Analisis de PElicula Gun Ho

ASIGNATURA: ASIGNATURA: LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DOCENTE: ROXANA FRANCO TEMA: ANÁLISIS DE LA PELÍCULA GUNG HO Estudiante: Mais!" R!sai! T!es Andade #$ DATOS DATOS GENERA GENERALES LES  E%&esa: fábrica de automóviles  Ru'! : Empresa productora y emsambladora  Sedes : Japón- estados unidos  Misi(n de "a e%&esa : Construir una empresa altamente productiva y de calidad. 

)isi(n de "a e%&esa ( de'e de "!s su&e*is!es de "a su+usa", Construcción la cantidad 15000 15000 de ve!culos ve!culos para no cerrar una sucursal sucursal de la fabrica en una una ciudad de pennsylvania("andleyville#

)a"!es:

-$ Resu%e Resu%en n de "a "a &e".+u &e".+u"a "a : En una ciudad de $ennsylvani $ennsylvania% a% el cierre de la fábrica de automóviles de&a a la mayor!a de la población sin traba&o. 'n capata )*tevenson+ (,icael eaton# consiue convencer a una empresa &aponesa para /ue vuelva a abrir la fábrica local en "andleyville. l principio% todos lo consideran un roe% pero las cosas cambian radicalmente cuando% obedeciendo a sus &efes% se ve obliado a supervisar con un rior e2cesivo el sistema de traba&o de los obreros.

/$ An0"is An0"isis is de "a &e". &e".+u +u"a: "a: Ste*ens!n1 +a&ata2 +a&ata2 en EEUU *a a 3a&(n &aa s!"i+ita 4ue se ea'a "a 50'i+a$ El persona&e se alla muy motivado% y con las erramientas de carisma y respeto para convencerlos% sin embaro entra a tallar la diferencias de culturas y es observado por los directivos como un supervisor más cercanos con la empresa /ue con las necesidades de sus compa3eros% por ello le ofrecen ser el ne2o comunicador comunicado r pero

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ba&o sus parámetros y 4o condiciones de su cultura estricta y autoritaria.

Ste*ens!n1 +a&ata2 +a&ata2 en EEUU 5ente a "as e6i7en+ias de

"a 5a'i+a %ati2 en 3a&(n s!'e "a 5a'i+a Hand"e8*i""e Hand"e8*i""e El persona&e *tevenson mantiene un ni*e" +!%uni+ati*! aseti*! 9+!%uni+a+i(n intena #con las e2iencias de su personal a caro y las e2iencias de sus Jefes aiiro y el sobrino del due3o de la fábrica el *r. *aito *aamoto . $ero al ser despedido% se compromete con seuir los lineamientos de la empresa pasando de ser un l!der preocupado por su e/uipo% en mantener su supuesto( indi*idua"is%!

 +!"e+ti*is%! +!"e+ti*is%! #. 6a $ropuesta de incentivos% es condicionada al aumento de la producción 15000 autos. 6orando satisfacer a sus &efes por aumento de sus producciones pero la insatisfacción de sus compa3eros%

sindi+at!1+iee de 5a'i+a1 enerándose enerándose un con7icto laboral (sindi+at!1+iee des&id! %asi*!s #al no cumplir con la meta $9+!"e+ti*is%!  indi*idua"is%!, Ste*ens!n  ;a2i! &ues es una !'"i7a+i(n1

indi*idua"is%! indi*idua"is%! es&!nsa'"e1 &e5e++i(n 8 !'edien+ia . mientras /ue la Cultura en la fabrica el traba&o es una ne+esidad1

+!%&a?eis%!1 +!%&a?eis%!1 es&!nsa'i"idad es&!nsa'i"idad %utua @$ CONCLUSIONES 

'n l!der debe ser claro con las metas y4o ob&etivos. Conocer las motivaciones de sus seuidores o representantes para uiarlos



a las meta y acia los cambios oraniacionales. 6a cultura oraniacional% oraniacional% es un factor vital en las implantaciones de cambio y el e&ercicio del liderao ya implica la adaptación de nuevos ábitos personales y laborales. 6os l!deres necesitan tener 8&os sus principios pues durante



/uebrados y llear a la desmotivación y frustración (s!ndrome 

de 9ournout#. E6 liderao no está en acer cumplir las metas asinadas y en el tiempo asinado. *i no en establecer cuáles son las motivaciones motivaciones /ue nos permiten como individuos obtener metas personales% es decir convertir nuestras funciones laborales en motivaciones personales un compromiso laboral en compromiso personal.

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