DESAR DESARRO ROLL LLO O DE LA TO TOMA MA DE DECI DECISI SION ONES ES ESTR ESTRA ATEGI TEGICA CASS- ARBO ARBOLL DE DECISIONES - FACTORES ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS POSIBLES Etiquetas: 09 Resumen Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo cuales de las venta!as diferenciales de la compa"#a se utilizaran como fuerza principal de impulsión$ asi como por e!emplo: %ostos mas ba!os Recursos financieros superiores &mplia ' or(anizada red de distribución )e!or ima(en de productos$ etc* Esta fuerza principal de propulsión$ provocará la realización de una serie de movimientos estraté(icos necesarios para el éxito de la estrate(ia que tendrá lu(ar:
Movimiento estratégico en el m!ito Pro"#cto merca"o +erán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos ' con los mercados$ entendiendo por estos ,ltimos tanto las zonas (eo(ráficas como los sectores
Movimiento estratégico en el entorno en el $#e esta la em%resa +on las diferentes acciones que la empresa por si sol en el caso de (randes multinacionales. o por a(rupaciones de todo un sector sector sider,r(ico$ artefactos$ etc*. emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno$ entendidos por tales: /a situación ' evolución politico-le(al /a situación ' evolución económica /a situación ' evolución socio-cultural /a situación ' evolución del desarrollo tecnoló(ico
Movimiento estratégico en la %ro%ia em%resa Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa$ que puede implicar: +e(uir con la misma dimensión
ncrementar la dimensión Reducir la dimensión %ualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa$ implica modificaciones en al(uno de los si(uientes apartados: 1ombre ' propiedad de la empresa Estructura financiera Ubicación de la empresa Edificios instalaciones )obiliario Estructura or(anizativa Equipo 2irectivo Estilos ' filosof#a de (estión Recurso$ capacidades$ operatividad %omercial 3ficina técnica &provisionamiento 4roducción /o(#stica &dministración 5inanzas Etc*
Movimientos estratégicos con otras em%resas em%resas Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones$ inte(raciones$ pactos temporales$ fusiones$ adquisiciones$ etc*$ con otras empresas$ lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada* En principio$ estos movimientos se pueden clasificar en: nte(ración vertical nte(ración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores nte(ración vertical descendente: cuando se realiza con al(,n cliente directo nte(ración 6orizontal +e produce entre empresas de la misma industria o sector %on(lomerado +e produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores
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Pedagogía para la escela
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Gía an!ipedag#gica
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$%i&n es ac!alidad pedagogica'
() sep!ie*+re, (.(
. al!erna!i"as a los de+eres para el desarrollo de co*pe!encias Algnos de los pro+le*as /e srgen cando los ni0os no 1acen de+eres es /e no sa+en c#*o 1acer del !ie*po li+re n *o*en!o de desarrollo o aprendi2a3e4 Es!e es no de los incon"enien!es /e srgen cando 1a+i!al*en!e 1an ido reali2ando !areas /e 1an sido *andadas por el pro5esor o /e necesi!an la a6da de n !areas adl!o para ser reali2adas4 A con!inaci#n se presen!an . !areas /e los al*nos peden reali2ar de *anera a!#no*a 6 /e 5o*en!an la ad/isici#n de des!re2as 6 ac!i!des 5nda*en!ales en el 5!ro desarrollo pro5esional 6 personal de los al*nos7 a4 Desarrollar Desarrollar la i*aginaci#n i*aginaci#n 6 la crea!i"idad crea!i"idad44 +4 E8presar ideas, e8periencias o sen!i*ien!os a !ra"&s de di5eren!es *edios ar!ís!icos4 c4
Ad*in Ad*inis! is!rar rar 6 plani plani9ca 9carr los period periodos os dedica dedicado doss a cada cada !area !area op!i* op!i*i2a i2ando ndo los !ie*pos4
d4 Discri*inar la in5or*aci#n, !rans5or*:ndola en conoci*ien!o propio4 e4 Desarrollar el gs!o por aprender4 54 Generar n cri!erio propio a la 1ora de !o*ar decisiones4 g4 Lle"ar a ca+o 1:+i!os de "ida salda+les relacionados con la ac!i"idad 5ísica4 14
Ser Ser pers perse" e"er eran an!e !e,, respo espons nsa+ a+le le 6 en!e en!end nder er el es5 es5er er2o 2o co*o co*o la +ase +ase de los los aprendi2a3es4
i4 Proponer, plani9car 6 ges!ionar los o+3e!i"os, !ie*pos 6 !areas de n pro6ec!o4 34
E*pl E*plea earr 6 co*p co*par ar!i !irr 1err 1erra* a*ie ien! n!as as digi digi!a !ale less de ela+ ela+or orac aci# i#n n cole colec! c!i" i"a a de conoci*ien!o4
;4 Represen!ar 6 crear conoci*ien!o li+re en di5eren!es lenga3es especí9cos
Las letras que acompañan a los anteriores enunciados se utilizarán para relacionarlos con las propuestas prácticas.
Segido de la e8plicaci#n del !ipo de ac!i"idad, se e8ponen algnos e3e*plos 6 1erra*ien!as digi!ales para lle"arlos a ca+o4 1.
Tareas areas de investiga investigació ción n (c, d, e, g, h, i, k): plani9car pla2os para segir los
pasos de na in"es!igaci#n a4 B?s/eda de +iogra5ías en @i;ipedia @i;ipedia 6 6 edi!ar la in5or*aci#n /e allí se con!iene, co*ple!:ndola o corrigiendo el con!enido 6a e8is!en!e4 Se de+en c*plir los cri!erios de calidad de la co*nidad para /e sean acep!ados los ca*+ios4 +4 Leer ar!íclos de ac!alidad 6 1acer en!re"is!as o ences!as para sa+er la opini#n so+re el !e*a a !ra"&s de los 5or*larios de Google Dri"e44 Desp&s se peden presen!ar los da!os o+!enidos a !ra"&s de Dri"e gr:9cas4 c4 acer acer na re"isi#n re"isi#n +i+liogr: +i+liogr:9ca, 9ca, p+licarla p+licarla en @ordPress @ordPress 6 reali2ar na ences!a relacionada4 d4 In"es In"es!ig !igaci aci#n #n so+r so+re e n 1ec1o 1ec1o de la "ida "ida co!idi co!idian ana, a, reali reali2ar 2ar na na o+ser"aci#n, *e!er los da!os en na 1o3a de c:lclo4 c:lclo4 2.
Actividades creativas (a, b, e, f, i, j, k ): ): reali2aci#n de o+ras ar!ís!icas en
di5eren!es lenga3es e8presi"os
/e /e pede peden n ser ser !an sencil sencillas las co*o co*o 1acer 1acer di5er di5eren! en!es es a"ion a"iones es de papel papel,, 1as!a 1as!a cons!rcciones *:s co*ple3as /e necesi!en circi!os el&c!ricos 6 *o!ores4
a4 Consl!ar @i;i1o @i;i1o 6 6 segir los pasos para cons!rir n pen!e 1ec1o con con palo paloss de 1ela 1elado do44 Escr Escri+ i+ir ir co*e co*en! n!ar ario ioss en la i;i i;i o edi! edi!ar ar in5or*aci#n incorrec!a4 +4 Bscar en o!+e n "ídeo o !o para cons!rir a"iones de papel di5eren!es a los 1a+i!ales4 c4 Crear na i*agen en HD con S;e!c1p de S;e!c1p de Google 6 lego crear na *a/e!a4 4.
oncursos (a, b, c, e, f, h, i, j ): ): par!icipaci#n en concrsos con"ocados por
ins!i!ciones e8!ernas e8!ernas al colegio, por el pr#prio colegio o den!ro del grpo de clase4 a4 Par!icipar Par!icipar en el concrso de ciencias de ciencias de Google4 +4 Concrsos de di+3o in!ercolegios4 c4 Concrsos de *icrorrela!os con"ocados por el colegio4 !. "#$osiciones (a, b, c, d, e, f, h, i, j ): ): en 5or*a de *rales o p#s!ers cien!í9cos,
presen!aciones digi!ales4 Las e8posiciones son so+re n !e*a elegido li+re*en!e4 a4
acer a cer na re"is re"isi#n i#n so+re so+re n !e*a !e*a 6 prepa preparar rar na na prese presen! n!aci aci#n #n OpenOce I*press, I*press, para presen!ar an!e los co*pa0eros o co*par!ir
en Scri+d Scri+d44 +4 Ela+orar n *apa *en!al so+re n !e*a li+re con Crea!el6 Crea!el6,, i*pri*irlo en pd5 6 e8ponerlo an!e los co*pa0eros o s+irlo a n +log4 c4 Elegir n !e*a para de5ender an!e los co*pa0eros 6 ela+orar na presen!aci#n !ipo Pre2i Pre2i44 %. &ectura 'ire creación 'iteraria (a, b, c, e, h, i, j ): ): lec!ra de !odo !ipo de
!e8!os li!erarios, así co*o o!ro !ipo de !e8!os en di5eren!es 5or*a!os4 a4
Eleg Elegir ir n li+r li+ro o por por cons consen enso so en!r en!re e !oda !oda la clas clase e 6 real reali2 i2ar ar n
li+ro5or*4 +4 Crear n rela!o 6 s+irlo a @a!!pad @a!!pad44 c4 Ela+orar na +iogra5ía de n persona3e in"en!ado e ils!rarlo !ipo co*ic con T con ToonDoo oonDoo o o Crea2a Car!oonis!4 Car!oonis!4 d4 Reali2ar la cr#nica de na e8crsi#n 6 s+irla a @ordPress @ordPress44 e4 Ela+orar na 1is!oria coopera!i"a a !ra"&s de T de Ti!!er i!!er44 *.
+cio +cio ac acti tivo vo (c, f, g, h, i ): ): pr:c!ica pr:c!ica de depor!es depor!es,, 3egos 3egos con a*igos, a*igos, +aile,
ac!i"idades en la na!rale2a, !ea!ro, e!c4 An/e es!o sele es!ar den!ro de las ac!i"idades e8!raescolares, es in!eresan!e /e los al*nos pedan elegir 6 dise0ar con los a*igos las ac!i"idades /e reali2an4 a4 Crear na r!a en Google Ear!1 para Ear!1 para pasear por la *on!a0a4 Ela+orar los per9les 6 dis!ancias 1aciendo na gr:9ca con OpenOce Calc4 Calc4 +4 Crear na coreogra5ía, gra+arla en "ídeo 6 s+irla a a o!+e o!+e44
c4 Aprender c#*o reali2ar la !&cnica correc!a de di5eren!es e3ercicios a !ra"&s de Spor!ProT+e Spor!ProT+e44 d4 Plani9car n progra*a de E8erga*e 6 re!ar a los co*pa0eros4 .
-etos -etos (c, d, f, g, i ): ): aprend aprendiza! iza!ee a través través de retos retos plante planteado adoss por profeso profesores$ res$
compa"eros o personas de otros lu(ares que proponen retos online*
a4 En!renar En!renar na 1a+ilidad, gra+arse 1aci&ndola 6 s+irla a o!+e para re!ar a los co*pa0eros a consegirla4 +4 Bscar n re!o T1e +es! o5 6o 6o en o!+e e in!en!ar sperarlo4 . /uegos educativos (a, c, f, i ): ): 3gar o crear 3egos edca!i"os /e i*pli/en
procesos cogni!i"os parecidos a los !ili2ados en o!ros recrsos did:c!icos4 a4
Eleg Elegir ir li+r li+re* e*en en!e !e n 3eg 3ego o de Cole+n! e in!en! in!en!ar ar sper sperar ar las
+4
*arcas consegidas4 Crea Crearr n 3eg 3ego o o apli aplica caci ci#n #n *a!e* a!e*:! :!ic ica a para para Andr Androi oid d con con AppIn"en!or44 AppIn"en!or
10. Actividades educativas 'ires (c, d, e, f, i ): ): consl!a de *anales 6 clases
li+res online4 a4 Consl!ar el *anal @i;io @i;io para para sa+er c#*o 1acer na *analidad4 +4 En!rar en 1an Acade*6 6 Acade*6 6 "er cal/iera de las *:s de .J) *illones de lecciones4 c4 Prac Prac!i !ica carr c:lc c:lcl lo o *a!e *a!e*: *:!i !ico co con con na na apli aplicaci# caci#n n edc edca!i"a a!i"a de Android4 a'ternativa alternative$ es la o%ci&n e'istente entre "os o Alternativa$ que procede del francés alternative$ ms cosas * Una alternativa$ por lo tanto$ es ca"a #na "e las cosas entre las c#ales se “Voy a tener que vender el coche, no tengo otra alternativa” $ “La elige* 4or e!emplo: “Voy mejor alternativa que tienes es contratar el servicio de telefonía, Internet y televisión por cable con la misma compaía” compaía”$$ “!i no prospera la llegada del entrenador argentino, el club espaol maneja como alternativa el nombre de "anuel #ellegrini”* #ellegrini” *
4uede entenderse a la alternativa como una %osi!ili"a" o al(o que está disponible para una elección* +i una persona acude a una tienda para comprar una camisa ' le ofrecen
cinco distintas$ dic7o consumidor tendrá cinco alternativas para concretar su compra$ o también tendrá la alternativa de marc7arse sin comprar nada en caso que nin(,n producto le 7a'a (ustado* 2entro del mundo de la tauromaquia$ también se utiliza con cierta frecuencia el término alternativa* En concreto$ en este ámbito dic7a palabra viene a si(nificar la ceremonia a través de la cual un novillero$ de las manos de un matador de (ran experiencia ' consolidado$ se convierte en torero formalmente ' 'a puede participar en corridas !unto a otras (randes fi(uras* /a entre(a del estoque ' la muleta del profesional 'a consolidado al 7asta el momento novillero es el acto principal de este acto de alternativa$ que se convierte en el instante más importante de la carrera de cualquier matador de toros* El e(ecto "e alternar 7acer o decir al(o por turno o la sucesión de cosas. también se conoce como alternativa* %uando el concepto tiene su ori(en en el francés alternatif $ alternativa es a$#ello $#e se "ice o )ace con alternaci&n o $#e es ca%a* "e alternar con #na (#nci&n ig#al o “$enemos que buscar una m%quina alternativa para completar la seme+ante: “$enemos producción antes antes del cierre del pla&o”$ pla&o”$ “'l gobierno manifestó su intención de promover el uso de energías energías alternativas para proteger proteger el medio ambiente”* ambiente”* &demás de todo lo expuesto tampoco podemos pasar por alto la existencia de lo que se 7a dado en llamar m,sica alternativa* Este es un término que se emplea frecuentemente dentro del ámbito coloquial para referirse a todos aquellos tipos de m,sica que se ale!an de lo que son los modelos oficiales o convencionalismos* En concreto$ se consideran que son m,sica alternativa tanto el (run(e como la ne8 8ave o el indie* Es importante establecer que$ aunque existen diversas diver(encias respecto a qué es m,sica alternativa$ por re(la (eneral se suele coincidir en considerar que aquella es la que se ale!a de la llamada m,sica comercial$ que va diri(ida a p,blicos más delimitados ' peque"os ' que opta por distribuirse ' darse a conocer a través de canales ' plataformas que no lle(an a la masa* Entre los (rupos que se enmarcan dentro de aquella podemos citar a 7e %rooes o )' +ad %aptains* En las actividades culturales$ lo alternativo es a$#ello $#e se contra%one o resulta mu' diferente al modelo más aceptado por la socie"a" : “"i tía no se atiende en los hospitales ya que ella confía en la medicina alternativa”$ alternativa” $ “"i hermano toca el bajo en una banda de m(sica alternativa”* alternativa” *
Lee !odo en7 De9nici#n de al!erna!i"a - %& es, Signi9cado 6 Concep!o 1!!p7KKde9nicion4deKal!erna!i"aKi822JEP!.RJ1%
Altonivel COMPARTIR COMENTAR En las empresas todo el tiempo se toman decisiones$ la (ran ma'or#a ba!o una estrate(ia que tome en cuenta la comple!idad de las situaciones* 4ara facilitarlo$ los expertos 7an creado metodolo(#as que les permitan tomar el camino más adecuado$ en beneficio de su or(anización ' su personal* Una de ellas es el r!ol "e "ecisiones *
,illiam T- Green.oo"$ autor del libro /Teor0a "e "ecisiones 1 sistemas "e in(ormaci&n2$ explica que la toma de decisiones básicamente es una resolución de problemas$ ' como tal$ se debe buscar la me!or alternativa$ aplicar un dia(nóstico adecuado ' realizar una b,squeda minuciosa$ para ele(ir la me!or alternativa basados en un proceso de ramificación* Este proceso de ramificación es el r!ol "e "ecisiones que permite estimar alternativas ante la solución de problemas* 2e acuerdo con los expertos$ el árbol de decisiones puede a'udarte a encontrar la me!or respuesta$ de la me!or forma ' ba!o el me!or presupuesto* +u metodolo(#a se basa en separar estimados$ desde consecuencias 7asta costos ' las em%resariales o como empresas suelen utilizar este dia(rama para determinar %ol0ticas em%resariales 7erramienta para la solución de problemas por parte de los empleados*
"-" ABC para !o*ar decisiones di5íciles ( *&!ricas para e"alar !
pene!raci#n *#"il +u ob!etivo es emplear distintos panoramas ' poder seleccionar uno ba!o n,meros ' propuestas ob!etivas$ evitando la combinación de emociones* ;%ómo< ;%ómo<
Carac!erís!icas de n :r+ol de decisi#n = 4lantea el problema desde distintas perspectivas de acción* = 4ermite analizar de manera completa todas las posibles soluciones* = 4rovee de un esquema para cuantificar el costo del resultado ' su probabilidad de uso* = &'uda a realizar las me!ores decisiones con base a la información existente ' a las me!ores suposiciones* = +u estructura permite analizar las alternativas$ los eventos$ las probabilidades ' los resultados*
C#*o 1acer n :r+ol de decisi#n Es mu' sencillo$ se llama árbol de decisión porque se busca (enerar cuáles son las alternativas > sean buenas o malas- de cada factor a evaluar* ?4on atención@
Paso .4 Iden!i9ca !odas las "aria+les del pro+le*a cen!ral
Una vez que sepas cuál es tu problemática$ comienza a enumerar todos los factores que la componen* 4or e!emplo: /a contratación de un nuevo proveedor* Enlista: costos$ trámites$ tiempo de lle(ada del producto$ da"os mercanc#a$ fec7as de pa(o$ etc*
Paso (4 Priori2ar Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisión$ es por ello que de la lista anterior separes cuáles son aquellos factores que son primordiales para tu empresa* +i de la lista de AB$ puedes limitarlo a C$ quiere decir que estos criterios con ma'or relevancia*
Paso H4 Iden!i9ca la i*por!ancia de los cri!erios +e trata de buscar ' enumerar qué de estos siete criterios son más importantes$ enumera* 4or e!emplo: en el cambio de proveedor* El costo estar#a como n,mero uno$ en se(undo lu(ar el tiempo de lle(ada del producto$ en tercero los trámites$ ' as# sucesivamente*
Paso J4 Co*ien2a a "er "aria+les %ada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades$ ase(,rate de comenzar la ramificación apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio* /o que buscamos es (enerar supuestos de manera ob!etiva$ si de los criterios salieron cuatro ramificaciones ' de esas cuatro salieron AD más$ esto te a'udará a profundizar en lo más conveniente* 4on atención en este e!emplo donde se eval,a el costo beneficio de proveedores*
Nota. Si el resultado es incierto, identifícalo con un pequeño círculo, si el resultado es otra decisión, identifícalo con un cuadro más. Lo importante de esto, es crear tu propio lenguaje de análisis e identicación, de esta forma será más sencillo analizarlo y mostrar los resultados.
Paso )4 Selecciona na al!erna!i"a &naliza cuál es la opción más conveniente de acuerdo al árbol de decisiones$ siempre toma en cuenta la importancia de los criterios ' cada una de sus alternativas*
Paso 4 I*ple*en!a la al!erna!i"a Recuerda$ realizar un análisis es mu' distinto a implementar soluciones$ cuida que se si(a paso a paso cada detalle$ una peque"a falla podr#a dar resultados no deseados ' esto per!udicar#a todo el proceso de selección*
Paso 4 E"al?a la e5ec!i"idad de la l a decisi#n +iempre es bueno saber qué se 7izo bien ' qué se 7izo mal$ analiza con tu equipo cada paso en la evaluación de alternativas$ esto a'udará a me!orar tomas de decisiones a futuro*
1!!p7KK4al!oni"el4co*4*8KH-ar+ol-de-decision-na-1erra*ien!apara-decidir-correc!a*en!e41!*l
r+ol de Decisi#n, na 1erra*ien!a *6 ?!il en Ges!i#n de Pro6e Pro6ec!o c!o Los r!oles "e "ecisi&n son una herramienta muy (til en gestión de proyecto ya que proveen un m)todo m)todo efectivo para la toma de decisiones debido a que* que* + laramente plantean el problema problema para que todas todas las opciones sean anali&adas + #ermiten anali&ar totalmente las posibles consecuencias de tomar una una decisión + #roveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado resultado y la probabilidad probabilidad de que suceda + .os ayuda a reali&ar reali&ar las mejores decisiones sobre sobre la base de la información e/istente y de las mejores suposicionesCÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES #ara comen&ar a dibujar un %rbol %rbol de decisión debemos escribir cu%l es la decisión que necesitamos tomar- 0ibujaremos 0ibujaremos un recuadro para representar esto en la parte i&quierda de una p%gina grande de papel 0esde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha derecha para cada posible solución, y escribir cu%l es la solución sobre cada línea- !e debe mantener las líneas lo m%s apartadas posibles para poder e/pandir tanto como se pueda el esquemaes quema 1l final de cada línea se debe estimar cu%l puede ser el resultadoresultado- !i este resultado resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo círculo- !i el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadrorecuadro- Los recuadros representan representan decisiones, y los círculos representan representan resultados inciertos- !e debe escribir e scribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos- !i se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blancoomen&ando por los recuadros recuadros de una nueva decisión decis ión en el diagrama, dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar- 0esde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias- .uevamente se debe hacer una pequea inscripción sobre las líneas que digan que significan- !eguir reali&ando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decis iones como sea posible ver asociadas a la decisión original-
2n ejemplo de %rbol de decisión se puede ver en la siguiente figura*
2na ve& que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en %rbol- ontrolamos cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos considerado- !i hay alguna, la debemos agregaragregar- 'n algunos casos ser% necesario dibujar nuevamente todo el %rbol si partes de )l se ven muy desarregladas o desorgani&adasdesorgani&adas- 1hora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones EVALUAR EVALUAR LOS ÁRBOLES ÁRBOLES 1hora ya estamos en condición de evaluar evaluar un %rbol de decisiones- 1quí 1quí es cuando podemos anali&ar cu%l opción tiene tiene el mayor valor para nosotrosnosotros- omencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado + cu%nto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren Luego, debemos ver cada uno de los círculos 3que representan representan puntos puntos de incertidumbre4 y estimar la probabilidad probabilidad de cada resultadoresultado- !i utili&amos porcentajes, porcentajes, el total debe sumar 5667- !i utili&amos fracciones, estas deberían sumar sumar 5- !i tenemos alg(n tipo de de información basada en eventos del pasado, qui&%s estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones m%s rigurosas r igurosas sobre las probabilidadesprobabilidades- 0e otra forma, debemos reali&ar nuestra mejor suposiciónCUÁL ES EL RESULTADO 8eali&ando este an%lisis podemos ver que la mejor opción opción es el desarrollo de un nuevo nuevo producto- 's 's mucho m%s valiosos para nosotros nosotros que tomemos suficiente tiempo para para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo r%pidamente al mercado- 's preferible el mejorar nuestros nuestros productos ya desarrollados desarrollados que echar a perder un nuevo nuevo producto, incluso incluso sabiendo que nos costar% menos menos
r+ol de decisiones, na 1erra*ien!a para decidir correc!a*en!e on ueves$ 0F ulio D0AG* 4osted in El Hlo( de %orpIcoac7
;%ómo aplicar un árbol de decisión en la empresa<
En su libro “Teoría “Teoría de decisiones y sistemas de información”, William T. Greenwood, define a la toma decisión como una resolución de problemas, la cual necesita, para llegar a la mejor alternatia, un diagnóstico! reali"ado por una b#s$ueda adecuada, ealuación de las alternatias, y la elección de la me+or "ecisi&n, basados en este proceso. %os líderes y e+ec#tivos en las empresas se enfrentan, día con día, a la toma de decisiones. Esta din&mica constante y apre'ensia puede ser responsable de cambios, estrategias einnovaciones dentro de la empresa. (ero tomarlas de manera incorrecta, puede tener resultados no deseados. )o obstante, e*isten m+todos $ue pueden ayudar a encontrar la mejo mejorr resp respue uest sta, a, de la mejo mejorr form forma, a, bajo bajo el mejo mejorr pres presup upue uest sto, o, se llam llama ar!ol r!ol "e "ecisiones. En su libro “Teoría “Teoría de decisiones y sistemas de información”, William T. Greenwood, Greenwood, define a la toma decisión como una resolución de problemas, la cual necesita, para llegar a la mejor alternatia, un diagnóstico! reali"ado por una b#s$ueda adecuada, ealuación de las alternatias, y la elección de la me+or "ecisi&n, basados en este proceso.
$%& es el :r+ol de decisiones' Es una estructura ramificada$ la cual permite estimar cuáles son las opciones más viables para la solución del problema$ a través de sus consecuencias$ costos ' demás factores$ a'uda a construir una ima(en balanceada de riesgos $ recompensas asociadas ' cada posible curso de acción* -n &rbol de decisión cuenta con las siguientes características (lantea el problema desde distintas perspectias de acción. (ermite anali"ar de manera completa todas las posibles soluciones. (roee de un es$uema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de uso. /yuda a reali"ar las mejores decisiones con base a la información e*istente y a las mejores suposiciones. 0u estruc estructur tura a permit permite e anali"a anali"arr las alternat alternatia ias, s, los eentos eentos,, las probab probabili ilidad dades es y los resultados.
$C#*o aplicar n :r+ol de decisi#n en la e*presa' %os &rboles de decisiones decisiones siren para resoler resoler cual$uier problem&tica problem&tica donde se necesite comparación de alternatias, para ello, necesitas tomar en cuenta los siguientes puntos.
3-I"enti(ica el %ro!lema4- Limita los criterios "e "ecisi&n 1personajes, operatiidad, costos, entre otros2. necesario $ue analices analices cu&les 5-I"enti(ica 5-I"enti(ica la im%ortancia im%ortancia "e los criterios- En esta etapa es necesario son los criterios con mayor importancia, de esta forma, sabr&s a $u+ darle peso en el an&lisis.
6- 7esarrolla las alternativas- 3eali"a una lluia de ideas e identifica cual$uier alternatia $ue se basa en el n#mero 4.
8-Anali*a ca"a alternativa- 5erifica fortale"as y debilidades de acuerdo a la importancia de criterios, trata de $ue tu an&lisis sea objetio.
9- Estr#ct:ralo- Es momento de trasladarlo al &rbol de decisiones. En este ejemplo se anali"a el costo beneficio de proeedores.
En este ejemplo se busca er riesgos de utili"ar nueos productos.
&* ota. Si el res resl!ado l!ado es incier!o, incier!o, iden!i5ícalo iden!i5ícalo con n pe/e0o pe/e0o círclo,
si el resl!ado es o!ra decisi#n, iden!i5ícalo con n cadro *:s4 Lo i*po i*por! r!an an!e !e de es es!o !o,, es crea crearr ! prop propio io leng lenga a3e 3e de an:l an:lis isis is e iden!i9caci#n, de es!a 5or*a ser: *:s sencillo anali2arlo 6 *os!rar los
;-Selecciona #na alternativa- /nali"a cu&l es la opción m&s coneniente de acuerdo al &rbol de decisiones, siempre toma en cuenta el punto 6. 3ecuerda, reali"ar un an&lisis an&lisis es muy distinto a implementar implementar <- Im%lementa la alternativaalternativa- 3ecuerda, soluciones, cuida $ue se siga paso a paso cada detalle, una pe$ue7a falla podría dar resultados no deseados.
=-Eval:a la e(ectivi"a" "e la "ecisi&n- 0iempre es bueno saber $u+ se 'i"o bien y $u+ se 'i"o mal, anali"a con tu e$uipo cada paso en la ealuación de alternatias, esto ayudar& a mejorar tomas de decisiones a futuro.
>?as a%li >?as a%lica" ca"oo r!ol r!oles es "e "ecis "ecisio iones nes en t# em%re em%resa sa@@ >C#l >C#l (#e (#e t# e'%e e'%eri rienc encia ia@@ >Lo >Lo recomien"as@ #ente )tt%...-altonivel-com-m' •
coac1ing,, Consl!ing Consl!ing,, E"alaci#n H, H, &8i!o &8i!o,, Lidera2go Lidera2go,, T To*a o*a Tags: coac1ing de desiciones
1!!p7KK4corp8coac14co*K+logKi!e*Kar+ol-de-decisiones41!*l TQCNICAS CALITA CALITATIAS TIAS CANTITA CANTITATIAS TIAS PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES4 DECISIONES4 TECNICAS CALITA CALITATIAS4 TIAS4 Cando noso!ros !ili2a*os !&cnicas cali!a!i"as para la !o*a de decisiones, necesi!a*os recolec!ar in5or*aci#n, so+re n pro+le*a dado, consl!ar e8per!os en el ca*po especí9co 6 con9ar en s e8periencia sin e*+argo, es!a in5or*aci#n pede ser o no real4
Por lo !an!o para co*pro+ar la "eracidad "er acidad de la in5or*aci#n e8is!en algnas !&cnicas co*o7 Ll"ia de ideas Sinec!ica Decisiones por consenso T&cnica Delp1i4 T&cnica de la pecera In!eracci#n did:c!ica Negociaci#n colec!i"a Me!odología Uoop4 TQCNICAS CANTITA CANTITATIAS TIAS Gracias a la ciencia ad*inis!ra!i"a ad*i nis!ra!i"a se 1an desarrollado *&!odos de an:lisis 6 1erra*ien!as can!i!a!i"as, de es!a *anera, la !o*a de decisiones se "el"e *c1o *:s o+3e!i"a4 n 5ac!or i*por!an!e /e se de+e considerar al seleccionar na 1erra*ien!a de !o*a de decisiones es s grado de con9a+ilidad, 6a /e así la incer!id*+re 6 el riesgo resl!an *enores, co*o se co*en!# c o*en!# en el an!erior Pos!4 A con!inaci#n se presen!an algnas !&cnicas can!i!a!i"as para la !o*a de decisiones4 Ma!ri2 de resl!ados r+oles de decisiones Modelos de !a*a0os de in"en!arios Progra*aci#n lineal Teoría de colas Teoría de redes La progra*aci#n en!era La si*laci#n El an:lisis de Mar;o" Es i*por!an!e *encionar /e para la !o*a de decisiones, las !&cnicas can!i!a!i"as !ienen "en!a3as co*o son, di"idir pro+le*as co*ple3os en 5rag*en!os *enores /e peden ser diagnos!icados 5:cil*en!e, 6a /e se li*i!a al es!dio de ele*en!os !angi+les 6 no per*i!e el an:lisis de 5ac!ores cali!a!i"os, co*o aspec!os 1*anos, /e no se peden can!i9car4 can!i9car4 O!ro pn!o i*por!an!e se da al co*parar co*par ar al!erna!i"as para alcan2ar o+3e!i"os, 6a /e es * *:s :s pro+a+le /e se consideren los 5ac!ores can!i!a!i"os, de+ido a /e se peden *edir en !&r*inos n*&ricos, co*o el !ie*po, cos!os, e!c4 In!eresan!e no''' A1ora *e gs!aría sa+er si 1as !enido con!ac!o con algna de es!as !&cnicas arri+a *encionadas''' 6 cal 5e ! e8periencia''' Ta*+i&n Ta*+i&n *e gs!aría conocer con /e 5recencia 5recencia la
Para 9nali2ar, los de3o con es!a 5rase7 La toma de decisiones, rara ez es sencilla y por eso no es del todo injusticado que se !alla descrito, en forma cínica, al ejecutio e"itoso como una persona una persona que adiina correctamente correctamente..
En *i opini#n, creo /e es!a 5rase !iene *c1o de cier!o, en *c1as de las ocasiones, pode*os !ili2ar la !&cnica *as adecada para resol"er alg?n pro+le*a, pero es!o no nos asegra, /e el resl!ado o+!enido sea el ideal, *as sin e*+argo, sando de la *e3or *anera algna de las !&cnicas 6a *encionadas, 1aciendo so de nes!ra in!ici#n 6 de nes!ras e8periencias, pode*os o+!ener n *e3or resl!ado, 6a /e !ra+a3ando de es!a *anera, nos es!a*os an!icipando al 5!ro4 Es!a 5rase !a*+i&n nos 1ace pensar, /e no de+e*os ser !an rigidos al es!a+lecer n ca*ino para llegar a n o+3e!i"o 6a /e el !o*ar o!ras al!erna!i"as nos peden a6dar a consegir *e3ores resla!ados, an/e en n principio es!as al!erna!i"as no pare2can las *:s id#neas4 Desp&s de es!a 5rase 6 na pe/e0a reVe8i#n4 1!!p7KK!ecnicasparala!o*adedecisiones4+logspo!4co*K(.K)K!ecnicascali!a!i"as-6-can!i!a!i"as41!*l
