Administración_Robbins y Coulter (Resumen)

Extractos de “Administración” Robbins / Culter Capitulos 1 a 13, 16 a 18.

INDICE INDICE.....................................................................................................................................................................1 ..................................................................................................................................................................................1 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES................................. ORGANIZACIONES................................. ...........2 ....... ....2 CAPITULO II: LA GERENCIA DE AYER Y DE HOY.........................................................................................5 CAPITULO III: CULTURA Y ENTRONO DE LAS ORGANIZACIONES......................................................12 CAPITULO IV: GLOBALIZACIÓN ...................................................................................................................17 CAPITULO V: RESPONSABILIDAD Y ÉTICA ADMINISTRATIVA...........................................................22 CAPITULO VI: TOMA DE DECISIONES..........................................................................................................26 CAPITULO VII: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN.............................................................................1 CAPITULO VIII: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA..................................................................................! CAPITULO I": HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN..................................... PLANEACIÓN........................................................... .......................# .# CAPITULO ": ESTRUCTURA Y DISE$O ORGANIZACIONAL...................................................................! CAPITULO "I: COMUNICACIÓN Y TECNOLOG%A DE LA INFORMACIÓN.............................................!& CAP%TULO "II: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS..............................................................................52 CAPITULO "III: MANE'O DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN....................................................................55 CAPITULO "VI: LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS..........................................................................6( CAPITULO "VII: LIDERAZGO..........................................................................................................................66 CAP%TULO "VIII: FUNDAMENTOS DEL CONTROL...................................................................................72

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CAPITULO I: INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? Empleado ue traba!a con otras personas " a tra#$s de ellas coordina sus acti#idades laborales para cumplir con las metas de la or%ani&ación. Coordinan el traba!o de un departamento o %rupo o super#isan a una sola persona. 'as personas ue coordina pueden o no ser parte de la or%ani&ación (pro#eedores). *ambi$n es posible ue los %erentes desempe+en deberes ue no tienen ue #er con coordinar ni inte%rar el traba!o de los dems. 'a principal di-erencia con las dems tareas de una or%ani&ación es ue trabajan a través de las demás personas. Clasificación ! l"s #!$!n%!s (en or%ani&aciones de estructura tradicional) Estas or%ani&aciones estn esuemati&adas como una pirmide en al ue el nmero de empleados es ma"or en la base ue en el #$rtice. Directores Gerentes medios Gerentes de línea

Empleados no administrativos

En estas or%ani&aciones no es di-0cil identi-icar ui$nes son exactamente los %erentes, aunue ten%an t0tulos di#ersos. 'os %erentes se describen como %erentes de primera l0nea, %erentes medios " directores G!$!n%!s ! &$i'!$a l(n!a: e encuentran en el ni#el administrati#o in-erior (%erentes del ni#el in-erior de la or%ani&ación) " diri%en el traba!o de los empleados no administrati#os ue se ocupan directa o indirectamente de la producción o la creación de los productos de la or%ani&ación. G!$!n%!s '!i"s: Comprenden '!i"s: Comprenden todos los ni#eles administrati#os entre la primera l0nea " la dirección de la or%ani&ación (%erentes entre la primera l0nea " la dirección de la or%ani&ación). Di$!c%i)"s: e encuentran 2acia el #$rtice de la or%ani&ación. on responsables de tomar las decisiones ue abarcan a toda la or%ani&ación, " determinar planes " metas ue ata+en a la or%ani&ación entera. o todas las or%ani&aciones 2acen su traba!o con esta -orma piramidal tradicional. Al%unas son ms -lexibles " su con-i%uración es menos r0%ida. A20 el traba!o lo 2acen euipos de empleados en cambios permanentes ue pasan de un pro"ecto a otro en la medida en ue sur!a la necesidad. En este tipo de empresas es ms comple!o identi-icar identi-icar uienes son los %erentes, pero es e#idente ue al%uien tiene ue coordinar el traba!o " traba!ar a tra#$s de los dems. ¿QUÉ ES LA AD*INISTRACIÓN? La administración consiste en cumplir con eficacia y eficiencia los objetivos de una organización a través de los colaboradores. colaboradores. Eficacia si%ni-ica Eficacia si%ni-ica completar los ob!eti#os de la or%ani&ación, la e-icacia apunta a la meta " no a los medios de como esta se obtiene. Efici!ncia si%ni-ica Efici!ncia si%ni-ica cumplir con estos ob!eti#os pero utili&ando la menor cantidad de recursos posibles. En la administración la e-icacia " la e-iciencia estn apare!adas. ¿QUÉ +ACEN LOS GERENTES? 'ue%o de muc2os a+os de estudio se crearon tres esuemas de clasi-icación de tareas ue reali&a un %erente4 por -unciones, roles " 2abilidades. ,-nci"n!s a'inis%$a%i)as A principio del si%lo 55 enr" 7a"ol propuso ue las tareas ue desempe+a un %erente eran lani-icar, or%ani&ar, mandar, coordinar " controlar. En la actualidad la ma"or parte de los libros de texto identi-ican a las si%uientes cuatro4 plani-icar, or%ani&ar, diri%ir " controlar.

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'os %erentes desempe+an acti#idades de planeación cuando de-inen las metas, -i!an las estrate%ias para alcan&arlas " tra&an los planes de la or%ani&ación. 9r%ani&an cuando determinan ue 2a" ue 2acer, 2 acer, uien lo 2ace, como lo 2ace, uien rinde cuentas a uien " dónde se toman las decisiones. :iri%en cuando moti#an a los subordinados, in-lu"en en los indi#iduos " los euipos mientras 2acen su traba!o, eli%en el me!or canal de comunicación " se ocupan de cualuier otra manera del comportamiento de los empleados. Controlan Controlan cuando e#alan si se lle#aron a cabo las tareas planeadas, si se cumplieron los ob!eti#os " como se cumplieron, son los encar%ados de retroalimentar la plani-icación " a!ustar errores en la misma. Plan!ación

O$#ani.ación

Di$!cción

Control

7i!ar metas, establecer estrate%ias " tra&ar planes especiales para coordinar las acti#idades.

:eterminar u$ 2a" ue 2acer, cómo 2a" ue 2acerlo " ui$n #a a 2acerlo.

:iri%ir " moti#ar a los participantes " resol#er los con-lictos.

;i%ilar las acti#idades para ase%urarse de ue se reali&an como se planeó.

Llevan a Alcanzar la finalidad declarada de la organización.

R"l!s !l #!$!n%! Henry Mintzberg, Mintzberg, estudió a los %erentes en la prctica. at& de-inió ue las 2abilidades ue deb0an tener los %erentes son4 t$cnicas para conocer el ne%ocio ue se est desarrollando, de trato personal para poder traba!ar e-icientemente con RR " conceptual para poder comprender el medio, conceptuar situaciones abstractas " complicadas. complicadas. Habilidades técnicas on los conocimientos " competencia en un campo especiali&ado, como in%enier0a, cómputo, contabilidad o manu-actura. Estas 2abilidades son ms importantes en los ni#eles in-eriores de la administración, pues estos %erentes tratan directamente con los empleados ue 2acen el traba!o de la or%ani&ación. Habilidades de trato personal Consisten en la capacidad de traba!ar bien con otras personas, tanto en -orma indi#idual como en %rupo. Como los %erentes tratan directo con las personas, estas 2abilidades son cruciales. 'os %erentes ue las poseen son capaces de sacar lo me!or de su personal. aben cómo comunicarse, moti#ar, diri%ir e in-undir entusiasmo " con-ian&a. Estas 2abilidades tambi$n son importantes en todos los ni#eles de la administración. Habilidades conceptuales Capacidad de pensar " conceptuar situaciones abstractas " complicadas. Con estas 2abilidades los %erentes contemplan la or%ani&ación en su totalidad, comprenden relaciones entre sus unidades " #en el lu%ar ue ocupa en el entorno %eneral. Estas 2abilidades son ms importantes en los ni#eles administrati#os superiores. -3-


'as tres 2abilidades son importantes en cualuiera de los puestos %erenciales pero a medida ue se atra#iesa la !eraru0a de los %erentes, comen&amos con %randes 2abilidades t$cnicas " pro%resi#amente #an aumentando la necesidad de las otras dos, para culminar en una importancia de 2abilidades conceptuales en los mandos ms !erruicos. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? 9r%ani&ación Asociación deliberada de personas para cumplir determinada -inalidad, creada en una estructura deliberada. *oda or%ani&ación est compuesta por personas. ?na persona ue traba!a sola no es una or%ani&ación " 2acen -alta personas para reali&ar el traba!o ue se necesita para ue la or%ani&ación cumpla sus metas. *odas las or%ani&aciones crean una estructura deliberada para ue los inte%rantes puedan traba!ar. Esa estructura puede ser abierta " -lexible, sin l0mites claros ni precisos de los deberes laborales " sin ape%arse ri%urosamente a nin%una disposición laboral expl0cita. ero tambi$n puede ser una estructura ms tradicional con re%las, normas " descripciones de puestos bien de-inidas " en la ue al%unos inte%rantes identi-icados como “!e-es” tienen la autoridad sobre los dems. ero cualuiera ue sea el andamia!e de la or%ani&ación, tiene ue ser una estructura deliberada en la ue se clasi-iuen las relaciones laborales de los miembros. El concepto de or%ani&ación 2a cambiado, por lo tanto, "a no es adecuado suponer ue todas las or%ani&aciones tendrn una estructura en la ue se identi-iuen claramente di#isiones, departamentos " unidades de traba!o. :e 2ec2o es ms caracter0stico de las or%ani&aciones contemporneas el tener un esuema de traba!o -lexible, euipos de traba!o, sistemas de comunicación abierta " alian&as con pro#eedores. ¿POR QUÉ ESTUDIAR AD*INISTRACIÓN? ?ni#ersalidad de la administración ec2o de ue la administración es necesaria en or%ani&aciones de todo tipo " tama+o, en todos sus ni#eles " reas de traba!o, " en todas ellas, cualuiera sea el pa0s en ue se encuentren.

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CAPITULO II: LA GERENCIA DE AYER Y DE +OY 2RE3E +ISTORIA DE LA AD*INISTRACIÓN 'os emprendimientos or%ani&ados " encabe&ados por personas responsables de planear, or%ani&ar, diri%ir " controlar las acti#idades 2an existido desde 2ace a+os.
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Establecer la ciencia de cada parte del traba!o del indi#iduo, ue reemplace el anti%uo m$todo de “2acerlo al o!o”. Esco%er cient0-icamente al traba!ador " lue%o capacitarlo " desarrollarlo. Cooperar entusiastamente con los traba!adores para ase%urarse de ue todo el traba!o se realice de acuerdo con los principios de la ciencia ue se desarrolló. :i#idir el traba!o " la responsabilidad casi por i%ual entre la %erencia " los traba!adores. 'a %erencia asume todo el traba!o para el ue est ms capacitada ue los traba!adores.

'as %u0as ue prepararon *a"lor " otros para me!orar la e-iciencia de la producción toda#0a se aplican 2o" en las or%ani&aciones. Cuando los %erentes anali&an las tareas bsicas del traba!o ue debe reali&arse, 2acen estudios de tiempos " mo#imientos para eliminar mo#imientos intiles, contratan a los traba!adores ms -5-


cali-icados para un puesto " dise+an un sistema de incenti#os basado en la producción, estn usando los principios de la administración cient0-ica. LAS TEOR5AS GENERALES DE LA AD*INISTRACIÓN 'os dos teóricos ms destacados de la administración %eneral -ueron enri 7a"ol "

%erenciales como los procedimientos de selección de empleados, los pro%ramas de moti#ación para empleados, los euipos de traba!o " las t$cnicas de mane!o del clima or%ani&acional. L"s !s%-i"s ! +a=%>"$n! Estu Estudi dios os real reali& i&ad ados os en las las d$ca d$cada dass de 1M= 1M= " 13= 13= ue ue arro arro!a !aro ron n nue#o nue#oss cono conoci cimi mien ento toss sobr sobree el comportamiento comportamiento de indi#iduos " %rupos. Estos Estos estudi estudios os tu#ier tu#ieron on lu%ar lu%ar en las instal instalaci acione oness de la Hester Hestern n Electr Electric ic Compan Compan", ", en Cicero Cicero,, llino llinois4 is4 comen&aron en 1MI, " -ueron dise+ados por los in%enieros industriales de la empresa inicialmente como un experimento de administración cient0-ica. Estos in%enieros uer0an examinar los e-ectos de distintos ni#eles de ilumi iluminac nación ión en la produc producti# ti#id idad ad de las traba! traba!ado adoras ras.. Como Como en cualu cualuier ier buen buen experi experimen mento to cient cient0-i 0-ico co se establecieron %rupos experimentales " de control. El %rupo experimental -ue expuesto a #arias intensidades de iluminación, en tanto ue el de control se mantu#o ba!o ba!o una intens intensida idad d consta constante nte.. :escub :escubrie rieron ron ue ue cuando cuando increm increment entaba aban n la lumino luminosi sidad dad en el %rupo %rupo experimental, la producción aumentaba en los dos %rupos. A continuación, para sorpresa de los in%enieros, cuando redu!eron la luminosidad en el %rupo experimental, la producti#idad #ol#ió a crecer en ambos %rupos. :e 2ec2o, se obser#ó una disminución en la producti#idad del %rupo experimental sólo cuando la lu& era tan tenue como la de una noc2e de luna. FNu$ explicar0a estos inesperados resultadosG 'os in%enieros no estaban se%uros, pero conclu"eron ue la intensidad de la iluminación no se relacionaba con la producti#idad del %rupo " ue “al%o ms” incid0a en los resultados. in embar%o, no lo%raron establecer ese “al%o ms”. En 1M@, los in%enieros de la Hestern Electric pidieron al pro-esor de ar#ard, Elton
*ÉTODO SISTÉ*ICO En la d$cada de 16=, los in#esti%adores comen&aron a anali&ar las or%ani&aciones desde el punto de #ista de los sistemas, concepto ue tomaron de las ciencias -0sicas. istema Con!unto de partes relacionadas e nterdependientes dispuestas de tal manera ue producen un todo istema Con!unto uni-icado. En la actualidad, cuando describimos las or%ani&aciones como sistemas nos re-erimos a sistemas abiertos, esto uiere decir ue interactan con el entorno. 'a or%ani&ación toma elementos del entorno (recursos) " los trans-orma o procesa como productos ue distribu"e en el mismo. 'a or%ani&ación est abierta al entorno " se relaciona con $ste.

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Entorno

Sistema

INS)MOS

TRANSFORMACION

R.S)/TA0OS

Ma&er'as *r'mas Re+rsos ,+ma!os Cap'&al Te!olo"#a I!orma'(!

Trabajo de los empleados

*rod+&os $ ser''os Res+l&ados '!a!'eros I!orma'(! Res+l&ados ,+ma!os

Actividades Actividades Gerenciales Gerenciales

Te!olo"#a $ m%&odos de opera'(!

Retroalimentació Retroalimentación n

Entorno

El '7%"" sis%7'ic" 0 l"s #!$!n%!s 'os especialistas en sistemas conciben a las or%ani&aciones como compuestas de “-actores interdependientes de indi#iduos, %rupos, actitudes, moti#aciones, estructura -ormal, relaciones, metas, estatus " autoridad”. Esto si%ni-ica ue los %erentes coordinan las acti#idades laborales de las partes de la or%ani&ación " ase%uran ue estos elementos interdependientes interdependientes est$n traba!ando !untos para alcan&ar el lo%ro de las metas de la empresa. Adems, en el m$todo sistemtico se entiende ue las decisiones " acciones ue se toman en un rea de la or%ani&ación a-ectan a otras, " #ice#ersa. or ltimo, esta teor0a reconoce ue las or%ani&aciones no estn aisladas, sino ue dependen de su entorno para obtener recursos " para ue absorba sus productos. in%una or%ani&ación sobre#i#e muc2o tiempo si i%nora las re%ulaciones del %obierno, las relaciones con los pro#eedores o las di#ersas entidades externas de las ue depende. *ÉTODO DE LAS CONTINGENCIAS Este un en-oue (tambi$n llamado situacional) plantea ue como las or%ani&aciones son di-erentes " en-rentan situaciones distintas (contin%encias), necesitan m$todos di#ersos de administración. 'a administración no se basa ni puede basarse en principios simples ue se apliuen en todas las situaciones. e%n el contexto " sus cambios, los %erentes tienen ue adoptar di#ersos m$todos " t$cnicas. *7%"" ! las c"n%in#!ncias 0 l"s #!$!n%!s El m$todo %erencial de las contin%encias es de sentido comn, porue las or%ani&aciones " aun las unidades de la misma or%ani&ación #ar0an de tama+o, metas, traba!o, etc. ero, una cosa es decir ue el m$todo de admin administ istrac ración ión “depe “depende nde de la situac situación ión”” " otra otra cosa cosa es saber saber cuales cuales #ariab #ariables les a-e a-ecta ctan n la situa situació ción. n. 'os 'os in#esti%adores de la administración se estn es-or&ando por identi-icar estas #ariables situacionales. Estas #ariables pueden tener e-ecto si%ni-icati#o en los %erentes. Cuatro de estas #ariables son las si%uientes Ta'a" ! la "$#ani.ación@ A "$#ani.ación@ A medida ue aumenta el tama+o, se acrecientan tambi$n los problemas de coord coordina inació ción. n. or e!empl e!emplo, o, la estruc estructur turaa apropi apropiada ada para para una or%ani or%ani&ac &ación ión de O==,= O==,=== == emplea empleados dos ser ser ine-iciente en una or%ani&ación de O= traba!adores. T!cn" T!cn"l"# l"#(a (a !n las %a$!as %a$!as $-%ina $-%ina$ia $iass. ara ara alcan& alcan&ar ar su ob!eti ob!eti#o, #o, la or%ani or%ani&ac &ación ión usa tecnol tecnolo%0 o%0a. a. 'as tecnolo%0as de rutina reuieren estructuras, estilos de lidera&%o " sistemas de control ue di-ieren de los ue se usan con las tecnolo%0as “customi&adas” ue no son de rutina. -8-


Inc!$%i-'1$! a'1i!n%al. a'1i!n%al. El %rado de incertidumbre causado por los cambios del entorno in-lu"e en el proces proceso o admini administr strati# ati#o. o. 'o ue -uncio -unciona na me!or me!or en un entorn entorno o establ establee " pre#is pre#isibl iblee puede puede ser totalm totalment entee inapropiado en un contexto de cambios rpidos e impredecibles. Dif!$!ncias ini)i-al!s. ini)i-al!s. 'os indi#iduos #ar0an en su deseo de crecimiento, autonom0a, tolerancia a la ambi%Pedad " expectati#as. Estas di-erencias " otras son especialmente importantes cuando los %erentes eli%en t$cnicas de moti#ación, estilos de lidera&%o " dise+os de puestos. El #alor principal del m$todo de las contin%encias es ue se subra"a ue no 2a" re%las simples o uni#ersales ue puedan se%uir los %erentes. TENDENCIAS Y TE*AS ACTUALES Existen tendencias ue 2an cambiado la manera de ue los %erentes 2acen su traba!o, oc2o de estas son la %lobali&ación, la $tica, la di#ersidad de los traba!adores, el esp0ritu empresarial, el comercio electrónico, la administración del conocimiento, el aprendi&a!e or%ani&acional " la calidad total. Gl"1ali.ación 'a admini administr straci ación ón "a no est est limita limitada da por las -ronte -ronteras ras de las nacion naciones. es. a" muc2as muc2as oportu oportunid nidade adess de %lobali&ación " el mundo se 2a con#ertido -inalmente en una aldea %lobal. in embar%o, la %lobali&ación incita pol$micas. En todo el mundo los %erentes de or%ani&aciones de todos los tama+os " tipos tienen ue en-rentar las di-icultades de operar en un mercado %lobal. P$"c!s" &a$a a1"$a$ &$"1l!'as ! 7%ica En primer lu%ar, los %erentes deben estar se%uros de ue comprenden la dis"unti#a $tica ue en-rentan. *ienen ue detenerse " meditar u$ est en !ue%o. Ense%uida es importante identi-icar a los interesados ue ser0an a-ectados por la decisión. En tercer lu%ar, los %erentes deben detectar otros -actores importantes para la decisión, -actores personales, de la or%ani&ación " ui& del entorno. :espu$s los %erentes deben determinar " e#aluar las acciones posibles, sin ol#idar ue cada alternati#a alcan&ar de manera distinta a todos los interesados a-ectados. Entonces, 2abr lle%ado la 2ora de decidir " actuar. Cuando los %erentes ten%an ue tomar decisiones, pueden se%uir este proceso para ponderar las dis"unti#as $ticas " tomar las decisiones correctas. e estn tomando medidas en muc2os órdenes, en primer lu%ar, en las uni#ersidades se est en-ati&ando la educación en $tica. e%undo, las propias empresas estn asumiendo un papel ms acti#o en la creación " la adopción de códi%os de $tica, estableciendo pro%ramas de capacitación en $tica " contratando Berentes de $tica. Di)!$sia ! la f-!$.a ! %$a1a4" Cons Consis iste te en una una -uer -uer&a &a labo labora rall ms ms plur plural al en t$rm t$rmin inos os de sexo sexo,, ra&a ra&a,, %rup %rupos os $tni $tnico cos, s, edad edad " otra otrass caracter0sticas ue mani-iestan di-erencias. 9tro tema ue en-rentan los %erentes en el si%lo 55 es cómo coordinar los es-uer&os de un personal 2etero%$neo para alcan&ar las metas de la or%ani&ación. 'as or%ani&aciones actuales se caracteri&an por una di#ersidad de la -uer&a laboral. El 2ec2o de ue la di#ersidad sea un problema actual no si%ni-ica ue antes las or%ani&aciones no -ueran 2etero%$neas. 'as or%ani&aciones eran 2etero%$neas pero las minor0as compon0an una proporción peue+a del personal " en %eneral %eneral las or%ani&aciones i%noraban i%noraban el tema. asta el decenio decenio de 18= se adoptaba adoptaba la “postura del crisol” en cuanto a las di-erencias en las or%ani&aciones. upon0amos ue uienes eran “di-erentes” uer0an asimil asimilars arse. e. En cambi cambio o a2ora, a2ora, acepta aceptamos mos ue los los emplea empleados dos no abando abandonan nan sus #alore #aloress cultur culturale aless ni sus pre-erencias de estilo de #ida cuando lle%an a traba!ar. or tanto, el reto para los %erentes es lo%rar ue sus or%ani&aciones den me!or cabida a %rupos plurales " otras -ormas de #ida, necesidades -amiliares " estilos de traba!ar. Es&($i%- !'&$!n!"$ Es el proceso por el ue un indi#iduo o %rupo de indi#iduos empe+a sus es-uer&os or%ani&ados en busca de oport oportuni unidad dades es de crear crear #alor #alor " crecer crecer satissatis-aci aciend endo o deseos deseos " necesi necesidad dades es median mediante te la inno#a inno#ació ción n " la di-erenciación, sin importar u$ recursos ten%a el emprendedor en ese momento. Consiste en descubrir las oportunidades " los recursos para apro#ec2arlos. El esp0ritu emprendedor es una acti#idad creciente. :e esta de-inición de esp0ritu emprendedor se desprenden tres temas importantes --


FNu$ es la bsueda de oportunidadesG El oportunidadesG El esp0ritu emprendedor consiste en rastrear tendencias " cambios del entorno ue nadie 2a #isto o a las ue no se 2a prestado atención. 'a inno# inno#ació ación n El esp0ritu esp0ritu emprended emprendedor or trata trata de cambiar, cambiar, re#olucio re#olucionar, nar, trans-orma trans-ormarr e introducir introducir nue#os productos o ser#icios o nue#as -ormas de 2acer ne%ocios. El crecimiento 'os crecimiento 'os emprendedores persi%uen el crecimiento. o se contentan con ue su or%ani&ación sea peue+a o ue no cre&ca. 'os emprendedores uieren ue su empresa cre&ca " traba!an con a20nco en aras del crecimiento, al tiempo ue estudian las tendencias " continan la inno#ación de productos " metodolo%0as. *-n" !l!c%$ónic" El comercio electrónico o-rece muc2as #enta!as a las or%ani&aciones peue+as o %randes, lucrati#as o sin a-n de lucro, mundiales o nacionales, " en todos los sectores. e%ocio electrónico Es el nombre %eneral para desi%nar la manera en ue una or%ani&ación 2ace su traba!o mediante enlaces electrónicos (por nternet) con sus principales %rupos de inter$s (empleados, %erentes, clientes, compradores, pro#eedores " asociados) asociados) con el -in de alcan&ar sus metas de manera e-iciente " e-ica&. Comprende el comercio electrónico. Comercio electrónico Componente de #entas " marDetin% de un ne%ocio el electrónico. o todas las or%ani&aciones son ni tienen ue ser ne%ocios electrónicos. Existen tres cate%or0as de participación en los ne%ocios electrónicos 9r%ani&ación me!orada 9r%ani&ación me!orada con la adición de un ne%ocio electrónico, una or%ani&ación tradicional ue instala un ne%ocio electrónico (por lo re%ular de comercio electrónico) conser#ando su estructura ordinaria. Recurren a nternet para me!orar (no sustituir) sus medios tradicionales de 2acer ne%ocios. 9r%ani&ación potenciada 9r%ani&ación ue usa nternet para reali&ar me!or sus -unciones comerciales ordinarias " nada ms. En otras palabr palabras as ntern nternet et potenc potencia ia a los miembr miembros os de la or%ani or%ani&ac &ación ión para para 2acer 2acer me!or me!or su traba! traba!o. o. umero umerosas sas or%ani&aciones establecen enlaces electrónicos para comunicarse con empleados, clientes o pro#eedores " para proporcionarles in-ormación. 9r%ani&ación total de ne%ocios electrónicos Es cuando una or%ani&ación con#er%ente es por completo una empresa electrónica. u existencia entera %ira alrededor de nternet. Cuando una or%ani&ación se con#ierte en empresa electrónica total, se produce una trans-ormación completa en su -uncionamiento. A'inis%$ación !l c"n"ci'i!n%" 0 a&$!ni.a4! "$#ani.aci"nal 'as or%ani&aciones del si%lo 55 deben ser capaces de aprender " reaccionar rpido. Estas or%ani&aciones debern ser diri%idas por %erentes ue saben poner en tela de !uicio las ideas con#encionales, apro#ec2ar a -ondo los conocimientos de la or%ani&ación " 2acer los cambios necesarios. Estas or%ani&aciones tendrn ue practicar el aprendi&a!e or%ani&acional. El aprendi&a!e or%ani&acional es el proceso por el ue la or%ani&ación aduiere la capacidad de aprender, adaptarse " cambiar incesantemente. arte de las responsabilidades de un %erente es -acilitar el aprendi&a!e en toda la or%ani&ación, de los ni#eles in-eriores a los superiores. FCómoG ?n paso importante es comprender el #alor del conocimiento como recurso importante, i%ual ue el e-ecti#o, las materias primas " el euipo de o-icina. En una or%ani&ación no es su-iciente reconocer el #alor del conocimiento acumulado. 'os %erentes deben apro#ec2ar deliberadamente ese capital de conocimientos. 'a administración del conocimiento consiste c onsiste en -omentar una cultura de aprendi&a!e en la ue los inte%rantes de la or%ani&ac or%ani&ación ión acumulan acumulan conocimien conocimientos tos sistemti sistemticamen camente te " los comparten comparten con sus compa+ero compa+eross para me!orar el desempe+o.

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9r%ani&ación ttrradicional Acti Actitu tud d aant ntee los los camb cambio ioss

i -unc -uncio iona na,, no no lo camb cambie iess

Actitud ante las ideas nue#as

i no lo in#entamos au0, rec2&alo

FNui$n es responsable de la inno#aciónG *emor principal

Qreas tradicionales como R  : Cometer errores

;enta!a competiti#a

roductos " ser#icios

*raba!o del %erente

Controlar a los dems

9r%ani&ación u ue ap aprende i no lo cambias, de!ar de -uncionar i lo in#entamos o rein#entamos au0 rec2&alo *odos los miembros de la or%ani&ación o aprender4 no adaptarse Capacidad de aprender, conocimientos " experiencia 7acultar a los dems

Administración de la calidad Es una -iloso-0a administrati#a de me!oramiento continuo " de respuesta a las necesidades " expectati#as de los clientes. En las d$cadas de 18= " 1= una re#olución de la calidad barrió los sectores pblico " pri#ado. El t$rmino con#encio con#encional nal para re-erirse re-erirse a esta re#olución re#olución -ue la Administración total de la calidad, A*C. 7ue A*C. 7ue inspirada por un %rupo peue+o de expertos en calidad4 los ms -amosos -ueron H. EdKards :emin% " Sosep2 <. Suran. 'as ideas " t$cnicas ue propusieron estos dos 2ombres, en el decenio de 1O=, tu#ieron pocos se%uidores en Estados ?nidos, pero -ueron recibidas con entusiasmo por las empresas de Sapón. Cuando los -abricantes !aponeses comen&aron a derrotar a la competencia estadounidense en las comparaciones de calidad, los %erentes occidentales le prestaron ms atención a la A*C. 'as ideas de :emin% " Suran se con#irtieron en la base de los pro%ramas actuales de administración de la calidad. FNu$ es la administración de la calidadG Enf"8-! in%!ns" !n !l cli!n%!@ cli!n%!@ 'os clientes no son sólo los de a-uera ue compran los productos o ser#icios de la or%ani&ación, sino tambi$n los clientes internos ue tratan " atienden a otros inte%rantes de la or%ani&ación. P$!"c-&ación &"$ !l '!4"$a'i!n%" c"n%in-". c"n%in-". 'a administración de la calidad calidad tiene el compromiso de nunca sentirse satis-ec2a. “ac! la "$#ani.ación. "$#ani.ación . 'a administración de la calidad aplica una de-inición mu" amplia de la calidad. e relaciona no sólo con el producto -inal, sino tambi$n con la manera en ue la or%ani&ación mane!a las entre%as, u$ tan pronto responde a las ue!as, con u$ cortes0a contesta el tel$-ono, etc$tera. *!ici"n!s &$!cisas@ 'a &$!cisas@ 'a administración de la calidad aplica t$cnicas estad0sticas para medir todas las #ariables cr0ticas de las operaciones de la or%ani&ación. stas se comparan con las normas o las re-erencias para identi-icar problemas, detectar sus or0%enes " eliminar sus causas. E'&"=!$'!n% a l"s !'&l!a"s@ !'&l!a"s@ 'a administración de la calidad 2ace participar a los obreros en el proceso de me!oramiento. En los pro%ramas de administración de la calidad se - orman euipos como medio para locali&ar " resol#er los problemas. 'a administración de la calidad se aparta de las teor0as administrati#as anteriores ue se basaban en la idea de ue los costos ba!os son el nico  nico camino para aumentar la producti#idad.

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CAPITULO III: CULTURA Y ENTRONO DE LAS ORGANIZACIONES EL GERENTE ¿O*NIPOTENTE O SI*2OLICO? +i&ó%!sis !l G!$!n%! O'ni&"%!n%! dea de ue los %erentes son responsables directos del $xito o del -racaso de una or%ani&ación. 'a calidad de los %erentes determina la calidad de la propia or%ani&ación. 'as #ariaciones en la e-icacia " la e-iciencia de una or%ani&ación responden a las decisiones " los actos de sus %erentes. 'os buenos %erentes se adelantan a los cambios, explotan las oportunidades, corri%en el mal desempe+o " encau&an a las or%ani&aciones 2acia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. i las utilidades son altas el %erente es premiado, pero si las utilidades son ba!as se despide a los directores, pues se cree ue la san%re nue#a me!orar los resultados. +i&ó%!sis !l G!$!n%! Si'1ólic" dea de ue los %erentes tienen un e-ecto limitado en los principales resultados de la or%ani&ación debido a la %ran cantidad de -actores ue no estn ba!o su control. 'a capacidad del %erente de in-luir en los resultados depende " est limitada por los -actores externos. 'os resultados de la or%ani&ación estn determinados por -actores ue los %erentes no controlan. (Econom0a, clientes, acti#idades de la competencia, etc.). 'os %erentes personi-ican el control " la in-luencia, imponiendo un sentid al a&ar, la con-usión " la incertidumbre o tratan de inno#ar " adaptarse. Como tienen pocos e-ectos en los resultados de la or%ani&ación, sus acti#idades consisten en planear, decidir " otras en bene-icio de los accionistas, clientes, empleados " el pblico. En la realidad los %erentes no son ni totalmente d$biles ni lo pueden todo. En todas las or%ani&aciones existen limitantes tanto internas como externas ue acotan las opciones del %erente. 'as internas proceden de la cultura de la or%ani&ación " las externas del entorno. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Es un sistema de si%ni-icados e ideas ue comparten los inte%rantes de una or%ani&ación " ue determina en buena medida como se comportan entre ellos " con la %ente de a-uera. on #alores " experiencias de la or%ani&ación. En toda or%ani&ación 2a" #alores, s0mbolos ritos, mitos " usos ue 2an e#olucionado con el tiempo. Cuando en-rentan problemas o di-icultades, la cultura de la or%ani&ación in-lu"e en lo ue los empelados pueden 2acer " en su manera de conceptuar, de-inir, anali&ar " resol#er los problemas. 'a cultura la de-inimos a tra#$s de tres caracter0sticas4 una es la &!$c!&ción, &!$c!&ción, es decir ue los indi#iduos perciben la cultura en lo ue #en, o"en " experimentan en la or%ani&ación. 'a se%unda es el as&!c%" c"'&a$%i"/ es c"'&a$%i"/ es decir ue aunue los indi#iduos ten%an antecedentes di-erentes o traba!en en di#ersos ni#eles de la empresa, describen la cultura de la or%ani&ación con t$rminos seme!antes. 'a tercera caracter0stica es la !sc$i&%i)a, !sc$i&%i)a, es decir ue se re-iere a la manera en ue los inte%rantes perciben la or%ani&ación, no lo ue les %usta. ;arias dimensiones captan la cultura de una or%ani&ación •

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C-l%-$as f-!$%!s 0 c-l%-$as 71il!s (ulturas )uertes )uertes Culturas en las ue los #alores -undamentales estn mu" arrai%ados " di-undidos, " e!ercen ma"or in-luencia en los empelados. 7actores ue in-lu"en en la -ortale&a de la cultura *ama+o de la or%ani&ación. Anti%Pedad de la or%ani&ación. Rotación de los empleados. 7uer&a con ue se ori%inó la compa+0a. Claridad de los #alores " creencias culturales, la debilidad au0 es caracter0sticas de las culturas d$biles. Casi todas las or%ani&aciones tienen culturas moderadas o -uertes. ;enta!as de las culturas -uertes Empleados ms comprometidos con la empresa. Apro#ec2an sus acti#idades de reclutamiento " sociali&ación para -omentar la dedicación de los empleados. e relacionan con alto desempe+o or%ani&acional, pues los #alores son claros, los empleados saben ue es lo ue tienen ue 2acer " ue se espera de ellos " con esto e#itan ue el desempe+o disminu"a, " acten ms rpidamente. • • • • •

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•

ncon#eniente mpide a los empleados ensa"ar nue#os m$todos, en particular durante per0odos de cambios acelerados. ENTORNO 7uer&as e instituciones -uera de la or%ani&ación ue pueden in-luir en su desempe+o. A'1i!n%! !%!$n" Est -ormado por M componentes. En%"$n" !s&!c(fic" !s&!c(fic" -uer&as externas ue tienen e-ecto directo e inmediato en las decisiones " actos de los %erentes " ue ata+en a la consecución de las metas de la or%ani&ación. •

Clientes, pro#eedores, competencia " %rupos de presión

En%"$n" #!n!$al: condiciones #!n!$al: condiciones externas %enerales ue pueden incidir en la or%ani&ación. •

Condiciones económicas, pol0ticas " le%ales, socioculturales, demo%r-icas, tecnoló%icas " mundiales.

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En%"$n" !s&!cific" A1a$ca las -uer&as externas ue tienen e-ecto directo e inmediato en las decisiones " actos de los %erentes " ue ata+en a la consecución de las metas de la or%ani&ación. (lient (lie ntees J'as or%ani&aciones existen para satis-acer las necesidades de los clientes, pues ellos son uienes absorben la producción. J'os clientes plantean incertidumbres a la or%ani&ación, pues sus %ustos cambian o de!an de sentirse satis-ec2os con los productos o ser#icios de la or%ani&ación. ;er e!emplo de Club
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(ondiciones económicas *asas de inter$s, in-lación, cambios en el in%reso disponible, oscilaciones de la bolsa de #alores " el estado %eneral del ciclo comercial son al%unos de los -actores ue repercuten en las acti#idades %erenciales de la or%ani&ación. El in%reso de ue disponen los consumidores tiene un impacto en las #entas. Cuando este in%reso se reduce o cuando 2a" inse%uridad laboral, los clientes posponen la compra de todo lo ue no sea indispensable, " ac2ican al mximo sus %astos. (ondiciones pol'ticas y legales 'os %obiernos -ederales, estatales " locales in-lu"en en lo ue las or%ani&aciones pueden 2acer " lo ue no pueden. 'as or%ani&aciones dedican muc2o tiempo " dinero a cumplir con las normas %ubernamentales, pero los e-ectos de estas normas in#olucran ms ue el tiempo " el dinero. *ambi$n reducen el mar%en de maniobra de los %erentes porue limitan sus opciones. ;er e!emplo del despido de un empleado. 9tros aspectos son las condiciones pol0ticas " la estabilidad %eneral del pa0s en el ue opera la or%ani&ación " las actitudes de los -uncionarios pblicos 2acia las empresas. 'os %erentes deben estar al tanto de los principales cambios pol0ticos pol0ticos en los pa0ses donde operan porue estas condiciones in-lu"en en sus decisiones " actos.

(ondiciones socioculturales 'os %erentes deben adaptar su e!ercicio a las nue#as n ue#as expectati#as de la sociedad en la ue se mue#en. 'os #alores, usos " %ustos de la sociedad cambian " los %erentes deben cambiar i%ualmente. *endencias actuales de la sociedad ermisos por ra&ones -amiliares, 2orarios ms -lexibles, %uarder0as, miedo por la #iolencia " la delincuencia, ma"or aceptación de apuestas " !ue%os de a&ar, $n-asis en la reli%ión " acti#idades espirituales, pre-erencia por estilos de #ida saludables, dependencia de la tecnolo%0a, etc. (ondiciones demográficas 'as condiciones demo%r-icas abarcan tendencias en las caracter0sticas concretas de una población, como sexo, edad, escolaridad, re%ión, in%reso, estructura -amiliar, etc. 'os cambios en estas caracter0sticas restrin%en la capacidad de planear, or%ani&ar, diri%ir " controlar de los %erentes. ,ecnolog'a En los t$rminos del ambiente %eneral, los cambios ms rpidos se 2an sucedido en la tecnolo%0a. ;i#imos una $poca de cambios tecnoló%icos continuos. continuos. 'os aparatos de in-ormación son cada #e& ms c2icos " ms potentes. a" o-icinas automati&adas, !untas electrónicas, robots de manu-actura, aparatos de lser, circuitos inte%rados " modelos completamente nue#os de 2acer ne%ocios en la era electrónica. 'as compa+0as ue apro#ec2an la tecnolo%0a prosperan. (Boo%le, eJLa", B.E., etc.). 'as or%ani&aciones ue se ad2ieren a los principales a#ances tecnoló%icos, tienen una #enta!a competiti#a cobre los ue no, lo 2acen. -l mundo 'a %lobali&ación es uno de los principales -actores ue a-ectan a los %erentes " las or%ani&aciones. 'os %erentes de or%ani&aciones %randes " peue+as en-rentan el reto de un ambiente externo de competencia " mercados %lobales crecientes. C"'" af!c%a !l !n%"$n" a l"s #!$!n%!s: !)al-ación ! la inc!$%i-'1$! a'1i!n%al La incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización. :imensiones de la incertidumbre Brado de cambio en los componentes del ambiente cun dinmico o estable es el ambiente externo JEntorno estable Auel en el cual no 2a" competencia nue#a, el cambio de los componentes del ambiente externo es m0nimo, los ri#ales tienen pocos a#ances tecnoló%icos, 2a" poca acti#idad de %rupos de presión in-lu"endo en la or%ani&ación, etc. or e!emplo Tippo. JEntorno dinmico Auel en el cual los componentes del ambiente externo cambian con -recuencia. El entorno es inse%uro e impre#isible, como por e!emplo la industria de la %rabación de msica. Cuando 2ablamos de %rado de cambio, decimos ue el cambio es impredecible. i el cambio se anticipa con exactitud, los %erentes no en-rentan incertidumbre al%una. Comple!idad ambiental nmero de componentes del entorno de la or%ani&ación " el monto de los conocimientos ue $sta tiene de auellos. - 15 -


Cuanto menos ri#ales, clientes, pro#eedores, dependencias dependencias %ubernamentales, etc., con los ue ten%a ue tratar la or%ani&ación, menos menos comple!o es el entorno entorno " por consi%uiente menos menos incierto. 'a comple!idad tambi$n se mide por el monto de los conocimientos ue debe tener una or%ani&ación sobre su entorno. R!laci"n!s c"n las &a$%!s in%!$!saas artes interesadas son todas las entidades del ambiente externo a-ectadas por las decisiones " acciones de la or%ani&ación. Estos %rupos tienen un inter$s en lo ue 2ace la or%ani&ación o 2an sido in-luidos de manera si%ni-icati#a por ella. Estos %rupos e!ercen in-luencia en las or%ani&aciones. ¿P"$ 8-7 s"n i'&"$%an%!s &a$a la i$!cción las $!laci"n!s c"n las &a$%!s in%!$!saas? ueden traer a la or%ani&ación otros resultados
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CAPITULO I3: GLO2ALIZACIÓN En un estudio de 1MO= empresas estadounidenses mu" 2etero%$neas se encontró ue el crecimiento de #entas de las compa+0as ue operan en #arios pa0ses es el doble " son muc2o ms rentables ue las empresas puramente nacionales. 'as oportunidades mundiales esperan ue los %erentes las exploten. ncluso las or%ani&aciones %randes " exitosas con %erentes dotados en-rentan di-icultades para administrar en el entorno %lobal. Aparecen repentinamente competidores nue#os en cualuier parte del mundo. 'o ms importante es ue los %erentes deben tratar con di-erencias culturales, económicas " pol0ticas. 'as di-erencias culturales " pol0ticas 2an aduirido reno#ada importancia lue%o del 11 de septiembre " 2an planteado ma"ores problemas a los %erentes de las or%ani&aciones %lobales ue tienen ue lidiar con incertidumbres, miedos " ansiedades. 'os %erentes ue no #i%ilan atentamente los cambios del entorno %lobal o ue no toman en cuenta las peculiaridades del lu%ar en ue se encuentran cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan no tendrn ms ue un $xito %lobal limitado. PUNTOS DE 3ISTA GLO2ALES

El principal moti#o para la unión de estas naciones europeas -ue rea-irmar su posición económica -rente a las potencias de Estados ?nidos " Sapón. 'as industrias europeas no podr0an alcan&ar la e-iciencia de las empresas !aponesas " estadounidenses traba!ando en pa0ses separados con barreras entre unos " otros. Con su e#olución, la ?E rati-ica su poder económico en uno de los mercados ms ricos del mundo. 'as empresas europeas cumplirn una -unción importante en la econom0a mundial. ,ratado de Libre (omercio de mérica del 2orte 0,L(21: Acuerdo 0,L(21: Acuerdo entre los %obiernos de <$xico, Canad " Estados ?nidos con el ue se suprimen las barreras al libre comercio. Eliminar Eliminar los obstculo obstculoss al libre libre comercio comercio (aranceles, (aranceles, reuisito reuisitoss para las licencias licencias de importaci importación, ón, tari-as tari-as aduaneras) 2a -ortalecido el poder económico de los tres pa0ses. sociación de 2aciones 2aciones del 3ureste siático siático 0231: Alian&a 0231: Alian&a comercial de 1= naciones del ureste Asitico. En los próximos a+os la re%ión sur de Asia promete ser una de las &onas de ma"or crecimiento del mundo. er una alian&a re%ional económica " pol0tica cu"o impacto ri#ali&ar con el del *'CA " la ?nión Europea. La 4rganización Mundial del (omercio: 9r%ani&ación (omercio: 9r%ani&ación mundial de 1I6 pa0ses ue se ocupa de las re%las del comercio entre naciones. El crecimiento mundial " el comercio entre las naciones no ocurren solos. e reuieren sistemas " mecanismos para establecer relaciones comerciales #iables. En e-ecto, una de las realidades de la %lobali&ación es ue los pa0ses son interdependientes, es decir, ue lo ue ocurre en uno repercute en los dems, sea positi#o o ne%ati#o. ?no de los mecanismos ms importantes es el sistema multilateral llamado 9r%ani&ación

%loba %lobales les..

nico cierto es ue las normas -iscales #ar0an en cada nación. 'os %erentes necesitan in-ormación exacta sobre las normas de los pa0ses en los ue operan para reducir al m0nimo las obli%aciones -iscales %enerales de sus empresas. -l entorno cultural: Al cultural: Al i%ual ue las or%ani&aciones, los pa0ses tambi$n tienen culturas di-erentes. Cult Cultur uraa naci nacion onal al44 ;alo ;alore ress " acti actitu tude dess ue ue comp compar arte ten n los los 2abi 2abita tant ntes es de un pa0s pa0s " ue ue de-i de-ine nen n sus sus comportamientos comportamientos " con#icciones sobre lo ue es importante. FNu$ le importa ms al %erente, la cultura nacional o la cultura de la or%ani&aciónG En las in#esti%aciones se indica ue la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados $ue la cultura de su organización . Esto si%ni-ica ue cuanto ms in-lu!o ten%a la cultura de la or%ani&ación en el e!ercicio de la administración, ms in-luencia tiene la cultura nacional. ,eor'a de Hofstede para la evaluación de las culturas ?no de los m$todos ms recomendados a los %erentes para entender las di-erencias entre las naciones es el de Beert o-stede. o-stede conclu"ó de sus in#esti%aciones ue los %erentes " empleados #ar0an en cinco dimensiones de cultura nacional, ue son las si%uientes Ini)i-alis'": Brado Ini)i-alis'": Brado en ue los 2abitantes de un pa0s pre-ieren actuar como indi#iduos. En una sociedad indi#idualista, las personas se ocupan de sus propios intereses " los de su -amilia inmediata, debido a toda la libertad ue concede a los ciudadanos tal sociedad. C"l!c%i)is'": Esuema C"l!c%i)is'": Esuema social en el ue las personas pre-ieren conducirse como inte%rantes de %rupos " esperan ue uienes pertenecen a sus %rupos (como la -amilia o una or%ani&ación) las cuiden " prote!an. Distancia del poder: o-stede poder: o-stede usaba la expresión distancia del poder como medida del %rado en ue una sociedad acepta ue el poder en las instituciones " or%ani&aciones se distribu"e de manera desi%ual. ?na sociedad con muc2a distancia al poder acepta las enormes di-erencias de poder en las or%ani&aciones. 'os empleados mani-iestan una %ran de-erencia por uienes tienen la autoridad. *0tulos, ran%os " estatus tienen muc2o peso. En contraste, una sociedad con poca distancia del poder desestima las desi%ualdades cuanto sea posible. 'os superiores tienen la autoridad, pero no se tiene miedo al !e-e. Rechazo a la incertidumbre: incertidumbre: Brado en ue las personas toleran los ries%os " pre-ieren las situaciones estructuradas a las otras. 'os miembros de las sociedades ue no rec2a&an la incertidumbre se sienten relati relati#am #ament entee tranu tranuilo iloss ante ante los ries%o ries%os. s. *ambi$ *ambi$n n son relati relati#am #ament entee tolera tolerante ntess a compo comporta rtamie miento ntoss " opiniones ue di-ieran de los su"os, puesto ue no se sienten amena&ados. or otro lado, uienes #i#en en una sociedad ue e#ita muc2o la incertidumbre se sienten amena&ados por la inse%uridad " la ambi%Pedad, " se sienten an%ustiados, lo ue se mani-iesta en ner#iosismo, estr$s " a%resi#idad. Cantidad y calidad de vida: 'a vida: 'a cuarta dimensión cultural, i%ual ue el indi#idualismo " el colecti#ismo, es dicotómica. (antid (antidad ad de vida vida 0o mascul masculini inidad dad16 16 Brado Brado en ue pre#al pre#alece ecen n #alore #aloress como como la a-irma a-irmació ción, n, %ananc %anancias ias monetarias, bienes materiales " competencia. (alidad de vida 0o feminidad16 Atributo feminidad16 Atributo de una cultura nacional ue subra"a las relaciones " el inter$s por los dems. Orientación a largo y a corto plazos: El plazos: El ltimo atributo cultural de o-stede concierne a la postura de un pueblo 2acia la #ida " el traba!o. O$i!n%ación a la$#" &la.": Atributo &la.": Atributo de una cultura nacional ue subra"a el -uturo, el a2orro " la persistencia (eso es lo ue la %ente mira de las culturas con esta orientación miran). O$i!n%ación a c"$%" &la.": Atributo &la.": Atributo de una cultura nacional ue subra"a el pasado " el presente, el respeto por la tradición " el cumplimiento de las obli%aciones sociales (las personas de culturas con esta orientación #aloran estas cosas). -l es$uema de +L47- para evaluar las culturas 'as dimensiones culturales de o-stede 2an sido el principal marco de re-erencia para distin%uir las culturas nacionales, pero los datos en ue se basa proceden de una sola compa+0a " tienen casi 3= a+os. En ese mismo lapso se 2an producido cambios en el entorno %lobal, lo ue apunta a la necesidad de actuali&ar la e#aluación de las dimensiones culturales " ue se consi%ue mediante el pro"ecto B'9LE. En el pro%ra pro%rama ma de in#est in#esti%a i%ació ción n B'9LE B'9LE (Bloba (Bloball 'eader 'eaders2i s2ip p and 9r%ani 9r%ani&at &ation ional al Le2a#i Le2a#ior or E--ect E--ecti#e i#enes ness, s, lidera&%o %lobal " e-icacia en el comportamiento or%ani&acional), ue comen&ó en 13, se estudian los comportamientos de lidera&%o entre culturas. Con datos de 18,=== %erentes medios de 6M pa0ses, el euipo B'9LE identi-icó nue#e di-erencias en las culturas nacionales - 2 -


sertividad: sertividad:
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CAPITULO 3: RESPONSA2ILIDAD Y ÉTICA AD*INISTRATI3A :ecidir cuanta responsabilidad social es su-iciente es apenas un e!emplo de los comple!os problemas de responsabilidad responsabilidad social " $tica ue los %erentes deben en-rentar cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan. *anto la responsabilidad social como la $tica son reacciones a los cambios del entorno " su-ren la in-luencia de la cultura or%ani&ati#a. ¿QUÉ ES LA RESPONSA2ILIDAD SOCIAL? B"s c"nc!&%"s C"nc!&%" cl
Responsabilidad Responsabilidad ocial

"tapa % rop ropie ieta tari rios os " :irección

"tapa & "tapa ' Empl Emplea eado doss Cons Consti titu tu"e "ent ntes es de un entorno Espec0-ico

"tapa ( *oda *oda la sociedad

-n la etapa 8 el 8 el %erente persi%ue los intereses de los accionistas " obedece le"es " normas. -n la etapa 9& los 9& los %erentes extienden sus responsabilidades a los empleados. -n la etapa & los & los %erentes ampl0an sus responsabilidades a clientes " pro#eedores. 'as metas de responsabilidad responsabilidad social, son precios !ustos, productos " ser#icios de calidad, buenas relaciones con los pro#eedores " accionistas. -n la etapa ;& 2a" ;& 2a" un ma"or compromiso socioeconómico. 'os %erentes sienten una responsabilidad con toda la sociedad, por lo cual promue#en la !usticia social, conser#an el ambiente, " respaldan acti#idades sociales " culturales. DE LAS O2LIGACIONES A LA SENSI2ILIDAD Y LA RESPONSA2ILIDAD rimero es necesario entender M conceptos. 'a "1li#ación s"cial es s"cial es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas económicas " le%ales. En contraste, la responsabilidad " la sensibilidad sociales dan un paso ms ue meramente cumplir con las normas bsicas económicas " le%ales. 'a s!nsi1ilia s"cial es s"cial es la capacidad de una u na empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales. ?na or%ani&ación con sensibilidad social se %u0a por normas sociales " acta de cierta manera por su inter$s de satis-acer al%una necesidad social. ?na empresa ue asume responsabilidades sociales #e las cosas de una manera distinta " #a mas all de lo ue le impone la le", 2ace lo ue puede para me!orar la sociedad por ue es lo correcto o lo moral. Entonces, la $!s&"nsa1ilia s"cial es s"cial es el deber de una empresa, aparte de los reuisitos le%ales " económicos, de &!$s!#-i$ '!%as ! la$#" &la." &a$a !l 1i!n ! la s"ci!a. s"ci!a. <s ue decidir ue es lo bueno a la lar%a para la sociedad " ms ue 2acer !uicios morales, los %erentes de una or%ani&ación con sensibilidad social identi-ican normas sociales pre#alecientes " modi-ican su propia participación social para responder de la me!or manera al cambio de las condiciones de la sociedad. or e!emplo, el cuidado del entorno es actualmente una norma social importante " muc2as compa+0as buscan los medios para mostrarse sensibles al ambiente.

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RESPONSA2ILIDAD SOCIAL Y DESE*PEO ECONÓ*ICO FNu$ e-ecto tienen las acti#idades de responsabilidad social en su desempe+o económicoG El desempe+o social de las empresas tendr0a una relación positi#a con el desempe+o económico. económico. Es mu" posible ue el e-ecto de la responsabilidad social en las utilidades, se d$ lue%o de #arios a+os. En conclusión, 2a" pocas pruebas de ue las acciones sociales de una compa+0a lastimen su desempe+o económico a lar%o pla&o. :adas las presiones pol0ticas " sociales sobre las empresas para ue se interesen por la sociedad, es aconse!able ue los %erentes tomen en cuenta metas sociales cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan. Enf"8-! !c"l"#is%a ! la #!$!ncia Reconocimiento del #0nculo directo entre las decisiones " acti#idades de la or%ani&ación " sus repercusiones en la naturale&a. 'os %erentes tienen ue in-ormarse, entender " asumir responsabilidades en J A%otamiento de los recursos naturales J Calentamiento de la atmós-era J Contaminación del aire, a%ua " el suelo J Accidentes industriales " desec2os tóxicos P"s%-$a !c"l"#is%a ! las "$a#ani.aci"n!s ?n modelo de responsabilidad ambiental se #ale de la noción de matices de azul para para ordenar las posturas ue pueden adoptar las or%ani&aciones. Postura legal )azul claro*: 'as or%ani&aciones simplemente 2acen lo ue les impone la le", obedeciendo le"es, re%las " normas, incluso tratando de sacar #enta!as de la le%islación, pero con poca sensibilidad por el ambiente. Postura de mercado 'a or%ani&ación se #uel#e ms sensible a los problemas ambientales. Responden a las pre-erencias ambientales de sus clientes. 'a or%ani&ación 2ar lo ue los clientes demanden en cuanto a productos se%uros para el ambiente. Postura de los interesados 'a or%ani&ación se es-uer&a por cumplir con las demandas de los di#ersos interesados, como empleados, pro#eedores " la comunidad, siendo buen e!emplo de sensibilidad social. Postura activista )verde oscuro* 'a or%ani&ación busca los medios para respetar " de-ender la *ierra " su medio ambiente con %ran responsabilidad responsabilidad social. A'inis%$ación &"$ )al"$!s Es una metodolo%0a de dirección en la ue los %erentes establecen " sostienen los #alores ue se comparten en la or%ani&ación, #alores ue expresan el sentido de la empresa " sus con#icciones. 4bjetivos de los valores compartidos: • • • •

er#ir como %u0a para las decisiones " acciones %erenciales :elinear el comportamiento de los empleados " comunicar lo ue la or%ani&ación espera de ellos n-luir en las acti#idades de marDetin% 7omentar el esp0ritu de %rupo "a ue une a los empleados en un empe+o comn.

Cuando los empleados se ad2ieren a los #alores de la corporación, aduieren un compromiso personal ms pro-undo con su traba!o " se sienten obli%ados a asumir la responsabilidad de sus actos.

Resultado final de los valores compartidos - 23 -


'os #alores compartidos, re-or&ados por las an$cdotas, ritos " premios recalcan lo ue es importante e in-lu"en en la reacción de los empleados a las crisis. En de-initi#a, los #alores de una or%ani&ación se re-le!an en las decisiones " actos de los empleados. ÉTICA AD*INISTRATI3A 'os %erentes de todos los ni#eles " reas, 2an de en-rentar problemas " dis"unti#as morales. :e-inición Re%las " principios ue de-inen la conducta correcta e incorrecta. C-a%$" n"ci"n!s ! 7%ica +oción utilitaria utilitaria e le da %ran importancia importancia a la rentabilidad. dea $tica en ue las decisiones decisiones morales se toman de acuerdo con con sus realidades o consecuencias buscando buscando conse%uir el ma"or bien bien para el ma"or nmero de personas. El utilitarismo -a#orece la e-iciencia " la producti#idad " es con%ruente con la meta de la maximi&ación de utilidades. +oción legalista legalista e centra en el respeto " la protección de las libertades " pri#ile%ios. El lado positi#o, es ue de-iende los derec2os bsicos del indi#iduo, pero el incon#eniente es ue lle%a a entorpecer la producti#idad " la e-iciencia, "a ue crea un ambiente ms preocupado por de-ender los derec2os de los indi#iduos ue por 2acer el traba!o. +oción ,tica de la teor-a de .usticia: 'os .usticia: 'os %erentes imponen " 2acen obedecer las re%las de manera !usta e imparcial si%uiendo normas " lineamientos le%ales. (or E!., el %erente tomar0a la decisión de o-recer el mismo pa%o a indi#iduos ue tienen ni#eles seme!antes de destre&as, desempe+o " responsabilidad. responsabilidad. Teor-a de los contratos sociales integrados integrados ostula ue las decisiones $ticas deben basarse en las normas $ticas de las industrias " comunidades para determinar los ue constitu"e lo correcto e incorrecto. sta concepción se basa en la inte%ración de U M contratosU el contrato social general con con el ue operan las empresas " de-inen las re%las bsicas aceptables, " un contrato m/s espec-fico entre espec-fico entre los miembros de la comunidad. Casi todos los empresarios optan por la noción utilitaria, "a ue coincide con las metas comerciales de e-iciencia, producti#idad " utilidades. ,ac%"$!s 8-! inci!n !n la 7%ica ! l"s !'&l!a"s Nue una persona acte moral o inmoralmente es el resultado de la relación entre la etapa del desarrollo moral " #ariables moderadoras. E%a&as !l !sa$$"ll" '"$al -isten tres planos del desarrollo moral: Vi#el precon#encional Vi#el con#encional Vi#el de los principios

J istemas de e#aluación del desempe+o J rocedimiento de distribución de premios J Comportamiento $tico de los %erentes J Cultura de la or%ani&ación J ntensidad del problema 'os dise+os estructurales ue reducen al m0nimo la ambi%Pedad " la incertidumbre mediante re%las " normas -ormales " auellos ue recuerdan constantemente a sus empleados lo ue es $tico -omentan me!or la conducta moral. (ultura de la organización: 'a cultura ue tiene ms posibilidades de -omentar las normas $ticas es auella ue controla " tolera los ries%os " los con-lictos. ?na cultura -uerte in-lu"e en los empleados ms ue una d$bil. i la cultura es -uerte, contempla normas morales ele#adas " tiene una %ran in-luencia en la decisión de actuar moralmente o no. ÉTICA EN EL CONTETO INTERNACIONAL 'as normas $ticas no son uni#ersales. 'as di-erencias sociales " culturales entre pa0ses son -actores ue determinan el comportamiento moral e inmoral. Es importante ue los %erentes ue traba!an con otras culturas cono&can las in-luencias sociales, culturales, pol0ticas " le%ales sobre cules comportamientos con apropiados " aceptables. Adems, las or%ani&aciones %lobales deben aclarar sus lineamientos $ticos para ue los empelados sepan ue se espera de ellos cuando traba!an en el extran!ero. Existe un acto
Extractos de “Administración” Robbins / Culter Capitulos 1 a 13, 16 a 18. -

rote%er a los empelados empelados ue estn dispuestos a denunciar comportamientos comportamientos inmorales cualesuiera ue sean los costos pro-esionales o personales

CAPITULO 3I: TO*A DE DECISIONES EL PROCESO DE TO*A DE DECISIONES :ecisión Elección entre dos o ms alternati#as. El proceso de toma de decisiones erie de 8 etapas para identi-icar un problema " los criterios de decisión " ponderarlos. *ra&ar, anali&ar " ele%ir una alternati#a para resol#er el problema. mplementar la alternati#a ele%ida. E#aluar la e-icacia de la decisión.  I!n%ifica$ -n &$"1l!'a El proceso de toma de decisiones comien&a con la existencia de uno o ms problemas, es decir :iscrepancia entre la situación actual " la situación deseada. Berentes deben de tener cuidado de no con-undir los problemas con sus se+ales. Esta etapa es sub!eti#a, lo ue %erente #e como un problema, otro puede no #erlo as0. El %erente ue por eui#ocación eui#ocación resuel#e el problema erróneo tiene un desempe+o tan malo como el %erente ue no identi-ica el problema correcto ni 2ace nada. Caracter0sticas de los problemas ?n problema se trans-orma en problema cuando4 J 'os %erentes se 2acen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la ue deber0an estar o uisieran ue estu#ieran. J e siente presionado para resol#er el problema. (resiones pueden #enir de pol0ticas de la or%ani&ación, pla&os, crisis económicas, actos de la competencia, ue!as de los clientes, etc.). J El %erente debe tener la autoridad, in-ormación " recursos necesarios para resol#erlo. ?na discrepancia sin la presión para actuar es un problema ue puede posponerse. o es probable ue los %erentes se+alen al%o como problema si les parece ue no tienen la autoridad, la in-ormación o los recursos para actuar. F I!n%ifica$ l"s c$i%!$i"s ! !cisión ?na #e& identi-icado el problema, 2a" ue identi-icar los Criterios de :ecisión Criterios ue de-inen lo ue es pertinente en una decisión. on expl0citos o tcitos, los %erentes tienen criterios para %uiar sus decisiones J Costos de inicio, disponibilidad de -inanciamiento, tasa de -racasos, potencial de crecimiento, re%iones %eo%r-icas abiertas, antecedentes, ries%os " cali-icaciones -inancieras.  Asi#na$ &!s"s a l"s c$i%!$i"s o todos los criterios de decisión tienen la misma importancia Nuien toma la decisión tiene ue ponderarlos en -orma ordenada para asi%narles la prioridad correcta en la decisión. ?na -orma mu" -cil es punteando al criterio de ma"or peso con 1=, " al resto del 1 al 1=, en comparación con el mismo. H D!sa$$"lla$ las al%!$na%i)as reparar una lista de las alternati#as #iables ue resuel#an el problema, sin e#aluar, sólo enumerarlas.  Anali.a$ las al%!$na%i)as Anali&ar cr0ticamente las distintas alternati#as. e e#alan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 " M. Comparndolas se re#elan las #enta!as " des#enta!as. J S!l!cci"na$ -na al%!$na%i)a Ele%ir la me!or alternati#a entre todas las consideradas. e esco%e auella ue %eneró el total ma"or en la etapa O. K I'&l!'!n%a$ -na al%!$na%i)a uesta en marc2a de la decisión. - 26 -


Comunicarla a los a-ectados " lo%rar ue se comprometan con ella. i las personas ue deben implantar la decisión participan en el proceso, es ms probable ue apo"en con entusiasmo el resultado ue si solo se les dice lo ue deben 2acer.  E)al-a$ !ficacia ! la !cisión E#aluar el resultado de la decisión para saber si se resol#ió el problema. Fe consi%uió el resultado buscado con la alternati#a ele%ida en la etapa 6 " puesta en marc2a en la etapa @G i el problema persiste se debe examinar u$ salió mal Ji se de-inió mal el problema. Ji se cometieron errores en la e#aluación de las alternati#as. J9 ele%ida correctamente la alternati#a se implantó mal. 'as respuestas lle#arn de #uelta al %erente a una de las etapas anteriores, incluso es posible ue deba repetir todo el proceso. El #!$!n%! !s 8-i!n !ci! 'a toma de decisiones es una parte de las I -unciones %erenciales. or esta ra&ón los %erentes (cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan) se de-inen como uienes toman las decisiones. TO*A DE DECISIONES: RACIONALIDAD/ RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIÓN *oma racional de decisiones :escripción decisiones :escripción de las opciones con%ruentes " de mximo #alor para el contexto de restricciones espec0-icas. Premisas de la racionalidad El problema es claro " directo. a" ue alcan&ar una sola meta bien de-inida e conocen todas las alternati#as " consecuencias 'as pre-erencias estn claras " son constantes " estables. o 2a" restricciones ni de tiempo ni de costos. 'a elección -inal trae el me!or resultado. Nuien decide maximi&a los intereses de la or%ani&ación, no los propios. • • • • • • •

'a ma"or parte de las decisiones ue toman los %erentes no satis-acen estos reuisitos. Raci"nalia ac"%aa *oma de decisiones ue es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del indi#iduo para procesar la in-ormación. Como es imposible ue analicen toda la in-ormación sobre todas las alternati#as, los %erentes lle%an a una solución satis-actoria, en #e& de una óptima 3olución aceptada como #suficientemente buena% 'os %erentes son racionales dentro de los l0mites (cotas) de su capacidad de procesamiento de la in-ormación. 'a ma"or parte de las decisiones ue toman los %erentes, si%uen el m$todo de la racionalidad acotada, es decir ue los %erentes toman sus decisiones de acuerdo con alternati#as satis-actorias. in embar%o, la toma de decisiones tambi$n su-re la in-luencia de la or%ani&ación su cultura, pol0ticas internas, consideraciones de poder, " un -enómeno llamado In%!nsificación !l C"'&$"'is"/ ue C"'&$"'is"/ ue es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunue 2a"a pruebas de ue estn eui#ocadas. Pa&!l ! la in%-ición/ %"'a ! !cisi"n!s in%-i%i)a Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos " buen !uicio acumulado. o tiene ue ser independiente del anlisis racional sino complementario. CLASES DE PRO2LE*AS Y DECISIONES 6P$"1l!'as !s%$-c%-$a"s 0 !cisi"n!s &$"#$a'aas P$"1l!'as !s%$-c%-$a"s: roblemas sencillos, -amiliares " -ciles de de-inir. 'a meta es clara. 'a in-ormación al respecto se de-ine " rene -cilmente. - 27 -


Cuando se de-ine un problema estructurado, su solución es e#idente o por lo menos se reduce a unas pocas alternati#as conocidas " ue se 2a probado ue -uncionan, por lo ue la etapa de encontrar alternati#as del proceso no existe o se le presta poca atención. D!cisi"n!s &$"#$a'aas: :ecisión repetida ue se mane!a rutinariamente. Existen 3 #ersiones de decisiones pro%ramadas *rocedimiento.. *rocedimiento Con!unto de pasos sucesi#os ue da el %erente para responder a un problema estructurado. Regla. :eclaración expl0cita de lo ue pueden " no pueden 2acer los %erentes. on -recuentes porue es -cil se%uirlas " son constantes. *ol'tica. orma para tomar decisiones sobre problemas estructurados. A di-erencia de las re%las, una pol0tica establece parmetros %enerales para uien decide, ms ue declarar expl0citamente ue debe o no debe 2acerse. *rocedimiento. e%uir el procedimiento establecido para comprar un producto. Regla. Re%las sobre retardos " -altas ue permiten tomar decisiones disciplinarias. *ol'tica. El cliente siempre est en primer lu%ar " siempre debe uedar satis-ec2o. Ascendemos a nuestros empleados, siempre ue sea posible. 'os salarios deben ser competiti#os con los estndares de la comunidad. F6 P$"1l!'as sin !s%$-c%-$a$ 0 !cisi"n!s sin &$"#$a'a$ P$"1l!'as sin !s%$-c%-$a$: roblemas ue son nue#os o inusitados " para los cuales la in-ormación es ambi%ua o incompleta. Reuieren soluciones a medida. D!cisi"n!s sin &$"#$a'a$: :ecisiones ue son nicas, no se repiten " reuieren soluciones a medida. In%!#$ación Como los %erentes de ni#el in-erior tienen problemas conocidos " repetidos en %eneral recurren a decisiones pro%ramadas como procedimientos, re%las " pol0ticas. 'os problemas ue en-rentan los %erentes se 2acen menos estructurados a medida ue ascienden por la !eraru0a de la or%ani&ación, or%ani&ación, porue los %erentes de ni#eles in-eriores se ocupan ocupan de las decisiones decisiones de rutina " de!an ue los %erentes de ni#eles superiores se encar%uen de las decisiones ue les parecen inusitadas o di-0ciles. :el mismo modo, los %erentes de ni#el superior dele%an las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas ms di-0ciles. 'a ma"or parte de las decisiones se encuentran en el medio. ?na decisión es principalmente pro%ramada o principalmente sin pro%ramar. CONDICIONES PARA LA TO*A DE DECISIONES C!$%!.a ituación ideal en la ue el %erente puede tomar decisiones correctas porue conoce los resultados de todas las alterna alte rnati#a ti#ass. Ri!s#" ituación en la cual uien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. Existen datos 2istóricos para asi%nar probabilidades a las alternati#as. Inc!$%i-'1$! ituación en la cual uien decide no tiene la certe&a ni cuenta con clculos de probabilidades 'a elección de una alternati#a est in-luida por el 2ec2o de ue uien decide cuenta con poca in-ormación, as0 como por la psicolo%0a de esta persona. Maima: el %erente optimista maximi&a el mximo resultado posible. Maima: el Maimin: el Maimin: el %erente pesimista maximi&a el m0nimo resultado posible. Minima: para Minima: para el %erente ue uiere minimi&ar su mximo arrepentimiento.

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ESTILOS DE TO*A DE DECISIONES :os dimensiones en las cuales #ar0a el estilo de toma de decisiones de un %erente )orma de pensar Racional Estudia la in-ormación en orden " se ase%ura ue sea ló%ica " con%ruente ntuiti#a Creati#a " con la in-ormación anali&ada en con!unto ,olerancia a la ambig=edad La!a *olerancia Reuiere constancia " orden en la -orma en ue estructuran la in-ormación. Alta *olerancia uede procesar muc2as ideas al mismo tiempo. Cuando se dia%raman las M dimensiones, se re#elan ; estilos de toma de decisiones decisiones  Es%il" i$!c%i)" oca tolerancia a la ambi%Pedad " una -orma racional de pensar toma decisiones rpidas " se centran en el corto pla&o. on e-icientes " ló%icos. E#alan pocas alternati#as " toman la decisión con poca in-ormación. Es%il" anal(%ic" *olerancia a la ambi%Pedad " -orma racional de pensar capacidad para adaptarse o en-rentar situaciones nicas. Nuieren ms in-ormación antes de tomar la decisión " consideran ms alternati#as ue en el estilo directi#o. Es%il" c"nc!&%-al *olerancia a la ambi%Pedad " -orma intuiti#a de pensar se en-ocan en el lar%o pla&o " encuentran soluciones creati#as. *ienen miras mu" amplias " buscan muc2as alternati#as. Es%il" c"n-c%-al oca tolerancia a la ambi%Pedad " -orma intuiti#a de pensar se interesan en los lo%ros de los otros " aceptan su%erencias. *raba!an bien con los dems. Con#ocan !untas para comunicarse, " tratan de e#itar con-lictos. 'a aceptación de los dems es mu" importante. Aunue todos estos estilos son di-erentes, casi todos los %erentes tienen caracter0sticas de ms de un estilo. 'o ms realista es pensar en el estilo dominante de un %erente " sus estilos secundarios. 'os %erentes tambi$n deben aceptar ue sus empleados tienen di-erentes estilos para decidir. PREMUICIOS Y ERRORES EN LA TO*A DE DECISIONES Métodos !eur'sticos: Re%las !eur'sticos: Re%las prcticas con las ue los %erentes simpli-ican la toma de decisiones, pero esto no uiere decir ue las re%las sean con-iables. ueden lle#ar a errores " pre!uicios al procesar " e#aluar la in-ormación como -rror del eceso de confianza 'os ue deciden tienen opiniones exa%eradamente positi#as de ellos mismos " su desempe+o, " piensan ue saben ms de lo ue en realidad saben. -rror de la satisfacción inmediata Berentes ue buscan los bene-icios instantneos " e#itan los costos inmediatos. 'as opciones ue tienen resultados rpidos son ms atracti#as ue otras. -fecto del ancla Cuando los ue deciden se uedan -i!ados en la in-ormación inicial " no se adaptan a la in-ormación si%uiente. *rejuicio de percepción selectiva 'os %erentes or%ani&an selecti#amente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones ter%i#ersadas. *rejuicio de confirmación e busca in-ormación ue rea-irma las elecciones anteriores " se i%nora la ue contradice los !uicios anteriores. Estas personas aceptan sin ms la in-ormación ue con-irma sus ideas preconcebidas preconcebidas " se muestran cr0ticos " esc$pticos de la in-ormación ue arro!a dudas sobre esas ideas. -rror de la contetualización e eli%e " subra"a ciertos aspectos de una situación al tiempo ue se exclu"e otros. *rejuicio de la disponibilidad Nuienes deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes " ue estn ms -rescos en su memoria. e altera la capacidad de recordar ob!eti#amente " 2acen estimaciones " !uicios distorsionados. -rror de la representación E#aluación de la probabilidad de ue ocurra un suceso de acuerdo con su seme!an&a con otros sucesos. *ra&an analo%0as " #en situaciones id$nticas donde no las 2a". -rror de la casualidad 'os %erentes tratan de imponerle un si%ni-icado a sucesos casuales. -rror de los costos incurridos e ol#ida de ue las decisiones actuales no corri%en las anteriores. - 2 -


*rejuicio -go'sta Apresuramiento para asi%narse el m$rito por los $xitos " culpar de sus -racasos a -actores externos. -rror de la percepción retrospectiva *endencia a creer -alsamente, despu$s de conocer un resultado, ue lo 2abr0an pronosticado correctamente. ara e#itar los e-ectos ne%ati#os de estos errores " pre!uicios, los %erentes deben estar conscientes de ellos " tratar de no cometerlos. RES*EN DE LA TO*A DE DECISIONES GERENCIAL n-lu"en en el proceso de toma de decisiones I -actores <$todo de decisión, Condiciones de la decisión, *ipo de problema " Estilo de decisión del responsable. Adems ciertos errores " pre!uicios repercuten en el proceso. TO*A DE DECISIONES EN EL *UNDO DE +OY El mundo de las empresas actuales %ira en torno de las decisiones, a menudo ries%osas, por lo re%ular con in-ormación incompleta o inadecuada " con intensas presiones de tiempo. G-(a &a$a %"'a$ !cisi"n!s !f!c%i)as: epa cundo es 2ora de rendirse, no 2a" ue temer a aceptar ue lle%o la 2ora de mo#erse. ractiue los cinco poru$s. Este poru$s. Este m$todo consiste en ue los empleados aprendan a pre%untar por u$, O #eces. En la primera #e& se obtendr una explicación super-icial del problemas, en los si%uientes poru$s se obli%ar a uienes deciden a sondear ms 2ondo en las causas del problema " las posible soluciones. *ome buenas decisiones. >arl HeicD, psicólo%o or%ani&acional, or%ani&acional, dice ue la me!or manera en ue los %erentes responden a la ambi%Pedad " la incertidumbre es construir una or%ani&ación ue detecte con destre&a lo inesperado en cuanto sur!a, " ue se adapte rpidamente al cambio del ambiente. 'lama a estas instituciones 9r%ani&aciones mu" Con-iables " dice ue comparten O 2bitos. +<1i%"s ! las "$#ani.aci"n!s '-0 c"nfia1l!s: o se de!an en%a+ar por sus $xitos. $xitos. e e preocupan por sus -racasos. Estn alertas a m0nimas des#iaciones, " reaccionan pronto " de prisa a lo ue no concuerde con sus expectati#as. e someten a los expertos del -rente. 'os -rente. 'os empleados del -rente, ue se relacionan con los clientes, los pro#eedores, etc. poseen un conocimiento de primera mano de lo ue puede o no 2acerse, de lo ue #a a -uncionar " lo ue no. 'es piden sus comentarios " los de!an participar en la toma de decisiones. :e!an ue circunstancias inesperadas proporcionen la solución. Aceptan la comple!idad. e comple!idad. e reuiere comple!idad para entender la comple!idad. comple!idad. Anticipan sus l0mites. *ratan l0mites. *ratan de pre#er cuanto sea posible, pero saben ue no pueden adelantarse a todo. o piensas " lue%o actan, sino ue piensan al actuar. Al 2acer las cosas, uno a#eri%ua ue -unciona " ue no -unciona.

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CAPITULO 3II: ,UNDA*ENTOS DE LA PLANEACIÓN ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? Consiste en de-inir las metas de la or%ani&ación, establecer una estrate%ia %eneral para alcan&arlas " tra&ar planes para inte%rar " coordinar el traba!o de la or%ani&ación. 'a planeación se ocupa tanto de los -ines como de los medios. 'a planeación es formal o informal . En la planeación in-ormal nada est escrito " 2a" pocas metas ue se compartan en la or%ani&ación. sta -orma de planeación se utili&a en empresas peue+as. En $ste cap0tulo, nos #amos a re-erir a la planeación como la planeación la planeación formal . En $sta planeación se de-inen metas espec0-icas ue abarcan #arios a+os " se escriben " participan a los inte%rantes de la or%ani&ación. Adems, 2a" pro%ramas concretos de acción para conse%uir las metas. ¿PORQUÉ PLANEAN LOS GERENTES? O14!%i)"s ! la &lan!ación 1)

*lanes estratégicos: e estratégicos: e aplican a toda la or%ani&ación, -i!an sus metas %enerales " tratan de posicionarla en su contexto. *lanes operativos: Especi-ican operativos: Especi-ican los detalles de cómo #an a alcan&arse las metas %enerales. *lanes de largo plazo: El plazo: El 2ori&onte temporal pasa los 3 a+os. *lanes de corto plazo: Abarcan plazo: Abarcan 1 a+o o menos. *lanes espec'ficos: on espec'ficos: on detallados sin mar%en para interpretaciones. *lanes direccionales: on direccionales: on -lexibles " establecen lineamientos %enerales. *lan >nico: Est >nico: Est destinado a satis-acer las necesidades de una sola ocasión. *lanes permanentes: on permanentes: on continuos, " encau&an las acti#idades ue se reali&an repetidamente. ,IMACIÓN DE *ETAS Y PREPARACIÓN DE PLANES *7%""s &a$a fi4a$ '!%as ,i4ación %$aici"nal ! '!%as: <$todo en el ue las metas se de-inen en la dirección de la or%ani&ación " ense%uida se di#iden en metas parciales de cada ni#el. ?no de los problemas es ue si los directores de-inen las metas de la or%ani&ación en t$rminos amplios " ambi%uos, 2a" ue 2acerlas 2acerlas ms espec0-icas a medida ue descienden descienden por la or%ani&ación. Al 2acerlas 2acerlas ms espec0-icas, los %erentes de cada ni#el aplican sus propias interpretaciones " pre!uicios. 7inalmente, lo ue pasa es ue las metas pierden claridad " unidad al pasar de la dirección a los ni#eles in-eriores. Cuando la !eraru0a de las metas esta de-inida claramente, -orma una red inte%rada de metas, la cadena cadena de medios y fines0 Es fines0 Es decir, ue las metas de ni#el superior estn #inculadas a las metas de ni#el in-erior. A'inis%$ación &"$ "14!%i)"s BAPO: istema BAPO: istema de administración en el ue los empleados " sus !e-es determinan las metas espec0-icas de desempe+o, re#isan periódicamente el pro%reso 2acia tales metas, " se distribu"en las recompensas de acuerdo a ese pro%reso. u atracti#o est en ue los ob!eti#os se -i!an con la participación de los indi#iduos " $sta es la ra&ón " la moti#ación de sus es-uer&os. ste m$todo incrementa el desempe+o de los empleados " la producti#idad de la or%ani&ación. ?no de los problemas, es ue no son e-icaces en tiempos de cambios. Caracter0sticas de las metas bien dise+adas ?na meta bien dise+ada debe Escribirse en t$rminos de resultados ms ue de acciones, "a ue el resultado -inal es el elemento ms importante. er mensurable " cuanti-icable para as0 poder determinar si se alcan&ó. e+alar claramente sus pla&os er di-0cil, pero ue se pueda alcan&ar. onerse por escrito Comunicarse a todos los miembros de la or%ani&ación. Pas"s &a$a la fi4ación ! '!%as •

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Re#isar la misión de la or%ani&ación, su propósito, "a ue las metas deben re-le!ar lo ue dice la misma. E#aluar los recursos disponibles4 aunue las metas sean di-0ciles deben ser realistas. e deben -i!ar metas ue se a!ustan a las disponibilidades. disponibilidades. Escribir las metas indi#idualmente o con comentarios de otros Escribir las metas " comunicarlas a uienes tienen ue saberlas. Re#isar los resultados " #er si se consi%uieron las metas.

?na #e& ue "a se -i!aron las metas, escribieron " comunicaron, el %erente est listo para preparar los planes con ue #a a alcan&arlas.

P$!&a$ación ! l"s &lan!s ,ac%"$!s 8-! inci!n !n la &lan!ación B

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+ivel en la organización organización e%n el ni#el del %erente, ser el tipo de planeación ue 2ace 2 ace ni#eles inferiores& planeación inferiores& planeación operati#a " niveles n iveles superiores& planeación superiores& planeación estrat$%ica. 3rado de incertidumbre en el entorno: Cuando el entorno es mu" inse%uro, los planes deben ser espec0-icos pero -lexibles. 'os %erentes deben poder modi-icar los planes. 4agnitud de los compromisos futuros: Este -actor tiene ue #er con el pla&o de los planes. Cunto ms a-ectan los planes actuales en compromisos -uturos, tanto ma"or es el pla&o ue deben destinar los %erentes.

*7%""s ! &lan%ación 4etodolog-a tradicional: 'a planeación est totalmente a car%o de los directores, a #eces auxiliados por un departamento de planeación -ormal (%rupo de expertos en planeación). 'os planes de los directores descienden por los dems ni#eles de la or%ani&ación (similar al esuema tradicional de -i!ación de metas), adaptndose a las necesidades necesidades de cada ni#el. ni#el. ste m$todo "a prcticamente prcticamente no se usa. Con la participación de la mayor-a de la organización: En $ste m$todo, los planes no se distribu"en desde la dirección de un ni#el al si%uiente, sino ue los tra&an los miembros de los di#ersos ni#eles " unidades para satis-acer sus necesidades. Cuando los inte%rantes participan en la planeación, consideran ue los planes son al%o ms ue un papel escrito. TE*AS CONTE*PORNEOS DE LA PLANEACIÓN C$(%icas a la &lan!ación • •

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'a planeación produce ri%ide&. o se pueden tra&ar planes para un entorno dinmico administrar $stas condiciones reuiere -lexibilidad, -lexibilidad, la cual no est li%ada a los planes -ormales. 'os planes -ormales no sustitu"en la creati#idad " la intuición. 'a planeación 2ace ue los %erentes se centren en la competencia de 2o", no en la super#i#encia de ma+ana. 'a planeación -ormal, muc2as #eces no de!a ue los %erentes piensen en crear o rein#entar una industria. 'a planeación -ormal re-uer&a el $xito, lo ue puede lle#ar al -racaso.

X Planificación !fica. !n l"s !n%"$n"s in<'ic"s

En un ambiente incierto, los %erentes uieren elaborar planes espec0-icos, pero -lexibles. 'os planes son como un mapa, pero el destino cambia una " otra #e& por obra de las condiciones dinmicas del mercado. 'os %erentes deben estar alertas a los cambios ambientales ue puedan repercutir en la implementación e-ica& de los planes " deben 2acer los cambios necesarios. ara una buena planeación en los entornos dinmicos, los %erentes deben capacitar a sus empleados para ue se -i!en metas " elaboren planes, " lue%o deben con-iar en ue #an a 2acerlo.

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CAPITULO 3III: AD*INISTRACIÓN ESTRATÉGICA I*PORTANCIA DE LA AD*INISTRACIÓN ESTRATÉGICA ¿Q-7 !s la a'inis%$ación !s%$a%7#ica? 'os desempe+os en las or%ani&aciones #ar0an por las di-erencias en las estrate%ias " en las aptitudes competiti#as. 'a administración estrat$%ica es el con!unto de decisiones " acciones administrati#as ue determinan el desempe+o a lar%o pla&o de la or%ani&ación. ¿P"$ 8-7 !s i'&"$%an%!? 1) uede marcar la di-erencia en el desempe+o de la or%ani&ación. Es decir, ue las or%ani&aciones ue recurren a la administración estrat$%ica tienen me!or desempe+o. M) 9tra ra&ón de importancia, re-iere al 2ec2o de ue or%ani&aciones de todas clases " tama+os se encuentran con situaciones ue cambian constantemente. Au0 es donde entra la administración estrat$%ica. i los %erentes reali&an el proceso de la a'inis%$ación !s%$a%7#ica !nf$!n%an '!4"$ las inc!$%i-'1$!s !l a'1i!n%!. a'1i!n%!. 3) *ambi$n es importante porue se encuentra en muc2as de las decisiones ue toman los %erentes. FNu$ tan %enerali&ada esta la administración estrat$%icaG e%n una encuesta, el 6Y di!o ue 2ac0an planes estrat$%icos " de $stos, la %ran ma"or0a di!o ue sus planes eran e-icaces. e+alaron ue la planeación estrat$%ica les 2ab0a dado metas espec0-icas " 2ab0a proporcionado al personal una #isión uni-icada. o" en d0a, la Adm. Estrat$%ica "a no se limita a empresas comerciales, sino ue abarca tambi$n dependencias %ubernamentales, 2ospitales " otras or%ani&aciones. EL PROCESO DE LA AD*INISTRACIÓN ESTRATÉGICA El proceso comprende 6 etapas ue abarcan, la planeación, la implementación " la e#aluación de estrat$%icas. 'as primeras I etapas se re-ieren a la planeación. E%a&a : I!n%ifica$ la 'isión/ l"s "14!%i)"s B'!%as 0 las !s%$a%!#ias ac%-al!s ! la l a "$#ani.ación <Z *odas las or%ani&aciones necesitan una misión, una declaración de su -inalidad4 es la ra&ón por la cual la empresa est en el ne%ocio. :e-inir la misión obli%a a los directores a identi-icar cuidadosamente el alcance de sus productos o ser#icios. 9LSE*;9 " E*RA*EBA Es importante ue los %erentes identi-iuen las metas actuales " las estrate%ias ue se aplican. 'as metas son el -undamento de la planeación, son ob!eti#os medibles del desempe+o ue los empleados se es-uer&an por conse%uir. E%a&a F: An

Esta etapa obli%a a los %erentes a aceptar ue todas las or%ani&aciones, por %randes " exitosas ue sean, estn limitadas por sus recursos " aptitudes. El anlisis interno o-rece in-ormación sobre los recursos " aptitudes de la or%ani&ación. i $stos son nicos " excepcionales, excepcionales, se los considera las capacidades centrales de la or%ani&ación. on las principales destre&as, 2abilidades " recursos ue crean #alor para la or%ani&ación " ue determinan sus armas competiti#as. Comprender la cultura de la or%ani&ación. Es una u na parte crucial de la etapa 3 " considerarla es mu" importante, "a ue el contenido de la misma tendr e-ectos sobre la estrate%ia ue se si%a. 'a cultura de una or%ani&ación es su personalidad. Re-le!a los #alores compartidos, con#icciones con#icciones " conductas. En una cultura -uerte - uerte los empleados entienden claramente de u$ trata la or%ani&ación. Esto -acilita a los %erentes, comunicarles nue#as capacidades centrales " la -uer&a de la or%ani&ación. or otro lado, lo ne%ati#o de $sta cultura, es ue es di-0cil cambiarla, "a ue acta como una barrera para aceptar los cambios en las estrate%ias de la or%ani&ación. En de-initi#a, la cultura promue#e o estorba las acciones estrat$%icas, " una cultura estrat$%icamente apropiada es auella ue respalda la estrate%ia ue eli%ió la empresa. La c"'1inación ! l"s an
*or integración vertical acia atrs4 intento por aduirir el control de los insumos4 la or%ani&ación se con#ierte es su propio pro#eedor. acia delante4 intento por aduirir el control de los productos4 la or%ani&ación se con#ierte en su propio distribuidor. •

*or integración !orizontal 'a compa+0a crece combinndose con otras or%ani&aciones de la misma industria, es decir, combinando sus operaciones con las de la competencia. •

*or diversificación Relacionada ?na compa+0a se -usiona o compra empresas de sectores distintos pero a-ines. o relacionada ?na compa+0a se -usiona o compra empresas de sectores distintos ue no estn relacionados. •

"stabilidad: Es una estrate%ia corporati#a caracteri&ada por la -alta de un cambio si%ni-icati#o. E!. Atender a "stabilidad: Es los mismos clientes con el mismo producto o ser#icio, mantener la participación en el mercado. Es extra+o ue una empresa no uiera crecer, pero a #eces los recursos, capacidades, competencias se 2an estirado 2asta sus l0mites. FCundo es $sta la estrate%ia estrate%ia mas apropiadaG (3 situaciones distintas) distintas) 1) i la industria est en un per0odo per0odo de a%itaciones en en el ue las -uer&as externas cambian cambian radicalmente " el -uturo es incierto. - 35 -


M) i la industria tiene pocas oportunidades de crecer. ste tiempo de estabilidad les dar0a tiempo para anali&ar sus opciones estrat$%icas. 3) implemente porue los due+os piensan ue marc2an bien as0 como estn. Renovación (implica rie%os importantes) Es indicada cuando una or%ani&ación esta en problemas. 'os %erentes deben tra&ar estrate%ias para abordar las de-iciencias de la or%ani&ación ue producen la reducción del desempe+o. Estrate%ia de atrinc2eramiento Estrate%ia de reno#ación al corto pla&o ue se si%ue en situaciones en ue los problemas no son %ra#es. •

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Estrate%ia de a!uste Estrate%ia de reno#ación para auellas situaciones en ue los problemas son ms %ra#es.

En las dos estrate%ias, los %erentes recortan costos " reestructuran las operaciones. Anlisis de la cartera corporati#a (%rupo corporati#o) Cuando la estrate%ia corporati#a abarca #arias empresas, los %erentes mane!an al con!unto con una matri& de cartera corporati#a 0matriz 7(+). 7(+). ropone ropone ue las empresas de una or%ani&ación podrn e#aluarse " %ra-icarse en una matri& de MxM para identi-icar cules o-rec0an el ma"or potencial " cuales si%ni-icaban una -u%a de recursos. A partir de la e#aluación la empresa se sita en una de I cate%or0as ;acas de e-ecti#o (poco e-ecti#o (poco crecimiento, muc2a participación en el mercado). Beneran %randes sumas de • e-ecti#o pero su perspecti#a de crecimiento es limitada. Estrellas (muc2o Estrellas (muc2o crecimiento, poca participación en el mercado). Empresas en un mercado de • crecimiento. acelerado. i%nos de interro%ación

menaza de nuevos ingresos ingresos 'a entrada de nue#as empresas al mercado puede obli%ar a ba!ar los precios o in-lar los costos de los -abricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Existen -actores ue actan como barreras para el in%reso - Econom0as de escala Wa ue sus productos tiene un ba!o costo al producir en %randes #olmenes. Esto implica, ue las empresas ue uieran entrar, debern producir de la misma manera, " manteniendo ba!os los costos. - 'ealtad a la marca 'as empresas establecidas tienen identi-icación identi-icación de marca " lealtad entre los clientes. Esto si%ni-ica una barrera, "a ue los ue in%resan debern reali&ar %randes %astos para superar la lealtad existente del cliente. - Reuisitos de capital ecesidad de in#ertir %randes recursos -inancieros para competir - Costos cambiantes e da si la empresa ue in%resa acta como U pro#eedorU. or lo tanto, si%ni-icar un cambio en el costo para las empresas ue compran, si es ue cambian de pro#eedor. - Acceso a los canales de distribución uede si%ni-icar una barrera para el in%reso, el 2ec2o de ue el ue in%resa debe ase%urar la distribución para su producto. :es#enta!as en costo, independientes de las econom0as de escala 'as empresas establecidas pueden tener #enta!as de costo no i%ualables por los competidores ue in%resan, "a ue El producto existente posee ciertas caracter0sticas ue se mantienen ba!o secreto o estn patentadas. *ambi$n la empresa "a existente pudo 2aber contratado con las -uentes de materia prima ms -a#orables, como tambi$n ele%ido la ubicación mas adecuada. Asimismo, una empresa "a establecida, puede ba!ar sus costos unitarios a medida ue la empresa aduiere mas experiencia " los traba!adores me!oran sus m$todos " se #uel#en ms e-icientes. 

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?ntensidad de la rivalidad entre los competidores eistentes

'a ri#alidad se presenta porue uno o ms de los competidores sienten la presión o #en la oportunidad de me!orar su posición. En la ma"or parte de los sectores industriales, las empresas son mutuamente dependientes, lo ue puede de!ar o no a la empresa iniciadora " al sector en %eneral, en me!or posición. sta ri#alidad se acenta con los si%uientes -actores - Bran nmero de competidores Cuando un sector est sumamente concentrado o dominado por pocas empresas, el l0der puede imponer disciplina as0 como tambi$n tener un papel coordinador mediante la aplicación de estrate%ias como Ulidera&%o en costosU. - Crecimiento lento en el sector ace ue la competencia se trans-orme en un !ue%o por ma"or participación para las empresas ue buscan expansión. - 7alta de di-erenciación Cuando los productos no estn bien di-erenciados, la elección de los compradores se basar mas ue nada en el precio o ser#icio. :ando lu%ar a una competencia por precio " ser#icio. - ntereses estrat$%icos ele#ados por parte de otras empresas, las cuales tienen ob!eti#os di#ersos " desestabili&adores. - 7uertes barreras de salida on -actores económicos, estrat$%icos " emocionales ue mantienen a las empresas compitiendo an si su rendimiento es ba!o o incluso ne%ati#o. 

*resión de productos sustitutos

*odas las empresas de un sector compiten, continuamente, con auellas ue producen productos sustitutos. stos son productos ue desempe+an la misma -unción ue el producto del sector industrial. 'os productos sustitutos ue merecen la mxima atención son auellos ue *ienen tendencias a me!orar su desempe+o " precio con respecto a los del sector industrial. 'os producidos por sectores industriales con altos rendimientos. 

*oder negociador de los compradores

El poder de los compradores depende de su situación de mercado " de la importancia de sus compras en comparación con sus #entas. El comprador es poderoso si Compra %randes #olmenes con relación a las #entas del pro#eedor. 'os productos ue compran son estndares, "a ue siempre pueden encontrar pro#eedores alternati#os. o le si%ni-ica un aumento en costos el 2ec2o de cambiar de pro#eedor. *iene una alta rentabilidad, lo ue le permite ser menos sensible a los precios. El producto ue o-rece el pro#eedor no es de importancia -undamental para calidad del producto o ser#icio ue o-rece el comprador. El comprador tiene %ran cantidad de in-ormación, lo ue le proporciona una #enta!a ne%ociadora. *oder negociador de los proveedores 'os pro#eedores pueden e!ercer poder ne%ociador sobre los compradores ele#ando los precios o reduciendo la calidad de los productos. 

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?n pro#eedor es poderoso si u sector est dominado por pocas empresas " a su #e& mas concentrado ue el sector al ue #ende. o compiten con productos sustitutos en su sector. 'a empresa a la ue #ende, no es un cliente importante. El producto ue #ende, es -undamental para el ne%ocio del comprador.

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'ue%o de ue los %erentes e#alan las O -uer&as " determinan cuales son las amena&as " oportunidades, pueden ele%ir una estrate%ia competiti#a. orter propone ue los %erentes eli!an una estrate%ia ue le d$ a la or%ani&ación una #enta!a competiti#a.

Es%as !s%$a%!#ias &-!!n s!$: li!$a.#" !n c"s%"s/ if!$!nciación " !nf"8-!@ 5iderazgo en costos: costos: Estrate%ia en la ue la or%ani&ación es el productor con menores costos de la industria. El l0der en costos busca e-iciencia en sus distintas reas de operación (marDetin%, producción, etc.), mientras ue los %astos %enerales se mantienen al m0nimo " la empresa 2ace todo para recortar costos. stos l0deres tambi$n suponen ue los compradores deben considerar ue el producto ue #enden tiene la misma calidad ue el de los ri#ales. Diferenciación: Estrate%ia en la ue una compa+0a o-rece productos exclusi#os. Diferenciación: Estrate%ia sta estrate%ia busca una calidad excepcional, excepcional, ser#icio extraordinario, extraordinario, dise+o inno#ador, capacidad tecnoló%ica tecnoló%ica e ima%en de marca reconocida. 'a cla#e est en ue, lo ue sea ue se esco!a para distin%uirse debe di-erenciar a la empresa de la competencia " debe ser lo su-icientemente importante como para !usti-icar una di-erencia de precio. "nfo2ue: Estrate%ia en la ue una compa+0a busca una #enta!a de costos o di-erenciación en un se%mento "nfo2ue: Estrate%ia industrial determinado. Consiste en un en-oue en los costos ó en-oue en la di-erenciación. Es decir, los %erentes eli%en un se%mento de mercado " tratan de explotarlo. sta estrate%ia ser #iable dependiendo del tama+o de la or%ani&ación " de ue pueda con el ue costo ue implicar0a sostenerla. sta estrate%ia es ideal para empresas peue+as "a ue no tienen econom0as de escala ni recursos internos para mantener las otras M estrate%ias planteadas. Estrate%ia de ni#el -uncional (responsables %erentes de ni#el in-erior) Estas estrate%ias respaldan las estrate%ias empresariales " son tiles para las or%ani&aciones ue tienen departamentos -uncionales (E!.

CAPITULO I: +ERRA*IENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN TÉCNICAS PARA E3ALUAR EL ENTORNO Existen 3 t$cnicas ue aplican los %erentes reconocimiento del entorno, pronósticos " benc2marDin%. R!c"n"ci'i!n%" !l !n%"$n" Revisión de grandes vol>menes de información para anticipar e interpretar los cambios del ambiente. ?n reconocimiento externo tal #e& re#ele problemas " preocupaciones ue incidan en las acti#idades actuales o planeadas de la or%ani&ación. En las in#esti%aciones se 2a mostrado ue las compa+0as con sistemas a#an&ados de reconocimiento del medio 2an incrementado sus utilidades " %anancias, mientras las ue no estn al corriente de los cambios ambientales su-ren lo contrario. •

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?nteligencia de la competencia es uno de los campos de crecimiento más acelerado en el reconocimiento ambiental. Acti#idad de reconocimiento del entorno para detectar lo ue 2ace la competencia, cómo lo 2ace " ue e-ecto tendr en la or%ani&ación. e%n expertos, 8=Y de lo ue los %erentes tienen ue saber es sobre como se encuentra la competencia entre sus propios empleados, pro#eedores " clientes. o es acti#idad de espiona!e, "a ue publicidad, materiales de promoción, boletines de prensa, in-ormes entre%ados a dependencias %ubernamentales " estudios de industrias son -uentes mu" accesibles de in-ormación.
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Reconocimiento Reconocimiento global& es una forma muy importante en el reconocimiento ambiental. 'os %erentes 2an ampliado el alcance de sus acti#idades de reconocimiento para obtener in-ormación #ital sobre las -uer&as mundiales ue repercuten en la or%ani&ación. *iene #alor para las or%ani&aciones con intereses mundiales sustanciales. 'as -uentes de conocimiento " los puntos de #ista deben pro#enir de in-ormaciones mundiales. •

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P$"nós%ic"s 'a parte de la plani-icación de la or%ani&ación ue anticipa los acontecimientos con acierto " oportunidad es la reali&ación de pronósticos, es decir predicciones de resultados. rcticamente todos los elementos del ambiente externo puede pronosticarse. T7cnicas ! &$"nós%ic"s: ertenecen a M cate%or0as4 *ronósticos cuantitativos. ronósticos en ue se aplican re%las matemticas a con!untos de datos para predecir resultados. e pre-ieren estas t$cnicas cuando los %erentes tienen su-icientes datos concretos. • •

*ronósticos cualitativos. ronósticos basados en el buen !uicio " las opiniones de conocedores para predecir resultados. • e si%uen estas t$cnicas cuando 2a" pocos datos precisos o es di-0cil conse%uirlos. •

*lanificación en colaboración& pronóstico y resurtido 0(*)R1 3oft@are de ?nternet.
Eac%i%- ! l"s &$"nós%ic"s J Cuantas ms personas se ocupen de los pronósticos, tanto ms con-iables son los resultados. J A pesar de su importancia para la planeación, se 2an obtenido resultados contradictorios. contradictorios. Cuanto ms dinmico sea el ambiente, ms probable ser ue los %erentes pronostiuen mal. J Aunue estas t$cnicas ten%an resultados contradictorios, siempre 2abr maneras de 2acerlas ms e-icaces 1. ?se m$to m$todos dos de de pronós pronóstic ticos os simpl simples. es. 2 Compare los pronósticos con el pronóstico “sin cambio”. - 3 -


3. o apliue un solo m$todo de de pronóstico, pronóstico, sino 2a%a pronósticos con #arios modelos " promedie (sobre (sobre todo si son a lar%o pla&o). 4 o crea ue pudo determinar todos los puntos de cambio de una tendencia. O. Acorte Acorte la extensió extensión n de los pronós pronóstico ticoss para 2acerl 2acerlos os ms precis precisos. os. 6. Recuerde Recuerde ue la elaboraci elaboración ón de pronóstic pronósticos os es una 2abilidad 2abilidad %erencial %erencial " como como tal 2a" ue e!ercitarl e!ercitarlaa " per-eccionarla. 2!nc>'a$in# n#esti%ar las me!ores prcticas entre competidores " no competidores para aumentar el desempe+o. 'os %erentes pueden me!orar el desempe+o si estudian " copian los m$todos de los l0deres de #arios campos. or lo re%ular si%ue I pasos 1 7ormar un euipo de benc2marDin%. o u tarea inicial es identi-icar ue se #a a e#aluar, determinar las or%ani&aciones de la comparación " esco%er los m$todos de acopio de datos. M. El euipo euipo rene datos datos internos internos sobre sus propio propioss m$todos m$todos de traba!o traba!o " datos externos externos de otras otras or%ani&aciones. 3. 'os datos datos se anali&an anali&an para para detectar detectar la%unas la%unas de desempe+o desempe+o " la la causa de las las di-erencias di-erencias.. 4 e tra&a " emprende un plan de acción para cumplir o exceder los criterios de los dems. FCómo consi%ue un euipo de benc2marDin% datos de otras or%ani&acionesG a" ue decidir con uien se 2ar la comparación. o Acudir a contactos entre clientes, pro#eedores " empleados de dic2as or%ani&aciones. o restar atención a las or%ani&aciones ue 2a"an %anado premios, como posibles su!etos de e#aluación. o n#esti%ar en nternet. o subestimar la posibilidad de asociarse con otras or%ani&aciones, incluso ri#ales, para compartir datos de e#aluación de indicadores. Esto -unciona solo si se tiene al%o ue los dems uieran. •

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TÉCNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS Recursos: Acti#os Recursos: Acti#os -inancieros, -0sicos, 2umanos, intan%ibles, estructurales " culturales de la or%ani&ación. 7inancieros deuda, #alor 2ipotecario, in%resos retenidos " otras posesiones -inancieras • 70sicos euipo, instalaciones, materias primas, etc. • umanos experiencia, destre&as, conocimientos " aptitudes de las personas • ntan%ibles marcas, patentes, reputación, derec2os, propiedad intelectual, dise+os • re%istrados " bases de datos Estructurales/culturales 2istoria, cultura, sistemas de traba!o, relaciones laborales, • con-ian&a, pol0ticas " estructura. Ela1"$ación ! &$!s-&-!s%"s resupuesto lan num$rico para asi%nar recursos económicos " acti#idades espec0-icas. e preparan presupuestos de de in%resos, e%resos " %astos de capital " sir#en sir#en tambi$n para me!orar el tiempo, el espacio " el uso de los recursos materiales. on una t$cnica de plani-icación ue aplican todos los %erentes, cualuiera sea su ni#el. •

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P$"#$a'ación

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Acto de detallar ue acti#idades 2a" ue 2acer, en ue orden, uien 2ace cada una " cuando 2a" ue terminarlas. G$
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G$
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Es una modi-icación de la %r-ica de Bantt en la ue se pro%rama la capacidad de departamentos o recursos. En #e& de anotar las acti#idades en el e!e #ertical, se anotan departamentos o recursos. ermite a los %erentes plani-icar " controlar la utili&ación de las capacidades, es decir ue se ilustra la capacidad por reas laborales.

An
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*asos para elaborar una red *-R,: 1. denti-i denti-iue ue las principales principales acti#idad acti#idades es ue deben reali&ars reali&arse e para terminar el pro"ecto. pro"ecto. M. :etermine :etermine el el orden orden en ue ue deben deben complet completarse arse estos estos suces sucesos. os. 3. :ia%rame el -lu!o de las acti#idades acti#idades del comien&o comien&o al -inal e identi-iue identi-iue las relaciones de $stas con todas las dems. I. Estime Estime el tiempo tiempo para para comple completar tar cada cada acti# acti#idad idad.. O. Con el dia%rama dia%rama de la red ue ue contiene las estimaciones estimaciones de cada cada acti#idad, acti#idad, determine un calendario con las -ec2as inicial " -inal de cada acti#idad " de todo el pro"ecto. An
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'a -órmula del punto de euilibrio PE:

CFT P-CV

P$"#$a'ación lin!al \ *$cnica matemtica para resol#er problemas de distribución de recursos, usando la relación proporcional entre dos #ariables. - 41 -


\ Reuiere ue los problemas sean 'imitados. Nue la meta sea la optimi&ación. Nue 2a"a otras -ormas de combinar los recursos recursos para %enerar #arias proporciones proporciones de producción. Nue 2a"a una relación lineal entre las #ariables. \ Aplicaciones de la pro%ramación lineal elección de rutas de transporte ue minimi&an los costos de embarue. :istribuir un presupuesto de publicidad limitado entre #arias marcas. acer la asi%nación óptima de personas entre pro"ectos. :eterminar cuanto de cada producto 2acer con recursos limitados. • • • •

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TÉCNICAS CONTE*PORNEAS DE PLANEACIÓN A'inis%$ación ! &$"0!c%"s ro"ecto Con!unto de acti#idades nicas con un inicio " un -inal de-inidos. Administración de ro"ectos *area de 2acer las acti#idades respecti#as a tiempo, dentro del presupuesto " de acuerdo con las especi-icaciones. Concuerda bien con la necesidad de -lexibilidad " respuesta rpida a las oportunidades percibidas del mercado. Proceso de la administración de proyectos En un pro"ecto ordinario el traba!o est a car%o de un euipo compuesto por miembros asi%nados en sus respecti#as reas de traba!o " ue rinden cuentas al %erente de tal pro"ecto. Este %erente coordina con otros departamentos las acti#idades del pro"ecto. Cuando el euipo cumple sus metas se separa " los miembros pasan a otros pro"ectos o #uel#en a sus reas de traba!o permanente. :e-inir los ob!eti#os :e-inición calara de las metas del pro"ecto. denti-icar todas las acti#idades " recursos uede ser demorado " comple!o. Establecer la secuencia de las necesidades de terminación
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5a función del gerente en los proyectos Cada pro"ecto tiene una naturale&a nica, 2a" ue 2acer un traba!o, de-inirlo detalladamente, " es el %erente de pro"ectos uien es responsable de cómo se 2ace. Es una -unción mu" di-0cil, dado ue tiene ue mane!ar %ente ue de ordinario est #inculada con sus reas de traba!o permanente. 'a nica in-luencia real ue tienen los %erentes de pro"ectos descansa en sus capacidades de comunicarse " en su poder de con#encimiento. Adems muc2as #eces a los empleados se les asi%nan ms de un pro"ecto a la #e&, por lo ue los %erentes terminan compitiendo unos con otros por centrar la atención del empleado en su propio pro"ecto. Plantación de escenarios Escenario cuadro co2erente de lo ue puede ocurrir en el -uturo. lani-icación de escenarios la intención de la elaboración de escenarios no es pronosticar el -uturo, sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en di-erentes condiciones espec0-icas. espec0-icas. remisas distintas lle#an a resultados di-erentes. lani-icación para casos de contin%encia la elaboración de escenarios permite a los %erentes decidir cules sern las acciones ue emprendern si suceden ciertos e#entos, aunue 2a" acontecimientos ue son imposible de anticipar, como sucesos casuales e inesperados. reparación para sucesos inesperados denti-iue posibles sucesos inesperados. :etermine si estos sucesos tendr0an ad#ertencias. Estable&ca un sistema de acopio de in-ormación para detectar las primeras ad#ertencias. :ispon%a las respuestas apropiadas (planes) en caso de ue ocurran estos sucesos. • • • •

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CAPITULO : ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL DE,INICIÓN DE LA ESTRUCT ESTRUCTURA URA ORGANIZACIONAL O$#ani.ación se O$#ani.ación se de-ine como el proceso de crear la estructura de una or%ani&ación. El desa-0o para los %erentes es dise+ar una estructura or%ani&acional ue permita a los empleados reali&ar su traba!o con e-iciencia " e-icacia " ue adems ten%a -lexibilidad para adaptarse al dinamismo actual. Es%$-c%-$a "$#ani.aci"nal es "$#ani.aci"nal es la distribución -ormal de los empleos dentro de una or%ani&ación. Dis!" "$#ani.aci"nal es "$#ani.aci"nal es el desarrollo o cambio de esta estructura. Este proceso in#olucra decisiones sobre seis elementos cla#e especiali&ación del traba!o, departamentali&ación, cadena de mando, amplitud de control, centrali&ación " descentrali&ación " -ormali&ación. 6 ESPECIALIZACIÓN DEL TRA2AMO Es el %rado en el ue las tareas de una or%ani&ación se di#iden en tareas separadas, conocida tambi$n como di#isión del traba!o. 'a esencia de la misma es ue un indi#iduo no reali&a todo el traba!o sino ue este se di#ide en etapas " cada etapa la conclu"e una persona di-erente. 'os empleados empleados indi#iduales se especiali&an especiali&an en lle#ar a cabo parte de una acti#idad mas ue toda la acti#idad. En la primera mitad del si%lo 55, %erentes la consideraban como una -uente ina%otable de producti#idad aumentada. ara la d$cada del 6= se #io el enorme des%aste de los empleados (-ati%a, aburrimiento, tensión, calidad de-iciente, aumento del ausentismo " rotación ms -recuente). 'os %erentes de 2o" reconocen las econom0as ue proporciona en ciertos tipos de traba!o, pero tambi$n los problemas ue crea cuando se lle#a a los extremos. F6 DEPARTA*ENTALIZACIÓN ?na #e& ue los traba!os se di#iden por medio de la especiali&ación del traba!o, deben a%ruparse de nue#o para ue las tareas comunes se puedan coordinar. La !&a$%a'!n%ali.ación es !&a$%a'!n%ali.ación es el -undamento mediante el cual se a%rupan las tareas ,-nci"nal: A%rupa los traba!os se%n las -unciones desempe+adas.  D!&a$%a'!n%ali.ación ,-nci"nal: A%rupa P$"-c%"s: A%rupa los traba!os por l0nea de productos. Au0 cada rea  D!&a$%a'!n%ali.ación ! P$"-c%"s: A%rupa

importante de productos se coloca ba!o la autoridad de un %erente ue es responsable de todo lo ue tiene ue #er con esa l0nea de productos.

G!"#$
" problemas comunes, los cuales se pueden atender me!or al tener especialistas para cada uno de ellos. 6 CADENA DE *ANDO

Es la l0nea continua de autoridad ue se extiende de los ni#eles or%ani&acionales or%ani&acionales altos a los ms ba!os " de-ine uien in-orma a uien. (FA ui$n recurro si ten%o un problemaG 9 FAnte uien so" responsableG). ara anali&arla, 2a" ue anali&ar 3 conceptos •

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A-%"$ia: se A-%"$ia: se re-iere a los derec2os in2erentes de un puesto %erencial para decir al personal ue 2acer " esperar ue lo 2a%a. A los %erentes se les otor%a cierto %rado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. R!s&"nsa1ilia: Es R!s&"nsa1ilia: Es la obli%ación de desempe+ar cualuier tarea asi%nada. Unia ! 'an": rincipio 'an": rincipio de administración ue a-irma ue cada persona debe in-ormar solo a un %erente. in unidad de mando, las exi%encias " prioridades en con-licto de mltiples !e-es pueden crear problemas. H6 A*PLITUD DE CONTROL - 43 -


Es el nmero de empleados ue un %erente puede diri%ir de manera e-iciente " e-ica&. Esta medida determina el nmero de ni#eles " %erentes ue tiene una or%ani&ación. iempre ue todo permane&ca sin cambios, cuanto ma"or sea la amplitud, ms e-iciente ser la or%ani&ación. or e!emplo, el caso de cuando la amplitud es ma"or, 2a" menos %erentes " se a2orra ms dinero. El punto de #ista contemporneo de la amplitud de control reconoce ue di#ersos -actores in-lu"en en el nmero adecuado de empleados ue un %erente puede diri%ir de manera e-iciente " e-ica&, por e!emplo 'as destre&as " capacidades del %erente " los empleados. empleados. imilitud de las tareas de los empleados " la comple!idad de las mismas. 'a cercan0a -0sica de los subordinados. El %rado en el ue se usan procedimientos estandari&ados. 'a comple!idad del sistema de in-ormación de la or%ani&ación. 'a -uer&a de la cultura de la or%ani&ación " el estilo pre-erido del %erente.

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'a tendencia en a+os recientes 2a sido 2acia amplitudes de control ma"ores, ue concuerdan con los es-uer&os de los %erentes para reducir los costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la -lexibilidad, estar ms cerca de los clientes " con-erir poder a los empleados. %ualmente para %aranti&ar rendimiento, las empresas estn in#irtiendo en la capacitación de los empleados, pues de esta -orma los %erentes pueden mane!ar una ma"or amplitud. 6 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN 'a centrali&ación describe el %rado en el ue la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la or%ani&ación. i los %erentes de alto ni#el toman las decisiones cla#e de la or%ani&ación con una participación escasa o nula de los ni#eles in-eriores, entonces la or%ani&ación esta centrali&ada. En caso contrario la descentrali&ación es cuando los empleados de ni#el in-erior proporcionan in-ormación o toman decisiones. ?na or%ani&ación nunca es completamente centrali&ada o descentrali&ada. ocas or%ani&aciones podr0an -uncionar en -orma e-ica& si solo un %rupo selecto de %erentes de alto ni#el tomaran todas las decisiones, ni podr0an -uncionar si todas las decisiones se dele%aran a los empleados de ni#eles in-eriores. 7actores ue in-lu"en en el %rado de la toma de decisiones *as C!n%$ali.ación El ambiente es estable 'os %erentes de ni#eles in-eriores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los %erentes de ni#eles superiores. 'os %erentes de ni#eles in-eriores no desean tener #os ni #oto en las decisiones. 'as decisiones son importantes. 'a or%ani&ación en-renta una crisis o el ries%o de uiebra empresarial. 'a empresa es %rande. 'a implementación e-ica& de las estrate%ias de la empresa depende de ue los %erentes e#iten opinar sobre lo ue sucede.

*
J6 ,OR*ALIZACIÓN e re-iere al %rado en el ue los traba!os de una or%ani&ación son estandari&ados " en el ue las normas " procedimientos procedimientos %u0an el comportamiento de los empleados. Al%" #$a" ! f"$'ali.ación *raba!os mu" -ormali&ados " personas ue lo reali&an tienen poco poder de decisión en cuanto a lo ue se reali&ar, cuando se 2ar " como se 2ar. e %enera una producción consistente " uni-orme. Existen descripciones de traba!o expl0citas, numerosas normas or%ani&acionales " procedimientos claramente de-inidos ue abarcan los procesos de traba!o.

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2a4" #$a" ! f"$'ali.ación Comportamientos Comportamientos de traba!o relati#amente poco estructurados. Empleados tienen muc2a libertad para reali&ar su traba!o.


DECISIONES SO2RE EL DISEO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONES *ECANICISTAS Y ORGNICAS ?na or%ani&ación mecanicista es una estructura r0%ida " mu" controlada. e caracteri&a por un alto %rado de especiali&ación, especiali&ación, una departamentali&ación departamentali&ación r0%ida, amplitudes de control reducidas, alto %rado de -ormali&ación, una red de in-ormación limitada " poca participación en la toma de decisiones de los empleados. ?na or%ani&ación or%nica es una estructura adaptable " -lexible lo ue le permite cambiar rpidamente se%n lo reuieran las necesidades. Estas estructuras tienen di#isión de traba!o, pero los traba!os ue el personal reali&a no son estandari&ados. 'oe empleados estn capacitados " tienen empoKerment. *ienen poca -ormali&ación " poca super#isión directa. ,ACTORES DE CONTINGENCIA QUE IN,LUYEN EN LA DECISIÓN DE CUAL ESTRCUTURA ELEGIR aber cual es la estructura adecuada depende de I #ariables de contin%encia •

ESTRATEGIA Y ESTRUCTUR ESTRUCTURA: A: 'a 'a estructura de una un a or%ani&ación debe -acilitar el lo%ro de los ob!eti#os. i los %erentes cambian si%ni-icati#amente la estrate%ia de la or%ani&ación, deben modi-icar la estructura para adaptarse " apo"ar el cambio. ;er Al-red C2andler -ue el primero en estudiar esta relación. 'a ma"or parte de los esuemas estrat$%icos actuales tienden a centrarse en 3 aspectos

 Inn")ación: Nue Inn")ación: Nue re-le!a la bsueda de la or%ani&ación de inno#aciones si%ni-icati#as " nicas. Estas

or%ani&aciones inno#adoras necesitan necesitan la -lexibilidad " el libre -lu!o de in-ormación de la estructura or%nica.  *ini'i.ación ! l"s c"s%"s: Nue c"s%"s: Nue re-le!a la bsueda de la or%ani&ación de costos mu" controlados. Estas or%ani&aciones buscan la e-iciencia, la estabilidad " los controles r0%idos de la estructura mecanicista. I'i%ación: Nue re-le!a el intento de una or%ani&ación de minimi&ar el ries%o " maximi&ar las oportunidades  I'i%ación: Nue de rendimiento, copiando a los l0deres del mercado. Estas usan las caracter0sticas estructurales de ambas, la estructura mecanicista para mantener controles r0%idos " costos ba!os, " la estructura or%nica para imitar las direcciones inno#adoras de la industria. •

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TA*AO Y ESTRUCTURA: El tama+o de una or%ani&ación a-ecta de manera si%ni-icati#a su estructura, pero ms all de cierto l0mite el tama+o se #uel#e una in-luencia menos importante para la estructura a medida ue una or%ani&ación crece. o es lo mismo aumentar O== empleados a una or%ani&ación ue posee M=== ue a una ue posee 3==. ?na #e& ue la or%ani&ación posee alrededor de M=== empleados "a es bastante mecanicista. TECNOLOG5A Y ESTRCTURA: *oda or%ani&ación tiene por lo menos una -orma de tecnolo%0a para con#ertir sus insumos en resultados. Soan HoodKard reali&ó estudios " lue%o ue di#idió las empresas en 3 cate%or0as basadas en el tama+o de sus series de producción obtu#o resultados.

D!finición@

Ca$ac%!$(s%icas !s%$-c%-$al!s@

Es%$-c%-$a '
P$"-cción ! Unia!s@ roducción de art0culos en unidades o lotes peue+os. :i-erenciación #ertical ba!a. :i-erenciación 2ori&ontal ba!a. La!o %rado de -ormali&ación. 9r%nica.

P$"-cción *asi)a@

P$"-cción ! P$"c!s"s@

roducción de art0culos en %randes lotes.

roducción de art0culos en proceso contino.

:i-erenciación #ertical moderada. :i-erenciación 2ori&ontal alta. Alto %rado de -ormali&ación.
:i-erenciación #ertical alta. :i-erenciación 2ori&ontal ba!a. La!o %rado de -ormali&ación. 9r%nica.

INCERTIDU*2RE A*2IENTAL Y ESTRUCTUR ESTRUCTURA: A: La La incertidumbre incertidumbre amena&a la e-icacia de una or%ani&ación, los %erentes tratan de minimi&arla. ?na -orma de recudir la incertidumbre ambiental es mediante a!ustes de la estructura de la or%ani&ación. Cuanto ma"or sea la incertidumbre, ms necesitar una or%ani&ación -lexibilidad ue o-rece un dise+o or%nico.

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DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Es%$-c%-$a si'&l! Es un dise+o or%ani&acional con escasa departamentali&ación, amplitudes de control extensas, autoridad centrali&ada " poca -ormali&ación. Esta estructura la usan con ma"or -recuencia las empresas peue+as, inte%radas por propietarios " empleados. 'a ma"or parte de las or%ani&aciones no permanecen como simples estructuras. A medida ue aumenta el nmero de empleados, la estructura tiende a #ol#erse ms especiali&ada " -ormali&ada. e introducen re%lamentos, se crean crean departamentos, " la or%ani&ación or%ani&ación se #uel#e cada #e& #e& ms burocrtica. Au0 un %erente %erente podr0a ele%ir entre or%ani&ar la empresa entre al%una de las M si%uientes estructura. Es%$-c%-$a f-nci"nal Es un dise+o or%ani&acional ue a%rupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el en-oue -uncional de la departamentali&ación aplicado a toda la or%ani&ación. Es%$-c%-$a ! i)isi"n!s Es una estructura or%ani&acional inte%rada por unidades o di#isiones de ne%ocios separadas " parcialmente autónomas. Cada di#isión tiene un %erente de di#isión responsable del rendimiento " con autoridad estrat$%ica " operati#a sobre su unidad. En %eneral la empresa matri& acta como super#isor externo para coordinar " controlar las di#ersas di#isiones, " -recuentemente proporciona ser#icios de apo"o, como -inancieros " le%ales. ;er e!emplos. DISEOS ORGANIZACIONALES CONTE*PORNEOS Es%$-c%-$a ! !8-i&"s Es una estructura or%ani&acional en la ue toda la or%ani&ación est inte%rada por %rupos o euipos de traba!o. Existe en %ran empoKerment de los empleados, ue es decisi#o en esta estructura, porue no existe una l0nea de autoridad %erencial de los ni#eles superiores a los in-eriores. 'os euipos tienen la libertad de dise+ar el traba!o en la -orma ue ellos consideren me!or, " son responsables de todos los resultados de traba!o " rendimiento de sus reas respecti#as. Existe tambi$n una disminución de las barreras entre reas -uncionales. *iene como des#enta!as ue no existe una cadena de mando de-inida " 2a" presiones sobre los euipos para ue desempe+en su traba!o. Es%$-c%-$a ! 'a%$i. 0 ! &$"0!c%"s Es%$-c%-$a ! 'a%$i.: Es una estructura or%ani&acional ue asi%na especialistas de di-erentes departamentos -uncionales para traba!ar en uno o ms pro"ectos, diri%idos por %erentes de pro"ectos. En la parte superior de la matri& de ubican las -unciones -u nciones or%ani&acionales conocidas, conocidas, " #erticalmente en el lado i&uierdo se ubican los pro"ectos espec0-icos espec0-icos en los cuales traba!a actualmente la empresa. Cada pro"ecto es diri%ido por un indi#iduo ue toma especialistas de cada uno de los departamentos -uncionales " los empleados re%resan a sus reas una #e& ue el pro"ecto conclu"e. *ambi$n crea una cadena dual de mando " #iola el principio de or%ani&ación clsico de unidad de mando. 'os empleados tienen M %erentes el %erente de su departamento -uncional " el %erente de producto o pro"ecto, uienes comparten la autoridad. 'a toma de decisiones es rpida, " tiene un dise+o -luido " -lexible ue responde a los cambios ambientales. Es%$-c%-$a ! &$"0!c%"s: Es una estructura or%ani&acional en la ue los empleados traba!an continuamente en pro"ectos, donde los euipos de pro"ectos se inte%ran, se desinte%ran " se #uel#en a inte%rar se%n lo reuiera el traba!o, " una #e& -inali&ado el pro"ecto, pasan al si%uiente. O$#ani.ación sin l('i%!s Es -na "$#ani.ación c-0" is!" n" !s%< !fini" ni $!s%$in#i" &"$ l" l('i%!s >"$i."n%al!s/ )!$%ical!s " !%!$n"s i'&-!s%"s &"$ -na !s%$-c%-$a &$!!%!$'inaa@ ntenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas " reempla&ar los departamentos con euipos a los ue se les con-iere poder.

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O$#ani.ación )i$%-al Es una or%ani&ación inte%rada por un %rupo peue+o de empleados de tiempo completo " ue contrata temporalmente especialistas especialistas externos para traba!ar en oportunidades ue sur%en. O$#ani.ación ! $! Es una peue+a or%ani&ación central ue reali&a el abastecimiento externo de -unciones de ne%ocios importantes. Este en-oue permite a las or%ani&aciones concentrarse en lo ue 2 acen me!or " contratar otras acti#idades en empresas especialistas. O$#ani.ación '"-la$ Es una or%ani&ación de manu-actura ue usa pro#eedores externos para ue la abaste&can con componentes o módulos de productos ue despu$s se ensamblan en productos -inales. O$#ani.ación 8-! a&$!n! 9r%ani&ación ue 2a desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse " cambiar en -orma contina. 'os empleados aplican la %estión del conocimiento, aduiriendo " compartiendo nue#os conocimientos en -orma continua, " estn dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al desempe+ar sui traba!o. 'as caracter0sticas de una or%ani&ación ue aprende %iran en torno al dise+o or%ani&acional, la participación de in-ormación, el lidera&%o " la cultura. e 2ace 2incapi$ en los euipos en estas or%ani&aciones " en el libre -lu!o de in-ormación.

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CAPITULO I: CO*UNICACIÓN Y TECNOLOG5A DE LA IN,OR*ACIÓN QUE ES LA CO*UNICACIÓN 'a trans-erencia " la comprensión de si%ni-icados. i no se 2a transmitido in-ormación o ideas, la comunicación no se 2a lle#ado a cabo. i no se 2a transmitido in-ormación o ideas, la comunicación no se 2a lle#ado a cabo. 'a comunicación implica la comprensión de si%ni-icados, es decir ue para ue la comunicación sea exitosa, el si%ni-icado se debe impartir " entender, aunue el receptor no tiene por u$ estar de acuerdo con ella. Comunicación interpersonal interpersonal 'a comunicación entre dos o ms personas Comunicación or%ani&acional *odos los patrones, redes " sistemas de comunicación de una or%ani&ación. ,UNCIONES DE LA CO*UNICACIÓN 'a comunicación sir#e para I -unciones principales C"n%$"l: 'a C"n%$"l: 'a comunicación -ormal e in-ormal se usa para controlar el comportamiento indi#idual en la or%ani&ación. *"%i)ación: 'a comunicación aclara a los empleados lo ue deben 2acer, u$ tan bien lo estn 2aciendo " u$ *"%i)ación: 'a pueden 2acer para me!orar el rendimiento si esto no est al ni#el esperado. E&$!sión !'"ci"nal: 'a !'"ci"nal: 'a comunicación ue se lle#a a cabo en el %rupo de traba!o es un mecanismo -undamental ue los miembros usan para compartir sus -rustraciones " sentimientos de satis-acción, como escape de expresión emocional de sentimientos " satis-acción de necesidades sociales. Inf"$'ación: 'a comunicación proporciona la in-ormación ue los indi#iduos " %rupos necesitan para reali&ar Inf"$'ación: 'a el traba!o de las or%ani&aciones. ara ue los %rupos traba!en con e-icacia necesitan mantener al%una -orma de control sobre los miembros, moti#arlos para ue traba!en, proporcionar un medio para la expresión emocional " tomar decisiones. CO*UNICACIÓN INTERPERSONAL Antes de ue se lle#e a cabo la comunicación debe 2aber un ]^ *!nsa4! ?n propósito ue se transmite. Este pasa entre una -uente (el transmisor) " un receptor. El transmisor lo debe ]^ C"ifica$ Con#ertir un mensa!e en s0mbolos donde inter#ienen cuatro caracter0sticas4 destre&as, las actitudes, el conocimiento del transmisor " el sistemas sociocultural. Nue pasa al receptor a tra#$s de un ]^ Canal: el medio a tra#$s del cual #ia!a un mensa!e. El receptor debe ]^D!c"ifica$ ]^ D!c"ifica$ traducir de nue#o el mensa!e del transmisor. *odo el proceso de comunicación es susceptible al R-i" R-i" ue ue es cualuier alteración ue inter-iere con la transmisión, la recepción o la retroalimentación de un mensa!e. Al%unos e!emplos de ruido4 impresión ile%ible, la esttica tele-ónica, la -alta de atención del receptor o los sonidos de -ondo de la mauinaria o los cole%as. *7%""s ! c"'-nicación in%!$&!$s"nal FCómo se sabe cual usarG  Retroalimentación. Retroalimentación. FNu$ FNu$ tan rpido puede responder el receptor al mensa!eG comple!idad. Fuede Fuede procesar el m$todo mensa!es comple!osG  Capacidad de comple!idad. amplitud. FCuntos mensa!es di-erentes se pueden transmitir usando este m$todoG  otencial de amplitud. FCuntos Con-idencialidad. Fueden Fueden los comunicadores estar se%uros de ue solo reciben sus mensa!es auellos a los  Con-idencialidad. cuales #a diri%idoG  7acilidad de codi-icación. Fuede codi-icación. Fuede el transmisor usar este canal -cil " rpidamenteG oportuna. Fuede el receptor decodi-icar los mensa!es -cil " rpidamenteG  7acilidad de decodi-icación oportuna. Fuede espacio. Fecesitan Fecesitan los transmisores " receptores comunicarse al mismo tiempo "  'imitación en tiempo " espacio. espacioG Costo. FCunto FCunto cuesta usar este m$todoG  Costo. personal. FEste m$todo ue tan bien transmite la calide& interpersonalG  Calide& personal. FEste 7ormalidad. F*iene F*iene $ste m$todo el ni#el necesario de -ormalidadG  7ormalidad.  Capacidad de detección. detección . Fermite $ste m$todo buscar o detectar -cilmente el mensa!e para obtener in-ormación importanteG consumo. FE!erce el transmisor o el receptor el mximo control al tratar con el mensa!eG  *iempo de consumo. FE!erce - 48 -


C"'-nicación n" )!$1al: Comunicación transmitida sin palabras. Al%unas comunicaciones con ma"or si%ni-icado no son orales ni escritas sonidos, im%enes, actitudes, comportamientos, ropa, etc. 'os M tipos me!or conocidos son 'en%ua!e corporal %estos, corporal %estos, con-i%uración -acial " otros mo#imientos del cuerpo ue transmiten un si%ni-icado. 'os mo#imientos de manos, las expresiones -aciales " otros %estos comunican emocione so temperamentos. Entonación #erbal $n-asis #erbal $n-asis dado a las palabras o -rases, ue transmiten si%ni-icado. 'as personas responden a como se di!o al%o " a lo ue se di!o. 2a$$!$as a la c"'-nicación in%!$&!$s"nal !fica. ,il%$a":
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CO*UNICACIÓN ORGANIZACIONAL C"'-nicación f"$'al ! inf"$'al C"'-nicación f"$'al: Comunicación ue si%ue la cadena o-icial de mando o ue al%uien reuiera para reali&ar su traba!o. C"'-nicación inf"$'al: Comunicación inf"$'al: Comunicación ue no est de-inida por la !eraru0a estructural de la or%ani&ación. Di$!cción ! fl-4" ! la c"'-nicación acia aba!o Comunicación ue -lu"e 2acia aba!o, de un %erente a los empleados, ue se usa para in-ormar, diri%ir, coordinar " e#aluar a los empleados. acia arriba Comunicación ue -lu"e 2acia arriba, de los empleados a los %erentes, ue les da a conocer cómo se sienten los empleados con sus empleos, con sus cole%as " la or%ani&ación en %eneral. ir#e tambi$n para obtener ideas sobre la manera de me!orar las cosas. 'ateral (ori&ontal) Comunicación ue se lle#a a cabo entre empleados ue estn en el mismo ni#el or%ani&acional, sir#en para a2orrar tiempo " -acilitar la coordinación. :ia%onal Comunicación ue pasa a tra#$s de las reas de traba!o " los ni#eles or%ani&acionales con el -in de lo%rar e-iciencia " #elocidad. R!!s ! c"'-nicación "$#ani.aci"nal ;ariedad de patrones de los -lu!os #erticales " 2ori&ontales de la comunicación or%ani&acional. ('os -lu!os se combinan en patrones ue se denominan redes de comunicación). D! ca!na la comunicación -lu"e de acuerdo con la cadena -ormal de mando, tanto 2acia arriba como 2acia aba!o. ;elocidad moderada, alta exactitud, sur%imiento de un l0der moderado " satis-acción de los miembros moderada. D! $-!a la comunicación -lu"e entre un l0der (centro) claramente identi-icable " -uerte " el resto del %rupo o euipo de traba!o. Rpida #elocidad, alta exactitud, sur%imiento de un l0der alto " ba!a satis-acción de los miembros. D! %""s l"s canal!s la comunicación -lu"e libremente entre todos los miembros de un euipo de traba!o. ;elocidad rpida, moderada exactitud, sur%imiento sur%imiento de un l0der nulo " alta satis-acción de los miembros. 'a red a usar depende del ob!eti#o, pues no existe una me!or red para todas las situaciones. C"'-nicación inf"$'al 'a red de comunicación in-ormal est acti#a en casi todas las or%ani&aciones. Al estar al tanto del -lu!o " los patrones de comunicación in-ormal, los %erentes pueden tener conocimiento de los asuntos ue interesan a los empleados " puede usar la comunicación in-ormal para diseminar in-ormación importante. Como la comunicación in-ormal no se puede eliminar, sino mane!arla, tampoco los rumores pueden eliminarse por completo, pero se puede minimi&ar su impacto comunicndose abierta, completa " 2onestamente con los empleados. En%!n!$ la %!cn"l"#(a ! la inf"$'ación Sis%!'as ! có'&-%" ! $! ;incula las computadoras indi#iduales de una or%ani&ación creando una red or%ani&acional, con #arias aplicaciones electrónico4 'a transmisión instantnea de mensa!es escritos a computadoras ue estn #inculadas.  Correo electrónico4 'a :es#enta!a puede ser lento " pesado.  instantneos4 Comunicación interacti#a en tiempo real ue se lle#a a cabo entre usuarios de 

;ideocon-erencia4 ?na ?na con-erencia de comunicación simultnea en la ue los participantes se pueden #er  ;ideocon-erencia4 unos a otros. 'os sistemas de cómputo en red 2an permitido el desarrollo de ntranet4 istema de comunicación or%ani&acional interno ue usa la tecnolo%0a de  Redes nternas o ntranet4 istema nternet " al ue tienen acceso sólo los empleados de la or%ani&ación.  Redes externas o Extranet4 Red de comunicación or%ani&acional ue utili&a la tecnolo%0a de nternet " permite a los usuarios autori&ados dentro de la or%ani&ación comunicarse con ciertas personas ue estn -uera de ella. 

Ca&acia!s inal<'1$icas :epende de se+ales en#iadas a tra#$s del aire o del espacio sin nin%una conexión -0sica, usando se+ales de microondas, sat$lites, sat$lites, ondas " antenas de radio o ra"os de lu& in-rarro!a. ot spots itios donde los usuarios obtienen acceso inalmbrico a nternet. *el$-onos inteli%entes inalmbricos " notebooDs.

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CAP5TULO II: GERENCIA DE RECURSOS +U*ANOS ¿PORQUÉ ES I*PORTANTE? 'a %ente es el acti#o ms importante, por lo ue todos los %erentes deben participar en al%unas de las acti#idades de la %erencia de recursos 2umanos (BR). 'os recursos 2umanos de una or%ani&ación pueden ser una -uente importante de #enta!a competiti#a. 'o%rar el $xito a tra#$s del personal reuiere un cambio en la manera ue tienen los %erentes de #er a sus empleados " a su relación laboral con ellos. 'as pr/cticas 'as pr/cticas laborales de alto rendimiento conducen rendimiento conducen a un alto rendimiento or%ani&acional. EL PROCESO DE LA GERENCIA DE RECURSOS +U*ANOS

Consiste En 8 acti#idades necesarias para pro#eer personal a la or%ani&ación " mantener un ni#el alto de desempe+o de los empleados. 1 a 3J denti-icar " contratar empleados competentes I a OJ roporcionar a los empleados conocimientos conocimientos " destre&as actuali&adas 6 a 8J Baranti&ar ue la or%ani&ación reten%a empleados competentes, ue posean un alto ni#el de desempe+o -

Plan!ación Plan!aci ón ! l"s l "s $!c-$s"s $!c-$ s"s >-'an"s >-'an" s

'a planeación de recursos 2umanos consiste en M etapas E#aluación de recursos 2umanos actuales  E#aluación de las necesidades -uturas de RR " el desarrollo de un pro%rama para satis-acerlas.  E)al-ación ac%-al 'os %erentes comien&an la planeación de RR re#isando la condición de los recursos 2umanos actuales de la or%ani&ación, un U in#entario de recursos 2umanosU. sta in-ormación se obtiene de la -ormas ue llenan los empleados ue inclu"en datos de los mismos. 9tra parte de la e#aluación actual, es el an
Sa%isfacción ! las n!c!sia!s f-%-$as ! $!c-$s"s >-'an"s 'a misión, los ob!eti#os " las estrate%ias de la or%ani&ación determinan las necesidades -uturas de recursos 2umanos. 'a demanda de empleados sur%e de la demanda de productos " ser#icios. :espu$s de e#aluar tanto las capacidades actuales como las necesidades -uturas, los %erentes pueden calcular la escase& de recursos 2umanos (tanto en numero como en tipo) " destacar las reas en la ue la or%ani&ación tendr exceso de personal. •

-

R!cl-%a'i!n%" 0 $!-cción ! &!$s"nal - 52 -


?na #e& ue conocen la condición actual de los RR " sus necesidades -uturas, los %erentes pueden comen&ar a 2acer al%o con relación a cualuier escase& o exceso de personal. El reclutamiento es el proceso ue consiste en ubicar, identi-icar " atraer candidatos capaces. i los recursos 2umanos son un excedente de empleados la %erencia puede desear reducir la -uer&a laboral de la or%ani&ación mediante la reducción del personal. -

S!l!cc S!l !cción ión

Etapa si%uiente al reclutamiento ue consiste en determinar uien es el ue esta me!or cali-icado. El proceso de selección consiste en in#esti%ar los antecedentes de los candidatos para %aranti&ar la contratación de los ms adecuados. 

¿Q-7 !s la s!l!cción?

*rata de predecir ue candidatos sern exitosos si son contratados. El principal ob!eti#o es reducir la probabilidad de rec2a&o o aceptación " al mismo tiempo aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas. Esto lo lo%ran utili&ando procedimientos de selección ue sean tanto #alidos como con-iables. 

3ali!. 0 c"nfia1ilia

Cualuier instrumento de selección ue use un %erente debe tener #alide&, es decir, la relación probada ue existe entre el instrumento de selección " al%n criterio importante. or E!., la le" pro20be a los %erentes usar un punta!e de prueba como instrumento de selección. Adems de ser #lido un instrumento de selección, tambi$n debe mostrar con-iabilidad, es decir, si el instrumento mide lo mismo en -orma constante. 

Ti&"s ! ins%$-'!n%"s ! s!l!cción

•

,"$'as ! s"lici%-: Casi todas las or%ani&aciones piden a los candidatos ue llenen una solicitud. P$-!1as !sc$i%as: ruebas de inteli%encia, aptitudes, 2abilidades e intereses. P$-!1as ! si'-lación ! !s!'&!": Estn !s!'&!": Estn inte%radas por comportamientos laborales reales. 'as ms En%$!)is%as In)!s%i#aci"n!s ! an%!c!!n%!s: de M tipos, #eri-icación de antecedentes de la solicitud " #eri-icación de las re-erencias. Ea'!n f(sic": _til solo para al%unos empleo, ue tienen ciertos reuisitos -0sicos.

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In-c In -cci ción ón

• • • •

•

resentación de le empresa " comunicación ue se espera del empleado. *rasmisión de la cultura de la or%ani&ación. -

Ca&aci%ación Ca&aci% ación ! l"s l" s !'&l!a"s !'&l!a "s

'a capacitación de los empleados es una acti#idad importante de la BR. Con-orme los empleos exi%en cambios, las destre&as de los empleados se deben modi-icar " actuali&ar. •

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•

Ti&"s ! ca&aci%ación :estre&as interpersonales (lidera&%o, destre&as de comunicación, entrenamiento, etc.) *$cnica (capacitación " conocimiento de productos, proceso de #entas, tecnolo%0a de la in-ormación) Empresarial (-inan&as, marDetin%, calidad, planeación estrat$%ica, cultura or%ani&acional) 9bli%atoria4 Bestión del desempe+o ( se%uridad, salud, acoso sexual " otras disposiciones le%ales) olución de problemas " toma de decisiones ( :e-inición de problemas, e#aluación de las causas, desarrollo de alternati#as, anlisis de las mismas, selección de soluciones) ersonal ( planeación de carreras, administración del tiempo, -inan&as personales, como 2ablar bien en publico) *7%""s ! ca&aci%ación

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@. <$todos tradicionales, tradicionales, inclu"endo inclu"endo la capacitación capacitación en el traba!o, la rotación rotación de empleos, empleos, la ense+an&a ense+an&a " el adiestramiento, los e!ercicios de experiencia, etc. 8. <$todos basados basados en la tecnolo%0a, tecnolo%0a, los pre-ieren pre-ieren la ma"or0a ma"or0a de las or%ani&aciones or%ani&aciones debido a su -acilidad -acilidad de acceso, menor costo " su capacidad para proporcionar in-ormación.

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A'inis%$ación A'inis% $ación !l !s!'&!" !s!'&! " ! l"s !'&l!a"s ! '&l!a"s

'os %erentes deben saber si sus empleados desempe+an sus traba!os con e-iciencia " e-icacia o si 2a" necesidad de me!orar el desempe+o. E#aluar el desempe+o de los empleados -orma parte de un sistema de administración del desempe+o, ue es un proceso ue establece normas de $ste " e#ala el de los empleados para tomar decisiones de recursos 2umanos. a@ *7%"" *7%""ss ! !)al!)al-aci ación ón !l !l !s!'& !s!'&!" !" escritos *$cnica de #aluación en la ue un e#aluador reali&a una descripción de las -ortale&as, las  "nsayos escritos debilidades, el desempe+o pasado " el potencial de un empleado.

 #ncidentes cr-ticos: Centra cr-ticos: Centra la atención del e#aluador en comportamientos cla#e. El e#aluador describe al%o

ue 2i&o un empleado, " si -ue e-ica& o no.

gr/fica *$cnica de e#aluación, con la ue se e#ala a aun empleado con relación a  "scala de calificación gr/fica una serie de -actores de desempe+o.

comportamiento *$cnica ue e#ala a un empleado con  "scalas de calificación apoyadas en el comportamiento e!emplos de comportamientos laborales reales.

Ob.etivos Administración por ob!eti#os (A9). Con la A9, los empleados son e#aluados de acuerdo con el  Ob.etivos lo%ro de ob!eti#os espec0-icos establecidos por ellos " por el %erente.

'678 Esta e#aluación utili&a in-ormación proporcionada por el c0rculo completo de  Retroalimentación de '678 personas con uienes interacta el %erente.

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C"'&!nsaci"n!s C"'&!nsaci "n!s 0 1!n!fici" 1! n!fici"ss

:esarrollar un sistema de compensación e-ica& " adecuado es una parte importante del proceso de la BR. Wa ue puede a"udar a atraer " retener a indi#iduos competentes " talentosos. El sistema de compensación de una or%ani&ación e!erce un impacto en el desempe+o estrat$%ico estrat$%ico de la misma. 'os %erentes deben desarrollar un sistema de compensación adecuado, para mantener moti#ado al personal. :i#ersos -actores in-lu"en en las di-erencias ue existen en los pauetes de compensación " prestaciones para distintos empleados. Esos -actores se basan tanto en el empleo como en el ne%ocio o la industria.
D!sa$$"ll" D!sa$$"ll " ! ca$$!$as



D!sa$$"ll" ! ca$$!$as "$#ani.aci"nal!s: Consiste en proporcionar la in-ormación, la e#aluación " la capacitación necesarias para a"udar a los empleados a lo%rar sus ob!eti#os de carrera. Es una -orma de atraer " retener personal mu" talentoso

 

Ca$$!$a sin l('i%!s: :escribe un aumento de la responsabilidad personal por la carrera de uno mismo. Actualmente el indi#iduo es responsable de su propia carrera, de dise+ar, %uiar " desarrollarla. 'os indi#iduos, ms ue las or%ani&aciones de-inen el pro%reso de sus carreras, la lealtad or%ani&acional, las destre&as importantes " el #alor del mercado.

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CAPITULO III: *ANEMO DEL CA*2IO Y LA INNO3ACIÓN CA*2IO Cual2uier alteración del personal9 la estructura o la l a tecnolog-a0 in el mismo el traba!o de los %erentes ser0a relati#amente -cil. 'a planeación ser0a sencilla porue el d0a de ma+ana no ser0a di-erente al de 2o". El asunto del dise+o or%ani&acional e-ica& tambi$n se resol#er0a porue el ambiente estar0a libre de incertidumbre " no 2abr0a necesidad de adaptación. :e modo similar, la toma de decisiones se simpli-icar0a simpli-icar0a muc2o porue el resultado de cada alternati#a se podr0a predecir con casi cierta exactitud. ,-!$.as &a$a !l ca'1i" ,-!$.as !%!$nas: 'as !%!$nas: 'as -uer&as externas ue crean la necesidad de cambio pro#ienen de di#ersas -uentes. 'as le"es " re%lamentaciones %ubernamentales son un impulso -uerte para el cambio. ('e" en EE?? ue exi%ió cambiar la presentación de la in-ormación -inanciera) 'a tecnolo%0a crea tambi$n la necesidad de cambio.  'a -luctuación de los mercados laborales tambi$n obli%a a cambiar a los %erentes. 'as or%ani&aciones ue  necesitan ciertos tipos de empleados deben cambiar sus acti#idades de %erencia de RR para atraer " retener empleados capacitados en las reas donde ms se necesitan. 'os cambios económicos a-ectan a casi todas las or%ani&aciones. or e!emplo las presiones de la recesión  %lobal, la incertidumbre sobre las tasas de inter$s, etc. 

,-!$.as in%!$nas: 'as in%!$nas: 'as -uer&as internas tambi$n crean la necesidad de cambio. 'as mismas tienen su ori%en en las operaciones internas de la or%ani&ación o pro#ienen del impacto de cambios externos. 'a rede-inición o modi-icación de la estrate%ia de una or%ani&ación introduce con -recuencia una serie de  cambios. 'a -uer&a laboral de una or%ani&ación rara #e& es esttica. u composición composición cambia en cuanto a edad,  educación, antecedentes $tnicos, sexo, etc. ntroducción de euipamiento nue#o representa otra -uer&a interna para el cambio. *raba!os tendr0an ue  ser redise+ados " empleados necesitar0an capacitación para operar el nue#o euipo. 'as actitudes de los empleados, producen con -recuencia cambios en las pol0ticas " prcticas %erenciales.  Actitudes como la insatis-acción laboral podr0a dar lu%ar a un aumento del ausentismo, mas renuncias #oluntarias o 2uel%as laborales. El #!$!n%! c"'" a#!n%! ! ca'1i" 'as personas ue actan como catali&adoras " asumen la responsabilidad responsabilidad de la %estión del proceso de cambio se conocen como a%entes de cambio. El %erente inicia " coordina los cambios en una or%ani&ación. in embar%o el a%ente de cambio podr0a no ser $l. ara cambios importantes de todo el sistema, se contratan a menudo consultores externos roporcionan conse!os " a"uda.  9-recen perspecti#a ob!eti#a.  Comprensión mu" limitada de la 2istoria, la cultura " los procedimientos operati#os operati#os " el personal.  *ienden a iniciar cambios ms drsticos por no tener ue #i#ir con las repercusiones lue%o de implementado. Berentes internos ue actan como a%entes de cambio pueden ser ms considerados " cautelosos "a ue lue%o tendrn ue con#i#ir con las decisiones ue tomen. D"s &-n%"s ! )is%a !l &$"c!s" ! ca'1i" *!%urt 'eKin plantea 3 etapas ue describen el proceso de cambio, donde el cambio exitoso reuiere descongelar el status 2uo9 cambiar a una nueva situación y volver a congelar para 2ue el cambio sea sea permanente0 1J El status uo es considerado como un estado de euilibrio. euilibrio. ara romper dic2o euilibrio es necesario !sc"n#!la$@ *+ede !sc"n#!la$@ *+ede erse omo +!a prepara'(! para el amb'o !eesar'o Se lo"ra a+me!&a!do las +eras 'mp+lsoras +eras +e d'r'"e! el amb'o $ aleja! el ompor&am'e!&o del s&a&+s +o9:

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d'sm'!+$e!do las +eras l'm'&a!&es +eras +e res's&e! el amb'o e 'mp+lsa! el ompor&am'e!&o ;a'a el s&a&+s +o9 o omb'!a!do los dos e!o+es MJ ?na #e& descon%elada descon%elada la situación, situación, se puede i'&l!'!n%a$ !l ca'1i" 'is'"@ 3J Es necesario )"l)!$ a c"n#!la$ la c"n#!la$ la nue#a situación para ue se pueda mantener con el paso del tiempo, con el ob!eti#o de estabili&ar la situación re-or&ando los nue#os comportamientos. *!%
*ANEMO DEL CA*2IO 'os %erentes deben identi-icar ue reas or%ani&acionales podr0an reuerir un cambio " poner el proceso de cambio en acción. 'os %erentes deben mane!ar la resistencia de los empleados al cambio. 'o ue puede cambiar un %erente se puede di#idir en tres cate%or0as 6 Ca'1i" !n la !s%$-c%-$a ?na #e& ue se 2an tomado decisiones estructurales (ele%ir dise+o -ormal de la or%ani&ación, asi%nar autoridad " determinar el %rado de -ormali&ación). o es lo ltimo, el cambio de las condiciones o de las estrate%ias %enera la necesidad de reali&ar cambios estructurales 1. 'os %erentes %erentes pueden pueden modi-icar modi-icar uno o ms de los component componentes es estructural estructurales. es. (Especiali (Especiali&aci &ación ón del traba!o, departamentali&ación " -ormali&ación). M. 9tra opción opción ser0a reali&ar reali&ar cambios cambios importante importantess del dise+o estructura estructurall real. (Eliminar, (Eliminar, -usionar -usionar o expandir las di#isiones de productos, reempla&ar una estructura -uncional por una estructura de productos o la creación de un dise+o de estructura de pro"ectos) F6 Ca'1i" !n la %!cn"l"#(a En la actualidad los cambios tecnoló%icos importantes implican en %eneral la introducción de euipo, 2erramientas o m$todos nue#os, la automati&ación o el uso de cómputo  'os -actores competiti#os o las inno#aciones de una industria reuieren con -recuencia ue los %erentes introdu&can !8-i&"/ >!$$a'i!n%as " '7%""s "&!$a%i)"s n-!)"s. n-!)"s . a-%"'a%i.ación es un cambio tecnoló%ico ue reempla&a con muinas ciertas tareas reali&adas por  La a-%"'a%i.ación es personas. El cambio ue ms se utili&a en $pocas actuales es la mi%ración a euipos de computo.  6 Ca'1i" !n las &!$s"nas Este cambio no es -cil. mplica cambio en las actitudes, expectati#as, percepciones " comportamientos. comportamientos. El %7$'in" !sa$$"ll" "$#ani.aci"nal/ aunue "$#ani.aci"nal/ aunue se re-iere en ocasiones a todos los tipos de cambios, se centra bsicamente en t$cnicas o pro%ramas para cambiar a las personas, as0 como a la naturale&a " la calidad de las relaciones laborales interpersonales. *an!4" ! la $!sis%!ncia al ca'1i" El cambio puede ser una amena&a para el personal de una or%ani&ación. ?n indi#iduo se puede resistir al cambio por las si%uientes ra&ones 1 El cambio reempla&a lo conocido por a'1i#9!a ! inc!$%i-'1$!@

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2 9tra causa de resistencia es ue 2acemos las cosas por ><1i%"@ Cuando ><1i%"@ Cuando tenemos ue 2acer -rente al cambio, esta tendencia a responder en nuestra -orma acostumbrada se con#ierte en una -uente de resistencia. 3 'a tercera causa de resistencia es el %!'"$ a &!$!$ al#" 8-! 0a s! &"s!(a@ *emen &"s!(a@ *emen perder presti%io, dinero, autoridad, amistades, con#eniencia personal u otros bene-icios económicos. 4 'a ltima causa de resistencia es la c$!!ncia ! -na &!$s"na ! 8-! !l ca'1i" !s inc"'&a%i1l! c"n l"s "14!%i)"s " "14!%i)"s " los intereses de la or%ani&ación. T7cnicas &a$a $!-ci$ la $!sis%!ncia Cuando los %erentes #en ue la resistencia al cambio es dis-uncional, pueden recurrir a cualuiera de seis acciones para mane!arlo. :ependiendo del tipo " la -uente de la resistencia, los %erentes pueden decidir lle#ar a cabo al%una de estas acciones E-cación 0 c"'-nicación Comunicarse con los empleados para ue #ean la ló%ica del cambio. Educar a los empleados mediante reuniones de %rupos o in-ormes, etc. Pa$%ici&ación  ermite participar en la decisión a los ue se oponen al cambio. Esta puede reducir la resistencia " aumentar la calidad de la decisión de cambio. ,acili%ación 0 a&"0" roporcionar apo"o, como conse!er0a conse!er0a o terapia a los empleados, capacitarlos en nue#as destre&as o licencias cortas con %oce de sueldo. 'as des#enta!as son ue pueden reuerir tiempo " ser costosos. N!#"ciación  e puede recurrir a intercambiar al%o de #alor para reducir la resistencia. :es#enta!as4 costos ele#ados " existe la posibilidad de tener ue ne%ociar con otros empleados ue se resisten al cambio. @ *ani *ani&&-la laci ción ón 0 c"n c"n%$ %$"l "l 'a manipulación consiste en intentos encubiertos para in-luir, como distorsionar los 2ec2os, retener in-ormación per!udicial o crear -alsos rumores. El control es una -orma de manipulación " participación. uede -racasar si los empelados a uienes #an diri%idas estas acciones sienten ue 2an sido en%a+ados. 'as #enta!as son4 -ormas baratas " -ciles de %anar apo"o. @ C"!$ción ?so de amena&as directas o la -uer&a. uede ser ile%al. ncluso la coerción le%al se puede percibir como intimidación. ;enta!as4 7orma barata " -cil de obtener apo"o. 

ASPECTOS CONTE*PORNEOS EN EL *ANEMO DEL CA*2IO Ca'1i" !n la c-l%-$a "$#ani.aci"nal El 2ec2o de ue la cultura de una or%ani&ación est$ inte%rada por caracter0sticas relati#amente estables " permanentes, 2ace ue esa cultura sea mu" resistente al cambio. ?na cultura reuiere muc2o tiempo para desarrollarse, " una #e& establecida tiene a arrai%arse. 'as culturas sólidas son en particular resistentes al cambio porue los empleados estn mu" comprometidos comprometidos con ellas. i con el paso del tiempo cierta cultura se #uel#e inadecuada para una or%ani&ación " una des#enta!a para la %erencia, $sta puede 2acer poco para cambiarla, sobre todo en el corto pla&o. ncluso en las condiciones ms -a#orables, los cambios culturales se #ern en a+os, no en semanas ni siuiera en meses. C"'&$!sión !l l"s fac%"$!s si%-aci"nal!s 'as e#idencias su%ieren ue 2a" ms probabilidades de ue ocurra el cambio cultural cuando se presenten la ma"or parte de las condiciones si%uientes o todas ellas 1. 9curre 9curre una crisis drstic drstica. a. ?n impacto ue ue debilite debilite el status uo " 2a%a 2a%a ue las personas personas empiecen empiecen a pensar en la importancia de la cultura existente. (E!. $rdida de un clientes importante. inno#ación extraordinaria de un competidor, etc.). M. Cambio de lidera&%o. ?n nue#o lidera&%o lidera&%o de alto alto ni#el, ue ue pueda proporcionar proporcionar una serie de #alores alternati#os, podr0a percibirse como mas capa& de responder a la crisis ue los l0deres anteriores. 3. 'a or%ani&aci or%ani&ación ón es !o#en " peue+a. peue+a. Cuanto Cuanto ms !o#en !o#en sea la or%ani&aci or%ani&ación, ón, menos arrai%a arrai%ada da estar su cultura. I. 'a cultura cultura es d$bil. 'as culturas culturas ms d$biles d$biles son son las ms recepti#a recepti#ass al cambio, pues pues los #alores #alores no estn tan di-undidos " acordados entre los miembros. C"'" s! &-!! a$ !l ca'1i" c-l%-$al c -l%-$al - 57 -


i las condiciones son adecuadas FCómo emprenden los %erentes el cambio culturalG El reto consiste en descon%elar la cultura existente, implantar las nue#as -ormas de 2acer las cosas " re-or&ar los nue#os #alores. in%una acción por si sola producir el impacto necesario para cambiar al%o ue est tan arrai%ado " es tan #alorado. or lo tanto se reuiere una estrate%ia inte%ral " coordinada para mane!ar el cambio cultural. :eben lle#arse a cabo acciones espec0-icas para cambiar la cultura ine-ica&. %ualmente  %ualmente se%uir estas su%erencias no es %arant0a de ue los es-uer&os de cambio de un %erente lo%ren el $xito. 'os %erentes deben ser pacientes, "a ue el cambio& si es $ue ocurre& será lento y los gerentes deben estar constantemente alerta para e#itar cualuier re%reso a las prcticas " tradiciones anti%uas " conocidas.

*an!4" ! la %!nsión ! l"s !'&l!a"s 'a tensión es la presión -0sica - 0sica " psicoló%ica ue siente un indi#iduo cuando en-renta o experimenta exi%encias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cu"o resultado es percibido tanto incierto como importante. La %!nsión B" s%$!ss n" !s n!c!sa$ia'!n%! 'ala, 'ala, tiene un #alor positi#o particularmente cuando o-rece un bene-icio potencial. potencial. La tensión funcional permite a un empleado lograr su nivel más alto de desempe"o en situaciones decisivas. in embar%o la tensión se relaciona ms a menudo con limitaciones " necesidades. ?na limitación impide 2acer lo ue se desea " las necesidades se re-ieren a la p$rdida de al%o deseado. e necesitan dos condiciones para ue la tensión potencial se con#ierta en tensión real. :ebe 2aber una incertidumbre en cuanto al resultado, " $ste debe ser importante Ca-sas ! %!nsión: 'as %!nsión: 'as causas de tensión se encuentran en asuntos relacionados con la or%ani&ación o en -actores personales ue se desarrollan en la #ida pri#ada del empleado. ?n cambio de cualuier tipo tiene el potencial de ocasionar tensión, este es un -actor de tensión importante. S(n%"'as ! %!nsión: 'a %!nsión: 'a tensión se re#ela a si misma de di#ersas maneras. or e!emplo la persona puede sentirse deprimida, con tendencia a los accidentes o discutir con -recuencia, puede tener di-icultad para tomar decisiones rutinarias, distraerse con -acilidad, etc. 'os s0ntomas de tensión se a%rupan en tres cate%or0as %enerales 1. 70sicas. M. sic sicol oló% ó%ic icas as.. 3. :e com compo port rtam amie ient nto o 'os -0sicos son los menos importantes para los %erentes. 'os psicoló%icos " de comportamiento les interesan ms dado ue a-ectan directamente el traba!o de un empleado. R!-ci!n" la %!nsión :ebido a ue no es posible eliminar la tensión de la #ida de una persona, los %erentes se preocupan por reducir la tensión ue produce un comportamiento comportamiento laboral dis-uncional, controlando ciertos -actores or%ani&acionales para reducir la tensión or%ani&acional, " en un %rado ms limitado o-reciendo a"uda para la tensión personal. 'o ue los %erentes pueden 2acer en cuanto a los -actores or%ani&acionales comien&a con la selección de empleados. 'os %erentes necesitan tener la se%uridad de ue las 2abilidades de un empleado concuerdan con los reuisitos laborales. El me!oramiento de las comunicaciones or%ani&acionales mantendr en un ni#el m0nimo la tensión inducida por la ambi%Pedad. ?n pro%rama de planeación de desempe+o de-inir las responsabilidades responsabilidades laborales, proporcionar ob!eti#os de desempe+o de-inidos " reducir la ambi%Pedad. i se detecta ue la causa de tensión es el aburrimiento o la sobrecar%a de traba!o, los traba!os se deben redise+ar para aumentar el reto o reducir la car%a laboral. Esta es otra manera de reducir la tensión. 'a tensión en la #ida personal de un indi#iduo plantea dos problemas Es di-0cil ue el %erente lo controle en -orma directa " existen consideraciones $ticas. F*iene el %erente derec2o a inmiscuirse en la #ida personal del empleadoG a" al%unos en-oues ue el %erente puede tomar en cuenta para ali#iar la tensión 'a conse!er0a. (A tra#$s de %erentes, conse!eros internos o a"uda pro-esional externa %ratuita o de ba!o costo). ro%rama de administración del tiempo, ue puede a"udarlos a ordenar sus prioridades. ro%ramas de bienestar patrocinados a ni#el or%ani&acional. ESTI*ULANDO LA INNO3ACIÓN - 58 -


FNu$ pueden 2acer los %erentes para ue sus or%ani&aciones sean ms inno#adorasG •

C$!a%i)ia: 'a 2abilidad para combinar ideas de manera nica  nica o reali&ar asociaciones poco usuales entre ellas.?na or%ani&ación ue estimula la creati#idad desarrolla -ormas nicas de traba!ar o soluciones no#edosas a problemas. Esta por si misma no es su-iciente, sus resultados deben ser trans-ormados en productos, ser#icios, etc. Esto es la nno#ación.

 Inn")ación: El proceso ue consiste en tomar una idea creati#a " con#ertirla en un producto, ser#icio o

m$todo de operación til.

8. La organizació organización n innovadora innovadora se caracteri caracteriza za por su !abilidad !abilidad para para canalizar canalizar la creatividad creatividad en resultado resultadoss >tiles.

Es%i'-lan" 0 c-l%i)an" la inn")ación e 2an identi-icado 3 series de #ariables ue estimulan la inno#ación. 3a$ia1l!s !s%$-c%-$al!s 'as estructuras or%nicas in-lu"en de manera positi#a -acilitando la -lexibilidad, la capacidad de adaptación " la -ertili&ación cru&ada. 'a abundancia de recursos permite costear la inno#ación, pa%ar el costo de su institución " absorber los -racasos. 'a comunicación -recuente entre unidades a"uda a derribar las barreras para la inno#ación. 'os euipos inter-uncionales, las -uer&as de tarea " otros dise+os or%ani&acionales -acilitan la interacción entre las l0neas departamentales.
  

Ac!&%ación ! la a'1i#9!a@ oco $n-asis en la ob!eti#idad " especi-icidad ue limitan limitan la creati#idad. T"l!$ancia a l" &"c" &$-'an"s 7omentar acti#amente la capacitación " el desarrollo de los miembros de tal manera ue sus conocimientos permane&can al d0a. 9-recer a los empleados una alta se%uridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores. Animar a los indi#iduos a con#ertirse en campeones de ideas indi#iduos ue apo"an las nue#as ideas de manera acti#a " entusiasta, proporcionan apo"o, superan la resistencia " %aranti&an la implementación de las inno#aciones. resentan caracter0sticas relacionadas con un lidera&%o dinmico. nspiran " estimulan a otros con su #isión del potencial de inno#ación " a tra#$s de su -uerte con#icción personal en su misión.

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CAPITULO 3I: LA *OTI3ACIÓN DE LOS E*PLEADOS ¿QUÉ ES LA *OTI3ACIÓN? Es el resultado de la interacción entre una persona " una situación, el ni#el de moti#ación #ar0a tanto entre indi#iduos como en un mismo indi#iduo en di-erentes momentos. *"%i)ación se *"%i)ación se re-iere a los procesos responsables del deseo de un indi#iduo de reali&ar un %ran es-uer&o para lo%rar los "14!%i)"s "$#ani.aci"nal!s, "$#ani.aci"nal!s, condicionado por la capacidad del es-uer&o de satis-acer al%una n!c!sia ini)i-al. ini)i-al. El elemento es-uer&o es una medida de la intensidad o impulso. ?na persona moti#ada se es-uer&a muc2o, pero es poco probable ue los ni#eles altos de es-uer&o condu&can a un desempe+o laboral -a#orable, a menos ue el es-uer&o se canalice en una dirección ue bene-icie a la or%ani&ación. or lo tanto 2a" ue considerar la calidad del es-uer&o as0 como la intensidad. El es-uer&o ue se diri%e 2acia los ob!eti#os or%ani&acionales " es con%ruente con estos es la clase de es-uer&o ue debemos buscar. 'a moti#ación es un proceso de satis-acción de necesidades. ecesidad es un estado interno ue 2ace ue ciertos resultados pare&can atracti#os. En la de-inición de moti#ación est in2erente el reuisito de ue las necesidades del indi#iduo deben ser compatibles con los ob!eti#os de la or%ani&ación. PRI*ERAS TEOR5AS SO2RE LA *OTI3ACIÓN Anali&aremos las tres teor0as ue -undaron las bases de la moti#ación, las mismas son4 teor0a de las necesidades de
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T!"$(a : upuesto de ue a los empleados les dis%usta el traba!o, son pere&osos, e#itan la responsabilidad " deben ser presionados para ue traba!en. T!"$(a Y: upuesto Y: upuesto de ue los empleados son creati#os, dis-rutan el traba!o, buscan responsabilidad " pueden diri%irse a s0 mismos. La teor'a A supon0a supon0a ue las necesidades de ni#el in-erior dominaban a los indi#iduos, mientras ue la teor'a B supon0a supon0a ue las necesidades de ni#el superior dominaban a los indi#iduos. i#i!n! ! +!$.1!$# 'os -actores intr0nsecos se relacionan con la satis-acción en el traba!o " la moti#ación, en tanto ue los -actores extr0nsecos se relacionan con la insatis-acción en el traba!o. er&ber% propuso ue sus 2alla&%os indicaron la existencia de un continuo dual lo opuesto a la satis-acción es la no satis-acción, " lo opuesto a la insatis-acción es la no insatis-acción. e%n el, los -actores ue %eneraban satis-acción en el traba!o eran independientes " distintos de los ue %eneraban insatis-acción. 'os %erentes ue trataban de eliminar los -actores ue %eneraban insatis-acción en el traba!o pod0an crear armon0a en el sitio de traba!o pero no necesariamente moti#ación. ,ac%"$!s ! >i#i!n!: 7actores >i#i!n!: 7actores extr0nsecos ue %eneran insatis-acción el traba!o. Cuando estos son adecuados las personas no estarn insatis-ec2as pero tampoco estarn satis-ec2as (o moti#adas). Eliminan la insatis-acción laboral pero no moti#an. *"%i)a"$!s: 7actores *"%i)a"$!s: 7actores intr0nsecos ue aumentan la satis-acción en el traba!o " la moti#ación. TEOR5AS CONTE*PORNEAS SO2RE LA *OTI3ACIÓN •

T!"$(a ! las %$!s n!c!sia! n !c!sia!ss

ropuesta por :a#id
T!"$(a ! la fi4ación f i4ación ! '!%as

Existe un apo"o importante para la proposición de ue las metas espec0-icas aumentan el desempe+o " ue los ob!eti#os di-0ciles, di-0ciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempe+o ms alto ue los ob!eti#os -ciles. 'a intención de traba!ar 2acia el lo%ro de una meta es una -uente importante de moti#ación laboral. 'as metas espec0-icas " desa-iantes son -uer&as moti#adoras superiores. 'as metas di-0ciles " espec0-icas producen - 61 -


un ni#el de rendimiento ms alto ue la meta %eneral de “2a& tu me!or es-uer&o”. 'a especi-icidad del ob!eti#o acta como un est0mulo interno. or ue no es una u na contradicción ue esta *eor0a a-irme ue la moti#ación se maximi&a por medio de metas di-0ciles, en tanto ue la moti#ación 2acia el lo%ro es estimulada por metas moderadamente desa-iantes. 'a *eor0a de la -i!ación de metas se aplica a personas en %eneral, en tanto ue las conclusiones sobre la moti#ación 2acia el lo%ro se basan en personas ue tienen un ni#el alto de necesidad de lo%ros, " como $stas no representan una %ran ci-ra, las metas di-0ciles son toda#0a recomendables para la ma"or0a de los empelados. us conclusiones, a los ue aceptan " estn comprometidos comprometidos con las metas. 'as metas di-0ciles darn como resultado un desempe+o ms alto solo si se aceptan. 'a participación de los empleados en la -i!ación de metas es pre-erible cuando uno espera resistencia a aceptar retos di-0ciles. 'as personas se desempe+an me!or cuando obtienen retroalimentación sobre su pro%reso 2acia sus metas. *res -actores in-lu"en tambi$n (adems de la retroalimentación) el compromiso con las metas, la autoe-icacia adecuada " la cultura nacional. El compromiso ocurre compromiso ocurre con ma"or probabilidad, cuando las metas se 2acen pblicas, cuando el indi#iduo tiene un centro de control interno " cuando el indi#iduo -i!a las metas en #e& de ue estas le sean asi%nadas. utoeficacia re-iere utoeficacia re-iere a la creencia de un indi#iduo de ue es capa& de reali&ar una tarea. En situaciones di-0ciles auellos con autoe-icacia ba!a tienen ms probabilidades de reducir su es-uer&o o renunciar por completo (tambi$n (tambi$n ante la retroalimentación retroalimentación ne%ati#a), mientras auellos con con alta, se es-or&arn ms para superar el reto (tambi$n ante la retroalimentación ne%ati#a). ne%ati#a). e relaciona con la cultura. cultura. Est bien adaptada a pa0ses como Estados ?nidos o Canad porue sus ideas principales se identi-ican bien con las culturas norteamericanas. Esta *eor0a supone ue los subordinados son mu" independientes. Nue los %erentes " empleados buscarn metas desa-iantes " ue tanto %erentes como empleados consideran ue el desempe+o es importante. •

T!"$(a !l $!f"$.a'i $!f"$.a'i!n%" !n%"

A-irma ue el comportamiento depende de sus consecuencias, tiene una causa externa, " es controlado por los re-or&adores. R!f"$.a"$!s: Cualuier R!f"$.a"$!s: Cualuier consecuencia ue si%ue inmediatamente a una respuesta " ue aumenta la probabilidad de ue el comportamiento comportamiento se repita. %nora -actores como los ob!eti#os, las expectati#as " las necesidades, centrndose nicamente en lo ue le sucede a una persona cuando lle#a a cabo al%una acción. Es ms probable ue las personas participen en los comportamientos comportamientos deseados si reciben una recompensa por 2acerlo. Estas recompensas son ms e-icaces si se proporcionan inmediatamente despu$s de un comportamiento deseado. El comportamiento ue no es recompensado o casti%ado tiene menos probabilidades de ue se repita. Como el $n-asis es en el re-or&amiento positi#o, no en el casti%o, los %erentes deben i%norar, no casti%ar, el comportamiento comportamiento des-a#orable. Aunue el casti%o elimina el comportamiento indeseable ms rpido ue la ausencia de re-or&amiento, su e-ecto es solo temporal " puede producir despu$s e-ectos secundarios desa%radables, desa%radables, como comportamientos dis-uncionales, con-lictos en el traba!o, ausentismo " rotación. •

Dis!" ! &-!s%"s &-! s%"s '"%i)a" '"%i)a"$!s $!s

Dis!" ! !'&l!"s: 7orma en ue se combinan las tareas para -ormar empleos completos. 'os %erentes deben dise+ar empleos de manera deliberada " cuidadosa para re-le!ar las demandas de ambiente cambiante, la tecnolo%0a de la or%ani&ación " las destre&as, 2abilidades " pre-erencias de sus empleados. A'&liación !l !'&l!": 'a expansión 2ori&ontal de un empleo aumentando su alcance. Alcanc! !l !'&l!": mero !'&l!": mero de las di-erentes tareas ue se reuieren en un empleo " la -recuencia con ue estas tareas se repiten. ?no de los es-uer&os iniciales para superar los incon#enientes de la especiali&ación de los empleos -ue la expansión 2ori&ontal de un empleo mediante aumento del alcance del empleo. 'a ma"or0a de los es-uer&os de ampliación del empleo proporcionaron pocos retos " escaso si%ni-icado a las acti#idades de los traba!adores, aunue si abordaron la -alta de #ariedad en los empleos mu" especiali&ados. especiali&ados. •

En$i8-!ci'i!n%" En$i8-!ci 'i!n%" !l !'&l!" ! '&l!"

Expansión #ertical de un empleo a%re%ando responsabilidades de plani-icación " e#aluación. Este aumenta la pro-undidad del empleo. P$"f-nia !l !'&l!": Brado !'&l!": Brado de control ue los empleados tienen sobre su traba!o. A los empleados se les con-iere poder para ue realicen tareas ue comnmente reali&an sus %erentes. Estas tareas deben %enerar retroalimentación, para ue los indi#iduos puedan e#aluar " corre%ir su propio desempe+o. - 62 -


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*"!l" ! las ca$ac%!$(s% ca$a c%!$(s%icas icas !l !'&l!"

:e acuerdo con esta teor0a, los traba!os pueden ser descritos en cuanto a cinco dimensiones cla#e ue se de-inen como @ 3a$i!a ! !s%$!.as: Brado !s%$!.as: Brado en el ue un traba!o reuiere una #ariedad de acti#idades, de manera ue un empleado puede usar di#ersas destre&as " talentos. F@ I!n%ia ! las %a$!as: Brado %a$!as: Brado en el ue un empleo reuiere la terminación de una pie&a de traba!o completa e identi-icable. @ I'&"$%ancia ! las %a$!as: Brado %a$!as: Brado en el ue un traba!o produce un impacto importante en la #ida o el traba!o de una persona. i en un empleo existen estas 3 caracter0sticas, podemos predecir predecir ue la persona considerar su traba!o como importante " #alioso. H@ A-%"n"'(a: Brado A-%"n"'(a: Brado en el ue un empleo proporciona libertad, independencia " discreción considerables a un indi#iduo para ue pro%rame su traba!o " determine los procedimientos ue usar para lle#arlo a cabo. 'os empleos ue tienen autonom0a dan a su titular un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados. @ R!%$"ali'!n%ación: Brado R!%$"ali'!n%ación: Brado en el ue la e!ecución de las acti#idades reueridas por un empleo da como resultado ue un indi#iduo obten%a in-ormación directa " clara sobre la e-icacia de su desempe+o. i un empleo proporciona retroalimentación, el empleado sabr con cuanta e-icacia se est desempe+ando. El
T!"$(a T!"$ (a ! la l a !8-ia !8-i a

'a teor0a de ue un u n empleado compara su relación de entradas " salidas de su empleo con la de otros empleados importantes " despu$s corri%e cualuier di-erencia. i un empleado percibe ue su relación es i%ual a la de otros empleados importantes, existe un estado de euidad, la !usticia pre#alece. i la relación es desi%ual, existe ineuidad " se #e a s0 mismo como compensado en -orma insu-iciente o excesi#a. 'os empleados cuando perciben ineuidad pueden :istorsionar las entradas o salidas de otros Comportarse de al%una manera ue indu!era a otras a cambiar sus entradas o salidas Comportarse de al%una manera ue cambiara sus propias entradas o salidas Ele%ir una persona di-erente como punto de comparación Renunciar a su empleo. • • • • •

'a moti#ación de los empleados recibe una in-luencia importante de las recompensas relati#as as0 como de las absolutas. istóricamente se centraba en la !usticia distributi#a, ue es la !usticia percibida sobre la cantidad " la asi%nación de las recompensas entre indi#iduos. •

T!"$(a ! las !&!c%a% !&!c%a%i)as i)as

*eor0a de ue un indi#iduo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectati#a de ue despu$s del 2ec2o se presentar un resultado dado " en el atracti#o de ese resultado para el indi#iduo. Es la explicación ms completa " ampliamente aceptada de la moti#ación de los empleados 2asta la -ec2a " -ue desarrollada por ;0ctor ;room. 'a cla#e de la teor0a es comprender el ob!eti#o de un indi#iduo " el #0nculo entre el es-uer&o " el desempe+o, entre el desempe+o " las recompensas " entre las recompensas " la satis-acción de ob!eti#os indi#iduales. F'as recompensas ue o-rece una or%ani&ación concuerdan con lo ue desea el indi#iduoG 'as propias percepciones de un indi#iduo sobre el desempe+o, las recompensas " los resultados de los ob!eti#os, no los resultados, determinarn su moti#ación. - 63 -


Clave de la teor-a • •

i. ii. ii. iii. •

Comprender el ob!eti#o de un indi#iduo Comprender el #inculo entre Es-uer&o " desempe+o. :esem esemp pe+o e+o " rec recompe mpensas nsas.. Recompens Recompensas as " satis-acc satis-acción ión de de ob!eti ob!eti#os #os indi#idua indi#iduales. les. (destacan (destacan los pa%os o recompe recompensas). nsas). In%!#$ación In%!#$ac ión ! las %!"$(as %!"$(a s c"n%!'&"$
'a teor0a de las expectati#as predice ue un empleado e!ercer un ni#el importante de es-uer&o si percibe ue existe una -uerte relación entre el es-uer&o " el desempe+o, el desempe+o " las recompensas, " las recompensas " la satis-acción de metas personales. Cada una de las relaciones recibe, a se #e&, la in-luencia de otros -actores. ?sted puede #er en el modelo ue el ni#el de desempe+o indi#idual lo determina no solo el ni#el de es-uer&o indi#idua, sino tambi$n la 2abilidad ue tiene el indi#iduo para desempe+arse " si la or%ani&ación cuenta con un sistema !usto " ob!eti#o de e#aluación de desempe+o. 'a relación entre el desempe+o " la recompensa ser -uerte si el indi#iduo percibe ue el desempe+o es lo ue se recompensa. El #inculo -inal en la teor0a de las expectati#as es la relación entre las recompensas " las metas. 'a teor0a de la necesidad entra en !ue%o en ese momento. momento. 'a moti#ación ser0a ser0a alta se%n el %rado en ue las recompensas recompensas ue un indi#iduo indi#iduo recibiera por su desempe+o satis-icieran las necesidades dominantes con%ruentes con sus metas indi#iduales. TE*AS ACTUALES DE LA *OTI3ACIÓN Dific-l%a!s '-l%ic-l%-$al!s 'os pro%ramas moti#acionales son ms aplicables en las culturas en las ue es -uerte el $n-asis en el indi#idualismo " la calidad de #ida, como la cultura estadounidense. *anto la teor0a de la -i!ación de metas como la teor0a de las expectati#as destacan el lo%ro de metas, as0 como el pensamiento racional e indi#idual. 'a teor0a de las necesidades de

articipación del empleo. :os o ms personas comparten un empleo de tiempo completo. *raba!o a distancia. 'os empleados traba!an en el 2o%ar " estn #inculados al lu%ar de traba!o #0a computadora " módem. :epende a un empleado u a otro le ser#ir o no, dado ue 2a" al%unos empleados ue si pre-ieren no tener ue mo#ili&arse, " estar en su casa #estidos como uieran, mientras ue a otros les entusiasma la idea de tener ue ir a un lu%ar de traba!o satis-aciendo as0 las necesidades sociales.

*"%i)ación ! %$a1a4a"$!s ini)i-al!s Existe %ran cantidad de traba!adores de medio tiempo, por contrato " otras -ormas de traba!o temporales. 'os mismos no tienen la se%uridad ni la estabilidad de los traba!adores permanentes " no tienen el mismo compromiso compromiso e identi-icación con la or%ani&ación. 'os moti#a 9portunidad de con#ertirse en empleados permanentes  9portunidad de capacitación  lan de remuneración #ariable o basado en destre&as para euipararlos con los empleados permanentes  A'inis%$ación ! li1$" a1i!$%" En-oue moti#ador en el ue los estados -inancieros de una or%ani&ación (los libros) se comparte con todos los empleados. e les debe ense+ar a leer " entender los estados -inancieros de la or%ani&ación. ?na #e& ue tienen este conocimiento, los %erentes deben compartir lasa ci-ras con ellos en -orma re%ular, con el ob!eti#o de lo%rar ue los empleados piensen como un propietario al obser#ar el impacto ue sus decisiones " acciones tienen en los resultados -inancieros. P$"#$a'as ! $!c"n"ci'i!n%"s &a$a l"s !'&l!a"s Atención personal " expresión de inter$s, aprobación " apreciación 2acia un traba!o bien 2ec2o. Con%ruente con la teor0a del re-or&amiento, es probable ue se -omente la repetición de un comportamiento si se recibe un reconocimiento inmediatamente despu$s de ue se presenta. El reconocimiento puede tener muc2as -ormas 7elicitarlo personalmente en pri#ado por el buen traba!o reali&ado. En#iar nota escrita a mano o correo electrónico por al%o positi#o ue 2a"a 2ec2o el empleado. Reconocer lo%ros pblicamente. Celebrar $xitos de los euipos de traba!o, etc. • • • •

P$"#$a'as ! &a#" &"$ !s!'&!" lanes de compensación #ariable ue pa%an a los empleados en base a al%una medida de desempe+o a%o por producción, incenti#os salariales, reparto de utilidades " bonos de suma -i!a. 'o ue distin%ue a estas -ormas de pa%o de planes de compensación ms tradicionales es ue en #e& de pa%ar a una persona por el tiempo de traba!o, el pa%o se a!usta para ue re-le!e al%una medida de desempe+o. El pa%o por desempe+o tal #e& sea ms compatible con la teor0a de las expectati#as. :e manera espec0-ica los indi#iduos deben percibir una -uerte relación entre su desempe+o " las recompensas ue reciben para ue la moti#ación aumente al mximo. As0 existe un incenti#o para ue los es-uer&os " la moti#ación se manten%an -uertes. P$"#$a'as ! "&ción ! c"'&$as ! acci"n!s nstrumentos -inancieros ue otor%an a los empleados el derec2o de comprar acciones a u n precio establecido. Con#ierte a los empleados en “propietarios” con el -in de proporcionarles incenti#os -uertes para traba!ar con empe+o " lo%rar ue la empresa sea exitosa. 7uerte 7 uerte relación desempe+oJrecompensa, pero %randes ries%os.

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CAPITULO 3II: LIDERAZGO 'os %erentes son asi%nados en sus puestos. u 2abilidad 2 abilidad para in-luir en los empleados depende de la autoridad -ormal in2erente en ese puesto. En contraste los l0deres son desi%nados o sur%en en un %rupo de traba!o " tienen la capacidad de in-luir en los dems por ra&ones ue #a ms all de la autoridad -ormal. - ormal. *odos los %erentes deben ser l0deres en forma ideal. in ideal. in embar%o no todos los l0deres tienen las capacidades " las destre&as de los %erentes e-icaces ", por lo tanto, no todos los l0deres deben de ser %erentes. El E l 2ec2o de ue un indi#iduo pueda in-luir en muc2os no si%ni-ica ue tambi$n ten%a la capacidad de planear, or%ani&ar " controlar. ?n l(!$ es l(!$ es al%uien ue pude in-luir en otros " ue posee autoridad %erencial. El li!$a.#", li!$a.#", es el proceso ue consiste en in-luir en un %rupo para orientarlo 2acia el lo%ro de los ob!eti#os. El lidera&%o, i%ual ue la moti#ación, es un tema del comportamiento or%ani&acional ue se 2a in#esti%ado ampliamente " la ma"or0a conduce a responder esta pre%unta C$ue es un l'der eficazD... PRI*ERAS TEOR5AS DEL LIDERAZGO T!"$(a ! Ras#"s n#esti%ación ue se reali&ó en la d$cada de 1M= " 13= se centró en los ras%os del l0der, caracter0sticas ue se podr0an usar para di-erenciar a los l0deres de los ue no lo son. Entre las caracter0sticas estaban la estatura f'sica& la apariencia& la clase social& la estabilidad emocional& la facilidad de palabra y la sociabilidad . A pesar de los me!ores es-uer&os de los in#esti%adores, -ue imposible identi-icar una serie de ras%os ue distin%uieran siempre a los l0deres (la persona) de los ue no los son. o obstante, los intentos posteriores para identi-icar los ras%os relacionados en -orma constante con el lidera&%o (el proceso, no la persona) tu#ieron ms $xito. 'os siete ras%os relacionados con el liderazgo son el dinamismo& el deseo de dirigir& la !onestidad e integridad& la confianza en s' mismo& la inteligencia& los conocimientos pertinentes para el trabajo y la etraversión. 'os in#esti%adores 2an acordado ue los ras%os por si mismos no eran su-icientes para explicar el lidera&%o e-ica&, "a ue las explicaciones ue se basaron nicamente en ellos i%noraron las interacciones de los l0deres " de los inte%rantes de su %rupo, as0 como los -actores situacionales. T!"$(as !l c"'&"$%a'i!n%" *eor0as de lidera&%o ue identi-icaban comportamientos ue di-erenciaban a los l0deres e-icaces de los ine-icaces. Estudio de la ?ni#ersidad de oKa (conducidos por >urt 'eKin " sus colaboradores), exploraron tres estilos de lidera&%o. El !s%il" a-%"c$<%ic" describ0a a un l0der ue tend0a a centrali&ar la autoridad, dictar m$todos de traba!o, tomar decisiones unilaterales " limitar la participación de los empleados. El !s%il" !'"c$<%ic" describ0a a un l0der ue tend0a a in#olucrar a los empleados en la toma de decisiones, dele%ar autoridad, -omentar la participación en la decisión de los m$todos " ob!eti#os de traba!o, " usar la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados. or ltimo el l0der al !s%il" laiss!.6fai$! (de!ar laiss!.6fai$! (de!ar pasar de!ar 2acer) %eneralmente daba al %rupo la libertad total para tomar decisiones " terminar el traba!o de cualuier manera ue considerara adecuada. El estilo democrtico produ!o produ!o en ocasiones ni#eles ms altos de desempe+o desempe+o ue el estilo autocrtico pero, otras #eces, produ!o ni#eles de desempe+o ms ba!os o similares. 'os ni#eles de satis-acción de los inte%rantes del %rupo -ueron %eneralmente ma"ores con un l0der democrtico ue con uno autocrtico. A2ora F:eb0an centrarse en lo%rar un desempe+o ms alto o una ma"or satis-acción de los miembrosG Este reconocimiento de la naturale&a dual del comportamiento de un l0der, es decir, centrarse en la tarea " en el personal, -ue tambi$n una caracter0stica cla#e de los dems estudios del comportamiento. Estudios del Estado de 92io denti-icaron dos aspectos importantes del comportamiento del l0der. El primero se denominó !s%$-c%-$a ! iniciación/ ue iniciación/ ue se re-er0a al %rado en el ue un l0der de-in0a " estructuraba su rol " los roles de los miembros del %rupo en la bsueda del lo%ro de ob!eti#os. El se%undo se llamó c"nsi!$ación, c"nsi!$ación, ue se de-inió como el %rado en ue un l0der ten0a relaciones laborales ue se caracteri&aban por la con-ian&a mutua " el respeto 2acia loas ideas " los sentimientos de los miembros del %rupo. 'a in#esti%ación descubrió ue un l0der con un ni#el alto, tanto en la estructura de iniciación como en la consideración (un l(!$ al%"6al%") al%"6al%") lo%ró con ma"or -recuencia un ni#el alto de desempe+o " satis-acción en las tareas del %rupo ue uno ue obtu#o una cali-icación ba!a en cualuiera de los dos aspectos, o en ambos. o obstante, el estilo altoJalto no - 66 -


siempre produce resultados positi#os, "a ue su-icientes excepciones indicaron ue ui&s era necesario inte%rar los -actores situacionales en la teor0a del lidera&%o. Estudios de la ?ni#ersidad de acia !l !'&l!a" " !'&l!a" " "$i!n%a" >acia la &$"-cción. &$"-cción. 'os l0deres orientados !acia los empleados destacaban empleados destacaban las relaciones interpersonales, ten0an un inter$s personal en las necesidades de sus se%uidores " aceptaban las di-erencias indi#iduales entre los miembros del %rupo. En contraste, los l0deres orientados !acia la producción tend0an producción tend0an a destacar los aspectos t$cnicos o de las tareas del traba!o, se preocupaban principalmente por lo%rar las tareas de su %rupo " consideraban a los miembros del %rupo como medios para lo%rar ese -in. 'as conclusiones de los in#esti%adores de
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R!laci"n!s !n%$! !l l(!$ 0 l"s 'i!'1$"s: Brado 'i!'1$"s: Brado de con-ian&a " respeto ue los empleados ten0an por su l0der, se cali-icaba como bueno o malo. Es%$-c%-$a ! %a$!as: Brado %a$!as: Brado en ue las asi%naciones de traba!o se -ormali&aban " se establec0an en procedimientos4 procedimientos4 se cali-icaba como lata o ba!a. P"!$ ! &"sición: Brado &"sición: Brado de in-luencia ue un u n l0der ten0a sobre las acti#idades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones " los aumentos de salario4 se cali-icaba como -uerte o d$bil.

Cada situación de lidera&%o se e#aluaba en cuanto a estas tres #ariables de contin%encia ue, en combinación %eneraban oc2o situaciones posibles posibles en las ue se pod0a encontrar un l0der. ?na #e& ue 7iedler describió las #ariables del l0der " las #ariables situacionales, estu#o listo para de-inir las contin%encias espec0-icas para la e-icacia del lidera&%o. ara esto estudió 1M== %rupos en los ue comparo los estilos de lidera&%o orientados 2acia las relaciones con los orientados 2acia las tareas en cada una de las oc2o cate%or0as situacionales. (oncluyó $ue los l'deres orientados !acia las tareas ten'an mejor desempe"o en las situaciones muy favorables y en las muy desfavorables. desfavorables. *or otro lado& los los l'deres orientados !acia !acia las relaciones tuvieron mejor desempe"o en situaciones moderadamente favorables. - 67 -


Como 7iedler consideró el estilo de lidera&%o de un indi#iduo como -i!o, 2ab0a sólo dos -ormas de me!orar la e-icacia de un l0der. En primer lu%ar, uno pod0a contratar a un nue#o l0der cu"o estilo concordara me!or con la situación. 'a se%unda alternati#a era cambiar la situación para ue concordara con el l0der. Al%una de las cr0ticas -ueron ue los l0deres e-icaces tienen la capacidad de cambiar sus estilos, " de 2ec2o lo 2acen, parta satis-acer las necesidades de una situación en particular. T!"$(a !l li!$a.#" si%-aci"nal ! +!$s!0 0 2lanc>a$ Este modelo denominado %!"$(a !l li!$a.#" si%-aci"nal/ es si%-aci"nal/ es una teor0a de contin%encia ue se centra en la disposición de los se%uidores. erse" " Llanc2ard ar%umentan ue el lidera&%o exitoso se lo%ra seleccionando el estilo estilo de lidera&%o adecuado, el cual depende del %rado de disposición disposición de los se%uidores. El $n-asis sobre los se%uidores en la e-icacia del lidera&%o re-le!a la realidad d ue son los son los se%uidores uienes aceptan o rec2a&an al l0der. in importar lo ue 2a%a le l0der, su e-icacia depende de las acciones de sus se%uidores. Adems, la is&"sición, is&"sición, se%n la de-inición de erse" " Llanc2ard, se re-iere al %rado en el ue las personas tienen la 2abilidad " el deseo de reali&ar una tarea espec0-ica. Esta teor0a usa los mismos dos aspectos del lidera&%o ue 7iedler identi-icó los comportamientos relacionados relacionados con las tareas " con las relaciones. ero $stos dieron un paso ms al considerar cada aspecto como alto o ba!o " combinarlos despu$s en cuatro estilos de lidera&%o espec0-icos, descritos de la manera si%uiente ?nformación ?nformación (alto en tareas " ba!o en relaciones) El l0der de-ine los roles " dice a las personas u$, cómo cuando " dónde 2arn di#ersas tareas.

'0der participati#o Consulta Consulta a los miembros de el %rupo " usa sus su%erencias antes de tomar una decisión. '0der orientado 2acia los lo%ros Establece metas desa-iantes " espera ue sus se%uidores lo%ren su mximo ni#el de desempe+o. En contraste con el punto de #ista de 7iedler de ue un l0der no puede cambiar su comportamiento, ouse asum0a ue los l0deres son -lexibles. El lidera&%o directi#o conduce a ma"or satis-acción cuando las tareas son ambi%uas o causan tensión o ue cuando estn mu" estructuradas " dispuestas. El lidera&%o de apo"o da como resultado un lato desempe+o " una %ran satis-acción de los empleados cuando los subordinados desempe+an tareas estructuradas. El lidera&%o directi#o es probable ue sea percibido como redundante entre subordinados con una %ran 2abilidad de percepción o ue tienen muc2a experiencia. Cuanto ms clara " burocrtica sea la relación de autoridad -ormal, con ma"or -recuencia los l0deres mostrarn un comportamiento de apo"o " darn menos $n-asis al comportamiento directi#o. directi#o. El lidera&%o directi#o %enerara ma"or satis-acción de los empleados cuando 2a"a un con-licto importante en un %rupo de traba!o. 'os subordinados ue tienen un centro de control interno se sentirn ms satis-ec2os con un estilo participati#o. 'os subordinados ue tienen un centro de control externo se sentirn ms satis-ec2os con un estilo directi#o. El lidera&%o orientado 2acia los lo%ros aumentar aumentar las expectati#as de los subordinados de ue el es-uer&o conducir a un desempe+o alto si las tareas se estructuran en -orma ambi%ua. •

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*ÉTODOS 3ANGUARDISTAS DEL LIDERAZGO Li!$a.#" %$ansf"$'aci"nal %$ansacci"nal 'a ma"or0a de las teor0as sobre lidera&%os presentadas 2an descrito a los l0deres transaccionales, l0deres ue %u0an o moti#an a sus se%uidores en la dirección de los ob!eti#os establecidos establecidos aclarando las necesidades de roles " tareas. ero existe otro tipo de l0der ue inspira a sus se%uidores a trascender sus propios intereses por el bien de la or%ani&ación " ue es capa& de producir un e-ecto pro-undo " extraordinario en sus se%uidores. stos son los l-deres transformacionales9 l-deres 2ue proporcionan atención individualizada9 estimulación intelectual y 2ue poseen carisma4 carisma4 ellos ponen atención a los intereses " necesidades de desarrollo de sus se%uidores indi#iduales4 indi#iduales4 cambian la conciencia de sus se%uidores en cuanto a los problemas, a"udndolos a #er los #ie!os problemas de manera di-erente, " ue son capaces de estimular, despertar e inspirar a sus se%uidores para ue realicen un es-uer&o adicional con el -in de lo%rar las metas del %rupo. Estos lidera&%os no deben ser #istos como en-oues opuestos para lo%rar ue el traba!o se lle#e a cabo. El lidera&%o trans-ormacional se constru"e sobre el lidera&%o transaccional. El lidera&%o trans-ormacional produce niveles de esfuerzo y desempe"o desempe"o por parte de los empleados $ue van más allá de lo $ue ocurrir'a con un enfo$ue transaccional por s' solo. solo. 'a e#idencia ue apo"a la superioridad del lidera&%o trans-ormacional sobre el transaccional es abrumadoramente impresionante. Adems la e#idencia indica ue el lidera&%o trans-ormacional se correlaciona -uertemente con tasas de rotación ms ba!as, ma"or producti#idad " ma"or satis-acción de los empleados. Li!$a.#" ca$is'<%ic" )isi"na$i" Es decir, un l0der entusiasta " con con-ian&a en s0 mismo, cu"a personalidad " acciones in-lu"en en las personas para ue se comporten de determinada manera. El anlisis ms completo identi-icó cinco de estas caracter0sticas ue distin%uen a los l0deres carismticos de los no carismticos tienen una #isión son capaces de articular esa #isión estn dispuestos a en-rentar ries%os para lo%rar esa #isión son sensibles tanto a las limitaciones ambientales ambientales como a las necesidades de sus se%uidores " muestran comportamientos comportamientos -uera de lo comn.

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'a ma"or0a cree ue los indi#iduos pueden ser capacitados para mostrar comportamientos carismticos. carismticos. ?na ltima consideración sobre el lidera&%o carismtico es ue no siempre es necesario ue los empleados lo%ren ni#eles altos de desempe+o. Este tipo de lidera&%o puede ser ms adecuando cuando las tareas del se%uidor tienen un propósito ideoló%ico o cuando en el ambiente existe un %rado de alta tensión e incertidumbre. Esto puede explicar, porue cuando sur%en l0deres carismticos, es ms probable ue sea en la pol0tica, la reli%ión o en tiempos de %uerra4 o cuando una empresa de ne%ocios inicia o en-renta una crisis de super#i#encia. - 6 -


Aunue el t$rmino visión se visión se relaciona a menudo con el lidera&%o carismtico, el lidera&%o #isionario #a ms all del carisma, "a ue es la 2abilidad para crear " expresar una #isión realista, cre0ble " atracti#a del -uturo ue supere la situación actual. FNu$ destre&as muestran los l0deres #isionariosG ?na #e& ue identi-ican la #isión, estos l0deres parecen tener tres cualidades ue se relacionan con la e-icacia de sus roles #isionarios.  !abilidad para eplicar la visión a los demás 2aciendo demás 2aciendo ue la #isión sea clara en cuanto a los ob!eti#os " las acciones reueridos por medio de comunicaciones claras orales " escritas comportamiento, lo  destre&a es la !abilidad para epresar la visión no sólo verbalmente& sino a través del comportamiento, ue reuiere comportarse en -ormas ue transmitan " re-uercen continuamente la #isión liderazgo.  !abilidad para etender o aplicar la visión a diferentes contetos de liderazgo. Li!$a.#" ! !8-i&" Como el lidera&%o se presenta cada #e& ms en un contexto de euipo " ms or%ani&aciones estn usando euipos de traba!o, el rol del l0der al diri%ir a miembros de euipos aumenta en importancia. El rol de l0der de un euipo es di-erente al rol del lidera&%o tradicional.
Capacitar 7acilitar mane!ar los problemas de disciplina re#isar el desempe+o indi#idual " de euipos entrenar " comunicar

in embar%o, una manera ms si%ni-icati#a de describir el traba!o de un l0der de euipos consiste en destacar dos prioridades1) mane!ar los l0mites externos de euipos, M) -acilitar el proceso de euipo. Estas prioridades implican implican cuatro roles de lidera&%os espec0-icos. En primer lu%ar, los l0deres de euipo son enlaces con grupos eternos. eternos. Estos %rupos pueden incluir la %erencia de alto ni#el, otros euipos de traba!o or%ani&acionales, clientes o pro#eedores. pro#eedores. El l0der representa al euipo para otros %rupos, %aranti&a los recursos necesarios, aclara las expectati#as ue los dems tienen del euipo, recaba in-ormación de exterior " comparte esa in-ormación con los inte%rantes del euipo. Continuación, los l0deres de euipos estn encargados de la solución de problema. Cuando el euipo tiene problemas " solicita a"uda, los l0deres de euipos reali&an una !unta " a"udan a resol#erlos. A resolución de problemas rara #e& in#olucra aspectos t$cnicos u operati#os porue los miembros del euipo comnmente saben ms sobre las tareas ue se reali&an ue el l0der del euipo. obre todo el l0der contribu"e al 2acer pre%untas perspicaces, a"udar al euipo a expresar los problemas " obtener los recursos necesarios para solucionarlos. En tercer lu%ar, los l0deres de euipos son %erentes de con-lictos. A"udan a identi-icar aspectos como las -uentes del con-licto, ui$n est in#olucrado, los problemas, las soluciones disponibles " las #enta!as " des#enta!as de cada uno de ellos. ' lo%rar ue los miembros del euipo aborden pre%untas como $stas, el l0der minimi&a los aspectos ne%ati#os de los con-lictos ue existen dentro del euipo. or ltimo, los l0deres de euipos son capacitadores. :e-inen las expectati#as " roles, ense+an, o-recen apo"o " 2acen lo ue sea necesario para a"udar a los inte%rantes del euipo a mantener un ni#el alto de desempe+o en su traba!o. TE*AS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO I Ca&acia ! li!$a.#" e 2an identi-icado cinco -uentes de poder del l0der •

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El &"!$ l!#(%i'" " l!#(%i'" " la autoridad son lo mismo. El poder le%0timo representa el poder ue tiene un l0der debido a su posición en la or%ani&ación. 'as personas en puestos de autoridad es mu" probable ue tambi$n ten%an poder de recompensa " coerciti#o, pero el poder le%0timo es ms amplio ue el poder para e!ercer coerción " recompensar. El &"!$ c"!$ci%i)" es c"!$ci%i)" es el poder ue tiene un l0der debido a su capacidad de casti%ar o controlar. 'os se%uidores reaccionan a este poder con temor a los resultados ne%ati#os ue podr0an ocurrir si no - 7 -


cumplieran una orden. Como %erente, se tiene comnmente cierto poder coerciti#o, como poder suspender o de%radar a los empleados o asi%narles traba!o ue consideren desa%radable o indeseable. •

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El &"!$ ! $!c"'&!nsa es $!c"'&!nsa es el poder para otor%ar bene-icios o recompensas positi#as. Estas recompensas pueden ser cualuier cosa ue la persona #alora. (E!emplo dinero, reconocimientos -a#orables -a#orables al desempe+o, promociones, asi%naciones asi%naciones laborales interesantes, cole%as amistosos " cambios a traba!os o territorios de #enta pre-eridos. El &"!$ !&!$%" es !&!$%" es una iin-luencia ue se basa en la destre&a, las 2abilidades especiales " el conocimiento. Con-orme los traba!os se #uel#en ms especiali&ados, especiali&ados, los %erentes se 2an #uelto cada #e& ms dependientes del personal “experto” para lo%rar los ob!eti#os de la or%ani&ación. i un empleado posee 2abilidades, conocimientos conocimientos o destre&as ue son decisi#os para la operación de un %rupo de traba!o, aumenta el poder experto de esa persona. El &"!$ $!f!$!n%! es $!f!$!n%! es el poder ue sur%e debido a los recursos deseables de una persona o a sus caracter0sticas personales. El poder re-erente se desarrolla debido a la admiración a otra persona " al deseo de ser como ella. 'os l0deres ms e-icaces se basan en di#ersas -ormas de poder para a-ectar el comportamiento " el desempe+o de sus se%uidores.

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CAP5TULO 3III: ,UNDA*ENTOS DEL CONTROL ¿QUÉ ES EL CONTROL? Es el proceso ue consiste en super#isar las acti#idades para %aranti&ar ue se realicen se%n lo planeado " corre%ir cualuier des#iación si%ni-icati#a. si%ni-icati#a. 'os %erentes deben participar en la -unción de control aunue sus unidades se est$n desempe+ando se%n lo planeado. ?n sistema de control e-ica& es auel ue -acilita el lo%ro de los ob!eti#os. a" 3 en-oues di-erentes para dise+ar los sistemas de control de mercado, burocrtico, " de clan. C"n%$"l ! '!$ca": ?sa '!$ca": ?sa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios " la participación relati#a en el mercado, para establecer las normas ue se utili&arn en el sistema de control. C"n%$"l 1-$"c$<%ic": :estaca 1-$"c$<%ic": :estaca la autoridad or%ani&acional " se basa en normas administrati#as, re%lamentaciones, procedimientos procedimientos " pol0ticas. e basa en mecanismos !erruicos. C"n%$"l ! clan: En-oue en el ue los #alores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las creencias " los dems aspectos de la cultura de las or%ani&aciones, re%ulan el comportamiento de los empleados. ste control depende del indi#iduo " del %rupo (clan) para identi-icar los comportamientos " las medidas de desempe+o apropiados " esperados. 'a ma"or0a de las or%ani&aciones or%ani&aciones eli%en destacar los M ltimos ltimos controles, adems de utili&ar utili&ar al%unas medidas del control de mercado. ¿PORQUÉ ES I*PORTANTE? Es importante porue es el #0nculo -inal en las -unciones de la %erencia. Es la nica -orma ue tienen los %erentes de saber si los ob!eti#os planteados se estn cumpliendo. ólo establecer ob!eti#os " 2acer ue los empleados los acepten no es %arant0a de ue se 2an lle#ado a cabo las acciones necesarias para lo%rarlos. or ello, los %erentes e-icaces deben e-ectuar un se%uimiento para ase%urarse ue se est 2aciendo lo ue se deb0a 2acer " ue se estn lo%rando los ob!eti#os. i los %erentes no e!ercieran control, no tendr0an -orma de saber si sus ob!eti#os " planes #an de acuerdo con lo pre#isto ni ue acciones deben tomar en el -uturo. 9tra ra&ón, es el empo;erment 0 darle darle poder a los empleados).

E%a&a : '!ición ara determinar el desempe+o, el %erente debe obtener in-ormación mediante la obser#ación personal, in-ormes estad0sticos, in-ormes orales e in-ormes escritos. En cualuier situación %erencial es posible medir criterios como la satis-acción de los empleados, tasas de rotación o ausentismo. *ambi$n los %erentes tienen presupuestos establecidos establecidos se%n su rea de responsabilidad, por lo tanto mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control. 'a ma"or parte de los traba!os " acti#idades se pueden expresar en t$rminos medibles, pero cuando un indicador del desempe+o no se puede medir, los %erentes solamente pueden utili&ar medidas sub!eti#as. E%a&a F: c"'&a$ación c"n !s%

E%a&a : '!ias a'inis%$a%i)as B&a$a c"$$!#i$ !s)iaci"n!s En $sta etapa, los %erentes pueden ele%ir 3 cursos de acción posibles no 2acer nada, corre%ir el desempe+o real ó re#isar los estndares. estndares. (U no 2acer nadaU no tiene explicación) explicación) Corregir el desempe$o real  odr0a ser mediante el cambio de la estrate%ia, la estructura, redise+o de empleos, etc. El %erente puede tomar una medida correcti#a correcti#a inmediata ó bsica. 'as medidas correcti#as inmediatas resuel#en los problemas al instante para ue el desempe+o retome su curso. W la bsica anali&a cómo " por u$ se des#ió el desempe+o " despu$s corri%e la causa ue lo produ!o. or lo %eneral los %erentes no tienen tiempo para tomar medidas correcti#as bsicas. in embar%o, los %erentes e-icaces anali&an las des#iaciones " se toman su tiempo para corre%ir las causas de la des#iación. Revisar los est/ndares: Es posible ue la #ariación sea resultado se una estndar poco realista. El problema es ms di-0cil es re#isar un estndar de desempe+o 2acia aba!o. (Cuando el estndar est por encima de los resultados obtenidos). CONTROL DEL DESE*PEO DE LA ORGANIZACIÓN El desempe+o de una or%ani&ación son los resultados acumulados de los procesos "a acti#idades laborales de toda la or%ani&ación. 'o importante, es ue los %erentes deben entender los -actores ue contribu"en a un desempe+o alto de la or%ani&ación. *!ias !l !s!'&!" ! la "$#ani.ación: 'os %erentes deben encontrar ue medidas de desempe+o de la or%ani&ación les proporcionarn la in-ormación ue necesitan. 'as ms usadas son productividad son productividad , eficacia " las clasificaciones de la industria. Productividad: Es la relación entre la producción de bienes " ser#icios, " los insumos necesarios para %enerarla. 'a producción se mide por el in%reso de las #entas (#entas) insumos por los costos de aduisición " trans-ormación de recursos (costo de #entas). El traba!o de la %erencia es aumentar $sta relación " la nica acción #iable para 2acerlo es disminu"endo los %astos. "ficacia: Es una medida de u$ tan adecuados son los ob!eti#os or%ani&acionales " u$ tan bien la or%ani&ación los lo%ra. 9tras descripciones de la e-icacia, suponen ue la e-icacia se mide por la capacidad ue tiene la or%ani&ación para explotar su ambiente con el -in de aduirir recursos escasos " #aliosos. Clasificaciones de la industria: Estn determinadas por medidas de desempe+o especi-icas. especi-icas. -mpresas con Mejor Rendimiento, Rendimiento, determinadas por resultados -inancieros inclu"endo las utilidades, rendimiento sobre in%resos, etc. Mejores -mpresas para ,rabajar , ue son ele%idas por las respuestas ue dan miles de empleados ele%idos ele%idos al a&ar, a materiales contestados por %erentes " a cuestionarios de RR.. Las )ábricas Mejor Eirigidas& -l Fndice de 3atisfacción del (liente -stadounidense, -stadounidense, etc. +ERRA*IENTAS PARA CONTROLAR EL DESE*PEO DE LA ORGANIZACIÓN 'os %erentes necesitan necesitan 2erramientas para super#isar " medir medir el desempe+o. 'os %erentes deben implementar controles ue pueden ser4 de alimentación anticipada (antes ue empiece una acti#idad), controles concurrentes (durante) " controles de retroalimentación (despu$s de reali&ada la acti#idad) El control de alimentación anticipada, anticipada, es el ms deseable "a ue e#ita los posibles problemas. 'a cla#e para $ste tipo de control es tomar medidas antes de ue ocurran los problemas. Estos controles reuieren in-ormación oportuna " exacta ue a #eces es di-0cil de obtener. El control concurrente se e!erce mientras se lle#a a cabo una acti#idad. 'a -orma mas conocida, es la super#isión directa ue consiste en la interacción del %erente con sus empleados. El mismo se encuentra en el rea de traba!o, a $sta acti#idad se le llama U administración caminando”. :e $sta -orma, puede corre%ir los problemas con-orme ocurren. El control de retroalimentación retroalimentación es el tipo de control ms popular. 'a des#enta!a es ue cuando el %erente recibe la in-ormación, los problemas "a ocurrieron. o obstante, presenta M #enta!as  proporciona in-ormación sobre u$ tan e-icaces -ueron sus es-uer&os de planeación  uede me!orar la moti#ación de los empleados "a ue desean saber u$ tan bien se 2an desempe+ado +!$$a'i!n%as - 73 -


C"n%$"l!s financi!$"s: ?no de los propósitos -undamentales de toda empresa es obtener una utilidad. W para ello, los %erentes necesitan controles -inancieros. Anlisis de ra&ones 'iuide&, Apalanca, Acti#idad, Rentabilidad. Estas ra&ones se calculan usando la in-ormación de los estados -inancieros de la or%ani&ación " los %erentes  las usan como instrumentos de control interno para #i%ilar u$ tan e-iciente " pro#ec2osamente usa la or%ani&ación sus acti#os, deuda, in#entarios, etc. Anlisis de presupuestos on 2erramientas de planeación, "a ue proporcionan una dirección a las  acti#idades a reali&ar, indicando cules son importantes " cuantos recursos se debe asi%nar a cada una. in embar%o, los presupuestos tambi$n se usan para el control "a ue proporcionan estndares con los ue se puede medir " comparar el consumo de recursos. Al se+alar las des#iaciones entre el consumo estndar " el real, se los puede considerar una 2erramienta de control. 

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E;A W <;A El concepto -undamental de estas 2erramientas -inancieras es ue se supone ue las empresas reciban capital de in#ersionistas " lo 2a%an #aler ms.

Ta$4!%a ! &-n%a4! !8-ili1$aa: :i#ide la or%ani&ación en I %randes reas de desempe+o (clientes, 7inanciera, rocesos internos " empleados, nno#ación " Crecimiento. Est en-ocada 2acia la medición del desempe+o de la or%ani&ación ms all de la perspecti#a -inanciera. 'os %erentes deben desarrollar metas en cada una de las I reas " medidas para determinar si esas metas se cumplen. C"n%$"l!s ! inf"$'ación: 'a in-ormación es decisi#a para super#isar " medir el desempe+o de una or%ani&ación. 'os %erentes necesitan la in-ormación correcta en el momento oportuno " en la cantidad adecuada. Sistemas de información de la gerencia )4#S*: istema ue se utili&a para proporcionar a la %erencia in-ormación necesaria de manera re%ular. ?n < se centra en proporcionar in-ormación a los %erentes, no simplemente datos. ?n < tiene datos or%ani&ados de manera co2erente " acceso a la in-ormación en un tiempo ra&onable. 'os datos son 2ec2os sin procesar " se con#ierten en in-ormación una #e& anali&ados " procesados. 'os %erentes necesitan in-ormación para super#isar el desempe+o de la or%ani&ación " controlar sus acti#idades. in in-ormación, tendr0an di-icultades para medir, comparar " tomar medidas como parte del proceso de control. Pa%$ón ! $!f!$!ncia: El uso del benc!marGing consiste en la bsueda de las me!ores prcticas entre competidores " no competidores, competidores, para alcan&ar un excelente desempe+o. El &a%$ón ! $!f!$!ncia es $!f!$!ncia es el estndar de excelencia con el ue se mide " se compara. ero los %erentes no sólo deben buscar las me!ores prcticas en otras or%ani&aciones, sino tambi$n es importante ue se busuen dentro de su or%ani&ación. TE*AS CONTE*PORNEOS DE CONTROL Dif!$!ncias c-l%-$al!s: 'os c-l%-$al!s: 'os m$todos de control para el personal " el traba!o son mu" distintos en di-erentes pa0ses. 'as di-erencias en los sistemas sistemas de control de las las or%ani&aciones %lobales %lobales se presentan en las etapas de de medición " toma de medidas correcti#as. El impacto de la tecnolo%0a en el control es di-erente en las naciones tecnoló%icamente tecnoló%icamente desarrolladas ue las ue tienen menor desarrollo. 'as le"es en al%unos pa0ses no permiten cerrar instalaciones, despedir empleados, sacar dinero del pa0s o contratar a un nue#o euipo de %erentes extran!eros.

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Administración_Robbins y Coulter (Resumen)

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