Administración Administración Una perspectiva global HAROLD DOONTZ Capítulo 1 ADMINISTRACIÓN: ADMINISTRA CIÓN: CIENCIA, CIENCIA, TERORÍA TERORÍA Y PRÁCTICA PRÁCTICA La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. 1. Los individuos deben ejercer las funciones administrativas. 2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit. 5. La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas; sin embargo, el tiempo dedicado a cada función puede definir. Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional Las cuatro habilidades elementales de los administradores son las técnicas, humanas, las de conceptuación y las de diseño. Habilidades y niveles administrativas. Compañías de excelencia • Se orientan a la acción. • Se informaban acerca de las necesidades de sus clientes. • Promovían la autonomía administrativa y el espíritu empresarial. • Atención a las necesidades de su personal. • Filosofía basada a menudo e n los valores de sus líderes. • Se concentraban en el área de actividad que conocían mejor. • Poseían una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo. • Y eran tanto centralizad como descentralizadas, dependiendo de sus circunsta ncias.
Productividad, eficacia y eficiencia Productividad Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un periodo determinado, con la
debida consideración de calidad. Eficacia Es el logro de objetivos Eficiencia Es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos. Administración: Administració n: ¿Ciencia ¿Ciencia o Arte? La práctica de administración es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. Evolución del pensamiento administrativo y los patrones de análisis administrativo Frederick Taylor y la administración científica (1856 – 1915) “padre de la administración científica” • Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos organizados) . • Armonía en la acción grupal, en lugar de discordia. • Cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico. • Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción
restringida. • Desarrollo de la plena capacid ad de todos los trabajadores, a favor de su máxima
prosperidad personal y de la compañía. Henri Fayol (1841 – 1925) “padre de la teoría moderna de la administración operacional”
1. Autoridad y responsabilidad. 2. Unidad de mando. 3. Cadena escalar 4. Espíritu de cuerpo. Elton Mayo y F. Roethlisberg Mayo (1880 – 1949) Descubrieron que, en general, la elevación de productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (“sentido de pertenencia”) y la eficacia de la
administración.
debida consideración de calidad. Eficacia Es el logro de objetivos Eficiencia Es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos. Administración: Administració n: ¿Ciencia ¿Ciencia o Arte? La práctica de administración es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. Evolución del pensamiento administrativo y los patrones de análisis administrativo Frederick Taylor y la administración científica (1856 – 1915) “padre de la administración científica” • Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos organizados) . • Armonía en la acción grupal, en lugar de discordia. • Cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico. • Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción
restringida. • Desarrollo de la plena capacid ad de todos los trabajadores, a favor de su máxima
prosperidad personal y de la compañía. Henri Fayol (1841 – 1925) “padre de la teoría moderna de la administración operacional”
1. Autoridad y responsabilidad. 2. Unidad de mando. 3. Cadena escalar 4. Espíritu de cuerpo. Elton Mayo y F. Roethlisberg Mayo (1880 – 1949) Descubrieron que, en general, la elevación de productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (“sentido de pertenencia”) y la eficacia de la
administración.
Patrones de análisis administrativo: ¿Una selva de teorías administrativas? (Koonts) La enorme variedad de enfoques del análisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable número de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusión acerca de que es la administración, que son la teoría y ciencia de la administración y cómo deben analizarse los hechos administrativos. Enfoque de los papeles administrativos Henry Mintzberg En esencia, este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para, a partir de ahí, obtener conclusiones acerca de cuáles son sus actividades (o papeles). El enfoque de los papeles administrativos de Mintzberg también ha sido objeto de crítica. Enfoque operacional o proceso administrativo El enfoque de procesos, u operacional, de la teoría y ciencia de la administración reúne el conocimiento pertinente de la administración relacionándolo con el trabajo administrativo, es decir, con lo que hacen los administradores. Se sirve de otras áreas de conocimiento organizadas. Enfoque sistémico del proceso administrativo Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario, dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y social. Funciones de los administradores Planeación La planeación estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo aquéllas y alcanzar estos, y requiere que se tomen decisiones. Organización La organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. Integración de personal
La integración de personal consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la estructura de la organización y en mantener esos puestos ocupados. Dirección Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organización y las metas de grupo. Control Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Capítulo 2 ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD: ADMINISTRACIÓN SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONS RESPONSABILIDAD ABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA Sociedad plural En una sociedad plural muchos grupos organizados representan diversos intereses. Responsabilidad social de los administradores Responsabilidad y sensibilidad sociales La responsabilidad social de las empresas es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de la compañía. Sensibilidad social es la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entrono en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad. La ética en la administración Ética es la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligación moral. La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, entre otras. Teorías éticas La teoría utilitaria sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en función de sus consecuencias.
La teoría basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos básicos. La teoría de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guíen por la justicia y la equidad, así como por la imparcialidad. Código de ética Un código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían al comportamiento. Pueden considerarse esencial para la institucionalización de una conducta ética, en nombramiento de un comité de ética. Factores que contribuyen a promover normas éticas 1. Dar a conocer públicamente la existencia de estas y difundirlas de manera amplia. 2. La creciente presión que ejerce al respecto una opinión pública cada vez mejor informada. “Whistle-Blowing” (rechazar y/o delatar la acción corrupta)
Whistle-blowing es dar a conocer externas las prácticas de la compañía que se consideran contrarias a la ética. Un empleado que se rehúsa a participar en actividades ilícitas o incorrectas de su empleador o de sus compañeros, y/o que informa de las mismas. Diferencias de normas éticas de diversas sociedades Todas las personas que trabajan en las empresas, el gobierno, las universidades y cualesquiera otras organizaciones saben, sobre todo en cada nación y sociedad, existen diferentes normas éticas y legales. ¿Empresas privadas haciendo contribuciones a partidos políticos, candidatos y compañías? La confianza Base para una nueva administración como el centro de la comunicación la colaboración y la disposición a cambiar. La confianza debe ir más allá de las relaciones individuales y extenderse a las organizaciones a través de una cultura de confianza. Capítulo 3
ADMINISTRACIÓN GLOBAL, COMMPARADA Y DE CALIDAD Administración internacional y empresas transnacionales La administración internacional gira en torno de la operación de las empresas internacionales en los países anfitriones. Empresas internacionales Las empresas internacionales operan más allá de sus fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la trasferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimientos administrativos y capital a otros países. Modalidades de empresas internacionales Exportación Bienes y servicios Acuerdos de licencia Experiencia técnica fundamental Contratos de administración Experiencia administrativa y técnica (franquicias) Sociedades en participación y alianzas estratégicas Materias primas y personales Subsidiarias Capital y experiencia Empresas transnacionales Las empresas transnacionales tienen sus oficinas principales en un país, pero operan en muchos otros. Una perspectiva etnocéntrica, su operación de se basa en la que guía a la compañía matriz. Policéntrica parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran libertad administrativa. Regiocéntrica apoya la integración de personal sobre una base regional. Geocéntrica significa ver la organización total como un sistema interdependiente que opera en muchos países.
De las empresas transnacionales a las globales Compañías globales, las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Esto significa, sin embargo, que también deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso locales. Alianzas entre países Unión Europea (UE) Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLC) Área de Libre comercio de las Américas (ALCA) MERCOSUR Administración internacional • Individualismo • Larga distancia del poder • Tolerancia a la incertidumbre • Masculinidad • Orientación a largo plazo • Colectivismo • Carta distancia al poder • Evitación de la incertidumbre • Feminidad • Orientación al corto plazo
Francia: Le Plan La planeación gubernamental Alemania: autoridad y codeterminación La administración en Corea Armonía y cohesión grupales Administración en Japón y Teoría Z Empleo de por vida Teoría Z La Teoría Z consiste en la adaptación a las condiciones estadounidenses de prácticas administrativas japonesas selectas. La administración de calidad
Los garúes de la administración de calidad tradicional Edward Deming: Ofrecer a bajo costos productos y servicios que satisfagan al cliente. Joseph Juran: Adecuación de uso de producto Philip Crosby: Cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Otros enfoques y premios de calidad El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige • Liderazgo • Información y análisis • Planeación estratégica • Desarrollo y administración de recursos humanos • Administración de procesos • Obtención de re sultados • Atención y satisfacción del cliente
ISO 9000 El modelo europeo de administración de calidad total establecido por la EFQM Capítulo 4 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Planeación. Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuro cursos de acción. [pic] Relación estrecha entre planeación y control. Tipos de planes • Propósitos o misiones • Objetivos o metas • Estrategias • Políticas
• • • •
Procedimientos Reglas Programas Presupuestas
Propósitos o misiones En la misión o propósito se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución de una parte de ésta. Objetivos o metas Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Estrategias Estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento Política Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Procedimientos Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Reglas Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Programas Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. Presupuestos Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Pasos de la planeación
1. Atención a las oportunidades 2. Establecimiento de objetivos 3. Desarrollo de premisas Premisas. Supuesto acerca de la condiciones en la que el plan se llevará a cabo. Principio de las premisas de planeación. Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tango más coordinada será la planeación de una empresa. 4. Determinación de cursos de acción alternativos 5. Evaluación de cursos de acción alternativos 6. Selección de un curso de acción 7. Formulación de planes derivados 8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación Coordinación de planes Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a la largo plazo, a fin que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Objetivos Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió o no. Jerarquía de objetivos [pic] Administración por objetivos (APO) Sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Cómo establecer objetivos Pautas para el establecimiento de objetivos La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las características básicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos e debe explicar qué hacer y cuándo. De ser posible, también deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Además, éstos deben representar un reto, iniciar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Capítulo 5 ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIÓN Estrategia y política Estrategia. Determinación de la misión (o propósito fundamental) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estos fines. Políticas. Formulaciones o interpretaciones generales que guían el juicio de los administradores en la toma de decisiones. Necesidad de la planeación operativa: tácticas Planeación estratégica [pic] La matriz TOWS La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entra amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. [pic] La matriz de portafolios: instrumento para la asignación de recursos Si identifican los vínculos entre las tasas de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado. [pic] Principales tipos de estrategias y políticas • Productos o servicios
• Comercialización
Jerarquía de estrategias • Estrategia corporativa • Estrategias de negocios • Estrategias (o políticas) funcionales
Análisis de la inductiva y estrategias competitivas Genéricas según PORTER Análisis de la industria 1. Competencia entre compañías 2. Amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías 3. Posibilidad de uso de producto o servicio sustitutos 4. Poder de negociación de los proveedores 5. Poder de negociación de los compradores o clientes. Estrategia de liderazgo Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia. Estrategia de diferenciación Estrategia de enfoque Premisas y pronósticos Premisas Condiciones previstas en las que se espera poner en ejecución los planes. Pronósticos Como premisas de planeación (prerrequisito) Como expectativas futuras (resultado) Valores y área del pronóstico 1. Económica 2. Social 3. Política/legal 4. Condiciones tecnológicas
Pronósticos con la técnica del PHI 1. Se selecciona un grupo de expertos 2. Se solicita un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá 3. Recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo 4. Con base en esta información, se elaboran nuevas estimaciones del futuro. 5. Los resultados pueden usarse como un pronóstico aceptable Capítulo 6 TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas. Importancia y limitación de la toma de decisiones racionales 1. Establecimiento de premisas 2. Identificaciones de alternativas 3. Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta 4. Elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión Racionalidad en la toma de decisiones Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el cumplimento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. Racionalidad limitada o “acostada” Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acostada”. En otras
palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente racional. Satisfaciente es el proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Factor limitante Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. El principio del factor limitante es: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
Evaluación de alternativas Factores cuantitativos son los que pueden medirse en términos numéricos. Los factores cualitativos o intangibles son aquéllos difíciles de medir numéricamente. Análisis marginal En general, el análisis marginal es para comprar los ingresos adicionales producidos con costos adicionales. Análisis de costo-beneficio El análisis de costo-beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos. Selección de una alternativa: tres enfoques Experiencia Experimentación Investigación y análisis Decisiones programadas y no programadas Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo De la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre riesgos. En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si ésta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no. En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Creatividad e innovación
La creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. La innovación significa usar nuevas ideas. El proceso creativo 1. Exploración inconsciente 2. Intuición 3. Discernimiento 4. Formulación lógica Lluvia de ideas El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. 1. No criticar ninguna idea. 2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor. 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimar el progresivo mejoramiento de las ideas. Capítulo 7 NATURALIZA DE LA ORGANIZACIÓN, EL ESPÍRITU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERÍA Para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades. La organización implica una estructura de funciones o puesto internacional y formalizada. Organización formal e informal Organización formal Se entiende por organización formal la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Organización informal La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surge cuando asocia la gente. División organizacional: El departamento El departamento designa un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas. Tramo de administración Problemas con los niveles organizacionales • Los niveles son costosos. • Los niveles departamentales complic an la comunicación. • El exceso de departamento y niveles complican la planeación y el control.
Postura operativo-administrativa El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes. Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor y el emprendedor interno La esencia del espíritu emprendedor es la innovación; eso es, el cambio orientado a metas para la utilización del potencial de una empresa. El emprendedor interno y el emprendedor Un emprendedor interno es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma el sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional. El emprendedor es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional. Reingeniería de la organización Se le conoce también con el nombre de “recomienzo” o “reinicio”, quienes popularizaron
este concepto indicaron que los esfuerzos de la reingeniería deben orientarse con base en la siguiente pregunta: “Si hoy volviera yo a crear esta compañía (desde cero) con los
conocimientos que poseo o y la tecnología actualmente disponible, ¿Cómo sería? Aspectos clave de la reingeniería • • • •
Replanteamiento fundamental. Rediseño radical . Resultados drásticos. Procesos
o Debe ir más allá de las operaciones, para incluir también el análisis e integración de los sistemas tecnológicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las condiciones externas.
“Administración por procesos” (APP) para salvar algunas de las deficiencias de métodos
de reingeniería de visión estrecha. Estructura y proceso Para concebir la función de la organización como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Un tramo de administración amplio resulta en un número reducido de niveles organizacionales, mientras que en un tramo estrecho resulta en muchos niveles. Capítulo 8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización por función empresarial La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización de actividades y se halla presente en algún nivel de estructura organización de casi todas las empresas. Departamentalización territorial o geográfica Es la más común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. Departamentalización por tipo de clientes Departamentalización por productos Organización matricial La organización matricial es la combinación de patronos de departamentalización funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Unidades estratégicas de negocios (UEN) Las unidades estratégicas de negocios (UEN) son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actitud empresarial independiente.
Criterios específicos 1. Poseer una misión propia, deferente a la de otras. 2. Contar con grupos definibles de competidores. 3. Elaborar sus propios planes de integración, distintos de otras UEN. 4. Administrar sus recursos en áreas clave. 5. Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas. La organización virtual La organización virtual es un concepto más bien amplio, según el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. La organización sin fronteras departamentales “Compañía sin límites departamentales” esto se refería a un ambiente abierto,
antirrestrictivo, dispuesto de buena gana a buscar y compartir nuevas ideas, independientemente de su origen. Capítulo 9 AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIÓN Autoridad y Poder El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Influir Bases de poder Poder legítimo El poder también puedo provenir de la experiencia de una persona o grupo. Poder de referencia Poder de recompensa El coercitivo (otro tipo de poder) Empowerment Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar sin tener que requerir la autorización de sus
superiores. • El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R) • Si el poder es m ayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría ser una
conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. • Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la frustración
de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables. Empowerment están en la competitividad global. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Conceptos de línea y staff La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. La relación de staff es de asesoría. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Staff La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. Descentralización La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Diferentes tipos de centralización 1. Centralización del desempeño, corresponde a la concentración geográfica. 2. Centralización departamental, se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. 3. Centralización como aspecto de la administración, es la tendencia a restringir la
delegación de la toma de decisiones. Delegación de autoridad Cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. El proceso de delegación implica: 1. La determinación de los resultados esperados de un puesto. 2. La asignación de tareas a ese puesto. 3. La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. 4. La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimento de las tareas. El arte de la delegación de autoridad Actitudes personales • Receptividad • Disposición a ceder • Disposición a tolerar que los demás cometan errores • Disposición a confiar en los subordinados • Disposición a establecer y aplicar controles amplios
Recentralización La recentralización no suele constituir una revocación total de la descentralización, ya que la delegación de autoridad no es completamente anulada por los administradores que aplicaron. Capítulo 10 ORGANIZACIÓN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL En la organización no existe un camino al que se puede llamar el mejor; el camino adecuado depende de situación específica. Cómo evitar errores de la organización por medio de la planeación Para una buena organización se necesita el establecimiento de objetivos y una planeación ordenada. Planeación de la organización ideal La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de una empresa en circunstancias dadas es el ímpetu mismo de la planeación.
El plan de la organización ideal constituye una norma a seguir, de modo que al compararlo con la estructura vigente los líderes de la empresa pueden identificar los cambios por realizar cuando sea posible. El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas más populares acerca de la organización, porque lo útil para una compañía bien puede no serlo para otra. Ventajas de la planeación de la organización La planeación de la estructura de la organización sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación que se requieren. Cómo evitar la inflexibilidad organizacional Señales de inflexibilidad Un patrón organizacional fuera de época, una organización distrital o regional que podría eliminarse o ampliarse gracias a las mejoras en las comunicaciones, o una estructura excesivamente centralizada para una empresa que, habiendo crecido, requiere de descentralización. Cómo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganización Cómo hacer que el staff funcione eficazmente El staff también es fuente de muchas ineficiencias. Para resolver este problema se requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atención a los principios y una paciente capacitación del personal. Comprensión de las relaciones de autoridad Hacer que la línea escuche al staff Mantener informado al personal de staff Necesidad de exigir al staff trabajo terminado Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional Cómo evitar conflictos por medio de la clarificación Organigramas Un organigrama indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad
Limitaciones El organigrama de una empresa muestra las relaciones de autoridad formal, aunque omite muchas relaciones significativas informales y de información. Descripciones de puesto Todos los puestos administrativos deben definirse. En una buena descripción del puesto se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. Una buena descripción del puesto informa a todos los interesados de las responsabilidades del ocupante mismo. Cómo asegurar la comprensión de la organización Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su organización, para que esa estructura funcione. Reconocimiento de la importancia de la organización informal y de la red natural de relaciones La red natural de relaciones Dentro de la las empresas suelen crearse ciertas interrelaciones que no aparecen en el organigrama. En una empresa común (cuyos miembros derivan seguridad materia y categoría, así como satisfacción social, de la red natural de relaciones a la que pertenecen y con la que permanecen en contacto durante buena parte del día), el deseo de información sobra la organización y sus integrantes es tan intenso que tal información se transmite rápidamente entre personas que se conocen bien y confían unas en otras. Promoción de una cultura organizacional apropiada La cultura de la organización influye en la eficacia de ésta. Definición de cultura organizacional Cultura es un patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de la organización tienen en común. Influencia de líder en la cultura organizacional Valor es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es y no es correcto, que guía los actos y el comportamiento de los empleados en el logro de los objetivos de la organización.
Capítulo 11 ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS La integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. El enfoque de sistemas [pic] Enfoque de sistemas de la integración de personal Recursos administrativos Organigrama de inventario Consiste sencillamente en el organigrama de unidad con los puestos administrativos indicados y marcados con claridad con claves sobre la posibilidad de ascender de cada uno de sus ocupantes. [pic] Organigrama de inventario de administradores Factores situacionales Amiente externo Las mujeres en la administración. Igualdad de oportunidades de empleo Las mujeres en la administración Ámbito internacional Ambiente interno Promoción interna Políticas de competencia abierta Selección La selección es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organización, a la persona más indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro.
Requisitos y diseños de puestos Análisis de puesto Éste puede efectuarse mediante la observación, entrevistas, cuestionarios o incluso un análisis de sistemas. Descripción del puesto Se listan por lo general los deberes más importantes, los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros puestos. Diseño de puestos Diseño de puesto para individuos y equipos de trabajo Agrupar y combinar tareas en un solo puesto, establecer relaciones directas con el cliente, retroalimentación, entre otras. Factores que influyen en el diseño de puestos Requerimientos de la empresa: diferencias individuales, la tecnología implicada, los costos asociados con la reestructuración de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno. Habilidades y características Características personales que deben poseer los administradores Además de diversas habilidades, los administradores eficaces también deben poseer ciertas características personales: • Deseo de administrar • Habilidades de comunicación y empatía • Integridad y honestidad • Antecedentes de desempeño como administrador
Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto Reclutamiento El reclutamiento consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos que consta la estructura organizacional. Selección, colocación y promoción
La selección de un administrador es la elección de entre los candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto. El método de selección consiste en la búsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos específicos; el método de colocación consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle después el puesto más conveniente, bien sea que éste ya exista en la empresa o que deba ser diseñado. La promoción es el desplazamiento dentro de la organización a un puesto más elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades más avanzadas. El principio de Peter El principio de Peter, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en lo que resultan incompetentes. Proceso de selección Primero se establecen los criterios de selección, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organización realizan entrevistas formales. Sexto, la información proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Séptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen físico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado. Entrevistas En una entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como ésta: “hábleme de su trabajo más reciente”. En una entrevista semiestructurada, el
entrevistador sigue un patrón, pero también puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas. Pruebas 1. Las pruebas de inteligencia 2. Las pruebas de habilidad y aptitud 3. Las pruebas vocacionales 4. Las pruebas de personalidad Centros de evaluación El centro de evaluación es una técnica para la selección y ascenso de administradores.
Dirigido a medir las acciones de un administrador potencial en situaciones administrativas comunes, la aplicación del centro de evaluación consiste normalmente en la participación de los candidatos en una serie de ejercicios, periodo durante el cual son observados y evaluados por psicólogos o administradores experimentados. Limitaciones del proceso de selección Motivación de las personas. Condiciones organizadas están sujetas a cambios. La búsqueda de cierta información puede ser considerada como una invasión de privacidad. Se ha denunciado que ciertas pruebas discriminan a las mujeres o miembros de minorías. Tiempo y costo. Inducción y socialización La inducción implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. La socialización organizacional, adquisición de habilidades y capacidades laborales, adopción de las conductas apropiadas y adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo. Capítulo 12 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL Es la primera base para determinar quién es susceptible de ser ascendido a una mejor posición. Es una de las claves principales para la función de integración del personal. Criterios de evaluación Desempeño en el cumplimiento de metas La evaluación con metas verificables escogidas de antemano tiene un valor extraordinario. Desempeño como administradores El sistema de medir el desempeño con objetivos establecidos de antemano debe completarse con una evaluación del administrador como tal.
Para completar la evaluación con base a metas. Evaluación de los administradores con base en objetivos verificables Una red de objetivos significativos y asequibles es fundamental para una administración eficaz. Diversos puntos de vista sobre los temas de valuación Evaluación subjetiva u objetiva La evaluación debe centrarse en los resultados. Juicio o autoevaluación La filosofía del APO acentúale autocontrol y la autodirección. Evaluación del desempeño anterior o del desarrollo futuro Uno debe aprender de los errores, pero hay que aprovechar estos conocimientos y convertirlos en planes de desarrollo para el futuro. Tres tipos e revisiones 1. revisión exhaustiva 2. revisiones periódicas de avances 3. vigilancia permanente Ventajas de la evaluación con base en objetivos verificables Forman parte del mismo proceso, son básicas para la determinación eficaz y constituyen medios para elevar la calidad de la administración. Desventajas de la evaluación con base en objetivos verificables Alta probabilidad de que el cumplimento o incumplimiento de metas no sea de todo atribuible a las personas. Una propuesta programática: evaluación de los administradores como tales Los criterios más apropiados para evaluar a los administradores son los fundamentos de la administración. Planeación Organización Integración de personal
Dirección Control Recompensas y tensiones • Oportunidades de ascenso • Trabajo altamente significativo • Pago por desempeño
Tensiones en la administración Reacción adaptativa mediada por diferencias y/o procesos psicológicos individuales, esto es, consecuencia de una acción, situación o suceso externo (en el entrono) que impone excesivas exigencias psicológicas y/o físicas a una persona. Formulación de la estrategia de desarrollo profesional 1. Elaboración de un perfil personal 2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo 3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades 4. Análisis de las fortalezas y debilidades personales 5. Desarrollo de opciones profesionales estratégicas 6. Prueba de congruencia y elecciones estratégicas 7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de acción a corto plazo 8. Desarrollo de planes de contingencia 9. Instrumentación del plan profesional 10. Supervisión del progreso Capítulo 13 ADMINISTRACIÓN DE CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA OGRANIZACIÓN El desarrollo de los administradores se refiere a los programas futuros a largo plazo y el progreso que una persona hace al aprender a administrar. La capacitación administrativa atañe a los programas que facilitan el progreso de aprendizaje y es ante todo una actividad de corto plazo para que la gente haga mejor su trabajo. El desarrollo organizacional es un método sistemático, integrado y planeado para elevar la eficacia de grupos de personas y de la organización o de una unidad organizacional importante. Desarrollo y capacitación 1. Puesto actual
2. Siguiente puesto 3. Necesidades futuras Enfoques para el desarrollo del administrador: Capacitación en el centro de trabajo 1. Avance planeado 2. Rotación de puesto 3. Creación de puestos de “asistente”
4. Ascensos temporales 5. Comités y directivos 6. Entrenamiento Capacitación interna y externa 1. Programas de conferencias 2. Cursos universitarios sobre administración 3. Lecciones, cursos en televisión y video y educación en línea 4. Simulación empresaria y ejercicios vivenciales 5. Capacitación electrónica 6. Programas especiales de capacitación 7. Evaluación y transferencia Administración del cambio Cambios que influyen en el desarrollo administrativo 1. Uso de las computadoras. 2. Educación en la vida adulta 3. En el futuro se incrementará la proporción de trabajadores con conocimientos y disminuirá la necesidad de trabajadores con habilidades. 4. Manufactureras a prestadoras de servicios. 5. Programas de capacitación. Técnicas para iniciar el cambio La teoría del campo de fuerzas postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Proceso del cambio 1. descongelamiento 2. movimiento o cambio 3. recongelamiento Resistencia al cambio
1. Lo desconocido provoca temor 2. Desconocimiento de la razón del cambio 3. Reducción de beneficios o pérdida de poder Conflicto organizacional El conflicto forma parte de la vida de las organización y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y grupo y entre grupos. Fuentes de conflicto • Las metas de las partes sean incompatibles • Valores y percepciones • Puesto de línea y staff • Estilo de liderazgo • Antecedentes educativos • Falta de comunicación
Administración de conflictos Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurados. En torno a las relaciones interpersonales: • Evitación (de la situación) • Allanamiento (distensión) • Coacción (la imposición de las opiniones) • Negociación • Modificación de la conducta de los individuos • Intervención de una persona • Confrontación
Cambios estructurados: • Integrar los objetivos de grupos don diferentes puntos de vista • Clarificación de las relaciones de autoridad -responsabilidad • Coordinación de actividades • Reorganizarse las tareas y lugares de trabajo
Desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Las técnicas de DO (desarrollo organizacional) puede implicar capacitación en laboratorio
(la comunicación entre personas en una situación grupal, por ejemplo), capacitación mediante la rejilla administrativa y retroalimentación con base en encuestas. La organización de aprendizaje Una organización de aprendizaje es aquella capaz de adaptarse a los cambios en el ambiente externo mediante la permanente renovación de su estructura y sus prácticas. Capítulo 14 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN La función administrativa va de dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. Factores humanos • Multiplicidad de papeles • Las personas promedio no existen • Importancia de la dignidad personal • Consideración de la persona en su integridad
Motivación La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Satisfacer esos impulsos y deseos Modelo La teoría x y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaliza de la gente. El punto de partida de la administración, señalo McGregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a sí mismo los administradores en relación a los demás. Supuesto de la teoría X 1. Disgusto inherente por el trabajo 2. Controladas, dirigidas y amenazas 3. Evitar toda responsabilidad Supuestos de la teoría Y
1. Esfuerzo físico es tan natural 2. Autodirección y autocontrol 3. Aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas. Jerarquía de las necesidades Maslow concibió las necesidades humanos bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores. Jerarquía de las necesidades [pic] La teoría ERG de ALDERFER La teoría ERG tiene tres categorías: necesidades de existencia, necesidades de relación y necesidades de crecimiento. Enfoque de motivación-higiene Insatisfactores no son motivadores. También se llaman factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo. Los satisfactores son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo. Motivacional de la expectativa Victor H. Vroom Sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. Fuerza = valencia * expectativa Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona. Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado. El modelo de Porter y Lawer La cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía empeñadas) depende
del valor de una recompensa más la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. [pic] Modelo de motivación de Porter y Lawler. La teoría de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos y la comparación con las recompensas obtenidas por los demás. Debe haber equilibrio en ente la relación/insumos de una persona y la otra. [pic] Teoría de la equidad. Establecimiento de metas Es una representación general de la APO. Lo que se propone aquí es que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros, asequibles y verificables. Teoría del reforzamiento Reforzamiento positivo o modificación de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados, mediante el diseño adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, el casito al desempeño deficiente produce resultado negativos. Necesidades y la motivación David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Los tipos de necesidades de motivación de McClelland son: Necesidades de poder Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo. Necesidades de afiliación Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo
social. Necesidades de logro Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso tenor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas. Técnicas motivacionales especiales Dinero Recompensa intrínsecas Las recompensas intrínsecas influyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización. Recompensas extrínsecas Entre las recomenzase extrínsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos de estatus y, desde luego, dinero. El pago El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones. Participación Calidad de vida laboral Enriquecimiento de puestos Contingencia de la motivación La motivación debe ser considerada desde puntos de vista de los sistemas y contingencia. La conducta humana no es una cuestión sencilla; se le debe considerar más bien como un sistema de variables e interacciones, uno cuyos elementos más importantes son los factores de motivación. La motivación depende del clima organizacional, además de las necesidades psicológicas y los antecedentes de una persona. Capítulo 15 LIDERAZGO
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que su esfuerzo voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Componentes Esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. poder 2. capacidad para comprender a los seres humanos 3. capacidad para inspirar a los demás 4. estilo y desarrollo del clima organizacional Principio de liderazgo Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tano más eficaces serán probablemente como líderes. Enfoques de los rasgos del liderazgo Gran Hombre Desarrollada antes de 1949, incluye rasgos físicos, mentales y de personalidad. Capacidad (rasgos) Físicos, inteligencia y capacidad, personalidad, desempeño, características sociales, relaciones interpersonales, etc. Liderazgo carismático Conducto y estilos de liderazgo Estilos basados en el uso de la autoridad Autocrático impone y espera cumplimiento. Democrático o participativo consulta a sus subordinados. Liberal concede a sus subordinados un alto grado de independencia. Liderazgo de las mujeres “liderazgo interactivo” implica el compartimiento de poder e información, la inducción de la
participación y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona.
La rejilla administrativa Creada por Robert Blake y Jane Mouton. En las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas. El liderazgo como un continuo Conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta la extremadamente centrado en los subordinados. Contingencia del liderazgo Teoría de contingencias del liderazgo Fred E. Fiedler sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo 1. Poder otorgado por el puesto 2. Estructura de las tareas 3. Relaciones líder-miembros Estilo de liderazgo Compañero de trabajo menos preferido (CTMP) Supuesta semejanza entre contrarios (SSC) Enfoque del camino-meta Postula que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos. Conducta del líder, se clasifica en cuatro grupos: 1. liderazgo de apoyo se crea un ambiente organizacional agradable. 2. liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones. 3. liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos. 4. liderazgo orientado a logros establecimiento de metas. Liderazgo transaccional y transformacional
Líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Lideres Transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Capítulo 16 COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECICIONES Un comité es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto. Naturaleza de los comités y grupos Procesos grupales en los comités Cuatro etapas del desarrollo de un grupo: 1. formación 2. tormenta 3. reglamentación 4. desempeño Funciones y grado de formalidad de los comités Un ejecutivo plural es un comité de línea que también ejerce funciones administrativas como el consejo de directores Los comités también pueden ser formales o informales. Razones del empleo de comités y grupos Deliberación y criterios grupales Temor al exceso de autoridad en una sola persona Representación de grupos interesados Coordinación de departamentos, planes y políticas Transmisión y compartimiento de información Consolidación de la autoridad Motivación mediante la participación Evasión de acciones
Desventajas y mal uso de los comités Los comités son costosos Compromiso del tipo “mínimo común denominador”
Indecisión Ser autodestructivos Dispersión de la responsabilidad Operación exitosa de los comités y grupos • Autoridad • Tamaño • Membresía • Asunto • El presidente • Minutas • Eficiencia de costos
Otros conceptos sobre los grupos Un grupo puede definirse como la congregación de dos o más personas que actúan de manera interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Características de los grupos ■ Pueden ser parte de un gru po mayor. ■ Los grupos desarrollan normas: ← Se refieren a la conducta esperada de los miembros del grupo. ■ Si las personas se separan de la norma, se ejerce presión para apegarse a ella.
Funciones y ventajas de los grupos ■ Influyen en los patro nes de: ← La comunicación, la motivación y el liderazgo
Equipos Un equipo es un número reducido de personas habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Equipos autodirigidos Los equipos autodirigidos están integrados por lo general por personas con las diversas habilidades necesarias para la realización relativamente completa de una tarea.
Equipos virtuales La administr ación virtual se define como “la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no están en el mismo lugar, no rinden cuentas al administrador y quizá ni siquiera trabajen para su empresa”.
Capítulo 17 COMUNICACIÓN La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. El objetivo de la comunicación 1. Fijar y difundir las metas de la empresa 2. Trazar los planes para conseguirlas 3. Organizar recursos eficaz y eficiente 4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización 5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportación 6. Controlar el desempeño El Proceso de comunicación Emisor del mensaje La comunicación empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuación codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Uso de un canal La información se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. Receptor del mensaje El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda descodificarlo y convertirlo en ideas. [pic] Modelo del proceso de comunicación El ruido entorpece la comunicación
Ruido es todo aquello (ya se que esté presente en el emisor, la transmisión o el receptor) entorpece la comunicación. • El ruido o un ambiente muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras. • Símbolos ambiguos • La falta de atención • Prejuicios • Miedo al ca mbio
Retroalimentación Para comprobar la eficacia de la comunicación, confirmación de que el manejo se recibió y se entendió. Factores situacionales y organizacionales en la comunicación En el ambiente externo: Educativo, sociológico, legal-político y económico. Distancia geográfica Tiempo Estructura organizacional Los procesos administrativos y no administrativos y la tecnología. La comunicación en las organizaciones El flujo de la comunicación La comunicación descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. La comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso por la jerarquía organizacional. El defensor de los derechos (ombudsman) investiga la preocupaciones de los empleados y ofrecen un valioso vínculo que mejora la comunicación ascendente. Comunicación cruzada El flujo horizontal de información ocurre entre personas de iguales o similares niveles en la estructura organizacional. El flujo diagonal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Comunicación escrita, oral y no verbal
Los medios de comunicación escrita y oral poseen características favorables y desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades favorables de cada género se completen entre sí. Comunicación escrita La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviando después a un extenso público mediante el correo. La comunicación escrita también promueva la uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos. Las desventajas de este tipo de comunicación son que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden estar mal expresado por autores ineficaces y no brindan retroalimentación inmediata. Comunicación oral La principal ventaja de la comunicación oral es que hace posible un rápido intercambio de retroalimentación inmediata. Desventaja. No siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Comunicación no verbal La gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicación no verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales. Barreras y fallas Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la trasmisión del mensaje, el receptor o la retroalimentación. Falta de planeación La gente habla y escribe sin antes pensar. Supuestos confusos Los mensajes subyacentes. Distorsión semántica Deliberada o accidental.
Barreras a la comunicación en el ámbito internacional Diferentes significados en cada cultura. Pérdida por transmisión y deficiente retención Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. Escucha deficiente y evaluación prematura No saber escuchar, prejuzgar. Comunicación impersonal Sin muestras de categoría ni autoridad. Desconfianza, amenaza y temor En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo. Periodo insuficiente para la adaptación al cambio En consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones. Sobrecarga de información Provoca que el receptor ignore la información, cometa errores, se demore, filtre, o se escape de la tarea de la comunicación. Hacia una comunicación eficaz [pic] Sugerencias para mejorar la comunicación • Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. • Codificación y descodificación se realicen son símbolos familiares para el emisor y para
el receptor del mensaje. • La planeación de la comunicación no debe hacerse en el vacío. • Considerar las necesidades de los receptores de la información. • Hay un proverbio que dice que el tono hace la música. De igual manera, en la
comunicación el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en que se dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje.
Esculcar Clave para comprender, a las personas les gusta que se les escuche, se les tome en serio se les comprenda. También es conveniente ofrecer y solicitar retroalimentación. Sugerencias para mejorar la comunicación escrita • Use palabras y frases sencillas. • Use palabras breves y conocidas. • Use pronombres personales (como “tú” o “usted”) siempre qu e sea apropiado. • Dé ilustraciones y ejemplos; use gráficas. • Use oraciones y párrafos breves. • Use verbos en voz activa, como “El administrador planea…”. • Evite palabras innecesarias.
Sugerencias para mejorar la comunicación oral Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discurso y divertirse al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Los medios electrónicos en la comunicación Telecomunicaciones Uso de tecnología de diversas maneras para transferir información en minutos. Teleconferencias Teleconferencias como la interacción de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles. Ventajas Algunas de las ventajas potenciales de las teleconferencias son los ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje. Desventajas El equipo está sujeto a fallas. Uso de computadoras para el manejo y transmisión en red de la información El procesamiento electrónico de datos hace posible hoy día manejar grandes cantidades de datos y poner la información a disposición de un gran número de personas.
Los nuevos programas gráficos de cómputo pueden informar visualmente, mediante la exhibición de información importante de las compañías. Esta tecnología hace posible la organización global. Capítulo 18 SISTEMAS Y PROCESO DE CONTROL Control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. El proceso básico de control El proceso básico de control implica tres pasos. Establecimiento de normas Normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas, a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes. Medición del desempeño La medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Corrección de desviaciones Se relacionan con puestos en la organización y las funciones que se involucran. Puntos críticos de control, normas y evaluación comparativa (Benchmarking) Para se eficaz, el control implica atención especial a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes. Tipo de normas de puntos críticos Normas físicas Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes.
Normas de costos Las normas de cosos son mediadas monetarias comunes, como las normas físicas, en el nivel operativo, como los costos directo e indirectos por unidad de producción. Normas de capital Mediciones monetarias que se aplican a los puntos físicos, como el rendimiento sobre la inversión y otras que se relacionan principalmente con los estados financieros. Normas de ingresos Las normas de ingresos son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilómetro de autobús, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado dada. Normas de programas Como el de desarrollo de nuevos productos. Normas intangibles Normas que no se expresan en las mediciones físicas o monetarias, como la lealtad de los supervisores ante los objetivos de la empresa. Metas como normas Incluyen las metas cualitativas definidas en los programas complejos, como la capacitación al personal de ventas. Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico Como puntos de control para el control estratégico. Control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégicos, así como la modificación de la estrategia de una organización con base en esta evaluación. Benchmarking El benchmarking es un método para el establecimiento de mentas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Existen tres tipos de benchmarking, el benchmarking estratégico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito. Benchmarking operativo se compran costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos. Benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de apoyo como
planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administrativa de recursos humanos, etcétera. Los pasos del benchmarking incluyen la identificación de lo que habrá de compararse. Después se selecciona a quienes muestran un desempeño superior. Luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeño. Durante la instrumentación de nuevo método, el desempeño es medido periódicamente, lo que da ocasión a la realización de acciones correctivas. El control como sistema de retroalimentación Uso de la energía de algunos sistemas para integrar la información que compara el desempeño contra la norma e hincar el cambio. Información en tiempo real y control La información en tiempo real es acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Uno de los avances más interesantes obtenidos del uso de computadores y de la recopilación, transmisión y almacenamiento electrónico de datos es el desarrollo de sistemas de información en tiempo real. Control con corrección anticipante Un sistema que dirá a los administradores que tomen acciones correctivas a tiempo, porque habrá problemas si no hacen algo al respecto en este momento. El control anticipante en los sistemas humanos Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Un automovilista, por ejemplo, deseo de mantener una velocidad constante en su ascenso por una montaña no esperaría a que el velocímetro marcara un descenso en la velocidad antes de oprimir el acelerador. Sistemas con control anticipante contra sistemas retroalimentación Los sistemas con corrección anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planteado. De no ser así, se operan cambios en los insumos, o quizá en el proceso, para obtener los resultados deseados. Los sistemas de retroalimentación simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. La corrección anticipante en la administración
Interacción de las variables en un sistema, como la planeación de efectivo o de inventarios, con mediciones de las desviaciones a partir de los insumos planeados, como los tiempos de entrega de artículos adquiridos y corregidos. “perturbaciones” éstas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelos de
insumos, pero que pueden tener imanto en el sistema y en el resultado final deseado. Requisitos del control con corrección anticipante 1. realización de un exhaustivo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control, e identificación de las variables de insumos más importantes. 2. Elaboración de un modelo del sistema. 3. Actualización permanente del modelo; el modelo debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración de éstos al sistema. 5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados. 6. Realización de acciones. Control del desempeño general Muchos controles generales de la empresa son financieros. Control de pérdidas y ganancias Rendimiento sobre la inversión (ROI) Auditorías administrativas y firmas de servicios de contabilidad Control burocrático y de clanes Requisitos para controles eficaces • Ajuste preciso de los controles a planes y puestos • Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual • Certeza de que los controles señalan excepciones en puntos críticos • Búsqueda de objeti vidad en los controles • Garantía de flexibilidad de los controles • Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional • Economía de los controles • Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas
Capítulo 19 TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN
Técnicas de control: el presupuesto La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. Propósito de la presupuestación: Los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder el control. Se hace afirmando en términos numéricos y dividiéndolos en partes que representen las de la organización. Riesgos de la presupuestación Presupuestación de base cero La presupuestación de base cero consiste en dividir los programas de la empresa en “paquetes” de metas, activadas y recursos necesarios y calcular después “desde cero” los
costos de cada paquete. Recursos tradicionales de control no presupuestal Gráficas de Gantt Las metas del programa son una serie de planes y eventos vinculados que se apoyan entre sí. El diagrama muestra las relaciones de tiempo como barras en una gráfica entre los eventos de un programa de producción. Presupuestación con puntos de referencia Un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales son objeto después de seguimiento cuidadoso. Puntos de referencia: Segmentos identificables Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) Pert es un sistema de análisis de redes de tiempo-evento en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Tecnología de la información Sistema de información general:
Definimos sistema de información como un sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Crecimiento de los datos básicos • Información contable tradicional • Investigación de operaciones por computadoras • Indigestión de información • Servicios de inteligencia
Uso de computadoras en el manejo de información Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales Nivel de supervisión Las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas. Nivel intermedio Tales como jefes de departamento o gerentes de planta, con usualmente responsables de la administración y la coordinación. No obstante, buena parte de la información importante para ellos se encuentra también a disposición de la alta dirección si la compañía cuenta con un amplio sistema de información. Alto nivel Recuperar información de bases de datos que les facilite la aplicación de modelos de decisión. Esto permite que una compañía responda oportunamente a cambios en las condiciones externas. Con todo, es probable que el uso de computadoras afecte menos las labores de los administradores de alto nivel que las de los administradores de niveles inferiores. Retos generados por la tecnología de la información Resistencia a la aplicación de computadoras Algunos administradores tiene miedo: no entienden o carecen de las habilidades necesarias. Uso e gráficas como ayuda para superar la resistencia. Dispositivos de reconocimiento de voz
La intención e introducir datos en computadoras mediante el habla normal, no con el uso del teclado. Teleconmutación La teleconmutación significa que una persona puede trabajar en una terminal de cómputo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa. Redes de cómputo Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre sí, compartir impresoras láser o unidades de respaldo de cinta. Intranet Es una red que aplica a una organización o grupos selectos de la organización la tecnología de cómputo a Internet. Extranet Recurre a esas tecnologías, pero conecta usuarios selectos dentro y también fuera de la compañía. Groupware El groupware permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estén a grandes distancias. El groupware muestra un documento a varios usuarios en sus pantallas, de modo que pueden modificarlo o hacer comentarios. La nueva economía digital • Empresas a consumidor (EAC) • Consumidor a empresa (CAE) • Consumidor a consumidor (CAC) • Empresa a empresa (EAE)
Comunicación inalámbrica Protocolo de acceso inalámbrico WAP, Wireless Access Protocol son mismo teléfonos celulares que asistentes digitales personales como la Palm Pilot. Capítulo 20 PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL
Medición de la productividad de los trabajadores intelectuales Productividad es la relación insumos-productos en cierto periodo con especial consideración a la calidad. La medición de trabajo manual es relativamente fácil, pero s vuelve más difícil en referencia al trabajo intelectual. La medición del trabajo basa en las habilidades es relativamente sencilla: Persona en la línea de producción. La medición del trabajo basado en el conocimiento es más difícil: Administradores, ingenieros, programadores. Administración de la producción Antes, administración de la producción era un término usando para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricación de productos. En años recientes, sin embargo, esta área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacén, transporte y otras operaciones, desde la adquisición de las materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el comprador. Ministros de operaciones se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un servicio que un producto físico. Sistemas de administración de operaciones [pic] Planeación de las operaciones Seleccionar los productos o servicios que la empresa pretende producir y comercializar. Diseño del producto y producción 1. Generación de ideas de productos. 2. Selección del producto. 3. Elaboración de un diseño preliminar. 4. Determinación de una decisión definitiva. 5. Decisión acerca de su las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si se requiere de instalaciones nuevas o remodeladas. 6. Selección del proceso para la fabricación del producto; consideración de la tecnología y métodos disponibles. 7. Después de diseñado el producto, determinación del tipo de disposición física de las
instalaciones a utilizar, planeación del sistema de producción y programación de las diversas actividades por realizar. Diseño de sistemas Alternativas del diseño de un producto: Orden en que el producto se produce o ensambla. De acuerdo con el proceso que se emplea. Disposición fija consiste en el acomodo del producto en lugar para su ensamble. Naturaleza del proyecto. La construcción de un puente. Facilitar la venta de los productos. Facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. Operación del sistema Establecimiento de una estructura organizacional, la ocupación de los puestos con personal competente y la capacitación de éste. Control de las operaciones con énfasis en los sistemas de información Las computadoras manejan información que no podría mantenerse con los sistemas manuales. Los movimientos de materiales se registran junto con las entradas al proceso de producción y las proyecciones de requerimientos. Los listados de lo computado se entran a los responsables de las acciones (agentes de compras, programadores de producción, control de calidad). Instrumento y técnicas para mejorar la productividad Planeación y control de inventario Era el área a la que se presentaba mayor atención en el pasado La cantidad económica de pedido (CEP) determina los niveles de inventario ha sido empleado en las empresas desde hace muchos años. Sistema de inventario justo a tiempo Los inventarios de producción se reducen al mínimo al hacer que los proveedores
entreguen partes a la línea de producción “justo a tiempo” para su uso.
Transferencia de actividades a proveedores externos (outsourcing) Esto significa la contratación de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en particular para que proporcionen a éstas ciertos productos y operaciones. Investigación de operaciones Investigación de operaciones es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un problema, con el propósito de disponer de una base cuantitativa para la determinación de la mejor solución. Ingeniería del valor Ingeniería del valor, consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio, la estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Simplificación del trabajo La simplificación del trabajo es el proceso por el que se busca conseguir la participación de los empleados en la simplificación de sus labores. Círculos de calidad Un círculo de calidad (CC) es un grupo de personas de la misma área organizacional que se reúne regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Administración de calidad total (ACT) La administración de la calida total (ACT) supone el compromiso a largo plazo de una organización con la mejora continua de la calidad (en toda la organización y con la activa participación de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes. Manufactura esbelta Mejoras continuas (kaizen) con avances estratégicos. Intención de cero defectos. Sistemas de inventario justo a tiempo. Administración en equipo (“nosotros”)
El problema es de todos, pero especialmente de la dirección. CAD/CAM y MAP CAD: diseño asistido por computadoras.
