administración de personal relaciones humanas - agustín reyes ponce primera parte

PRIMERA PARTE

El a u to r, Lic. A gu stín Reyes Ponce. es am pliamente conocido como profesor y técnico en los diversos medios universitarios e in dustriales, no sólo en México sino también de A m é ric a L a tin a . F u e c o fu n d a d o r de la s carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas en la Universi dad Ib e ro a m e ric a n a , d ire c to r d e a m b a s , y h o y es Director Honorario de esta última. Fue Director Fundador de la misma carrera en la Universidad Autónoma de Puebla. Es profe sor numerario en la Universidad Iberoameri cana de las cátedras de ‘ P rincipios de Administración” y 'Administración de Perso nal" También ha sido profesor de dichas ma te ria s en la F a c u lta d d e C o m e rc io y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México y en el Doctorado de Administración del Instituto Politécnico Na cional de México. Como consultor de Empresas en asuntos administrativos, ha prestado sus servicios a diversas instituciones de hombres de nego cios tales como la Confederación Patronal de la República Mexicana, de la que es Asesor Técnico, y otras semejantes, así como a más de veinte empresas, importantes. En h o n o r a la re c o n o c id a tr a y e c to ria d e l doctor Reyes Ponce, la Sociedad de Exalumnos de A dm inistración de Empre sas de la Universidad Iberoam ericana, ins tituyó el reconocim iento "Agustín Reyes Ponce", para rendir tributo a la m em oria de quien dedicó su vida y sus obras a la form a ción de profesionales de la adm inistración.

ADMINI DE PER R e la c ió n *

\ ÍÉ

sJ ñ \ r

k\J flV Il

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Relaciones Humanas

BIBLIOTECA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION C A M P U S

IV

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Relaciones Humanas PRIMERA PARTE

AGUSTÍN REYES PONCE Cofundador y ex director de las carreras de administración de empresas y relaciones industriales y director honorario vitalicio de la Universidad Iberoamericana, fundador y primer director de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Puebla, consultor de empresas y miembro de número de la Academia Internacional de Administración.

I/^M M IK A NORIEGA EDITORES

MÉXICO • España 9 Venezuela * Colombia

Reyes, Agustín

Administración de personal 1: Relaciones Humanas / Agustín Reyes Ponce. - México : Limusa, 2007. 248 p .; 15.5 x 23 cm. ISBN-13: 978-968-18-0153-3 Rústica.

1.

Recursos humanos

LC: HF5549

Dewey: 658.’3 - dc21

PRÍ

¡f f e íip t

iite a s r AUTOHOMA

ADQ. f\Q CLASIF._________ ___ SISTEMA BIBLIOTECARIO UNIVERSIDAD AT0N0WA DE CHIAPAS

La p r e s e n ta c ió n

y d is p o s ic ió n e n c o n j u n t o d e

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I R e l a c io n e s

humanas

s o n p r o p ie d a d d e l e d it o r .

N in g u n a par te d e e sta o bra PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLU YENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. D erechos

reservados:

© 2007, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES B a l d e r a s 95, M é x ic o , D.F. C.P. 06040 m 5130 0700 [ 0 5512 2903 w limusa®noriega.com.mx t www.noriega.com.mx CANIEM Núm. 121 H echo

en

M

é x ic o

ISBN-13: 978-968-18-0153-3 37.1

Ya han pasado los días en q tado en las empresas como una s s v e , los tiempos en que el trabi «■acámente con el fin de aumenl Hoy el hombre se impone y d i» a humanizarse. Hoy se reconc b empresa, alrededor del cual gil ▼ierte en su principal y constan! Al adelanto actual sobre la te contribuido sociólogos, psicólogo —ve-stigaciones y aportaciones d a s técnicas y los sistemas mode en Jas empresas más eficientes ) Obreros, supervisores, técnico ¥Ívencia y al progreso del mismi repercute en el bienestar de los Si las máquinas se detienen, r y n , la empresa sufre; si la dire< ■czación: todo ello depende, al fii ¿Cómo dirigir, cómo motivar, su trabajo, al hombre que colaboi tívos de una organización? ¿Cón dignidad humana, sin violar sas c persona, antes, por el contrario, ■alidad? He aquí el profundo Personal. Y de aquí también la importa el pensamiento de todos los auto que lo enriquece con las aportad en sus largos años de Consultor c sador eñ el campo de Administ bibliografía más completa y útil, rica Latina. Será el libro base, no sólo p de Empresas, Relaciones Industri

PREFACIO Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tra tado en las empresas como una simple máquina. Se han superado, inclu sive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, únicamente con el fin de aumentar su productividad mecánica. Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuel to a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las demás funciones y se con vierte en su principal y constante 'preocupación. Al adelanto actual sobre la teoría de Administración de Personal han contribuido sociólogos, psicólogos, economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las técnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas más eficientes y progresistas. Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la super vivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás. Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas de caen, la empresa sufre; si la dirección tropieza, se resiente toda la orga nización: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre. ¿Cómo dirigir, cómo motivar, cómo satisfacer, precisamente mediante so trabajo, al hombre que colabora en la obtención de las metas y objerrvxjs de una organización? ¿Cómo lograr que se desarrolle en toda su dignidad humana, sin violar sas derechos y el respeto que merece como persona, antes, por el contrario, obteniendo la afirmación de su perso nalidad? He aquí el profundo significado de la Administración de Pssonaí. Y de aquí también la importancia de esta obra, que no sólo elabora eí pensamiento de todos los autores de significación en la materia, sino «/me lo enriquece con las aportaciones de la vasta experiencia del autor, en sns largos años de Consultor de Empresas, de Catedrático y de pen sador en el campo de Administración. Además, remite al lector a la jü o g ra fía más completa y útil, tanto para México, como para Amér n Latina. Sera el libro base, no sólo para los estudiantes de Administración ¿e Empresas, Relaciones Industriales y Psicología Industrial, sino tam5

6 / Prefacio

bien para los que estudian cualquier carrera o especialización que se relacione activamente con el trabajo de los hombres, o que necesite de él para la consecución de un fin social. ¿Y acaso el ingeniero, el arqui tecto, el economista y el contador, no requieren de él para la realización de las grandes —y aun pequeñas— obras de construcción, y para las actividades de los departamentos técnicos de las instituciones, tanto públicas como privadas, donde dirijan personal? Será igualmente el libro ideal de consulta para el Ejecutivo, ya que aquí encontrará la explicación de los diversos aspectos y funciones pro pios de la Administración y Dirección de Personal tales como: Admi sión y Empleo, Adiestramiento y Capacitación, Higiene, Seguridad y ótros temas, hasta Auditoría de Personal; incluyendo las teorías más avanzadas en estos campos. La segunda parte abarca todo lo relativo a Sueldos y Salarios, donde se palpa la capacidad y experiencia del autor, plenamente reconocida en la industria, la banca y el comercio del país, donde han aprovechado sus servicios de consultoría, y además la reconocen en gran parte de la América Latina quienes han asistido a sus conferencias internacionales. Este libro será de inestimable utilidad, porque sus páginas son el re sultado del estudio y del trabajo incansable de un catedrático que hoy es orgullo de su patria, de su universidad y de sus alumnos y colegas. L ic. Ainado Aguirre E. Director de la Carrera de Relaciones Industriales en la Universidad Iberoamericana

INTR( 1 « ideas que forman esta oon d o impartimos la Cátedra a i la Universidad Iberoamérica la ^ irin n de México y finalr ftaebZa, al fundar en esta últirr fK S S .

Posteriormente, las labores é t Ciencias Económicas y Adir ■raro nos obligaron a limitar v io la segunda parte de la Adn m Sueldos y Salarios. Al reanu i t Personal en sus demás asp ■ k de confesarlo, el placér senos limitados a lo puramer Escpresas, a la que dedicamos y eaeocida y usada en la mayor p ie América Latina y España. La Administración de Persc tamaños —para nuestra modes a d éxito de la empresa. Ent fas mejores maquinarias, los m anpiios abastecimientos, pero motivación, o, lo que es peoi sSb en parte las facilidades d< I b de capital, equipo, mercadi c ñ sta un personal entusiastami « a so de plena colaboración, ni h. primacía en el éxito a esta se los hombres; el material y el ca] hombres; los sistemas los realizí fas compras, etc., las hacen hom es y de la coordinación de éstos tramfe, vegete solamente, o aui Una razón más que nos lle\ los movimientos actuales nuestri

aon que se necesite de ro, el arquii realización y para las iones tanto üvo, ya que aciones proamo: Admiséguridad y teorías más irios, donde conocida en iprovechado parte de la xnacionales. is son el re ico que hoy F y colegas. parre E. Carrera de Instriales loamericana

INTRODUCCION Las ideas que forman esta obra, se integraron desde hace años, cuando impartimos la Cátedra de Administración de Personal, primero en la Universidad Iberoamericana, después en la Universidad Nacional Autónoma de México y finalmente en la Universidad Autónoma de Puebla, al fundar en esta última la Carrera de Administración de Em presas. Posteriormente, las labores de dirección técnica del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas en la Universidad Iberoame ricana, nos obligaron a limitar nuestra cátedra en los últimos años a sólo la segunda parte de la Administración de Personal, o sea lo relativo a Sueldos y Salarios. Al reanudar la enseñanza de la Administración de Personal en sus demás aspectos, sentimos la necesidad —y si he mos de confesarlo, el placer— de volver a los temas más dinámicos, menos limitados a lo purametííe estructural de la Administración de Empresas, a la que dedicamos ya una obra que ha tenido la suerte de ser conocida y usada en la mayor parte de la República, y aun en los países de América Latina y España. La Administración de Personal toca precisamente los aspectos más humanos —para nuestra modesta experiencia y criterio— los decisivos en el éxito de la empresa. Entre una de estas instituciones que posea fas mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, los más zmplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin Motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sóío en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elemen tas de capital, equipo,. mercados, sean menos buenos, pero en la que oista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y de seoso de plena colaboración, ni por un momento dudamos en augurar h primacía en el éxito a esta segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, hs compras, etc., las hacen hombres. Por consiguiente, del estado aními co y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa temife, vegete solamente, o aun fracase. Una razón más que nos llevó a ordenar, complementar y adaptar a los movimientos actuales nuestros apuntes sobre Administración de Per7

8 / Introducción

sonal es el hecho de los cambios que está sufriendo toda la sociedad y que necesariamente habrán de influir en la empresa. Hemos dividido nuestra obra en dos grandes partes, correspondiendo a los dos aspectos básicos de la relación de trabajo: el servicio prestado, y el salario devengado. La primera —que bautizamos con el subtítulo de “Relaciones Hu manas”, por el arraigo de esta expresión, empleada ya en el nacimiento de esta disciplina—, comprende la teoría de personal en general, y to dos aquellos principios y técnicas que están principalmente dirigidas hacia el servicio que aquél presta. Así analizamos en ella: a) el con cepto y objetivos de la Administración de Personal; b) las políticas d e personal, estudiando para ello —más que las políticas concretas y dis tintas que cada empresa tiene que fijar—, su base en los conceptos fun damentales sobre el trabajo, su dignidad, un esbozo de su historia y los modernos sistemas y teorías respecto de este mismo trabajo; c) aña dimos el concepto de las funciones, posición, organización y naturaleza de la autoridad del Departamento d e Personal. En cada uno de estos tres primeros capítulos tocamos, respectivamente, lo esencial de las tres partes que señalamos en nuestra obra de Administración de Empre sas para la Mecánica Administrativa: la Previsión, la Planeación y la Organización de Personal. Pero la Administración de Personal se realiza plena y cabalmente,, como es obvio, en la Dinámica Administrativa. Por ello, es esta porción la que ocupa la mayor parte del primer tomo de nuestra obra. Así, en lo que se refiere a la Integración del Personal, analizamos todos los principios y técnicas de admisión y em pleo; todas las reglas sobre el adiestramiento, capacitación y formación del personal; las téc nicas que miran a la conservación de la salud y de la integridad de ese mismo personal, a través de la medicina, higiene y seguridad indus triales. En la Dirección de Personal, nos referimos a las relaciones laborales, concebidas como el ajuste permanente y diario de las relaciones jurí dicas entre patrón y trabajador; los problemas que se plantean alrede dor de la estabilidad del personal, sea en su rotación, o en su movilidad interna; las formas de controlar y evitar el ausentismo y los retrasos, tan multiplicados por desgracia, y que tanto daño causan a la empresa. Analizamos después las prestaciones que el mismo personal requiere —preferentemente las contractuales— y los sistemas con que deben administrarse, para que sean benéficas al trabajador, a la empresa y a la sociedad. Finalmente, dentro del capítulo de Control d e Personal —dejando aparte los registros, que hoy se encomiendan más bien en la inayoría de las empresas a una computación electrónica— estudiamos la audi toría de personal, que no va dirigida principalmente a saber lo que ocurre en cada campo de la función de personal, sino si lo que se tiene y se hace, ha cumplido los objetivos y políticas de personal, o si éstos

m teáen mejorarse. Por ello, como 1< a las encuestas de actitud La segunda parte de nuestra de trabajo: el que constil o sea la remuneración de ¡OBtenido e importancia de esta e tm la introducción a la misma. Confiamos en que esta modesi ¡A n que busca hacer más efica ■ hombres en el seno de la emj 15 con las disciplinas adn «■presas la hermosa, aunque wL Por nuestra parte, sentimos 1 q: nuestra obra “Administració i aspectos que se acercan más a

Introducción / 9 pofden mejorarse. Por ello, como lo hacen muchos autores, añadimos lo relativo a las encuestas d e actitud d el personal. La segunda parte de nuestra obra, se refiere al otro polo de la Bp4arinn de trabajo: el que constituye la obligación principal del em presario, o sea la remuneración ele sus servicios. Omitimos analizar aquí t i contenido e importancia de esta parte, porque lo hacemos con detale en la introducción a la misma. Confiamos en que esta modesta contribución a la importante disñptma que busca hacer más eficaz y humano el modo de conducir a fas hombres en el seno de la empresa, podrá ser útil en las escuelas « i h Iiiít con las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en fas empresas la hermosa, aunque difícil tarea, de administrar al per sonal. Por nuestra parte, sentimos la satisfacción de completar de algún ■odo nuestra obra “Administración de Empresas: Teoría y Práctica”, «■■«» aspectos que se acercan más al hombre y su trabajo. Agustín Reyes Ponce

CONTENIDO ' P R IM E R A P A R T E

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL Cap.

I.

LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL .........................................................................

19

Una disciplina específica, 21 Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25 Bases de la coordinación entre empresa y trabajador, 26 Apéndice al capítulo I, 29 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 34 SEGUNDA P A R T E

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. II.

POLITICAS D E P E R SO N A L.............................. Función de las políticas de personal,(/39>I Su importancia y fundamentos, (39 J Elementos esenciales en el trabajo, 40 La definición del trabajo, 42 Principales especies de trabajo, 43 Desarrollo histórico de las relaciones de trabajo, 44 Conclusiones de este esbozo histórico, 47 Los sistemas de ejercer el mando y teorías conexas, 48 El autoritarismo y sus características, 49 El diálogo y sus características, 50 La teoría de Argyris, 52 Las teorías X e Y de McGregor, 54 Algunos ejemplos de políticas de personal, lijo) 11

(3 7

I 12 / Contenido

Cuestionario, 57 Lecturas que se recomiendan, 58

Capacitación directa: Capacitación indirecta Formación del trabajs Apéndice al capítulo Cuestionario, 122 Lecturas que se recoi

TER C ER A PA R T E

LA ORGANIZACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. III.

ORGANIZACION Y FUNCION DEL DEPARTA MENTO DE PERSONAL .........................

61

VL HIGIENE Y SEGUE ¿Parte de la administ Tres aspectos fundan ¿Problema de person; Responsabilidad múlt Factores del accident Subcausas que obran Análisis del accidente Costos ocultos de los Principales tipos de i Medicina e higiene ú Cuestionario, 143 Lecturas que se reco:

Necesidad de alguien que asuma la función técnica de personal, 63 ¿Desaparecerá la función técnica de personal?, 63 El caso de empresas muy pequeñas, 64 Cómo organizar el departamento de personal, 66 Obligaciones y requisitos del director de personal, 70 Apéndice I, 73 Apéndice II, 74 Cuestionario, 77 Lecturas que se recomiendan, 77 CUARTA PA RTE

LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. IV.

LA FUNCION DE ADMISION Y E M P L E O ..............

QUIÑI

81

Políticas básicas, 83 Requisitos previos, 83 Etapas generales de admisión, 84 Reclutamiento, 84 / Selección, 86 f Hoja de solicitud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen médico, 91 Contratación y filiación, 92 Introducción, 92 Apéndice I, 95 Apéndice II, 97 Cuestionario, 98 Lecturas que se recomiendan, 98 Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION .................. Generalidades, 103 División del adiestramiento, 104 La capacitación y sus especies, 107 /

LA DIRECCION EN I VIL

RELACIONES LAB El nombre de esta ft Su ámbito, 150 La contratación colec El reglamento interio Tramitación de las q El departamento de Ajuste individual de

VID. ESTABILIDAD, MC DEL PERSONAL .

101

Concepto de la rotac Movilidad interna de Sistemas de ascenso Tipos de progreso de Ausentismos y retras« Las entrevistas perié Entrevistas de salida

Contenido / 13 Capacitación directa: sus métodos, 108 Capacitación indirecta: medios, 112 Formación del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apéndice al capítulo V, 115 Cuestionario, 122 Lecturas que se recomiendan, 123 VI.

H IG IEN E Y SEGURIDAD INDUSTRIAL . . . . . . . .

125-

¿Parte de la administración de personal?, 127 Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 ¿Problema de personal o de especialistas?, 128 Responsabilidad múltiple en la materia, 129 Factores del accidente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Análisis del accidente, 135 Costos ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones correctivas, 139 Medicina e higiene industrial, 141 Cuestionario, 143 Lecturas que se recomiendan, 143 QUIN TA P A R T E

LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL VII.

RELACIONES LABORALES

..............

147

El nombre de esta función, 149 Su ámbito, 150 La contratación colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitación de las quejas, 154 El departamento de personal y las quejas, 155 Ajuste individual de las relaciones contractuales, 158

Yin.

ESTABILIDAD, MOVILIDAD YCUMPLIMIENTO D EL PERSONAL ............................................................. Concepto de la rotación, 163 Movilidad interna del personal, 166 Sistemas de ascenso y promoción, 167 Tipos de progreso de los trabajadores, 168 Ausentismos y retrasos, 169 Las entrevistas periódicas, 171 Entrevistas de salida, 172

161

14 / Contenido

Cuestionario, 173 Lecturas que se recomiendan, 174 Cap.

IX. PRESTACIONES

..................., ......................................

175

Terminología usada, 177 Sus elementos, 178 Sus políticas fundamentales, 182 Su clasificación, 185 Sus principales problemas financieros, 189 Apéndice I, 191 Apéndice II, 215 Cuestionario, 217 Lecturas que se recomiendan, 217 SEXTA P A R T E

EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL Cap.

X. AUDITORIA DE PERSONAL

.........

Su concepto, 223 Sus especies, 224 Etapas de la auditoría de personal, 224 Principales temas que puede comprender una auditoría, 226 Encuestas de actitud, 228 Muestra de un cuestionario para encuesta de actitud, 233 Cuestionario, 235 Lecturas que se recomiendan, 235

221

PRIM ERA PA R TE

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO I

Los objetivos de la administración de personal

SUMARIO

Una disciplina específica.—Sus diversas denominaciones. Objetivos para el empresario.—Objetivos para el trabajador. Objetivos profesionales y sociales.—Bases de la coordinación entre empresa y trabajador.

UNA DISCIPLINA ESPECIFICA Dentro de los -estudios de Administración General se señala que el personal —el elemento humano—, es el común denominador de la efi cacia de todos los demás factores, ya que éstos son operados por hom bres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los resultados que se obtengan en todos los demás aspectos: producción de bienes o de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservación y aun la aisma Administración General. Los mejores capitales, las mejores má quinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con apada o desgano, o, lo que es peor, ein plan de no utilizarlos bien, o aun iestruirlos, por descontento del personal. El factor humano influye de tal manera en la Administración Genea i, que Appley ha llegado a decir que la Administración General se -áentífica con la Administración de Personal (Management is Personaei Administration). Lo anterior quedó comprobado, inclusive en forma experimental, por ¡ i b experimentos que la Escuela de Negocios de la Universidad de iisrvard realizó en la Western Electric Company, y que son conocidos «■a el nombre de Experimentos de la Hawthome: A partir de ellos a r p ó la disciplina, criterio o enfoque conocidos como “Relaciones Hu■■oas”. Ponemos como apéndice, al final de éste capítulo, una síntesis ^ los experimentos realizados. Consideramos que, no obstante su importancia, no debe identificarse Administración de Personal con la Administración General, ya que, bien como fenómeno administrativo tiene elementos comunes con « t i . y por su especial trascendencia, la Administración de Personal se • co sitra ligada a cualquiera de los demás campos administrativos, tieae. no obstante, características, reglas y técnicas completamente espe«Bcas.

SUS DIVERSAS DENOMINACIONES El término de “Relaciones Humanas”, es incompleto e impreciso a Mestro juicio: relaciones humanas son también las que hay entre paá e s e hijos, entre amigos, entre esposos, etc. Ni siquiera sería suficien»asente connotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la Mocesa, puesto que también existen dentro de ella relaciones jurídicas, 21

22 / La previsión en materia de personal

económicas y sociales, las que, aunque tengan puntos de contacto con las que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el énfasis que tiene lo humano en la primera parte de nuestra materia, nosotros empleare-* mos estos términos como designación de ella, por contraposición a la segunda: “Sueldos y Salarios”. A nuestro juicio, el término más preciso es el de “Administración de Personal”, ya que éste señala el género próximo —Administración— y la diferencia específica —de Personal— que corresponden a esta dis ciplina. Se ha popularizado también llamarla “Relaciones Industriales”. A primera vista puede comprenderse que el término es demasiado estre cho; propiamente hablando, en español sólo comprendería las relacio nes que hay en empresas fabriles o manufactureras, quedando fuera de ellas los problemas de Administración de Personal en comercios, ban cos, servicios y cualquier otra actividad que no sea la industria. De hecho se trata de la traducción literal del término inglés “Industrial Relations”. Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el término “Industrial” significa “industria privada”, o quizá más bien em presa: recordemos el concepto de Training Within Industry. Por la in fluencia americana, se da a veces el caso de que un departamento de personal, cuando está localizado en los más altos niveles, reciba más bien el nombre de Gerencia de Relaciones Industriales. Otras veces se emplea un término de algún modo equivalente: “Re laciones Laborales”. Pero esto suele expresar más bien las relaciones jurídicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio, se trata de una de las partes de la Administración de Personal, como oportunamente lo señalaremos.

JUUboración

Mas no basta con que el persona (■esto, departamento y nivel, se reí •nr tu colaboración amplia y eficaz te si guien que puede, pero no i o í de las labores. Como hemos señalado, ninguno sea suficientes para lograr los fin MÉot se dan conjuntamente, si el ;^Kstzr su colaboración, nos enconti fene de todos los demás, y que < ■ B k ' ayudar a la realización de i a» se requiere más por parte de és1 Por lo tanto, estas dos i inmediatos. :^B nos han añadido como un la “coordinación” de las accioi de que este concepto qued< >jórscristración, ya que la esenc — dirnn son “capaces” y los h coordinación habrá de rea ■qne lo deseable es que am posible, se ha planteado en fi De hecho, podemos seña n que se dañe con ello la . sólo de la jerarquización de »1* pesa señalar que muchas ve ■r colaborador, aunque ten; , qoe con un personal sumar

O BJETIV O S PARA E L EM PRESARIO Si nos preguntamos qué busca el empresario con la Administración de Personal, v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar políti cas de personal, etc., creemos que los diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente: que el personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que todo el personal preste a la empresa su más amplia colaboración. Capacidad Si el personal carece de la capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque quisiera, no podría desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habría graves deficiencias. Si éstas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habrá de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la voluntad de colaborar, constituye un elemento que “quiere, pero no puede” ayudar al debido desarrollo de la empresa.

o b je t iv o s p a r a

I j 1 |

• k t n t e la importancia de ] j tWLgne en la Administrado] ■ n n im manera los cons< par parte de la empresa r a trabajar a la misma, m is . si se considerara a 1 de interés sólo para ñ de técnica más refinac -^ r n n d n a segundo tém de éste. por lo tanto, estudi como finalidades prind ^mnccsíración de Personal.

Una disciplina específica / 23

contacto con kds que tiene tros empleare-* posición a la Administración Iministración— a esta disidustriales”. A masiado estrexa las relacioando fuera de nmercios, banindustria. De lés “Industrial bdos Unidos el más bien em ir}-. Por la inpartamento de fes, reciba más trivalente: “Relas relaciones nuestro juicio, Personal, como

Administración al fijar polítinediatos que la m lo siguiente: cidad necesaria ta colaboración.

^>ara desarrollar fue quisiera, no te habría graves todo el trabajo lando tuviera la 1uiere, pero no

Colaboración Mas no basta con que el personal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nivel, se requieren, si no está dispuesto a pres tar su colaboración am plia y eficazm ente. En este supuesto se trataría de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo efi caz de las labores. Como hemos señalado, ninguno de estos dos elementos aisladamen te. son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el contrario, mmbos se dan conjuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere prestar su colaboración, nos encontramos con que el elemento humano, htse de todos los demás, y que es eminentemente activo, “puede y qmtere” ayudar a la realización d e los fin es d e la em presa: en realidad wo se requiere más por parte de ésta, respecto de la Administración de fasonal. Por lo tanto, estas dos características forman sus objetivos âerales inmediatos. Algunos han añadido como un tercer objetivo por parte de la emjrítÑA la “coordinación” de las acciones de cada uno. Pero, independienüaaente de que este concepto quede ya incluido en el concepto general db administración, ya que la esencia de ésta es coordinar, si los jefes coordinan son “capaces” y los trabajadores prestan su “colabora< sn >, la coordinación habrá de realizarse espontáneamente. Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en el mayor âdo posible, se ha planteado en forma teórica cuál de los dos es más f r e s a rio. De hecho, podemos señalar que ninguno de los dos puede M a r sin que se dañe con ello la Administración de Personal. Pero si m trata sólo de la jerarquización de la importancia de estos elementos, w l? la pena señalar que muchas veces es preferible contar con un permuy colaborador, aunque tenga deficiencias no graves en su ca p o la d , que con un personal sumamente capaz, pero cuya colaboración limitada.

OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR Vo obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la empersigue en la Administración de Personal, es indiscutible que: m, De ninguna manera los conseguiría, si todos los trabajadores no ^fBdbiexan por parte de la empresa aquello que en ella buscan, lo que >hace ir a trabajar a la misma. 3 Además, si se considerara a la Administración de Personal como t problema de interés sólo para el empresario, se la convertiría en m. especie de técnica más refinada para explotar al máximo al tra be, relegando a segundo término o —inclusive— menospreciando iáftercses de éste. Xscesitainos, por lo tanto, estudiar a la vez qué es lo que el trabapMK basca como finalidades principales; qué es lo que espera de una Sbe2£. Administración de Personal.


Salarios Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, recibir una remuneración adecuada. Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constituir una motivación de orden bastante secundario frente a otras; pero hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisam ente cuanto más lo exceda, ciertamente baja en la jerarquía de los motivos que inducen a un tra bajador o empleado a laborar a i determinada empresa. De hedió, mu chos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ganar en otra lo mismo, o inclusive menos, porque “no les gusta el trabajo que tienen; porque “no están contentos con la forma en que son tratados”; porque “no ven posibilidades de progresar en esa empresa”. Por el contrario, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque “está contento en la que actualmente trabaja”, “con el tipo de labor que realiza”, “con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra”. Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, prác ticamente nadie seguiría trabajando, ya que es predsamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar. Condiciones d e trabajo Mas no basta el redbir un salario justo y que éste se considere apro piado a la dificultad e importancia del trabajo que se desempeña: las condiciones en que él trabajador labora, tanto sociales como físicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor im portancia. El trabajador buscará, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un trato acorde con su dignidad humana. En gran parte, la Administra ción de Personal se dirige a garantizar ese trato. El trabajador busca, además, la seguridad en la empresa. Por bueno que sea un trabajo y el sueldo que perdbe, si el trabajador sabe que constantemente se está cambiando a los empleados, buscará otra em presa en la que pueda garantizarse una conveniente seguridad. El trabajador buscará también que la empresa otorgue un adecuado reconocim iento a su colaboración, a sus sugerencias, a su esfuerzo. Requerirá, asimismo, que la empresa le brinde posibilidades d e pro gresar. Cuando un empleado, sobre todo de tíerta categoría, ve que, prácticamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejora miento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quizá más duro, con todo, ve abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerárquico y su posición social. El trabajador busca también que la empresa garantice de manera efectiva la independencia de su vicia fam iliar, religiosa, política, social, etcétera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, lo

! ocurra en su familia, en su vit ■—Ha de sus labores, no lo es t aquélla no se disminuya; peí humana, no tiene derech de su vida familiar, & ; de presiones o benefidos, ■ n competencia de cada persona B trabajador tiene derecho a c he é e higiene y seguridad, sean t üsL 3 3 exponerlas a más riesgos wm totalmente inevitables dentro El trabajador tiene derecho, a 4 3 x se desarrollan sus labores, La. Administradón de Person: h n demostrarlo, bastaría con pe s x s e todos estos elementos en s k < a colaboración; e inclusive, ir ^wwechar la capacitación que se

OBJETIVOS PROFEÍ

Hemos analizado hasta aquí, lhaonal el empresario, y qué pi «■duido, que no pueden obtener toes, sin que se hayan satisfecho $¡ la Administración de Persoi • a i s aún, como una profesión tdón General—, se constituye de una sola de las partes, j ifcám, y, por consiguiente, no (■Cesión. Así, por ejemplo, si la Admini la capacidad y obtener la col d o usara como medio, y sólo cuai de los intereses del trabajador, s< tes, en un medio moderno, más té m is execrable, de explotación de Pero de la misma manera, si 1 e s a exclusivamente a conseguir ] j las mejores condiciones de trab¡ ■dación con la eficiencia y la cc don de sus servicios, aun siendo desnaturalizaría el concepto de ei y a la empresa en una institución resultaría ofensiva a la dignidad pretenden recibir esas condicione:

de salarios, prec isamente el deseo lace a trabajar.

a su iamüia, en su vida po\faic&, eta., de \sfixxk en. la. de sns labores, no lo es menos que la empresa; puede exigir d o se disminuya; pero por la dignidad que representa la h n a n a , no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su de su vida familiar, etc., ni directa, ni aun indirectamente ; de presiones o beneficios, en estos sectores que son de la excluii ■!! ■fi rr h de cada persona. tafcs$ador tiene derecho a que las condiciones físicas, sobre todo Meterte y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su saK. mm echonerías a más riesgos, ni enfermedades, que aquéllos que fctefta&aente inevitables dentro del tipo de trabajo de que se trate. E teafcaiador tiene derecho, además, a que el m edio am biente en asae se desarrollan sus labores, sea moral y sano, i » Administración de Personal debe vigilar todos estos aspectos, ■t demostrarlo, bastaría con pensar en que, cuando el trabajador no feae todos estos elementos en su trabajo, difícilmente habrá de presr a colaboración; e inclusive, muchas veces no podrá, ni aun querrá, la capacitación que se le exija o se le brinde.

OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES analizado hasta aquí, qué busca en la Administración de il el empresario, y qué pretende de ella el trabajador. Hemos que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos secteMs. sia que se hayan satisfecho las del otro, en algún grado al menos. Si k Administración de Personal, considerada como una institución, m n x *irn como una profesión —especialización dentro de la Admi■■r General—, se constituyera en protectora o gestora de los in■bbks de una sola de las partes, perdería su valor social; sería inclusive Afiaca, y, por consiguiente, no merecería ser considerada como una ipdÉBÓD. W por ejemplo, si la Administración de Personal sólo buscara elev h capacidad y obtener la colaboración de todo el personal, y para d fe Tssxa como medio, y sólo cuando fuera indispensable, la satisfacción jes intereses del trabajador, se constituiría, como ya señalamos an tes. en un medio moderno, más técnico y más sutil, pero por ello mismo 'MÉb execrable, de explotación del trabajador. Itero de la misma manera, si la Administración de Personal se dedia a exclusivamente a conseguir para el trabajador los mejores salarios y fcs mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenía alguna ■fci inti con la eficiencia y la colaboración del personal en la presta ción de sus servicios, aun siendo ésta una finalidad sumamente noble, dtaa*tnralizaría el concepto de empresa, constituiría al jefe de personal * a l a empresa en una institución de beneficencia y, en último término, xsaAaría ofensiva a la dignidad del obrero y del empleado, que no pretenden recibir esas condiciones y esos sueldos a cambio de nada, ni bos

se considere apre se desempeña: las tales como físicas, on de mayor im!a empresa le den irte, la Administran presa. Por bueno abajador sabe que buscará otra emseguridad. irgue un adecuado a su esfuerzo. oibilidades d e pro categoría, ve que, Sdades de mejoradonde, aunque duro, con todo, ve nivel jerárquico y rantice de manera isa, política, social, la sola persona, lo

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

trabajar en una ion adecuada. Es s. el salario suele rio frente a otras; El salario, cuando bto más lo exceda, inducen a un tra ba. De hedió, muganar en otra lo abajo que tienen; tratados”; porque Por el contrario, r sueldo en otra Bte trabaja”, “con tratado”, “con las

BIBLIOTECA



como un favor, sino como una estricta contraprestación, que les es de bida, por su trabajo realizado con capacidad y colaboración eficaces. Esto nos lleva a concebir los objetivos últimos de la Administración de Personal, com o la búsqueda d e la m ejor coordinación posible d e los intereses de am bos sectores, con lo que éstos a su vez se coordinarán con los de la sociedad en general. Para ser realistas, debe reconocerse que en el estado actual de la organización de la empresa, siendo el jefe de personal o administrador de personal, un funcionario designado y pagado por el empresario, se encuentra expuesto a enfocar los problemas de la Administración de Personal con criterio unilateral. Pero no es menos cierto que su reto consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, además de consideraciones morales y sociales, debe tratar de conseguir el máxi mo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones, además del trato y condiciones en que el trabajador labora. Así pues, la Administración de Personal tiene como finalidad común la de lograr la máxima coordinación posible de los intereses del em presario con los de sus trabajadores, lo que en las actuales circunstan cias es indispensable para que exista un verdadero bienestar social, ya que una mayoría abrumadora de la población de un país —en el nues tro representó en el año de 1969 el 72&— trabaja en el seno de una empresa, y depende de ella para poder subsistir.

BASES DE LA COORDINACION ENTRE EMPRESA Y TRABAJADOR La coordinación de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de la empresa, ya que, desgraciadamente, con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos. 1. El trabajador y el empresario tienen interés común, ante todo, en que la em presa subsista. Indiscutiblemente, su desaparición o cierre, sobre todo cuando se da en gran número de empresas, dañan a ambos. Uno de los males más graves en nuestra sociedad, y que más suelen temer los economistas, es el desempleo. 2. El empresario y sus trabajadores tienen interés en qu e la em presa m ejore en su rendim iento. Cuando existe, por el contrario, disminución de beneficios, esto por lo menos impedirá que los trabajadores puedan recibir mejores salarios, independientemente de que la empresa puede llegar hasta el cierre. Aun cuando no basta con que el rendimiento de una empresa sea mayor —ya que podría darse el caso de que este mejoramiento se empleara sólo en reinversiones, o en aumentar las ganancias del empresario—, lo opuesto es indiscutible: no podrán ha cerse mejoras apreciables y consistentes a los trabajadores, si la em presa disminuye, o al menos estabiliza sus rendimientos.

3. El abatimiento de los costi iLiialaciones, m aquinaria, equipo, mmn mejor capacitación y mayor e desperdicios, disminuyendo o elimi m ía n o s y d e la organización, que wm de los muchos elementos que ; mmterdar la productividad, const m a mejorar los rendimientos de 1 i m e. según lo explicado en el incis * beneficien mutuamente. 4. El desarrollo d el personal, j saz. mayor capacitación en la form¡ a fese de adiestrar a todo el perso f e tibores concretas que debe reí opresión de un interés común el € . mayor capacidad del personal, ■ i de los fines básicos de la Ac k z . los trabajadores obtendrán i msyores posibilidades de ascende Upma poder realizar fuera del tra M ores con mayor beneficio para i «aecimiento tecnológico del trabají »preciable. 5. El cuidado para lograr ópl sim e y seguridad industriales, as m edicina d el trabajo, consti Veneficio del trabajador es obvio. D beneficio del empresario, no se — i personal cuya integridad cor permiten obtener una labor más ¿rectamente económicos que pro< medades, como lo analizaremos en fiar pago de indemnizaciones, aun s a o por la eliminación de los llama a el capítulo correspondiente. 6. El conseguir que exista en p satisfactoria, a base de un ambi acmés entre los representantes de' los del trabajo, constituye tambiéi que juntos deben desarrollar será la natural pesantez del trabajo ha 7. L as relaciones públicas y él presa, repercuten en sus trabajadc nn empleado que está en contacto dientes, amigos para la empresa, 1 mo. Cuando el trabajador es recon


L que les es de jación eficaces. |Administración posible ele los se coordinarán lo actual de la lo administrador empresario, se ministración de río que su reto soeficio, además oseguir el máxiar, hasta donde iones en que el finalidad común itereses del emlales circunstanoestar social, ya lis —en el nuesel seno de una

EMPRESA nos, se favorece Senen dentro de ■encía lo que se ■estos. mún, ante todo, parición o cierre, dañan a ambos, que más suelen l qu e la em presa tño, disminución amadores puedan empresa puede el rendimiento aso de que este si aumentar las no podrán haflores, si la em■s.

3. El abatimiento de los costos, el cuidado y conservación de las m ediaciones, maquinaria, equipo, la elevación de la calidad, a base de ■■a mejor capacitación y mayor esmero; los ahorros logrados evitando ém perdicios, disminuyendo o eliminando fallas; el m ejoram iento d e los rnmetnas y d e la organización, que haga más fluido el trabajo, son alguwm de los muchos elementos que, teniendo como finalidad inmediata mmtentar la productividad, constituyen una condición indispensable s i mejorar los rendimientos de la empresa, y consecuentemente para según lo explicado en el inciso anterior, empresario y trabajadores » beneficien mutuamente. 4. El desarrollo d el personal, principalmente proporcionando a éste m i mayor capacitación en la forma que adelante se explicará, pero aun i base de adiestrar a todo el personal —sobre todo al no calificado— en 2b labores concretas que debe realizar dentro de cada puesto, es otra •opresión de un interés común el empresario obtendrá con este desarroSo mayor capacidad del personal, lo que hemos señalado antes como ■ o de los fines básicos de la Administración de Personal. Pero a su iez_ los trabajadores obtendrán un beneficio personal, no sólo para mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, kbores con mayor beneficio para ellos. La elevación cultural y el enri quecimiento tecnológico del trabajador, constituyen por sí solos un bien inapreciable. 5. El cuidado para lograr óptimas condiciones en materia de hip en e y seguridad industriales, así como la mejor aplicación de una eficaz m edicina d el trabajo, constituyen también un interés común. El beneficio del trabajador es obvio, y no hay necesidad de analizarlo. El beneficio del empresario, no se halla tan sólo en el hecho de contar con personal cuya integridad corporal, salud, y estado de ánimo, le permiten obtener una labor más eficiente, sino aun en los aspectos directamente económicos que produce la ausencia de riesgos y enfer medades, como lo analizaremos en su respectivo lugar, no sólo por evi tar pago de indemnizaciones, aumentos de primas del Seguro Social, sino por la eliminación de los llamados “costos ocultos” que estudiaremos en el capítulo correspondiente. 6. El conseguir que exista en la empresa una convivencia am able y satisfactoria, a base de un ambiente de mutua confianza en las rela ciones entre los representantes del capital, los de la administración, y los del trabajo, constituye también un interés común, ya que la labor que juntos deben desarrollar será más agradable para todos, porque la natural pesantez del trabajo habrá de ser menor. 7. L as relaciones públicas y el prestigio social que adquiere la em presa, repercuten en sus trabajadores y empleados. De hecho, cuando un empleado que está en contacto con el público, procura hacer de los clientes, amigos para la empresa, los está creando también para él mis mo. Cuando el trabajador es recomendado por una empresa prestigiada

28 / L a previsión en materia de personal

para obtener créditos, y aun trabajo en otras instituciones, obtendrá más fácilmente lo que desea. Además de los anteriores, que forman los ejemplos más salientes de interés común entre la empresa y sus trabajadores, existen otros muy numerosos, ya sea que se deriven de algún modo de los señalados, o bien que pueda considerárseles como aspectos distintos y complemen tarios.

APENDICE A LOS EXPERIMENTA m mzestigación trascendental J b b s famosísimas investigació cano el punto de partic de las Relaciones Humana: i par casualidad, o, para ser _ >ásEinto que se investigaba. f c m o realizados en la fábrics I » Western Electric Company, j t qu e contaba con cerca de ) 567 a 1932, con un costo fe hecho, un gran número de ■H tBca, han usado los esh o al menos, como un eje |■Fgirrpn “ínHpssro Ceorge A. Pennoli por mucho tiempo en factores en la eficiencia .ftotzndo de determinar los producía en lo que hoj de ensayar diversos tafeosidades de la misma |b e 1 taller que se escogí rendimiento superior a de los sistemas de i ■ d e Elton Mayo desorientado, Per ■ experimentos, cuando Iml de la Escuela de A> ie Harvard, quizá la I

APENDICE AL CAPITULO I LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE Cae investigación trascendental Estas famosísimas investigaciones, que de alguna manera pueden ■■alarse como el punto de partida del redescubrimiento de la impor ta d a de las Relaciones Humanas en la empresa, surgieron de algún modo por casualidad, o, para ser m ás precisos, com o un resultado de A n distinto que se investigaba. Fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Chicago pertenecien te a la Western Electric Company, empresa que fabricaba material eléctaco y que contaba con cerca de treinta mil trabajadores. Se desarrolla-

mo de'1927 a 1932, con un costo muy elevado. De hecho, un gran número de estudios posteriores realizados en fora científica, han usado los estudios de Hawthorne como punto de putida, o al menos, como un ejemplo que les preparó la ruta de sus ■instigaciones. Cémo surgieron El ingeniero George A. Pennok, de la empresa mencionada, se había «■peñado por mucho tiempo en averiguar cuál era la influencia de u ros factores en la eficiencia del trabajo. Comenzó sus investigac a ncs, tratando de determinar los efectos que las variaciones en la iluañadón, producía en lo que hoy llamaríamos la productividad de los ■breros. Después de ensayar diversos medios y sistemas de iluminación, y áfcfintas intensidades de la misma, se dio cuenta, con gran sorpresa, de sae en aquel taller que se escogía para experimentar, siempre se prodada un rendimiento superior al normal, independientemente de la atensidad y de los sistemas de iluminación ensayados. La intervención d e Elton Mayo Totalmente desorientado, Pennok había suspendido momentánea mente sus experimentos, cuando se encontró con el famoso profesor Elton Mayo, de la Escuela de Administración de Negocios de la Uni versidad de Harvard, quizá la Escuela más famosa en su género en 29


todo el mundo. Mayo se interesó en la prosecución de los estudios dentro de un ámbito mucbo mayor y con métodos más científicos. De hecho organizó una gigantesca operación dirigida a estudiar la influen cia en el trabajo de todos los factores que lo rodean, pero sobre todo los de índole sociológico. Empleó para la investigación un gran equipo de técnicos, y utilizó medios muy diversos: encuestas realizadas por medio de cuestionarios, entrevistas (en poco más de dos años se entrevistó a 21,216 trabajadores); también hizo estudios individuales del comporta miento de los obreros. E l uso d e un taller d e prueba Los resultadqs más sorprendentes se obtuvieron en un pequeño ta ller que, aunque con funciones y equipo idénticos a otros más que exis tían en la empresa, se tomó como campo principal de experimentación. A las obreras de dicho taller, se les explicó detalladamente cuáles eran los fines que se perseguían con los experimentos, o sea, comprobar cómo influían en su trabajo factores tales como la iluminación, la disminu ción de las horas de trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimen tos, etc. Se les pidió que procuraran trabajar con su ritmo habitual y que, por ningún motivo trataran de competir entre sí. Su producción se medía, no sólo diariamente, sino aun varias veces al día. La razón de haberse concentrado principalmente en un grupo pe queño para la investigación, fue que los técnicos que llevaban a cabo el experimento consideraron que, existiendo tantos factores que afecta ban las reacciones de las personas con las que se experimentaba, era imposible evaluar válidamente la influencia de cada uno, a menos de que ese grupo se aislara en cierto modo del resto del personal, compro bando los resultados obtenidos en esta pequeña unidad, con la realiza ción normal en el resto de la empresa. L os efectos en los aspectos humanos y de grupo Lo anterior dio como resultado que se operara un cambio trascen dental en la actitud de las trabajadoras, independiente de los cambios en los métodos de trabajo, en los sistemas y en los factores físicos cir cundantes: ese cambio consistió en que se formó una unidad con carac terísticas sociológicas muy diversas de las que normalmente se dan en el trabajo. Así, por ejemplo: las operadoras de ese grupo se escogieron mutua mente para formarlo, de acuerdo con los conocimientos previos que entre ellas mismas tenían, y con sus simpatías; por otra parte, aun cuan do de hecho existía una supervisión mucho más fuerte, a través de la presencia permanente de los investigadores, las obreras no “sentían” esa supervisión, ya que prácticamente de todo se les informaba, y casi todo se les consultaba. Una obrera, a la que le preguntaron si tal persona era su jefe, contestó: “¡Oiga, no es ningún jefe: no tenemos jefe!”

a cooperación de las trabajador; par sí mismas la forma en que t âducción aumentó, independie: descanso. Ello indicaba que, aun ; t o n s de una situación sencilla, ^ e la forma de los descansos, ei Fwo surgía un problema: cuand Jnmmación, sin contar entonces A s , ¿por qué se había elevado en ambos casos, lo decisivo 1 é t empleados para darles una ati Mi devado sentimiento de impo papo. Ello fue lo que les perno ■ i fabores. Esto fue conocido cc «■probado mucho más amplían d k r ana atención no ordinaria, c « entusiasmo o moral de los que M e las trabajadoras se continua dfeclBS tenía que faltar a su trab espontáneamente se echal nivel de producción del e había sido considerada < i, pero con sentido constn iones de importancia. tttp a de las entrevistas

A l darse cuenta de estos efect i mismos, a través de un pr< de una enorme amplitud. ■ la fábrica era normalmen as que la vida fuera de ella ■ta especie de resignación ] libraba a formar asociaciones éstas eran una especie de el anonimato en la vida de receptivo de las orden para ellos reprimendas y < se tomaba como lo más n De lo anterior se dedujo que informales, eran fuerzas s la productividad: la únic f l k l o de importancia, de dig

, «roque de mejoramiento de 1


i ■wu i ción de las trabajadoras. Para ello, permitió que decidieran m m ««qnac la forma en que tomarían sus períodos de descanso. La aumentó, independientemente de la cantidad o forma del EDo indicaba que, aun sin pretenderlo, se había provocado, a s de im a situación sencilla, una muy fuerte motivación: ésta, más k forma de los descansos, era la que había producido el aumento. surgía un problema: cuando en los inicios, se había variado la sin contar entonces con la participación de los emplea d o r qué se había elevado también la producción? Mayo dedujo ambos casos, lo decisivo había sido la selección de cierto grupo »«■fiados para darles una atención particular, fomentando en ellos l d a d o sentimiento de importancia, y la sensación de formar un Ello fue lo que les permitió dedicarse con todo entusiasmo a i k k n s . Esto fue conocido como “el efecto Hawthorne”, y ha sido >do mucho más ampliamente después: el simple hecho de re atención no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva 10 o moral de los que lo forman. La amistad y los contactos hs trabajadoras se continuaban fuera del trabajo; cuando alguna bs tpnía que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo, las s. espontáneamente se echaban a cuestas la tarea de mantener el Ib A b » nivel de producción del grupo; una de las trabajadoras que fA a p r e había sido considerada como “una revoltosa”, se convirtió en pero con sentido constructivo, sugiriendo cambios y haciendo U a n a d o n e s de importancia. [ ! ■ tÉtpa d e las entrevistas Al darse cuenta de estos efectos, Mayo decidió investigar el porqué ^ je s mismos, a través de un programa de entrevistas, ya mencionado [ ■ k s , de una enorme amplitud. El resultado de éstas reveló que la ( a á en la fábrica era normalmente un aspecto más bien desagradable, ■nC ras que la vida fuera de ella no lo era igual. Las entrevistas deteca x ima especie de resignación pasiva entre el personal ordinario. Ello h i levaba a formar asociaciones informales durante las horas de trai K ’ éstas eran una especie de defensa natural, aunque inadecuada, «acra, el anonimato en la vida dentro de la empresa, y contra su papel ; Raím ente receptivo de las órdenes. Un trabajo insuficiente sólo signii o b i para ellos reprimendas y castigos, en tanto que el trabajo bien « ¿ a se tomaba como lo más natural y debido. De lo anterior se dedujo que el aprovechar y dar un cauce a los p ^ o s informales, eran fuerzas sumamente enérgicas y positivas para Hpakar la productividad: la única condición era dar a los trabajadores m sentido de importancia, de dignidad y de aprecio. C s enfoque de m ejoram iento de la com unicación incidentalmente, el programa de entrevistas formulado y llevado a A c to en ima amplitud tan grande, favoreció que los investigadores y


los jefes acostumbraran a usar mucho más de la comunicación, y a dis tinguir entre los hechos objetivos, y los sentimientos involucrados en ellos, distinción que resultó esencial para apreciar la veracidad de lo investigado. En la supervisión normal esto se confunde con frecuencia, tanto desde el punto de vista del trabajador entrevistado, como del jefe entrevistador. Igualmente, se comprobó en forma experimental que la interpreta ción de las quejas presentadas, requería ver no sólo los hechos escuetos, sino hacer un estudio de las principales situaciones de la vida de un trabajador. Repetidas veces se encontró que, dentro de un promedio de eficiencia —que se estableció casi invariable hacia los tres años de experimento—, las únicas variantes —que lo mismo podían durar un día que varios— estaban siempre ligadas a problemas personales del traba jador dentro de la empresa, pero quizá más aún fuera de ella. En síntesis, los resultados principales de estos experimentos pueden sintetizarse así, en la opinión de algunos de los investigadores: Se han establecido relaciones de confianza entre las obreras, y de cohesión en su grupo, hasta el punto de que, prácticamente, no tenemos ya nece sidad de controlarlas ni de estimularlas: se puede estar seguro de que trabajan lo mejor que pueden.

X Cuando a los trabajadores me comportamiento, sin tratar de ■BÜa de las decisiones, se crear • «ecg» se favorece, y hasta se h «apresa, ya que juzgan que A acaerdo con su dignidad hu 4. Entre las cualidades q a ios del nivel intermedio, es p¡ ifctte fomentarse que los trabaja ■■tos de vista en todo aquello c m t 3oe los inferiores puedan ex] a :, su rendimiento. Hemos presentado en este a ■nónente el orden cronológio B d a Hawthorne. De hecho, mm. tales como los realizados p< A l Instituto para la Investigac Omp&ny of America, en News ha 3 ü£ hablaremos adelante, tal ■ k q en realidad sino prolonga jb . más de 40 años.

Conclusiones d el experimento Aunque el mismo Elton Mayo previno en contra del riesgo de dedu cir conclusiones simplistas de sus experimentos, éstas se presentaron parcialmente por el momento particular en que surgieron: eran algo vagamente previsto y esperado por muchos. Debe aclararse que de nin gún modo se trataba de una panacea, ni menos aun de que se usaran medios de apremio formal y externo con los trabajadores, como una for ma de conseguir extraerle algo más de rendimiento. Tal simulación sería sólo contraproducente. Pero, indiscutiblemente —y como lo han confirmado investigaciones posteriores— sí podían deducirse conclusiones de capital importancia, no comprobadas hasta entonces experimentalmente: por ello hemos ha blado de un “redescubrimiento’' de los aspectos de k s “relaciones humanas”. 1. La primera conclusión indiscutible fue que el aumento del ren dimiento se debía mucho más al mejoramiento de la moral y el entu siasmo de los trabajadores, y sólo secundariamente a las demás modi ficaciones efectuadas en iluminación, ritmos de trabajo, formas de pago, etc. 2. Los individuos que se reúnen para ejecutar un trabajo en común, no siguen actuando igual que lo hacen cuando trabajan solos, sino que constituyen una nueva realidad, que es el grupo, en cuyo seno se des arrollan numerosas y complejas relaciones, totalmente nuevas, que ade- más, se influyen mutuamente.

CU E!

. i

IX 1 * [ i

I «.

? "

i & =31. n

¿Gxil es su opinión sobre la id gm la Administración General? ¿Considera usted que la Admin ««■-> disciplina específica, o está ■■dación General? S ó a le usted razones específica: fenonal es importante en la err revelaron, a sü juicio, los -L e parece más preciso para d termino; o bien los de Relación —c Laborales o Relaciones del ¿Cómo puede demostrarse que ] púa el empresario quedan rest t c o ración? ¿Cree usted qué la de los anteriores? ¿Cómo demuestra usted que los adecuados y condiciones de tra Mencione usted las condiciones bajador. ocurriría si la Administrac ■ente, de los intereses de uno ¿Por qué la Administración de profesional? ¿Cuáles son los principales int empresario y el trabajador?

Una disciplina específica / SS

3. Cuando a los trabajadores se les impone una determinada pauta de comportamiento, sin tratar de asociarlos de algún modo en la elabo ración de las decisiones, se crean en ellos conflictos, inhibiciones, y aun a veces se favorece, y hasta se les inclina a formas de deslealtad con h empresa, ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va de acuerdo con su dignidad humana. 4. Entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo en los del nivel intermedio, es primordial la de “saber oír”. Por lo tanto, debe fomentarse que los trabajadores tengan libertad para exponer sus pontos de vista en todo aquello que concierne a su trabajo. El solo hecho de que los inferiores puedan expresar sus ideas, mejora su colaboración j , así, su rendimiento. Hemos presentado raí este apéndice un meró extracto, y sin seguir ■talmente el orden cronológico, de los famosos experimentos de la £ b k a Hawthome. De hecho, éstos se han continuado con otros va sos, tales como los realizados por la Universidad de Michigan, a través áel Instituto para la Investigación Social, en la Prudential Insurance Gmpany of America, en Newark. De hedió, las modernas teorías de ks que hablaremos adelante, tales como las de Argyris, McGregor, etc., i b son en realidad sino prolongaciones de estos experimentos que tienen j a más de 40 años. CUESTIONARIO 1.

¿Cuál es su opinión sobre la identificación de la Administración de Personal cao la Administración General?

i X

&

A

E. A

-Considera usted que la Administración de Personal debe considerarse como disciplina especifica, o está englobada en los demás aspectos de la Admi nistración General? Señale usted razones específicas que demuestren que la Administración dé ftn on al es importante en la empresa. revelaron, a su juicio, los experimentos de Hawthome? í l e parece más preciso para designar a la Administración de Personal, este ormino; o bien los de Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Relaciok Laborales o Relaciones del Trabajo? Exprese sus razones. ¿Cómo puede demostrarse que los objetivos de la Administración de Personal j a i el empresario quedan resumidos en los conceptos de capacidad y cú■ceeación? ¿Cree usted que la coordinación puede ser un objetivo distinto it los anteriores? ¿G áno demuestra usted que los objetivos del trabajador se resumen en salarios ■¿cesados y condiciones de trabajo también adecuadas? Mencione usted las condiciones de trabajo fundamentales que requiere el tra

sudor. A

J j a e ocurriría si la Administración de Personal se ocupara sólo, o preferente* ■ rak r, de los intereses de uno de estos dos sectores? ■fc qué la Administración de Personal merece el calificativo de actividad paíeaonal? K. f son los principales intereses comunes que encuentra usted entre el ^■presario y el trabajador?

34 / L a previsión en m ateria de personal

Lecturas que se recomiendan

1. Mee John F. Personnel Handbook. Págs. 1 a 58. Editorial The Ronald Press Company. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 17 a 20. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors P., y Myers, Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 17 a 65. Edito rial CECSA. 4. Pigors P., y Myers, Ch. A. y Malm F. T. Readings in Personnel Administration. Págs. 3 a 47. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 5. Scott W. D., Clothier R. C. y Spriegel W. R. Dirección de Personal. Págs. 1 a 45. Editorial McGraw-Hill Book Co. 6. Strauss G. y Sayles L. R. Personalfc Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 402 a 426 y 824 a 837. Editorial Herrero Hermanos Sues., S. A. 7. Yoder Dale. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Págs. 23 a 63. Edi torial CECSA.

SEGUNDA PA RTE

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL

CA PITU LO II

Politic

SU M A R IO

Función de 1 fundamentos.finición del ti arrollo histórí< histórico de la esbozo historie rías conexas.—' logo y sus cari de X e Y de personal.

CA PITU LO II

Políticas de personal

SU M A R IO

Función de las políticas de personal.—Su importancia y fundamentos.—Elementos esenciales en el trabajo.—La de finición del trabajo.—Principales especies de trabajo.—Des arrollo histórico de las relaciones de trabajo.—Desarrollo histórico de las relaciones de trabajo.—Conclusiones de este esbozo histórico.—Los sistemas de ejercer el mando y teo rías conexas.—El autoritarismo y sus características.—El diá logo y sus características.—La teoría de Argyris.—Las teorías de X e Y de McGregor.—Algunos ejemplos de políticas de personal.

FUNCION DE LAS POLITICAS DE PERSONAL Entre los planes en general —y con mayor razón tratándose de la fcañón de personal—, ninguno iguala en importancia a la fijación de páticas: ellas son, no sólo las inspiradores de los medios que habrán 4 t consignarse en los programas y presupuestos, sino a la vez su medio de impulsión, interpretación y control de su eficacia. Como se explica en la Administración General, las políticas son cri* ■¡n- generales que sirven para orientar la acción, al mismo tiempo • k se le fijan límites y enfoques bajo los cuales aquélla habrá de rea tarse. Como Terry ha señalado, son en realidad “objetivos en acción”, o to es: no son metas que sólo se señalan, sino que son imperadas para ■erarlas, al mismo tiempo que se fijan los modos muy generales como I b de conseguirse, al señalar los criterios o principios que deben pre■¿x dicha acción. Por otra parte, aunque las políticas se asemejan a las reglas en que amisas son “normas de acción”, difieren en que las políticas requieren h decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Toda regla, o m inspira en una política, o requiere de ella para ser interpretada en ooo de duda, o bien se suple por medio de una política, cuando el caso mncreto carece de norma aplicable. Si las políticas son indispensables para toda buena administración —«obre todo en la delegación—, con mayor razón tienen un carácter fecisivo tratándose de la Administración de Personal. En efecto: en o b existe mayor dificultad de prever las diversas situaciones concretas qpe podrían presentarse, en razón de la libertad humana, y, por consí gnente, si no existen políticas bien definidas, se cae en un doble ■esso; o bien puede perderse el control sobre la manera en que los pifa estén dirigiendo al personal, pues careciendo de reglas, sería imjcsíble determinar previamente todos los casos, y cada jefe actuaría ^ manera distinta para alcanzar los objetivos, o bien puede ocurrir, far el contrario, que los jefes acudan a sus superiores en cada caso conqgto, al sentir que no cuentan con normas bien establecidas qué aplinr ¿ los casos particulares.

SU IMPORTANCIA Y FUNDAMENTOS Las políticas de personal tienen la importancia especial de que rej g cuten directamente en todas las demás políticas —tanto en las gene39

40 / La planeador» en materia de personal

rales de la empresa, como en las particulares de producción, ventas, finanzas, etc.—, ya que todas éstas son operaciones realizadas por hombres. Consideramos que lo primero que debe hacerse, es reconocer que existen numerosas políticas —y aun reglas— que tienen vigor en la em presa, a pesar de no haber sido establecidas por el empresario: la legis lación del trabajo, la contratación colectiva y aun la mera costumbre, establecen una serie de criterios en el manejo del personal, sobre prestaciones, permisos, días de trabajo, etc., que el empresario no ha fijado. Si estas normas no se reconocen, se cae en el riesgo de pensar que en esos campos está teniendo eficacia la voluntad personal del em pleador, cuando esto no ocurre así. Es un sano realismo que el empre sario acepte que 'existen multitud de campos en los cuales su interven ción o su mando, son solamente secundarios. Las políticas de personal, pueden considerarse, o bien de carácter general —v.gr.: sobre la preeminencia del elemento humano sobre todos los demás—, o bien específicas, dirigidas a los campos particulares de esta materia, tales como selección del personal, su desarrollo o higiene y seguridad industrial. Antes de introducimos en cada uno de estos campos concretos, cree mos necesario analizar el concepto del trabajo y su desarrollo histórico, así como las principales doctrinas en vigor que tratan de regular el trabajo en el mundo moderno, porque ello nos permitirá deducir todas : las demás políticas de personal con justicia y efectividad.

ELEMENTOS ESENCIALES EN EL TRABAJO Antes de ensayar una definición, preferimos analizar los elementos i que deben darse en el trabajo, para que esta realidad, que presenta tantos motivos de confusión con otras similares, pueda considerarse como trabajo. 1. A ctividad humana.—El trabajo, en sentido propio, sólo puede ser j resultado de la acción del hombre. Las máquinas y los animales no trabajan; sólo en un sentido figurado les aplicamos lo que de suyo co rresponde sólo al ser humano. La razón fundamental de lo anterior, es que existe una diferencia esencial entre el trabajo más material y embrutecedor realizado por un hombre, y el más perfecto llevado a cabo por un animal o una máquina, ya que el primero procede de una acción de algún modo libre, mientras que el segundo resulta de meras fuerzas materiales, o, a lo más, de un automatismo, instintivo o provocado. 2., A ctividad mixta.—D e lo anterior resulta que todo trabajo no es una actividad, ni puramente espiritual —porque tiene que materializarse i de algún modo, para producir efectos—, ni meramente material: “no son las manos del hombre las que trabajan, dice Leonel Franca; es sien»-1 pre el hombre el que trabaja con sus manos”. 3. A ctividad por un fin .—En todo trabajo, lo que más resalta es d fin que se persigue: jamás puede darse el caso de que alguien trabaje

sin ningún motivo; para nac nes u objetivos, éstos pueden directo de Ja acción de) trab acción d e trabajar. Ordinariai portancia para la determinad 4. Actividad creativa.—E bansforma, algo mejora de ut amento pueda ser no económ feria sale siempre ennoblecida el hombre sale envilecido”. 5l Actividad con carácter —d más importante—, esto sign que ser de alguna maner fundam ental que lo dis dichos, ya que en estos al propio juego o deporte ■ i wctás que, para lograr preci; JCSH3GS voluntaria y espontánea: * xaego o el deporte comienza pÉaopalmente para obtener ui smrvr de puro juego y a asum Ea un sentido social el trab: » I - d e existir progreso. C £. A ctividad lim itante.—EX ti ass intelectuales y físicas en un y, por lo mismo, exige n en otras, como dive

^ X Actividad repercutible.—P de nuestras fuerzas i aente en nuestra vida m «os ayudan o estorban en i . A ctividad social.—Lo ant I hambre, de ser, como lo ] ■» vale la pena acentuar que ■Ae en relación con el trabaje i vafeado en forma totalmer s: por el contrario, el uto con el empleador s. A d icid ad rem unerada.— ■ ñ í a todo trabajo com o le d el contrato o reí el que estudiaren« IkíBKiistración de Person b¿ Trabajo en vigor, “coi • ¿nominación, es aqu< a prestar a otra un trat

Política de personal / 41

ventas, as por er que la emi legisumbre, sobre no ha pensar leí emempretervenarácter e todos ires de higiene s, creeistórico, ;ular el r todas

anentos jresenta iderarse mede ser males no suyo coiterior, es y embrucabo por acción de is fuerzas ocado. ajo no es .etializarse terial: “no a; es sien»-1 Esa\tea. es d lien trabaje

ñ amgún motivo; para nada. Por supuesto, como en todo caso de fi áis - objetivos, éstos pueden ser inmediatos o remotos; así, v.gr.: el fin i t e t to de la acción del trabajo, o el fin que busca el hombre con su mrrión de trabajar. Ordinariamente el fin próximo suele tener gran impat&mcia para la determinación de lo que es el trabajo. -L Actividad creativa.—En el trabajo, en forma necesaria algo se ftxasforma, algo mejora de utilidad, o aumenta de valor —aunque este amento pueda ser no económico—. Agudamente se hacía notar: “la mafecs sale siempre ennoblecida del trabajo, en tanto que muchas veces ¿ hombre sale envilecido”. 5. Actividad con carácter n ecesario—En un sentido individual —d -más importante—, esto significa que el trabajo, para serlo realmente, que ser de alguna manera impuesto: precisamente es ésta la difefundamental que lo distingue del juego o del deporte propiadichos, ya que en estos últimos, no se busca ninguna finalidad al propio juego o deporte, sino sólo la satisfacción de realizarlos, por más que, para lograr precisamente una mayor satisfacción, nos su jetamos voluntaria y espontáneamente a ciertas reglas. Tan pronto como ü ~jego o el deporte comienzan a hacerse por una finalidad distinta, pbaápalmente para obtener una ganancia, empiezan a perder su ca¿icter de puro juego y a asumir las características de trabajos. En un sentido social el trabajo es también necesario, ya que sin él aD puede existir progreso. 6. Actividad lim itante.—El trabajo implica concentrar nuestras fuer a s intelectuales y físicas en una determinada actividad que lo constiir^?- y, por lo mismo, exige necesariamente, dejar de ponerlas o de ^fizarlas en otras, como diversiones, estudios e inclusive, en otros Tsbajos. ». Actividad repercutible.—Precisamente por exigir una intensa consatración de nuestras fuerzas físicas y psíquicas, el trabajo repercute tusando alexia o tristeza, «jae nos ayudan o estorban en nuestras actividades ordinarias. S. Actividad social.—Lo anterior resulta de la característica general dcL hombre, de ser, como lo llamaba Aristóteles, un animal social . Itero vale la pena acentuar que esta característica se da muy especial— en relación con el trabajo: apenas si puede pensarse en el traba«i realizado en forma totalmente aislada o independiente de nuestros ■ j in[ : por el contrario, el trabajo implica y exige un máximo reladoDamiento con el empleador y con los compañeros de trabajo. 9. A ctividad rem unerada.—Desde luego, esta característica no es «sencial a todo trabajo como lo son las anteriores, sino sólo al trabajo procede del contrato o relación de trabajo. Sin embargo, éste es ente el que estudiaremos, como el eje sobre el cual se desarro. Administración de Personal, ya que, de acuerdo con la Ley Fedel Trabajo en vigor, “contrato de trabajo, cualquiera que sea su • denominación, es aquél por virtud del cual una persona se i prestar a otra un trabajo personal subordinado, m ediante el

42 / La planeación en materia de personal

pago d e un salario”. Y “relación de tirabajo, cualquiera que sea el que le dé origen, es la prestación de un trabajo personal subordina a una persona, mediante el pago de un salario”.

LA DEFINICION DEL TRABAJO Etimológicamente, la palabra trabajo no tiene una seguridad pleta. Lo más frecuente es hacerla derivar de “tripalium”: instrume de tortura —textualmente significa: “tres palos”. Es curioso que su equivalente, “labor”, proviene del griego “labeo” tambalearse o vacilar bajo un gran peso. Puede decirse, por consiguiente, que la idea de trabajo o de lat va vinculada principalmente a la de sus aspectos de penalidad o molestia. Entre las múltiples definiciones que se han dado del trabajo, cionaremos algunas de las más conocidas: Entre las muy am plias: “Es toda explanación del espíritu en cuanto a actividad, sean ¡ fines meramente teóricos o prácticos”. (Bataglia; Filosofía del Trabaji Entre las d e tipo económ ico: “Es una actividad útil que tiene un fin distinto de ella misma”, ( j Guzzetti; L’Uomo e i Berii.) “Es una actividad regulada, en vistas de un fin útil.” (J. Leclea Lavoro e Persona.) Entre las d e tipo jurídico: “Es una actividad personal, prestada mediante contrato, por ta y bajo dirección ajenas, en condiciones de dependencia' y sufc nación”. (S. Pérez Botija; Derecho del Trabajo.) “Es la obra que se realiza por cuenta y bajo dependencia ajenas,] todo servicio que se presta en iguales condiciones.” (G. Gi» op. cit.) Entre las de sentido socialista: “Es un proceso entre la Naturaleza y el hombre, en el que éste liza, regula y controla mediante su propia acción, su intercambio materias con la Naturaleza”. (K. Marx; El Capital.) “Cualquier actividad socialmente útil.” (B. Da Gangi; II Lavoro Vita.) De todo lo anterior, podemos deducir una definición, que de guna manera pensamos pueda resolver el caso de todas las variaaM^| de trabajo que puedan presentarse, pero en la que tratamos de agrugwj las principales notas antes señaladas:

es la actividad human por ello, realizada c [tssoHb subordinado, puede ÍA b x L como aparece antes.

PRINCIPALES ESP:

tiempo privó la cía: t sixto. Sin embargo, d e que esta clasificació es mixto. solamente aquella nuestra materia: se puede dividir en t de dirección, wmmaal, es aquél en el ¡p: de mozo, de peón, U so ? se realizan activii habqos directos, usan duplicar, etc., v.gr.: : an dibujante. El ti tiene por objeto plan e s personas, para aur de una empresa, r fia principal lograr]« los fines de la empre

i adbcaóo con las funcior o terciario. >primario es aquél en ■ñeñe de la Natura ios o aprovecha, v.g E- El trabajo secund; ■ principal de la pr ada a máquinas. Se trabajo de tipo art principalmente de i atándole valo en las que que en la crea< a, el de prestad \asceco de la prcparacic Eli primero ¡ « i pne no se requieren x trabajar en éL 1 eaCidad de conocíc ■k. o al menos, prá


a el acto tordinado

lad com¡trumento >“labeo”: de labor, Jad o de ajo, men-

sean sus Trabajo.)

sma”. (G. Leclercq;

por cueny subordii ajenas, o Gi’izetÍE

ie este reaxambio de avoro nella ¡ue de ninis variantes de agrupar

“Trabajo es la actividad humana aplicada a la producción de bienes « servicios, y, por ello, realizada con sujeción a normas de eficiencia”. El trabajo subordinado, puede definirse con el Art. 20 de nuestra I r r Laboral, como aparece antes.

PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO Por mucho tiempo privó la clasificación del trabajo, en manual, intoectual y mixto. Sin embargo, de acuerdo con lo señalado anterioraeste, se ve que esta clasificación es inadecuada, ya que, de hecho, todo trabajo es mixto. Señalaremos solamente aquellas clasificaciones que más aplicación »■»gan para nuestra materia: El trabajo se puede dividir en manual, oficinesco, creativo, d e conm acim iento y de dirección. Trabajo manual, es aquél en el que predominan las actividades corfKales, v.gr.: de mozo, de peón, de cargador. El trabajo oficinesco es jqpél en el que se realizan actividades que tienen por objeto auxiliar « controlar trabajos directos, usando para ello instrumentos especiales j a n escribir, duplicar, etc., v.gr.: el trabajo de una secretaria, de un jEchivista, de un dibujante. El trabajo de dirección o administrativo a aquél que tiene por objeto planear, organizar, mandar o controlar el Sahajo de otras personas, para aumentar su eficacia, v.gr.: el de un geacate o director de una empresa. El trabajo de convencim iento, es el f K tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas o grupos lacia uno de los fines de la empresa, v.gr.: vendedores, propagandistas, aédicos. Por su relación con las funciones económicas, el trabajo puede ser primario, secundario o terciario. El trabajo primario es aquél en el que la parte principal de su proixtividad proviene de la Naturaleza, a la que la labor del hombre ntamente ayuda o aprovecha, v.gr.: el trabajo agrícola, ganadero, de a n , de pesca. E l trabajo secundario es aquél en el que, por el con•rario, la razón principal de la productividad depende de la actividad aamana, aplicada a máquinas. Se comprenden en este aspecto todas ks clases de trabajo de tipo artesanal, industrial y fabril, las que, coa la ayuda principalmente de equipos y máquinas, transforman la Tüiteria prima, aumentándole valor. El trabajo es terciario, cuando se agiere a actividades en las que lo principal radica en la prestación é e un servicio más que en la creación, de un bien, v.gr.: el trabajo co mercial, el bancario, el de prestación de servicios profesionales. Bajo el aspecto de la preparación que requiere, el trabajo puede ser ám ple y calificado. El primero —llamado también no calificado— es aquél para el que no se requieren conocimientos o experiencia previos para empezar a trabajar en él. El trabajo calificado es el que, por requerir gran cantidad de conocimientos y/o experiencia previas, presnpone estudios, o al menos, práctica amplia, ya que no se podría


comenzar a trabajar sin ellos, v.gr.: el trabajo de una taquimecanó el de un dibujante, el de un fresador. Algunos añaden el lian semi-calificado, en el cual, si bien no es ordinario que se exijan cimientos previos para ingresar a la empresa, en la práctica, el tral de que se trata, no puede realizarse si no se tiene experiencia en ot dentro de la misma empresa, por un lapso de tiempo importante.

DESARROLLO HISTORICO DE LAS RELACIONES! DE TRABAJO Sin pretender poner aquí una historia del trabajo, sino con el exclusivo de entender mejor los complejos elementos y situaciones implica actualmente la relación entre empleadores y trabajadores, remos una breve reseña de las principales formas pea: las que ha at vesado el trabajo humano, ya que todas ellas, de un modo o de influyen —y aun en parte sobreviven— en su estado actual. El hecho de que presentemos un cierto orden cronológico, no nifica que consideremos que esa secuencia se dio exactamente: cho, la sucesión de estas etapas ha sido distinta en los distintos Muchas veces una etapa anterior sigue coexistiendo con otra posto: Trabajo d e apropiación. En las primeras etapas de la civilizac humana, cuando no existían todavía Estados, sino solamente ag ciones en forma de clanes o tribus, se adoptó una movilidad cons en busca de alimentos, clima y otros muchos factores. Se dio, por siguiente, la situación de los pueblos nómadas. En esta situación, familias se procuraban todo lo necesario, a base de apropiarse los mentos como los hallaban en la Naturaleza, los que principalmente j referían a lo indispensable para su sustento, vestido, armas defe vas, etc. Obviamente, en esta etapa la caza, la pesca, la apropiación i frutos que espontáneamente se producían y la recolección de lo quej hombre necesitaba constituía su forma de trabajar. Agricultura y pastoreo. Con el avance de la civilización, y la rición de las organizaciones más rudimentarias de la sociedad poli coincide el que los pueblos se hagan sedentarios, esto es, que se blezcan en un lugar, en vez de vagar constantemente en busca de elementos que necesitan. Esta forma de vida, consiguientemente, ligada al cultivo de las tierras por la agricultura, y a una intet ción de la ganadería, pues si bien las tribus nómadas llevan ciertos ganados menores, es difícil un cultivo de grandes unid pecuarias hasta que los pueblos se establecen en un sitio. La propi de estas tierras y ganados, suele ser familiar o comunal, y el trabaja^ realiza también en forma comunitaria. Esclavitud. Esta tremenda plaga de la humanidad, que por siglos persistió —y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, davía por desgracia se ha conservado en algunos aspectos de heckaJ consiste básicamente en que unos hombres consideren a otros, miW| cidos a la condición de esclavos, como “una cosa”, a la manera

a t n de carga, y aprovechen tm los de un animal, i «aüLvitud aparece principalm de guerra. Considera] jo conveniente para evitar de guerra se le pueda mata: ae considera humanitario, caí e prisionero, con el fin di e. inclusive, reglamentada Romano y la Legislació « r o e s : el cobrarse, esclaviz; pagar; el que los padres \ vez de exponerlos —a rizaba el Derecho, tó el principio básico c fue el cristianismo, al )m hombres. Ello no signifi ¡Mediato la esclavitud co roe el transcurso del ti« fa o a traduciendo a una ¡ el cristianismo ludió d dd esclavo. p. Esta institución, ta: íacsta. suavizada de la es | i i sean completamente H jt jb sociedad. De acuerdo |el 30 existir Estados podei R k aecssádad de agruparse « ■m res para protegerlos, fiiefidad o alianza —fot a proteger y defend r k afcesaeión de éstos de ] t enenta que el siervo ■ o a la de la tierra q te pora el señor; por c también la depe De hecho, la carac k acción de los ins en la producción, caahdad de la obra, t xán ahora se consi ■Hqoinas o instrumei el artesanado se el que pone * quien renta i principalmente


NES

por eonJ ción, las ¡ los ele-j nente se defensa ación de\ ¡o que el f la apapolítica, j : se esta ca de lod aente, van itensifican consigo j unidades! propiedad trabajo se por tantos >mbre, to-l e hecho—, j t o s , redu-1 nanera del

wttm. de carga, y aprovechen sus fuerzas y su trabajo, como se ta i 1 k de un animal. »«dbwftad aparece principalmente en virtud de la situación de de guerra. Considerándose en aquella época lo natural b conveniente para evitar peligros y molestias—, que al prite gafara se le pueda matar, se ve natural, y aun de alguna H p B B m considera humanitario, cambiar esa muerte por la conservas « prisionero, con el fin de utilizarlo como esclavo. Esta sim a inclusive, reglamentada en derechos tan perfectos como Romano y la Legislación Judía. Otras causas secundarias después: el cobrarse, esclavizando una persona, una deuda que I h a i e pagar; el que los padres vendan a sus hijos que no pueden H fea ta c; en vez de exponerlos —abandonarlos para que murieran—, a s e i» autorizaba el Derecho. sentó el principio básico que destruye toda la estructura de B ta^ h n tu d , fue el cristianismo, al establecer la igualdad substancial ■ M tab i los hombres. Ello no significa que con el cristianismo desapaB É B de inmediato la esclavitud como institución, sino que fue nece a s « k , con el transcurso del tiempo, el principio, admitido en la I M l se fuera traduciendo a una situación jurídica consecuente. De PBl^BModos, el cristianismo ludió desde un principio por suavizar la Servidumbre. Esta institución, tan típica de la Edad Media, consH t § r n a forma suavizada de la esclavitud, aunque los principios en ■jta * inspira sean completamente distintos: los de la organización de la sociedad. De acuerdo con ésta, que privó en todos los al no existir Estados poderosos, los hombres, aunque libres, la necesidad de agruparse alrededor de un señor que posee mayores para protegerlos. Se celebra, en consecuencia, un de fidelidad o alianza —foedus— por el que el señor feudal «-«promete a proteger y defender a los siervos y sus familias, a [ uMiicuD de la obligación de éstos de prestarle ciertos servicios. Es digno «amarse en cuenta que el siervo no está ligado a la persona del r feudal, sino a la de la tierra que cultiva, cuyos frutos son, parte éL, y parte para el señor; por consiguiente, si las tierras cambian propiedad, varía también la dependencia del feudatario. Artesanado. De hecho, la característica principal del artesanado en que la acción de los instrumentos y máquinas, es mucho importante en la producción, que la pericia del trabajador: la 1, y aun cantidad de la obra, dependen principalmente de esa Lérida. Por eso, aún ahora se consideran trabajos artesanales los que ¡»realizan con máquinas o instrumentos, pero donde la obra del homes lo principal. Por otra parte, el artesanado se caracteriza porque el productor Ita. al mismo tiempo, el que pone el trabajo *y el propietario de los •leeáHos instrumentos, quien renta el local de producción, etc. Esta traducción se realiza principalmente en forma familiar, y aun aqué-


líos que intervienen de fuera de la familia, de hecho pasan a vivir con el maestro, como si fueran familiares suyos. Los gremios o corpora ciones de cada profesión —zapateros, herreros, plateros—, reglamenta ban minuciosamente todas las características del trabajo, así como los niveles de aprendiz, oficial de segunda, oficial de primera y maestro, lo mismo que las condiciones para pasar de un rango al otro y las remu neraciones que se perciben. Puede decirse que en esta etapa surgen los primeros elementos de la división de capital y trabajo, que habrán de acentuarse en la si guiente. Maqumismo. Con la Revolución Industrial —que fue producto de los nuevos inventos o máquinas, sobre todo la de vapor y los telaresnace el moderno mundo del trabajo. Por la importancia que la máquina adquiere en la producción, se considera que el dueño de ella es el na tural y legítimo propietario y administrador de la unidad productiva y beneficiario directo de las ganancias que se produzcan. Surge, por i consiguiente la total separación del capital y el trabajo, o mejor dicho,] del empleador y del empleado; aquél contrata los servicios de los tra-J bajadores por un salario prefijado, y, con ello, asume todo el riesg de la producción, al mismo tiempo que adquiere la plena disposición ¡ gestión dentro de la empresa; el trabajador, por su parte, no arriesga] ya que el salario lo recibe de inmediato, pero tampoco tiene derecho) reclamar una remuneración proporcional a las ganancias que se obte gan, ni a intervenir para nada en la gestión de la empresa; su se realiza en virtud de un nuevo tipo de convenio, llamado cont de trabajo. Producción en serie. Muchos consideran a este método de pro ción como ‘la segunda revolución industrial”. No carece de razón título, ya que, mientras se produce cada unidad individualmente, su costo, ni la rapidez y volumen de su producción, permiten hac llegar a un sector amplio de los consumidores, ni, consiguiente! las utilidades del productor pueden ser muy altas, ya que solamente i alto volumen de ventas las permite. Pero, por otra parte, el trabajo realizado a base de una máxima, i pecialización y resultado principal de la máquina, se va conv en más rutinario, deshumanizando al trabajador, y sujetándolo dependencia más estrecha del empresario, ya que su radio de mientos y capacidades es muy pequeño, aunque su remunerac tome más elevada. En un cambio de sistemas, queda a veces el Computación electrónica y perfeccionam iento de la común Creemos que la invención de las máquinas de computación ele al mismo tiempo que el avance en los medios de comunicación, cen un nuevo impacto en las características de trabajo y en las ciones entre empleador y trabajador. Por una parte, la posibilida hacer en segundos, cálculos y operaciones que en otros tiempos meses, pone en marcha toda la estructura técnica y administra*?» la empresa, permitiendo —y a veces exigiendo— mejoras en

calidad y control, antes no soñada bdón automática de las máquinas sismas, a través de todos los n —feedback. Los impactos de estos avance: ie las relaciones de trabajo, son : ea muchos aspectos, pero que planl amiento de trabajadores, sino aun ;e carácter benéfico, por ejemplo, anteaban los hombres ahora sean m los primeros tiempo para pode h i i i cuantía, como la programac titmdio y la investigación de mej A naturaleza indeseable, como el d Nh necesidad de reacomodar a grani « dependibilidad del trabajo hum ydfctnentos materiales...

CONCLUSIONES DE ESI consecuencia de este som rjrsscrp aJes formas de trabajo en IAsease tres observaciones priir fjb Muchas de las formas de trab: i ¿¡aparecido totalmente; así, po y subsiste, por desgracia, ci e anpiias áreas del trabajo. 3¡b basta con perfeccionar un en casi todos los que hez Y limitaciones; lo importanti d sistema o régimen de tre nado por elementos que lo h lo presida una filosof r actividad esencialmente hun uui no puede separarse d e t mm» * a mero juego d e fuera ■ a u régimen de relaciones el centro mismo de ate injusto, ya que : fti qne es sólo para ciertas kaoaente aceptada por el i caatiato de trabajo, cualq ■s aatmaleza —venta de la r a x anticipada a los fn i capital; relación sui gene que Villain ha señal


calidad y control, antes no soñadas: baste con pensar en toda la regu lación automática de las máquinas que se controlan en gran parte a sí mismas, a través de todos los modernos sistemas de realimentación —feedback. Los impactos de estos avances en la naturaleza, forma y calidad de las relaciones de trabajo, son indiscutibles: benéficos, ciertamente, en muchos aspectos, pero que plantean problemas no sólo en el despla zamiento de trabajadores, sino aun en la forma de trabajar. Unos son de carácter benéfico, por ejemplo, que muchas actividades que antes realizaban los hombres ahora sean transferidas a las máquinas, dejando ar los primeros tiempo para poderse dedicar a otras actividades de mayor cuantía, como la programación de esas modernas máquinas, el estudio y la investigación de mejores sistemas, etc. Pero otros son de naturaleza indeseable, como el desempleo, ya señalado, o, al menos, la necesidad de reacomodar a grandes masas de trabajadores; una ma yor dependibilidad del trabajo humano respecto de sistemas, máquinas y elementos materiales. . .

CONCLUSIONES DE ESTE ESBOZO HISTORICO Como consecuencia de este somero estudio sobre el desarrollo de las principales formas de trabajo en la historia, consideramos que pue den hacerse tres observaciones primordiales: 1. Muchas de las formas de trabajo descritas, no puede decirse que han desaparecido totalmente; así, por ejemplo, subsiste en parte el ar tesanado y subsiste, por desgracia, cierta servidumbre, al menos de he cho, en amplias áreas del trabajo. 2. No basta con perfeccionar un sistema de trabajo para que éste sea bueno: en casi todos los que hemos apuntado, pueden encontrarse ventajas y limitaciones; lo importante, en realidad, es que cualquiera que sea el sistema o régimen de trabajo —mientras no esté esencial mente viciado por elementos que lo hagan inhumano o antisocial, como la esclavitud—, lo presida una filosofía del trabajo fundada en su ca rácter de actividad esencialmente humana, que respete la dignidad d el hom bre, que no puede separarse d e esa actividad para considerar esta última com o un m ero juego d e fuerzas productivas. 3. Nuestro régimen de relaciones entre empleadores y empleados —las que forman el centro mismo de la Administración de Personalno es esencialmente injusto, ya que no toda subordinación es ilícita, menos aún la que es sólo para ciertas actividades, y es, por otra parte, previa y libremente aceptada por el subordinado. Pero no puede ne garse que el contrato de trabajo, cualquiera que sea la explicación que se dé sobre su naturaleza —venta de la fuerza productiva por parte del trabajador, cesión anticipada a los frutos de su trabajo al propietario del elemento capital; relación sui generis, etc.— conserva, no obstante, ciertos elementos que Villain ha señalado como “de dureza”.


Si, por otra parte, se considera que este régimen ha producido una “sociedad de consumo”, donde, como lo señala la FAO, dos terceras^ partes de la población mundial padecen hambre, parece indiscutible que son indispensables —y urgentes— algunas reformas en las modaB-4 dades del contrato, algunas de las cuales, como la participación de i utilidades, se extienden cada día más, y otras que, como la co-gestióoj bien entendida —cada día gana adeptos en la teoría y en la prácticaj más que en su forma simple, en sistemas como la Administración pon Resultados y la Teoría de McGregor.

LOS SISTEMAS DE EJERCER EL MANDO Y TEORIAS CONEXAS Tan importante como las estructuras dentro de las que se desarrolla el trabajo, o quizá más aún, es la forma cómo se ejerce el mando. Ana-i lizaremos por ello, los principales sistemas de mando: el autoritarismo* el diálogo, y el patemalismo. Al final apuntaremos algunas ideas sobre ] las modernas filosofías relacionadas con la forma de ejercer el mando, a través de los puntos de vista básicos de dos corrientes, hoy en boga: la de Chris Argyris y la de Douglas McGregor. Algunos principios evidentes No se trata aquí de discutir si debe o no existir en la empresa l&J autoridad, o si el concepto de ésta ha cambiado al golpe de las teorías J modernas. Dejando para tratar este problema en otra obra en prepon ración —la Administración por resultados—, queremos dejar aquí sólo asentados algunos principios que consideramos son indiscutibles pa^ ser de sentido común: a) Es evidente que la eficiencia es obra del orden, y no del caari| Por ello, en toda empresa donde varios hombres concurren con acciones para que, mediante la coordinación de éstas, se logre el común perseguido, tiene que existir la autoridad, para que dirija y c o o f -| diñe esas acciones hacia el fin perseguido. No en balde la Ley Fede del Trabajo señala como el elemento esencial del Contrato y la ción Laboral el elemento “subordinación”. fe) Es evidente, y no creemos que, al menos en teoría, nadie atreva a discutirlo, siempre será mejor lograr el fin común por coa® nación voluntaria y espontánea —lograda por convencimiento— que puesta por el jefe en forma autoritaria. Pero el problema que se pre ta es el siguiente: cuando un jefe no logra convencer a alguno algunos de sus súbditos respecto del camino que considera mejor quizá a veces indispensable— para alcanzar dicho fin, ¿en qué fon que no sea mediante el poder moral de la autoridad, puede coosai guirse que se pongan los actos conducentes a alcanzarlo, y no los qad chocarían con los de los demás? Y debe notarse que, a menos que k ! caiga en un optimismo ingenuo, es difícil convencer a todos respecte'

e las medios apropiados, o al m wm todos deben concurrir. c) La distinción entre autorid: k z . existe tan sólo cuando el p< Mecha con dos elementos: * 7 Que ningún trabajador t »entras no acepte, mediante L tentaciones de la Ley Labora L fK sa y el ámbito en que pue V) Que, en caso de existir - se obliga a hacer al trabajado] * tajo, éste puede, en todo caso, 1 j k la ley señala.

■eso pretender que esa teoría • acepte una orden, ésta es invá i sembrar la anarquía en toda s dem ento necesario— y con mayor: : de una coordinación rápida, f ente que en todo momento de cada subordinado, sino t¡ te «noresa.

D . AUTORITARISMO 1

JBecfcas las anteriores salvedade —que por desgracia tant con la idea de la autorid i ¿ abuso o la exageración de quisiéramos caracterizarlo 1 notas: 'm toritarism o se funda sólo,

Simulas usuales del jefe ¡ so, suelen ser las siguientes • explicación de por qué i ‘ usted no puede compj mandar, a usted i Jecho notar, curiosament i âe expresión de poder, es de fe; a l jefe pretende cubrirse coi ■n»iad de dar explicaciones ] por otra parte, está oi 3 E T JS E É n -

iTS^Í>r ; 1


roducido una dos terceras e indiscutible n las modalirticipación de la co-gestión n la práctica, Distración por

NDO e se desarrolla i mando. AnaI autoritarismo, las ideas sobre peer el mando, L boy en boga:

i la empresa la p de las teorías obra en prepaidejar aquí tan Indiscutibles por |y no del caos, teurren con sus se logre el fin ne dirija y coor la Ley Federal trato y la Relateoría, nadie se inún por coordioiento— que ima que se presencer a alguno o sidera mejor —o ¿en qué forma, d, puede conseio, y no los que a menos que se a todos respecto

de los medios apropiados, o al menos mejores, para alcanzar un fin al que todos deben concurrir. c) La distinción entre autoridad y poder, que pretende que la pri mera existe tan sólo cuando el poder es aceptado, queda de sobra sa tisfecha con dos elementos: a') Que ningún trabajador está obligado a prestar sus servicios, mientras no acepte, mediante un contrato, protegido inclusive por limitaciones de la Ley Laboral, la autoridad de los jefes de la em presa y el ámbito en que pueden ejercerla. V ) Que, en caso de existir una discrepancia grave entre lo que se obliga a hacer al trabajador, de acuerdo con su contrato de tra bajo, éste puede, en todo caso, abandonar el trabajo, en los términos que la ley señala. Pero pretender que esa teoría implique que, mientras el trabajador no acepte una orden, ésta es inválida, y constituye un abuso de poder; es sembrar la anarquía en toda sociedad —de la que la autoridad es elem ento necesario— y con mayor razón en la empresa, obra que requie re de una coordinación rápida, fluida y constante, que implica nece sariamente que en todo momento se tengan en cuenta los intereses, no sólo de cada subordinado, sino también los de la producción, fin de la empresa.

EL AUTORITARISMO Y SUS CARACTERISTICAS Hechas las anteriores salvedades, queremos hacer notar que el auto ritarismo —que por desgracia tanto se ha usado hasta hace poco— no coincide con la idea de la autoridad eficaz y principio de orden, sino con el abuso o la exageración de la misma. Si quisiéramos caracterizarlo brevemente, quizá escogeríamos las siguientes notas: a) El autoritarism o se funda sólo, o al m enos preferentem ente, en el poder Las fórmulas usuales del jefe autoritario, por las que se le puede reconocer, suelen ser las siguientes: “el que manda, manda”; “no tengo que dar explicación de por qué mando algo”; “al empleado le toca obedecer”; “usted no puede comprender por qué mando esto”; “a mí B e corresponde mandar, a usted obedecer”, etc. Se ha hecho notar, curiosamente, que la mayor parte de las veces, más que expresión de poder, es de impotencia para explicar y para dis entir: el jefe pretende cubrirse con una coraza que le protege contra ja necesidad de dar explicaciones para hacer labor de convencimiento, i lo que, por otra parte, está obligado, precisamente por razón de sn puesto.


b) No dar las razones en qu e se fundan las órdenes Es una consecuencia de algún modo contenida en la característica anterior, o, por lo menos, su resultado natural. Suele sostenerse con los pretextos más especiosos y de aparente validez: el tiempo que nos qui taría tener que explicar a cada uno el porqué; su capacidad para com prender nuestras razones, porque carecen de la visión de conjunto que el jefe posee; el pretendido riesgo de que se pierda el prestigio de la autoridad; el que pueda parecer como que se pide permiso para mandar algo. Pero todo esto queda desvirtuado de acuerdo con las teorías de Mary Parker Follet, de que el mando debe ejercerse, como producto de la situación, que se impone, al superior para que mande, y al súb dito para que obedezca: cuántas veces una orden sin la explicación del porqué, involucrada como parte de su importancia, puede aun ca recer de sentido, o por lo menos de claridad. c) No asociar para nada a los inferiores en la tom a d e las decisiones que habrán de afectarles La situación que suele privar todavía hoy en las empresas, es que el mando, y la correspondiente toma de decisiones, se ejerza total y fatalmente de arriba hacia abajo, sin dejar la posibilidad a quienes van a cumplir una orden, de opinar siquiera sobre ella. Al respecto, nos permitimos recordar lo señalado en el apéndice al capítulo primero, sobre los experimentos de Hawthome. d) No oír quejas Rara vez se adoptará como sistema formal esta actitud; pero, como lo hemos hecho notar en este mismo capítulo, muchas veces se dificulta su recepción se difiere su resolución, para no enfrentarse con las difi cultades y molestias que ello implica, con lo cual, lo único que se con sigue es convertir automáticamente la queja en agravio. e) No adm itir la presentación ele sugerencias Esta actitud, se basa en el supuesto de que, quien ejerce el mando lo sabe todo respecto del trabajo, y que quien recibe las órdenes, no puede tener ninguna idea valiosa. Lo que ocurre, de hecho, es que no se permiten sugerencias, por considerarlas una especie de crítica a la administración, no se les estimula con premios y citaciones, ni se sigue ningún sistema para juzgarlas y aprovecharlas en su caso.

EL DIALOGO Y SUS CARACTERISTICAS Queremos hacer la advertencia previa, de que todo lo que consig naremos en esta sección, es lo que la mayoría de los autores, sobre todo norteamericanos, suelen presentar con el título de “democracia indus triar. Nosotros pensamos que el término “democracia” es sumamente

equívoco, porque tiene una in vida política, con lo cual tiend< todas las discrepancias, y aun 1c en la vida pública, donde se v mismo hablan de democracia 1« abiertos a una participación de dustrial, se ocurre preguntar: ¿s la de G recia, d e la Revolución 1 Nosotros consideramos que 1( concepto d e democracia, se enci actual, más aceptado por todos, pretende designar: no desconoce a su ejercicio concreto, ciertas ca 1. Oír a los inferiores El diálogo implica oír —cuam de ser afectadas con una resoluc en cuenta sus puntos de vista ant Esta característica ya quedó crítica de las dos primeras del en los experimentos de la Hawtl 2. Dar razones El diálogo implica dar siemp los objetivos en los que, respecti una orden. Cuanto m ayor sea la iluminai tanto más se sentirá inclinada la El error más frecuente en esto tivos y razones estrictamente inm con la acción del trabajador, perc todo ello a conseguir algún objet mente, no les interesa, o no comp

3. D isposición a oír y a aceptar -i

El diálogo implica entrar en él tar, en caso de ser justificados, los Una persona, sea jefe o suboi entrar en una discusión o diálogo, ceder para nada en sus puntos de ^ los exponga, o a no tomar en cuei frazando el diálogo, lo que no e; porque se oculta bajo un aparento


tica los quiomque ¡e la ndar s de lucto súbación n castones es que total y íes van to, nos (rimero.

equívoco, porque tiene una inmediata dependencia de su uso en la vida política, con lo cual tienden a aplicarse a la vida de la empresa todas las discrepancias, y aun los errores que muchas veces se cometen en la vida pública, donde se usa aun en sentido contradictorio: hoy mismo hablan de democracia los países más totalitarios, que los más abiertos a una participación del pueblo. Al hablar de democracia in dustrial, se ocurre preguntar: ¿se trata de una democracia al estilo de la de Grecia, de la Revolución Francesa, de la de los Estados Unidos? Nosotros consideramos que los elementos valiosos que existen en el concepto de democracia, se encuentran mejor en el de “diálogo”, más actual, más aceptado por todos, y más adaptado para la realidad que pretende designar: no desconoce la validez de la autoridad, pero fija a su ejercicio concreto, ciertas características que la hagan más efectiva. I. Oír a los in feriores El diálogo implica oír —cuando menos—, a las personas que habrán de ser afectadas con una resolución; o, lo que es todavía mejor, tomar ea cuenta sus puntos de vista antes de tomar las decisiones importantes. Esta característica ya quedó de algún modo explicada al hacer la «ñ ica de las dos primeras del autoritarismo. Sirvo también lo dicho 0 los experimentos d e la Hawthorne. M. D ar razones

ro, como dificulta las difí: se coli

mando ;nes, no es que títica a s, ni se o.

comie re todrifl indusamenAri

D diálogo implica dar siempre las razones y señalar con claridad ím objetivos en los que, respectivamente, se funda y a los que tiende psEE orden. Cuanto mayor sea la iluminación que la inteligencia pueda tener, más se sentirá inclinada la voluntad a cumplir lo mandado. El error más frecuente en este campo, suele ser dar sólo los objey razones estrictamente inmediatos de lo que se pretende lograr a n la acción del trabajador, pero sin explicarle a éste, cómo se dirige todo ello a conseguir algún objetivo más alto, que, se juzga errónea■ente, no les interesa, o no comprende.

I i Disposición a oír y a aceptar lo razonable El diálogo implica entrar en él con plena resolución de oír y acepl ’t e . en caso de ser justificados, los puntos de vista de la otra parte. Una persona, sea jefe o subordinado, que de antemano pretenda v ^ c a r en una discusión o diálogo, pero dispuesto ya de antemano a no i « i e r para nada en sus puntos de vista, a no dejar de hecho que el otro esponga, o a no tomar en cuenta sus razones, en realidad está disio el diálogo, lo que no es sino un monólogo más pernicioso, f e f K se oculta bajo un aparente régimen de apertura.

52 / L a planeación en materia de personal

4. M ejorar la com unicación E l diálogo implica necesariamente abrir y mejorar todos los canales de comunicación. Parece que ello es una consecuencia obvia de lo anterior, y es casi una tautología. Pero no nos referimos aquí a aquellos medios de comu nicación formal que constituyen precisamente el diálogo: es necesario impulsar, sobre todo, la comunicación informal, y, como señalan los au tores de Administración por Objetivos o Resultados, es éste quizá el principal beneficio de esta moderna filosofía administrativa. 5. Un sistem a para dialogar E l diálogo implica, jpara su eficiente resultado, enfatizar lo común y suavizar lo diverso. La actitud usual en nuestras discusiones suele ser precisamente la contraria: v.gr.: “no estamos de acuerdo con el aumento de 15%que us tedes piden”. La forma de presentación más provechosa podría ser: “estamos de acuerdo hasta el 10!?, y respecto al 5S5 restante, quizá si discutimos, encontraremos la forma de arreglar esta diferencia”. Los puntos de contacto —más numerosos e importantes de lo que parece a primera vista— proporcionan una base común para poder discutir los de discrepancia. Mientras en todo se discrepa —o se hace aparecer así—, no hay diálogo posible; pero este caso suele ser muy raro. Lo que ocu rre es que, usualmente, cada parte gusta de enfatizar los puntos de vista extremos que le favorecen. E l patem alism o Aunque, más que una mera forma de mando, es todavía más am plio —toda una actitud para con los trabajadores—, debido a que una de sus manifestaciones más claras y evidentes suele darse con motivo de las prestaciones, en el capítulo dedicado a éstas, señalaremos sus características fundamentales.

LA TEORIA DE ARGYRIS Entre las diversas teorías que hoy se encuentran en boga, hemos escogido la de Chris Argyris, porque nos parece que enfoca un án gulo que, d'e alguna manera, complementa todo lo que antes hemos explicado. Como crítica fundamental de este autor a los sistemas de mando en vigor, se encuentra la de que la dirección del personal es sumamen te estrecha y detallada, dejándoles muy poca libertad para adaptar las reglas a las circunstancias, para seleccionar posibilidades, exigiéndoles “que durante cuarenta horas a la semana, supriman su capacidad de pensar, con objeto de mantener un sistema que no está nada cercano a la eficiencia que puede aparentar”.

Como demostración de lo anteric que se tiene en la capacidad de los la supervisión intermedia—. Se cree tar todos aquéllos que no estén en cesariamente las características de Señala el autor que, por el con eficiencia, de entusiasmo y de capa jadores, mayor o menor, pero siemj se supone, y que, al establecerse < conjunto de principios y prácticas ( durez del trabajador, lo único que s parte su fuerza productiva. Argyris hace notar cuáles son h individuo maduro y el inmaduro, s< sentan con mayor claridad en el nii a) Mientras que el niño fácilme adulto puede desempeñar, tanto el jefe. Por eso, no suele gustarle que s sus detalles lo que debe'hacer, y o esto como una carga desagradable. b) El niño y el hombre inmadu Un adulto, en cambio, es básicament propias conclusiones sobre aquello q poder iniciar sus propias acciones. 1 indique con precisión qué es lo qi a él le complace hacerse cargo del c) El niño y el inmaduro son mí el adulto maduro gusta de ser ind razón de la dependibilidad del niño es adecuado e inadecuado, busca, c indiquen lo que ha de hacer. El hoi malmente en la posibilidad de des¡ ajenos que se le encomienden. d) El adulto maduro está en me para aprovechar las experiencias del mayor razón sus aciertos, le hacen enfrentar el futuro, y es, por ello, c pre que vea que valen la pena pa: e) Mientras que el niño y el inm situación concreta en un número lir variar sus m étodos. No gusta ordin único procedimiento para hacer algc do tiene que repetir una serie de Crítica Aun cuando las observaciones d< por lo que hace a las críticas a la


anales casi comu:esario bs aulizá él

ís

común aite la iue us ía ser: uizá si t Los trece a itir los x así—, le ocu ltos de

las amue una motivo ios sus

hemos un án¡ hemos mando mamenptar las iéndoles idad de cercano

Como demostración de lo anterior, se&ala Argyris la poca confianza que se tiene en la capacidad de los trabajadores en general —y aun de la supervisión intermedia—. Se cree que las ideas que pueden presen tar todos aquéllos que no estén en la alta gerencia, habrán de ser ne cesariamente las características de personas inmaduras. Señala el autor que, por el contrario, existen enormes reservas de eficiencia, de entusiasmo y de capacidad en la madurez de los traba jadores, mayor o menor, pero siempre superior a la que como normal se supone, y que, al establecerse como sistema general y básico un conjunto de principios y prácticas contrarios a la confianza en la ma durez del trabajador, lo único que se consigue es desperdiciar en gran parte su fuerza productiva. Argyris hace notar cuáles son las diferencias que existen entre el individuo maduro y el inmaduro, señalando que estas últimas se pre sentan con mayor claridad en el niño: a) Mientras que el niño fácilmente se subordina a cualquiera, el adulto puede desempeñar, tanto el papel de subordinado, como el de jefe. Por eso, no suele gustarle que se le diga exactam ente y con todos sus detalles lo que debe'hacer, y cómo hacerlo, sino más bien siente esto como una carga desagradable. b) El niño y el hombre inmaduro, son fundamentalmente pasivos. Un adulto, en cambio, es básicamente activo: gusta y busca extraer sus propias conclusiones sobre aquello que debe hacer, y sentirse capaz de poder iniciar sus propias acciones. Lo que necesita es sólo que se le indique con precisión qué es lo que se requiere de él, y por qué: a él le complace hacerse cargo del resto. c) El niño y el inmaduro son más bien dependientes, en tanto que el adulto maduro gusta de ser independiente al máximo posible. La razón de la dependibilidad del niño radica en que, al no saber lo que es adecuado e inadecuado, busca, que otros, en quienes él confía, le indiquen lo que ha de hacer. El hombre maduro, en cambio, está nor malmente en la posibilidad de desarrollar sus propios intereses y los ajenos que se le encomienden. d) El adulto maduro está en mejores condiciones que el inmaduro, para aprovechar las experiencias d el pasado. Sus mismos errores, y con mayor razón sus aciertos, le hacen saber en qué forma puede y debe enfrentar el futuro, y es, por ello, capaz aun de hacer sacrificios, siem pre que vea que valen la pena para lograr algo. e) Mientras que el niño y el inmaduro sólo pueden responder a una situación concreta en un número limitado de formas, el adulto prefiere variar sus m étodos. No gusta ordinariamente de que se le muestre el único procedimiento para hacer algo, y aun se aburre y desanima cuan do tiene que repetir una serie de acciones sin variación. Crítica Aun cuando las observaciones de Argyris no sean totalmente exactas por lo que hace a las críticas a la administración actual —ya que, por

54 / L a planeación en materia de personal

una parte, en muchos casos, niveles, empresas, etc., no son exactamente descriptivas de la situación real; y, por la otra, su misma distinción entre lo que es una persona madura y la que no lo es, puede en algu nos casos justificar para algunos la forma actual de dirección—, tiene la ventaja de que señala precisamente aquellos capítulos en los que es necesario poner más énfasis, para impulsar y desarrollar precisamente —aunque es imposible hacerlo instantáneamente— la madurez de los trabajadores y, sobre todo, de los jefes intermedios. Hay que notar, además, que esta madurez, responsabilidad y pre paración de los jefes intermedios, y aun de los trabajadores, no se lo grará jamás mientras las empresas persistan en señalarles en detalle lo que han de hacer y la forma en que han de realizarlo. Desarrollar la responsabilidad, no es problema solamente de teoría y conocimientos, sino de práctica y delegación gradual prudentemente intensificada.

LAS TEORIAS X e Y DE McGREGOR Este autor, cuyo libro: “El Aspecto Humano de las Empresas" es en la actualidad una especie de manual de todos los administradores técnicos, presenta dos modelos del trato que se da al personal y los fundamentos en que descansa cada uno. Al primero lo llama T eoríl X, y de antemano señalaremos que hace una crítica muy seria de este sistema. Al segundo lo designa como Teoría Y, y constituye un criterio que él considera como el más adecuado. Al presentar la Teoría X, señala, en primer lugar, que “detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la na turaleza y. conducta humanas. Considera que quienes adoptan la postura que él identifica como Teoría X, aceptan estos principios básicos: a) “El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca ha cia el trabajo y lo evitará siempre que pueda”. b) “Debido a esta repugnancia, la mayor parte de las personas tie nen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y aun amenazadas con castigos, para que desarrollen el esfuerzo ade cuado.” c) “El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición, y desea, más que nada, su seguridad.” Para refutar estos principios pesimistas, McGregor hace notar lo si guiente: “En el fondo de cualquier teoría administrativa del personal existen determinadas suposiciones sobre la motivación humana”. Y hace notar que el hombre es un animal insatisfecho; pero en cuanto satisface una de sus necesidades, tendrá otra y la primera dejará de constituir un motivo. Clasifica las motivaciones en las siguientes categorías principales: a) necesidades orgánicas; b) necesidades de seguridad; c) necesidades

sociales, y d) necesidades “del ; sonal —respeto y confianza en : da, etc.— o su propio prestigio. Hace notar que “la organizj los miembros de la parte inferí tadas para la satisfacción de la En la parte más elevada de de la realización personal, que dema vida de negocios. De acuerdo con estas ideas base de dirección y control —c¿ cindiendo de que éstos se ejei motivar a los trabajadores, porqi de orden inferior, y de alguna —y aun a veces a jefes de ciei de oposición de sus motivación considera que su realización p satisfacen más bien fuera de d al trabajo dentro de ésta lo est necesidades de carácter orgáni< La Teoría Y, por el contrari cipio de integración”. Señala algunos supuestos, co principales son: a) “El desarrollo del esfuen natural como el juego o el des b) “El control externo y la medios de encauzar el esfuerzo ganización.” c) “El ser humano ordinario, cuadas, se habitúa no sólo a ac< sabilidades.” d) “La capacidad de desarro ginación y la fuerza creadora p la organización, es característica ños grupos.” c) “En la vida industrial sólo se utilizan en muy pequefi De estos principios deduce gración, o sea “la creación de bros de la empresa realizar m sus esfuerzos hacia el éxito d e buscar que se articulen e integ dades del individuo con las de Como una consecuencia pi que, en la actualidad, el éxit crear condiciones tales, que 1<


aciales, y d) necesidades “del yo”, que se refieren, o al concepto pera a a l —respeto y confianza en sí mismo, perfeccionamiento, competen cia, etc.— o su propio prestigio. Hace notar que “la organización industrial corriente sólo brinda a jes miembros de la parte inferior de su jerarquía, oportunidades limi tarlas para la satisfacción de las necesidades de la personalidad”. En la parte más elevada de las motivaciones, pone las necesidades de la realización personal, que apenas si pueden satisfacerse en la mo derna vida de negocios. De acuerdo con estas ideas, la doctrina de una administración a base de dirección y control —característica de la Teoría X—, aun pres cindiendo de que éstos se ejerzan en forma humana, no basta para motivar a los trabajadoras, porque, cuando más, satisface las necesidades de orden inferior, y de alguna manera, lleva al trabajador ordinario —y aun a veces a jefes de cierta categoría— más bien a una especie de oposición de sus motivaciones con las de la empresa; el trabajador considera que su realización personal, las necesidades de “su yo”, se satisfacen más bien fuera de dicha empresa, y por ello, sólo dedicará al trabajo dentro de ésta lo estrictamente necesario para satisfacer sus necesidades de carácter orgánico y, a lo más, las de seguridad. La Teoría Y, por el contrario, se funda en lo que él llama “el prin cipio de integración”. Señala algunos supuestos, como lo hizo respecto de la Teoría X. Los principales son: a) “El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo, es tan natural como el juego o el descanso”. b) “El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la or ganización.” c) “El ser humano ordinario, si está colocado en circunstancias ade cuadas, se habitúa no sólo a aceitar, sino aun a buscar nuevas respon sabilidades.” d) “La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la ima ginación y la fuerza creadora para resolver los pequeños problemas de la organización, es característica de grandes sectores, no sólo de peque ños grupos.” c) “En la vida industrial actual, las potencialidades del ser humano sólo se utilizan en muy pequeña parte.” > De estos principios deduce que la base de la Teoría Y, es la integrációii, o sea “la creación de condiciones que permitan a los miem bros de la empresa realizar m ejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito d e la empresa. Se trata, principalmente, de buscar que se articulen e integren, del mejor modo posible, las necesi dades del individuo con las de la organización. Como una consecuencia práctica de la Teoría Y. puede señalarse que, en la actualidad, el éxito de una empresa dependerá de saber crear condiciones tales, que los miembros de la organización sientan


que la mejor manera de servir sus propios intereses personales, es ha cer que espontáneamente, y por convencimiento e interés propio, pola ricen sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Crítica A primera vista, parece que esta Teoría Y es, tan sistemáticamente optimista, como sostenidamente pesimista lo es la Teoría X. Una primera salvedad que hace McGregor, da sin embargo, a nues tro juicio, un sano realismo a sus ideas: señala el hecho de que los avances realizados en las ciencias del hombre —antropología, sociolo gía, psicología, etc.—, de unos años a esta parte son de una trascen dencia y de una maghitud no soñadas anteriormente. Por consiguiente, hace notar que la práctica de la administración está descansando todavía sobre principios y conceptos sumamente anticuados, en que para nada se aprovechan todos los avances de estas ciencias del hombre. Pero McGregor hace notar que, así como los avances en las ciencias físicas, matemáticas, etc., unas veces pueden aplicarse desde luego, mientras que otras esperan años para ser aplicables, no pretende que se lleven todos los descubrimientos de la ciencia del hombre de inmediato a la administración del personal. A nuestro juicio, señala un camino nuevo, una tendencia, e inclu sive una meta, pero sin idealismos infundados. “La integración per fecta de los objetivos de la organización con las aspiraciones y nece sidades individuales, no es una finalidad realista.” “La Teoría Y, da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización, en el grado en que se vea comprométido en el logro de dichos obje tivos. Señala, por ello, la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control, según vaya lográndose un compro miso vigoroso de luchar por los objetivos de la empresa”. Las ideas de la Teoría Y, no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancias. A nuestro juicio, la teoría de McGregor es no sólo un fundamento, ni aun siquiera una prolongación de la Administración por Objetivos o por Resultados, sino que le da su verdadera fuerza, y su eficacia plena.

ALGUNOS EJEMPLOS DE POLITICAS DE PERSONAL Más que señalarlas —ya que si bien algunas son de carácter impres cindible y general, otras tienen que ser circunstanciales para cada em presa y para cada tiempo—, queremos simplemente poner algunos ejem plos, para que sirvan como base para formular otras, sobre todo con vista a una empresa concreta. 1. La empresa considera el factor humano, no sólo como el de ma yor nobleza y dignidad entre los que intervienen en la producción, sino

el que condiciona la eficacia de demás políticas y reglas de la er en forma de que jamás se lesior 2. Como elementos esenciales ran: el garantizar a éste su liber len los derechos de otros trabajf su integridad y seguridad física, arrollo, de modo que el trabajac de su trabajo”, sino precisamente chado en todo aquello que le c< con sus capacidades. 3. En los aspectos de persoi mente los derechos y deberes est Pero tales aspectos se mueven si Administración de Personal. Por nes, los jefes deberán cuidar, no rechos y deberes de empleador« de coordinar del mejor modo posi que se armonicen y obtengan si 4. Para que las políticas d< aplicadas —sin que obste el he a cada jefe el realizarlas sin sal expresados en ellas—, en cáso j Departamento de Personal para 5. Con el fin de enriquece) de personal, cada vez que se pr lución exija una discusión entre procurará que dicha resolución i política escrita, que venga a lien tituir las políticas ya existentes. 6. Las políticas de personal das hasta aquí, deben ser criter terpretar las políticas específica: a selección y acomodación del ] ración, a su conservación y salu CUEÍ 1. ¿Cuál es la diferencia entre pol 2. ¿Por qué son especialmente imp tración de Personal? 3. ¿Cuál es la base ideológica que empresa: La filosofía que se tei voluntad del empresario? ¿La fi legislación del trabajo? ¿Alguna 4. ¿Qué concepto puede deducirse y “labor”?


el que condiciona la eficacia de todos los demás. Por ello, todas las demás políticas y reglas de la empresa deben aplicarse e interpretarse en forma de que jamás se lesione la dignidad del trabajador. 2. Como elementos esenciales en el trato del personal se conside ran: el garantizar a éste su libertad e independencia, mientras no vio len los dereclios de otros trabajadores o de la empresa; el garantizar su integridad y seguridad física, económica, etc.; el favorecer su des arrollo, de modo que el trabajador pueda perfeccionarse, no “a pesar de su trabajo”, sino precisamente “a través de su trabajo”; el ser escu chado en todo aquello que le concierna y el de ascender de acuerdo con sus capacidades. 3. En los aspectos de personal, deben siempre cumplirse estricta mente los derechos y deberes establecidos por las leyes y los contratos. Pero tales aspectos se mueven siempre en el campo metajurídico de la Administración de Personal. Por ello, en todas las órdenes e instruccio nes, los jefes deberán cuidar, no solamente de que se respeten los de rechos y deberes de empleadores y trabajadores, sino, principalmente, de coordinar del mejor modo posible los intereses de ambos, en forma de que se armonicen y obtengan simultáneamente. 4. Para que las políticas de personal puedan ser uniformemente aplicadas —sin que obste el hecho de que corresponde precisamente a cada jefe el realizarlas sin salirse de los límites, y bajo los criterios expresados en ellas—, en caso de duda o conflicto debe acudirse al Departamento de Personal para obtener su correcta interpretación. 5. Con el fin de enriquecer, perfeccionar y precisar las políticas de personal, cada vez que se presente un problema que, para su reso lución exija una discusión entre varios jefes superiores e inferiores, se procurará que dicha resolución se dé precisamente a base de fijar una política escrita, que venga a llenar un vacío, o bien a adaptar o a subs tituir las políticas ya existentes. 6. Las políticas de personal de carácter general, como las señala das hasta aquí, deben ser criterios de orientación para formular e in terpretar las políticas específicas de personal, tales como las relativas a selección y acomodación del personal, a su desarrollo, a su remune ración, a su conservación y salud, etc.

CUESTIONARIO 1. ¿Cuál es la diferencia entre política, objetivo, regla e instrucción? 2. ¿Por qué son especialmente importantes las políticas en materia de Adminis tración de Personal? 3. ¿Cuál es la base ideológica que sustenta a las políticas de personal en una empresa: La filosofia que se tenga sobre la naturaleza del trabajo? ¿La mera voluntad del empresario? ¿La fuerza sindical del grupo de trabajadores? ¿La legislación del trabajo? ¿Alguna otra? 4. ¿Qué concepto puede deducirse de las etimologías de los términos “trabajo” y ‘labor”?

58 / L a planeación en m ateria de personal

5. ¿Cuáles son los elementos esenciales en el trabajo? Señale los más importan tes, a su juicio, entre los apuntados. 6. ¿El trabajo requiere ser remunerado para poder considerarse como tal? ¿Por qué tiene tanta importancia el aspecto remunerativo para juzgar el trabajo en la actualidad? 7. Mencione las clasificaciones del trabajo, señalando cuáles son las características y la importancia de cada una de ellas. 8. Haga una relación de las principales etapas por las que, a través del tiempo, se ha desarrollado el trabajo. ¿Qué valores positivos y negativos encuentra en cada una de ellas? 9. Formule una definición del trabajo que, a su juicio, comprenda, explícita o implícitamente, los elementos que hemos señalado en todo trabajo. 10. Haga un juicio solare los elementos positivos y negativos del actual sistema de relaciones que se dan en el trabajo entre empleador y trabajador. ¿Consi dera usted que pueden, o aun deben, ser mejoradas? 11. Señale algunas características o elementos que, en su opinión, podrían modi ficar los elementos no aceptables de las relaciones del trabajo en la actualidad, sin necesidad de cambiar las estructuras básicas. 12. Señale por lo menos cinco políticas generales de Administración de Personal, distintas a las presentadas.

Lecturas que se recomiendan 1. Argyris Ch. Personality and Organization. Harper y Row. 2. Gellennan Saul W. La Administración de las Relaciones Humanas. Págs. 63 a 82. Editorial CECSA. 3. McGregor Douglas. El Aspecto Humano de las Empresas. Editorial Diana. 4. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 19 a 25. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 5. Profesores del Instituto Social León XIII. Curso de Doctrina Social Católica. Págs. 395 a 583. Editorial BAC. 6. Roethlisberger, F. J. y Dickson W. J. Management and the Worker. Harvard . University Press. 7. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 45 a 59. Editorial McGraw-Hill Book Company. 8. Strauss, G. y Sayles, L. R. Personal: Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 4 a 65. Editorial Herrero Hermanos, Sucesores, S. A. 9. Yoder Dale. Manejo de Personal tj Relaciones Industriales. Págs. 45 a 63. Edi torial CECSA.

TERCERA PARTE

LA O RG A N IZA CIO N EN M A T ER IA DE PERSONAL

C A P IT U L O III

Organización y funciones del departamento de

SUMARIO Necesidad de alguien que asuma la función técnica de Personal.—¿Desaparecerá la función técnica de Personal? El caso de empresas muy pequeñas.—Cómo organizar el Departamento de Personal.—Posición jerárquica del Depar tamento de Personal.—¿Departamento staff, o funcional? Funciones del Departamento de Personal.—Obligaciones y requisitos del Director de Personal.

N EC ESID A D D E A L G U IE N Q U E ASUM A LA FU N C IO N T E C N IC A D E P E R SO N A L Se ha afirmado que no hay empresa, por pequeña que sea, en la que no se requiera de alguna persona que, al menos como parte de su tra bajo, se haga cargo de la función técnica de personal. La importancia de esta función justifica, en principio, una afirmación de esta natu raleza. Sin embargo, algunos autores llaman la atención sobre el hecho de que la función de personal puede tomarse en dos sentidos distintos: a) Como parte de la labor propia de todo jefe para con sus subor dinados directos: en este sentido —que podemos llamar el sentido am plio de la función de personal—, hay tantos administradores o jefes de personal, cuantos jefes existan en la empresa. b) Como la función d e un técnico especializado, el que, con conoci mientos específicos, adquiridos por estudio o por experiencia, se dedi ca en toda la empresa a vigilar el desarrollo de las actividades en sus aspectos de personal, sea con autoridad funcional, o meramente staff (ver para estos conceptos nuestra obra “Administración de Empresas, Teoría y Práctica” 2^ Parte, págs. 223 a 225 y 317 a 319). En este últi mo sentido es en el que se afirma que en toda empresa “alguien debe dedicarse en forma específica a realizar y controlar los aspectos y técni cas de personal”. ¿D ESA PA R EC ER A LA F U N C IO N T E C N IC A D E PERSO N A L? Autores de primera categoría, como ocurre con Peter F. Drucker, sostienen que los Departamentos de Personal son una actividad que sólo transitoriamente se justifica por la impreparación de los jefes de línea en ese aspecto; pero que se llegará a lograr que tales departa mentos desaparezcan totalmente, cuando se consiga una mayor prepa ración y madurez de los jefes de línea. No obstante la admiración y profundo respeto que tenemos hacia este notable autor —genial en sus intuiciones, mas no siempre de la misma categoría cuando de ellas hace deducciones—, nos parece que su argumentación presenta dos puntos vulnerables: 1. La de suponer que todos los jefes de línea podrán algún día 63

64 / La organización en materia de personal

contar con la preparación y el tiempo necesarios para desarrollar en todo su tecnicismo la función de personal; como sabemos, Taylor de mostró que un mayordomo que tuviera la capacidad para asumir con eficacia todas las funciones que su puesto requiere en la moderna em presa . . . sería gerente, no mayordomo. 2. Parece olvidar además que en la empresa moderna, precisamente por su mayor complejidad, la especialización se impone; resultaría ab surdo que cada mayordomo o jefe de sección “hiciera su sistema de valuación de puestos”, “llevara a cabo por sí mismo todos los trámites de una selección técnica de personal”, “estableciera para su unidad in centivos especiales”, etc. Naturalmente, según sea el tamaño de la empresa, convendrá utili zar los servicios de una o más personas para la atención de las funcio nes de personal. A continuación estudiaremos: 1. Cuál es, en las empresas pequeñas, el puesto que más eficazmen te puede dedicar parte de su tiempo a vigilar en forma técnica los aspectos de personal, adquiriendo para ello los conocimientos necesa rios a base de lecturas, cursos breves, u otros medios similares. 2. Cuál puede ser —en términos muy generales— la organización y la magnitud de un Departamento de Personal en una empresa, en reláción con su tamaño. E L CASO D E EM PR ESA S M U Y PEQ U EÑ A S De acuerdo con la idea de Pigors y Myers, quienes consideran que no hay empresa demasiado pequeña donde no deba existir alguien es pecializado en la función de personal, cabe hacer la siguiente pregunta: en una empresa que por su magnitud no justifica que haya una per sona especialmente dedicada a la Administración Técnica de Personal, ¿quién, y cómo, deberá llenar esta función? ¿»Evidentemente se requerirá que un funcionario encargado de otras atribuciones, dedique parte de su tiempo a la función de personal, y se Especialice en la misma. 1. No parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado de esta función staff, tanto porque perdería tal carácter su actuación, como porque sus múltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y hacen que en realidad se descuide el carácter técnico de este aspecto importantísimo. 2. Suele aconsejarse que sea uno de los funcionarios de mando in mediato inferior como el jefe de producción, contador o encargado de ventas el que se encargue de los aspectos de personal. Esto tiene el inconveniente de que el encargado de una función, deba opinar sobre los problemas de otros departamentos, originando fácilmente celos. De todas maneras, parece que lo más aceptable es que sea el contador quien asuma el cargo de Jefe de Personal, y la práctica más frecuente en México parece confirmarlo. La razón es que, mientras los otros dos departamentos ejercen autoridad lineal, el contador tiene una función

Organización y funcioi

típicamente “staff”, que se arme de la Administración de Persons nos muchos controles, puede útil 3. Encomendar la función d parece aconsejable, pues no ten 4. En otras ocasiones se ha e esté adscrita directamente a la f ministrador, quizá sería el más ¡ tario o secretaria de la gerenck ocupaciones habituales con las lugar, tienen cierto carácter de i y su adscripción inmediata al | puede ser útil para asesorar y se C O M O O RG A N IZA ! DE P Analizaremos brevemente c u í sición de un departamento en u nitud, tomando en cuenta a la vi y la experiencia más frecuente ( , L En una empresa pequeña a) Personal:

Un jefe de j

b) Local:

Sala de reci vado.

2. En una em presa mediana. a) Personal:

Puede comp<

Un Jefe d< vestigación Un auxilia] Administra) Servicios \ Un auxiliai miento. Una secret Seguro Soí b) Local:

Sala de recibi Despacho del Privado para Enfermería p

Organización y funciones del departamento de personal / 65

o-

típicamente “staff*, que se armoniza mejor con las actividades propias de la Administración de Personal. Por otra parte, teniendo en sus ma nos muchos controles, puede utilizarlos mejor en el manejo de personal. 3. Encomendar la función de personal, a un empleado inferior no parece aconsejable, pues no tendría el ascendiente necesario. 4. En otras ocasiones se ha ensayado encargar a alguna persona que esté adscrita directamente a la gerencia. Si existe un sub-gerente o ad ministrador, quizá sería el más adecuado. En otras ocasiones un secre tario o secretaria de la gerencia, pueden combinar perfectamente sus ocupaciones habituales con las propias de personal, pues, en primer lugar, tienen cierto carácter de independencia frente a los demás jefes, y su adscripción inmediata al gerente les da cierto ascendiente, que puede ser útil para asesorar y servir a la línea en materias de personal.

lí os a-

COMO ORGANIZAR E L DEPARTAM ENTO DE PERSONAL

en le ón oí rte ibde tes inK-

Analizaremos brevemente cuál puede ser la composición y dispo sición de un departamento en una empresa, de acuerdo con su mag nitud, tomando en cuenta a la vez los puntos de vista de la A. M. A., y la experiencia más frecuente en México. / ae 5-

1. En una empresa pequeña. a) Personal: Un jefe de personal y una secretaria. b) Local:

a:

rJ, as se

2. En una empresa mediana. a) Personal: Puede componerse así: Un Jefe de Personal, encargado de Políticas, In vestigación, Prestaciones.

lo a, -y

Un auxiliar, encargado de Relaciones Laborales, Administración de Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Médicos (su vigilancia).

lo

ak el re >e w \e is b

Sala de recibir (amplia, en lo posible) y un pri vado.

Un auxiliar, encargado de Selección y Adiestra miento. Una secretaria, encargada además de avisos al Seguro Social. b) Local:

Sala de recibir. Despacho del jefe. Privado para entrevistas. Enfermería para exámenes y primeros auxilios.


3. En una empresa grande. Personal: Un director de personal. Un subdirector, encargado de Relaciones Laborales. Un auxiliar, encargado de Contratación y Empleo (con psicotecnólogos, investigadores, etc.). Un auxiliar, encargado de la Administración de Sueldos y Salarios (con analistas y secretarias). Un Jefe de Servicios Médicos (con enfermeras). Un encargado de Higiene y Seguridad. Un .encargado de Seguro Social, con el personal necesario. Un encargado de Prestaciones a los trabajadores. La distribución del local, lógicamente, es en este caso muy variable. Para determinar el tamaño de la empresa, debe atenderse no sólo al número de trabajadores, sino al número de niveles jerárquicos y com plejidad del trabajo.

Organización y funciones

jefe de otro departamento, quiera departamentos donde su jefe no 1 La razón por la que suele colo< Personal en un nivel inferior, es p cosas meramente rutinarias, tales o loj marcador, formulación y pago < tor generales, consideran, con ra: directamente actividades de esta e sonal se lleva a un nivel superior, nando políticas; estructurando sist< técnicas similares que han de ap' obvio que la colocación debe ser Por supuesto, el hecho de que empresas de magnitud y comple mente a la Gerencia o Dirección en los departamentos donde se i bajadores y de problemas mtinari rios—, que directamente los atier cipal de personal. ¿DEPARTAMENTO

POSICION JERARQUICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Otro problema que se presenta en relación con el Departamento de Personal, radica en cuál debe ser, en teoría, la posición jerárquica que debe guardar; esto es, de qué jefe o nivel debe depender directamente. Consideramos que el Departamento de Personal debe estar colo cado en el primer nivel jerárquico, dependiendo directamente de la Gerencia General, Dirección General o Presidencia de la Empresa. Fundamos lo anterior en las siguientes razones: 1. Como señalamos en nuestro libro de Administración, la de perso nal es una de las funciones básicas, de importancia y nivel, al menos igual, a las de producción, ventas, finanzas, etc. 2. Siendo la función de personal de importancia suma, cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria. 3. Desde un punto de vista eminentemente práctico, cabe obser var que cuando el Departamento de Personal se coloca en tercer o cuar to nivel jerárquico, de hecho, el jefe de personal reportará a uno de los jefes de un departamento —en las industrias manufactureras, al de producción— o al jefe de una sección más concreta aún. Ahora bien: cuando dicho Jefe de Personal quiera intervenir —porque la naturaleza de sus funciones lo exija— en otros departamentos, v.gr.: en problemas del personal de ventas, finanzas, contabilidad, etc., ¿no se considerará una intromisión indebida, indeseable y abusiva, que dependiendo del

Uno de los problemas que mí Departamento de Personal, es el turaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclí en ningún caso lineal: la tendrá del propio Departamento de Pen podría tenerla de ese género sob de que substituyera a los jefes d Resulta, en consecuencia, que de operar del Departamento de que realizar su función intervil distintos de él, tales como produ sólo puede ser, o funcional o sts La diferencia, como lo hemos radica en que, en el primer sup torios a los jefes de línea, en tod o preferentemente, de la funciói los trabajadores, en su despido, etcétera. En el segundo supues mente programa las actividades de línea— asesora y sirve a dicl to; mas quien decide sobre los son los jefes lineales; al Departí reportar el problema a su jefe e de los jefes de línea; los supe


jefe de otro departamento, quiera dar normas o intervenir en aquellos departamentos donde su jefe no tiene autoridad? La razón por la que suele colocarse en algunas empresas al Jefe de Personal en un nivel inferior, es porque su actividad se ha reducido a cosas meramente rutinarias, tales como el control de asistencias con re loj marcador, formulación y pago de nóminas, etc.; un gerente o direc tor generales, consideran, con razón, que pierden tiempo en vigilar directamente actividades de esta naturaleza. Pero si la función de per sonal se lleva a un nivel superior, investigando, estableciendo y coordi nando políticas; estructurando sistemas de valuación de puestos u otras técnicas similares que han de aplicarse en el total de la empresa, es obvio que la colocación debe ser la que hemos señalado. Por supuesto) el hecho de que un funcionario de alta categoría en empresas de magnitud y complejidad considerables, reporte directa mente a la Gerencia o Dirección General, no impide, antes exige, que en los departamentos donde se concentra el mayor volumen de tra bajadores y de problemas mtinarios, se coloque un funcionario —o va rios—, que directamente los atiendan, bajo la dirección del jefe prin cipal de personal. ¿D E P A R T A M E N T O S T A F F O FU N C IO N A L? Uno de los problemas que más se han discutido en relación con el Departamento de Personal, es el que se refiere a cuál debe ser la na turaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún caso lineal: la tendrá tal, sólo sobre los empleados y jefes del propio Departamento de Personal, o División de Personal; pero no podría tenerla de ese género sobre los demás departamentos, a menos de que substituyera a los jefes de línea. Resulta, en consecuencia, que la autoridad, y la forma consiguiente de operar del Departamento de Personal —que necesariamente tiene que realizar su función interviniendo en departamentos o secciones distintos de él, tales como producción, ventas, finanzas, compras, etc.—, sólo puede ser, o funcional o staff. La diferencia, como lo hemos señalado en nuestra multicitada obra, radica en que, en el primer supuesto, toma decisiones que son obliga torias a los jefes de línea, en todos aquellos asuntos que sean, exclusiva o preferentem ente, ele la función de personal, v.gr.: en la admisión de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos, etcétera. En el segundo supuesto, el Departamento de Personal sola mente programa las actividades y —obtenida la aprobación de los jefes de línea— asesora y sirve a dicha línea para su adecuado cumplimien to; mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al Departamento de Personal sólo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuación de los jefes de línea; los superiores decidirán lo conducente.


En teoría, la solución más eficaz es la segunda: por una parte, ga rantiza la unidad de mando, que tan fácilmente se ve amenazada en los casos de organización funcional, ya que, en muchas actividades concretas, los distintos aspectos —v.gr.: técnico de producción, y de personal— difícilmente pueden separarse. Por otra parte, si el jefe de línea no es quien decide sobre la aceptación, rechazo, permisos, sueldos, etc. de los trabajadores, fácilmente elude su responsabilidad, porque, “como él no tiene los trabajadores adecuados según su crite rio”, “como pierde su autoridad, porque otros son los que les conceden permisos o les niegan el aumento de sueldo”; no se siente responsable del rendimiento de su personal. Reconocemos que, no obstante estas razones teóricas, en nuestro me dio es muy frecuente qüe el Departamento de Personal actúe en plan funcional. Es más: consideramos que en muchas empresas, donde teó ricamente “el Departamento de Personal actúa como staff, en la práctica, se convierte fácilmente en departamento funcional, o actúa como departamento funcional, lo cual puede ser mucho más dañino y peligroso. Por ello, creemos que lo aconsejable, cuando tenga que ac tuar con ese carácter, es definir con toda precisión los aspectos que más frecuentem ente puedan confundirse, para asignar a cada quien las responsabilidades d el caso.

FU N C IO N ES D E L D E PA R TA M E N T O DE PER SO N A L Como es obvio, existe un gran número de funciones que indiscuti blemente corresponde realizar al Departamento de Personal, así como un gran número de técnicas que normalmente aplica como actividad específica suya. Al final de este capítulo, como apéndices dos y tres, respectivamente, ponemos una lista de las funciones que más común mente señalan los autores y la práctica en México como específicas del Departamento de Personal, y una lista de las técnicas fundamentales que, en nuestra práctica mexicana, hemos visto aplicar con más fre cuencia. A primera vista surge el deseo natural de determinar cuáles son las funciones básicas, y en cierto sentido irreductibles, que están encomen dadas a un moderno Departamento de Personal; es decir, tratamos de clasificarlas lo más técnicamente que sea posible, en una enumeración que no comprenda, de suyo, ni más ni menos que las que debe desarro llar, y que, de tal manera las separe, que, hasta donde es posible, no exista duplicación total o parcial de unas en otras. Es evidente que la amplitud, capacidad económica, posibilidad de contar con técnicos, necesidades concretas y otros factores que se plan tean a la empresa, condicionarán el que se adopte una forma particular de clasificación de esas técnicas. Por otra parte, al tratar nosotros de clasificar las técnicas de una manera que permita captarlas de un modo más orgánico y ordenado y relacionarlas mejor entre sí, no pretendemos con ello que forzosa

Organización y fune

mente cada una de esas técnk lo ordinario será que, razones ñas, de problemas que resolve de agruparlas. Nuestra clasxfü y estudio. Para ordenarlas, hemos ap obra de Administración señala de la cual se realiza básicamt INTEGRACION 1. Funciones de Admisión Comprenden el reclutamie introducción del personal. 2. Funciones d e Entrenami Comprenden el que se da i por medio de la capacitación, c 3. Funciones d e H igiene, S Comprende las técnicas en c mente toca las prestaciones qi respecto a los trabajadores. DIRECCION 1. Funciones para E levar h

Comprende técnicas para co: vilidad interna, ausentismo y r< medios tales como las entrevis! estímulos, etc. 2. Función d e R elaciones 1 Comprende los aspectos de i desde el ángulo de lo que con nal; los ajustes de la contratad la práctica, y las políticas funda lación y empleo de los regíame 3. Funciones relativas a 1c Social, o B en eficios Adic

Comprende los criterios y a» o colaborar en las actividades •


mente cada una de esas técnicas deba ser encomendada a una persona: lo ordinario será que, razones económicas, de disponibilidad de perso nas, de problemas que resolver, etc., sean las que determinen la forma de agruparlas. Nuestra clasificación mira sólo a su m ejor comprensión y estudio. Para ordenarlas, hemos aprovechado las funciones que en nuestra obra de Administración señalamos a la dinámica administrativa, dentro de la cual se realiza básicamente la Administración de Personal. INTEGRACION 1. Funciones d e Admisión y Em pleo Comprenden el reclutamiento, la selección, la contratación, y la introducción del personal. 2. Funciones d e Entrenam iento Comprenden el que se da a trabajadores, supervisores y ejecutivos, por medio de la capacitación, del adiestramiento y de la formación. 3. Funciones d e H igiene, Seguridad y M edicina Industrial Comprende las técnicas en cada uno de estos aspectos, e incidental* mente toca las prestaciones que el Seguro Social proporciona a este respecto a los trabajadores. DIRECCION 1. Funciones para E levar la M oral d el Personal Comprende técnicas para conocer, analizar y ajustar la rotación, mo vilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la indicación de medios tales como las entrevistas periódicas y de salida, sus registros, estímulos, etc. 2. Función d e R elacion es L aborales Comprende los aspectos de negociación de la contratación colectiva, desde el ángulo de lo que corresponde a la Administración de Perso nal; los ajustes de la contratación del trabajo al hacer su aplicación a la práctica, y las políticas fundamentales al respecto, así como la formu lación y empleo de los reglamentos de trabajo. 3. Funciones relativas a la P restación d e Servicios d e B ienestar Social, o B en eficios A dicionales a l Salario Comprende los criterios y actividades para dar servicios al personal, o colaborar en las actividades de los trabajadores.

Organización y funcii

70 f La organización en materia de personal

4. Funciones relativas a la Administración de Sueldos y Salarios Por su importancia, su unidad temática y su amplitud, estas fun ciones constituyen la segunda parte de la Administración de Personal, que suele estudiarse bajo el nombre que sirve de encabezado a este párrafo, y que tratamos en el segundo tomo de esta obra. CONTROL 1. Funciones de Registros del Personal Comprenden la estructuración y manejo de los archivos, kardex, tar jeteros e índices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi siempre las técnicas de la computación electrónica para estos fines. 2. Funciones de Auditoría de Personal Comprende los sistemas para conocer, en la propia empresa, y en otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder proveer a su constante adaptación y mejoramiento. Se complementa con las Encuestas de Actitud. O BLIG A C IO N ES Y R E Q U IS IT O S D E L D IR E C T O R D E PERSO N A L Técnicamente se estudia este problema a base de una Especifica ción de Puesto. Las presentaremos tratándose de jefes, a través de sus cualidades y requisitos que deben llenar, ya que sus responsabilidades quedan fijadas en la enumeración de funciones que aparecen en los párrafos anteriores. Cualidades intelectuales Aptitudes: 1. Iniciativa: ausencia de rutina; gran previsibilidad del comporta miento humano. 2. Inteligencia: facilidad y rapidez de comprensión en los proble mas humanos. 3. Juicio práctico. 4. Espíritu observador. 5. Memoria retentiva de nombres y facciones. Conocimientos: 1. 2. 3. 4.

Cultura general, equivalente a la de un profesionista. Experiencia en trato obrero y de personal en general. Conocimientos elementales de sistemas industriales y comerciales. Conocimientos de Doctrina Social y Derecho Laboral.

5. Preparación específica st 6. Capacidad de análisis p Cualidades morales 1. 2. 3. 4. 5.

Sentido de responsabilii Laboriosidad. Sentido de Prudencia y serenidad. Cautela, combinada con Rectitud: sinceridad; esj

Cualidades sociales 1. 2. vidad 3.

Don de gentes: ser acce H abilidad para convence al razonar; flexibilidad; Personalidad: saber hacei

Cualidades físicas

1. Integridad y normalidad: puesto requiere. 2. Edad adecuada: de 25 a


5. Preparación específica sobre Administración Técnica de Personal. 6. Capacidad de análisis psicológico, al menos natural. Cualidades morales 1. 2. 3. 4. 5.

Sentido de responsabilidad. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de su misión. Prudencia y serenidad. Cautela, com binada con decisión. Rectitud: sinceridad; espíritu de justicia. Lealtad.

Cualidades sociales 1. 2. vidad 3.

Don de gehtes: ser accesible; cortesía; amabilidad. H abilidad para convencer: orden y claridad al exponer; objeti al razonar; flexibilidad; paciencia. Personalidad: saber hacer valer su puesto.

Cualidades físicas 1. Integridad y normalidad: en razón de la personalidad que su puesto requiere. 2. E dad adecuada: de 25 a 50 años, ordinariamente.

» APENDICE 1 LISTA DE LAS PRINCIPALES TECNICAS QUE ESPECIFICAMENTE CORRESPONDEN A UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL 1. Formulación, coordinación y revisión de las políticas de per sonal. 2. Reclutamiento y selección técnica del personal. 3. Técnicas de introducción del personal. 4. Asesoramiento en la capacitación y adiestramiento de emplea dos y jefes. 5. Técnicas y programas de desarrollo de ejecutivos. 6. Formulación de análisis de puestos. 7. Valuación de puestos. 8. Encuestas de salarios. 9. Calificación de méritos. 10. Sistemas de incentivos de cantidad, calidad, ahorro; individua les y de grupo. 11. Aplicación de la participación de utilidades. Preparación del personal para su aceptación de este nuevo sistema. 12. Publicaciones de personal: manuales, revista interna, folletos, etc. 13. Prestaciones o servicios a los trabajadores: cajas de ahorro, pla nes de pensión, comedores, despensas familiares, alocaciones familiares, etc. 14. Orientación a la línea en todas las técnicas de comunicación. 15. Seguridad social: tanto cuidar de las prestaciones, como de pa gos y avisos. 16. Asesoramiento a jefes en los problemas de personal. 17. Controles de personal o índices de rotación, seguridad, movi lidad, etc. 18. Entrevistas diversas al personal (de ingreso, ajuste, revisión pe riódica, salida). Orientación y consejo (counseling). 19. Auditoría de personal. 20. Sistemas de sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas.

21. Sistemas de quejas. 22. Cargas de trabajo y asignación de labores. 23. Encuestas de actitud de los trabajadores. 73


24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

Estudios de eficiencia del personal; general y por secciones. Inventarios de personal. Presupuestos y programas de personal. Planes para problemas específicos de personal, por sectores, v.gr.: de vendedores, de empleados de confianza y de mayor domos. Sistemas de ascensos y promociones. Aspectos humanos en los sistemas de producción, compras, ven tas, etc. Estudios sobre fatiga y monotonía en el trabajo. Relaciones con el sindicato: negociación colectiva y su apli cación. Archivos, kardex y reportes de personal. Investigaciones sobre otras empresas, para mejorar sistemas. Dirección de las secciones de Higiene y Seguridad Industriales. Servicios de comedor, cafetería, reparto de café y refrescos, etc. (casi siempre, sólo le corresponden la orientación y vigilancia). Ausentismo y faltas del personal: su control y reducción.

Nota: Lo anterior sólo indica grandes capítulos; dentro de cada uno de ellos pueden desglosarse diversas actividades concretas. No se incluyen otras funciones técnicas en las que, aun no siendo suyas específicas, debe de algún modo intervenir el Jefe de Personal, v.gr.: organización de la empresa, investigaciones diversas, relacionadas con estudios de tiempos y movimientos en sus aspectos humanos, etc.

A PEN D ICE 2 FU N C IO N ES DE U N D EP A R T A M E N T O DE PERSO N A L Formulado sobre la base de un Plan Maestro de la A. M. A., adaptado a nuestra realidad.

Director de Personal Formular los objetivos y las políticas de personal; sujetarlas a la discusión con los ejecutivos; obtener su aprobación de la Dirección General y cuidar de que se implanten. Vigilar, con la ayuda de los jefes de línea, que las políticas y nor mas de la compañía, en materia de personal, se lleven a cabo. Interpretar las normas y políticas de personal; auxiliar a la Direc ción General, interpretando y explicando las actitudes y los puntos de vista del personal. Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser mejores administradores de personal.

Organización y funci

Formular un programa sol Informarse, e informar a si todo lo que afecte a las relac Sección de Empleo

Nuevo ingreso: buscar las mantener contacto con ellas, investigación de referencias y Pruebas de intereses, aptitu Programas de introducción Cambios de status: transfe) Control de ausencias, retare Ajustes de sueldos. Calificación de méritos. Entrevistas de salida. Orientación vocacional de 1 Registros y estadísticas del ; Sección Médica

Exámenes médicos de admis Tratamiento y atención medie Servicio de enfermería. Investigación de causas de s del Seguro Social. Inspección de condiciones de Eliminación de riesgos de sa Registros y estadísticas. Sección de Higiene y Seguridad

Normas de higiene y segurid« Inspección de diseño, calidad, ción a estas normas. Revisiones periódicas de las c Inspecciones de las condicione Investigación e informes sobr< Promoción del trabajo del cor Educación sobre higiene y segi luciones de consultas; otros. Registros y estadísticas. Sección de Adiestramiento y Cap

Capacitación para la produce Aprendizaje. Escuela vestibular. O Capacitación: de instructores, s Preparación de material de adi


Formular un programa sobre los contactos con el sindicato. Informarse, e informar a su vez adecuadamente a toda la línea, de todo lo que afecte a las relaciones entre el personal. Sección de Empleo Nuevo ingreso: buscar las fuentes de abastecimiento apropiadas, y mantener contacto con ellas. Hacer el reclutamiento, las entrevistas, investigación de referencias y exámenes médicos. Pruebas de intereses, aptitudes, etc. Programas de introducción al trabajo. Pruebas prácticas. Cambios de status: transferencias, promociones, despidos. Control de ausencias, retardos, etc.: políticas al respecto. Ajustes de sueldos. Calificación de méritos. Entrevistas de salida. Orientación vocacional de los empleados. Registros y estadísticas del personal. Sección Médica Exámenes médicos de admisión, anuales y especiales. Tratamiento y atención médica. Servicio de enfermería. Investigación de causas de ausencias y comprobación de permisos del Seguro Social. Inspección de condiciones de habitación. Eliminación de riesgos de salud. Registros y estadísticas. Sección de Higiene y Seguridad Normas de higiene y seguridad. Inspección de diseño, calidad, etc., del equipo y materiales en rela ción a estas normas. Revisiones periódicas de las condiciones higiénicas de la empresa. Inspecciones de las condiciones y normas de seguridad. Investigación e informes sobre accidentes de trabajo. Promoción del trabajo del comité de higiene y seguridad. Educación sobre higiene y seguridad: manuales, conferencias y reso luciones de consultas; otros. Registros y estadísticas. Sección de Adiestramiento y Capacitación Capacitación para la producción: instrucciones sobre el puesto. Aprendizaje. Escuela vestibular. Otros. Capacitación: de instructores, supervisores, técnicos y ejecutivos. Preparación de material de adiestramiento y capacitación.


Educación en general: programas de cursos de capacitación, biblio teca, publicaciones de la compañía, otros. Sistemas de sugestiones. Relaciones y cooperación con agencias e instituciones educativas o de adiestramiento y capacitación. Registros y estadísticas. Sección ele Prestaciones y Servicios al Personal Seguros colectivos: sobre la vida, salud, de accidentes. Asociaciones de beneficencia mutua. Planes de hospitalización. Planes de retiro. Ayuda legal. Planes de economía y ahorros. Compensaciones y pensiones de retiro. Actividades recreativas: programas sociales y deportivos. Otros servicios. Registros y estadísticas. Sección d e R elaciones L aborales Participación en la contratación colectiva. Interpretación de polí ticas. Resolución de quejas y conflictos; participación en su resolución, con base en los convenios con el sindicato: comprobar, en todos los casos, que se tomen las medidas necesarias. Facilitar las relaciones laborales, individuales y colectivas. Registros y estadísticas.

Organización y funci

Cooperación con otras di\ estadísticas. Diversas investigaciones y Elaboración y recopilación

CUI

1. ¿En cuántos sentidos puede tomi diferencia entre los sentidos que .2. ¿Cómo considera usted la opiniói que sea, debe existir algún técn función de personal? 3. ¿Qué opina usted del criterio.di cual, los Departamentos de Persc 4. En una empresa pequeña, que no encargarse de los aspectos de per función, para que la combine co 5. ¿Cómo estructuraría usted un De quena, en una mediana y en un 6. ¿Cuál es, a su juicio, la posición de Personal? Dé usted las razone 7. ¿Considera usted que el Departa tamento funcional, o como depar 8. ¿Cómo clasificaría usted las func manera que, hasta donde es posib tura ordenada? 9. Formule usted el análisis de puest empresa mediana, cuyas caracterís personal está o no sindicalizado,

División d e Investigaciones y Estudios Estudios sobre todos los aspectos de personal: pruebas, seguridad, higiene, etc. Análisis, valuación y clasificación de puestos (sobre bases de coope ración con otras divisiones y departamentos). Preparación de manuales y formas. Análisis de sueldos (también sobre bases de cooperación). Desarrollo y presentación de normas y procedimientos. Auditorías de personal. Encuestas de actitud. Mantenimiento de registros y elaboración de informes a la Direc ción General sobre: Costo de la vida, Investigaciones sobre el mercado de salarios, Planes de pago de salarios, Planes de vacaciones, Prestaciones.

Lecturas qn

1. Drucker, Peter F. The Practice o Harper & Brothers Publishers. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnica Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors, P. y Myers Ch. A. La Adir, tonal CECSA. 4. Scott, W. D., Clothier, R. C. y S] 10 a 31. Editorial McGraw-Hill B 5. Wurtzel, Herbert. Administración a a 39. Editorial EMAN.


Cooperación con otras divisiones en investigaciones y actividades estadísticas. Diversas investigaciones y estudios. Elaboración y recopilación de estadísticas.

CUESTIO NARIO 1. ¿En cuántos sentidos puede tomarse el término “Jefe de Personal”? ¿Cuál es la diferencia entre los sentidos que puedan dársele? 2. ¿Cómo considera usted la opinión, según la cual, en toda empresa, por pequeña que sea, debe existir algún técnico o experto encargado específicamente de la función de personal 3. ¿Qué opina usted del criterio.del conocido autor Peter F. Drucker, según el cual, los Departamentos de Personal deben desaparecer a la larga? 4. En una empresa pequeña, que no alcanza a sostener al menos una persona para encargarse de los aspectos de personal, ¿a cuál de sus jefes encomendaría dicha función, para que la combine con la otra que desarrolla? 5. ¿Cómo estructuraría usted un Departamento de Personal en una empresa pe queña, en una mediana y en una grande? 6. ¿Cuál es, a su juicio, la posición jerárquica que debe guardar el Departamento de Personal? Dé usted las razones en que funde su afirmación. 7. ¿Considera usted que el Departamento de Personal debe actuar como depar tamento funcional, o como departamento staff? 8. ¿Cómo clasificaría usted las funciones del Departamento de Personal, de tal manera que, hasta donde es posible, no se superpongan y ofrezcan una estruc tura ordenada? 9. Formule usted el análisis de puestos de un jefe o director de personal, en una empresa mediana, cuyas características básicas (rama a la que se dedica, si el personal está o no sindicalizado, etc.) fije usted previamente.

Lecturas que se recomiendan 1. Drucker, Peter F. The Practice o f Management. Págs 273 a 288. Editorial Harper & Brothers Publishers. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas ¿le Dirección de Personal. Págs. 28 a 32. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors, P. y Myers Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 29 a 47. Edi torial CECSA. 4. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 10 a 31. Editorial McGraw-Hill Book Company. 5. Wurtzel, Herbert. Administración de Personal: Técnicas y Prácticas. Págs. 26 a 39. Editorial EMAN.

s,

CUARTA PARTE

LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO IV

La función de admisión

SUM ARIO

Políticas básicas.—Requisitos previos.—Etapas generales de la admisión.—Reclutamiento.—Selección.—Hoja de solicitud. Entrevistas. — Pruebas. — Investigaciones. — Examen médi co.—Contratación y filiación.—Introducción.

P O L IT IC A S BASICAS Como todas las funciones del Departamento de Personal, la función de Admisión y Empleo, debe ser de naturaleza staff. Cuando no se realiza así, tiene el especial inconveniente de que no puede hacerse responsable a los supervisores inmediatos de la cantidad y calidad del trabajo, ya que ellos tienen que llevarlo a cabo con personal “que les fue impuesto”. La función de admisión y empleo se realiza con el carácter de “servicio”. Esto es: el Departamento de Personal, por sus especiales capacidades en las técnicas respectivas, busca y escoge los mejores candidatos y los recomienda para los puestos más acordes con sus cua lidades. Puede ser también de asesoramiento, en cuanto que Personal aconseja la mejor forma de introducir al nuevo empleado, cuál debe ser preferido, etc. Muchas veces se piensa que la función se lleva en forma lineal, y en realidad se hace con naturaleza staff, porque el Departamento de Personal no “decide” contra la opinión de los supervisores de línea, quién debe ser contratado después de las pruebas, sino sólo recomienda y aconseja, dejando la última decisión a dichos jefes. R E Q U IS IT O S P R EV IO S La selección de personal supone lo siguiente: a) Fijación de políticas claras y eficaces sobre la admisión de per sonal: edad, características, medio social, etc., de los candidatos; si va a buscarse seleccionar sólo los óptimos; si a todo solicitante se dará oportunidad de llenar hoja de solicitud. b) Contar con análisis d e puestos: sólo en este supuesto puede ha blarse de selección técnica propiamente dicha. En efecto: la especifi cación de puesto señala qué requisitos exige el puesto; sólo contando con éstos puede realmente determinarse si el solicitante los reúne. c) Contar con un medio de requisición adecuado por parte de los jefes, y en armonía con las políticas sindicales. Así, formas adecuadas para pedir al Departamento de Personal, o al sindicato en su caso, el nuevo trabajador en tiempo oportuno, con especificación clara de lo que se requiere, basadas en los datos de la Especificación del Puesto; la posibilidad de que el sindicato haya registrado previamente a sus miembros sin trabajo, etc. 83

84 / La integración en materia de personal

ETAPAS G EN ERA LES DE LA ADMISION Aunque varían mucho en su número y orden, las más usuales son: A) Reclutamiento: hace de una “persona extraña”, un “candidato”. B ) Selección: busca entre los “candidatos” los mejores para cada puesto. C) Contratación: hace del “buen candidato”, un “empleado” o tra bajador. D ) Introducción: trata (junto con el entrenamiento del que habla remos en el capítulo siguiente) de hacer del “empleado”, un “buen empleado”.

3. Fam iliares o recom en dinario pueden y suelen reo presunción de que, si los n apoyarán a los malos. Deb dados, para evitar colusione 4. Oficinas d e colocación rece demostrar que dan m< están, teóricamente al meno: 5. Otras empresas.—Pued ron ocupar por políticas de dores, etc., o bien personal < trabajo. 6. “L a puerta d e la cali los candidatos que espontáne tigio de la empresa. M edios d e reclutam iento 1. Requisición al sindica adecuada de la cláusula de prender:

R E C L U T A M IE N T O Conviene distinguir: a) Fuentes de abastecimiento y b) Medios de reclutamiento. Aunque guardan enormes semejanzas, son cosas distintas “los luga res en que podré encontrar mi personal”, y “la forma de atraerlo a la empresa”. La distinción tiene la ventaja práctica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena, pero parecer mala por lo inade cuado del medio de reclutamiento, y viceversa. Fuentes d e abastecim iento 1. Sindicato.—Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe, en virtud de la cláusula de admisión exclusiva, salvo para el personal de confianza que la empresa libre mente contrata. 2. Escuetos.—Universidades, Tecnológicos, Escuelas Comerciales, etcétera. Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal califi cado, como secretarias, mecánicos y contadores.

a) Los requisitos que deb especificación del Art. bajo. b) La fijación de un plazi la vacante, y la fijaciór llenarlo, con la condici c) La determinación de q didatos, para poder sel d) El convenio de que, 1 los requisitos, deba ab¡ mine el período de pru presa lo llene, con el r e) De ser posible el recon selección (pruebas, enl

2. Solicitud oral o escrita ¿adores.—Com o la bondad de mendante y de la forma en oral, que permite apreciar e 3. Carta o teléfon o.—Van presas, etc., es conveniente c fin de asegurar la precisión, mentar datos. 4. P eriódico, radio, teleni usados hoy, sobre todo el pri personal muy calificado, en

La función de admisión y empleo / 85

3. Fam iliares o recom endados d e los trabajadores actuales—"De or dinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen, y hay la presunción de que, si los recomendantes son buenos trabajadores, no apoyarán a los malos. Debe cuidarse la colocación de los recomen dados, para evitar colusiones en el trabajo. 4. Oficinas d e colocación (gratuitas y d e paga).—La experiencia pa rece demostrar que dan mejor resultado las primeras. Las segundas están, teóricamente al menos, prohibidas por la Constitución. 5. Otras empresas.—Pueden recomendar al personal que no pudie ron ocupar por políticas de edad, parentesco cón los actuales trabaja dores, etc., o bien personal que tienen que reajustar por reducción de trabajo. 6. “La puerta de la calle”.—Con esta expresión suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por el pres tigio de la empresa. M edios d e reclutamiento 1. Requisición al sindicato.—Hay que procurar la reglamentación adecuada de la cláusula de admisión exclusiva. Ésta debería com prender: a) Los requisitos que debe reunir el candidato, de acuerdo con la especificación del Art. 37, fracción I de la Ley Federal del Tra bajo. b) La fijación de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante, y la fijación de que, si no lo hace, la empresa podrá llenarlo, con la condición de que el trabajador se sindicalice. c) La determinación de que el sindicato presentará dos o más can didatos, para poder seleccionar entre ellos. d) El convenio de que, tan pronto como el candidato no llenare los requisitos, deba abandonar el puesto (antes aún de que ter mine el periodo de prueba), y presentar otro, o bien que la em presa lo llene, con el requisito de sindicalización señalado en fe). e) De ser posible el reconocimiento del sindicato de los trámites de selección (pruebas, entrevistas, etc.). 2. Solicitud oral o escrita (por tablero o carta) a los actuales traba jadores.—Como la bondad de este medio radica en la calidad del reco mendante y de la forma en que recomienda, es preferible la solicitud oral, que permite apreciar estos datos. 3. Carta o teléfono.—Para solicitar a bolsas de trabajo, a otras em presas, etc., es conveniente emplear arribos medios: el primero con el fin de asegurar la precisión, y el segundo para aclaraciones y comple mentar datos. 4. Periódico, radio, televisión.—Los anuncios por estos medios, tan usados hoy, sobre todo el primero, suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado, en el que fácilmente pueden precisarse los


requisitos necesarios, y en que no habrá un número exagerado de soli citantes. En caso contrario, la experiencia enseña que atraen un enor me número de candidatos, la mayoría de ellos poco valiosos, aumen tando innecesariamente el costo de selección. 5. Nuestro archivo d e solicitudes muertas.—Puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido, pero en otra circunstancia nos sea útil. 6. Folletos.—Ciertas empresas los editan, señalando las posibilida des de empleo en esa empresa, beneficios que ofrece, etc.

SELECCIO N Las etapas más usuales, y el orden en que suele emplearse el con junto de medios técnicos de que nos ayudamos para lograr la realiza ción del principio: “el hombre adecuado para el puesto adecuado”, son las siguientes: I. II. III. IV. V.

Hoja de solicitud. Entrevistas. Pruebas: psicotécnicas y/o prácticas. Investigaciones. Examen médico.

H O JA DE SO LIC ITU D Su importancia. Es, no sólo la base del proceso de la selección —ya que todos los demás pasos se comparan con ella—, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado d e la hoja. Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. Además, a los que ofrezcan algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que llenen la hoja, ya que, como dijimos, alguna vez. podremos quizá utilizarlos, y además, como medio de hacer buenas relaciones públicas con quienes asisten a la empresa. Sirve también para cerciorarse, “a primera vista”, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación, etcétera, y ver si se llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele “entrevista previa”. Capítulos fundamentales. Se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solamente eso. En todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Generales del solicitante: nombre, domicilio, estado civil, etc. Estructura fam iliar y sus características económ icas: nombres, eda des y ocupaciones de los padres, esposa e hijos del solicitante. ¿Cuán tos viven con él, o con quiénes vive? Participación económica en el sos tenimiento del hogar, de aquéllos que sólo lo hagan parcialmente, v.gr.: jóvenes solteros.

Entre las pruebas de nografía, de ortografía, < Como se ve, entre estas nerse en el taller antes período de prueba. Suele tes, ya que las de aptituc para tal puesto, pero pu cambio, si demuestra qui aptitudes; estas últimas ¡ Entre las pruebas de nar la conocida de Rorsi Benreuter, el T.A.T., la c fíciles de aplicar y meno manejadas por un psicot Para que una prueba éxito, se requiere que es fiabilidad y su validez. 1. L a estandarización dística de los mínimos y a quienes habrá de aplic otros grupos de otra reg nes ha sido aplicado. De peligro de exigir niveles encontrar en el grupo a] mínimos que para ese g cuartiles, deciles o percei Supone, por lo mismo, q mera experiencia a un ni! licitantes. 2. La confiabilidad d mida siempre de una ma al pesar un kilo unas ve confiable, un test que, a de igual nivel en la cualic confiable tampoco. 3. Por último, la valk de su aplicación se refle tro de la ejecución del ti los más altos niveles de demuestran tener buena n hacer la medición de esta realización del trabajo, y + 1 hasta —1. Es raro, ei perior a .800. Desde otro punto de pruebas individuales y o (v.gr.: un ergógrafo —qv


Entre las pruebas de capacidad podemos mencionar las de meca nografía, de ortografía, de dibujo, de contabilidad, de mecánica, etc. Como se ve, entre estas pruebas deben catalogarse las que suelen po nerse en el taller antes de otorgar el puesto, o, por lo menos, en el período de prueba. Suele decirse que estas pruebas son más interesan tes, ya que las de aptitudes sólo nos dicen que un candidato es “apto” para tal puesto, pero puede no serlo de hecho en este momento; en cambio, si demuestra que es “capaz”, de algún modo tiene que tener aptitudes; estas últimas son más interesantes para puestos futuros. Entre las pruebas de temperamento-personalidad, podemos mencio nar la conocida de Rorscharchd, el Inventario de la Personalidad de Benreuter, el T.A.T., la de Murray, etc. Estas pruebas son las más di fíciles de aplicar y menos confiables, por lo que, ordinariamente, sólo manejadas por un psicotecnólogo pueden tener validez. Para que una prueba —o test psicológico— pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinadas su estandarización, su confiabilidad y su validez. L L a estandarización de un test consiste en la determinación esta dística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que ese grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc., a quie nes ha sido aplicado. De no hacer dicha estandarización, corremos el peligro de exigir niveles de aptitudes o capacidades imposibles de encontrar en el grupo al que lo aplicamos, o bien contentamos con mínimos que para ese grupo son fácilmente superables. Se mide en cuartiles, deciles o percentiles fijados en la gráfica normal de Gauss: Supone, por lo mismo, que la prueba haya sido aplicada en plan de mera experiencia a un número muy considerable de personal, o de so licitantes. 2. La confiabüidad de un test se refiere a garantizamos que éste mida siempre de una manera consistente. Así como una balanza, que al pesar un kilo unas veces marca 1 kilo, y otras 950 gramos, no es confiable, un test que, aplicado a las mismas personas, o a personas de igual nivel en la cualidad que se mide, da resultados diversos, no es confiable tampoco. 3. Por último, la validez de un test, se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente den tro de la ejecución del trabajo. Así, si las personas que resultaron con los más altos niveles de memoria, son las que en el trabajo concreto demuestran tener buena memoria, el test será válido. De ordinario, para hacer la medición de esta validez, se toma en cuenta un criterio de la realización del trabajo, y se mide en correlaciones que pueden ir desde + 1 hasta —1. Es raro, en general, encontrar un índice de validez su perior a .800. Desde otro punto de vista las pruebas o tests pueden dividirse en pruebas individuales y colectivas; de papel y lápiz, o instrumentales (v.gr.: un ergógrafo —que consiste en un instrumento para medir la


resistencia a la fatiga—; singulares, ó bien baterías de tests, que es un conjunto de ellos que sirven para que, en su aplicación conjunta, pueda investigarse mejor, por su relación, un sector de la conducta del soli citante. Requisitos para su aplicación efectiva Los tests psicológicos son una gran ayuda para la selección. Pero suponen, para ser útiles: 1. Contar con técnicos para su estandarización, determinación de validez y confiabilidad, y para su administración. De otro modo, pue den ser inútiles y aun nocivos, porque hacen suponer cualidades o de fectos que no existen. 2. Estar decididos, por ello, a hacer las erogaciones necesarias. 3. Seleccionarlos y aplicarlos con base en las cualidades que la es pecificación de puestos señalen como necesarias. El pedir exclusiva mente “máximos”, puede llevar a que los trabajadores que no pueden ascender fácilmente, pierdan interés en un trabajo para el que se sienten —y son— superiores. 4. Convencer a supervisores y sindicatos de su utilidad. 5. No obstante su estandarización, confiabilidad y validez, no to marlos como infalibles, sino sólo como “indicios muy valiosos”, pero que deben comprobarse en la práctica.

INVESTIGACIONES Son de varios tipos: 1. Investigación d e antecedentes de trabajo—Son uno de los me dios más fáciles, y más efectivos para comprobar la idoneidad, labo riosidad, capacidades del trabajador, ya que, si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Conviene, en lo po sible, hacer estas investigaciones en forma personal, y no sólo por telé fono, ya que, por este último medio, podemos perder muchos datos que en la entrevista personal obtendríamos. Conviene vigilar aquellos períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado en asuntos personales”, entre otros dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves. Para ello nos servirá acudir a la empresa anterior, donde es más fácil saber a dónde pasó, al salir de la que nos da el informe. 2. Investigación de antecedentes penales.—El investigar en las penitenciarías, cárceles preventivas, etc., puede revelamos que algún solicitante tiene antecedentes penales que sean un inconveniente para ocuparlo. 3. Investigación de las cartas de recom endación.—Cuando éstas se piden o se presentan, su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al candidato.

4. Investigación en el doi los medios más discutidos. Ce acuda al domicilio para entre conocidos, con el fin de dars sos familiares, parientes y arr Creemos que, en todo c¡ m edio, para que no invada 1 derecho la familia, en relad necesidad de obtener un tral “encuestas económico-sociales to —o por lo menos una act —considera él— violó la dis< familiar. Como en muchas ocasione par el sindicato en el contri se realicen antes de la acep dorante el periodo de prueb

EXA

Puede tener como fines ]

L Conocer si el candida! de la Ley Federal del Trab: 2. Saber si tiene alguna dicación para el puesto que ¡ deberán hacer esfuerzos int débiles. 3. Conocer si el trabajad fexmedades profesionales. 4. Obtener indicios sobre mx alcohólico o drogadicto. 5. Verificar si el trabajad) rada de sus sentidos (la vist 6. Buscar si no tiene el t p a sufrir accidentes de tral 7. Orientarlo sobre cómo ■■cas y prevenir las que pud 8. Investigar su estado g 9. Servir de base para ’ trabajador, para vigilar su es n a iniciarse sin saberlo él y efio, además de beneficiar al bajo. Debemos hacer notar que al final de las etapas de seli wtás com pleto que sea posü

L a función de admisión y empleo / 91

4. Investigación en el dom icilio y fam ilia del solicitante.—Es uno de los medios más discutidos. Consiste en que una trabajadora social, v.gr.: acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y conocidos, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive, sus familiares, parientes y amigos. Creemos que, en todo caso, d eb e usarse con mucha cautela este m edio, para que no invada la independencia y discreción a que tiene derecho la familia, en relación con el trabajo. Muchas veces, por la necesidad de obtener un trabajo, un candidato “acepta” estas llamadas “encuestas económico-sociales”, pero conserva siempre un resentimien to —o por lo menos una actitud agresiva— frente a la institución que —considera él— violó la discreción a que tiene derecho en su vida familiar. • Como en muchas ocasiones la cláusula de admisión exclusiva puesta por el sindicato en el contrato colectivo, impide que estas encuestas se realicen antes de la aceptación provisional, ellas pueden realizarse durante el periodo de prueba.

EXAM EN MEDICO Puede tener como fines principales: Í, Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. (Art. de la Ley Federal del Trabajo.) 2. Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contrain dicación para el puesto que se le ofrecería, v.gr.: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos; trabajos agobiantes para personas débiles. 3. Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, en fermedades profesionales. 4. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto. 5. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza reque rida de sus sentidos (la vista, el oído, etc.). 6. Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predispon ga a sufrir accidentes de trabajo. 7. Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades cró nicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. 8. Investigar su estado general de salud. 9. Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudie ran iniciarse sin saberlo él y corregir sus enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el tra bajo. Debemos hacer notar que el examen médico se coloca casi siempre al final de las etapas de selección, porque, para ser útil, d ebe ser lo más com pleto que sea posible, y en esa forma resulta costoso, por


lo que sólo debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran probabilidad, en atención a las demás pruebas, de que serán empleados. Debemos también hacer notar que no basta, para realizarlo, un mé dico cualquiera, por competente que sea, sino que se requiere un médi co con conocimientos de medicina industrial, o por lo menos, a quien nosotros podamos señalar en concreto, qué es lo que buscamos del examen médico, datos que él deberá buscar en las técnicas respectivas según los requisitos del puesto.

C O N TRA TA CIO N Y FILIA CIO N Una vez que se Jia decidido la aceptación de un candidato, y el puesto al que deberá dedicársele, existe la necesidad de complementar sus datos, para integrar su expediente de trabajo. Entre éstos se en cuentran: fotografías (muchos las solicitan desde la presentación del candidato), llenado de formas, filiación dactilográfica, etc. Muchos muestran aún aprehensión contra esta última, debido a que su uso se inició en problemas penales; hay que hacer ver, con todo, que son la única manera de identificación que nunca puede cambiar, y que ser virá, aun para beneficio del mismo solicitante, en muchos casos. Prescindiendo de la discusión jurídica de si puede celebrarse un contrato a prueba, o sólo se trata de un período de prueba dentro del contrato normal de trabajo, así como de la diversa polémica sobre si este período puede extenderse más de un mes, haremos notar que no basta la celebración del Contrato Colectivo de Trabajo para impedir la celebración de contratos individuales. Estos pueden añadir —nunca en perjuicio del trabajador— modalidades especiales en el trabajo, obli gaciones individuales, tales como la de formar el trabajo de un “co modín”, que ocupará diversos puestos sucesivamente con un sueldo proporcional, hacer más o menos de lo que el puesto supone, etc.

IN TRO D U CCIO N Es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teoría en la ad ministración, necesita ser adaptado lo más rápida y eficazmente que sea posible al nuevo medio, aun por meras consideraciones del orden de eficiencia: los primeros recuerdos son los que más persistentemente habrán de influir en su actividad, y, si son desagradables —por la incertidumbre y ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, las co rrecciones, críticas o regaños que Se hagan al nuevo trabajador, etc.—, aun inconscientemente, afectarán su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la empresa. Introducción en el Departamento d e Personal En él suelen darse al nuevo trabajador, informes de la siguiente naturaleza:

L Idea de h empres; O s . %m organización 9 ¿L IteSscas generales < ¿ssfeicr. y qué puede e X B rgtit generales se

4 lu ffirin s de los q L ¿ tprnsax, deportes, < E. De ser posible, con alguno de s lo menos a los so en d puesto ü s i a e que el n con el que hat coa una ficha de presentación m !L H unero jefe debe r mm cccr.pañeros minee X Dlebe después expl ■■■En su trabajo. Para paria dd puesto”. En : m ose la lea cuidados: ■ sb jefe, preguntando

4 . Deben mostrársele 1 r & cabro, de abastecí x. efle. 5. Cbsriene que se le ■ d a s e problemas, e m b

técnicas

Constituyen ayudas téc i M t a de Bienvenid p o s Mencionados al ha Asesan!. Sólo cabe hai m Q m este folleto del conviene que ■ks tenga de redac ¡r Qme debe estar divi c a á en él muchas 32 éL

£ Q k d o debe contci ceder, porque el efe «jl Qtae no debe substil de la misma.


r édi_ . os je ] g-Hyoc

j

y el nentar se en. Jn ¿ ei luchos uso se ie son ne seri. ise un dentro i sobre jue n0 mpedir -nunca > oblim “cosueldo tc

I ] I J

I

! I i j j 1 i 1 I i 1 I i 1

1. Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus pro ductos, su organización sus principales funcionarios, su sindicato, etc. 2. Políticas generales de personal: qué espera la empresa del nuevo trabajador, y qué puede esperar éste de la empresa. 3. Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que debe evitar. 4. Beneficios de los que puede disfrutar, tales como cajas de aho rro, despensas, deportes, etc. 5. De ser posible, conviene siempre hacerle visitar la planta y pre sentarlo con alguno de sus jefes de mayor categoría. Hay empresas que, por lo menos a los supervisores, los llevan con el Gerente General. lntroducci<5n en é l puesto 1. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato, y no simplemente enviado con una ficha de ingreso. Por lo menos, debe dársele una tarjeta de presentación muy amistosa y cordial. 2. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los que habrán de ser sus compañeros inmediatos de trabajo. 3. Debe después explicarle, de ser posible por sí mismo, en qué consistirá su trabajo. Para ello, nada mejor que auxiliarse de la “descripción del puesto”. En nuestra experiencia, lo mejor es entregársela para que la lea cuidadosamente, pero hacer después que la comente con su jefe, preguntándole lo que no entendió y completando sus datos. 4. Deben mostrársele los sitios que requiere conocer, tales como lugar de cobro, de abastecimiento de material, de herramientas, sanitanos, etc. 5. Conviene que se le señale un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus problemas, en los primeros días. Ayudas técnicas

la adte que orden emente la inlas co, etc.—, ista su

l | 1 1 I 1 I I

m ’onto

I

EUl cDi v

1

Constituyen ayudas técnicas para la buena introducción, los llamados Folletos de Bienvenida o Del Empleado. En ellos se consignan los tópicos mencionados al hablar de la introducción en el Departamento de Personal. Sólo cabe hacer notar: a) Que este folleto debe ser amistoso, b) Que conviene que sea lo más gráfico posible, ya que, cuanto más tenga de redacción, es más difícil que sea leído. c) Que debe estar dividido en secciones, ya que el solicitante buscará en él muchas cosas, y, si no las encuentra, pierde interés en él. d) Que no debe contener promesas de cosas que no se van a con ceder, porque el efecto es contrario al que se busca. e) Que no debe substituir a la instrucción, sino sólo ser un auxiliar i i * de la misma.


Para la instrucción en el sitio de trabajo ya hicimos notar que la “descripción de puesto” es una gran ayuda. Es evidente que esta introducción está intimamente conectada con el adiestramiento, del que hablaremos más tarde. La introducción del trabajador constituye una técnica que no re quiere un gran costo, ni personal muy técnico, y, sin embargo, rinde gran utilidad: así lo demuestran, no sólo consideraciones teóricas, sino estadísticas muy bien realizadas en países como los Estados Unidos. P eríodo d e prueba Puede decirse que es la continuación de la introducción. Ya indi camos que puede aprovecharse para hacer las investigaciones y prue bas, cuando el sindicato no acepta que se realicen antes. Haremos notar que las pruebas prácticas son posibles de establecer en toda empresa. Lo necesario es seleccionar cuáles son las que con viene poner durante el período de prueba, graduarlas, y, de ser posi ble, estandarizarlas. ' Es muy conveniente formular dos o tres hojas de calificación que el supervisor inmediato deba llenar antes de que el trabajador cause planta: ellas revelarán si el nuevo trabajador pudo realizar, o no, los “puntos-clave” del puesto que se le encomienda. Entrevistas d e ajuste Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar planta por haber pasado satisfactoriamente el período de prueba. Otras se realizan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniver sario de su ingreso, para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, etcétera; es, además, un medio de motivación y personalización. Aquí nos referimos sólo a la primera: 1. Esta entrevista debe prepararse con una plática con el supervi sor inmediato, para conocer la conducta y eficiencia del empleado, du rante el período de prueba. 2. Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como empleado: repetirle los puntos fundamentales de la entrevista anterior, y brindarle la posibilidad de preguntar muchas cosas que qui zá entonces, no podía conocer, o que surgieron en el tiempo que ha trabajado. 3. Conviene pedirle informes sobre cómo encuentra su trabajo, sus compañeros, jefes, ambiente físico, etc. Muchos datos pueden obtenerse de él, ya que no se ha connaturalizado aún con circunstancias y condi ciones del trabajo, que pasan inadvertidas para quienes tienen tiempo trabajando.

SU GERENCIA E L MAíi 1. Bienvenida. (Carte mil, si es posible.) 2. Nuestra historia. 3. Nuestros productos 4. Código de conduct breve introducción 5. Carta de organiza) 6. Mapa de sucursale 7. Mapas de la plant 8. Puestos directivos (Con retratos de 1( 9. Políticas de person plios: lo que la ei debe esperar de la 10. Reglas principales: ción, que de órder a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) I) m) n) ñ)

Procedimiento de s Adiestramiento. Sistemas de polític Asistencias, retarde Avisos que la empi tunidad deben dar Días, procedimienl Deducciones légale Administración de Días festivos. Vacaciones. Horarios. Entrada y salida d Seguros y pensión Medios de preven Normas sobre segi

APENDICE 1 SU GERENCIA DE ALGUNOS TEM AS PARA E L M ANUAL DE BIENVENIDA 1. Bienvenida. (Carta firmada por el Director Gerente, en facsí mil, si es posible.) 2. Nuestra historia. 3. Nuestros productos. 4. Código de conducta de los integrantes de la empresa. (Con una breve introducción.) 5. Cartade organización: general y por departamentos. 6. Mapa de sucursales, depósitos, fábricas, etc. 7. Mapas de la planta y oficinas. 8. Puestos directivos y departamentales, y jefes que los ocupen. (Con retratos de los principales, al menos.) 9. Políticas de personal. (Debe ser uno de los capítulos másam plios: lo que la empresa espera del empleado, y lo que éste debe esperar de la empresa.) 10. Reglas principales: (Darles un carácter más bien de informa ción, que de órdenes). a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) I) m) n) ñ)

Procedimiento de selección, contratación y empleo. Adiestramiento. Sistemas de políticas de ascensos y promociones. Asistencias, retardos, faltas. Avisos que la empresa requiere le sean hechos, y con qué opor tunidad deben darse. Días, procedimientos y formas de pago. Deducciones legales del salario. Préstamos. Administración de sueldos y salarios. Días festivos. Vacaciones. Horarios. Entrada y salida de oficinas para personas y para artículos. Seguros y pensiones. Medios de prevención de riesgos profesionales. Normas sobre seguridad social. 95


Excelente ojos a

■

enérgico:

Po Parece física

física

Buena condición condición

LA ENTREVISTA

2

PARA DE CALIFICACION

enenfermizo,

1. Título: debe ser amistoso para el nuevo trabajador. 2. Formato: debe estar hecho a base depárrafos pequeños,con bastantes encabezados, para facilitar su lectura. Márgenes am plios. 3. Debe usarse un tipo de letra moderno y claro. 4. Material gráfico: fotografías, dibujos ygráficas en abundancia. 5. Tanraño: debe ser manuable el folleto. 6. Papel: de la mejor calidad posible. 7. Debe acompañarse una tarjeta, para que el nuevo empleado pueda solicitar informes más amplios sobre algún punto, o bien hacer comentarios.

HOJA

CA RA CTERISTICA S FUN D AM EN TALES D EL FO LL E T O

DE UNA

a) Directorio telefónico fundamental de la empresa: jefes, depar tamento de personal, departamento médico, etc. b) Exámenes médicos periódicos. c) Normas generales de conducta. d) Relaciones entre el personal. e) Si pensara usted abandonar esta empresa... f) Cierre del folleto.

APENDICE

12. Orientaciones generales:

EJEMPLO

Deben darse ideas sobre prestaciones médicas.. Compras a precios especiales. Compras en otras empresas (descuento). Alimentación gratuita a los hijos de empleados, o ayuda para ella. e) Gratificaciones. f) Servicio de comedor. g) Club deportivo. h) Becas, seminarios, etc. 1) Boletín del empleado. j) Pensiones y jubilaciones. k) Prestaciones en caso de matrimonio, nacimiento de hijos, muer te, etc.

a) b) c) d)

Pálido,

11. Prestaciones:

CARACTERISTICAS FISICAS

PREVIA

condición

0) Orientación y quejas. p) Presentación personal. q) Seguridad en el puesto; causas principales de despido.

EJEMPLO DE UNA HOJA DE CARACTERISTICAS FISICA S

Pálido,enfermizo, corvado

en

PRESENTACION PERSONAL

Descuidada, desaseada

10

20

10 HABILIDAD PARA EXPRESA RSE

Torpe: tender

20 no se da a

10 CONFIANZA EN SI MISMO

20

Muy indeciso, inseguro

10 EDUCACION MOSTRADA

20

Muy burdo o grosero

20

10 IN TELIG EN C IA APARENTE AMBICION REVELADA PERSONALIDAD

en

Muestrapésima prensión

com

10

20

No muestra ninguna. sabe qué quiere

No

10

20

Incolora, indeterminada

10

20

APENDICE 2 CALIFICACION PARA LA ENTREVISTA PREVIA Buena condición física

30

Parece erta

40 (50)l

enérgico:

*

Limpio y de buena apariencia

Muy cShJajto?0 aspecto

30

50

40

Habla con dificultad

30

ojos

60 ê

(5(¡)r

60 70

60 Inteligencia común; comprende b i e n * * ^ ^ ^

40

Le falta empuje

30

50 Tiene

80

70

desep**âe

pros-

sus

Brillante y rápido en su comprensión Muestra ción

80 mucha

60 70 Es agradaBlfc^^^

en

80

^ ^ ( 6 0 ) 70

40

Común, no impresiona

Muy seguro de sí mismo

Culto, refinado modales

30

30

80

60 70

| Buenos modales

Comprensión regular

100

Muy buena expresión

(40) 50

Modales mediocres

80

^ > ( 7 5 ) 70

No muy firme y decidido / Muestra firmeza y decisión

30

70

su Impecable en vestido y aseo

Se expresajrtén

40

Excelente condición

Muy agradable y

ambi

80 atrae-

iva

30

40

50

6(TY70)

100

1

98 / L a integración en materia de personal

CUESTIONARIO 1. Mencione algunas razones de la importancia de la función de admisión y empléo. 2. ¿Cuáles son los requisitos previos para que pueda realizarse esta función con carácter técnico? 3. Mencione algunas políticas básicas que deben establecerse para realizarla. 4. ¿Cuáles son, a su juicio, las etapas generales en que se realiza la función de admisión y empleo? 5. ¿Cuál es la importancia del reclutamiento? ¿Por qué conviene distinguir entre fuentes de abastecimiento y medios de reclutamiento? 6. Mencione las fuentes de abastecimiento y los medios de reclutamiento más usuales, señalando,. en cada caso, su importancia. 7. ¿Por qué es importante la selección de personal? ¿Qué etapas debe com prender? 8. ¿Qué temas debe contener la hoja de solicitud de empleo? ¿Cuáles no deben ser incluidos en ella? 9. Señale usted los requisitos básicos de la entrevista de fondo. ¿Por qué es de gran importancia? 10. Mencione usted la clasificación más usual de las pruebas psicométricas. 11. Señale usted cuáles son los tres requisitos básicos que debe reunir una bate ría de pruebas psicométricas para ser de utilidad en la selección. 12. ¿Cuáles son los distintos tipos de investigación que se realizan respecto del solicitante de trabajo? Haga un juicio sobre cada uno. 13. ¿Cuáles son los fines que persigue la realización del examen médico? ¿Por qué se suele llevar a caboal final del procedimiento de selección? 14. Señale usted los requisitos del procedimiento de contratación y filiación. 15. ¿Por qué es necesaria la introducción del nuevo empleado? 16. ¿Qué debe comprender dicha introducción en el Departamento de Personal y qué debe comprender en el puesto ínismo de trabajo? 17. ¿Qué ayudas técnicas sirven para mejorar la introducción del nuevo empleado? 18. ¿Cómo puede aprovecharse adecuadamente el período de prueba? 19. ¿Qué importancia tiene la realización de la entrevista del trabajador al cau sar planta? ¿Cómo pueden prolongarse los beneficios de ésta?


1. Ghiselli, Edwin E. The Validity of Occupational Aptitude Tests. John Wiley & Sons, Inc. 2. Gilmer B. von Haller. Industrial Psychology. Págs. 3 a 17 y 106 a 128. Edito rial McGraw-Hill Book Co. Inc. 3. Mee, John F. Personnel Handbook. Págs. 351 a 458. Editorial The Ronald Press Co. 4. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 33 a 65. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 5. Pigors, P. y Myers, Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 273 a 295. Editorial CECSA. 6. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 60 a 126. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc.

7. Strauss, G. y Sayles, L. Págs. 485 a 520. Edite 8. Wurtzel Herbert. Admit a 111. Editorial EMAN 9. Yoder, Dale. Manejo dt Editorial CECSA.

L a función de admisión y empleo / 99 Strauss, G. y Sayles, L. R. Personal: Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 485 a 520. Editorial Herrero Hermanos, Sucesores, S. A. Wurtzel Herbert. Administración de Personal; Técnicas y Prácticas. Págs. 79 a 111. Editorial EMAN. Yoder, Dale. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Págs. 411 a 486. Editorial CECSA.

CAPITU LO V

Adiestramiento y capacitación

SU M A RIO

Generalidades.—División del adiestramiento.—La capacita ción directa: sus métodos.—La capacitación indirecta: sus medios.—Formación del trabajador, jefe y ejecutivo.

G EN ER A LID A D ES Con el título de entrenamiento —training en inglés, usando la ima gen de subirse a un tren en marcha— se comprende en Norteamérica toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a trabajado res y empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u oficio. Es necesario distinguir tres clases de actividades de entrenamiento, porque del hecho de confundirlas, resultan serios problemas, tales como el de que muchos estiman que “no les corresponde a ellos entrenar a sus trabajadores”. Hay, ante todo, mi entrenamiento de carácter más bien teórico, mientras que existe otro eminentemente práctico. a) El primero suele darse para todas las capacidades que se requie ran en un oficio o profesión, siendo, por lo mismo, más general, en tanto que el segundo se da para un puesto concreto y de terminado. fe) E l primero exige que, adem ás de él, se adquiera una destreza específica al irse a ocupar el puesto de que se trata; el segundo consiste precisamente en la adquisición de esa destreza y, por lo mismo, tiene que darse, aun suponiendo que ya existe una capacitación teórica previa. c) El primero solamente se necesita tratándose de puestos califica dos, técnicos y ejecutivos, mientras que el segundo se requie re aun para los no calificados o semicalificados. Estas distinciones hacen pensar en que, dentro del entrenamiento, se comprenden tres aspectos distintos y complementarios: Primero: la capacitación, de carácter más bien teórico, de amplitud mayor y para trabajos calificados. Segundo: el “adiestramiento”, de carácter más práctico y para un puesto concreto; es necesario en toda clase de trabajos, e indispensa ble, aun suponiendo una capacitación previa. La palabra adiestramiento es muy exacta, pues significa “adquirir destreza”. Indica que, así como la mano derecha (dextera) puede rea lizar cosas que no hace la izquierda, debido a la formación de hábitos por el ejercicio sistemáticamente realizado, de manera semejante se 103


adquiere facilidad, precisión y rapidez en el desarrollo de un trabajo, por medio de una enseñanza práctica, de carácter sistemático. Tercero: además de la “capacitación teórica” y del “adiestramiento práctico”, que proporcionan, respectivamente “ideas” y “hábitos” —v.gr.: manuales—, es necesaria la “formación”, que se requiere para crear o desarrollar en el obrero o empleado, pero sobre todo en el jefe, “hábi tos morales, sociales, de trabajo”, etc., que no pueden darse en la mera capacitación o adiestramiento, y que, sin embargo, son indispensables para que el trabajador sea leal, sereno, ordenado y decidido. Las tres funciones que comprende el “entrenamiento” se requieren para todos los puestos; pero es evidente que, si bien en los niveles in feriores no calificados, predomina el mero “adiestramiento”, conforme se asciende en Ios! niveles jerárquicos, tienen mayor importancia la “ca pacitación” y la “formación”.

DIVISION D E L A D IESTRAM IEN TO En razón del fin 1. Ante todo se presenta el adiestramiento al obrero o em pleado nuevo. De acuerdo con lo dicho, necesita darse, aun en el supuesto de que el trabajador posea capacidades previas para el puesto. Aún más, tiene que darse, aun suponiendo que se haya adquirido plenamente destreza en el tipo de trabajo que se le va a encomendar, y a veces, en este caso es más necesario, porque implica cambiar los hábitos que el obrero o empleado tenían para hacer el trabajo de un modo, cur.ndo se requieren otros conforme a los sistemas de su nueva empresa. 2. En caso de cam bio d e puesto. Cuando el obrero o empleado tienen que cambiar de puesto, sea por transferencia temporal, para lle nar una vacante o por ascenso, prácticamente se está en el mismo caso de un obrero nuevo que necesita ser adiestrado. Este supuesto de cambios de puesto puede ser más interesante en nuestro medio, ya que las empresas pequeñas requieren movilizar fre cuentemente a su personal, porque algunos puestos no bastarían para dar trabajo permanente a un solo empleado: con frecuencia se da el trabajo llamado: de “comodín”. 3. Por cam bio d e sistemas. Cuando, en razón de cambios de ma quinaria, de instrumental, de métodos de trabajo o de simplificación de éste, la manera de hacer una labor va a cambiarse, es indispensable adiestrar, para enseñar técnicamente los nuevos métodos, ya que de ese adiestramiento puede depender el éxito del cambio. 4. Para corrección d e defectos. Muchas veces algunos empleados están realizando deficientemente su labor, sea por fallas de la super visión anterior, sea por haber adquirido defectos por una producción muy intensa, sea, inclusive, por problemas psicológicos, familiares, so ciales o económicos que han originado esos defectos. En todos estos casos, el adiestramiento es indispensable.

En razón d el método Fundamentalmente se trabajo”, y el adiestram iei E l adiestramiento DENT1

Se caracteriza porque de producción o servicio, secundario “enseñar”. Entre las diversas vari laremos tres: a) E l m étodo T.W.I. de la industria moderna — y limitado—, es el métoc Centro Nacional de Prod de Adiestramiento Dentro Formulado con base ei to en Norteamérica, ha sei ros y empleados, con gra Separadamente se deta b) Encomienda d e “c “método de casos” que vi que aquí comentamos, co jefe la realización de un j dentro de los varios que “cómo piensa hacer o reso tener el visto bueno, hacei Tiene mayor utilidad s: c) Rotación planeada. bajador o empleado, pero varios puestos inferiores, i a asumir. Adiestramiento EN ESCL Ante todo, suponemos y no de una capacitación adiestramiento en el trabs es adiestrar; el aprovechar te, o al menos es algo se Escuela vestibular. Se dentro de la empresa, con pasen prim ero por un tie lares, con el fin de adiesl inmediatamente después. La ventaja de este adi< dentro del trabajo, estriba

Adiestramiento y capacitación / 105

brabajo,

En razón d el m étodo

miento -v.gr.: crear o i “hábila mera »usables

Fundamentalmente se distingue el adiestram iento dado “dentro del trabajo”, y el adiestram iento qu e se recibe “en escuela”.

jquieren relés inonforme i la “ca-

m pleado ioesto de idquirido omendar, nbiar los jo de un su nueva empleado para lleismo caso esante en Uizar freirían para . se da el as de maplificación Sspensable ra que de empleados ! la super producción aliares, sotodos estos

E l adiestram iento DENTRO D EL TRABAJO Se caracteriza porque se realiza dentro de las operaciones normales de producción o servicio, siendo el fin principal “producir”, y el fin secundario “enseñar”. Entre las diversas variedades de este tipo de adiestramiento, seña laremos tres: a ) E l m étodo T.W .I. Un aprendizaje adaptado a las necesidades de la industria moderna —ya que se dirige a enseñar un puesto concreto y limitado—, es el método Training Within Industry. En México, el Centro Nacional de Productividad lo ha popularizado con el nombre de Adiestramiento Dentro de la Empresa —A.D.E.—. Formulado con base en un gran número de planes de adiestramien to en Norteamérica, ha servido para adiestrar muchos millones de obre ros y empleados, con gran éxito. Separadamente se detalla el sistema en un apéndice. b ) Encom ienda d e “casos”. No debe confundirse con el llamado “método de casos” que veremos en la capacitación. El adiestramiento que aquí comentamos, consiste en que se encarga a un trabajador o jefe la realización de un problema o la resolución de un caso concreto, dentro de los varios que forman el puesto: deberá explicar a su jefe “cómo piensa hacer o resolver” lo que se le encarga, y, después de ob tener el visto bueno, hacerlo en realidad, bajo una estrecha supervisión. Tiene mayor utilidad si se combina con el siguiente. c) Rotación planeada. Consiste en que, para preparar a un tra bajador o empleado, pero sobre todo, a un jefe, se le haga pasar por varios puestos inferiores, que le sirvan de preparación para el que va a asumir. Adiestramiento EN ESCUELA Ante todo, suponemos que se trata de un verdadero adiestramiento, y no de una capacitación general. Al contrario de lo que ocurre con el adiestramiento en el trabajo, en el que ahora estudiamos, lo principal es adiestrar; el aprovechamiento de lo producido al enseñar, o no exis te, o al menos es algo secundario. E scuela vestibular. Se trata de escuelas especialmente establecidas dentro de la empresa, con el fin de que, quienes van a ingresar a ésta, pasen prim ero por un tiem po determ inado por esas escuelas vestibu lares, con el fin de adiestrarse en los puestos que van a desempeñar inmediatamente después. La ventaja de este adiestramiento vestibular sobre el adiestramiento dentro del trabajo, estriba principalmente en dos cosas. La primera es


que los instructores son personas especializadas en la enseñanza. La segunda se refiere al hecho de que, en esas escuelas se busca más bien la enseñanza, que la producción, cosa que ocurre en sentido contrario con el que se imparte dentro del trabajo, como ya explicamos. Las desventajas de este sistema son: la primera, su alto costo, sobre todo para enseñanza de trabajo de taller ya que supone montar una fá brica en pequeño; la segunda, consiste en que fácilmente el instructor enseña “el modo de hacer el trabajo”, en forma distinta de como va a exigirlo el supervisor dentro del taller o la oficina, lo cual implica que el trabajador requerirá un nuevo adiestramiento al comenzar a trabajar. Adiestramiento en escuelas tecnológicas. Puede ocurrir que una empresa, al no poder mantener una escuela vestibular, busque escuelas técnicas que adiestren a sus trabajadores para un puesto concreto. En este supuesto, se trata de un verdadero adiestramiento, aunque lógica mente estamos tocando los lindes de la capacitación y, en muchas oca siones, habrá características difícilmente discemibles entre uno y otro. E l antiguo aprendizaje. Es probablemente un método que no se adapta a nuestras necesidades industriales, porque surgió de una situa ción distinta: la empresa medieval, en la que el aprendiz adquiría los conocimientos ele todo el oficio. Así, v.gr.: el aprendiz, el oficial y el maestro, hacían todo lo relativo a un calzado, distinguiéndose solamente en el grado de perfección con que cada uno hacía la misma obra. En la práctica actual, en que las labores de un oficio se descomponen en una gran cantidad de trabajos concretos y fragmentarios, el apren dizaje, por lo que hace al trabajador, no sirve, porque se toma en cuenta tanto la enseñanza como la producción, y así, muchas veces sólo ha servido para obtener mano de obra barata. Por lo que hace al pa trón, le resulta muy costoso y poco efectivo. Todos reconocen que lo que realmente permite aprender este sistema es muy poco, en forma deficiente e incompleta, porque, por su naturaleza de carácter muy amplio, las necesidades de la producción prevalecen sobre el carácter de enseñanza. Por ello, a nuestro juicio con suficiente razón, lo suprimió la nueva Ley Federal del Trabajo, aunque subsiste en muchos países. En razón de quien da el adiestramiento, podem os considerar: El que se da por el supervisor inmediato, quien parece ser normal mente el más adecuado para darlo, ya porque se supone debe conocer el trabajo concreto (puede ser enseñado “en cuanto al modo de ense ñar” con el método T. W. I.), ya también porque al impartirlo, se tiene la ventaja de que los supervisores actúen con una mente más analítica, y adquieran prestigio ante sus subordinados. Cuando el supervisor inmediato no puede adiestrar por cualquier motivo, suele encomendarse el adiestramiento a un trabajador experto, recomendándose que éste lo haga bajo vigilancia y responsabilidad del supervisor.

A lo anterior puede i conocerse con el nombre c bajador ya preparado, el ni con el fin de que lo instruj hace que muchas veces m expresamente trate de obs Puede también pensar» el adiestramiento a un ir* actuar en contacto estrech

LA CAPACI Se dividirá también en En razón d e su fin Distinguiremos, en razt ción, las siguientes categoi La que se da sobre com puesto determ inado (nótese —amiento se tocaban los 1 ésta, también se tocan los i La que se da sobre com sobre mecánica en general. La que se imparte sobr smma industrial, bancaria, c Lm capacitación cultural de De acuerdo con la natur La capacitación que se ■ r , v.gr.: a lo que se con pdor~, o sea, la que sirve ] im|bi i. sus reglas, presta iadastrial o sobre relacioné Capacitación d e supervi di técnico, o sea la manera a b bajo su vigilanda; y Bits como saber planear y ■ i m r . saber escoger a sus ■Aer mantener la disciplin k d entusiasmo del trabaja p e m i r y corregir defectos Capacitación de ejecutit ■ B o c a con el nombre “exe< yraenrios para ocupar pui ■ l ¿nadóles conocimientos am ados, relaciones hi

Lanza. La más bien contrario sto, sobre ir una fáinstructor como va al implica menzar a que una e escuelas ycreto. En ue lógicaíchas oca10 y otro, pie no se una situaIquiría los ficial y el solamente obra. componen el aprenI toma en veces sólo ace al paen que lo en forma ácter muy ;1 carácter o suprimió ras países.

er normal>e conocer j de enseo, se tiene c analítica, cualquier 7T experto, ñlidad del


A lo anterior puede asimilarse lo que, en el medio fabril, suele conocerse con el nombre de “ayudantía”, esto es: encomendar a un tra bajador ya preparado, el nuevo, para que actúe como un ayudante suyo, con el fin de que lo instruya. Tiene el defecto de que el celo profesional hace que muchas veces no se preocupe de la enseñanza, y hasta que expresamente trate de obstruir su aprendizaje. Puede también pensarse en que, dentro d el trabajo, se encomiende el adiestramiento a un instructor especializado; en este caso deberá actuar en contacto estrecho con los supervisores.

L A CA PA CITA CIO N Y SUS ESPECIES Se dividirá también en razón de su fin, y en razón de su método. En razón d e su fin Distinguiremos, en razón de la am plitud que im plica la capacita ción, las siguientes categorías: La que se da sobre conocim ientos qu e serán aplicables dentro d e un puesto determ inado (nótese que, así como en el último punto del adies tramiento se tocaban los lindes de la capacitación, en el primero de ésta, también se tocan los del adiestramiento). La que se da sobre conocim ientos aplicables en todo un oficio, v.gr.: sobre mecánica en general. La que se imparte sobre conocim ientos qu e se refieren a toda una ram a industrial, bancaria, com ercial, etc. L a capacitación cultural d e carácter sumam ente general D e acuerdo con la naturaleza de la capacitación, podemos distinguir: La capacitación que se da al obrero o em pleado. Esta puede refe rirse, v.gr.: a lo que se conoce con el nombre de “inducción del traba jador”, o sea, la que sirve para explicar al trabajador que ingresa a la empresa, sus reglas, prestaciones, etc., la que se da sobre seguridad industrial o sobre relaciones humanas. Capacitación d e supervisores. Esta tiene dos aspectos principales: e l técnico, o sea la manera concreta como debe hacerse el trabajo que está bajo su vigilancia; y el adm inistrativo, que comprende aspectos tales como saber planear y distribuir el trabajo, saber enseñar, saber ordenar, saber escoger a sus trabajadores y acomodarlos, saber calificar, saber mantener la disciplina, saber resolver las quejas, saber estimu lar el entusiasmo del trabajador, saber formar el espíritu de grupo, saber prevenir y corregir defectos, etc. Capacitación de ejecutivos. Esta ( que suele conocerse en Norte américa con el nombre “executive development”) suele referirse a cómo prepararlos para ocupar puestos o responsabilidades de mayor catego ría, dándoles conocimientos en planeación, organización, control, finan zas, mercados, relaciones humanas, relaciones públicas, etc.


En razón de los m étodos em pleados Bajo este aspecto, la capacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera aquélla que se da, expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en tanto que la segunda es aquélla en la que, para dar capacitación, se utilizan cosas que de suyo tienen otros fines.

CAPACITACION

D IR ECTA :

SUS

M ETODOS

Clases. Se caracterizan éstas, por una enseñanza sistemática, dada por técnicos en la enseñanza, o sea, maestros propiamente dichos, que en forma pedagógica, semejante a la empleada en los centros de estu dios superiores, imparten las nociones de materias tales como matemá ticas o contabilidad. Una de las características de la enseñanza por medio de clases, ra dica —además de la aplicación de métodos pedagógicos específicos—, en que la exposición se realiza bajando a detalles, permitiendo pre guntas por parte de los alumnos y aun excitando a ellas, pidiendo la clase a los alumnos, dejándoles tareas que implican gran participación de los mismos, etc. Como puede comprenderse, salvo el caso de empresas sumamente grandes y con poderosos recursos económicos, es difícil que puedan darse clases dentro de la empresa. Por ello, la capacitación a base de clases suele darse dentro de alguno de los métodos que se explican a continuación. Cursos breves. Son los que se hacen en tomo a un tem a específico dentro de una materia más amplia; así, por ejemplo, un curso breve sobre “análisis de balances”, sobre “simplificación de trabajo”, sobre “adiestramiento de vendedores”, etc. La duración es muy variable, pero ordinariamente va de 8 a 30 horas. Becas. Se comprende fácilmente que cuando una empresa quiere dar capacitación directa, emplee más bien el método de enviar a sus empleados o funcionarios a centros de enseñanza superior especiali zados en ese aspecto. Normalmente la empresa absorbe el costo de la enseñanza, lo cual se justifica, tanto porque la empresa habrá de ser la más directamente beneficiada con lo que el trabajador o empleado aprendan, como también porque constituye una prestación para sus tra bajadores. Habrá que discutir previamente si la enseñanza se considera dentro del tiempo del trabajo remunerado o bien, fuera de él, para efectos de pago de salarios. En materia de becas, la nueva Ley Federal del Trabajo dispone: Artículo 132. Son obligaciones de los patrones:... “Frac. XIV. Hacer por su cuenta, cuando empleen más de cien y menos de mil trabajadores, los gastos indispensables para sostener en forma decorosa los estudios técnicos, industriales o prácticos, en centros especiales, nacionales o extranjeros, de uno de sus trabajadores o de

uno de los hijos de éstos, d dades y dedicación, por lo; tengan a su servicio más de caños en las condiciones si beca cuando sea reprobado observe mala conducta; pero becarios que hayan termins cios al patrón que los hubi Por otra parte, la enseí legales— debe representar, ; propia práctica, algún cost así, es muy frecuente que e y desperdicie el gasto reali relación entre el aprovecha empleado: así, v.gr.: hay é todas sus materias, les pag¡ notas altas, el 100%; y a qui materias, les deducen de la de lo pagado. Hay un problema muy i realizado en forma indiscrii es muy frecuente que un e beca, sobre todo para curs encuentra que la empresa Hmguna remuneración supei totcs por otras empresas. Li donar que el trabajador est empresa, puesto que fueron S ñ embargo, cabe hacer nol considera que tiene capacid aeración superior, tendrá c mh que se le ofrece, mucha consideramos que, desde un aprovechar al empleado co: casto que esto habrá de i pago de las colegiaturas, Conferencias. Consisten ■¿rimo, muchas veces segi kss¿ que pueda ser tratado n m n , no sólo en el tiempo mam principalmente quizá, i m impacto, a través de i presentando algún tema co mm-itAT en los oyentes el int wm cuenta. M étodo de casos. Se af a^nññstrativos, da muy bu


directa e malmente, ella en la ?nen otros

DOS itica, dada lichos, que >s de estup matemáclases, raipecíficos—, Sendo pre ndiendo la irticipación sumamente [ue puedan a base de explican a a específico curso breve »ajo”, sobre niable, pero Mresa quiere anviar a sus or especialicosto de la labrá de ser 0 empleado para sus traidera dentro ra efectos de »ajo dispone: ás de cien y 1 sostener en k , en centros ijadores o de

uno de Jos hijos de éstos, designado en atención a sus aptitudes, cuali dades y dedicación, por los mismos trabajadores y el patrón. Cuando tengan a su servicio más de mil trabajadores, deberán sostener tres be carios en las condiciones señaladas. El patrón sólo podrá cancelar la beca cuando sea reprobado el becario en el curso de un año, o cuando observe mala conducta; pero en estos casos, será substituido por otro. Los becarios que hayan terminado sus estudios, deberán prestar sus servi cios al patrón que los hubiese becado, durante un año por lo menos.” Por otra parte, la enseñanza en becas —fuera de las obligaciones legales— debe representar, según opinión de muchos autores y nuestra propia práctica, algún costo para el becado, pues cuando esto no es así, es muy frecuente que el trabajador tenga poco aprecio de la beca y desperdicie el gasto realizado. Es muy frecuente que se establezca relación entre el aprovechamiento, y el costo de los estudios para el empleado: así, v.gr.: hay empresas que, a los alumnos que aprueban todas sus materias, les pagan el 50% de los estudios; a los que sacan notas altas, el 100%; y a quienes reprueban un número determinado de materias, les deducen de la gratificación anual, el 75%, el 50% o el 25% de lo pagado. Hay un problema muy frecuente en el uso de las becas, cuando es realizado en forma indiscriminada y sin analizar la cuestión a fondo: es muy frecuente que un empleado a quien la empresa concedió una beca, sobre todo para cursar una profesión, y que al terminar ésta, encuentra que la empresa aprovecha sus servicios, pero no le ofrece ninguna remuneración superior, fácilmente sea atraído con sueldos ma yores por otras empresas. Las empresas que pagan la beca, suelen men cionar que el trabajador está moralmente obligado a permanecer en la empresa, puesto que fueron total o parcialmente pagados sus estudios. Sin embargo, cabe hacer notar que, en un plan realista, si un empleado considera que tiene capacidades que le pueden representar una remu neración superior, tendrá que tener mucha voluntad para renunciar a la que se le ofrece, muchas veces repetida e insistentemente. Nosotros consideramos que, desde un principio, las empresas deben planear cómo aprovechar al empleado con sus nuevas capacidades, considerando el costo que esto habrá de representar, como adicional al erogado en ei pago de las colegiaturas, para aprovechar efectivamente este gasto. Conferencias. Consisten éstas en una exposición, de 1 a 2 hs como saáximo, muchas veces seguidas de preguntas y respuestas, sobre un tema que pueda ser tratado en ese tiempo. La diferencia con las clases, radica, no sólo en el tiempo o en el número de horas dedicado a ellas, s d o principalmente quizá, en que la conferencia busca más producir ■■ impacto, a través de recursos oratorios y medios audiovisuales, presentando algún tema con panorámica más general, con el fin de o d ta r en los oyentes el interés por investigar y seguir estudiando por s i cuenta. M étodo de casos. Se afirma que en la enseñanza de los aspectos administrativos, da muy buen resultado el método de casos, al grado


de que este sistema es usado en la mayor parte de las universidades de Norteamérica, en algunas, en forma exclusiva. En la enseñanza o capa citación dentro de las empresas, por la experiencia que tienen los que han de capacitarse, representa este sistema un especial interés. Fundamentalmente, este método consiste en tomar como base de la enseñanza “un caso concreto”, no inventado, sino sacado de la realidad de la propia empresa o de otras. Se entrega anticipadamente por escrito dicho caso a los alumnos, y éstos deben llevar sus soluciones y discu tirlas en la siguiente sesión. Con todas las ventajas de este método, creemos que, para que pro duzca efectos benéficos, debe llenar los siguientes requisitos: a) El problema' debe ser más práctico que teórico: por ello consi deramos que es más válido como complemento de la enseñanza teórica, para ayudar a que se aprenda cómo aplicar ésta. b) E l caso debe ser real, y estar estructurado técnicamente; de lo contrario sólo sirve de pretexto para enseñar teoría disimuladadamente. c) Debe contarse con un director de la discusión, especialmente ca pacitado en este aspecto. Hemos hecho atrás la advertencia de que no debe confundirse el adiestramiento a base de “encomienda de casos”, con la capacitación por el “método de casos”: en el primer supuesto, se trata de un pro blema real que hay qu e resolver: el jefe encomienda esa resolución a un subordinado, vigilando cómo la plantea y cómo la resuelve; en el segundo, los casos son reales, pero no actuales, y no se trata de uno en concreto, sino de su em pleo en tocios, o la m ayor parte d e los tem as que se han de enseñar. Cursos por correspondencia. Este viejo sistema ha sido empleado a veces, o bien para que la empresa imparta capacitación a su personal distribuido en varias poblaciones, o bien para que contrate los servicios de instituciones dedicadas a dar este tipo de cursos, para aquellos em pleados que lo requieren. Las principales limitaciones de este sistema para capacitar al perso nal radica en lo siguiente: a) El valor del curso depende de la calidad del mismo, y no parece haber por hoy instituciones especialm ente calificadas para dar este tipo de enseñanza a empleados de empresa. b) La principal dificultad radica en que su valor y utilización, de penden, fundamentalmente, del interés que ponga el empleado a quien se va a capacitar: si éste muestra gran espíritu de estu dio, puede serle muy útil; sin embargo, debe notarse que no es muy frecuente que, sin el acicate de la asistencia a clases y los exámenes, se aprovechen bien estos estudios. c) Siempre hará falta el papel del maestro. Dicho papel parece suplirse mejor en el siguiente método.

Instrucción program ada. rrespondencia, puede ser el ; tanta difusión tiene hoy. En sistema por el cual, el alumno mación suficiente, tiene que debiendo cerciorarse posterio no, comparándola con la qu principal del sistema sobre e que el alumno puede graduar tantemente se le están form directa e inm ediata que ver i obliga a pensar constantemen progresar en el estudio, etc. Los métodos de instrucci« que van desde el sistema mu; pedalmente dispuestos, hasta sive, emplear ayudas de la sólo dos de los sistemas más a) En un sistema —llama un texto de enseñanza, encue pecto de lo que antes leyó. . rencia por escrito, y buscar e pregunta, la contestación com de esa manera, no sólo cono< juzgar de por qué hubo error con la del libro. b) Un sistema algo más ( terias que implican formaciói juicio se halla la mayoría de 1 el método anterior, un texto, pregunta; pero aquí se le ofre cables por un número o letra, correcta, y ver, en la página que escogió, si eligió la debid cuyo caso, se le explica por q aplicaciones, se le pide que puestas diversas, para escogei su selección, e ir a la nueva nuevamente escoja: si fuere c dimiento descrito antes. En c sido es la correcta, al buscar contrará la indicación de que de las razones por las que su : pone inmediatamente en esa leer, al final del cual, se le respuestas, siguiéndose siempr


idades de a o capa li los que és. iase de la i realidad » r escrito » y discu tí que proello consienseñanza ésta. nte; de lo lisimuladalmente ca-

fundirse el apacitación de un proesolución a lelve; en el ata de uno e los tem as empleado a su personal los servicios tquellos emtar al persoy no parece as para dar ilización, deel empleado ritu de estu se que no eS i clases y los papel parece

Instrucción program ada. Más actual y útil que los cursos por co rrespondencia, puede ser el método de “Instrucción Programada”, que tanta difusión tiene hoy. En lo esencial, este m étodo consiste en un sistema por el cual, el alumno, después de leer un trozo que le da infor mación suficiente, tiene que responder a preguntas que se le hacen, debiendo cerciorarse posteriormente de si su respuesta fue acertada o no, comparándola con la que encuentra en otra parte. Como ventaja principal del sistema sobre el curso por correspondencia, se encuentra que el alumno puede graduar la intensidad de su aprendizaje; que cons tantemente se le están formulando preguntas, y tiene la posibilidad directa e inm ediata que ver si su contestación fue adecuada; que se le obliga a pensar constantemente sobre lo aprendido, antes de que pueda progresar en 'el estudio, etc. Los métodos de instrucción programada ofrecen muchas variantes, que van desde el sistema muy sencillo y elemental, a base de libros es pecialmente dispuestos, hasta “máquinas de enseñar” que pueden, inclu sive, emplear ayudas de la computación electrónica. Mencionaremos sólo dos de los sistemas más sencillos y usuales a la vez. a) En un sistema —llamado “lineal”—, el alumno, después de leer un texto de enseñanza, encuentra, al pie del mismo, una pregunta res pecto de lo que antes leyó. Debe contestar a esa pregunta, de prefe rencia por escrito, y buscar en la página que se le señala al fin de la pregunta, la contestación correcta, con el fin de compararla con la suya: de esa manera, no sólo conoce la respuesta adecuada, sino que puede juzgar de por qué hubo error en su respuesta, cuando ésta no coincida

con la del libro. b) Un sistema algo más complicado, que sirve mejor para las ma tarías que implican formación de criterio —entre las cuales a nuestro juicio se halla la mayoría de las administrativas—, presenta, al igual que el método anterior, un texto, al final del cual, se formula también una pregunta; pero aquí se le ofrecen varias respuestas a la misma, identifícables por un número o letra. El alumno debe escoger la que le parece correcta, y ver, en la página que está indicada al final de la respuesta que escogió, si eligió la debida, o si tomó una respuesta desacertada, en cuyo caso, se le explica por qué lo es. En ezie supuesto, al pie de esas explicaciones, se le pide que vuelva a la página donde están las res puestas diversas, para escoger otra. El alumno debe hacer nuevamente so selección, e ir a la nueva página a que lo remite la respuesta que nuevamente escoja: si fuere otra vez desacertada, se repetiría el proce dimiento descrito antes. En cambio, cuando la respuesta que ha esco sido es la correcta, al buscar en la página a la que se le remitió, en contrará la indicación de que ha elegido bien, y una breve indicación de las razones por las que su respuesta fue adecuada. En este caso se le pone inmediatamente en esa misma página un nuevo texto que debe leer, al final del cual, se le formulará una nueva pregunta y varias respuestas, siguiéndose siempre el procedimiento descrito anteriormente.


CAPACITACION IND IRECTA: SUS MEDIOS Mesas redondas. Aunque de suyo pueden tener un gran número de aplicaciones —razón por la cual las col seamos en esta sección de capacitación indirecta—son quizá el mejor medio para el estudio de pro blemas prácticos, sobre todo de tipo administrativo,, principalmente cuando intervienen funcionarios de alto nivel. Por estudiarse en psicología industrial, sobre todo con el enfoque de “Dinámica de Grupos”, al que habremos de referimos adelante, no ha cemos aquí ninguna referencia detallada de este importantísimo método. Publicaciones. Las que de modo específico se editan para enseñar una materia determinada —sea en libros, en forma de panfletos, etc.—, son más bien un medio para ayudar a otro sistema de capacitación directa. Por esto, aquí nos referiremos especialmente a las revistas o boletines que se dirigen al personal, con la mira de llevarle informa ción que le resulte interesante, y dentro de los cuales se aprovecha una sección para alguna enseñanza teórica. Lo fundamental en este tipo de capacitación, radica en que sea de tal manera interesante, que invite a su lectura. Así, son condiciones esenciales la brevedad de su exten sión, la claridad del estilo, el uso de medios gráficos, fotografías, dibu jos, etc.; la división en párrafos pequeños, con muchos encabezados, que permitan darse cuenta del contenido del artículo y, por supuesto, la selección del tema, en forma tal, que resulte realmente de interés, y no aburrido, para el grupo al que se dedica. M edios audiovisuales. La utilización de películas, filminas, carteles, etcétera, por lo plástico de las figuras, pueden ser, a veces, medios de gran valor para inculcar ciertas nociones de las que, de otra manera, sería difícil convencer al personal. En nuestra opinión, si bien pueden ser medio de-capacitación, quizá van más dirigidas al capítulo de for mación, que estudiamos en seguida.

FORM ACION D EL TRA BA JA D O R, JE F E Y E JE C U T IV O La mayoría de los autores consideran como elementos que forman el entrenamiento, dos cosas tan sólo: el adiestramiento y la capacitación. A nuestro juicio, como ya lo indicamos al principio, existe un tercero, j que no se diluye dentro de los otros dos, pues, ni se trata de la enseñan- 1 za de ideas teóricas como en la capacitación, ni de la mera adquisición de destreza, como en el adiestramiento, sino de crear en el entrenado un conjunto de hábitos morales y sociales, sin los que todo lo antes explicado, puede resultar inútil. Como es obvio, la empresa necesita lograr que sus jefes y empleados adquieran convencimiento y formen hábitos de cooperación, de veracidad, de lealtad y adhesión a la em presa, de serenidad, de puntualidad, etc. Inducción. Son cursos o enseñanzas que suelen darse al ingresar un trabajador, con el fin de informarle de todo lo que debe saber sobre

la empresa, pero a la ve cipio en él, hábitos comt en este capítulo, sin desi que están directa y estr el trabajador recibe al ü Formación de hábitos que el conjunto de regla a los empleados, las ent de sus jefes, etc., tiendar posible, a formar en aque exmal, de compañerismo, recibido, de atención, de Hábitos morales. No nación, consolidación e ú todos ellos, el sentido d e i q o e cada persona posea < éste, todo lo demás pued qoe crear también en él, (Amiento de su deber, la Ascreción en los problem eqmdad para tratar los asu áon para resolver oportu en, etc. Aceptación d e una fila «teña nza sobre las grand cari —v.gr.: concepto de s pnadpios de solidaridad, MilU ni i/, ultraliberales, < k hemos colocado en la fe ■r» qoe es sólo un medi — i tíiiliento y la acep 2i respecto. Ftrtonalidad. Cuando aesDecsa a los de alta cat «Befos un conjunto de caí 3EEEÉ) de cualidades psi ■ ñ d mando. No basta, jefe: es necesai la forma de vestir, i *ríe. Todo este difí pera un buen jefe, o con el adiest


>S » número ección de io de proipalmente tóoc^jie de nte, no hano método, ira enseñar lelos, etc.—, apacitación 5 revistas o ie informatovecha una este tipo de , que invite le su extenrafías, dibu>ezados, que supuesto, la le interés, y ñas, carteles, s, medios de otra manera, bien pueden ►ítulo de for-

[ECUTIVO s que forman i capacitación, te un tercero, ie la enseñanra adquisición i el entrenado todo lo antes ipresa necesita iento y formen esión a la enti rse al ingresar ebe saber sobre

la empresa, pero a la vez, con el objeto de ir creando desde el prin cipio en él, hábitos como los arriba señalados: por eso los colocamos en este capítulo, sin desconocer que tienen mucho de capacitación, y que están directa y estrechamente ligados con el adiestramiento que el trabajador recibe al ingresar. ' Formación de hábitos sociales. Quizá lo más importante radica en que el conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus ê&es, etc., Vientan siempre, modo más sistemático que sea posible, a formar en aquéllos, hábitos de limpieza, de estabilidad emo cional, de compañerismo, de aprecio por la negociación que los ha recibido, de atención, de iniciativa, de asiduidad, de cuidado. Hábitos? morales. No menos importante que lo anterior, es la for mación, consolidación e incremento de hábitos morales. Destaca, entre todos ellos, el sentido d e responsabilidad, ya que, cuando se ha logrado que cada persona posea ese sentido, puede decirse que, con base en éste, todo lo demás puede alcanzarse. Pero es indiscutible que habrá que crear también en él, espíritu de sacrificio, necesario para el cum plimiento de su deber, la lealtad para sus compañeros y la empresa, la discreción en los problemas que conozca, el espíritu de justicia y de equidad para tratar los asuntos de los empleados bajo su mando, la deci sión para resolver oportunamente un problema, el espíritu de servi do, etc. Aceptación de una filosofía social justa. Aun cuando parece que la enseñanza sobre las grandes nociones y sistemas que rigen la vida so cial —v.gr.: concepto de sociedad, de propiedad, de persona humana; principios de solidaridad, de interdependencia; crítica de las teorías totalitarias, ultraliberales, etc.— pertenecen más bien a la capacitación, lo hemos colocado en la formación, porque, más que la enseñanza teó rica, que es sólo un medio, lo que se busca en esta formación, es el convencimiento y la aceptación d e los principios justos y adecuados al respecto. Personalidad. Cuando se trata de jefes, principalmente por lo que sespecta a los de alta categoría, es indispensable, además, desarrollar ea ellos un conjunto de características que les den el “status social”, y el conjunto de cualidades psicológicas que necesitan para ejercer con efi cacia el mando. No basta, normalmente, con que una persona haya sido designada jefe: es necesario que sus subordinados vean que tiene el ■■veL la forma de vestir, los hábitos y el modo de actuar, propios un jefe. Todo este difícil conjunto de cualidades específicas, esenpara un buen jefe, difícilmente puede recibirse con la mera catación o con el adiestramiento.

A PEN D ICE A L C A P IT U L O V ,

C A R T IL L A S D E L M ETO DO T W I ( A . D . E . en México) INSTRUCCION DEL TRABAJADOR

Cómo prepararse para instruir 1. H aga su agencia d e adiestram iento ¿A quién es necesario instruir? ¿En qué trabajo? ¿Para cuándo? 2. H aga sus hojas d e análisis d e cada trabajo Anote las frases importantes. Anote en cada frase sus puntos clave. 3. Tenga listo todo lo necesario. Equipo. Accesorios. Materiales, dibujos e información escrita. -L Tenga el lugar de trabajo en buenas condiciones. Iluminación, ventilación, espacio, etc., adecuados. Cada cosa en su lugar, tal como el trabajador deberá con servarla. Cmbo instruir L Prepare al trabajador. a) b) c) d)

Anímele; sea amable con él. Explíquele su trabajo; averigüe su experiencia. Despierte su interés por aprender. Colóquelo en posición conveniente. 115


2. Muestre el trabajo. Cóm o m ejorar méte Un plan prácticc los supervisores.

a) Explique, muestre e ilustre, una a una, las fases impor tantes. b) Recalque cada punto clave. c) Instruya clara, completa y pacientemente. d) No más de 1q que él pueda asimilar.

/ Haga su agenda d / conviene estudiar, / aspectos habrán d e / ridad, tiem po, mane

3. Compruebe que aprendió. a) Hágale ejecutar la operación; corrija errores. b) Hágale explicar los puntos clave mientras repite la ope ración. c) Pregúntele, para asegurarse que aprendió, y felicítelo, si lo ha hedió bien. d) Continúe, hasta asegurarse que él sabe.

/ Antes d e estudiar un

1 te, o en parte. E l plan

4. Obsérvelo en la práctica.

1. Analice e l m étodo a) Observe el i b ) Tome datos ración, agrac c) Diagrame el d) Anote peligre cada activida

a) Póngalo a trabajar independientemente. b) Indíquele a quién debe acudir si tiene dudas. c) Revise su trabajo frecuentemente; invítelo a hacer pre guntas. d) Disminuya progresivamente la ayuda y vigilancia. SI EL TRABAJADOR NO APRENDIO, EL INSTRUCTOR NO ENSEÑO

(Haga su ana i

EXPLICACION DE ALGUNOS TERM INOS USADOS Fase importante. Parte componente de una operación, y que, en sí, constituye una unidad, o conviene enseñar por separado.

Critique cada activia a) Determine prime¡ siga después o que las demás b) Para criticar, u COMPRENDA

( CotopenétTcse del método actual)

(I

/

Punto-clave. Todo lo que en una fase importante conduce a: I

*e logra ?

— Facilitar el trabajo (trucos, mañas, información especial). La seguridad es siempre un punto-clave.

¡

— Evitar accidentes.

¿3 £

— Exito del trabajo.

| ./ "— •y se hace?

( ¿Poi

i JCammào se hace?

i ¿Poi

jCkmm se hace?

/ ¿Poi

Adiestramiento y capacitación / 117 METODOS DE TRABAJO es impor

Cómo mejorar m étodos d e trabajo Un plan práctico para el estudio de métodos, puesto al alcance de los supervisores. COMO EMPEZAR

te la opejlicítelo, si

Haga su agenda de mejoras, que le permita decidir qué métodos conviene estudiar, en qué orden conviene tomarlos y sobre qué aspectos habrán de mejorarse, considerando costos, calidad, segu ridad, tiempo, mano de obra, etc. Antes de estudiar un proceso, vea si es posible eliminarlo totalmen te, o en parte. E l plan 1.

hacer pre nda. JCTOR

» USADOS n, y que, en si, do. onduce a:

Analice el m étodo actual. a) Observe el trabajo, como ahora se ejecuta. b) Tome datos de los mismos trabajadores; logre su coope ración, agradézcala. c) Diagrame el método actual. d) Anote peligros, dificultades, tiempos, distancias, etc., para cada actividad. (Haga su análisis en el lugar del trabajo)

'L Ctttxque cada c^\v>wLa6u a) Determine primero las “ o p e r a c io n e s ” básicas; critlquelas; siga después con las “ in s p e c c io n e s ” ; si es necesario, criti que las demás actividades. b) Para criticar, use la siguiente tabla COMPRENDA (Compenétrese del método actual)

CRITIQUE (Desafie la validez de cada acción)

MEJORE (Busque nuevas ideas)

¿Qué se logra?

¿Es necesario? ¿Por qué?

¿Qué otra cosa podría lograrse? ¿Mejor? ¿Distinta?

¿Dónde se hace?

¿Por qué allí?

¿Dónde se debería hacer?

¿Cuándo se hace?

¿Por qué entonces?

¿Cuándo debería hacerse?

¿Carao se hace?

¿Por qué esa persona?

¿Quién es el más indi cado?

¿Qwién lo hace?

¿Cómo podría hacerse ¿Por qué de esa manera? mejor?

n especial).


Al buscar “cómo hacerlo mejor”, considere: los costos, la calidad, la seguridad, los materiales, las herramientas y el equipo. (Vea los principios de economía de la producción.) el) Anote todas \&s ideas, coTvíotme sur\au de la crítica. (Cada actividad debe justificarse).

c)

3 Desarrolle el nueuo método. a) Revise las ideas; ordénelas según sus tendencias. b) Elimine, combine, reordene y simplifique, tanto tendencias como ideas. c) Desarrolle su nuevo método: diagrámelo. (Al desarrollar, tenga en cuenta los principios de Econo mía de Movimientos y de Producción.) 4.

PRINCIPIOS DE

1. Tener los material« \aajo. 2. Usar las dos mano 3. Hacer la entrega, ¡ 4. Instalar planos in< 5. Sostener las piezas 6. Usar mecanismos a 7. Comprobar que la: 8. Cambiar la distribi del material. 9. Comparar los méto 10. Utilizar las mejoras

Póngalo en práctica. a) Vea si cuenta con el equipo y los materiales necesarios para el nuevo método. b) Adiestre a los que deban usarlo; convenza a todos. c) Haga los ajustes necesarios para afinar su método. d) Compruebe y mantenga resultados. (Sea oportuno en su innovación). SIGA MEJORANDO SIEMPRE HAY UN METODO MEJOR

Diagramar es representar gráficamente un proceso mediante una serie ligada de símbolos. SIMBOLOS: O Operación □ Inspección —> Traslado

PRINCIPIOS DE

Material:

L ¿Puede hacerse en 1 2. ¿Puede substituirse 1 ¿Se han reducido lo 4 ¿Pueden usarse los (

■.

JhfBxnoría y herramientas: L i X 4L

¿Están en buenas cor .Son las adecuadas? ¿Están colocadas con ¿Se puede aprovechar

HphtfacKm y condiciones c D Demora V Almacenamiento

Hoja de proposiciones por escrito Señale primero las mejoras, en función de: Reducción de Costos. Aumento de Producción. Reducción de Desperdicios. Ahorro de Tiempo. Calidad. Seguridad, etc. Indique al final los cambios e inversiones, si son necesarios.

í 1 Í M. 2 • I £

¿Se han reducido al i ¿Se osa todo el espac »Zitá limpio y ordena< -Se esa el espacio dis; ¿Se usa el espacio d( J esoeidirios?

£. ¿Es tí método más seg ■ Êacende el operario 1 X j T a r t i con el equipo K requisitos o aptiti


Diseño: 1. 2. 3. 4.

¿Puede variar la calidad, cambiándolo? ¿Son necesarias y apropiadas las tolerancias? ¿Se reducen tiempo y materiales, cambiándolo? ¿Es más fácil su manejo? SIEMPRE HAY UN METODO MEJOR


Diseño: 1. 2. 3. 4.

¿Puede variar la calidad, cambiándolo? ¿Son necesarias y apropiadas las tolerancias? ¿Se reducen tiempo y materiales, cambiándolo? ¿Es más fácil su manejo? SIEM PRE HAY UN METODO M EJOR

RELACIONES HUMANAS Un supervisor obtiene buenos resultados solamente con la colabora ción de su perspnal. Bases para lograr buenas relaciones en él trabajo 1. Mantenga a cada quien enterado de cómo progresa en su trabajo. Indicándole lo que espera de él. Enseñándole cómo puede mejorar. 2. Reconozca mérito a quien lo tenga. Felicitándolo inmediatamente, o agradeciéndole su colabora ción por rendimientos o trabajos excepcionales. 3. Avise con anticipación a su personal los cambios que le afecten. Explicándole los motivos, si es posible. Convenciéndole que acepte los cambios. 4.

Utilice del mejor modo la aptitud y habilidad de cada quien. Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. Trate al personal considerando sus características individuales

Cómo tratar un problema humano Determine su objetivo: 1. Reúna datos. a) b) c) d)

Revise los antecedentes. Entérese de las reglas y costumbres aplicables. Hable con los interesados. Investigue sus opiniones y estados de ánimo. Asegúrese de tener todos los datos, y el objetivo correcto. 121

122 / 2.

La

integración en materia de personal

M edite, ju zgu e y d ecid a. a ) Determine si existen contradicciones.

b) Relacione los datos. c) P ien se en las soluciones posibles. d) Decida su acción final, considerando: Reglamentos y costumbres de la empresa. Efecto sobre el individuo, el grupo y la producción. No se precipite, ni pierda el objetivo. 3. A ctúe.

a) Determine si requiere la ayuda de otros. b) Piaa la colaboración necesaria. c) Considere si debe informar a su superior. d ) Escoja el momento y lugar más adecuados. No eluda su responsabilidad. 4. Compruebe resultados. a) Determine cómo comprobará. b) Determine cuándo iniciará la comprobación, y con qué frecuencia. c ) Vigile los cambios de actitudes y ambiente. d ) Esté pendiente de los efectos sobre la producción. ¿Logró su objetivo? Cómo determinar las opiniones tj estado de ánimo del personal 1. 2. 3. 4. 5.

No discuta. Anime a la persona a hablar de algo importante para ella. No interrumpa, ni sea usted el que lo habla todo. No se precipite al sacar conclusiones. Escuche con interés.

Entra usted en contacto con un problema cuando: 1. 2. 3. 4.

Descubre una situación anonnal. Prevé un problema con motivo de un cambio. E l personal solicita su intervención. Usted lo ocasiona.

C U ESTIO N A R IO 1. ¿Qué relación existe entre los conceptos de entrenamiento, adiestramiento, ca pacitación, formación y desarrollo? 2. Señale usted los puntos de contacto y las diferencias que existen entre adies tramiento, capacitación y formación. 3. ¿Cómo puede dividirse el adiestramiento en razón del fin?

Adiestramiento y capacitación / 123 4. ¿Qué diferencia se da entre el “adiestramiento dentro del trabajo” y el “adies tramiento en escuela”? 5. Explique usted las razones de cada uno de los pasosde la cartilla del tor, dentro del método T. W. I. o A. D. E. 6. ¿Qué diferencias encuentra usted entre la “encomienda de casos” y el “mé todo de casos”? 7. ¿En qué consiste la escuela vestibular? 8. ¿Cuál es su juicio sobre el “aprendizaje”? 9. ¿Qué personas pueden impartir el adiestramiento? ¿Cuál le parece a usted la más recomendable, y por qué razones? 10. ¿Cuáles suelen ser los fines a que se dirige la capacitación? 11. ¿Qué diferencia encuentra usted entre el método de clases y el método de con ferencias para capacitar en la empresa? 12. ¿Recomienda usted que la empresa organice cursos breves,o que más bien otorgue becas a sus empleados? ¿Qué obligacionesestablece a esterespecto nuestra Ley Federal del Trabajo? 13. Haga usted una comparación entrelos “cursos por correspondencia” y la “ins trucción programada” ¿Qué ventajas y limitaciones encuentra usted a cada uno de estos sistemas? 14. ¿Qué medios de capacitación indirecta puede usted mencionar? ¿Qué ventajas pueden ofrecer respecto de los medios de capacitación directa? 15. Mencione usted algunos de los fines principales de la formación —sobre todo de jefes y altos ejecutivos— y diga qué métodos puede usted señalar para conseguirla.


1. American Management Association. Revolution in Training: Programed Instruc tion in Industry. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 67 a 81. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors, P. y Myers, Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 297 a 313. Editorial CECSA. 4. Pigors, P., Myers, Ch. A. y Malm, F. T. Readings in Personnel Administration. Págs. 341 a 353. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 5. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 269 a 318. Editorial McGraw-Hill Book Co. 6. Strauss, G. y Sayles, L. R. Personal: Los Problemas Humanos d e la Dirección. Págs. 558 a 600 y 626 a 659. Editorial Herrero Hermanos, Sucs., S. A. 7. Yoder, Dale. Manejo de Personal tj Relaciones Industríales. Págs. 527 a 594. Editorial CECSA.

instruc

CA PITU LO VI

Higiene y seguridad industríales

S U M A R IO

¿Parte de la administración de personal?—Tres aspectos fundamentales de la materia.—¿Problema de personal, o de especialistas?—Responsabilidad múltiple en la materia. Factores del accidente de trabajo.—Subcausas que obran en los accidentes.—Análisis del accidente.—Costos ocultos de los accidentes.—Principales tipos de acciones correctivas. Medicina e higiene industriales.

¿P A R T E DE LA A D M IN ISTRACIO N DE PERSONAL? Dentro de los aspectos que comprende la Administración de Perso nal, uno de los más importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador. A primera vista destaca su impor tancia en el trabajo fabril; es indiscutible que, dentro del mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, aun dentro del trabajo de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden producirse —y evitarse— determinados elementos que dañan la salud del empleado o del jefe, v.gr.: enfermedades ocasionadas por la postura en que se tiene que trabajar, enfermedades producidas por la tensión nerviosa que im plica el asumir graves responsabilidades, etc. Hoy nadie discute ya que el empresario, al crear un riesgo, y asu mirlo como parte de su función empresarial, no sólo debe ser el respon sable económicamente de las consecuencias de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales —para establecer su diferencia, véanse los Artículos 473 a 475 de la Ley Federal del Trabajo—, sino que está obligado, moralmente a reducirlos y evitarlos en todo aquello que sea posible. Pero, como veremos adelante, aun desde el punto de vista adminis trativo y económico, el accidente de trabajo o enfermedad profesional, son causas de trastornos administrativos y de gastos ocultos que, con ■oa buena Administración de Personal, pueden evitarse. T R E S A SP E C T O S FU N D A M E N T A L E S D E LA M A T E R IA 1. Humano. Ante todo, cabe hacer notar que, como hemos señaU o en el capítulo II, el hombre es el elemento de mayor dignidad e» la empresa y, estando su vida, su integridad física y su salud en la h s e misma de su existencia, todos los demás aspectos tienen que rela cionarse con la conservación y mejoramiento de sus aspectos físicos. C o a mucha frecuencia en la actualidad, se usan frases declamatorias jobre la “dignidad humana de la persona”, mientras se descuidan cosas e tan profundamente la lesionan, como pueden ser las que afectan s vida y su salud. 127


2. Económico. Pero no es ésta la única razón que justifica la hi giene y seguridad industriales; aun por motivos de carácter meramente económico, se demuestra que existe necesidad de prevea: y evitar que ocurran accidentes de trabajo y se den enfermedades causadas por él. Según estudios realizados en los Estados Unidos —donde la preven ción de accidentes suele tener un papel de primera importancia y se emplean instrumentos adecuados para conseguirla—, por cada accidente que produce una lesión que imposibilita para seguir trabajando, aunque sea un día, se dan 29 que exigen sólo una pequeña curación, pero que permiten continuar de inmediato en el trabajo. Y por cada uno de los 30 accidentes que han causado una lesión, grave o leve, se dan 300 acci dentes que afortunadamente no la causaron, pero que hicieron perder tiempo, destruyeron o descompusieron maquinaria o equipo, que im plicaron comentarios, etc. Analizaremos con más detenimiento lo ante rior, al hablar de los costos ocultos. De ello se deduce que, si multiplicáramos por 330 el número de accidentes que quedaron registrados, por haber causado una lesión gra ve, podríamos tener una idea de los tiempos perdidos, instrumentos destruidos, etc., todo lo cual influyó necesariamente en los gastos y en la eficiencia de la administración. 3. Social. Mas no son sólo razones de tipo humano y económico las que justifican las medidas que se tomen en materia de higiene, se guridad industrial y medicina del trabajo. Desde un punto de vista social, pueden demostrarse también los graves daños que produce a la sociedad y al país el hecho de que una gran cantidad de personas queden incapacitadas —total o parcialmente— para trabajar, restando elementos productivos, y creando, por otra parte en esas personas, un sentimiento de frustración que ha obligado inclusive a tratar de utili zar sus servicios a base de una rehabilitación. Basta consultar estadís ticas sobre el número de incapacidades en forma temporal o permanente por accidentes de trabajo, para cerciorarse de la importancia de este aspecto. ¿P R O B L E M A D E P E R S O N A L O D E E S P E C IA L IS T A S ?

Los aspectos de seguridad industrial suelen ser atendidos por inge nieros especializados en la materia, ya que la garantía de la salud, vida o integridad de los obreros está relacionada con el tipo de maquinaria o equipo con el que trabajan. En México, desde hace más de 25 años, la Asociación Mexicana de Higiene y Seguridad Industrial —hoy filial de la Confederación Patronal de la República Mexicana— se encarga de estos problemas. Los problemas que se refieren a la medicina industrial, suelen, ob viamente, encomendarse más bien a un médico. En las grandes empre sas muy mecanizadas, suele haber médicos especializados con este puesto. En otros casos, se acude más bien a las organizaciones como

Higiene y seguridad industriales / 129

a la hirramente ritar que s por él. i preven ida y se accidente >, aunque pero que de los 30 300 accijn perder |que im> lo anteúmero de lesión grartrumentos astos y en económico dgiene, seo de vista produce a le personas r, restando srsonas, un ar de utilitar estadíspeimánente d a de este

L IS T A S ?

os por ingel salud, vida naquinaria o de 25 años, 1 —hoy filial e encarga de L, suelen, obindes emprelos con este aciones como

la que hemos mencionado, para recibir orientación, asesoramiento y ayuda. Sin embargo, se requiere necesariamente cierta coordinación, y a veces hasta el control, por parte del Director de Personal, ya que se trata de un aspecto ligado con las condiciones en que se trabaja, y, por lo tanto, esencialmente humano, con el que, de una manera o de otra, debe tener intervención la función de personal. De acuerdo con muy distintas drcunstancias en las que se encuen tran las empresas concretas, se dan de ordinario las siguientes situa ciones: 1. En unos casos, la función de higiene y seguridad industrial se encarga al Director de Personal, el cual tiene a sus órdenes un jefe de seguridad f otro de higiene industrial. 2. En otros, el jefe o los jefes de higiene y seguridad industrial, tiene igual jerarquía que el Director de Personal, aunque necesaria mente tienen que coordinarse con éste para muchos de los aspectos. Verbigracia: todo lo que se refiere a convencimiento del personal y adopción de medidas de seguridad. 3. En otros casos, el jefe de personal —sobre todo en las pequeñas o medianas empresas— simplemente se asesora en los problemas más técnicos, de organizaciones o personas con conocimientos especializados en la materia. R E S P O N S A B IL ID A D M U L T IP L E E N L A M A T E R IA

Uno de los factores que han contribuido a que la higiene y seguri dad industriales no alcancen toda la importancia que en realidad me recen, se debe a que se trata de responsabilizar a una sola persona de ese aspecto. En realidad se trata de una corresponsabilidad, que se distribuye entre un gran número de elementos de la empresa. E l em presario o dueño. Tiene, como ya lo señalamos antes, la res ponsabilidad más elevada y directa de que se tomen las políticas y medidas, y se adopten los instrumentos necesarios para evitar, tanto como sea posible, los accidentes y las enfermedades. Dicha respon sabilidad se basa, como ya señalamos, en que el empresario tiene como una de sus funciones indiferibles la de asumir el riesgo que él creó. Como por el principio de delegación de autoridad y responsabilidad —ver nuestro libro de Administración de Empresas, pág. 215— la res ponsabilidad no puede delegarse, aunque él no podrá encargarse de los detalles técnicos concretos, por falta de especialización y de tiempo, sigue siendo el responsable fundamental, moral y administrativamente, de la adopción de las medidas y políticas necesarias. E l adm inistrador o gerente. En los casos en que no sean los due ños quienes personal y directamente manejen la empresa —como ocu rre en las grandes sociedades anónimas—, aquél es, naturalmente, la persona que recibe la primera delegación de esta responsabilidad.


E l director de personal. Según hemos demostrado arriba, aun en el supuesto de que exista otro jefe jerárquico con esa función concreta encomendada, sigue teniendo la de vigilar 'que los programas y pro cedimientos en este aspecto, sean los que demanda la dignidad huma na del trabajador. Tiene, además, que intervenir en todas las decisiones generales relacionadas con estos aspectos. Por otra parte, su consejo y ayuda sobre la forma de convencer de la importancia de la seguré dad, de la efectividad de medios como carteles, revistas, etc., por su especialización, es insubstituible. E l mayordomo o supervisor inmediato de los trabajadores. Tiene, a nuestro juicio, un papel primordial en este aspecto: si los departamen tos de personal o los especialistas de higiene y seguridad industrial toman medidas, 'decisiones, sistemas, etc. tendientes a evitar los acci dentes y prevenir las enfermedades, pero el mayordomo o supervisor inmediato no cuida de urgirías —o lo que es peor, muchas veces, con base en que supone tener una gran experiencia que le hace sentirse seguro, da mal ejemplo, dejando de seguir las normas y de usar los instrumentos de seguridad—, de nada servirán todas las demás acciones mencionadas antes. De ahí que, a nuestro juicio, la labor de educación y convencimiento en materias de higiene y seguridad industrial, deben dirigirse de una manera primordial a este nivel de jefes. Los técnicos en la m ateria —ingenieros de seguridad o médicos in dustriales—, evidentemente tienen la responsabilidad de sugerir, acon sejar y asesorar si trabajan en plan de jefes staff, sea que dependan directamente del jefe de la planta, o bien del director de personal. Cuando por determinadas circunstancias se llega a la conclusión de que es indispensable o recomendable darles autoridad funcional, ten drán la obligación de dictar las órdenes, hacer los estudios, etc., cui dando, por supuesto, de coordinarse, tanto con los jefes de línea, como con el Departamento de Personal. L os propios trabajadores. Cuanto más se enfatice el aspecto de la dignidad de la persona humana, los trabajadores no quedan eximidos, sino más responsabilizados en procurar su propia salud é integridad, evitando accidentes y enfermedades de trabajo. A primera vista podrá parecer que los trabajadores serán los pri meros interesados en cuidar estos aspectos. Desgraciadamente no ocu rre así. En primer lugar, todas las medidas de seguridad, o las que se empleen para evitar enfermedades dentro del medio que implica el trabajo, suelen llevar consigo molestias no pequeñas, teniendo en cuen ta, sobre todo, lo largo del tiempo a que deben sujetarse a ellas. Así, verbigracia: el uso de guantes que dificultan la operación; de petos o ca puchas que causan calor; de gafas que se empañan con el sudor, es muy molesto. E l trabajador suele usarlos los primeros días; pero, desgracia-] damente, tan pronto como comienza a tomar confianza —y cuanto ma yor sea el tiempo en que tenga la suerte de que no le ocurra un acck dente de trabajo, o no contraiga una enfermedad profesional—, va adquiriendo cierta dañosa seguridad, pensando que a él no le van


, aun en el n concreta ñas y prodad huma! decisiones su consejo e la segurietc., por su 'es. Tiene, a departamentd industrial ítar los acci0 supervisor £ veces, con iiace sentirse de usar los más acciones ie educación istrial, deben 1 médicos in¡ugerir, aconae dependan de personal, »nclusión de mcional, tenios, etc., cui5 línea, como ispecto de la lan eximidos, e integridad, serán los prí vente no ocuo las que se íe implica el indo en cueni a ellas. Así, de petos o casudor, es muy ¡ro, desgracia-y cuanto ma curca un acciifesional—, va [ no le van a

ocurrir accidentes precisamente por su experiencia, y deja de usar las medidas de protección. ¡Cuántas veces se ha dado el caso de que tra bajadores que por muchos años jamás tuvieron un accidente, lo sufran, y en forma grave, el día menos pensado! Si a esto añadimos la actitud que entre nuestros obreros se da con bastante frecuencia, y que suele conocerse con la expresión usual del “machismo”, esto es, el abusar del natural placer que se encuentra en burlar el peligro —cosa tan natural, que es la base del interés en espec táculos como el circo o los toros—, encontraremos que no es una de las menores dificultades para conseguir la adopción de las medidas de hi giene y seguridad industrial, el hecho de que los propios trabajadores se opongan a ellas, dejen de usar los instrumentos que provee la em presa o inclusive los destruyan. E l sindicato. De lo anterior se deduce que es misión también fun damental del sindicato, no sólo no oponerse a la adopción de medidas de higiene y seguridad industriales, sino, por el contrario, colaborar ampliamente en los programas de educación en esta materia. L a com isión mixta d e higiene y seguridad industrial. Pocas veces se acatan las disposiciones legales que, como ocurre en los Arts. 509 y 510 de nuestra nueva Ley Federal del Trabajo, establecen que “en cada empresa o establecimiento se organizarán las comisiones de segu ridad e higiene que se juzguen necesarias, compuestas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para pre venirlos y vigilar que se cumplan”. Muchas veces estas comisiones mixtas paritarias se consideran un estorbo, y, a lo más, se lleva un li bro con actas fingidas, sólo para evitar sanciones legales o, por lo me nos, se reduce su función a aspectos meramente secundarios. Nosotros pensamos que, por el contrario, aunque su funcionamiento resulte a veces más difícil que la mera acción unilateral del empresario, es más efectivo, porque lleva al mutuo convencimiento de los dos sectores in teresados en el problema. F A C T O R E S D E L A C C ID E N T E D E T R A B A JO

Para conocer los mejores medios posibles de prevenir los accidentes de trabajo, es indispensable tomar en cuenta los factores que intervie nen en el proceso que lleva hasta la lesión o, por lo menos, como seña lamos antes, a las pérdidas, daños, demoras y desperdicios que ocurren en el trabajo, con mengua de la salud del trabajador, y daño econó mico y administrativo para la empresa. En el proceso se dan estos cinco factores: H erencia y atnbientc Es indiscutible que muchas personas traen ya como resultado de la herencia cierta tendencia natural al descuido, ciertas dificultades para la precisión de movimientos, etc.


De igual manera, la educación que reciben puede conducirlos a determinada propensión, a no hacer caso de las advertencias, a no querer soportar las molestias que implican los instrumentos de protec ción, etc. En muchas ocasiones el ambiente influye en ellos, v.gr.: el mal ejemplo de sus compañeros —o lo que es peor de sus supervisores—, las burlas que les hacen, favorecen la multiplicación de accidentes en el trabajo. D efectos personales Aun cuando no sean producto de la herencia ni del ambiente, mu chas personas, por su propia manera de ser, o como características de su personalidad, tienen tendencia a la nerviosidad, a la timidez, a la excitabilidad, etfc., elementos que pueden favorecer también las causas de los accidentes. Actos inseguros y /o condiciones inseguras Indiscutiblemente se trata del factor más importante en el proceso de los accidentes. Los actos inseguros, tales como tomar las herramien tas de una manera inadecuada; o bien las condiciones inseguras, como por ejemplo, la falta de protección de las máquinas o del uso de los dispositivos de seguridad, son el factor determinante del accidente. Según estudios realizados, el 88% de los accidentes se deben a actos inseguros y el 10% a condiciones inseguras. El 2% restante representa los accidentes inevitables, debidos a situaciones totalmente imprevisi bles, creadas por lo que en Derecho se llama “caso fortuito” o “fuerza mayor” —el primero está constituido por aquellos elementos que, aun que hubieran podido eliminarse no podían preverse; la segunda, por aquellas circunstancias que, aunque puedan preverse, son imposibles de evitar, v.gr.: un ciclón. Más adelante haremos el análisis detenido de este factor en todos sus aspectos, por ser el que propiamente debe ser controlado. Accidente Está constituido por el hecho momentáneo que produce la I de la percona, o por lo menos el daño, deterioro o desperdicio en producción, v.gr.: la caída de un objeto o persona, la ruptura de palanca, etc. Lesión Esta se refiere al daño físico que produce en un trabajador o otras personas el accidente, v.gr.: fracturas, quemaduras, heridas, o la misma muerte. Para hacer notar la importancia decisiva del tercer factor d d ceso de los accidentes, Heinrich emplea una imagen muy gráfica: sentando estos factores como un conjunto de fichas de dominó


ponen en fila, paradas una junto a las otras, explica que la herencia o el ambiente pueden influir produciendo defectos personales; éstos a su vez, llevan a actos o condiciones inseguras; éstas causan el accidente, el cual produce la lesión, a la manera como, cuando se tira la primera de esas fichas de dominó, todas las demás van cayendo. Mas ¿qué ocurre si quitamos la tercera ficha, evitando —a base de un buen programa de seguridad— que se den actos inseguros o que prevalezcan condiciones inseguras?; aunque las dos primeras fichas caigan, no caerán las últi mas, esto es, no se producirán ni el accidente, ni la lesión, aunque en los trabajadores existan por la herencia, por el ambiente o por condi ciones personales, características que, de suyo, los predisponen a ellos. Por eso los programas de seguridad industrial tienen que basarse en la eliminación del tercer factor del proceso.

SUBCAUSAS Q U E O BR A N E N LO S A C C ID EN TES Hemos señalado anteriormente, que el factor casi determinante de los accidentes de trabajo, son los actos inseguros y/o las condiciones inseguras. Debemos analizar más detenidamente qué es lo que conduce a que se den esos actos y condiciones inadecuadas. Se ha determinado que todas las subeausas que influyen, pueden reducirse a tres: 1. 2. 3.

A ctitud inapropiada: “no se quiere”. Falta d e conocim ientos: “no se sabe”. Incapacidad física o m ental: “no se puede”.

A ctitud inapropiada Las principales razones que suelen influir en que el trabajador o sus supervisores inmediatos se resistan a la adopción de las medidas, cuidados y precauciones necesarias para evitar accidentes de trabajo, son las siguientes: D esobedien cia intencional a las instrucciones dadas. Muchas veces se debe al exceso de confianza, que se funda en el hecho de haber tra bajado durante largos años sin sufrir accidentes, sin pensar que éstos puedenpresentarse en cualquier momento. Otras veces, el deseo de demostrar una pretendida actitud viril. Otras más, el creer innecesarias, precauciones que no se discutieron con ellos en forma alguna, sino que les fueron impuestas por sus jefes. Estas, y otras muchas razones, con ducen con bastante frecuencia a la desobediencia intencionada y cons ciente de las normas de seguridad, la cual causa los accidentes. D escuido y distracción. Muchas veces, por cuestión temperamensaL o aun por problemas particulares que confronta en un momento 4ado, el trabajador sufre accidentes de trabajo. Intento prem ed itad o d e lesionarse. No es por desgracia infrecuente foe, en forma individual o concertada, los trabajadores busquen pro


ducirse determinada lesión leve, o hasta una incapacidad parcial perma nente, con el fin de gozar de los subsidios, prestaciones y pensiones que la ley les otorga. Intoxicaciones por alcoholism o, drogas, etc. Muchos de los acciden tes se producen por realizar el trabajador sus labores bajo el efecto, por lo menos parcial, de factores de esta naturaleza. Falta de conocimientos Selección inadecuada. Muchas veces no se tiene en cuenta al selec cionar al trabajador si posee las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, en forma tal que no le ocurran accidentes. Adiestramiento inadecuado. Quizá dentro de este capítulo, la falla principal se encuentra en no incluir en el adiestramiento inicial —o por lo menos, no darle el énfasis e importancia que supone—, todo lo que el trabajador debe saber para lograr seguridad en el desempeño de sus labores. Carencia de un programa de convencimiento permanente en mate ria de seguridad industrial. Otra causa de deficiencias en este aspecto, se funda en que muchas empresas piensan que, con formular un ma nual o poner algunos carteles de seguridad, ésta habrá de alcanzar su nivel adecuado. Olvidan que, tratándose de una motivación, es in dispensable una labor permanente y programada para mantener vivo el interés por la seguridad industrial. Incapacidad física o mental Visión defectuosa. La pérdida gradual de una visión clara y pre cisa, de la cual el propio interesado no se da cuenta hasta alcanzar cierto grado importante de mala visión, conduce a que no vea partes pequeñas de la máquina, calcule mal las distancias, etc. Muchas veces, defectos tales como el daltonismo, al impedir la distinción de los colo res, conduce también a actos inseguros. Audición defectuosa. La pérdida del oído, aun cuando sea leve, puede ocasionar que un trabajador se dé cuenta tardíamente de una vibración, un chirrido, etc., que son anuncios de un accidente que pudo evitarse a tiempo. Fatiga. Muchas veces el cansancio producido en el trabajador, prin cipalmente en obreros que dentro o fuera de la empresa lo prolongas más allá de lo normal, los conduce a causarse accidentes de trabaja.' D ebilidad muscular, imprecisión de movimientos, etc. El hecho de que un trabajador carezca de la fuerza necesaria para sostener, impoH sar, o detener determinadas partes de las máquinas, frecuentemenlB produce también que realicen actos inseguros, que los llevan a acci dentes. Temor. Si bien la confianza excesiva, y aun la audacia, suelen causas principales de los accidentes, no es menos infrecuente, el hr de que el miedo por los accidentes que han visto producirse, debido


[al permapensiones s accidenefecto, por

una instrucción inadecuada en que se enfatizó lo negativo, en vez de prevenir la ocurrencia de los accidentes, la favorezca. Se han dado casos en que, carteles de seguridad mal pensados, en los que se enfa tizaban y describían con crudeza las lesiones producidas, por los acci dentes, en vez de evitarlos, los hayan aumentado. A N A L IS IS D E L A C C ID E N T E

ta al selecrcalizar su ilo, la falla icial —o por —, todo lo desempeño te en mate*5tc aspecto, ular un made alcanzar ación, es inantener vivo

clara y preasta alcanzar H) vea partes duchas veces, &de los colo ado sea leve, mente de una Hite que pudo abajador, prini lo prolongan tes de trabajo. . El hecho de ostener, impulErecuentemente llevan a acciicia, suelen ser tiente, el hecho icirse, debido a

La formulación de estadísticas sobre accidentes y enfermedades pro fesionales, con el fin de analizar sus causas, ver las que representan mayor ocurrencia y proveer las acciones correctivas de mayor eficacia, son uno de los medios más fecundos en la función de Higiene y Segu ridad Industriales. Para que estas estadísticas y su análisis puedan resultar lo más téc nicos y acertados que sea posible, pondremos aquí la clasificación y las reglas que Heinrich señala para clasificar los factores causales de cada accidente concreto. El autor citado menciona cinco fundamentales: I.—Agentes del acci dente y sus partes. II.—Condiciones físicas o mecánicas inseguras. III.—Tipo de accidente. IV.—Acto inseguro. V.—Factor personal inseguro. I. Agente d el accidente y sus partes Definición. Se entiende por agente, aquel objeto, substancia o ex posición que estén más íntimamente asociados con la lesión que se pro dujo, y que debieron haber sido protegidos o corregidos. Para determinarlo, deben seguirse las siguientes reglas: 1. Procúrese precisar no sólo el agente en general, sino, inclusive, siempre que se pueda, la parte del agente que ocasionó la lesión —así, verbigracia: no decir sólo que fue ocasionado por un tomo, sino por los engranes del tomo. 2. Selecciónese el agente más íntimamente asociado con la lesión: a) Por lugar, b) Por tiempo. 3. Debe seleccionarse como agente a una persona, solamente cuan do no existe otro.

Clasificamos los agentes en las siguientes categorías principales; los últimos apartados, tienden a comprender los que no estén específica mente colocados en la lista. 1. Máquinas —telares, cepillos, etc. 2. Motores —eléctricos, de vapor, etc. 3. Elevadores. 4. Transportadores —v.gr.: bandas de conducción. 5. Tanques a presión. 6. Vehículos.


7. Aparatos de transmisión de fuerza mecánica —cables, polipas tos, etc. 8. Aparatos eléctricos. 9. Herramientas de mano. 10. Substancias químicas. 11. Substancias calientes o inflamables. 12. Polvos. 13. Radiaciones y substancias radiactivas. 14. Agentes no clasificados. 15. Información insuficiente. II.

Condiciones físicas o m ecánicas inseguras

Pueden definirse: aquéllas que pudieron y debieron haber sido co rregidas y/o protegidas en el agente seleccionado. Podemos clasificar las principales, de la siguiente manera: 1. Sin la protección requerida. 2. Protección inadecuada —resguardos con altura, resistencia, etc. 3. Condiciones defectuosas, por encontrarse ya en malas condicio nes —partes filosas, resbalosas, con asperezas, propensas a romperse, etc. 4. Diseño inseguro —máquinas, herramientas, etc., inadecuadas para el empleo que se les da. 5. Distribución insegura —colocación de las máquinas, salidas de es cape, falta de limpieza. 6. Iluminación inadecuada, por defecto o por exceso, que pueda» producir mala visión o deslumbramiento. 7. Ventilación impropia —que pueda producir intoxicación, pérdida momentánea de conocimiento, etc. 8. Ropa y equipo personal inseguros —gafas, guantes, mascarilla^ etcétera, que causan, o propician al menos, el accidente. 9. Condición no clasificada. 10. Datos insuficientes. III.

T ipo d e acciden te

Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesioni con un objeto, substancia, exposición o movimiento, que causaron chatamente la lesión. Podemos clasificar los principales tipos de accidente de la si] te manera: 1. Golpe contra —la persona es proyectada contra un objeto. 2. Golpe por —el objeto es el que es proyectado contra la pe 3. Atrapado, o cogido por, en, o entre algo. 4. Caída. 5. Sobreesfuerzo —v.gr.: el que se realiza por una carga exagort o mal aplicada, que produce una hernia, o por un resbalón, que ■ duce una distensión muscular.

6. Contacto con tempe duras, congelamientos, ins< 7. Inhalación o absort 8. Contacto con corrie 9. Tipo de accidente n 10. Datos insuficientes. IV. Acto inseguro Puede definirse como 1¡ observarse, la cual produjo Regla. Debe determina! lesionado, o por otra perso Podemos clasificar los í principales: 1. Se operó sin la auto 2. Se operó con velocid 3. Se operó sin contar c 4. Uso del equipo inseg Caiga, colocación, m Posiciones inseguras. Trabajo con equipo ei Travesuras, distracdor Falta de ropa o equij Acto inseguro no clasi Datos insuficientes sol f e Factor personal inseguro * Fasáe definirse como las rihAe que ocasionaron el act Estas características puedi Actitud impropia Falta de conocimiento; Carencia de destreza. Defectos físicos. Situación psíquica. Factores personales in Datos insuficientes sol

CO STO S

OCUL1

te se consid« ei accidente, se redi ssf T'rtirrr. medicinas, B. flCEEv¿!ente en el pa

Higiene y seguridad industriales / 1S7 6. Contacto con temperaturas extremas —de lo que resultan quema duras, congelamientos, insolaciones, etc. 7. Inhalación o absorción que produce asfixia y envenenamiento. 8. Contacto con corrientes eléctricas. 9. Tipo de accidente no clasificado. 10. Datos insuficientes.

polipas-

Acto inseguro

IV.

Puede definirse como la violación de un procedimiento que debió observarse, la cual produjo el accidente. Regla. D ebe determinarse si el acto inseguro fue producido por el lesionado, o por otra persona. Podemos clasificar los actos inseguros en las siguientes categorías principales: 1. Se operó sin Ja autorización necesaria. 2. Se operó con velocidades inseguras. 3. Se operó sin contar con los dispositivos deseguridad prescritos. 4. Uso del equipo inseguro, o empleo inseguro delequipo. 5. Carga, colocación, mezcla, combinación, etc. inseguras. 6. Posiciones inseguras. 7. Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe hacerse así. 8. Travesuras, distracciones, etc. 9. Falta de ropa o equipo de protección personal. 10. Acto inseguro no clasificado. 11. Datos insuficientes sobre el acto que se realizó. V.

Factor personal inseguro

Puede definirse como las características físicas o mentales inapro piadas que ocasionaron el acto inseguro. Estas características pueden clasificarse del siguiente modo: 1. 2. 3. 4. 15. 6. 7.

Actitud impropia Falta de conocimientos. Carencia de destreza. Defectos físicos. Situación psíquica. Factores personales inseguros no clasificados. Datos insuficientes sobre este factor.

COSTOS OCULTO S DE LOS ACCIDENTES Ordinariamente se considera que el costo que para la empresa re presenta el accidente, se reduce a los gastos que directam ente h a ce: el pago de médicos, medicinas, hospitalización, indemnizaciones, etc., o Vásxv sw. eo^vialeote exv e l âô d e las cuotas d el Separo S ocial, sob te


todo tomando en cuenta que, por una adecuada prevención, pueden disminuirse los índices de frecuencia y severidad de dichos accidentes, obteniendo con ello una reducción en el grado de riesgo dentro de la misma clase —la que en las clases superiores de riesgo es sumamente importante— o, por el contrario, el ser colocado en un grado superior del riesgo dentro de la clase que corresponda. Eventualmente, una la bor realizada por todas las empresas de una rama determinada para reducir sus accidentes y enfermedades profesionales, puede llevar hasta el cambio de clase a una inferior; por el contrario, el descuido de varias empresas, llevando a la elevación de los índices de frecuencia y seve ridad, puede conducir a que se cambie esa rama a una clase superior. Sin embargo, todo lo anterior sólo representa lo que suele llamarse “costos aparentes” —ésto es, los que se ven a primera vista—. Pero exis ten también los “costos ocultos” de los accidentes, los que, en opinión de autores, pueden representar hasta cuatro, cinco o seis veces, el mon to de los costos aparentes. Estos costos ocultos están constituidos por elementos como los si guientes: 1. Tiempo perdido por el trabajador lesionado, aun en el supuesto de que la lesión no sea grave, sino que amerite tan sólo una curación sencilla. 2. Costo del tiempo perdido por otros trabajadores, que suspendie ron su labor, ya para auxiliar al compañero lesionado, ya por curiosi dad, ya en comentarios posteriores, o por otras causas similares. 3. Costo del tiempo perdido por los mayordomos, supervisores u otros jefes: a) En ayudar al lesionado.

b ) En seleccionar, preparar y colocar a un nuevo trabajador que lo substituya. c) En investigar la causa del accidente. d) En preparar reportes, estadísticas, investigaciones, tanto los que por ley deben rendirse a las autoridades respectivas —con el tiempo eventualmente consumido en las aclaracio nes que éstas requieran—, como las que para una labor de análisis e investigación interna hemos mencionado antes. 4. Costo del tiempo empleado en proporcionar los primeros auxilios al trabajador. 5. Costo del daño que el accidente haya producido en la maquina ria, materias primas, herramientas, etc. Debe advertirse a este respecto que eventualmente puede incidir en cosas muy remotas, v.gr.: un acci dente hace brincar una parte de la máquina, la que origina desperfectos en las instalaciones eléctricas, un incendio, etc. 6. Costo debido a la paralización de la producción, sobre todo cuan do ésta es “en serie”.


7. Costo que representa el trabajo de m enor eficien cia qu e natu ralm ente realiza un obrero lesionado al volver a sti trabajo, sobre todo por el temor que el accidente le produjo. 8. Costo de la disminución d el ritm o normal d e trabajo jrroducida en otros trabajadores q u e presenciaron el accidente. 9. Costo de rentas, am ortizaciones, luz, etc., qu e debían cargarse sobre las unidades qu e dejaron d e producirse por causa del accidente, y que van a cargarse sobre un número menor de esas unidades, recar gando su precio.

P R IN C I P A L E S

T IP O S

DE

A C C IO N E S

C O R R E C T IV A S

Lo más importante para la prevención de accidentes, radica en las acciones correctivas que se emplean, con base en el análisis de las cau sas que condujeron a la producción de accidentes. Podemos mencionar, por orden de importancia, los siguientes medios: 1. Selección adecuada d el personal. Por desgracia, con bastante fre cuencia se buscan en ella otros elementos como capacidad, honorabi lidad y antecedentes, de un candidato, y poco o nada se hacen para investigar si reúne las características físicas o psíquicas, para llenar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos que el mismo im plica, en relación con sus características de nerviosismo, excitabilidad, imprecisión de movimientos, etc. 2. Educación sistem ática. Esta constituye, indiscutiblemente, el me dio más importante y efectivo de prevenir los accidentes y enferme dades. Si, como hemos señalado, el 98% de éstos se deben a actos inse guros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en crear y estar actualizando constante y sistemáticamente en la mente de obreros, empleados y jefes, el convencimiento de la necesidad de conocer las me didas de seguridad; de adoptarlas a pesar de las molestias que puedan implicar; de considerar que el accidente, por su propia naturaleza, pue de ocurrir tanto al trabajador con experiencia, como al que carece de ella; que el hecho de que determinado tipo de accidentes no se haya producido en mucho tiempo, no es motivo para que no pueda produ cirse en cualquier momento. Lo más importante en materia de educación para la higiene y seguridad industriales, consiste en destacar que no debe reducirse a un momento concreto, a un acto particular, a un programa meramente temporal. La seguridad y la higiene industriales, son materias que per duran, desde el momento en que se da la primera orientación al traba jador o empleado, hasta su salida de la empresa. Por consiguiente, se ve la necesidad de estructurar programas permanentes de prevención de accidentes y no adoptar sólo medidas aisladas. 3. Recolocación del trabajador. Si bien es. cierto que ya desde el ingreso de un obrero o empleado, debe colocarse a éstos sólo en aque-


Uos puestos en los que, de acuerdo con los datos de la selección de personal se considere que su temperamento, características somáticas, etcétera, lo precaven de accidentes, cuando éstos se dan de hecho, y la investigación —de la que hablaremos al final— señale que tales acci dentes pueden deberse a circunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc. del trabajador, lo más importante será tratar de colo carlo en otro puesto, distinto a aquél en que manifiesta propensión a accidentarse. 4. Revisión técnica periódica. Uno de los medios correctivos más útiles —porque revela las diversas causas de accidentes, al mismo tiem po que las elimina— es la revisión que, en forma periódica y obliga toria, deba hacerse por los técnicos en unión con el Director de Perso nal, para observar aquellas circunstancias, medidas de protección inadecuada o actividades inseguras que se están realizando, con el fin de corregirlas. Para que esta revisión sea efectiva, conviene se haga por todos los miembros de la Comisión de Higiene y Seguridad Industrial, se anoten las decisiones o recomendaciones que se hagan, y se esté revisando su cumplimiento oportuno. 5. Tratamiento m édico. En muchas ocasiones, la propensión a ac cidentes es, muchas veces, consecuencia de determinadas causas fisio lógicas. Deben, por consiguiente, combatirse éstas —debilidad, nervio sismo, etc. 6. Orientación psíquica. Quizás más importancia que a la acción correctiva anterior, suele darse hoy a la orientación que pueda hacerse del trabajador por un psicólogo, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con descontentos del trabajador, ansiedades de éste por situaciones en que se halla en relación con la empresa o su familia, o frustraciones que ha tenido. Aunque lo deseable y adecuado es que sea hecha por un psicólogo, cuando se carece de él por razones económicas u otros motivos, puede enviarse al trabajador a un bufete especializado, o, por lo menos, el Director de Personal profesionalmente preparado, suele estar en capa cidad, de atender aquellos casos que resulten muy sencillos. Los de gravedad, indiscutiblemente deben ser tratados por un especialista en la materia. 7. Disciplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita la disciplina en una fábrica o en otro departamento de la em presa, los retozos entre los trabajadores, la falta de orden en la manera de realizar su trabajo, el dejar fuera de lugar herramientas, material, etcétera, suelen ser causa directa muy fecunda de accidentes y enfer medades profesionales. Todo lo anterior implica que la política básica es la de crear y con servar permanentemente el interés en la seguridad industrial. Cuando esto no se realiza así por medio de mesas redondas, carteles adecuados y oportunamente substituidos, conferencias, reuniones y visitas a la fá brica por la Comisión de Higiene y Seguridad, etc., todos los demás

medios suelen perder efica< tan al principio —o bien su ratoso—, fácilmente se abai nada no es la base de toda

M E D IC IN A I

La prevención de accide en ocasiones, la más impo económico y social a que no embargo, es indiscutible qi de enfermedades —y a vece labor de Medicina Industrial el número de trabajadores > sa, el que se contrate a un i aprovechen eventualmente s sable que el Departamento otra, el asesoramiento y los especializados en la materia. Entre las funciones que guientes: 1. Exámenes d e ingreso. lamos la necesidad de este 1 conducirse. 2. Exámenes periódicos < estar constantemente enterad jadores y empleados, para i enfermedades y realizar acom La experiencia ha demos medades como parasitosis, d< mano para el empleado, sino y la eficiencia del trabajo. 3. Registros sobre él estac den ser, desde los estrictam» un sistema más detallado, y a cia, cuyo costo frecuentemcnt en esta última. Independientemente de la principales, el médico industr casos de ausencias concedido* tud y complejidad de éste, fa ríos. Igualmente, en la formul trabajadores y otros casos simi 4. Estudio d e causas y nu dades profesionales, la monot estos elementos por situación


medios suelen perder eficacia. Desgraciadamente, aun los que se adop tan al principio —o bien surgen por la ocurrencia de un accidente apa ratoso—, fácilmente se abandonan después, cuando la política mencio nada no es la base de todas estas acciones correctivas.

M EDICINA E H IG IE N E IN D U ST R IA L La prevención de accidentes representa la porción más aparatosa, y, en ocasiones, la más importante desde los puntos de vista humano, económico y social a que nos referimos al principio de este capítulo. Sin embargo, es indiscutible que se requiere también para la prevención de enfermedades -*-y a veces indirectamente de la de accidentes— una labor de Medicina Industrial, que puede o no justificar, de acuerdo con el número de trabajadores y las posibilidades económicas de la empre sa, el que se contrate a un médico por tiempo completo, o que sólo se aprovechen eventualmente sus servicios. De todos modos, es indispen sable que el Departamento de Personal provea, en una forma o en otra, el asesoramiento y los servicios de un médico con conocimientos especializados en la materia. Entre las funciones que se le suelen señalar, se encuentran las si guientes: 1. Exámenes de ingreso. Al hablar de selección de personal seña lamos la necesidad de este tipo de exámenes y la forma como deben conducirse. 2. Exámenes periódicos al personal. Deben tener como finalidad estar constantemente enterados de la situación de salud de los traba jadores y empleados, para recurrir a su curación oportuna, prevenir enfermedades y realizar acomodaciones —como se ha señalado antes. La experiencia ha demostrado que el atacar cierto tipo de enfer medades como parasitosis, debilidad, etc., no es sólo un beneficio hu mano para el empleado, sino que aumenta grandemente el rendimiento y la eficiencia del trabajo. 3. Registros sobre el estado de salud de cada trabajador. Estos pue den ser, desde los estrictamente necesarios, conforme a la ley, hasta un sistema más detallado, y a la vez más útil para aumentar la eficien cia, cuyo costo frecuentemente se ve compensado por el mejoramiento en esta última. Independientemente de las funciones anteriores, que suelen ser las principales, el médico industrial puede intervenir en la revisión de los casos de ausencias concedidos por el Seguro Social, ya que la magni tud y complejidad de éste, facilita la concesión de permisos innecesa rios. Igualmente, en la formulación de dictámenes, en demandas de los trabajadores y otros casos similares. 4. Estudio de causas y medios para eliminar la fatiga, las enferme dades profesionales, la monotonía, etc. Muchas veces son producidos estos elementos por situaciones fisiológicas que competen al médico

142 / La integración en materia de personal industrial. Otras veces, puede combinarse con el psicólogo industrial para un resultado más eficaz. 5. Educación de los trabajadores para primeros auxilios. E n muchas ocasiones, la supervivencia de un trabajador lesionado, puede depender de los primeros auxilios que se le impartan, v.gr.: la forma de darle res piración. artificial hasta que llegue una ambulancia con los instrumen tos adecuados. D ebe procurarse que exista un numero suficiente de empleados con adiestramiento práctico sobre estos auxilios, en forma tal, que en todo momento haya, de ser posible, una o más personas que puedan impartirlos. Debe darse, por otra parte, una formación más amplia y general a todo el personal, sea para las cuestiones más sencillas, sea, sobre todo, para aquellas ayudas que en ningún caso deben dar, porque podrían agravar al lesionado y privarlo de la vida, v.gr.: levantándolo cuando ha sufrido alguna fractura en la columna vertebral. Cuando la situación económica de la empresa lo permite, o el nú mero de trabajadores lo amerite, conviene a la empresa disponer en todo momento d e un médico, o por lo menos de una enfermera. Incidentalmente, el hecho de que éstos atiendan los problemas sin ninguna importancia, evita que el trabajador tenga que acudir para ello al Se guro Social, y ayuda con ello a bajar los índices de frecuencia y seve ridad de los accidentes. 6. Revisión periódica de las condiciones:

a) h) c) d) e)

Sanitarias. D e ventilación. D e iluminación. D e las dietas, generales y especiales. De los períodos de descanso, etc.

Con mucha frecuencia, aun suponiendo que inicialmente se hayan establecido condiciones adecuadas, el aumento de trabajadores, el cam bio del tipo de trabajo, el deterioro natural por el uso de esas condi ciones, etc., pueden hacerlas inadecuadas. 7. Indices de frecuencia tj d e severidad ele los accidentes. Como se sabe, se llama frecuencia el número de accidentes que ocurren en un período detenninado —ordinariamente un año—, y seve ridad —suele llamársele también gravedad— el número de días-hombre perdido por causa de los accidentes. L as fórmulas respectivas son: Frecuencia =

Gravedad =

No. Accids. X 10° No. horas-hombre expuestas Nó. días perdidos X 10* No. horas-hombre expuestas

Estos índices pueden 11 to, por tipo de producción enfermedades, concentrandi o departamentos, donde m; Como ya hemos señalac al Seguro Social la disminu correspondiente.

1. ¿Qué tiene que ver la Adi mente técnicas, como lo soi 2. Explique usted cuáles son 1 ne y segundad industríales social. 3. ¿Qué responsabilidad corres director de personal, al sup< guridad industriales, al sindi 4. ¿Cómo se coordinan todas 5. Mencione y explique los fa< 6. Explique las causas que inte 7. Explique cómo debe realizar 8. ¿Qué son los costos ocultos i 9. Comente los principales tipc 10. ¿Qué importancia tiene la i primeros auxilios? 11. Explique los puntos fimdam ciña e higiene industrial. 12. Explique cómo se fijan los ir

Lectur

Gilmer B ., von Haller. Ind. McGraw-Hill Book Co. Inc. Heinrich, H. W . Prevención Mexicana de Higiene y Segu Mee, John F . Personnel Hand Ronald Press Co. Ortueta, Ramón de Lucas. Té Editorial Limusa-Wiley, S. jf Pigors, P. y Myers, Ch. A. i Editorial CECSA. Pigors, P., Myers, Ch. A. y 1 Págs. 492 a 496. Editorial N Scott, W . D ., Clothier, R. C 424 a 445. Editorial McCrav Strauss, G. y Sayles, L . R. P Págs. 773 a 795. Editorial H


Estos índices pueden llevarse en toda la empresa, por departamen to, por tipo de producción, etc., y ayudan a prevenir los accidentes y enfermedades, concentrando la atención en aquellos períodos, sectores, o departamentos, donde más se están dando. Como ya hemos señalado, pueden ser también una base para pedir al Seguro Social la disminución del grado de riesgo, dentro de la clase correspondiente.

CUESTIO NARIO 1. ¿Qué tiene que ver la Administración de Personal con funciones específica mente técnicas, como lo son la higiene y la seguridad industriales? 2. Explique usted cuáles son los. aspectos fundamentales que presentan la higie ne y seguridad industriales desde los puntos de vista humano, económico y social. 3. ¿Qué responsabilidad corresponde en esta materia: al dueño, al gerente, al director de personal, al supervisor inmediato, a los técnicos en higiene y se guridad industriales, al sindicato y a la comisión mixta respectiva? 4. ¿Cómo se coordinan todas estas funciones y responsabilidades? 5. Mencione y explique los factores del accidente de trabajo. 6. Explique las causas que intervienen en la producción de accidentes. 7. Explique cómo debe realizarse el análisis de un accidente de trabajo. 8. ¿Qué son los costos ocultos de los accidentes, y por qué se producen? 9. Comente los principales tipos de acciones correctivas. 10. ¿Qué importancia tiene la educación de los trabajadores para impartir los primeros auxilios? 11. Explique los puntos fundamentales que corresponden a la sección de medi cina e higiene industrial. 12. Explique cómo se fijan los índices de frecuencia y severidad de los accidentes.

Lecturas que se recomiendan 1. Gilmer B., von Haller. Industrial Psychology. Págs. 305 a 323. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 2. Heinrich, H. W. Prevención de Accidentes Industriales. Editorial Asociación Mexicana de Higiene y Seguridad, A. C. 3. Mee, John F. Personnel Handbook. Págs. 463 a 492 y 597 a 641. Editorial The Ronald Press Co. 4. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 419 a 436. Editorial Limusa-VViley, S. A. 5. Pigors, P. y Myers, Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 469 a 490. Editorial CECSA. 6. Pigors, P., Myers, Ch. A. y Malm, F. T. Readings in Personnel Administration. Págs. 492 a 496. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 7. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 424 a 445. Editorial McCraw-Hill Book Co. Inc. 8. Strauss, G. y Sayles, L. R. P erso n a lLos Problemas Humanos d e la Dirección. Págs. 773 a 795. Editorial Herrero Hermanos, Sues., S. A.'

QUINTA PARTE

LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO VII

Relaciones laborales

SUMARIO

El nombre de esta función—Su ámbito—La contratación colectiva e individual.—El reglamento interior de trabajo. El departamento de personal y las quejas.—Ajuste indivi dual de las relaciones contractuales.

E L N O M B R E D E E S T A F U N C IO N

Aunque el título de esta función es un tanto impreciso, porque toda clase de relaciones entre empresa y trabajadores pertenecen a “su la bor”, término que se equipara con “su trabajo”, la mayoría de los auto res suele comprender bajo esta denominación todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las relaciones jurídicas de trabajo. En algunos casos las Relaciones Laborales son llevadas específica mente por una sección que se llama precisamente de “Relaciones labo rales, Relaciones de Trabajo”, “Departamento del Trabajo” u otros nombres similares. Inclusive, algunas empresas suelen establecer dos de partamentos distintos: uno en que se ponen todas aquellas funciones y actividades que implican cierta exigencia en el cumplimiento riguroso del trabajo, y otro en el que se colocan todas aquéllas que más bien implican la búsqueda de un acercamiento o motivación del trabajador. A nuestro juicio, esta separación es más bien dañosa, pues, si bien una sección contará con todas las simpatías del personal, la otra se hará más bien odiosa, sin lograrse el fin perseguido de descargar las funciones del Departamento de Personal de actitudes negativas, por que, al fin y al cabo, el trabajador considera con razón, que ambas actividades son controladas por la empresa. Es indiscutible que los derechos y obligaciones de los trabajadores se fijan en el contrato colectivo, o en el individual. Pero también lo es que las normas de estos instrumentos jurídicos, jamás pueden prever todas las posibilidades de su aplicación, por lo que se hace necesaria la adaptación de dichas normas a los casos y circunstancias concretas en las que deben aplicarse. Si podemos afirmar que, por perfecta que sea la redacción de un contrato de trabajo, ningún hombre es capaz de haber previsto todas sus posibilidades de aplicación, con mayor razón ocurre esto dada la forma en que suele celebrarse el contrato de trabajo. En efecto, como se sabe, la mayor parte de las veces el contrato colectivo de trabajo se celebra bajo la presión de una amenaza de huelga y con un plazo pre fijado e inminente para que ésta estalle. En tales condiciones, los abo gados laboralistas —que suelen tener primacía en la discusión, por realizarse en los tribunales de trabajo, pero que desconocen las nece sidades materiales y administrativas de la empresa— tratan de obtener 149

150 / La dirección en materia de personal

la firma del contrato, muchas veces usando fórmulas lo más ambiguas que sea posible, a fin de que las dos partes consideren haber obtenido lo que deseaban. Pero esta ambigüedad, repercutirá precisamente en la labor del jefe de personal, ante quien van a producirse las discusiones sobre el verdadero sentido de cada expresión o cada artículo. Por otra parte, en toda nueva institución que se establezca, siempre tendrán lugar inicialmentc dudas e interpretaciones diversas. SU A M B IT O

Entre los aspectos fundamentales que comprenden las relaciones la borales, mencionaremos las siguientes: 1. La contratación de trabajo, colectiva e individual. 2. La tramitación de las quejas. 3. El ajuste permanente de la contratación individual. 4. La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo. L A C O N T R A T A C I O N C O L E C T I V A E IN D I V I D U A L

Por cuanto hace al contrato colectivo de trabajo, quisiéramos enfa tizar que, a nuestro juicio, el papel del Departamento de Personal no es algo secundario en su negociación, ya que “la materia” o “contenido” del mismo, debe ser aportado por los distintos jefes, pero coordinado por el Departamento de Personal, que es quien debe darle los aspectos formales de relaciones humanas, para que no se convierta en un mero instrumento de lucha. En realidad, pensamos que la misión del abo gado laboralista, es exclusivamente dar forma jurídica al contenido eco nómico. técnico y administrativo, el cual deben proporcionarlo los jefes y el Departamento de Personal. En realidad, la negociación de los contratos colectivos dista mucho todavía de acercarse a la situación en que debería desarrollarse: de hecho, se convierte en un mero juego de escaramuzas de fuerza y de astucia, para conseguir que los trabajadores obtengan los mayores beneficios que sea posible, en tanto que los empresarios buscan erogar las menores cantidades posibles, al mismo tiempo que conservar el máxi mo control de todos los aspectos de la empresa. Quien haya.estudiado todo lo anterior sobre la Administración de Personal, fácilmente llegará a la conclusión de que la situación descrita en el párrafo anterior, no es en forma alguna deseable, e inclusive, que teorías tales como las de Argyris y McGregor, se van implantando en muchas empresas, creando un sentido completamente distinto. Esta mos seguros de que, en un plazo más o menos largo, las filosofías o políticas de Administración de Personal, por una parte, y las Técnicas de Personal, por la otra, conducirán a formas muy distintas de negociar la contratación colectiva, así como que proporcionarán elementos obje tivos para la fijación de los salarios, los contenidos de trabajo en cada puesto, etc.

Relaciones laborales / 151

La celebración de los contratos individuales, cuando se trata del personal no sindicalizado, no parece ofrecer mayor dificultad. Con todo, cabe observar que, en vez de emplear “formas” o “machotes” hechos por personas que, en último término pueden saber mucho de Derecho del Trabajo, pero nada sobre Administración, nos lleva a perder una serie de beneficios administrativos, y a crear una gran cantidad de discusio nes posteriores. Pero, además de esto, es indiscutible que la mera formulación de un contrato individual de trabajo, en el que no se determina el contenido exacto de las funciones que deben desempeñarse, ni los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto, conduce a vaguedades e ineficiencia administrativa. Al establecer el Art. 25, fracción III de la Ley Federal del Trabajo, qúe el contrato de trabajo debe contener “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible”, y al fijar el Art. 27 del mismo ordenamiento que “si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deben pres tarse, el trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición.. ”, de hecho está cargando al empresario las deficiencias en la formulación de esos instrumentos técnicos de organización y administración de personal. Es imposible, de hecho, que un contrato de trabajo contenga todas las ca racterísticas y requisitos que corresponden a un Análisis de Puesto. (Ver a este respecto nuestra obra con ese nombre.) Pero sí es necesario, a nuestro juicio, que al determinarse en el contrato individual el servicio contratado, no se contente la empresa con poner el nombre de un pues to, sino que señale expresamente que su contenido será el que queda establecido en el Análisis de Puesto respectivo, el que se ha dado a conocer al trabajador, y que éste firma también, como aceptación de que esos servicios, son los que se compromete a prestar, y esos requi sitos, los que él se atribuye, para los efectos del Art. 47, fracción I, y del Art. 134, fracciones III y IV de la Ley Federal del Trabajo. Suele considerarse ordinariamente, que, dada la estructura jurídica de nuestro contrato colectivo de trabajo, una vez celebrado éste, no sólo no existe obligación de celebrar contratos individuales, sino que ■i siquiera es posible hacerlo, ya que nuestro sistema se formó dentro de la mecánica conocida con el nombre de “contratos de ejecución in mediata”, y no en la de los “meramente normativos”, que exigen poste riormente la celebración de uno nuevo individual. A nuestro juicio, si bien no existe la necesidad de celebrar contratos »dividuales cuando existe el colectivo, sí puede darse, y aun ser muy conveniente, la formulación de estos nuevos instrumentos jurídicos, para al solo efecto de precisar en ellos condiciones o características especí ficas del trabajo de determinados puestos u ocupaciones. Por supuesto, estos nuevos contratos, de ninguna manera pueden establecer condicioaes más onerosas para el trabajador, que las fijadas en el contrato colectivo, pero sí pueden determinar con mayor detalle ciertas rela ciones, que no es posible especificar en el contrato colectivo, y que, sin


oponerse a éste, son necesarias, sin que tampoco pueda decirse que j pertenecen al Reglamento Interior del Trabajo, por referirse a un solo puesto o grupo específico de éstos. E L R E G L A M E N T O IN T E R IO R D E T R A B A JO

Un aspecto en el que tiene el Departamento de Personal un papel principalísimo, es el Reglamento Interior del Trabajo, no sólo en lo que se refiere a su redacción y aprobación, sino también en la aplica ción cotidiana del mismo. A decir verdad, si se estudia lo que nuestra Ley Federal del Traba jo, otras legislaciones, y los autores de Derecho Laboral enseñan sobre dicho reglamento, surge cierta sospecha de que, por esforzarse en darle un enfoque exclusivo, o al menos preferentemente jurídico, no acaban de ver su verdadera naturaleza. Nuestra reciente ley lo define en su Art. 422 como “el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento*. En realidad, tal de finición podría ser aplicable de algún modo al Contrato Colectivo,, al menos en sus principales efectos. La razón de lo anterior es clara: toma como base lo jurídico, olvi dando lo administrativo. Prueba de lo anterior es el hecho de que en el mismo artículo se establezca que: “no son materia del reglamento las normas de orden técnico y administrativo que formulen directamen te las empresas para la ejecución del trabajo”. Y ocurre preguntar: ¿no son problemas administrativos, v. gr.: los permisos y licencias, las dispo siciones disciplinarias, etc.? Lo que en realidad quiso evitar la ley, es que pudieran quedar a las resoluciones de una comisión mixta, aspec tos que la misma ley reconoce pertenecen a la autoridad del empleador. Sucede lo mismo que cuando habla en el Art. 131 relativo a la Parti cipación de Utilidades, de que “el derecho de los trabajadores a par ticipar en las utilidades no implica la facultad de intervenir en la dirección o administración de las empresas”: confunde ambas. Y así, por no tener una visión clara de lo que es “lo administrativo”, convierte al reglamento en una serie de disposiciones cuya unidad y sentido no puede definir con claridad. Si atendemos a los temas que la Ley Federal del Trabajo señalan como propios para una reglamentación, encontramos las siguientes: ho ras de entrada y salida; tiempo para las comidas y períodos de reposo durante la jomada; días y horas fijados para la limpieza de estableci mientos, maquinaria, etc.; días y lugares de pago; normas para el uso de sillas en casas comerciales, oficinas, restaurantes, etc.; normas de prevención de riesgos; labores insalubres y peligrosas; forma y tiempo de realizar exámenes médicos; permisos y licencias; disposiciones dis ciplinarias y procedimientos para su aplicación. Como disposición ge neral, que es la más interesante —ya que todo lo anterior es meramente enumerativo—, “las demás normas necesarias y convenientes, de acuer-i


i decirse que rse a un solo

lBAJO

mal un papel >o sólo en lo en la aplicatai del Trabaenseñan sobre zarse en darle co, no acaban si conjunto de i el desarrollo alidad, tal dei Colectivo, al jurídico, olviho de que en leí reglamento m directamenpreguntar: ¿no das, las disporátar la ley, es i mixta, aspeciel empleador, ivo a la Partijadores a partervenir en la ambas. Y así, dvo”, convierte i y sentido no

do con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conse guir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo d el trabajo”. Como se ve por la enumeración, y sobre todo por la regla final, gran parte de estas funciones son de índole administrativa, esto es: destinadas a lograr la coordinación de las labores. Como lo señala Ma rio de la Cueva, son disposidones que tienden a lograr el “orden, la armonía, la coordinación y la regularidad en el trabajo”. Esto nos da idea de que se trata predsamente de disposiciones de tipo adminis trativo. Como ya indicamos, lo que la ley quiso evitar, es que, siendo el jefe de empresa el legislador natural, porque tiene como función coordinar los elementos de la empresa (Paul Durand y R. Jasaud), se trató de evitar que, á través del Reglamento Interior de Trabajo, pudiera rom perse la unidad de mando en los aspectos técnicos, y en las decisiones vitales. Pero ¡cómo están superados en la teoría y en la práctica esos marcos formalistas jurídicos, para dar paso a una realidad mucho más rica y compleja! El Reglamento Interior de Trabajo, tiene que referirse a to dos los aspectos en los que la coordinación (esencia de la administra ción) es, no sólo conveniente, sino aun necesaria. Aquellos casos en los que, aunque aparentemente pueda parecer que el empleador ganaría con dejarlo todo a su voluntad improvisada en el momento necesario, tiene que convencerse —y se está convenciendo cada día más— de que es preferible fijar bases de común acuerdo con sus trabajadores, que no tomar dedsiones que más tarde puedan parecer injustas, o al menos unilaterales, y que entonces no contará con la aceptación de los traba jadores. Tales son, v. gr.: las que se refieren a permisos, préstamos, sus pensiones como sandón, normas de higiene y seguridad industriales, y aun trámites para transferencia, ascensos, etc. El Reglamento Interior de Trabajo, quizá en gran parte porque se tiene de él una concepción tan imprecisa, pocas veces llega a formu larse, y cuando esto se hace, no suele tener mayor utilidad ni vigencia: se ve como un mero requisito legal. Consideramos que, si aun tratán dose del contrato de trabajo, la materia que lo debe integrar debe ser aportada por los jefes, y el abogado o técnico en Derecho del Trabajo sólo debe dar la forma, y en todo caso, los trámites del procedimiento jurídico para su discusión, en cuanto al Reglamento, su formulación debe pertenecer mucho más aún a los jefes de línea y al jefe o Depar tamento de Personal. En efecto, el abogado no tiene —en cuanto ta iidea de si los préstamos, permisos, etc., deben realizarse bajo una téc nica u otra. Nos parece muy natural y debido que el abogado dé una revisión al proyecto final del Reglamento, para ver si su forma respon de a los requisitos que la ley exige; pero no creemos que sea útil, de suyo, que él haga la formulación de su contenido, ya que, en vez de ser de naturaleza jurídica, tiene que serlo preferentemente, administrativa. El Jefe de Personal o Departamento de Personal tienen un papel principal en la formulación y aplicación del -reglamento, pues no se


trata de lo que habrá de regir en un puesto, en una sección o en un de partamento de la empresa, sino de políticas o reglas generales aplica bles en toda ella. Por eso, su misión, unida a la de los jefes respectivos, y coordinando a éstos, es insubstituible. Aunque el problema desborda el campo de la Administración de Persona], creemos necesario hacer notar, que, si bien el Art. 424 señala que el Reglamento debe formularse por una comisión mixta de repre sentantes de los trabajadores y de los patrones, no indica qué debe hacerse en caso de que los representantes no se pongan de acuerdo. A nuestro juicio, la parte que se considere dañada por la no aprobación, puede demandar ante las Autoridades del Trabajo la discusión y firma del mismo, aun en rebeldía, pues de lo contrario sería un derecho que no puede hacerse; valer. Creemos que el Reglamento Interior de Trabajo no debe ser una mera repetición de las disposiciones del Contrato Colectivo de Trabajo, ni menos aun una determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de cada trabajo, los que toca al patrón fijarlos en el Aná lisis de Puesto, al cual se adhieren el trabajador o el sindicato al cele brar el Contrato de Trabajo, aceptando en él estos análisis; es más bien el conjunto de condicion es adm inistrativas que, de común acuerdo, formulan las partes para prevenir y resolver conflictos en el futuro. Consideramos que, aun ciertas facultades que pertenecen al empre sario, éste puede, en determinadas circunstancias, y hasta el punto en que él lo considere conveniente, dejarlas más bien previstas por una re glamentación que facilite el manejo de la empresa moderna. Por lo mis mo, pensamos que la formulación y aprobación por ambas partes de un buen Reglamento Interior de Trabajo, es uno de los retos y pruebas palmarias de la habilidad técnica de un Jefe o Director de PersonaLi T R A M IT A C IO N D E L A S Q U E JA S

C on ceptos gen erales Como ya hemos señalado en otra obra nuestra ( ‘‘Administración de Empresas; Teoría y Práctica”, 2* Parte, págs. 331 a 334), las quejas pueden ser su bjetivas u objetiv as, según se basen en documentos o he chos comprobables, o bien en la mera apreciación personal del quejoso. Dijimos allí que lo más frecuente es la queja m ixta, e hicimos notaiü sobre todo, que la queja subjetiva es para el quejoso tan válida o más] aún que la objetiva. Señalamos también en esa obra que en toda queja se presentan tres] etapas: a) In con form idad, la cual se da siempre que un trabajadoij empleado o jefe, consideran una situación, acción, pago, etc., como in-i adecuados, b ) Q ueja, que es la manifestación que ante un funcionará de la empresa hace un trabajador de su inconformidad, lo cual implicó que ésta ha llegado normalmente a cierto nivel superior, que le U decidido ya a presentarla, y c ) A gravio, el cual se produce cuando u»


trabajador considera injustamente resuelta su queja, o cuando sabe que ésta no será oída o tomada en cuenta, por la política seguida en la empresa. En la obra mencionada nos hemos ocupado principalmente del pa pel de los supervisores en la queja; aquí queremos analizar la misión que corresponde al Departamento de Personal para la tramitación de un procedimiento adecuado de quejas. EL D EPA RTA M EN TO

D E P E R S O N A L Y L A S Q U E JA S

■ Ante todo, el Departamento de Personal debe intervenir en la formu lación del sistema para recibir, manejar y resolver las quejas, ya que se trata de uno de los problemas más humanos que se dan en la empresa. ■ El Departamento de Personal, más que en ningún otro aspecto, debe actuar como asesor y en su misión de servicio, en un procedimiento de quejas; esto es: con carácter staff. De lo contrario, se convierte en un juzgador de los demás jefes que no dependen directamente de él, debilitando así la autoridad, y propiciando resoluciones cuyos efectos van a recibir los jefes de línea. Como lo señalamos al hablar de las fun ciones staff en nuestra repetida obra, el Departamento de Personal debe hacer todo lo que realice con carácter staff —como ocurre en el caso de las quejas— “a nom bre d e los jefes d e lín ea ':cuidando de no enfatizar en ningún caso su autoridad; “en favor d e los jefes d e línea”; esto es: para servirlos, y 110 para imponerles soluciones; y “en repre sentación d e los jefes d e línea”; es decir, como una persona que ha recibido de ellos —sea de los niveles superiores o inferiores, según el caso— la facultad para intervenir. Cuando estos cuidados no se guarden, Personal entrará en choque con los jefes de línea y, sus soluciones pue den ser más dañosas que benéficas. ■ La queja debe presentarse ante el inmediato superior del quejoso, a menos de que sea en contra de éste, caso en el que se presentará ante su jefe inmediato. Esta presentación conviene se haga en forma verbal, pues de esa manera, se le quita el aspecto litigioso de juicio, y se facilita y estimula la presentación de las quejas. Quisiéramos enfatizar que un procedimiento eficaz de quejas, más que buscar la determinación de quién tiene derecho, y quién carece de él; de si alguien debe ser sancionado o no, lleva el propósito de arre glar o ajustar una situación, sin que, por supuesto, se rompan los mar cos contractuales y reglamentarios, pero sin pretender que él procedi miento tenga la menor apariencia posible con un juicio. Creemos que en la resolución de las quejas debe emplearse al máximo la teoría de Mary Parker Follet sobre la “integración de los conflictos” (ver “Admi nistración de Empresas; Teoría y Práctica”, pág. 311); esto es, consi derar como la solución más indeseable —aunque a veces pueda ser necesaria— la “dominación” del interés de una de las partes, bus cando más bien la “conciliación” de esos intereses, e inclusive, cuando sea posible, la “integración” de dichos intereses. Aunque esto parezca


difícil, si Personal ayuda —no impone— a los jefes de los diversos nive les a manejar estos sistemas, se acostumbrarán a utilizarlos adecuada mente. ■ Cada nivel de jefes debe tener bien precisadas —de preferencia por escrito— sus facultades para resolver las quejan esto es, que sepa con exactitud lo que puede y lo que no puede conceder; lo que debe y lo que no debe decidir. Cuando no ocurre así, cada jefe a quien se presenta raía queja, o bien se extralimita en la resolución, o se con vierte en una mera “banda” que pasa el problema al jefe superior. ■ No conviene resolver de inmediato, porque, aunque muchas veces los jefes crean poseer todos los datos del problema, en ocasiones care cen de algún dato que puede ser vital. En nada les daña, antes, por el contrario, quita la opinión de que resolvieron con un “prejuicio”, el decir al quejoso que van a investigar con más detalle todos los elemen tos del problema, y que en uno o dos días procurarán resolver su queja. ■ Cuando lo que el quejoso pide, salga de su competencia, de acuerdo con lo señalado anteriormente deben pasar el problema al superior que corresponda, para que éste se avoque a su conocimiento. ■ La resolución de la queja, ya sea favorable o desfavorable, parece conveniente que se comunique al quejoso por su supervisor inmediato, usando para ese efecto todas las reglas señaladas para la entrevista, entre otras, señalándole —si es negativa— que debe tomar en cuenta los daños que se producirían de concederle lo que solicita; mostrán dole los elementos más objetivos que sea posible respecto del perqué de la solución, etc. ■ Si el quejoso persiste en su inconformidad, suele aconsejarse que pueda formular brevemente por escrito su queja, de ser posible en “for mas” especiales que para ese efecto se hayan establecido. En este su puesto es donde entra específicamente la misión del Departamento de Personal. ■ El Departamento de Personal tiene, ante todo, una misión básica, que es la de expeditar las quejas no resueltas oportunamente por los jefes de línea; es decir, cuando un trabajador piensa que ha presen tado una queja, y que ésta, después de un plazo razonable, no se le ha resuelto, debe saber que puede acudir al Departamento de Personal, para que éste h áble con sus jefes, para el solo efecto d e pedirles que resuelvan la queja lo más pronto posible, no para que el Departamento de Personal opine en un sentido u otro, o influya en la resolución, mien tras los jefes de línea no hayan resuelto todavía. ■ Cuando el quejoso no haya quedado satisfecho con la resolución dada por su jefe inmediato, Personal debe “substanciar la queja”, como se señala antes, pero lo hará siempre como ayuda, “a nombre y en representación” del jefe lineal respectivo de su mismo nivel; no como juzgador con autoridad propia. ■ Para substanciar esto que podríamos llamar “la apelación” en la queja, conviene seguir los siguientes lincamientos:


a) El Departamento de Personal debe oír a todas las personas inte resadas, procurando no dar la impresión de un juicio, sino de pláticas de avenimiento. b) Cuando Personal se ha formado una idea del caso, debe formu lar por escrito su proyecto de solución, y presentarlo ante el jefe lineal de su mismo nivel, v. gr.: el gerente de fábrica. c) Si este jefe está conforme con la solución sugerida por Personal, aquél notificará la misma al quejoso, de preferencia a través del jefe inmediato del mismo, o por lo menos, en su presencia, con el fin de conservar del mejor modo posible la autoridad de este último. d) Si la solución presentada al jefe superior no ha sido aceptada por éste, en lös casos que el Departamento de Personal consi dere no son de mayor trascendencia, cuidará sólo de que se no tifique por los jefes de línea; en los casos que considere graves, debe reportar a la Gerencia General, pudiendo llegar hasta tener un derecho de “veto suspensivo”, si considera trascendental la resolución, hasta que el Gerente General decida lo que ha de hacerse. En todo este procedimiento de quejas, debe tenerse como base que de ninguna manera se trata, o puede tratarse, de un procedimiento pre vio que el trabajador d eb a agotar antes de poder acudir a los tribuna les de trabajo: la jurisprudencia mexicana ha sido clara en el sentido de considerar nulo cualquier convenio al respecto. Por la misma razón, debe cuidarse que todo el procedimiento de quejas no exceda de un plazo que, cuando mucho, represente la mitad del término de prescripción que para el trabajador existe para la pre sentación de su demanda laboral; de lo contrario, al ver los trabajado res que si presentan sus quejas dentro de este procedimiento, sólo pier den tiempo para preparar su demanda, difícilmente usarán de él. Debe vigilarse igualmente, que en la substanciación de la queja, so bre todo en el aspecto que hemos llamado de apelación, no parezca darse la situación de que se están preparando pruebas para ser apor tadas posteriormente en un juicio: al igual que lo señalamos en el pá rrafo anterior, ello sólo llevaría al trabajador a dejar de usar el procedi miento de quejas. Este debe ser un motivo de confianza, de ayuda, de entendimiento; de ninguna manera un juicio al estilo de una demanda laboral. Por el contrario debe favorecerse la comprensión, el diálogo y la posibilidad de disentir de opiniones, sin tratar de convertirlo en un preámbulo del juicio laboral: de ello dependerá el éxito en los sistemas formales de que jas. Menos aún debe parecer que el procedimiento de quejas sirve a la empresa para allegarse o preparar pruebas que’más tarde puede hacer valer en un juicio laboral.


A JU S T E IN D IV ID U A L D E L A S R E L A C IO N E S CON TRA CTU ALES

Si bien hemos definido toda esta área de funciones del Departa mento de Persona] como “el ajuste permanente de las relaciones de tra bajo”, lo cual se realiza en la contratación, en el reglamento de trabajo y en las quejas, aquí habremos de referimos específicamente a ese ajuste cuando se realiza con cada trabajador concreto, sin que precisa mente involucre una queja formal. Toda norma implica adaptación al caso concreto, y con mucha frecuencia, interpretación. Por ello, tanto los trabajadores como los jefes, necesitan asesoramiento —y a veces ayu da— en problemas tales como la concesión o negación de aumentos de sueldos, préstamos, transferencias, asignación de trabajos, prestacio nes, etc. Lo principal en lo tocante a esta función es, a nuestro juicio, “la forma” en que el Jefe de Personal o Departamento de Personal deben intervenir. Ello dependerá, por supuesto, básicamente del “sistema de organización” en el que éste se halle colocado. Es evidente, en primer lugar, que el Departamento de Personal no puede quedar investido con autoridad lineal —salvo, por supuesto, res pecto de los empleados y jefes del propio departamento—, porque ello significaría que sería el único que “en todos los aspectos”, podía dar órdenes a todos los empleados y trabajadores, lo cual es absurdo: la autoridad lineal se caracteriza por su “integridad”, y ningún Jefe de Personal está para dar órdenes en los aspectos de producción, cali dad, etc. La verdadera disyuntiva se plantea entre los sistemas “Funcional”, y “Lineal y Staff’. Y dentro de ambos puede actuar el Departamento de Persona], aunque, teóricam ente, sugieran todos los autores que con viene más que lo haga dentro del segundo. La diferencia puede en la práctica parecer sutil, pero es importante definirla, porque ello evitará choques, lagunas de responsabilidad y dualidad de mando. En el supuesto de que el Departamento de Personal actúe con auto ridad “Funcionar, ello significa que, en problemas tales como aumen tos de salario, permisos, rol de vacaciones, etc., será dicho departamento o jefe el que decidirá, aunque no parezca conveniente lo decidido a los jefes de línea. Siempre se ha afirmado que los jefes funcionales deben “ponerse de acuerdo”: por supuesto, en toda clase de sistemas, cuando varios jefes tienen algún punto en común, lo ideal es que se pongan de acuerdo; el problema radica precisamente en que, “cuando no se ponen de acuerdo”, ¿cuál de las decisiones opuestas es la que tiene va lidez? En el sistema “Funcional”, se considera precisamente que si el aspecto es de los que pertenecen a la función de “personal”, como los nombrados, es. la decisión de Personal la válida. Cuando, por el contrario, el Departamento de Personal se encuentra colocado dentro de un sistema “lineal y staff”, y por lo tanto, con auto


ridad meramente staff, su función consiste en convencer, asesorar y servir a la línea, pero cuando no logra convencerla, no decide estos problemas. Consideramos que cuando un Departamento de Personal actúa como “StafF, la primera condición de su éxito radica en que sus sugerencias las haga a base de “programas”, y no de “recomendaciones individua les”. Puede hacerlo, porque se supone que es —o debe ser— un técnico; debe hacerlo, porque, de lo contrario, los jefes lineales sólo verán la permanente intromisión de un funcionario, prácticamente sin respon sabilidad en los problemas concretos. Para mayor claridad, pondremos algunos ejemplos de la forma en que se realiza esta función staff: 1. Cuando aparece una nueva legislación, un nuevo contrato o una nueva reglamentación, el Departamento de Personal debe formular un estudio de las interpretaciones, políticas, casos y soluciones respectivas, para darlo a conocer a los diversos jefes, promover mesas redondas, de estudio, etc. 2. El Departamento de Personal debe ofrecer y mantener permanen temente a disposición de los jefes de línea, la posibilidad de resolver sus consultas, discutir con ellos los problemas que le presenten, etc. 3. En los casos de aumentos de sueldo, transferencias y ascensos, independientemente de que deben existir sistemas de valuación de puestos, canales de ascensos, etc., el Jefe de Personal debe ofrecer su interpretación de tales disposiciones o procedimientos a los jefes y a los empleados. Así, quien decide es “el sistema” previamente aprobado por la misma línea, no el Jefe de Personal. 4. En el caso de los servicios que con mucha frecuencia tienen a su cargo el Departamento o el Jefe de Personal, tales como el rol de vaca ciones, el control de permisos, salidas, selección de personal, adiestra miento, etc., debe recordar que, como ya lo indicamos antes, todo esto lo hace “en nombre, representación y servicios de los jefes de línea”, no con autoridad propia. Así, v.gr.: en el caso de la selección, por ser el técnico, lleva a cabo todo el proceso, y recom ienda al final de él, al candidato que considera “técnicamente” más idóneo, pero si el jefe de línea no lo considera así, a pesar de todos los argumentos del Jefe de Personal, será la decisión del jefe de línea la que prevalezca; cuando mucho, aquél deberá notificar al jefe común de ambos, en aque llos casos en que considere que la decisión que él juzga desacertada puede traer graves consecuencias. 5. Aun en el caso de prestaciones, o funciones muy independientes, que el Jefe de Personal realiza, sobre todo en materia de “servicios generales” v.gr.: los de vigilancia, manejo de prestaciones, comedores, etcétera, consideramos que un Jefe de Personal que actúa con carácter “staff”, debe promover frecuentes reuniones con los jefes de línea para tomar sus puntos de vista, informarles de los resultados obtenidos y de los problemas surgidos.

160 / L a dirección en m ateria de personal C U E S T IO N A R IO

1. ¿Cuál es la diferencia que existe entre Relaciones Laborales, aplicación del Derecho del Trabajo y Administración de Personal? 2. ¿Considera usted mejor el nombre de Relaciones Laborales, Relaciones de Tra bajo, u otro similar? 3. ¿Cree usted que es correcta y adecuada la política de separar en dos distintos departamentos, lo que se refiere a los aspectos jurídicos y contenciosos de las relaciones con los trabajadores, y, por otra parte, lo que busca su motivación, coordinación, etc.? Explique sus razones. 4. ¿Cuál es la esencia de la función de Relaciones Laborales? 5. ¿Qué papel corresponde al Departamento, de Personal en la negociación del contrato colectivo del trabajo? ¿No corresponde ésta más bien al abogado de la empresa y á los jefes de línea? Sírvase explicar. 6. ¿Es posible pensar en que, al cabo de algún tiempo, podrá lograrse mayor objetividad en la discusión y negociación de los contratos colectivos de tra bajo? ¿Qué papel puede tener en ello la Administración de Personal? 7. ¿Pueden, o deben celebrarse contratos individuales de trabajo, además dél contrato colectivo? ¿En qué caso esto puede representar ventaja para el pa trón y aun para el trabajador? 8. ¿Qué papel corresponde al Departamento de Personal en la formulación y manejo del Reglamento Interior del Trabajo? 9. ¿Cómo debe considerarse la disposición de la Ley Federal del Trabajo en el sentido de que el reglamento ño debe contener disposicions de tipo admi nistrativo? 10. ¿Qué puede hacerse cuando el Reglamento Interior del Trabajo no sea apro bado por la comisión que al efecto señala la ley? 11. ¿Qué papel desempeña un sistema de quejas para una empresa? 12. ¿Cuáles son los requisitos fundamentales que debe llenar este sistema? 13. ¿Qué funciones le corresponden al Departamento de Personal en relación con el sistema de quejas, y su eficaz desarrollo? 14. ¿Con qué autoridad puede intervenir el Departamento de Personal cuando se trate del “ajuste jurídico permanente de la contratación de trabajo”? ¿Cuál de los tipos de su intervención considera más apropiado?

Lecturas que se recomiendan 1. Mee, John F. Personnel Handboók. Págs. 643 a 753. Editorial The Ronald Press Co. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas ¿le Dirección de Personal. Págs. 377 a 418. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Strauss, G. y Sayles, L. R. Personal: Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 95 a 118 y 321 a 342. Editorial Herrero Hermanos, Sucs., S. A. 4. Yoder, Dale. Manejo de Personal tj Relaciones Industriales. Págs. 227 a 373. Editorial CECSA.

CA PITU LO V ili

Estabilidad, movilidad y cumplimiento del personal

SUMARIO

Concepto de la rotación.—Movilidad interna del personal. Sistemas de ascenso y promoción.—Tipos de progreso de los trabajadores.—Ausentismo y retrasos.—Las entrevistas periódicas.—Entrevistas de salida.

La empresa tiene indiscutible interés en que su personal guarde una situación de estabilidad, tanto en la misma, como en los diversos pues tos, porque ella garantiza su eficiencia. Pero a la vez tiene interés en cierto cambio del personal que aporta “nueva sangre a dicha empresa”. Por otra parte, la asistencia asidua y puntual^ sus labores, es una condición básica para la eficiencia de su trabajo. Por ese motivo estudiaremos los principales fenómenos relacionados con los aspectos antes mencionados: la rotación del personal, la movi lidad interna, el control del ausentismo y los retrasos, no sólo en cuanto a los principios que rigen a cada uno, sino en cuanto a los Índices que nos permiten medir esos fenómenos, y los remedios que pueden usarse para ajustarlos al nivel adecuado. C O N C E P T O D E L A R O T A C IO N

Puede definirse como: “el número de trabajadores que salen y vuel ven a entrar, en relación con el total de una empresa, sector, nivel je rárquico, departamento o puesto”. De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotación el número de trabajadores que salen, pero que no son substituidos por otros, pues, en este caso, puede tratarse de reajuste o contracción de la empresa. Del mismo modo, si determi nado número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no a substituir a otros que existían antes, tampoco cuenta esto para la rotación, sino que se refiere más bien al crecimiento de la institución. Sus inconvenientes E l costo qu e representa. Por trámites de selección, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia, ctc., Pigors y Myers señalan como elementos de costo los siguientes: a) Costos del departamento de empleo —tiempo y facilidades— usa das para entrevistar al solicitante, preparar los registros necesa rios, hacer los exámenes médicos, etc. h) Costos de entrenamiento —tiempo del supervisor, del entrenador, o de otro empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador. c) Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si está a base de destajo y existe un mínimo garantizado que, des de luego, no devenga al principio de sus actividades. 16-3


d) Roturas, desperdicios e inutilización de materiales al principio del periodo de aprendizaje o entrenamiento. e) Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador o a los demás, en tanto adquiere la habilidad necesaria. f) Costo del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la producción a su nivel, hasta que el nuevo trabajador pueda ren dir su producción normal. g) Pérdida de producción en el intervalo comprendido entre la se paración del empleado anterior, y la fecha en que aquél que le reemplaza, se halla enteramente preparado: a') Pérdida máxima, cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo. . b’) Pérdida en eficiencia de grupo, en tanto los trabajadores re gulares se ajustan al nuevo miembro.

Estabilidad, movilic

te cuando se trata de personal tante para aceptar una rotación El personal nuevo devengan tiene gran antigüedad. Por otra parte, se tendrá p serán menores para los casos d< Debe considerarse que, a pe¡ la alta rotación suelen ser mayo Lo importante no es tener í puede valuarse, mientras no se c mal y conveniente. Y esto no d conjunto de la empresa, sino a( partamento o puesto, como lo h Causas de la rotación

h) Gastos de equipo productivo, que no se utiliza completamente mientras dura el período de entrenamiento. L a falta d e integración y coordinación. Cuando el personal está constantemente cambiando, evidentemente es imposible vincularlo a la empresa en forma de que sienta formar parte de ella y tome interés en los problemas de ésta. Por la misma razón, ese personal difícilmente se coordinará con el resto de los trabajadores y empleados. La imagen de la empresa. Cuando una negociación constantemente está viéndose en la necesidad de cambiar su personal, muy frecuente mente se juzga que esto se debe a que el personal que sale no encuentra en ella condiciones y trato satisfactorios. Posibilidad d e divulgación de sistemas, fórmulas, etc. Cuando un per sonal numeroso de la empresa sale de ella, fácilmente se cree en la licitud moral de aplicar, o por lo menos dar a conocer, sistemas, méto dos, etc., usados en su empresa anterior, ya sea porque él los ideó —aunque en tiempo y con elementos de la empresa—, ya porque le ayudan en su nuevo trabajo, o se gane con ello la aceptación de sus nuevos jefes. Pero, por encima de todas las razones anteriores, consideramos debe tomarse en cuenta que la rotación excesiva de personal es efecto (y por lo tanto suele ser indicio) d e alguna situación indeseable para los tra bajadores; la más frecuente: salarios o sueldos inadecuados. Pero puede ser también trato inadecuado al personal por algunos jefes; nulas po sibilidades de progreso; distancia y transportes inconvenientes, etc. Por eso, el medir la rotación puede indicar cosas muy interesantes. Sus ventajas La rotación tiene en cam bio, entre sus principales ventajas, las si guientes: La empresa cuenta siempre con personal más joven, lo cual, sobre todo tratándose del que está en contacto con el público —principalmen-

Podríamos, ante todo, dividirl sas de rotación voluntaria. Entre las primera cabe señalar:

Por muerte. Es obvio que al que substituirlo por otro. Por jubilación. Las empresas que permiten —o en otros casos la empresa cuando se ha cumplí ordinariamente combinados con < Independientemente de que tulo de prestaciones, conviene re a) Que el empleado, cuando avanzada, aun cuando se recibe un golpe que lo les b) Que lacexperiencia de un ti de trabajo en la empresa, debe aprovecharse.

Por incapacidad permanente. poder seguir trabajando, debe se Por enferm edad. Hay ocasioni cisamente de la incapacidad, en 1 des crónicas obligan al trabajado Entre las causas de rotación c bajador, podemos señalar: Por renuncia d el trabajador. I de controlarse y, por ello, deben que señalaremos adelante, las ver Entre las principales, suelen e

Estabilidad, movilidad y cumplimiento del personal / 165

te cuando se trata de personal femenino, puede ser una razón impor tante para aceptar una rotación mayor que la normal. El personal nuevo devengará salarios menores que el personal que tiene gran antigüedad. Por otra parte, se tendrá personal cuyos derechos d e antigüedad serán menores para los casos de retiro. Debe considerarse que, a pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotación suelen ser mayores. Lo importante no es tener alta ni baja rotación, sino que ésta no puede valuarse, mientras no se determine cuál debe ser la rotación nor mal y conveniente. Y esto no debe hacerse, de ordinario, sólo para el conjunto de la empresa, sino además para cualquier nivel, sector, de partamento o puesto, como lo hemos señalado en la definición. Causas de la rotación Podríamos, ante todo, dividirlas en causas de rotación forzosa y cau sas de rotación voluntaria. Entre las primera cabe señalar: Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador, normalmente hay que substituirlo por otro. Por jubilación. Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten —o en otros casos obligan a los trabajadores— a salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto número de años de trabajo, ordinariamente combinados con cierta edad. Independientemente de que estudiaremos este aspecto en el capí tulo de prestaciones, conviene recordar: a) Que el empleado, cuando es jubilado forzosamente en una edad avanzada, aun cuando se le pague el mismo salario, fácilmente recibe un golpe que lo lesiona psíquica y moralmente. b) Que êxperiencia de un trabajador o empleado con muchos años de trabajo en la empresa, quizá siempre es un elemento que debe aprovecharse. Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir trabajando, debe ser substituido por otro. Por enferm edad. Hay ocasiones en las que, aunque no se trate pre cisamente de la incapacidad, en términos de la ley, ciertas enfermeda des crónicas obligan al trabajador a dejar su puesto. Entre las causas de rotación que de algún modo dependen del tra bajador, podemos señalar: Por renuncia del trabajador. Esta es quizá la causa que mejor pue de controlarse y, por ello, deben investigarse, a través de los medios que señalaremos adelante, las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes:


a) b) c) il) e)

Búsqueda de mejores salarios; Trato inadecuado por parte de algún jefe; Ausencia de todo progreso o ascenso en un tiempo considerable; Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado; Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanía de su hogar.

Por despido. Cuando exista una razón que justifique la rescisión del contrato de un trabajador, o que la empresa considere indispensable prescindir de él, aunque tenga que substituirlo. Por m ala selección y acom odación. Cuando la selección del perso nal se ha hecho inadecuadamente, se darán en su trabajo razones de descontento para él! y para la empresa, que llevarán a la rotación. Por razones personales o fam iliares. Muchas veces no puede seña larse una causa propiamente de descontento del trabajador con su pues to, sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de do micilio. Por inestabilidad natural. Existen trabajadores, que, por razones sociológicas, psicológicas o de educación, en muchas ocasiones no ad quieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente están ne cesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la selección de personal, pues, por lo dicho anteriormente, causarán gastos innece sarios a la empresa. Como ya señalamos, lo más importante en materia de rotación es llevar índices para toda la empresa y por cada uno de sus sectores, ca tegorías de personal y quizá aun para cada uno de los puestos que tienen un número mayor de empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las que obedece la rotación, y fijar cuál es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo. Como algún autor ha dicho, lo más im portante es “no ser arrastrados, sino tener una rotación controlada”. La fórmula para llevar índices de rotación es un período determi nado —año, semestre, mes—, será: _

i del Núm. de entradas más salidas Núm. total de trabajadores en la unidad

M O V IL ID A D I N T E R N A D E L P E R S O N A L

Diferente a la rotación, pero íntimamente relacionada con ella, es la movilidad interna del personal. Podemos definirla como “el número de trabajadores que cambian de puesto —sin salir de la empresa—, en relación con el número total de los que forman un sector, departa mento, sección o puesto. Dentro de la movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales: Transferencia. Entendemos por ésta, el cambio estable a otro pues to que no supone mayor jerarquía ni mayor salario. Si el cambio fuere

Estabilidad, movilid

a un puesto que llena estas úl simple transferencia, sino de a» Ascensos. Pueden considerar puestos de mayor importancia ; algún modo le sea debido y, poi en alguna forma. Los ascensos pueden fundara a) Antigüedad del trabajado: b) Capacidad del trabajador; c) Una combinación de esto

Prom ociones. Se entiende p< empleado a un puesto de confiar al menos con base en elementos convenga hacer la promoción de rencias personales del jefe, aun de puestos de confianza, sea lib razones que la implican. D escensos. Consisten en el p salario, a otros que suponen caí mentos. En teoría, parece como que realidad industrial, sobre todo < Sin embargo, creemos que pue< en los que puede darse: 1. Cuando un trabajador prc de ésta, caso en el que la ley exj to sindicalizado que ocupaba. 2. Cuando existe un reajust por convenio o decisión en el trabajadores pueden pasar a pu S IS T E M A S D E AS<

La movilidad interna se rea ascensos y las promociones señal precisado. La promoción, aunque apai m ente por la voluntad del empr mente subjetivo: la confianza—, trio, ni mucho menos a lo que p ritismo o la mala voluntad. Debí como la “calificación de mérito por resultados” de las que se ti Sueldos y Salarios. Lo que ocui promoción en la mayoría de los


a un puesto que llena estas últimas características, no se trataría de simple transferencia, sino de ascenso. Ascensos. Pueden considerarse como el cambio de un trabajador a puestos de mayor importancia y salario, siempre que este cambio de algún modo le sea debido y, por lo tanto, sea para la empresa exigible en alguna forma. Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en: a) Antigüedad del trabajador; b) Capacidad del trabajador; c) Una combinación de estos dos elementos. Promociones. Se entiende por éstas, el cambio de un trabajador o empleado a un puesto de confianza que, por lo tanto, no puede exigirse, al menos con base en elementos objetivos. Lo anterior no significa que convenga hacer la promoción de un trabajador a base de meras prefe rencias personales del jefe, aun bajo el supuesto de que, por tratarse de puestos de confianza, sea libre de escoger, con fundamento en las razones que la implican. Descensos. Consisten en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a otros que suponen características inferiores en estos dos ele mentos. En teoría, parece como que esta causa no puede darse en nuestra realidad industrial, sobre todo cuando existe sindicato en la empresa. Sin embargo, creemos que pueden señalarse dos supuestos, al menos, en los que puede darse: 1. Cuando un trabajador promovido a empleado de confianza, pier de ésta, caso en el que la ley expresamente señala, debe volver al pues to sindicalizado que ocupaba. 2. Cuando existe un reajuste en la empresa, de tal manera que, por convenio o decisión en el conflicto de orden económico, algunos trabajadores pueden pasar a puestos inferiores. S IS T E M A S D E A S C E N S O Y P R O M O C IO N

La movilidad interna se realiza fundamentalmente a través de los ascensos y las promociones señaladas antes, y cuya diferencia ya hemos precisado. La promoción, aunque aparentemente se lleva a cabo exclusiva mente por la voluntad del empresario —fundada en un elemento mera mente subjetivo: la confianza—, en realidad no debe quedar a su arbi trio, ni mucho menos a lo que pueda parecer su arbitrariedad: el favo ritismo o la mala voluntad. Debe fundarse en elementos objetivos, tales como la “calificación de méritos”, o lo que es mejor, “la apreciación por resultados” de las que se trata en la segunda parte de esta obra: Sueldos y Salarios. Lo que ocurre, en realidad, es que, refiriéndose la promoción en la mayoría de los casos a pasar a puestos de mando, o de


Estabilidad, movilid

mayor autoridad, más que fundarse en cualidades de ejecución o de rea lización, en lo que debe basarse es en cualidades en el mando, desarro lladas o latentes, pero, siempre qué sea posible, objetivamente reco nocidas y demostradas: un trabajador mediano puede ser excelente como jefe. Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos, los cuales pueden ser combinados de diversos modos: por antigüedad y por capa cidad. Cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas y desventajas, que se analizan en el tomo segundo mencionado.

ni positiva ni negativamente, si luego se comprende la urgencii pues su actuación nunca podrá Fracasados. Son aquellos tra te culpando a la empresa— que progreso y el status a que aspira casos, niegan su cooperación ef adoptan actitudes de antagonisi Es posible, por supuesto, ur estas actitudes fundamentales. L de nuestros registros, pero sobi tipo de progreso que obtiene avalúo del capital humano, con presa, desgraciadamente rara ve Las principales form as hásic pueden sintetizarse en las siguie Espontáneo. Cuando un tral atención adecuada, por sí mism grará siempre el progreso necesí puestos a los que asciende, en 1 Impulsado. Muchos trabajad es a base de un impulso, que prc nuevamente otro impulso. Con n principalmente a que no se les mente. Errático. Hay trabajadores q casi siempre debido a los prol ante la empresa, sea en su situ Frenado. En muchas ocasioj habían mostrado progresos apr narse. Habrá necesidad de inv< para tratar de superarlas. Retroceso. A veces, trabajac que, por lo menos tendían a de ciones de rendimiento y de acti habían alcanzado. Esto implica nal, algún disgusto, que habrá <

T I P O S D E P R O G R E S O D E L O S T R A B A JA D O R E S

Consideramos que, tanto o más importante que fijar canales técni cos de ascensos, es el problema de analizar las actitudes de los traba jadores que en ellos se reflejan, así como los tipos de progreso que realizan. Actitudes básicas Los trabajadores pueden revelarse como am biciosos: los que nunca quedan satisfechos, y siempre buscan un nuevo mejoramiento, un nue vo ascenso. Esto que, a primera vista puede parecer una cualidad, a algunos les parece que no lo es, porque constantemente producirá tra bajadores “descontentos”, de algún modo “frustrados”. Con todo, es indiscutible que este tipo de empleados constituye un enorme poten- j cial humano, que, si es bien aprovechado y encauzado, pueda ayudar nos a lograr las más grandes realizaciones, siempre y cuando tengamos en todo momento la forma de satisfacer sus anhelos, o bien de encauzar sus inquietudes. Lo ideal es quizá, encontrar o desarrollar el trabajador responsable. 1 En este caso, no es impulsado por un fenómeno externo a su situación, sino, como el nombre mismo lo indica, pone en obra un tipo de res puesta, siempre de acuerdo con esa situación. Lo anterior no implica en forma alguna que un trabajador respon sable deba ser meramente pasivo o inerte. Como ya señalamos en otra parte, las modernas corrientes de Administración de Personal señalan, precisamente, que la responsabilidad se crea y se manifiesta a través de la presentación de metas por el propio trabajador, y en el logro de las mismas. Satisfechos. Los trabajadores que se hallan en esta categoría, pue den'estarlo por dos razones: primera, porque consideran que su situa ción económica, jerárquica o social en la empresa, es la adecuada. En este caso, se trata de una situación ideal. Pero puede ocurrir también 1 que un trabajador se encuentre en esa actitud, debido precisamente a su falta de iniciativa, de deseos de mejorar, etc., lo cual es evidente indicio de sus limitaciones y de la poca posibilidad de aprovecharlo. Confusos. Muchos trabajadores, precisamente por la falta de orien tación, o por problemas de educación o temperamento, no aprecian,

A U S E N T IS B

*

Ligado con los aspectos ant es un índice más que debe lleva de los trabajadores, sino también tos nos revela muchas causas qu se encuentran el ausentismo y 1 Para apreciar el daño que p


ni positiva ni negativamente, su situación frente a la empresa. Desde luego se comprende la urgencia de tratar de ayudarlos y orientarlos, pues su actuación nunca podrá ser positiva con esta actitud. Fracasados. Son aquellos trabajadores que consideran —normalmen te culpando a la empresa— que no han podido obtener el desarrollo, el progreso y el status a que aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los casos, niegan su cooperación eficaz, cuando no —como es frecuente— adoptan actitudes de antagonismo frente a los demás. Es posible, por supuesto, una gama mayor y una combinación de estas actitudes fundamentales. Lo importante es tratar de saber, a base de nuestros registros, pero sobre todo de entrevistas y encuestas, el tipo de progreso que obtiene cada uno de nuestros empleados. ¡El avalúo del capital humano, con ser el más valioso y activo en la em presa, desgraciadamente rara vez se toma en consideración! Las principales form as básicas en que puede darse este progreso, pueden sintetizarse en las siguientes: Espontáneo. Cuando un trabajador está bien motivado, y recibe la atención adecuada, por sí mismo —aunque sea en forma gradual— lo grará siempre el progreso necesario en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que asciende, en la calidad de su trabajo, etc. Impulsado. Muchos trabajadores no son capaces de progresar si no es a base de un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro impulso. Con mucha frecuencia, esta situación se debe principalmente a que no se les ha sabido motivar y tratar adecuada mente. Errático. Hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden, casi siempre debido a los problemas personales que confrontan, sea ante la empresa, sea en su situación personal. Frenado. En muchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo habían mostrado progresos apreciables, bruscamente parecen estacio narse. Habrá necesidad de investigar las causas a que se debe esto, para tratar de superarlas. Retroceso. A veces, trabajadores que habían sido inmejorables, o que, por lo menos tendían a desarrollarse, bruscamente pasan a situa ciones de rendimiento y de actitud, totalmente inferiores a las que ya habían alcanzado. Esto implica necesariamente algún problema perso nal, algún disgusto, que habrá de ser investigado. A U S E N T IS M O Y R E T R A S O S

Ligado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un índice más que debe llevarse para conocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque la investigación de estos aspec tos nos revela muchas causas que están afectando la moral del personal, se encuentran el ausentismo y los retrasos. Para apreciar el daño que producen, no basta con tomar en cuenta

170 / L a dirección en m ateria de personal

el que directamente ocasionan, v.gr.: al dejar sin trabajar una máquina, sino el que ocasionan al desorganizar toda la producción, daño, tanto más grave, cuanto mayor sea la complejidad e interdependencia de las diversas partes de la empresa. Puede todavía hablarse de una especie de “efecto de rebote”, pues, cuando el ausentismo y los retrasos se mul tiplican, fácilmente inducen a los demás a sumarse a los trabajadores que faltan o llegan tarde. Sus causas Lo más importante en esta materia, es quizá la determinación pre cisa de las causas que están produciendo el ausentismo y los retrasos, pues, de lo contrario, pueden adoptarse medidas que, o bien son inope rantes, o hasta puéden agravarlo. E ntre las causas prin cipales p od em os m encionar las siguientes: 1. L a lejanía de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transporte inadecuados o insuficientes. 2. Las enfermedades, sobre todo de tipo crónico —v.gr.: parasitosis—, que constantemente están ocasionando la necesidad de los empleados para faltar o llegar tarde. 3. La lenidad por parte de la empresa, al tolerar estas faltas de asis tencia o de puntualidad, sin sanción directa o indirecta. 4. La actitud de descontento frente a la empresa, que se materia liza en una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos. 5. E l desacoplamiento de un trabajador en su puesto, que le hace dejar de asistir a él con el menor pretexto. Sus rem edios Por lo dicho antes, el primero será llev ar ín dices d e ausentism o y retrasos, clasificad os p or causa, tratando de precisar las que se expre san, y, hasta donde puedan investigarse, las reales. L a disciplin a adecu ad a. Cuando una empresa no tiene ninguna sanción sobre las faltas de asistencia, o sobre “las llegadas tarde”, estas circunstancias fácilmente se multiplicarán. L os prem ios, sean de índole económica, administrativa —v.gr.: con cesión de mayor número de días de vacaciones— o aun meramente morales: menciones y citaciones especiales. La experiencia parece aconsejar que, cuándo se trata de premios económicos, se procure establecer varios, escalonados en forma tal, que si un empleado, por una falta de asistencia perdió el mejor premio, no pierda la motivación para obtener pno menor en caso de que no repita sus faltas o retardos. Así, v.gr.: muchas empresas ponen premios meno res por mes, y otros mayores por año o semestre, los que implican, na turalmente, la posibilidad de alguna falta eventual. E l con trol d e la salu d d e los em pleados. La experiencia ha demos

Estabilidad, m

trado en algunas empresas de asistencia son resultad nica y generalizada. L a resolu ción d e los < Mary Parker Follet (ver ni página 310), cuando un c ya no esté presionando, in personal. E ntrevistas o en cuestas poder conocer las razones, influir en la motivación di pítulo X.

LAS EN T1

Aunque en las clases de vista y su técnica, querem que periódicamente convie uno de los empleados, v.gr. empresa. Para que estas entrevis la moral del personal, debe 1. Deben tener como t pleado que se le toma en convertirse en una mera n 2. Deben hacerse notai durante este período ha le que no existan estas drci porqué. 3. Debemos tratar de h éxitos, logros y cooperación 4. Deben presentársele trabajo, tratando de ser mi de la “apreciación por resu canzados, etc., o, por lo n discutir con él las formas q 5. Especial importancia objeciones que el empleado 6. Igualmente debemos personal como de los sisten para colaborar con él en su 7. Debe pedírsele al em tuación durante el tiempo c 8. Como resultado de ] conocer qué trabajadores i miento, promoción, etc.


trado en algunas empresas que, como ya señalamos, a veces las faltas de asistencia son resultado de alguna enfermedad, sencilla, pero cró nica y generalizada. La resolución de los conflictos. De acuerdo con lo señalado por Mary Parker Follet ( ver nuestro libro de “Administración de Empresas”, página 310), cuando un conflicto está latente, aunque aparentemente ya no esté presionando, influye en la coordinación y en la actitud del personal. Entrevistas o encuestas de actitud. Son un medio muy valioso para poder conocer las razones, particulares o generalizadas, y para poder influir en la motivación de los empleados. Se trata de ellas en el ca pítulo X.

L A S E N T R E V I S T A S P E R IO D IC A S

Aunque en las clases de administración se han estudiado ya la entre vista y su técnica, queremos bajar aquí a un mayor detalle sobre las que periódicamente conviene celebrar, según varios autores, con cada uno de los empleados, v.gr.: cada vez que éstos cumplen un año en la empresa. Para que estas entrevistas produzcan el resultado apetecido sobre la moral del personal, deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos: 1. Deben tener como carácter fundamental el hacer sentir al em pleado que se le toma en cuenta individualmente; por ello, no deben convertirse en una mera rutina. 2. Deben hacerse notar al empleado los cambios y mejorías que durante este período ha logrado en puesto, salario, etc. En caso de que no existan estas circunstancias, debe tratar dé explicársele el porqué. 3. Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconocimiento por sus éxitos, logros y cooperación a la empresa. 4. Deben presentársele las limitaciones que ha podido tener en su trabajo, tratando de ser muy objetivos a este respecto: v.gr.- usando de la “apreciación por resultados”, de los objetivos señalados y no al canzados, etc., o, por lo menos, citar hechos concretos, tratando de discutir con él las formas que pueden emplearse para que mejore. 5. Especial importancia tiene el responder a todas las preguntas u objeciones que el empleado o trabajador desee hacernos. 6. Igualmente debemos ofrecerle al máximo nuestra ayuda, tanto personal como de los sistemas de los que la empresa puede disponer, para colaborar con él en su mejoramiento. 7. Debe pedírsele al empleado que haga una evaluación de su ac tuación durante el tiempo que ha estado en nuestra empresa. 8. Como resultado de la entrevista podemos obtener también el conocer qué trabajadores necesitan mayor atención, mayor adiestra miento, promoción, etc.

172 / L a dirección en materia de personal

E N T R E V I S T A D E S A L ID A

Otro de los tipos de entrevista muy recomendados, es la que se rea liza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiera de los motivos enunciados antes. Aunque sería deseable poderla tener aun en los casos en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella —verbigracia: en el caso de jubilación— se comprende que será mucho más difícil de realizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de res cisión de contrato. Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglas dadas para esta forma de comunicación, podemos señalarle los siguien tes fines principales? 1. Ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la empresa y que, a nuestro juicio, conviene a ésta tratar de conservar. Muchas veces los trabajadores se van por malos entendidos, faltas en la comunicación, etc. 2. Nos servirá, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador sale: muchas veces él afirma que lo hace por problemas de domicilio o salario, pero en realidad se trata de un descontento por malos tratos o condiciones de trabajo. 3. La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos que, de otra manera, sólo se nos habrían revelado probablemente ya fuera de tiempo. E l trabajador que va a continuar en la empresa, tiene a ve ces temor a represalias, y oculta muchas circunstancias. Aquél que se va, si conducimos la entrevista en forma adecuada, estará dispuesto a decimos muchas cosas que nos interesa conocer, y que los demás empleados no nos dirían, por lo ya señalado. 4. En muchas ocasiones, el trabajador, preguntado por nosotros, puede inclusive presentamos iniciativas que no se atrevió a decimos mientras estaba trabajando, y que pueden sernos de gran interés. 5. Por lo menos, la entrevista de salida debe tender a dejar a i el trabajador que sale la mejor imagen posible de la empresa. Quizá no logremos ya detenerlo, o no convenga hacerlo, pero sí podemos borrar, o al menos suavizar, las causas que lo movieron a separarse, para que no influyan en las relaciones públicas de la empresa.

Estabilidad, móvil

CUJ

1. ¿Cuál es la importancia gener en asistencia y puntualidad res 2. ¿Qué es rotación? 3. ¿Cuáles son sus ventajas e inc 4. ¿Cuáles son las causas de la i 5. ¿Cuál es la fórmula para llev 6. ¿Qué es la movilidad interna d 7. Señale los conceptos de: tran dan casos de que este último 8. ¿Cuáles son las actitudes func su progreso dentro de la empr 9. ¿Cuáles son las principales caí 10. ¿Cuáles son sus principales reí 11. Mencione usted los beneficios las de salida.

Lecturas

1. Gilmer B., von Haller. Industri Graw-Hill Book Co. Inc. 2. Mee, John F . Personnel Handi Press Co. 3. Pigors, P. y Myers, Ch. A. La . 333 a 354. Editorial CECSA. 4. Scott, W . D., Clothier, R. C. y 446 a 462. Editorial McGraw-E 5. Strauss, G. y Sayles, L . R. Pers Pags. 521 a 557. Editorial Hen 6. Wurtzel, Herbert. Administracu5i a 146. Editorial EMAN. 7. Yoder, Dale. Manejo de Person Editorial CECSA.

E stabilid ad , m ovilidad y cu m p lim iento d el personal / 173

C U E S T IO N A R IO

1. ¿Cuál es la importancia general de la estabilidad y el cumplimiento exacto en asistencia y puntualidad respecto del personal? 2. ¿Qué es rotación? 3. ¿Cuáles son sus ventajas e inconvenientes? 4. ¿Cuáles son las causas de la rotación de personal: a)forzosa; b) voluntaria? 5. ¿Cuál es la fórmula para llevar índices de rotación? 6. ¿Qué es la movilidad interna del personal? Ventajas y desventajas. 7. Señale los conceptos de: transferencia, ascenso, promoción y descenso. ¿Se dan casos de que este último pueda realizarse conforme a nuestra ley? 8. ¿Cuáles son las actitudes fundamentales de los trabajadores en relación con su progreso dentro de la empresa? 9. ¿Cuáles son las principales causas del ausentismo y losretrasos? 10. ¿Cuáles son sus principales remedios? 11. Mencione usted los beneficios y utilidad de las entrevistas periódicas y de las de salida.

Lecturas que se recomiendan 1. Gilmer B., von Haller. Industrial Psychology. Fágs. 197 a 220. Editorial Me Graw-Hill Book Co. Inc. 2. Mee, John F. Personnel Handbook. Págs. 891 a 952. Editorial The Ronald Press Co. 3. Pigors, P. y Myers, Ch. A. L a Administración de Personal.Págs. 185 a 220 y 333 a 354. Editorial CECSA. 4. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 446 a 462. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 5. Strauss, G. y Sayles, L. R. Personal: Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 521 a 557. Editorial Herrero Hermanos, Sues., S. A. 6. Wurtzel, Herbert. Administración de Personal, Técnicas y Prácticas. Págs. 137 a 146. Editorial EMAN. 7. Yoder, Dale. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Págs. 709 a 745. Editorial CECSA.

CAPITULO IX

Prestaciones*

SUMARIO

Terminología usada.—Sus elementos.—Sus políticas funda mentales.—Su clasificación.—Sus principales problemas fi nancieros.

• Este capítulo te tomó (le un papel de ira bajo presentado por el autor a la Reunión de Expertos, a la que fue invitado por la Organización Internacional del Trabajo como represen tante de México, en unión de otros de catorce países más. y que se celebró en octubre de 11)04 en Ginebra« Su i/a. Ello explica ciertas expresiones empleadas.

T E R M I N O L O G I A U SA D A

La realidad industrial que, con gran acierto, ha sido encomendada a esta Reunión para su estudio, ha recibido muy diversas denomina ciones. Entre las principales cabe recordar: a) b) c) d) e)

Servicios d e bienestar social. Prestaciones sociales. Beneficios adicionales (Fringe benefits). Programas para em pleados o trabajadores. Ayudas sociales o financieras.

De las anteriores denominaciones cabe destacar los siguientes tér minos substantivos: Servicios. Beneficios. Prestaciones. Ayudas. a) La idea de servicio implica la acción de una persona, realizada en favor o provecho de otra. Aunque un servicio puede realizarse tanto espontáneamente como por obligación, en nuestro caso, de suyo cabe pensar en algo que se realiza más por obligación moral que por compro miso jurídico. b) Beneficio. Etimológicamente significa “hacer un bien”. Este tér mino mira más bien a la persona que lo recibe, que a quien lo otorga. c) Prestación. Aunque tiene muy diversas acepciones, en el medio mexicano ha venido representando cosas o facilidades que un empleador otorga a sus trabajadores, en adición al salario es tipulado. d) Ayuda. Lleva implícita la idea de algo cuya utilidad viene a completar o perfeccionar la que produce otra cosa principal. Los términos de connotación adjetiva que se usan en las denomina ciones citadas, son los siguientes: 177


a) Sociales y financieros. En el caso, estos dos términos suelen en fatizar si el beneficio producido al trabajador es directa, o sólo indirectamente de carácter económico. b) Bienestar. Mira al resultado que buscan producir los servicios o beneficios en el trabajador: se refiere no sólo a bienestar ma terial, sino también cultural, social o moral. c) Adicionales. Implica la idea ya señalada de tratarse de algo que se añade a otra cosa principal, para complementarla. Por esto suele también llamárseles “marginales”, indicando con ello algo que se encuentra al margen, o que completa y per fecciona algo fundamental. ! SU S E L E M E N T O S

Difícilmente se atreven los autores y técnicos en materia de Rela ciones Industriales a definir una realidad industrial tan variada, tan amp1iaj tan compleja, tan disímil a i su composición en cada lugar, como son los servicios para el bienestar de los trabajadores. Sin embargo, con el exclusivo objeto de contar con un criterio que nos sirva de base en las consideraciones posteriores, proponemos los si guientes elementos: a) Están constituidos por bienes, instalaciones, facilidades o acciones. Así, v.gr.: pueden consistir en un subsidio o pensión en dine ro; en un bien en especie, como alimentos; en facilidades o ins talaciones preparadas y ofrecidas por la empresa, v.gr.: instalacio nes deportivas; o bien en actividades, como servicios médicos o f am iliares, orientación y consulta en problemas legales, etc. Con gran frecuencia todos estos elementos se conjugan para constituir un servicio o prestación. Como ejemplo, podemos men cionar clínicas en que, además de las instalaciones, se dan servi cio médico, medicinas y aun subsidios durante el tiempo de en fermedad. b ) Son proporcionadas por una em presa. La misma naturaleza de estos servicios implica ya que sean proporcionados por una empresa a sus trabajadores, como parte de sus programas de personal. Más, independientemente de esta acepción comúnmente reci bida y aceptada, tanto por los autores, como por los empleadores y trabajadores, la “Nota” enviada por esta Oficina Internacional del Trabajo a los expertos designados para integrar la Reunión, señala expresamente: “los diversos servicios de bienestar social, oficiales y no oficiales, organizados sobre una base general para los jóvenes, los necesitados y los impedidos en la comunidad to mada en su conjunto, y los distintos tipos de programas de segu ridad social destinados a proteger los ingresos de los trabajado

res en caso de accidi incapacidad, de desem facilidades para e l b ie quedan fu era d e la esf Consideramos, no < “una empresa partícula po de estudio: a') Las empresas priva b') Las empresas desct menos en México— cuanto a sus relacú empresas privadas; d ) El conjunto de em; determinada, v.gr.: d!) E l conjunto de indu considerando éste, y las diversas empresa servicios sociales.

c) Se dan en favor d e los i Más que para señala remos con este concept qu e se prestan: derivan no constituyen, por lo tí es el que podría ejercita: la empresa no tiene nin; Al señalar que se ol comprende, obviamente, directos sean ellos misn también el supuesto de < verbigracia: en servicios

d) Se proporcionan adem éis Es éste quizá el eler “Lo estrictamente debid de derecho perfectamei directa y proporcional a dan así, automáticament mentos directos, y toda; en beneficio de los trab: Debemos recordar qi mente una estructura jui res y derechos recíproco dad, lo más dinámico, 1 en ella se realizan, no sí meta-jurídico. L a co] entre los hombres, eser

Prestaciones / 179

res en caso de accidentes, de maternidad, de enfermedad, de incapacidad, de desempleo, de ancianidad, etc., no se consideran facilidades para él bienestar d e los trabajadores, y, por lo tanto, quedan fuera d e la esfera de acción d e la Reunión Consideramos, no obstante, que al hablar la nota citada de “una empresa particular”, quedan comprendidas en nuestro cam po de estudio: a!) Las empresas privadas individualmente consideradas; b') Las empresas descentralizadas del Estado, ya que éstas —al menos en México— se organizan y actúan internamente y en cuanto a sus relaciones con su personal, a la manera de las empresas privadas; d ) El conjunto de empresas que integran una rama industrial determinada, v.gr.: textil o metalúrgica. d!) El conjunto de industrias que forman un sector determinado, considerando éste, ya geográfica, ya económicamente, cuando las diversas empresas se reúnan para proporcionar mejor los servicios sociales. c) Se dan en favor ¿le los trabajadores de la empresa. Más que para señalar al beneficiario de estos servicios, que remos con este concepto precisar él título fundamental por el que se prestan: derivan esencialmente de la relación de trabajo: no constituyen, por lo tanto, un acto de m era filantropía, como es el que podría ejercitarse en beneficio de personas con las que la empresa no tiene ninguna relación. Al señalar que se otorgan en favor de los trabajadores, se comprende, obviamente, tanto el caso de que los beneficiarios directos sean ellos mismos —lo que es más frecuente—, como también el supuesto de que lo sean directamente sus familiares, verbigracia: en servicios médicos. d) Se proporcionan adem ás de lo estrictamente debido por él trqbajo. Es éste quizá el elemento más difícil de precisar y explicar. “Lo estrictamente debido”, con relación a la idea de justicia, de derecho perfectamente configurado, como contraprestación directa y proporcional al servicio que el trabajador presta. Que dan así, automáticamente exceptuados los salarios y sus comple mentos directos, y todas las prestaciones establecidas por la ley en beneficio de los trabajadores. Debemos recordar que, si bien toda empresa tiene necesaria mente una estructura jurídica, formada por un conjunto de debe res y derechos recíprocos, que forman la base de toda su activi dad, lo más dinámico, lo más productivo en las actividades que en ella se realizan, no es indiscutiblemente extra-jurídico, pero sí meta-jurídico. La colaboración, la coordinación más eficiente entre los hombres, esencia de la productividad, sin poder pres-


cindir en forma alguna de lo jurídico, lo rebasa, superándolo, perfeccionándolo y complementándolo. Correlativamente, en la remuneración, además de obligaciones estrictas, parece que sur gen estos otros servicios de carácter menos imperativo. Lo anterior explica, a nuestro juicio, en el caso que estudia mos, varias cosas de importancia: a') Por qué las prestaciones varían de empresa a empresa, aun suponiendo que éstas tengan características de trabajo y aun de potencialidad económica idénticas. b') Que en la mayoría de los casos, sea más bien la empresa quien las ofrece, que no el trabajador o el sindicato quienes las demandap. Y aun en el supuesto de que se consignen como una cláusula en la contratación colectiva, parece que sigue viéndose cierta diferencia entre el pago de un salario justo, y una prestación para los trabajadores. Nuestra opinión en este aspecto, es que la raíz de donde brotan los servicios de bienestar, es típicamente la “equidad social”. Entendemos ésta, en el sentido de una obligación moral, pero que no surge de una relación general, ni, por lo mismo, claramente impuesta o de carácter estricto, sino más bien de las necesidades, condiciones, deseos, etc., del traba jador, por una parte; por la otra, de las posibilidades, capa cidad económica y desarrollo de una empresa. e) Buscan como finalidad básica él mejoramiento: a') ante todo, d el trabajador mismo; b') d e su trabajo; c') de su remuneración; d') d e la relación em pleado-em pleador; e') d el m edio social, en qu e el trabajador vive y actúa. Ya hemos señalado en los dos apartados anteriores, que no son de suyo, ni ima obligación de justicia estricta, ni un mero acto de filan tropía, sino que tienen un carácter intermedio. Queremos aquí enfati zar también que no son en beneficio exclusivo (aunque lo sean prefe rentemente) del trabajador, sino también del empresario y de la em presa. a!) Es indiscutible que son esencialmente servicios o beneficios para el trabajador, pero precisamente en cuanto tiene ese ca rácter; se le dan como algo que, estando- dentro de las posi bilidades de la empresa, se le concede, porque ha de coadyu var a mejorar su vida, su cultura, su salud, etc. b’) Pero con ellos se busca también mejorar el trabajo que rea liza. Es indiscutible que, en razón de la unidad esencial del hombre, todo cuanto le preocupe, influirá en la eficiencia de sus labores.

Pigors y Myers “Cada trabajad está en su trabajo 24 horas del día. problema que no j ocupación afecta p éxito de la adminií la estabilidad de lo del principio de re tren trabajando, con tiempo. Por ello, es ciones en la planta, tas como puedan problemas personale c') Otra finalidad de 1í ser el m ejorar la re recibe. Muchas veces se realizado por la empi tar el salario; pero < costo de lo que la e beneficios multiplica» seguro de grupo, peí que los que podría que proporcionalmen d!) Finalmente, los servi las relaciones obrero-; lista de la empresa, si rializando la mutua r la producción. Los mismos autore “Por fortuna, ya st que tiene para el emj pios de liderato y re¡ de mutua responsabili cada vez más frecuent humanos en cuanto a de empleo, tal y como tido patronal de resp< los empleados tienen c jo ... Por extensión de los servicios a los emj requisitos del trabajo.”

Consideramos sinceramente qi genéricas de los servicios de bit

Prestaciones / 181

Pigors y Myers han señalado esto con precisión y agudeza: “Cada trabajador tiene unidad personal, no sólo cuando está en su trabajo, sino donde quiera que esté durante las 24 horas del día. Cuando cualquier persona tiene un serio problema que no puede resolver satisfactoriamente, esta pre ocupación afecta por igual su productividad y su moral. El éxito de la administración depende, tanto de la eficiencia y la estabilidad de los trabajadores, como de su reconocimiento del principio de responsabilidad mutua, sea que se encuen tren trabajando, como en su actitud hacia la empresa, en todo tiempo. Por ello, es benéfico para la empresa proveer condi ciones en la planta, tanto dentro, como fuera del trabajo, tan tas como puedan ayudarle adecuadamente a resolver sus problemas personales.” d ) Otra finalidad de las prestaciones o servicios sociales, suele ser el mejorar la remuneración en dinero que el trabajador recibe. Muchas veces se ha objetado a este respecto que el gasto realizado por la empresa podía ser empleado mejor en aumen tar el salario; pero es indiscutible que, en muchos casos, el costo de lo que la empresa eroga en servicios, repercute en beneficios multiplicados para los trabajadores; así, v.gr.: un seguro de grupo, permite cubrir riesgos mucho más amplios que los que podría cubrir cada trabajador con la cantidad que proporcionalmente le correspondería. d!) Finalmente, los servicios tienen también por objeto mejorar las relaciones obrero-patronales, no por una actitud paterna lista de la empresa, sino por el contrario, enfatizando y mate rializando la mutua responsabilidad de estos dos factores en la producción. Los mismos autores citados anteriormente afirman: “Por fortuna, ya se reconoce generalmente la importancia que tiene para el empresario aplicar y desarrollar los princi pios de liderato y responsabilidad m utua... Este principio de mutua responsabilidad, es igualmente válido y se aplica cada vez más frecuentemente a la relación entre los factores humanos en cuanto a la situación del trabajo.. . Un proceso de empleo, tal y como se le ha descrito antes, encierra el sen tido patronal de responsabilidad hacia las necesidades que los empleados tienen de seguridad y desarrollo en su traba jo . .. Por extensión del mismo principio, puede verse cómo los servicios a los empleados son complemento lógico a los requisitos del trabajo.” Consideramos sinceramente que, dentro de estas cuatro finalidades genéricas de los servicios de bienestar para los trabajadores, quedan

182 /’La dirección en materia de personal

comprendidas otras específicas, muy numerosas, entre las que cabe mencionar: a) “Fomentar el mejor ambiente posible de trabajo, tanto en la fá brica como fuera de ella”; b) “Reducir o eliminar para el trabajador, toda la fatiga y la inco modidad que se pueda evitar”; c) “Proporcionar a él y a su familia, oportunidades razonables de vivir en condiciones saludables y disfrutar de sus vacaciones”; d) Resolver al trabajador aquellos problemas que pueden surgir en en el desarrollo mismo de su trabajo, o que tienen relación direc ta con él; e) Proporcionar al trabajador toda ayuda que sea posible y efec tiva para que él logre por sí mismo su máximo perfeccionamiento físico, intelectual, social, cultural y moral. f) Proporcionar al trabajador y a su familia mayor satisfacción y seguridad en su vida en la comunidad; g) Servir de lazo de unión para estrechar y mejorar las relaciones entre el trabajador, sus compañeros, su empresa y la comunidad. SU S P O L IT IC A S F U N D A M E N T A L E S

Mencionaremos aquí aquellos principios básicos en que debe des cansar todo otorgamiento de prestaciones o servicios de bienestar para los trabajadores, a fin de que produzcan resultados realmente benéficos. a) Los servicios d e bienestar para los trabajadores, jamás deben darse con carácter paternalista. Esto nos obliga a analizar, aunque sea someramente, el con cepto del patemalismo, tan discutido e impreciso. a') El patemalismo descansa, ante todo, en una actitud: las mis mas prestaciones o servicios dados por dos empresas, pueden configurar en una, cierto patemalismo y en la otra no, por la distinta actitud que adopten en relación con lo que otorgan. b’) El patemalismo tiene su esencia en considerar, teóricamente, o aun en forma meramente práctica, que el trabajador es in capaz, al modo de los menores de edad. Precisamente por ello lesiona tan gravemente la dignidad del trabajador, ya que éste es persona humana. d ) El patemalismo suele manifestarse con frecuencia en alguno de los siguientes modos: a. Porque el empresario, el Estado, los dirigentes sindicales, etcétera, deciden lo que ellos juzgan que es más conve niente al trabajador.

Prestaciones / 183

b . Por el deseo o tendencia de intervenir, sin la plena y es pontánea autorización del trabajador, en su vida familiar, aun con el fin de beneficiarlo, o bien Hacerlo innecesa riamente. c. Por la tendencia a dar como favor o generosidad lo que se debe en justicia estricta, o a disminuir esto último para aumentar lo que parece donación voluntaria. d. Por la tendencia a multiplicar el número y la extensión de las prestaciones, más bien que a mejorar los salarios y con diciones de trabajo. e. Por la tendencia a tratar de impedir la formación de sin dicatos o, al menos evitar en todo lo posible la interven ción de éstos en los asuntos del trabajador con la empresa. b ) L os servicios d e bienestar al personal deben ser absolutam ente libres para éste. En realidad lo anterior no es sino la aplicación del viejo axio ma jurídico: “a nadie puede beneficiarse contra su voluntad”. De hecho, la historia demuestra cómo, en los tiempos en que las prestaciones o servicios se otorgaban, si no abiertamente por la fuerza, presionando por diversos medios al trabajador a recibirlos, se convirtieron en un medio de explotación de éste. La libertad del trabajador para aprovechar la prestación o el servicio, o bien para dejarla, debe ser absoluta, aun social y psij «ilógicamente. c) L os trabajadores deben intervenir d e algún m odo en la selección y adm inistración d e los servicios qu e para su bienestar se esta blezcan. De hecho, este principio no es sino una consecuencia de los dos anteriores: cuando la empresa decid e por sí sola lo que más conviene a sus trabajadores, está adoptando una actitud pater nalista; cuando les ofrece servicios qué sabe que ellos no estiman, dejando de ofrecerles otros que quizá desearían, está tratando de beneficiarlos contra su voluntad. Pueden darse, con todo, casos en la práctica, de que en un principio no se den posibilidades de ofrecer plena intervención a los trabajadores por diversas circunstancias. A nuestro juicio, por lo menos se requiere en este supuesto seguir una evolución como la siguiente: a') Manejo de los servicios por la empresa, pero con intervención de los trabajadores, la que puede ir, desde la mera opinión, sugestión, queja, etc., hasta la posibilidad de vetar los actos de la administración de los servicios; b') Manejo paritario de los servicios por comités obrero-patro nales;


d ) Manejo de los servicios por los trabajadores, con intervención de algún representante de la empresa, con el fin de vigilar la adecuada aplicación de los fondos que ella proporciona, y su coordinación con las actividades y programas de personal. d) Los servicios deben darse integrados al programa de personal de la empresa. Cuando esto no ocurre así, fácilmente se da lugar a duplica ciones, lagunas y choques, todo ello en perjuicio del fin que buscan los servicios. Lo anterior implica también que las prestaciones y servicios que una empresa ofrezca a sus trabajadores, deben ser resultado de una cuidadosa planeación, y no de decisiones improvisadas. Debe cuidarse de que los servicios cubran precisamente aquellas áreas en que la necesidad de otorgarlos es mayor, y que, de tal manera se coordinen, formando un programa que ofrezcan al trabajador la mejor realización de las finalidades que hemos es tudiado en el capítulo anterior. e) Los programas d e servicios deben revisarse periódicam ente. El fin de ello será eliminar los servicios que se hayan con vertido en menos útiles, y cambiarlos por aquellos otros que puedan producir en ese momento mayores beneficios. Suele ocu rrir, v.gr.: que determinadas ventas de alimentos, con descuento, o determinados servicios llegan a ser de igual, o aun de mayor beneficio al trabajador, adquiridos en la comunidad, con lo que éste no encuentra ya interés en utilizar los servicios que a este respecto le ofrece su empresa. f) Los servicios para el bienestar de los trabajadores, parecen jus tificarse más, com o m edida transitoria, en los países en desarrollo. En efecto: tanto por el escaso nivel de vida y de capacidad adquisitiva que en este tipo de naciones tiene la clase trabaja dora, como por la dificultad y limitación de las empresas para pagar altos salarios, se ve más justificado su establecimiento, siempre .con las cautelas que hemos señalado. Sin embargo, debe señalarse que algunos servicios y presta ciones, de tal manera están ligadas a la actividad específica que la empresa realiza, que difícilmente podrán desvincularse del manejo, aun preferente, por parte del director del personal. Tal ocurre, v.gr.: con los comedores para facilitar a los trabajadores la oportuna vuelta a su trabajo, la atención médica de emer gencia, etc. g) Las prestaciones sociales deben ser un motivo de acercam iento obrero-patronal; jamás un motivo de lucha de clases.

Este principio es o suprimir o cambiar aqi distanciando y contra] presa y los directivos SU c

Dada la variabilidad y la distintos países y regiones, si dores, es de particular utilidai Como ocurre con toda cías emplean pueden ser muy div vicio puede catalogarse en dis verbigracia: cuando se pretem Aunque presentaremos di1 los servicios para trabajadores ra, porque, a nuestro juicio, ¡ inmediato que con ellos se pe; a) Clasificación por su fin

a') Tendientes a mejore 1. Medios para trai 2. Guardarropas, ar 3. Agua potable y 4. Comodidades sai 5. Salones de desea b') Tendientes a com pl centivos). 1. Sistemas voluntai 2. Gratificaciones ai 3. Cajas de ahorro s 4. Préstamos sin int 5. Alocaciones famil lia numerosa. 6. Absorción por la de artículos en fc 7. Descuentos o venl empresa. 8. Absorción por la trabajador: Cuota obrera ¡ Impuesto sobre Cuotas sindica] 9. Cooperativas de c d ) Tendientes a mejorai (fuera, o en adición ¡

Prestaciones / 185

Este principio es obvio; pero en la práctica debe cuidarse de suprimir o cambiar aquellos servicios que, más que acercar, están distanciando y contraponiendo a los trabajadores hacia su em presa y los directivos de ella.

SU CLASIFICACION Dada la variabilidad y la heterogeneidad de los servicios que, en distintos países y regiones, suelen ofrecer las empresas a sus trabaja dores, es de particular utilidad ensayar una clasificación de los mismos. Como ocurre con toda clasificación, los criterios que para hacerla se pmplftan pueden ser muy diversos, y aun una misma prestación o ser vicio puede catalogarse en distintos miembros de la misma clasificación, verbigracia: cuando se pretenden alcanzar con ella varios fines a la vez. Aunque presentaremos diversas clasificaciones, la enumeración de los servicios para trabajadores, más usual, la colocaremos en la prime ra, porque, a nuestro juicio, lo que mejor puede tipificarlos es el fin inmediato que con ellos se persigue. a)

Clasificación por su fin inmediato. a') Tendientes a mejorar su am biente de trabajo 1. Medios para transportarse a la fábrica. 2. Guardarropas, armarios, etc. 3. Agua potable y refrigerada. 4. Comodidades sanitarias. 5. Salones de descanso. b') Tendientes a complementar el salario (excluidos salarios in centivos). 1. Sistemas voluntarios de participación de utilidades. 2. Gratificaciones anuales no contratadas previamente. 3. Cajas de ahorro subsidiadas. 4. Préstamos sin interés, o con uno inferior al corriente. 5. Alocuciones familiares, para compensar la carga de fami lia numerosa. 6. Absorción por la empresa de parte del precio de compra de artículos en tiendas. 7. Descuentos o venta al costo de artículos fabricados por la empresa. 8. Absorción por la empresa, de pagos que corresponden al trabajador: Cuota obrera al Seguro Social. Impuesto sobre la Renta. Cuotas sindicales, etc. 9. Cooperativas de consumo organizadas por la empresa. d ) Tendientes a mejorar la salud d el trabajador y su fam ilia (fuera, o en adición al Seguro Social).


1. Atención médica. 2. Medicinas, hospitalización, atención quirúrgica, aparatos

de prótesis y ortopedia. 3. Atención obstétrica de la trabajadora, o la esposa del tra bajador. 4. Primeros auxilios y puestos sanitarios de fábrica, d') Tendientes a mejorar la alimentación del trabajador y su familia. 1. Comedores en la empresa, gratuitos, o al menos subsi diados. 2. Sitios especialmente adaptados para que el trabajador ca liente y tome su comida, si prefiere llevarla. 3. Reparto de buffets, bocadillos, café y refrescos. 4. Cafeterías, aparatos automáticos de refrescos, cigarrillos, etcétera. 5. Venta de alimentos con absorción por la empresa de un porciento de su costo, o al menos de gastos administra tivos. 6. Ayuda para la alimentación de lactantes e infantes. Tendientes a dar al trabajador seguridad en sus ingresos. 1. Seguros de grupo, pagados por la empresa, total o par cialmente. 2. Mutualidades organizadas y subsidiadas por la empresa. 3. Subsidios para el caso de cesantía (fuera del Seguro Social). Ampliación o complemento de las pensiones y subsidios del Seguro Social, v.gr.: salario en días no subsidiados, complemento de subsidios incompletos, ampliación de subsidios a más días-enfermo, ampliación o complemento de pensiones, etc* 5. Pagos de retiro del trabajador, además de los legales. 6. Sistemas de jubilaciones. f') Tendientes a ayudar cd trabajador en sus problemas familiares. 1. Escuelas para los hijos de los trabajadores. 2. Pagos en caso de muerte de familiares del trabajador. 3. Dotes para el matrimonio del trabajador. 4. Canastillas y pagos en caso de nacimiento de hijos del trabajador. Casas-cuna. Guarderías infantiles. Ayudas diversas para el pago de renta de casa-habitación. Construcción de casas-habitación y facilidades para ad quirirlas. Alojamientos proporcionados a los trabajadores, sobre todo solteros.

10. Orientación y cas, etcétera. 11. Auxilio y orient g') Tendientes a ayude cultura. 1. Becas diversas. 2. Cursos dados o técnicas, etc. 3. Escuelas o acade sica, corte y con! 4. Bibliotecas y hen 5. Concursos fotogr h') Tendientes al ¿lesear, 1. Vacaciones supral 2. Subsidios especia] organización de i 3. Clubes y parques dor y sus familiar 4. Campos deportivo 5. Reuniones socialei nizados o s u b s i d i e 6. Cines, teatros, coi la empresa. 7. Clubes de explorai sidiados por la em 8. Días de descanso permitir al trabají sas, etc. Permisos con goce sarios, etc. Tendientes a estimule empresa. 1. Premios a sugereni 2. Premios por asistei 3. Premios por antigii 4. Premios en concurs 5. Premios por excepc tamiento. j') Servicios misceláneos. b) Por su naturaleza intnnse Dale Yoder prefiere ante 1 a') Prestaciones. “Pueden financieras más tangibl peciales a enfermos, cc jadores, etc.” b') Servicios. “Son acciom empleados; digamos, pi

Prestaciones / 187

cos tra-

gn Ijgj.

2%.

«

llos (

Par” resa‘ ®uro Lj.

■ ; i.

*• iares.

.¿9

lor.

9

is del

H

ación j* a kre

B S ■

10. Orientación y consejo en materias psicológicas, jurídi cas, etcétera. 11. Auxilio y orientación de trabajadoras sociales. g') Tendientes a ayudar al trabajador en la am pliación d e su cultura. 1. Becas diversas. 2. Cursos dados o pagados por la empresa sobre idiomas, técnicas, etc. 3. Escuelas o academias para familiares del trabajador (mú sica, corte y confección de ropa, etc.). 4. Bibliotecas y hemerotecas. 5. Concursos fotográficos, de pintura, dibujo, ajedrez, etc. h') Tendientes al descanso y recreación del trabajador. 1. Vacaciones supralegales. 2. Subsidios especiales para las vacaciones: en dinero o en organización de facilidades en transportes y hoteles. 3. Clubes y parques para el recreo y descanso del trabaja dor y sus familiares, con juegos de salón, albercás, etc. 4. Campos deportivos y subsidios al deporte. 5. Reuniones sociales, cenas de Navidad, bailes, etc., orga nizados o subsidiados por la empresa. 6. Cines, teatros, conciertos, organizados o subsidiados por la empresa. 7. Clubes de exploradores y montañistas, organizados o subsidiados por la empresa. 8. Días de descanso obligatorio supralegales, con el fin de permitir al trabajador celebrar fiestas nacionales, religio sas, etc. 9. Permisos con goce de sueldo en días onomásticos, aniver sarios, etc. i') Tendientes a estimular y prem iar acciones en favor de la em presa. 1. Premios a sugerencias que el trabajador presente. 2. Premios por asistencia y puntualidad. 3. Premios por antigüedad. 4. Premios en concursos de seguridad industrial, 5. Premios por excepcional eficiencia, cooperación o compor tamiento. j') Servicios m isceláneos. b) Por su naturaleza intrínseca. Dale Yoder prefiere ante todo diferenciar dos especies: a') Prestaciones. “Pueden considerarse como las contribuciones financieras más tangibles para los empleados, v.gr.: pagos espedales a enfermos, contribución a los ahorros de los trabajadores, etc”. b') Servicios. “Son acciones emprendidas para la ayuda de los empleados; digamos, provisión de ayuda legal o consejo per-


sonal o recreativo.” El mismo autor admite: “la distinción no es ni clara ni perfecta, como se hace evidente por la fre cuencia con que se usan como sinónimos los términos pres taciones, servicios o beneficios”. c) Por su contenido económ ico. Se les ha clasificado con frecuencia en: Financieras, Sociales, Mixtas. Esta clasificación mira especialmente a determinar si el resul tado inmediato del servicio es una ayuda directamente económi ca para el trabajador, como una gratificación, si lo es más bien de orden social, moral, psicológico, etc., como un club de recreo, o si participa de ambos caracteres, como un premio por suge rencias o antigüedad, en el que, además de la satisfacción hono rífica del premio, se obtiene una ayuda económica. d) Por su influencia en el salario. Para el efecto de observar su capacidad de aumentar el sala rio nominal, representando un verdadero aumento de éste, hemos acostumbrado en lo personal clasificarlos dentro de nuestras En cuestas Técnicas de Sueldos y Salarios en: a') Prestaciones económ icas supra-legales: Estas comprenden aquéllas que, constituyendo una obli gación que la ley impone, son complementadas, ampliadas o perfeccionadas por la empresa, v.gr.: el aumento de los sub sidios otorgados por las disposiciones laborales y del Seguro Social. b') Prestaciones d e ben eficio general y directo: Comprendemos en éstas, aquéllas que recibe la totalidad del personal, o que, al menos, por su propia naturaleza pue den ser benéficas para todos, y que de hecho las obtiene una gran mayoría de los trabajadores, v.gr.: comida gratuita sub sidiada o gratificaciones, c') Prestaciones de ben eficio indirecto, o no general: Estimamos que tienen tal carácter aquéllas que, o bien sólo se reciben por quienes se encuentran en determinadas circunstancias, y éstas no son las que corresponden al menos a la mayoría de los trabajadores, v.gr.: dotes o ayuda para matrimonios; o bien su beneficio sólo en forma muy indi recta produce una utilidad económica al trabajador, v.gr.: fiestas sociales u orientación o consejo al trabajador. e) Por la fu en te de la que derivan. Suelen dividirse en legales, contractuales y voluntarias. Hemos señalado que, por advertencia expresa de la O.I.T., nuestra Reunión se ceñirá al estudio de las dos últimas.

SUS PRINCIPALES

Cabe hacer notar en este

a) Un servicio que se ot finido; difícilmente ac de la que han estado rárseles “conquistas” < estos servicios es en c Debe por lo mismo mantener sin alteració cuando se presumen ] una empresa, podrían de obra. b) La mayoría de los serv al número de personal, las posibles ampliación« Mecerlos. c) Otros servicios y presta salarios. Dado que, a p noamericanos, dichos sí tomarse en cuenta este ción de un servicio de d) Deben tomarse en cuei exenciones o cargas fis< Con mucha frecuem puestos lo gastado en ] jadores; algunos otros, s ía carga fiscal; por otra minadas exenciones ote fiscal que tienda a aume se en cuenta antes de 1¡ servicios. Dado que muchos si nes, cuyo precio es muy taciones de tipo alimen etcétera), debe tomarse el costo. e) En algunos países existe , de su moneda; debe tom cia, principalmente para i te monetarias. Todo lo anterior nos . el asesoramiento de un pe minar el costo de cada que siempre existirán ele es cierto también que é

Prestaciones / 189

SUS PR IN C IPA LES PRO BLEM A S FIN A N CIERO S Cabe hacer notar en este aspecto lo siguiente: a) Un servicio que se otorgue a los trabajadores tiende a ser inde finido; difícilmente admiten que les sea retirada una prestación de la que han estado gozando. En algunos países suele conside rárseles “conquistas” obreras y, por lo mismo, la concesión de estos servicios es en cierto modo irreversible. Debe por lo mismo pensarse cuidadosamente la posibilidad de mantener sin alteración algunos servicios, dado que, sobre todo cuando se presumen períodos de dificultades económicas para una empresa, podrían aumentar seriamente los costos de mano de obra. b) La mayoría de los servicios está vinculada, en cuanto a su costo, al número de personal. Deben, por lo mismo, tomarse en cuenta las posibles ampliaciones de la empresa, antes de lanzarse a esta blecerlos. c) Otros servicios y prestaciones están ligados con el monto de los salarios. Dado que, a partir de 1939, al menos en los países lati noamericanos, dichos salarios han crecido indefinidamente, debe tomarse en cuenta este elemento antes de decidir la implanta ción de un servicio de bienestar para los trabajadores. d) Deben tomarse en cuenta también para su establecimiento, las exenciones o cargas fiscales que impliquen. Con mucha frecuencia los sistemas permiten deducir de im puestos lo gastado en prestaciones para beneficiar a los traba jadores; algunos otros, sin embargo, no necesariamente libran de la carga fiscal; por otra parte, se han dado casos de que deter minadas exenciones otorgadas, desaparezcan con una política fiscal que tienda a aumentar gravámenes. Todo esto debe tomar se en cuenta antes de la adopción o ampliación de sistemas de servicios. Dado que muchos servicios implican la adquisición de bie nes, cuyo precio es muy variable, sobre todo los ligados a pres taciones de tipo alimenticio (comedores, despensas familiares, etcétera), debe tomarse en cuenta esta variabilidad para fijar el costo. e) En algunos países existe gran fluctuación en el poder adquisitivo de su moneda; debe tomarse en cuenta también esta circunstan cia, principalmente para las prestaciones que no son directamen te monetarias. Todo lo anterior nos lleva a considerar que es indispensable el asesoramiento de un perito en materias financieras, para deter minar el costo de cada uno de estos servicios. Es indiscutible que siempre existirán elementos aleatorios en dicho costo;-pero es cierto también que éstos deben preverse, hasta donde sea


posible, sobre todo tomando en cuenta que, como lo hemos in dicado antes, los servicios de bienestar al personal no deben constituir concesiones aisladas, otorgadas bajo decisiones empí ricas, sino que es indispensable hacer de todas ellas un programa armónico y congruente para que produzcan su máxima eficiencia. Es el costo del programa total, quizá aún más que el de cada servicio concreto, lo que debe preocupar a la empresa que pien sa establecerlo o ampliarlo. Las consideraciones anteriores, que en forma resumida hemos que rido presentar, son sólo el fundamento de nuestro criterio general en relación con los Servicios de Bienestar para los Trabajadores, sobre lo cual podamos prestar ¡nuestra modesta, pero entusiasta cooperación, a la Reunión de Expertos a la que tuvimos el honor de ser invitados.

CONCLUSIONES SOCIALES P A R IN D U ST R IA i DE e: I.

c

L La política y los j nistro de servicios para el deben estar basados en e sión de dichos servicios i trabajadores; contribuyen estar del trabajador, lo q éste a su tarea, por mejore h productividad. 2. El desarrollo de se q K se apele a recursos e< a d a por ciertos países en 1 sobre el crecimiento indus '•os básicos del desarrollo < por ejemplo, al mejoramiei ——«■■■» un elemento de ] ■rial 3. Se admite que en 1< jm .! i r, en particular las n aces para el fmanciamiei sepedón pone de relieve 1 a « m ul ii la productividi jwwn 111 n de desarrollo d< y servicios especia 4. Los servicios de biei en forma tal, que se : del trabajador y se que, al formular y de bienestar, debe de actitud patem

APENDICE I CO NCLUSIO NES RELA TIV A S A LOS SERVICIOS SOCIALES PARA LOS TRA BA JA D O RES DE LA IN D U ST R IA A QUE LLEG O LA R EU N IO N DE E X PER T O S O .I.T. 1964 I. Consideraciones Generales 1. La política y los programas encaminados a promover el sumi nistro de servicios para el bienestar de los trabajadores de la industria, deben estar basados en el reconocimiento del hecho de que la provi sión de dichos servicios interesa tanto a los empleadores como a los trabajadores; contribuyen a salvaguardar y mejorar la salud y el bien estar del trabajador, lo que se traduce por una mejor adaptación de éste a su tarea, por mejores relaciones de trabajo y por un aumento en la productividad. 2. El desarrollo de servicios de bienestar en gran escala implica que se apele a recursos económicos cuya inversión podría ser conside rada por ciertos países en vías de desarrollo como de efectos restrictivos sobre el crecimiento industrial. Sin embargo, contribuyen a los objeti vos básicos del desarrollo económico cuando son debidamente trazados, por ejemplo, al mejoramiento del nivel de vida, y constituyen de esta manera un elemento de una economía equilibrada y del desarrollo social. 3. Se admite que en los países en vías de desarrollo muchas em presas, en particular las medianas y pequeñas, pueden tener dificul tades para el financiamiento de amplios servicios de bienestar. Esa situación pone de relieve la importancia de los programas destinados a aumentar la productividad de tales empresas, especialmente de los programas de desarrollo de la empresa, programas de formación pro fesional y servicios especiales para la pequeña industria. 4. Los servicios de bienestar deben ser proporcionados y adminis trados en forma tal, que se respete plenamente la personalidad y la dig nidad del trabajador y se aliente su sentido de independencia. Esto implica que, al formular y administrar la política y los programas de servicios de bienestar, debe tenerse en cuenta el evitar dar cualquier impresión de actitud paternalista por parte del empleador, o la de que 191


tales servicios se conceden solamente como un favor. Por su parte, el trabajador no debe considerar la provisión de servicios de bienestar como un regalo que tiene que aceptar pasivamente, sino más bien como un programa en cuyo manejo se espera, en la mayoría de los casos, que él participe en forma responsable. 5. Para que este enfoque tenga éxito, la política y los programas de servicios de bienestar deben, en la mayoría de los casos, ser prepa rados y aplicados en estrecha asociación con los trabajadores intere sados. 6. Los trabajadores deben tener completa libertad para hacer uso o no de cualquiera de los servicios de bienestar puestos a su disposi ción. Sin embargo, puede hacerse excepción en el caso de ciertos ser vidos que han de ser; utilizados con objeto de proteger la salud o la seguridad del trabajador. 7. En los países en vías de desarrollo, en particular, la mayoría de los servicios de bienestar para los trabajadores, deben ser organizados en forma de que no solamente el trabajador, sino también su familia puedan beneficiarse con ellos. Servicios adecuados proporcionados para el trabajador mismo en el lugar de trabajo, o en conexión con él, pue den no tener el efecto deseado si no forman un contraste con las condi ciones en las que vive su familia. 8. Los gobiernos y las organizaciones de empleadores y de tra bajadores, especialmente en los países en vías de desarrollo, deben emprender y sostener toda actividad destinada a garantizar que la in dustrialización y la urbanización no quebranten la vida familiar del trabajador. Dichas actividades deben estar especialmente encaminadas a promover y reforzar el sentido de la responsabilidad del trabajador, no solamente hacia su familia, sino también hacia la comunidad. 9. Siempre que sea practicable, la provisión de servicios de bien estar debe acompañarse de esfuerzos educativos destinados a desarro llar en los interesados una mejor comprensión de los problemas conexos, ya sea en relatíón con la salud, la higiene, la nutrición, la seguridad o las actividades culturales. 10. En el desarrollo de diversos tipos de servicios de bienestar, debe tenerse debidamente en cuenta el contenido y el alcance de los servicios de bienestar disponibles para la comunidad en general, así como las necesidades especiales de cada industria o región en particular. 11. El suministro de servicios de bienestar adecuados no debe, en ningún caso, ser considerado como substituto del pago al trabajador de un salario justo. 12. La provisión de servicios para el bienestar debe llevarse a cabo en forma tal que no frene las iniciativas encaminadas hacia el desarro llo de la industria. 13. La naturaleza y la importancia de las responsabilidades respec tivas de la comunidad y de la industria, dependen del grado de desarro llo económico y social del país interesado. La necesidad, especialmente para los países en vías de desarrollo, de utilizar del modo más efecti

Prestaciones / 193

vo el material y la mano de obra escasos de los que pueden disponer, exige un desarrollo coordinado de los programas de bienestar para los trabajadores de la industria, así como otros tipos de programas de ser vicios sociales. A nivel de los gobiernos, los servicios de bienestar para los trabajadores deben ser fomentados como parte del sistema, total de servicios sociales de la nación. El desarrollo necesario de los servicios de bienestar en la industria, no deben tener por resultados el absorber una proporción indebida de los recursos locales disponibles, lo que desalentaría una acción de la comunidad y crearía servicios superpues tos; por el contrario, las empresas deben interesarse activamente en el desarrollo de servicios sociales en la comunidad en la que se hallan ubicadas. II. Servicios sanitarios e higiénicos elem entales en el lugar de trabajo (instalaciones sanitarias, agua potable, facilidades para lavarse y vestuarios) 14. En cada país, la legislación aplicable a los establecimientos in dustriales, debe obligar a todos los empleadores a proporcionar a sus trabajadores instalaciones sanitarias, facilidades para lavarse, agua pota ble y cuartos para cambiarse de ropa o vestuarios, en conformidad con los principios establecidos en la Recomendación (Núm. 97) sobre la protección de la salud de los trabajadores, 1953. Además, las normas detalladas contenidas en el Reglamento-tipo de higiene industrial (di rectivas, para uso de los gobiernos y de la industria, relativas a las me didas de higiene, seguridad y bienestar) proporciona sugestiones adicio nales de gran valor. En principio, tal legislación debe aplicarse a todos los establecimientos industriales, aunque en ciertos países, en particu lar los que están en vías de desarrollo, pueda ser necesario prever ex cepciones a las exigencias generales, durante un período de transición más o menos largo, en favor de las empresas que empleen un número de trabajadores inferior al número prescrito, el cual habrá de ser deter minado por las autoridades competentes de cada país, a la luz de las condiciones imperantes, para determinadas poblaciones o para cierta clase de empresas. En tales casos, debe tratarse de extender lo antes posible la protección de la legislación general a todas las empresas y lugares de trabajo. 15. En el caso de los trabajadores cuyo lugar de trabajo cambie con cierta frecuencia, por ejemplo los que están empleados en la cons trucción, deben aplicarse normas mínimas parecidas, pero las instala ciones proporcionadas pueden ser de carácter provisional. El empleador debe tener la responsabilidad de proporcionar dichas instalaciones. 16. Puede ser necesario inculcar a las organizaciones de' empleado res, así como a las de trabajadores interesados la importancia que re viste el uso y la conservación adecuados de estas facilidades después de su instalación. A este respecto, las organizaciones de empleadores y de trabajadores pueden aportar una importante contribución brin


dando voluntariamente medios de educación y servicios de asesoramiento. 17. La responsabilidad del buen funcionamiento de esas instalacio nes deben incumbir al empleador. L as autoridades com petentes intere sadas también deben realizar una inspección adecuada. III. M edios de descanso 18. En la industria de todos los países, deben respetarse los prin cipios relativos a los asientos para los trabajadores establecidos en los párrafos 16 a 18 de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1954. 19. Cuando el trabajo se efectúe de pie, debe recurrirse a los prin cipios de ergoriomía para determinar si ese trabajo podría o no, ha cerse sentado. 20. Además, la ciencia de la ergonomía debe también aplicarse a la construcción de todos los asientos proporcionados a los trabajadores cuyo trabajo puede ser realizado sentado. Siempre que fuera posible, el equipo debe ser ideado para permitir al trabajador manejarlo tanto sentado como de pie, de forma que pudiera descansar cambiando de posición, cuando fuera necesario. 21. Debe cuidarse de enseñar al trabajador a utilizar los asientos puestos a su disposición sobre la base de dichos estudios científicos. 22. Las autoridades competentes deben aconsejar y guiar a los em pleadores en la construcción y entrega a los trabajadores de asientos adecuados que presenten los últimos adelantos científicos en la mate ria. Cuando un servicio de asesoramiento sobre este asunto aún no exis ta, deben adoptarse medidas encaminadas a su organización. 23. En la industria de muchos países, la necesidad de salas de des canso queda satisfecha en gran medida por la existencia de refectorios, de comedores y también, en los casos de indisposición pasajera, por la existencia de cuartos atribuidos al servicio médico, o de cuartos para primeros auxilios. No obstante, es particularmente importante que sean proporcionadas a los trabajadores salas de descanso apropiadas en to dos los casos en que la índole o las condiciones del trabajo (por ejem plo, un largo día de trabajo, trabajo por tumos, o trabajo efectuado en un ambiente particularmente arduo y difícil debido al calor o al frío, al mido, a las vibraciones, al polvo, a las substancias tóxicas, etc.) lo hagan necesario y siempre que los otros lugares disponibles no puedan ser debidamente utilizados como salas de descanso. Esas salas deben responder a las normas mínimas prescritas en el párrafo 20 de la Re comendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956. IV. Primeros auxilios y asistencia m édica 24. En cada empresa industrial y en cada lugar de trabajo, deben existir servicios de primeros auxilios, inmediatamente disponibles.

25. Deben toi número suficiente lios. Siempre debí hubieren recibido ra posible, sería d eión de base en n 26. Además, c transporte adecuac accidentados a los 27. Deben tom¡ posible de los prin medicina preventiv; dación (Núm. 112 A este respecto, tai nivel nacional de u de estos servicios. 28. Debe incun en el lugar de trab dados por ese servi trabajador. 29. En ciertos í huyen útilmente al tiempo que el reque un tratamiento que de una enfermedad gastos puedan ser a de los trabajadores ¡ guridad social, ya s< 30. En los países dica que responda a nio (Núm. 102) sol autoridades compete] do sea apropiado, qu porcionando servicios cooperación con el g nes de proporcionar dores interesados pu financiera para los se los casos en que los s luces poco realista es] la ventaja de enseñar vicio que se les brinc en los casos de tratai bilidad seguiría incui

Prestaciones / 195

25. Deben tomarse medidas para que, en cada empresa, haya un número suficiente de personas con conocimientos de los primeros auxi lios. Siempre debe poder contarse por lo menos con dos hombres que hubieren recibido una formación en primeros auxilios. Siempre que fue ra posible, sería deseable impartir a todos los trabajadores una forma ción de base en materia de primeros auxilios. 26. Además, cuando fuere necesario, deben tomarse medidas de transporte adecuadas para poder llevar a los trabajadores enfermos o accidentados a los hospitales u otros centros de asistencia médica. 27. Deben tomarse medidas para asegurar la aplicación más amplia posible de los principios relativos a la organización de los servicios de medicina preventiva en el lugar de trabajo, contenidos en la Recomen dación (Núm. 112) sobre los servicios de medicina del trabajo, 1959. A este respecto, también puede tomarse en consideración la creación al nivel nacional de un instituto de medicina del trabajo para el fomento de estos servicios. 28. Debe incumbir al empleador proporcionar los primeros auxilios en el lugar de trabajo, así como un servicio médico y los tratamientos dados por ese servicio, y esto no debe implicar ningún gasto para el trabajador. 29. En ciertos casos, los servicios médicos de una empresa contri buyen útilmente al bienestar de los trabajadores, asistiéndolos por más tiempo que el requerido por un tratamiento puramente preventivo o por un tratamiento que sea la consecuencia de un accidente del trabajo o de una enfermedad profesional. En estos casos, es muy natural que los gastos puedan ser costeados parcialmente, ya sea por una contribución de los trabajadores al servicio nacional de la salud o al sistema de se guridad social, ya sea por una contribución a un sistema privado. 30. En los países en los que no existe un sistema de asistencia mé dica que responda a las normas establecidas en la Parte II del Conve nio (Núm. 102) sobre la seguridad social (norma mínima), 1952, las autoridades competentes deben poder exigir de los empleadores, cuan do sea apropiado, que contribuyan al bienestar de sus trabajadores pro porcionando servicios médicos generales, ya sea por cuenta propia o en cooperación con el gobierno, hasta que la comunidad esté en condicio nes de proporcionar dichos servicios. En tales circunstancias, trabaja dores interesados pueden verse obligados a aportar una contribución financiera para los servicios curativos puestos a su alcance, excepto en los casos en que los salarios estén a un nivel tan bajo, que sería a todas luces poco realista esperar tal contribución. Dicha contribución ofrecería la ventaja de enseñar a los trabajadores a apreciar el valor real del ser vicio que se les brinda. Naturalmente esa contribución no sería exigida en los casos de tratamiento de un accidente de trabajo, cuya responsa bilidad seguiría incumbiendo únicamente al empleador.


V. Servicios de alimentación para los trabajadores 31. Todos los trabajadores deben tener la posibilidad de consumir alimentos en la empresa o en sus cercanías, si así lo desean. Puede exi girse la creación de instalaciones, tanto para el trabajadqr que trae su propia comida, como para el trabajador que prefiere pagar por una co mida o por otra clase de víveres en el lugar de su trabajo, o cerca de él. Comedores 32. Deben instalarse en las empresas industriales comedores en los que los trabajadores puedan tomar las comidas traídas por ellos mis mos, para evitar que las consuman en el lugar de trabajo. 33. Tales comedores deben estar en conformidad con las exigencias del párrafo 11 (2) de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956. Además, en cada caso, deben estar dotados de las insta laciones apropiadas: a) Para el almacenaje apropiado de los alimentos desde el momento en que son traídos por los trabajadores hasta el momento en que son consumidos; b) para lavar los utensilios en una forma higiénica; c) para lavarse las manos. 34. Deben tomarse las medidas adecuadas y proporcionarse el equi po apropiado para garantizar la buena conservación de todos los co medores. Servicios de comidas 35.' En las Partes III, VI y VII de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956, la Conferencia Internacional del Tra bajo estableció principios generales aplicados a todos los países en relación con la instalación, la administración y el financiamiento de comedores. Sin embargo, en años recientes, los cambios sociales, el pro greso en la investigación de los distintos aspectos de las necesidades alimenticias de los trabajadores en los diferentes países y en distintas condiciones de trabajo, así como la evolución tecnológica en los méto dos de trabajo de la industria, exigen que se dedique particular aten ción a ciertos aspectos de los programas de alimentación para los trabajadores. 36. En principio, todos los trabajadores, sin distinción de grado, deben poder disfrutar de servicios de comidas. 37. Las consideraciones de orden práctico deben ser determinantes en la decisión de instalar o no comedores separados para las distintas categorías de trabajadores. En muchos países, la costumbre de instalar comedores separados para las distintas categorías de trabajadores ha

dado lugar a que se per fuera de lugar en razón 38. La Recomendad contiene interesantes su que se amoldan a las c Sin embargo, en los pai petentes, los empleador» cuenta el hecho de que dos por una comida equ; alimentos solos, si se qu a que aprovechen las c< 39. Es deseable que jeres embarazadas y a lí más reducido. 40. Los trabajadores do un médico les haya comidas no debe ser suj 41. En las empresas las que el trabajador no ] sería particularmente útil bocadillos y de refrescos Recomendación (Núm. 1C respecta a este tipo de to máticas. Habría que velar y carritos así como la má< normas higiénicas corresj 42. Para incitar a los cios de comidas, convend precio de las comidas del bajadores; 2) el emplead« tomar parte en la prepare 43. Mientras los servi basados en un conocimie ser valiosos para todos lo¡ venes trabajadores, los sol de desarrollo, cuyo régime mo tiempo, debe empreñe importancia de una alime estar encaminada, cuando jadores del valor que repr antes de emprender el tr; recién llegados a la vida ii mente inadecuado, a que i bajadores; in) alentar a 1c a los platos nacionales del dir a los trabajadores a ] aumentar mucho el valor i

Prestaciones / 197

dado lugar a que se perpetúen diferencias de clases que están quedando fuera de lugar en razón de la creciente democratización de la sociedad. 38. La Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956, contiene interesantes sugestiones relativas a formas de financiamiento que se amoldan a las condiciones de los países en vías de desarrollo. Sin embargo, en los países en vías de desarrollo, las autoridades com petentes, los empleadores y los trabajadores, también deben tener en cuenta el hecho de que puede resultar necesario que los precios pedi dos por una comida equilibrada, sean muy inferiores al costo real de los alimentos solos, si se quiere alentar a los trabajadores de salarios bajos a que aprovechen las comidas servidas en el comedor. 39. Es deseable que se ofrezca a los jóvenes trabajadores, a las mu jeres embarazadas y a las que están criando, comidas a un precio aún más reducido. 40. Los trabajadores deben poder obtener comidas dietéticas, cuan do un médico Ies haya prescrito tal régimen, y el precio de dichas comidas no debe ser superior al precio de una comida normal. 41. En las empresas donde el trabajo se efectúa por tumos y/o en las que el trabajador no puede abandonar su puesto durante las pausas, sería particularmente útil introducir bufets y carritos para la venta de bocadillos y de refrescos, tal como se sugiere en el párrafo 10 de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956. En lo que respecta a este tipo de trabajo, sería muy útil introducir máquinas auto máticas. Habría que velar especialmente porque tales servicios de bufets y carritos así como la máquina automática estuvieran conformes con las normas higiénicas correspondientes. 42. Para incitar a los trabajadores a utilizar ampliamente los servi cios de comidas, convendría que se respetasen dos condiciones: 1) el precio de las comidas debe ser compatible con los recursos de los tra bajadores; 2) el empleador debe dar a los trabajadores la ocasión de tomar parte en la preparación y en la elección de los menús. 43. Mientras los servicios de comidas para los trabajadores están basados en un conocimiento de las necesidades alimenticias, pueden ser valiosos para todos los trabajadores y particularmente para los jó venes trabajadores, los solteros y los trabajadores de los países en vías de desarrollo, cuyo régimen alimenticio habitual es inadecuado. Al mis mo tiempo, debe emprenderse una tarea educativa en relación con la importancia de una alimentación sana. Dicha tarea educativa puede estar encaminada, cuando fuera deseable, i) a convencer a los traba jadores del valor que representa para su salud un desayuno adecuado antes de emprender el trabajo; n) alentar a los trabajadores rurales recién llegados a la vida industrial y cuyo régimen habitual es notoria mente inadecuado, a que utilicen los servicios de comidas para los tra bajadores; ni) alentar a los trabajadores extranjeros a que se adapten a los platos nacionales del país en el que están trabajando; iv) persua dir a los trabajadores a probar los nuevos ingredientes que pueden aumentar mucho el valor nutritivo de las comidas.


44. Con preferencia, los programas educativos destinados a inculcar a los trabajadores los principios básicos que gobiernan una nutrición sana no deben ser emprendidos por el empleador mismo, aunque él deba estar dispuesto a contribuir al financiamiento de dichos progra mas. Conviene confiar la tarea educativa en este campo a una autori dad independiente o a las organizaciones de trabajadores. Los progra mas educativos de las empresas en el campo de la alimentación, deben estar coordinados con los programas análogos organizados por las es cuelas o en el ámbito de la comunidad. 45. En cada país, debe ser creado el servicio de información pre visto en el párrafo 8 de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servi cios sociales, 1956, el cual debe dar consejos y orientación a cada empresa sobre todas las cuestiones técnicas relativas a la instalación y el funcionamiento de los servicios de comidas. En particular, tal ser vicio de información debe estar capacitado para dar consejos y orien tación relativos a la instalación adecuada, a la utilización y a la con servación de equipos de todas clases. También debe poderse disponer de facilidades para la formación de un personal de comedor en la pre paración de alimentos, especialmente de nuevos tipos de alimentos, y en la utilización de un material apropiado para la producción de co midas en grandes cantidades. Los comités nacionales de nutrición y los grupos profesionales interesados, están en condiciones, en muchos paí ses, de proporcionar ayuda en esta materia. 46. También deben ser instituidos programas de formación y servi cios consultivos para garantizar que todos los servicios de comidas es tén en conformidad con las normas dietéticas adecuadas y con las normas higiénicas apropiadas en relación con las personas, los locales y el equipo. 47. En los países en vías de desarrollo existen considerables posi bilidades de aumentar el bienestar y la eficacia de los trabajadores industriales, fomentando mejoras en la nutrición, por medio de servi cios de alimentación para los trabajadores y poniendo en venta pro ductos básicos alimenticios y otros de gran valor nutritivo a precios reducidos, a través de las cooperativas de trabajadores o de economa tos subvencionados por la empresa. Los gobiernos quizá deseen estudiar las posibilidades de utilizar el material y la asistencia técnica, o ambos medios, para éstos programas de nutrición destinados a los trabajado res industriales y a sus familias. La Reunión ha tomado nota, a este respecto, de que el Programa Mundial de la Alimentación estará.dis puesto a ayudar a los gobiernos que lo soliciten, suministrándoles los alimentos adecuados que podrían utilizar dentro de determinados pro yectos, en relación con su desarrollo nacional. La O.I.T., la F.A.O. y la O.M.S, por medio de su personal y de sus servicios técnicos, pueden ayudar a los gobiernos que lo deseen a elaborar y a organizar progra mas de alimentación para los trabajadores y a crear programas de formación destinados a los directores, inspectores y otro personal del servicio de alimentación de los trabajadores.

VI. Servicios de

48. Cuando una : pleo remunerado, tan tos a su disposición 49. En principio, hijos de las trabajado] petentes, en cooperai interesadas. 50. Sin embargo, servicios estén siempr das puedan tener la disminuirse la fatiga al mismo tiempo de s 51. En su 49“ reí examinó en primera di responsabilidades fami puesta, acerca de la ct condiciones y práctica con los servicios de gu 52. En aquellos pa trabajan más de un cié de proporcionar servic disminuido a veces las que también ha hecho gislación, mediante la dado de no emplear e] en la obligación legaI puede ser aconsejable establecimiento de serví biemos no prescriban i si no existe Seguro Soc plean mujeres, exigiéndc organizados por la comí proporcionen ellos mism ser necesaria, los gobie que los servicios de guai autoridades públicas u vigilancia de las autorid Vil 53. En muchas comu e s s debido a la dificul transporte para ir y venii de los que se interesan e ápalmente del empleado!

Prestaciones / 199

VI. Servicios d e guardería para los hijos d e las trabajadoras 48. Cuando una mujer con hijos se ve precisada a aceptar un em pleo remunerado, también necesita en numerosos casos, que sean pues tos a su disposición servicios de guardería para sus hijos. 49. En principio, el proporcionar servicios de guardería para los hijos de las trabajadoras debe incumbir a las autoridades públicas com petentes, en cooperación con las organizaciones públicas y privadas interesadas. 50. Sin embargo, los empleadores tienen que velar porque dichos servicios estén siempre disponibles, de forma que las madres interesa das puedan tener la posibilidad de aceptar un empleo, y que pueda disminuirse la fatiga que representa el tener que trabajar y ocuparse al mismo tiempo de sus hijos. 51. En su 49* reunión, la Conferencia Internacional del Trabajo examinó en primera discusión la cuestión del empleo de las mujeres con responsabilidades familiares, y la Parte III de la recomendación pro puesta, acerca de la cual se consulta a los gobiernos, cubre las distintas condiciones y prácticas existentes en los diferentes países en relación con los servicios de guardería para los hijos de las trabajadoras. 52. En aquellos países en los que los empleadores en cuya empresa trabajan más de un cierto número de mujeres, tienen la obligación legal de proporcionar servicios de guardería, este criterio no solamente ha disminuido a veces las oportunidades de empleo de las mujeres, sino que también ha hecho fracasar en algunos casos el propósito de la le gislación, mediante la acción de algunos empleadores que tienen cui dado de no emplear el número de mujeres prescrito, lo que los pone en la obligación legal de proporcionar dichos servicios. Por lo tanto, puede ser aconsejable que, al promulgar una legislación exigiendo el establecimiento de servicios de guardería para los empleadores, los go biernos no prescriban un número fijo de mujeres empleadas, sino que, si no existe Seguro Social, impongan obligaciones a todos los que em plean mujeres, exigiéndoles una contribución monetaria para los servicios organizados por la comunidad o por un grupo de empresas, o bien que proporcionen ellos mismos esos servicios. Cuando tal legislación resulte ser necesaria, los gobiernos deben tener presente lo deseable que es que los servicios de guardería sean proporcionados cuanto antes, por las autoridades públicas u otros organismos, pero en todo caso, bajo una vigilancia de las autoridades mencionadas. VII. Servicios d e transporte 53. En muchas comunidades, se gasta mucho tiempo y muchas ener gías debido a la dificultad, Siempre ¿creciente, de las condiciones de transporte para ir y venir del trabajo. Es, por lo tanto, parte de la tarea de los que se interesan en el bienestar del trabajador industrial, y prin cipalmente del empleador, examinar todas las dificultades de transporte

200 / 'La dirección en materia de personal

que puedan existir y buscar qué acción concertada puede atenuarlas. 54. A este respecto, la orientación básica que debe ser seguida en todos los países puede ser hallada en la Parte VIII de la Recomenda ción (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956. Sin embargo, ciertas sugestiones pueden ser útilmente añadidas. 55. Los empleadores que proporcionan los medios de transporte para ir y venir del trabajo, en conformidad con las disposiciones del párrafo 32 de la Recomendación, deben tomar las medidas necesarias para que todos los vehículos utilizados sean equipados de asientos en número suficiente y ofrezcan una protección contra las inclemencias del tiempo. 56. La autoridad competente debe cerciorarse de que todos los ve hículos usados para el transporte de los trabajadores, en particular los camiones o las camionetas, son inspeccionados regularmente para ga rantizar la aplicación de las normas relativas al buen estado del vehícu lo y al espacio mínimo por pasajero. 57. Cuando fuere necesario, deben proporcionarse refugios que ofrezcan protección contra la lluvia o el sol excesivo, mientras se espera el vehículo. VIII. Actividades culturales y recreativas 58. Uno de los objetivos básicos de las actividades culturales y re creativas debe ser el de ayudar al trabajador a desarrollar su perso nalidad para permitirle mejorar y aportar una mayor contribución a la sociedad. 59. Los trabajadores, en particular los jóvenes, necesitan a menudo tener una oportunidad de desarrollarse físicamente, a modo de compen sación por el ambiente industrial en el que transcurre la mayor parte de su tiempo. 60. Además, cuando el trabajador llegado del pueblo se emplea en la industria y se instala en la ciudad, penetra en un nuevo ambiente social y económico y se ve expuesto a influencias que tienen proba blemente por efecto quebrantar su vida familiar. Su adaptación al nue vo ambiente queda facilitada, si él y su familia pueden disponer de instalaciones adecuadas para entregarse a saludables actividades recrea tivas, educativas y culturales. 61. Contrariamente a esas necesidades, los servicios colectivos que pueden proporcionar las facilidades exigidas, son muchas veces inade cuados en muchas comunidades, particularmente en los países en vías de desarrollo. Puede ser que los servicios docentes aún no hayan satis fecho las necesidades, que falten oportunidades para proseguir los es tudios al finalizar la escolaridad y que aún no se haya realmente inicia do la creación de facilidades para otras formas de recreo físico y cultural. Hasta en los países muy industrializados faltan aún muchas instalaciones, especialmente allí donde la escasez de locales para las ac

tividades de puertas ad libre, impide a los trab 62. Merece ser partí cilidades en el campo c 63. En muchas comí bajadores es proporciona o por las organizaciones res y los trabajadores. I ble, aunque se admite qi centes locales, asuman si como estén en condicion 64. También se requ a los adultos. En las coi dores analfabetos, una a servicios proporcionados, a los trabajadores y a su y métodos adaptados a ¡ además, una escala com trabajador y a su familia de su comunidad y disfn pueden ser de mucha ayi tríales. La elección de 1c que hacerse de acuerdo < cipantes en esas actívida dolé educativa y cultura habrán de permitir al tral como la economía y conc 65. El empleador pue critas en el párrafo anterii no se puedan obtener ei equipo e instructores. 66. Las contribuciones de formación profesional, cursos de distinta índole, En algunos casos, se ha c menos una parte de la bec los resultados alcanzados, tir a las clases, cada vez 67. También se pone < adecuadas para el desarro] 68. No cabe duda de refiere a las instalaciones i munidad; sin embargo, ta instalaciones tengan en toe su manejo, ya sea a través nes de trabajadores. No oí cales no se hallan en con

Prestaciones / 201

tividades de puertas adentro y de terreno para las actividades al aire libre, impide a los trabajadores organizarías sin ayuda alguna. 62. Merece ser particularmente recalcada la importancia de las fa cilidades en el campo cultural y educativo. 63. En muchas comunidades, la educación de los hijos de los tra bajadores es proporcionada, al menos provisionalmente, por la empresa o por las organizaciones patrocinadas conjuntamente por los empleado res y los trabajadores. Esto representa un esfuerzo sumamente desea ble, aunque se admite que es esencial que el Estado, o los servicios do centes locales, asuman sus responsabilidades en este campo tan pronto como estén en condiciones de hacerlo. 64. También se requiere ayuda para distintas formas de enseñanza a los adultos. En las comunidades en las que existen muchos trabaja dores analfabetos, una acción que debe tener alta prioridad entre los servicios proporcionados, debe ser una acción concertada para enseñar a los trabajadores y a sus familias a leer y escribir, utilizando material y métodos adaptados a sus necesidades y a su estilo de vida. Existe, además, una escala completa de programas ideados para permitir al trabajador y a su familia tener una participación más activa en la vida de su comunidad y disfrutar de una existencia mejor. Tales programas pueden ser de mucha ayuda en la adaptación a las condiciones indus triales. La elección de los temas que hayan de ser abarcados, tienen que hacerse de acuerdo con las necesidades y los deseos de los parti cipantes en esas actividades; el programa podrá incluir temas de ín dole educativa y cultural, tales como la formación profesional, que habrán de permitir al trabajador mejorar sus conocimientos técnicos, así como la economía y condiciones de su hogar. 65. El empleador puede aportar su asistencia a las actividades des critas en el párrafo anterior, brindando una ayuda financiera y, cuando no se puedan obtener en otra forma, facilidades tales como locales, equipo e instructores. 66. Las contribuciones de los empleadores destinadas a los cursos de formación profesional, que revistan la forma de becas para asistir a cursos de distinta índole, tienen un valor particularmente apreciable. En algunos casos, se ha comprobado la oportunidad de hacer que, al menos una parte de la beca, dependiese de una asistencia regular y de los resultados alcanzados. También debe concederse tiempo para asis tir a las clases, cada vez que fuere necesario. 67. También se pone de relieve la importancia de las instalaciones adecuadas para el desarrollo físico. 68. No cabe duda de que la mayor responsabilidad, por lo que se refiere a las instalaciones materiales necesarias, debe incumbir a la co munidad; sin embargo, también es deseable que los usuarios de las instalaciones tengan en todos los casos la principal responsabilidad de su manejo, ya sea a través de los clubes o a través de las organizacio nes de trabajadores. No obstante, en muchos casos, las autoridades lo cales no se hallan en condiciones de proveer esas instalaciones y el


empleador puede entonces proporcionar de muchas maneras una ayuda apreciable. 69. Por ejemplo, la empresa puede contribuir costeando los locales, el terreno y el equipo duradero que se necesite, así como su sosteni miento, tal como se sugiere en el párrafo 25 de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956, dejando a los participan tes o a las asociaciones apropiadas el financiamiento de los gastos co rrientes diarios. 70. El empleador también puede ayudar, teniendo presente la im portancia de esas actividades, al determinar la distribución de las horas de trabajo —especialmente cuando están implicados el trabajo nocturno y las horas extraordinarias— y al hacer los arreglos relativos a la época de las vacaciones'. Resulta muy útil que pueda conceder el tiempo necesario a los que tienen la responsabilidad de las actividades cultu rales y recreativas y a aquellos cuya participación en ellas es de par ticular importancia. Esto es especialmente pertinente en el caso de los trabajadores que disfruten de becas, que estén preparando exámenes, o que se estén entrenando para participar en encuentros deportivos o estén tomando parte activa en ellos. IX. Servicios para facilitar las vacaciones anuales pagadas 71. La necesidad para el trabajador de conservar su salud y sus fuerzas y de descansar como es debido después de un año de trabajo, requiere que pueda disfrutar de vacaciones pagadas con una duración suficiente. El convenio (Núm. 52) sobre las vacaciones pagadas, 1936, prevé un período mínimo de una semana al año, y una Recomendación adoptada en 1954 preconiza dos semanas, por lo menos. La Reunión considera que, desde el punto de vista de la salud del trabajador, dos semanas deben ser consideradas como un mínimo deseable, y toma nota de la tendencia marcada que existe en muchos países a alargar las va caciones anuales. Por lo tanto, es deseable que el Convenio sobre las vacaciones pagadas fuese revisado próximamente, con objeto de ponerlo en armonía con las tendencias actuales. 72. En general, un trabajador puede sacar mayor provecho de sus vacaciones anuales si sus medios le permiten cambiar de ambiente. Por consiguiente, la suma pagada en concepto de vacaciones, debe ser por lo menos igual a su ganancia habitual y no debe limitarse, como a veces ocurre, la tasa de salario del período de base. En algunos casos, se hace un pago adicional en el momento de las vacaciones, y así resulta más fácil para el trabajador salir de su hogar con su familia. 73. En los países desarrollados, en particular, pero también en al gunos de los países en vías de desarrollo, es cada vez más urgente la necesidad de escalonar las vacaciones anuales de los trabajadores, con objeto de evitar la congestión en los lugares de veraneo, en los centros de actividades culturales y recreativas y en los transportes públicos. En todo lo posible y en razón de los límites impuestos por el clima y por

las vacaciones escolan nes anuales de los ti objeto, puede ser útil examinaran la posibili del año escolar y de I< 74. Para que los t sus vacaciones sería úi bilidades de vacaciones tintas formas, tales co campamentos al aire 1 vacaciones de los hijos dores. También pueden portes. 75. Aunque los tra' mayor parte de los gas dría concedérseles una tentes en el seno de la d on es y d e los sindical 76. Las asociaciones zarse por educar a los mente las ventajas que I¡ para ellos mismos, para ben enseñar a los tral de esas vacaciones, insis doles a conocer la existe actividades culturales y ya sea en su propia crui X. Vü

77. Deberían proporc cuadas y decorosas, como trabajadores, de acuerdo (Núm. 115) sobre la viv 78. Como se señala e generalmente convenient< mente viviendas a sus tra la ley, o necesario por cin situada una empresa a gr ción, o cuando la natural» del trabajador con poco 1 vivienda es proporcionad; en la Recomendación (N res, 1961, deben garantiz 79. De todas formas, en la situación de sus tral cuando fuere deseable, t(

Prestaciones / 203

las vacaciones escolares, conviene, pues, tratar de repartir las vacacio nes anuales de los trabajadores sobre un período máximo. Con este objeto, puede ser útil que las autoridades docentes de ciertos países examinaran la posibilidad de modificar las fechas tradicionales de fin del año escolar y de los exámenes. 74. Para que los trabajadores puedan sacar el mayor provecho de sus vacaciones sería útil que se hicieran arreglos para ofrecerles posi bilidades de vacaciones a precios moderados. Estas pueden revestir dis tintas formas, tales como colonias de vacaciones, casas de descanso, campamentos al aire libre, así como disposiciones especiales para las vacaciones de los hijos de los trabajadores y para los jóvenes trabaja dores. También pueden preverse reducciones en el precio de los trans portes. 75. Aunque los trabajadores tengan que sufragar ellos mismos la mayor parte de los gastos relativos a estas vacaciones organizadas, po dría concedérseles una ayuda por mediación de las organizaciones exis tentes en el seno de la comunidad, de los empleadores y de sus asocia ciones y de los sindicatos. 76. Las asociaciones de empleadores y los sindicatos deben esfor zarse por educar a los trabajadores para que puedan apreciar plena mente las ventajas que las vacaciones pagadas anuales pueden presentar para ellos mismos, para la industria y para la comunidad. Además, de ben enseñar a los trabajadores a sacar el mayor provecho posible de esas vacaciones, insistiendo sobre la necesidad del descanso, y dán doles a conocer la existencia de instalaciones a precios moderados para actividades culturales y recreativas de las que ellos pueden disponer, ya sea en su propia ciudad o fuera de ella. X. V iviendas para los trabajadores 77. Deberían proporcionarse viviendas e instalaciones conexas ade cuadas y decorosas, como elemento esencial del bienestar general de los trabajadores, de acuerdo con las disposiciones de la Recomendación (Núm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961. 78. Como se señala en la Recomendación arriba mencionada, no es generalmente conveniente que los empleadores proporcionen directa mente viviendas a sus trabajadores, salvo cuando esto sea impuesto por la ley, o necesario por circunstancias tales como, por ejemplo, la de estar situada una empresa a gran distancia de los centros normales de pobla ción, o cuando la naturaleza del empleo requiera que pueda disponerse del trabajador con poco tiempo de aviso. En todos los casos en que la vivienda es proporcionada por el empleador, las salvaguardas previstas en la Recomendación (Núm. 115) sobre la vivienda de los trabajado res, 1961, deben garantizarse plenamente. 79. De todas formas, los empleadores deben interesarse activamente en la situación de sus trabajadores en relación con la vivienda y deben, cuando fuere deseable, tomar medidas apropiadas para garantizar que

V


cada trabajador y su familia estén decorosamente alojados, de acuerdo con las disposiciones de la Recomendación arriba mencionada. 80. Las medidas mencionadas en el párrafo anterior pueden ser to madas por los empleadores mediante una acción individual o colectiva y pueden incluir las siguientes: i) estimular a las autoridades nacionales o locales competentes a proporcionar las viviendas o instalaciones conexas necesarias; ii ) poner fondos a la disposición de las autoridades competentes o de entidades privadas —ya sea mediante subvenciones o me diante préstamos a tasas moderadas de interés— de forma que las viviendas puedan venderse, ponerse en alquiler, venta o arrendarse a los trabajadores interesados; m ) poner fondos —mediante subvenciones o préstamos a tasas mo deradas de interés— directamente a disposición de los trabaja dores, ya sea colectiva o individualmente, para ayudarlos a sa tisfacer sus necesidades en materia de alojamiento; y iv) crear servicios cuya finalidad sea la de ayudar a los trabajado res en la búsqueda de un alojamiento adecuado. 81. Otro método de financiamiento de los programas de viviendas, que ha dado buenos resultados en algunos países, consiste en pedir al empleador que aporte un porcentaje del total de los salarios. 82. Los empleadores deben examinar la oportunidad de una acción colectiva al nivel regional o nacional para proporcionar viviendas a los trabajadores de sus empresas respectivas. 83. No es deseable que la ocupación continua de una vivienda por un trabajador, dependa de su permanencia al servicio de una empresa determinada. Cuando la propiedad es de un grupo de empleadores o de una asociación independiente pro vivienda, puede minorarse esa dependencia. 84. Debería concederse especial atención a los casos en que un tra bajador desea permanecer, después de su jubilación, en una vivienda proporcionada por el empleador. En algunos casos, pueden hacerse arreglos especiales, con la ayuda del empleador, para alojar a todos los trabajadores jubilados que deseen aprovechar tales arreglos. 85. En casos tales como el de un proyecto de construcción en un sitio aislado, por ejemplo, donde las circunstancias exigen que la mano de obra sea alojada provisionalmente pof el empleador durante el tiem po que duren las obras, las viviendas e instalaciones conexas deben ser proporcionadas de acuerdo con las normas indicadas en la Resolución (Núm. 25) relativa al bienestar en la industria de la construcción que fue adoptada por la Comisión de Construcción, Ingeniería Civil y Obras Públicas de la Organización Internacional del Trabajo, en su 3* reunión (Ginebra, 1951).

Prestaciones / 205

XI. Otros servicios sociales

Ropa de trabajo 86. La ropa y el equipo que se pide a los trabajadores que utilicen por motivos de salud o de seguridad e higiene, deben ser proporcionados, aseados y mantenidos en buen estado, gratuitamente por el empleador. 87. En muchos casos, e independientemente de la provisión de ro pas y equipos como consecuencia de obligaciones legales relativas a la higiene y a la seguridad, el bienestar, la salud y la seguridad del tra bajador pueden mejorar de manera notable, si él utilizara ciertos tipos de ropa o de equipo, tales como zapatos reforzados, impermeables para los trabajos efectuados al aire libre, o ropa más apropiada para un tra bajador de la industria, que la que se lleva por regla general en el país interesado. En tal caso, el empleador puede estimular a los trabajado res a usarlos y ayudarles a hacerlo suministrándolos gratuitamente o a un precio moderado. 88. En algunos casos conviene, por razones de salud, que todos los trabajadores reciban ropa de trabajo. Deben tomarse en cuenta las cos tumbres de cada país y lograr que el uso de esta ropa se haga a base de convencimiento. 89. Cuando la empresa proporciona ropa de trabajo distinta de la que se pide a los trabajadores que usen por motivos de salud o de se guridad, el empleador puede tomar las medidas necesarias para dispo ner la limpieza de esa ropa. Con objeto de evitar que los trabajadores abusen de las facilidades que les son ofrecidas, puede pedírseles que aporten una modesta contribución para los gastos de limpieza. F acilidades en m ateria d e aprovisionamiento 90. En gran número de países en vías de desarrollo, los empleadores han creído necesario crear economatos para vender a los trabajadores toda una escala de productos, especialmente productos alimenticios de base. 91. En conformidad con las disposiciones del Convenio (Núm. 95) sobre la protección de los salarios, 1949, esas mercancías deben ser ofrecidas a precios justos y razonables, o en condiciones tales, que los economatos en cuestión no tengan como fin obtener utilidades, sino sólo para que redunde en beneficio de los trabajadores interesados. 52. Se ha comprobado que la práctica que consiste en establecer economatos de esta índole, puede contribuir de manera eficaz a esta bilizar los precios en la población interesada, sobre todo en época de escasez de productos alimenticios. 93. A menudo, los economatos establecidos en un principio por el empleador se convierten luego en cooperativas de consumo. Esta es una evolución deseable, que los empleadores deben alentar, suministrando locales y, llegado el caso, concediendo préstamos o subvenciones, con miras a establecer la cooperativa sobre bases sólidas. También pueden ser útiles sus consejos técnicos sobre el funcionamiento de esas coope rativas.


Trabajadores jubilados 94. En el momento de acogerse a la jubilación después de toda una vida de trabajo, muchos trabajadores se sienten aislados si se ven repen tinamente separados de los amigos y privados de las actividades aso ciadas con su antiguo lugar de trabajo. 95. Con objeto de ayudar a los jubilados a atravesar por un pe ríodo, que quizás sólo sea transitorio, los empleadores pueden consi derar la adopción de prácticas ya establecidas en ciertas empresas; esas prácticas consisten en que se permite a los jubilados tomar sus comi das en el comedor de la empresa y utilizar las instalaciones destinadas a las actividades recreativas, y especialmente los talleres, en los que ellos pueden dedicarse a sus ocupaciones favoritas.

96.

Cursos Je'formación, especialmente destinados a preparar a los

viejos trabajadores a su retiro de la vida activa, despertando su interés hacia nuevas actividades, pueden contribuir grandemente a la solución de los problemas de adaptación al empleo de un tiempo completamente libre y a ingresos reducidos, con los que muchos trabajadores tienen que enfrentarse cuando se jubilan. XII. M étodos para la provisión y e l financiam iento d e servicios sociales para los trabajadores

97. Incumbe a la empresa la responsabilidad de ciertos servicios sociales suministrados en la empresa o en el lugar de trabajo (tales como las instalaciones sanitarias, el agua potable, las facilidades para lavarse, los vestuarios, los refectorios y los comedores). Forman parte del equipo normal y son, por lo tanto, financiados en su totalidad por el empleador. Este también es el caso con respecto a los servicios de primeros auxilios y a los servicios de medicina del trabajo menciona dos en la Parte II. 98. Los trabajadores deben participar en el financiamiento de los servicios de alimentación, en conformidad con los métodos sugeridos en la Parte III. 99. En cuanto a los otros servicios sociales, es deseable que los tra bajadores hagan una contribución financiera, aunque sea pequeña, para su mantenimiento, con objeto de fomentar entre ellos un sentido de par ticipación y de responsabilidad, así como la apreciación de los servicios proporcionados. 100. Además de sus programas normales de formación profesional para los jóvenes trabajadores, muchas empresas de varios países han instituido, individual o conjuntamente, programas de educación social, financiados por los empleadores, como parte de una política social de clara visión. Estos programas están destinados a dar a los trabajadores de todas las categorías una mejor comprensión del papel económico y social de las empresas industriales, de su lugar y de su papel en la es tructura de la empresa y de la labor de las instituciones sociales, econó-

Prestaciones / 207

la una repens asoxn peconsis; esas i comitinadas os que |r a los interés olución ámente tienen

cios servicios d (tales les para m parte dad por »icios de encionad de los ugeridos

i los tra ma, para I de parservicios rofesional uses han ín social, social de bajadores nómico y en la es es, econó

micas y políticas. Tales programas constituyen a menudo un comple mento necesario de las actividades similares de los sindicatos y de las autoridades públicas. Al mismo tiempo, contribuyen a enriquecer la exis tencia de los trabajadores tanto dentro de la empresa como en la socie dad. En todos los países, las empresas pueden examinar la posibilidad de establecer programas parecidos, en donde fuere necesario. 101. Muchas grandes empresas suministran una gran escala de ser vicios educativos, culturales y recreativos para sus trabajadores, y las familias de éstos. Tal provisión es una contribución apreciable a los recursos de la comunidad, especialmente en los países en vías de des arrollo donde dichos servicios son a menudo inadecuados, cuando no totalmente inexistentes. Sin embargo, es deseable que todos los países lleguen finalmente a poner a disposición de la comunidad instalaciones adecuadas niediante una acción de las autoridades públicas, de las aso ciaciones benéficas o de los intereses privados. 102. Las consideraciones expuestas en el párrafo anterior también se aplican a las viviendas para los trabajadores proporcionadas por el empleador. 103. Con objeto de poder ofrecer instalaciones educativas, cultura les y recreativas a los trabajadores que no puedan disponer, ni de faci lidades colectivas, ni de facilidades proporcionadas por el empleador, es deseable que las autoridades nacionales o locales, las organizaciones benéficas independientes o los sindicatos mismos adopten medidas en este campo. 104. En diferentes países, han sido probados con éxito los métodos siguientes para ayudar a financiar las instalaciones educativas, cultu rales y recreativas: i) subvenciones o subsidios concedidos por los gobiernos a las or ganizaciones benéficas que se muestran activas en el campo del bienestar; ix) subvenciones o subsidios concedidos por los empleadores a las autoridades locales o nacionales, o a las organizaciones bené ficas para ayudar al desarrollo de las instalaciones colectivas locales nacionales; m ) acción combinada de las asociaciones de empleadores y de los sindicatos para establecer en las regiones industriales centros sociales para todos los trabajadores de la región, proporcionan do las primeras los fondos necesarios e incumbiendo a los últi mos la responsabilidad de su organización; rv) la obligación legal de retener una parte de los beneficios en una industria determinada, para financiar con ella las instala ciones recreativas o de otra índole para los trabajadores de to das las empresas industriales; v) sobre una base nacional, contribuciones de todos los trabaja dores, más una parte del porcentaje de beneficios de cada empresa a la que los trabajadores tienen derecho por ley, para


financiar con ellas el establecimiento por mi sindicato, de cen tros sociales para todos los trabajadores de unas regiones in dustriales determinadas. 105. Debería ser un concepto generalmente aceptado que, cada vez que se establece una nueva empresa industrial importante, el costo de la provisión de servicios de bienestar apropiados para los trabajadores y, cuando fuere necesario, para sus familias, deba ser considerado como parte integrante del costo de establecimiento de la empresa. Se reco mienda que en los países en vías de desarrollo en particular, se dé gran importancia a los factores sociales en los planes de desarrollo econó mico. Deben tenerse en cuenta tales consideraciones al otorgar présta mos internacionales para el desarrollo. XIII. Administración d e los servicios sociales 106. AI nivel nacional, es deseable que exista alguna autoridad competente que pueda tener una visión de conjunto de los distintos servicios relativos a las facilidades para el bienestar de los trabajado res de la industria. Cuando los servicios de bienestar social se encuen tran bajo la dependencia de distintos departamentos o agencias guber namentales, o de organizaciones no gubernamentales, un sistema de consultas mutuas y una programación ayudarían a garantizar una coor dinación, la satisfacción de las necesidades, así como normas suficien tes, y a descubrir los sectores para los que se necesite una acción ulterior. 107. Al nivel central y local, es esencial que se organicen servicios de inspección que cuenten con el personal adecuado para garantizar que el empleador proporciona los servicios que la ley exige y que las normas adecuadas son observadas. A menudo, cuando han recibido la debida formación, esos inspectores pueden ayudar dando consejos a los empleadores interesados. Esos ser/icios de inspección pueden tener que recurrir a especialistas en materias tales como, por ejemplo, las nor mas sanitarias. 108. Los organismos nacionales de asesoramiento y consulta que se ocupan del bienestar en la industria en general, o de ciertos aspectos solamente, pueden aportar una valiosa contribución asesorando a las empresas y a las organizaciones que hayan emprendido un programa de actividades para el bienestar, celebrando consultas con ellos. 109. Al nivel de la empresa, es evidente que la responsabilidad de la vigilancia, del mantenimiento y de la inspección regular de los servi cios suministrados por el empleador, debe ser confiada a personas idó neas que puedan dedicar bastante tiempo a esa tarea. 110. Es importante que los trabajadores estén estrechamente aso ciados a la administración de los servicios sociales. En las grandes em presas, esto puede hacerse mediante comités o consejos mixtos de fá brica, o mediante un comité de bienestar. En algunos casos, pueden ser creados comités especiales para que se ocupen de asuntos particu

lares, tales como, por ejen trabajadores o las activida< método puede ser el de enl trabajadores interesados. 111. Cuando muchas me das en la misma región o e hagan funcionar en común i cluirse disposiciones a este í ñas industriales. En tales ca: empleadores y los trabajado 112. Es deseable que la bienestar, esté separada de lectivas. 113. El estatuto del pers dos de bienestar, debe reflejí sonal debe disfrutar de cond que la de otros, empleados < empresa. XTV. Personal de adm

114. Si se quiere que los ejercer toda su acción benéfic vigilados por un personal que propósito y que tenga vocacic 115. Por lo que se refiere tradón de los servicios sociale dón depende en gran medid actualmente en el país Ínteres; 116. En muchos casos, esresponsabilidad de los servicios En las grandes empresas, él i materia a una o más personas 117. En otros casos, se desij puede ser independiente del j< 118. En algunos países, ha Ies profesionales que se han es tar en la industria. Pueden ser nismos tales como los institutos c a uno o más empleadores, segl o a tiempo parcial. Esos asisten buena posición para cerciorarse 52 determinada puedan entrar e la comunidad que les puedan s 119. En la gran masa de la muy a menudo el dueño o el di el bienestar de sus trabajadores.

Prestaciones / 209

lares, tales como, por ejemplo, los servicios de alimentación de los trabajadores o las actividades' recreativas. En ciertos casos, el mejor método puede ser el de entregar el manejo de estas actividades a los trabajadores interesados. 111. Cuando muchas medianas o pequeñas empresas están agrupa das en la misma región o en una zona industrial, puede ser útil que hagan funcionar en común ciertos servicios de bienestar. Deberían in cluirse disposiciones a este respecto en los planes destinados a las zo nas industriales. En tales casos, pueden crearse comités en los que los empleadores y los trabajadores interesados pueden ser representados. 112. Es deseable que la función relativa a las actividades para el bienestar, esté separada de la que se refiere a las negociaciones co lectivas. ! 113. El estatuto del personal especializado empleado en los servi cios de bienestar, debe reflejar su formación y su experiencia; ese per sonal debe disfrutar de condiciones de empleo no menos satisfactorias que la de otros empleados con una situación parecida dentro de la empresa. XIV. Personal de adm inistración y form ación d el mismo 114. Si se quiere que los servicios sociales proporcionados puedan ejercer toda su acción benéfica, es necesario que sean administrados o vigilados por un personal que esté suficientemente formado para este propósito y que tenga vocación. 115. Por lo que se refiere a la elección del personal de adminis tración de los servicios sociales, se siguen distintos métodos. La elec ción depende en gran medida del enfoque particular que se tenga actualmente en el país interesado. 116. En muchos casos, es- el jefe de personal a quien incumbe la responsabilidad de los servicios sociales, además de sus otras funciones. En las grandes empresas, él delega a menudo su autoridad en esta materia a una o más personas de las que trabajan bajo sus órdenes. 117. En otros casos, se designa a un encargado del bienestar, el cual puede ser independiente del jefe de personal. 118. En algunos países, hay tendencia a designar asistentes socia les profesionales que se han especializado en las cuestiones de bienes tar en la industria. Pueden ser empleados por la empresa o por orga nismos tales como los institutos de trabajo social que brindan sus servicios a uno o más empleadores, según el caso, de una manera permanente o a tiempo parcial. Esos asistentes sociales están, por lo tanto, en una buena posición para cerciorarse de que los trabajadores de una empre sa determinada puedan entrar en contacto con los servicios sociales de la comunidad que les puedan ser necesarios. 119. En la gran masa de las pequeñas empresas, naturalmente, es muy a menudo el dueño o el director mismo quien tiene que velar por el bienestar de sus trabajadores.


120. En cualquier gran empresa es importante que el asistente so cial de industria, encargado del bienestar, tenga verdadero sentido de las necesidades sociales de los trabajadores, y que tenga la posibilidad de desempeñar sus funciones sin interferencias. 121. A todos los niveles, es sumamente deseable una formación que tienda a despertar interés en las cuestiones de bienestar y a impartir un conocimiento básico de las mismas. Por este motivo, se recomienda que se incluyan lecciones sobre el bienestar en la industria, aunque sean breves, en el programa de las universidades, de las escuelas de administración, de los institutos técnicos y de las otras entidades aca démicas que den una formación en ciencias sociales, en economía, en administración o en; medicina. 122. Debe fomentarse el desarrollo de institutos o escuelas de ser vicio social Sin embargo, cuando los asistentes sociales formados en estas escuelas se especialicen en cuestiones de bienestar en la industria, debe impartírseles una formación especial con este propósito y debe dárseles una oportunidad de adquirir una experiencia práctica. 123. Deben organizarse cursillos especiales o seminarios para el personal de dirección, para el personal intermedio y para los represen tantes de los trabajadores interesados y esto debe correr a cargo, ya sea de las escuelas de servicio social, o de las universidades, de los ins titutos industriales especiales, de las organizaciones de empleadores o de trabajadores o de las asociaciones para la educación de los tra bajadores. 124. Para las diversas tareas relacionadas con los servicios de bien estar particulares, se necesita un personal especializado, entre el cual sólo podemos mencionar aquí: a) Médicos que, además de su formación médica general, deben haber recibido, si fuera posible, alguna formación en medicina del trabajo; b) Enfermaros que, además de su formación general, deben recibir, si fuera posible, una formación que les permita enfrentarse con las situaciones que son más susceptibles de presentárseles en una empresa industrial, como por ejemplo, saber llevar el registro sanitario y el de accidentes, y saber entrevistar; c) Trabajadores que hayan recibido una formación en materia de primeros auxilios; d) Administradores de los servicios de alimentación para los traba jadores, con formación y experiencia en los servicios de alimen tación, incluyendo la compra, la preparación y el manejo de ali mentos para un grupo grande de personas, y en los principios que gobiernan la nutrición, cuya formación puede ser enfocada especialmente hacia el problema de la alimentación de los tra bajadores; e) Dirigentes e instructores para las actividades culturales y recrea tivas, los cuales pueden naturalmente ser elegidos entre los tra

bajadores interesado: corto período de for. materia. 125. Sería deseable que lizado, mencionadas en el p riencia práctica en un ambii 126. Existe además la n rial escrito que dé una orier sabilidades en materia de 1 XV. Acc 127. La Reunión conside organizaciones de empleador todos los organismos volunta fuerzos con objeto de foment trabajadores de la industria. 128. En estos esfuerzos, si ten de conseguir que se acej las recomendaciones pertinenl cional del Trabajo, las conclu demás sugestiones oportunas dones Unidas, la Organizado: nismos especializados interesa 129. También se sugiere q a las necesidades especiales i trabajadores, tales como: i) los jóvenes trabajador para adaptarse en su ] n ) los trabajadores física de permitirles que utili dificultades; m ) la mano de obra femei su trabajo, la mayoría liares; iv) los trabajadores migran tarse al trabajo en paí: y en los que se habla i v) los problemas especial« dustrias; vi) los trabajadores andan proporcionarles trabajo de transición antes del

130. Se invita al Consejo c raacal del Trabajo a que se s

Prestaciones / 211

bajadores interesados, pero que pueden necesitar pasar por un corto período de formación en institutos especializados en dicha materia. 125. Sería deseable que las diversas categorías de personal especia lizado, mencionadas en el párrafo II anterior, adquirieran alguna expe riencia práctica en un ambiente industrial, como parte de su formación. 126. Existe además la necesidad de preparar y diseminar un mate rial escrito que dé una orientación a los que tienen que asumir respon sabilidades en materia de bienestar industrial. .

XV. Acción futura d e la O.I.T.

127. La Reunión considera que los gobiernos, los empleadores, las organizaciones de empleadores y de trabajadores interesadas, así como todos los organismos voluntarios afectados, debieran continuar sus es fuerzos con objeto de fomentar y mejorar los servicios sociales para los trabajadores de la industria. 128. En estos esfuerzos, se les recomienda vehementemente que tra ten de conseguir que se acepten y se apliquen, de manera apropiada, las recomendaciones pertinentes adoptadas por la Conferencia Interna cional del Trabajo, las conclusiones de la presente Reunión y todas las demás sugestiones oportunas formuladas bajo los auspicios de las Na ciones Unidas, la Organización Internacional del Trabajo y otros orga nismos especializados interesados. 129. También se sugiere que en cada país se preste mayor atención a las necesidades especiales de bienestar de determinados grupos de trabajadores, tales como: i) los jóvenes trabajadores que a veces encuentran dificultades para adaptarse en su paso de la escuela a la industria; n) los trabajadores física y mentalmente disminuidos, con objeto de permitirles que utilicen al máximo su habilidad, con mínimas dificultades; m) la mano de obra femenina, teniendo en cuenta que, además de su trabajo, la mayoría tiene también responsabilidades fami liares; iv) los trabajadores migrantes, que pueden estar obligados a adap tarse al trabajo en países con costumbres y métodos diferentes y en los que se habla un idioma distinto al suyo; v) los problemas especiales que se plantean en determinadas in dustrias; vi) los trabajadores ancianos, teniendo en cuenta la posibilidad de proporcionarles trabajo menos intenso en la vejez y un período de transición antes del retiro. 130. Se invita al Consejo de Administración de la Oficina Interna cional del Trabajo a que se solicite del Director General que preste


constante atención al estudio de las necesidades de bienestar de los tra bajadores de la industria y a adoptar medidas destinadas a satisfacer dichas necesidades, especialmente en los países en vías de desarrollo y que otorgue un lugar adecuado a dichas actividades en el programa de trabajo de la Oficina. 131. Convendría que la Oficina Internacional del Trabajo contri buyera a difundir ampliamente entre los interesados la información dis ponible sobre la experiencia adquirida en materia de seguridad social. Las publicaciones de la Oficina pueden incluir más información que hasta la fecha sobre este tema. La Reunión recomienda, en particular, que se publique una serie de manuales en los que se dé asesoramiento práctico y detallado para la creación y el funcionamiento de determi nados servicios de bienestar, así como sobre las normas a que deben atenerse dichos servicios. Por añadidura, un manual de la serie de Edu cación Obrera tendría gran utilidad para la orientación de los re presentantes de los trabajadores encargados de dirigir los servicios de bienestar. 132. La Reunión toma nota de que la Organización Internacional del Trabajo ha dedicado considerable atención a los problemas de bien estar de las categorías especiales de trabajadores, que se indican en el párrafo arriba mencionado, y confía en que la Organización persevere en esa actitud. 133. La Reunión expresa la esperanza de que todos los que aseso ren a los gobiernos y a la industria, bajo los auspicios de los pro gramas de cooperación de las Naciones Unidas y de los organismos especializados, tratarán de fomentar la adopción y el cumplimiento, cuando sea apropiado, de las normas y de las recomendaciones a que se hace referencia en el párrafo 2. Con este propósito, conviene poner a disposición de todos los interesados los textos correspondientes, de forma que se puedan consultar y utilizar fácilmente. 134. La Reunión toma nota de la estrecha cooperación existente en tre la Organización Internacional del Trabajo, por una parte, y las Naciones Unidas, la Organización de las Naciones Unidas para la Agri cultura y la Alimentación Mundial de la Salud, por otra, en cuanto a las actividades relativas a los servicios de bienestar en la industria y confía en que se continúe activamente dicha cooperación. Se espera que también siga habiendo cooperación con (y entre) las organizacio nes internacionales no gubernamentales interesadas. 135. Entre las esferas en que esta cooperación puede resultar espe cialmente fructuosa, pueden mencionarse las siguientes: x) el asesoramiento sobre los servicios necesarios de bienestar, cuando se establezcan nuevas instalaciones industriales con asis tencia internacional, en los países en vías de desarrollo; n) la formación de las diversas categorías de asistentes sociales que se ocupen del bienestar en la industria; m) los planes coordinados de actividades respecto a la construc ción de viviendas y a los servicios comunales afines;

iv) los aspectos de de los trabajad« suministros que de la Alimenta v) la higiene indu¡

136. Sería deseable Unidas y las agencias gación y, si fuera nece objeto de definir el pap que se ocupan del bient directores de personal, i las enfermeras dentro de dinación que debe exist

Prestaciones / 213

¡traFacer Do y tama Isntrií dis sociai, i que cular, siento termideben : Edubs reios de icional e bieni en el isevere í asesoos promismos miento, í a que e poner ates, de

Ente ene, y las la Agrimanto a Instria y e espera ¡anizacioItar espebienestar, con asisO;

s sociales construc-

xv) los aspectos de la nutrición de los servicios de alimentación de los trabajadores, incluyendo la posibilidad de recurrir a los suministros que pone a su disposición el Programa Mundial de la Alimentación; v) la higiene industrial. 136. Sería deseable que la O.I.T., en cooperación con las Naciones Unidas y las agencias especializadas interesadas, iniciara una investi gación y, si fuera necesario, convocara una reunión de expertos, con

A pénd ice 2 L IS T A D E L O S P A R T IC IP A N T E S E xp ertos designados por la O .I .T .

1.

2. 3. 4. 5.

6. 7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Joseph, Médico-inspector del trabajo, Jefe del Servicio de Inspección Médica Laboral en el Secretariado de Estado para el Trabajo y Leyes Sociales del Cameroun Oriental, Yaoundé (Ca merún). C a n c u n i , Ana Rosa, Jefe de Servicios Sociales de los Laboratorios Lepetit, Profesora en la Escuela de Servicios Sociales de Buenos Aires (Argentina). Drob, Klaus, Jefe del Departamento de Medicina Industrial de la Federación General del Trabajo, Tel-Ganim (Israel). E l B e h e d ri, Mohammed Sedki, Secretario General de la Federación Arabe de Trabajadores Petroleros, Cairo (República Arabe Unida). G r i f f i n , Geoffrey, Administrador General de la Cámara Minera de Nigeria y de la Asociación de Empleados de Jos (Nigeria). K u z n e t s o v , Evgeni, Jefe de la División de Protección del Trabajo del Consejo General de Sindicatos de Moscú (U.R.S.S.). M a l n o e , Paul, Secretaria del Sindicato de Canteros de Saint-Nazaire (Francia). Mncov, Metodi, Jefe del Departamento de Salud Industrial de la Industria Minera y de Refractarios. Kraljevo (Yugoslavia). M c C u l l o u g h , Winifred, Jefe del Departamento de Bienestar de la Asociación de Bienestar Industrial de London, W. 1. (Reino Unido). M e s s e d a t , F. R., Director de la Federación de Empleados de Kóln a. Bh. (República Federal de Alemania). R e y e s P o n c e , Agustín, Director Técnico del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas en la Universidad Ibero americana y Asesor Técnico de la c o p a r m e x . S a g u c h i , Takashi, Profesor de la Universidad de Waseda de Tokyo (Japón). V a s a v a d a , S. R., Secretario General del Congreso Nacional de Sin dicatos de la India, Ahm edabad (India). W i l l i s , Earl, Gerente del Departamento de Beneficios y Servicios B o w en ,

215


para los Trabajadores en la General Electric Co. de Nueva York, N. Y. (Estados Unidos). 15. Z a v o h e , Mohamed, Ministro Adjunto de Economía de Teheran (Irán). R E P R E S E N T A N T E S D E L A S O R G A N IZ A C IO N E S IN T E R N A C IO N A L E S G U B E R N A M E N T A L E S

Naciones Unidas: Z a r r a s , John, Atenas, 119 (Grecia). Organización Mundial de la Salud: L a n o i x , J. N. S z e , T. S., Geneva (Suiza). Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura: Ross, Mary, Roma (Italia). Comunidad Económica Europea: Q u a d r io Lydia, Bruselas (Bélgica). OBSERVADORES Unión Católica Internacional del Servicio Social: B e r n a r d , Madeleine, Lille, Nord (Francia). Conferencia Internacional de Servicio Social: K a t z k i , Kate, Geneva (Suiza).

Prestaciones / 217

ueva York,


e Teheran

1. ¿Cuál de los nombres que suelen darse a ‘Tas prestaciones”, le parece a usted más adecuado? Explique sus razones. 2. ¿Cuáles son los elementos fundamentales que deben llenar dichas prestaciones? 3. Mencione usted las políticas fundamentales que deben seguirse para que las prestaciones sean útiles a la empresa. 4. ¿Qué es el paternalismo? 5. ¿Qué daños produce una actitud paternalista para con los trabajadores? 6. ¿Por qué medios puede evitarse el paternalismo? 7. Mencione usted los diversos sistemas de clasificación de las prestaciones. 8. Cite usted alguna dentro de cada uno de los miembros de esa clasificación. 9. ¿Qué bases financieras deben tenerse en cuenta para el establecimiento de pres taciones en la empresa?

ONES LES

Lectoras que se recomiendan

1. Mee, John F. Personnel Handbook. Págs. 493 a 595. Editorial The Ronald Press Co. 2. Organización Internacional del Trabajo. Material Preparatorio de la Reunión de Expertos, celebrada en Ginebra, Suiza. 3. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 311 a 323. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 4. Pigors, P. y Myers, Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 445 a 468. Editorial CECSA. 5. Pigors, P., Myers, Ch. A. y Malm, F. T. Readings in Personnel Administration. Págs. 497 a 519. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 6. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 380 a 393. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 7. Strauss, G. y Sayles, L. R.. Personal: Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 796 a 821. Editorial Herrero Hermanos, Sucs., S. A. 8. Yoder, Dale. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Págs. 665 a 708. Editorial CECSA.

SEX'

EL C

EN I

DE F

CAPITULO X

Auditoría de personal

SUMARIO

Su concepto—Sus especies.—Etapas de la auditoría de per sonal.—Principales temas que suele comprender.—Encuestas de actitud.—Sus dificultades e importancia.—Fines de las encuestas de actitud.—Sus principales limitaciones.—Tipos de encuestas de actitud.—Procedimiento de la encuesta.—Un ejemplo.

SU C O N C EP T O

La Auditoría* de Personal —lo mismo que la administrativa— provie nen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Eti mológicamente, auditor es la persona que “oye”. Pero dentro de la dis ciplina mencionada, la auditoría implica una investigación minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no sólo para determinar si corresponden a la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar los objetivos y políticas de una negociación, a fin de hacer las recomendaciones pertinentes. Podemos considerar la/auditoría de Personal como un procedimien to que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los pro gramas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la adminis tración de personal./ Lo anterior implica, en primer lugar, que no se trata solamente de una recolección de datos que, por otra parte, con los modernos siste mas de información pueden tenerse en cualquier momento. Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido los programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del De partamento de Personal. Aunque éste es el primer paso de la Auditoría de Personal, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de ésta. Equivaldría a investigar los medios, sin relacionarlos con los fines. La parte principal de la Auditoría de Personal, implica que, con base en los datos que acabamos de mencionar, se realice o lleve a cabo un análisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado —y aun lo que se dejó de realizar, o lo que se hubiere obtenido por encima de lo previsto—, han servido para los fines y objetivos que en mate ria de personal se ha fijado la empresa, si no lo fueron, o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer éstos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles admi nistrativos, a fin de mejorar y ajustar en cada período el funcionamiento de toda la función de personal y principalmente las actividades del departamento respectivo. 223

224 / £1 control en materia de personal

Lo anterior nos lleva a hacer una especial aclaración: la Auditoría de Personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y ele mentos de control que posee el Departamento de Personal, sino que tendrá que llevarse a cabo, además de éstos, en muchos otros de la empresa, ya que, como señalamos antes —capítulo III—, la función del personal la realizan en sentido propio los jefes de línea, y sólo en sen tido staff o funcional el Departamento de Personal. S U S E S P E C IE ^ )

A la manera de las tres clases de “observación”, analizadas en nues tro libro: “Administración de Empresas”, Primera parte —págs. 123 y 124—, la auditoría' puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observación “de participantes”, “no participantes” y “semiparticipantes”. Cada uno de estos tres tipos de auditoría tiene las ven tajas e inconvenientes que señalamos en la obra mencionada respecto de la observación. En realidad, parece que, siempre que económicamente sea posible, o a menos que lo impidan otras circunstancias particulares, la última for ma de auditoría, la mixta, es la más recomendable, porque reúne las ventajas y elimina en gran parte los inconvenientes de las otras dos. E T A P A S D E L A A U D IT O R IA D E P E R S O N A L

O btención d e los datos e inform es El primer paso de la auditoría será, por consiguiente, la obtención de los datos sobre los resultados que, en materia de personal, ha obte nido una empresa durante el período investigado, lo cual implica, para su mayor facilidad y perfeccionamiento, dos aspectos previos: a ) E l diseño d e form as o cuestionarios apropiados, que nos hagan más fácil la investigación, la recolección y la precisión de los datos, y b) E l adiestram iento de las personas qué habrán de recoger estos datos. A diferencia de lo que ocurre en las auditorías contables, donde prácticamente todos los datos pueden ser cuantificables, debemos hacer notar que, en materia de personal, muchos datos sólo podrán hacerse tangibles en forma descriptiva o cualitativa. Por supuesto, debemos procurar que en todo aquello que sea posi ble cuantificar —aunque dicha cuantificación no sea de absoluta exac titud, sino aproximada, v.gr.: tomando períodos más amplios: semestres o años, que permitan compensar las diversas cantidades de cada día, semana o mes—, reduzcamos a números los datos que requerimos para la auditoría. Pero ya que el aspecto humano —y aun el administrativo en general— escapa muchas veces a toda medición, en ocasiones ten

Análisis de los datos recaba

Auditoría de personal / 225

dremos que contentamos con una determinación de tipo descriptivo o cualitativo. Para ese efecto nos permitimos sugerir dos fórmulas: a) La cuantificación indirecta —ver nuestra obra sobre Administra ción por Resultados. b) La ayuda de preguntas tales como las siguientes: 1. ¿Consideran las gerencias que la información que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias? 2. ¿Se estima que la mayoría del personal ha recibido la informa ción necesaria sobre políticas, programas y sistemas de la empresa? 3. ¿Estima el Departamento de Personal que ha recibido el apoyo de la gerencia ’general en todos los aspectos necesarios? 4. ¿Se considera que las políticas de sueldos y salarios han conse guido convencer a la mayoría de los trabajadores del porqué de los di ferenciales de sus salarios? 5. ¿Se estima que la actitud del personal es, en la mayoría de los casos, de adhesión y satisfacción para con la empresa? 6. ¿Se considera que las relaciones con el sindicato pueden consi derarse como buenas? Para mayor objetividad pueden pedirse “hechos concretos” que ava len lo contestado. Si bien lo anterior deberá recogerse en cuestionarios sobre temas como los que ejemplificamos al final de este capítulo, estos cuestiona rios pueden enviarse para que sean contestados por los respectivos je fes, o bien pueden ser llenados por el mismo auditor con las respuestas de éstos. La presentación en esta obra de cuestionarios “estándar”, resultaría inútil, pues uno de sus requisitos esenciales es su “adaptación a cada empresa”: lo que en una resulta innecesario preguntar, en otra puede ser una de las preguntas básicas. Análisis de los datos recabados La parte más importante de la Auditoría, se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de perso nal; la investigación de sus causas; la determinación de si los progra mas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para la obtención de las políticas fijadas, ya para la modificación, supresión, adición o cam bio de otros objetivos y políticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas; las nuevas técnicas que al respecto hayan aparecido, etc. Lo anterior implicará, simultánea o sucesivamente, un trabajo de comparación de las diversas partes de los cuestionarios que, en forma cruzada, se habrán puesto intencionalmente, de tal manera que se pue da comprobar la veracidad o exactitud de lo afirmado por aquéllos que

226 / El control en materia de personal

proporcionaron los datos; la comparación con registros o presupuestos existentes; la discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan for marse una idea lógica y clara de cómo se están realizando las activi dades en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

4. Datos sobre sindicalizac a) Sindicatos a los que a') ¿Cuántos en cada b') ¿De qué categorí b) Central a la que peí c) Situación general de

E l informe d e la auditoría

5. Admisión y em pleo a) Fuentes de abastecim b) Pasos usados en el pi c) Correlación entre los en el trabajo y condt

El resultado final será una información que, de manera precisa, técnica y concisa a la vez, contenga como partes principales: a) La indicación de aquellas fallas a los programas y procedimien tos que se hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estima hañ causado, o pudieron causar. b) La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y políticas señalados en materia de personal. c) La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etcétera, indicando la razón y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior. d) La información de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron. P R IN C I P A L E S T E M A S Q U E S U E L E C O M P R E N D E R U N A A U D IT O R IA

1. O bjetivos y políticas d e personal a) Las escritas. b) Las principales de apelación. 2. Posición y funciones d el D epartam ento de Personal a) Su jerarquía. b ) Su estructura. c) Número de personas que ocupa. d) Funciones que se desempeñan y su distribución. 3. D atos numéricos d e trabajadores en la em presa ¿Cuántos: a) Obreros, b) Empleados de oficina, c) Vendedores, d ) Técnicos, e) Supervisores de primera línea, f) Altos ejecutivos, g) Otras categorías especiales?

8.

M ovilidad d el personal a) Rotación y sus causas b) Ascensos. c) Promociones. d) Transferencias.


luestos tos de tn f oractiviostiene

precisa, dimienios que ión con i elevar, etívos y bsoletos, i que se ues que DER

4. Datos sobre sindicalización a) Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores. a') ¿Cuántos en cada uno? b') ¿De qué categorías? b) Central a la que pertenecen el, o los sindicatos. c) Situación general de las relaciones cón el, o los sindicatos. 5. Admisión y em pleo a) Fuentes de abastecimiento, por categorías de personal. b) Pasos usados en el procedimiento de selección. c) Correlación entre los resultados de la selección, y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados. 6. Adiestramiento, capacitación y desarrollo a) Sistemas de adiestramiento para los diversos niveles. b) Capacitación que haya podido darse. c) Capacitación de los empleados u obreros ascendidos a jefes. d) Métodos de desarrollo de altos ejecutivos. e) Evaluación, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento y capacitación recibidos. f) Correlaciones entre el adiestramiento, capacitación y desarrollo dados, y los resultados obtenidos en el trabajo y en la conducta. 7. Sueldos y salarios a) Políticas fijadas al respecto. b) Sistemas de valuación empleados. c) Encuestas de salarios en la región, y sus repercusiones en la fi jación de los de la empresa. d) Clasificación de los salarios. e) Sistemas de calificación de méritos y/o apreciación de resul tados. f) Cómo ha influido la antigüedad en los salarios. g) Sistemas de incentivos; categorías que los tienen, y las que ca recen de ellos. h) Prestaciones legales y extra legales. i) Correlación entre los índices de alta rotación, con los salarios que se pagan y los resultados en las encuestas de salarios. 8. M ovilidad del personal a) Rotación y sus causas —general y por sectores. b) Ascensos. c) Promociones. d) Transferencias. 9. Moral d el personal a) Ausentismos y sus causas: general y por sectores. b) Retardos y sus causas: general y por sectores.

228 / £1 control en materia de personal

c) d) e) f)

Quejas: su clasificación por causas, sus soluciones, etc. Sugerencias: su aprovechamiento y beneficios. Conflictos entre departamentos, y su resolución. Registros de eficiencia.

10. H igiene y seguridad industriales a) Número de accidentes por causas, antigüedad, etc. b) Número de enfermedades profesionales. c) Clasificación de las causas de los accidentes. d) Medidas de seguridad —legales, o convenidas—, que no se han cumplido. e) Costos directos e indirectos de los accidentes y enfermedades profesionales. f) Condiciones de higiene —legales y acordadas— que no se han cumplido. 11. Comunicación con el personal a) Entrevistas realizadas con trabajadores: sus causas y resultados. b) Reuniones con diversos jefes sobre problemas exclusiva o prefe rentemente de personal. c) Boletines, instructivos, etc., sobre problemas de personal. d) Manuales sobre aspectos relacionados con personal, y sus resul tados. e) Boletín interno del personal. Evaluación de su aceptación o in terés por parte de éste. 12. Control de personal a) Sistemas para controlar la asistencia, la puntualidad y la produc ción. b) Sistemas de archivo de personal: su uso y defectos encontrados. c) Kardex de personal. d) Aprovechamiento de la computación electrónica para el control de personal.

EN C U ESTA S DE A C T IT U D Su concepto Estrechamente relacionada con la Auditoría de Personal, como lo señala William H. Gilman, se encuentra la Encuesta de Actitud de los Trabajadores, ya que, si bien la Auditoría de Personal refleja los aspec tos objetivos o formales de la situación que guarda la Administración de Personal en la empresa, la Encuesta de Actitud, tiende a revelar, liastá donde sea posible, “lo que el personal realmente siente” sobre esas políticas, programas, técnicas y prácticas en materia de personal. Una Encuesta de Actitud —o de la Moral— del Personal, es un pro cedimiento para conocer las reacciones de los trabajadores a los diver

sos factores que afectan su t como también qué aspectos Sus dificultades e importarle

A primera vista puede dt una Encuesta de Actitud, p< sonal, no sólo conocer las ve todos los departamentos y ni cesita para mejorar las relac Pero, por las mismas raz respuestas que permitan con< pleados; que no sirvan como o supuestos, que éstos crean t y que permitan adoptar med relaciones entre la empresa ] Fines d e la Encuesta d e Acti Entre los principales, pode

a) Conocer aquellos sistem persona], pero que éste poder corregirlos. b) Conocer esas mismas ci que se deban a mala i con el fin de explicar a descontentos injustificadi c) Proveer a la empresa de sonal, mucho más amplio raleza, la Encuesta de . sigilo sobre las opiniones fluir en su daño, aunqu< d) Poner en acción un medí calma muchas inquietud empresa está dispuesta a jores relaciones con sus t tos de vista de éstos. e) Recibir información muy ñas sugerencias relaciona* de personal. Como podrá i ciertas características de 1 Sus principales lim itaciones a) Desde un principio hemos fácil, sino que, para que te produzca males superiores


sos factores que afectan su trabajo, por qué piensan de esta manera, así como también qué aspectos desearían se modificaran, y en qué sentido. Sus dificultades e importancia A primera vista puede deducirse la enorme importancia que reviste una Encuesta de Actitud, porque permite a la Administración de Per sonal, no sólo conocer las verdaderas reacciones de los trabajadores de todos los departamentos y niveles, sino, sobre todo, los medios que ne cesita para mejorar las relaciones con el mismo personal. Pero, por las mismas razones, se deduce lo difícil que es obtener respuestas que permitan conocer válidamente las reacciones de los em pleados; que no sirvan como un mero desahogo sobre agravios, reales o supuestos, que éstos crean tener —o tengan— en contra de la empresa, y que permitan adoptar medidas realistas para corregir y mejorar las relaciones entre la empresa y sus trabajadores. Fines de la Encuesta d e Actitud Entre los principales, podemos mencionar: a) Conocer aquellos sistemas, prácticas y políticas, que molestan al personal, pero que éste no se atreve a presentar en queja, para poder corregirlos. b) Conocer esas mismas circunstancias cuando no sean reales, sino que se deban a mala interpretación o incompleta información, con el fin de explicar aquello de que se trate, para evitar esos descontentos injustificados. c) Proveer a la empresa de un medio de comunicación con su per sonal, mucho más amplio, confiable y franco, ya que, por su natu raleza, la Encuesta de Actitud tiende a garantizar el absoluto sigilo sobre las opiniones de los trabajadores, que no podrán in fluir en su daño, aunque fueren de crítica. d) Poner en acción un medio que, por el solo hecho de establecerse, calma muchas inquietudes, haciendo sentir al personal que la empresa está dispuesta a reconocer sus fallas, mantener las me jores relaciones con sus trabajadores y tomar en cuenta los pun tos de vista de éstos. e) Recibir información muy valiosa de los trabajadores sobre algu nas sugerencias relacionadas con sistemas y mejoras en materia de personal. Como podrá observarse, la encuesta de actitud reúne ciertas características de los sistemas de sugerencias y de quejas. Sus principales lim itaciones a) Desde un principio hemos señalado que no se trata de un medio fácil, sino que, para que tenga resultados —y a veces para que no produzca males superiores a los existentes—, requiere que se sa

230 /’ E l control en materia de personal

tisfagan ciertos requisitos, la mayor parte de ellos de carácter técnico, que mencionaremos adelante. b) Cuando no se garantiza plenamente el anonimato de la encues ta, cualquier actitud posterior que la empresa tome en contra de las acciones de determinado trabajador que hubiere presentado alguna crítica, siempre podrá tomarse como represalia de aquélla. c) Si la empresa no está dispuesta a corregir de verdad, y en un plazo más o menos rápido, las deficiencias que aparezcan en la encuesta, o a demostrar objetivamente la falta de justificación de las críticas presentadas, puede producir más daño que el no realizarla, ya que sólo saca a flote inquietudes que, aunque exis tían ya, no se .tipificaban tan claramente.

Procedim iento d e la encuesti

Tipos d e Encuestas d e Actitud Ante todo, a la manera de la Auditoría de Personal, puede ser rea lizada por empleados de la empresa, o bien por técnicos, bufetes, uni versidades, etc., de fuera de ella. Pueden aplicarse, al efecto, todas las consideraciones señaladas anteriormente. Al mismo tiempo, la encuesta puede llevarse a cabo por entrevista o por cuestionario —para los datos generales de estas dos formas, véase nuestro libro Adm inistración d e E m presas; T eoría y Práctica, págs. 123 a 136—. En este caso, tiene especial importancia la clasificación de la encuesta por entrevista, en espontánea y dirigida: la primera es de Suyo, mucho más valiosa, sobre todo si se realiza por técnicos de fuera de la empresa, pero dificulta la tabulación de sus resultados. La segunda tiene las ventajas y desventajas opuestas. A nuestro juicio, la Encuesta de Actitud por entrevista, no obstante el hecho de ser muy usada en otros países, tiene una gran limitación: que siempre dará lugar a las suspicacias señaladas en el punto b) de la sección anterior: dudar de un verdadero anonimato, aun suponiendo que se realice por técnicos de fuera de la empresa, ya que siempre podrá considerarse que siendo ésta la que cubre su importe, está en posibili dades de conocer las opiniones expresadas por un trabajador, y tomar represalias, cuando dichas opiniones encerraren críticas a la empresa. E l sistem a d e E ncuesta por Cuestionario Independientemente de las normas dadas en nuestra obra que men cionamos arriba, cabe hacer notar que dicho cuestionario puede hacerse en tres formas distintas: a) Por preguntas cerradas —que exigen una respuesta de: sí o no. b ) Por preguntas abiertas —que permiten una explicación más am plia, o al menos, dejan espacio para adiciones y explicaciones después de la respuesta.

R espuesta d el cuestionario


irácter ¡ncuesitra de entado quélla. en un i en la icación i el no le exis-

|er reaes, unitdas las trevista t, véase tgs. 123 b de la le suyo, la de la segunda >bstante litación: b) de la odo que e podrá posibiliy tomar anpresa.

ue meni hacerse sí o no. más amícaciones

c) Respuesta de selección m últiple: la que obliga a escoger entre varias respuestas, aquélla que se considere como más adecuada. (Véase el modelo puesto al final.) Procedim iento d e la encuesta Ante todo, debe determinarse si es oportuna; su periodicidad —suele hacerse cada año—; la época más conveniente para realizarla —v.gr.: no cercana a la discusión del contrato colectivo de trabajo; hacia los fines de año, o principios del siguiente—; la forma de realizarla, su costo, etcétera; si va a ser llevada a cabo por el método de cuestionario, qué se va a hacer, con las personas que no sepan leer y escribir con cierta soltura para poder contestar con precisión y otros aspectos semejantes. Normalmente se recomienda que la encuesta vaya precedida por una carta, conferencia o folleto, del más alto ejecutivo de la empresa, en la que explique sus finalidades, garantice el sigilo y enfatice los benefi cios de una colaboración abierta. La formulación del cuestionario, es obviamente uno de los puntos de mayor importancia. Normalmente se aconseja ensayarlo primero con trabajadores de gran confianza para la empresa, para ver si las pregun tas están bien formuladas, si son claras, si no están ocultando un pre juicio de la empresa, o, por el contrario, lleven hacia la creación de prejuicios o malas interpretaciones de los trabajadores; para ajustar los espacios, etc. Debe existir un encabezado en el que se repitan brevemente los fi nes de la encuesta, se trate de motivar a los trabajadores para que pres ten su plena colaboración y, sobre todo, se aclare que no se debe firmar ni poner ningún dato que permita identificar a quien contesta. Opinan muchos autores que es muy conveniente para poder valorar las respuestas, que el trabajador señale elementos tales como su sexo, su antigüedad, su salario, etc., al menos colocando este último por ran gos; a nuestro juicio se corre el riesgo de que el que contesta considere que estos elementos, sobre todo combinados, pueden permitir su iden tificación. Respuesta d el cuestionario El primer problema que se plantea, es el de determinar si debe lle narse el cuestionario en tiempo de trabajo —o sea, pagado por la em presa— o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores que lo lleven a su casa y lo contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primero ga rantiza el total de respuestas, pero, al mismo tiempo, limita la posibi lidad de pensar con calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas suspicacias sobre la identificación de quien contesta, pensando que, a través de marcas u observaciones puede ser reconocida su con testación. Suele aconsejarse que, para evitar esto, se procure: a) Que los propios trabajadores designen las personas que han de repartir el cuestionario —para evitar que se crea que ío entregan

L. 232 / £1 control en materia de personal

con la posibilidad de observar quién recibió cada forma—; que la devolución se haga depositando el cuestionario en una caja que sólo se abrirá cuando todos hubieren contestado. b) Que se recomiende que la contestación se haga con letra de im prenta, tanto para sugerir la mayor dificultad de identificación, como para evitar que determinados tipos de letra resulten ile gibles. En nuestra opinión, en el supuesto de que el nivel cultural del perso nal y el costo, recomienden una Encuesta de Actitud, ésta tendrá mejo res resultados si llena los siguientes requisitos: a) Que sea hecha por algún bufete, técnico o institución, de fuera de la empresa. b) Que se realice bajo el sistema de cuestionario, para garantizar la seguridad de que no es identificada ninguna crítica. c) Que se permita al trabajador llenar el cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzón especial, pues, de esa manera, puede estar seguro de no ser identificado, v.gr.: haciendo que se lo es criba otra persona o escribiéndolo en máquina. La misma “no presentación” indica, a nuestro juicio, elementos valiosos que pue den investigarse y aprovecharse. Tabulación e interpretación d e resultados Sin necesidad de-ninguna complicación estadística, es deseable; sin embargo, que la tabulación de los resultados pueda ser realizada del mejor modo posible. El que ésta se realice por técnicos de fuera de la empresa —sin perjuicio de la participación de ésta—, garantiza la obje tividad de la interpretación y la rapidez de la tabulación. Evidentemente, los resultados de la encuesta deben ser dados a co nocer lo más pronto que sea posible; hay autores que señalan que, en todo caso, conviene dar una primera información en un plazo de ocho a quince días después de realizada la encuesta, anunciando los aspec tos ya muy seguros y muy generales, pues causa malestar a los traba jadores el que pase mucho tiempo sin conocer ningún resultado. El resultado final deberá consistir en una información, ya completa y detallada de: a ) Los resultados de la encuesta, francamente expuestos, aunque sean en contra de la empresa. fe) La interpretación de los mismos. c) El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar para responder a las inquietudes reveladas en la encuesta. d) La explicación, lo más objetiva que sea posible, de aquellos as pectos que, a juicio de la empresa, no representan una opinión justa, objetiva y real. e) La promoción de juntas, mesas redondas y entrevistas, para

discutir y tratar di tos en que la emp mayoría de su pe trados dentro de é Un m ero ejem plo

A continuación ponen advirtiendo, como ya lo de Personal, que debe ac su éxito.

M U E ST R A DE U N

Esta encuesta tiene pe ción con su empresa y si para corregir y mejorar la plicar el porqué de muchí adecuada, pueden parecei Preferimos que por nin ningún otro dato que pue prese su opinión con toda Cuando haya contestad lo en las urnas colocadas correo. Su cooperación, meditai valor para la empresa y pai ración. Oportunamente le ii

1. ¿COMO SE ENCUENTRA parece bien --------- ; c) no cho --------- . 2. ¿COMO CONSIDERA A S h) es muy buen jefe -----jefe que conozco --------- . 3. ¿CONSIDERA QUE SE I* he recibido ningún adiestr regular:—r—;—; c) me han í d) mi adiestramiento fue l 4. ¿CONSIDERA USTED QU ESTAR D E SUS TRABA] creo que se interese gran c recibido pruebas de su gra 5. ¿CONSIDERA JUSTOS A gunas cosas, si, pero no ei justicia --------- ; d) siempre


raía—; que i una caja

discutir y tratar de llegar a un acuerdo en todos aquellos aspec tos en que la empresa no coincide con los puntos de vista de la mayoría de su personal, o bien cuando existen criterios encon trados dentro de éste.

rtra de imntificación, sulten ile-

Un mero ejemplo A continuación ponemos una forma muy general de dicha encuesta, advirtiendo, como ya lo señalamos en lo que se refiere a la Auditoría de Personal, que debe adaptarse a cada empresa, como condición para su éxito.

del persoídrá mejor de fuera

M U E ST R A D E U N C U E ST IO N A R IO PA RA E N C U E ST A D E A C T IT U D

garantizar

Esta encuesta tiene por objeto conocer sus puntos de vista en rela ción con su empresa y su trabajo, los que nos serán de gran utilidad para corregir y mejorar las fallas que puedan existir, así como para ex plicar el porqué de muchas cosas que, quizá por falta de comunicación adecuada, pueden parecer inconvenientes, sin serlo en realidad. Preferimos que por ningún motivo ponga usted su nombre, firma, ni ningún otro dato que pueda identificarlo, pues deseamos que nos ex prese su opinión con toda libertad y franqueza. Cuando haya contestado el cuestionario, tenga la bondad de poner lo en las urnas colocadas para recogerlos, o envíelo a la empresa por correo. Su cooperación, meditada y franca, y sus sugerencias, serán de gran valor para la empresa y para usted mismo. Muchas gracias por su coope ración. Oportunamente le informaremos de los resultados de la encuesta.

su casa, y aa, puede 5 se lo esnisma “no t que pue-

ieable, sin lizada del lera de la a la objeidos a co tí que, en J de ocho los aspeclos traba ndo. completa

1. ¿COMO SE ENCUENTRA EN SU PUESTO?: a) no me gusta ; b) me parece bien -------- ; c) no me satisface del todo -------- ; d) me agrada mu cho -------- . 2. ¿COMO CONSIDERA A SU JEFE INMEDIATO?; a) no sabe mandar ; b) es muy buen jefe ------- ; c) no es del todo malo -------- ; d) es el mejor jefe que conozco ---------. 3. ¿CONSIDERA QUE SE LE HA ENTRENADO PARA SU TRABAJO?; a) no he recibido ningún adiestramiento útil -------- ; b) el adiestramiento ha sido regular —■ —j—; c) me han adiestrado muy bien en todo lo que necesito-------- ; d) mi adiestramiento fue bueno, pero incompleto ------- . 4. ¿CONSIDERA USTED QUE LA EMPRESA SE INTERESA POR EL BIEN ESTAR DE SUS TRABAJADORES?; a) definitivamente no -------- ; b) no creo que se interese gran cosa ; c) lo necesario -------- ; d) siempre he recibido pruebas de su gran interés -------- . 5. ¿CONSIDERA JUSTOS A SUS JEFES?; a) ciertamente no -------- ; b) en al gunas cosas, sí, pero no en la mayoría -------- ; c) considero que obran con justicia ---------; d) siempre y en todo he recibido trato justo ---------.

¡, aunque lo tomar esta. uellos as-

a opinión tas. para '

2 34 / £1 control en m ateria de personal 6. ¿SE CONSIDERA SATISFECHO DE TRABAJAR ENESTA EMPRESA?: a) no ——— ; b) me satisface mucho trabajar aquí ---------;--c) como en cual quier otra empresa ; d) me cambiaría si pudiera ---------. 7. ¿CONSIDERA USTED QUE LAS PRESTACIONES QUE LA EMPRESA DA SON ADECUADAS?: a) debería dar otras más ---------; b) pienso que da muy buenas prestaciones, dentro de sus posibilidades ---------; c) no-manifies ta aprecio por sus trabajadores en las prestaciones que da ---------; d) pienso que no hay motivo de queja ni de alabanza al respecto — -----. 8. ¿CONSIDERA USTED QUE EXISTEN FAVORITISMOS EN SU DEPAR TAMENTO?; a) sí, muchos —?— —; b) absolutamente ninguno; se trata a to dos por igual ---------; c) con algunos trabajadores, sí ---------; d) existe una tendencia marcada a tratar distinto a los trabajadores ---------. 9. ¿A QUIEN PUEDE RESPONSABILIZARSE DE LAS FALTAS DE COM PRENSION QUE PUEDAN EXISTIR ENTRE LA EMPRESA Y E L PER SONAL?: a) a los trabajadores — • ; b) a los supervisores inmediatos 5 c) a la alta gerencia ---------; d) a los sistemas establecidos --------- . 10. ¿LO HA REGAÑADO SU SUPERVISOR EN PRESENCIA DE OTROS EM ;c)nunca sj PLEADOS?: a) frecuentemente ---------; b) siempre d) de vez en cuando ---------. 11. ¿CONSIDERA USTED QUE LA EMPRESA TIENE INFORMADOS A LOS TRABAJADORES DE LOS ASPECTOS QUE LES INTERESAN?: a) no; de casi nada nos informan ; b) sí; hay una magnífica comunicación -5 ! d) aunque se nos informa de lo que directamente nos concierne, hay muchas aspectos de los que desearíamos estar informados ---------; d) la informaciáa i es muy escasa---------. 12. ¿COMO CONSIDERA USTED LAS REGLAS Y MEDIDAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD?: a) jpésimas ---------; b) simplemente buenas — ; c) boenas, pero podrían mejorarse d) muy buenas ---------. 13. ¿COMO CONSIDERA USTED SU SALARIO?: a) remunera justamente trabajo —-----—; b) es totalmente injusto, comparado con lo que otros reei- { ben por trabajo igual o menor ■; c) es de suyo bueno; pero no toma tm j cuenta algunos aspectos como antigüedad, calidad, etc. ---------; d) es t o r mente justo y siempre es bien explicado ---------. 14. ¿CONSIDERA USTED QUE EL AMBIENTE DE TRABAJO ES: a) mar amistoso ---------; b) de grande y constante fricción ---------; c) bueno, pe* 1 podría ser mejor ---------; d) malo, pero tolerable ---------? 15. ¿CONSIDERA USTED QUE LOS ASCENSOS Y PROMOCIONES: a) mm ■ manejados con justicia ---------; b) operan adecuadamente, pero a veces per- I miten inequidadés ---------; c) se conceden siempre por amistad ; df h mayor parte de las veces se hacen sin explicar por qué se prefirió-a: una p a sona para ascender ? 16. ¿SUS QUEJAS HAN SIDO: a) siempre resueltas muy justamente J b) siempre desechadas, olvidadas o mal resueltas ---------; c) tomadas en ' ' ' " ■! ta, pero no resueltas como lo creería justo — :— d) resueltas con fr e e m ^ f con errores ---------? 17. ¿QUE ES LO QUE MAS LE SATISFACE DE SU TRABAJO EN EMPRESA?: a) el sueldo que recibe ---------; h) el tipo de trabajo que liza ---------; c) la forma en que es tratado ---------; d) las posibilidades progreso ; e) ninguna de estas circunstancias - — — . 18. ¿CONSIDERA QUE SUS JEFES: a) se interesan verdaderamente por problemas ---------; b) no muestran interés ninguno por ellos c)

Auditoría de personal / 235 HfPRESA?: 3 en cualEMPRESA so que da i manifiesd) pienso ' DEPARtrata a toexiste una

19.

20 .

21.

)E COME L PERds

------------;

ROS EMja --------- ; 6 A LOS a) no; de

h

y

22 .

tran sólo interés, si su problema afecta a la empresa ---------; d) muestran interés, pero son atraídos más por los problemas técnicos ---------? ¿CONSIDERA USTED QUE CONOCE BIEN SU SITUACION EN LA OR GANIZACION DE LA EMPRESA: a) sólo dentro de su departamento ; b) en toda su división j c) puede localizarlo dentro de toda la estruc tura de la empresa ; d) no conoce bien siquiera las obligaciones y fun ciones de su propio trabajo ---------? ¿COMO CONSIDERA LA DISCIPLINA EN SU DEPARTAMENTO?: a) es muy pobre ---------; b) es muy buena y espontánea ; c) es buena, pero sólo se mantiene bajo amenazas d) es regular ¿CONOCE USTED BIEN LAS POLITICAS DE PERSONAL?: a) las des conozco en absoluto ------- ; b) las conozco perfectamente, y nos han sido bien explicadas y comentadas ---------; c) sólo las muy evidentes, y de aplica ción constante ---------; d) conozco la mayoría, pero tengo dudas sobre varios aspectos ---------. ¿CONSIDERA USTED QUE SU JE F E INMEDIATO ESTA: a) muy bien capacitado ; b) no sirve para su puesto ; c) está capacitado, pero d) posee la capacitación meramente tiene fallas de mucha importancia indispensable ---------?

;

muchos iformación HIGIENE L; c) buemente mi itros recí» toma en i es total: a) muy eno, pero E; a) son reces perr—; d) la una per-


1. ¿Cuál es el origen del concepto de Auditoría de Personal? ¿En qué consiste ésta? ¿Cuáles son sus especies? ¿Cómo se obtienen los datos e informes necesarios? ¿Cómo se analizan los datos recabados? ¿Cómo se formula el informe de la auditoría? ¿Cuáles son los principales temas sobre los que suele versar la Auditoría de Personal? 6 . ¿Qué es una Encuesta de Actitud? ¿Qué relaciones tiene con la Auditoría de Personal? 7. ¿Cuáles son los fines de la Encuesta de Actitud? ¿Cuáles son sus limitaciones fundamentales? Mencione usted los principales sistemas o tipos de Encuestas de Actitud. ¿Cuál es el procedimiento para realizarla? ¿Cómo se deben tabular e interpretar los datos que se obtienen en la Encuesta de Actitud?

Lecturas que se recomiendan en cuenFrecuencia EN ESTA que rea ldades de por sus c) mués-

1. Mee, John F. Personnel H andboók. Págs. 1075 a 1141. Editorial The Ronald Press Co. 2. Wurtzel, Herbert. Administración d e Personal, Técnicas y Prácticas. Págs. 195 a 199. Editorial EMAN. 3. Yoder, Dale. M anejo de Personal y Relaciones Industriales. Págs. 783 a 847. Editorial CECSA.

American Management Association, 57, 74, 123 Appley, Laurence, 21 Argyris, Chris, 33, 58 Aristóteles, 41 Asociación Mexicana de Higiene y Se guridad Industrial, 128

Marx, Karl, 40 Mayo, Elton, 29, 32 McGregor, Douglas, 33, 54, 55, 58 Mee, John F., 34, 98, 143, 160, 173 Michigan, Universidad de, 33 Myers, Charles A., 34, 64, 77, 98, 123, 143, 160, 163, 217, 223

Bataglia, F., 42 B. von Haller, Gilmer, 98, 173, 216

Organización Internacional del Trabajo, 175, 178 Organización Mundial de la Salud, 198 Ortueta, Ramón de Lucas, 34, 58, 77, 98, 123, 143, 160, 217

Centro Nacional de Productividad, 105 Clothier, Robert C., 34, 77, 98, 123, 128, 143, 173, 217 Confederación Patronal de la República Mexicana, 128 Da Cangi, C., 42 De la Cueva, Mario, 153 Drucker, Peter F., 55, 63, 77 Durand, Paul, 153 F.A.O., 198 Follet, Mary Parker, 50, 155, 171 Franca, Leonel, 40 Ghiselli, Edwin £ ., 98 Cillman, William H., 228 Guzetti, G. B., 42

Pennok, George A., 29 Pérez Botija, E., 42 Pigors, Paul, 34, 64, 77, 98,123, 143, 163, 173, 217 Prudential Insurance Co. of America, 33 Sayles, Leonard R., 34, 98, 123, 160, 173, 217 Scott, Walter D., 34, 77, 98, 123, 173, 217 Spriegel, William R., 34, 77, 98, 143, 173, 217 Strauss, George, 34, 98, 123, 143, 173, 217

143, 143, 123, 160,

Teny, George, 39

Harvard, Universidad de, 21 Hawthome, Experimentos de, 21, 50, 51 Heinrich, H. W., 132, 135, 153

Villah), Jean, 47

Jasaud, R., 153

Western Electric Co., 21, 29 Wurstzel, Herbert, 77, 99, 173, 235

Martínez Negrete De Herrera, Lina, 88

Yoder, Dale, 11, 34, 99, 160, 217, 235

Accidentes de trabajo

Sus fines, 223 Sus temas principales, 226-228

Acción correctiva de los accidentes, 137-139 Causas del accidente, 133-134 Cinco elementos para su análisis, 135-137 Indices de frecuencia y gravedad, 142 Qué son, 131 Sus costos ocultos, 137-139 Sus factores, 131-132

Ausentismo y retrasos Sus causas, 170 Sus daños, 169 Sus remedios, 170 Autoridad Participación de los subordinados en las decisiones, 50 ¿Por qué es necesaria?, 49 Y convencimiento, 49-50 Y poder, 49 Y quejas, 50 Y sugerencias, 50

Actitudes básicas del trabajador, 168 Actividades culturales y recreativas, 200 Adiestramiento Su clasificación en razón del fin, 103-104 Su clasificación en razón del mé todo, 105-106 Su concepto, 103 Administración de personal Dos sentidos de esta función, 63-64 En empresas medianas, 65 En empresas muy pequeñas, 64 ¿Subsistirá o desaparecerá?, 63-64 Sus objetivos para el trabajador, 23 Sus objetivos para la empresa, 22 Sus objetivos profesionales y socia les, 25-26 Y administración general, 21 Y otros campos administrativos, 21 Administración de prestaciones, 208-209 Admisión y empleo Sus etapas generales, 84 Sus requisitos previos, 83 Ascensos, 167 Asistencia médica, 194 Auditoria de personal Su definición, 223 Sus especies, 212-224 Sus etapas, 224-226

Capacitación, 103 Sus especies, 107-108 Sus métodos, 108-112 Comedores, 196 Contratación Como parte del proceso de admi sión, 92 Contrato colectivo ele trabajo Su relación con el contrato indi vidual, 151 Democracia industrial, 50 Departamento de personal Clasificación de sus funciones, 68 a 70 ¿Staff o funcional?, 67 Su colocación jerárquica, 66 Técnicas que le corresponden, 7374 Desarrollo de personal Un interés común, 26-28 Descanso de los trabajadores en la em presa, 194

243

244 / Indice Diálogo Sistemas para realizarlo, 51-52 Y audiencia de los súbditos, 51 Y comunicación, 52 Y disposición a oír, 51 Y razones, 51 Dirección: ¿estrecha o participativa?, 52-53 Comportamiento de las personas maduras e inmaduras, 53 Crítica de las teorías de Argyrís, 53-54 Crítica de las teorías de McGregor, 56 Motivaciones segúii McGregor, 54 Principio de integración, 55 Supuestos de la teoría X, 54 Supuestos ¡de la teoría Y, 55 Teorías X ¡e Y, 54-55 Encuesta de actitud Por cuestionario, 230 Por entrevista, 230 Su concepto, 228 Su importancia, 229 Su procedimiento, 231 Sus dificultades, 229 Sus fines, 229 Sus limitaciones. 229-230 Entrenamiento Sus tres componentes, 103 Entrevista De ajuste, 94 De salida, 172 Periódica, 171 Examen m édico dél solicitante, 91 Experimentos de Hawthome Características del grupo de pruetá, 30-31 Cómo surgieron, 29 Conclusiones, 32-33 El uso de entrevistas, 30 Intervención de Elton Mayo, 29 Su finalidad inicial, 29 Y la comunicación, 31 Filiación del trabajador, 92 Financiamiento de las prestaciones, 206 Folleto d e bienvenida Sus beneficios, 95-96 Sus usos, 93

Formación Su concepto, 112 Su necesidad, 112-113 Sus fines, 113 Guarderías, 199 Higiene y seguridad industriales Interés Común, 27 ¿Parte de la Administración de Per sonal?, 127-128 Responsabilidad de los diversos ele mentos de la empresa, 129-131 Su aspecto humano, económico y social, 127-128 Hoja de solicitud de em pleo, 86 Incremento de la productividad Interés común obrero-patronal, 27

Sus reglas, 39 Y las costumbres en "vigor, í Prestaciones Su revisión, 184 Sus clasificaciones, 185-188 Sus elementos, 178 Sus finalidades, 180 Sus políticas básicas, 182-18 Sus problemas financieros, 1¡ Términos equivalentes, 177-1 Primeros auxilios, 194-195 Progreso del trabajador, 169 Pruebas al solicitante de trabajo Requisitos para su aplicación, Su confiabilidad, 89 Su estandarización, 89 Sus especies, 88-89 Su finalidad, 88 Su validez, 89

Introducción del trabajador En el departamento de personal, 92-93 En el puesto, 93

Puntos de interés común obreronal, 26-28

Investigación y antecedentes de trabajo De antecedentes de estudio y ocu pación, 90 De antecedentes penales, 90 De referencias y cartas de recomen dación, 90-91 En el domicilio del solicitante, 91

Quejas Procedimiento general, 155-ii Sus especies, 154 Sus etapas, 154 Y el departamento de peí 155-157 Y el supervisor, 155

Jefe de personal Sus cualidades, 70-71

Reclutamiento d e personal Fuentes de abastecimiento, & Medios de reclutamiento, 85

Jubilaciones, 206 Medicina industrial, 141-142 Movilidad interna Ascensos, 167 Descensos, 167 Promociones, 167 Transferencias, 166 Patemalismo Como sistema de mando, 52 Sus características, 182-184 Políticas de personal Su clasificación, 40 Su concepto, 39 Su función, 39 Su importancia, 39-40

Relaciones industriales Imprecisión del término, 21 Su nacimiento, 21 Y relaciones humanas, 21 Y relaciones laborales, 22 Relaciones laborales Ajuste permanente de las relac de trabajo, 158-159 Como sección del departamenl personal, 149

Indice / 245 Sus reglas, 39 Y las costumbres en vigor, 39 Prestaciones Su revisión, 184 Sus clasificaciones, 185-188 Sus elementos, 178 Sus finalidades, 180 Sus políticas básicas, 182-185 Sus problemas financieros, 189-190 Términos equivalentes, 177-178 Primeros auxilios, 194-195 Progreso del trabajador, 169 Pruebas al solicitante de trabajo Requisitos para su aplicación, 90 Su confíabilidad, 89 Su estandarización, 89 Sus especies, 88-89 Su finalidad, 88 Su validez, 89

Su concepto, 149-150 Y quejas, 154 Y reglamento interior de trabajo, 152, 154 Relaciones públicas Como interés común obrero-patro nal, 27 Ropa de trabajo, 205 Rotación de personal Causas de la forzosa, 165 Causas de la voluntaria, 166 Su concepto, 163 Su fórmula, 166 Sus ventajas e inconvenientes, 163164 Servicios de comida, 196 Servicios sanitarios e higiene, 193

Puntos de interés común obrero-patro nal, 26-28 Quejas Procedimiento general, 155-157 Sus especies, 154 Sus etapas, 154 Y el departamento de personal, 155-157 Y el supervisor, 155 Reclutamiento d e personal Fuentes de abastecimiento, 84 Medios de reclutamiento, 85 Relaciones industriales Imprecisión del término, 21 Su nacimiento, 21 Y relaciones humanas, 21 Y relaciones laborales, 22 Relaciones laborales Ajuste permanente de las relaciones de trabajo, 158-159 Como sección del departamento de personal, 149

OQO

Sistemas de mando Autoritarismo, 49-50 Diálogo, 50-52 Subordinación, 48 Subsistencia y mejoramiento d e la em presa Como interés común, 26 Trabajo ¿Es justa la subordinación laboral?, 47-48 Fin perseguido, 40 Su definición, 42-43 Su desarrollo histórico, 44-47 Sus elementos esenciales, 40-41 Sus especies, 43-44 Y actividad de los animales, 40 Y creatividad, 41 Y juego, 41 Y otras actividades, 41 Y remuneración, 41-42 Transportes, 199-200 Vacaciones, 202-203 Viviendas para los trabajadores, 203-204

La

e d ic ió n , c o m p o s ic ió n , d is e ñ o e im p r e s ió n d e e s t a o b r a f u e r o n r e a l iz a d o s

GRUPO NORIEGA EDITORES. 95, C o l . C e n t r o . M é x ic o , D.F. C .P . 06040 3248820000207518DP92121

b a jo l a s u p e r v is ió n d e

B alderas

administración de personal relaciones humanas - agustín reyes ponce primera parte

Recommend Documents