ANÁLISIS DAFO

ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna). DAFO es la sigla usada para reerirse a una !erramienta anal"tica #ue permite tra$a%ar con toda toda la inorm inormaci ación ón rel relati ativa va al negoci negocio& o& 'til 'til para para exami examinar nar sus de$ili de$ilidad dades& es& amenazas& ortalezas y oportunidades. El análisis DAFO tiene m'ltiples aplicaciones y puede ser usado en dierentes unidades de análisis& análisis& tales como producto& producto& mercado& productomercad productomercado& o& l"nea l"nea de productos productos&& corporación& empresa& división& unidad estratégica de negocio entre otras. El análisis DAFO consta de dos perspectivas:  *a perspectiva interna interna++ tiene #ue ver con las ortalezas y las de$ilidades del negocio& aspectos so$re los cuales los gestores de la empresa tiene alg'n grado de control.  *a perspectiva externa externa++ mira las oportunidades #ue orece el mercado y las amenazas #ue de$e enrentar el negocio en el mercado seleccionado. ,e trata de aprovec!ar al máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas& circunstancias so$re las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ning'n control directo. *os o$%etivos #ue se persiguen con este análisis DAFO son convertir las de$ilidades en ortalezas y las amenazas en Oportunidades. El procedimiento para llevar a ca$o el análisis DAFO es el siguiente+ -. denti/car los cam$ios clave en el entorno de la organización& siguiendo el tipo de análisis descrito en el 0análisis del entorno (general y competitivo)1. 2. Analizar el per/l de los recursos y capacidades de su organización& siguiendo el tipo de análisis descrito en el 0análisis interno1. 3. 4epresentar grá/camente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes. 5. 6onsensuar con el e#uipo de dirección los resultados del análisis anterior. anterior. LIMITACIONES LIMITA CIONES DEL ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO es una !erramienta de análisis estratégico pro$ada y real. ,e utiliza regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del entorno& as" como las ortalezas y de$ilidades internas de la empresa. 7ero el análisis DAFO DAFO tiene sus limitaciones. Es un primer paso en el inicio de una discusión estratégica& el DAFO aporta la materia prima necesaria para iniciar un análisis estratégico más proundo. 8o se de$e !acer del análisis DAFO un /n en s" mismo& alcanzando temporalmente conocimientos so$re importantes cuestiones& pero racasando a la !ora de conducir a la clase de acciones necesarias para realizar el cam$io estratégico. ,iguiendo a Dess y *ump9in (2::3)& las limitaciones del análisis DAFO son principalmente+  Las fortaleas p!eden no cond!cir a !na venta"a. venta"a . *as ortalezas y capacidades de una empresa& da igual si son 'nicas o importantes& pueden no ser capaces de conseguir una venta%a competitiva en un mercado. ,i una empresa $asa su estrategia en una capacidad #ue no puede crear por s" misma o en una venta%a competitiva #ue no puede sustentar& el uso de recursos supone prácticamente un derroc!e.  El enfo#!e del DAFO en el entorno es de$asiado estrec%o. estrec%o. *as estrategias #ue se sustentan en las de/niciones tradicionales de su entorno sectorial y competitivo a menudo tienen miras demasiado estrec!as so$re los clientes& las tecnolog"as y los competidores actuales. 7or 7or eso no consiguen perci$ir importantes cam$ios en la perieria de su entorno #ue pueden provocar la necesidad de rede/nir las ronteras de su sector y de identi/car una nueva serie completa de relaciones competitivas.  El DAFO aporta !na visi&n instantánea de !n ! n o'"etivo ca$'iante( ;na de$ilidad clave del DAFO es #ue se trata de un análisis estático. 6entra demasiado la atención de la empresa en

un momento concreto& sin em$argo& la competencia entre empresas se %uega a través del tiempo. 6omo las circunstancias& las capacidades y las estrategias cam$ian& las técnicas de análisis estático no revelan las dinámicas del entorno competitivo.  El DAFO so'redi$ensiona !na )nica faceta de la estrate*ia( A veces las empresas se preocupan de una 'nica ortaleza o caracter"stica clave del producto #ue están oreciendo e ignoran otros actores necesarios para el éxito competitivo. El análisis DAFO tiene muc!o #ue orecer& pero sólo como punto de partida. ? FO4@;*A68 DE E,>4A>EBA, Despues de análisis el am$iente externo y los recursos internos & #uienes toman las decisiones estratégicas cuentan con la inormación #ue necesitan para ormular estrategias corporativas & de negocios y unciones en la organización. A la comparación de las uerzas & de$ilidades & oportunidades y amenazas se le conoce como análisis ,=O> . Este ayuda a los e%ecutivos a resumir los principales !ec!os y pronósticos #ue se derivan del análisis externo e interno . A partir de esto & los e%ecutivos pueden derivar una serie de a/rmaciones #ue identi/can los aspectos estratégicos primarios y secundarios a #ue se enrenta la organización . *a ormulación de estrategias se undamenta en el análisis de ,=O> para utilizar las uerzas de la organización a /n de capitalizar opotunidades&contraatacar amenazas y aliviar de$ilidades internas.En pocas pala$ras & la ormulación de estrategias va desde un sencillo análisis !asta el diseCo de un curso de acción co!erente. Existen estrategias en los distintos niveles de una organización+  *a estrate*ia corporativa está relacionada con el o$%etivo y alcance glo$al de la organización para satisacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders & y aCadir valor a las distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa.*a de/nición de los tipos de negocios& la co$ertura geográ/ca& la tipolog"a de productos o servicios a oertar se incluyen en el nivel corporativo de la estrategia.  *a estrate*ia co$petitiva se re/ere a cómo competir con éxito en un determinado mercado se trata de sa$er cómo aventa%ar a los competidores& #ué nuevas oportunidades pueden identi/carse o crearse en los mercados& #ué productos o servicios de$en desarrollarse en cada mercado& y el grado en #ue éstos satisacen las necesidades de los consumidores.  *a estrate*ia operativa se ocupa de cómo los distintos componentes de la organización& en términos de recursos& procesos& personas y sus !a$ilidades& !acen eectiva la estrategia corporativa y competitiva. ,iguiendo a osé @ar"a ,ainz de icuCa (2::3) el alcance de las decisiones estratégicas de cual#uier empresa pasa por un proceso a realizar en cinco ases+ -. La de+nici&n del ne*ocio& #ue signi/ca concretar al menos los siguientes aspectos+ #ué tipo de necesidades van a ser satisec!as (unciones del producto o servicio) #ué segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas geográ/cas) y con #ué tecnolog"as van a ser realizados los productos o servicios. >odo ello comparado con nuestros competidores. 2. ;na vez !ec!a la de/nición del negocio& las estrate*ias de cartera de$en concretar todas las actividades o unidades de negocio #ue la empresa #uiere a$ordar. 3. A continuación& se de$erá de/nir la estrate*ia co$petitiva a seguir dentro de cada negocio& siendo las estrategias genéricas identi/cadas por @ic!ael 7orter de tres tipos+ liderazgo en costes& dierenciación y eno#ue o concentración en un segmento o nic!o del mercado. 5. *as estrate*ias de creci$iento de/nen las pautas de actuación para cuando la empresa se !a marcado o$%etivos de crecimiento. 6oncretamente de/nen si la empresa de$e crecer mediante desarrollo interno o mediante desarrollo externo (alianzas& usiones& a$sorciones& etc.). G. *as estrate*ias operativas o uncionales de$en esta$lecer los planes de acción de cada una de las áreas departamentos de la empresa. 6O8>4O* DE* 7*A8 E,>4A>EB6O