INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE SAN ANDRES TUXTLA
ANTOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PRESENTA:
ING. MARTA GABRIELA LIMÓN OROZCO DOCENTE DEL ÁREA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
SAN ANDRES TUXTLA, VER; A DICIEMBRE 2012 1
ÍNDICE INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3 CAPÍTULO 1 Conceptos de la Administración de Proyectos
1.1 Definición de proyecto....................................................................................... 6 1.2 Significado e importancia de la Administración de Proyectos ........................... 9 1.3 Fases de la administración de proyectos ........................................................ 10 1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto. (Alcance, estructura, especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos). ......................... 13 1.5 Actividades del proyecto.................................................................................. 17 1.6 Matriz de asignación de responsabilidades. Control mediante gráfica de Gantt. .............................................................................................................................. 21
CAPÍTULO 2 Representación de Proyectos mediante una Red.
2.1 Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas. ............ 34 2.2 Análisis de redes de actividades. CPM PERT................................................. 37 2.3 Cálculos de la ruta crítica con holguras........................................................... 57 2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programaci ón de un proyecto. ................ 62 CAPÍTULO 3 Optimización de redes de Actividades.
3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempo-costo, y Siemens (SAM). .................. 71 3.2 Organización, asignación y balanceo de los recursos..................................... 89 CAPÍTULO 4 Control del proyecto
4.1 Métodos de Control (gráfica de avance y gráfica de rendimiento). ................ 103 4.2 Cierre del Proyecto (Informe y retroalimentación). ........................................ 114 Bibliografía......................................................................................................... 117
2
INTRODUCCIÓN Caracterización de la asignatura. La Administración de Proyectos se considera una asignatura fundamental en la carrera de Ingeniería industrial, debido a que proporciona las herramientas necesarias e imprescindibles para la gestión de un proyecto desde distintos puntos de vista; partiendo de la planeación de las actividades, la organización y control de los recursos necesarios hasta el cierre del proyecto.
Intención didáctica. Esta asignatura responde a la necesidad de proporc ionar al alumno de aptit udes y habilidades en el manejo de técnicas administrativas. De manera específica, el programa se concentra en analizar y aplicar las distintas metodologías de Administración de Proyectos, desde un enfoque integral. Es importante sensibilizar al educando sobre la necesidad real de construir proyectos viables que sustent en el desarrollo socioeconómico de cualquier país, apoyados en argumentos sólidos y metodologías especializadas para dichos fines. En el capítulo 1se refiere a la primera unidad donde se analizan los conceptos básicos y fundamentales de la Administración de Proyectos, tales como definición de proyecto, significado, fases, planificación de parámetros, alcance, estructura de la división del trabajo, especificaciones, estimación de tiempos, costos y recursos, actividades del proyecto, relaciones de precedencia, relaciones secuenciales así como la matriz de asignación de responsabilidades y el control mediante gráfica de Gantt. Es necesario el uso del MS Project que le proporcione al educando el desarrollo de una habilidad más en la aplicación de nuevas tecnologías de la información. En el capítulo 2 se presenta la segunda unidad, se realiza la representación de un proyecto mediante una red, y todos los elementos que la conforman: nodos, flechas, las actividades críticas, las no críticas, las holguras respectivas, su planteamiento que representa un paso fundamental en la toma de decisiones de cualquier proyecto, debido a las actividades más relevantes del proyecto. En este apartado se estudia la metodología CPM/PERT para aplicarse a la gestión de 3
proyectos como una herramienta cuantitativa en la toma de decisiones efectiva. Es necesario el uso del MS Project que le proporcione al educando el desarrollo de una habilidad más en la aplicación de nuevas tecnologías de la información. La tercera unidad es el capítulo 3, abarca aspectos que contemplan las relaciones tiempo-costo, costo tiempo, aplicando los métodos de reducción por ciclos y el aproximado de Siemens (SAM), con lo anterior se pretende que el educando adquiera la capacidad de organizar, asignar y balancear los recursos, con ello un aprendizaje que concluya en la Optimización de Redes de Actividades. Por último el capítulo 4 donde la cuarta unidad está conformada por el control y el cierre del proyecto. Con el primer objetivo se busca que el educando comprenda el uso y aplicación de las gráficas de avance y de rendimiento mediante la metodología adecuada para su correcta utilización. Para el segundo objetivo se estudia lo relacionado al cierre del proyecto y su respectivo informe. La Administración de Proyectos como herramienta fundamental en la formación del profesionista proporcionará el aprendizaje que debe poseer para aplicar la mejora continua en todos y cada uno de los procesos en los que participe, además de favorecer a la adquisición de conocimientos, desarrollo de habilidades y práctica de valores que hará un ser con las características idóneas para impactar positivamente en el ámbito laboral.
Objetivo general del curso: Planear y organizar actividades; así como integ rar, dirigir y controlar recursos en tiempo - costo aplicando herramientas de la gestión de proyectos.
Competencias previas: Conocer la distribución normal y cálculos de probabilidad. •
•
Conocer las características del proceso administrativo.
•
Conocer los conceptos principales de costos y presupuesto.
•
Habilidades para el dibujo de diagramas.
•
•
Manejo de paquetes computacionales. Destrezas lingüísticas para una comunicación oral y escrita.
•
Conocimiento de una segunda lengua. 4
CAPÍTULO 1
Presentación de la primera unidad
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
5
Competencia específica (Objetivo Educacional): •
Identificar los elementos que integran un proyecto en el ámbito profesional.
•
Identificar y relacionar correctamente las fases de la admin istración de proyectos.
•
Planear y organizar las actividades de un proyecto para el diseño de la matriz de responsabilidades; división del trabajo, tiempo y recursos.
•
Conocer y diseñar gráfic as de Gantt para progra mar las actividades de un proyecto.
Antecedentes de la administración de proyectos 1.- La administración de proyectos de alguna
2.- El inicio de la especialización se produce cuando
forma ha existido durante miles de años.
los agricultores aprendieron a cosechar más alimento
Algunos ejemplos son las
pirámides, los
que el que ellos mismos necesitaron, y cambiaban su
edificios de los griegos y los romanos, las
comida con otros hombres que eran capaces de
guerras y construcción de imperios.
pasar todo su tiempo en la fabricación de cosas útiles.
3.- Al aumentar la especialización, en lugar de hacer sus propias casas, carros, barcos, etc. Los hombres comenzaron a comprar los
5.- Henry Gantt estudio un detalle el orden de las operaciones en el trabajo.
de trabajadores expertos en esas artes.
Se centró en la construcción de barcos navales durante la primera guerra mundial (1914-1918). Sus diagramas de
4.- A finales del siglo 19, Frederick Taylor aplicó
Gantt
razonamiento científico a tareas realizadas en acerías
duración de todas las tareas en un
como el levantamiento y movimiento de partes mostrando
proceso.
especifican
la
secuencia
que el trabajo puede ser analizando y mejorando concentrándose en sus partes elementales .
6.- En 1957 la corporación DuPont invento el modelo llamado CPM (Critical Path Method). El uso principal dado al CPM era planificar y calcular el costo del trabajo de construcción en las plantas de su compañía.
6
y
7.- Durante la segunda guerra mundial
8.- La institución de ingenieros civiles
(1939-1945)
de
se
perfecciono
la
Gran
Bretaña (en
reconoció
administración de proyectos. La fabricación y las cadenas de producción fueron
acercamiento sistemático para la
optimizadas para producir materiales de
planificación
guerra más rápido y mejor.
trabajos públicos.
de
1944)
de
la
necesidad
proyectos
un de
9.- En 1958 el departamento de defensa de los estados unidos desarrollo el PERT (Program Evaluation and Review Technique) para dar soporte al proyecto Polaris. El uso del PERT se intensifico teniendo en cuenta que el pentágono, la nasa y otras funciones gubernamentales en los E.E.U.U. comenzaron a requerir el uso de la planificación de red en sus contratos con subcontratistas.
10.- Durante 1960 las organizaciones comenzaron a ver la ventaja de organizar el
12.- Durante la década de 1980 la de 1990
trabajo a través de proyectos y de hacer
muchas compañías de software ofrecieron
uso de estas técnicas para poder crecer y
herramientas cada vez más poderosas y
afrontar los cambios.
fáciles para planificar y controlar los costos y tiempos del proyecto.
11.- A mediados de los años 80 el PMI (Project Management Institute fundado en 1969 con base en Filadelfica) y luego el APM
13.- En los años de 1990, el interés en la
(Association For Project Management fundado
administración de proyectos se elevó debido a
en 1972 con base en Inglaterra) generaron
una convergencia de varios factores. Entre ellos
programas para probar si la gente cumplía
se destaca el desarrollo de software que facilitó
con los estándares que la administración
el uso de las técnicas administrativas.
1.1
Definición de proyecto.
profesional de proyectos requería.
7
1.1 Definición de proyecto Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear, analizar en forma sistemática un conjunto de datos y antecedentes, para la obtención de resultados esperados. Es de gran importancia porque permite organizar el entorno de trabajo. Surge como respuesta a lo concepción de una “idea” que busca la solución de un problema o a la forma de aprovechar una oportunidad de negocio. Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento específico en una determinada área o situación en particular a través de la recolección y el análisis de datos.
Proyecto: Es una secuencia de tareas con un principio y un final limitado por el tiempo, por los recursos y los resultados deseados (tiene un resultado deseado, fecha límite y un presupuesto, personal, suministros y dinero).
Ejemplos de proyectos
El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio en la estructura, la dotación. De personal, o el estilo de una organización.
El diseño de un nuevo vehículo de transporte.
Desarrollar o adquirir una nueva o modificar el sistema de información.
La construcción de un edificio o instalación.
La construcción de un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad en un país en desarrollo.
La ejecución de una campaña para cargar políticos.
La aplicación de un nuevo negoción procedimiento o proceso.
8
1.2
Significado e im portancia de la a dministración de pr oyectos.
Administración de proyectos: Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. Es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para completar un proyecto de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad (Baker 1999). Las formas y tipos de proyectos son de lo más diversos. Algunos son pequeños y bien definidos; otros son grandes y complejos. Sin importar el tipo de proyecto que uno va a realizar, si no aplica correctamente los conceptos de la administración de proyectos, crecerá el riesgo de no terminar a tiempo y de rebasar con mucho presupuesto. El plan de línea base para un pr oyecto puede demostrar en un formarlo grafico o tabular para cada periodo (semanal, mes), desde el inicio del proyecto hasta su terminación. La información debe incluir:
Las fechas de inicio y terminación de cada actividad.
Las cantidades de los diversos recursos que se necesitaron durante cada periodo.
El presupuesto para cada periodo, así como el proyecto acumulado desde el inicio del proyecto a través de cada periodo.
Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en práctica. Esto incluye realizar un trabajo según el plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa, a satisfacción del cliente. El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de línea base es arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerario ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, sin dinero y sin tiempo. La administración de proyecto nos ayuda a:
Estructuración de un buen plan.
Al control de un proyecto de principio a fin
Aceptación del plan, es decir respaldo de los demás.
Motivación de los involucrados
Mejor utilización de los recursos disponibles control de gastos de tiempo y dinero. 9
Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones y otros recursos con la finalidad de alcanzar una meta. Tres elementos de importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo del proyecto y el sistema de administración del proyecto. La administración de proyectos implica una gran importancia por lo que es usada en una gran diversidad de campos, desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroquímica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización, provocando con los métodos administrativos convencionales sean inadecuados, por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización.
1.3
Fases de la administración.
En la figura se muestra las 4 fases del ciclo de vida de un proyecto, así como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una. A med ida que el proyecto pasa por él, las organizaciones, los individuos y los recursos desempeñan funciones muy importantes.
10
Fase 1: Inicio Consiste en descubrir una necesidad, un problema o una oportunidad, pudiendo suceder que el cliente pida propuestas a individuos, a un equipo de proyecto o a empresas (contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema. El cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado solicitud de propuesta. Con el que pide a individuos o contratistas que presenten propuestas sobre como resolverán ellos el problema, junto con el costo y el programa correspondiente.
Fase 2: Planeación Consiste en encontrar una solución a la necesidad o al problema. Al cliente se le presenta una propuesta uno o más individuos o empresas que requieren que les pague por implementaría, para ello se requiere el tiempo necesario para estripar los tipos y la cantidad de recursos necesarios, así como el tiempo que tardan en diseñar y realizar la solución propuesta.
Fase 3: Ejecución Consiste en implementar o poner en práctica la solución propuesta. Se planea detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo. En esta fase se cumple el objetivo del proyecto, quedando el cliente satisfecho porque la obra se terminó en su totalidad con la calidad deseada, sin rebasar el presupuesto y el tiempo.
Fase 4: Control Aquí se efectúan una serie de actividades de cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado, evaluando la ejecución del proyecto a fin de averiguar que podría mejorarse si otro similar se llevara a cabo en el futuro. Habría que obtener retroalimentación del cliente para determinare su grado de satisfacción y si el proyecto correspondió o no a sus ex pectativas. Además habría que pedirle al equipo de proyecto recomendaciones para mejorar la ejecución del proyecto .
11
Inicio 1.-Es la definición del proyecto. 2.-Metas y objetivos a alcanzar 3.-Decide cuales son las principales tarea 4.-Determinar los recursos, identificar los riesgos y restricciones .
Planeación Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido. El plan de proyecto muestra: 1.-Exactamente cuántas tareas deben realizarse. 2.- Quien hará cada tarea 3.-El costo estimado de cada tarea 4.- La secuencia de las tareas (presupuesto)
Fases de la
5.- La duración estimada de cada tarea y longitud del proyecto global calendario .
Administración de Proyecto
Ejecución 1.-Es la puesta en marcha del proyecto. 2.-Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales con las estimaciones srcinales 3.-Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear rioridades.
Control 1.-Verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido. 2.-Monitorea las actividades. 3.-Monitorización del trabajo realizado, analizando de cómo el proceso difiere de lo planificado. 4.-Indica las acciones correctoras necesarias
Conclusión 1.-Reconocimiento de logros y resultados. 2.-Cierre de operaciones y dispersión del equipo. 3.-Aprendizaje de la experiencia del proyecto. 12
4.- Revisión de procesos y resu ltados.
1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto (alcance, estructura, especificaciones y estimaciones de tiempo, costo y recursos). La consecución exitosa del objetivo del proyecto sue le verse limitada por cuatro fa ctores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente.
Alcance de un proyecto Es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las estrategias (las cosas por hacer), es decir los productos u objetos tangibles que han suministrarse cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al comenzar el proyecto. El cliente espera que el alcance se lleve a cabo con la calidad deseada.
Costo Es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por la terminación aceptable del proyecto. El costo basa en el presupuesto que abarca una estimación de los costos relacionados con varios recursos que servirán para llevar a cabo el proyecto. Puede incluir los sueldos de los que trabajan en él, los materiales y suministros, el arrendamiento de equipo o de instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se encargan de algunas actividades.
Programa Es el cronograma que específica cuando empezaran y terminaran las actividades. El objetivo de un proyecto generalmente establece el tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convencida por el cliente y la persona o empresa que se encargaran de realizarlo. El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto, en determinar fecha y con entera satisfacción del cliente. Para facilitar su consecución, es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto; en él se incluirán todas las actividades, los costos conexos y las estimaciones del tiempo necesario para incluirlos. Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar totalmente el proyecto dentro de los límites del presupuesto y el tiempo .
13
Este esfuerzo de planeación incluye los siguientes pasos:
1.- Definir con claridad el objeto del proyecto: La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizara el proyecto.
2.- Dividir y subdividir el alcance en “piezas” importantes o paquetes de trabajo: Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo de proyecto durante el proyecto. Por lo general, la estructura de división del trabajo identifica la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.
3.- Definir las actividades específicas que es necesario realizar para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. Las especificaciones incluyen todos los requisitos de importancia para cumplir con la medida de la calidad del proyecto, los materiales que se van emplear, el estándar que hay que alcanzar,. Los ensayos que se harán, etc.
4.- Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5.- Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada actividad. También es necesario determinar qué tipo de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada.
6.- Hacer un estimado de costos para cada actividad El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
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7.- Calcular el programa y presupuesto de un proyecto, para determinar si se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es eso, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea base alcanzable, realista . La planeación determina que se necesita hacer, quien lo hará, cuánto tiempo se necesitara y cuanto costara. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumpliendo sus fechas de terminación o han satisfecho sus requisitos solo en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea base viable antes de que se iniciara el proyecto.
Estimación de costos Es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una as ignación por infl ación o una reserva para contingencias de costo.
Principales técnicas para la estimación de costos 1.- Estimación por analogía: Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto anual.
2.- Determinación de tarifas d e cost os de re cursos: La persona que determina las tarifas debe reconocer las tarifas de costos unitarios, tales como el costo del personal por hora y el costo de material.
3.- Estimación ascendente: Implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individual con el nivel más bajo de detalle.
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4.- Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma.
5.- Software de gestión de proyectos: Es ampliamente para asistir en el proceso de estimación de costo a través de las herramientas de simulación y estadísticas.
6.- Análisis de propuestas para licitaciones: Se incluye el análisis de propuestas para licitaciones y un análisis de lo que debería costar el proyecto .
Estimación de tiempos La estimación del tiempo forma parte de gestión del tiempo de la administración de proyectos. Ejemplos de técnicas de estimación:
Análisis de puntos de función
Técnicas de descomposición
Modelos empíricos de estimación
Herramientas automáticas de estimación
Factores que restringen el éxito del proceso
16
1.5
Actividades de l p royecto.
Estructura de división del trabajo Agrupación de elementos de proyectos orientada a entregas que organiza y define el ámbito total de trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles descendientes representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La estructura de división de trabajo (edt) también debería identificar las relaciones de los elementos entre si y las relaciones de estos con el producto final.
Definición de las relaciones jerárquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de información.
Una edt se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se asocia solamente a un mayor nivel (evitando superposición de objetivos y esfuerzos).
Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto.
La edt se puede asociar a una edo-estructura de división de la organización para definir quién será responsable de cada ta rea.
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el “como” se hará el trabajo.
El equipo asignado al proyecto Bajo el concepto de la administ ración de proyectos se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones del equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y el control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave: 17
Gerente de proyectos.
Ingeniero de proyectos.
Gerente de construcción del proyecto.
Coordinador de construcción del proyecto.
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto.
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.
Supervisor de costo y programas del proyecto.
Administración del proyecto.
Gerente de aprovisionamiento del proyecto.
Asistente del controlador del proyecto.
Lista de actividades Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecución, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo las omisiones de las actividades se distribuirán más tarde al hacer la red correspondiente. Es conveniente enumerar progresivamente las actividades para su identificación y en algunos casos pueden dominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutaran. En términos generales, se considerara actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones con tiempos determinables de iniciación y determinación.
Matriz de secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de actividades:
Por antecedentes
Por secuencia
Por antecedentes, se les preguntara a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de ellas tengan por lo menos un antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero. En el segundo caso el procedimiento se preguntará a los 18
responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciada con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.
Ejemplo1.- Planta de energía Símbolo A
Listadeactividades Diseño de la planta
B C D E F G
Precedencia ---
Selección de lugar Selección deproveedores Selección del personal Preparación del lugar Fabricación delgenerador Preparación de un manual de operaciones
H I J
Instalar el generador Entrenar alos operarios Obtención delalicencia
AA A B C
Secuencia B,c,d E F,g I H H,i
C --E,f D,f H,i
J J ---
2.-Matriz de secuencia Actividad
Secuencia
T
0
6,
0
1
5
2
2
1,4
3
3
--
4
4
2
5
5
4,2
2
6
1,3,5
5
19
Ejemplo 3 Símbolo A B C D E F
Listadea ctividades Revele y coloque la caja Insertelabotelladeagua Inserte los cristales Inserte cuña la Inserteeldivider(s) Dobledelvestidode preparación y relleno en
Precedencia --A A A B,c,d E
cajas Inserte los tejidos finos Inserte los yesos Coloque tapa la Caja
G H I J
E E F,g,h
Secuencia B,c,d E E E F,g,h I
I I J I
---
4.- Matriz de secuencia
Actividad
Secuencia
T(min)
0
1
3.6
1
2
2.7
2
3
1.2
3
4
3.5
4
5
1.8
5
6
5.6
6
7
6.3
7
8
8.6
8
9
4.1
9
---
3.2
20
1.6 Matriz de asi gnación de respo nsabilidades – control medi ante grafi ca de Gantt La matriz de asignación de responsabilidades (raci por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera, se logra asegurar que cada uno de los com ponentes del alcance este asignado a un individuo o a un equipo.
Matriz de asignación de responsabilidades Rol
Descripción
R
Responsable
Responsable
A
Accountable
Aprobador
C
Consulted
Consultado
I
Informed
Informado
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista solo un r, si existe más de uno entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices rasci. Es quien debe ejecutar las tareas. Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Solo puede existir una por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas. Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional). Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados. Se le informa y se le consulta información, la comunicación es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario, que en cada actividad se asignen los 4 roles, pero si por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). 21
Una matriz de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la estructura versus de los recursos definidos en el objetivo. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una matriz de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas.
Ejemplo:
Actividad/recurso Ricardo R Investigación
Esteban I
Mariana A
A
R
CARI
Planificación Desarrollo Verificación
Lucia I
de I
R
A
erro.
ACTIVIDAD Escoja un proyecto y divídalo en partes o pasos o componentes, estime el tiempo necesario e identifique la persona o por grupo responsable de ejecutarlo.
“Conclusión de nuestros estudios universitarios”
Inicio
Meta: terminar nuestra carrera Objetivo: adquirir conocimientos básicos de la carrera para aplicarlos en el área laboral, y contribuir al desarrollo del entorno.
Recursos: económicos, equipo de cómputo, calculadora, material de papelería, conocimientos previos, accesorios personales.
Planeación
1.- Tareas: •
Pagar la inscripción
•
Ingresar al instituto 22
•
Cursar el semestre correspondiente
•
Realizar actividades extraescolares
•
Servicio social
•
Residencia
•
Actividades para el proceso de titulación ( examen o tesis)
2.- Quien hará la tarea: el estudiante 3.-Costo estimado: $35 000 5.-Tiempo estimado: 4 años y medio. Tarea
Responsable
Tiempo
Estudiante
6 meses
Estudiante
6 meses
Estudiante
6 meses
Estudiante
6 meses
Estudiante
6 meses
Estudiante
6 meses
Estudiante
6 meses
Pagar inscripción Servicio social Cursar semestre
Estudiante
6 meses
Pagar inscripción Residencia Titulación
Estudiante
6 meses
Pagar inscripción Ingresar al instituto Cursar el semestre correspondiente Realizar actividades extraescolares Pagar inscripción Ingresar al instituto Cursar el semestre correspondiente Realizar actividades extraescolares Pagar inscripción Cursar el semestre Pagar inscripción Cursar el semestre Pagar inscripción Cursar el semestre Pagar inscripción Cursar el semestre Pagar inscripción Cursar el semestre
23
Gráfica d e Gantt El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en la cual la lista de actividades ya debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje horizont al corresponde al calendario, o escala de tiempo defini do en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal. Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, la cual explica porque los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad. Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración de proyectos porque no solo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuales actividades van adelantadas en la programación y cuales están atrasadas. En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes pr oyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descomponen la actividad o dar una tarea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuales actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afect e la duración del proyecto.
24
Ejercicio 1:
Gráfica de Gantt (Tareas)
25
Ejercicio 2
Gráfica de Gantt Tareas
Días
26
Ejercicio 3:
Matriz de secuencia Tarea
Matriz de precedencia
Secuencia
0
1
1
2,3,4
2
3,4
T
Tarea
0
1
-
2
1
2 3
3
4
2
4
-
1
Precedencia
3
1,2
4
1,2,3
T 2 3 2 1
Gráfica de Gantt
Actividades
Días
27
Ejercicio 4:
Matriz de secuencia Tarea
Secuencia
T
0 1 2
1 2,3 4
0 2 3
3 4 5 6
5 6 6 -
4 3 3 3 Gráfica de Gantt
Ejercicio 5:
Matriz de precedencia Activ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Antecedente 0 0 1 5,7 2 3 1 6 6 4,9 8,10 8
T 4 3 2 5 3 2 4 3 2 5 2 4 Gráfica de Gantt
28
Ejercicio 6:
Matriz de secuencia Activ.
Secuencia
T
0 A B
A B ,c D,f
0 2 1
C D E F G
E E G G -
33 4 2 2 Gráfica de Gantt
Ejercicio 7: Realizar la gráfica de Gantt con la sig. Información:
Activ.
Antc.
A B C D E F G
0 A A B C,d G E,f
Tiempo Tiempo Tiempo Optimo Probable Pesimista 1.4 1.9 2.8 0.6 1.0 2.0 2.4 3.0 4.0 2.0 2.5 3.2 3.6 4.0 4.6 1.0 1.5 2.5 1.8 2.2 2.8
T 2 1 3 3 4 2 2
Matriz de secuencia Activ.
Secuencia
T
A B C D
B ,c D,f E E
2 1 3 3
E F G
G G -
4 2 2 29
Ejercicio 8:
Matriz de precedencia
Matriz de secuencia
T ar eas
Precedencia
T
Tareas
S e cu en ci a
T
1 2 3
2 1
5 3 2
4 5 6 7 8 9
3 1 7 1 4,6,9 5,7
3 4 4 2 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3,5,7 1 4 8 9 8 9 8
5 3 2 3 4 4 2 2 3
Gráfica de Gantt
30
CAPÍTULO 2 Presentación de la segunda unidad
REPRESENTACIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED
31
Competencia específica (Objetivo Educacional ): •
Realizar la representación gráfica de un proyecto que permita determinar los tiempos de terminación de las actividades e identificar la ruta crítica.
•
Aplicar la metodología PERT para determinar la probabilidad
de
cumplimiento de la programación de un proyecto.
2.1 Redes de acti vidades (elemen tos de unan red con nodo s y flechas). ¿Qué es una red? Se llama así a la representación gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc., de las actividades a realizar.
Elementos de una red
Evento o nodo: Se llama así al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío
posible de
iniciación o de terminación; es necesario dibujar un pequeño círculo los que señalarán el principio o fin de la actividad.
Flechas: Representan las actividades, las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización. Pueden ser horizont ales, verticales ascendentes, descendentes, curvas, rectas, quebradas etc.
Ligas: En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad con otra, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en for ma punteada, que tiene duración de cero.
32
Construcción de una red Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como evento "j", el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar: 1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se srcine el problema.
33
3) No se deben tener al inici ar la red, varios eventos que parten de acti vidades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:
Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:
34
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construcción. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a parti r de las actividades hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te). Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duración total del mismo el cual puede ser: 1. Menor del tiempo previsto 2. Igual del tiempo previsto 3. Mayor del tiempo previsto.
2.2 Análisis de las redes de ac tividades CPM – PERT Objetivo de las redes de actividades: Evaluar las posibilidades de concluir un proyecto dentro de un cierto tiempo. CPM (Critical Path Method): Método del camino crítico es uno de los siste mas que siguen los principios de redes, fue desarrolla en 1957 y se utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. PERT (Programa Evaluation and Revien Tehnique): Técnica de evaluación y revisión de proyectos, es una técnica de redes desarrollada en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control de costo. El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es 35
una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conoces en forma determinísticas y se pueden variar cambando el nivel de recursos utilizados.
Camino critico El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo . No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo. El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:
Lanzamiento de un nu evo producto al mercado.
Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico.
Preparación del presupuesto de una empresa.
Realización de auditorias de estados financieros.
Prevaleciendo como características de los proyectos el que:
No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.
Se busque realizarlos con el óptimo aprovec hamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo programado.
36
La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en 3 fases básicas: Planeación, programación y control
La planeación requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos, tiempo e interrelaciones entre actividades.
La programación requiere detallar fechas de inicio y terminación.
El control requiere información sobre el estado actual y analizar posibles trueques cuando surgen dificultades.
Herramientas de planeación
Graficas de Gantt
Modelos de redes
Redes determinadas (CPM= método de la ruda critica)
Redes probabilísticas (PERT= técnica de evaluación y revisión de programa)
También existen otras técnicas.
Planeación y control de proyectos PERT-CPM La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación, y programación y coordinación de actividades.
Programas de construcción
Preparación de propuestas y presupuestos
Programación de computadoras
Planeación de mantenimiento e anulación de sistemas de cómputo.
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quizá la diferencia más importante es que srcinalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se pusieron determinantes en CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente histórica.
37
Ejercicio 1: Realizar la red medida de la siguiente lista de actividades.
Act
Sec
t
0
1
0
1
2,3
2
2
4
3
3
5
4
4 5
6 6
3 3
6
/
3
t = 12 día
38
Ejercicio 2 Act
Sec
t
0
1
0
1
2
4
2
3,4,5
2
3
4
3
4
5
1
5
/
5
t = 15 días
39
Ejercicio 3 Act
Sec
t
0
1,2,3
0
1
4
3
2
5
2
3
6
5
4
7
4
5 6
7 8,9
3 1
7
/
3
8
7
4
9
/
2
t = 13 días
40
Gráficas PERT La gráfica PERT es una gráfica srcinal de redes no medidas que contienen los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y termina n en un evento j. En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación, generalmente los números de eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectángulo la duración estándar (t)
de la actividad. En la mitad
superior del evento se anota el numero
progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la última lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto.
Ejemplo:
41
Fases del PERT – CPM 1. Planeación: Se indica descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye 42
un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flecha) representan una actividad. El diagrama de flecha completo da una representación gráfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La construcción del diagrama de flechas como una fase de planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. Será más importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto.
2. Programación: Es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades del proyecto. Además el proyecto debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se debe usar eficientemente los recursos limitados.
3. Control: Incluye el uso del diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos de tiempo del proceso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la poción restante del proyecto. Lo primero que hay que hacer para construir un diagrama PERT es organizar una lista, lo más completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra del proyecto. Para ello es necesario que la persona que va hacer el PERT/CPM estudie cuidadosamente el proyecto y que se valga de las informaciones de todas las demás personas que estén relacionadas con las mismas, tales como ingenieros, técnicos, fabricadores de materiales, ensambladores, maestros y cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una información. Después de realizar un diagrama PERT, debemos enumerar los eventos. Las manera más correcta de hacerlo es la siguiente: se enumera cada evento saltando de un al otro en el sentido de las flechas que representan las actividades, teniendo cuido de no enumerar ninguno, sin que todos lo demás que lo procedan en el diagrama hayan sido enumerados. Así, antes debemos enumerar un evento, verificaremos cuantas flechas llegan a él.
Ejercicio 1 Act
Sec
t 43
0
1
0
1
2,3
2
2
4
3
3
5
4
4
6
3
5
6
3
6
/
3
Ruta crítica: 1, 3, 5 y 6 = 12 días
Ejercicio 2
44
Act
Pr ec
t
A
/
2
B
A
3
C
/
2
D
C
3
E
D
2
F
B
3
G
D,E,F
3
H
G
2
Ruta crítica: A, B, F, G Y H = 13 días
Ejercicio 3.- Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una serie de chalets.
45
Las actividades que se tienen que realizar son las siguientes:
El orden en el que deben efectuase las distintas tareas son las siguientes:
46
La actividad A es previa a todas.
Las actividades B y C son simultáneas.
Las tareas D, E y F son correctivas a partir de B.
Las actividades G y H también son correctivas pero a partir de A.
La actividad I solo puede enunciarse cuando las tareas se han terminado. las actividades A, B, C, D, E, F, G y H.
Las actividades J, k y L son correctivas a partir de C.
La actividad M puede enunciarse cuando las tareas han terminado .
Teniendo en cuenta lo anterior 1. Realizar la matriz de precedencia y secuencia. 2. Elaborar grafica de Gantt. 3. Realizar la red medida. 4. Realizar la red PERT. 5. Señalar el camino crítico y explicar su significado.
2.3 Cálculo de la ruta crítica con holguras 47
Hillier y Liberman, en su publicación editorial Investigación de operaciones, año 2001 afirman que “la holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de determinación más lejana y su tiempo de terminación más cercana. Una holgura en el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto total es decir, el margen de tiempo disponible entre los tiempos más prontos posibles en alcanzar su suceso final excluyendo el tiempo de la actividad. Las holguras proporcionan información sobre el tiempo de holgura disponible para las operaciones individuales. Por ejemplo, las holguras calculadas durante la programación se pueden utiliz ar en el ajuste de capacidades para desplazar las operaciones entre las fechas más tempranas y las más tardías o para ampliar las duraciones. Las siguientes holguras se calculan durante la programación:
Holgura total La holgura total es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas las fechas más tardías de las operaciones sucesoras o la fecha final extre ma del grafo . La holgura total puede ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total = fin más tardío - fin más temprano). Si las fechas más tempranas y más tardías de una operación coinciden en el mismo día, la holgura total será cero.
Holgura libre La holgura libre es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas las fechas más tempranas de las operaciones sucesoras o la fecha de fin ex trema del grafo. La holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema calcula primero la fecha de inicio más temprana para todas las operaciones sucesoras y
48
resta el intervalo de la relación de ordenación. La fecha más pequeña menos la fecha de inicio más temprana de una operación determina la holgura libre.
Fórmulas:
HTij = ITij – TIPi HLij = TIPj – TIP – Dij
HT= Holgura total HL= Holgura libre TTT = Tiempo de terminación más tardío.
ITij = TTTj – Dij
TIP = tiempo de inicio más próximo.
TTij = TIPi + Dij
IT = inicio más tardío. TT = terminación más próximo.
Ejercicio 1
49
Actividad Duración ij
Dij
TIPi
TTij
ITij
TTTj
HTij
Hlij
(O,1)
2
0
2
2
4
2
0
(0,2)
3
0
3
0
3
0*
0
(1,3) (2,3)
2 3
2 3
4 6
4 3
6 6
2 0*
2 0
(2,4)
2
3
5
4
6
1
1
(3,4)
0
6
6
6
6
0*
0
(3,5)
3
6
9
10
13
4
4
(3,6)
2
6
8
17
19
11
11
(4,5)
7
6
13
6
13
0*
0
(4,6)
5
6
11
14
19
8
8
(5,6)
6
13
16
13
19
0*
0
SEC
T
Ejercicio 2 ACT
50
0 1 2 3 4 5 6
1 2,3 4 5 6 6 /
Actividad Duración ij Dij (0,1) 2 (1,2) 3 (1,3) 4 (2,4) 3 (3,5) 3 (4,5) 0 (5,6) 3
0 2 3 4 3 3 3
TIPi 0 2 2 5 6 8 9
TTij 2 5 6 8 9 8 12
ITij 0 3 2 6 6 9 9
TTTj 2 6 6 9 9 9 12
HTij 0* 1 0* 1 0* 1 0*
Hlij 0 0 0 0 0 1 0
Ejercicio 3
51
ACT 0 1 2 3 4 5 6 7
SEC 1,3 2,4 6 5 5,6,7 7 7 /
T 0 3 2 4 3 5 2 4
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación de proyecto. 52
La planificación y programación basadas en grafos requiere una labor previa de análisis que aborde los siguientes trabajos: 1. Descomposición estructural y ordenada del proyecto en subsistemas y cada uno de estos en las actividades que lo integran. 2. Descripción detallada de las actividades que integran el proyecto. 3. Asignación de cada actividad de los recursos necesarios (humanos y materiales) y del tiempo estimado para su ejecución. 4. Establecimiento de las dependencias secuenciales entre las distintas actividades. La diferencia entre el método PERT y CPM radica fundamentalmente en que mientras el CPM establece los tiempos en función de experiencias anteriores regulares o similares, el PERT utiliza el cálculo de probabilidad para fijar el tiempo estimado. Por ello, utiliza como modelo de distribución de probabilidad la distribución B, en la que si es el tiempo más cortó (optimista) y el tiempo más largo (pesimista) y el del valor más probable, puede establecerse que:
: ( )=
∶
=
− ɕ
+4 + ɕ
Se define una nueva variable aleatoria n de la siguiente manera:
=
+
+⋯ +
=
Donde las “n” variables aleatorias representan las duraciones de las “n” actividades, que conforman el camino crítico. Así pues, “n” es la variable aleatoria que mide la duración del proyecto. Al aplicar el teorema central del límite del cálculo de probabilidades, y siempre que el número de actividades del camino crítico lo suficiente elevado, la variable aleatoria n mide la duración del proyecto sigue una distribución normal, cuya medida y varianza de las 53
duraciones de la diferentes actividades que constituyen el camino crítico (
=
D;y
=
).
Esta consideración permite calcular la probabilidad de terminación del proyecto en un plazo no superior a T unidades de tiempo. Ahora, es posible estimar la probabilidad de que un nodo, en la red suceda en un tiempo programado específico con anterioridad. Como las duraciones de las actividades que un nodo de inicio al nodo, con variables aleatorias, también tiene que ser una vari able aleatoria. Suponiendo que todas las actividades en la red sean estadísticamente independientes, se puede determinar la media y la varianza. Si solo hay una ruta desde el nodo de inicio hasta el nodo, la media es la suma de las actividades esperadas Ď para las actividades de lo largo de esa ruta y la varianza de las mismas actividades.
Objetivo del PERT: Encontrar el tiempo medio de la desviación estándar de la ruta crítica.
Ơ =
ɕ + ɕ +⋯ + ɕ
El PERT da una distribución de probabilidad para el proyecto, esta es una distribución normal, con una media y una desviación estándar. Para determinar la probabilidad de terminar un proyecto deberá utilizarse la tabla de distribución normal con la siguiente fórmula:
= =
− −
X = fecha de terminación deseado del proyecto ɕ µ = Tiempo promedio esperado para el termino del proyecto 54
= Desviación estándar P = Tiempo pésimo O = Tiempo optimo
Ejercicio 1 Determinar la probabilidad del siguiente proyecto: a) P(T ≤ 27)
b) P ( 28 ≤ T ≤32)
c) P ( 31 ≤ T ≤ 34)
Realizar la red medida, calcular los tiempos máximos y mínimos y describir el camino crítico.
Act 01/// 12135 2 3 47333 56158
Sec
O
m
p
3,5 4,8
2 2
4 2
6 2
67236 7 86246 9 10 11
9,10
2
6
9
11 11 /
3 2 3
5 5 3
9 8 3
σ
t 0 3 4 2 3 4.8 ≈5
/ 0.66 0.66 0 0 1.66
2.6 5.6 ≈≈36 4 5.3 5≈ 2 3
0.66 1.16 0.66 1 1 0
Red medida
55
a) P (T ≤ 27) =
T = 30 días
= 2.53 =
27 − 30 = −1.18 2.53
P = 0.1190 = 11.90% La probabilidad de terminar el proyecto en un lapso de 27 días es de 11.90%.
56
b) P (28 ≤ T ≤32) = =
28 − 30 = −0.79 2.53 .
= 0.79
P = 0.2148 P = .7852
−
=.
= . %
La probabilidad de terminar el proyecto entre 28 y 32 es de 57.04%
c) P ( 31 ≤ T ≤ 34) =
31 − 30 = 0.39 2.53
=
34 − 30 = 1.58 2.53
P = 0.6517 P = 0.9429
−
=.
= . %
La probabilidad de terminar el proyecto entre 31 y 34 días es de 29.12%
Ejercicio 2 57
Considerando las siguientes actividades a) Realizar la red medida con tiempos mínimos y máximos b) Indicar ruta critica c) P (T ≤ 22)
Act 0 A B C DE246 E F G H/123 I J KJ135
Sec A,B
O 0
m /
p /
t /
σ
D C,I D,F
1 3 2
3 4.5 3
5 9 4
/ H,G,K J
4 1 2.5
7 1.5 3.5
16 5 7.5
/4 /
1.5
5 3
6 4.5
3 5 3 4 8 2 3.75 ≈ 4 2 5 3 3
0.67 1 0.33 0.67 2 0.67 0.83 0.33 0.33 0.5 0.67
/
Camino crítico B,C,D,E = 20 días 58
P (T ≤ 22) = 2.53 =
22 − 22 = 0.500 2.89
P = 50 % La probabilidad de que el proyecto termine en 22 días es de 50%.
Ejercicio 3 a) Red medida con tiempos máximos y mínimos b) Ruta crítica c) P (T ≤13) P(12 ≤T≤18) P(T ≤ 20)
59
CAPÍTULO 3 Presentación de la tercera unidad
OPTIMIZACIÓN DE REDES DE ACTIVIDADES
60
Competencia específica (Objetivo Educacional): •
Conocer y aplicar los métodos de reducción por ciclos y SAM para la optimización de los recursos de la red de actividades.
•
Organizar y asignar los recursos disponibles de la empresa a un proyecto mediante el método de balanceo.
•
Desarrollar la habilidad de toma de decisión a partir de alternativas de
solución. Objetivos:
3.1 Conceptos, relaciones, métodos, tiempo-costo y siemens (sam) Red: Se llama red a la repres entación gráfica de la matriz de ant ecedentes, secuencias y tiempos, mediante ellas es posible mostrar en forma clara y comprensible, la relación, interrelación, secuencias, etc. De las actividades a realizar.
Optimizar: Es buscar la mejor manera de realizar una actividad.
Optimización de redes: Es buscar la mejor manera (solución) para realizar un proyecto, en menor tiempo y en un menor costo.
Relaciones tiempos- costos En las dimensiones de la administración del ciclo de vida, existen variabilidades en las diversas medidas de entradas y salida (de recursos) y el hecho de que las diferentes medidas puedan ser más apropiadas en una etapa del ciclo de vida que en otra s sugiere que la administración de proyectos se debe enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto genéricas y críticas. Las mejores dimensiones generalmente se obtendrán de las personas que supervisaran el trabajo o quien lo haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son tiempo, costo y realización.
Costos: Se refiere a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto. Uno debería evaluar estimar de vez en cuando los términos en erogaciones parciales y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas. 61
La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios. Históricos y pre calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir antes de la ejecución de las actividades, los costos pre calculados pueden ser estimados o estándares. En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los costos pres calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre calculados del periodo siguiente. En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son os costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y el valor dl material directo. Esto significa que los costos se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos. Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplica en la técnica de presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente: a) Costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en todas las actividades que comprende el programa. b) El costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto. c) El costo de cada actividad que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada actividad. d) El costo unitario de cada actividad que incluye cada actividad que incluye el valor de cada unidad de trabajo o resultado. e) El costo de los insumos que comprende el valor de cada material directo que se asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la clasificación según el objeto del gasto.
Este presupuesto de operación se establecerá metas más flexibles de costo en relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado .
62
Existen tres tipos de costos: Costo directo: se llama directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporte, etc.
Costos indirectos: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión.
Costos circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión mas clara y simple de este costo son las multas.
El tiempo : Se refiere al termino del progreso del programa que se ha establecido; basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aquí se responden cuestiones como ¿Está siguiendo el proyecto del programa? ¿Cuantos días debe tomar? Cabe mencionar que el costo y el tiempo están internamente relacionados ya que el costo del tiempo y el tiempo depende del costo.
Siemens (SAM) Es considerada muy útil en la reducción de la duración de un proyecto. A pesar de no garantizar una solución óptima, da en general soluciones buenas sobre todo si la red es muy compleja. El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor, que es un tipo de prorrates del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. Pasos para el siemens (SAM) 1.- Construya una red de actividades del proyecto con tiempos normales. 2.- Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de ejecución de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.
63
3.- Determine cuando debe acotarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración del proyecto. Algunas rutas no deberán acortarse. 4.- Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad. 5.- La cantidad que una actividad se acortara se asignara de acuerdo al sigui ente procedimiento: asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad .
Método de reducción por ciclos Objetivos:
Es encontrar la duración óptima el proyecto, así como también encontrar la duración mínima posible al mejor costo.
La duración optima del proyecto, ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo.
En este método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemática, considerando todos los factores involucrados, el contenido se refiere al orden de los intentos de reducción de la red:
El ciclo, el cual se refiere al orden de los intentos de reducción de la red.
Las actividades relevantes, donde se enlistan aquellas actividades que al reducirse acortaran la duración del proyecto.
Las holguras afectadas, en donde se enlistan aquellas actividades que al reducirse las actividades relevantes.
La
reducción a efectuar, donde se describen cuanto se reducirán las
seleccionadas.
La nueva duración, la cual se refiere a la nueva duración del proyecto una vez efectuada la reducción del ciclo actual.
Costos pendientes Los costos de cada actividad realizada en tiempos estándar y en tiempos óptimos son proporcionados por las personas responsables de la ejecución de acuerdo con los presupuestos preparados para ellas. Esos costos se anotan en la matriz de información. Estos gastos deben ser erogados aun cuando no se lleve a cabo el proyecto por lo que se 64
basa en la ejecución del mismo se efectúa en el menor tiempo posible para que el incremento, por este concepto, a los gastos del proyecto sea menor. Los presupuestos contiene el costo normal $N para las actividades a tiempo estándar y el costo limite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo. La red comprimida nos indicará que actividades son las que se optimizan en tiempo. En todo caso este costo es el máximo posible. Con los costos anteriores y los intervalos de tiempos ya conocidos se determinan las actividades. Se llama pendiente a la relación que existe en el incremento del costo y la comprensión del tiempo. La pendiente se expresa que por medio de un quebrado o solamente por el costo cuando el tiempo es igual a la unidad. Para determinar el numerador de esta relación se resta el costo normal al costo límite y el denominador se resta el tiempo optimo del tiempo estándar.
m=
$
$
Ejercicio 1 Una actividad tiene un costo de $800 y costo normal de $600 si hace a un tiempo de 3 días ¿Cuál es la pendiente que ejecuta en un tiempo óptimo de 1 día?. m=
=
=100
65
Ejercicio 2 Si el costo límite es de $800 y el co sto normal $600 por un tiemp o de 2 ¿Cuál es la pendiente si se ejecuta la actividad en un tiempo óptimo de 1?
Ejercicio 3 Si L=800 y N=300 en un t=3 ¿Cuál es la pendiente de la actividad si se ejecuta en un tiempo óptimo de 1?
66
Ejercicio 4 Realice la comprensión a un costo total mínimo de las siguientes actividades, el costo l fijo es de $50 x día. Act 0 1 2 3 4
Sec. 1,2 3 4,5 4 -
t 0 3 2 5 4
óptimo 1 1 2 2
$M 100 250 300 400
$L 300 400 900 500
m 100 150 200 50
56
6-
13
12
100 400 $1550
100 500
0 100
1) Calcular pendientes
m = $L-$N/t-0
m 1=300-100 =200/2=100 3-1
2) Realizar red medida a tiempo estándar
3) Sacar el costo total del proyecto a tiempo estándar CT= ∑$N+ costo fijo+ costo por actividad Costo fijo=$Cf/día x tiempo de duración del proyecto Costo x actividad= costo por comprensión. CT=1150 + (50 X 12) + 0 CT=$2150.00 Red con un tiempo estándar, el costo es de $2150.00
67
4) Sacar el maximín) (Suma de los tiempos óptimos)
1, 3, 4= 5 maximín 2, 4=3 2, 5, 6= 4 5) Elaborar una segunda red medida con el maximín
CT=1550 + (50 X 5) + 1000 CT=$2800 6) Realizar una red intermedia 12 + 5=
= 8.5 = 9
CT=1550 + (50 X 9) + 200=$2200
68
7) Realizar una 4 a red: sumando la red de maximín y la intermedia
=
= 7 días
CT=1550 + (50 X 7) + 500= CT= $2400 La solución es la red in termedia (9 días) con un costo total de $220 0.00
Ejercicio 5 Realizar la comprensión para obtener un costo total mínimo; el costo fijo es de $60 por día. Act. 0 A B C D E
Sec. A B,C E D E -
t 3 4 5 1 4
o 2 2 2 1 2 $1640
1) Calcular pendientes m = $L-$N/t-0
$N 180 240 800 200 220
$L 230 360 950 200 350
m 50 60 50 0 65
m 1=230-180 =50/1=50 3-2
69
2) Realizar la red medida a tiempo estándar
3) Obtener el costo total del proyecto a tiempo estándar CT=$1640 + (60 X 13) + 0 CT=$2420.00 por terminar el proyecto en 13 días.
4) Sacar el maximín (suma de los tiempos óptimos) A, B, E=2+2+2+2=6
A, C, D, E=2+2+1+2=7 5) Red medida con maximín
CT=$1640 + (60 X 7) +390 CT=$2450 70
6) Realizar la red intermedia Tiempo estándar + tiempo óptimo 2
CT=$1640 + (60 X 10) +150=$2390 7) Elaborar 4 a red
= = 8.5 = 9
CT=$1640 + $540+$215= $ 2395
Solución: Conviene terminar el proyecto en 10 días ya que el costo es mínimo
71
Ejercicio 6 Determine el costo y el tiempo óptimo para el siguiente proyecto. Costo fijo $800 por día. Act A B C D E F
Sec. A C B,D,E
t 2 5 4 1 3 6
o 1 3 3 1 2 4
$N 500 900 800 400 1200 700
$L 800 1300 1000 400 1800 900
m 300 200 200 0 600 100
G
C
8
4
600 $5100
1200
150
1) Calcular pendientes 2) Realizar la red medida a tiempo normal
3) Obtener el costo total del proyecto a tiempo normal 4) Sacar el maximín 5) Elaborar una segunda red con el maximín
Ejercicio 7 Determine el costo y tiempos óptimos para el siguiente proyecto. Costo fijo $800 por día. Act.
Sec.
t
o
A B C D E F G H I J K L
-A A C C,D B,D E FG G G K
55 5 3 5 8 10 10 3 7 5 2
32 4 2 5 5 6 7 3 4 4 2
$N 1000 600 3000 1100 800 3400 2000 2100 1000 1700 1350 100 $19050
$L
m
Act.
Sec.
1900 800 3500 1250 800 4000 3000 2700 1000 2000 1500 1000
300 100 500 150 0 200 250 200 0 100 150 0
A B C D E F G H I J K L
C,D D E,F F,G H I I,J,K L -
1) Calcular pendientes 2) Realizar la red medida a tiempo estándar
72
Ejercicio 8 Act. 0 A B C D E F G
Sec. ABC D D FGE G G -
t 7 3 4 5 2 4 5
o 6 2 3 4 1 2 4
$N 7000 5000 9000 3000 2000 4000 5000
$L 8000 7000 10200 4500 3000 7000 8000
m 1000 2000 1200 1500 1000 1500 3000
$35000 1) Calcular pendientes 2) Realizar la red medida a tiempo estándar
3.2 Organización, asignación y balanceo de los recursos Recursos: Es todo aquel elemento que se usa pero no se consume. Ejemplo: equipos, personas, maquinas, instalaciones físicas, etc. Los recursos tienen asociados un costo por unidad cuando se tienen definida la red de actividades del proyecto y el tiempo de duración del proyecto, se debe analizar la utilización de los recurs os por que en activida des paralelas podría haber sobre asignación de recursos.
Asignación de recursos (método de SHAFFER) Es un método que consiste en la modificación de la secuencia de las actividades en forma tal que se respeten las disponibilidades de recursos que se minimizan los posibles incrementos en duración de proyecto en el plano srcinal. Se analizan las actividades que no están en la ruta crítica, para poder aprovechar sus holguras es decir, poder ejecutar estas actividades en sus fechas más tardías. Para aplicar el método se requiere: 1. El diagrama de red del proyecto 2. La duración estimada 3. La cantidad de los r ecursos en las ac tividades 73
4. El nivel máximo de cada recurso
5. Utilizar el diagrama de Gantt para ir obs ervando los ajustes que a través del tiempo se aplican a las actividades.
Ejercicio 1 Asignación de recursos Suponga que se tiene un proyecto que presenta las siguientes precedencias en sus actividades, así como duración y necesidad de recursos por día.
RECURSOS/DÍA ACTIVIDAD
PREDCEDENCIA
DURACION
R1
R2
A
-
4
1
2
B
-
2
-
3
C
A
2
2
-
D
B
8
1
-
E
B
4
3
-
F
C,D
4
1
2
4
3
CANTIDAD DISPONIBLE DE LA EMPRESA
1.- Red con sus tiempos de inicio más próximos y tiempos de terminación más tardía
74
2. Programación de las actividades en la gráfica de Gantt anexar la relación de los recursos
Observar donde existen conflictos de acuerdo a la disponibilidad
3. Ajuste de la actividad A y C sin alterar la secuencia de la actividades y ruta crítica. Aprovechar las holguras.
75
Observar si existen conflictos
5. Ajuste de la actividad E aprovechando su holgura
Ya no hay conflictos, no es necesario contratar recursos extras 6.-Red sin conflictos
76
Ejercicio 2 Suponga que se tiene un proyecto que presenta las siguientes actividades, así como su secuencia, duración y necesidades de los recursos por día. La disponibilidad es 3 máquinas y 4 manos de obra por día. Act. 0 1 2
Sec. 1,2 3 4,5
t 3 2
Maq. 1 1
m.o. 1 1
Relación 2/1 1/1
3 4 5 6
4 6 -
5 4 1 3
0 3 2 2
2 1 3 2
0/2 3/1 2/3 2/2
Limitación de los recursos Se presenta cuando se tiene que hacer o realizar dos o más actividades con la misma maquinaria o el mismo pers onal ya sea necesario determinar cuál es el primero. Procedimiento: 1.-Realizar una red medida a tiempo estándar sin limitaciones. 2.- Se analiza sobre la red medida que actividades con limitaciones deben hacerse primero y cuales después para esto se considera lo siguiente: a) Realizar primero aquellas actividades con mayor tiempo estándar sin alterar las precedencias. b) Si hay empates elegir cualquiera. c) Teniendo las actividades modificadas se dibuja la red con los cambios. d) Determinar el maximín con la red modificada y trazar esta red con su tiempo óptimo calcular los costos.
77
e) Realizar una red intermedia y calcular su costo en caso de que el costo se eleve en esta red, realizar las interacciones pertinentes. El objetivo es hacer estudios de optimización en los tiempos y los costos .
Ejercicio 1 Suponga que se tiene el siguiente proyecto con sus actividades y limitaciones. Act.
Sec.
t
o
$N
$L
1
2,3
2
1
200
500
300
2
4,6
1
1
100
100
0
3
5
3
1
150
450
150
4
5
3
2
100
300
200
5
7
4
2
200
300
50
6
7
2
1
400
600
200
7
-
2
2
200
200
0
01----
m -
1350 El coso fijo $100/día Limitaciones a) Las actividades 2 y 6 se realizan con el mismo tiempo. b) Las actividades 4 y 5 se realizan con la misma máquina.
78
1) Red medida con tiempo estándar
Observar si existen conflictos: No existe conflicto ya que la actividad 2 realiza antes que la 6 al igual que la actividad 4 se realiza antes de la 5. CT=1350 + (100X12)+0=$2550 2) Sacar el maximín 1, 2, 6=1+1+1=3
1, 2, 4, 5,7=1+1+2+2+2=8 1,3=1+1=2 3) Red medida con maximín
79
CT=1350 + (8X100)+600=$2750 4) Realizar red intermedia
= =10
CT=1350 + (10X100)+100=$2450 5) Realizar una cuarta red
=9
CT=1350 + (9X100)+300=$2550
Conclusión: Conviene realizar el proyecto en 10 días ya que el costo total es menor $2450.
80
Ejercicio 2 Realizar la optimización de tiempos y costos Act. 01 1 2 3 4 5 6
Sec.
o
2 3,4,7 4 5,6 7 7
t 00 4 5 1 3 2 2
7
3 2 1 1 1 1
$N 1400 1500 600 1300 500 800
$L 2000 2000 600 2000 800 1200
m 600 166.66 0 350 300 400
-
2
1
600
1000
400
81
CAPÍTULO 4 Presentación de la CUARTA unidad
CONTROL DEL PROYECTO
82
Competencia específica (Objetivo Educacional): •
Realizar actividades de control del proyecto, utilizando gráficas de avance y rendimiento.
•
Elaborar los informes de evaluación y realimentación del proyecto.
4.1 Métodos de control (gráfica de avance y gráfica de rendimiento) Gráficas de control En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de graficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, para esto se usaran dos clases de graficas:
La grafica de avance.
La grafica de rendimiento.
La gráfica de avance La grafica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real y la eficiencia lograda en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así;
a) Se divide el porcentaje total del avance (1.00) entre el número de días-actividades que tiene el proyecto, este número es la suma de la columna “e” de la matriz de información. (66) F (D-d) =
.
= 0.0151
Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa días si no horas, la unidad de avance será H-a (horas – actividad). 83
b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red de cada día programado. En cada uno de los cuatro primeros días encontrados 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo encontramos 3 actividades, etc.
c) Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a. De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados. 1 DIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
AVANCE PROGRAMADO POR DIA 2 3 ACTIVIDADES POR ACTIVIDADES DIA ACUMULADAS 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2
3 6 9 12 16 20 23 26 29 32 36 40 44 48 52 55 58 60 62 64 66
4 AVANCE PROGRAMADO POR DIA .0455 .0910 .1365 .1820 .2426 .3032 .3487 .3942 .4397 .4852 .5458 .6064 .6670 .7276 .7882 .8337 .8792 .9094 .9396 .9698 1.000
Las cantidades que aparecen en la columna 4 de esta tabla se anotan en el renglón de avance programado de la red de avance, es suficiente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráfica lo permite, puede hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.
84
Nótese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-d). Con lo anterior queda lista la gráfica de avance para recibir la información .
Gráfica de rendimiento La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o la velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en las abscisas los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En la gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
PROYECTO
a 100 80 %60 40 20 0 DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes.
85
En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad. DIA 1 2 3 4
5
6
7
8
9 10
11
12
A 1 12 18 1 12 18 1 12
AVANCE % 0.33 0.33 0.33 0.67 0.67 0.67 1.00 1.00
18 2 3 13 14 19 20 4 9 15 21 4 9 15 21
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.20 0.10 0.15 0.00 0.40 0.20 0.30
4
0.50
9 15 21 4 9 15 16 21 9 16 21 5 10 16 23 5 10
0.60 0.80 0.50 1.00 0.80 1.00 0.00 0.67 1.00 0.10 1.00 0.20 0.50 0.20 0.00 0.40 1.00
16 23 5 11
0.30 0.33 0.60 0.10 86
13
14
15 16 17 18 19 20 21
16 23 5 11 16 23 5 11 16 17 22
0.55 0.50 0.80 0.20 0.80 0.85 1.00 0.30 1.00 0.00 0.00
23 11 17 22 6 11 22 6 11 22 6 11 22 6 11 7 11 7 8 11
1.00 0.40 1.00 0.25 0.25 0.50 0.50 0.50 0.60 0.75 0.75 0.70 1.00 1.00 0.80 0.50 0.90 1.00 1.00 1.00
Esta información se procesa en el cuadro de avanc e del proyecto que se mue stra a continuación:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Día
a
e
1/e
Días transcurridos
Porcentaje programado
Porcentaje real
fa
Avance de la a
Porcentaje acumulado
Avance del proyecto
Avance programado
E(P)
87
Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
A. En el momento de recibir la información del avance real: 1. Se anota el día de la información. 2. Se expresan los números de las actividades informadas. Se anotara en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad. 7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el día de la información, para cada una de las actividades programadas en el día indicado. 10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.
B. Después de hacer la anotación anterior, se calculan las siguientes columnas. 3. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada
de
acuerdo con la columna e de la matriz de información. 4. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga que corresponde a cada día. Por ejemplo si una actividad debe hacerse en 3 días, a cada día le corresponde 1/3 de trabajo, ósea en decimales 0.33. El reciproco se obtiene dividiendo la unidad entre el número de días programados y expresando este resultado en decimales. 5. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de este mismo cuadro, puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de una actividad. 6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programado, para cada actividad, al día de la información. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los días transcurridos en la actividad informada. 8. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-d) por el número de días programados en la columna 3 de este cuadro. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada. 88
1 2 D α í a 1
3 4 1/e e
1 3 0.33 12 3 0.33 18 3 0.33
5
6 7 8 Días Porcentaje Porcentaje transcurridos programado real 1 1 1
0.33 0.33 0.33
0.33 0.33 0.33
fa
0.0455 0.0455 0.0455
9 10 11 12 Avance Porcentaje Avance Avance de la α acumulado del program proyecto ado
13 E(P)
0.0152 0.0152 0.0152
1.00
0
0.0456
0.0455
9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7, por el porcentaje de la columna 8. 11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operación y el total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al día de la información. 12. Ahora se consulta la escala de avance programado en la gráfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez encontrado, se indicara en esta columna. 13. El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado, dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna 12. Los resultados de estos cálculos servirán para hacer las anotaciones en las 2 graficas: la de avance y la de rendimiento.
89
Ejercicio 1 Realizar la gráfica de avance del siguiente proyecto:
ACT. 0 1 2 3 4 5
SEC. 1,2 3 4,5 4 6
t 0 3 2 5 4 1
6
-
3
Gráfica de avance
Tabla 1: Tabla de avance programado por día. DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACT.PORDIA 2 2 2 2 2 2 1 1 1
ACT.ACUMULADA 2 4 6 8 10 12 13 14 15
AV ANCE PROGRAMADO POR DIA 2X0.067= 0.134 4X0.067= 0.268 6X0.067= 0.402 8X0.067= 0.536 10X0.067= 0.67 12X0.067= 0.804 13X0.067= 0.871 14X0.067= 0.938 15X0.067= 1.005
90
.
Factor= Factor=
.
= 0.067
Tabla 2: DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACT. 1 2 1 32 5 3 6 3 6 3 6 3 4 4
A% VANCE 0.5 0.5 1 1 .20 1 .4 .33 .6 .66 .8 .99 1 .5 1
Gráfica de rendimiento
91
Ejercicio 2 Realizar la gráfica de avance y rendimiento del siguiente proyecto:
ACT. 0 1 2 3
SEC. 1 2 3,4,7 4
t 0 4 5 1
54 6 7
5,6 7 7 -
23 2 2
4.2 Cierre del proyecto (informe y retroalimentación) El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte como de bien o mal que se ha terminado, y en especial, se han alcanzado los objetivos previstos. Un proyecto finaliza cuando:
Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por completo, o por el peor caso que se haya agotado el tiempo para llevarlas a cabo.
Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costos adicionales y de que han facturado todas las cantidades el cliente (independientemente de que aún no se hayan cobrado).
El cierre provoca obligatoriamente la facturación y las reuniones de evaluación; donde se examinara cual ha sido el transcurso en fase del proyecto, cual es el margen obtenido de beneficios y se extraerán conclusiones de ello.
Informe de cierre de proyecto. El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa, contiene la
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información de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo también incluye un análisis de las razones de ello. Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades:
Detectar errores sistemáticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas.
Analizar la tendencia histórica de los proyectos gestionados por cada responsable.
Analizar la tendencia histórica de los proyectos contratados en cada cliente.
Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clásicos o emergentes.
La documentación de cierre se compone por.
Balance de inseguros y gastos.
Informes de situaciones finales.
Lista de documentación generada.
Lista de productos generados.
Otras, en función de la empresa y del proyecto concreto.
Retroalimentación La experiencia y el saber hacer de la empresa deben prevalecer, sobre la dinámica de ida y venida de los trabajadores. La experiencia obtenida en la realización de un proyecto no se había perdido si se conservan documentados.
Diseños hardware y software del sistema.
Código y fuente.
Documentación especifica del proyecto.
Debe orientarse a:
Proporcionar la conservación de la documentación generada por los proyectos y difusión de su experiencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos.
Propiciar la conservación de los productos o servicios generadas u obtenidas en
los proyectos a los empleados para que pueda aplicarlo en otros proyectos. Asegurar su custodia, evitando fluctuaciones a la competencia.
Es necesario conservar y custodiar siempre: 93
Documentación interna del proyecto.
Documentación generada dentro del ámbito del proyecto.
Documentación obtenida de terceros.
Descripción detallada de los resultados obtenidos.
Bibliografía. 1.-Taha. Investigación de operaciones. Alfaomega 2.- Montaño Agustín. Iniciación al método del camino crítico. Trillas 3.-Klastorin Ted. Administración de proyectos. Alfaomega 4.- Gray Clifford F; Larson Erik W. Administración de proyectos. Mc. Graw-Hill
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