2.5 MENGALOKASIkan SUMBER DAYA
Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Dalam organisasi yang tidak memakai pendekatan manajemen strategis dalam pengambilan keputusan, alokasi sumber daya terkadang didasarkan pada faktor personal maupun politik. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan. Dibawah tingkat korporasi, biasanya terjadi ketiadaan pemikiran yang sistematis mengenai alokasi sumber daya dan strategi perusahaan. Yavitz dan Newman menjelaskan mengapa hal itu terjadi : Manajer biasanya memiliki banyak tugas, lebih dari yang bisa mereka kerjakan. Mereka harus mengalokasikan waktu dan sumber daya dala tugas-tugas tersebut. Tekanan T ekanan akan meningkat. Pengeluaran terlalu tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik utnuk kuartal ketiga. Aktivitas perumusan dan implementasi strategi terkadang menjadi tertunda. Permasalahan hari ini telah menghabiskan energy dan sumber daya yang tersedia. Pencatatan dan anggaran yang acak gagal menemukan titik pergeseran dalam alokasi dari kebutuhan strategi atas perputaran yang telah ada. Nilai sebenarnya dari program alokasi sumber daya terbentang dalam pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel, control, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis itu sendiri terkadang dilihat s ebagai “proses alokasi sumber daya.”
Alokasi sumber daya dilakukan dilakukan setelah keseluruhan strategi maupun program rinci dilaksanakan. Proses ini dilaksanakan ditingkat korporasi agar pengendalian sumber daya dapat dilaksanakan secara terpusat yang disesuaikan dengan kemampuan korporasi, dengan memepertimbangkan sinergi di anatara perusahaaan/SBU dibawahnya. Disamping alokasi sumber daya, juga didefinisikan ukuran kinerja (performasi) korporasi, bisnis maupun fungsi. Proses ini umumnya dilaksanakan dengan melibatkan pimpinan korporasi, pimpinan perusahaaan serta bagian pengelola sumber daya, dan perencanaaan korporasi maupun perusahaan. Anggaran di tingkat perusahaaan dilaksanakan dengan mengacu kepada alokasi sumber daya korporasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Setiap perusahaan menyusun anggarana
tahunan berdasarkan ketersediaan sumber daya yang telah ditetapkan dari korporasi serta menyusun aliran kas (cash flow ) yang disesuaikan jadwalnya setiap aktivitas. Program atau aktivitas akan dilaksanakan dan disesuaikan jadwalnya dengan ketersediaan sumber daya yang ditetapkan untuk perusahaan. proses ini umumnya dilaksanakan oleh bagian keuangan dan fungsi di dalam perusahaan yang difasilitasi oleh pimpinan perusahaaan.
2.6 Sumber-Sumber Sinergi Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi apabila ROI dari setiap divisi perusahaan tersebut lebih besar daripada ROI ketika divisi-divisi tersebut terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri. Proses akuisisi ataupun penambahan lini produk sering dijadikan alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam fungsional tertentu dalam suatu perusahaan. Sebagai contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Union Carbide (Eveready dan Energizer), para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi, perusahaan tersebut akan memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dalam lini produk baterai daripada yang dapat dilakukan oleh Union Carbide. Perusahaan Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisi mampu membuat harga baterai lebih murah karena adanya keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi. Igor Ansoff (1993) menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu: 1.
Sinergi Pemasaran: Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi,
wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. Misalnya, sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain dapat menciptakan sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui program promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan dengan biaya yang relatif lebih kecil.
2.
Sinergi Operasional: Sinergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja
dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar. Dalam hal ini berarti ada pembagian biaya overhead bersama . 3.
Sinergi Investasi: Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas
produksi dalam pabrik secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara bersama, penggunaan peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya. 4.
Sinergi Manajemen: manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka,
sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru di akuisisi. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak manajemen pengakuisisi mengetahui dengan persis orang-orang yang akan menduduki posisi kunci, perbandingan untuk menguji kinerja, dan saat untuk masuk terlibat dalam berbagai aktivitas. Sinergi-sinergi tersebut tidak diperoleh begitu saja. Untuk mencapainya, perusahaan tidak hanya harus mendorong berkembangnya budaya yang mendukung, tetapi juga harus mengembangkan implementasi progam reorganisasi dan memadukan keseluruhan operasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh, ketika perusahaan tembakau Phillip Morris megakuisisi General Foods pada tahun 1985 dan Kraft Foods pada tahun 1988, manajemen puncak berharap bahwa unit usaha makanan tersebut akan mendukung pertumbuhan Phillip Morris dimasa yang akan datang. Akan tetapi, Phillip Morris gagal mengembangkan sinergi operasional dan pemasaran yang diperlukan untuk berkembang. Ini karena Phillip Morris telah menaikkan harga semua kategori makanan yang pada jangka pendek menimbulkan akibat yang tidak menguntungkan. Divisi baru Kraft-General Foods mulai kehilangan pangsa pasar yang cukup besar pada jenis-jenis produk penting tertentu seperti keju, daging olahan, dan m akanan beku. Menyadari kesalahan yang yelah dibuat, Phillip Morris menurunkan semua harga dan macu periklanan. Phillip Morris kemudian berusaha mencapai skala ekonomis dengan menggabungkan beberapa aktivitas dari kedua unit makanan tersebut. Dengan
mengkonsolidasi pembelian persediaan dan penggunaan pemasok yang lebih sedikit, Phillip Morris dapat mengurangi biaya 15 sampai 20 persen. Phillip Morris juga mengkosolidasi penggunaan media periklanan dan menekankan promosi bersama. Pe rusahaan juga mengembangkan sebuah sistem yang dapat mengatur penggunaan waktu tayang di TV oleh berbagai merek miliknya, yang memungkinkan suatu merek dapat menggunakan waktu tayang di TV yang tidak digunakan oleh merek lainnya. Phillip Morris j uga membina pertukaran teknikteknik pemasaran diantara kedua unit bisnis makanannya.
