!Alza El Vuelo! - Daniel Silvert

Merrick Rosenberg Daniel Silvert

¡Alza el vuelo! Conoce las distintas personalidades

del sistema DISC para transformar tu carrera y tu vida

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Traci, tu perspicacia, tu apoyo y tu amor incondicional son el viento que agita mis alas. Gavin y Ben, gracias por ser quienes sois. MERRICK

Para Cindy, tu amor y tu humor llenan mi vida de alegría. Para Eden, Benjamin y Jakob. DANIEL

Contenido Portadilla Dedicatoria Prólogo a la edición española Introducción PRIMERA PARTE. ¡Alza el vuelo! La fábula 1. El Hogar

2. El mapa de coordenadas del bosque 3. El Consejo 4. Un viejo amigo 5. El resultado 6. Si un árbol se cae en el bosque... 7. El reconocimiento 8. Los cuatro estilos 9. La reflexión 10. El despertar 11. La Regla del Hogar

12. La vigilancia 13. La asamblea Epílogo. El poder del DISC SEGUNDA PARTE. El modelo DISC TERCERA PARTE. La aplicación de los estilos DISC a nuestra vida Epílogo Apéndice. Las combinaciones de estilos

Agradecimientos Acerca de los autores Créditos

Prólogo a la edición española ¡Qué rara es la gente! Es una frase que he repetido incontables veces a lo largo de mi vida y que ha marcado mi visión de las personas durante mucho tiempo en el pasado. Hace aproximadamente 20 años descubrí a través de la

teoría del DISC que la gente no es rara, simplemente son diferentes a mi, pero mi «estilo de personalidad» o mi «forma de ser» marcan no sólo la manera en la que veo a los demás, sino en la que interactúo con ellos y el mundo. Así, llegué a descubrir a través de la metodología DISC que: «Cada persona es única y

diferente, pero predeciblemente diferente.» Es decir, cada uno de nosotros actuamos, reaccionamos, nos comunicamos e interactuamos con patrones de conducta que son comunes a otras personas. A través de la observación científica, el estudio

psicológico y la estadística, y con muchos predecesores en el campo del estudio de la conducta humana, el Dr. William Moulton Marston desarrolló un modelo de compresión de los diferentes estilo conductuales basados en cuatro perfiles a los que designó cuatro letras que forman el acrónimo DISC. Una de las grandes diferencias que marca

Martson con respecto a sus antecesores y a la práctica de su tiempo, es que su intención, a través de la publicación de sus estudios en el libro Las emociones de las personas normales en 1928, era la de ayudar a mejorar a personas «normales» y no a personas con sintomatologías o desórdenes mentales, que era prácticamente la única

aplicación de la psicología y psiquiatría en aquellos tiempos. Es interesante observar que frente a una misma circunstancia, varias personas reaccionan en formas diferentes. Y no sólo eso, sino que tendrán la tendencia a reaccionar siempre en esa forma frente a ese tipo de circunstancia. Esa manera de reaccionar o estilo de

comportamiento es lo que llamamos un perfil DISC. A mí me gusta decir que el DISC es el lenguaje del comportamiento, es el cómo me enfrento a problemas y desafíos, cómo me comunico e interactúo con los demás, cómo me enfrento a los cambios y cómo reacciono frente a las normas y procedimientos a los que estoy expuesto.

El impacto del modelo DISC para la comprensión de cómo es uno y cómo son los demás y sus consecuencias en todos los ámbitos de la vida es tremendo por dos sencillas razones de las que este libro es fiel reflejo: la tremenda exactitud de los perfiles de conducta DISC; y la facilidad para entenderlo y aplicarlo en nuestro desarrollo personal y profesional con mejoras

inmediatas y contundentes. Cuando descubrimos que las personas, aunque tengan el mismo idioma utilizan lenguajes conductuales diferentes, y lo más importante que es bastante fácil aprender el lenguaje conductual de los demás (como muestra este libro), se nos abre todo un mundo de posibilidades de mejorar nuestras relaciones

personales, nuestra forma de tratar a otros, incluso a nuestros propios hijos, de mejorar nuestro liderazgo, nuestra gestión de equipos, la forma en la que resolvemos conflictos e incluso la selección de personas más adecuadas conductualmente para un puesto de trabajo concreto. A fin de cuentas, todo está basado en relaciones, ya sea con

personas, con actividades o con nosotros mismos. El DISC y la evaluación DISC (que son cosas independientes), son una de las herramientas más usadas en el mundo sobre el lenguaje conductual. En España y gran parte de Latinoamérica, sin embargo, no ha llegado a ser tan conocido (aunque su uso está cada vez más extendido)

debido a la forma en la que se introdujo hace 20 años en el mundo de la empresa, con malas traducciones de material y ninguna literatura publicada al respecto. Es de agradecer que por fin una editorial como Empresa Activa publique una obra sobre el DISC, además tremendamente práctica tanto a nivel personal como profesional.

Al utilizar la fábula en la primera parte del libro para entender las dinámicas de conducta e interacción que son la base del DISC, los autores consiguen que de manera sencilla y amena comprendamos el modelo DISC que es explicado de forma cristalina en la segunda parte del libro, logrando así, a través de la tercera parte, que seamos capaces de aplicarlo

en nuestras vidas para «alcanzar nuestro máximo potencial». En mi trabajo me he especializado en la metodología DISC tanto en el ámbito personal, familiar como profesional y cada persona a la que he formado en DISC o con la que lo he utilizado para su desarrollo han sido de alguna forma transformados. DISC debería

ser enseñado en las escuelas, tanto de primaria como de negocios, y hoy contamos con el primer libro de texto. IGNACIO RUBIO GUISASOLA Presidente, International DISC Institute (interdisc.org) Ceo, Human & Business Development

Introducción Algunas veces descubrimos un patrón de comportamiento tan evidente y predecible que nos preguntamos cómo no lo habíamos advertido antes. Imagina que este patrón pudiera proporcionar un modelo que te permitiera comprenderte mejor a ti

mismo y a cualquier persona con la que interactúes habitualmente. Este marco conceptual se puede lograr a través de un sencillo modelo de comportamiento compuesto por cuatro estilos conocido como DISC. Este patrón se encuentra oculto en todo aquello que hacemos y podría convertirse en la herramienta más eficaz que hayas

descubierto jamás, porque te permitirá aprovechar al máximo tu potencial y profundizar tu conexión con todas las personas que conoces. Si ya eres una de las millones de personas que están familiarizadas con los estilos de comportamiento DISC, los principios que se presentarán en ¡Alza el vuelo! elevarán tu entendimiento a

un nivel superior. Si todavía no conoces los cuatro estilos del DISC, prepárate para recibir el impacto: ¡este conocimiento te va a cambiar la vida! En nuestro trabajo con cientos de compañías y decenas de miles de personas procedentes de todos los ámbitos de la vida, hemos sido testigo de multitud de asombrosas transformaciones

en las personas. Hemos visto cómo directivos mediocres evolucionaban hasta convertirse en líderes extraordinariamente eficaces, cómo equipos atascados en conflictos resolvían sus problemas después de pasarse años de sufrir un estrés reprimido, cómo comerciales fracasados se transformaban en superestrellas, cómo profesores frustrados se

convertían en educadores edificantes y cómo innumerables carreras profesionales se revitalizaban y eran redirigidas por personas que habían aprendido a aprovechar al máximo sus dones naturales. Cuando fueron capaces de convertir sus críticas en aceptación, muchas parejas nos han confesado que conocer el DISC salvó su

matrimonio y muchos padres nos han felicitado con alegría y alivio por haber podido comprender a sus hijos. Tanto si interactúas con compañeros de trabajo como si lo haces con clientes, con familiares o con amigos, el DISC te capacitará para relacionarte mejor con los demás. Enseguida comprenderás por qué encajas con algunas personas

y con otras no. Además, obtendrás un marco de acción muy valioso que te permitirá aprovechar al máximo tus fortalezas y reducir al mínimo tus defectos. El libro que estás a punto de leer no sólo es una historia sobre un grupo de aves. En esencia, ¡Alza el vuelo! es una historia sobre tu persona. Aunque es posible que al

principio no te des cuenta de ello, enseguida te identificarás a ti mismo en estas páginas. ¡Alza el vuelo! es una historia sobre por qué reaccionas de cierta manera ante tu familia, ante tus amigos y ante tus compañeros de trabajo. También es una historia sobre cómo respondes al mundo que te rodea y sobre qué cosas motivan tus decisiones y tus

actos. Y es una historia sobre cómo puedes utilizar este flamante descubrimiento en el futuro. A medida que vayas leyendo, deberías plantearte qué harías tú si te encontraras en la situación de las aves y de qué modo esa decisión d i c t a quién eres, cómo te comportas y cómo percibes y respondes a las personas que hay en tu vida. Sí, sólo es una

historia. Pero también es una representación de tu propia vida. Lo creas o no, eres una de las cuatro aves que aparecen en esta historia. La cuestión es: ¿cuál de ellas? ¿Hay algún personaje en esta historia que actúe igual que tú? Tal vez uno de ellos te recuerde a alguien a quien conoces.

¿Sientes más inclinación hacia una de las aves? ¿Alguno de los personajes te saca de tus casillas? Las aves saben que, para poder volar, primero deben dar un salto. Han de saltar desde la seguridad de la rama que las protege y lanzarse hacia lo desconocido que se extiende ante sus ojos. Si queremos alzar el vuelo

y alcanzar nuevas cotas en nuestras relaciones más íntimas, en nuestra carrera profesional y en todos los ámbitos de la vida, también debemos dar un salto. Todos sabemos que las aves pueden alzar el vuelo. La pregunta es: ¿tú también puedes hacerlo?

PRIMERA PARTE

¡Alza el vuelo! La fábula

1

El Hogar

Todo comenzó con un leve crujido que, al principio, apenas resultó perceptible.

Las ramas comenzaron a vibrar mientras el suelo temblaba. Las hojas relucían con fuerza. De repente, un ensordecedor chasquido retumbó por todo el bosque mientras el árbol se meció por última vez bajo el sol de la mañana. En unos segundos, aquel poderoso árbol ya nunca más proporcionaría sombra a los animales que vivían bajo su copa ni daría

cobijo a los pájaros. Aquel gigante de sesenta metros se precipitó contra el suelo, golpeando la tierra con un ruido ensordecedor. Una réplica cargada de ansiedad sacudió todo el bosque, conocido simplemente como el «Hogar». Para la diversa comunidad de aves que lo habitaban, el Hogar era un lugar que les proporcionaba

seguridad y sosiego. Allí, las imponentes águilas interactuaban con las afables palomas, y los bulliciosos loros se mezclaban con los vigilantes búhos. En lo más alto del cielo p l a n e a b a Dorian, una majestuosa águila que poseía una vista aguda y penetrante y una impresionante envergadura de dos metros y trece centímetros. Desde la

salida del sol hasta el ocaso, Dorian patrullaba los cielos. Aquella poderosa águila poseía un extraordinario sentido de la responsabilidad y velaba por la seguridad de todos los que vivían allí abajo. Sin embargo, aquel día, su sexto sentido le alertó de que había ocurrido algo extraño. Pero ¿de qué se trataba? De manera instintiva, gracias a su aguda vista y a su carácter

resolutivo se dispuso a averiguarlo. Dorian, más concentrada que nunca, sobrevoló una familia de palomas que mantenían una conversación serena. Advirtió que Samuel y Sarah se encontraban en su habitual rama, preparando la comida para un amigo. Sus suaves plumas blancas y grises se mezclaban perfectamente con el entorno. Sarah había

nacido en aquel árbol, al igual que su madre y la madre de su madre. Normalmente, cuando planeaba sobre la rama de Samuel y Sarah, Dorian solía escuchar un leve arrullo emitido en dulces tonos rítmicos. El águila nunca llegó a comprender del todo por qué acudían tantos pájaros al árbol de la familia de las palomas en busca de

compañía, consejo y confort. Pero aquel día no se escuchaba ningún arrullo. El golpe seco que había emitido el árbol había agitado a las palomas y aquel silencio resultaba extraordinariamente significativo para Dorian. El águila siguió realizando su patrulla diaria y trató de asegurarse de que no había un Hombre ni ningún otro

intruso en las proximidades. Los pájaros disfrutaban de una extraordinaria armonía en el mundo y Dorian trataba por todos los medios de que las cosas siguieran igual. A continuación sobrevoló el Gran Lago y divisó a un grupo de loros. Aunque su número no era elevado, daba la sensación de que estaban por todas partes. Con un toque de rojo por aquí y un

destello de amarillo por allá, las risas de los loros se podían escuchar de un extremo al otro del bosque. Dorian agudizó el oído durante unos minutos mientras los loros se entretenían con su cotorreo habitual. —¡Escuchad todos! —gritó Indy, un ejemplar ampliamente reconocido como la personalidad más marcada del bosque—.

¡Alcemos el vuelo! —¿Hacia dónde nos dirigimos? —preguntó Ivy. —Lo descubriremos cuando lleguemos allí — replicó Indy. Mientras pasaba junto a ellos, Dorian escuchó cómo Indy recordaba al grupo: —La vida no es divertida mientras haya trabajo por hacer. Pero podemos desempeñarlo mejor si

trabajamos todos juntos. ¡Sí! «Esos loros y sus estúpidos lemas. No hacen más que perder el tiempo», pensó Dorian, mientras vigilaba el bosque que se extendía abajo. «¿No se dan cuenta de que es necesario resolver este asunto ahora mismo? Ojalá pudieran canalizar toda esa energía en algo constructivo.»

2

El mapa de coordenadas del bosque

Durante la tarde en la que aquel terrible ruido había sacudido el bosque, los búhos Clark y Crystal estaban muy ocupados en su trabajo. Dorian voló cerca de su nido

y preguntó a los búhos si podían ayudar a averiguar qué había sucedido. Clark hizo un gesto de rechazo a Dorian y repuso: —¿Podemos hablar después? Ya casi hemos terminado un proyecto que puede ayudarnos a analizar la situación. Los búhos estaban trazando un mapa de coordenadas del bosque que

permitiera a Dorian patrullar los cielos con la máxima efi c a ci a . Clark y Crystal poseían una habilidad innata para detectar y analizar cada detalle del mundo que les rodeaba y aquella fortaleza iba acompañada por un don sin igual para la planificación meticulosa y la perfecta organización. Antes de que estuvieran preparados para entregar el

mapa a Dorian, emplearon con diligencia todas sus habilidades, comprobando una y otra vez hasta el último detalle y trabajando toda la noche hasta que el cielo se tiñó de naranja con el sol de la mañana. De repente, mientras llevaba a cabo su tercera y última comprobación precisa, Clark se quedó paralizado: —¿Qué sucede? —

preguntó Crystal. —¡Aquí hay un error! —¿De qué se trata? — inquirió ella. Después de todo, habían llevado a cabo un proceso muy riguroso, contando los árboles y registrando meticulosamente hasta la última variable. —Bueno, supongo que... nosotros... da la sensación de que... no puedo creer que vaya a decir esto, pero no

hemos contado nuestro árbol —tartamudeó Clark. —¿Cómo puede ser? — preguntó Crystal—. Debemos realizar un recuento preciso si queremos entregárselo a Dorian. Comenzaron a revisar su metodología cuando, de repente: ¡Bammmm, zassssss ! Los loros Indy e Ivy aparecieron junto a los búhos y anunciaron:

—¡Los loros han aterrizado! Indy e Ivy se echaron a reír. Clark puso los ojos en blanco y pensó: «¿Es que no ven que estamos trabajando?» —¡Buenos días, Clark! ¿Qué estás haciendo? — preguntó Indy. Tras dejar escapar un suspiro de frustración, los búhos comenzaron a explicar

con desgana su proyecto hasta que Ivy les interrumpió: —Detalles, detalles. ¿Qué importancia tiene pasar por alto un árbol? Tarde o temprano, cualquier tontería que suceda ahí fuera acabará manifestándose por sí misma. Clark y Crystal, estupefactos, se miraron en silencio mientras los loros siguieron conversando entre

ellos, intercambiando ideas sobre todas las opciones nuevas y emocionantes que tenían para pasar el día. Los búhos sacudieron la cabeza y prosiguieron con el mapa. Aquellos loros no eran más que una distracción y los búhos estaban deseando ofrecer al águila un sistema perfectamente estructurado. No tenían la menor duda de que Dorian sabría apreciar su

concienzudo trabajo y su atención por los detalles.

3

El Consejo

La frustración de Dorian fue en aumento. El diagrama que había diseñado el búho no

iba a mejorar las cosas. El optimismo ciego de los loros no iba a solucionar nada. Y, desde luego, no era el momento de que las palomas se reunieran con sus amigos y familiares más íntimos para consolarse mutuamente. El águila se preguntaba por qué era el único ejemplar que se sentía lo bastante preocupado como para tomar las medidas oportunas.

A la mañana siguiente, un manto de nubes negras se cernía justo por encima de las copas de los árboles. De repente, a través de la bruma, se escuchó un grito penetrante. Era Dorian y su grito sólo podía significar una cosa: el águila había encontrado algo. Había llegado el momento de celebrar una reunión de emergencia.

Habían pasado muchas lunas desde la última asamblea del Consejo de Aves y todo el bosque se sentía agitado y lleno de temor. Todas las reuniones para debatir los asuntos graves se celebraban en el Árbol del Consejo, una enorme secuoya de más de doscientos años. El Árbol del Consejo, que casi había sido diseñado para

albergar reuniones, presentaba dos enormes ramas dobladas formando un semicírculo justo por debajo de unas ramificaciones protuberantes que hacían las veces de plataforma. Como llevaban mucho tiempo sin verse en la obligación de ocuparse de un asunto oficial, el árbol había permanecido vacío: un símbolo de la serenidad y de

la seguridad que hasta entonces había disfrutado el bosque. Eso, por supuesto, no incluía las múltiples sesiones secretas de comedia exclusivas para loros que se celebraban por las noches, denominadas con acierto Improvisaciones del Equipo I, un pequeño secreto que Indy e Ivy decidieron no compartir con Dorian. Las palomas, representadas

p o r Samuel y Sarah, fueron las primeras en llegar al Árbol del Consejo y ocuparon su lugar habitual. Su apariencia tranquila ocultaba una profunda inquietud, ya que les resultaba difícil conectar con las demás aves en un entorno tan formal. Las palomas saludaron cordialmente a Dorian, que estaba ansiosa por comenzar la reunión. A continuación

llegaron los búhos, dispuestos a tomar nota detallada de todo lo que allí sucediera. Todas las aves esperaron en silencio a que llegaran los loros, a los que se les escuchaba conversar animadamente en la lejanía. F ina lmente, Indy e Ivy ocuparon sus asientos. —Desembucha, Gran D — exhortó Indy. Dorian era el encargado de

dirigir todas las reuniones del consejo, tal y como habían hecho antes que él varias generaciones de águilas. Como era habitual, cortó por lo sano: —Una crisis se cierne sobre nuestras alas. Un murmullo recorrió todo el grupo. —Un enorme árbol se ha desplomado a menos de un kilómetro de este lugar —

prosiguió el águila. —Oh, ¿por eso has convocado esta reunión? Ya lo vimos hace unos días — interrumpió Ivy—. Sucedió cerca de la carretera y vi a algunos lobos merodeando por allí. Nos preguntamos si... —¿Visteis caer un árbol y no me dijisteis nada? — p r o t e s t ó Dorian, mientras hinchaba las plumas del pecho—. Pero ¿es que no lo

entendéis? ¡Ahora todos nuestros nidos están en peligro! —No pensamos que tuviera demasiada importancia —repuso Ivy, encogiéndose de hombros. —¿Que no pensabais que tuviera demasiada importancia? ¿Tengo que recordarte que vivimos en los árboles? ¿Qué pasaría si hubiera sido tu árbol el que

se hubiera precipitado al suelo? —Relájate —replicó Ivy—. Los árboles se llevan cayendo desde siempre y no veo por qué razón... —Este árbol es distinto — le interrumpió Dorian—. Era un ejemplar gigantesco, sano y no se cayó solo. Necesitamos llegar al fondo de este asunto. ¡Ahora! —Es posible que lo

derribara una fuerte racha de viento —aventuró Ivy. —¡De ninguna manera! — g r i t ó Clark, en un poco habitual arrebato de emoción —. ¿Sabes la velocidad que tenía que tener esa racha para poder hacer eso? Yo calculo que sería... —y comenzó a pasar las páginas de su diario —. Aquí está, a ciento cuarenta kilómetros por hora. No obstante, las rachas de

viento de esa magnitud son extraordinariamente infrecuentes. De hecho, algunos cálculos revelan... —No ha sido un suceso natural —atajó firmemente Dorian. Sarah dejó escapar un suspiro mientras una oleada de preocupación recorrió su cuerpo. El silencio se adueñó de todo el grupo. —¿Y bien? —preguntó

Indy, de manera casi premonitoria—. ¿De qué se trata entonces? —No lo sé —contestó Dorian secamente—. Pero lo averiguaré. Los búhos intercambiaron sus notas. —Debemos conservar la calma y no sacar conclusiones precipitadas antes de reunir todas las pruebas —dijo Crystal y, a continuación, se

dirigió a los loros—. Repasemos la situación. Indy e Ivy, ¿visteis cómo se caía hace unos días? —Sí —respondieron los loros al unísono. —Me pregunto una cosa —sondeó Clark—. ¿Por qué no advertisteis a todo el mundo utilizando el Sistema de Alarma del Bosque? —No se nos ocurrió hacerlo —respondió Ivy.

—En cualquier caso, nadie le presta atención —añadió Indy. —¿Para qué creamos esos sistemas si nadie los utiliza? —rezongó Clark. —Ésa es una buena pregunta —atajó Dorian. Clark lanzó al águila una mirada de desdén y volvió a dirigirse a Ivy. —¿Así que viste que un árbol se desplomaba y te

limitaste a salir volando? —Bueno, en realidad estábamos más interesados en los lobos. Indy hace unas imitaciones extraordinarias de los aullidos. Demuéstraselo, Indy. Tenéis que verlo... —Ahora no —interrumpió Dorian. Las palomas, que todavía no habían dicho una sola palabra, miraron

nerviosamente a los loros y luego clavaron la mirada en los búhos, pero no intervinieron en la discusión. Clark, convencido de que podía ofrecer una solución, agitó sus notas en el aire. —Dorian, me pregunto por qué no volaste siguiendo los nuevos mapas de coordenadas. Es una técnica muy eficaz y podría haberte permitido identificar antes

esta situación. —¿De verdad crees que me voy a pasar el día siguiendo las líneas de un mapa imaginario? —le espetó el águila—. No pienso hacerlo. Frustrado por toda aquella conversación, Clark se colocó en el centro de la plataforma. —Compañeros del Consejo, hemos desarrollado una serie de procesos y

sistemas que están específicamente diseñados para mantener el bosque organizado. —Oh, vamos — interrumpió Ivy. Aquel loro, que siempre estaba alegre, se mostró enojado—. El propósito del Hogar no es e s t a r organizado, sino disfrutar de la vida. No deberíamos ponernos nerviosos tan pronto. Yo

siempre digo: «¡Vive el momento, vuela despreocupadamente!» Todavía no veo la razón para estar aquí. Los búhos le quitan la diversión a todo. Estoy harto de esto. —Todo eso está muy bien para ti y para tu mundo de fantasía de los loros — intervino Dorian—. Pero la verdadera vida no consiste en jugar, aunque, si el tiempo lo

permite, no veo nada malo en practicar deportes sanos y competitivos. La vida es una sucesión de logros. Estamos aquí, en este bosque, para dejar nuestra huella. ¿Sólo quieres ser recordado por lo mucho que te divertiste? —¿Qué hay de malo en ello? —respondieron Indy e Ivy encogiéndose de hombros. —¡Todo es malo! —

exclamaron los búhos. En una décima de segundo, los búhos, los loros y Dorian comenzaron a gritarse mutuamente. Mientras tanto, las palomas permanecieron sentadas en silencio en el fondo de la plataforma, alarmadas por el conflicto que se había desatado. Sarah se retorció incómodamente en su asiento.

—¿Qué deberíamos hacer? —susurró a Samuel—. El Consejo se está desmadrando. Se gritan unos a otros y nadie escucha a los demás. Samuel trató de calmarla, pero también se sentía incómodo. —No podemos solucionar nada mientras sigamos actuando de esta manera. Tenemos que trabajar juntos

y en armonía o, de lo contrario, esta situación rápidamente se convertirá en un caos. De repente, Sarah tuvo una idea. —Creo que necesitamos recurrir a alguna ayuda exterior. — ¿ A Xavier? —preguntó Samuel. —Los pájaros que viven en el norte todavía hablan de

c ó m o Xavier les cambió la vida después del gran incendio. Merece la pena intentarlo. —¡Alto! —gritó Dorian, haciendo que su voz se elevara por encima de las de los búhos y de las de los loros. A continuación, el águila se volvió hacia las palomas. —¿Vosotros dos tenéis algo que decir o vais a permanecer sentados ahí todo el día?

Pillada con la guardia baja y sintiéndose presionada, Sarah tartamudeó hasta encontrar las palabras. No tenía pensado hablar y no quería parecer crítica, pero en ese momento todas las miradas se habían clavado en ella. Respiró profunda y relajadamente para aplacar los nervios. —Bueno, ya veo cuál es el punto de vista de los demás

—comenzó cálidamente—. Estoy de acuerdo con el deseo d e Clark de mantener el orden. No quiero vivir sumida en el caos. Y también estoy de acuerdo con la opinión de Dorian de que deberíamos tratar de alcanzar objetivos importantes. En cuanto a lo que ha dicho Ivy, es cierto que deberíamos disfrutar de la vida. Todo el mundo hizo un

gesto afirmativo con la cabeza. —¿Y? —preguntó Dorian, bastante frustrado por su prolongada respuesta. —Supongo que Samuel y yo sólo queremos vivir en un lugar donde podamos decir que todos son nuestros amigos y donde nos sintamos seguros —concluyó Sarah. —¿Eso es todo? —replicó el águila. Se le había acabado

la paciencia—. Con el debido respeto a tu pequeña intervención alentadora, estamos sufriendo una crisis y pienso averiguar qué está pasando. Y os aconsejo que hagáis lo mismo. Si alguien observa cualquier cosa que resulte sospechosa, quiero que me lo notifique inmediatamente. El águila saltó desde su rama y, en unas cuantas

poderosas sacudidas de las alas, desapareció de la vista de todos. El grupo permaneció en silencio durante unos minutos y, a continuación, cada uno se fue por su lado. La reunión del Consejo había agitado algunas plumas. Aunque las aves habían vivido siempre en el mismo bosque durante muchos años, nunca se habían tenido que

enfrentar a un reto como aquél. Ahora, la incertidumbre se cernía por toda la tierra.

4

Un viejo amigo

Al día siguiente, Samuel y Sarah se levantaron temprano para desplazarse hacia la zona

norte del Hogar. Mientras volaban en paralelo, las palomas sobrevolaron colinas y una descomunal cascada. Siguiendo un desfiladero que se abría camino entre unas rocas cubiertas por musgo divisaron a dos humanos que recogían ramas, presumiblemente para encender una hoguera. Planeando suavemente, Samuel y Sarah rodearon el

peñasco de granito rojo donde solían encontrar a su viejo amigo Xavier. Por poco no lo vieron, ya que su piel camaleónica se mimetizaba perfectamente con la piedra. Xavier se mostró muy contento de ver a las palomas, ya que Samuel y Sarah casi nunca se alejaban de la comodidad de su nido. Tras intercambiarse varios cumplidos durante unos

minutos, el camaleón preguntó: —¿Existe alguna razón para vuestra visita? Samuel carraspeó. —En realidad, hay algo de lo que queremos hablar contigo. Sorprendentemente, Xavier ya conocía el suceso del árbol caído e, incluso, había llegado hasta sus oídos la noticia de las discusiones

que se produjeron en la reunión del Consejo. —¿Cómo te has enterado? —preguntó Sarah. —Las noticias vuelan — r e s p o n d i ó Xavier—. La reunión del Consejo no fue especialmente armoniosa, y supuse que vosotros dos trataríais de buscar ayuda. —No sabemos qué hacer —suspiró Sarah—. Hasta los loros están de mal humor.

El camaleón dejó entrever una ligera sonrisa. —Hubo un tiempo en el que sabíais qué hacer, pero, con el transcurso de los años, lo habéis olvidado completamente. —¿Las palomas saben qué hacer cuando se caen los árboles? —preguntó Samuel, un tanto desconcertado. —No, no, no —replicó Xavier—. Es mucho más que

eso. ¿Cómo pensáis que los camaleones han logrado sobrevivir durante tantos años? Después de todo, la mayoría de los seres que viven en el bosque aparentemente son mucho más poderosos. Y no es una cuestión de estar dotados de inteligencia, aunque hemos acumulado y transmitido mucha sabiduría a lo largo de los años.

Xavier hizo una pausa. Las palomas le miraron desconcertadas mientras planeaba la cuestión. —El secreto, amigas mías, es la adaptabilidad — respondió Xavier.

El secreto es

la adaptabilidad —Pero no podemos cambiar de color como haces tú —repuso Sarah. —Es cierto. Pero la verdadera adaptabilidad no tiene que ver con la apariencia externa. Es mucho más profundo que eso. En realidad, este conocimiento es

la clave para solucionar el reto al que os enfrentáis... siempre y cuando decidáis aceptarlo. Samuel y Sarah, intrigados, pidieron a Xavier que prosiguiera. —Muy bien, entonces — añadió—, pero debo recordaros que tengáis cuidado con lo que preguntáis. No puedo deciros lo que debéis hacer. Sólo

puedo ofrecer lo que veo. Dicho esto, Xavier les lanzó una mirada atenta y declaró: —Vosotras, las aves, no os conocéis entre vosotras. Las palomas negaron con la cabeza. Aquello no parecía tener sentido. Sarah dudó unos instantes y, seguidamente, habló con voz suave. —No quiero parecer

ir resp etuosa, Xavier, pero nos conocemos muy bien desde hace muchas generaciones. Mi madre era la mejor amiga de la madre de Crystal. —Y mi padre compartió muchas historias de sus experiencias con el padre y con el abuelo de Dorian —terció Samuel. —Y cuando éramos jóvenes —añadió Sarah—, a

menudo jugábamos con Indy, c o n Ivy y con el resto de loros. Por supuesto, eran un poco alocados para nosotros, pero nunca nos aburríamos con ellos. Creo que nos conocemos bastante bien. El camaleón sonrió dulcemente. —Dejadme que lo aclare —replicó—. Habéis compartido muchas experiencias, pero en realidad

no os entendéis mutuamente y esto ha impedido que solucionéis esta crisis. Xavier dio un paso hacia las palomas. —Hace mucho tiempo, mis antepasados camaleones aprendieron que los animales poseen cuatro estilos de comportamiento instintivos. Este conocimiento ha sido la clave de nuestra supervivencia y ahora me

gustaría compartirlo con vosotros. Fijémonos en vuestra comunidad de aves. Xavier cogió un pequeño palo y dibujó una «X» en el suelo. —Voy a simplificarlo y, en lugar de escribir «Dorian», sólo voy a poner la letra «D» en la esquina superior izquierda. En la esquina superior derecha, dibujó una «I» de

Indy e Ivy. En la esquina inferior derecha añadió una «S» de Samuel y Sarah y en la esquina inferior izquierda, colocó una «C» de Clark y Crystal. Las palomas miraron a Xavier mientras éste prosiguió. ¿Adónde conducía todo aquello? —Cada uno de vosotros posee un estilo distinto, una manera particular de

expresarse y de interpretar su mundo. Si realmente comprendierais cómo se comportan estos cuatro estilos, la comunicación y la cooperación serían muy sencillas. Pero, por desgracia, vosotros y el resto de miembros de vuestro Consejo de Aves carecéis de este conocimiento.

Cada uno de vosotros posee un estilo característico, una

manera particular de expresarse y de interpretar vuestro mundo. Si

realmente comprendiera cómo se comportan estos cuatro estilos, la comunicación

y la cooperación serían muy sencillas. En ese momento, el cuerpo del camaleón adoptó un majestuoso tono marrón dorado. —¡Ooooh! —exclamó

Samuel—. ¡Te pareces a Dorian! Xavier sonrió. —Ahora pensad en el aspecto que tiene Dorian interiormente. Posee unas dotes de liderazgo innatas como la firmeza, la visión y la voluntad de tomar las riendas de las situaciones. Se expresa de forma directa y está completamente motivado por la necesidad de conseguir

resultados. —Eso es cierto —afirmó Sarah—. Pero ojalá se le diera mejor escuchar. —Dorian sabe muy bien escuchar si uno comprende cómo lo hace — explicó Xavier— . Dorian no escucha con paciencia y empatía como lo hacéis vosotras. Su estilo consiste en evaluar rápidamente la situación y ofrecer soluciones.

Eso no quiere decir que no sepa escuchar, sino que su especialidad es solucionar problemas. —Nunca lo había visto de esa manera —repuso Samuel. Justo en ese momento, la piel del camaleón se tornó en un arcoíris de colores púrpura, rojo, verde, amarillo y azul. Las palomas se echaron a reír. Sabían exactamente a quién se

asemejaba ahora. —Al igual que los colores que iluminan sus plumas — comenzó Xavier—, los loros aportan vida al bosque. Despliegan optimismo y viven el momento, que para ellos siempre parece estar impregnado de alegría y agitación. Les gusta mucho interactuar con los grupos y son muy eficaces a la hora de influir en los demás mediante

su pasión y entusiasmo. —Sí, así son ellos — c o n fi r m ó Samuel—. Mi madre siempre decía que los loros podían vender hielo a los pingüinos. —Ya lo creo —comentó Xavier—. También aportan ideas frescas y soluciones creativas allí donde los demás sólo ven un callejón sin salida. De repente, el vientre del

camaleón se tiñó de un tono blanco como la nieve mientras su cuerpo adquiría un intenso marrón búho. —Clark y Crystal, los búhos, están en su elemento cuando se ocupan de los detalles pequeños que a menudo los demás pasamos por alto. Analizan de forma instintiva el mundo que les rodea y sacan a la luz los patrones sobre el

funcionamiento y la relación de las cosas. Seguidamente, crean una serie de sistemas que permiten proporcionar una estructura. Para Clark y Crystal, la precisión lo es todo porque, sin datos de calidad, no existe una base sólida sobre la cual tomar decisiones importantes. Sarah se sonrojó y confesó: —Me siento fatal. Siempre había pensado que los búhos

sólo querían controlarlo todo diciendo a los demás cómo debían hacer las cosas. —Ellos pueden proporcionar una estructura, pero no lo hacen con la intención de controlar, sino de ayudar —observó Xavier. A continuación, el camaleón se tiñó de un tono blanco y gris suave. —¡Eh! —exclamó Sarah dejando escapar una

carcajada—. ¡Ésos somos nosotros! —No hace falta que nos expliques cómo son las palomas —atajó Samuel con una confianza impropia en él —. Ya sabemos cómo somos. —Ah, amigas mías, la confianza en uno mismo es algo mucho más difícil de conseguir de lo que parece — su spiró Xavier—. Un gran camaleón filósofo dijo una

vez: «Conocerse a uno mismo es la forma suprema de sabiduría». Samuel y Sarah se miraron entre sí. ¿Cómo podía sugerir que no se conocían a sí mismos? —Las palomas aportan armonía y establecen contactos con sus compañeros del bosque. Os preocupáis profundamente por la felicidad de los demás y

escucháis con empatía y compasión. Sois pacientes y tranquilas, lo cual hace que los demás confíen en vosotras cuando tienen problemas. Y, aunque vuestra constante energía se siente cómoda con los cambios graduales, tenéis problemas para manejar las variaciones bruscas que alteran radicalmente vuestro entorno. —¿Como los árboles que se

caen? —preguntó Samuel echándose a reír. —¡Exactamente! — confirmó Xavier, recobrando su habitual color verde. —¡Qué bien nos conoces! —exclamó Sarah. —Tenemos que digerir mucha información — intervino Samuel—. No estoy seguro de lo que todo eso significa. —Lo que significa —

replicó Xavier— es que se dan muchas condiciones para malinterpretaros entre vosotros. Pero si tenéis un conocimiento básico de los cuatro estilos, podéis comenzar a apreciar las virtudes y los defectos de aquellos que son distintos a vosotros. —Supongo que si todas las aves comprendieran los estilos de los demás,

viviríamos en mayor armonía — c o n c l u y ó Samuel, asintiendo con la cabeza en señal de aprobación. —Sería maravilloso si pudiéramos acabar con todo este conflicto —añadió Sarah. Las palomas sonrieron tras darse cuenta, de repente, de que hasta las palabras que eligieron en sus respuestas estaban en consonancia con el nuevo estilo que acababan

de identificar. Pasaron el resto de la tarde en compañía d e Xavier, profundizando más en la discusión a medida que iba cayendo la noche. La mañana traería una nueva forma de ver las cosas.

5

El resultado

Al día siguiente, todo el clan de los loros se congregó; se sentían inusitadamente molestos por la reunión del C ons e jo. Ivy pensaba que

Dorian se había vuelto paranoico y a Indy no le gustaba el tono de desprecio que empleó el águila. Sin lugar a dudas, las cosas se habían descontrolado. —No vivimos en un «mundo de fantasía» — espetó Indy a sus compañeros loros—. Ésta es la realidad. ¡Nos concentramos en el lado divertido de las cosas porque es evidente que está ahí para

que todo el mundo lo vea! —Si el lado divertido no estuviera presente —replicó Ivy—, ¿cómo íbamos entonces a descubrirlo? —¡Sí, tenéis razón! — exclamó Iggy, un miembro veterano del clan. —¿Os acordáis cuando regresamos de vacaciones el pasado invierno? Hasta los búhos admitieron que todo estuvo demasiado tranquilo

sin nosotros —recordó Iris, un joven loro del grupo. —Sí —dijo Indy—. Cuando no estamos presentes, echan de menos nuestra alegría. ¡Pero cuando estamos aquí, se quejan de que vivimos en un mundo de fantasía! Todos los loros estuvieron de acuerdo. De repente, Iris saltó de su rama y alzó el vuelo hacia las

nubes. Indy, Ivy e Iggy le siguieron inmediatamente. Al unísono, dejaron de agitar las alas y se precipitaron como rocas, gritando: «¡Inmersiónnnnnnn del cisneeeeeee!» El loro que remontara el vuelo lo más cerca del suelo sin llegar a chocar contra él ganaba el juego. Hacía mucho que no jugaban a Inmersión del

Cisne —desde cierto accidente que sufrió Ira—, pero aquel día era necesario encontrar la manera de levantar el ánimo. Los gritos familiares y alegres retumbaron por toda la tierra, agradando a algunos y molestando a otros. «Ojalá uno de esos loros locos se volviera a estrellar contra el suelo», pensó Dorian. «¡Esta vez no pienso ayudarles!»

No muy lejos de allí, Clark y Crystal reflexionaban en privado sobre los acontecimientos del día. Finalmente, Crystal rompió el silencio. —Clark, no te molestes por lo de Dorian y por el mapa de coordenadas. No lo hizo con mala intención. —No estoy molesto — declaró Clark. —¿En serio? —preguntó

Crystal—. Yo, en tu lugar, lo estaría. —Bueno, pues no es el caso —reiteró. Unos minutos después de haber dado vueltas al mismo asunto una y otra vez, Clark explotó: —Sabes perfectamente que Dorian habría visto inmediatamente el problema si hubiera seguido nuestro sistema. El hecho de que se

limite a volar admirando su «perspectiva general» sin molestarse en analizar lo que está sucediendo aquí abajo, en el mundo real, es un ultraje. Y, además... —¿Así que decías que no estabas molesto? —le interrumpió Crystal. —¡Por supuesto que no lo estoy! —exclamó él—. Y no me hagas hablar de esos loros escandalosos.

—Lo entiendo —afirmó ella. —¡Claro que lo entiendes! — pro sigu ió Clark—. Son completamente inconscientes de lo que está pasando y no poseen el menor sentido de la responsabilidad. ¿Es que no entienden el valor de una estructura? ¡Son tan... aleatorios! ¿Cómo se las arreglan para alimentarse y cuidar de sus nidos? ¡Es

inconcebible! Los loros no muestran el menor respeto por la contribución que hacen los búhos. Sin nosotros, este bosque sería un caos. —A mí me parece que hacen muy bien —dijo Crystal sonriendo—. Me alegro mucho de que no te hayas molestado. —¿Yo? —insistió Clark—. Ni lo más mínimo.

6

Si un árbol se cae en el bosque...

Pasaron dos días y las cosas no se arreglaron en el Hogar. La tensión se cernía sobre el

ambiente como una espesa niebla. Las dulces canciones de la mañana se habían apagado y la mayoría de los pájaros permanecían confinados en sus árboles. En el árbol de los búhos, Clark y Crystal repasaban los informes de la reunión del Consejo, debatiendo acaloradamente sobre diversas hipótesis y opciones. Mientras tanto, las palomas se

congregaban en pequeños grupos, pero no hablaban sobre el árbol caído, ya que no querían que la situación se acabara convirtiendo en una crisis a gran escala. Aquello no sería conveniente para nadie. Los loros, por el contrario, seguían mostrándose esperanzados y alegres. Trataban de desviar la creciente tensión a través del

humor, lo cual sólo hacía que los búhos se sintieran cada vez más irritados. Dorian patrullaba por el cielo como un ave que está cumpliendo una misión, enojado porque nadie más compartiera su sensación de emergencia. Sin embargo, al mismo tiempo se sentía feliz por estar al mando de la situación. Y, aunque nunca lo reconocería, la gravedad del

estado de alerta hacía que se sintiera más vivo que nunca. Su profunda concentración y su fuerte determinación proporcionaban cierto alivio a las palomas. Hasta Clark apreciaba la firmeza de Dorian, aunque deseaba en secreto que hubiera seguido el mapa de coordenadas. No obstante, el águila tenía pocas ganas de discutir con los demás sobre la gravedad

de aquella crisis. Decidió elevarse por encima de todo y ver la situación desde tres mil metros de altura. A la cuarta ronda que Dorian hizo por el bosque, algo atrajo su atención: un espacio abierto en una zona densamente poblada, donde, sin duda, antes había un árbol. El águila planeó hacia la derecha y luego bajó hasta justo por encima de la copa.

La escena que tenía lugar ante sus ojos hizo que se le disparara la adrenalina. Un enorme olmo maduro con amplias ramas y una base firme estaba desplomado junto a la orilla norte del Gran Lago. El corazón de Dorian se agitó con fuerza mientras se acercaba y divisaba un segundo árbol que también estaba arrancado de sus raíces.

Inmediatamente el águila regresó a la zona poblada por los demás pájaros dando la señal de alarma, que retumbó por encima de las copas de los árboles. —¡Hay dos árboles más caídos! —gritó a los loros, que estaban revoloteando en un pinar próximo. Luego Dorian aterrizó y se posó encima del roble más elevado mientras los loros

revoloteaban en todas las direcciones, rodeando al águila en un arcoíris de curiosidad. —Han caído dos árboles más. No quiero exagerar la magnitud de esta situación — declaró—. Todos hemos visto caer árboles muertos y árboles vivos como consecuencia de un relámpago, pero este incidente es claramente distinto. En este momento,

nuestra máxima prioridad es determinar por qué está sucediendo esto e impedir que se produzca de nuevo. Tras lanzar una serie de fulgurantes recomendaciones, Dorian ordenó a los loros que recopilaran inmediatamente datos forenses de la escena del crimen y concluyó con un brusco: —¿Alguna pregunta? Como nadie dijo nada, el

águila asintió rápidamente con la cabeza y se alejó volando. Los loros se dirigieron al unísono hacia lo que ahora era conocido como el Lugar de la Tala 2. Unos minutos más tarde, el águila sobrevoló por encima del Gran Lago y luego aterrizó con estrépito, arrancando a los búhos de su sueño. —Clark, Crystal. Reunid al

resto de vuestro clan — ordenó Dorian—. Tengo que hablar con ellos, ahora. Los búhos, que no estaban acostumbrados a permanecer despiertos bajo el cálido sol, levantaron lentamente sus somnolientas cabezas mientras el águila golpeaba impaciente una rama con una pata. Cuando lograron d e s p e r t a r s e , Dorian les

informó de la situación y les ordenó que salieran e interrogaran a la mayor cantidad de criaturas posible. —Comprobad si vieron o escucharon algo —ordenó—. Si es así, informadme inmediatamente. —¿Qué quieres que les preguntemos? —le inquirió Crystal. —Averiguad lo que saben —replicó el águila, mientras

tomaba impulso para echar a volar. —¿Y qué pasa si...? — comenzó a preguntar Clark, pero el águila ya se había marchado. Mientras se elevaba por encima del bosque, Dorian no escuchó el mismo bullicio que percibió después de abandonar el árbol de los loros. Mirando de nuevo al árbol de los búhos, observó

horrorizado cómo estos formaban un círculo y tomaban lápiz y papel. —Pero ¿qué demonios...? — r e f u n f u ñ ó Dorian, realizando un giro brusco. Volvió a aterrizar con estrépito en el árbol de los búhos, haciendo que dieran un respingo—. ¡No es el momento de tomar notas! Tenéis que poneros en m a r c h a ahora. Realizad

entrevistas e informadme de lo que averigüéis. Después de partir de nuevo, pensó: «No tienen el menor sentido de la urgencia. No sé cómo consiguen hacer nada». A ninguno de los búhos les gustó cómo Dorian les había hablado. «¿Quién se cree que es?», pensó Clark. «¿Quién le da derecho a darnos órdenes? No comprende que nuestros

sistemas producen los resultados que supuestamente tanto anhela. Como siempre decía mi padre: “Apunta dos veces y acierta tres”». Mientras lanzaba una mirada de desprecio al águila que surcaba los cielos, Clark declaró desafiante: —Hagamos esto bien. Mientras tanto, en el otro lado del Gran Lago, Indy, Ivy

y algunos loros amigos llegaron al Lugar de la Tala 2. Mientras se aproximaban a la escena, observaron que una manada de lobos salpicaba el agua y, a continuación, se marchaba corriendo a toda velocidad por La Carretera. Los loros observaron los árboles caídos. —Son gigantescos — exclamó Indy con asombro—. ¡Mirad el tamaño que tienen!

—¿Había nidos? — preguntó Ivy. —Sólo uno, pero parece que fue abandonado hace tiempo, así que en realidad no se han producido grandes daños —respondió Indy con alivio—. Por tanto, ¿qué estamos buscando en realidad? —¡Pistas! —gritó Ivy—. Ahora somos detectives. —Esto es asombroso —

exclamó Indy, sacudiendo la cabeza—. Eh, ¿por qué hay astillas por todas partes? —Bueno —replicó Ivy—, esto es un bosque. Lo lógico es que haya madera por doquier. —¿Sabes una cosa? — preguntó Indy—. ¡Si somos capaces de resolver este misterio, nos convertiremos en unos héroes! —Es cierto —asintió Ivy—.

Celebrarán un desfile en nuestro honor. Pasaremos a la historia. —Imagina lo que pensarán entonces de nosotros los búhos y las águilas —añadió Indy—. Se darán cuenta de que hacemos algo más que divertirnos. —Y después del desfile — prosiguió Ivy—, podríamos establecer un día de fiesta para celebrar nuestro

descubrimiento. —Totalmente de acuerdo —asintió Indy. Entonces, a sólo unos metros de distancia, Indy divisó algo que se asemejaba a un viejo pedazo de tela roja. —Mira esto —exclamó—. Creo que es una pista. El hombre es la única especie que podría haber dejado esto aquí. Creo que se llama basura.

Indy dio a Ivy un juguetón codazo. P e r o Ivy no le prestó atención. Estaba muy ocupada señalando hacia el suelo con una expresión de desconcierto en el rostro. —Le han quitado las ramas —exclamó. —Todo esto es muy extraño —admitió Indy—. Pero no es lo suficientemente importante como para ir a

buscar a Dorian. Se está haciendo de noche. Regresemos a casa y comencemos de nuevo por la mañana. Y, dicho lo cual, los loros despegaron en un frenesí de color. Mientras tanto, los búhos todavía estaban muy ocupados elaborando algunas preguntas perfectamente formuladas.

7

El reconocimiento

Dos días después, todos los pájaros acudieron al Árbol del Consejo para informar de

los descubrimientos que habían realizado. Clark clavó la mirada en los representantes de los loros. —Indy e Ivy, ¿qué habéis descubierto? —Dejadme que os lo cuente —respondió Indy con entusiasmo—. ¡Tenemos toneladas de información! —Cantidad de material del bueno —añadió Ivy—. Para empezar, vimos una manada

de lobos en la escena. —No creo que los lobos derribaran un árbol —señaló Dorian con cierto desprecio —. ¿Qué más habéis descubierto? —Bueno, el árbol ya no tiene las ramas —le repuso Indy. —¿Han desaparecido? — preguntó Crystal. —¿Adónde han ido? — inquirió Dorian.

—No han ido a ninguna parte —respondió Ivy—. Simplemente ya no están. —¿Había alguna marca en los tocones de donde nacían las ramas? —preguntó Clark—. ¿Inspeccionasteis la zona para averiguar lo que le podría haber pasado? Ivy miró a Indy y éste le devolvió la mirada. Un silencio incómodo recorrió el Consejo.

—Mira —contestó Indy a la defensiva—, acababa de llover y el suelo estaba cubierto de barro. En realidad no había nada que ver, salvo las astillas de madera que salpicaban los alrededores. Las ramas habían desaparecido. Clark frunció el ceño. —¿Eso es todo? ¿A eso le llamáis «toneladas de información»? ¿Analizasteis el

patrón de salpicadura de las astillas? ¿Trazasteis un plano de la escena para que lo pudiéramos analizar? Ivy miró a Indy y éste le devolvió la mirada. Clark sacudió la cabeza con incredulidad. Dorian, enfadado, dijo: —Muy bien. A ver si nos aclaramos. Clark, ¿qué habéis encontrado Crystal y tú? —Bueno, a diferencia del

autoproclamado «Equipo I» de Indy e Ivy, circunscribimos nuestro trabajo de investigación a aquellas criaturas que estaban en situación de saber lo que realmente había acontecido. Crystal y yo partimos a las seis en punto de la mañana hacia el Lugar de la Tala Dos. Enseguida identificamos a siete posibles criaturas a las que debíamos interrogar: dos

anfibios (una rana y una salamandra), dos reptiles (una serpiente y una tortuga) y tres mamíferos (una ardilla listada, una marmota y un puma). El orden en el que nos acercamos a nuestros posibles testigos requería un análisis de sus rutinas diarias para que así pudiéramos... —¿Siete? —susurró Indy a Ivy—. Nosotros podríamos haber hablado con cincuenta.

Mientras Clark proseguía con una descripción detallada de las actividades de su preparación, Dorian miraba al búho con los ojos abiertos de par en par. «Debe estar impresionado», pensó Crystal. — ¡ N o pueden estar hablando en serio! —espetó el águila. —¿No te gusta el plan? —

inquirió Clark. —¿El plan? —gruñó Dorian con incredulidad—. ¡Ni siquiera me gusta la idea de que haya un plan! —Obviamente —explicó un decidido Clark—, eres incapaz de comprender el meticuloso esmero que hemos empleado para determinar cuál sería el procedimiento más lógico a seguir...

—Muy bien —le interrumpió Dorian—. ¿Qué habéis averiguado, entonces? Clark dejó escapar un suspiro. —Todavía no hemos llegado a ese punto. Como iba diciendo, elaboramos un formulario de preguntas que nos permitiera adquirir información respecto... —¿Qué habéis averiguado? —repitió un ahora agitado

Dorian. —Bueno, las entrevistas no resultaron tan fructíferas como habíamos imaginado — admitió Crystal. —¿Habéis descubierto algo? —vociferó el águila. —Bueno, todavía nada, pero... Dorian levantó las alas arrojando la toalla mientras Indy e Ivy sonreían entre dientes.

—Nadie tenía la información necesaria para decirnos algo que fuera de valor —prosiguió Clark—. Pero conviene advertir que actualmente contamos con un procedimiento que nos va a permitir recopilar información de manera eficaz en caso de que volviera a suceder... Indy le interrumpió. — Va m o s , Clark. Debes

haber averiguado algo. —Bueno..., estooo..., la ardilla rallada parecía especialmente sospechosa — replicó Clark—. En cuanto comenzamos a hacerle preguntas, inmediatamente escaló el árbol más próximo. —¿Salió huyendo? — preguntó Indy—. Las ardillas ralladas se cuentan entre los animales más amistosos del bosque. ¿Cómo os dirigisteis a

ella? —Tras una minuciosa reflexión, comencé el interrogatorio con la siguiente pregunta: «¿Dónde estuviste ayer exactamente a las diez y cuarto de la mañana y qué estabas haciendo?» —Supongo que en el argot de los búhos eso equivale a un «¿Cómo te va?» —ironizó Indy. —Vaya —añadió Ivy—.

Apuesto a que las demás criaturas estaban deseando pasar el rato contigo mientras las estabas interrogando. —No estábamos allí para «pasar el rato» —respondió Clark con serenidad—. Y al m e n o s yo sabría cómo analizar una prueba de la escena del crimen que era tan clara como el día. ¿Qué estabais haciendo exactamente allí?

¿Imaginando vuestro desfile de la victoria? Indy miró a Ivy y éste le devolvió la mirada. Dorian estaba fuera de sí. —Esto es inaceptable. Ninguno de vosotros obtuvo información mínimamente útil. —Muy bien, ¿qué d e s c u b r i s t e tú, Señor Importante Águila? —le espetó Ivy.

Clark, formando una inusitada alianza con los loros, intervino: —Por supuesto, oh, Gran Señor. Decidnos lo que han revelado vuestras aleatorias rondas a tres mil metros de altura. ¡Somos todo oídos! Dorian estaba furioso. —Si no hubiera sido por mí —declaró—, ninguno de vosotros habríais tenido la menor idea de lo que estaba

sucediendo. Habríais permanecido sentados esperando a que se produjera el próximo estruendo ensordecedor. —¿Tú crees? —atajó Clark—. ¿Quién te puso al mando de las operaciones? —Ya basta —les i n t e r r u m p i ó Samuel empleando un tono firme. Sorprendidas, las demás aves se volvieron hacia él. La

paloma no solía intervenir a menudo, así que, cuando lo hacía, todo el mundo le prestaba atención. —Sarah y yo hemos invitado a un amigo y me gustaría que escucharais lo que tiene que decir.

8

Los cuatro estilos

Los miembros del Consejo miraron hacia el cielo esperando la llegada de

alguien. Sentían curiosidad por conocer al amigo de Samuel y Sarah. Pero dieron un respingo cuando escucharon una voz que procedía del propio árbol. —Gracias por haberme invitado —comenzó la voz como si, de repente, una rama hubiera cobrado vida—. Es un honor saludaros a todos. Sentado junto a Sarah, se

e n c o n t r a b a Xavier, el camaleón. Los miembros del Consejo miraron con asombro mientras Clark proclamaba: —Está estrictamente prohibido que las criaturas que no sean aves participen en las reuniones del Consejo a menos que su presencia esté aprobada por dos tercios de la mayoría. —Lo sentimos, Clark —

m a n i f e s t ó Sarah—, pero teniendo en cuenta la susceptibilidad que hemos demostrado todos en esta crisis, teníamos la sensación de que necesitábamos una ayuda exterior. «Una iniciativa valiente — p ens ó Dorian, impresionado por la gran idea de las palomas—. A lo mejor él sabe algo.» El camaleón subió al

estrado y examinó en silencio a la concurrencia que tenía ante sus ojos. Las aves se preguntaban qué estaba pensando. Tras una pausa que se hizo eterna, Xavier finalmente habló. —Cuántos colores para elegir —se maravilló—. Qué gran diversidad hay en este grupo. Imaginaos que todos supierais apreciarla. —Ahora mismo, no hay

demasiadas cosas que apreciar —murmuró Dorian. El camaleón descendió del estrado y pidió a las aves que formaran un pequeño círculo a su alrededor. Para el águila y los búhos, resultaba incómodo estar tan cerca de los demás, pero obedecieron a regañadientes. Samuel y Sarah se sintieron como si estuvieran en casa. Les encantaba congregarse de esa

manera. Con las aves prestándole la máxima atención, Xavier les explicó que existían cuatro estilos diferentes: la determinación del águila, el entusiasmo de los loros, la compasión de las palomas y la precisión de los búhos. Seguidamente, dio un paso hacia atrás y se sentó en silencio.

Xavier les explicó que existían cuatro estilos diferentes: la determinación

del águila, el entusiasmo de los loros, la compasión de las palomas

y la precisión de los búhos. —Muy bien —empezó Clark—. ¿Y eso qué sentido tiene para nosotros? El camaleón recorrió lentamente con la mirada a cada uno de los miembros del

Consejo, y se transformó en un sorprendente collage de colores que representaban a todas las aves. Las palomas se sonrieron entre sí. —Claro —dijo Ivy—. Para ti eso es fácil, puesto que eres un camaleón. —En realidad —replicó Xavier—, no es una tarea sencilla adoptar el color de aquellos que te rodean. Aquello sorprendió a las

aves, que conocían muy pocas cosas de otras especies. —Para que pueda adoptar tu color debo comprenderte —explicó—. Cuando miro a Dorian, percibo su confianza y su autoridad, y ello me permite asumir su apariencia. Cuando miro a los loros, encarno su alegría y su libertad. De repente, siento que la vida está llena de oportunidades y de

optimismo. En cuanto a los búhos, percibo la precisión y el orden. Experimento un mundo estructurado que garantiza la calidad y la exactitud. Y cuando contacto con las palomas, siento armonía y compasión. Experimento un afecto sincero por el bienestar y la felicidad de los demás. Las palomas se estremecieron de satisfacción.

Por primera vez desde la caída del primer árbol, tenían la sensación de que el grupo se estaba uniendo. De repente, Dorian rezongó: —¿Sugieres que debería entretenerme con los loros sólo para pasarlo en grande y que debería complicarlo todo para comprender mejor a los búhos? No puedo hacer eso. Estaría desatendiendo mis

responsabilidades de liderazgo, por no decir que estaría perdiendo el tiempo. —Oh, porrrrrfavorrrrr —le interrumpió Indy—. ¿De qué nos ha servido todo tu liderazgo? Samuel y Sarah lanzaron un suspiro de decepción. Clark estudió detenidamente al camaleón. —Debo decir que, aunque considero que tu teoría de los

cuatro estilos es algo fascinante, no tengo la menor intención de abandonar la lógica y el análisis a favor de esas otras... ejem... fortalezas que has descrito en los demás. Sarah estaba disgustada. Se había esforzado por unir al grupo y le costaba mucho esfuerzo ponerse en contra del Consejo, pero aquello había ido demasiado lejos.

—Escuchadme todos, por favor —rogó—. ¿Es que no lo veis? Esto, el modo en el que os estáis comportando ahora mismo, es exactamente de lo que está hablando Xavier. El camaleón asintió tranquilamente con la cabeza. —Estáis tan ensimismados en vuestro propio mundo que creéis que vuestra manera de hacer las cosas es el único método que existe.

Estáis tan ensimismados en vuestro propio mundo que creéis

que vuestra manera de hacer las cosas es el único

método que existe. —¿Qué hay de malo en ello? Mi estilo me funciona. Y le funcionó a mi padre antes que a mí y a su padre antes que a él —declaró Dorian con orgullo. —Lo mismo decimos de nosotros —declararon los

loros al unísono. —Bien —terció el camaleón—. Me alegro de que todos estéis de acuerdo e n algo. Pero, si queréis solucionar esta crisis, tendréis que ser más tolerantes y menos críticos. Clark cruzó las alas por delante del pecho. —Eso supone asumir demasiado. —Sigo creyendo que todos

vosotros no respetáis lo que hago por este lugar —protestó Dorian. —No estoy convencido de que me aprecies a mí ni a los demás loros —declaró Indy. El color de Xavier volvió a adquirir el tono pardo de la madera. Samuel asintió con la cabeza a su amigo en un gesto de derrota. —Muchas gracias. Te pido disculpas por haberte hecho

venir hasta aquí para... Xavier le devolvió el gesto a Samuel. Seguidamente, el camaleón se retiró discretamente mientras las demás aves seguían discutiendo entre sí. Samuel y Sarah se miraron mientras el volumen de la disputa seguía subiendo de intensidad. «¿Así es como van a ser las cosas a partir de ahora?», se

preguntó Sarah. Antes de que los árboles hubieran empezado a caer, el bosque había sido un lugar donde reinaba la paz. Y, aunque las aves sabían que eran muy diferentes entre sí, siempre habían asumido que compartían más similitudes que diferencias. En ese momento, no estaban tan seguras de ello. Era una noche fría en el

Hogar.

9

La reflexión

Las aves pasaron el día siguiente en compañía de las de su misma especie. Los

loros lamentaban el ambiente de negatividad que se respiró en la reunión del Consejo. Todos se habían anclado demasiado en el pasado en lugar de visualizar un futuro más esperanzador. Clark y Crystal organizaron una reunión exclusiva para búhos con el fin de analizar las teorías de Xavier y de debatir su eficacia. ¿Los demás búhos

habían comprendido también los cuatro estilos? ¿Su experiencia era congruente con ese modelo? Había muchas cosas que analizar y debatir. Samuel y Sarah invitaron a algunas palomas amigas a tomar un ligero tentempié. El grupo expresó su inquietud sobre la falta de armonía que reinaba en el bosque. Tenían miedo de que las teorías de

Xavier pudieran haber hecho que alguien decidiera separarse, en lugar de haberlos unido más. Mientras Dorian vigilaba el Hogar desde las alturas, surcaba el cielo inspirado por una nueva motivación en la vida. Tenía que evitar que se desplomara otro árbol. Al pensar en el debate que había tenido lugar el día anterior, todavía le invadía la

sensación de que los demás no respetaban debidamente sus esfuerzos. Sin embargo, después de sobrevolar el terreno durante unos minutos, comenzó a preguntarse si, en realidad, estaba juzgando a los demás tal y como Xavier lo había descrito. Si era así, entonces como líder él podría muy bien ser una parte integral del problema y eso resultaría

inaceptable. El estilo de Dorian orientado hacia la acción a menudo no se prestaba a la reflexión. Sin embargo, si realmente formaba parte del problema, entonces necesitaba arreglarlo de manera inmediata. Entonces, cayó en la cuenta. —¿Qué estoy haciendo? — se preguntó en voz alta—.

Puedo solucionar esto ahora mismo. Cuando el sol comenzó a ponerse, el águila voló por encima de las copas de los árboles donde se congregaban los loros y decidió sobrevolarlos en círculo un par de veces para ordenar sus pensamientos. Todos los loros levantaron la mirada. Se sorprendieron al ver que el águila los visitaba

tan pronto después de los enfrentamientos que se produjeron en la reunión del Consejo. Dorian aterrizó y carraspeó. Seguidamente, dejó lucir una sonrisa y, lo que sucedió a continuación, fue algo extraordinario. El águila se acercó a algunos loros a los que no conocía demasiado bien e hizo un ingente esfuerzo por

mantener una conversación con ellos. Los loros no sabían cómo reaccionar —ya que Dorian nunca había hecho eso antes—, pero, en cualquier caso, le dieron la bienvenida. A continuación, después de intercambiar algunos inusitados cumplidos, el águila se dirigió a Indy y a Ivy y fue directamente al grano: —Debemos arreglar la

situación entre nosotros para poder resolver el verdadero problema que tenemos entre manos. Los loros asintieron mientras Ivy respondió: —No podíamos estar más de acuerdo. Nos desagrada este intercambio de ataques. No nos conducen a ninguna parte. Dorian hizo una breve pausa. Estaba a punto de

tragarse su orgullo y no estaba seguro de que fuera a ser capaz de conseguirlo. —Esta mañana me he dado cuenta de una cosa. Es posible que esa pequeña lagartija tuviera razón. No he sabido reconocer lo valioso que es el optimismo y la energía que desprendéis los loros. Es evidente que desempeñáis un papel muy importante.

Por una vez, los loros se quedaron sin palabras. Dorian prosiguió. —¿Os acordáis de aquel extraño vendaval que sufrimos hace unos años? —Sí, claro. Aquello fue muy extraño —le respondió Indy—. ¡Apareció de la nada! —Efectivamente —asintió Dorian—. Aquel remolino asoló el bosque con tanta rapidez que apenas tuvimos

tiempo para reaccionar. Fuisteis vosotros, los loros, los que os mostrasteis creativos e inmediatamente encontrasteis una solución. Vuestra idea de volar por encima de las nubes nos mantuvo a salvo hasta que pasó el vendaval. Vosotros, amigos míos, pensáis de manera innovadora. Los loros hincharon el pecho con orgullo mientras

revivían aquel episodio. Después de todo, aquel día habían estado a la altura de las circunstancias. —Y me he dado cuenta — concluyó Dorian— de que nunca he sabido reconocer vuestro talento para aportar ideas frescas. Por el contrario, siempre esperaba que actuarais como lo hago yo..., y eso es una locura. De hecho, si alguien fuera como yo,

tendríamos un verdadero problema. Cuando escucharon esa confesión, todos se echaron a reír. Entonces Ivy intervino: —Yo también he estado pensando en lo que dijo Xavier acerca de las expectativas. Supongo que espero que los demás reaccionen a las situaciones igual que lo hago yo.

—Te entiendo perfectamente —reconoció Dorian—. Me siento frustrado cuando los demás no pueden hacer lo que yo hago. —Sí —replicó Indy—. Muchas veces no comprendemos por qué las demás aves no disfrutan de las mismas cosas que nosotros. —Y cuando no se cumplen

nuestras expectativas, juzgamos a los demás por ello —concluyó Ivy. Dorian pensó que en el caso de los loros las apariencias engañaban. A continuación, añadió: —Por tanto, no fue una actitud realista esperar que respondierais a las cosas tal y como lo hago yo y viceversa. Todo sea dicho: enfrentarme a retos y solucionar

problemas me proporciona energía. —Eso es porque se te da muy bien ese tipo de tareas, Dorian —afirmó Ivy. El águila sonrió. —Supongo que todos necesitamos ser más conscientes de lo que cada uno aporta al bosque. De ese modo, seremos capaces de solucionar esta crisis. Cualquier crisis.

En ese momento, el sol desapareció por detrás del horizonte y los loros anunciaron al unísono: —¡Es la Hora Feliz! —Parece que para vosotros siempre es la «Hora Feliz» — bromeó Dorian. —Creo que ha llegado la hora —exclamó Ivy, dando una palmada amistosa al águila—. Te vienes con nosotros.

Dorian rió entre dientes. —Claro, ¿por qué no? ¿Qué sucede durante la Hora Feliz? —Oh, ya lo descubrirás — re plicó Indy, soltando una carcajada.

10

El despertar

A la noche siguiente, Sarah se sobresaltó al escuchar un crujido. Mientras trataba de

volver a conciliar el sueño, un estrépito hizo que Samuel y ella se despertaran repentinamente. Su nido se balanceó hacia la izquierda, luego hacia la derecha y, finalmente, se sacudió con violencia. —¡Hay que evacuar inmediatamente el árbol! — gritó un alarmado Samuel. —¡Despierta a todos los que habitan en las ramas del

este! ¡Yo me dirigiré hacia el lado oeste! —gritó Sarah. Mientras las dos palomas se precipitaban de rama en rama, la violenta sacudida ya había despertado a varias palomas, pero la mayoría de ellas estaban demasiado somnolientas como para comprender lo que estaba pasando. —¡Debemos marcharnos! —gritó Sarah.

—¿Qué? —respondió uno de sus primos—. No puedo largarme así como así. —¡Puedes hacerlo y lo harás! —ordenó Sarah, sorprendida por la firmeza de sus palabras. Todo el árbol se inclinó hacia la izquierda y una gruesa rama golpeó un nido, atrapando en su interior a dos pájaros y a sus polluelos. —¿Estáis bien? —preguntó

Samuel. —¡No podemos salir! — chillaron los pájaros. Samuel divisó a un grupo de palomas que escapaban de sus nidos y les gritó. —¡Vosotras dos! — exclamó, señalando a las otras palomas—. ¡Venid a este lado de la rama! ¡El resto de vosotras, dirigíos hacia allá! Extenuadas y estresadas por tener que escapar de su

nido y luego tener que regresar al árbol, las palomas comenzaron a volar sobre el terreno, paralizadas en pleno vuelo. —¡Ahora! —ordenó Samuel—. Cuando cuente tres, tenéis que levantar la rama para que los pueda sacar de ahí. Uno, dos... Justo en ese momento, el árbol se balanceó violentamente hacia la

derecha y el nido comenzó a deslizarse. La rama que había atrapado a la familia de palomas ahora era lo único que sujetaba al nido e impedía que cayese. —¿Vuestros polluelos ya saben volar? —gritó Samuel. —¡No! —respondieron los padres—. ¡Y no podemos transportarlos a todos! ¿Qué vamos a hacer? Sarah llegó justo a tiempo

para observar la situación. El sonido de la madera partiéndose y de las ramas golpeando el suelo era cada vez más intenso. —¡Podemos evitar que el nido caiga al suelo! —gritó, mientras requería la ayuda de un grupo de palomas—. Vosotras cuatro levantad la rama y vosotras tres meteos debajo de ella. ¡Cuando el nido se deslice hacia abajo,

caerá sobre nuestras espaldas! —¿Qué? —protestaron las demás palomas conmocionadas—. ¡Imposible! ¡Nunca lo hemos hecho antes! —Bien, pues ahora es el momento —replicó Samuel, sonriendo orgullosamente a Sarah. El árbol sufrió una fuerte sacudida. El primer grupo aprovechó la inercia

para levantar la rama. El nido se deslizó inmediatamente y la familia sujetó a sus polluelos. El árbol se inclinó todavía más, dando la sensación de que el nido se había quedado suspendido en el aire como por arte de magia. La familia de palomas no tenía la menor idea de lo que estaba pasando, pero el caso es que funcionaba. En ese momento, ya se habían

unido a Samuel y a Sarah muchas otras palomas y entre todas depositaron suavemente el nido en el suelo. Unos instantes después, se escuchó un gran crujido y el árbol de las palomas se desplomó sobre un riachuelo que serpenteaba a sus pies, provocando una estruendosa salpicadura. Las palomas se congregaron en la base del

árbol caído. Las astillas de madera cubrían el suelo y Samuel observó una serie de extrañas pisadas recientes que se alejaban de la escena. Sarah se sentó para recobrar la compostura. Aparte del estrés que suponía haber perdido su hogar, nunca había tomado las riendas de la situación en una situación de crisis como aquélla y necesitaba recuperar

el aliento. El resto de las palomas guardaban silencio, mirando incrédulas. Poco tiempo después alzaron el vuelo con el fin de encontrar un lugar seguro donde poder descansar. Los loros se habían despertado por la conmoción e inmediatamente acogieron a las palomas para que pasaran con ellos la noche. Indy e Ivy

se sentaron sorprendidas mien tra s Samuel y Sarah relataban los terribles acontecimientos que habían vivido aquella noche. —¡Ahora esto es personal! Vamos a averiguar quién es el responsable —prometió Indy. Ivy miró a Samuel y a Sarah con un renovado respeto. —¡Sois unos héroes! — proclamó.

Las palomas se sonrojaron. —Debo admitir —confesó Sarah— que me sentí un poco como Dorian, dando órdenes a todos y haciendo que pasaran cosas. —Sí —dijo Samuel dejando escapar una carcajada—, hiciste una magnífica imitación del águila. Nunca me había dado cuenta de lo útil que resulta mostrar un poco de firmeza.

11

La Regla del Hogar

A las pocas horas, comenzó a percibirse una actividad frenética por todo el Hogar.

Se convocó una reunión de emergencia del Consejo para el amanecer. Los miembros del mismo llegaron justo antes de que saliera el sol, sa lvo Samuel y Sarah, que estaban buscando nuevos árboles que habitar. Los loros estaban enardecidos. —¡Nadie hace esto a nuestros amigos y se va de rositas! —declaró Indy.

—Esta vez debemos hacer bien las cosas. No tenemos margen de error —añadió Clark. Dorian subió al estrado. Tenía más malas noticias para el Consejo y no había tiempo que perder. —La pasada noche se han desplomado tres árboles más en el extremo norte del Gran Lago. Docenas de nidos han quedado destruidos.

Afortunadamente, todo el mundo pudo abandonarlos a tiempo. —¡Otros tres árboles! — exclamó Ivy, golpeándose el pecho de rabia. —Esta situación cada vez está más fuera de control — c o m e n t ó Clark con rotundidad. —Escuchad —declaró Dorian—, ha llegado el momento de que todos

resolvamos esta crisis. No podemos perder más tiempo en disputas —se puso de pie y añadió—: Asumo toda la responsabilidad por la forma en la que acabó nuestra última reunión. Mis palabras no ayudaron a alcanzar nuestro objetivo y prometo hacerlo mejor esta vez. Los miembros del Consejo, sorprendidos por la inusitada humildad del águila,

asintieron con la cabeza. —A decir verdad, la mayoría de nosotros no aceptamos lo que nos dijo Xavier —añadió Clark—. Y, sin lugar a dudas, no prestamos atención a la valiosa contribución que cada uno hace al bosque. —Tienes razón, Clark. He estado pensando en cómo manejamos la última caída de un árbol y esta vez quiero

probar algo distinto —replicó Dorian. —Entonces adelante —dijo Indy. —Después de que el otro día cayeran dos árboles, delegué mis responsabilidades entre vosotros sin tener en cuenta los diferentes estilos que poseéis cada uno. Esta vez, cada uno de nosotros se concentrará en lo que mejor

sabe hacer. —Excelente —declaró Clark—, y si se me permite decirlo, en este momento tu determinación es lo que necesitamos de un líder. —Gracias, Clark. Vamos a averiguar qué sucede — prosiguió Dorian—. Esta vez, los loros deberían interrogar a los posibles testigos para descubrir lo que saben. Indy e Ivy conseguirán que todos se

relajen y hablen con ellos. ¡Qué diablos, ellos conocen a todo el mundo! Los loros sonrieron. Volviéndose hacia Clark y Crystal, Dorian prosiguió: —Vosotros deberíais investigar el Lugar de la Tala Tres. Sé que vuestras fortalezas como búhos os permitirán recopilar una serie de datos útiles para que los podamos evaluar.

—Eso está hecho —dijo Clark, con ganas de ponerse manos a la obra. —Excelente —afirmó Dorian—. Nos volveremos a reunir aquí a la puesta del sol para analizar lo que hemos averiguado. Las aves se dispersaron y trabajaron con diligencia durante todo el día. Los loros realizaron un interrogatorio tras otro mientras los búhos

rellenaron páginas y páginas de notas sobre el lugar del incidente. En cuanto se puso el sol, las aves se volvieron a reunir en el Árbol del Consejo. Las palomas, que ya habían elegido un nuevo árbol familiar, también estaban presentes. Antes de que comenzara la re u n ión , Samuel y Sarah dieron las gracias a todos por la ayuda que les habían

prestado. Clark sacudió la cabeza. —Sinceramente, vosotras las palomas siempre anteponéis las necesidades de los demás a las vuestras. De todas las aves que hay en el bosque, no puedo creer que eso os sucediera a vosotras. Y... Las aves dejaron de hablar y su atención se desvió por un ligero movimiento que

percibieron en el suelo. —¿Es lo que creo que es? —preguntó Crystal. Una pequeña ramita parecía moverse lentamente hacia las palomas. —Mis condolencias por vuestro árbol familiar. Si hay algo que pueda hacer... —¡Xavier ha vuelto! — excl a mó Indy, sorprendida por la capacidad del camaleón para camuflarse

con todo lo que le rodea—. Ojalá pudiera enseñarme a hacer ese truco. —Indy, ya sabes cómo se hace —replicó Xavier. —¿Qué más cosas puedes enseñarnos? —preguntó Crystal. El camaleón estaba encantado de ver que gozaba de un público tan receptivo. —Dejadme enseñaros el principio que ha guiado a los

camaleones desde hace muchas generaciones... siempre y cuando estéis dispuestos a aprenderlo. Sin esperar a perder un segundo, las aves se congregaron en un semicírculo alrededor de Xavier. —Ahora ya reconocéis los cuatro estilos de comportamiento representados por cada una

de vuestras especies — comenzó—. Os encontráis en el camino correcto para despojaros de las expectativas poco realistas que tenéis los unos de los otros. También parece que habéis descubierto que todos somos capaces de dar lo mejor de nosotros mismos cuando desplegamos nuestras fortalezas. El siguiente paso que debéis dar es prestar atención a cómo os

tratáis los unos a los otros. Asumo la responsabilidad de tratar a los demás de la manera en la que ellos necesitan ser tratados y no del modo en el que yo necesito que me traten.

Tratar a los

demás de la manera en la que ellos necesitan ser

tratados y no del modo en el que yo necesito

que me traten. Las aves miraron a Xavier con perplejidad. —Me siento un poco desconcertado —admitió Crystal—. ¿Eso no viola la «Regla de Oro»: trata a los demás tal y como tú quieres

que te traten? —Muy buena pregunta — indicó Xavier—. Por lo que se refiere al respeto, a la sinceridad y a la integridad, la Regla de Oro sigue imperando. Pero cuando trabajas con los demás o simplemente te comunicas con ellos, ¿deberías tratarlos según tus propias necesidades o según sus necesidades? Piensa en ello.

El camaleón mostró una sonrisa y, a continuación, descendió por el Árbol del Consejo. En pocos segundos, había desaparecido. Sin estar seguros de lo que debían hacer a continuación, el Consejo guardó silencio. Entonces, Indy intervino. —Ese camaleón es muy sabio. Los congregados se echaron a reír, hasta que

Dorian hizo que todos se pusieran de nuevo manos a la obra. —Muy bien, ha sido muy interesante, pero me gustaría que volviéramos a prestar atención al asunto que tenemos entre manos: los árboles. —Si se me permite — intervino Clark—, creo que estamos siendo testigos de cómo los cuatro estilos se

despliegan delante de nuestros ojos. Antes de proseguir, me gustaría conocer el proceso que utilizaron los loros para conseguir información durante sus pesquisas. Además, me gustaría compartir con vosotros cómo obtuve los datos a través de la observación. En lugar de comenzar con el resultado final de todo lo que hemos

encontrado, os pediría que describiéramos primero nuestro proceso y que luego concluyéramos con los resultados. ¿Os parece bien? Dorian respiró profundamente, recordando lo que Xavier acababa de enseñarles. —Muy bien, supongo que necesito trataros del modo en el que os gustaría ser tratados. Por tanto, aunque eso

suponga tener que escuchar todo el proceso, lo haré porque es importante para ti —concedió. Luego hizo una pausa durante un segundo y seguidamente añadió—: Lo cierto es que supongo que también es importante para mí. Es decir, que debería conocer el proceso. Sarah miró a Dorian con compasión. —Sé lo que quieres decir.

Samuel y yo acabamos de experimentar lo agotador que resulta descubrir cuál es nuestro estilo natural. Pero debo admitir que ser directa y desprender autoridad me resultó muy útil la pasada noche. Supongo que estaba utilizando el estilo del águila, como lo denomina Xavier. Puede que nuestro búho interior también nos ayude. —¿Sabéis una cosa? —

interrumpió Indy—. ¡Xavier nos ha mostrado el camino que debemos seguir! Es decir, que podíamos sacar partido al hecho de tratar a los demás de la manera en la que quieren ser tratados, ¿verdad? Veamos..., puesto que ya tenemos la Regla de Oro, ¿por qué no la llamamos la Regla del Hogar? —Me gusta la idea — declaró Sarah—. Después de

todo, cuando tratamos a los demás tal y como ellos quieren ser tratados, hacemos que se sientan como en casa. El Consejo estaba de acuerdo. —Que así sea —declaró Dorian, mirando a Clark para que registrara la Regla del Hogar en las actas de la reunión. —Ya lo he hecho — confirmó, sin levantar la

mirada. —Loros, vosotros sois los primeros —dijo Dorian—. Contadnos lo que habéis descubierto. Los loros aletearon simultáneamente hacia la rama central del Árbol del C ons ejo. Indy comenzó su relato animadamente. —Todo depende del método. Por tanto, cuando hablé con Donna, el puma,

fui directamente al grano. Me dejé de palabrería y abordé el asunto porque su estilo es como el tuyo, Dorian. —¡Nadie es igual que yo! —bromeó el águila. —Lo más importante cuando hablas con Donna es mostrarte directo y confiado. De lo contrario, te convertirás en su almuerzo —añadió Ivy. —Sí, «pastel de loro con glaseado de queso picante» —

bromeó Indy. Indy e Ivy se echaron a reír de su propio chiste. —Muy bien, ¿cuál fue entonces el resultado final? — preguntó Dorian—. ¿Qué os dijo? —No gran cosa — respondió Ivy. —Pero, al menos, sabemos que no sabe nada —añadió Indy. —Y se comprometió a

pegar la oreja al suelo y a informarnos si escucha algo —indicó Ivy. —¿Habéis convencido a un puma para que os haga ese favor? ¡Impresionante! — exclamó Dorian—. Por si sirve de algo, tratadme como a un puma y todo nos irá bien. —Creía que nadie era como tú —se mofó Indy. —Seguid así. Estáis empezando a tener un

aspecto sabroso —concluyó Dorian, con cierto humor socarrón. —A continuación, nos dirigimos a los ciervos, Sally y Sol, y a sus cervatillos. ¡Qué familia tan agradable! Su estilo es semejante al de Samuel y Sarah, así que fuimos pacientes y les hablamos con dulzura y sinceridad —prosiguió Indy. —Sí —intervino Ivy—, no

fuimos directamente al grano. Primero disfrutamos de su compañía e, incluso, jugamos un rato con sus pequeños. —Un momento —terció Clark—. No pretendo dudar de vuestra metodología, pero ¿cómo se puede obtener información mientras se está jugando? —Mientras estábamos jugando con los ciervos — replicó Indy—, establecimos

un contacto emocional para que nos confiaran la información que poseían. —Eso suena un poco a manipulación —opinó Crystal. —En absoluto —repuso Ivy—. ¡Simplemente seguimos la Regla del Hogar sin ni siquiera darnos cuenta de ello! Nos limitamos a tratarlos como les gustaría ser tratados. ¡Y no veáis cómo les

gusta jugar al escondite a esos críos! —Os diré algo —añadió Indy—. Al principio, los ciervos se mostraron muy reacios a hablar de la crisis. Queríamos que se sintieran cómodos. De lo contrario, no habríamos obtenido nada. —¿Y...? —apremió Dorian. —No han visto a ningún hombre en dos semanas — resp ondió Indy con cierto

desinterés. —¡Vamos por buen camino! —proclamó Dorian —. ¿Con quién hablasteis después? —Bueno, nos dirigimos volando hacia un panal de abejas obreras. No conocíamos personalmente a ninguna de ellas, así que tuvimos que andarnos con mucho cuidado —dijo Ivy—. Las abejas son seres muy

organizados y estrictos..., así que, al igual que nuestros amigos los búhos, hablamos con ellas empleando el estilo C. Les presentamos los hechos de una manera organizada y nos aseguramos de proporcionarles los suficientes antecedentes. —Uff —exclamó Indy, secándose con un gesto el sudor de la frente—. Aquello resultó agotador.

—Os entiendo perfectamente —le confirmó Clark—. Pero ¿cómo supisteis que debíais actuar así? Es decir, ¿cómo sabíais que tenían un estilo C? —¡Muy sencillo! — r e s p o n d i ó Ivy—. Todas volaban en perfecta formación, hablaban con un tono de voz mesurado y sólo compartían hechos y detalles que fueran relevantes. Eran

como tú, Clark. Y también como tú, Crystal. Así que hablamos con ellas tal y como lo haríamos con vosotros. ¡Y funcionó! Aplicar la Regla del Hogar es muy sencillo si prestas atención a lo que hacen los demás. Fijaos en nosotros, los loros. La mayor parte del tiempo nos sentimos alegres y animados. Por lo tanto, si quieres sintonizar con nosotros, sólo tienes que

darnos conversación y reírte un rato.

Aplicar la Regla del Hogar es muy

sencillo si prestas atención a lo que hacen los demás.

—Por lo tanto, así es como lo hicisteis —dijo Clark—. Indy, fuiste como un camaleón. Hiciste una serie de rápidas observaciones del comportamiento y, a continuación, las adaptaste a tu estilo para que encajaran con los individuos o la situación en concreto. Ya conocías el truco, tal y como lo explicó Xavier. —Eso es muy interesante

—replicó Indy. Mientras las aves seguían hablando, un fuerte viento trajo consigo un repentino frío. Las aves se trasladaron instintivamente desde el extremo de la rama hacia el centro del árbol en busca de protección. Dorian advirtió que varias nubes negras se cernían sobre sus cabezas. —En cualquier caso, todo eso nos llevó un tiempo —

prosiguió Indy—, pero, en última instancia, nuestra abeja amiga, Cole, nos contó que su colmena estaba en el primer árbol cuando éste se desplomó. Consiguieron sobrevivir al impacto, pero la cosa se puso fea cuando su rama fue arrastrada por el arroyo y desembocó en el Gran Lago. —¡¿Qué?! —exclamó Clark—. ¿Le quitaron las

ramas al Árbol Número Uno? Indy asintió. El búho, visiblemente contrariado, comenzó a pasear arriba y abajo y, de repente, declaró: —¡Tenemos que irnos de aquí! —¿Adónde? —preguntó Dorian. —No hay tiempo para explicaciones —atajó Clark. —Pero se acerca una

tormenta —repuso Ivy. Clark saltó de la rama y se dirigió hacia el cielo abierto, seguido inmediatamente por Dorian. Los loros, las palomas y Crystal se quedaron con los ojos abiertos de par en par, sin estar seguros de lo que estaba sucediendo. Unos segundos después, el águila volvió la mirada y ordenó: —¡Vamos, seguid a Clark! En cuanto ascendieron por

encima de los árboles, la lluvia heladora se convirtió en un chaparrón. En pleno vuelo, Dorian se dirigió hacia Clark y le preguntó: —¿Qué está pasando? —Cuando preparábamos nuestro análisis de la zona donde se habían caído los árboles —gritó el búho—, organizamos una lista exhaustiva de preguntas que nos permitieran reconstruir y

comparar lo que había sucedido a cada uno de los árboles, y no sólo al que se había desplomado recientemente. Una mirada de preocupación inundó el rostro de Dorian. —No te preocupes, mi amigo de los resultados — b r o m e ó Clark—. No dedicamos todo el día a hacer eso.

De repente, un relámpago atravesó el cielo, recordándoles peligrosamente por qué las aves no deberían volar durante una tormenta. Los loros trataban de abrirse paso a través de las corrientes de viento mientras la lluvia arreciaba con fuerza. Las palomas, que eran las más pequeñas del grupo, apenas podían seguir al resto. —Vamos, chicos, podemos

conseguirlo —animó Ivy—. ¡Vamos a lograrlo! Un ensordecedor trueno retumbó en todas las direcciones. Clark resumió, gritando todavía más que la tormenta: —Identificamos algunos campos de estudio clave como: «¿Los patrones de corte de cada árbol eran iguales?», «¿Estamos buscando a más de un

culpable?», «¿Por qué han atacado a esos árboles en con cre to? » Crystal y yo pensamos que tal vez su ubicación tenía algo que ver con ello. —Clark, estoy impresionado —respondió Dorian—. Lo digo en serio. Pero también me estoy congelando las alas y me gustaría mucho saber a qué conclusión final has llegado.

El búho cedió. —Casi de inmediato, observamos que las ramas fueron eliminadas del Lugar de la Tala Dos, pero no del árbol de Samuel y Sarah en el Lugar de la Tala Tres. Basándonos en la información de los loros extraída del Lugar de la Tala Uno, predigo que el responsable no tardará en llegar al antiguo árbol de las

palomas para retirar las ramas y acabar la tarea. —Y cuando lo haga — sentenció Indy a su espalda —, nosotros estaremos allí para atraparlo con las manos en la masa. —Un trabajo excelente, Clark —dijo Dorian. Sarah sonrió. «Después de todo, tal vez seamos capaces de trabajar como un equipo», pensó.

12

La vigilancia

Empapadas y tiritando de frío, las aves trataron por todos los medios de ocultar su presencia en el Lugar de la

Tala 3. Dorian, el miembro más corpulento del grupo, se acurrucó a duras penas detrás del tronco más grande que pudo encontrar. —Tengo que decir, Clark —confesó el águila—, que tu naturaleza meticulosa nos ha sido de gran ayuda. Yo no habría sido capaz de identificar todos esos detalles y patrones. —Yo tampoco —admitió

Indy—. Bueno, siempre pensaba que hacías tantas preguntas porque no confiabas en nosotros. Sin embargo, sólo tratabas de conseguir la información más precisa. —¡Por supuesto! — i n t e r v i n o Crystal—. No pretendíamos ofender a nadie. Sólo queríamos hacer bien las cosas, en el momento oportuno y de la manera

adecuada. —¿En el momento oportuno y de la manera adecuada? —rió Dorian—. La vida no funciona así para mí. Me basta con «lo suficiente» y luego paso al reto siguiente. El águila se removió de nuevo, tratando de encontrar una postura cómoda. Samuel lo observó. Los acontecimientos de los últimos días habían sacado a

la luz el lado más valiente de aquella paloma y había algo que quería decir al águila. —Muchas veces he interpretado tu... brusquedad como una manifestación de desinterés hacia nuestras opiniones y hacia nuestros sentimientos —admitió Samuel—. Pero después de haber experimentado la noche pasada cierta energía de águila, ahora me doy

cuenta de que simplemente quieres solucionar los problemas en cuanto aparecen para poder pasar al siguiente asunto. No se trata de que no te importe nada, sino de que necesitas resolver la situación sin verte atrapado por las emociones. —Ésa es mi naturaleza — reconoció Dorian—. Y si tú eres capaz de utilizar la «energía del águila», tal y

como la llamas, supongo que yo puedo aprender a acceder a la energía de la paloma o a la del búho cuando lo necesite. Ivy se echó a reír. —¡Te lo dije! ¡Apuesto a que ahora estaremos a todas horas intercambiándonos los estilos! —No quiero que sea a todas horas —dijo Crystal—. Pero está claro que, si

observamos a los demás, podemos identificar su estilo y comprender lo que les caracteriza. Y si somos capaces de comprender sus intenciones, habrá menos probabilidades de juzgarlos. —Bien dicho —afirmó Clark, aplaudiendo la observación de Crystal.

Está

claro que, si observamos a los demás, podemos identificar su

estilo y comprender lo que les caracteriza. Y si somos capaces

de comprender sus intenciones, habrá menos probabilidade de juzgarlos.

Las aves permanecieron durante toda la jornada en el Lugar de la Tala 3. Los búhos hicieron la guardia nocturna. Seguía cayendo una ligera lluvia, pero los búhos permanecieron vigilantes. Por la mañana, el cielo se despejó y el aire estaba iluminado por los destellos del sol. Comenzaron a asomar otros habitantes del bosque de sus guaridas. Los

búhos observaron celosamente a unos petirrojos que desenterraban unos gusanos. Dorian espió a una manada de lobos que perseguían a un conejo. Indy e Ivy se quedaron perplejos ante dos ardillas que subían y bajaban de un árbol próximo. —¡Vamos a echar una carrera a las ardillas! —gritó Indy. —Chisss —susurró

Clark—. Vas a descubrir nuestro escondite. Las aves observaron en silencio la salida del sol mientras el frío de la mañana daba paso a una tarde húmeda y, sin embargo, todavía no se había materializado nada. Los loros apenas podían controlar su energía contenida, pero eran la viva imagen de la tranquilidad comparados con

Dorian, que estaba albergando cierta sensación de resentimiento hacia aquel culpable no identificado. Mientras el cielo se teñía de tonos rojos y amarillos, el águila se fue impacientando cada vez más. «Esto es intolerable», pensó. Y, de repente, apareció. Indy fue el primero en verlo y le propinó un codazo a Clark.

—Eh, ¿qué es eso? — preguntó —No me lo puedo creer — dijo Ivy. —¡Por supuesto! — exclamó Clark—. ¡Ahora todo tiene sentido! Las ramas. Los trozos de madera. La proximidad del arroyo. Es un... —Que me aspen — interrumpió Ivy. —¡Es un castor! —exclamó

Indy, en un tono lo bastante elevado como para delatar su escondite. —Hasta ahora, nunca habíamos tenido castores en el bosque —añadió Ivy—. Bueno, al menos eso explica por qué los lobos estaban allí. Todo el mundo lanzó a Indy una mirada de incredulidad. —¿Qué? —protestó—. Dicen que los castores tienen

sabor a pollo. El castor levantó la mirada y, a continuación, siguió arrancando las ramas de lo que había sido el árbol familiar de las palomas. Dorian entornó los ojos. —Me ocuparé de esto. —¡Espera! —Samuel y Sarah gritaron al unísono. —¡Detente! Hablemos de ello primero antes de... Oh-oh —gritó Clark.

Dorian saltó de su escondite tras el árbol mientras el resto de las aves observaban impotentes. Unos instantes después, su miedo se convirtió en curiosidad mientras observaban el espectáculo que estaba teniendo lugar desde una distancia segura. El águila se había cernido sobre el castor y comenzó a hablarle con vehemencia.

—¡Mirad eso! —exclamó Clark—. Nadie se comunica con autoridad como Dorian. Sin duda, está transmitiendo a la perfección su mensaje. El castor dejó caer la rama que estaba masticando, pero no se inmutó ante las palabras amenazadoras ni ante la mirada penetrante del águila, que, a modo de respuesta, se mostró más airada, gesticuló con más

fuerza y señaló hacia el árbol caído. —Esto no tiene buena pinta —comentó Indy. Dorian, que estaba dominado por la ira, amenazó al castor, que había vuelto a coger la rama y la estaba masticando de nuevo. —Vaya —preguntó Samuel, después de ver una de las garras del águila posarse cerca del castor—,

¿Dorian le ha golpeado? —No. Sólo está señalando hacia el árbol caído —dijo Indy—. Pero en una escala de persuasión de uno a diez, en la que uno significa que caerán más árboles y diez que ha logrado convencer al castor para que deje de derribar nuestros hogares, yo le daría a Dorian un... —Un cero —remarcó Ivy. El águila se quedó con los

ojos abiertos de par en par mientras el castor lanzaba una mirada de indiferencia por encima de su hombro antes de alejarse nadando tranquilamente. —¿Por qué Dorian sigue gritando mientras nuestro principal sospechoso se aleja? —preguntó Clark. —Impacto cero —anunció Indy. Aterrizando con un furioso

aleteo cerca de sus amigos, Dorian dio rienda suelta a su frustración: —¡Me ha ignorado! El águila pataleó un rato más y luego gritó: —Le he cantado las cuarenta a ese triturador de árboles y se ha limitado a marcharse nadando. ¿Habéis visto eso? ¡Se ha largado nadando! —Dorian —dijo Clark—,

trocear árboles es lo que hacen los castores. —¿Qué? Es que ahora te pones de su parte? —le espetó el águila—. Eso es exactamente lo que me ha dicho. «Soy un castor. Derribo árboles. Eso es lo que hacemos los castores.» Pues bien, le encontraré y me ocuparé de solucionar este asunto. —¡Vaya! —exclamó Indy

extendiendo el ala para sujetar a Dorian por el hombro—. Espera un minuto, Gran D. Tenemos que reunirnos. —Necesitamos un plan — añadió Clark. —Respiremos profundamente —sugirió Sarah. Dorian comenzó a calmarse y a analizar el problema.

—Muy bien. Supongo que no manejé la situación de la manera más acertada — admitió—. Pero ¿qué esperabais? Soy un águila. En cuanto me doy cuenta de que hay que hacer algo, lo hago. Cuando veo un conejo, no pienso en la situación, sino que me precipito sobre él. Ataco y me lo como. Eso es lo que hacen las águilas. —Efectivamente —dijo

una voz que salía de debajo de una piedra cercana—. Fuiste muy asertivo, pero la pregunta es: ¿empleaste el estilo adecuado en el momento adecuado? Todo el mundo se volvió a mirar lo que aparentaba ser un pedazo de piedra caliza que se deslizaba hacia ellos. —¡Xavier! —exclamó Ivy—. ¡Chico, cómo me alegro de verte!

El camaleón sonrió. —Me he enterado de vuestra vigilancia y he pensado que me gustaría ver cómo iban las cosas. —¡Genial! —exclamó Dorian—. ¡Hay un castor que piensa que es el jefe! ¡Imagínate! Ahora ya sabemos quién está arrasando nuestro bosque. —Sí —respondió el camaleón—, pero ¿cómo vais

a resolver la situación? Después de todo, el castor sólo estaba haciendo lo que... —Lo sé, lo sé —murmuró Dorian—, estaba haciendo lo que hacen los castores. Xavier miró al águila y le habló empleando un tono firme. —Dorian, tienes unas fortalezas extraordinarias, pero abusar de ellas no te permitirá conseguir los

resultados que buscas. El águila levantó una ceja. —Posees un estilo D — e x p l i c ó Xavier—. Te comunicas de manera contundente, consiguiendo gran claridad y resolución. Recuerda que cuando se desplomó el primer árbol alertaste a las demás aves y advertiste que otro árbol caería pronto. Y tenías razón. Tus directrices espolearon a

todos para que se pusieran en marcha. El águila asintió, ralentizando la respiración hasta alcanzar su ritmo habitual. —Dicho esto —prosiguió el camaleón con el ceño fruncido—, algunas veces abusas de tus fortalezas. Y, cuando lo haces, esas fortalezas se convierten en defectos.

Algunas veces abusas de tus fortalezas. Y, cuando lo

haces, esas fortalezas se convierten en defectos. Dorian parecía confuso. Xavier prosiguió:

—Por ejemplo, tu asertividad se convierte en agresividad. La confianza sana se convierte en arrogancia. Tomar la iniciativa se transforma en un avasallamiento a los demás antes de haber tratado de encontrar la mejor solución. En última instancia, esto hace que se debilite tu capacidad para conseguir los objetivos que te propones.

El águila reflexionó sobre estas palabras durante unos segundos y asintió a regañadientes con la cabeza. —Pero ten por seguro, amigo mío, que no eres el único al que le pasa eso — sonrió Xavier. A continuación, se dirigió hacia donde se encontraban los búhos. —Parece que ahora nos toca a nosotros —comentó

Crystal, haciendo una mueca. —Vosotros, los C, os deleitáis planteando preguntas, organizando detalles y analizando patrones que os permitan estructurar vuestro mundo, como en el caso del mapa de coordenadas de los árboles. Sin embargo, cuando se abusa de él, el estilo C puede llevar a una «parálisis en el análisis», como cuando os

pasasteis todo el día creando una lista exhaustiva de preguntas. Avergonzad os, Clark y Crystal agacharon ligeramente la cabeza. —Sin embargo, recientemente, vuestro análisis del lugar de la tala sacó lo mejor que hay en vosotros. Cuando se aplicaron de la manera adecuada, vuestras habilidades

condujeron hasta el culpable. —¡Tiene gracia cómo los demás pueden ver nuestros defectos con tanta claridad! —comentó Indy—. Muy bien, Xavier, ahora que has calentado a los demás, los loros estamos preparados para recibir un palo. ¡Adelante! —Indy, el don del eterno optimismo que tienen los que poseen el estilo I crea un ambiente agradable y

fomenta la creatividad. Sin embargo, vuestra alegría natural puede cegaros ante situaciones que, en realidad, son muy peligrosas. Fuisteis los primeros en descubrir el Lugar de la Tala Uno, aunque no fuisteis capaces de identificar la importancia que tenía o, ni siquiera, de informar de ello —dijo Xavier. —Es cierto —respondió

Ivy—. Supongo que eso se debe a que no vemos las amenazas, sino las oportunidades. —Y ese optimismo es el que reconfortó a todos cuando comenzaron a caer más árboles. Creíais que no pasaría nada y vuestro estímulo ayudó a evitar que a todos les invadiera el pánico. Aquello resultó muy útil..., muy útil.

Volviéndose hacia las palomas, comenzó a hablar, pero, en contra de lo habitual, fue interrumpido por Sarah. —Déjame adivinar — sonrió—. La sensación de incomodidad que nos invade cuando se produce un conflicto nos impide ser sinceros y bloquea nuestra capacidad de compartir nuestros pensamientos e

ideas. —¡Exacto! —interrumpió Dorian—. Durante nuestras reuniones del Consejo, siempre tengo la sensación de que tenéis algo que añadir, au n q u e Samuel y tú no habláis demasiado. Pero cuando trajisteis a Xavier para que nos ayudara, eso cambió nuestra manera de interactuar. Aquello fue una gran idea y funcionó.

—Supongo que cuando abusáis de vuestra conducta, vuestro estilo S resulta demasiado pasivo. Pero cuando actuasteis movidos por vuestra necesidad de alcanzar la armonía, aquello nos ayudó a todos —intervino Ivy. Xavier estaba orgulloso de sus alumnos. —No es necesario que cambiéis vuestro estilo para

ser más efectivos —añadió—. Sólo tenéis que ser capaces de adoptar otros estilos cuando sea el momento adecuado y tener cuidado de no abusar de vuestras fortalezas.

No es necesario que

cambiéis vuestro estilo para ser más efectivos. Sólo tenéis que

ser capaces de adoptar otros estilos cuando sea el momento

adecuado y tener cuidado de no abusar de vuestras fortalezas.

Una suave brisa acarició las hojas de un árbol cercano. El grupo se quedó inmóvil y durante unos segundos guardó silencio, sintiendo el calor que proporcionaba el sol de la mañana. Ya había amanecido y comenzaba un nuevo día. —Así pues, ¿qué vais a hacer ahora? —preguntó el camaleón.

Xavier lanzó una de sus famosas sonrisas, volvió a adoptar el color de la piedra caliza gris y se alejó lentamente.

13

La asamblea

Una semana después, el Árbol del Consejo congregó a la asamblea más numerosa de la historia del bosque. A ella

acudieron más de trescientos pájaros que representaban a la población de aves del Hogar. Se había especulado mucho sobre las medidas que se iban a tomar. Corría el rumor especialmente de que la población entera de aves tendría que mudarse a otro bosque para escapar del espectro de los árboles caídos. Todos estaban muy nerviosos ante esa posibilidad.

Dorian se puso de pie y extendió completamente las alas. La multitud guardó silencio. —Como ya sabéis, los recientes acontecimientos han llenado de preocupación a los habitantes del Hogar. Por tanto, estoy extraordinariamente complacido de anunciar que hemos llegado a un acuerdo con los castores. Vuestros

árboles y vuestros nidos vuelven a estar a salvo. El público estalló en un sonoro aplauso mientras las plumas sueltas volaban por el aire, tiñéndolo todo de una gama de colores festivos. —Me gustaría destacar las contribuciones clave que han permitido alcanzar esta resolución histórica — prosiguió Dorian—. Por favor, demos la bienvenida al

estrado a nuestros heroicos representantes de las palomas, Samuel y Sarah. Mientras la multitud las aclamaba, las dos palomas se unieron con renuencia a su amigo el águila. —A estas dos palomas no les gusta el protagonismo, pero vamos a dedicarles un homenaje de todos modos. Fueron Samuel y Sarah los que se dirigieron a los

castores y se ganaron su confianza. Descubrieron el miedo a los lobos que tienen esos roedores y consiguieron que aceptaran dejar de cortar los árboles en los que vivimos a cambio de que nosotros contuviéramos a los lobos. Las aves chillaron y jalearon y, a continuación, Indy gritó: —¡Dorian, cuéntales lo que hiciste después!

—Bueno —dijo el águila, riéndose entre dientes con cierta maldad—, digamos que hablé con los lobos tal y como les gusta que les hablen... y conseguimos la promesa de que nunca más van a molestar a los castores. El público dejó escapar un grito de alegría. —Pero hay todavía más — prosiguió el águila mientras hacía una seña a sus amigos

los búhos para que subieran al estrado—. Para poder coordinar con los castores qué árboles podían cortar y cuáles debían preservar, necesitamos contar con un plan ingenioso e infalible. Nadie estaba mejor capacitado para diseñar esa estrategia que Clark y Crystal. Ellos idearon un sistema que permitía identificar los árboles que no están habitados por nuestra

población. Si tenéis pensado mudaros a un nuevo árbol, consultad con Clark y Crystal para verificar que es seguro. Y lo más impresionante de todo es que ahora identificaremos los árboles enfermos que no son adecuados para nosotros. Si los castores los derriban, conseguirán fortalecer los árboles en los que nos gusta vivir. —Los búhos encontraron

la solución y dejadme que os diga una cosa: ¡estoy feliz de tenerlos en el equipo del Hogar! Los búhos que formaban parte del público jalearon felizmente mientras Clark y Crystal se sonrieron entre sí. —Y, por último, pero desde luego no menos importante, quiero contaros algo acerca de Indy e Ivy — prosiguió Dorian—. Nuestros

amigos loros desempeñaron un papel crucial a la hora de ejecutar nuestro acuerdo con los castores. Ellos irán de nido en nido actualizando la información sobre los nidos que están marcados para que los derriben los árboles. Y, junto a las palomas, los loros seguirán negociando con los castores en caso de que se produzca algún problema. —¿Y? —gritó Indy desde

una rama elevada. Dorian hizo una pausa. Sonrió y rió entre dientes. —Y estos loros tienen un lema que dice: « La vida no es divertida cuando queda trabajo por hacer. Pero podemos desempeñarlo mejor si trabajamos juntos». —¿Y? —gritó Ivy. Dorian volvió a hacer una pausa, sonriendo todavía. Se aclaró la garganta.

—Me gustaría proponer que ése se convierta en el lema oficial del Hogar. La multitud jaleó ruidosamente mientras los dos loros saltaban desde las ramas superiores y realizaban una Inmersión del Cisne perfectamente sincronizada, aterrizando justo al lado del águila. Todo el público comenzó a entonar el lema. —Muy bien, muy bien —

d i j o Dorian, tratando de reducir al mínimo el ruido. Pero enseguida se dio cuenta de que no había manera de detener a los loros o al público, así que se encogió de hombros y se unió a ellos. Miró a la multitud de aves amigas y una sonrisa iluminó su rostro. —¡El Hogar es el mejor bosque de la tierra! — proclamó.

Viendo la explosión de júbilo que reinaba entre los asistentes, era evidente que todos estaban de acuerdo.

Epílogo

El poder del DISC

Una semana más tarde, nuestros héroes se congregaron en el Árbol del

Consejo. Con una mirada reflexiva, Clark se dirigió al grupo: —Xavier nos explicó que antaño todo el mundo conocía los entresijos de los cuatro estilos. ¿Cómo se ha podido perder con el tiempo algo tan extraordinario? Habría jurado que las generaciones pasadas de búhos crearon un sistema para preservar el...

—No se había perdido — atajó el loro—. Estaba delante de nosotros todo el tiempo. ¡Lo llevamos escrito en nuestros nombres! —Siempre he pensado que nuestras especies elegían los nombres basándose en una letra específica con el único propósito de conservar una tradición —comentó Sarah—. Ahora está claro que los estilos formaban parte de

nuestra cultura y que no nos habíamos dado cuenta de ello. Por tanto, las letras D, I, S y C encierran un significado mayor de lo que creíamos — añadió Samuel. Todo el grupo miró a la lejanía mientras el sol cruzaba el horizonte. —Me pregunto si los estilos también existen fuera del Hogar —terció Crystal.

—¿Fuera? —preguntó Indy. —Estoy pensando en una especie en particular —dijo Crystal. Clark asintió con la cabeza. —El hombre. Sus nombres no encajan con ningún sistema o patrón. —Pero ¿no sería mucho más sencillo para el hombre identificar los estilos de los demás si utilizaran un código

como el nuestro? —preguntó Ivy. —Ellos son mucho más complejos que nosotros. Algunos se comportan como águilas y otros como loros. Los hay que se comportan como búhos y otros como palomas —respondió Sarah. —Sí —confirmó Indy—, pero hay algo muy extraño en ellos. Los he visto desde las alturas y puedo asegurar que

muchos son una combinación de dos de nosotros: ¡como si fueran loráguilas o palobúhos! —Qué complicado — sentenció Dorian—. ¿Cómo consiguen solucionar sus problemas? —¡Vete a saber! —replicó Indy—. ¡Nosotros somos complicados, pero no tanto como ellos! —Esto es importante —

añadió el águila—. Deberíamos tomar medidas para asegurarnos de que este conocimiento se transmite a las futuras generaciones. Todos estuvieron de acuerdo y trabajaron juntos para recapitular lo que habían aprendido al tiempo que Clark se disponía a anotar las ideas en un rollo de pergamino. El búho anunció mientras comenzó a escribir:

—Lo llamaremos el Acta de Conservación de la Sabiduría de los Cuatro Estilos para que así todos los pasados y presentes... —¿Clark? —interrumpió Dorian—. ¿Qué te parece si sólo lo llamamos DISC? El búho sonrió y asintió con la cabeza. —La brevedad. Creo que podré vivir con ella. —Muy bien, si no hay más

asuntos pendientes, yo estoy deseando ir de una vez a la Fiesta del Árbol Reconfortante —dijo Crystal. —Me muero de ganas de ir — a s i n t i ó Ivy—. Tenemos algunas sorpresas para vosotros. —¿Eso quiere decir que vamos a descubrir lo que sucede en vuestras famosas Horas Felices? —preguntó Sarah.

—¡Has dado en el clavo! — respondió Indy sonriente—. Pero tal y como nos aconsejó una vez Xavier, «Tened cuidado con lo que pedís...» Alzando el vuelo, se echaron a reír y ascendieron hasta la puesta de sol.

SEGUNDA PARTE

El modelo DISC Cuando empezamos a analizar el mundo de los estilos DISC, identificamos cuatro puntos importantes que debemos tener en cuenta. En primer lugar, todos los

estilos son positivos y contribuyen a este mundo de una manera significativa. En esta fábula, el estilo directo D d e Dorian fue igual de esencial para el éxito que alcanzaron las aves como el estilo S de Sarah. La capacidad de comunicación del estilo I de Indy no fue menos importante que la necesidad de alcanzar la precisión del estilo C de

Clark. Cada uno de los estilos posee una serie de fortalezas únicas que se deberían valorar. Por decirlo en pocas palabras, no hay un estilo que sea «mejor» que los demás. En segundo lugar, no es necesario cambiar la esencia de lo que somos. Eso supondría intercambiar una serie de posibles fortalezas y defectos por otros. Imagina q u e Dorian tratara de

metamorfosearse completamente en el estilo S de las palomas o que Crystal tratara de convertirse en un loro con un estilo I. Asumir los estilos significa reconocer y aceptar plenamente tus dones naturales. En tercer lugar, nadie posee un único estilo. Todos somos una combinación de los cuatro. A diferencia de nuestras amigas las aves que

encajan claramente en un único paradigma, los seres humanos somos mucho más complejos y esto nos convierte en seres únicos. Y, en cuarto lugar, todos poseemos la capacidad de adaptarnos a distintas situaciones a través de la flexibilidad de estilos. Cuando adoptamos las fortalezas de los cuatro estilos, entablamos relaciones

más sanas y felices y conseguimos aprovechar al máximo todo nuestro potencial.

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cualquier estilo que se encuentren en su trabajo, en su hogar o en su entorno escolar. Este revelador incluye: · · ·

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Un gráfico que muestra tus estilos DISC primario y secundario. Una descripción detallada de tu estilo y de tus fortalezas. Las probabilidades que tienes de comunicarte con los demás y lo que

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se debe hacer y lo que no para comunicarse contigo. Tus mayores «temores» en las relaciones para que puedas evitar que los demás «te joroben». Tu compatibilidad con personas de otros estilos. Comenzarás a comprender por qué te sientes atraído de manera instintiva hacia ciertos estilos y por qué rechazas otros. Una lista de personajes históricos que encajan con tu perfil. No existe ningún estilo bueno o malo: hay grandes líderes en todos los estilos. Tus fortalezas como líder y cómo usarlas para alcanzar el éxito.

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Un plan de acción personalizado para aplicar el DISC en tu vida.

Recuerda que no existe ningún estilo que sea «mejor» que otro. Cada uno de ellos tiene sus fortalezas y sus defectos. Además, el estilo no puede predecir el éxito o la felicidad. Las personas que pertenecen a cualquier combinación de estilo DISC mantienen relaciones sanas y

llevan vidas plenas.

LA HISTORIA Y LOS ENTRESIJOS DE LOS CUATRO ESTILOS Ahora que ya conoces mejor tu estilo de comportamiento, debemos colocarlo en su contexto. La sabiduría de los

estilos cuenta con varios milenios de existencia. Hace dos mil cuatrocientos años, Hipócrates describió cuatro humores y Aristóteles identificó cuatro elementos. A lo largo de los siglos siguieron apareciendo variaciones de los cuatro estilos. En los tiempos modernos, Carl Jung identificó cuatro funciones; Eduard Spränger, cuatro

actitudes de valores; Erich Fromm, cuatro orientaciones. Incluso Pavlov habló de cuatro temperamentos..., y eso que su campo de estudio eran los perros. En su obra de 1 9 2 8 , e Emotions of Normal People, William Marston describió cuatro estilos que empiezan por las letras D, S, I y C. Marston ofreció al mundo de manera gratuita los estilos DISC,

permitiendo que todos los pudieran usar sin la carga de las restricciones de los derechos de autor. En la actualidad, millones de personas de todo el mundo han adoptado los perfiles DISC. Por tanto, ¿cómo se explica que los estilos no hayan variado durante miles de años, cruzando continentes y culturas, tanto en personas

como en animales? La respuesta finalmente salió a la luz cuando los investigadores observaron que los cuatro cuadrantes del cerebro por lo general se corresponden con patrones de comportamiento específicos. Las interconexiones cerebrales determinan nuestra manera de pensar, de sentir y de actuar, lo cual, a su vez, define el tipo de persona que

somos. Cuatro cuadrantes en el cerebro: cuatro estilos. Es así de sencillo.

LOS CUATRO ESTILOS

El Estilo Dominante D

Al igual que el águila Dorian, los miembros del estilo D se concentran en conseguir

resultados. Anteponen la acción a la planificación y normalmente se guían por una visión general a largo plazo de todo aquello que se puede conseguir. Las personas D se enfrentan a desafíos y asumen riesgos que les proporcionen grandes recompensas. Pueden tomar rápidamente el mando de una situación y determinar de manera decisiva qué medidas

se deben aplicar. Las personas D son asertivas, directas y competitivas. No les gusta perder el tiempo y su naturaleza resultadista inspira su modo de comunicarse. Les gustan las respuestas directas y «llamar a las cosas por su nombre». L a s D son personas con iniciativa propia que desafían el statu quo. Tratan de

ocupar posiciones de poder y pretenden controlar su propio destino. Su tenacidad y su confianza naturales les permiten alcanzar los objetivos más exigentes. El Estilo Interactivo I

Al igual que los loros Indy e Ivy, las personas I tienen una mente activa, buscan constantemente los estímulos

y disfrutan interactuando con los demás y con el mundo que los rodea. Esto les permite manejarse bien en entornos sociales e impulsa su sed de aventuras. Gracias a su ilimitado optimismo y a su innato don de gentes, las personas I resultan muy persuasivas y edificantes. Allá donde van se divierten e infunden alegría y energía positiva a todos los

aspectos de su vida. La intuición y la naturaleza libre de las personas I les permiten crear ideas «fuera de lo establecido». No se detienen en minucias, ya que los detalles sólo consiguen restringir su imaginación. Las personas I se concentran en el futuro y viven en el plano de la posibilidad, donde todo es emocionante y se puede

conseguir. El Estilo Servicial S

De igual modo que las p a l o m a s Samuel y Sara trataron de devolver la

armonía al Hogar, las p ersonas S tratan de minimizar los conflictos y de crear entornos tranquilos y seguros. Las S son personas amistosas y compasivas que escuchan pacientemente y con empatía. Entablan relaciones intensas y leales y son amigos y socios fieles. Las personas S prefieren los procedimientos prácticos y demostrados que aseguran la

estabilidad. Les gustan los patrones predecibles y familiares que proporcionen resultados coherentes y fiables. A menudo trabajan entre bambalinas y prefieren ayudar a liderar. El Estilo Concienzudo C

Al igual que los búhos Clark y Crystal, las personas C se concentran en conseguir una

total precisión en todo lo que hacen. Están constantemente cuestionando los procesos y las ideas con el fin de asegurarse de que las cosas se hacen de la manera debida. L o s C son sistemáticos, eficientes y están orientados por los detalles. En lugar de dejarse llevar por la emoción de una situación, las personas C toman decisiones prácticas

basadas en análisis lógicos de información observable y cuantificable. Aunque las p e r s o n a s C a menudo prefieren trabajar de manera independiente, su naturaleza siempre temperada les permite ser objetivos y diplomáticos cuando tratan con los demás.

COMBINACIONES

DE ESTILOS DISPONIBLES EN EL APÉNDICE Es importante reconocer que todos y cada uno de nosotros poseemos una mezcla de todos los estilos. Además de nuestro estilo primario o más desarrollado, muchas personas también poseen un marcado estilo secundario.

Revisa el apéndice para aprender cómo los estilos DISC se combinan con el fin de crear una imagen más holística de tu personalidad general. Conocer las distintas personalidades del sistema DISC Entras en un restaurante e inmediatamente adviertes la

deslumbrante sonrisa y la risa fácil de la camarera. Observas cómo entabla sin esfuerzo una conservación sobre el partido de fútbol de anoche. Incluso parece que se emociona al escuchar tu pedido y te lo sirve con gran entusiasmo. Rápidamente saluda a otro cliente que pasa delante de ella y todo ello sin dejar de sonreír. Sin dudarlo, identificarías a la camarera

como una persona I. ¿No sería maravilloso que pudieras averiguar el estilo DISC de cualquier persona a los pocos minutos de haberla conocido? Imagina lo sencillo que resultaría comunicarte con tu director si supieras que es una persona D. ¿Hasta qué punto aumentarías las ventas si fueras capaz de reconocer a tu cliente como una persona I? ¿Cómo influiría en tu

carrera profesional si te dieras cuenta de que la persona a la que estás entrevistando fuera u n a C? ¿Y hasta qué punto aumentaría tu efectividad como líder si determinaras que estás manejando a un grupo de personas S? Cuando observas a los demás desde una perspectiva DISC, cada una de las piezas del rompecabezas encaja por sí sola hasta formar una

imagen fácilmente definible: un mapa de carreteras rápido sobre cómo deberías interactuar con la gente. Simplemente puedes observar cómo se comportan los demás, cómo se mueven, su manera de hablar y todo se ensamblará fácilmente. Sintoniza con las palabras, el tono y el lenguaje corporal de las personas. ¿Se sienten animadas o están apagadas?

¿Se muestran tensas o relajadas? ¿Su tono es estimulante y dinámico o suave y uniforme? ¿Hablan con rapidez y espontaneidad o de manera lenta y mesurada? ¿Realizan afirmaciones tajantes que transmiten confianza o plantean preguntas para asegurarse de que les entiendes? Presta atención a su modo de escuchar.

¿Validan las emociones con empatía o son de esas personas impacientes que interrumpen para aportar sus propias ideas? Todas esas características son rasgos distintivos del rompecabezas del estilo de comportamiento. Cuanto más practiques la sintonización de las piezas, más te aficionarás a identificar los estilos DISC. La mayoría de las personas

descubren que, después de pasarse unas semanas observando los estilos de los amigos, familiares o hasta de los personajes de las series de televisión o de las películas, son capaces de identificar los estilos de personas que acaban de conocer en cuestión de minutos o, incluso, en menos tiempo. Analicemos los siguientes signos observables en

personas que poseen cada uno de los cuatro estilos: Dominante: el primer signo de que una persona es una D es que destila la confianza en sí misma propia de un águila. Los D caminan erguidos, dan la mano con fuerza y mantienen permanentemente el contacto visual. Los tonos de voz de las personas D son asertivos y directos. Hablan

con tanta seguridad que, hasta cuando se comparten nuevas ideas, pueden dar la sensación de que son unos expertos. Las personas D van directas al asunto que tienen entre manos y no se detienen en los detalles. Llaman a las cosas por su nombre. Como no se ocupan de las menudencias, van directamente al grano y preguntan por lo que quieren

saber. Si les proporcionas demasiados detalles, enseguida advertirás su impaciencia mientras dirigen la conversación a la conclusión final. También es posible que descubras que, en el mejor de los casos, las personas D aportan algunas sugerencias sobre cómo deberías manejar las situaciones o resolver los problemas. En el peor de los

casos, imponen sus opiniones o, incluso, su voluntad sobre la tuya. Interactivo: la enorme sonrisa, los ojos abiertos y una risa sincera que puede llenar la sala son claros indicios de que te has encontrado con la energía del loro de una persona I. De hecho, podrías percibir la risa de una persona I en sus

propios chistes más que en las personas que los escuchan. A menudo utilizan todo el cuerpo para dar énfasis a su excitación o para desarrollar un tema, ocupando sin darse cuenta mucho espacio físico. Cuando las personas I hablan, su tono de voz abarca desde la felicidad hasta la excitación. Hasta las experiencias más nimias son acontecimientos de primera

magnitud para ellas. Si algo es bueno para una persona I, es extraordinario. Si algo es malo, es horrible. Trata de encontrar personas I para entablar con facilidad conversaciones con extraños, ya que se sienten motivadas cuando se encuentran rodeadas por grupos grandes o que no conocen. Son capaces de compenetrarse fácilmente con los demás y en

unos minutos estarán hablando contigo como si os conocierais de toda la vida. Las personas I dan la sensación de que tienen anécdotas para cada tema. A veces, puede llegar a dar la sensación de que necesitan «ir un paso más allá» de lo que les cuentas, pero es sólo la manera que tienen de conectar contigo.

Servicial: cuando conoces a u n S, inmediatamente te das cuenta de que irradia la sensación de tranquilidad de una paloma. La sonrisa dulce de las personas S y su trato amable revelan un comportamiento apacible y sincero. Su tono es afable y bondadoso y su volumen es relajado, ya que casi nunca levantan la voz, ni siquiera cuando están enfadadas.

Todos sus movimientos son deliberados y utilizan una pequeña gama de gestos, mostrando mucho cuidado de no ocupar demasiado espacio físico. Las personas S brillan en las interrelaciones de uno a uno o en grupos pequeños y familiares. En esos entornos en los que se sienten cómodas, pueden ser muy locuaces y participativas. Sin embargo, cuando se

encuentran en grupos nuevos o grandes, las personas S suelen pasar desapercibidas como consecuencia de su comportamiento sereno y discreto. Cuando perciben que los demás no se encuentran bien, se puede ver la facilidad con la que conectan con las emociones de los otros y les escuchan con empatía.

Concienzudo: se puede identificar de manera casi inmediata a una persona C a través de sus movimientos contenidos y poco expresivos propios de un búho. Sus expresiones faciales a menudo son inexpresivas, sin emociones y uniformes. Las personas C son sensibles al espacio físico. Es probable que no te den palmadas en la espalda y que no te ofrezcan

un abrazo. Hablan con los brazos extendidos en los costados y casi nunca los utilizan de manera expresiva, tal y como lo haría una p ersona I. Las personas C normalmente establecen un marcado contacto visual, pero casi nunca asienten con la cabeza, sonríen o muestran indicios de lo que les agrada y desagrada de ti, por lo que resulta difícil averiguar su

estilo de comportamiento. Sin embargo, escuchan con paciencia y te permitirán finalizar tu discurso antes de que ellos intervengan. Y, cuando lo hacen, advierte el nivel de detalles que revelan, así como el razonamiento sobre el que sustentan una decisión o una recomendación. Las personas C dan prioridad a la lógica sobre los sentimientos e,

incluso, relatan historias personales basándose en hechos y datos. Hablan con intención, de modo que sus palabras están perfectamente medidas y son muy precisas. A las personas C les incomoda la ambigüedad y harán muchas preguntas para asegurarse de que han entendido un tema completamente.

SIETE PRINCIPIOS TRANSFORMADORE DEL DISC En cuestiones de estilo, nada a favor de la corriente. En cuestiones de principios, mantente firme como una roca. Thomas Jefferson

Esta parte analiza siete principios del DISC que profundizarán tu entendimiento sobre cuál es la mejor manera de asimilar y aplicar los estilos. Tomados en su conjunto, estos principios proporcionan un marco completo para entender cómo el DISC puede influir positivamente en tu vida.

Principio 1: Conoce tu propio estilo Según Aristóteles, «Conocerse a uno mismo es el principio de toda sabiduría». ¿Por qué es tan importante? Multitud de estudios indican que las personas que obtienen una elevada puntuación en el conocimiento de sí mismos son más felices y alcanzan más éxito que las personas que carecen de él. El

conocimiento de uno mismo permite a las personas construir su vida alrededor de sus fortalezas y manejar mejor las dificultades. Ejemplo: Jennifer trabajaba en un departamento de atención al cliente donde se ocupaba de las llamadas entrantes. Su papel consistía en escuchar con paciencia los problemas de los clientes,

simpatizar con su punto de vista y procesar sus quejas a través de una compleja base de datos. En poco tiempo, Jennifer comenzó a sentirse como si estuviera repitiendo la misma llamada una y otra vez. Aunque el trabajo en sí no resultaba complicado, al final del día siempre se sentía agotada y estresada. Después de seguir un programa de formación

DISC, Jennifer se dio cuenta de por qué se sentía tan desdichada: era una persona D trabajando en un empleo S. En la actualidad, todavía trabaja en la compañía, pero ahora es una representante de ventas que se fija objetivos competitivos con pasión y perseverancia. En las ventas, Jennifer asume riesgos y utiliza su naturaleza directa y asertiva para conseguir

resultados. No sólo le encanta su nuevo puesto, sino que su compañía se ha beneficiado doblemente: primero asignando el antiguo trabajo de Jennifer a un empleado S que disfruta ayudando a los demás y, en segundo lugar, reubicando a Jennifer en un papel que resulta adecuado a su estilo. ¿Alguna vez has conocido a alguien que se esfuerza

constantemente por salir adelante en su carrera profesional o que tiene relaciones difíciles? Después de haber trabajado con cientos de personas procedentes de todos los ámbitos de la vida, observamos que este escenario se repite con mucha regularidad. El denominador común muchas veces es que esas personas desconocen

cuáles son sus propios estilos de comportamiento. Como consecuencia de ello, toman importantes decisiones personales y profesionales sin tener en cuenta cómo está conectado su cerebro. ¿Alguna vez te has encontrado en una situación que crees que debería resultarte sencilla, pero que, por alguna razón, te parece abrumadora o desafiante? Es

posible que hayas aceptado un empleo provisional para pagar las facturas después de haber sufrido un despido. Puede que hayas asumido un papel voluntario porque crees en una causa, pero las tareas que debes llevar a cabo resultan mucho más exigentes de lo que habías imaginado. O quizás has asumido nuevas responsabilidades en el trabajo porque creías que te

harían ascender un nivel, pero has descubierto un rasgo de este nuevo trabajo que te resulta agotador. Conocernos a nosotros mismos y prestar atención a las situaciones en las que nos sentimos estimulados o agotados puede ayudarnos a tomar decisiones que permitan que nuestras fortalezas destaquen y a minimizar las situaciones que

resalten excesivamente nuestros defectos. Principio 2: Reconocer los estilos de los demás Sun Tzu decía: «Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer un centenar de batallas». Pero ¿cómo podemos identificar los estilos de los

demás? Para ello, sólo debes plantearte las siguientes preguntas: ¿Son personas aceleradas o de ritmo constante? ¿Son extrovertidas o reservadas? ¿Les importan los detalles o la generalidad? ¿Les gusta asumir riesgos o se muestran cautas? ¿Son personas planificadas o espontáneas? Cada una de las respuestas es una pieza del rompecabezas del estilo

Cuanto más te acostumbres a responder a estas cuestiones sobre las personas, más intuitivo te volverás a la hora de reconocer los estilos de los demás. Con el tiempo, serás capaz de identificar los estilos con facilidad. De hecho, apostaríamos lo que sea a que ya has desarrollado ciertas fortalezas para interpretar a las personas. Vamos a

comprobarlo. ¿Qué estilos definen mejor a las siguientes personas: Donald Trump, Robin Williams, la princesa Diana y Bill Gates? Piensa en ello unos segundos antes de seguir leyendo. Si has dicho D, I, S y C, respectivamente, estás en el camino adecuado para reconocer los estilos. En tu vida diaria, tener fortalezas para «interpretar a

las personas» te permite aprovechar mejor las fortalezas de los demás. Por ejemplo, veamos el caso de María. Ella es una mujer S reservada que habla en voz baja. Necesitaba comprarse un coche nuevo, pero le aterraba la idea de tener que negociar con el vendedor. Mientras hablaba con su hermana Jane, se dio cuenta de que el estilo

persuasivo I de su hermana sería más adecuado para llegar a un buen acuerdo que su propio estilo S. Al final, Jane consiguió que a María le hicieran una gran rebaja en el precio del coche e, incluso, se sintió complacida por la experiencia. María se sintió aliviada y agradecida de no haber tenido que negociar ella el precio. Al reconocer cuál es el

estilo de los demás, puedes aprovechar todas sus fortalezas. Con ello, utilizas el poder de los estilos DISC para crear verdaderas sociedades. Tanto si se trata de un compañero de trabajo, de una pareja, de un niño o de un amigo, comprender a los demás es la base para entablar relaciones sólidas, para alcanzar mejores resultados y para llevar una

vida plena. Principio 3: Piensa en el estilo cuando te marques expectativas Todos vemos el mundo bajo el prisma de nuestros estilos de comportamiento. Como consecuencia de ello, nos marcamos una serie de expectativas que están motivadas por nuestro propio

estilo, en lugar de estarlo por los estilos de los demás. Por ejemplo, esperamos que a los otros les gusten las mismas cosas que a nosotros y que necesiten lo mismo que precisamos nosotros. Asumimos que las personas pueden hacer lo mismo que nosotros y que van reaccionar tal y como reaccionaríamos nosotros. Y asumimos que las personas que hay en nuestra

vida conocen cuáles son nuestras necesidades y que las van a satisfacer... sin necesidad de que expresemos cuáles son. Después de todo, ¿no deberían saber ya lo que queremos? Ejemplo: Jasmine y Steve trabajaban en cubículos adyacentes de la sucursal de un importante banco. El problema era que él ponía su

música a todo volumen... o, al menos, eso es lo que pensaba ella. Steve, una persona con un marcado estilo D, estaba convencido de que si a Jasmine no le gustara su música, asomaría la cabeza por encima de su cubículo y se lo haría saber. Pero ella nunca dijo una sola palabra. En realidad, a Jasmine, una indiscutible S, le molestaba mucho aquella aparente

falta de respeto. «Steve debe saber que me molesta», pensó, «pero es evidente que le da igual». Pasaron varias semanas y Jasmine se sentía cada vez más molesta. Se quejó a su marido y éste le sugirió que hablara con Steve, pero ella no estaba dispuesta a hacerlo. «¡Debería darse cuenta él solito y dejar de poner la música!», protestó. Pasó otra

semana y, finalmente, Jasmine no pudo soportarlo más y decidió contar a Steve lo que pensaba. «¿Cómo puedes concentrarte con esa música?, preguntó. A lo que él respondió: «Me gusta». Aquello sólo frustró a Jasmine todavía más. Tanto ella como Steve estaban atrapados en sus propios estilos y eran incapaces de comprender el

punto de vista del otro. Él pensaba que si a ella le molestara su música, se lo diría. ¿Y por qué no? A una persona D no le cuesta nada afrontar los problemas abiertamente porque no considera que la comunicación directa suponga un conflicto, sino que simplemente es una petición. No es una discusión, sino una conversación.

En cuanto a Jasmine, su sensibilidad influida por su estilo S no podía aceptar el comportamiento de Steve porque ella nunca haría una cosa así. Sin embargo, no estaba por la labor de crear un conflicto con nadie, especialmente por una cuestión como la de la música. Además, interiormente, estaba convencida de que ya había

hablado con él y no quería que Steve se sintiera atacado. Por supuesto, la protesta indirecta de Jasmine carecía de la asertividad necesaria que espoleara a Steve a actuar. Las personas D son directas en cuanto a sus necesidades y esperan que los demás también lo sean. No consideran que una declaración directa sea un ataque. De hecho, agradecen

la acción o las palabras directas. Es lo que esperan. Las expectativas poco realistas conducen a la decepción, a los malos resultados, a tomar decisiones ineficaces, al aumento de los conflictos y al resentimiento. Por fortuna, el conocimiento de los demás estilos nos permite establecer expectativas realistas. Cuando conocemos nuestro propio

estilo, reconociendo los estilos de los otros y estableciendo expectativas basadas en lo que necesitan los demás, ambas partes pueden satisfacer sus necesidades. Principio 4: Ten en cuenta la intención y no sólo el comportamiento Nos juzgamos a nosotros mismos basándonos en las

intenciones y a los demás basándonos en sus actos. Sin embargo, si somos capaces de comprender mejor las intenciones de los demás, podemos evitar las malinterpretaciones y quitar hierro a algunas acciones que, de otro modo, podrían resultar dañinas. Ejemplo: Una mañana Jake, un ejecutivo de marketing,

llamó a su adjunto George a su oficina para delegar en él un proyecto de suma importancia. Después de celebrar una reunión de noventa minutos Jake, fiel a su estilo C, estaba seguro de que George poseía toda la información que necesitaba para sacar adelante el proyecto. George, una persona I, pensaba de manera muy distinta. Jake le había

coartado sus movimientos con tantos procesos y detalles que no había espacio para que pudiera pensar por sí mismo o crear algo nuevo. Se sentía frustrado y resentido. «¿Por qué no lo hace Jake?», pensó George. «Después de llevar un año en este trabajo, es evidente que todavía no confía en mí, ya que, de lo contrario, me habría entregado el proyecto

y habría dejado que lo hiciera a mi manera. Menudo director de pacotilla.» Poco después, George comenzó a buscar otro empleo. ¿Qué sucedió en esta situación? Como no comprendía el estilo de su jefe, George malinterpretó sus intenciones. En realidad, Jake confiaba completamente en George. Por esa razón le escogió para que dirigiera un

proyecto tan importante. Su objetivo simplemente era asegurarse de que poseía todas las herramientas que necesitaba para llevar a cabo el trabajo. Si Jake hubiera sido capaz de identificar cuál era el estilo de George, simplemente habría planteado el objetivo, habría hecho un esquema del proyecto y habría dejado que el otro siguiera adelante como

mejor le hubiera convenido. En cuanto a George, si hubiera comprendido que la intención de Jake era simplemente prestar ayuda, no habría tenido la sensación de que lo dirigían y de que no confiaban en él. El modelo DISC es una herramienta muy eficaz para comprender las intenciones y reconocer cuál es la fuente de ciertos comportamientos que

podrían resultarnos irritantes. Sin embargo, el simple hecho de comprender la intención de alguien no significa que se deba tolerar la falta de respeto, la baja calidad o la incapacidad para conseguir resultados. Las intenciones positivas no justifican el uso de un estilo como si se tratara de un arma. Jake no debería excusarse por su

comportamiento diciendo: «Soy una persona C y eso significa que proporciono mucha información y estructura. Es lo que hay». Las personas normalmente s a t i s f a c e n sus propias necesidades, pero no las tuyas. En otras palabras, hacen las cosas para sí mismas, no contra ti. Por tanto, la próxima vez que mantengas una conversación

delicada o que te veas envuelto en un conflicto, piensa en la posibilidad de que estés malinterpretando las intenciones de la otra persona. Principio 5: Utiliza tus fortalezas, pero no abuses de ellas Tener demasiado de algo b u e n o no es algo bueno.

Cuando se abusa de una fortaleza, se convierte en una debilidad. Y, aunque todos los estilos DISC son inherentemente positivos, cuando se llevan a un extremo, cualquiera de ellos se puede convertir en una desventaja. Ejemplo: Kate, una C recalcitrante, atravesó la puerta de casa con seis bolsas

de alimentos y un plan. Eran las nueve de la mañana y aquella tarde recibiría en su casa a dieciocho invitados para celebrar la cena anual de vacaciones. Aunque contó con varios días para preparar el evento, empleó gran parte de ese tiempo en organizar el menú y en identificar las tareas que había que llevar a cabo para tener la casa en orden.

Cuando por fin estaba preparada para poner en marcha su plan, se encontró con una larga lista de quehaceres y con poco tiempo para llevarlos a cabo. En cuanto llegó a la cocina, Mark, el marido de Kate, una p e r s o n aI intuitiva, inmediatamente se dio cuenta del nivel de estrés que sufría su mujer y se ofreció a ayudarla:

—Relájate, cariño. Sólo son mis padres y la familia de mi hermana. ¿Qué puedo hacer para ayudarte? Kate se sentía abrumada. En otras ocasiones, había delegado algunas tareas en Mark, pero casi nunca las hacía siguiendo sus pautas y eso normalmente significaba que acabaría por hacerlas ella. No estaba dispuesta a aceptar su ofrecimiento de ayuda,

pero como había tanto que hacer, le pidió que pusiera la mesa. Su marido obedeció. Unos minutos después, Mark regresó y preguntó con tono alegre: —¿Y ahora qué hago? Kate, que se mostró escéptica al ver que su marido había acabado tan pronto, fue a inspeccionar el comedor, lanzó un suspiro y se limitó a responder:

—No te preocupes, ya lo haré yo. «Pero si ya está hecho», pensó Mark para sus adentros mientras levantaba las manos confuso. Evidentemente, había puesto el mantel y las servilletas equivocadas para aquella celebración, había colocado los vasos de agua en el lugar erróneo, había puesto salvamanteles en donde no debía y no había tenido en

cuenta que dos de los niños no deberían comer en platos de porcelana fina. —Estas cosas no son importantes —reconfortó Mark—. Son mi familia. Está bien así. —Ve a arreglar la sala de estar, que yo me ocuparé del comedor. A la una y media de la tarde, Kate alternó rápidamente una tarea tras

otra con la sensación de la llegada inminente de los invitados. Todavía quedaban muchas cosas por hacer: el pollo al romero, los boniatos y los espárragos en el horno, una cacerola de salsa de tomate casera en el fuego y una ensalada a medio cortar en la encimera. Mark, tratando de escapar de la línea de fuego, se acercó a la cocina para observar los

progresos que había hecho Kate. —Vaya, ya casi hemos terminado —declaró. —¿Cómo que casi hemos terminado? —le espetó ella lanzándole una mirada—. ¿Sabes todo lo que nos queda por hacer? Hay que servir toda la comida en los platos adecuados. Hay que limpiar bien las encimeras. ¡La sala de estar sigue hecha un

desastre! No obstante, cuando llegaron los invitados, todas las piezas estaban en su sitio. Después, la madre de Mark comentó: «Todo estaba maravilloso. Qué velada más deliciosa». Sin embargo, reflexionó Kate por la noche, tenía un nudo en el estómago. Se había olvidado de servir uno de los postres, la sopa estaba

un poco salada y no fue capaz de cambiar el mantel que su marido había puesto equivocadamente en la mesa. «Ojalá Mark me hubiera ayudado más», pensó. El estilo C de Kate le permitió organizar una maravillosa cena. Sin embargo, la premura de tiempo producida por su excesiva planificación hizo que abusara de su estilo y que

se sintiera estresada y se mostrara inflexible. Al tratar de alcanzar la perfección, aumentó su nivel de estrés y el de su marido por causa de una celebración que se suponía que debía ser alegre. En lugar de aceptar su ayuda para reducir el estrés, Kate aisló a su pareja al mostrarse excesivamente crítica. Al final, la comida fue todo un éxito, pero para ello tuvo que

pagar un precio emocional muy alto. Aunque algunas personas abusan con regularidad de su estilo, la mayoría de nosotros lo exageramos en momentos de estrés o de inseguridad. El exceso de estilo también puede estar motivado por ciertas situaciones que tienen una fuerte carga emocional o por algunas relaciones disfuncionales. Sea cual sea la

causa, abusar demasiado del estilo crea un estrés añadido a todas las personas que están implicadas. He aquí un breve resumen del lado oscuro, o del uso excesivo, del estilo. Cuando las personas D abusan de su estilo, sus habilidades interpersonales se quedan en segunda fila con el fin de conseguir resultados. Su franqueza se vuelve cortante, abrasiva e

insensible. Llevada a un extremo, la mentalidad D para tomar el mando se convierte en excesiva exigencia y dominio. Su confianza degenera en arrogancia testaruda y retrógrada mientras pasan por encima de cualquiera que interfiera en su ansia por alcanzar objetivos. Cuando las personas I hacen un uso excesivo de su

estilo, su optimismo puede llevarlos a albergar ideas poco prácticas y nada realistas, donde las corazonadas imperan por encima de la realidad y su entusiasmo aparenta ser superficial. Como carecen de hechos y de detalles esenciales, las personas I pueden hacer uso de la exageración y de la manipulación para convencer a los demás. En situaciones

de estrés, las personas I a menudo se muestran desorganizadas, manejan mal el tiempo y simplemente tratan de salir de las situaciones difíciles, en lugar de ejecutar un plan. Cuando una persona S abusa de su estilo, su necesidad de que reine la armonía les lleva a evitar las conversaciones espinosas y los conflictos saludables. Su

profundo confort con el statu quo también les puede conducir a la complacencia y a resistirse a cambiar. Esto les lleva a convertirse en seres pasivos y dependientes. Cuando las personas S no consiguen satisfacer sus necesidades, pueden volverse resentidas y desarrollar una mentalidad victimista. Cuando abusan de su estilo, las personas S esperan

instrucciones de los demás y, por tanto, parecen ser temerosas e inseguras de sí mismas. Cuando una persona C abusa de su estilo, su afán de conseguir calidad y estructura degenera en el perfeccionismo. Se convierten en personas tan exigentes y críticas que nada se ajusta a sus estándares o nada es suficiente. Esto hace que

parezcan indecisas y rígidas. Su necesidad de cuestionarlo todo puede llevarles al pesimismo y a resistirse a aceptar nuevas ideas. Su excesiva concentración en la tarea que tienen entre manos puede hacer que no sean capaces de ver las oportunidades de realizar una sana delegación de funciones y añade una importante presión a las personas C para

hacerlo todo por sí mismas. Principio 6: Aplicar el estilo adecuado en el momento adecuado En la fábula, Xavier sabía que la adaptabilidad era la clave de la supervivencia. Por ser camaleón, tenía una capacidad natural para mimetizarse con su entorno y conectar con todo el mundo.

En nuestra propia vida, también podemos aprovecharnos de los beneficios que produce saber interpretar de manera precisa a las personas y las situaciones y, seguidamente, adoptar en estilo adecuado en el momento oportuno. Cuando no somos capaces de conseguirlo, no logramos alcanzar los objetivos que nos marcamos y nos

sorprendemos del modo en el que nos perciben los demás. Ejemplo: Había sido un día extraordinario para Spencer. Estaba a punto de dirigir una presentación de ventas que podía dar como fruto unos importantes ingresos para su firma. Joanne, la presidenta de la compañía, le saludó con un rápido apretón de manos y dijo: «Háblame de tu

organización y de lo que podéis hacer por nosotros». Spencer comenzó por su formación profesional y por un breve resumen de su compañía. Su principal objetivo era forjar una relación personal. Después de todo, su principal fortaleza era entablar relaciones. A los pocos minutos Spencer descubrió que se había criado en una ciudad

próxima a la de Joanne, así que intercambiaron algunas anécdotas de su infancia y recordaron los buenos viejos tiempos. A continuación, hizo una extraordinaria presentación en PowerPoint que contenía gráficos atrayentes y una visión general muy atractiva. Joanne sonrió abiertamente. Spencer concluyó la presentación asegurándole

que su compañía había trabajado en multitud de proyectos de esa magnitud y que harían un gran trabajo si finalmente eran elegidos. Mientras conducía de regreso a su oficina, le invadió la sensación de que había causado una impresión muy positiva. Una semana después, se sintió desolado al enterarse de que habían encargado el

proyecto a una empresa de la competencia. Joanne comentó al jefe de Spencer que, aunque había realizado una presentación entusiasta y atractiva, no le había inspirado confianza en que pudiera sacar adelante el proyecto. Ella quería una cosa y él le había ofrecido otra. Joanne necesitaba conocer más detalles sobre lo que su compañía era capaz de hacer,

no sobre Spencer. ¿Cuál fue el error de Spencer? Trató a Joanne como a una colega I cuando, en realidad, ella era una D. Su incapacidad para interpretar correctamente el estilo de Joanne y para adaptarse a él le dejó en una situación de desventaja desde el primer momento. La mayoría de las personas poseen un estilo que utilizan

con demasiada frecuencia y otro al que no recurren con la suficiente asiduidad. Cada uno de ellos se necesita en un momento u otro. La clave está en ser lo bastante flexibles como para mostrar el estilo adecuado en el momento adecuado. Principio 7: Trata a los demás como necesitan ser tratados y no

como quieres que te traten a ti (La «Regla del Hogar») Todos conocemos la Regla de Oro: tratar a los demás tal y como queremos que nos traten. El origen de este principio universal se puede remontar a una amplia gama de culturas y religiones de todo el mundo. La Regla de Oro es la base para entablar relaciones profundas y sociedades cohesivas cuando

se expresan a través de una serie de valores intemporales como la honestidad, la integridad y el respeto. Sin embargo, tal y como hemos visto en el principio 5 sobre el uso excesivo de un estilo, cualquier cosa llevada al extremo puede convertirse en un impedimento. La Regla de Oro está tan arraigada en nuestra mentalidad que la aplicamos universalmente... y

eso nos crea algunos problemas. La «Regla de Oro» que hemos aprendido en la historia de las aves —trata a los demás de la manera en la q u e ellos necesitan ser tratados— es una estrategia mucho más eficaz cuando se trata de establecer una comunicación y de trabajar juntos para conseguir resultados positivos para ambos.

Ejemplo: Bashir, vicepresidente de informática en una gran compañía de seguros, trató de realizar una importante actualización de software en toda la organización. Sin embargo, un año antes su predecesor se había encontrado con muchos problemas para sacar adelante un proyecto similar, el cual dio lugar a un

aumento de los costes y a la desaprobación por parte de los jefes. Bashir, que tenía que trabajar con la misma plantilla cuyo recuerdo de la debacle anterior todavía estaba fresco en su memoria, necesitaba que este proyecto se ejecutara sin contratiempos. Para conseguir un elevado nivel de implicación, contuvo su tendencia natural a

comunicarse únicamente dentro de su estilo S y, en su lugar, reconoció de manera intuitiva que necesitaba conectar con todos los estilos que estaban representados en su plantilla. Tras comunicarse uno por uno con cada departamento, Bashir reunió a los empleados para explicarles el nuevo sistema, adaptándose con fluidez a cada uno de los cuatro estilos

como si fuera un camaleón. Cuando comenzó diciendo: «Éste es el sumario ejecutivo», inmediatamente captó la atención de las personas D al proporcionar el impacto que tendría el resultado final. Para las personas I, decidió recurrir al entusiasmo: «Os va a encantar este sistema. Es muy moderno..., mucho mejor que cualquier otro que hayáis

probado». Eso hizo que se sintieran entusiasmados e impacientes por usar el nuevo sistema. Bashir se identificó con la perspectiva que tenían las personas S revelando su propia resistencia a los cambios: «Soy consciente de que esto supone una importante transición y que podría resultar estresante, así que ofreceremos ayuda a lo largo de todo el proceso con

la intención de disipar cualquier preocupación que pueda surgir». Para afrontar las prioridades de las p ersonas C, que tomaban notas sin parar sobre la presentación en PowerPoint, Bashir habló midiendo las palabras y expuso un plan completo y coherente. Les animó a que plantearan preguntas y respondió pacientemente a cada una de

ellas, lo cual hizo que se sintieran confiados en que el nuevo sistema estaba perfectamente ideado. Bashir acabó el ciclo de reuniones sintiéndose bastante agotado, ya que durante la mayor parte del tiempo se había obligado a actuar fuera de su estilo. Pero el esfuerzo mereció la pena. Había creado un ejército de agentes de cambio que

habían aceptado el nuevo sistema. Después de reunirse con Bashir, las personas D conocieron el resultado final, las I se sintieron estimuladas, las S se quedaron aliviadas y l a sC obtuvieron las especificaciones que necesitaban. La actualización se implementó con gran facilidad y con un nivel mínimo de estrés entre todas las partes implicadas.

Tal y como apuntó el físico danés Niels Bohr, «Lo contrario de una verdad irrefutable puede ser muy bien otra verdad irrefutable». Y eso se puede decir tanto de la Regla de Oro como de la Regla del Hogar. Ambas refuerzan el concepto de que deberíamos honrar a las personas por ser quienes son y respetar sus necesidades y diferencias.

TERCERA PARTE

La aplicación de los estilos DISC a nuestra vida Dominar las debilidades supone controlar los daños, pero no implica un desarrollo.

Y controlar los daños puede evitar un fracaso, pero nunca elevará tu nivel de excelencia. Marcus Buckingham y Donald O. Clifton

PASOS PARA ALCANZAR TU POTENCIAL

MÁXIMO Ahora que sabemos que abusar de las fortalezas se convierte en un lastre, la clave para el desarrollo personal no radica en reparar las debilidades, sino en reducir el abuso de nuestras fortalezas. Tal y como apuntó el Oráculo de Delfos hace 2.500 años: «Todo se ha de hacer con moderación».

Lo mismo se puede decir del DISC. Reducir el tono de nuestro estilo predominante permite que emerjan nuestros estilos más infrautilizados. Las siguientes estrategias te ayudarán a minimizar el uso excesivo de tu estilo y te permitirán adoptar los menos utilizados. Aquellas personas que tienen un marcado estilo Dominante necesitan reducir

el tono de: ·

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Franqueza: las personas D poseen un delgado filtro entre lo que piensan y lo que dicen. Esto les lleva a mostrar una franqueza que se puede interpretar como una insensibilidad manifiesta. Plantea más preguntas y suaviza el tono. Ritmo vertiginoso: cuando las p e rs on a s D están demasiado aceleradas, pueden tomar decisiones equivocadas y volverse imprudentes. Baja el ritmo y procesa tus pensamientos. Capacidad de reacción: cuando

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estalla una crisis, las personas D pueden salvar la situación gracias a su agilidad mental y a su capacidad de reacción. Sin embargo, no todas las situaciones son una emergencia. Ejercita la paciencia y prevé cómo tus palabras o tus decisiones podrían impactar en los demás. Determinación: la intensa determinación de obtener resultados permite a las personas D conseguir grandes cosas. También puede llevar a sufrir niveles elevados de estrés personal. Tómate tu tiempo para relajarte y para disfrutar de los frutos de tu esfuerzo.

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Ego: la confianza es un rasgo positivo, pero cuando se abusa de ella, se puede convertir en arrogancia. Tu convicción inquebrantable puede cerrar el paso a las ideas de los demás, especialmente si tu mente ya ha tomado una decisión. Reconoce las aportaciones y las fortalezas de los otros. Estatura imponente : las personas D encarnan el poder y la autoridad, pero cuando abusan de ello, pueden resultar intimidatorias, evitando que salga a la luz la mejor idea. Debes ser consciente de cómo es tu lenguaje corporal. Sonríe y establece contacto visual.

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Imponer la autoridad: a las personas D les gusta impartir directrices, pero esto puede limitar las oportunidades de los demás, creando una serie de dependencias en lugar de multiplicar la capacidad de los compañeros de equipo. Deja que los demás tomen el mando, delega con más frecuencia y comparte la toma de decisiones. Asumir riesgos: las personas D asumen grandes riesgos con el fin de conseguir grandes recompensas. Algunas veces, la estrategia más eficaz es adoptar un método cuya eficacia sea probada. No siempre tienes que reinventar la rueda.

Aquellas personas que posean un estilo Interactivo tal vez necesiten rebajar el tono de: ·

Locuacidad: si hay un comportamiento que realmente caracterice al estilo I es la tendencia a hablar... demasiado. Y cuando los demás están hablando, las personas I pueden concentrarse únicamente en lo que van a decir ellas. Plantea más preguntas y muestra más interés en lo que digan los demás.

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Optimismo: la tendencia de las personas I a ver lo mejor que hay en todos y en todo puede llevar a unas expectativas poco realistas. Desarrolla la objetividad para ver las cosas tal y como son, y no como te gustaría que fueran. Espontaneidad: las personas I disfrutan de la vida en el momento. Algunas veces esto da lugar a una falta de planificación y a no pensar las cosas debidamente. Antes de actuar, deberías considerar las diferentes opciones. Multifuncionalidad: las personas I anhelan la variedad y los estímulos. Esto puede hacer que trabajen en demasiadas cosas a la vez, como

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consultar el correo electrónico mientras hablan por teléfono. Acaba una tarea antes de empezar la siguiente. Informalidad: las personas I disfrutan entablando relaciones. Como consecuencia de ello, se muestran demasiado amistosas en situaciones formales. Reconoce que algunos entornos exigen una conducta más profesional. Entusiasmo: las personas I destilan energía y entusiasmo en todo lo que hacen. Su naturaleza efervescente puede resultar molesta para las demás personas que desean ver resultados, concentrarse en los

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detalles o prefieren un entorno más tranquilo o serio. Concéntrate en la tarea que tienes entre manos y no sólo en el concepto de dicha tarea. Método no estructurado : las personas I buscan liberarse de las ataduras, ya que esto permite que fluya su creatividad hacia nuevas direcciones. Sin embargo, su inconformismo puede ir más allá de las normas aceptadas y llevarles a romper las reglas. Debes reconocer la importancia que tiene seguir los procedimientos establecidos. Pensar con perspectiva global: la capacidad para ver el bosque entre los árboles permite a las personas I

generar soluciones innovadoras a algunos problemas. Sin embargo, este enfoque visionario puede hacer que pasen por alto algunos detalles clave y que cometan errores. Tómate tu tiempo para considerar todos los hechos antes de tomar decisiones.

Las personas que tienen un marcado estilo Servicial tal vez necesiten reducir el tono de: ·

Armonía: las personas S prosperan en entornos que están libres de

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conflictos y de descontento. Suelen huir de posibles desacuerdos que tal vez conduzcan a una innovación, a resultados mejores o a mayores niveles de confianza. Entabla resueltamente conversaciones informales que afronten tus preocupaciones. Naturaleza tranquila: las personas S suelen dejarse llevar por la corriente con el fin de no levantar olas. Y, aunque pueden tener opiniones firmes, lo más probable es que no las expresen. Por lo tanto, pueden parecer inseguras o indiferentes. Exprésate y defiende aquello en lo que crees.

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Estabilidad: las personas S tratan de mantener el statu quo. Esto puede conducir a una falta de innovación y a una aversión a los cambios. Ve más allá de las normas probando cosas nuevas y experimentando con distintos métodos. Acomodación: las personas S desean agradar a las demás y, por tanto, les resulta difícil decir que no. Evalúa y respeta tus propias prioridades. Autosuficiencia: aunque las personas S son excelentes jugadores de equipo, a menudo asumen demasiado trabajo, ya que no desean imponer su voluntad a los demás. Si tu plato está lleno, delega en los demás.

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Servilismo: las personas S no suelen desempeñar papeles de autoridad. Si sientes pasión por una causa o por un proyecto, toma el control y dirígelo. Seguridad: las personas S suelen recurrir a lo que está demostrado y resulta seguro. Prueba nuevas cosas, aunque eso te asuste un poco. Naturaleza metódica: las personas S suelen trabajar dentro de los procedimientos preestablecidos. Su método paso a paso puede encontrarse con dificultades para afrontar lo inesperado. Debes estar preparado y dispuesto a actuar sin un plan.

Aquellas personas que poseen un marcado estilo Concienzudo tal vez necesiten rebajar el tono de: ·

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Lógica: las personas C necesitan contar con una verificación tangible antes de tomar una decisión. Pero algunas veces es necesario tomar decisiones sin contar con todos los hechos. Confía en tu instinto, incluso cuando carezcas de todos los datos que te respalden. Carácter crítico: las personas C

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suelen tener un nivel de exigencia muy elevado. Cuando se aplica a las personas, esto puede dar lugar al establecimiento de juicios y a una falta de aceptación. Establece expectativas realistas respecto al trabajo de los demás. Perfeccionismo: el deseo de alcanzar la precisión permite a las personas C obtener resultados de calidad. Sin embargo, la perfección consume mucho tiempo y puede llevar a diseñar planes ideales que tienen muy poco o ningún análisis de las acciones. Trata de encontrar la excelencia y no la perfección y de aceptar que, en algunas situaciones,

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lo suficiente puede ser... suficiente. Planificación: en lugar de tratar de orquestar todo con planes perfectos, deja que las cosas sigan su rumbo y observa lo que sucede. Sarcasmo: las personas C suelen sentirse incómodas con los conflictos interpersonales. Cuando la situación se vuelve emocionalmente tensa, suelen recurrir al sarcasmo para exponer indirectamente sus preocupaciones y enmascarar ataques recurriendo al humor. Comparte directamente tus preocupaciones con los demás. Racionalidad: las personas C responden a las situaciones desde la

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cabeza en lugar de hacerlo desde el corazón. Se concentran en los hechos y rechazan que los demás se sientan motivados por las emociones y la intuición. Reconoce que las decisiones no sólo son una cuestión de lógica y que algunas personas hacen las cosas simplemente porque «sienten» que es lo adecuado. Con anza en sí mismas: las personas C se marcan metas muy altas y siguen fielmente los procesos. Algunas veces, esas metas resultan tan elevadas y los procesos tan complicados que son las únicas personas que pueden completar la tarea. Reconoce que puede haber

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más de una manera de resolver un problema y confía en las fortalezas de los demás. Orgullo: las personas C se enorgullecen mucho de su trabajo. Esto puede hacer que asocien la calidad de lo que hacen con su autoestima. Acéptate por ser quien eres y no por lo que haces.

EL DISC PARA ELEGIR UN CAMINO

EDUCATIVO Y PROFESIONAL Aunque mejorar la autoestima es algo muy importante en cualquier etapa de la vida, los jóvenes adultos en edad universitaria se encuentran en una importante encrucijada. La materia de especialización que elijan determinará la trayectoria inicial de sus

carreras profesionales. Deben seleccionar un camino que les resulte agradable y, al mismo tiempo, albergan la esperanza de que todo ese trabajo les va a llevar a conseguir un empleo económicamente fructífero. No hay que presionar. Conocer las fortalezas y los defectos que uno tiene desde una perspectiva de los estilos DISC puede resultar un

punto de vista muy valioso para explorar las opciones profesionales. Ejemplo: Sean salió corriendo de clase pues ya iba con retraso a la cita que tenía concertada. «No tiene sentido», pensó y, a continuación, reflexionó: «Todavía me quedan tres años de estudios. ¿Por qué voy a celebrar ahora una

reunión con una orientadora profesional?» Después de llegar sin aliento y empapado en sudor a la oficina de la orientadora, Sean tomó asiento, resignándose a perder la siguiente hora. —Llegas tarde —comentó la orientadora. —Sí, lo siento mucho —se excusó y, cambiando rápidamente de tema, señaló

un cohete de treinta centímetros que había sobre el escritorio de la mujer—. Oye, eso es precioso. —Lo ha hecho mi hijo de diez años —respondió la orientadora, entregándoselo a Sean—. Le vuelve loco el espacio. —A mí también — respondió, examinando el cohete. —Entonces, dime, Sean —

comenzó la orientadora—, ¿has empezado a pensar en qué te quieres especializar y qué te gustaría hacer después de tu graduación? —No estoy seguro — contestó el chico, encogiéndose de hombros—. He estado pensando en algo relacionado con la ingeniería. —Muy bien —asintió ella —. ¿Por qué la ingeniería? —Me parece que a los

ingenieros les van bien las cosas. Además, mi padre se dedica a eso. —¿Tu padre ha hablado contigo de su trabajo? — prosiguió la orientadora. —Un poco. Ayuda a diseñar grandes plantas de energía. El año pasado me llevó a visitar una nueva que están construyendo. Era increíble. —Eso suena interesante.

Cuéntame más cosas. ¿Te pareces a tu padre? — preguntó la orientadora. —¿Qué quiere decir? —Me refiero a tus intereses y a tus aficiones. ¿Te gustan las mismas cosas? ¿Tenéis las mismas habilidades? —Bueno, él es más organizado que yo. Se le da muy bien planificarlo todo. Yo soy más espontáneo. Me

gusta ir directamente al grano y ver lo que pasa. La orientadora sonrió. —Ésa es una observación muy importante, Sean. Me gustaría enseñarte algo. Éste es el perfil DISC que te pedí que rellenaras la semana pasada —explicó, entregándole el informe de su perfil—. Dedica unos minutos a revisarlo. Sean se quedó

boquiabierto mientras leía la descripción de su estilo. —Ha dado en el clavo — afirmó. —¿Me lo puedes explicar? —le preguntó la orientadora. —Bueno, me encantan las grandes ideas y la tecnología, como la planta energética. Soy una persona muy extrovertida y me gusta vivir una buena aventura. Según el perfil, las personas como yo

hacemos mil cosas al mismo tiempo. ¡Eso es cierto! Mi novia se sorprende de cómo paso de una cosa a la otra, de cómo me las arreglo para hacer todo y todavía me queda tiempo para divertirme con mis amigos. Mis notas son igual de buenas que las suyas, pero ella es muy disciplinada con los estudios. ¡Supongo que por esa razón a mi padre le gusta tanto!

—Sean —empezó la orientadora—, voy a hacer de abogado del diablo contigo. ¿La ingeniería no precisa una atención constante, seguir fielmente una serie de sistemas y procesos definidos previamente y prestar mucha atención a los detalles? —Supongo que sí — respondió él—. ¡Pero esas plantas de energía son increíbles! Estoy convencido

de que voy a disfrutar trabajando allí. —Es emocionante formar parte de algo importante y con tanto impacto —repuso la orientadora—. Pero ¿qué pasa con el trabajo en sí, de nueve a cinco, un día tras otro, un año tras otro? ¿Has pensado en las responsabilidades diarias que acarrea ser ingeniero? —No demasiado —

reconoció Sean—. ¿Cree que no es un trabajo adecuado para mí? —Eso lo debes decidir tú —respondió la orientadora luciendo una sonrisa—. Sólo te estoy pidiendo que pienses cómo eres tú, no cómo es tu padre. Te sugiero que averigües cuál sería la realidad cotidiana de ese trabajo. Quizá decidas ser ingeniero o a lo mejor optas

por ser otra cosa. Pero si examinas con detenimiento qué es lo que mejor se adapta a tus fortalezas y luego adecúas esas aptitudes con una elección de carrera profesional bien meditada, es posible que no consideres que tu «empleo» es un trabajo. Sería una extensión natural de tu personalidad y ésa es una manera muy divertida de ganarse la vida.

—Eso suena muy bien — admitió Sean—. Por tanto, basándome en mi estilo, ¿qué tipo de empleos son los más adecuados para mí? La orientadora sonrió. —Explorémoslo juntos. Para una persona que se encuentra en un punto culminante de su carrera, tanto si está al principio como en el caso de Sean, como si se encuentra en una

reorientación a medio camino, realizar un examen meticuloso de las necesidades que exige nuestro estilo puede hacer que elijamos mejor nuestra carrera profesional. Con frecuencia la gente elige trabajos que no se ajustan a su personalidad. Cuando sucede esto, el trabajo se convierte en una tarea penosa y se reduce a un medio para ganarse el sueldo,

ya que la vida se puede disfrutar fuera del lugar de trabajo. Sin embargo, tal y como dijo Confucio: «Si disfrutas de tu trabajo, no tendrás que trabajar ni un solo día de tu vida».

EL DISC EN EL ENTORNO LABORAL

El grado en el que las personas disfrutan de su trabajo se define, en gran medida, en función de la cultura corporativa en la que se mueven. Las personas pasan un porcentaje elevado de su vida en el lugar de trabajo, por lo que compaginar el entorno laboral con su estilo de comportamiento puede dar lugar a un aumento de la

satisfacción laboral y a una carrera profesional más fructífera. Aunque ningún entorno puede satisfacer todos los deseos o necesidades, hay que analizar muchas cosas para comprender los tipos de entornos que nos permitan sacar lo mejor de uno mismo. A continuación, veremos varios entornos de trabajo ideales y las características

generales de trabajo encajan en cada estilo.

que

El estilo dominante Las personas D prosperan en entornos que valoran las ideas generales y los niveles elevados de responsabilidad a la hora de hacer las cosas. Una persona que tenga mucha energía D prosperará en una cultura donde

marcarse objetivos ambiciosos y luchar agresivamente por conseguir resultados tiene prioridad sobre no arriesgar. Las personas D prefieren entornos donde la franqueza se considera algo saludable y se aceptan los conflictos constructivos. Un entorno que fomente la competición puede sacar lo mejor del rendimiento de las personas D.

Aunque las personas D a menudo se esmeran por adoptar estrategias valientes que estén bien ejecutadas, necesitan estar apoyadas por otras personas que analicen meticulosamente el impacto que tendrán sus decisiones en las personas implicadas y en la organización en sí. Un entorno que fomente la toma de decisiones rápidas y la disposición para ser un

pionero perfectamente persona D.

encajará en una

Estilo interactivo Teniendo en cuenta que las personas I son entusiastas, optimistas y alegres, prosperan en entornos de trabajo positivos y de mucha energía. Un lugar de trabajo donde la moral sea baja

puede tener un efecto especialmente devastador en la satisfacción laboral de una persona I. El deseo de los I de hablar y de contribuir necesita una atmósfera que fomente la interacción en grupo. Además, las personas I prosperan cuando se les dota de libertad y de flexibilidad. Los trabajos que a menudo requieren compatibilizar las responsabilidades son muy

adecuados para la sed de variedad y de espontaneidad de las personas I. De hecho, realizar muchas tareas al mismo tiempo mantiene la mente de las personas I activa y ocupada. Un director que practica el «ordeno y mando» no sacará lo mejor de una persona I. De igual modo, los entornos laborales muy estructurados y formalizados pueden socavar

gravemente el talento de las personas I para motivar a los demás y estimular la innovación. El estilo servicial Las personas S están motivadas por su necesidad de disfrutar de estabilidad. Por tanto, prefieren los entornos laborares tranquilos y estables. Las personas S

normalmente experimentan importantes niveles de estrés en entornos donde los cambios constantes son la norma. Como buscan la armonía en todas sus relaciones, las p erso n a s S prosperan en entornos laborales donde impera la colaboración y en los cuales las personas se apoyan mucho entre sí. A las personas S les gusta trabajar

con aquellas que son sensibles al modo en el que los cambios en el puesto de trabajo afectan a las necesidades emocionales de los empleados. Para una persona S, un entorno armonioso saca lo mejor de todo el mundo. A las personas S les desagrada que los demás se muestren dominantes o excesivamente francos. Una cultura demasiado sincera puede

hacer que una persona S se sienta ofendida por las palabras o por los actos de los demás y, de ese modo, se reduzca su satisfacción general por el trabajo. El estilo concienzudo Las personas C se fijan mucho en los detalles, son muy lógicas y sienten una necesidad imperiosa por la

precisión. Si una cultura no recompensa la calidad, las p ersonas C no se sienten satisfechas con su trabajo. Por esa razón, prosperan en entornos formalizados que poseen niveles y expectativas definidas. Un entorno laboral cooperador, desestructurado y con libertad de movimientos no será óptimo para una persona con un marcado estilo C, ya que los

C prefieren trabajar de manera independiente y necesitan un entorno tranquilo para pensar. Las personas C necesitan mucho tiempo para analizar las cosas antes de llegar a una conclusión concreta. Una atmósfera acelerada donde las personas toman decisiones de manera espontánea basándose en su propia intuición y en sus

corazonadas resultaría algo perturbador e incómodo. Las personasC necesitan comprender toda la lógica que subyace a las decisiones que se toman y, por tanto, prosperan en entornos en los que los directivos proporcionan muchos racionamientos y abundante información. El estilo adecuado del entorno laboral

sobrealimentará tus fortalezas y se convertirá en una fuente fiable de vitalidad en tu vida. El entorno equivocado consumirá tus reservas de energía y dará lugar a un nivel elevado de estrés y de conflictos, tanto para ti como para tus compañeros de trabajo. Por tanto, cuando trates de encontrar empleo, recuerda que debes tener en cuenta la cultura que impera

en el lugar de trabajo y convertirla en uno de los criterios clave para determinar si un trabajo o una compañía son adecuados para ti. Y si eres un directivo que ayuda a crear el entorno de trabajo para tu plantilla, procura identificar el estilo de cada uno de tus colaboradores cuando trates con ellos.

APROVECHAR EL PODER DEL ESTILO EN LOS EQUIPOS Como hemos dirigido programas de creación de equipos para más de la mitad de las compañías de la lista Fortune 100, sabemos el impacto directo que tiene el estilo en la consecución del éxito. Muchos equipos han

solventado eficazmente los problemas inherentes de los equipos que poseen diversos estilos, mientras que otros equipos han tenido que enfrentarse a la dificultad que suponía que todos sus miembros poseyeran el mismo estilo. Independientemente de la composición de tu equipo, el estilo puede ser su mejor activo o puede suponer un

lastre oculto y devastador. Cuando se forman la mayoría de los equipos, los gerentes dan mucha importancia a las fortalezas que serán necesarias para conseguir resultados. Los criterios de selección normalmente incluyen la biografía, experiencia laboral, educación y conocimientos técnicos por parte del individuo.

Ejemplo: Craig es un gerente que está formando un equipo para llevar a cabo un importante proyecto. Mientras evaluaba las biografías y los currículos de los posibles miembros del equipo, advirtió que Ruben había trabajado en un proyecto similar, así que su experiencia sería valiosa; que Keiko conocía el producto y

tenía experiencia en el mercado al que iba destinado; que Julia conocía la tecnología y los sistemas que serían necesarios a lo largo de todo el proceso, y que Philip, con su experiencia en dirección de proyectos, ayudaría a mantener al equipo dentro de la senda ad e c u ad a. Voilá: tenía el equipo perfecto. Sin embargo, al igual que

les sucede a muchos gerentes, Craig pasó por alto tomar los estilos como una variable esencial que conduce al éxito. Por tanto, no tuvo en cuenta cómo iban a interactuar los miembros, un factor que es igual de importante, por no decir más, que todo lo que saben. Aunque sobre el papel este equipo parece extraordinario, como carecen de un conocimiento de su

estilo existe la posibilidad de que se disuelva en un grupo de personas de bajo rendimiento y elevado nivel de estrés que sólo tienen de «equipo» el nombre. Cómo sería el equipo de Craig si tuviera miembros de todos los estilos Durante su primera reunión, Ruben, una persona D, quiere

que el grupo comience a afrontar el reto más difícil: «Una vez que dejemos atrás esta parte del proyecto, habremos hecho un importante progreso». Keiko, una persona I, quiere empezar con algo que resulte atractivo y que se pueda conseguir con facilidad: «¿Qué necesidad hay de empezar por la parte más difícil del proyecto? Tomemos

impulso empezando con algo que todos podamos hacer bien». Julia, una persona C, quiere organizar todo el proyecto antes de comenzar: «No deberíamos hacer nada hasta que no contemos con un plan completo». Y Philip, una persona S, sólo quiere apaciguar las primeras disensiones: «Demos un paso hacia atrás. No vamos a conseguir hacer

nada hasta que no nos llevemos bien». Si este grupo no es capaz de reconocer y de respetar los estilos de los demás, estas diferencias, aunque son pequeñas en esta etapa del juego, pueden convertirse en impedimentos graves para el trabajo en equipo a medida que el proyecto siga avanzando.

Cómo sería un equipo cuyos miembros comparten el mismo estilo Además de los equipos donde todos los miembros tienen estilos diferentes, hemos trabajado con muchos equipos que sólo tienen un estilo. Por ejemplo, un grupo que se especialice en desarrollo de software estaría compuesto con toda probabilidad por personas C,

mientras que un grupo de marketing puede contener muchas personas I. Un equipo de ejecutivos sénior de cadena de suministros puede muy bien estar formado por personas D, y un equipo de enfermeras puede tener una importante composición de personas S. Tal vez estés pensando: «¿Qué hay de malo en ello? Después de todo, ¿no sería

mucho más sencillo comunicarse si todos tuviéramos el mismo estilo y habláramos el mismo idioma?» Tal vez, pero cuando todo el mundo comparte un perfil similar, las fortalezas de ese estilo se magnifican. Recuerda que el abuso de las fortalezas se convierte en una debilidad. Además, la ausencia de los otros tres

estilos haría que hubiera el triple de posibilidades de que existan puntos ciegos. Cómo sería un equipo con las siguientes configuraciones Todas son personas D El enfoque principal de este equipo es conseguir r e s u l t a d o s : resultados

inmediatos. Piensan con rapidez y actúan todavía más rápido. El equipo D no está preocupado por «el modo en el que solemos hacer las cosas» o por crear procesos extensos. Están dispuestos a asumir riesgos y pueden sacrificar la velocidad por la calidad. Para un grupo formado por personas D, la acción siempre supera a la pasividad, y cualquier

problema que aparezca se arreglará según su manera de proceder. Otro rasgo distintivo de un grupo D es que se fomentan de manera práctica los conflictos, ya que los miembros del equipo valoran la franqueza y la sinceridad por encima del tacto y la diplomacia. Entre los posibles puntos ciegos de un equipo formado por personas D tenemos:

1. La falta de una planificación detallada, acompañada por una toma de decisiones impulsiva que puede dar lugar a resultados desfavorables. 2. La incapacidad para adivinar los problemas que se planteen con los procedimientos y los procesos. 3. La incapacidad para conseguir implicación y apoyo en las decisiones. 4. Las luchas de poder cuando todos los miembros del equipo piensen que deberían estar al mando. 5. Ofender a los miembros de otros

equipos, ya que su método de «no morderse la lengua» se respeta en su equipo, pero puede considerarse un insulto en otros.

Todas son personas I La moral está por las nubes con esta configuración. El refuerzo positivo y el buen ambiente permiten a los miembros del equipo tomar impulso. Este equipo siempre parece mostrarse alegre. Los

miembros se respetan entre sí y se apoyan mutuamente cuando las cosas van mal. ¿Planificación? No hay tiempo para eso. «¡Hay que ponerse manos a la obra!», declararía orgulloso este equipo. «No te preocupes. Todo saldrá bien.» ¿Los procesos y sistemas? «Demasiado restrictivos.» A este equipo le gusta responder sobre la marcha a

los cambios repentinos. La colaboración dentro de este grupo es tan elevada que todo el mundo sabe lo que están pensando los demás... acerca de todo. Entre los posibles puntos ciegos de un equipo formado por I tenemos: 1. La falta de conclusión en los compromisos. 2. La insuficiente gestión del tiempo.

3. La incapacidad para detenerse en los detalles de un proyecto. 4. Unas previsiones excesivamente optimistas. 5. La falta de deseo de afrontar los problemas relacionados con el rendimiento. 6. Un convencimiento general de que los demás reaccionarán con su nivel de entusiasmo. 7. Decisiones tomadas de manera impulsiva sin pensar en las posibles consecuencias.

Todas son personas S

El equipo formado por personas S se basa en la armonía. El respeto y la lealtad son elementos de suma importancia. En un clima tan pacífico, se evitan meticulosamente los conflictos. Como consecuencia de ello, los problemas y las preocupaciones a menudo se interiorizan en lugar de

afrontarlos directamente. El entorno es distendido y personal. Todo el mundo conoce a los hijos, a las parejas, a las mascotas y las aficiones de los demás. Las reuniones son cordiales y apenas existen disensiones. Los miembros del equipo se apoyan entre sí cada vez que es posible. Si algo sale mal, alguien estará allí para rescatarte, aunque sea a

expensas de sus propias prioridades. En cuanto a los procesos, permanecerán constantes durante largos periodos de tiempo. Entre los posibles puntos ciegos de un equipo formado por personas S tenemos: 1. Trabajar con la primera idea propuesta, en lugar de hacerlo con la mejor idea, la cual sólo puede aparecer planteando cuestiones difíciles.

2. Ninguna disposición para asumir riesgos, ya sea como una necesidad imperiosa o para aprovechar una oportunidad única. 3. Una tendencia a personalizar en exceso las relaciones en la oficina. 4. Los cotilleos se pueden descontrolar, ya que las personas están interesadas en la vida personal de los demás y utilizan los rumores como sustitutivo de su incapacidad para afrontar los problemas directamente con la persona implicada. 5. Los mínimos conflictos refuerzan el statu quo y, por tanto, dan lugar a una innovación mínima.

Todas son personas C La calidad es el objetivo principal de este equipo. Una concentración excesiva en los detalles y en la precisión conducen a la excelencia, pero para ello se necesita tiempo. Su lema sería: «Lo hacemos bien a la primera». Este equipo depende demasiado de su

aferramiento a los procedimientos preestablecidos. Incluso sus reuniones siguen una estructura predeterminada y se adhieren al programa. Este equipo no pierde el tiempo con conversaciones inútiles, ya que está muy concentrado en el trabajo que tiene entre manos. Entre los posibles puntos ciegos de un equipo formado

por C, tenemos: 1. Incapacidad para ver la perspectiva general al estar demasiado atrapados en los detalles. 2. Sobreabundancia de procesos y controles de calidad que ralentizan el avance. 3. Tiempo excesivo para tomar decisiones; esto puede llevarles a una «parálisis en el análisis». 4. Su falta de flexibilidad puede desembocar en una clara ineficiencia. 5. Su excesiva concentración en la tarea puede dar lugar a un entorno

de trabajo en el que los miembros del equipo carecen de fuertes vínculos entre sí.

Cómo sería un equipo al que le falta uno de los estilos Aunque algunos equipos están compuestos por un único estilo, otros pueden verse obligados a pagar el precio que conlleva carecer de un único estilo. Este tipo de equipos puede ser incapaz de

adaptarse al estilo adecuado en el momento adecuado. Carecer de uno de los estilos puede producir puntos ciegos que impacten de manera negativa en el entorno del equipo y en los resultados finales. Imagina cómo sería un equipo si careciera de estilo: ·

Sin D: este grupo de vez en cuando se apartaría del buen camino y perdería de vista su objetivo. Es

·

posible que tenga dificultades para mantener la concentración en su principal objetivo, ya que no hay ninguna persona D que pueda concentrarse en la idea general. Además, las personas D aportan un nivel de franqueza y «llaman a las cosas por su nombre». Es posible que este grupo no esté dispuesto a afrontar los verdaderos problemas y, por tanto, podría tener dificultades para identificar su objetivo final. Sin I: algunas veces, las cosas no salen como uno las había planeado. Sin personas I, que tienen la capacidad de rebajar la tensión con

·

humor, este equipo puede experimentar un nivel más elevado de estrés durante los momentos de adversidad o en los periodos de volumen de trabajo elevado. La moral puede ser más baja si no se cuenta con el optimismo de algunas personas I. Sin S: sin las personas S, es seguro que los conflictos serán más frecuentes y duraderos, ya que no hay nadie que aplaque los ánimos y medie en los desacuerdos. En ausencia de la energía tranquilizadora de las personas S, es probable que ese entorno se vuelva más caótico. Las personas S son el adhesivo que cohesiona a los

equipos y, sin ellas, el trabajo en equipo puede resquebrajarse. ·

Sin C: sin la presencia de una persona C que asuma el papel de abogado del diablo, este equipo puede que no se piense las cosas antes de pasar a la acción. Es posible que este equipo también carezca de procesos válidos que produzcan resultados constantes. En resumen, si no se tiene una persona C, es muy probable que la calidad se resienta.

Pasos para aprovechar las posibilidades del estilo en

los equipos Si se convierte el DISC en una parte de la vida cotidiana de un equipo, el estilo se puede trasformar en un impulsor clave del éxito y de la satisfacción laboral en general. Éstos son los cinco pasos clave para sacar el máximo partido a tu equipo. 1. Haz que los miembros del equipo conozcan los estilos. Dedica tiempo a

enseñarles los estilos DISC con el fin de aumentar la conciencia de sí mismos, crear aceptación, generar confianza y mejorar la eficacia general del equipo. 2. Identi ca el estilo de todos los miembros del equipo. Crea un gráfico en el que aparezca cada persona y su estilo DISC y asegúrate de que todo el mundo conoce el estilo de cada uno de los miembros. 3. Analiza la dinámica de equipo que se crea mediante la combinación de estilos: advierte si abunda un estilo en particular o falta alguno. 4. Identi ca las fortalezas y los puntos

ciegos del grupo. Toda mezcla de estilos crea una serie singular de fortalezas y defectos. Da los pasos necesarios para asegurarte de que el equipo acentúa sus fortalezas y minimiza la posibilidad de que los posibles puntos ciegos se hagan realidad. 5. Elabora una estrategia que permita afrontar los desequilibrios de estilo que existan en un equipo. Algunas veces, el simple hecho de saber que abunda un estilo permite a los miembros de un equipo advertir conscientemente cuándo un abuso negativo de un comportamiento está produciendo malos resultados

o desmotivando el entorno laboral. Cuando un equipo se da cuenta de que apenas posee un estilo, sus miembros deberían asumir proactivamente las fortalezas del estilo que falta. Algunos equipos incluso pueden optar por rellenar el vacío de ese estilo introduciendo un miembro nuevo en el equipo. En cualquier caso, los equipos que conocen cuál es la configuración de su estilo DISC pueden utilizar ese estilo para alcanzar el éxito, en lugar de inhibirlo.

EL DISC PARA ENSEÑAR E INSTRUIR Tanto si enseñas a niños como a adultos en un aula, si entrenas a jugadores de un equipo deportivo o si proporcionas información a personas en el trabajo, el DISC puede ser un complemento eficaz en la caja

de herramientas de cualquier educador. A la mayoría de personas nos gustaba contar con un par de maestros que tuvieran un efecto duradero y positivo en nuestra vida. Parecían conocer de manera intuitiva lo que necesitábamos y, como consecuencia de ello, sacaban lo mejor de nosotros. Otros profesores parecían sentirse exasperados con nuestra sola

presencia y posiblemente nos hacían sentir que éramos unos ineptos. Si preguntas a cien profesores si suelen adaptar su estilo de enseñanza para que encaje con sus alumnos, probablemente recibirías cien respuestas afirmativas. De hecho, la mayoría de los profesores se han preparado para analizar los estilos de aprendizaje de sus alumnos.

Sin embargo, los educadores a menudo definen los estilos de aprendizaje como auditivo (aprender escuchando), visual (aprender viendo) o quinestésico (aprender actuando). Por lo general, a los profesores no se les enseña a analizar los estilos DISC de sus alumnos. Ejemplo: La señorita Brown es una profesora dedicada y

diligente que posee unas notables fortalezas comunicativas. Utiliza una amplia gama de herramientas, incluyendo fichas perfectamente organizadas, planes de estudios eficazmente probados, vídeos innovadores y ejercicios interactivos. Todo eso suena muy bien, ¿verdad? En realidad, ¿quién no querría tener a la señorita

Brown como tutora de su clase de tercer grado? Pues bien: los padres de Austin no la querían. Un día, la señorita Brown pidió a sus alumnos que dibujaran una figura dentro de un cuadrado. El dibujo de Austin, que poseía un estilo animado y creativo I, era demasiado grande como para que encajara dentro del cuadrado, así que siguió

dibujando en el dorso del papel, llenándolo casi por completo. Austin se sentía orgulloso de su trabajo. La señorita Brown consideró que el dibujo de Austin era muy original, pero no se ajustaba a las instrucciones que había especificado. Austin recibió una nota muy baja. Cuando preguntó por qué a la señorita Brown, su respuesta fue tajante: «No seguiste las

instrucciones». Este patrón se repitió una y otra vez a lo largo del año escolar. Como consecuencia de ello, Austin se sintió cada vez más descorazonado. De hecho, recordó con añoranza a la señorita Rodríguez, su maestra de segundo grado, que era una gran admiradora de su creatividad y de sus métodos poco convencionales.

La señorita Brown no fue capaz de apreciar el estilo de Austin y perdió una oportunidad de oro para celebrar y fomentar su creatividad, así como de expresar la importancia que tenía seguir las instrucciones. Austin ahora conoce las consecuencias que acarrea no seguir las instrucciones de la señorita Brown. Sin embargo, esta «oportunidad de

aprender» le costó su motivación. Esto no facilitará que el trabajo de la señorita Brown siga adelante.

CÓMO EDUCAR CON EL DISC Conocer y aplicar el modelo DISC podría dar la vuelta a esa situación. Los maestros e

instructores pueden asumir de manera equivocada que «las personas quieren que les enseñen tal y como yo quiero ser enseñado» (la Regla de Oro), pero la medida más inteligente es utilizar la Regla del Hogar: tratar a los demás como necesitan ser tratados. Utiliza los siguientes consejos para incrementar la efectividad e influir de manera significativa en la

vida de los demás. CONOCE TU PROPIO ESTILO DE COMPORTAMIENTO

Conocer el propio estilo es la base sobre la que se sustenta la posibilidad de enseñar a los demás. Ello garantiza que los educadores no van a imponer su propio estilo a los alumnos y a los miembros del equipo. Los

instructores D pueden

enseñar la materia con demasiada rapidez y no ser capaces de proporcionar información y ejemplos desde múltiples puntos de vista. Su método basado en el resultado final puede que no proporcione nuevo conocimiento y que no sea sensible a las necesidades emocionales de los alumnos. Los instructores I pueden crear un entorno de

aprendizaje divertido, pero es posible que no proporcionen suficiente estructura a aquellos alumnos que la necesitan. Es probable que no enseñen con el orden lógico estructurado paso a paso que precisan los alumnos C y S. Los instructores C puede que no proporcionen suficiente flexibilidad a los alumnos que demuestran un «pensamiento libre». Es

posible que también limiten o marginen un entorno de aprendizaje divertido en el cual prosperan los alumnos I. Los instructores S puede que sean demasiado acomodaticios y que no obliguen a los alumnos a ir más allá de las limitaciones que se impongan ellos mismos. El profesor S puede que no desafíe lo suficiente a un alumno D o que no vaya

lo bastante rápido para un alumno I. RECONOCER LOS ESTILOS DE LOS ALUMNOS

Por decirlo en pocas palabras, se deberían enseñar las lecciones a partir de las necesidades impuestas por el estilo del que las aprende. Entre los factores que se deben tener en cuenta se incluyen el ritmo y las

repeticiones, las oportunidades para trabajar de manera independiente y en grupo, la cantidad de información que se comparte y el tipo de métodos que se utilizan para transmitir esa información. Cuando se tiene en cuenta el estilo DISC, se ofrece a todos los alumnos la oportunidad de participar, de aprender y de tener éxito.

·

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Cuando impartas lecciones a alumnos D: explícales desde el primer momento la razón por la que les enseñas esa lección y asóciala al mundo que los rodea o a su situación específica. Proporciónales desde el primer momento una instantánea de los puntos que van a aprender. Cuando impartas lecciones a alumnos I: haz que el aprendizaje resulte divertido, interesante e interactivo. Utiliza una serie de métodos de aprendizaje y deja espacio a la espontaneidad y a la participación activa. Cuando impartas lecciones a

·

alumnos S: relaciona el tema que vas a tratar con las experiencias personales del alumno S. Haz que el aprendizaje tenga un significado emocional para el alumno. Muéstrate sensible a la naturaleza reservada del alumno S y no lo pongas en evidencia. Cuando impartas lecciones a alumnos C: proporciona detalles, una estructura y una secuencia lógica. Apoya tus afirmaciones con hechos y prepárate para responder muchas preguntas.

Independientemente de a quién o de dónde estás

enseñando, el DISC puede marcar la diferencia entre ser un profesor mediocre y ser una figura que transforme la vida de una persona.

SER MEJORES PADRES CON EL DISC Todos sabemos que los niños

no vienen con un manual de instrucciones. Sin embargo, una de las lecciones más difíciles que los padres deben aprender es dejar que nuestros hijos nos enseñen quiénes son y cuál es la mejor manera de educarlos. Los padres deben aceptar que pueden impartir sus valores, enseñar la etiqueta adecuada y compartir conocimientos de la vida muy valiosos, pero no

pueden determinar por sí mismos cuál es el estilo de comportamiento de su hijo. Ellos son como son. Ejemplo: Brandon es un niño de ocho años que posee una marcada tendencia C. Es un muchacho introvertido e independiente que plantea muchas preguntas para comprender mejor el mundo que le rodea. Le gusta mucho

tocar el piano y coleccionar piedras y fósiles. Nunca le ha gustado practicar deporte, aunque le gustan las artes marciales, ya que le dan la oportunidad de dominar una técnica sin necesidad de competir con un equipo lleno de gente. Tiene un amigo íntimo, que encaja perfectamente con él. El padre de Brandon, un D recalcitrante, y su madre, una

i n d u d a b l e I, están preocupados por él. «No tiene muchos amigos», se lamenta su madre. «No sale a jugar al baloncesto, como los demás chicos», afirma su padre. Cada día, la madre lo anima a que salga a conocer a otros chicos del vecindario, pero Brandon sólo quiere tocar el piano o alcanzar el siguiente nivel de su videojuego. Cuando su padre

llega a casa y ve que los demás niños están jugando al baloncesto, no sólo «anima» a Brandon a que juegue con ellos, sino que también le grita desde la banda: «¡Corre hacia allí! ¡Ve a por la pelota!» Los padres de Brandon sólo quieren «lo mejor» para su hijo. Su padre quiere que paladee el éxito siendo más competitivo. Su madre quiere

que se muestre más social. Esto, por supuesto y como cabría de esperar, procede de unos padres D e I. Sin embargo, el mensaje que recibe Brandon de forma clara y evidente es que necesita cambiar su personalidad para complacer a sus padres. «Ni siquiera me gusta el baloncesto», piensa Brandon, «especialmente la manera en la que mi padre

quiere que juegue. Ya veo a mis amigos en el colegio. En casa, me gusta hacer mis cosas. Mis padres no me entienden». Un mejor entendimiento del DISC puede evitar que los padres impongan de manera involuntaria sus propios estilos a sus hijos. También necesitan identificar los estilos de sus hijos y adaptarse a ellos en

consecuencia. Los padres tienden a valorar sus propias habilidades y, a continuación, forjar las expectativas de que algún día sus hijos serán capaces de hacer lo que hacen ellos. Para los padres que son meticulosos y concienzudos, resulta frustrante ver que sus hijos son desorganizados y que no hacen las cosas adecuadamente. Cuando reconocen su propio estilo, los

padres pueden comprender de dónde proceden sus propias expectativas y, seguidamente, desarrollar unas expectativas más precisas de sus hijos basándose en los estilos de los niños y no en los suyos propios. Cada niño necesita ser tratado como un ente individual y, sin embargo, a menudo los padres dicen:

«Para ser justos, trato de la misma manera a todos mis hijos». En realidad, lo que es justo es aplicar la Regla del Hogar tratando a cada niño de la manera en la que necesita ser tratado. Para conseguir esto, los padres pueden aprender a interpretar los respectivos estilos de sus hijos y a reaccionar en consecuencia. Cuando los padres

emplean el modelo DISC, pueden llegar a apreciar que sus hijos son sanos y felices siendo como son. Consideremos las siguientes tendencias que se aprecian cuando identificamos el estilo de un niño: Los niños D: 1. Aprenden a gatear y a caminar a una edad temprana. 2. Pueden mostrarse autoritarios con

3. 4.

5.

6. 7.

8.

los demás niños. Reaccionan de manera desafiante cuando escuchan la palabra «No». Insisten en imponer sus propias reglas, como decidir la hora en la que deben acostarse. No aceptan que los demás muestren autoridad sobre ellos, incluidos los profesores. Exigen con obstinación aquello que quieren. Lideran a los demás de manera natural, controlando todo tipo de situaciones y de personas. Tienen arranques de rabia cuando se pierden o cuando no encuentran

el camino. 9. Necesitan ganar siempre, ya sea en un juego, en ser el que tiene el mejor juguete o en ser el último en irse a dormir. 10. Siempre están en movimiento: haciendo, construyendo o reconstruyendo algo.

Los niños I: 1. Son felices ensuciándose o revolviéndolo todo. 2. Añaden un toque de humor o de alegría a todo lo que hay en la vida. 3. Tienen una capacidad de atención

4. 5.

6.

7.

8.

limitada. Necesitan un estímulo constante. Poseen varios grupos de amigos: en el vecindario, en el colegio y en los deportes. Inventan sus propios juegos o cambian las reglas de los juegos sólo para experimentar algo nuevo. Asumen grandes riesgos sólo para ver lo que sucede (las cosas no siempre salen bien, pero al menos tienen una buena historia que contar). Se sienten felices cuando son el centro de atención, ya sea en el aula, en la mesa del comedor o

sobre un escenario. 9. Pueden «vender hielo a un esquimal» y pueden salirse con la suya casi siempre gracias a su encanto personal. 10. Exageran fácilmente y aplican el uso selectivo de hechos para que encajen con sus necesidades.

Los niños S: 1. Se toman su tiempo cuando aprenden a caminar. 2. Comen, beben y se mueven de manera lenta y metódica.

3. Se van a la cama sin protestar. 4. Les complace mucho ayudar a los demás. 5. Juegan siguiendo las reglas de los otros. 6. Son muy fieles a sus pocos amigos íntimos. 7. Se adaptan lentamente a nuevas actividades y prefieren no asumir riesgos. 8. Dejan que los demás niños tomen el mando. 9. Comparten sus juguetes y juegan bien con los demás niños. 10. Pueden ser muy tímidos e introvertidos.

Los niños C: 1. No les gusta ensuciarse, desarreglarse o sentirse pegajosos. 2. Tienen un don para desmontar las cosas con el fin de aprender cómo funcionan y, a continuación, las vuelven a ensamblar perfectamente. 3. Preguntan constantemente «por qué» y «qué pasaría si». 4. Se sienten cómodos con las rutinas que aportan consistencia y orden a su planificación. 5. Prefieren los desafíos mentales a los juegos físicos y pueden concentrarse en una actividad

6. 7.

8. 9. 10.

durante largos periodos de tiempo. Se enfadan mucho cuando se quebrantan las normas. Tienen una gama más reducida de espacio personal que los demás estilos. Se preocupan y analizan las cosas que podrían salir mal. No responden bien a las bromas. Insisten en tener un lugar especial para todo.

Los padres que conocen cuáles son sus propias tendencias y aceptan los

estilos de sus hijos ponen la base para educar a niños que se sientan literalmente cómodos en su propia piel. Hay una vieja expresión que dice: No trates de enseñar a cantar a un cerdo. Eso hará que te sientas frustrado y que él se sienta molesto. Cuando tratamos de cambiar a los demás, nos entrometemos en su desarrollo. Cuando aceptamos a los demás,

creamos un entorno que fomenta sus dones naturales y les permite convertirse en el tipo de personas que quieren ser. El paso de juzgar a comprender y aceptar fomenta la autoestima y crea niños perfectamente equilibrados... y también adultos.

EL PLAN DE

ACCIÓN DEL DISC Conocer no es suficiente, debemos aplicar los conocimientos. Tener la voluntad no es suficiente, debemos actuar. John Wolfgang von Goethe Es posible que haya algunas personas en tu vida con las

que puedes mantener mejores relaciones aplicando los conceptos DISC. Elige a una persona, como por ejemplo un amigo, un familiar o un compañero de trabajo y responde a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son mis fortalezas DISC y cómo puedo aplicarlas con esta persona? _________________________

Baja la intensidad: ¿qué estilo debo mostrar en menor grado para mejorar esta relación? _________________________

Sube la intensidad: ¿qué estilo debo mostrar en mayor grado para mejorar esta relación? _________________________ Posibles contratiempos : ¿con

qué posibles obstáculos me voy a encontrar? _________________________

Voy a superar proactivamente esas barreras gracias a... _________________________ Además de aplicar el DISC para entablar mejores relaciones, puede haber situaciones o entornos en los

que los estilos se pueden aplicar de manera más eficaz. E l i g e una situación o un entorno en el cual puedas aplicar los estilos DISC y responde a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son mis fortalezas DISC y cómo puedo aplicarlas en esta situación? _________________________

Baja la intensidad: ¿qué estilo debo mostrar en menor grado para mejorar esta situación? _________________________

Sube la intensidad: ¿qué estilo debo mostrar en mayor grado para mejorar esta situación? _________________________ Posibles contratiempos : ¿con qué posibles obstáculos me

voy a encontrar? _________________________

Voy a superar proactivamente esas barreras gracias a... _________________________

EL MAPA DEL DISC Además de pensar en tu propio estilo, probablemente

habrás pensado en los estilos que poseen muchas de las personas que hay en tu vida. Puedes utilizar tu flamante conocimiento del DISC para mejorar todas tus relaciones e interacciones. Comienza por trazar un mapa de los estilos de las personas con las que interactúas a diario. Esta herramienta no sólo te proporcionará una rápida

guía de referencia, sino que también revelará el potencial que se encuentra oculto en las relaciones con las que hayas tenido problemas.

EN ADELANTE Un cincel no es más que una herramienta para tallar la

madera. Pero cuando está en las manos de un artesano, puede crear cosas muy hermosas. De igual modo, el DISC es una herramienta para la mente. ¿Qué puedes construir con él? Hemos visto a innumerables personas que desarrollan relaciones más profundas, carreras profesionales más fructíferas y vidas más satisfactorias.

Sintoniza con los estilos de las personas que te rodean y márcate expectativas realistas basándote en sus estilos. Reconoce sus intenciones y trata a los demás tal y como ellos quieren ser tratados. Utiliza tus fortalezas, pero procura no abusar de ellas. Y adapta tu estilo con flexibilidad a las personas y a las situaciones en las que te encuentres. Da rienda suelta

al poder del DISC y tu vida podrá ¡Alzar el vuelo!

Epílogo

De vuelta al Hogar, nuestras amigas las aves se reunieron para disfrutar de un buen

desayuno en el árbol de la familia de las palomas. Clark se volvió hacia Dorian y le preguntó: —Cuéntanos, ¿qué tal te fue cuando describiste los estilos DISC a la población de las águilas? —Me limité a concentrarme en los beneficios y no tardaron en darse cuenta de su valor — contestó Dorian.

—Los búhos estaban encantados con analizar hasta el último detalle —repuso Crystal. —Como no podía ser de otra manera, hicieron muchas preguntas —añadió Clark—. De hecho, tenemos algunos puntos que aclarar con Xavier. —Eso si podéis encontrarlo — ap ostilló Indy con una sonrisa.

—¿Y qué tal las palomas? —preguntó Crystal a Sarah. —Guardaron silencio durante unos minutos, así que Samuel y yo no sabíamos qué pensar. Pero después nos demostraron que todo el mundo había comprendido perfectamente los estilos — respondió Sarah. —Bueno, a los loros les encantó —intervino Ivy—. Celebramos una sesión

improvisada y todos actuamos siguiendo un estilo. Yo tuve que hacer de Dorian. ¡Fue muy divertido! —¿Y exactamente dónde tuvo lugar eso? No sería en el Árbol del Consejo, ¿no? — inquirió el águila. —Estoooo.... Mmmm... — contestó Ivy. —Y después—dijo Clark sonriendo—, ¿alguien ha hablado con Xavier?

—He oído que ha visto a algunos humanos acampar justo al sur del Gran Lago — c o m en t ó Samuel—. Como suele suceder, estaban teniendo algunos... problemas. Todas las aves asintieron con la cabeza. A sólo unos metros del grupo, una figura de color rojo pardo se alejaba deslizándose

inadvertidamente. «Todo el mundo tiene problemas —pensó Xavier—, pero una vez que las personas descubren y asumen los estilos, su vida alza el vuelo de una forma que nunca hubieran imaginado.» A continuación sacudió la cola y desapareció. Todavía quedaba mucho trabajo por hacer.

Apéndice

Las combinaciones de estilos Tal y como descubrieron nuestros amigos al final de la fábula, las personas pueden ser un poco más complicadas

que las aves por lo que respecta a cómo ven el mundo e interactúan con él. Nuestras amigas las aves no presentan estilos secundarios marcados, pero la mayoría de las personas sí. De hecho, es posible que te reconozcas fácilmente a ti mismo o a los demás en dos o más de los personajes. Los estilos secundarios pueden desempeñar un papel

decisivo en nuestro modo de interpretar y de reaccionar a las personas y a las situaciones que nos rodean. Tal vez te sientas más identificado con el estilo directo D d e Dorian, pero tienes un poco de la alegría I d e Indy. O puede que te sientas más identificado con el estilo analítico C de Clark, con un toque de la naturaleza empática S de Sarah.

Las siguientes descripciones te ayudarán a comprender mejor a las personas que hay en tu vida. Debes advertir que el estilo primario está remarcado por una letra mayúscula y el estilo secundario se identifica con una letra minúscula. Por tanto, los ejemplos de arriba se describirían como una p ersona lid a d Di y una personalidad Cs.

Si no has visitado la página www.TakeFlightLearning.com para realizar la pequeña evaluación gratuita o si no has hecho el informe completo «Alza el Vuelo con el DISC» introduciendo el c ó d i g o tellmemore, hazlo ahora. Estos informes te ayudarán a comprender cómo se combinan los cuatro estilos para crear tu estilo de comportamiento. Las

siguientes descripciones te ayudarán a comprender mejor a los demás si tienes en cuenta tanto su estilo primario como su estilo secundario.

EL ESTILO Di El estilo Di combina la capacidad de decisión del e s t i l o Dominante con la

orientación social y divertida del estilo Interactivo. Las personas Di demuestran un fuerte anhelo por conseguir resultados, pero lo hacen buscando la colaboración de los demás. Son personas muy influyentes, ya que combinan la comunicación clara y directa con una fuerte dosis de energía y entusiasmo. En el trabajo, las personas Di son visionarias e impulsan

los cambios en la organización. Toman el mando y asumen riesgos. Asimismo se sienten frustradas en entornos en los que deben ser seguidores pasivos de lo que está sucediendo a su alrededor. Son individuos que quieren participar marcando el objetivo y ejecutando grandes ideas y a menudo gravitan hacia los papeles de liderazgo.

Logran prosperar en entornos donde se ejecutan grandes ideas y no se quedan atascadas en análisis interminables. Las personas Di suelen demostrar una mentalidad del tipo «preparen, fuego, apunten» y se benefician enormemente de todos aquellos que aportan estructura a su mundo. Además, la asociación con

individuos que se concentran más en los detalles, como los de tipo C, permite a las personas Di concentrarse en sus principales fortalezas. Cuando abusan de su estilo, suelen carecer de paciencia, lo cual puede llevarles a tomar decisiones impulsivas. Cuando se encuentran bajo estrés, las p e r s o n a s Di se vuelven nerviosas y externalizan su

estrés, lo cual puede crear ansiedad en los demás.

EL ESTILO Id Tal y como se puede imaginar, las personas Id tienen una orientación similar a las Di. La diferencia estriba en que cuando el estilo I está más marcado que el D, la persona es ante todo una

motivadora. El espíritu optimista de las personas Id impulsa a los demás a emprender una acción movidas por un entusiasmo sin límites. Disfrutan e, incluso, ansían la estimulación constante. Las p ersona s Id prosperan en entornos poco estructurados que fluyen libremente, en donde se fomentan los métodos innovadores con el

fin de conseguir resultados. Las personas Id levantan la moral en los entornos de trabajo y despiertan la ilusión por conseguir objetivos y crear ideas. Perciben de manera intuitiva el estado de ánimo de los demás y son muy eficaces a la hora de influir en todos los que les rodean para conseguir lo que quieren. Las personas Id forman alianzas estratégicas

que avanzan sus ideas. Sin embargo, su fijación por la idea general debe estar apoyada por las personas que se concentran en los detalles y que se piensan las cosas a fondo. Las personas Id detestan la negatividad y el escepticismo. Tienen problemas para trabajar con aquellos que se muestran tan rígidos y están tan aferrados a los detalles del proyecto que

tienen miedo asumir riesgos y, por tanto, no son capaces de ver la imagen general. Cuando abusan de su estilo, las personas Id externalizan su estrés, lo cual puede añadir energía frenética a su entorno. Pueden abusar de su optimismo y eso les conduce a la realización de valoraciones poco realistas de ideas y de personas. Sin

embargo, en momentos de crisis, son partidarias de movilizar las tropas en busca de acción.

EL ESTILO Is Las personas Is son cálidas, sociables y amistosas. Su compasión por los demás les permite entablar de manera rápida y sencilla relaciones

fuertes y duraderas. Están dispuestas a echar una mano y son maestras y consejeras naturales. Además presentan una interesante mezcla de modestia y confianza en sí mismas. Estos sujetos son la voz del pueblo. Sienten mucha empatía y no dudan en defender a aquellos que lo necesitan. Les gusta trabajar en entornos sociales en los

que desarrollan auténticas amistades con sus compañeros. Prosperan en aquellos lugares donde las personas se tienen estima entre sí y disfrutan de los contactos personales más que del trabajo que tengan entre manos. Las personas Is se sienten menos cómodas cuando tienen que tomar decisiones difíciles que impacten de

forma negativa en los demás. También les desagrada trabajar con personas agresivas que no respetan los sentimientos de sus semejantes. Estarían dispuestas a rodearse de gente que se concentra en la calidad y que crea procesos estructurados. Además, pueden necesitar que los demás tomen el mando en situaciones de

mucha presión. Cuando están sometidas a mucho estrés, las personas I se vuelven excesivamente acomodaticias y no prestan atención a sus propias necesidades. Como consecuencia de su tendencia natural a asumir lo mejor que hay en los demás, pueden malinterpretar las intenciones de los otros y mostrarse excesivamente confiadas. Su

tendencia a evitar los conflictos puede hacer que resten importancia a problemas que lo único que consiguen es empeorar con el tiempo, haciendo que se sientan heridas o traicionadas cuando las relaciones se vuelven amargas.

EL ESTILO Si

Al igual que sus primos cercanos Is, las personas Si son despreocupadas y relajadas y se dejan llevar por el flujo de las cosas. Sin embargo, la diferencia clave está en que las personas Si se concentran primero en los demás y luego en ellas mismas. La naturaleza empática del estilo Servicial combinada con el entusiasmo del estilo Interactivo culmina

en una combinación «defensora de las personas». Las personas Si se esfuerzan por mantener la armonía en sus relaciones. Les gusta mucho trabajar en entornos de equipos y se comprometen a tratar a los demás con respeto. Siempre escuchan con paciencia a cualquiera que necesite ayuda. Su capacidad de sentir empatía sin emitir juicios

atrae fácilmente a nuevas amistades. Aunque normalmente procuran no entrar en conflictos, este tipo de individuos están siempre dispuestas a mediar entre los demás para recuperar la paz. También aportan estabilidad a los entornos profesionales, manteniendo la coherencia mediante su estrategia metódica para completar las tareas. Como

crean una seguridad psicológica alrededor del statu quo, las personas Si aprecian los entornos estables en los que imperan las relaciones a largo plazo y los procesos que no precisan cambios radicales y frecuentes. Suelen abusar de la amabilidad, lo cual puede llevarles a sacrificar sus propias necesidades,

anteponiendo los deseos de los otros. Además, teniendo en cuenta su naturaleza sensible, las personas Si pueden sentirse ofendidas con facilidad e, incluso, pueden albergar resentimiento durante largos periodos de tiempo. Interiorizan el estrés y pueden mostrar un comportamiento pasivo agresivo.

EL ESTILO Cs La lógica y la necesidad de precisión impulsan el estilo Concienzudo. Después de todo, si algo no se va a hacer bien, entonces no merece la pena hacerlo. La necesidad que sienten las personas C por la precisión, combinada con la paciencia de los S, da lugar a un individuo que se concentra principalmente en

la calidad. En esencia, las p e r s o n a s Cs son perfeccionistas. Piensan y planifican todo de antemano para evitar que sucedan acontecimientos inesperados. Se aseguran de que las ideas se revisan meticulosamente mediante el cuestionamiento de los supuestos, la exploración de las alternativas y la consideración de las peores

situaciones posibles. Este tipo de personas prosperan en entornos en los que pueden recibir y analizar cantidades ingentes de información antes de llegar a una conclusión o de tomar una decisión. A las personas Cs les gusta trabajar dentro de unos límites claramente definidos para alcanzar los resultados deseados, pero disfrutan superando los desafíos a

través de una fuerte persistencia y concentración. Necesitan que los demás puedan ver la perspectiva general sin quedarse atrapados en los detalles. Teniendo en cuenta que su naturaleza les lleva a concentrarse en la tarea que tienen entre manos, las p e r s o n a s Cs también se benefician de aquellos sujetos que aportan energía positiva

al entorno, que levantan la moral y que proporcionan información alentadora. A estos individuos les desagrada trabajar en entornos que carecen de procedimientos de operaciones estándares. Se sienten incómodos con los cambios repentinos y aborrecen tomar riesgos de manera insensata. A las personas Cs les da miedo

cometer errores que puedan dar lugar a procesos dilatados en los que se pretenda conseguir resultados sin incurrir en equivocaciones. Cuando se abusa de este estilo, las personas Cs pueden estar tan centradas en su trabajo que llegan a perder de vista la necesidad de celebrar los logros y de proporcionar información positiva a los demás. Cuando se

encuentran bajo presión, estos sujetos pueden quedarse «paralizados por el análisis» y crear planes perfectos, pero siguen mostrándose temerosos cuando llega el momento de pasar a la acción.

EL ESTILO Sc Las

personas Sc construyen

de manera natural patrones que gobiernan su mundo. Esto se manifiesta en una intensa lealtad hacia las personas, las marcas y los procedimientos que han demostrado tener éxito con el tiempo. Crean una sensación de seguridad psicológica alrededor del statu quo aportando consistencia a todo lo que hacen. Prefieren lo predecible a la innovación

rápida y los entornos relajados a los vertiginosos. Como consecuencia de ello, las personas Sc se pueden quedar atrapadas en las metodologías existentes cuando los nuevos métodos pueden sacar mejor partido de las oportunidades emergentes. Son modestas cuando hablan de sus fortalezas. Aunque esto puede ser un

rasgo positivo en las relaciones personales, esa humildad puede interpretarse como docilidad en los estilos más asertivos. Su aversión a la franqueza y a los conflictos constructivos puede dar lugar a conductas pasivo agresivas que prolonguen e intensifiquen los problemas en lugar de resolverlos. Las personas Sc brillan cuando desempeñan papeles

que demandan tanto empatía como cierta curiosidad por comprender por qué o cómo han ocurrido las cosas. Esto les permite escuchar con gran atención y ayudar a los demás a superar los problemas. Evitan atraer la atención hacia sí mismas y prefieren los entornos tranquilos e íntimos a las grandes congregaciones. A las personas Sc les gusta la gente,

pero suelen tener muy pocos amigos íntimos. Llevan una vida interior muy rica y a menudo tienen más ideas de las que realmente expresan. Les desagradan los entornos en los que se producen cambios rápidos de prioridades. Son planificadores que no desean ser sorprendidos. A las personas Sc no les gusta decir que no: un rasgo

característico que a menudo les lleva a verse sobrecargadas de trabajo, ya que valoran tanto su compromiso con el equipo como los resultados de calidad.

EL ESTILO Dc Las personas Dc tratan de hacer las cosas con premura y, al mismo tiempo, con total

precisión. Tienen expectativas elevadas de sí mismas y de los demás. El estilo Dominante está movido por su necesidad de conseguir grandes objetivos, mientras que el estilo Concienzudo insiste en que se deben planificar y ejecutar adecuadamente todos los pasos. Aunque a las personas D les gusta mucho visualizar la imagen general y marcarse amplios objetivos

que promuevan su causa, el lado C de la misma persona le hará sumergirse en los detalles, ralentizando así la tendencia a dar grandes saltos. Esta lucha interior crea un constante tira y afloja entre el deseo de conseguir resultados y la necesidad de alcanzar cierto grado de calidad. Las personas Dc a menudo creen que los demás nunca encontrarán el

equilibrio adecuado y, por tanto, se sobrecargan realizando un trabajo que podrían delegar en los demás. Estos individuos prosperan en entornos donde disfrutan de mucha autonomía tanto para fijar los planes como para asegurarse de que los procesos se siguen con total precisión. Aunque las p erso n a s Dc proporcionan grandes contribuciones a

proyectos importantes y menores, necesitan que los demás les ayuden a apreciar el impacto emocional o psicológico que podrían tener las decisiones en los demás. Son sujetos preparados para completar las tareas y conseguir objetivos, pero no están dotados de capacidad de comunicación o de intuición sobre cómo se sienten los demás.

Son extraordinariamente eficientes y no les gusta que los demás carezcan de sentido de la urgencia para conseguir objetivos y mantener la precisión. Consideran que el trabajo es el lugar adecuado para hacer que pasen cosas y no un sitio donde uno se dedica a cumplir compromisos sociales o a satisfacer necesidades emocionales.

Cuando abusan de su estilo, las personas Dc pueden volverse demasiado exigentes tanto con ellas mismas como con los que las rodean. Si no se controla, su combinación de brusquedad D y de meticulosidad propia de las personas C puede añadir una carga importante de estrés al lugar de trabajo.

EL ESTILO Cd

Al igual que las Dc, las personas Cd se concentran en la precisión y en los resultados tangibles. Sin embargo, su marcada natu rale za C aporta diplomacia y paciencia a su i m p u l s o D de conseguir resultados. Las personas Cd disfrutan creando sistemas que soportan rigurosos

niveles de calidad, al mismo tiempo que ofrecen resultados significativos. Poseen mucho talento para hacer planes, pero pueden pasar por alto el elemento humano que impulsa la colaboración. Las personas Cd se expresan con exactitud, prefiriendo los hechos y los ejemplos a las emociones o a la intuición para exponer sus ideas. Gracias a su naturaleza

metódica y a su tendencia a explorar todas las opciones antes de llegar a una decisión, suelen mostrarse reacias a tomar decisiones que acarreen importantes consecuencias. Las personas Cd suelen comportarse con formalidad, muestran una gama limitada de expresiones faciales y evitan o minimizan el contacto físico. Cuando

abusan de su estilo, pueden dar la impresión de que son frías, bruscas y que no les agradan las relaciones personales. Se muestran reacias a hablar de sus sentimientos y suelen tener un círculo de confidentes reducido e íntimo.

EL ESTILO DS/SD

EN LOS QUE D Y S SON RELATIVAMENTE IGUALES El estilo DS/SD es uno de los estilos menos habituales. Aunque su naturaleza D se concentra en los resultados, su naturaleza S aprecia la justicia y el respeto. Esto hace que las personas DS/SD estén

perfectamente capacitadas para luchar por la justicia y la igualdad. Gracias a su tenacidad y a su compasión, estos individuos representan a aquellos que no están dispuestos o no son capaces de hacer algo. Se sienten motivados realizando compromisos profundamente arraigados y persiguen sus objetivos con persistencia y devoción.

Gracias a la fuerza de voluntad del estilo D y a la paciencia propia del estilo S, esa combinación de estilos presenta una determinación firme por defender su causa y posee un fuerte sentido de la responsabilidad personal. Aunque algunas veces puede parecer que las p e r s o n a s DS/SD sienten desapego hacia los demás, en

realidad son profundamente emotivas. Son sensibles y se pueden ofender con facilidad, aunque son capaces de disimularlo perfectamente. Puede resultar difícil predecir las reacciones de las p er s o n a s DS/SD, ya que algunas veces funcionan en m o d oD —directas y motivadas por los resultados — y en otros momentos funcionan en modo S: se

muestran afectuosas y serviciales. Pueden ser extraordinariamente independientes o sentir deseos de formar parte de un equipo que luche por conseguir sus objetivos. En cualquier caso, son muy leales a las personas que hay en su vida.

EL ESTILO IC/CI EN

EL QUE I Y C SON RELATIVAMENT IGUALES El estilo IC/CI también es una rara combinación de estilos dentro de una persona. Estas combinaciones son magníficas tanto a la hora de analizar la perspectiva general como los detalles de los proyectos complejos. Gracias a su

capacidad para reconocer los sistemas que están conectados entre sí, las personas IC/CI pueden asociar conocimientos de un área con otra y son capaces de predecir rápidamente la probabilidad de éxito de un nuevo proyecto. A menudo se tiene la impresión de que las personas IC/CI acumulan penosamente cantidades

ingentes de datos, mientras que en otras situaciones parece que realizan juicios precipitados en una sucesión rápida. Esto se debe a que primero almacenan sus voluminosos datos C y luego acceden a ellos de manera subconsciente a través del reconocimiento de patrones, culminando en lo que parece ser un momento fugaz de perspicacia. Sin embargo,

como son capaces de intuir rápidamente las soluciones, las personas IC/CI pueden parecer impulsivas. Las personas C conocen la sabiduría convencional. Las personas I están dispuestas a ir en contra de ella. Cuando combinas ambos rasgos, se obtiene a una persona que posee un conocimiento profundo del pasado y una imagen visionaria del futuro.

Esto da como resultado una persona innovadora y llena de recursos. Estas personas suelen ser magníficas comunicadoras, ya que las C miden sus palabras con meticulosidad y las I están naturalmente dotadas para influir en los demás. Las personas IC/CI tienen que equilibrar sus necesidades sociales con sus necesidades particulares. Les gusta mucho

interactuar en grupos, pero deben recargar sus baterías a solas. Muchas veces su «descanso» solitario es el momento en el que se sienten más creativas.

LOS CUATRO ESTILOS SON RELATIVAMENTE IGUALES

Tu estilo se caracteriza por tener la misma intensidad en todos los estilos. Eso significa que ningún estilo destaca por ser el predominante. Normalmente existen dos factores principales que motivan este resultado: o presentas una cantidad importante de flexibilidad y adaptabilidad o experimentas un cambio importante, a menudo difícil, en tu vida.

Si tu vida es bastante estable, es probable que tengas capacidad para adaptarte a las distintas situaciones cuando sea necesario. Por ejemplo, si necesitas ser un águila directa que está movida por los resultados o un loro enérgico y optimista, puedes redoblar tu energía. Cuando necesitas rebajarla un poco y escuchar con la empatía de la paloma o

cuando el momento exige que te concentres con atención en los detalles con el ojo de un búho, puedes ajustar tu personalidad en consecuencia. Por tanto, la fuerza de este estilo radica en su flexibilidad. Sin embargo, existen dos problemas principales. En primer lugar, los demás no pueden predecir cómo vas a responder a un

estímulo en concreto. ¿Te vas a sentir agitado o relajado, locuaz o callado, concentrado en tu trabajo o preocupado por los demás? Tu imprevisibilidad puede hacer que los otros no se sientan seguros de cuál es la mejor manera de comunicarse contigo. En segundo lugar, como puedes relacionarte con cualquier dimensión de una situación, puedes luchar con

cierta indecisión. El otro posible motor de este patrón de estilo es que experimentas un cambio transicional o un momento de turbulencia en tu vida. Tal vez acabas de aceptar un nuevo empleo o has experimentado un cambio en el estatus de tu relación. Quizá sólo te sientes conmovido o has tenido un hijo. Estos importantes

acontecimientos que se producen en la vida pueden hacer que nos replanteemos nuestra manera de actuar. Estos cambios han dado paso a nuevas conductas o suprimen los patrones ampliamente establecidos. Cuando esto suceda, normalmente después de que los cambios se hayan aplicado, tu estilo volverá a recuperar su estado anterior y

uno o dos de los estilos destacarán por encima de los demás.

Agradecimientos Nos sentimos muy afortunados de haber contado en nuestro periplo con personas de tanto talento y afectuosidad. Nuestros colaboradores en Team Builders Plus y Take Flight Learning —especialmente Jeff Backal, Ken Blackwell, Cathryn Plum, Stew Bolno,

Aaren Perry, Andy Kraus, Lesley Cruz, Dolores Woodington, Heather Hafner, Andrea Bardon y Britni Coleman— han contribuido notablemente a que este libro levante el vuelo. Queremos dar las gracias a nuestros padres, a nuestros familiares y a nuestros amigos, ya que todos ellos han colaborado de forma y manera brillante.

Gracias especialmente a Traci Rosenberg por su sabiduría intuitiva y a nuestras brillantes editoras, Cindy Silvert y Melissa Brandzel, cuya claridad del búho contuvo a un loro y a un águila. También queremos agradecer a Kulin Shah y a los artistas gráficos de 3RDEYE que hayan dado vida a los personajes, y a Todd Nordstrom su perspicacia.

Asimismo queremos mostrar nuestro agradecimiento a nuestro editor, Tim Moore, y a todo su equipo, por haber tenido la visión de publicar este libro como sólo Pearson sabe hacer. Y, por último, queremos dar las gracias a Richard Andrews, cuya pasión y su firme compromiso guiaron con éxito este libro a lo largo de todas las etapas

del periplo de su publicación.

Acerca de los autores Merrick Rosenberg es un consumado emprendedor y un destacado conferenciante. En 1991, cofundó Team Builders Plus, la empresa de creación de equipos de trabajo más importante de Estados Unidos. Merrick lleva

más de dos décadas dirigiendo programas de formación de equipos y de desarrollo de liderazgo en todo el mundo. La Universidad de Drexel le otorgó el galardón de Alumno Emprendedor del Año y NJ Bliz lo eligió como uno de los Ejecutivos de Nueva Jersey del Año. Bajo la dirección de Merrick, Team Builders Plus fue premiado

p o r NJ Bliz como la Compañía de Nueva Jersey del Año y la revista Inc. la nombró una de las Compañías de Mayor Crecimiento de Estados Unidos y, en numerosas ocasiones, fue elegida como una de las Compañías de Mayor Crecimiento y Empresa con Mejor Entorno Laboral en la zona de Filadelfia por el Philadelphia

Business Journal.

Daniel Silvert es un solicitado conferenciante y destacado instructor de ejecutivos. Ha dirigido diversos programas de formación a todos los niveles sobre los estilos DISC, el liderazgo, el trabajo en equipo, la responsabilidad y los cambios transformadores. Al inicio de su carrera, se

concentró en el desarrollo profesional, y enseñó a centenares de ejecutivos a llevar a cabo sus transiciones profesionales tanto desde dentro como desde fuera de sus empresas. Daniel ha aportado su singular perspectiva a centenares de compañías y de agencias gubernamentales, entre las que se cuentan Adidas, Blue Cross Blue

Shield, Dell, Dow Jones, Home Depot, L’Oreal, L-3 Communications, Merck, SAP, Situs, W.L. Gore y el Departamento de Seguridad Interior. Take Flight Learning Basándose en más de dos décadas de experiencia con los estilos DISC, los autores fundaron conjuntamente

Take Flight Learning con el fin de compartir sus conocimientos del DISC con el mundo. Take Flight Learning ofrece una serie de programas de formación, productos y servicios basados en el DISC. Las sesiones de DISC están al alcance de organizaciones (incluyendo programas para individuos, equipos, líderes, comerciales y educadores), formadores (a

través de Take Flight con Título DISC) y en seminarios públicos. Merrick Rosenberg y Daniel Silvert están disponibles como destacados ponentes para avivar las conferencias con su ingenio y su sabiduría sobre el DISC. Y cualquier persona puede descubrir sus fortalezas y sus defectos mediante el perfil Take Flight with DISC.

Team Builders Plus Team Builders Plus ayuda a los equipos y a los líderes a crear más entornos de trabajo atrayentes y productivos. Las sesiones para la formación de equipos abarcan desde eventos que cohesionan a los equipos a las sesiones dirigidas por un facilitador. En su vertiente más entretenida, los grupos de casi cualquier tamaño pueden

participar en cazas del tesoro, actividades filantrópicas y en una serie de sesiones extraordinariamente entretenidas. También se pueden realizar sesiones más intensivas para grupos que traten de incentivar la confianza, mejorar la comunicación, incrementar la colaboración, derribar silos e infundir responsabilidad.

Encontrar más información y contactar con los autores

ChiefParrot@TakeFlightLearni (por si te lo estás preguntando, éste es Merrick Rosenberg)

TheEagle@TakeFlightLearning (... y éste es Daniel Silvert) Síguenos en Twitter en @DISCstyles, @MerrickR y @DanielSilvert www.TakeFlightLearning.com

856.807.0200 www.TeamBuildersPlus.com 856.596.4196 En Facebook, visita el perfil de Take Flight Learning y Team Builders Plus y pincha en «Me gusta». Contacta con los grupos de LinkedIn, Taking Flight with DISC y Team Builders Plus.

Título original: Taking Flight! – Master the DISC Styles to Transform Your Career, Your Relationships... Your Life Editor original: Pearson Education, Inc., Publishing as FT Press, New Jersey Traducción: Carlos Ossés Torrón ISBN EPUB: 978-84-9944-591-5 Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida,

sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público. Copyright © 2013 by Merrick Rosenberg and Daniel Silvert This translation published under

license with the original publisher Pearson Education.Inc. All Rights Reserved © 2013 de la traducción by Carlos Ossés Torrón © 2013 by Ediciones Urano, S.A. Aribau, 142, pral. – 08036 Barcelona www.empresaactiva.com Depósito legal: B-16299-2013

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