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UNID AD I INTRO DUCCI ÓN A LA TEORÍ A GENE RAL DE LA ADMI NISTR ACIÓ N
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ADMINISTRACIÓN
4 El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. El término proviene del latín ad-ministrare (“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o “gestionar”).
La administración puede ser entendida como la disciplina que se encarga de realizar una gestión de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a criterios científicos y orientada a satisfacer un objetivo concreto. Según Hermida, Serra y Kastika es imposible considerar a la administración como un arte, porque en ella ni las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad tienen cabida. Así lo expresan en el libro titulado “Administración y estrategia, Teoría y práctica”, publicado por Ediciones Macchi.
Para Henry Sisk Mario la administración es la fusión de todos los recursos que se poseen a través de un esquema planificado, un proceso formado por: planeación, dirección y control, y cuyo objetivo es lograr aquello que la compañía se proponga como meta. José A. Fernández Arena la ve como una ciencia social cuya meta es satisfacer los objetivos institucionales de cada medio a través de una estructura y del esfuerzo unificado. Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificación para alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno. En la técnica de la administración es fundamental comprender los recursos que se poseen para saber encontrar los objetivos más adecuados en base a ellos y desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe destacar que posee principios, leyes y procedimientos que sirven para una conducta racional de las organizaciones. La administración es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto de bienes, de una institución o una nación. El término es amplio y puede hacer referencia tanto al uso que alguien hace de sus propiedades y bienes (o incluso de las ajenas) hasta a la administración política y económica de un Estado, pasando por la administración organizativa de una empresa o entidad.
5 La administración debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y consenso, en general, de forma democrática, ya que suele tratarse de una práctica de regulación en pos del progreso común. Sin embargo, cuando se habla de administraciones corruptas o fraudulentas se refiere a casos en los que esto tiene lugar por parte de un individuo u organización que hace uso de bienes o recursos ajenos en contra de la voluntad de su propietario.
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones. La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a los siguientes, los cuales definen a la administración como: 1.- Henry Sisk Mario Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. 2.- José A. Fernández Arena Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado. 3.- George R. Terry Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. La administración es ciencia y técnica La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas.
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La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones. La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado de administración. Objetivos de la administración
Si no tiene ningún propósito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr algo, no hay justificación para la administración. Es obligatorio un objetivo para que exista la sensación de logro. Habiendo algún propósito, la administración gira alrededor de los objetivos. Las prácticas efectivas de la administración están relacionadas con la selección e identidad de los objetivos que se buscan. Séneca afirmo hace siglos: “si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige, ningún viento es favorable”. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o no tenerlo claramente definidos hace la tarea administrativa innecesariamente difícil. Las siguientes son siempre buenas preguntas en la administración: “¿Qué está tratando de lograr el administrador? ¿Por qué está tratando de lograr esto?
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Definición del objetivo administrativo Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente. En esta definición se ha llamado la atención sobre cuatro conceptos y son: meta; campo de acción; definición de la acción y orientación. Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiración personal que puede ser mental o intangible. El ámbito o la gama del objetivo que se intenta está incluido en el significado del objetivo administrativo. Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo más de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo también denota situaciones definidas. Los propósitos que se enuncian en términos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo mínimo. Por ejemplo, objetivos tales como “hacer tanto como se pueda” y “terminar el trabajo pronto” se prestan a distintas interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la dirección está limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa de objetivos posibles. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente.
Tipos y clasificación de objetivos
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1.
Proporcionar varios productos y servicios.
2.
Estar delante de la competencia.
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3.
Crecer.
4.
Aumentar las utilidades.
5.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Clasificación de objetivos según el tiempo
1.
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos.
2.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años.
3.
Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años.
Clasificación de los objetivos
1.
Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo.
2.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
3.
Objetivos individuales: Como lo9 implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.
4.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.
Importancia de los objetivos En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en sí mismas para estimular la acción. Cuando son conocidos o están definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mínimo los olvidos o falsas interpretaciones. Los objetivos dan significado al famoso refrán: “poco se niega a un trabajo bien dirigido; poco se logra sin ello”. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a que se usan las energías hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayoría de los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo miembros, principalmente los directivos, están impelidos y motivados con la máxima velocidad y precisión. La importancia de los objetivos está ampliamente aceptada. La mayoría de los administradores están de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la administración y sofocar las operaciones de cualquier organización. La dificultad está en que los administradores sepan cuáles son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el área olvidada de la administración. Es común que un gerente encuentre que los detalles de una operación inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal básico del principal problema de la mano. Una útil sugerencia para cualquier gerente es que se dedique en forma periódica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente está trabajando hacia las metas. Principio de los objetivos
10 son un prerrequisito para determinar Los objetivos básicos en la administración cualquier curso de acción; deben ser definidos con claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles de ser medidos; realistas, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad, y entendidos, por ser específicos y conocidos de todos los miembros de la empresa afectadas por ellos.
Prueba de los buenos objetivos Los objetivos de la administración deben fijarse con gran cuidado. Sirven más y tiene mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las siguientes consideraciones:
Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una situación quizá conozcan lo mejor que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos. Además, obtienen la sensación de pertenecer de importancia. Esto también quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben participar en la formulación de objetivos. Tales miembros no deben aceptar proposiciones o decisiones de subordinados que no revisen o cuestionen. Un arreglo que se recomienda es que el subordinado proporcione información a su superior sobre cuáles deberían ser los objetivos. A continuación, estas sugerencias se discuten conjuntamente, se alteran si se cree que es necesario y se determinan los objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis grave, puede ser necesario que la alta gerencia imponga los objetivos, pero la razón para este enfoque debe ser explicada y darse la oportunidad al subordinado para que ayude a determinar la forma de lograr el objetivo manifestado.
Los objetivos deben tener cierto “Alcance”. la mayoría de la gente se siente más satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea ejercitarse y disfrutar de una sensación de logro.
11 Los objetivos deben ser manifestados con claridad y ser realistas. Son preferibles cifras específicas capaces de ser medidas en una forma objetiva. También deberá llegarse a un acuerdo sobre los factores de medición que incluya que información y quien lleva los registros. Un objetivo, manifestado con sencillez, puede ser recordado por los encargados de cumplirlo, una condición mucho más deseable que las especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un objetivo debe ser realista en vista de las restricciones tanto internas como externas presentes en un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias excesivas en un tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona encargada de su ejecución.
Los objetivos deben ser contemporáneos así como innovadores. El gerente exitoso mantiene al día sus objetivos, los revisa periódicamente y los corrige cuando cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión continuara con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de rápidos cambios, el no actualizar y la falta de innovación en un objetivo puede ser una posible señal de peligro para la actual administración.
Los objetivos establecidos para cada miembro de la administración deben ser en número limitado. Demasiados provocan confusión y descuido; muy pocos, permiten el desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o cinco objetivos por miembros de la administración es el máximo. Si existen más objetivos, deben agruparse en forma alguna. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son realmente importantes y destacan indebidamente a los de menor condición.
Los objetivos deben clasificarse según la importancia relativa. Esto pone el énfasis necesario sobre los objetivos principales. Cada miembro de la administración debe tener un valor de porcentaje para cada uno de los objetivos que le conciernan, esto ayuda a dirigir sus esfuerzos con eficacia. Sin embargo, debe lograrse un cumplimiento razonable en todos los objetivos en cada periodo; de lo contrario, no tiene control sobre la
operación. En esta forma se mejora 12 todo el esfuerzo administrativo. Está en la naturaleza demorar el logro de los objetivos más difíciles y contentarse en cumplir con otros, aun cuando sean significantes. Características de la Administración La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas: 1.
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejército, un hospital, una escuela, etc.
2.
Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.
3.
Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente.
4.
Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
5.
Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.
6.
Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante
La administración sigue un propósito. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente
13
Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de áreas, etc.
La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos. Importancia de la Administración Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: 1.
Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
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2.
Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.
4.
Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la administración se ve en que ésta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como:
La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
15 Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, etc.
La elevación de la productividad, preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
En especial para los países que están desarrollándose; quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente:
La administración se aplica a todo tipo de Empresa
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración.
Una adecuada administración eleva la productividad
La eficiente técnica administrativa promue ve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración. Las Funciones de la Administración:
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cuatro funciones de los gerentes: 1.
LA PLANEACION para de acción que van a seguirse.
determinar
los objetivos en
los
cursos
16
2.
LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
miembros
3.
LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
Planeación
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse ¿Cuándo y cómo se hará? ¿Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y cómo lograrlos?. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeación
a.
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b.
Pronosticar.
c.
d. e.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g.
Anticipar los posibles problemas futuros.
h.
Modificar los planes a la luz de los17resultados del control.
Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organización
a.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
c.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d.
Aclarar los requisitos del puesto.
e.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.
g.
18 y otros recursos. Proporcionar facilidades personales
h.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Ejecución
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Actividades importantes de la ejecución.
a.
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c.
Motivar a los miembros.
d.
Comunicar con efectividad.
e.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h.
19 a la luz de los resultados del control. Revisar los esfuerzos de la ejecución
Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Actividades importantes de control
a.
Comparar los resultados con los planes generales.
b.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d.
Comunicar cuales son los medios de medición.
e.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Relación De La Administración Con Otras Materias
20se fundamenta y relaciona con diversas La administración al ser interdisciplinaria, ciencias y técnicas. Como es lógico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello.
La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. Administración Y Derecho El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la Administración se dirige. En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien común es tomada por el derecho y elevada a la categoría de ley. Tal sucede con el derecho administrativo. Pero aun en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuación social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en toda la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este
siglo; la explicación es obvia por cuanto21 hace a la administración privada, ya que la naturaleza, pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requerían tan sólo de sentido común para su administración. Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública, donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala, sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda. Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administración, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como los de "la cadena de mando", "la organización staff", etc.; pero todo ello no llegó, indiscutiblemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración. Administración Y Economía Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte), en tanto que la economía la aplica a la producción, distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo, científico, literario, religioso, etcétera. Aun en el caso de la administración industrial, donde el fin es indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos
22 es buen administrador, en cuanto sabe que emplea (cosas y personas), y en tanto coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejarlos del modo más eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administración, en ese tipo de sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico.
Administración e Ingeniería Industrial Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de la ingeniería aplicadas en la industria. Han surgido, así una o varias ramas específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial". En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mis frecuentemente con el de ingeniería administrativa, la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración, en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren. Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto de técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, métodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. Administración y Escuela Matemática Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administración, como los relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de la Investigación de operaciones, pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático, queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a ella, que
23 substituir al criterio del administrador, jamás podrán los métodos matemáticos sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinación es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.
Administración y Psicología Semejanzas entre ambas al explicar la psicología la forma como opera la motivación de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su coordinación. La administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, qué métodos administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador:
Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la aplicación de baterías psicométricas.
Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificación de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperación, como medio para su coordinación más adecuada.
Administración y Moral
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La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. Se deduce de lo anterior que las normas de la administración, como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinación no es de carácter positivo, ya que ambas son "autónomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien serían de eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin último a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva.
25 ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Elementos de la fase mecánica administrativa Previsión: Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta los diversos cursos de acción posible. La previsión comprende, las siguientes etapas:
Objetivos: Es la que propone los fines
Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede contarse en las situaciones.
Cursos alternativos: Trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines propuestos.
Planeación: Fija tiempos de las determinaciones de las unidades que se planteen en los objetivos.
Políticas: Principios para orientar la acción.
Procedimientos: Secuencia de operaciones o métodos
Programas: Fijación de tiempos requeridos.
Organización: Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones, individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
26las siguientes etapas: En la misma definición se ven claramente
Jerarquías: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel de la organización.
Funciones: La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general que de propuso.
Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeña por una persona.
Elementos de la dinámica administrativa: Integración: Son conocimientos que se dan al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa por lo cual deben ser eficaces para realizar este funcionamiento, para mejor desarrollo. Como etapas:
Selección: Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios
Introducción: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápidamente que sea posible al organismo social.
Desarrollo: Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar.
Debe analizarse también en esta etapa, la integración administrativa de las cosas.
Dirección: Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz, los planes escogidos.
27 Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:
Mando o autoridad: Es el principio del que se deriva toda la administración y, por lo mismo, su elemento prin cipal, que es la dirección.
Comunicación: Es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de este, hacia cada órgano siguiendo las órdenes de coordinación.
Supervisión: La función última de la administración es el ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y ordenado.
Control: Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. Comprende por lo mismo tiene etapas:
Establecimiento de normas: Llevan control del comportamiento.
Operación de los controles: Funciones de técnicos y especialistas.
Interpretación de resultado: Retroalimentación en la administración.
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Administración de Negocios:
28 Se refiere a los principios y técnicas administrativas aplicables en las actividades de carácter mercantil y en general a esa numerosa variedad de transacciones en asuntos comerciales.
Administración de Empresas: Se refiere al conjunto de principios y técnicas administrativas aplicables tanto a la organización como a los procesos operativos en las empresas de toda clase: industriales, ganaderas, agrícolas de servicios, etc. Administración Pública: Se refiere tanto al aparato del Estado, es decir, al ente Estado como a los demás entes departamentales, municipales y del sector descentralizado. También denota el conjunto de procesos y operaciones administrativos del sector público y frecuentemente, con esta denominación nos referimos al conjunto de funcionarios que trabajan en las instituciones oficiales. Administración Privada La administración privada es una rama especial de la ciencia de la administración y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayoría de las cartas constitucionales de las naciones. Fernando Fernández define que "La administración o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento. Administración mixta: La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector privado, ya ellos corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas. Por el ámbito que abarca, la administración mixta puede ser de carácter institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autónomo, semioficial, de participación etc.
29 en la que existe capital de iniciativa También se le considera Mixta a aquella privada (inversionistas) y capital estatal (del estado-gobierno); ambos administrados en un mismo proyecto.
La Administración Internacional: Se centra en la operación de empresas internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con el propósito final de administrar mejor en situaciones La Administración Comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países. La administración es un elemento importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la productividad. La Administración Por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración por objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales Administración Municipal: la que compete a los municipios. Administración Militar: conjunto de órganos y procesos destinados a la organización y funcionamiento del ejército. Administración de Justicia: conjunto de órganos y procesos mediante los cuales se ejerce la acción de los tribunales y jueces. Podría seguirse en una enumeración interminable de denominaciones de este tipo como Administración hospitalaria, Administración escolar, Administración universitaria, etc. Administración En La Tecnología:
30 En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o televisión, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempeña algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnología afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa así como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfacción en el trabajo. La tecnología preestablece los estándares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prácticas administrativas que deberán aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnología y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuación de la administración empresarial.
La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y características de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas características personales no están distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipación por las tecnologías utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadísticos frente a las tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología si es un recurso pasivo y estático a disposición de la creatividad humana. No obstante, la tecnología determina las características humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnología, podría decirse que existe una interacción estrecha entre lo que la tecnología exige, con la relación a las características de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnología utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias características futuras. La situación es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.
31 Administración De La Estrategia:
La estrategia representa "aquello que "la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El núcleo de la administración estratégica es la preparación para el mañana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemáticamente basados en análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros términos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado.
La administración de la estrategia puede definirse como la función de la administración de la cúpula –pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa
Administración De La Producción Y De Operaciones:
Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de la producción y las operaciones.
En el pasado, el término empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administración de la producción. Sin embargo, en años recientes, el área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones
32 actividades diversas hasta llegar a un desde el abasto de materias primas y otras producto disponible para el comprador. El termino administración de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto físico.
En todo caso no hay que perder de vista que el fin del estudio de la administración es conocer el fenómeno administrativo en general y los principios y técnicas que son aplicables a esta actividad en cualquiera de los ámbitos en donde ella ocurre. Este objetivo va ampliándose cada vez más a medida que se avance en el aprendizaje de conocimientos, habilidades y destrezas que el administrador puede poner en juego para lograr que la administración alcance un alto grado de eficiencia.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN HENRY FAYOL (Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. El ingeniero y teórico de la administración fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, definiendo que la función administrativa sólo tiene incidencia sobre el personal de la empresa. Sus más grandes contribuciones al área las plasmó en el libro Administration industrielle et générale, publicado en París en 1916. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas porFrederick Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la
función administrativa tiene por objeto 33 solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. En el ámbito de la dirección de empresas distinguió cuatro áreas funcionales: planificación, organización, mando y coordinación y control. Su aportación más importante a la bibliografía de las ciencias administrativas, la citada Administración industrial y general (1916), no fue traducida al inglés hasta 1930 y no tuvo mucha repercusión hasta que no fue traducida por segunda vez en 1949.
Las investigaciones de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno de sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitación de funciones. Para que la administración se lleve a cabo con la máxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisión y mesura. Fayol enumera 14 principios de administración que son:
1. UNIDAD DE MANDO:
Cada empleado debe recibir órdenes de34 un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado. 2. AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas. 3. UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso. 4. CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad. 5. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría. 6. DISCIPLINA: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones. 7. DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.
Se hace con el objeto de producir más35 y mejor con el mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia, especialización de funciones y separación de poderes. 8. ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde. 9. JERARQUÍA: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel. 10. JUSTA REMUNERACIÓN: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores. 11. EQUIDAD: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos. 12. ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto. 13. INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores. 14. ESPIRITU DE CUERPO:
36 El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO La Administración (lat. ad, hacia, dirección, tendencia, subordinación, obediencia) es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos, humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc., de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. . La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo, en él encontraremos asuntos de organización, dirección y control, para resolverlos se debe contar con una buena planeación, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más fluido posible. Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el más indicado se deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar algunos están, las metas, estrategias, políticas, etc. El proceso administrativo y sus componentes, planeación, organización, dirección y control, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones. La planeación Es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo. Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
La planificación requiere definir los 37 objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?). La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social. Determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos. La organización Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Una organización es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. La segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la organización es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.
La dirección
38 en la realización de planes, obteniendo Comprende la influencia del administrador una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la organización. El control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. La ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.
VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administración son:
Sociales:
Estos son los más importantes, ya que 39 contribuyen al bienestar de la sociedad a través de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales:
Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a:
Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos. Optimizar la coordinación de recursos. Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Económicos: Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:
Generando riqueza Maximizando la obtención de utilidades. Manejando adecuadamente los recursos financieros. Propiciando el desarrollo económico del grupo social. Promoviendo la inversión.
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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La administración de empresas es una actividad destinada a organizar los recursos empresariales, humanos y materiales, en vistas a la consecución de sus objetivos. Para ello se elabora un plan estratégico en miras a la misión o fin a largo plazo que la organización se propone. Para planificar se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades del emprendimiento, y su relación con otras empresas, en cuanto a su posicionamiento relativo, para lo que se requiere una investigación del mercado del que se trate.
Quien se ocupa de administrar la empresa debe producir con el mínimo costo el máximo beneficio, siendo sus claves de acción, la eficiencia, la eficacia, la organización, la investigación, las ideas innovadoras y la toma de decisiones.
Modernamente el ambiente cambiante y altamente competitivo en que las empresas desarrollan su existencia, obliga para subsistir y crecer, que los administradores de empresas estén permanentemente informados de las nuevas necesidades de los usuarios o consumidores, de las normas legales vigentes, de los avances tecnológicos, de los cambios en la competencia, para ir organizando y reorganizando sus propios recursos, a través de la estructura empresarial y de las estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines.
Una vez hecha la planificación y puesta en marcha de la acción empresarial, debe ejercerse el proceso de control, que consiste en comparar el rendimiento real con el esperado, no solo en cuanto a las ventas y réditos obtenidos, sino también en cuanto al desempeño del personal o a la calidad de lo producido. De ser necesario, deben realizarse actividades correctivas.
41 puede resumirse en cinco etapas El estado de administración de empresas diferentes, cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administración, las cuales son:
Tarea: Es un enfoque microscópico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, selección científica del obrero, aplicación del método planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estándares de producción, etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la máxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor. El énfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial.
Personas: Es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teoría administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teorías: la escuela de las relaciones humanas y la teoría del comportamiento en las organizaciones.
Tecnología: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización la automatización la computación y más recientemente la robótica la tecnología de la información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. Por increíble que parezca, una de las más recientes áreas de estudio de la teoría administrativa en el papel de la tecnología en la determinación d la estructura y del funcionamiento de las empresas.
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La tecnología se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la línea inglesa, la corriente de tavistock empezó a concebir la empresa como un énfasis socio técnico en el que interactúan dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la teoría situacional se encarga de concentrarse en la tecnología, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas amplio respecto al diseño organizacional: una manera más reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento.
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teoría de sistemas en la teoría administrativa, se comprobó que estudiando solo las variables internas (variables endógenas) no se lograba una amplia comprensión de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables exógenas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelación de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas.
Las características estructurales se explican mejor mediante las características ambientales que las determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.
Estructura:
43todo a planear y organizar la estructura En esta fase administrar se refiere sobre de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La preocupación por la estructura de la organización constituye una enorme ampliación del objetivo de estudio de la teoría administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplía a la estructura organizacional de toda la empresa.
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN O EMPRESA Una estructura organizacional es una herramienta muy importante dentro de una empresa ya que determinara la manera en que cada entidad colaborara y contribuirá con sus funciones para obtener un objetivo en común. A través de esto se podrán establecer los mecanismos correctos para cada una y que estas cumplan de manera eficiente y correcta para los fines de la misma. La importancia de la estructura organizacional según Guillermo de Haro (2005) se encuentra en que ésta nos ayuda a definir qué se debe hacer y quien lo debe hacer. De otra parte la estructura de la organización se compone de diferentes elementos los cuales pueden ser estudiados según su posición y funcionamiento. Chiavenato (2004) señala que la estructura depende del ambiente, la estrategia, la tecnología, las personas, las actividades y el tamaño de la organización, esto orientado a las actividades necesarias para el trabajador. La estructura organizacional representa un enlace para cada área, analizaremos tres componentes en la definición de estructura organizacional:
La primera la designación jerárquica, el control de gerentes y supervisores, algunas personas o grupos tiene que tomar las decisiones dentro de la organización.
La segunda ubicar como se encuentran agrupadas las áreas y reconocer las actividades que cada persona realiza; la distribución puede ser formal e
informal, temporal o permanente,44 voluntaria o forzada, en esta, realizando la división de trabajo, en el cual será definido por la naturaleza y contenido de cada labor, así como la departamentalización, después de haber realizado la división de trabajo se procede a la agrupación y combinación de los elementos para ejecutar las tareas, con ello se realizará el establecimiento de puestos, quién se encarga de supervisar a quién, después con el establecimiento de puestos se debe delegar autoridad necesaria definiendo hasta la capacidad de tomar decisiones y autorizar adecuadamente los recursos.
La tercera el diseño de sistemas para asegurar la coordinación y como van integrarse los esfuerzos en todos los departamentos. Por medio del diseño organizacional los administradores podrán analizar y planear la división de trabajo.
Estos componentes forman parte de los aspectos verticales y horizontales de la organización, los cuales van a distribuir el poder o nivel jerárquico. Estructura de tipo vertical Los elementos de una estructura de tipo vertical van a distribuir los niveles de poder y comando. Estructura de tipo horizontal Los elementos de una estructura de tipo horizontal, se distribuye entre los colaboradores y la igual distribución de poder.
Toda empresa que produce bienes y servicios ha de tener en cuenta unos elementos para funcionar correctamente:
- Los factores humanos: son las personas físicas o jurídicas que tienen una
45 los propietarios del capital, socios o vinculación directa con la empresa, desde accionistas, tanto los administradores o directivos.
- Los factores materiales: son los bienes económicos de la empresa. Podemos diferenciar entre los bienes que forman el capital fijo (maquinaria, mobiliario de oficina…) y los bienes que forman el capital circulante (materias primas, material de oficina…).
- La organización: conjunto de relaciones de autoridad, coordinación y de comunicación, que forman la actividad del grupo humano entre sí y con el exterior, está definida por el empresario.
- El entorno: son aquellos factores que condicionan la actuación del empresario y de la empresa desde la normativa gubernamental hasta los clientes o proveedores. * FUNCIONES: La empresa se divide en áreas funcionales que actúan conjuntamente:
- Área comercial: incluye al conjunto de actividades necesarias para hacer llegar a los consumidores los bienes y servicios producidos. Funciones: antes de la producción analizando las necesidades de los consumidores mediante el estudio de mercado y una vez producido el producto, que consiste en diseñar una política comercial adecuada para poder venderlo.
- Área de producción: controlada el aprovisionamiento de las materias primas y gestiona la producción de los bienes y servicios. La información sobre los gustos y preferencias de los consumidores y sobre la situación económica del mercado, le viene dado por el departamento comercial, y el margen económico sobre el que ha de actuar le viene dado por el departamento de inversión y financiación.
- Área de inversión y financiación: captar fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa y llevar la política de inversiones. Todas las áreas o departamentos de la empresa necesitan recursos económicos que han de estar
aprobados por este departamento y que46 se han de adaptar a los presupuestos de la empresa. - Área de recursos humanos: sus funciones son seleccionar y contratar trabajadores, formarlos y organizar todo el personal y gestionar toda la documentación que se derive de las otras.
Hay empresas que debido a su tamaño, sector… no tienen todos los departamentos que se detallan y sus funciones se externalizan a otras empresas especializadas.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
La Adquisición de Poder El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización y, para desempeñar con eficacia su trabajo, los gerentes tienen que conocer la forma de adquirir y utilizar el poder. Cuando un gerente tiene poder, no necesita depender de otros para disponer de recursos que son fundamentales. Además, si los recursos que controla un gerente son importantes, escasos e insustituibles, su poder se volverá mayor, porque entonces otras personas serán más dependientes de él, cada vez que requiera dichos recursos. Como Escuchar en Forma Activa Con frecuencia se considera que la capacidad de saber escuchar es lo más natural. A menudo confundimos oír con escuchar, siendo que oír consiste simplemente en percibir vibraciones sonoras, mientras que escuchar es entender el sentido de lo que se dice, y para lograrlo se necesita prestar atención, interpretar y recordar. Escuchar en forma eficaz es una cualidad activa, no pasiva. La escucha activa es un trabajo arduo y exige que nos “introduzcamos” en la cabeza del hablante a fin de comprender la comunicación desde su punto de vista. Evaluación de Diferencias Transculturales
Decir que la fuerza de trabajo de hoy47es diversa es una descripción realista, además, la diversidad de la fuerza de trabajo es una cuestión importante para los gerentes de muchas organizaciones. La diversidad que existe hoy de muchas organizaciones. La diversidad que existe hoy en la fuerza de trabajo exige que los gerentes sean más sensibles a las diferencias que cada grupo cultural aporta a su centro de trabajo. ¿Cómo pueden desarrollar los gerentes ese tipo de sensibilidad? El primer paso es la capacidad de valorar las diferencias transculturales. Elaboración de Presupuestos Los gerentes no cuentan con recursos ilimitados para realizar su trabajo. La mayor parte de ellos tienen que lidiar con un presupuesto, es decir, un plan numérico en el cual se asignan recursos a las diferentes actividades específicas. Como instrumento de planificación, los presupuestos indican que actividades son importantes y cuantos recursos deberán asignarse a cada una. Sin embargo, los presupuestos no solo se usan para planificación: también se utilizan en el control. Como instrumento de control, los presupuestos proveen a los gerentes estándares cuantitativos con los cuales pueden medir y comparar el consumo de recursos. Al detectar las desviaciones entre el estándar y el consumo real, los gerentes pueden utilizar el presupuesto con propósitos de control. Selección de Un Estilo de Liderazgo Eficaz Los líderes eficaces son hábiles para contribuir al éxito de los grupos que están bajo su dirección, a medida que estos pasan por sus diversas etapas de desarrollo. No existe ningún estilo de liderazgo que sea constantemente eficaz. En la selección de un estilo de liderazgo eficaz es preciso tomar en cuenta factores situacionales, como las características de las personas que están bajo su dirección. Los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo son: La etapa de desarrollo del grupo, la estructura de las tareas, el poder de la posición, las relaciones entre líder y seguidores, el grupo de trabajo, las características de los subordinados, la cultura organizacional y la cultura nacional. Entrenamiento En forma cada día más frecuente, a los gerentes eficaces se les considera más como entrenadores que como jefes. Igual que los entrenadores deportivos, se espera que impartan instrucción, guía, consejo y estímulo a fin de ayudar a los empleados a mejorar su rendimiento en el trabajo. Delegación Los gerentes saben cómo realizar las cosas a través de otras personas. Puesto que existen límites de tiempo y los conocimientos de todos los gerentes, estos, para ser eficaces, tiene que conocer la forma apropiada de delegar. La delegación
consiste en la asignación de autoridad a48 otra persona para que lleve a cabo tareas específicas. Con ella se permite que un subordinado tome decisiones. No debemos confundir la delegación con la participación. En la toma de decisiones participativa, se comparte la autoridad. En el caso de la delegación, los subordinados toman decisiones por su cuenta.
Diseño de Empleos Motivadores Como gerente, es probable que usted tenga que diseñar puestos de trabajo. ¿Cómo asegurase de que esos puestos sean motivadores? ¿Qué puede usted hacer para que el diseño de dichos puestos maximice el rendimiento de sus empleados? Desarrollo de la Confianza La confianza desempeña un rol importante en las relaciones del gerente con sus empleados. Considerando la importancia de la confianza, los gerentes de nuestros días deberán buscar activamente la forma de desarrollarla dentro de sus grupos de trabajo. Disciplina Si el rendimiento de un empleado no suele alcanzar el nivel aceptable o si el empleado ignora sistemáticamente los estándares y reglamentos de la organización, es posible que el gerente tenga que aplicar la disciplina como un medio para controlar el comportamiento. ¿Qué es exactamente la disciplina? Es una serie de acciones que realiza un gerente para imponer el cumplimiento de los estándares y reglamentos de la organización. Los tipos más comunes de problemas disciplinarios con los que tiene que lidiar los gerentes son: de asistencias (ausentismo, impuntualidad, abuso de los permisos para ausentarse por enfermedad), conductas en el trabajo (incapacidad de alcanzar metas de rendimiento, desobediencia, renuencia a usar dispositivos de seguridad, alcoholismo o drogadicción) y deshonestidad (robar, mentir a los supervisores). Administración del Tiempo El tiempo es un recurso único que, si se desperdicia, nunca se podrá recuperar. Los gerentes que usan con eficacia su tiempo saben que actividades desean realizar, cual es el orden más conveniente para llevarlas a cabo y cuando desean terminar dichas actividades. La administración del tiempo es una forma personal de programar el tiempo de manera eficaz. La esencia de la administración del tiempo consiste en aprovechar este con la mayor eficacia.
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Tutoría El tutor es una persona perteneciente a la organización, generalmente de mayor edad, con más experiencia y de un nivel jerárquico más alto, que patrocina o apoya a otro empleado (el protegido) que está en una posición más baja en la organización. El tutor puede enseñar, guiar y alentar a su protegido. Negociación La negociación es otra habilidad de relaciones personales que utilizan los gerentes. Por ejemplo, es posible que necesiten negociar los salarios de los nuevos empleados, concertar acuerdos con sus superiores, resolver diferencias con sus asociados o resolver conflictos con sus subordinados. La negociación es un proceso en el cual dos o más partes que tienen preferencias diferentes se obligan a tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo. Interpretación de la Cultura Organizacional La capacidad de interpretar la cultura de una organización puede ser una habilidad valiosa. Si usted busca un puesto de trabajo, deseara seleccionar un empleador cuya cultura sea compatible con sus valores personales y en la cual se sienta cómodo. Si es capaz de evaluar con precisión la cultura de sus posibles empleadores antes de decidirse aceptar un puesto de trabajo, podrá ahorrarse mucha ansiedad y reducir las posibilidades de que su decisión sea errónea. Reducción del Estrés Un ambiente dinámico y lleno de incertidumbre genera estrés en muchos empleados de las organizaciones de nuestros tiempos. Sin embargo, las causas del estrés no solo se encuentran en las cuestiones relacionadas con la organización, sino también en factores que se desarrollan en la vida personal de cada empleado. Aunque se ha descubierto que cierta dosis de estrés es importante para mantener los niveles óptimos de rendimiento, un grado excesivo de estrés puede ocasionar problemas físicos, conductuales y psicológicos. Exploración del Ambiente Prever e interpretar los cambios que se producen en el ambiente es una habilidad importante que los gerentes necesitan. La información que se obtiene al explorar el ambiente puede emplearse para tomar decisiones y emprender la acción. Además, es preciso que los gerentes de todos los niveles de la organización sepan explorar el ambiente para obtener información importante y para detectar tendencias.
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Resolución Creativa de Problemas En un ambiente de negocios globalizado, en el cual los cambios son acelerados y salvajes, las organizaciones necesitan desesperadamente personas creativas. Por el carácter único y la variedad de los problemas que encaran, los gerentes tienen que ser capaces de resolverlos de manera creativa. La creatividad es un marco mental.
ROLES ADMINISTRATIVOS
Roles interpersonales Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas. Rol Emblemático. El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo ceremonial y simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carecer de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el interés de la dirección en los empleados, los clientes y la comunidad. Rol de Líder. Implica la responsabilidad De dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integración del personal: contratación, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organización. Otros más se relacionan con la proyección de una visión con la que los empleados puedan identificarse. Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organización. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el éxito de la organización.
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UNID AD ii ENFO QUE HUMA NÍSTI CO DE LA ADMI NISTR ACIÓ N
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ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN Con la llegada del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administración Científica) y en la estructura organizacional (Teoría clásica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanístico, al profundo mecanicismo, la súper especialización del obrero, la división del trabajo y la preocupación por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo técnico a los aspectos psicológicos y sociológicos. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo: 1. El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste. 2. La adaptación del trabajo al trabajador. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ORIGENES
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La teoría de las relaciones humanas se origina en: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica;
2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicología y la sociología, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teoría clásica;
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y la Psicología de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción;
4. Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinación de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teoría clásica de la administración Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambición es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos también quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atención del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueños, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayoría de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias. Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la política intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfacción entre las mayorías. Como la política no resolvió el problema, se buscó solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empezó la complementación de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intención de que en un futuro llegue el día en que no haya posibilidad de odios,
porque los hombres habrán encontrado54el justo medio de satisfacerse moral y económicamente. Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos años de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los años 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa. Trataron de resolver esta situación elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo así que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas grandes, a pesar de esto, veían que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas más pequeñas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacían. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extraño. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costosísimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento económico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenían que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenzó a actuar por su cuenta y cada uno resolvió la nueva situación que se les presentaba según su mayor conveniencia. "En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, característicos del periodo científico y clásico, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, sin ninguna opción". OBJETIVOS La teoría de las relaciones humanas se preocupó por estudiar la opresión del hombre a manos del desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. Mayo afirma que la solución a este problema es que debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teorías enfrentadas.
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Trata la organización como una máquina.
Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
Se inspira en sistemas de ingeniería.
Autoridad centralizada.
Líneas claras de autoridad.
Especialización y competencia técnica.
Acentuada división del trabajo.
Confianza en reglas y reglamentos.
Clara separación entre línea y staff.
NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA El administrador para desarrollarse íntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propósitos empresarios podrán analizarse hasta sus últimas instancias y siempre se llegará a la conclusión de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización, organización, sistematización, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez más beneficios. Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrán que obtener la dinámica necesaria para la consecución de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento. CIENCIAS QUE LO SUSTENTAN
56 el estudio de las organizaciones, y Es la ciencia social que tiene por objeto la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organización.
Razón por la cual una de las definiciones de Administración (según varios autores) es la siguiente: La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. ELTON MAYO George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Aportes Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas.
57 Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto "dramático" en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como " efecto Hawthorne".
La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Mayo era de religión Cristiana y encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la autoridad social. El observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no también en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que promovían la enajenación de los miembros en las familias de diferente denominación. Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigación de la escuela Administrativa de Harvard), extendiéndose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal,
y del efecto de las condiciones físicas 58 del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Intentaron eliminar el factor psicológico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932. La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de su rapidez. Una empleada montaba 5 relés cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados. PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD) Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicionó la luz fija, estas continuaron con la misma producción, mientras que el segundo se sometió a una variación en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su producción al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvió a acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que seguía con las variaciones, lo que facilitó comprobar la teoría, el factor psicológico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la producción según creyeran era la intensidad. La conclusión inmediata sobre esta fase fue que, la producción aumentaba y disminuía sin relación directa con la intensidad de iluminación. SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELÉS) Se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los relés y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someterían a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero además con un observador quien aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos: Periodo 1: Se tomaron los datos de la producción de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos
59 Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales.
Periodo 3: se hizo una modificación en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influía en el salario individual. Aumentó la producción. Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la mañana y cinco en la tarde. Aumentó la producción. Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aumentó la producción. Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas por interrupción del ritmo de trabajo. Periodo 7: se pasó a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó. Periodo 8: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aumentó la producción. Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La producción permaneció estable. Periodo 10: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5 p.m. La producción aumentó. Periodo 11: se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó. Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente. Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
60 La experiencia, llevó a algunas conclusiones:
a. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión flexible les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
b. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
c. No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados, que debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada.
e. "Hay cierta relación entre la productividad y la calidad de supervisión". TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abrió la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rígido, pero luego siendo como una conversación en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenían sus propios estándares de producción y normas dentro de la organización obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador. La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideración. CUARTA FASE TERMINALES)
(SALA
DE
OBSERVACIONES
DE
MONTAJE
DE
Al tomarse un grupo de obreros 61 y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentaría si la producción así lo hacía; pero los obreros utilizaron artimañas, disminuyeron su producción y cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son: a) El nivel de producción es resultante de la integración social. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir. b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. "Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.
62 c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían e afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica. Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.
d) Los grupos informales. La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí. e) Las relaciones humanas. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.
g) El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no
63 planeados –y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas.
Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno. La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana (organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fábrica.
64 Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan más de lo esperado en una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.
La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e Informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razón por la cual una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la modificación. Lo dicho señala la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta concepción. La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado por completo de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología. Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones materiales o económicas. La concepción de homo económicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relación lógica y primaria entre causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación). La fatiga no es sólo orgánica y fisiológica, sino también subjetiva y psicológica. LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE La teoría de la relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiarla opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la
civilización industrializada. Elton Mayo, 65 fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología. Mayo afirma que la solución a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organización, sino que debe haber una concepción delas relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboración en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Roethlisberger y Dickson dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana (organización social). El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a diferentes sociólogos, cuyas observaciones en las comunidades más sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompañado de un profundo desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación, Mayo afirma que la solución a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organización, sino que debe buscarse en una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrás el estado de la organización humana en que la comunicación efectiva y la colaboración estaban aseguradas
66 por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modificó por completo sus postulados". Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la época de mayor tecnología de la historia, mostramos una total incompetencia social". Se hace necesaria la educación de una élite social capaz de recuperar el sentido de cooperación. o La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en compañía”, de "ser reconocida de acceder a una comunicación adecuada.
Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial (homo economicus), puesto que éste se preocupa por producir el máximo posible -si sus condiciones físicas se lo permiten- para obtener una remuneración más elevada. Según Mayo, la organización eficiente no garantiza por si sola mayor producción porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicológicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyándose en el hecho de que el primero escaló posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, creía que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un sociólogo que vivía casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfacción de sus necesidades psicológicas y sociales. o La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos infonna/ es y la religión. t: La fábrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visión romántica, el obrero encontrará en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicológicas y sociales, Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto que ésta induce a la cooperación forzada mediante la intervención estatal. "Los métodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solución del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea". Aún más, Mayo afirma que "la cooperación no puede ser producto de la reglamentación estatal, sino el resultado del crecimiento espontáneo". Puesto que todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los- objetivos personales de los trabajadores.
Ambos objetivos no son muy 67 compatibles, en especial porque la preocupación exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administración humanizada que implante un tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación son la Clave para evitar el conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solución positiva y constructiva para el conflicto social. Según él, este conflicto social, la cooperación representa el bienestar social. LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN Observemos ahora las diferentes funciones que debe cumplir la organización o el sistema social para llevar a cabo su acción y alcanzar sus objetivos de transformación de los elementos que recibe del medio y de entrega a ese mismo medio de un bien o de un servicio. En primer lugar, tenemos una función de producción, es decir, toda la actividad concreta que se realiza para la fabricación del producto. Si pensamos en una empresa que produce galletas, la "función producción" está representada por los talleres donde se encuentran los hornos y el resto de las maquinarias que se requieren para la fabricación de galletas. En aras palabras, la "función producción" comprende desde la preparación de las masas hasta el empaque de las galletas terminadas. En esta función se busca la eficiencia técnica, es decir, que el producto sea fabricado dentro de las especificaciones dadas, cuidando la calidad. La actividad productiva se organiza de diversas formas, por ejemplo: producción continua (cemento), producción en serie (automóviles) o producción a pedido (mueblería), de acuerdo con las características del producto final. El criterio que rige esta actividad es la productividad y la eficiencia. Esto lo vemos en todo tipo de empresas, grandes v pequeñas. El zapatero, al fabricar o producir, trata de utilizar su equipo y su tiempo en la mejor forma posible, de distribuir el trabajo entre él y sus ayudantes, de una manera tal, que le reporte el máximo provecho. El cartero, al efectuar el reparto de cartas, trata de organizar su ruta de modo que logre entregar el máximo de cartas en una distancia mínima. Si observamos la organización del departamento de Producción, concluiremos que se trata de ordenar su actividad en la forma más lógica. Sin embargo, esta racionalidad y este orden en las actividades deben tomar en cuenta
también al individuo que allí opera. El 68 hombre y la máquina son elementos del proceso productivo. De la combinación óptima de ambos se logrará la producción más eficiente. Un caso interesante sucedió en las minas de carbón, en Inglaterra. Estas minas eran operadas con tina mecanización mínima y con grupos de mineros, tres o cuatro, que trabajaban independientemente en los piques. Sin embargo, el avance tecnológico había desarrollado máquinas capaces de hacer el trabajo del hombre, quien sólo debía operarlas y controlarlas. Entusiasmadas con los resultados alcanzados en otras partes, las empresas mineras decidieron mecanizar al máximo la operación de extracción del carbón. Así se hizo. Se entrenó a la gente, se cambió de actividades a muchos mineros (no se despidió a ninguno), y se puso en operación el sistema. El resultado fue catastrófico. La producción que se lograba con las máquinas era más o menos igual a la alcanzada sin ellas. Estudios posteriores demostraron que los mineros reaccionaron negativamente a la nueva organización de trabajo que destruía el grupo social que existía en las condiciones anteriores. Cuando se buscó (y se encontró) una organización tal que mantenía al grupo de mineros unido, pero operando ahora en forma mecanizada, se pudo apreciar las enormes ventajas que, desde el punto de vista de la producción, proporcionaban las máquinas. Se puede decir que la función de producción se encuentra aislada del medio externo de la empresa. A la gente que aquí opera: obreros, capataces, supervisores, superintendentes, no les preocupa de dónde vienen los materiales que ellos transforman, ni tampoco el destino de los productos que ellos fabrican. Les interesa tener siempre las materias primas que necesitan y que ellas correspondan a las calidades exigidas por el proceso de transformación para lograr un buen producto. Son otras funciones las que se encargan de que Producción cuente con todos los elementos necesarios para fabricar el bien o servicio y también para sacar al producto de la empresa y transarlo en el medio externo. Estas son las funciones de apoyo y se llaman así pues básicamente su objetivo es apoyar al proceso productivo. Las unidades administrativas a cargo de las adquisiciones de materias primas (compras), las que se encargan de proveer a Producción del elemento humano (Selección y Contratación) y las que tienen la responsabilidad de obtener recursos financieros, son unidades de apoyo. Esto desde el punto de vista de la corriente de entrada. En cuanto a la salida del producto, de ello se encarga la unidad administrativa de Ventas (otra función de apoyo) cuya finalidad es manipular el medio con el fin de "comerciar" el producto y obtener así los ingresos necesarios para que se puedan adquirir todos los elementos (materiales y humanos) necesarios para volver a producir. En este sentido, las funciones de apoyo no se
encuentran aisladas del medio, sino que69 justamente operan y se desenvuelven en él. Tanto los compradores como los vendedores pasan normalmente la mayor parte de su jornada fuera de la empresa, ya sea visitando a clientes o a proveedores. Al proporcionarles los medios para la continuidad de la fabricación, cumplen con su misión de lograr que las unidades de producción sigan operando regularmente. Una tercera función está dirigida hacia el elemento humano que labora dentro de la empresa, y la podemos denominar función de mantención. Su objetivo es lograr que las personas que trabajan en la empresa lo hagan efectivamente. No basta que una persona se encuentre físicamente presente en el lugar de trabajo, para que pensemos que efectivamente está trabajando. Puede estar pensando en otras cosas, en su familia, en algún problema personal, etc. El hombre entra a trabajar a una empresa para obtener los medios de satisfacer sus necesidades personales. Ese es su objetivo básico. La empresa, por otro lado, le asigna un objetivo específico. Ahora bien, no siempre ambos objetivos coinciden; hay casos en que llegan a ser opuestos, surgiendo, entonces, los conflictos. La función de mantención trata de evitar estos conflictos, induciendo al individuo a cumplir con los objetivos de la organización. La unidad administrativa que se preocupa fundamentalmente de esta misión es el Departamento de Personal, a través de sus diferentes funciones (Bienestar, Entrenamiento, Remuneraciones, etc.). Una de las condiciones que exige el individuo dentro de la organización es el conocimiento de las "reglas del juego". El está dispuesto a sacrificar parte de su libertad en la medida que sepa claramente qué se quiere de él. Esto no significa, por supuesto, señalar que el trabajo en sí es algo indeseado o penoso. Todo lo contrario; el realizar alguna acción, el entregar energías para construir, para hacer algo, es inherente al individuo. Todos estamos dispuestos a trabajar, todos lo deseamos, queremos crear, entregar o contribuir con nuestra capacidad y, servicio para mejorar nuestra sociedad. Sin embargo, para llevar a cabo esta entrega el trabajador también pide. El quiere saber, por ejemplo, qué se espera de él, cómo debe conducirse, cuáles son sus relaciones con el resto de la organización, en qué consiste su trabajo, para qué se hace, etc. En este sentido, la función de mantención busca elaborar estas reglas del juego, tratando de que sean lo más claras posibles. Para eso establece una serie de normas escritas o verbales. Entre éstas tenemos los horarios, la distribución de los turnos, los ascensos, los despidos, los incentivos, etc. En la medida que existan estas normas, y que sean claras, todos sabemos a qué atenernos en situaciones determinadas. Como individuos, le tenemos un cierto temor al futuro, justamente porque es algo desconocido. En la medida que existan reglas del juego claras ese temor al futuro, esa incertidumbre, tiende a desaparecer, porque podemos imaginarnos cuál será nuestra "carrera" dentro de la empresa.
70las dos empresas cuyas características Si usted tuviera que escoger entre se describen más abajo, ¿en cuál se quedaría?
EMPRESA A:
Horario de trabajo claramente establecido.
Política de ascenso bien determinada y bien clara.
Política de bienestar igual que la anterior.
Funciones y tareas claramente definidas y la responsabilidad y autoridad bien delimitada.
Relaciones con superiores y subordinados bien específicos.
EMPRESA B:
Horario de trabajo depende del criterio de los jefes.
Política de ascensos también depende del criterio de los supervisores. No existen reglas generales.
Política de bienestar. Continuamente variando siendo imposible prever cuál será el tratamiento que se nos dará en un caso particular.
Autoridad y responsabilidad confusas. Existen mandas múltiples, vario, jefes nos dan órdenes y a veces no sabemos cuál cumplir.
Parece lógico que nos decidamos por la Empresa A, ¿verdad? En esa empresa nosotros podemos actuar con mayor seguridad, pues sabemos bien qué sucederá con cada una de nuestras actividades. En la segunda empresa estaremos inciertos, nunca sabremos o podremos adivinar lo que pasará. Ahora bien, para que una empresa pueda llegar a tener un claro y definido conjunto de normas es importante que no ocurran muchos cambios*, es decir, que las políticas generales se mantengan por espacios de tiempo más o menos largos, que los procedimientos de trabajo también sean más o menos permanentes. Desde este punto de vista, la unidad de personal trata de evitar los cambios, ya que es difícil entonces establecer normas claras y definidas y también engorroso el enseñárselas al personal para que actúe conforme a ellas. Por estas razones, esta función adquiere un cierto carácter conservador, al tratar de mantener la situación actual, evitando los cambios. Es más bien evolucionista que revolucionaria.
71 Una cuarta función de la organización es la de adaptación. La empresa se desarrolla en el medio que la rodea. No puede desentenderse de él. Más aún, recibe sus influencias, es decir, el medio modifica a la empresa, y también la empresa modifica al medio. Por ejemplo, el medio, a través de otras organizaciones impone ciertas condiciones a la organización que la obligan a modificarse. Tenemos el caso de la ley de Inamovilidad Esta es una acción desarrollada fuera de la empresa, pero que la afecta de inmediato. Otros ejemplos son los reglamentos municipales que en cierta forma determinan la localización de la fábrica, la creación de los sindicatos por ley, etc.
Las negociaciones colectivas a nivel de industria y no de empresa ejemplifican en forma clara nuestra idea. En estas negociaciones ya la empresa no trata directamente con sus empleados, sirve que los contactos se realizan ahora a un nivel más alto, al nivel de la industria, que es la suma de todas las empresas que fabrican un producto determinado (por ejemplo, la industria del calzado, de la madera, etc.). A su vez, la empresa modifica al medio. No cabe la menor duda que el hecho de haber levantado la usina de Huachipato en el lugar que se hizo, sirvió para modificar ese medio. Lo que antes era una playa y potreros verdes, hoy día se encuentra convertido en un gran complejo industrial, en que las construcciones de cemento, las chimeneas y los caminos pavimentados han reemplazado a los árboles y a los senderos. Una de las características más sobresalientes del medio que nos rodea es el cambio. Vivimos en una edad de cambio. Cambios sociales, políticos, económicos; cambios en el gusto y preferencia de las personas; cambios tecnológicos, y éste es un cambio violento, muy rápido. Sin duda estamos viviendo un cambio revolucionario, debido básicamente al enorme crecimiento del conocimiento humano. Este conocimiento está desarrollando más y más técnicas y mecanismos que, puestos al servicio del hombre, tienden a ayudarlo a vivir mejor. Por ejemplo, se está actualmente produciendo un cambio en la dirección de las empresas. De un tipo de dirección autoritaria se está pasando a una dirección participativa. Una empresa particular no puede quedar fuera de este cambio. Si así lo hiciese, es probable que su función de mantención (es decir, todas esas técnicas que persiguen que el individuo realmente trabaje dentro de la empresa en el logro de su objetivo), fracase lamentablemente, determinando así la muerte de la empresa. La función de adaptación estudia justamente los cambios que se están produciendo en el medio, con el fin de introducirlos dentro de la empresa. Una unidad administrativa que claramente cumple con esta función es el Departamento de Estudios de Mercado. Su función es averiguar qué es lo que la gente quiere (estudiar el cambio en los gustos y en las preferencias), con el fin de que la empresa produzca precisamente eso que la gente desea. El Departamento de Estudios de Mercado de una fábrica de calzados trata de averiguar qué tipos de
calzados desean loa consumidores. Un departamento similar en una fábrica textil trata de determinar las telas y los colores que prefieren los consumidores, etc.
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Otra unidad administrativa que también estudia los cambios que se producen en el medio, es el Departamento Técnico, dedicado a estudiar los nuevos adelantos tecnológicos (las nuevas máquinas) que están saliendo al mercado, relacionadas con el producto específico que fabrica esa empresa. Una unidad que trata de influir en el medio, es decir, que apera en el sentido inverso a las anteriores es la de Publicidad y Promoción, cuyo objetivo es cambiar los bustos de los consumidores e inducirlos a consumir el producto o servicio que esa empresa e n particular elabora. En este sentido es nítido el cambio de bustos que Coca-Cola y Pepsi-Cola han producido en nuestro medio. Si observamos a estas cuatro funciones: producción, apoyo, mantención y adaptación, podremos ver que cada una tiene tareas especiales y objetivos concretos. Sin embargo, todas son necesarias para la supervivencia de la empresa. Son indispensables pues son interdependientes. Producción no puedo funcionar si Apoyo no la provee de los materiales necesarios (tanto humanos corno materiales). La unidad de Ventas operará deficientemente si las unidades de Adaptación no le indican los tipos de productos que debe vender (y a Producción los que debe producir) porque eso es lo que la gente quiere. Si las personas no se deciden a trabajar, nada sacaremos con poseer máquinas de último modelo o haber determinado qué productos fabricar v mantener toda la materia prima en bodega. Es necesario, entonces, que todas estas funciones se desarrollen con tal armonía y coordinación que toda la empresa opere en forma eficiente. Por lo tanto, cada unidad administrativa, al tener su propio objetivo bien definido, tratará de alcanzarlo lo mejor posible. Los vendedores se esforzarán por vender el máximo, el departamento de estudios de mercado identificará el producto que, la gente quiere y procurará implantar el cambio. En este esfuerzo por cumplir mejor sus objetivos, fácilmente se cae en problemas que se generan en los otros departamentos. Decíamos que los vendedores venderán todo lo que puedan. Con ese predicamento, es muy posible que vendan mucho más de lo que la empresa es capaz de producir. Quizás el nuevo producto patrocinado por el departamento de
73 estudios de mercado tenga tales características, que sea necesario no sólo disponer de nuevas máquinas, sino también preparar a la mano de obra para producirlo.
Es preciso, pues, que exista una quinta función que dirija, controle y coordine las actividades de estas cuatro funciones. Y esta quinta función es la Administrativa. *Se entiende por insumos los elementos necesarios para fabricar algún producto. *Al referirnos a cambios queremos significar aquellos no deseados o no comprendidos, desde el primo de vista del trabajador que participa en el sistema. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con la llegada de las relaciones humanas, se incluyó en nuestro lenguaje administrativo la motivación, el liderazgo, la comunicación, la organización informal, la dinámica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administración basados en la jerarquía y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organización al psicólogo y la sociología. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. TEORIA DE LA MOTIVACION La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivación no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigüedad pues una fruta podrida hecha a perder a las demás, debemos hacer una buena selección de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas. La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas. Según Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN74 HUMANA La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivación no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigüedad pues una fruta podrida hecha a perder a las demás, debemos hacer una buena selección de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque más profesional a la empresa y en general a todo ente social y ésta es tarea de los administradores en empresas modernas. Los de hoy que sean unos auténticos profesionales con miras al presente y futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pasó y no nos debe interesar más los administradores hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenían que hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante sin volver la vista atrás y aplicar teorías modernas y muy genuinas dejémonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser auténticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada día debe ser mejor pero superior al de mañana sacudirnos el polvo que nos dejó el ayer y actúa para hoy. La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La administración científica de Taylor y de sus seguidores se basaba en la concepción del homo economicus, según la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda del dinero y por las recompensas saláriales, materiales del trabajo la administración se fundamentaba en esa motivación. Enfrentaban una fuerte reacción por parte de los trabajadores de las empresas técnicas de estudio de tiempos y movimientos la saláriales se caracteriza por la administración científicas, y la mecanicista fue del enfoque científico. El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial se efectúen sobre la base justa o generosa, la satisfacción del trabajador en la industria laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron una atención sobre una nueva forma de motivación opuesta a la del homo economicus. El transcurrir del tiempo las empresas estadounidense tomaron conciencia de una terrible paradoja aunque el trabajador estadounidense se valora cada día más ya sea por su nivel, educación o por su salario esto ocasionan dos consecuencias por un lado, el desestímulo a la productividad se dio a la crisis motivación al y por el subempleo general del capital humano el plano político, el malestar de hoy y también la revuelta de mañana.
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TIPOS DE MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN -
La motivación Intrínseca: corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. Tiene dos aspectos: – Aspecto subjetivo (gustos, vocación) – Aspecto Objetivo (calidad de la tarea en si). Se puede aumentar la motivación mejorando la calidad de vida laboral en relación a: – Logística – Entorno físico – Entorno humano – Resultados.
-
La motivación Extrínseca: Lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño. Aquí importa el sistema de los incentivos.
-
La motivación Trascendente: Explica la motivación que se obtiene por el beneficio que obtiene un tercer. El destino de los demás no nos es indiferente
LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
El comprender la motivación en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teoría de las relaciones humanas constató la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verificó que el comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Los tres niveles o estadios de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.
Necesidades fisiológicas
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Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.
Necesidades psicológicas
Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participación, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.
Necesidades de autorrealización
Son producto de la educación y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando más satisfacción y mayores metas. Es la síntesis de las demás necesidades.
LIDERAZGO
Urwick, Gulick y Mooney se refirieron al liderazgo, no constituyó un asunto de mucho interés, ni siquiera para los autores clásicos posteriores. La teoría se enfoca únicamente en la autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawtorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo.
La teoría de las relaciones humanas comprobó la gran influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización, también es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas. Según la teoría de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes a saber: -
Liderazgo como fenómenos de influencia interpersonal.
-
Como proceso de reducción de la77 incertidumbre de un grupo. Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados. Liderazgo como proceso en función del líder, de los seguidores y de las variables de la situación
CONCEPTO DE LIDERAZGO El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. Es esencial en administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder. "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de una o de diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana". El liderazgo, fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en función de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de características individuales. El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer las necesidades. En consecución el liderazgo es un asunto de reducción de la incertidumbre del grupo. La relación entre líder y subordinados se basa en tres generalizaciones: a) La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades. b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades de unos individuos satisface a través que se relaciones con individuos o grupos de individuos. c) Para cualquier individuo, el proceso de relación con otros individuos es un proceso activo de satisfacción de las necesidades. El líder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede elegir o aceptar con espontaneidad a un líder porque éste posee y controla los medios. El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza sicología, "una transacción interpersonal en la cual una persona actúa con la intención de modificar el comportamiento de la otra. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
Las teorías sobre el liderazgo pueden clasificarse en tres grupos: a) Teorías personalidad;
de
rasgos
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de
b) Teorías sobre los estilos de liderazgos; c) Teorías liderazgo.
situacionales
de
TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD Según esta teoría, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen d los demás. Las teorías basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron la influencia de la llamada teoría del "gran hombre". Los individuos poseen una combinación especial de rasgos personalidad que puede ser definidos y utilizados para identificar a los lideres potenciales. Algunos de los principales rasgos enumerados por lo diversos autores: Rasgos Físicos: enemiga, apariencia, estatura y peso. Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Rasgos Sociales: cooperación, habilidad interpersonal y administrativa. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa. En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito. TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Son maneras como el líder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se refieren a lo que el líder hace. Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrático.
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AUTORITARIO
DEMOCRÁTICO
LIBERAL
*Las directrices son *Libertad completa en las *El líder fija las directrices debatidas por el grupo y decisiones grupales o sin participación del grupo decididas por éste con el individuales; participación estímulo y apoyo del líder. mínima del líder.
*A medida que se requieren, el líder *El propio grupo esboza *La participación del líder determina los pasos a los pasos a seguir y las en el debate es limitada; seguir y las técnicas que técnicas para alcanzar el presenta algunos se utilizarán en la objetivo, y solicita consejo materiales al grupo y aclara ejecución de las tareas, de técnico al líder cuando es que suministrará modo imprevisible para el necesario. información, si la solicitan. grupo
*La división de las tareas y elección de los *La división de las tareas la *El líder determina cuál es queda a criterio del grupo compañeros queda a cargo la tarea que cada uno y cada miembro tiene la del grupo. debe ejecutar y quién es libertad de escoger a sus su compañero de trabajo. compañeros de trabajo. Absoluta falta de la participación del líder.
*El líder busca ser un *El líder es dominante. miembro más del grupo, *El líder no hace ningún Elogia y critica el trabajo sin encargarse mucho de intento de evaluar o regular "individual" de cada las tareas. Es "objetivo y el cura de los miembro. se limita a los hechos en acontecimientos. sus críticas y elogios. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica
80 de liderazgo válido para cualquier situación. Son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situación.
El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Los elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de quién será el líder y qué deberá poner en práctica. COMUNICACIÓN La Comunicación es el intercambio de información entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La Comunicación codifica el mensaje (código), y lo envía en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos), a través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado. La Comunicación Oral directa, es decir, la conversación, emplea el lenguaje como código y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de comunicación. La Comunicación Interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia, mediante la escritura o el teléfono. La Teoría de las relaciones Humanas influyó sobre la Administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las Organizaciones y las Personas. El verdadero efecto real de ésta teoría de las relaciones humanas fue obligar a los administradores a:
Asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa, y
Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en las Empresas.
La Comunicación es una actividad administrativa que cumple 2 propósitos esenciales: Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas, y
81 Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
Estos 2 propósitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeño de la tarea. En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para explicar con claridad a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas. Para ello es necesario que el administrador revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeño y habilidades. Esa evaluación se fundamenta en 3 aspectos: El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo. La Organización opera con más eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos. Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades. La teoría de las relaciones humanas hace especial énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. REDES DE COMUNICACIÓN Al comienzo, el estudio de las redes de comunicación intentó encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera universal (común a todos) de comunicarse dentro de las empresas, pues hay una inmensa variedad de propósitos. La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales (de acuerdo a la situación, hay distintos factores), y las redes de comunicación pueden ayudarnos a determinar cuál es la manera más indicada de comunicar.
Harold J.Leavitt experimentó con 82 un grupo de 5 personas para verificar cuál es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicación. Intentó construir 3 tipos de redes: rueda, cadena y círculo. En tareas sencillas, la rueda es mucho más eficiente que la cadena; ésta es más eficiente que él circulo. En otras palabras, los grupos de individuos colocados en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad, rapidez, con el mínimo de mensajes. En el círculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relación a las tareas individuales y a la estructura de la organización. Además, observó que cuando se introduce una idea nueva y brillante, es más probable que se acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. Si se introduce una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos están ocupados. En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, etc.; la rueda funciona mejor, por su carácter más centralizado. Pero, si los criterios de eficiencia son más sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, el círculo funciona mucho mejor porque es igualitario y descentralizado. LA COMUNICACIÓN Y RELACIONES HUMANAS La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social de tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todo los canales que transmiten y reciben información en una organización. No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o físicamente aislados. Pongamos como ejemplo a cualquier hombre del que tengamos memoria y que haya destacado como líder, científico, empresario, etc. Si analizamos la cantidad de cosas que comunicaron al mundo y que les fueron comunicadas, podríamos darnos cuenta que la esencia de su desarrollo personal radicó precisamente en esta actividad de proyección exterior. La comunicación de muchos de estos hombres sigue viva a través de los siglos.
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ORGANIZACON INFORMAL El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal. Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y resistir. Características que posee la organización informal: · Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo. · Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de su papel en cada grupo. · Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa. · Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal. · Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros. · Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas. · Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las
84 limitaciones que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física, etc.
Orígenes de la organización informal: los 4 factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales son: · Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nº de personas y que pasan a ser compartidos más íntimamente. · La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo relaciones informales. · La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales. · Los períodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal.
DINÁMICA DE GRUPO Dinámica de grupo es una designación sociológica para indicar los cambios en un grupo de personas cuyas participaciones relaciones mutuas son importantes, hallándose en contacto los unos con los otros, y con actitudes colectivas, continuas y activas. Historia La dinámica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930, por la preocupación de la mejora en los resultados obtenidos en el campo político, económico, social y militar del país; la convergencia de ellas, así como la teoría de la Gestual, contribuyeron a fundamentar la teoría de la dinámica de grupos.
85 alemán Kurdo Leonino fue el pionero El psicólogo norteamericano de origen en el estudio de los grupos. Su teoría del campo del comportamiento fundamentó no sólo el estudio del comportamiento individual, sino también permitió la interpretación de fenómenos grupales y sociales.
Definición La dinámica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un todo y de cómo reaccionan los integrantes. La dinámica de grupos refleja el conjunto de fenómenos que interactúan en las relaciones personales en grupos. Las dinámicas de grupo adquieren un valor específico de diversión que estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensión positiva. El término "dinámica de grupos", tiene diversas acepciones: Se refiere a todo conjunto de conocimientos teóricos que, fruto de numerosas investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza científica a los fenómenos grupales, definiendo con claridad los grupos, sus clases, sus procesos y todas las demás circunstancias y matices que lo caracterizan. Dentro de los grupos se han identificado 4 prototipos clásicos, que, según su rol son:
Portavoz
Chivo expiatorio
Líder
Saboteador
Mecánicas del desarrollo I. Formación: se mantienen distanciados y trabajan juntos solo si es necesario. II. Turbulencia: hay mucha discusión y conflicto destructivo. III. Normatividad: dedican tiempo en socializar, ya intentan llevarse bien.
IV. Ejecución: hay comunicación abierta 86 y apoyo mutuo. Ya hay productividad. Fuerzas internas del grupo
Liderazgo
Motivación
Metas comunes
Productividad
Relaciones
Áreas grupales
Formativa: brindarles la posibilidad de desarrollar capacidades distintas al simple conocimiento y de superar problemas personales.
Psicoterapéutica: para superar problemas específicos.
Educativa: con el fin de dar a conocer nueva información.
Sociabilización: aprender a comunicarse y a convivir.
Trabajo en equipo: se generan formas de trabajo en conjunto.
..... equidad de género en distintos grupos sociales Aplicación
Organizaciones laborales
Educación
Psicoterapia de grupo
Integración familiar
Organizaciones religiosas
Trabajo en comunidades
Campamentos
UNID AD iiI ENFO QUE Y TEORÍ A NEOC LÁSIC A DE LA ADMI NISTR ACIÓ N
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ENFOQUE Y TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración”. Principales representantes del enfoque neoclásico: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen. BASES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO
La Administración es un proceso89operacional, compuesto de funciones: planeación, organización, dirección y control.
Requiere fundamentarse en principios de valor explicativo.
Los principios pueden ser puntos focales para la investigación útil, permitiendo verificar su validez y aplicabilidad.
Pueden proporcionar elementos para formular una teoría útil.
Es un arte que debe apoyarse en principios universales.
Los principios de administración son verdaderos.
A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico, afectan de diversas formas al medio ambiente del administrador, la Teoría de la Administración no necesita abarcar todo el conocimiento.
APORTES DE PETER DRUCKER A LA TEORÍA NEOCLÁSICA PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS.
TEORIA NEOCLASICA PETER DRUCKER
Drucker nació en 1909 en Austria, después de trabajar como periodista en Londres se trasladó a EE.UU. en 1937 y publicó Concept of the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, más de 30 han aparecido regularmente (tiene más de 30) A lo largo de su vida ha acuñado frases como privatización y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la administración por objetivos. Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión, su compromiso con la disciplina de la gestión arranca de su pleno convencimiento de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales más importantes del mundo y que se mantendrían como tales; más influyentes, más absorbentes y frecuentemente más entrometidas
90 con lo práctico, lo analítico con lo que la iglesia o el estado. Une lo teórico emotivo, lo privado y lo social con más perfección que cualquier otro escritor de temas de gestión.
Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definición válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado". PRINCIPALES CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA.
1. Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica” 2. Reafirmación de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole así una configuración más flexible y amplia. 3. Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y controlar. 4. Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los principios generales de la administración,
91medios en la búsqueda de la eficiencia, la teoría neoclásica, los considera pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
5. Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas a saber.
De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y establecimiento de comunidades productivas.
De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización informal (teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles. De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación, estilos de administración, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por múltiples subsistemas de su integración y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
División del trabajo.
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El trabajo, consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en la producción.
Especialización
La especialización permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; la especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia.
Jerarquía La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función demando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. También denominado principio escalar. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION
En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad, y los de la teoría científica, la cual defendía la organización funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralización de la autoridad. De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralización y descentralización. CENTRALIZACION
93 Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien está en los niveles más altos de la escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización. Ventajas de la Centralización: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. Quienes toman decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles más bajos. Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales. Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización. Desventajas de la Centralización: Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales. Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
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DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a la instancia más cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administración de la organización, procurando así un aumento considerable de eficiencia. Ventajas de la Descentralización: Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehuían la responsabilidad, dado que es más fácil el transitar la estructura organizacional o llegar al jefe. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas más importantes, dejando de lado trivialidades. La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el trámite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas más rápido las decisiones que tardarían varios días en ser comunicadas.
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Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos. Desventajas de la Descentralización: Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina central. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz.
generalmente
los
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Organización formal
96 Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de estas tiene en sí una determinada cantidad específica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.
Organización Lineal
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas. Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características las pasaremos a enunciar a continuación.
Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.
Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organización.
La organización funcional
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Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las características principales de la organización funcional son: 1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización. 2. Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. 3. Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad quien promueve las decisiones. 4. Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización.
Organización Lineal-Staf El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización existen órganos de decisión en la asesoría. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios especializados. 1. Fusión de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura lineal. Cada órgano reporta a un solo y único órgano superior; Principio de autoridad. Pero cada órgano recibe asesoría y servicio especializado de los diversos órganos de staff. 2. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y las líneas directas de comunicación. 3. Separación entre los órganos ejecutivos y los órganos asesores.
98 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN Se entiende por departamentalización la acción de organizar la actividad empresarial por departamentos. Departamento es un área, división o sucursal específica de la empresa donde se agrupan distintas funciones y trabajos que desarrollan las personas asignadas al mismo y en el que una persona desempeña tareas directivas y ejerce su autoridad. La departamentalización es la actividad de formalizar la distribución del trabajo en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones. Listar todas las funciones de la empresa. Departamentalización por funciones. Se realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada persona, algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras de administración de personal y otras de producción. La departamentalización funcional también consiste en agrupar actividades y tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la empresa. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional. La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar actividades empresariales. Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones básicas de la empresa son producción venta y finanzas. Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. Ejemplo: Un ejemplo de departamentalización por función de la empresa es Coca-Cola porque se organizan las actividades de comercialización, ingeniería, producción y finanzas. Las funciones empresariales básicas son producción, vender y financiar estas funciones son muy reconocidos por lo que son la base para organizar las actividades.
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Departamentalización por cliente
La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la diferencia y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características que se deben tener en cuenta son: Edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.). Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos. La departamentalización por clientes refleja en la organización, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organización, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes características y necesidades. Ejemplo: Las entidades de gobierno siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Departamentalización por territorio o geografía.
Se entiende por departamentalización territorial o regional por ubicación geográfica, la sectorización de actividades de producción en atención a la operatividad para efectuar la venta de productos generados en determinada ubicación geográfica. La departamentalización con base territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades están geográficamente dispersas. Ejemplo: El procesamiento de derivados del petróleo en las diferentes refinerías ubicadas en las distintas regiones del país.
100 Departamentalización por producto
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura flexible y cambiante, además esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura. En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta forma de departamentalización se utiliza profundamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la variedad de salidas del sistema ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Es un sistema mediante el cual se intenta mejorar el rendimiento de la empresa y motivar, valorar y formar a sus empleados integrando sus metas personales en los objetivos de la empresa. Algo realmente importante de la Administración por Objetivos es que se parte de objetivos generales que se van desglosando a través de toda la organización hasta hacerlos específicos para cada sección o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa. Características de la administración por objetivos Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma conjunta. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido que buscan el logro de un objetivo general. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo especialmente atención en la evaluación de los resultados.
Ante esta evaluación, surge una101 retroalimentación que debe ser utilizada para revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales. Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no sólo en dar órdenes, sino en todo el proceso. Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos. Ventajas Asegura un compromiso del empleado. La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo mejor logrado. Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cuál es su papel dentro de la organización. Desventajas: Elaborar un programa de administración por objetivos requiere un gran compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente. Requiere la elaboración de muchos documentos, al menos, en la primera parte del proceso. No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel directivo como operativo. Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no correr riesgos.
PROCESO ADMINISTRATIVO
102 o etapas necesarias para llevar a cabo Un proceso es el conjunto de pasos una actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.
Planeación
Organización
¿Qué es lo que ¿Cómo se quiere hacer? hacer?
se
Dirección va
a Verificar haga
Control que
se ¿Cómo hecho?
se
¿Qué se va a hacer?
PLANIFICACIÓN
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
ha
La planificación requiere definir 103 los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para coordinar las actividades. La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a dónde va la organización y en qué deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para: -
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.
-
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
-
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Planes estratégicos y operativos
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Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos.
ORGANIZACIÓN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico. c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica. "Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
DIRECCIÓN
105en el que se logra la realización efectiva Es el elemento de la administración de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización.
El gerente debe estar seguro 106 que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeño. 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan. El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos. El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
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ENFOQUES Y TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN Enfoque empírico o de situación práctica: Analiza la administración desde el punto de vista práctico y real, cotidiano de situaciones o casos que han ocurrido en la vida real, de esta forma se lleva al estudio delos típicos "casos". Las soluciones de cada caso es una situación en particular la que no será necesariamente la correcta para otro caso, por lo tanto, lo más que se puede hacer es intentar sacar, después de varios análisis de casos, conclusiones generales que puedan ser correctas a la mayoría de las situaciones que se puedan presentar. En el enfoque empírico, los análisis de casos reales aportan experiencia administrativa y además proporcionan una suerte de historia de la administración la que sería útil para no volver a cometer errores similares en el futuro.
Enfoque del comportamiento interpersonal: Lo principal de este enfoque radica en el verdadero sentido de lo que el administrador realiza cotidianamente, que es relacionarse con otras personas, o
con un grupo de personas que están 109 en busca de un objetivo en común. Este enfoque es el punto de vista humano de la administración y la psicología juega un papel importante pues en las relaciones humanas están en juego muchos aspectos de personalidades, intereses personales y dinámica de grupo. Entonces a partir de esto, la psicología es parte necesaria del trabajo de un administrador y que va en el enfoque operacional como asunto importante en las relaciones interpersonales.
Enfoque de comportamiento grupal: El enfoque de comportamiento grupal analiza el comportamiento de grupo dentro de una organización y es estudiado por la sicología social y la sociología. Está muy ligado con el estudio del comportamiento de la organización entendiendo a la organización como el sistema formado por un conjunto de relaciones de grupo dentro de la empresa. En este enfoque, las relaciones interpersonales y la de grupo están muy relacionadas pero no deben confundirse, así mismo, es importante entender que dentro de la organización además de personas, existen grupos de personas que se relacionan entre sí y es de vital importancia en la administración. Enfoque de sistemas sociales cooperativos El estudio de las relaciones interpersonales y de grupo se apoya en sistemas sociales, debido a la tendencia de analizar los fenómenos como sistemas. Es de saber, que todo administrador opera en un sistema social y en el enfoque operacional esto se incluye como un punto de vista importante, ahora, no todos los sistemas sociales son cooperativos como los encontrados en una organización de una empresa. Este enfoque resulta más amplio que los dos anteriores. Enfoque de sistemas socio técnicos: En las organizaciones no solo existen las relaciones entre personas y grupo, también hoy más que nunca, existe una componente tecnológica muy importante dentro de cualquier organización que genera un sistema socio técnico que tiene que ver con las relaciones de las personas con la tecnología, es decir, cómo los sistemas tecnológicos afectan a los sistemas sociales. Se sabe que el comportamiento de personas es afectado también por otras personas y grupos, pero también influye el factor tecnológico en esto, y si este efecto es negativo se debe buscar la manera de cambiar o modificar el sistema tecnológico para producir la armonía necesaria. Es claro que este enfoque de sistemas socio
técnicos debe estar incluido, pues110 afecta de manera significante a la administración y, en este, es causa de estudio de la ingeniería industrial. Enfoque de la teoría de decisión: El análisis de la teoría de la administración podría enfocarse como aspecto fundamenta la teoría de la decisión, puesto que lo que cotidianamente hace el administrador o un conjunto de personas organizadas es decidir entre varias alternativas la que más convenga bajo un pensamiento racional y motivaciones de índole económica u otros que sean de importancia para el caso en particular. Recordando que en el enfoque operacional, se tienen todos los demás enfoques, la teoría de decisiones va más allá al incluir los aspectos sociales y sicológicos tanto dentro como fuera de la organización. Enfoque de centro de comunicaciones: Este enfoque se considera a partir de la visión del administrador como un centro de comunicaciones análogo a un conmutador telefónico donde se recibe, almacena, elabora y disemina la información. Esta idea va muy de la mano con el enfoque de teoría de la decisión ya que básicamente el administrador debe recibir y procesar la información y luego de esto está en condiciones de tomar decisiones. Pero la verdadera importancia de este enfoque tiene que ver con trasladar este centro de comunicaciones a una computadora con la aplicación para la toma de decisiones que se vuelve sumamente conveniente. El inconveniente de este enfoque para el enfoque operacional está en la estrechez del mismo al no tener una visión más amplia de relación con los demás enfoques, no tiene el poder de clasificar el conocimiento administrativo a diferencia. Por ejemplo, del enfoque de sistemas sociales o de comportamiento interpersonal. Enfoque matemático o de ciencia de la administración: Surge a partir de reconocer a la administración como un sistema de modelos, de donde se infieren variables conocidas y desconocidas y del análisis y resultado deducir la decisión más conveniente. Por esto, el enfoque matemático está muy ligado al enfoque de teoría de la decisión. El enfoque matemático es también el punto de vista del análisis de la investigación de operaciones donde la concepción fundamental está en que el proceso de administración ytoma de decisiones es un proceso lógico que con una ayuda de términos y símbolos se intenta el modelo que más se ajuste a la realidad y encontrar las metas seleccionadas. Enfoque operacional:
111 Reúne a todos los demás enfoques como un sistema que extrae información y conocimiento útil de otras áreas del conocimiento. Sin embargo, como núcleo central se tiene el conocimiento en la administración propiamente al y que tiene relación con temas propios de ella como, staff, patrones de departamentalización, áreas de administración y evaluación administrativa. También otros elementos que se derivan de otros campos como lo son la teoría de sistemas, teoría de decisiones, motivación, liderazgo, etc. Como puede verse, el enfoque operacional reúne áreas del conocimiento que son universalmente aplicables a otras disciplinas que definitivamente son relevantes para nuestro caso, el de la administración.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN Surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo fábricas. Henry Fayol, pionero de la teoría clásica, descubrió que las actividades en una empresa industrial podían dividirse en 6 grupos: 1. Técnicas (producción). 2. Comerciales (compra, venta e intercambio). 3. Financieras (búsqueda y uso óptimo del capital). 4. De seguridad (protección de la propiedad y de las personas). 5. Contables (incluyendo estadísticas) y 6. Administrativas (planeación, organización, mando, coordinación y control).Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedicó la mayor parte de su obra: "Administración Industrial General" al análisis de la sexta. Se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. Otro de los representantes más importantes de la teoría clásica es el sociólogo alemán Max Weber, quien pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquías definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organización112 ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especialización, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización. TEORÍA CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Formulado por Frederick Taylor,113 Henry Gantt y el matrimonio conformado por Frank y Lilian Gilbreth entre 1890 y 1930, que pretendía determinar en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y el énfasis en las tareas. En el primer período de su obra, Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros, y luego durante el segundo período, pasó a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas y en la especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción. La única forma de obtener la colaboración de los obreros fue la implementación de los planes de incentivos salariales y de premios por producción, basados en el tiempo estándar (eficiencia =100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico). El diseño de cargos y tareas hace énfasis en el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo aseguran la eficiencia. Los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal. El mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de Teoría de la Máquina; la súper especialización, que robotiza al obrero; la visión microscópica del hombre fue otra de los motivos de las críticas de esta teoría.
TEORÍA DE LA BUROCRACIA La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
114 clásica y de la teoría de relaciones • Oposición y contradicción, de la teoría humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes. • El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver de modo adecuado. Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización. En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto. Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX. Escuela Burocrática de la Administración Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber. Características de la Escuela Burocrática.
Rechaza los principios universales de la administración.
Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito
115 Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.
Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas
Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición.
Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo
116 que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática. Críticas a la Escuela Burocrática.
Exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones Conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. Se enfoca como un sistema cerrado. Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la organización como un sistema social de funciones oficiales.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características: 1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones. " Como un organismo, empresa, entidad, institución. " Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales. Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir. 2. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los
resultados planeados. Se funda 117 en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada. 3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado por funcionarios que se denominan agentes. 4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos. 5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o menos completas. 6. Administración imparcial: el dirigente apasionamiento sin afección ni entusiasmo.
ideal
debe
administrar
sin
7. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización. 9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas. 10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social. 11. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
118
12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad" 13. Su
meta
final
es
alcanzar
una
situación
de
calculabilidad
pura.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia. La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal. Orígenes de la teoría estructuralista 1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesaria una posición más amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
2. La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organización.)
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico. El principal representante de la dialéctica es Karl Marx, quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad
119 la estructura es un conjunto que se instruida entre ellas; y Max Weber, constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Realcito en los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible. 5. Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones. El estructuralismo está enfocado hacia el todo y la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas del estructuralismo. La teoría estructuralista está representada por grandes figuras de la administración: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet. Una sociedad de organizaciones Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir. Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características permiten la participación simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
120 inicial, en la cual los factores naturales, 1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización. El predominio de la organización revelo su carácter independiente en relación con la naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejército y otros desarrollaron formas de organizaciones. Las organizaciones Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada dependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. Cada organización está limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.
121tipo específico de organización: las Las burocracias constituyen un llamadas organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo específico.
La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organización formal la única entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial. Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamaño o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es más difícil por la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento. Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teoría estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teoría de la burocracia. El hombre organizacional La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempeña diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las características que adelante definiremos no siempre se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con la organización y con el cargo ocupado. El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de la ética protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber había relacionado características del protestantismo acético con el espíritu del capitalismo moderno, como se sabe, espíritu de realización, búsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a través de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.
122 El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace mediante métodos racionales.
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organización social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente internalización de los valores y normas que el grupo explícitamente o implícitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivación en desempeño eficazmente. Análisis de las organizaciones Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis organizacional más amplio que cualquier otra teoría clásica y la de las relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia axial, el análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de la teoría clásica, de la teoría de las relaciones humanas y de la teoría de la burocracia.
1. El enfoque múltiple: organización123 formal e informal. La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple. La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teoría de las organizaciones. Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organización formal e informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplía su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organización. 2. El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales. Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clásica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.
3. El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización. Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural. Modelo racional de la organización. Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explícitos y todos los aspectos y componentes de la organización son deliberadamente seleccionados en función de su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la más alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el énfasis en la planeación y en el control. Todo en la organización está sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo más económico.
Modelo natural de la organización. Se124 concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a través de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental que espontáneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural está abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado. 4. El enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización. Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder. Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solución sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos de la organización. Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuación: a. Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.
b. Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico cuidando de la relación y la integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización.
c. Nivel técnico es el nivel mas bajo de la organización. también denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican. 5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio125 el campo del análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos tipos. 6. Enfoque múltiple: Análisis interorganizacional. Todas las teorías administrativas se preocuparon con fenómenos que ocurren dentro de la organización además del análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupación con el análisis interorganizacional. El análisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización respecto a los eventos externos. El análisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposición de que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interacción entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el contenidas. Ambiente organizacional Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. La organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad. El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entra una organización y otras organizaciones en el ambiente. 1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad. Ninguna organización es autónoma o autosuficiente. Toda organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios
126 a medida que ocurren cambios en el frecuentes en los objetivos organizacionales ambiente externo.
2. Conjunto organizacional. El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo. Estrategia organizacional Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también desarrollan conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el énfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organización y ambiente. La estrategia se concibe como la forma por la cual una organización se enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organización desarrolla estrategias. La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de competencia y cooperación:
Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la elección del objetivo por la organización se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interacción directa entre partes rivales.
Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organización no puede suponer la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste periódico de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisión.
Captación. Es un proceso para 127 absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organización, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La cooptación es la aceptación de representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente de una organización. Ayuda a la integración de partes heterogéneas.
Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de los objetivos de una organización. Dos o más organizaciones actúan como una sola en relación con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de más apoyo o recursos que no son posibles para cada organización aisladamente.
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interacción directa entre las organizaciones del ambiente. Conflicto organizacional Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos. El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilización son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a través de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo. Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe un continuim que va desde una colisión frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles. Hoy se considera la cooperación y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o, aún mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolución de un conflicto es mucho mas vista como una etapa del esquema
“conflicto-cooperación” que el final de128 un conflicto. La administración debe de contemplar la cooperación y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales útiles y productivos. Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde métodos de supresión total y parcial hasta métodos de negociación y solución de problemas. Los estructuralistas no están de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una supresión artificial, sino que consideran que a través del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organización a la situación real y, axial, alcanzar la armonía de la organización. TEORÍA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA La Teoría de la Contingencia propone que no existen principios universales. De acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiadas para situaciones específicas y que no funcionan para otras. El problema está en conocer bajo qué parámetros una decisión ayuda a obtener los resultados esperados. De aquí que esta teoría otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal. Se atribuye la propiedad intelectual de este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), aun cuando son varios los autores y los estudios que han aportado a esta corriente. Galbraith sostiene como principales postulados para la Teoría de la Contingencia: No hay una mejor forma de organizar. Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva. El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la teoría de las relaciones humanas hasta mitad de los años sesenta, y por la Teoría de la Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los años setenta. Los aportes teóricos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios de la teoría de la administración.
129 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc. ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes: 1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad formal. 4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE 130 MOTIVACIÓN HUMANA
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW
Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. a. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo. b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, etc. d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, etc. e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
131 a. Factores higiénicos o factores extrínsecos : Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ORÍGENES Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO (desarrollo organizacional) dentro de la corriente cientifico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional. Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:
La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.
Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.
La pluralidad de cambios que se132 suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología.
Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.
OBJETIVOS DEL DO.
Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes y técnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos.
Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.
Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración. CLIMA ORGANIZACIONAL. También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser
133negativo o positivo, satisfactorio o saludable o malsano, cálido o frío, insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales). APLICACIONES DEL D. O. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio: a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización. c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
EL PROCESO DEL D.O. La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico e intervención. 1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.
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2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. 3. la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo. LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.
La definición de DO supone varias características, como: 1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. 2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales. 3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. 4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnóstico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo. 5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. 6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.
135 7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron. 9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones. ENFOQUES El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente. Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:
Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
Busca el cambio planificado.
Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervención a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.
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TEORÍA CIBERNÉTICA La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas en 1948 siendo el fundador Norberh Wiener, la información se transforma en la actuación deseada. Surgió después de los problemas de la Segunda Guerra Mundial. La cibernética contempla los sistemas de comunicación y control de los organismos vivos que los de las máquinas. Esta teoría permite concebir la información de una forma independiente al contenido. OBJETIVO Descubrir las leyes matemática que gobiernan los sistemas; fuente de información, transmisor, canal de transmisión, receptor y destino. Además se incorporó a este modelo un concepto llamado fuente de ruido (Shannon), en relación a la interferencia o perturbación en la claridad de la transmisión de la información; fuente, encodificador, mensaje, canal decodificador y receptor. CARACTERÍSTICAS
Es la ciencia de la comunicación y el control en el animal y en la máquina.
Estudia el método de comportamiento.
Realiza preguntas enfocándose en el ¿Qué hace?
Es funcional y conductiva
Es notable la complejidad en los 137 sistemas.
Analiza el cambio de un estado a otro.
PRINCIPIOS
La información es estadística y se mide de acuerdo con las leyes de probabilidad.
El orden es lo menos probable y el caos es lo más probable.
La información es concebida como una medida de la libertad de elección implícita en la selección.
VENTAJAS La reducción de las jornadas laborales, los trabajos complejos o rutinarios pasarían a ser de las maquinas. Además la cibernética brinda un gran aporte al campo medicinal. DEVENTAJAS La creación de máquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocaría un recorte de personal. En un futuro ya no se ocuparía personal "viejo" y contratarían técnicos jóvenes para el mantenimiento de las máquinas. Es una tecnología muy potente pero su gran limitador es encontrar la relación máquinasistema nervioso; ya que el sistema nervioso no se conoce perfectamente.
TEORÍA MATEMÁTICA La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo. VENTAJAS
Permiten la comprensión de los hechos de una forma mejor que la descripción verbal.
Descubren relaciones existentes 138 entre varios aspectos del problema, no percibidas en la descripción verbal.
Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais simultáneamente.
Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos verbalmente.
Utilizan técnicas matemáticas y lógicas.
Conducen las soluciones Cuantitativas.
Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volúmenes de datos.
OBJETIVOS:
Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en la administración, principalmente en el proceso de forma de decisiones.
Mostrar la posibilidad administración.
Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus diversas técnicas.
La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en al empresa.
de
aplicación
de
modelos
matemáticos
en
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA MATEMÁTICA La teoría matemática ha contribuido en todos los campos de la administración, permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. y sobre todo, dando un formidable apoyo en la toma de decisiones para optimizar las realización del trabajo y disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o largo plazo. Sin embargo, la teoría matemática presenta enormes limitaciones desde el punto de vista de una teoría administrativa. Se presenta aplicaciones individualizadas de proyectos o trabajos en que se involucran organismo o grupos de personas, pero no presentan todavía condiciones para aplicaciones globales que involucren a la organización como
139 conjunto en sus aspectos múltiples y complejos. Es decir, la teoría matemática es perfectamente aplicable a problemas específicos de la organización, pero no a los globales, porque no existen condiciones para involucrarlas en todas sus variables en conjunto. En ese sentido, es mucho más un conglomerado de técnicas de aplicación individualizada, que propiamente una estructura teórica que abarque toda la organización.
Se basa en la total cuantificación de los problemas administrativos, abordándolos exclusivamente desde una óptima estadística o matemática. Para resolver adecuadamente todas las situaciones, debe reducirse a números o expresiones matemáticas. Desde el punto de vista organizacional, no siempre es posible reducir la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas a expresiones numéricas o simplemente cuantitativas, lo que imposibilita la aplicación de la investigación de operaciones. Ofrece excelente técnicas de aplicación en los niveles organizacionales situados en la esfera de ejecución, pero pocas técnicas en niveles más elevados de la jerarquía empresarial. Casi siempre las técnicas de investigación de operaciones ofrecen recursos para la toma de decisiones cuando se pretende la ejecución de proyectos o trabajos. En otras palabras, la investigación de las operaciones casi siempre está restringida a la investigación de las operaciones situadas en el nivel ejecutorio y operacional.
UNID AD V TEORÍ A DE SISTE MA S Y ENFO QUE SISTE MÁTIC O DE LA ADMI NISTR ACIÓ
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ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS). La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la TGS son: 1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. 3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales. 4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
142 5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones. El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombremáquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
143la empresa como un sistema social, La teoría estructuralista concibe reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir. El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos
Dinámicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energía/materia
Para proveer información/energía/materia
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La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros; solo cuando éstos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes". Características de los sistemas Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
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Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo. Tipos de sistemas En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir 146 aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
EL SISTEMA ABIERTO El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido. La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
Ingestión: las empresas hacen o compran materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la
147 Se procesan materiales y se desecha producción es equivalente a este ciclo. lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.
Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes. El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
148organismo individual en los siguientes "Un organismo social se asemeja a un rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos. Características de las organizaciones como sistemas abiertos Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización es afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
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2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:
La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía. 4. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
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5. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente. 6. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora. MODELOS DE ORGANIZACIONES EL MODELO LINEAL Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama. Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.
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EL MODELO FUNCIONAL Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa. Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial. El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación. En la figura se representa un organigrama de este modelo.
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EL MODELO ADHOCRÁTICO Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar. Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros. Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
153otra parte, también pretende evitar los primeros modelos: lineal y funcional. De inconvenientes de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa. Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa. El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración. En la figura se recoge un ejemplo de organigrama resumido. Modelo lineo-funcional de organización
EL MODELO DIVISIONAL
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Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización. Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características. El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:
Productos o líneas de producto.
Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
L o normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global. Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos. En la figura se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial.
155
EL MODELO MATRICIAL Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización. Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
156 La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos, mercados y clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos. Modelo matricial de organización
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EL MODELO COLEGIAL Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica. En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales. Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
158
UNID AD VI ENFO QUE Y TEORÍ A SITUA CION AL DE LA ADMI NISTR ACIÓ N
La Teoría159 Situacional Es un modelo de liderazgo creado por Paul Hersey (1931 - 18 de diciembre de 2012) científico del comportamiento y empresario, 1 y Ken Blanchard (nacido el 6 de mayo 1939) es un escritor estadounidense y experto en management. 2 La teoría fue descrita por primera vez con el nombre de "Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo". Fue a mediados de la década de 1970 que "La vida Teoría del Ciclo de Liderazgo" pasó a llamarse "teoría de liderazgo situacional". La teoría situacional es uno de los enfoques básicos de las teorías de la contingencia en el liderazgo, esta teoría se apoya principalmente en los estudios de Ohio State y en el trabajo realizado por William Reddin. 3 Al igual que Fiedler, Hersey y Blanchard adoptaron un enfoque situacional, sin embargo existe una gran diferencia. Ellos acentúan el uso por parte del líder de un estilo flexible de liderazgo, dependiendo del juicio que se realice en cuanto a la situación. Además la teoría sostiene que el estilo de liderazgo más eficiente sufre variaciones de acuerdo a la “disposición” o ¨madurez¨ de los subordinados. Hersey y Blanchard definen disposición o madurez como el deseo de superación, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Estas variables de madurez o disposición, que son el resultado de la experiencia y/o la educación, deben ser consideradas en relación a la tarea determinada que debe desempeñarse. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables e importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo. Enfoque
El enfoque de Hersey y Blanchard se centra en gran medida atención en las características de los seguidores, pues son estas las que determinan el comportamiento de liderazgo. Las personas con baja disposición para las tareas, ya sea por su poca habilidad o capacitación, o su inseguridad, necesitan un estilo de liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto grado de disposición y tienen una buena capacidad, habilidades, confianza y diligencia para trabajar.5 De acuerdo con esta teoría, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro estilos de liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relaciones que se refiere al interés por las personas y del comportamiento de tareas que se refiere al interés por la productividad. Elegir un estilo conveniente dependerá en gran medida del nivel de disposición y madurez de los subordinados.
Estilos de liderazgo
160
El estilo directivo refleja una alta preocupación en las tareas y bajo
interés en las personas y las relaciones. Este estilo de alta dirección conlleva dar direcciones explicitas acerca de cómo y cuándo se deben desempeñar las tareas. En esta fase lo más apropiado es que el líder observe muchas de las conductas concernientes a las tareas. Es decir los empleados deben recibir instrucciones en cuanto a sus tareas y habituarse con las reglas y procedimientos establecidas dentro de la organización. Un gerente que no dirija de una forma adecuada despertaría angustia y confusión entre los subordinados nuevos.
El estilo persuasivo está apoyado en un alto interés en las personas y al
mismo tiempo preocupación en las tareas. Con este enfoque el líder determina y explica las decisiones y cede a los subordinados la oportunidad de realizar preguntas y de esta forma obtener mayor claridad y comprensión con respecto a las tareas laborales.
El estilo participativo, que se refiere a una combinación de alto interés
en las personas y relaciones y bajo interés en las tareas de la producción. En este estilo el líder comparte las ideas con los subordinados, les da la oportunidad de participar en la toma de decisiones. En esta fase los empleados tienen más capacidad y su motivación para superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma activa, más responsabilidades.6 El líder ya no tendrá la necesidad de dirigir tanto, sin embargo, el líder si tendrá que seguir siendo respetado y seguirá ofreciendo apoyo, con el fin de reforzar la determinación de los seguidores que quieren obtener más responsabilidad.
Y por último el estilo delegador, que manifiesta un bajo interés por las relaciones del mismo modo por las tareas. Este estilo ofrece poca dirección y apoyo, debido a que el líder delega a sus seguidores la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. Es decir conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así como experiencia y auto-gestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda.7 En esta cuarta fase, los seguidores ya no requieren ni esperan una mayor dirección de su administrador. Es decir cada vez son más autónomos.
Aplicación 161
Para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard de forma efectiva, el líder debe detectar el nivel de disposición en el se encuentran sus subordinados y así adoptar el estilo apropiado, ya sea directivo, persuasivo, participativo o delegador. Utilizar el estilo incorrecto puede dañar tanto la moral como el desempeño del subordinado. Si se muestra el suceso en el cual los subordinados muestran preparación o capacidad y una alta disposición para asumir responsabilidades, el líder debe reducir el control, el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo de seguidores trabajar en autonomía, sin la seria necesidad de elevada supervisión o de amplia comunicación. Por el contrario, si el grupo demuestra menor madurez, disposición para aceptar responsabilidades o bien poca capacidad o preparación, el líder entonces debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relación debido a que a través estos se puede alcanzar la mayor participación y la capacitación del grupo. El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar que combinación de estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. 8 Si el estilo es el adecuado, según la teoría de Hersey y Blanchard, no solo se motivara a los subordinados, sino que también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el líder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir cambiando su estilo constantemente.9 Si los administradores tienen un estilo que sea lo suficientemente flexible de liderazgo o si están dispuestos a capacitarse para cambiar de estilo dependiendo la situación, lograran el éxito deseado en cuanto a su liderazgo. Si por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operarán con efectividad sólo en aquellas situaciones que se ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la organización de llenar los puestos administrativos con eficacia.
Aportes de William Dill
162
En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único. También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia óptima. El advenimiento de la teoría situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observación desde adentro hacia fuera de la organización y hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional. En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor. La teoría situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgánicas. El ambiente lo dividen en general y por tareas. Se analiza la organización por niveles, según su estructura. También introducen la concepción del HOMBRE COMPLEJO. Características de la teoría contingencial A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte
163 ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa". Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa. Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial halladas en la investigación, consideramos que la clasificación realizada por Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.
Las Variables Organización
164 Contingenciales
que
afectan
a
la
Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución. Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:
La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización.
El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de estructura.
La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo,
y la la la
165 lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.
El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva. Cuadro de Variables Contingenciales según Buenos Campos Variable
Ma
Antigüedad
1.
2. Tamaño
1.
Tecnología
1.
166
Poder
2.
1.
2. Propiedad
1.
2. Cultura
1.
Entorno
1.
2.
3.
4.
5.
Los tres niveles de la organización y sus comunidades Nivel 1. Comunidades basadas en la estructura tradicional Aunque parezca paradójico las comunidades más frecuentes suelen ser en las que se utiliza las herramientas sociales para conectar mejor y hacer más eficiente la estructura tradicional. Así cada vez es más frecuente observar como las área funcionales tradicionales (finanzas, marketing, logística,..) conectan a las personas en una red. O lo hacen estructuras de coordinación tradicionales (el comité de dirección, las estructuras de mando, los equipos de proyecto tradicionales,…) . Es el primer Nivel de complejidad pues en realidad no se crean nuevas estructuras organizativas. Para muchos esto no serían las auténticas comunidades sino mecanismos para hacer más eficientes la organización tradicional.
Este tipo de “comunidades” son167 muy frecuentes y fáciles de implantar y tienen un positivo impacto organizativo: favorecer la comunicación, transparencia, aprendizaje colectivo,…. Nivel 2 Las seis comunidades de desarrollo o diseño organizativo Podemos distinguir dos grandes tipologías de Comunidades virtuales que forman nuevas formas de entender la organización y que no responden a estructuras funcionales tradicionales: las Comunidades de Desarrollo Organizativo y las de Diseño Organizativo que a su vez se dividen en tres tipologías. A- Comunidades de desarrollo organizativo (impacto cultural): El desarrollo de las personas es organizativo o cambio cultural. El principal reto y el más complejo de todos los cambios, el cambio de la cultura, ha encontrado un poderoso aliado en las tecnologías sociales mediante tres tipologías: 1. Comunidades de comunicación: Son comunidades cuyo objetivo es informativo. Aunque sean bidireccionales, suele haber personas cuyo rol es emitir información. Hay comunidades más verticales y otras con un propósito más de discusión. 2. Comunidades de aprendizaje: Son comunidades creadas con el objetivo de fomentar el aprendizaje, ya sea a partir de unos contenidos con objetivos pedagógicos, ya sean más basadas en la experiencia como las Comunidades de práctica, casi todas ellas con objetivos temporales relacionados con el desarrollo personal. 3. Comunidades de gestión del conocimiento: Son comunidades cuyo objetivo es poner a disposición de un colectivo la información más relevante respecto a un área de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e indexada. Su objetivo es más atemporal y permanente en el tiempo. B- Comunidades de diseño organizativo: organizativo (impacto en procesos, innovación): El cambio organizativo, el proceso innovador, ha encontrado en las tecnologías sociales el principal mecanismo para crear y hacer crecer ideas (proceso creativo), implantarlas mediante el trabajo colaborativo y reducir la resistencia al cambio. 1. Comunidades de creatividad/ diseño: Son comunidades cuyo objetivo es favorecer el pensamiento creativo y la generación de ideas a partir de retos o preguntas, también puede haber fases de convergencia y diseño de ideas o testeo del diseño proyecto antes de su ejecución. Hay comunidades más verticales que funcionan más con técnicas de funnel con etapas perfectamente estructuradas y otras con un propósito más de discusión o divergentes.
168
2. Comunidades de integración: Son comunidades creadas con el objetivo de analizar un proyecto, ya sea en su fase de test o en fases de implantación, ya sea en un rol de experto o de usuario para integrar mejoras. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios “integren/ acepten” los cambios dentro del proceso de gestión del cambio. 3. Comunidades de innovación: Son comunidades cuyo objetivo es la gestión de proyectos, ya sea en fase test o en fase de implantación o extensión. En ambas fases las personas que están en estas comunidades son los miembros del proyecto, advisors, expertos y con roles especiales relacionadas con la innovación. Nivel 3 Las Metacomunidades Su objetivo es gestionar una red de comunidades, vendría a ser como Comités de Coordinación de las nuevas estructuras informales que velan por los objetivos de las organizaciones. Son estructuras que a menudo se crean para permitir la participación masiva en determinados procesos de forma coordinada sin saturar el timeline de la red, pero permitiendo una participación intensiva de todos los empleados. De esta forma podrían participar cada día cientos o miles de empleados con un objetivo común sin que la saturación de la su comunidad sea inabarcable y todas las comunidades con el mismo propósito se gestionan de forma parecida. La necesidad de este nivel suele aparecer cuando la complejidad de las comunidades se hace más importante, pudiendo darse el caso al igual que sucede en la organización tradicional que haya una metacomunidad, que controle metacomunidades que a su vez controlan comunidades. Cuanta más virtualización y desarrollo de la organización más necesarias serán estas metacomunidades que son un indicador del grado de madurez de la organización.
Clima organizacional Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados.169 Se refiere tanto a la parte física como emocional. El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento. Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su organización, influenciadas por variables psicosociales, laborales y organizacionales, que repercuten sobre el comportamiento organizacional y la productividad empresarial. En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales. La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo. Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por una parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra.
Efectos del clima organizacional El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos
o hablar sobre las preocupaciones, 170 de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización. El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
Comunicación Stephen Covey señaló la existencia de una correlación entre la confianza y la cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperación entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el
171 grupo gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad. De acuerdo con diversos autores, la comunicación es un elemento clave para lograr un buen clima organizacional y además puede incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa.
Liderazgo El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica es poner en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridículo o de ser rechazado. En una apática no existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera cálida, democrática son más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo, cordialidad, cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación. Identidad-Pertenencia La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula la participación. La participación en el proceso de análisis y de concertación de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo y genera una mayor productividad. Motivación La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.
172
Antecedentes Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que mediante analogías, se establecen diversidad de actitudes a partir de la correlación entre el pensamiento y el estado de ánimo. 7 Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmósfera grupal. Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intención y descontento se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las personas se centra en tales sentimientos. La siguiente tabla correlaciona el clima atmosférico con el temperamento del ser humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal están ubicados los diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para interpretarlo se analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que aparece debajo. Por ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta como el encuentro del movimiento con la devoción, inspirando entusiasmo. El progreso surge del sol que sale sobre la tierra, símbolo del progreso rápido y fácil. Existen diferentes formas de realizar una evaluación de clima organizacional. Lo puede ejecutar el mismo departamento de talento humano de la organización, o un ente externo como un consultor de talento humano o una empresa experta en el tema. De igual forma la evaluación puede ser física o utilizando tecnología especializada en la materia.
Diseño organizacional Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma, los perfiles Demográficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es precisamente en este sentido en el que una adecuada correlación entre la estrategia, el diseño organizacional y la estructura adquiere importancia radical, puesto que ella ayuda a las empresas a adaptarse mejor, así puede aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas que el entorno les plantea. En otras palabras, la definición de una correcta y sólida estructura constituye una herramienta de gran importancia para las organizaciones, puesto que sin ella las organizaciones probablemente estarían incapacitadas para definir
173 los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente, así como enfrentar mejor las situaciones cada vez más cambiantes del mercado. Por lo tanto la alta dirección de las empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de Interdependencia. El diseño organizacional, concepto y evolución La historia de la humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se produjeron cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por grandes organizaciones, las cuales constituyen una parte importante de la existencia humana. Generalmente, los grupos informales surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones absorben gran parte del tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas se establecen. Es evidente que los seres humanos pertenecen a una diversidad de grupos y organizaciones. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.
La noción de interrelación supone un174 sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:
arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito;
sistemas Psicosociales, individuos que trabajan en grupos;
sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas;
una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
El diseño organizacional es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o estables de la organización. Además permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de esta. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del ¨mundo exterior¨ de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. El diseño organizacional tiene como objetivo fundamental:
Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relación racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y tecnológicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se establezca una organización acorde con los objetivos para la cual fue creada y que permite alcanzar la visión que se ha establecido. En la elaboración de este tipo de compromiso se utilizan diferentes metodologías de trabajo de la organización tales como:
Identificar sus principales procesos, PLAN, como guía de trabajo para analizar el Planeamiento Estratégico sobre el cual se fundamentará la
175 estructura organizacional y documentar el manual de organización y funciones.
Principales beneficios
Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de procesos, sub-procesos y actividades.
Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con procesos más expeditos y controlados.
Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.
Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.
Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolución del constructo Diseño organizacional: 1. Enfoque clásico 2. Enfoque tecnológico de las tareas 3. Enfoque ambiental 4. Reducción del tamaño. En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y racional en la
176Teoría que defendía porque establecía organización, Weber lo llamó burocracia. reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la Burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas (producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente), dos, producción de grandes partidas y en masa (se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble), y tres, producción en procesos (se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas). Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:
las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos.
conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo,
177 que Woodward realizó sus estudios, El enfoque ambiental. En la época Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por Gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Llegando a la conclusión de que el sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico es más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, como el actual, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d- Reducción de tamaño: en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suelen entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
La estructura organizativa Organizar es un proceso gerencial permanente. No es más que disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la
178 organización de forma tal que puedan lograr las metas u objetivos organizacionales de forma eficaz. En una organización se dan cuatro pasos básicos al tomar decisiones para organizar la actividad de cualquier empresa:
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación. Jugando este último un papel primordial en el logro de los objetivos de la empresa.
Partiendo entonces de lo anterior se puede definir la estructura organizativa como “el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades, con unos mecanismos de coordinación que garantizan la coherencia y la convergencia de las acciones de las distintas unidades. Se delega un determinado poder a cada unidad para que ejerza su misión. (Strategor, 2001), o también como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1984). Lo que resalta sobre todo es que una estructura no constituye la simple representación gráfica que se realiza con el organigrama de la misma, sino que constituye un entramado de funciones y relaciones dispuestas y formalizadas de manera conveniente a través de las cuales se produce la actividad vital de las organizaciones. Por ello tanto el análisis como el diseño de una estructura organizativa para una determinada organización resulta un proceso de extraordinaria complejidad que debe tomar en cuenta un sinnúmero de factores y condicionantes, de manera que el resultado permita dar respuesta a las exigencias de los procesos sustantivos y de apoyo de la organización de referencia. En toda organización existe un conjunto de relaciones que expresamente se establecen cuando se diseña su estructura y asimismo existen otras que no han
179 sido formalmente fijadas. Esto sucede porque en toda organización coexisten dos tipos de estructuras: formal e informal. Para la primera Cárdenas en 2000 – asumiendo ideas de Rosenzweig- expone que es “la estructura planeada y representa un intento deliberado de establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva… es una guía de la manera en que las actividades deben ser realizadas” mientras que cuando se trata de relaciones no escritas, no planificadas y que surgen de manera espontánea como resultados de las actividades y de las interacciones de los componentes de la organización, se dice constituyen la organización informal.
A partir de estos enfoques es que la estructura organizativa, formal e informal, están en continua interrelación, lo que hace que generalmente sea imposible establecer la separación entre ambas. Ellas coexisten y entre ambas se producen continuas interdependencias. Otra forma en que se clasifica la estructura organizacional es en horizontal y vertical; se hace énfasis en la forma horizontal por lo beneficios que reporta para la organización ya que ayuda a reducir los costos asociados con los niveles administrativos y viabiliza la toma de decisiones. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación estratégica), además “debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.” En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación se explicarán cada una de las anteriores. La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más, por hacer más eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras organizacionales. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés en la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo. Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y cómo funcionan, que ventajas y
180 cada una de ellas y si se acomodan a desventajas poseen, que interés persiguen las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo desarrollado abarca los aspectos más importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. Esencia de la Estructura
La estructura de la organización, puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Hay cinco mecanismos de coordinación las formas fundamentales en que las organizaciones coordinas su trabajo. Adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades de trabajador. A estos se los debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la organización. Adaptación mutua
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. Supervisión directa
Consigue la coordinación a responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando sus acciones. Normalización
El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni supervisión directa: puede normalizarse, la coordinación de las partes se incorpora en el programa (de trabajo) al establecerse este, reduciéndose en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada. Normalización de los procesos de trabajo
Se normalizan los procesos de trabajo el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.
181 Normalización de las habilidades del trabajador
Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo:
Normalización de los resultados
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Las cinco partes fundamentales de la organización El núcleo de operaciones.
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios. Realizan el trabajo fundamental de la organización: las tareas de inputs, proceso, outputs y apoyo directo relacionado con la producción de servicios o productos. Los operarios desempeñan cuatros funciones fundamentales: 1. Aseguran los inputs para la producción, 2. Transforman los inputs en outputs. 3. Distribuyen los outputs. 4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones del inputs. El ápice estratégico.
Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre las organizaciones (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión). La línea media.
Está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal Dicha cadena pasa de los directivos
182estratégico hasta los supervisores de superiores situados justo bajo el ápice primera línea(jefes de taller ; por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominados supervisión directa. La tecnoestructura.
Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización (Katz y Kahn, 1996). Los analistas de control de la tecno estructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Se puede distinguir tres tipos de analistas de control correspondiente a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratación ), que normalizan las habilidades. Staf de apoyo
En el diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, existe un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo. Según Thompson, la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un Staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.
