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HARVARD I BUSINESS I SCHOOL
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BRIAN J . HALL CARLEEN MADIGAN
Airtex Aviation "Hola, Sara. Habla Ted Richards". Ted iba de camino a renunciar a su trabajo. El y su socio, Frank Edwards, acababan de comprar AirTex Aviation, iina empresa que se encontraba at borde de la quiebra, y estaban muy entusiasmados en poner en práctica to que hablan estudiado en la escuela de. negocios. Juntos habIan logrado reunir $500,000 dólares para que AirTex pudiera tener at menos un poco de dinero para pagar algunas cuentas pendientes. Con su aporte, AirTex tenIa en el banco un total de $515,000 dólares. "Oh, Sr. Edwards", dijo Sara, "Me da mucho gusto escucharlo. zCudndo liega usted? Tengo algunos cheques para que firme..." "Liego mañana. .Para quién son los cheques?"
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"Hice algunos para pagar las cuentas más urgentes", dijo ella. "Me esforcé para estar segura de que sOlo sean pagadas las más importantes." "Está bien," respondió Ted. "Cuál es el total de los cheques elaborados?" "$510,000.00 dólares" dijo ella. Ted casi deja caer el teléfono. "Lo veremos cuando liegue a la oficina." A la mañana siguiente condujo su auto hacia AirTex para hablar con Sara Arthur, la contadora de la empresa. Su primer dIa como propietario de su propio negocio no resultaba ser exactamente como él to habIa planeado: Me habIa imagiriado que cuando yo comprara mi empresa, a la mañana siguiente entrarIa por la puerta principal y todo mundo se inclinarIa ante ml. HabrIa una banda tocando Para recibirme, o algo asI. En lugar de eso, entré por la puerta trasera, a) dándome cuenta de que tenIa una crisis en las manos, b) esperando que nadie me viera, para poder atenderla, y c) por supuesto, sin tener la menor idea de cómo manejarla. Lo que hice fue decir a Sara Arthur, 'No vamos a pagar esas cuentas.' Sara se impresionO. 'Pero, tiene que pagarlas!', dijo. Miré a esa mujer que llevaba 20 años trabajando en la companIa, y le dije, 'No, yo decidiré cuáles son las cuentas que vamos a pagar.' Tomó asiento y me dijo, 'Está bien', convencida de que iba yo a hacer una tonterIa. Ese fue mi primer dIa.
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El caso de LACC nGmero 804-S03 es la version en espanol del caso de HBS nUmero 9-800-269. Los casos de HBS se desarrollan ünicamente para su discusión en clase. No es ci objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administraciOn buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard college. No se permitirá la reproduccion, aimacenaje, uso en planilia de cálculo o transmisiOn en forma aiguna: eiectrónica, mecnica, fotocopiado, grabacion u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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I] La Compra Ted Richards y Frank Edwards se conocieron en 1986 cuando eran estudiantes en la Harvard Business School. Aunque inicialmente habIan planeado trabajar en grandes empresas, decidieron que eventualmente querIan tener su propio negocio. Cuando se graduaron en 1988,, Frank consiguió un empleo en el departarnento de finanzas corporativas de una gran empresa de electrónica - y Ted en una sucursal de una empresa consultora de prestigio, ambas en Los Angeles. Como se encontraban en la misma ciudad, con frecuencia se reunIan para corner. Siempre que se veIan, hablaban de hacer un negocio juntos. En lugar de comenzar un negocio totairnente nuevo, Ted y Frank querlan encontrar una oportunidad. Deseaban adquirir y "transformar" algün negocio que se encontrara en malas condiciones, pero que tuviera rnucho potencial. "Al estilo de una buena escuela de negocios," decIa Frank, "establecimos los siguientes criterios: 1. La ernpresa no podia costar demasiado, porque no tenIarnos mucho dinero. 2. La companIa tenia que necesitar lo que nosotros ofreciarnos (en esa epoca considerábamos que teniarnos habilidades gerenciales) 3. El sector de negocios tenia que estar fragmentado y no ser oligopolico. No queriamos ser un pequeno pez dentro de un gran estanque. 4. Necesitábamos ver claramente que la empresa pudiera crecer a una tasa del 20% anual durante el primer periodo de cinco años." Durante el siguiente año y medio, Ted y Frank se dedicaron a analizar una gran cantidad de negocios, y a principios del otoño de 1989 localizaron una "base de operaciones fija" en el aeropuerto de San Miguel, en Texas, que estaba perdiendo dinero y buscaba un comprador. Después de cuatro meses de negociaciones, el 29 de diciembre de 1989, Ted, de tan solo 26 años de edad, y Frank, de 28 años, compraron las acciones de la compania en $100,000 dOlares, se hicieron cargo del arrendamiento del edificio (y de todos los activos y pasivos) e iniciaron su negocio. El arrendamiento de las instalaciones tenia una opción de cornpra a un precio considerablemente inferior a su valor de mercado. Haciendo uSo de dicha opción, y luego vendiendo y arrendando nuevamente el edificio, Ted y Frank pudieron reunir $500,000 dólares para capital de trabajo. Ted y Frank estudiaron la estructura organizacional de AirTex y estuvieron de acuerdo en descentralizar sus operaciones, convirtiendo a cada actividad operativa en un centro de utilidades y agrupandolos por depártamentos. Cada gerente de departarnento tendrIa autoridad sobre sus operaciones, incluyendo la concesiOn de créditos, las compras hasta un lirnite predeterminado, el establecimiento de politicas y la cobranza. También serIan responsables de sus resultados. Sin embargo, Frank estaba preocupado: Estoy de acuerdo con descentralizar la autoridad; pero no estoy seguro de Si es el momento oportuno para hacerlo. Vamos a tener una época complicada cuando nos presentemos por primera vez y no sé si a los gerentes departamentales se les puede enseñar con suficiente rapidez algunas de estas técnicas de administraciOn. DespuéS de todo, algunos ni siquiera han termirtado la preparatoria. Tal vez deberIamos comenzar por tomar nosotros mismos todas esas decisiones durante uno o dos meses. Estoy consciente de que todavIa no conocernos el negocio de la aviación; pero aunque ninguno de los dos ha sido gerente de lInea, es probable que aprendamos el negocio más rápido de lo que tardarIan algunos de nuestros gerentes en aprender las técnicas
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administrativas formales. De cualquier manera, estamos poniendo a la companIa en juego, y ya ha sonado la ültima ilamada de advertencia. Durante los cuatro meses que estuvieron negociando el trato, Frank y Ted pasaron virtualmente todos los fines de semana juntos. Con respecto a este periodo, Ted comentó: InvertIamos en el negocio airededor de diez horas a la semana, de las cuales probablemente dedicábamos dos o tres a tratarde entender el sistema contable de Sarah Arthur y sus estados financieros y otra cantidad igual discutiendo las proyecciones financieras pro forma; el resto del tiempo to dedicábamos a planear lo que Ibamos a hacer cuando adquiriéramos la empresa. Frank se encargO de las proyecciones finaricieras y yo del sistema contable. Realmente, to hice una tarde mientras estaba en el trabajo. Me senté frente a la computadora y diseñé yo mismo los formatos. Las proyecciones de Frank para los prOximos diez aflos indicaban que las cosas estaban bastante apretadas. Aim con los $500,000 dólares de la yenta y el arrendamiento de las instalaciones, Frank calculaba que nos quedarIamos sin dinero hacia fines del primer aflo. Supimos esto cuando ya estábamos negociando la compra, to que nos puso un poco nerviosos. Tres dIas antes de cerrar el trato, Frank llego conmigo, blanco como papel, y me confesó que hablamos cometido, no un error aritmético, sino un error estructural en las proyecciones. HabIa calculado las cuentas por pagar sobre una base errónea y nos ibamos a quedar sin dinero en tres meses. Discutimos un poco sobre si debIamos retirarnos del negocio en ese momento, considerando que no podrIamos sobrevivir. Decidimos seguir adelante con et trato. SabIamos que serla una tarea casi imposible, sin importar de que manera La abordáramos, pero estábamos preparados para seguir adelante.
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AirTex Aviation antes de la Compra AirTex era una dé las ocho bases de operación fija ubicadas en el Aeropuerto de San Miguel, el cual daba servicio a Center County, Texas, una de las comunidades de más rápido crecimiento en Estados Unidos. AirTex habIa perdido $500,000 dólares sobre unas ventas de $10 millones de dólares durante el aflo fiscal de 1989, dejando a la empresa en nümeros negativos (ver Anexo 1) La compañIa conducIa sus actividades a través de seis departamentos informales (ver Anexo 2) Departamento de Combustible Este departamento empleaba alrededor de doce empleados no calificados, cuya antiguedad promedio en la empresa era de ocho meses, y tres despachadores quienes coordinaban sus actividades con un radio de dos bandas. El gerente era Will Leonard, un hombre de poco más de 30 años de edad, quien habIa sido capataz de obra de Bill Dickerson, cuando éste se dedicaba a la construccióri y desarrollo de bienes ralces. Cuando Dickerson compró AirTex en 1980, trajo a Will Leonard con él para que dirigiese al "personal de linea". Will estaba muy entusiasmado con su trabajo, era tremendamente leal a Dickerson y muy apreciado por sus trabajadores. A pesar de carecer de teorIas administrativas (tenla un diploma de secundaria y algunos créditos de preparatoria), Will era un buen gerente de primera ilnea que se preocupaba por la gente, a la vez que sabIa mantenerlos a raya.
El departamento de combustible abarcaba cinco operaciones: Venta de combustible a! menudeo - Una franquicia de Phillips Petroleum para el almacenamiento subterráneo de 60,000 galones de combustible para jet, 20,000 galones de "Gas-Avión", y cinco camiones de combustible para dar servicio tanto a aviones locales como a aviones en tránsito.
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Venta de combustible a! mayor - Servicio a una estación de combustible de Texas Air, una lmnea aérea regional que conectaba a San Miguel con ciudades en Texas, Louisiana, Arkansas y Oklahoma. AirTex compraba su propio combustible en forma independiente.
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Transporte de combustible - Con una pipa, y un permiso de Texas Public Utilities para transportar combustible en carreteras püblicas. La pipa bãsicamente daba servicio a Phillips, a un precio determinado, entregando su combustible a AirTex. Renta de autos - Una agencia de una empresa local de alquiler de autos, para atender
principalmente a pilotos en tránsito. Zonas de amarre - Almacenamiento de aviones en tránsito o con base en San Miguel, con seis
hangares y cincuenta zonas de amarre abiertas. El departamento de combustible estaba abierto 18 horas al dIa, siete dIas a la semana, durante todo el año. Departamento de Refacciones y Servicios El area de servicio reparaba y daba mantenimiento y servicio general a aviones. Empleaba seis mecánicos y una secretaria. El area de refacciones, una entidad contable independiente, tenla una persona y era administrada por el jefe de servicio, ya que las ventas se asignaban casi enteramente a las actividades de esta area. El gerente de este departamento era Carl Green, un hombre de aproximadamente 60 años de edad, quien habla sido jefe de mecánicos de Dove Aircraft en Love Field, Dallas antes de ingresar en Airlex. Antes de eso, habIa sido mecánico y copiloto de un petrolero ejecutivo de Dallas. Carl tenIa certificado de preparatoria, licencias para manejo de aviones y plantas de luz, y certificados de piloto de aviones de motores multiples, y de piloto comercial. ConocIa de motores, aviones y de su mecánica. En palabras de Ted, "no era una persona con iniciativa propia, tenIa un poco de mentalidad del jubilatlo, y evitaba conflictos, excepto cuando se trataba de calidad. Nunca tenla uno que preocuparse por nada que saliera de su taller." Departamento de Entrenamiento de Vuelo Era dirigido por Roy Douglas, cuya licencia de piloto estaba firmada por uno de los hermanos Wright. Roy habIa obtenido varios records mundiales en los irticios de la aviación y era muy respetado dentro de la comunidad aeronáutica. Dedicaba mucho de su tiempo a "volar en hangares" con viejos camaradas. Y a pesar de que no manejaba el departamento en el sentido estricto de las operaciones diarias, habIa contratado a los siete pilotos instructores y a tres despachadores, realizaba vuelos de prueba con los estudiantes antes de que éstos presentasen su examen de vuelo en la AdministraciOn Federal de Aviación y establecla polIticas de seguridad. Roy y su jefe de despachadores, quien lievaba trabajando con él más de 10 años,eran profundamente leales tanto a AirTex Aviation como a la comunidad aérea. Sin embargo, "ya lo habIan visto todo y nada les causaba asombro," y se resistIan firmemente al cambio, aunque se tratara de nueva tecnologIa en aviones, metodologla de enseflanza o sistemas de contabilidad". Este departamento, que habIa estado perdiendo dinero aflo tras año, tenla dos tipos de actividades: Escuela de aviación - Entrenamiento de vuelo en 18 aviones ligeros monomotores, con ocho
instructores de vuelo coordinados por tres despachadores. Los cursos de vuelo que Se ofrecIan eran para pilotos privados y de transporte de carga.
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Tienda para pilotos -Venta de suministros para el vuelo, como cuaderños de bitácora, mapas de navegaciOn y artIculos personales y para entrenamiento aéreo. Las ventas se realizaban en tres mostradores de exhibición atendidos por los despachadores de la escuela de aviación.
Departamento de Aviónica (Electrónica aplicada a la Aeronáutica) Era un departamento constituido por una sola persona, LeOn Praxis, técnico con formación universitaria en electrónica, cuyas responsabilidades incluIan la reparaciOn de radios y equipos de navegación. Comenzaba a las ocho de la mañana todos los dIas, y salIa de prisa a las cinco de la tarde, para poderse dedicar a trabajar en su casa en otras cosas deinterés. Departamento de Venta de Aviones AirTex habIa sido distribuidor de Piper Aircraft hasta dos meses antes de su yenta. El dueflo, Bill Dickerson, no habIa podido financiar el nümero de aviones que Piper exigla que se manejasen en inventario, por lo que perdiO la concesiOri, despidió a sus dos vendedores y cerró eldepartamento.
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Departamento de Contabilidad Este departamento era central para la empresa en dos sentidos. Primero, estaba localizado dentro de una oficina rodeada de ventanales, ubicada en el centro del edificio, donde podia ser vista por todos, y todos podIan ser vistos desde su interior (ver Anexo 3) La segunda parte de su centralidad era la funciOn que su gerénte, Sarah Arthur, desernpenaba en AirTex. Sarah habia trabajado para Bill Dickerson durante más de 20 aflos. Durante sus ausencias, que eran frecuentes, dirigia la empresa. A pesar de que su puesto era de contadora, no tenia ninguna formación financiera y su idea sobre la dirección de empresa era la de ser, la depositaria central de toda la información. Ella recibIa y abria toda la correspondencia —no solo la correspondiente a Su propia area— y la distribuIa entre los jefes de departamento de acuerdo a su criterio. Lo que ella repartia, segün palabras de Ted, "prácticamente era nada. Llegaban las facturas y ella las guardaba. Llegaban los cheques y ella los guardaba. Y al final del dia recolectaba el efectivo de todos los departamentos y también se quedaba con él." Sarah manejaba todas las cuentas por cobrar y por pagar. Toda la informaciOn contable era de Sarah y nada salIa de su oficina. Los gerentes departamentales no conocIan nada sobre la rentabilidad de sus propias operaciones. Todo lo que sabian era que los aviones volarian y que al final del dia Sarah Arthur liegaria y recolectaria el dinero. Ocasionalmente reganaba a los gerentes de departamento por los altos montos de las cuentas por cobrar. For supuesto, no tenIan la menor idea de cuál era el monto de las mismas, o a quién perteneclan. Ellos simplemente, "recibIan un coscorrón". Ted lo describIa asI: El sistema de iriformación que encontramos cuando adquirimos la empresa consistIa en una mujer quien magicamente guardaba todo en su cabeza. ExistIa un sistema formal limitado y casi incomprensible. Cada mes se elaboraban estados financieros básicos y un conjunto de reportes que se elaboraban mensualmente de acuerdo con las especificaciones de Piper; que sin embargo, le servIan a estay no a la dirección de AirTex. Tal vez habIamos negociado con Bill Dickerson la adquisiciOn de la empresa, pero realmente Ibamos a recibir la administración de la misma de manios de Sara Arthur.
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Asumiendo las Responsabilidades Directivas
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Las Funciones de Ted y Frank
Frank y Ted recibieron el negocio no solo como socios a partes iguales, sino también como excelentes amigos que se entendlan perfectamente bien. Frank asumió la presidencia del consejo de administración y dirigio su atenciOn a los proyectos crIticos y especIficos, el primero de los cuales fue el restablecimiento de las ventas de aviones, un area con un potencial de utilidades muy importante. Ted asumió los puestos dedirector general y jefe de operaciones, y se encargó de manejar el resto del negocio. Ted dijo posteriormente: SabIa que Frank no estarIa a mi lado en cada decision que yo tomara, sin embargo, me aseguré de poder entrar cuatro veces al dIa a su oficina y decirle, 'Frank, no tengo idea de lo que estoy haciendo' y él me darIa unas palmadas en la espalda y pondrIa en orden mi cabeza. A su vè, Frank depçndIa de Ted para recibir apoyo operativo e intelectual. Los dos trabajaban 12 horas al dIa, chico dIas a la semana; Ted, soltero, aportaba de 10 a 12 horas los fines de semana y Frank, hombre con familia,'dedicaba tres o cuatro horas los sábados y domingos.
Administración y Control Más allá de la crisis inmediata de efectivo, Ted consideraba que sus tres tareas más importantes erar't: 1. Renovar la administraciOn de AirTex. 2. Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administración, y ofreciera a la vez la información necesaria para tomar decisiones. 3.
Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur
Frank y Ted consideraban que era muy importante generar un ambiente en el cual los gerentes de los distintos departamentos pudieran tomar por si mismos las decisiones correctas, ya que habIan liegado a la conclusion de que no podIan hacerlo solos. Careclan del tiempo y de los conocimientos técnicos necesarios. Como explicó Ted: Una de las cosas que me preocupaba era cOmo dirigir y crear un ambiente tal que motivara a los gerentes a tomar decisiones en la forma en que me gustarIa que las tomaran. Eso era muy, muy importante para ml. Deseaba proporcionarles un marco de trabajo que no limitara sus acciones y que les diera una muy rápida retroalimentación sobre su desempeno y les motivara a hacer las cosas correctamente. Dedique mucho tiempo a pensar en cómo lograrlo, y se me ocurriO que existIan dos maneras. Me di cuenta de que en cualquiera de estas situaciones pueden existir los dos polos opuestos, por lo tanto decidI hacer que el sistema de control representara la realidad, y que mi función personal fuera la de un lIder emocional en oposición al lIder laboral. DejarIa que el sistema decontrol fuera el lIder laboral, y asI podrIa dedicarme a ejercer un liderazgo más cercano y personal. También me di cuenta de que no contaba con el tiempo necesario para entrenar a todos en el enfoque gerencial que querlamos utilizar en AirTex. No estábamosdispuestos a despedir a los
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empleados, para traer gente nueva y de talento, to que tampocohabrIa sido buena idea. Estaba consciente además de que si no conseguIamos modificar las actitudes básicas en la companIa, no lograrIamos sobrevivir. Para lograrlo necesitábamos mucha labor educativa y ésa serla mi función principal. Pero, si querIa hacerlo de manera exitosa, no podia estar at mismo tiempo reganandolos por las cuentas por cobrar; asI que era necesario separar la función de supervisar los detalles cotidianos, para conseguir moverlos del sitio en que se encontraban. Tampoco creIa que ésa debiera ser función de Frank, razOn por la cual era tan importante establecer un ambiente que favoreciera la descentralización de la toma de decisiones. Ted empezO a implantar una estructura de control gerencial incorporando las siguientes polIticas: 1) Se establecerIan centros de utilidad para cada actividad importante. Estos se combinarian, cuando fuese conveniente, en departamentos. 2) Los ingresos y gastos se identificarian por centros de utilidad y. se le comunicarIan al gerente de cada centro. 3) Los gerentes departamentales serian responsables de sus centros de utilidad y recibirian un bono equivalente at 10% de las utilidades de su centro respectivo después de realizar la asignacion de los gastos generales. 4) Los gerentes de los centros tendrian autoridad para establecer los precios de sus productos 0 servicios, tanto interna como externameñte. El gerente del departamento de combustible podia, y asI to hizo, cargar a la escuela de aviación el precio at detal para el combustible que utilizaban, a la vez que cargaba at departamento de servicio el costo del lubricante. . 5) Los gerentes de los centros de utilidad podIan comprar los productos externa o internamente, segün les fuera más conveniente. El gerente de la escuela de aviación podia, y de hecho to hizo, mandar reparar sus aviones fuera del taller de AirTex cuando éste- no podia dare el servicio adecuado. 6) Los gerentes de los centros de utilidad podIan comprar equipos y los suministros necesarios para la operación bajo su propia responsabilidad, dentro de ciertos limites de compra establecidos. Ted recordaba una de las primeras veces en que se puso a prueba esta autoridad descentralizada: Cuando adquinimos la companIa, habIa una copiadora vieja y obsoleta. Estaba bajo el control de Sarah Arthur, y quien necesitaba una copia tenia que ir con Sarah, la 'Bruja del Norte', y suplicarle, situación verdaderamente desagradable. Recuerdo que un dIa Will Leonard, gerente del departamento de combustible, me dijo, "LPodrIa comprar una copiadora?" Le respondi, "Will, puedes hacer to que quieras dentro de los lImites de tu presupuesto. "AsI que compro la más pequena que encontró, y comenzó a dejar que todos sacaran en ella las copias, èobrándoles 10 centavos de dólar por cada una. Al final de cada mes presentaba a cada departamento la cuenta correspondiente a las copias que habIan sacado. Ganó dinero con su copiadora porque todos temian entrar at Departamento de Contabilidad a enfrentarse con la Bruja del Norte. Este fue un ejemplo clásico del emprendedor, y se convirtió casi en motivo de celebración. La gente comenzó a comentar; cOmo hizo para obtener una copiadora? ZQu6 derecho tiene de cobrarme por usarla? Yo respondIa, "Si quieres una copiadora, puedes ir a comprar una." Sin embargo, con una en la empresa que cobraba a 10 centavos de dólar la copia se dieron cuenta de que realmente no podIari soportar el costo por 51 mismos, por to que se iban refunfuflando y seguian con sus asuntos. 7) Los gerentes del centro de utilidad tenIan la autoridad para contratar, despedir y administrar los salarios en sus departamentos, de manera independiente del resto de la compaflia.
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Manejo de Efectivo Efectivo y cuentas POT pagar Cuando Ted llegó a AirTex el primer dIa como dueflo de la empresa, reunió los cheques que Sarah habla preparado, abrió en Ia computadora el archivo de cuentas por pagar, llarnó a sus gerentes departamentales uno por uno y les pregunto, "quiénes son his proveedores rnás importantes?" Luego revisó las cuentas individuales para ver la antiguedad de los saldos y llarnO a cada uno de los prbveedores diciendo: "Soy el nuevo propietario de AirTex Aviation y quisiera ir a conversar con usted sobre nuestras nuevas condiciones de crédito." Posteriormente él mismo decIa: Durante los seis meses siguientes logré quedar en buenos términos con los proveedores. Les ilamaba, los invitaba a corner, y me prestaba a que ellos me invitaran. Les pagabamos un poco por acá, y un poco por allá, evitando un problema mayor. Una consecuencia inmediata de que Ted se hiciera cargo de las decisiones sobre las cuentas por pagar fue que Sarah Arthur ernpezó a ver que su perrnanencia en AirTex se ajustarIa a los cuatro meses que inicialmente se habIan acordado. Como quedaba claro que Ted ya no le iba a permitir tomar las decisiones administrativas, ella lirnitó su trabajo estrictamente at periodo de transición que habia sido acordado en el convenio de cornpra de la ernpresa. Ted comentó at respecto: Ella dijo "trabajaré diariamente de 11:00 a.m. a 2:00 p.m. Responderé a sus preguntas y eso será todo." Eso estaba bien para rnI. Contraté una nueva empleada de contabilidad para que fuese asistente de Sarah. Y se quedaba desde las 8:00 de la rnañana a 7:00 p.m. Yo la contraté y trabajaba para rnI; y cuando Sarah Arthur empacó calladarnente y se fue, su partida fue fácil. Efectivo y cuentas por CObTaT Una vez que la crisis de las cuentas por pagar estuvo en camirto de solución, Ted dirigió su atención hacia las entradas de efectivo. Segün sus palabras: Mi principal preocupación era la rnanera en que Ibarnos a controlar el efectivo, o más bien, cómo iba yo a establecer un sistema que motivase a los departarnentos a manejarlo. La soluciOn que encontré fue tomar las cuentas por cobrar y devolvérselas a los departamentos. Aquello fue muy controversial. Todos en la ernpresa pelearon conrnigo at respecto. A Frank no le gustaba la idea —yo estaba completamente solo—. Primero que todo, los gerentes no to entendIan. Nunca habIan visto las cuentas por cobrar, ni siquiera sabIan to que eran. SentIan que estaban jugando con dinamita. "AquI están, pero, Zqu6 hago con ellas?" Por otro lado, Frank estaba preocupado de que las cosas se salieran totalmente de control porque nuestro activo rnás importante —las entradas de efectivo— habla sido puesto repentinamente en manos inexpertas. Sarah Arthur podia no ser perfecta pero tenIa mucha experiencia. En el de artamento de cornl5ustible entregue las cuentas por cobrar a la espachadora, na joyen déöaftos—de edad que se dedicaba a practicar surfing, y se hal?Tëtira o de la universidadespués de dos años de estudio. En la escuela de aviaciOn, también le di las cuentas por cobrar a lachadora>una empleada leal djde edad. Estos eran los ünicos dos departamentos con cuentas por cobrar significativas. En los departarnentos de servicios y electrónica, las entregué a los gerèntes, pero no eran irnportantes.
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Un sábado por la mañana, me senté ante la computadora e imprimI todos los estados de cuenta, y se los entregue a estas dos mujeres: las jefes de departamento de facto. Luego me senté y les expliqué cómo ingresar la informaciOn correcta utilizando las transacciones de la semana actual. AsI que comenzamos a recopilar datos sobre las cuentas por cobrar. Para motivar a los jefes de departamento a manejar sus cuentas por cobrar, Ted les delego la autoridad para conceder créditos y la responsabilidad de la cobranza. También estableció los siguientes cargos mensuales contra las utilidades de sus departamentos: Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar
de 60 dIas o menos de 60 - 90 dIas de90—l20dIas demás de 120 dIas
1% del saldo 3% del saldo 6% del saldo cargo del saido al centro de negocios
Efectivo y Bancos
Cuando Frank y Ted adquirieron AirTex, también se hicieron cargo de pagarés bancarios a corto plazo por $300,000 dólares, del Center National Bank, que habIan estado pendientes de pago durante varios años. Ted estaba preocupado, porque si el banco exigla el pago, quebrarla a la empresa. Ted recordaba:
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Una de las personas a quienes ilamé justo antes de comprar la empresa fue Harold Lattimer, el gerente de la sucursal con la que trabajábamos. Lo invite a cenar y mientras comIamos le hablé sobre la empresa y lo que estábamos haciendo, asI como sobre mis planes para el futuro. Le dije, "pero tenemos este problema de los $300,000 dólares que les debemos. Quisiera convertir la deuda en un pagare a 24 meses, tanto para que deje de pertenecer a la categoria de corto plazo, como para aumentar nuestro capital de trabajo y asI ser más atractivos para nuestros proveedores. De este modo, podemos obtener mejores condiciones con ellos." Me miró, y sin pensarlo me dijo, "Bien, voy a hacerlo." El habIa tornado una decision visceral, basado sOlo en intuición, y yo estaba impactado, ya que iba preparado para pactar con él. Me dije a ml mismo, "la base para negociar, por lo menos con este hombre, es la total sinceridad y honestidad." AsI que inicié el programa de presentar al banco mensualmente nuestros informes financieros intemos, juntamente con una carta introductoria en la que resumia lo que estaba haciendo. La reacciOn de Hall fue extraordinaria, pues consideraba que nuestra forma de proceder era lo mejor que jamas habla visto. Ninguno de sus clientes habIa procedido asi anteriormente. El resultado fue que siempre que lo buscaba —pagamos el prestamo bastante antes de lo pactado— y le decIa, "Hall, creo que voy a necesitar $500,000 dOlares por 60 dIas," él me decla, "sI, ya me habla dado cuenta. He observado que tus cuentas por cobrar van en aumento por el negocio adicional que estás generando. Se que una empresa que estâ creciendo necesita dinero de vez en cuando. No hay problema. Te pongo el dinero en tu cuenta esta tarde."
El Sistema Contable Hacia fines del segundo mes, AirTex estaba elaborando un estado de pérdidas y ganancias sobre las actividades de cada departamento. Cada uno llevaba el registro de sus propias ventas, cuentas por cobrar, inventarios, gastos, y a través del sistema de órdenes de compra, los gastos realizados por el departamento.
Con elfin de establecer un método predecible y sencillo para la asignaciOn de costos, que fuera fácil de entender y manejar por los jefes de departamento, Ted estableció un Centro de Utilidades
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Administrativo, el cual pagaba impuestos, obtenIa créditos, pagaba intereses, servicios, facturas y otros gastos generales y administrativos. El departamento administrativoa su vez hacla una serie de cargos mensuales a cada departamento de la siguiente manera: Las primas del seguro social, seguros medicos y otras prestaciones se cargaban a los departamentos con base en un porcentaje predeterminado sobre los salarios. Por lo tanto, cuando un gerente contrataba a un nuevo empleado, sabIa que aquello le costarIa al departamento digamos, un 125% sobre el salario. • Cuentas por cobrar, un cargo mensual con base en el importe y antigUedad delas cuentas.
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• Los activos de operación —incluyendo el inventario del departamento de refacciones y el equipo de taller del departamento de servicio— eran cargados a los departamentos que los utilizaban con base en un porcentaje predeterminado del costo de los activos. • El alquiler, seguro contra incendio y robo, depreciaciOn y mantenimiento del edifiio y demás costos de tenencia relativos a las propiedades, eran cargados como una renta predeterminada por pie cuadrado de piso o rampa ocupados. También se cobraba un porcentaje asignado sobre las ventas, que representaba el costo de la oficina de Ted y del departamento de cOntabilidad. Como todos los cargos eran predeterminados, calculados y anunciados dos veces al año, los gerentes podlan controlar sus gastos manejando los saldos de sus cuentas por cobrar, limitáridose en las compras de equipo y variando las dimensiones del area que ocupaban. Nunca existlan gastos no anticipados y las tasas de los costos se establecIan en un punto de equilibrio. Ted explicaba: ExistIa un ejemplo interesante sobre los efectos de este sistema. AirTex tenfa un total de 5.2 acres de terreno, de los cuales aproximadamente tres acres eran para zonas de amarre con espacio para aproximadamente 60 aviones. El departamento de combustible siempre querla más espacio, porque ello implicaba que podlan acomodar más aviones en tránsito. La escuela de aviación siempre querIa más espacio para facilitar sus aterrizajes y despegues. El taller siempre querla más espacio para ofrecer servicio y comodidad a los clientes que se llevaban o dejaban sus aviones para servicio. Antes de implantarse ci sistema de cargar a los departamentos un monto por el area que ocupaban, no existIa manera inteligente de resolver este conflicto. Bill Dickerson, el dueflo anterior, o Sarah, tenIan que tomar lo que era esencialmente una decision arbitraria. Sin embargo, con nuestro sistema, habIa definitivamente un precio que pagar por demandar más espacio, y con el sistema de bonos para el gerente, el 10% de dicho precio salIa directamente del bolsillo de éste. El resultado fue que tuvimos muy pocas de estas discusiones que no llegasen a un arreglo natural. Y cuando, a través del tiempo, cada departamento realmente necesitaba más espacio y estaba mucho más dispuesto a pagar la renta, incrementábamos su costo hasta que la demanda igualaba a la oferta. 1 Era algo maravilloso ver el libre mercado en acción!
El Sistema de Orientación sobre las Operaciones Como un medio para instruir a los gerentes departamentales en el manejo de sus operaciones, y para mantenerlos conscientes de sus operaciones, responsabilidades y resultados, Frank y Ted implantaron un Informe Diario de Departamento (IDD) el cual requerIa que cada uno presentara 10
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internamente informaciOn contable y operativa consistente. Cada departamento conservaba la información sobre las cuentas de los clientes, y la central de contabilidad conservaba solo control de las cuentas por cobrar, que se conciliaban con el detalle de cada uno de los departamentos. Los gerentes reportaban sus actividades diarias en unidades y en dOlares. Por ejemplo, el IDD de la escuela de aviación se preparaba cada mañana hacia las 11:00 a.m. y en él se informaba sobre la actividad del dIa anterior. El primer conjunto de partidas del IDD (ver Anexo 4), detallaba las ventas realizadas por el departamento de acuerdo con el tipo de yenta. El total representaba todos los ingresos que se debIan de acreditar a ventas (que aparece como inciso (1) en el IDD) El segundo conjunto de cifras clasificaba por tipo el flujo de fondos, recibido por el departamento de vuelos: efectivo, comprobantes de tarjetas de crédito, reducciones de los talonarios de cuentas o cuentas por pagar de arreridamiento de aviones a propietarios particulares. El total de estos fondos (indicados en el inciso (2) del IDD) corresporidIa a los cargos (débitos), a efectivo, cuentas por cobrar o al talonario de cuentas por pagar. El grupo final de partidas detallaba los costos directos en los que se incurrIa en la producciOn de los ingresos. Estos eran: Los gastos generados al utilizar aviones de entrenamiento alquilados. Estos eran, por contrato, una cantidad fija por hora real de uso del aviOn; La cuotaparte de salarios de los instructores de vuelo. A éstos se les pagaba una cantidad previamente acordada por cada hora de instrucciOn que daban. Si Airlex cobraba al alumno $60.00 dOlares por hora de instrucciOn de vuelo, AirTex debIa pagar al instructor $40.00 Mares por esa hora de clase. •
Costo de los suministros. El costo directo de los artIculos vendidos en la Tienda de Pilotos.
El total, inciso (3) en el IDD representaba los costos directos del departamento de vuelos para ese dIa. Diariamente se depositaba el efectivo recibido a través del correo,. o directamente de los departamentos. A éstos se les proporcionaba fotocopias de los cheques para identificar su fuente e incluirlos en sus IDD. Ted comentaba al respecto: Depositábamos el cheque y eriviábamos las fotocopias a los departamentos. Algunas veces llegaba un cheque a AirTex y nadie sabIa de quien provenIa. A veces pasaban dos o tres semanas en saber para qué era el pago. Se circulaba por todos los departamentos, pero mientras tanto tenIamos el dinero. No podIamos registrarlo, por lo tanto lo ponlamos en una pequefia cuenta de pendientes. Además, curiosamente, algunas veces nadie lo reclamaba y se convertla en utilidad administrativa. El detalle de los comprobantes de cargo, las fotocopias de los cheques y el dinero circulante se anexaban al IDD y para las 11:00 a.m. cada departamento entregaba el informe a contabilidad, con las ventas saldadas contra los recibos, el inventario contra los flujos de combustible, y las cuentas conciliadas. A pesar de todo seguIan existiendo errores, pero eran corregidos a nivel departamental. Sin embargo, por lo menos un departamento tuvo que contratar a una persona adicional para elaborar el IDD. El sistema dejaba al departamento de contabilidad una tarea bastante sencilla. Ellos recibIan los IDD de cada departamento, pero ünicamente una cifra de ventas de cada uno. Por lo tarito, sus registros eran triviales. Todo lo que tenIan que hacer era pasar los asientos del IDD y después preocuparse por otros aspectos corporativos, como el pago de impuestos. Ahora, solo Se requerla a .
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una persona en contabilidad y los detalles de las cuentas se encontraban donde correspondIa: en los departamentos, que era donde podlan ser utilizados.
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Se pusieron en funcionamiento sistemas similares para la escuela de - aviación y para el departamento de serviciosy refacciones. En este ültimo, por ejemplo, se conservaba fIsicamente una tarjeta para cada artIculo del inventario. Para comprar, se emitla una orden. Cuando las refacciones y la factura liegaban, el saldo del inventario total se incremeritaba con el importe de la factura y se enviaba una copia de la misma al departamento de refacciones. Ellos actualizaban su archivo de tarjetas con las ventas realizadas. Al final de cada mes, contabilidad comparaba su cuenta de control contra las sumas indicadas en las tarjetas de refacciones. Otro control lo constitula el requerimierito a cada departamento de presentar la antiguedad de sus cuentas por cobrar al departamento de contabilidad. Este compararIa las cifras contra el total de sus controles. Ted comentaba al respecto, "HacIamos unbalance comparando la antigüedad de las cuentas por cobrar que nos entregaban los departamentos contra los libros de la contabilidad central hasta el ültimo centavo Y eso nos proporcionaba nuestro control básico."
Venta de Aviones Mientras Ted implementaba el sisten-ia de control, capacitaba a los gerentes, negociaba con los acreedores y establecIa una mejor relación con el banco, Frank se encargaba de la yenta de aviones. ComenzO por restablecer la relación de AirTex con Piper Aircraft Corporation. LogrO convencerlos de que AirTex estaba ya encaminada hacia la estabilidad financiera y que no solamente podia vender sino también tener en mventario el nümero exigido de aviones para consérvar su estatus de distribuidor. Frank negoció las condiciones con Piper, involucrando a Ted ünicamente en los requerimientos de reportes que Piper exigIa. Unos cuantos años atrás, AirTex habIa sido el distribuidor más grande de Piper en el territorio, por lo que estaban interesados en el potencial de la nueva dirección. Las cosas marcharon bien hasta que Piper sacó a colación el tema de sus informes contables. Frank y Ted estaban dispuestos a comprometerse a comprar cinco aviones durante los primeros seis meses, pero se rehusaron a establecer los requerimientos de reporte estandarizados que Ted calificó como "orientados a Ia manufactura." El afirmaba: Bsicamente deseaba permanecer independiente. Los reportes en si no eran tan complicados. Tal vez era una reacción infantil, pero era como decir, "Yo soy el dueno de esta empresa, y nadie va a decirme lo que tengo que hacer". También era en parte la sensación de que yo deseaba establecer una relación entre iguales con Piper. No querIa liegar ante ellos suplicando. Durante los ültimos años, AirTex siempre habIa estado rogandole a 'papi' Piper que le diera sus migajas. Yo querIa establecer con ellos una relación igualitaria, por lo tanto, la renuencia era un tanto psicologica, pero no iba a desperdiciar el tiempo de mi gente en hacer algo que no era productivo. Les dije que podian tener acceso a cualquiera de nuestros reportes, pero que no utilizariamos sus formatos. No les gusto mucho, pero aceptaron. Después de obtener la concesión de Piper, Frank volviO a contratar a los antiguos vendedores, pero condujo personalmente la primera y enta. Esta fue, en palabras de Frank, "memorable". Continuó explicando: • Nuestra primera y enta fue para un distribuidor local de autos. El querIa comprar el avión, pero no queria pagar hasta que éste llegase a San Miguel argumentando, "En mi negocio, no se paga por un automóvil sino hasta que se le ye fIsicamente." Nosotros tenIamos que pagar por el avión cuando lo recogieramos de Ia fábrica, asI que le pregunte a Ted en qué situaciOn -nos 12
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encontrábamos. Me dijo, "tenemos dinero suficiente, aunque si el cliente no paga no tendremos efectivo para la siguiente nómina y vamos a quedarnos cortos en $200,000 dólares durante todo el tiempo que tardemos en sacar el aeroplano de Vero Beach y traerlo hasta aquI, pero estoy dispuesto a eso. Haz lo que tengas que hacer." Por to tanto, to hicimos. Yo comprometI al hijo del vendedor para que condujese el aeroplano. Desafortunadamente, hubo mal tiempo y ello le obligo a permanecer en tierra en Tuscaloosa, Alabama por una semana. Casi me volvI loco. Habla arriesgado hasta el ültimo centavo que tenIa la empresa y todo se encontraba estacionado en Tuscaloosa. AsI de difIciles se pusieron las cosas. La rentabilidad obtenida por las actividades relacionadas con la yenta de aviones demostrO ser tremendamente variable de un mes a otro. Por ejemplo, a pesar de que tuvimos pérdidas en mayo y agosto de 1990, hicimos varias ventas con muy altos márgenes de utilidad, generando casi $500,000 dólares en utilidades de operacion durante el periodo junio-julio del mismo aflo.
Estilo Directivo En el manejo de la companIa, Ted participó activamente mediante largas horas de planeación y dirección como también aprendiendo y haciendo. Aprendió a volar y sacó una licencia comercial para aviones de turbinas multiples, cambiaba lubricante en el taller y trabajaba en los motores. Era, como decIa Ted: .parte del proceso de ser paternal y amistoso, un lIder emocional. Durante los dos primeros años, deliberadamente me dedique a cumplir con mi función de maestro. La primera cosa que • hice en mi oficina fue poner un pizarrón y acomodar el mobiliario de forma tat que hubiese un sofa y una silla viendo hacia él. Mi escritorio hacla angulo recto con el pizarron —todos podIamos verb—. Cuando los gerentes departamentales venIan conmigo para tratar algun problema, en lugar de enfocarnos en éste hablábamos sobre el proceso. Les decIa, "LDónde está tu información contable? L Dónde están tus informes sobre el centro de utilidad? zQu6 es lo que te dicen sobre este problema? LQue procedimientos seguirIas para extraer información de dichos reportes que te podrIa ayudar a resolver el problema? ZQu6 alternativas has considerado?" Yo hacla esto en un tIpico proceso socrático de enseñanza. Con la participación de Frank, involucrándome personalmente en la compafiIa, y mediante este enfoque didáctico, no solo logramos evitar la predicción que habIa hecho Frank de que irIamos a la quiebra en tres meses, sino que podlamos depender de nuestros gerentes, y construir el futuro.
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Anexo 1. Estado Financiero de AirTex Aviation (miles de dólares) Activos Efectivo y valores negociables Cuentas por cobrar Contratos por cobrar —circulantes Comisiones financieras por cobrar Cuentas por cobrar de funcionarios y empleados Otras cuentas por cobrar lnventario: Aviones Partes y articulos para vuelos Combustible Trabajos en proceso Gastos prepagados Total activos circulantes Activos fijos (netos) Contratos por cobrar a largo plazo Inversiones Otros Total activos
26/8/89 $40 125 255 100 340 70 165 250 65 35 35 1480 2185 - 145 90 $3900
1/1/90 Pasivos y Capital Contable $440 Cuentas por pagar (comerciales) 245 Cuentas por pagar (Phillips oil) 75 Contratos por pagar (circulantes) 100 Depósitos de clientes - Pagarés - Gastos acumulados Talonarios de Cuenta Diferidos 515 Otros pasivos circulantes 225 Total pasivos circulantes 125 Contratos por pagar —largo plazo 10 Deuda a largo plazo 150 Total pasivos 1885 Capital contable 135 Total pasivos y Capital Contable 130 145 $2295
26/8/89 1/1/90 $310 $250 580 560 165 155 - 10 155 440 175 160 25 20 10 10 1660 205 1t^::) 2120 170 1985 3985 310 (85) $2295 $3900
Anexo 2 Organigrama Previo a la Compra Presidente Bill Dickerson
Contabilidad Sara Arthur
Combustible Will Leonard
Servicio Carl Green
Refacciones Carl Green
Vuelos Roy Douglas
Aviónica Leon Praxis
Venta de Aviones (Descontinuada)
Gastos - $392,350
Ventas -$1,051,565 .Brutas - $539,465 Netas - $130,880
Ventas -$118,540 Brutas - $47,625 Netas - ($67,310)
Ventas -$69,435 Brutas - $20,595 Netas -($12,125)
Ventas -$585,215 Brutas - $329,830 Netas - ($25,470)
Ventas -$8,065 Brutas - $4,360 Netas - ($5,100)
Ventas -$114,500 Brutas - $6,585 Netas - ($53,490)
Las Ventas, el Margen Bruto de Utilidades, y el Ingreso Neto corresponden a los cuatro meses previos a la compra (Septiembre a Diciembre, 1989) Las utilidades se calcularon a partir del sistema contable existente, que asignaba por completo los costos adminisiTativos.
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Anexo 3 Piano de distribución de AirTex Aviation
Airline Terminal Taxiways Runways
Flight Mgr.
Fuel
L-Flight
Counter
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Mintnanc
Main Flow of Pilots
Lobby
--
Fuel Mgr.
a Women Men
Coef. perrn2tnent -
r
Aircraft
Transient Aircraft.
Util. Empty
S Main Passenger Entrance
Pre Post Flight Briefing
Secy,
Owner
Ground School
Aircraft Sales -Is--
-'-
Large Plaic Glass Windows
Car Parking
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Anexo 4 Departamento de Vuelos Reporte Diario
Escuela Básica en Tierra Instrucción de vuelos Arrendamiento de Aviones a Particulares Renta (En solitario) ArtIculos de vuelo y yenta en mostrador. Venta al detal Impuesto sobre la yenta cobrado Vuelos de verificación Exoneración Lavado de automóviles y aviones y zonas de amarre Cuota de reembolso de colegiatura a alumnos Cuota de inscripción Cargos de servicio de intereses TOTAL $
(1)
Efectivo o cheques Pago de Tarjetas de Crédito Talonarios de cuentas y Suministros de Talonarios de Cuentas Cargos de AirTex y Cargos de Airlex por Suministros Master Card y Visa Reembolsos por recontratación de'arrendamiento TOTAL $
(2)
Costo Directo de Ventas
Gastos de recontratación de arrendamiento Salarios de instructores Costo de artIculos vendidos hoy TOTAL $
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[1 Anexo 5 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Enero - Febrero 1990 (miles de dólares)
Ventas Costo del Producto Sueldos y Comisiones Gastos por NOmina Margen Bruto Otros Gastos Utilidades de Operación
Refacciones y Servicio
Aviónica
Entrenamiento de Vuelos
Departamento de Combustible
Venta de Aviones
78.5 28.5
0 7
125.5 52
313 204.5
439.5 382
17.5 3.5 49.5 .29 34 (5.0)
- - 7 (7) .5 (7.5)
30 5.5 87.5 38 22.5 15.5
39 5 248.5 64.5 55 9.5
2.5 384.5 55 39.5 15.5
Anexo 6 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Mayo, 1990 (miles de dólares) Refacciones y Servicio
Entrenamiento de Vuelos
Departamento de Combustible
Ventas 6 5 Costo del Producto 19.5 NOmina Directa 25 - Comisiones Gastos par NOmina 4 • 48.5 Margen Bruto 16.5 Otros Gastos 32.5 (16) Utilidad de OperaciOn
207 109.5 46.5 - 5.5 161.5 45.5 33 12.5
315.5 166.5 41.5 5 9.5 222.5 93 49 44
Venta de Aviones
Charter*
225.5 214.5 - 214.5 11 31 (20)
7 1 .5 .5
Anexo 7 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Agosto, 1990 (miles de dólares)
Ventas Costo del Producta Nômina Directa GastosporNómina Margen Bruto Otros Gastos Utilidad de OperaciOn
Refacciones y Entrenamiento Servicio de Vuelos
Departamento de Combustible
177 93 39 4.5 136.5 40.5 30 10.5
327.5 168.5 7.7 13.5 220.5 107 14 93
132.5 46.5 23 4.5 74 58.5 33.5 25
Venta de Aviones
111.5 99.5 - - 99.5 12 43 (31)
Charter*
61.5 34 3 37 24.5 12.5 12
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