Airtex G5

MBA Ejecutivo COSTOS Y SIST. DE CONTROL DIRECTIVO CASOS: Airtex Aviation

PROFESOR

Raúl Etchevers

AUTORES GRUPO Nº 5:

Cesar Ayala Reyes Jaime Dinerstein Madenfrost Guillermo Kloss Victoria Lezcano Jung Franco Palotta Adolfo Rodríguez Hertz Martín Sánchez

UADE BS

CySCD – Caso “Airtex Aviation ”

Grupo Nº5

26 de Junio de 2014

Planteo del caso: Situación inicial:

Ted Richards y Frank Edwards, dos amigos graduados de Harvard Business School decididos a embarcarse en un proyecto propio evaluaron por un año y medio posibles negocios donde invertir. Airtex fue su elección luego de analizar el estado de la compañía y negociar por cuatro meses adquiriendo sus acciones por la suma de $100.000. Situación de Airtex previa a la compra:

Su último resultado operativo anual (1989) antes de la compra arrojaba una pérdida de $500.000 sobre unas ventas totales de $10.000.000. Balance Activos Efectivo y valores negociables Cuentas por cobrar Contratos por cobrar –circulantes Comisiones financieras por cobrar Cuentas por cobrar de funcionarios y empleados Otras cuentas por cobrar Inventario: Aviones Partes y artículos para vuelos Combustible Trabajos en proceso Gastos prepagados Total activos circulantes Activos fijos (netos) Contratos por cobrar a largo plazo Inversiones Otros Total activos

26/8/89 $40 125 255 100 340 70

1/1/90 $440 245 75 100 -

165 250 65 35 35 1480 2185 145 90 $3900

515 225 125 10 150 1885 135 130 145 $2295

Pasivos y Capital Contable 26/8/89 Cuentas por pagar (comerciales) $310 Cuentas por pagar (Phillips oil) 560 Contratos por pagar (circulantes) 155 Depósitos de clientes Pagarés 440 Gastos acumulados 160 Talonarios de Cuenta Diferidos 25 Otros pasivos circulantes 10 Total pasivos circulantes 1660 Contratos por pagar –largo plazo 205 Deuda a largo plazo 2120 Total pasivos 3985 Capital contable (85) Total pasivos y Capital Contable $3900

Departamentos de Airtex: 

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Departamento de combustible: o Venta de combustible al menudeo (Aviones en tránsito) o Venta de combustible al mayor (flotas específicas) o Transporte de combustible o Renta de autos (Para pilotos en tránsito) Zonas de amarre o Departamento de Refacciones y Servicios.

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CySCD – Caso “Airtex Aviation”

Grupo Nº5

1/1/90 $250 580 165 10 155 175 20 10 1365 450 170 1985 310 $2295

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Departamento de Entrenamiento de Vuelo. o Escuela de aviación. o Tienda para pilotos. Departamento de Aviónica (Electrónica aplicada a la Aeronáutica) (Se cerró el departamento luego del primer análisis realizado por Ted y Frank). Departamento de Venta de Aviones (Cerrado dos meses antes de la compra). Departamento de Contabilidad.

Problemas detectados:

Se debía renovar la administración de AirTex. Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administración, y ofreciera a la vez la información necesaria para tomar decisiones. Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur. (Responsable del departamento de contabilidad) Recuperar el departamento de Ventas de Aeronaves. Administración y Control

De manera inmediata se debía resolver el problema de pagos a proveedores. Lo cual se hizo priorizando los pagos y trabajando personalmente con los proveedores. Con el objetivo de mejorar la organización generar un mayor responsabilización se plantearon como cambios principales:

arco de control y

1. Renovar la administración de AirTex. 2. Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administración, y ofreciera a la vez la información necesaria para tomar decisiones. 3. Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur. Ted comenzó a implementar una estructura de control con las siguientes características: 

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Crear Centros de Utilidad y departamentos para cada actividad. Se informaría a los gerentes de cada centro los ingresos y gastos dejando los mismos registrados. Los gerentes departamentales recibirían un bono del 10% sobre las utilidades de

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su centro respectivo. 

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Los gerentes de los centros tendrían autoridad para establecer los precios de sus productos o servicios, tanto interna como externamente. Los gerentes de los centros de utilidad podían comprar los productos externa o internamente, según les fuera más conveniente. Los gerentes de los centros de utilidad podían comprar equipos y los suministros necesarios para la operación bajo su propia responsabilidad, estableciendo límites.

Manejo de Efectivo Efectivo y cuentas por pagar

Para mejorar la relación con los proveedores Ted se hizo cargo de la relación con estos y logró generar buenos vínculos y relaciones interpersonales. Este cambio en la administración también disparó el reemplazo de manera gradual del responsable de Administracion en Airtex hasta ese momento. Efectivo y cuentas por cobrar Como política se terminó asignando la responsabilidad de las cuentas por cobrar a cada departamento de la compañía utilizando un sistema de % según días de pago concedidos a los clientes. Venta de Aviones

Frank logró convencer a Piper Aircraft Corporation de permitirle a Airtex vender aeronaves en su nombre. La rentabilidad obtenida por las actividades relacionadas con la venta de aviones demostró ser tremendamente variable de un mes a otro dado que tienen poco volumen pero altos márgenes.

Como consecuencia de todos los cambios y gestiones realizadas por Ted y Frank se logró obtener información confiable para la administración y se comenzó un proceso de mejora del desempeño de los gerentes departamentales otorgándoles mayor Control y Responsabilizacion.

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Anexo 7 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Agosto, 1990 (miles de dólares)

Ventas Costo del Producto Nómina Directa Gastos por Nómina Margen Bruto Otros Gastos Utilidad de Operación

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Refacciones y Servicio 132.5 46.5 23 4.5 74 58.5 33.5

Entrenamiento de Vuelos 177 93 39 4.5 136.5 40.5 30

Departamento de Combustible 327.5 168.5 7.7 13.5 220.5 107 14

Venta de Aviones 111.5 99.5 99.5 12 43

25

10.5

93

(31)


Charter*

61.5 34 3 37 24.5 12.5 12

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