Studi Kasus AirTex Aviation
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai mata kuliah Sistem Perencanaan Pengendalian Manajemen
Disusun Oleh Kelompok !"#
$%&'()S&TAS $%&'()S&TAS T)&*O+& Program Pendidikan Strata,.urusan Akuntansi .AKA)TA /0-1
0
KATA P(%+A%TA)
Puji dan syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga kami dapat menyusun makalah ini dengan baik dan tepat pada waktunya. alam makalah ini kami menganalisis kasus !irTe" !#iati$n. Makalah ini dibuat dengan men%ari ke berbagai sumber dan beberapa bantuan dari berbagai pihak untuk membantu menyelesaikan tantangan dan hambatan selama mengerjakan makalah ini. &leh karena itu, kami mengu%apkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada makalah ini. &leh karena itu kami mengundang pemba%a untuk memberikan saran serta kritik yang dapat membangun kami. Kritik k$nstrukti' dari pemba%a sangat kami harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya. !khir kata sem$ga makalah ini dapat memberikan man'aat bagi kita sekalian.
(akarta, )* &kt$ber )+*
Penulis
1
DAFTAR ISI
Kata Pengantar.................................................................................
1
Daftar Isi...........................................................................................
2
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang......................................................................... 1.2 R!"!san #asala$.................................................................... BAB II LANDASAN TE%RI
BAB III PE#BAHASAN BAB I& PENUTUP '.1
Kesi"(!lan.............................................................................
'.2 Rek)"en*asi............................................................................ DAFTAR PUSTAKA
2A2 & 2
P(%DA3$*$A% -4- *atar 2elakang
-4/ Sejarah 2erdirinya
-45 )umusan Masalah
*. !pakah !irte" membutuhkan sistem pengendalian baru pada saat pengambilalihan
. alam hal apa adalah manajer departemen di !irte" tunduk pada pengendalian ketat Pada hal apa yang mereka l$nggar dikendalikan Kedua pertanyaan menganggap situasi setelah /rank dan pengambilalihan Ted.
2A2 && *A%DASA% T(O)&
•
Pengendalian Peren%anaan 0ni mengarahkan usaha dan perilaku, menyatakan harapan apa pada tingkat usaha dan perilaku yang diperlukan dan mengk$$rdinasikan upaya dalam perusahaan. !rtikel memisahkan jarak jauh dan peren%anaan jangka pendek, seperti literatur saja. 1amun, membedakan dirinya dari te$ri Mer%hant dan 2an der 3tede dengan ber'$kus bukan hanya pada peren%anaan keuangan , tetapi peren%anaan se%ara keseluruhan.
•
Pengendalian 4yberneti% ini kinerja pengendalian ukuran dalam kaitannya dengan menetapkan tujuan. Pada artikel diakui empat jenis pengendalian %yberneti%5 anggaran, ukuran 'inansial, n$n langkah'
langkah dan tindakan hybrid keuangan. 3atu hal yang menarik adalah bahwa artikel ini mengatakan bahwa sistem %yberneti% yang tidak selalu berhubungan dengan 3PM, bisa jadi keputusan yang mendukung sebagai gantinya. (ika manajer menghasilkan pengukuran sendiri dan bertindak berdasarkan hasil sendiri, kateg$rinya sebagai sistem pendukung keputusan. •
Pengendalian Reward dan k$mpensasi !rtikel ini telah membuat ini terpisah tip$l$gi mereka. Mereka beralasan bahwa sementara beberapa bagian mungkin berhubungan erat dengan pengendalian %yberneti% dan meningkatkan upaya dihasilkan $leh setiap karyawan, perusahaan menggunakan imbalan untuk tujuan lain seperti mempertahankan karyawan dan menggunakan hadiah dalam pengendalian budaya.
•
Pengendalian administrati' Pengendalian ini struktur $rganisasi dan seperangkat standar pr$sedur. Hal ini dibagi ke dalam desain $rganisasi dan struktur, struktur tata kel$la, dan pr$sedur dan kebijakan.
•
Pengen*alian B!*a+a Artikel tela$ "e"ili$ !nt!k "e"as!kkan a(a literat!r k!rs!s "en*e,nisikan se-agai (engen*alian (ri-a*i *ala" *e,nisi "ereka tentang (engen*alian -!*a+a. Artikel ini "e"-agi (engen*alian -!*a+a "ena*i (engen*alian -er-asis nilai/ (engen*alian -er-asis si"-)l *an (engen*alian klan.
2A2 &&& P(M2A3ASA%
*. !pakah !irte" membutuhkan sistem pengendalian baru pada saat pengambilalihan Analisis *ata A*a se!"la$ "asala$ se-el!" Frank *an Te* "engat!r siste" (engen*alian *esentralisasi/ +ang akan *ianalisis sekarang. Perta"a/ a*a "asala$ -agi Te* *engan *e(arte"en ak!ntansi le-i$ (enting *ari ak!ntan Sara$ Art$!r/ ti*ak a*an+a siste" ak!ntansi/ se-!a$ la()ran ke!angan n)nelas *an (asti/ (en+i"(anan inf)r"asi/ kek!atan -esar *i tangan +ang sa"a *an k!rangn+a ketera"(ilan "anae"en. Ini "e"i! k!rangn+a inf)r"asi !nt!k *e(arte"en *an ")ti3asi karena "ereka ti*ak terli-at *ala" (r)ses (enga"-ilan ke(!t!san. Ke(!t!san "enga"-il se4enang4enang/ tan(a "enari k)nsens!s. 5
Ke"!*ian/ Te* "erasa "asala$ terkait *engan s!asana kera (ers)nil/ keseri!san "ereka *an le-i$ atas (r)fesi)nalis"e "ereka. Ini "e"erl!kan lagi k!rangn+a inf)r"asi *an ")ti3asi/ i"()rtanta!ses *ari "asala$ ini. A*a !ga k!rangn+a se"angat in)3atif/ karena staf !nt!k 4akt! +ang la"a *i (er!sa$aan *an ti*ak a*a )"set ata! 6eksi-ilitas/ +ang ti*ak "en*)r)ng *ia. A*a $irarki statis/ tan(a ke"!ngkinan e3)l!si. Te* *an Frank "eng$a*a(i "asala$ ketika "ereka "enga"-il ke(!t!san "engak!isisi (er!sa$aan karena k!rangn+a ketera"(ilan "ereka "e"iliki (engeta$!an +ang -!r!k tentang kesala$an -isnis (ener-angan *an str!kt!ral *i-!at *ala" (r)+eksi 7ke$a-isan !ang !nt!k ak$ir ta$!n8 . Ke"!*ian/ a*a kes!litan !nt!k "e"a$a"i siste" ak!ntansi *an sit!asi ek)n)"i +ang genting.#e"ang/ angkaangka *ala" neraa !nt!k Air Te9 (ener-angan ta"(ak sangat ti*ak ter)rganisir. Al)kasi -ia+a !nt!k *e(arte"en ak!ntansi *an 3)l!"e -e-an ti*ak terlal! *i-enarkan 7: ;2.508. Selain it!/ se"!a *e(arte"en "e"iliki la-a -ersi$ negatif ke!ali kegiatan sal!ran -a$an -akar +ang "e"(ekerakan kar+a4an tera"(il. Ka"i "eli$at -a$4a is! (erse*iaan ()s anggaran terlal! -an+ak (enting/ ter!ta"a (erse*iaan (esa4at 7:515.0008 +ang ti*ak akan "e"!ngkinkan !nt!k -erin3estasi *i "asa *e(an. Ke(!t!san Kriteria Ke+ Ka"i "eli$at is!is! +ang -er-e*a tentang siste" (engen*alian "anae"en la"a. Unt!k "eng!-a$n+a an*i"(le"ent siste" -ar!/ Te* Ri$ar*s *an Frank E*4ar*s "enga"-il -e-era(a ke(!t!san (enting Pan*angan strategis Dengan (e"ilik -ar!/ (an*angan strategis *ari Airte9 A3iati)n $ar!s *i*e,nisikan !lang. Karena (er!sa$aan *ekat *ari ke-angkr!tan/ Te* *an Frank "eranang strategi angka (anang -ar! +ang "eng!rangi -ia+a/ "en*esentralisasi (r)ses ke(!t!san "anae"en< "enera(kan ga+a *an "anae"en -ar! "en*e,nisikan ara +ang elas !nt!k (ert!"-!$an *an -ergerak *i (asar (ener-angan. T!!an Sala$ sat! langka$ (erta"a a*ala$ !nt!k "engi*enti,kasi t!!an S(ei,/ #eas!ra-le/ Ae(ta-le/ Realisasi/ *an =a*4al (a*a setia( tingkat (er!sa$aan 7*i3isi *an tingkat atas8. Di tingkat atas/ sala$ sat! *ari t!!ant!!an -ar! a*ala$ !nt!k "eningkatkan (r),ta-ilitas 20> (a*a li"a ta$!n ke *e(an *an "eningkatkan la-a atas tingkat in3estasi. T!!ann+a a*ala$ !nt!k "e"-!at t!!an +ang -erkaitan erat *engan (r)ses (enga"-ilan ke(!t!san "anae"en. Niat lain a*ala$ !nt!k -ekera *engan siste" k)ntr)l -ia+a/ le-i$ e,sien *ari(a*a "!*a$ *ii"(le"entasikan/ *ala" rangka !nt!k "eng!-a$ sit!asi ke!angan (er!sa$aan (a*a saat it!. Tata Kel)la Per!sa$aan
?
Sala$ sat! ke(!t!san +ang (aling (enting a*ala$ !nt!k "en*esentralisasikan ke(!t!san "anae"en. Ini res)l!ti)ns!ggests "e"-atasi kek!atan ak!ntan. Setia( "anaer *i3isi akan le-i$ )t)n)" *an langs!ng *a(at -er*a"(ak kinera "asa *e(an "ereka. Desentralisasi (r)ses (enga"-ilan ke(!t!san a*ala$ ara +ang -aik !nt!k "e"fasilitasi *an "e"-ant! !nt!k "enge"-angkan $!-!ngan antara (ara (e"angk! ke(entingan *an staf. #)ral Setia( *i3isi "er!(akan (!sat la-a )t)n)". Setia( "anaer *i3isi "e"iliki ke"!ngkinan t)take ke(!t!san (a*a tenaga kera/ (erse*iaan *an "aterial/ -a!ran (r)*!k *an $arga (r)*!k *e(arte"enn+a "en!al. Ke(!t!san ini te(at a*ala$ 3aria-el !nt!k "e"(engar!$i ")ral ti" "anaerial *an "e")ti3asi "ereka. Ini a*ala$ a4al !nt!k (r)gra" insentif. Siste" (engen*alian -ar! +ang *itera(kan Dengan siste" (engen*alian -ar!/ ke(e"i"(inan *i-agi antara Te* Ri$ar*s *an Frank E*4ar*s se-agai "itra seaar *an se-agai te"an ter-aik *an "ereka "en)-a !nt!k "en*)r)ng staf !nt!k "enga"-il tin*akan +ang *iinginkan )le$ *esentralisasi kek!asaan *an "eli-atkan staf. T!!an *ari *!a "itra a*ala$ !nt!k terli$at le-i$ "!*a (engel)laan Air Te9/ !nt!k "e"-!at siste" k)ntr)l -ar! *!k!ngan (en+e*iaan *an inf)r"asi +ang *i(erl!kan/ *an !nt!k "en!r!nkan kek!atan ak!ntan Sara$ Art$!r. Ka"i akan "enganalisis kele-i$an *an kek!rangan *ari siste" (engen*alian -ar!. Ke!nt!ngan Perta"a/ siste" (engen*alian -ar! ini -ert!!an !nt!k "e"-erikan inf)r"asi ke!angan +ang ak!rat !nt!k setia( "anaer *i3isi !nt!k "en*)r)ng "anaer !nt!k "e"-!at se"!a ke(!t!san sen*iri/ *engan "eni(takan !"(an -alik *ari )(erasi "ereka. Unt!k "e")ti3asi "anaer/ a*a !ga (eni(taan insentif -agi "anaer "ereka *a(at "eneri"a -)n!s *ari 10> *ari la-a (!sat la-a "ereka. S!"-er lain ")ti3asi !nt!k *e(arte"en ter*iri *ala" "ena4arkan "ereka !nt!k "engel)la as$ *engan "e"-eri "ereka (i!tang siste" (engen*alian "anae"en -ar! "e"-eri "ereka )t)ritas (e"-erian kre*it/ tangg!ng a4a- !nt!k k)leksi *an siste" -ia+a !nt!k (e"-a+aran keterla"-atan. Selain it!/ )t)n)"i a*ala$ ke"a"(!an !nt!k -ertin*ak )le$ *iri sen*iri *an it! a*ala$ ke-e-asan -atin/ *an ke"a"(!an !nt!k "e"ili$ *iri sen*iri !nt!k "eningkatkan ")ti3asi "anaer. %t)n)"i *i(erk!at karena (ara "anaer *a(at "en+e4a/ ke-akaran *an "engat!r a*4al gai. Siste" (engen*alian "anae"en -ar! "e")*i,kasi transfer (riing/ +ang "enga! (a*a aset (riing)f/ la+anan *an *ana +ang *itransfer *ala" se-!a$ )rganisasi. Ini $an+ala$ tin*akan $arga -arang *an asa ata! intangi-les saat +ang sa"a *i-erikan !nt!k *ig!nakan ata! *ik)ns!"si ke(a*a (i$ak isti"e4a. =a*i/ it! $arga *i "ana (r)*!k ata! asa +ang *itransfer antara (!sat(!sat la-a ata! s!-!nit/ @
+ang "e"(engar!$i al)kasi *ari t)tal ke!nt!ngan antara -agian-agian *ari (er!sa$aan. A*a *a(at internal 7"e")ti3asi "anaer *an kinera ")nit)r8 *an eksternal 7(aak ata! tarif8 alasan !nt!k transfer (riing. =a*i/ "en*esentralisasi )(erasi !nt!k "e"-!at setia( kegiatan (r),t enter *an kel)"()k "ereka *engan *e(arte"en. Ini a*ala$ )sting Ati3it+ Base* "et$)* 7AB8 *engan al)kasi -ia+a -ar!/ +ang ter*iri *ala" "enent!kan -ia+a (ela+anan +ang *i-erikan ke(a*a (engg!na la+anan terse-!t. Setia( *e(arte"en -ertangg!ng a4a- atas $asil $asiln+a/ (en*a(atan *an Kek!rangan Na"!n/ -e-era(a kele"a$an *an gangg!an *a(at $asil *ari (enera(an siste" (engen*alian "anae"en -ar!. ang terak$ir $ar!s "eng!rangi tiga is! *asar k!rangn+a )f")ti3ati)n/ k!rangn+a ara$ *an keter-atasan (ri-a*i. Perta"a/ Frank E*4ar*s *an Te* Ri$ar*s ti*ak ta$! -isnis (ener-angan/ ketika "ereka "e"-!at (ili$an (e"-elian. #ereka ti*ak "e"iliki (engeta$!an *an 4akt! !nt!k "enganalisis $asil. Selain it!/ "ereka "enera(kan siste" k)ntr)l +ang sangat -er!-a$ tan(a 4akt! !nt!k "elati$ )rang)rang. #ereka "e"-!t!$kan -an+ak 4akt! !nt!k "en*i*ik (ara "anaer *i3isi *an "e"-!t!$kan (er!-a$an +ang "en*ala" *ala" ketera"(ilan "anae"en. Unt!k -er(in*a$ *ari siste" *i "ana "ereka *i-ant! *an -ertangg!ng a4a- !nt!k s!at! siste" +ang "e"-eri "ereka )t)n)"i +ang le-i$/ "e"akan 4akt! +ang la"a. Penelitian it! "enelaskan k)ntr)3ersi +ang "!n!l tentang (engel)laan (i!tang )le$ *i3isi. Selan!tn+a/ "anaer *i3isi -era*a *i l!ar ken*ali/ karena kas "as!k akan *ikel)la )le$ Ca"atirC. =a*i/ (engen*alian inf)r"asi (enting +ang *i(erl!kan !nt!k "eningkatkan kean*alan De(arte"en La()ran Harian. Ba$kan/ "anaer *i3isi ti*ak "e"iliki ketera"(ilan !nt!k "en+!s!n la()ran ak!ntansi. A*a !ga "asala$ !nt!k "enera(kan siste" ak!ntansi +ang -ar!/ karena Sara$ Art$!r "e"!t!skan !nt!k "e"-atasi (ekeraann+a *i (er!sa$aan *an "ereka "en+e4a (et!gas ak!ntansi -ar! tan(a (engala"an. =a*i/ a*a kes!litan !nt!k "e"a$a"i -agai"ana Sara$ Art$!r "e"-ang!n la()ran ke!angan *an !nt!k "enggantikan kar+a4an *engan (eran (enting *ala" f!ngsi Air Te9. =a*i/ Te* Ri$ar*s *an Frank E*4ar*s $ar!s sangat a*a(tif *an (r)aktif. Ak$irn+a/ ini siste" (engen*alian -ar! "e"erl!kan -e-era(a -ia+a ta"-a$an/ karena "asing"asing *e(arte"en *a(at "en+e4a se)rang kar+a4an -ar! !nt!k "enangani De(arte"en La()ran Harian. A*a !ga !nt!k "en*i*ik staf *engan "eni(takan se"inar inf)r"asi/ *an a*a k)ntra*iksi karena a*a ke-!t!$an !ang. Ke"!*ian/ "ereka "e"!t!skan !nt!k "e"-!at sekt)r a*"inistrasi +ang "e"aksa "ereka !nt!k "enina! )rganisasi (er!sa$aan/ +ang "e"iliki -ia+a. A*a se"aa" k)ntra*iksi karena Air Te9 "en)-a !nt!k "enera(kan siste" k)ntr)l -ar! +ang sangat "a$al/ *i"ana (er!sa$aan -era*a *i a"-ang ke-angkr!tan. #ereka "e"!t!skan !nt!k -er!*i *engan "enera(kan siste" (engen*alalian -ar! tent! saa "a$al/ ta(i *engan ke"-ali angka (anang atas in3estasi.
Pengendalian Hasil 3alah satu 'akt$r utama dari sistem desentralisasi yang baru di !irte" adalah pen%iptaan pusat pusat laba dan departemen. Manajer departemen diberi *+6 dari laba pusat laba mereka setelah biaya administrasi. 0ni benar-benar bentuk sederhana dari pengendalian hasil , bagaimanapun, mungkin sempurna untuk situasi. Pengukuran hanya keuntungan mungkin tidak sempurna dalam mengukur bagaimana manajer membuat nilai ek$n$mi, tetapi sederhana, saling pengertian yang tinggi. Manajer tahu apa keuntungan, bagaimana mereka dihitung dan apa yang mereka dapatkan dari menghasilkan laba. alam perusahaan ini di mana manajer tidak memiliki pengalaman sebelumnya pengendalian hasil, sistem sederhana seperti ini mungkin ideal. 3eperti yang saya nyatakan sebelumnya, pengendalian hasil terkait dengan tindakan meng$ntr$l melalui departemen lap$ran harian, dalam hal ini. 3istem pengendalian hasil menggunakan keuntungan sebagai ukuran, namun angka yang dihasilkan $leh departemen lap$ran harian juga digunakan. ari departemen lap$ran harian manajer mendapatkan ukuran kinerja mereka sendiri. 3ejak !irte" tampaknya memiliki ditingkatkan situasi mereka sejak pengambilalihan tersebut, para departemen lap$ran harian harus telah menghasilkan semakin baik hasil. Hal itu sendiri adalah hadiah bagi banyak $rang, untuk melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah memiliki e'ek p$siti'. (uga, pengukuran dari departemen lap$ran harian yang tepat waktu dan dapat dimengerti , karena mereka dihasilkan setiap hari dan mereka dimengerti untuk manajer untuk itu adalah manajer yang memiliki menghasilkan lap$ran sendiri. Pengendalian Tindakan Frank *an Te* "ele"-agakan De(arte"en La()ran Harian/ +ang "enatat inf)r"asi )(erasi *an ak!ntansi. #ereka !ga "engat!r (r)ses -ar! !nt!k *e(arte"en Parts/ +ang ter"as!k (engi*enti,kasi !nik !nt!k setia( ite" (erse*iaan/ *an siste" !nt!k "e"astikan -a$4a Ak!ntansi -isa "e"3eri,kasi setia( (en!alan (a*a ak$ir setia( -!lan. Te* *an Frank "e"-!at (er-aikan +ang signi,kan ter$a*a( siste" ak!ntansi terak$ir. Siste" -ar! "en*)k!"entasikan (en*a(atan "ereka *an "eng!rangi -ia+a ak!ntansi "ereka/ +ang "ereka -ia+a :;2.50 *i "asa lal!. #anfaat *ari (eningkatan ak!nta-ilitas *an (en!r!nan -ia+a ak!ntansi "ele-i$i -ia+a (elaksanaan siste" -ar!.
Pengendalian 7udaya 3aya tidak bisa menemukan banyak bukti yang jelas dari pengendalian budaya di perusahaan. 3atu hal yang /rank dan Ted lakukan adalah untuk mengambil langkah-langkah untuk mendapatkan 3arah !rthur keluar dari budaya perusahaan. 0tu adalah pusat karena setiap Manajer takut, atau setidaknya sangat h$rmat kepada dia. !pa /rank dan Ted lakukan untuk mengubah budaya adalah untuk hanya mengatakan kepada manajer bahwa mereka bisa melakukan banyak hal yang mereka sebelumnya tidak diperb$lehkan untuk dilakukan. 4$nt$h dari mesin '$t$k$pi adalah %$nt$h dari perubahan budaya perusahaan. 3ebelumnya, tidak ada ;
yang berani untuk membeli mesin '$t$k$pi, tetapi dengan kebebasan baru pembelian manajer epartemen 7ahan 7akar membeli satu.
Pengendalian Pribadi /rank dan Ted juga bekerja pengendalian pribadi dalam sistem baru mereka. 8ntuk mulai dengan, mereka menggunakan pelatihan untuk melawan masalah seperti keterbatasan pribadi . ari awal manajer tidak tahu banyak tentang bagaimana mengel$la piutang atau bagaimana !nda harus bersikap sebagai se$rang manajer. Para departemen lap$ran harian yang juga merupakan bagian dari pelatihan. 0ni memungkinkan manajer untuk belajar dari sistem tentang apa yang e'isien dalam mengel$la mereka. 9iteratur saja mengatakan bahwa kendali pribadi juga terdiri dari memastikan bahwa pekerjaan diran%ang untuk memungkinkan keberhasilan bagi manajer dan menyediakan mereka dengan sumber daya. 0tu memang benar dalam hal ini kasus. Perusahaan memberikan manajer lebih in'$rmasi dari sebelumnya, dan masih banyak lagi $t$ritas, yang memungkinkan mereka untuk membuat pekerjaan yang lebih baik. Perspekti' lain 3eperti yang kami tulis sebelumnya, sistem pengendalian yang berbeda dalam hal ini terkait satu sama lain, sehingga sulit untuk menge#aluasi mereka se%ara terpisah. Kami menemukan sebuah artikel yang menyajikan kerangka k$nseptual baru untuk menganalisis paket dari sistem pengendalian manajemen. Menurut artikel ini, pengendalian harus dipelajari sebagai paket karena seringkali ada saling ketergantungan antara sistem pengendalian manajemen yang berbeda yang digunakan dalam sebuah kasus dan &leh karena itu mereka sulit untuk menganalisis pada tingkat indi#idu. !rtikel ini memberikan de'inisi untuk sistem pengendalian manajemen yang sedikit berbeda dari yang disajikan dalam buku ini. Mereka memisahkan keputusan mendukung tindakan-tindakan , tindakan yang digunakan untuk semata-mata untuk memungkinkan pengambilan keputusan yang baik, dan pengendalian perilaku , sistem yang mempengaruhi perilaku dalam $rganisasi. Perbedaan dari buku ini adalah bahwa artikel tidak hanya melihat pengendalian $perasi$nal tetapi juga pengendalian strategis. alam artikel disajikan lima jenis pengendalian yang paket 3PM terdiri dari. Mereka adalah5 Pengendalian Peren%anaan - 0ni mengarahkan usaha dan perilaku, menyatakan harapan • apa pada tingkat usaha dan perilaku yang diperlukan dan mengk$$rdinasikan upaya dalam perusahaan. !rtikel memisahkan jarak jauh dan peren%anaan jangka pendek, seperti literatur saja. 1amun, membedakan dirinya dari te$ri Mer%hant dan 2an der 3tede dengan ber'$kus bukan hanya pada peren%anaan keuangan , tetapi peren%anaan se%ara keseluruhan. Pengendalian 4yberneti% - ini kinerja pengendalian ukuran dalam kaitannya dengan • menetapkan tujuan. Pada artikel diakui empat jenis pengendalian %yberneti%5 anggaran, ukuran 'inansial, n$n langkah-langkah dan tindakan hybrid keuangan. 3atu hal yang menarik adalah bahwa artikel ini mengatakan bahwa sistem %yberneti% yang tidak selalu berhubungan dengan 3PM, bisa jadi keputusan yang mendukung sebagai gantinya. (ika
10
•
•
•
manajer menghasilkan pengukuran sendiri dan bertindak berdasarkan hasil sendiri, kateg$rinya sebagai sistem pendukung keputusan. Pengendalian Reward dan k$mpensasi - !rtikel ini telah membuat ini terpisah tip$l$gi mereka. Mereka beralasan bahwa sementara beberapa bagian mungkin berhubungan erat dengan pengendalian %yberneti% dan meningkatkan upaya dihasilkan $leh setiap karyawan, perusahaan menggunakan imbalan untuk tujuan lain seperti mempertahankan karyawan dan menggunakan hadiah dalam pengendalian budaya. Pengendalian administrati' - pengendalian ini struktur $rganisasi dan seperangkat standar pr$sedur. Hal ini dibagi ke dalam desain $rganisasi dan struktur, struktur tata kel$la, dan pr$sedur dan kebijakan. Pengendalian 7udaya - !rtikel telah memilih untuk memasukkan apa literatur kursus mende'inisikan sebagai pengendalian pribadi dalam de'inisi mereka tentang pengendalian budaya. !rtikel ini membagi pengendalian budaya menjadi pengendalian berbasis nilai, pengendalian berbasis simb$l dan pengendalian klan.
Kami akan menggunakan kerangka ini untuk menganalisis kasus setelah Ted dan /rank pengambilalihan. Kita mulai dengan pengendalian peren%anaan , atau setidaknya menyebutkan hal itu. Tidak ada kegiatan peren%anaan, keuangan atau n$n keuangan, disajikan dalam kasus ini. 0ni berarti bahwa dari perspekti' Malmi dan 7r$wn :)++;< ada kurangnya peren%anaan dalam perusahaan. 3elanjutnya adalah pengendalian %yberneti%. !irte" mengukur kinerja manajer dengan ukuran 'inansial , dan itu adalah dilakukan $leh departemen akuntansi, mereka menghitung hasil. 3esuatu yang merupakan bentuk pengendaliaan %yberneti%s dan intuiti' merupakan bagian dari paket 3PM adalah sistem departemen lap$ran harian. 1amun, seperti kata di atas, kerangka ini memisahkan keputusan mendukung sistem pengendalian manajemen ini. (ika manajer mempr$duksi dan jika hanya mereka menggunakannya untuk menge#aluasi kinerja mereka sendiri, pengendalian %yberneti% dianggap sebagai keputusan sistem pendukung , bukan sistem pengendalian manajemen. 3atu hal lagi dari perspekti' %yberneti% adalah bahwa perusahaan tampaknya tidak memiliki target g$l, sesuatu yang merupakan bagian penting dari pengendalian %yberneti%. Pengendalian imbalan dan k$mpensasi yang digunakan $leh !irte". Manajer mendapatkan b$nus dari keuntungan departemen mereka, seperti dikatakan sebelumnya. (uga, departemen dibebankan jumlah uang yang berbeda tergantung pada usia piutang. Maskapai imbalan dan hukuman tentu meningkatkan upaya di daerah-daerah yang mereka diberikan, tetapi tidak ada penggunaan pengendalian imbalan untuk mempertahankan karyawan atau untuk penggunaan k$ntr$l budaya. /akt$r utama di bawah kateg$ri pengendalian administrati' dalam hal ini akan menjadi ddrs. 0tu sistem departemen lap$ran harian adalah pr$sedur bahwa manajer harus mengikuti dan karena itu dikateg$rikan sebagai pengendalian administrati'. (uga, /rank dan Ted mengubah desain dan struktur $rganisasi dengan desentralisasi dan dengan men%iptakan pusat laba administrasi. 0ni mengambil '$kus dari epartemen akuntansi 3arah !rthur dan tanggung jawab diserahkan kepada manajer 11
!dapun pengendalian budaya tidak ada banyak untuk menemukan, ke%uali apa yang saya tulis tentang pengendalian budaya dan pengendalian pribadi dalam 'rameset lain. !nda bisa mengatakan bahwa /rank dan Ted menanggung symb$l- berdasarkan kekuatan 3arah !rthur.
. alam hal apa adalah manajer departemen di !irte" tunduk pada pengendalian ketat Pada hal apa yang mereka l$nggar dikendalikan Kedua pertanyaan menganggap situasi setelah /rank dan pengambilalihan Ted. 3etelah Ted dan /rank pengambilalihan, !irte" telah berubah se%ara radikal. 7eberapa pengendalian yang rele#an, sistem yang mulai digunakan adalah5 Pusat laba dengan manajer yang bertanggung jawab • esentralisasi - Manajer memiliki lebih banyak kebebasan dalam mengel$la masing• masing departemen Piutang dikel$la $leh manajer departemen dan mereka dikenakan biaya untuk 'akt$r • penuaan piutang mereka !dministrasi pusat laba- Mengurus biaya administrasi dan membebankan departemen. • (uga menangani pinjaman epartemen 9ap$ran Harian :9H< = !ngkatan manajer untuk mela%ak bisnis mereka, • memberi mereka kesadaran $perasi mereka Ketat dalam sistem pengendalian manajemen meningkatkan kemungkinan bahwa karyawan akan berperilaku dan menghasilkan hasil yang sesuai dengan keinginan-keinginan $rganisasi. Kami akan '$kus pada ketat $leh pengendalian tindakan dan sesak $leh pengendalian hasil, karena mereka adalah yang paling rele#an dengan kasus ini, menurut kami. Pengendalian hasil dapat dibuat lebih ketat dengan mende'inisikan hasil yang diinginkan dengan benar, mengukur hasil e'ekti', dan dengan menyediakan insenti' yang tepat. !ksi pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan menggunakan 'isik atau kendala administrasi perilaku, sering ulasan prea%ti$n, dan dengan membuat karyawan bertanggung jawab atas tindakan mereka. 3ekarang, untuk menganalisis kasus ini. Manajer, di !irte" desentralisasi baru, bebas untuk mengel$la departemen mereka sangat bebas. Pengendalian tindakan langsung dalam bagaimana departemen dikel$la l$nggar, mereka memiliki beberapa kendala, namun pengendalian hasil yang lebih ketat. 7agaimana para manajer mengendalikan departemen mereka dikendalikan $leh tanggung jawab untuk pusat laba. Tidak ada target untuk pusat laba dinyatakan dalam kasus ini, bagaimanapun, manajer mendapatkan b$nus dari keuntungan yang dibuat $leh pusat laba mereka. Karena tidak ada target pengendalian tidak bisa disebut ketat, tetapi tidak e'isien karena manajer term$ti#asi untuk meningkatkan keuntungan mereka. !pa benar-benar tidak langsung mengendalikan bagaimana manajer melakukan pekerjaan mereka adalah departemen lap$ran harian :9H<. 0ni adalah bentuk pengendalian tindakan yang memaksa para manajer untuk terus menjaga mela%ak bagaimana departemen mereka adalah melakukan. Hal ini memungkinkan para manajer untuk mendapatkan umpan balik dari sistem itu sendiri tentang seberapa baik mereka lakukan dan manajer belajar dengan melakukan. Pengendalian ketat adalah ketat, lap$ran sangat tepat waktu, dan langkah-langkah mengukur 12
angka yang rele#an dari departemen. !da baik pengendalian hasil dan pengendalian tindakan di%ampur dalam hal ini, kami akan mengatakan sistem pasukan manajer untuk menghasilkan lap$ran, dan dengan menghasilkan lap$ran mereka belajar tentang departemen mereka. 3elain itu, hasil dapat digunakan $leh para manajer untuk mengukur sendiri kinerja. Kami akan menyebut sistem pengendalian reaksi ketat, karena memberikan umpan balik yang %epat dan kesempatan untuk memperbaiki kesalahan awal. Perusahaan juga menerapkan dua bentuk lain dari pengendalian tindakan. Pengendalian manajer menaikkan piutang mereka. 0ni adalah pengendalian akuntabilitas tindakan. Manajer bertanggung jawab untuk mengumpulkan uang dan jika mereka tidak mereka akan mendapatkan keuntungan kurang karena 'akt$r penuaan. Pengendalian yang ketat> itu k$ngruen, perusahaan ingin mendapatkan uang mereka dengan %epat> ia menawarkan hukuman mengumpulkan terlambat, saling pengertian dan pengendalian yang tinggi untuk manajer. Yang lainnya bentuk pengendalian tindakan adalah pusat laba administrasi. 0ni adalah bentuk administrasi kendala perilaku, bertujuan untuk mengambil tanggung jawab atas pinjaman dan sema%amnya dari manajer untuk satu unit yang dapat menangani lebih baik.
BAB I& PENUTUP '.1
Kesi"(!lan
.)
Rek$mendasi
1
Perta"a/ kita -er(ikir -a$4a Te* *an Frank (erl! "eningkatkan (engeta$!an "ereka tentang sekt)r (esa4at. Ke"!*ian/ kita "en+e4a sesegera "!ngkin *i setia( *e(arte"en ak!ntan !nt!k "e"-!at De(arte"en La()ran Harian *an "en)n)lkan )t)n)"i "asing"asing *i3isi. Selain it!/ (r)gra" (elati$an *an (enge"-angan akan "enarik !nt!k "eningkatkan ketera"(ilan "anae"en staf. Ba$kan/ ka"i (era+a -a$4a "anaer *i3isi ti*ak *ilati$ *engan -enar !nt!k "enga"-il ke(!t!san (enting *ala" (erta"a kalin+a. Di "asa *e(an/ (r)gra" insentif +ang le-i$ ak!rat *a(at *ike"-angkan !nt!k "e")ti3asi *an "enarik staf. Ini akan "!*a$ !nt!k "enera(kann+a *engan ke-iakan +ang ter*iri *ala" *esentralisasi (r)ses (enga"-ilan ke(!t!san. Pr)ses (engen*alian "e"-erikan $asil kinera *i3isi setia( -!lan. It! se-a-n+a/ setela$ -!lan/ Te* *an Ri$ar*s akan "enganalisis *an f)k!s (a*a -e-era(a kegiatan !nt!k "eng$in*ari $a"-!ran kek!atan. Sala$ sat! !(a+a $ar!s *ilak!kan !nt!k "e"(erk!at $!-!ngan *engan (ara (e"angk! ke(entingan/ *ala" t!!an !nt!k -era*a *ala" ()sisi !nt!k -erneg)siasi *engan "ereka.
DA6TA) P$STAKA
1'
Kenneth !. Mer%hant, ?im !. 2an der 3tede. Management Control System, Performance Measurement Evaluation and Incentives. 3alemba Empat. (akarta. Teemu Malm, a#id !. 7r$wn. )++;. 3istem pengendalian manajemen sebagai paket-Peluang, tantangan dan arah penelitian.
15
