Douglas MC Gregor “EL Aspecto Humano de las Empresas"
CAPITULO 1 LA ADMINISTRACIÓN Y LOS CONOCIMIENTOS CIENTÍFICOS La aplicación de los conocimientos científicos en la consecución de sus diversos objetivos interesa a todos los profesionales. El profesional aprovecha su saber científico y el de sus colegas, así como el del que haya ido adquiriendo con su experiencia personal. En el presente esta comenzando a ser posible que el administrador de empresas se convierta en un hombre de carrera o profesional en este aspecto. Puede utilizar un cuerpo considerable de saber, cada día mayor, del elenco de las ciencias sociales, para lograr sus objetivos administrativos. Un buen administrador depende, en grado considerable por cierto, de su capacidad de predecir y controlar la conducta de los hombres a su cargo. Aunque también es verdad que son sumamente deficientes otros tipos de plantación y control. En muchos de los importantes problemas sociales de nuestros tiempos se reflejan estas deficiencias; por ejemplo, en la delincuencia juvenil, en la criminalidad, en el índice de mortales accidentes de transito, etc. El interés que el administrador de empresas manifiesta en los modernos progresos realizados en este campo indica que comprende y reconoce la oportunidad para perfeccionarse. Todas las actividades del administrador se basan en la teoría Hay otras razones que explican el uso relativamente tardío que el administrador ha hecho de los conocimientos científicosociales, de las cuales dos tienen particular importancia. El primero es que, lógica y naturalmente cada administrador se considera científico social de si mismo. Su experiencia personal con la gente desde la niñez ha sido tan intensa que apenas siente la necesidad de consultar otras fuentes para conocer el comportamiento humano. Toda actividad administrativa se basa en principios, generalizaciones e hipótesis, es decir, en teorías. Nuestros postulados son frecuentemente implícitos, a veces totalmente inconscientes, a menudo contradictorios, pero, no obstante, determinar nuestra predicción de que si hacemos tal cosa va a ocurrir la otra. La teoría y la práctica son inseparables. Es posible que se formulen principios teóricos mas o menos acertados, pero no pueden adoptarse una decisión administrativa ni emprenderse una acción ejecutiva sino bajo la influencia de ciertos principios, sean o no acertados. Lo que realmente significa la insistencia en lograr efectos prácticos. Habitualmente a ciencia se ocupa del progreso del saber: la administración, como cualquier profesión, trata de conseguir objetivos prácticos. El control es adaptación selectiva Otro motivo igualmente importante de que el administrador no utilice las enseñanzas de las ciencias sociales concierne a la equivocada idea de la naturaleza del control en el campo de la conducta humana. En ingeniería, el control consiste en acomodarse a las leyes físicas, no solo se trata de que la naturaleza se someta a nuestros deseos. Muchos de nuestros intentos por controlar la conducta humana violan directamente la naturaleza del hombre en lugar de representar adaptaciones selectivas. Consiste en procurar que la gente se comporte como nosotros queremos, sin atender a las leyes de la naturaleza. Los planes de estimulo para los individuos constituyen un ejemplo notorio de intento de controlar la conducta humana sin tomar suficientemente en cuenta las leyes naturales. Sin embargo, los planes de incentivos no toman en cuenta algunas otras características bien demostradas de la conducta en el terreno de la organización, como:
1.
Que la mayor parte de los individuos desean también la aprobación o aplauso de sus compañeros de trabajo y que, si es necesario, están dispuestos a rechazar esa paga extraordinaria para ganarse la simpatía de sus compañeros.
2.
Que no hay promesas de la gerencia capaces de asegurar a los trabajadores que se respetaran las escalas de incentivos cuando la producción sea excesiva.
3.
Que la habilidad de un trabajador corriente es capaz de burlar cualquier sistema de controles organizados por l a gerencia.
Con frecuencia se descubre otro error en los intentos del administrador por controlar la conducta humana. La predicción y el control son tan esenciales para el desarrollo de la gerencia como para las actividades de la ingeniería y la medicina.
CAPITULO 2 MÉTODOS DE INFLUENCIA Y CONTROL Tres razones de gran importancia de los principios clásicos de la organización: los principios convencionales derivaron primordialmente del estudio de modelos (la organización militar y la iglesia católica) que difieren en aspectos importantes de las empresas industriales modernas. Cualquiera que sea la estructura orgánica de la empresa el empleado administrativo de nivel medio de las organizaciones industriales modernas sabe que su comportamiento esta controlado, no por uno, sino por varios superiores. La teoría clásica de la organización adolece de “etnocentrismo” desconoce la importancia del medio político, social y económ ico para dar forma a las empresas y su influencia en las practicas administrativas. En lugar de obedecer las órdenes explicitas de los jefes, tiene que estar en condiciones de acoplar su comportamiento a las circunstancias locales dentro del elenco de objetivos relativamente amplios. Los principios de la organización clásica se basan en una serie de suposiciones sobre la conducta humana que, en el mejor de los casos, no son ciertas más que en parte. En este aspecto, la teoría organizacional viene a estar hoy en el mismo caso que la economía de principios de siglo. Desafortunadamente, estos principios clásicos de la organización, derivados de modelos equivocados, sin relación con el medio político, social, económico y tecnológico, basados en supuestos erróneos sobre la conducta, siguen influyendo en nuestras ideas relativas al manejo de los recursos humanos de la industria. Métodos de influencia Constituye el principio básico de la organización en las teorías académicas sobre administración. La estructura misma de la organización es una jerarquía de relaciones de autoridad. Lo primero que debe advertirse sobre la autoridad es que no constituye una de las múltiplas formas de influencia o dominio social. Finalmente, existe esa forma de influencia que suele llamarse “ayuda” profesional. Aunque se conoce relativamente poco la índole de est a influencia, difiere de los métodos ordinarios de persuasión. La mayor parte de los profesionales, abogados, médicos, arquitectos, ingenieros, no utilizan más que “la autoridad técnica”. Todos estos métodos de control social son relativos y ninguno absoluto. El control eficaz consiste en “adaptaciones selectivas” a estas circunstancias. El éxito de toda forma de influencia o control social depende en última instancia de alternar la capacidad que tienen los demás de lograr sus objetivos o satisfacer sus necesidades. Las limitaciones de la autoridad Tanto las obras teóricas de la organización, como la práctica de la gerencia, aceptan en general la autoridad como un concepto absoluto más bien que relativo. La eficiencia de la autoridad como medio de control depende ante todo de la capacidad de imponerla por medio del castigo. Hace medio siglo o mas el administrador de empresas disponía de una forma de castigo que confería relativa eficiencia a la autoridad: la amenaza del término, la situación de hoy es completamente distinta.
Hay margen suficiente de relaciones distintas y modos diversos de satisfacer las necesidades y lograr los objetivos personales para que pueda establecerse una relación laboral con perdidas relativamente menores. La segunda limitación de la autoridad efectiva como medio de control consiste en la posibilidad de adoptar medidas de protección contra ella. Estas oscilan, según a las circunstancias, entre la obediencia mínima, más o menos ineficiente y la rebelión declarada. Psicología de la dependencia La dependencia produce satisfacciones. Es agradable sostener sobre propio pie y tomar decisiones por su propia cuenta. Estos valores emocionales que acompañan a la dependencia y a la independencia derivada de una serie de experiencias. Las relaciones funcionales Es una idea común que las relaciones entre gerentes y miembros de una sociedad es esencialmente de carácter único y uniforme. A veces puede estar en funciones de líder de un grupo de subordinados. En teorías corrientes sobre la organización no se reconoce la importancia de la flexibilidad funcional que caracteriza la relación ejecutiva. El grado de flexibilidad adopta en las funciones ejecutivas para influir en las conductas de los demás y la actitud de la propia gente, sino por las expectaciones o reacciones de los subordinados. La necesidad de la flexibilidad funcional coloca de cuando en cuando el administrador en una situación imposible. De la coerción física a la adaptación selectiva La autoridad es un medio perfectamente eficiente de influir en la conducta humana en determinadas condiciones. No hay nada intrínsecamente malo ni injusto en dar una orden en toma de decisiones unilateral. Hay numerosos casos en el que el ejercicio de la autoridad no sirve para lograr resultados. La teoría convencional de la organización nos enseña que el poder y la autoridad van de la mano. CAPITULO 3 LA TEORÍA “X”: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL
Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. 1. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de una “jornada equitativa de trabajo”. 2. La repugnancia al trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensar suele bastar en general para superarla. 3. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. La teoría “X” nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. CAPITULO 4 LA TEORÍA “Y”: LA INTEGRACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Las ideas implícitas en la teoría “Y” Se llamara de la siguiente manera lo que constituye a la teoría “Y”: • • • • • •
Desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descenso. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. Se compromete a la relación de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con los logros. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no solo aceptan sino buscan nuevas responsabilidades. La capacidad para desarrollar en grado relativamente alto a la imaginación, ingenio y capacidad. Condiciones actuales de la vida industrial la potencialidad intelectuales del ser humano están siendo utilizadas solo en partes.
Las ideas de la teoría “Y” señala que los límites de la colaboración humana con los fines de la organización no son limitacio nes de la naturaleza humana sino fallas de la empresa para descubrir el potencial del recurso humano. La teoría “Y”” nos dice que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia. El principio de la integración El derivado a la teoría “X” e s que la dirección y el control deben ejercerse por medio de desarrollos de la autoridad. El principio fundamental que se deduce a la teoría “Y” es de integración o sea creación de condiciones que permitan a los miembros de la organización realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Aplicación de la teoría “Y” Hoy son posibles numerosas aplicaciones de la teoría “Y” para todas las actividades de los administradores de la empresa. La aplicación de la teoría “Y” no supone abdicación de autoridad ni lenidad excesiva o “blandura” administrativa. La teoría “Y” da por sentado que el individuo va ejercer la dirección y el control de si mismo en sus esfuerzos para lograr l os objetivos de la organización en el grado en el que comprometa el grado de dichos objetivos. La teoría “Y” señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control según vaya lográndose u n compromiso vigoroso de luchar por los objetivos de la organización. Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero si sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancias. CAPITULO 5 LA TEORÍA “Y” EN LA PRACTICA ADMINISTRACIÓN POR INTEGRACIÓN Y AUTOCONTROL
La estrategia ejecutiva que vamos a considerar en las paginas siguientes es una aplicación de la teoría “Y”. Su finalidad es estimular la integración, producir una situación en que el empleado pueda de la mejor manera, lograr la realización de sus aspiraciones personales dirigiendo y polarizando sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. Esta estrategia comprende cuatro fases o etapas: • Esclarecimiento de los requisitos generales del trabajo. • Fijación de “metas” concretas para un periodo limitado. • El desarrollo administrativo durante ese periodo. • Valoración de resultados. Evans fue introducido en la empresa hace tres años por el presidente quien veía que las funciones relativas al personal necesitaban mejorarse y robustecerse. Sentía la necesidad que experimentaba la gerencia de una gran ayuda y guía para cumplir con la responsabilidad en este campo. Tom Harrison ha sido director de administración de personal desde hace poco menos de un año. Evans lo selecciono entre cierto número de candidatos. Como algunos de sus colegas. A pocos meses de desempeñar Harrison su nuevo cargo E vans se formo las siguientes ideas sobre él. Según Evans estos factores se unían a una idea deficiente de la índole de su trabajo con el personal y de la función que desempeñaba el departamento dentro de la empresa. Reconociera que para la empresa era meritoria la orientación práctica de Harrison. La lista de Harrison presento mas tarde a Evans para discutirla contenía estos puntos: 1. Organización del departamento. 2. Servicios a alta gerencia: 3. Productividad del departamento. 4. Relaciones con las unidades de trabajo.
He aquí la lista de objetivos que presento Harrison a Evans: • Determinar las necesidades principales de la compañía tanto a largo plazo, de las formas siguientes: en marcha con los miembros del departamento. • Determinación de los proyectos. • Desarrollo de los miembros del departamento.
CAPITULO 6 CRÍTICA DE LA VALORACIÓN DE LAS ACTUACIONES Seria conveniente comparar la estrategia de la administración por integración y autocontrol con otra mas conocidas, en que se utilizan valoraciones de la actuación. Estas suelen considerarse muchas veces simplemente como una técnica de administración del personal. El objeto de los programas de evaluación de méritos no es solo sistematizar el control del comportamiento de los subordinados, sino también controlar el poder de los superiores. Descripción burocrática de las obligaciones Primero las relaciones formales de las responsabilidades proporcionan al administrador una idea ordenada de la organización y le comunican la seguridad de que la gente sabe que es lo que tiene que hacer. Con estas descripciones se establecen cadenas formales de mando y se limita la autoridad de cada uno, para que no se interfieran las de los diversos miembros de la empresa. Las dimensiones de un puesto ejecutivo solo pueden determinarse para un empleado particular en un contexto particular de circunstancias y a un tiempo determinado. Entre los diversos factores que afectan a la forma del puesto en cuestión están los siguientes: • La manera en que los sup eriores, los subordinados y los compañeros están desempeñando sus e mpleos. • Los meritos del individuo. • Los intereses personales del individuo. • Las ideas que el individuo tiene respectos sus funciones como jefe. • Las exigencias de la situación externa, que cambien constantemente. La evaluación: su finalidad administrativa Consideremos ahora el grado en que el desarrollo de evaluación logra sus diversos objetivos. Los resultados de la evaluación se utilizan en la administración de sueldos, en la promoción, traslado, destitución, y despido de los empleados. Finalmente, sería relativamente fácil buscar pruebas de que los juicios que formulan los superiores de la actuación de sus subordinados difieren cuando son utilizados administrativamente. La evaluación: Su finalidad informática Al constituir la mayor parte de las evaluaciones una calibración por parte del jefe de las actitudes y rasgos personales, además del cumplimiento y proceder del subordinado, la situación se presta a invadir la personalidad de este, la verdadera relación de asesoramiento se produce cuando el consejero es un individuo natural, que ni critica ni elogia por que su única misión es la salud y bienestar del cliente. Cuando el gerente formula los juicios que l merece la actuación de algún subordinado implícitamente manifiesta la necesidad de que este rectifique en determinados aspectos. La evaluación: su finalidad motivadora Finalmente, vamos a considerar la intención motivadora de la evaluación de meritos. Suele considerase de sentido común la idea de que, diciendo a un individuo cuales son los efectos de su proceder, se contribuye de manera eficaz a hacer que cambie.
CAPITULO 7 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y ASCENSOS
La administración de ascensos y colocaciones Muchas especialidades en administración de personal han ideado un sistema ideal a base de una serie de cartulinas perforadas, en que se detallan las responsabilidades de cada empleado, y otra serie en que expresan los meritos de cada miembro de la organización. Las diferencias personales de capacidades y merito se traducirán en que ese trabajo será desarrollado de manera distinta, pero diversos conjuntos o patrones de cualidades individuales podrían producir resultados equivalentes en lo relativo a la realización de los objetivos empresariales. Además, el principio de integración se opone diametralmente a la idea de que el individuo tiene que adaptarse y amoldarse a los requisitos de la organización. Industrialmente, el ideal de comparar mecánicamente las características del trabajo con las clasificaciones personales solo tiene posibilidades muy limitadas. En un futuro previsible los juicios de la gerencia de índole subjetiva van a desempeñar un papel importante en la administración de ascensos y colocaciones. Es preciso adoptar un procedimiento bastante complicado para cada empleo, por lo cual el método solo es útil cuando hay necesidad constante de nuevos candidatos. La investigación requieres determinar por procedimientos estadísticos un gran número de “conceptos” (como los aspectos relacionados con la experiencia, las actitudes, la capacidad y la personalidad) para establecer las diferencias entre los empleados actuales. Hay indicios de que este procedimiento puede mejorar las prácticas de selección de producción considerablemente, siempre que: • La gerencia intervenga activamente en la investigación encaminada al desarrollo de las pruebas (adquiriendo así una idea verdadera de los valores y li mitaciones de los instrumentos); • Se utilicen las pruebas como ayuda para seleccionar, no como la única base para juzgar. • El concepto de rendimiento “bueno” y “diferente” debe permanecer inalterable. Ni siquiera este método bastante minucioso de investigación elimina el juicio de la gerencia al administrarlos ascensos y colocaciones. Papel del individuo. Quizás el cambio principal que debe introducirse en las prácticas actuales relativas a ascensos y colocaciones - si queremos aplicar el principio de integración – es el que tiene que ver con el “candidato”. Individualmente con la sola existencia de este procedimiento, aunque rara vez se apelaba a él, disminuyeron los recelos en cuanto a la dependencia en las relaciones y me fue posible resolver sin mayor problema algunas situaciones difíciles. Conclusiones. He aquí algunas conclusiones generales a que hemos llegado respecto a la administración de ascensos y colocaciones de conformidad con la teoría Y: La selección de los individuos que van a ocupar determinados empleos no pueden ser mecánico, por lo menos si se trata de niveles ejecutivos, porque: • Las responsabilidades del empleo son dinámicas mas bien que estáticas; cambian en función de muy diferentes circunstancias; • Aunque diversos individuos con distintos meritos y aptitudes desarrollen un trabajo determinado de manera difer ente, pueden servir por igual a los objetivos de la organización; • No conocemos suficientemente las características que acompañan al éxito ejecutivo ni tenemos métodos exactos para calibrar lo que se considera importantes. De aquí que siga habiendo un elemento considerable de subjetividad de cierto en las decisiones relativas ala colocación de candidatos, independientemente del uso que se haga de la medida.
El principio de integración requiere una presencia más activa que pasiva del individuo en la administración de los ascensos y colocaciones. Los juicios del superior sobre sus subordinados, formulaos en el contexto de la estrategia de la administración por integración y autocontrol, probablemente se basen en datos u experiencias que garanticen o mejoren su acierto. Así, pues en la administración de los ascensos encontramos una situación en que carece de realismo la actitud de descartar el uso de la autoridad. Para terminar no puedo presentar una solución fácil a los problemas éticos que plantea el uso de datos y diagnósticos clínicos de la personalidad para efectos administrativos. Todo este campo de la selección, promoción y colocación de, los seres humanos presenta un problema trascendental para los valores éticos de la gerencia profesional.
CAPITULO 8 EL PLAN SCANLON La administración por integración y autocontrol puede adoptar muchas formas. Una de las más corrientes es el plan Scanlon. El profundo interés del fallecido Joseph Scanlon por la cooperación entre sindicatos y empresas se tradujo en una estrategia de colaboración que ha logrado positivos resultados, tanto en los aspectos humanos como en los económicos en muchas industrias. El plan Scanlon no es una formula ni un programa, ni un sistema de procedimientos, sino una forma de vida industrial, una filosofía administrativa, basada en principios teóricos, totalmente acordes con la teoría. Y el plan Scanlon difiere de la fijación de metas en que se aplica a toda la organización, no solo a equipos superiores y subordinados, ni a pequeños grupos. Sin embargo, las consideraciones tácticas de ambos son muy parecidas. Participación efectiva El factor que distingue al plan Scanlon es que combina este estimulo con otra característica, a saber: un método formal de proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización para consagrar su talento, sus capacidades y su esfuerzo físico a mejorar la eficiencia de la empresa. Este es el principio inteligente en funcionamiento. La aportación potencial característica del ser humano en todos los niveles de la organización consiste, al revés que la contribución de la maquina, en su capacidad de pensar, de planear, de utilizar el propio criterio, de poner en juego la iniciativa individual y de dirigir y controlar su propia conducta. La participación de las empresas Scanlon varia notablemente de la que se consigue por medio de los planes corrientes de sugerencias. La prueba de la importancia de estas diferencias puede observarse fácilmente en cualquier compañía Scanlon. No se necesitan campañas periódicas de propaganda para que sigan llegando las sugerencias. Efectos del plan sobre las relaciones Hay, sin exagerar, centenares de ejemplos de mejoras realizadas en empresas que han adoptado el plan Scanlon en cuanto a la relación que se produce entre los grupos funcionales una vez que se pone en marcha. Cuando una pieza de equipo salía por la puerta en dirección al cliente, la frase común entre los obreros era: “allá va; ya volverá”. La absoluta falta de confianza por ambas partes entre trabajadores e ingenieros provocaba considerable hostilidad hacia la organización en general. Desde que se adopto el plan Scanlon esta relación ha cambiado. No siempre esta despejada la atmósfera de las empresas que han adoptado el plan Scanlon. Hay discusiones, divergencias y enconadas controversias. Pero la característica de estas diferencias es que la mayor parte de las veces se producen al concretarse sobre los problemas de mejoramiento de la producción. Estos cambios en la actitud de la gerencia no siempre se producen fácilmente. Frecuentemente hay que aprender algo por las malas, sobre todo en los niveles inferiores de mando. Como hemos dicho, el funcionamiento del plan tiende a resolver muchos de los problemas característicos que se presentan en las relaciones entre el personal administrativo y los empleados. El plan Scanlon no puede funcionar a base de formulas, recetas o programas elaborados al vapor.
CAPITULO 9 ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN La idea de la participación es una de las menos comprendidas en el campo de las relaciones humanas. En cambio, algunos adversarios de la participación la consideran como una forma de abdicación por parte de la gerencia: es una perniciosa idea que ira socavando sus prerrogativas y terminara por arrebatarle todo control, un concepto que solo puede acompañar a una gerencia “blanda”, algo que hace derrochar tiempo, merma eficiencia y quita efectividad a la gerencia. El uso de la participación es consecuencia de un punto de vista de la gerencia que supone confianza en las posibilidades de los subordinados, conciencia de que depende “hacia abajo” y deseo de evitar algunos peligros de insistir demasiado en la autorida d personal. El grado de participación depende de una porción de factores como la calidad del problema, las actitudes y experiencias anteriores de los subordinados, la competencia del gerente y el punto de vista a que aludimos. Supongamos que el gerente ha tomado una decisión que va a afectar a sus subordinados. Las circunstancias son tales que el no cree que deba permitirles tomar parte en esta decisión, pero le interesa que la acepten con el mejor animo posible. Otro caso en que la participación seria mayor todavía es el de una situación en la cual el superior, a punto de tomar una decisión la discutiese previamente con sus subordinados. En un caso así estaría dispuesto a modificar la decisión que tenia pensada o sustituirla por otra, según las consideraciones y puntos de vista que surjan en la reunión. El grado de participación seria aun mayor que en los casos anteriores si el superior expusiese a los subordinados un problema pendiente, rogándoles que le ayude sean para dar con su mejor solución. No tendrían que comprometerse de ante mano a aceptar la solución presentada, pero se entendería que si la estimaba acertada o viable estaría dispuesto a aceptarla. Como uno de los objetivos principales de la práctica de la participación es estimular la formación de los subordinados y capacitarlos para aceptar responsabilidades, el administrador debe preocuparse por elegir problemas o cuestiones apropiadas para su discusión y decisión. Según la experiencia de las compañías que comparten el punto de vista de la participación descrita por ejemplo: algunas empresas que han adoptado el plan Scanlon no hay motivo para este temor. La palabra” participación” suele emplearse para indicar la intervención del subordinado en asuntos pertinentes a la esfera de irresponsabilidades de su jefe. La participación basada en las ideas de la teoría y presenta oportunidades considerables para la satisfacción personal de los subordinados en lo relativo a su yo, por lo cual pueden estimularlo hacia el logro de los objetivos de la empresa. Contribuyen a realizar la integración en primer lugar, el subordinado puede descubrir la satisfacción esta no es mucho menos una satisfacción. En los niveles inferiores de la organización, donde están positivamente limitadas las oportunidades para las satisfacciones de este tipo, la participación en la solución de los problemas departamentales puede contribuir notablemente a demostrar al personal como pueden satisfacer más eficazmente sus necesidades, laborando por los objetivos de la firma.
CAPITULO 10 AMBIENTE EJECUTIVO La teoría X insiste naturalmente en las táctica s de control, en los procedimientos y técnicas de indicar a la gente lo que tiene que hacer en la forma de determinar si lo están haciendo así en la concisión de premios y castigos. En cambio, la teoría Y inculca la preocupación por la naturaleza de las relaciones creando un ambiente que estimule la consagración a los objetivos de la empresa y brinde oportunidades para el ejercicio máximo de la iniciativa, del ingenio y de la autodirección para realizarlos. El ambiente de la relación Son muchas y muy sutiles las manifestaciones activas de la actividad qu e crean el “clima” psicológico de la relación, como suele denominarse. El superintendente de una pequeña empresa manufacturera era el prototipo del “feroz capataz” como jefe. Soltaba intersecciones a sus hombres, los llevan derechos como vela le imponían una disciplina rigurosa, se conducía como un Napoleón. Era la desesperación del grupo administrativo que desarrollaba un programa de supervisores de relaciones públicas. Sin embargo, por extraño que parezca sus subordinados parecían tenerlo en gran estimación. La confianza “hacia abajo” Estas características del proceder y actitudes diarias, a las que los subordinados reaccionan tan sensitivamente, no viene del aire sin más ni más; son expresiones externas de la idea que tiene el superior de sus responsabilidades ejecutivas y de su concepto sobre la naturaleza humana.
El ambiente de la relación creada por este jefe será totalmente distinto. Entre otras cosas, probablemente lleva a la practica de la delegación efectiva, brindando a sus subordinados oportunidades para desarrollar sus dotes bajo su mando. Quien es el que determina el ambiente Ya habrá ido sugiriendo la idea que en la relación de interdependencia entre superior y subordinados, es el primero quien verdaderamente determina la calidad de la relación. Pero esta muy puesto en razón preguntar si las actitudes de los subordinados no influyen también considerablemente en los resultados. Hablando en términos generales de la relación entre superior y subordinados la dependencia es mayor hacia arriba que hacia abajo. Esto quiere decir que el superior ejerce más influencia que el subordinado en la índole de la relación. Ocurre a veces que situaciones aparentemente sin esperanza se despejen cuando un nuevo jefe modifique el clima psicológico al adoptar aptitudes diferentes. Las ideas o consideraciones teóricas que tiene la gerencia se manifiestan e influyen no solo en las orientaciones, procedimientos y técnicas, sino en aspectos sutiles de su comportamiento diario que determinan el clima de las relaciones humanas. Estas exteriorizaciones cotidianas de las teorías y puntos de vista particulares afectan a su vez a las expectaciones de los subordinados respecto a sus posibilidades de realizar las propias aspiraciones, satisfaciendo sus necesidades personales con su incorporación y actividades desarrolladas en la organización.
CAPITULO 11 RELACIONES ENTRE EL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y EL DE LÍNEA Las teorías tradicionales sobre organización tratan de la relación entre personal administrativo y de línea en función del principio de autoridad, lo que es natural. La principal cadena d mando es la de las actividades; las demás funciones proporcionan servicio y asesoramiento a los empleados y operarios de línea. Otro principio importante es que la autoridad debe ser i gual a la responsabilidad. Como “la línea” exige ciertos servicios para cumplir con sus responsabilidades debe tener autoridad sobre ellos. Cada miembro de la jefatura de los niveles inferior y medio de “la línea”, o sea de los operarios y empleados ejec utivos, está sometido a las influencias de grupos administrativos imposibles de distinguir sicológicamente de la autoridad que sobre el trabajador ejercen sus altos ejecutivos. Mientras en la estrategia fundamental de la gerencia sea de dirección y control se infiltraran en la relación algunas formas autoritarias de influencia ejercida por los grupos administrativos, aun en contra de los que exigen los principios lógicos. El clima de las relaciones entre personal administrativo y de línea operantes de la industria contemporánea, no refleja muchas veces la calidad de mutua confianza. Lo más corriente es que los jefes de los empleados y operarios consideren como un problema, más bien como una fuente de ayuda, a los grupos administrativos. Los imaginan concentrado s en sus funciones concretas hasta el punto d p erder de vista el panorama general de la prosperidad del negocio y desinteresarse de él. Grupos administrativos ven frecuentemente con recelo a los empleados de línea. Hay excepciones, como es natural, pero en general las relaciones entre empleados administrativos y de línea distan mucho de ser cordiales. ¿Y el personal administrativo? La torpe utilización de los grupos administrativos por parte de los jefes de línea no es sino una de las muchas causas de las tirantes relaciones entre aquellos y los empleados de línea. Pronto llegara a la conclusión de que varios jefes de línea son estúpidos, indiferentes en mayor o menor grado a la buena marcha de la organización, solo preocupados en conservar su autoridad e independencia Lo que más le gusta es la función coordinadora. Aquí encuentra una manera de reducir al mínimo los elementos subjetivos e impredecibles de la conducta humana y de lograr el tipo de dirección y control que impulse verdaderamente la empresa. La administración por dirección y control es un modo natural de vida, no solo respecto a los empleados de las filas administrativas, sino respecto a sus relaciones con los ejecutivos de los niveles medios e inferiores. El poder de personal administrativo Para colmo de ironías en toda esta situación, es el personal administrativo, no los empleados de línea, quienes están comenzando a representar el verdadero poder en la corporación industrial moderna. Aparte de que han heredado las funciones de control, son los que permiten a la gerencia resolver los problemas del mundo actual, cada día más intrincados, económicos y humanos.
En consecuencia, nos encontramos ante un extraño trastrueque de la teoría de la organización: la línea que constituye la cadena central y fundamental del mando y la autoridad está dependiendo más cada día de un número considerable de grupos administrativos y especializados. Indirectamente tal vez, pero positiva y crecientemente, la organización industrial está siendo hoy gobernada por el personal administrativo. Sus conocimientos y técnicas ejercen profunda influencia en las decisiones principales; son ellos quienes idean y administran los procedimientos y sus funciones de control contribuyen a dirigir en parte los recursos humanos en la empresa.
CAPITULO 12 HACIA UNA MEJOR COLABORACIÓN ENTRE EL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y EL DE LÍNEA El problema es crear un clima de confianza mutua en las relaciones de “administrativos” y “línea”, que estimule la colaboraci ón en cuanto al logro de los objetivos empresariales acabando con la guerra de guerrillas. Por lo que se refiere a los empleados de línea, la mayor parte de las rectificaciones tácticas que supone la teoría Y, pero hay otras dos consideraciones que se refieren a esta relación y tienen importancia especial. La primera se relaciona con el principio tradicional de que la autoridad tiene que ser igual a la responsabilidad. Desigualdad de la autoridad y de la responsabilidad Es incontrastable una vez más la lógica de esta proposición: nadie puede ser legítimamente responsable de cosas o aspectos que no pueden controlar. Todo el mundo comprende la torpeza y frustración de una situación en que hay que responder del cumplimiento de ciertos objetivos, en condiciones de imposibilidad para controlar los factores principales. Las realidades de la vida empresarial moderna colocan al jefe de la organización, del nivel que sea, en posición de no poder controlar muchas cosas que afectan los resultados de que es responsable. No solo es imposible de llevar a la practica el requisito de que la autoridad tiene que ser igual a la responsabilidad, sino que resulta lógicamente innecesario excepto en un sistema en que la autoridad sea el único medio de influencia. La verdadera función del personal administrativo La función genuina de cualquier grupo administrativo de importancia” a excepción de unos cuantos como el departamento de estudios económicos, cuya relaciones son relativamente limitadas) consiste en ay udar profesional mente a todos los niveles de la gerencia. Los grupos administrativos de las oficinas centrales tienden a racionalizar los efectos de muchas de sus actividades sobre las sucursales con motivo y estilos paternalista, en virtud del cual no comprenden que están empleando indebidos métodos de control. El concepto de administración por dirección y control supone que los grupos administrativos que informan a un determinado jefe van a hacer lo que él les indica. Si coloca a un grupo administrativo en la posición insostenible de ser a la vez policías y ayudantes, allá el. El deber del personal administrativo es obedecer sus órdenes. Vamos a examinar ahora brevemente cuatro clases de ayuda que un grupo de personal administrativo corriente va a tener que proporcionar: o Ayuda en la planeación Los conocimientos especializados y la formación técnica que poseen los grupos administrativos para analizar e investigar los problemas que están siendo utilizados cada día mas en las actividades planeadoras por la gerencia, sobre todo en los niveles superiores. Muchas veces la investigación y el conocimiento de un grupo técnico es el factor determinante principal de las directrices de la organización o de la estrategia ejecutiva. Pues bien, los grupos administrativos que ayudan a la gerencia a planear la estrategia y táctica, vienen a desempeñar una función parecida. o Ayuda para resolver los problemas
Esta forma de ayuda profesional no se diferencia mucho de la presentada en el planeamiento de la estrategia, como sea en que: a) probablemente tenga que ocuparse de problemas más inmediatos y concretos y b) que debe proporcionarse a todos los niveles de la organización. En todos ellos tiene que desarrollar la misma función el personal administrativo. Entonces se hace necesario que sus jefes inmediatos acepten la ayuda que ellos le proporcionan, con lo cual el personal administrativo desempeña otra función distinta. Este tipo de ayuda es uno de los motivos por los que se suele llamar latosos a estos grupos técnicos y administrativos. Si el personal administrativo se preocupa sinceramente por prestar ayuda profesional a todos los niveles de la gerencia, dedicara mucho tiempo a explorar directamente las necesidades de su cliente y a ayudarle a alcanzar soluciones que le satisfagan. o Ayuda en relación con los controles Administrativos 1. Informar a un individuo que está a partándose de lo establecido. 2. El máximo de eficiencia no siempre acompaña a uno de estandarización. La decisión que realiza los objetivos de la empresa debe ser: a. Acertada técnica y científicamente, b. Llevada a la práctica por los empleados. o Ayuda en la administración de los servicios Otra actividad constituye una función de servicio a las actividades de “línea”. Comprende: mantenimiento del equipo, seguridad de la planta, administración de las pagas, facilidades para las comidas, actividades impuestas por la legislación, clasificación y elaboración de datos y planes de beneficios. Los posibles problemas en relaciones entre el personal administrativo y los demás empleados a la hora de ejecutar este tipo de ayuda: • La administración deficiente de tales funciones, cuando así ocurre, • El problema mencionado últimamente de la tendencia por parte de los cuerpos adminis trativos a comparar el grado de estandarización de las prácticas con el de la eficiencia en las operaciones. parte 3 desarrollo del talento adsministrativo
CAPITULO 13 ANÁLISIS DE LA AUTORIDAD Antes del decenio de 1930, se consideraba que eran relativamente pocos los dotados de cualidades y características extraordinarias y además estas eran heredadas, no adquiridas. En la actualidad no se cree lo mismo y algunos científicos sociales han preferido investigar la conducta de los jefes, no sólo sus características personales. El resultado ha sido que surgieron ideas bastante diferentes sobre la naturaleza de la autoridad. Generalizaciones basadas en las investigaciones recientes ❖ Dentro de una sola institución, las ❖ Entre
distintas circunstancias requieren distintas características de autoridad y mando.
los escasos casos sobresalientes, hay entre ellos enormes diferencias en cuanto a puntos fuertes y débiles. No tiene en común un conjunto de características de mando. La autoridad es una relación
Cuatro factores para que exista autoridad: ❖ Las características del jefe ❖ Las actitudes, necesidades y otros aspectos personales de sus
seguidores ❖ Los elementos distintivos de la organización, como su finalidad, sus estructura y la índole de las actividades que van a desarrollarse ❖ El medio social, económico y político Esto significa que la autoridad no es propiedad del individuo, sino una compleja relación entre estos cuatro factores. La relación entre líder y situación es esencialmente circular, una autoridad eficiente no depende de que el jefe tenga un conjunto de cualidades y características innatas que puedan valer en todos los casos. Los distintos requisitos para que surja un buen jefe en las situaciones cambiantes presentan divergencias más acusadas que analógicas. Consecuencias para la gerencia • Si se acepta la idea de que la autoridad consiste en una relación entre el jefe, sus subordinados, la organización y el medio social y que son susceptibles de cambios, se reconoce que no podemos determinar las características personales de los recursos ejecutivos que va a necesitar una organización. • Conclusiones so bre la autoridad es que en un programa de desarrollo de la gerencia entrarían muchos individuos pertenecientes a la organización, no de unos cuantos selectos. • La gerencia debería proponerse como meta el desarrollo de las capacidades y potencialidades personales de cada individuo, no establecer objetivos comunes para todos los participantes. • Finalmente, si la autoridad es una función, debemos dejar claramente sentado que no todos los candidatos que prometen van a ser miembros de la alta gerencia.
CAPITULO 14 PROGRAMAS DE DESARROLLO EJECUTIVO El desarrollo de los mandos no puede ni debe abandonarse completamente a la casualidad. La teoría “industrial” del desarrollo de ejecutivos se ocupa mucho y enfoca las cosas hacia “él”, pero generalmente c on la idea implícita de que lo que es bueno para la organización es bueno para él. Las condiciones de carácter ambiental que pueden afectar al crecimiento de los futuros gerentes, existen tres factores: 1. Las características económicas y tecnológicas de la industria y de la firma, 2. Las normas y prácticas de la empresa y 3. La forma de proceder del superior inmediato. Características económicas y tecnológicas de la firma Una industria en rápido desarrollo y crecimiento, caracterizado por innovaciones tecnológicas considerables y continuas. Hay otro enfoque de este problema de desarrollar el gerente que tiene cierta analogía con la agricultura. Deben cultivarse los ¨ Talentos ¨ no precisamente manufacturarlos o producirlos. Adquiriendo este punto de vista reflexionemos sobre algunas de las condiciones mas importantes de carácter ambiental que pueden afectar al crecimiento de los futuros gerentes: • Las características económicas y tecnológicas de la industria y de la firma. • Las normas y las prácticas de la empresa. • La forma de proceder del superior inmediato. La conducta del inmediato superior
Si queremos desarrollar los talentos administrativos tenemos que prestar atención a las condiciones que en ellos influyen. Algunas son delicadas y difíciles de modificar, pero hay otras manifiestas y susceptibles de cambio siempre que nos detengamos un poco a estudiarlas. Función del personal administrativo en el desarrollo de ejecutivos Cuando hay un departamento administrativo dedicado expresamente al desarrollo de ejecutivos, según las orientaciones basadas en la teoría Y, es evidente que una de sus actividades principales tiene que ser de carácter profesional: el planeamiento de la estrategia junto con la alta gerencia. Este grupo administrativo se ocupara del ambiente de la organización, en lo general y en lo particular. Estudiara las normas y prácticas de la compañía y procurara ayudar a la gerencia ah hacerse cargo de la importancia que tiene para el desarrollo de forma que la estructura de la organización, su reglamentación y el comportamiento ejecutivo de cada día contribuya al desarrollo de los talentos de los jefes futuros.
CAPITULO 15 LA ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS ADMINISTRATIVOS EN LAS AULAS El objeto principal de la educación formal del futuro jefe es intensificar su capacidad de aprender a base de experiencia. A este añadiría un segundo objetivo: aumentar su capacidad de ayudar a sus subordinados a aprender a base de la experiencia, es decir, capacitarle para aprender a crear un ambiente propicio para el desarrollo de sus subordinados. Al estudiar el aprendizaje administrativo en el aula (bien sea en la planta industrial, bien en la institución académica) es preciso establecer algunas distinciones. Hay distintos tipos de enseñanza y los métodos mas eficaces varían según el tipo de aprendizaje que se pretenda. Acopio del saber intelectual La adquisición del saber constituye un trabajo bastante directo, siempre que el individuo quiera aprenderlo. Puede impartírsele de distintas maneras. Pero si no desea saber o no cree que necesite los nuevos conocimientos nos costara mucho trabajo hacérselo aprender. Los problemas que surgen al desarrollar este tipo de educación ejecutiva se debe principalmente a no observar el principio de integración. El individuo puede comprender que necesita adquirir determinados conocimientos respecto a algún punto, o bien s superior pueda indicarle como adquirirlos. Puede haber cursos que, en efecto, satisfagan necesidades reconocidas por muchos o que están bien presentados que provocan dichas necesidades. Forzosamente serán pocas por que las situaciones individuales varían considerablemente aun dentro de una sola categoría, como la supervisión de primera línea. Aun en los casos en que las circunstancias indican la conveniencia de organizar un curso para un grupo grande de jefes puede hacerse algo para atender al individuo. Para adquirir conocimientos e información hace falta que el interesado este dispuesto a asimilarlos. Claro que esta motivación pude provocarse a base de amenazas, pero los peligros que supone este método de control (aun cuando estas consistan en la consecuencia tacita de que va a disminuir su crédito ante los superiores si no asiste al curso) son las medidas defensivas corrientes relacionadas con la administración por dirección y control. Este tipo de educación del gerente no solo es importante como estimulo para renovarse, si no como necesidad de adaptarse a los rápidos cambios del mundo actual. El programa universitario ofrece otro valor importante al administrador: la oportunidad de descubrir algo sobre las semejanzas y diferencias entre industrias y empresas por medio del intercambio de experiencias e ideas con otros gerentes. Muchos de los que toman parte en estos programas consideran que ese e s el valor principal de toda su experiencia. Muchas compañías han invertido mucho dinero en costear los estudios universitarios de sus gerentes y en los últimos tiempos han empezado a formular preguntas intencionadas sobre el valor de tales experiencias. En el trabajo de establecer metas conjuntamente con toda probabilidad se revelaran visiblemente las necesidades del jefe en cuanto a su educación y enseñanza. Además muchas veces será quien perciba tales necesidades y se pregunte como podría satisfacerlas mejor. Adquisición de talentos de interacción social La importancia fundamental reconocida de estos talentos para resolver eficazmente los problemas ejecutivos han inspirado numerosos esfuerzos docentes: cursos sobre comunicaciones, métodos de supervisión, autoridad y dotes de mando, arte de aconsejar, aportación libre y colectiva de ideas, etc. Los datos relativamente escasos que tenemos como producto de la investigación indican estos dos puntos: 1) para aprender verdaderamente en este campo, se necesita resolver primeo problemas
extraordinariamente complejos, y 2) son muy poco probables los cambios duraderos de conducta a consecuencia de los métodos en boga en las aulas. Puede afirmarse que, en situaciones empresariales en que intervienen nuestros superiores o subordinados, la mayor parte reaccionamos a las necesidades, temores y esperanzas internas, mucho más que a la misma situación. Tratamos de ejercer poder o adquirir prestigio, de ponernos al frente o desempeñar un papel secundario, no tanto porque lo exija la situación, sino porque lo demanda nuestro equilibrio interior. Ninguno de los métodos docentes que se han estudiado introduce cambios auténticos en los talentos de interacción social. Las personas cuyas técnicas son ya parecidas a las que están señalando pueden perfeccionarlas un poco. Pero estos no son los resultados que desean. Hay dos métodos educativos de uso corriente que parecen introducir importantes mejoras en las técnicas o habilidades, como las llamamos, de interacción social. El primero es la sicoterapia, desgraciadamente, esta forma de educación solo tiene limitada utilidad hoy en día para el desarrollo de la gerencia. El otro método es un variante de la enseñanza “de laboratorio”, desarrolla sus actividades atreves de una serie de programas anuales organizados en distintas partes de la nación, el núcleo de este método educativo central para perfeccionar las artes de interacción social se llama grupo T (sigla de “training”: adiestramiento).
CAPITULO 16 EL EQUIPO ADMINISTRATIVO Hace unos años, dos becarios pertenecientes al Instituto Tecnológico de Massachusetts, iniciaron una tesis conjunta para la maestría sobre el tema de relaciones entre el personal administrativo y los demás empleados. Uno de ellos estudio la función de la contabilidad y el otro la del personal. Vieron que los administrativos ejercían una autoridad bastante directa y que el personal de línea o ejecutivo asesoraba nada más. ¿Individuo o grupo? El tema de los grupos tiende a dividir mucho los ánimos de los altos ejecutivos. Hay quienes no creen en lo absoluto en el esfuerzo conjunto y sostiene que una organización puede funcionar eficientemente a base de relaciones entre parejas. Así, en muchas empresas los comités tienen poco prestigio. Las investigaciones sobre el comportamiento de grupo tardaron bastante en iniciarse. Grupos eficientes e ineficientes Adoptando un punto de vista sensato y más o menos objetivo sobre la inmensa legión de pruebas que la investigación ha aportado sobre la conducta de grupo, se ven claras unas cuantas cosas. En primer lugar, no hay mañas misteriosas y secretas qu e permitan el “entendido” manejar los grupos en beneficio propio. En segundo lugar, pese a las alharacas de unos cuantos “convertidos”, este campo científico no es un culto. En tercer lugar, os grupos pueden ser sumamente eficaces para adoptar decisiones y resolver problemas. De cuando en cuando no encontramos con un equipo verdaderamente bueno de altos ejecutivos, o con una serie de reuniones o comités de personal administrativo que producen resultados excelentes ¿Qué es lo que distingue a estos grupos de otros menos eficaces? ▪ La atmósfera que puede percibirse as los pocos minutos de observación suele ser informal, cómoda y libre de tensiones. ▪ Hay muchas decisiones, en las que toman parte casi todos, pero siempre dentro de la tarea que desarrolla el grupo. ▪ La tarea u objetivo del grupo es bien comprendida y aceptada por los miembros. ▪ Las críticas son frec uentes, francas y sin tensiones ni molestias a nadie. ▪ Todos pueden expresar libremente sus sentimientos e ideas. ▪ Cuando se emprende una acción se confía claramente las misiones o los encargos a que haya lugar y son aceptadas. ▪ El grupo tiene perfecta conciencia de sus actividades.
