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l'rentlce llall
Ricardo A. Varela
ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIONES
,
ADMINISTRACION DE LA ,
COMPENSACION SUELDOS, SALARIOS V PRESTACIONES
Ricardo A. Varela Juárez Facultad de Contaduría y Administración Uni11ersidad Nacional Autónoma de i\lléxico
REVISION ltCNICA: Consuelo Garda Álva rez Tecnológico de Monterrey. Campus Estado de México
Guillenno R. Garza Sepúlveda
Deparlomento de Administración División de Negocios Uni1'ersidad de Monterrey
José Luis Rodríguez Tepezano Marfa Yolanda Chao Hernández
Coordinador de Recursos Humanos Facvltod de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de Méxim
Coordinadora de la Maestria en Administración Instituto Tecnológico de Chihualwo
PEARSON . -
Educación
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Mbaoo • AI&enlltl.l • B....J • Colombia • Co.u Riu • Clulc • I!
VARELAJUÁRE7- RICARDO
Ad:mln1!0lratoi6n df' la wrnpen~n : Wdde>i... ~Arto• )'_..do...
I'EARSON EDIJCACIÓN. Mf>lco. 2006 ISiiN: 970· 2().0~
Árt:>: Rta~nlOO ~UINIIO. l~rna¡o:JS2
Edldón l!n espa~ol Editor:
Javier Reyes Martina e-maW:
[email protected] Editor de desarrollo: Felipe Hern~ Carrasco Supervisor de producción: Rodrigo Romero Vdlalobos PRIMERA EDICIÓN, 2006
O.R. e 2006 por Pearson Educación de México, SA de C.V. AUacomulco 500, So. piso Colonia lndustrial ,\toto 53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de Méxíco ~mara
Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nóm. 1031.
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Educación
ISBN 970-2&-0700-() Impreso en México. Prinled in Mexico.
® 1 2 34 5 6 7 8 9 O- 09 08 Oi 06
Contenido
CAPÍTULO 1 Antecedentes del salario en el mundo
1
Antecedentes históricos del salario en el mundo
2
Edad Antigua
3
fgiplo
3
Greda
4
Roma Edad Media Epoca moderna LD Relvlud6n lndmlrial
4 5 6 6
Antecedentes en México Epoca precorteslana (poca colonial La lnde¡x'ndcnóa y la Rerorma
8 8
8
La Reo.'Olución
10 11
Epoca actual
13
los especialistas en el área de compensación Fusiones y adquisiciones Evolución del área de compensación Recu rsos huma nos, la compensación y el compromiso del empleado Conceptos dave
CAPÍTULO 2 La motivación en el trabajo papel de la compensación
y el
la importa ncia de la compensación para el trabajador la motivación Teorías de la compensación Teoría del intercambio Prddica de la lftlrla del intercambio El YUlor de intercambio de una mercando Teoría de la equidad 11100!SIJS de comparación social Conduda del individuo ante la perrqxron de inequidad Comentarios sollre la teorfa de la equidad
15 16 16 17 18
21 22 22 22 23
23 25 26
28 29 31
Aportaciones del condicionamiento operante
31
Teoría de la expectativa
31
CoNTL\'IIlO
Teorla de la expcclatíva de X valor Modelo de las expectativas de Vroom fundonamiento del modela Modelo de las eq¡ectati•TJS simplificado El dinero como lncenli\'0 El dinero como reforzador
Consideraciones filosóficas del salario Conceptos dave
CAPÍTULO 3 Marco legal
y salario mfnimo
Definición Clases de salario Elementos que integran el salario según la legislación laboral Protección al salario Contra el patrón a) Tnsck System y tienda de ro;u prot1ibídos b) Lugar de pago q flonomatos d) Prahibiddn de muUas e) Delasentos y sus errepdones () Prohibición de la rompensaddn g) Prohibiddn de reducir so/arios h) Prollibiddn de rolec/as Contra acreedores del trabajador a) Obligaddn de pagar din.'Ciamente al trabajador b) Nulidad de resi6n de los so/arios r) tnembargobilidad del solario Contra acreedores del patrón a} Prderencia absoluta b) ümiladdn de prderenda a un año r) úmcursos de acn?L'Ilores y preferencia d) Preferenda ron garonlfa real e) Conrurrencia de embargo En defmsa de la familia a) Cancelación de deudas a los trobajadores b) Tronsmisión de los deredtos y acriones de los lrobajadofi'S r) Patrimonio de la familia
Contradicciones entre las legislaciones federales los salarios mínimos JustiRcadón histórica Comisión Nacional de los Salarios 1\llnimos Tres rWcles salariali!s
.,
32 .).
33
34 35
36 36
39 41 42
43 44 45 45 45 45 46 46 46 46 46 46 47
47 47 47 47
47 47 47 47 48 48 48 48 48 48
49 49
50 SI
(ONUNIOO
Áreas geográfiGJs rndice Nadonal de l'redos al Consumidor i\specto soda!, laboral y polflico El salaño mfnimo en Latinoamérica
51 51 52 53
Conceptos dave
71
CAPÍTULO 4 Análisis y descripción de puestos
73
Concepto de análisis de puestos Concepto de descripción de puestos Utilidad del análisis y la descripción de puestos
74 74 74
Necesidad JeSal Necesidad soda! Necesidades de efrierlda, productMdad, GJiidad y ccrtirlcac:íón
Cómo se obtiene la información Obsenoadón Enlre\istas Cuestionarios Comités Métodos mixtos
75 76 76
77 7i
77 77 78 78
Tipos de descripciones Especificaciones del puesto Beneficios de la descripción de puestos
78 78 79
Para la empresa Para los supel'\;sores l'ara el trabajador Para el departamento de Recursos Humanos
79 79
lineamientos generales para redadar una descripción de puesto Requisitos de estilo Fonnas escritas Conscl'\•ac:íón y revisión Contenido de una descripdón de puesto
80 80
80 80 81 81 81
El análisis de puestos en un mundo sin trabajo Ejemplos y formatos Conceptos clave
82 83 91
CAPÍTULO 5 Valuación de puestos
93
Algunos conceptos sobre las medidas Algunas medidas utilizadas en la adm inistración de personal
94 95
"''
CoNlU./100
Valuació n de puestos Modelos de valuación Elementos necesarios para realiza r una valuación de puestos Diferentes modelos de \lllluación de puestos Modelo de alineación Modelo de grados predeterminados
Melodologfa del modelo de grados predeterminados Modelo de comparacioo de factores Melodologfa del modelo de comparadón d~ (adores Ventajas y des>'l!lllajas del modelo de wmparadtJn de (adores Ejemplo de una distribudón del pago por (adores
Conceptos dave
95 96 98
99 99
106 106
111 111 112 IIJ
IH
CAPiTULO 6 EJ modelo de puntos
121
Cómo düeñar o adaptar un modelo de puntos lCómo se seleccionan los factores?
123 124
Conceptos l'llsos para seleccionar los (adores
'"1étodo para comprobar la eficiencia del modelo Descripción de una a plicación del modelo de puntos lvlodclo Forela Fadores comunes Fadores esprofic:os
Recomendaciones para efectuar la valuación de puestos Ejemplo de aplicación del modelo de puntos Conceptos dave
CAPÍTULO 7 Administración de la compensación
124 126
132 140 140 141 Wi
154 154 157
163
El enfoque administrativo de la cornpensacioo Adminislración de sueldos y salarios Equidad interna
164 164 166
I.D equidad interna como uno medición Diferentes romportamjenlos de la cun,n de equidad in lema Selección de la mejor cuml El mercado de trabajo
166 170 171
Las encuestas de sueldos, salarios y preslaciones
i Quién debe realizar las encuatas? Determinadótl del alcance y abjeJis'IJS de una encuesta El problema del inten's creado 1ipas de encuestas El diseilo de una encuesto La regresión lln,cal simple en la medición del mercado
173 175
175 176 176 176 177 183
CONTENIDO
El análísis mu11ivariado en la medidón del mercado ldentificadán de .-ariobl~.s fxpl'i!Sián matemática Ejemplo de una aplicadón Una herramienta para definir la compensación a directores generales y responsables de áreas funcionales un problemas en las empresas pllblicas El problema de medir el merrodo de trabajo Las encuestas de la CUI'>'O de madurt2 El misterio de la canlidendalidad Costo de \ida El rosto de vida como lfmite inferior Las polllicas de comprosadón basadas en la calidad de vida Ftjao'ón de los valores de una empresa Determinadón del costa de vida Dl?tl'mlinación del posidonamiento )' poiAiGI de pago Constn~ccián de una estruduro salarial a tabulador de sueldos Número de nii'Pies en el tabulador 1.n aperluro del tabulador l.ns potnicas de campensadón E~'tlluadón del desempetlo Definidón de la eslrolll!Jia de aumentos de sueldos
Conceptos clave
CAPÍTULO 8 Prestadones y benefidos El incremento de las prcstadones Antecedentes de las prestadones Factores que contribuyen a la obtención de las prestaciones Las prestaciones y la administradón de personal Planes de beneficios en efectivo l. Alinoodón con la misión. visión. >'!lloresy objelivos de la organizoción 2. l'arlidpodón dentro de lo entpresa J. Programa de comunicación de las prestaciones 4. Control de costas Closilicadón de las prestadones Pensiones y seguros Legales St.yuridad social Otros prestaciones o benefidos marginales SeMdas al personal Personal expatriado Tipos de expatriadas Suelda base Otros pogas y beneficios
Conceptos clave
183 184 187 188 189 1!10 100
Hll 192
193 193 194 194 194
196 200 204 208 210 211 212
215
219 220 220 221 223 224 224 224 224 225 225 226 227 227 230 230 235 236 236 236
240
lx
(o)lrL~II)()
X
CAPiTULO 9 Nuevas tendencias en la compensación 247 (compensación variable) l'lindpios del modelo de compcnsaóón variable DesanoDo del modelo
l. Ac:eptaddn del modelo 2 Deliníádn de los grupos de trobajo 3. Deliníádn de las dreas de medídón 4. Definíádn del modelo
Glosario de ténninos S. Reconodmil'flto de las diferendas personales 6. Con/rol esladlslico 7. Medición y fuentes de informadtJn 8. fstabll!dmiento de las pollticas de pogo 9. &uluarítln y seguimiento
m~~Pago con base en las competencias Bandas de pago Nueva concepción del proceso de valuación de puestos
248 249 249 251 251 251
252 253 253 253 254 254
m 258 259 259
El pago nue-.'0 261 El uso de la computadora como herramienta de slmpOOcación del proceso 262
Conceptos clave
262
~~~A
lli 279 331
Apéndice B Bibliograffa
Prólogo ~soibirsobn: cl tema de admini~tradón de sueldos. salarios y prestadoncs implirn entrar en uno de los campos cstratégiros en L1 función d~ Rocursos llumanos. que n:quirre no solamente de un ronoctmlcnto cspcóalízado. sino también dr una \isión c.xacla del desarrollo humano ron base en rompetencias. entre otras rorricntcs. En la actualidad esta disciplina se ha vuelto más romplcja. ya que tiene una fntima relación ron el romponamicnto de las rconomfas de los paises. en las que intervienen múltipk-s factores hcterogénros que las haCI'n poco pll'\isiblcs. Por otra parte. cs indudable que la adminístradón de IJ compensación también tiene reladón ron IJ romllelitivi
PROlOGO
tanda por su aplicabilidad en un entorno laboral específico. sin perder de vista la necc. sidad de crear modelos partialiarcs de 3CIIrrdo ron la runuralCJ.a de cada m¡¡anización. La obra aplica y v.Uida el principio utú•·ersal soblt' la lt'munrración al pn'lcnder que ésta srn internamente equilativa y externamente rompctitl\'3, dentro de un m3/t'O ~ti ro basado en la justicia 1¡ue logn' satisfaCI'r la.~ c.~pl'Ct.llivas del pcrsotLll ,\dcmjs, el texto lle\oaal lcelor a ronorer de una 111.1ncra clara y objeli1oala ronfonnación del mercado de tr.Jbajo en sus dh·er.;os st'C!Oil.'S a tr.Jvts dr ejemplos vil'os de cncuestas. 1¡ue pcnni· ten anali1;1r de manera detallada el procrsn de compensación en bs empn'S
Pn'Sidcntr de la Acadcnúa de Recursos Humanos f)Jm/11Jd dt úmudurla yMmítdstr.ztión Unilmidad Nation.¡/ Autónoma dr Mt.1ic"
1
CAPITULO
-
Antecedentes del salario en el mundo OBJETIVOS Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Comprender los antecedentes de la compensación en el mundo. • Conocer las costumbres de pago a los trabajadores en la Edad Antigua. • Analizar cuáles eran las posibilidades de los esclavos de aumentar sus ingresos. • Analizar las corrientes de pago durante los inicios de la Revolución Industrial. • Conocer la proclamación de las Ubertades o derechos del hombre, propuesta por Lafarette. • Comprender las corrientes actuales de la compensación. • RcHcxionar sobre los retos que enfrenta un especialista en el área de compensación.
2
All\lll'.1SIIIAOON Dt lA C0.\191:NSAOÓN: SUUDOS, SAWUOS \' PRLSlAOONfS
!Es muy frrruente que quienes se íntc.rrsan en el estudio de la AdmínístrJdón de la oompmsadón se pregunten cuál es la difen:ncia cntn: sueldo ysalario. En realidad. la cU. frrmda no Clistc. ya que la palabra salario proviene dcl latfn sahlriwtl, que significa sal o de sal, mkntras que la p.1labra sueldo !Jlmbién proviene dcl latfn solidum. sólido. Nin· guna de las etimologtas de las dos palabras nos refiere al sentido que la vida actual les 1la. pues su interpretación suele ser resultado de una oom"Cndón; es dcdr. por lo gene. ral. en una empresa se considera que rl pcrsoool no sindictlizado rcdbe un sueldo. mientras que el personal sindir;!lízado recibe un salaño. Si. por otra parle, se rnnsidcra que clsalaño es cl pago diaño. en tanto que el sueldo se íntegra por las prcs~1dones más el salario. la afimmdón adquiere sentido. La lrgísladón laboral co palscs de Amérir.1latína es ronslstcntr y sólo emplea lapa· labra salario. mimtras que el resto de las lrycs im-ocan los dos roOO'ptos de maner.J in. distinta a fin de no omitir ninguna idc.1. F.ntonccs.¿cu;ll es el ttrmino oorncto7 F.n sentido estricto. debcrfamos utiliLlr la palabr.J estipendio que. srgtln el diccionario de la Real Arndcmia Española. proviene dcl latfu stipmdimn y significa paga o remuneración que se da a alguien por alglln servido. l!n realidad. nunca seña JOO>mendablc decir (lUC alguien toma un CIIISO de Administra. dón de estipendios. puesto que podóa intrrprr~1rse de difrrmtcs fom1as. F.lasunto es que. ante la fu Ita dcl vocablo adecuado. se utilizará el que la vida pr.lctic;~ ha señalado y al que pndrrmos redefinir y acomodar de 3CIIcrdo ron nucstrns ncrr· sidades.
Antecedentes históricos del salario en el mundo lnrroduccion r---------------------drsdr origm sobrt la pui'S 111/I'S· 1..1/wm~nidad romHY dtr.t.ll;¡jo
su
Tima.
Iros :wwtros raLJbau aniniJirs y rn·oftr/ab.l/1Jmtos. rs dtrir. trnba]ab.111 flilr:l gar.mlizarsu suliSistmria tlrnlr los priudpios tlr la historia. f!s¡¡¡ iKtf· 1úlad. conmuci1JS ydíl'mas mriarlours. s.· rrpilr hJSiilla arwalidad. Porsu p:¡nr.loss;¡/ariosS
t/J por algll.ttlrabJjo di'S
CAM1Ul0
1
A\'1[Cf.JXNTtS lXl SAlARIO LN [l M lL\100
Edad Antigua L a inforn~1dón n~1s remola de L1 cual rxl~lr n1dcnda runducr a la hisloria de lo.~ saLl· rios de los trabajadort-s agñroL"JS en rl pobLldo de Eschun.1. Mcsopolamia. a principios del Sl'fundo milenio A.C.. yqllf. segon las narraciones. se pagaban de la siguiente manen.: Asignaban una unidad de trigo romo fonna de p.,go por jornal. t"!llcndiéndosr cs1e último como la paga o salario que ganaba un lrnbajador por ca1L1 dfa de labor. La cantltL1d de alimenlos aotignada rra enlrr-g-Jda ya sra m fonna de ración diaria. o bicn. como provisión al principio del periodo de lrabajo.licmpo en el cual d lrnbajador debla preocuparse de ronservarla. A la cantidad de alimenlos anles mencionada se le llamaba "si· la· yera equivalen le a un poro menos de un litro de abada tostada ron un poro de atti!e y una especie de jarabe. 1..1s mismas lc}'tS de Eschuna flj.1ban en:
20 silas diarias cl salario de un segador, 1 sila diaria el salario de los cscL11'os. y 2 si las diarias el salario de los trabajadores libres. Es qui7.ás en esa época cuando se cmpic'J.a a 01orgar un pago diferente a los lr.lbajadores especializados en romporaddn ron los no csproali7.ados.l'or oln parte. se obscr1'3 una diferencia de p.1go entre el trabajador libre y cl csclal'll. Se ronsidcraba que cllr.l· bajador esclavo vi•·f.l en la rasa dcl amo y. sq¡urnmcntc. ronúa L1s raciones que clamo le pmpordonab.1 y que fo~1ban parte del ingreso. 1\lr esa razón. el cscla\'0 sólo ri'Ci· bfa la mitad dr la paga
Cgipto Aronlinuadón st reproduce uno de los p.15.1jes del anüguo Egiplo que iluslra L'l ronna rn que se p.1gaba a los ltabajadores: •... Todas las gentes que ILln trabajado rn la rons. lrucdón de mi tumba lo han hcr:ho a cambio de pan. !ejidos. aaitt- y trigo en gran canlidad ...• (lexlo pri11ldo del hnJ~rrio Anliguol. Por otra parte. se relaia rómo Rams~s ll.rey de Egiplo de 130 1 a 123 S aproximadamente A.C.. l:r.ltaba a los trabajadores que coL1boraban en su cslalua: M1'' /,1) pAAlw1lh,¡tt7J.'>,III•f, ,·r¡ t¡ue~ lr.INJm.Ii-¡ur.~ mr r.~r rm iVI'iiNII ,¡gr.rrl: mr lrr pm\llflJd••• .w.•l.rlrtt
... lit
.t~c:(UrJJ.' vu,lrJ suJ,.~.-¡..IcuoJ t'll
mmu ,¡.. 11mtr.1> ti.• 1'11\'r<:<. p.rrqur' >i <[11<' d gm.-n• J.. trJlrJJgTJ//ml> (>IJ/1 1/m,o; n loJ.LI dJ.<( Jt /lft\IU<"I•'>. IJb oWII, .loYII•"' m J/lrmJJr;.-i.r pJrJ u/1/JT<" IJ t'JI~·¡J .JJJ /() d!J.-. I'Mir.•.• ,¡. IIU(l\> oJJ.r Jllol. )' fWIWTt>< J.· "IIJJ/w; CJlÚ raJ.
J/,•ludkl t.~J.• <'-'<'. ,/iat'nJ,•mr •/lk' mumtrJIIJJ> m d/,11/1/ 1//tn IITI C<>r.ut'rr wummr...
3
AI~\IL\1STRACIÓN IX LA COMI't:.'ISACIÓN: SUUDOS, SALARIOS\' PRESTACIOSI:S
4
Grecia
los 1l1tos existentes sobre la retribución en Gmia se refieren ala vida de los trabajado. rtS 11uc abrieron las rumbas reales. Con ello. se puede tener cierta idea de los salarios: un trabajador rrábla mcnsualmcnlc como promedio ClLllm medidas. equiv.Jicntcs a 380 litros de tri~ y una medi1L1 y media de rebada. algo mjs de 140 litros. Scg¡ln los periodos en los cuales trabajaba. estas remuneraciones. com
Roma F.n el mundo romano del trabajo. el ejercicio de las aeti11dades laborales dependía dim:tamcntc dcl estatus personal del trabajador. 1\sl quienes carcdan de toda libertad jur!dica se velan obligados a prestar su trabajo forJ.OSamentc (csclal'osl: otros poseían una lilx>nad mtringida Oibcrtos. ingenuos y JX!trodnados): y el grupo de condidón jurfdi· ra libre podfa cjcrrcr su trabajo libremente. 1 Penonas que no ll!nfan olro recurso para vivir que sus brazos y alquilaban sus servidos a quien queria emplearles. 2 Moneda romana de plata equi\'llienlea 1O ases3 1 artaba ~ 0.022 toneladas de trigo. 4 Moneda gñega que ""'!valla a cuatro sestercios.
CAJ'tlULO 1
ANncmnm.s Df.l SALAlUO EN ll ,\ tUNDO
Los esclavos ernn rotl~idcrndos romo rosas. y su lrnbajo romo fruto ffsiro nalurnl. Su relación con el ducfio no cm propi3mcnle laboral. sino de tipo poscsi1mal. pues éste podfa enajenarlos o adquirirlos c. incluso. imponerles trnbajos indignos y exigirles jor. nadas cxnauslh'aS de trnbajo. l.a artivi1L1d primordial de los csclal'os cm d servido do· mt'stico o la agricultura. es docir. gcncrnlmmle se les empleaba enlrnbajos mdimcnta. rios.los csda,·os proplcd.1d del Estado trabajaban en servicios pllblicos. Dislinla era la siluaríón del segundo gmpo. el de los trnbaj;ldorcs ron libcrt;ul res. lringida. que eran considerados ya romo personas. ExlsUan prohibiciones de exigir allibcrtoltrnbajos conlrarios a su dignidad y scgu. ridad. al tiempo que cxislfa la obligación de cumplir ron los rcquisilos dcri\'3dos de la manumisión'. Por su parte. los trabajadores libres go?.aban de plem capacidad juridica para (jtrctr libremente su actividad L1boraL Con L1 abtm1L1nci1 de rmnumlsioocs. mud!os lrabajadorcs libres se vieron obligados a prcs!arsusscrvidos aemprcsaliosajenos. amlrnrm rtgimen de colonos o amroL1rsc en las COJpR'S3S pllbliGJs. Sin COJb.~ lo nonnal erad rjcn:icio de su actividad labor.U índrpcn· dícntc. bim romo artesanos en su propio mlh ronll'nianlcs o culü\~ de sus tícrrns. La jornada romana de Ira bajo era rl día solar. dividido en 12 horas. ron la particuJa. ridad de que no se concebía la fragmcntadón de la misma. Los escLwos solían Ira bajar unas 1Shorns diarias. repartidas en!re cllrnbajo indus. lrial o agrrrola y el servido doméslioo. Duran le el I'Crano. la jornada se prolongaba gc. ncralmmte uos horns m.ís. La jom.1da labor.ll de los libertos durnba ocho horas y por lo 11uc sr rcficrt' a los libm;, era fijada por las partes sin que p.15ar.J nunca de las ocho ho· ras. En los scnicíos públicos se :it'gllfa la nomta general de sol a sol.
Edad Media - - - - - - - ~sulla difictl determinar los salarios de los lrnbajadorcs en la Edad Media. a Clusa de L1 dívcr.>idad de inslllucíoncs y rcglammlos. Adcmols. los mon.lTGJS ahcraban el valor de las monedas. lo que GJmbiaba el valor nominal y rral del salario. En aquellos tiempos. abundaban las ordenanzas 11ue fijaban los salarios. Jlor rjrm· plo.la ordmanza que expidió el rey Juan de Franctaen JJS l. a causa dda pcslr. fijó el s.1lario dr los irabajadom; en so rns.1 en 12 denarios al ella. y en seis si se les daba !'Omida: las siníentas cobrab.1n JO sueldos anualrs. Eslos salmos representaron una ter. rern parte de aurncnlo oon rcs¡J«lo a los que reglan anlcs de la peste. En lnglalcrrn se d!Ciaronlas ordcn.1111.as de 1H9 y 1350.t'lllas cuales se arnenaz.1· bacon prisión al que pídíesc un salario nw cln·ado del que rtdbia drsde hada 20 años. l'arn dar una idea de la eYolución de los salarios en la Edad Medía. se rrproduocn a roruinuacíón lascondusioncs a que lleg:J el 1~zcondc Gcorges D'Avencl en su libro Pa;• saus rt onvrirrs litpllis Si'pl rmts aus(Corm¡~uasy obnws drsdr lmfl 5flrcimtos años):
6 Escla1o a quien se otorgaba ia fibertild tm ia antigua Roma. 6 Se lama manumisión al acto
5
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Época moderna La Re•·oludon Industrial
la nlpida expansión del comercio en el siglo X\11 pL1n1có a los mercaderes capitalistas el problema de busrar procedimientos que pcrmiticmn aumentar la cantidad de mcr. modas disponibles y la rnpidcz ron 11ue se clabornban.reduciendo al mismo tiempo el costo para produdrlas. a fin de obtener una mayor ganancia Para aumcncar b mpidi'Z l111a producrión, dividieron y subdh•idícron cltmbajo. ha. drndo que los obreros sr espt'Ciali7.mn cada vez más en operndones simples y srnci·
ÚI'ÍTIJID
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A''ltCUXNflS DU SAWUO LN U MUNDO
llas. l'cro la diVisión del trabajo. aunque muy favorable para L1 rapid!'Z. aumentaba el número de operarios y. por lo tanto. de salarios por p.1gar. F.s rntoncrs cuando s~r· ron las ideas tendientes a suslituir esas opcradoncs sencillas de los obreros especializa. dos por dcrtos mcrnnismos. l.:Js mi((Uinas aplicadas a la producción mu!Uplicaban b rapidez y la cantidad de mcrcandas. mludendo al mismo tiempo el pago de salarios. Ellas eran. por lo tanto. la solución ideal p.ua el auge del capitalismo. 1..1 aplicación de L1S m.1quinas a la producción industrial. que se inició a fines del si· glo :n·u en lng!atcrrn y se intensificó durante los siglos X'o1ll y XIX. pi'O\·ocó U!Witrcmcn. da transfonnación t~cnim y t'('(m(\mira. a la que se llamó Revoludón Industrial. En 1790 se dio un paso dt'CÍSÍ\'0 en ese a\•ancr. pues se sustituyó la fucrm hidmu. lica por la de \llpor en el sen•ido de las fabricas. inangurándosc a'>! las grandes explota. dones industriales. l.a producción de hilados y tejidos de algodón pronto alcanzó di· mrnsionrs co(o.o¡alcs. 1..1 introdua:ión de L1s nLiquinas en la producción capitalista tuvo repercusiones im· portanttlimas en la historia del mundo. En primer tcmñno.la m;!quina. al despbzar al hombre. erró el problema del dcsrmplco; los salarios pagados a los obreros se drprcd.1· ron por el rxrcso de oferta de trabajo. Adcm;!s. pan pagar salarios m;!s bajos. y en vis· ta de la scndllrz del manejo de algunas m;!quir~1s.los industriales omparon a numero· sa.~ mujeres y niños. acentuando el problema de los hombres desorup.1dos. Aumcnló la producción. pero las rdad()nrs se deshumanizaron. El obrero se cspc· dalizó. pero al mismo tiempo fue esclavizado por la m~quin.1. ws obreros tenían que 1ivir rcrra de los centros fabriles. a menudo en lugai\'S poco higléniros. 1..1 producción m lo más importante y no la situadón del obrero. S<- expidieron le· ycs en beneficio de la producción. pero no en fai'Dr del obrrro. l.a primm da(JI de la intmducc:ión de L1s m;!quirLlS m la industr~1 fue terrible para el obrero. vfctima de injustas rxplotlrioncs que afrctwn b s:tlud. la moral y b institudón de L1 frlmilia. ya que t'sta se dcsin!cl(ró por la inroi'JlCll'ldón al ampo laboral de mujcrrs y ni. ños.l.al injuslídas (1ur padcdanlos obreros p!OI'CCiron b ap.lridón de las doctrinas soda· IL~tas que iban rontrn rllibcr.tliom10 rconómiro y el capitalismo, para redimir al trabajador. El obrrro. mluddo a la exasperación. l'cia rn la mdquina a su primer rompelidor y contra rila desataba su indign.1ctón.I..1S incesantes huelgas que ocurrieron a fines del si· glo X\'111 y comienzos del m iban arom(XIñadas comúnmente del incendio de las fábri· cas y de la consiguirnte destrucción de las máquinas. Estos mD\'Imicntos se cxtcndíc· ron m;!s y m;ls.tan!o. que el propio l"arlammto inglts intervino parn promulgar una lry que castigaba a los que destruyesen las nLiquin.1S. imponiéndoles la prn.1 de muerte. En el t.r.mscur,¡o de esta luciL1 de obreros contra patrones. y a p.1rtir del siglo XIX. aparecie. ron las primms organi7.1doncs obreras propi:uncntc dichas. Surgidos en tiempo de huelga. estos sindicatos sufñan serios descalabros y prrsccu. dones sin naartcl por parte del gobierno. !.1 bu~J~Uesfa consiguió abolir el dcnocho de asociación obrera. De ese modo. rl afán de los trabajadores por subsislir los Uevó. de la rebelión espontánea contra las máquinas. a la idro de agrcmiarse en sindicatos más so. !idalios a fin de n:darnar con ma)'Or fuerza sus dem:hos polllícos. En virtud de la ll'\'Oiudón de Lltfcnira. el industrial limo adquirió un auge sorpren. dente. Al mismo tiempo que se transfomL1ron los sistemas d¡· producción. t.1mbi~n
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All\IINI,STIWJÓN Dli.A CO.\IPL'>'SACIÓN: SUUDOS, SAI.AJUOS V PRIS'-'ClONlS
cambiaron las fonnas de organí1.adón del lr.lbajo y las rc~1cíones de L1S distinl;ls cL1Ses sociales. cstablcdfndosc un nuevo on!rn jurídico. polflico y filosófico en la sodc'lbd. Corno rnnsa:uenda dd desarrollo del capilalísmo. sm¡¡ió. por un lado. la doctrina rconómic.1 llamada liberal y. por otro. en d aspmo polllico. la proclamación de las L;. btrtzdrs o dmr!ws dd ltombrr. propuesta por Lafuyrttc y que conlcmplaba Jos siguiCJI· les prinrípios. que son la base fundamenlal de muchas Consliludones en el mundo: • Igualdad ante la jusiida • Igualdad de todos anlc la ley • Sobcranfa del pueblo • Igualdad de impuestos • Igualdad en la repartición dr las herencias • Libertad de rxprc.~ón y de prt'llSa • Libertad de lr.lbajo • Libertad de cultos • Dcm:llo de resislencia anlc la opresión • Sobcranla nacional
Época precortesiana - - - - - - - - 1:1origen de los aztrcas se remonla al año 132S. Desde entonn>s. el pueblo azteca dio muestras de on!en y organi7.1ción. Por lo que respecta ala fucl7.a de trnbajo y la orga. nlzadón social. los aztrcas t'Siaban agrupados en comunictxles llamadas ralpulli (f>a. rriosl. que eran porciones de tierra o parcelas. La mayorla de los miembros del r3/pulli eran famRL1rcs: todos se dcdirnban a una misma profesión u oficio, de modo que habra ralpullis de agricullores. de =dores de al'CS. de pl'SC3dores. de artesanos y de comer· rianles. Los a1.tocas pagaban sus impueslos al Eslado en~rrgando bienes. trabajando por 1umos en las obras de beneficio colcdii'O y em'iando gucllt'ros a rnmbalir al enemigo. Elsalario que rcdbfan los miembros del rnlpulli era en espcde y rrprescnlaba la parte que les rorrcspondia por la repartición en d lrabajo comunal. No rxistfa un salario por una actividad cspca1ica. sino simplen1cnle se le tbba sustcnlo. \'estido y comid.l al jefe de la fanúlia. adem.1s de una porción de tierra para cultivar. Cabe señalar que rllmcque jugaba un p.1pcl importante en la l'('()nomfa de los aztr. cas. ya que de ello dependía el comcrdo de cSia cultura.
Época colonial 'li~mán Cortés. en su segunda Cart.1 de Rclatión escrita al emperador Carlos v. el 30
de octubre de 1S20 en Segura de la Fronlcra. drda: •... Hay en lodos los mercados y lu.
Ül'llliLO 1
A Nl(ClDL"Il.S DllSAIJ\IUO lN
garcs públiros lodos los dlas mucha<> personas. trabajadores y mat'..~tros de todos losofi. dos esperando quien los alquile por sus jom1lei. Asf lambitn. el salario para la mmo de obr.1 calificada rncucnlra sus antt-redenlcs en la misma tpora, romo sena la Francisco Javier Cla1'ijcm. al drcir: "Exlslicron ofida· les de varios ofidos. siendo primero aprendices y dcspu~s macslros: desmcando plalc· ros. bpidcros. rmpintcros. ranleros. albañik'S. canlolt'S. mfdiros. hechiceros. a<>troJo. ¡,tos. procuradol't'S. cte.. quienes rcdblan un salario por su trabaín•. Ournnlc la Colonia, hacia el a.ilo de 1549. por medio de la cfduL1 de Valladolid. se ordenaba que cuando los indios fueran ocup.1dos en la previsión de ba~timentos de las minas. se les dcbfa pagar a dcslajo y no por jornal. Y se agregaba que el pago olor¡¡ado debla alranzar par.1 mamcner.;e cómodamcme y para ahorrar para otras necesidades. Quiz;!s fsle fue el inicio del ronrrplo de salario mínimo. Oc 1575 a l600.sr produjo un aumc111o imponanlc en los salarios de los indios. i\1 principio se les pagaba medio real a los peones y dcspufs se les llegó a P.'ll:ar un real mienlra.~ que lo.~ oficiales. es decir. alballlles. carpinlcm~. herreros u otm personas que ronorfan un ofido. rcdbfan dos rralcs. F.l maltrato a los indios. las precarias ro1xlidones de trabajo que pm·alccian en NUC\'3 España y la esclavllud que se hada palenlc en cad.1 hacienda o tnim fucron el sello de la tpoca rolonlal en malcria de rcladoncs laborales. l'rud1a de ello son los síst('Dlas de tr.J. bajo empleados por los l'lpJJiolcs en la agriruhur.J y la minm1. que er:m los siguientes: • 1..1 cncomimOO. que significó el reparto de indios mtrc los ronquistadol't'S. a fin de que ellos se Clr.l'l(ar:m de crl~l.Llrúzarlos y prolrgcrlos. a c1mbio de ulílil.ll' su~ ser. vicios. i\ pesar de este cspúitu humanilario de la enromimd.1. L1 cxploladón de los indios fue sis!cm:itica y L1S 1•ioladonrs ronstantcs. pues frtrucrllcmenle los t'OO). mcndadorcs alquilaban asus indios pu3 d peligroso y a¡,tolante lrabajo de las minas. • F.l rcpartlmirnta.que ron.~isttJ en lafucuhadquc tcnfao losalcaldrsmayorcs de sacar de los pueblos a los indios que fuer.m indispensables para alcndcr d cultii'O de los r:m11JOS. propiedad de lciS rsp:uloles. y el tr.lbajo de las minas durante el lénni· no de um semana. Esle tr.lbajo lcn!an que dcscmpd 1arlo en lugares díslantes asus pueblos. por periodos de dos o tres seman."Js; prcslaban servido en min.1.~ y cam. pos. parn rtgrcsar de~;pu~ ron sus familias. hambrientos. miscr.Jbles y cnfcnnos. • El peonaje. que puso fin a la enromicnda. pues el indio enromcndado se ronvir. lió en peón de las hadmdas (laicas y cdcsi.tsllcas), de las mim~ y de los obrajes.
No obstmte que el enrommd:Jdo se transfomu! en peón. en realidad continuó en una sítuadón de servidumbre. pues su s.1lario que no pasaba de dos reales diarios. era ape. nas suficimlc Jl
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AIU.'
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All.\IINISlRACIÓN
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LA COMI'I.NSACIÓN: SUUDOS, WARIOS V PRCSlAOONts
Con el fin de rvitar estos abusos. el virrey Mallas de G~h'C"t. r.~pidíó en 1785 un RcgLuucnto de Gafter!a. que prohibía a los harcnd1dos y dueños de reales de mina.1 prestara los indios. por cuenta de sus salarios. Por dcsgrnda. a pesar de que las leyrs rrnn claras. no se cumplían. Se ordcmba pagar m moncd.1 y en propia mano: pero en h.Jdcnd.'LI, miiL1S y obrajes cxislfa la tienda de raya. donde cl peón. m lugar de dinero. m:ibfa artículos como ropa. alimentos y aguardiente a precios elevados. lo que pro1·ocaba que rl trnbajador siempre estuviera endeudado ron el patrón. Los peones de minas durnntc el siglo :mt tuvieron un salario de dos a cuatro 1'1'3lcs dL1rios. además del derecho al brncfido del partido. que consist!arn poder trabajarm:ls lírn1po dcspu~sde cumplir su jornada de 12 horas par.J obtener una parte del metal extrardo. I.Js ordcoonz.JS de 1770 suprimieron m definitiva los partidos. ron cl ronsi· guirnte drsrontt'll!o de los trabajadorrs. quienes pi'OI'OC3ron tumultos ysub!CI'3dones.
L.1 Independencia y la Reforma 'Durante la lndepcndcnda y la RcfomL1. cmtinúo la diferencia de salarios entre los lllmados JlCOOCS y jornaleros cm n-spmo a aqu~llos tnn algún grado de capadtadón u ofido. liada 1862. m la EstiHifstiGt de· la Rr¡nlbliro Mr.tírotu de José Pércz llcm:lnda. se señala la cxístt'llCÍa de ll'llmneraciolii'S difcrmdalcs. romo se aprecia en el cuadro si¡fulcntc:
figuro 1.1 Remuncrndonrs para dlferentrs oficios en México a mediados del siglo XIX. Oficio
Posos m4lxic~nos a laño (1862)
Tenedores de libros
de600a 3,000
Cljeros
de 600 a 2,800
Dependientes de almacén ymostrador
de300a 1,200
Cocineros
de too a 400
~úqulnistas
de seo a 2.000
Dependientes de farmacia
de 250a t,200
Otros servicios domésti
de4Sa100
Jornaleros de artesant•
de 3 a4 reales diarios
Gananes o peones
de 2 as reales diarios
CAPhutn 1
A.\'l(CIJJL\' lU OU SALARIO EN U MUXOO
!lacta finales drl siglo XIX. se puctlm cnronlm ejemplos de csla.~ difmnda.~. En el csL1do de Hidalgo. cspccialrneme en l'ochuca. el jornal diario rra de 2 7 ttniJ\'OS. mien· trns los lrabajadorcs de L1s minas podían ri.'Cibir los siguiclllcs salarios: llarrclcm Admador PepcrL1dor Carpinteros y hmcms Operario de manero Arrastradorcs Cl'midores
S 1.()()
1.00
0.50 O.SO
0.62 0.4 3 0.37
la Revolución
Laactividad inrlusuial en México a fmcs del siglo XIX se vio inrn:mcntada por las fj. brirns textiles que implantaban también el sistema de tiendas de ray:1. donde se pro por· donaba a los trabajadores artículos de ronrumo y. posteriormente. se les dcsconlaba de su sueldo la c.mtidad comprada l111os días anlcriorcs al pago. Los uabajadores de las fábricas sólo provenían de dos fuentes: de los artesanos y los campesino.~. Apesar de los malos salarios y de las jom:Jdas tm largas. los trabajadores arud!an ro gran n~mero a L1.~ fabricas. Se calrula que los salarios en Mt'xiro hacia el ano de 1900. apm.xinL1d.m1cntr eran equivalentes a Jos que se pagaban en la mayoría de los paises europeos. El dinero mexicano se b.1S3ba en el patrón plata. Par;r 19 14. rl general Eulalia Guliémz. ~rnador dd est.1do de Sanl.uis Potosi. dCC!l'tó que el saL1ño mínimo debla srr de S0.75 diarios y en la minas de S1.2 S. no pu· diéndose reducir en aqurJios lugart'S donde ya fuese mas alto. llubo otras disposirioncs sobre salario mínimo durante la ~por.1 m1lludonaria. pe. ro fue la Ley de Tr.rbajo dd ~"lado de Yur.11án (! 91S) la más importante desde el punto de vista social y eronómim En SIL~ an!culos 84 y 8S. doc!a: .liT 14. 1:'1.-ritm~ p.1r.1jl¡Jrd ¡,¡{,¡n,•mmtm•• ,fd'<'rJ ,..., f,•.¡tt< nnN/.1 un 111 drn,/u,, dr '·'1'-~•lducfli"J mr.lw f'JTJ m-tr cWI .'11j;umbJ y tm.-raaw "'lllc•/idJiló m Jlilllc'/1/,mm r rr.tM<•. •lrt ¡¡e;, ,\:;· .Td~·rJ lc'TI.-r pn.,..1ur c¡tlc' '"' >o'lf;l/,1 cid >JUri•'f'Jr.l ;,.>.ckl qut ,,. 1/cW'iiJ /'JTJ "~''' J~' m amclidc>n nu¡.•r ¡/,· /J qut h.1.
Esto significa que al salario mínimo se le daba (¡¡ posibilidad de ser un impon :m te de. mento t·n la redistribución del ingreso. !labra nw obreros ro las fabricrs texüles que ro cualqtúcr otra industria. y sus salarios se consideraban como cltéJIDino medio de los saL1ños de todos los obreros indu.~triales.
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All.\IIN15TRACIÓN IX LA CO.\ II'L'
En el año de 1898. alegando esGJScz de obreros. los n:pr=nLmtrs bril:inicosdrcL1· raron que el salario promedio parn los obreros del fmocuril rrn de S0.75 1a horn. !'ero a pesar de los salarios relalh'llmente altos. las compañías tenían dificultadt-s parn redu. larcampt'sinos a los que sr lt'S pagaba S0.2S al dfa. Sin embargo, aunque un t•studio de los salarios durante el mandato de Porfirio Díaz indicaba un aumento constmle en los salarios (S0.22 en 1877 y SO.S9 en 1912). por lo gcncral, los autores CS1:in de acuer. do en que a fines del Porfirialo los obreros !cnlan. en promedio. menos poder de comprn que en 1877. U! inlladón que caracterizó los años anteriores a !90S (cuando Mt'xico adoptó cl patrón oro) absorbió la mayor p;u1c de los aumentos de salarios: éstos no crnn uniformes y variaban de una región a otra. y de una fábrica a otrn. según la edad y cl sexo. Las mujeres y los níl\os ganaban la mitad o L1 lerccrn parte del salario de un hombre. F.n la décacL1 comprendida cnlrC 1881 y 1890.1os nilios lenfan los salarios m.ís bajos. unos S0.12 diarios: los salarios más altos que ~ pagaban a 1!1'1 hombres eran de SI.SO pordl'a.aunquc el promedio p.1rn un jom1lrro crncntn: SO.l9 y S0.75. En 188S.Ias mujeres de la fábrica H~rculcs de Querfmo ganaban entre S0.20 y S0.2S al dla. y los opcrnrios rotrr S0.31 ySO.S2. srglln rl nh•cl y L1 habilidad. F.n 1890.1ossalarios promedio cr.m de SO.SO en la carda y sO.'lO en el hilado: ambas srcdoncs crnplcab.1n muchas mujeres y niños. En Río Blanco. Verncruz. en 1898. 1os jornales promedio eran dr SOJO y SO.SO pa· ra los niños. y entn: SO.S6 y S2.50 para los adultos varones. El s.1lario mínimo solía estar muy por debajo de estos promedios. Entre las prlidoncs presrnladas por Rir;~rdo flores Magón al Congreso de la Unión se encontraba la de un salario mlnimo: parn los hombres dcS0.7S. para las mujeres de S0.40 y de S0.30 para los niaos. tstano era una demanda fuera de lugar. ya que salarios equiYalcntcs se pagaban en muchas de las fábricas del Norte de la dudad. Alos tejedores~ les pagaba a destajo. de manera que la Yclocidad y la efidenda sig. nificaban más dinero. auoque era costumbre limltar bs ganancias a un nt.1ximo de S2.00 diarios. El hilador jefe rrdbla como promedio $0.60 aldla. que era un salario alto para un obrero mexicano antes del año de 1890. Duranle lodo cll'orfirialo no se arostumbrnba un pa~ cxlm por d lr.lbajo noctur. no. aunque ésta se convirtió en um de las demandas de los trabajadores del siglo XX. La \'llriación de salarios en una fábrica era desde S0.2 5 a S2.50 para los jornaleros. auru1uc cllrabajo a destajo cn:aba diferencias importantes. Apesar de que los ,·aceros del ~biemo insistían en que el peonaje pordcucL1s había dcsapamido durnntc el Poñtriato, 1!1'1 visitantes extranjeros ob~rvaban que los obre. ros. en ru;mto rcdbíau la paga. se ~1JivL-u1 a qucd;u sin un centavo. Los salarios bajos disminuían alln más al¡1i1f.tr parte en \'llles. que debían redimirse en mtienda de rnya y a los que a menudo se descontaba ellO o 1 2~ de su \'lllor no mi· nal. Cuando el obrero salra de la fábrica cl11ibado después de que le pagaban. de dcposiLlT sus vales en la tit'nda de L1 comp.ulfa y pagar las deudas que iba acumulando. comel17.1ba a pedir pn:stado a cuenta del salario de la semana siguiente en la tienda dr la compañia donde. por fuma. tenia que comprnr. porque era el único lugar donde accptabaJ! Ios \'l!ics y Jedaban crédito. Aesto habl'a que añadir que en la ficnda de raya los
CArílUlO 1
A NT[CIJXNTt:S DI.L SAW\10 lN U MU.~OO
plt'Cios eran entre un 1Oy un 1S'lo m.is altos que cnnmlquirr otro sitio. lo que agrava. ba tod.111ia rn.1s la situación rronómica. Aunque la jornada en la.~ fábricas textiles reflejaba las condiciones de la época. habla también cicrtas pcrullaridadcs. l'or ejemplo. L1s jornadas eran más 1~ m el verano. pues en las f:lbricas el trabajo romeru.dba en cuanto habfa suficiente luz para ver. Alas cuatro y media o a LlS dnco de la mailana romeru,;¡Jmn a Ir.!bajary scgulan hasta las nuc· \'C de L1 nochr.l.a mayoría de la.~ liibricas suspendían L1bort'S al mediodL1 durante una hora para romcr. aunque en los largos dlas de verano algunas daban media hora parn de· sayunar y otra hora para romer. i\ prs.1r de los salarios bajos y de las jom.1das largas. la c.mlitL1d dr obreros disponi· bies aumentó durante el furfiriato. Los infornJt:s de la época elasific.m a los trnbajadores de difcrenlt'S fonnas. pero en general se distinguJan los jornaleros. a quimrs se pagaba a tkstajo y CU}O jornal se rnlcu. L1ba cada df.1: y los empkados. que rrnn trabajadom; asalariados. a quienes se pagaba por mrsrs y que. por lo general. eran capataces o cspcdalistas extranjeros.
Época actual
Lam11ídad de los países de América Latina lm sufrido wta trulSformación sustanctal en todos los ónkncs en los últimos años. Se han ron.soliiL1do las instituciones y se han modificado los sistemas que regulan la \•Ida nacional. Dur.ulle la prímern mitad del si· glo XX. los gobiernos sr dedir.uun ala ron.solidadón de la modernidad. El sindicalismo cjerdó una grnn pl'CSión y la indpicnte industria tuvo que adaptarse a los dictados de w1 gobierno apoyado por las clastS populan:s. 1.1 h:gisladón L1bornl cstabledó la obligación del Estado de crear una institución que determine el salario mfnimo. pero no fue sino hasta 1934 c11..111do en Mt'xiro el presiden. te de la República. !\beL1nlo Rodrfgul"t. fundó la Comisión Nacional del Salario Mfnimo. Durante la décad.1 de los años sescnla. ruando se hablaba dci"Mi~1gm Mexicano·. L1s empresas incrementaban los sueldos !Ir su personal ron ba.'iC en el drscmpciio y los méritos: los aummtos eran cada dos años. l.d inflación era de un dlgito. Aunque I"Xis. ttan problcm.1s sociales imponantrs.los gobiernos de Adolfo 1..6pcz Matros y de Gusta· \'O DCJz Onlaz orientaron su proyecto de país haci.3 In industriali1.ación. con una gran influencia del Ji.o;t.1do.I.1S presiones del sl'dor obrero sr trndujcron en numeros.1s huelgas y problenms sociales que rl gobierno rontll\'0 ron mano dura. En los in!dos de los años srtenlil.los problemas scgwan crcdendo y se requería de un cambio en L1 eslrntrgia. El gobierno participaña con m:ls dcterminadón en L1 \•id.1 ceo. nómica. pcnnilícndo a los sedares obrrros tener m:ls influroda. En la lrgislación labo. rnl se adicionó un artfculo que obli¡f.l a los patrones a re\isar en forma anual los sueldos de sus IJ'abajadorrs y cada dos años L1s rondidoncs generales y prest.1doncs de los ronlr.llos rolcdi\'OS de trnbajo. Las empresas empt"lii!On a perder la buena rostumbrc de aumentar los sueldos con base en el desempeño: se empezó a rrronoct'r el costo de la vida y el gobierno emitió u1~1nxommdadón. ron car;ictcr c.JS! obligatorio. de aumentar en un 30. 20 y 10%los sueldos de toda ta población trnbajadora. En los primeros años de la dérnda de los
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All \tiMSIRACIÓN Dl LA CO.\II'lNSACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS Y PR!SIACIONIS
figura 12 Basrs para lncn•mcnt~r los surldos en las últimas cinco dfe~das.
1060 Méritos
1070 Méritos
1080 Méñtos
1~
Méritos
~S@Illpeno
Nuevo milenio En bilsqued.l de nu~
esquem.ls y conceptos de tnb.ljo.
compensaoon y prestaciones ~mpeno
Administra· ción de la abundanci.l
L>esempenu
~mpeno
Aumento por decreto taumC!ntos generales>
Costo de la vida
Producllvldad Efi<ÍI!ncia
~mpe!no
Costo de la vida
lnftxión
Calidad
Salario mlnimo
Costo de la vida
Se plantea la supervivencia de laempresa como factor decisivo en las polnicas de p¡¡go
ochenta. los mexicanos nos desayummos ron la noticia de que nuestro p;ús era rico. l.os descubrimientos de y;Jcimírntos de petróleo. el prrcio intrrnadotL11 de tstc y mucho optimismo impulsaron a pmsar t¡uc era el mejor momento para •adminl~trar la abundancia-. Muchas c:rnprrsas se la117..aron a poner en marcha grandes proyrctos de expansión y. para contratar el personal que n-quertan. ofraian suddos por arriba del tcrctr ruart!J del mercado (es dcdr. por arriba de lo que ofrecía el 75%del mercado) y mcjorrs p:¡¡1uctcs de prestaciones. La compctcnda registró un dest11frcno. Pronto llegó rl dcscOQOto y \'lllvimos a nuestra TC3lidad. La inllación Cquc: ya cxistral lm-o que vinrulalliC con lossueld~X~: tstos se misaban en forma trimestral y. por supuesto. el salario mínimo era la medida más aproximada para mantener actuali7.11las las escala.~ saLuiales. En 1987 la iniL1tíón anu.d fue de rnsl un 160%. mientras que las cmprrsas aumentaron sus sueldos entre un 160 y un 170%: los
ÚI'ÍTULO 1
ANl[([I)L,'flS OI.L SALARIO EN U .\IUNOO
aumentos ¡¡or dcsonpcño quedaron J'l'ducidos a cifras qur. ante el mmimiento del cos. lo de la vida. resultaban insignificantes. Al inkL1r la década de los nm'Cnta. L1 cronomra \'Ohrió a enfn.11tar cambios difíciles: la entrada en vigor del Tratado de Ubn: Comcrrio de América del None (TLC.t.~J.Iagloba· lizadón. el surgimimlo de L1 Unión Europr;¡ IUE.I. emrc otros factores. nos hicieron un IL1mado p.1ra liberar una rompctenciJ global sin ¡x¡ralclas. Las primrras n:accionesdc las rmpll'Sas al cnfl'l'lltmc a los produt1os extranjeros fueron las de busrnr eficiencia. productividad y motyor rnlidad Es1a rorricnle lirne alcances mundiales. Las nuevas !roñas de calid:xl. mejora ron. línua y rcingmicña ap.n=n como probables soluciones a los problemas. y. como era de espcrarsc.la administración de la rompen.'iólción lime que ajustarse yoricnlarse an. Ir esle nuevo esquema. En 1996. de at'llcrdo con la base de daios dd au10r. de um mucslra de 517 empresas. el61 .2% indula en sus contratos colcctii'OS de trabajo un.1 dáiiSIIIa de lnctnlh'OS o bonos por pmductívidad. Lo anterior indica 1¡ue el sector obrero sc iOOJrporó a esarorrirntl'. En los in idos del nuevo milenio se han desarrollado nuevos e ingeniosos sistemas de compensación que. m muchas empresas. están a prueba. El tiem¡¡o ailn es muy corto para evaluar los resultados. ¡¡or lo que persiste la pregunta: ¿Scr.l e.~! e camino la solución a mediano piJJZo de los problemas dr las cmpn:sas y sus lrabajadon:s? En el corto pla1.o. al menos. p:lll'(t adecuado. El tema sc abordar.! rn rJ capilulo de la prcscn· le obra dedicado a la romprnsadón \'ariablc.
Los especialistas en el área de compensación 'Dura me L1 SCJ!Unda mitad delsiglo pas:xlo se crearon y desarrollaron empresas es11e· ciali1..1das m Jos temas relacionados con la administración de sueldos y salarios. Quizá la rn.'is antigua de elh1S sea L1 empresa lhy Asociados. que introduío un modelo de vn. ltL1dón de puestos que rtsuha apropL1do ¡x¡ra empresas grandes y bien org:miT.Jdas. l.1 primera cmpll'S3 dedicada a la elaboración de encuestas de sueldos y salarios m Méxi· co mdó de un gn1po de ejrC1Jiil'os del árm de Relaciones Industriales de Rlrd. quienes fundaron lmcrganLl de México. Aellos se sumaron al¡,'Unos otros especialistas. De t'St.l forma. el gremio de los profrsion.1les en rom1H:t1saáón encuentra un mercado ntt'l!Sit.l· do de asesoría e información. Ban surgido lambitn nut'\'35 corrielllcs y firma.~ como es el raso de StC\·cncl y Aso. dados. loma Edilo.n:s de Tolo Rimsky. Gl Consultores. Proconsuh. S.C.. junto con C&B. en1rc otras. Las cmprrsas cmpit'z.1n a reunirse en forma de clubes con la finali11ad de intcrcam. biar informadón y buenas pr.lcticas de rompcnsadón: se Cll'an grupos como el Com. Com. el Grupo de los 1Oy el grupo de Ah a Tccnolog!a. L.1 American Chambcr.; publica sus primeras cncuCl>1as y cmpirl.l un desarrollo import:mle de una parte dmtro del ~rra de Rrcursos Humanos 11ur sc OCUJXI de la rompensadón.
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All.\IIN15TRACIÓN IX LA CO.\ II'L'
Lis finnas multinacionales. cspt.'Cialmcntc las csLldounídenstS. se cmpí~zan a c.~ta·
blccu rn América latina. Destacan Watson Waytt W. Mcrccr. Towcrs Pcrrin Gmup y Hewilt, entre otra.~ empresas que se inmrporaron postcrionncntr.
Fusiones y adquisiciones C uando se combinan difcJt'!ltcs nm:sidadcs. se crean oportunidades y algunas de ellas O'l'ttn ruando los com:dorcs de Sl'l(uros y fi.1117.as ofrcttn a sus dientes. adldona~ncn· te a sus productos tradlctorL11cs. planes dc pensiones privados. y programas para errar fondos de retiro y pago de L1 prima de antigüedad. Es aqul ruando la labor de los actua. rios impone clrcto de atender a un mercado cada \TZ má.o¡ exigente. Siempre que los corrcdoJt'S de Sl'l(Uros y fianzas ofm:fan un pmgram.1 de prestacio. nes, sus dientes prcgun!Jban ru:llcs empresas daban l'Stos beneficios a sus empleados. Es sabido que los empresarios en América Lalina no son muy arriesgados en este tipo de asuntos y toman sus decisiones después de que otra empresa inició rl camino. espedalmcntr. sí el11ue tomó la ínídaliva es un competidor. Sur¡,'t' crnotns la ncresidad de cont.lr con encuest.1S de sueldos y prestaciones. Para ello. los anuarios expertos en be. ncficlos para cmplrndos tm•ícmn que asociarse con fimL1S es¡K'Cializadas en la elaboradón de bastS de d.1tos. encucst.1s de mCI'C3do y administración de la compensación. As!. W. Mclll'r se fusionó con C..~ B. Aon con intcrgama. en lit' otras. Es una realidad d hecho de que L1S cmpi'CS3.~ nrttsitan ínfonnación del comportamirnto del mercado laboral. lla sido muy difftil pmetrar en este aspecto. ya que algunos empresarios no desean compartir Información por temor a que ruando se conozra su posídón puedan ser vulnerables ante sus compelí dores. Un líder sindical comenL1· baque ruando los sindicatos revisan sus conlr.ltos colccti\1lS de !m bajo. intercambian ínfonnarión unos con otros para tomar decisiones attrtad.1s. El mismo líder explicaba: "Trntan de ser hcnnéticos y. en ese intento. se vuelven prcdcdblcs. f;ldlcs dc manejar: argumentan que su silencio es con fines de seguridad. pero eso los expone ..." l..1 apertura rs el principio del crcclmiento. )'3 que pcm1ite conocer nuevas pr.1dícas. adoptarlas y mejorarlas para nuestro entorno. Ésta es una de las funáoncs nw impor. !antes del cspecL1Il~L1 en el ;lrca de la compensación.
Evolución del área de compensación !El :!rca de compcrts:Jdón ha pasado por varL1S f.1SCS. Al comienzo del siglo XX. su fun. dón era la de operar el de11artunrnto de nómina y administrar los planes dr prestado. ncs. Era un trabajo que ronsislfa. sobre todo. en asegurar que los procalimicntos se rumplicrnn. Anos más tardc.la.~ tan:as se orientaron a estudiar los tiempos y movimientos rraliz.1ndo estudios de cfidrnda. l'ostcrionnrntc. esta aclivi¡Jad pasaña a fonnar parte de
C»>lULO
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A\'TtCIDLNf[S Dl:l SALARIO LN ll MU'IDO
las laicas de produrrlón, por SU oritnladón fundamenlalmcnlc ingenieril Para la SC· gunda milad del siglo :o:. el trabajo se orientó pñncipalmcnle hada la descripción y \'a· luación de pues! os. ya que casi lodos los siSiemas y modelos que c.tisllan para 1.1! rfec. lo eran manuales y muy consumidoncs de tiempo. lo que dejaba pocos recursos para oIras actividades. Por esa misma época lambién apareció la administración de la~ prcs ladoncs que en l:1.~ grandes empresas requería de mucho conlrol especialmente. por los aspectos fiSrnlcs implicados. Al ronduir el siglo. se impusieron las ortemadoncs de pagar ron base enncsulrados. aparecieron los conrcptos de rompcnsadón \>ariablc. al tiempo que nuevas rorricntcs y ncttsidades se incorporaron al área de compensación. Todos eslos temas se abordar.!n en capflulos posteriorcs.
Recursos humanos, la compensación el compromiso del empleado
Lacompclencia y la ncrcsidad dr ser m.is rm·pllvo hacen que el compromiso del cm· plrndo sea de la máxima importlnda. Como aflm1ó d Vircpncsidcnlc de Recursos IJu. manos de Toyola Molor M.1nufarturing. en Grorgclown. Kenlucky: 1..1 ,(1'111<' UIJ JlrJs 1klli1Nfol f.l·j¡,, U> mJqiiiiLl' lh' 11<'1101 id.'.L< lllll'l'J< 111 fi"Udrrtl rr·•Mc711.lS m Jpnll\'.iiJIII.L< ·~%'11711//ld.úlo" S.•l·· IJ,t<71(( '[11<' <"f( ITII pl1lJd.l )' mafiJIII<' d ['(IISJmiCI/1•' J'lll'lk lt.lc.·r ¡, •fljá(li(IJ ... (:O,JJ piJIIIJ Jlll<'"'•'lnT m [,r;¡J,., IJnhl,•s lrfltl', (lt i"m.u.l.t /IINIIJ mJqmturi.z Pm> /.1 jN?tLl t'IIIJIIf IJ .~111( IJ 11/t/11J ,1' ~ Íll«''l'<'~ m tiJ'f•\<'xJ l',JnJ nmcll,, ,¡.. 11/IJ .wu¡"m.1 J otr.L l.1 /Üo"r¿J LúwJI J.¡ .11111.1 mtpr(>J •u ¡ynf.u/m <'Jf1J<1d.úl ,..,u 1~'11111',1
Gumdg/t y \1,.,.,,. 1QIJ.Jl
Construir rl compromiso de un empleado. es dl'Cir, hacer roinddir L1s metas del emplea. do y de su empleador de modo que el primero rjrrulc su trabajo como si lo hidera en su propia compañia. requiere un csfucrlll nnlltiplc m el que la función de Recursos llur!l.'l· nos dcscmpcila un papel ccnlral. l"r ejemplo. es neresario adquirir d compmmlw de areptar la comunicación de doble vla. En eslc scnlldo. rornpañlas L'llcscorno FcdEx yTGyola llenen progrdn~l.~ qucgaranlizan laromnnicadóncndosscmidosy cliral.ojuslodc rodas las quejas de los empk'Oidos y las medidas disdplimrias. Qui7..1s rl cambio n~<ís asombroso del papel del ~rca de Recursos llumanos es su im· plicadón crl'cicnlc m el drsarrollo e implantadón de la c~1raU.'!Iia. l.a cSirarcgia. es de· dr. el plan de la compañia acerca de romo bal.mccar sus fortalezas y dcbUidades ínter. na.l ron las oportunidades y rrlos externos a fin dr manlencr la vmtaja compelill\·a. fue 110r lrndición un trabajo para los Gcrcnlcs Opcrali\'OS (de lfncal de la compañia. 1\sl. el prcsidt'IJI.C y su >1a.ffpodrtan decidir inrur.;ionar en mercados nue\'os, eliminar lineas de productos. o adoplar un plan de cinco años para ll'(llr1C de gastos. Enlences. el Prc. si den le deja na en mayor u menor grado las implicadoncs de personal tiUC arnrreara di.
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All \IIJ\1Sl RACIÓN O( LA CO.\ IPlJ\'SACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS \ ' PRISIACIOS(S
mo plan (contratar o despedir trabajadorrs. romratar empresas c.-;~ bas.11l.1 en los recursos humanos: pn:rio. calidad y alto rt'lllli· micnlll son b.1.~es de esta \Tnl.lja. por lo que se com•krtcn cn la piedra angular de los estudias de un especialista ro rompens.1dón.
Conceptos clave Empleado Persona flsica que prcsia a otra. y.¡ sea flsica o moral. un trabajo personal suborditl3do. Estipendio Paga o rcmuncrnrión que se oto~ a alguicn por algt1n srrl'ido. Huelga Susplnsión temporal del trabajo por parte de wu roaliddn de trabajadores. In flación EIC\OJcidn notable dd ni\'cllk prcóos ron cfcr:tos drsfavornblcs para la cronomfa de un pafs. Jomada dr tr;bajo Tiempo durante el cu~l el !m bajador cst~ a diSJXlslrión del p.l· uón parn prestar su trabajo. Salarlo Retribuáón que debe pagar el p.1trón al trabajador por su trabajo. Salarlo m!nltno Deber.! ser suficiente para satisfacer las nmsidadcs normales de la \'Ida del obrero. su cducadón y sus placms honestos. ronsidcr.indolo romo jefe de fa. mitla. No podr;t ser objeto de cmbaigo. compensación o descuento algun11 Slnd"lcato ¡\sociadónlk trabajadores o patrones. ron.~tituida para el estudio. mejora. micnto y defensa dr sus rcspcctiYos intereses. Sueldo Rrmuncrnctón regular asignada por el desempeño de un rnrgo o servido profcsio!l.ll.
CAI'iTUIO
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ANTrCtOCNTl:S Ol:l SAlARIO [N [ l MUNOO
Preguntas para análisis y ejercicios ----------------------------~
l. Forme un grupo de trabajo. Seleccionen cinco o más puestos de diferentes niveles de
una organización, que no hayan sufrido cambios importantes en su estructura durante los últimos años. Revisen el sueldo que pagaban según el archivo de nóminas 10 años atrás y hagan este análisis año por año. Traten de explicar los cambios que se presentaron; observen si hubo un crecimiento real al comparar los sueldos contra la inflación. 2. Analice qué factores han influido en los últimos años para el crecimiento de los sueldos en su comunidad. l . Realice un cuadro sinóptico de la historia salarial en su comunidad
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CAPÍTULO s; J La motivación en el trabajo y el papel de la compensación OBJETIVOS Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Comprender la importancia de compensar adecuadamente el trabajo. • Conocer cuáles son las posibles moth-aciones del trabajador. • Analizar cuáles son las probables motivaciones de los empleados frente al dinero. • Analizar las diversas leorlas de la motivación del salario en el trabajo. • Conocer en qué consiste la teoría de la equidad. • Comprender por qué el con los de otros.
indi\~duo
tiende a comparar sus ingresos
• Comprender la teoría de la expectativa. • Reflexionar respecto de los valores del pago.
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All\IINISTRAOÓN Dt: LA CO.\IP(NSACIÓN: SUUOOS, MIARIOS Y PRlSTAOONtS
La importancia de la compensación para el trabajador •P ara la mayortl de las prrsonas. el p.1go tiene un efrcto dircclo en el nh'CI de vida. en el cstalus dentro de su comunidad y. por supuesto. dcnlro de su grupo de trabajo. Cualquier diferencia en el pago a un trabajador afma psicológicamcnlc las posidoncs de podfr y auloñdad en una empresa: los empleados son muy sensibles anle esto. Si en la cm. presa hay un siSicnl3 objcli\'0 }' claro para dclcrminar el valor de un puesto y su rendimiento. y cada persona sabe cómo se llrga a esa determinación. es menos probable 11ue los empleados se sientan vfrtimas de una incquidad en d pago. Exislen muchos olros faclorcs personales que L1mbién afrctan la pcrccpdón de un indi~iduo sobre lo que es justo en cuan lo a su sucldo. l\lrejcmplo. en una im'l!sligadón de rampo que se realizó
Cuando un adminisuodor accpla fungir como supcrvisor. cst.1 de acuenlo en luchar por lograr metas lrabajando en colabor.~ctón ron superiores. suballcmos y compallcros de trlbajo. Una parte rundamcntal de su responsabilidad es cstimuLlra sus subalternos !seguidores) para que cumplan ron sus responsabilidades m una fonna adecuada y construclil'il. La rundón de eslimular a otros para que se desempeñen productivamcn. te se llama proceso de motil'ildón IJ.ulhans. 1998). Una de las panes más ímportmlcs de lodos los procesos que se lll'\'3n a cabo dentro de las organi1..adoncs. ya sea que se dediquen a L1 pmduroón de bienes o scn•icios. es el factor humano. pues son lo.~ empleados quienes drlcmlinan lfUC el proceso rondu}'il de manera sallsfaCiorL1 o no. El factor hum.mo es una I'Cnlaja rnmpetitiva para las or· gani1.1doncs. Tener empleados motivado.~. rompromctidos y rapactlados es una condi· dón de sunL'I ímportanda para el éxilo de L1 organi1.ltión. Una de las ronnas en la que se logra la motiv:Jctón en los lrabajadorrs es a tr.Jvés de inccntii'OS. Cuando el indil"iduo ve la oportunidad de lograr lo IIUC p.1ra él es importanle parn salisf.JCcr sus necesidades. se \'t alr.tldo por dicha oportunidad. i\ la O(IOrtunídad perctbida se le denomina inccnlh'O (Argyñs. 1979>.
Teorías de la compensación ~.ll. continuadón analizaremos difclt'ntes lrorí.1S del comportamicnlo y cómo prclen· den explicar el fenómeno del pago como motivador.
Úl'flUIO
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lA MOTIVACIÓN lN [l TltAIIAJO Y rL PAI'rl OllA CO.\tPL\5ACIÓN
Teoría del intercambio '] nterrnmbio se refiere a la mumpcns;a que el empleado m:ibe a cambio de su.~ contri· budones de tiempo. esfuerzo y hnbilldades.l..1 bucnn \llluniad del flllplCJdo de hacer estas contribudoncs depende de la forma f.nur.ablc en que pclt'iba su conlribución tn re ladón con la rccompens;a que recibe. 11ráctico d t> la teona dPl intercamb io L1 mayuña de las rebdoncs entre individuos se rrolizan por medio de intcrc.tmbios. }'3 sea de mcrcandas. satísf.Jctorcs, etcétera. Todo sc~>icio o mercancía es producto del tr.a. baja. Hegel obsc~>oaba que "ro el ronsumo. el hombre t'Stá tn reladón ron produaiones humanas. y que éstas a su \'CZ utilizan csfutrzos humanos·. Mm afinn.1ba t¡uc. •oaando Jlroducm. los hombres se reL1cionan no sólo ron la naturalc7.a. sino interrnmbian S\IS aoividadcs. de talamncra que su reladón ron la n.tturali"L1 está dctcmainada por sus re. ladones sociales". L1S relaciones sociales en la produaión úrocn di~mas t'Strurturas y normas apJi. cables 3 b división dd trabajo. bs di\·crs;as tecnologla.~. d desarrollo del mercado. la ca. paddad de producir expresada m horas de trabaja. las relaciones de sueldos y salarios. los broefidos.la rentabilidad de la inl'crsión. mire otros f.1dorcs. Algunos escritores pLuucan qur la división del trabajo tiene sus orlgcncs cn l.1 rscla· \itud. ¿Eran esclavos J>Orquc rran inferiores? o ¿rran inferiores pOTIJUC eran cscLwos? Platón pensaba que la división dd trabajo ten fa sus orfgcncs m la sociedad misma. Scgün 1'\irolás Grimaldi !1998). no hubo. desde Sómtrs y Jcnofontr hasta Marx. ni un solo pensador de la cconomfa y de la polflica que no ronstatara la Intima relación en. 1rr la dMsión del trabajo y la productividad. Cuando se trata de produaión. 100 \'CCt'S haCI'n mucho más IJUC u11o1 vez 1OO. es decir. 100 obreros que hJecn cada uno una SO· b rosa y una rnísma operación para fabricar un reloj procluccn nús relojes y mucho me. jorque un solo obrero que se dedica a hacer las 100 opcradones SUC'l'Sivas para proclu. rir uno. Oc io anterior se desprenden algunos de losprinópios de que a cada ncccsidad le('(). m spondc ur~1 funóón. y que cada función rorrrspondc a una nccrsitbd. Cada tarea SU· pone una aptilud específica. cada ofido demanda dcslrczas y talentos y cs. pred.o;anlCiltc. L1 división del trabajo la qur pcmlitr. pormcdio de la dil'crsicL1d. alcanzar la cxcdenria al drsarrolb r talentos y habilídadcs. al dar opon unidad a cada indMduo de dedicarse a ejercitar un ofido. 1..1scona:pdoncs c¡gonómicas de la sociedad mnsidrran dos modelos. El piÍillcm es el moddo del t:allcr. en el cual cada uno ejcrdta con didl'Jtda una larca cspedali7Aida acorde ron sus habilidades: d Stgurado romspoaadc al moddo de un cuerpo. donde ca. tia óJt<~no se dts.1rrolla ronfomtc a su naturaleza y ejerce una fundón cspedtli7.1da que corm>pondc al sitio que orupa dentro del org:ml~ma. Ambos modelos justific:m plenamente b existencia de cada obrero y empleado. pues. por un lada. b produdlvid.1d y la or¡¡aniz.táón dd taller cxplirnn la existencia de otros. mientras que el desarrollo y
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AO.\II~ISTRAOÓN DI: LA (0.\II'L~IÓN: SUruJOS, SAlARIOS Y PRISTACIONIS
fortalt-za del aterpo justifirnn la p;trticubrirL1d anatómica y la estricta tspeciali7.adón de cada órgano. El sociólogo fr.mcts Emite Durlcllcim caracterizó pcñertamcntc el problema que a ronlinuaóón planteamos: "¿Debemos ser un su completo ttur sr baste a ~i mismo? O por el oontrario.¿ser alguna porte de un todo. un órgano de un organismoT. Si se res. ponde afimJaUvamcnte a la primera pn:gunta. el individuo se expresaría ro rllrabajo a costa de derta pobrt7.a cokctiva. Si se rrsponde afimJalivamcllle ala st'l¡unda prrgunta mtonccs sr ronctbc a cada empleado romo una parte productiva qur contribuye a errar ricturza mkctiV3. Desde esta última pcrspceth'll. nucstm objctiro es la mctJ rolectiva. aun sobre el debilitamicnio espiritual del individuo: es dcdr.la meta dcltrabnjo es el desarrollo de las más altas facultades de catL1trabajador. quien utiliz.1 sus habilidades y cumple con la ncttsidad de los intercambios. F.l problema es saber si esta ahcmath'll es adecuada y prrguntamos en ronsmtrn· da:¿hay que ser ignorante de casi todotmra srrsabio ro alguna cos.1? ¿Es necesario ser incapaz en mumas t.1reas para w capaz en una? ¿El no tener conocimientos de inglt's nos h.1rc más totp.ln'li dr dominar el franrt's? ¿Un hombrr se fom13 de la misnu manera romo se fabrica un objeto? ¿llay que estar carrrue de toda ruliUra general. para hacer técnicamente una tal'\'3 dctCffilinada? Este problema podl'lllOS rrductrlo a prrguntlmos si la humaní!L1d rntera debe rc;¡fír.Jr lo que un hombre puede. o si el hombre debe rca. tizar ro ti su humanidad. Afines dcl siglo XIX. se pensaba que la efidcncta y la productivirl.ld de la sociedad deb!an srr el ideal de las persmus. mientras que anos atrás. la pcrfcccíón era el idral 11ue se pretcnd!a akajo y se ronst.11aba la paradoja de que cuanto más se liberaba cl hombrr de la naturaleza por medio de su trabajo. m.1s esclavizado se srotfa por éste. Además. se constató que cuanto más dominaba rl hombre su trabajo. hadéndolo más medniro. simple. rudimentlrio y f.!cil. más inhumana se \1llvfa su acth•idad Ja. boral. Por otra p.1rte.la división del trabajo pro\'OCÓ varias consccuentia.~ importantes: el desarrollo de la prOtludh•idad y de la socirdad indusuial y de consumo. y la rnn.'iOiidactón de la vida urbaiLl. pues los obrrms tuvieron que dt:l'plaz.lrsc hada los grandes centros industriales. Nicolás Grimaldi t 1998) dl~tingue dos tipos de trabajadoro que ron.~tiluyrn dos li· pos de hombrcs difcll'lllcs. F.l primero corresponde a los artesanos. a quienes define como obrrms que actúan sobre la materia desnuda 11uc transforman y que están en relación ron rosas sometidas únirnmente a la pura nt'Ct'Sidad. No t-onaren m.1s que las leyes de la naturalcz.1. que son kyrs que no admiten cxrcpdón. P:ira ellos. lo posible es un tcoll'ma de lo 1'1'31: el pon-rnir se deduce a partir del prrscnte. Desde su \lisión. es intltil intrntlr lo que no se purdc: pero lo que sr purde hacer tiene qur rmliw-sc. F.l segundo tipo rorrrsponde a los \-cndrdorrs. abogados. polllicos. s.Jccrdotcs y pro. rcson:s. quienes actúan sobre los hombres que intentan persuadir. por lo que están ro rclatión con olJ11S voluntldes somclidas únicamrntc a su libertad. Su quehacer rs¡j de-
CAPirua.o 2
lA MOilVACIÓN IN EL IRAJWO Y tL PArtL [)( LA CO.\ IPINSAOON
ccnninado: se lr.!ta de L1 opinión. Ko conocm oti'3S reglas que las de la costumbre. los usos y la cor1csfa.las cuales sufn:n siempre miles de rxctpcionrs. Mienlr.JS d primer li· pode trabajadores sólo cicne rcL1dón ron la efirnda mt'dnira.los segundos sólo se re. L1donan con L1 eficacia de los signos. el lenguaje. la retórica y la semiología. Para ellos. basta ron rom'l'llctr pm \TIK'I'r. Seducir es aceptar. Desde su perspcdiva,codo puede ser defendido: nada t-stá nunca ganado o perdido de antemano. Para los prlmel'n$. es d mérico rJ qur hacr el éxito. !':ara los Sfl(Undos. es rJ éxito el que hace el mérito. Los primeros no crccn más que en L1 fuerz1. y IUtl fucr7.a donde todo csrxplicablc.l.mscgun. dos casi no mcn nús que en la sucr1c.l'or eso los primeros casi no ciencn religión: mi en· 11'3S que los otros casi lodos son rrligiosos. pero su religión es más bien superstición.
fl valor de intercambio de una mermnda Scgtln ,\dam Smith y Karl Marx. el mlor de un producto es el ticnapo de lr.!baíO mate· rializado en él El problc~ma entonces consiste en detenninar lo 11ue constituye el valor dcllr.lbajo. Si un Pablo llirnsso pintara varios cuadros al dia, el mlor de l'stos uo scrfa el cqui~alcntr allicnapo que pasó pilllándolos. Por eso. el propio Picasso 1kda que nc. resiló 4Oal1os de trabajo J'<1ra hacerse rnpaz de pintar un cuadro m dos hoi'3S. Con es· te mismo rjcmplo planteamos otra interrogante: ¿qut justifica el precio de los ru.1dros de toste pintor7¿EI trabajo dd pintor o el trabajo de los romdores de ar1C7 (Grimaldi rt al.• 1998). ¿Existe algoqut· ronstituyr el justo prroo de un trabajo?¿Qut' determina el •oalordc los divrrsos tipos de trabajo? ¿Qué justifica que en una cmpn:sa haya difcrCiltes S31a· rios7 Platón. m su obra I.J Rq11lbliro. afimaa que la justicta no es híja de nuestra socir· dad. sino de nucslr.J debilidad. Es por dio que los débiles dt-ben m protegidos por los más fuertes_Si se tratara de un.1 contienda de gucm,los que tienen más posibilid.ldcs de salir viC1oriosos son los más poderosos. sin contll' las excepciones. como la del bíblico O::avid. Hadrndo una analogia ron lo anterior. dirt1mos que m un ejército !os salarios más ele-'.Idos dd>crfan ser los de los más fucr1cs, rorpulrntos y habilcs ron las annas. por supuesto a ni\'cl de las tropas combatil':lllcs. pues a nh'CI cstrattgiro las demandas de habilidades cambian rn fomaa imporuntc. ¿Es la utilidad social la que fija el v3lor de los puestos? Si asf fuera. rl trabajo de un cocinero tl'ndrfa un valor más elcv;ado que el de un mú.~iro, y ningún ar1ista o cantante podrfa estar cerca de los nh'cles salartales del cocinero, o bien_ de un S.'JS!re o un r.apatcro. Sin emb.11},'0. no cs la utilidad sino la dificultad de rralir.ar una !arrala que fija el 1'3lordr los puestos. El asuntoscrom,icr1crn unproblcnL1 dcofrr1a y demanda pues. al parecer. es n1.is sencillo o n:quim de menos práclica el rlaborar un platillo que ínter. prrtar un roncicr1o para violfn. Entoncrs. el quehacer de un filósofo es mucho más va. lioso que el de un funcionarto público. y el de un cirnüfico más que el de un vendedor_ ¿Es lo penoso del trabajo lo que explica las diferencias? F.n este caso. si asf fuera. la tarro de un guardia nocturno valdrfa más que la de su jefe. y la de un OPfrador de ca. mión más que la de un cjcruti~'tl b.1ncario.
AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACióN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
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¿Puede ser la resp
Toona de la equidad ~t¡uidad se define como una proporción entre lo que el individuo aporta al trabajo y las rroompmsas que red be en comparación con las que rcdbcn otros por aportarioncs semejantes !Robbins. 1997).
ÚI'ÍTULO 2
lA MOfiVAOÓN IN U. IRAIWO 1' EL PAI'll DI. LA CO.\Il'CNSACIÓN
Scgtln la trona de la equidad. las personas se slentm moliY.Idas cuando expcrimen. ran sarisfuctión ron laque l't'Ciben en pmpordón ron el esfumo que rcali7.an. En cl Ju. gar de trabajo. la recompensa por un esfumo se ll':lducc en dinero. lagcnrcrompara lo que se k paga por su tl':lbajo ron lo que orrospcrctbcn porcl su. yo m situadoncs semejantes. Cuando las pmonas sim len que cxl~te dcsiguald.'ld en el centro de trab:rjo. se desarrolla en ellas un cstadodc tensión que tl':ltar.ln de rcsoh·crde all(lln modo. la lroria de la et¡uid.1d es unalcoria dt· motivación laboral que subraya el papel que dcsrnJpcñan las idc.lS de la JK:rsona respecto a L1 equidad o justicia de las nmmpcnsas y casligos en su desempeño y salisf.1ctión. la Icaria de la equid.1d (1963. 1965) fue propuesta por J. Starcy Ada m.~. quien sos. licne que los individuos romparan sus insumas Qlabilidades. cduc:tción. t'Xpcriencia. csfucrt.o) y cl producto de su tl':lbajo !ganancias. m:ompellS.'ls. prcslaóoncs) ron los de los demás. y c1oalóan si son jusios. Una vi'Z que hacen esta C\oaluación, los índhiduos reacdonan con el fin de eliminar cualquier injustida o inn1uid.1d. Adams propuso la hipótesis de que la pcrrcpdón de la equidad tjuslidal ron t¡uc se nos lrata influ)'C en nueslra molil'adón. En toda sil~ación laboral. CI'Jiuamos clt'Sfuerlo que ponem05 en nueslras labores y los rrsultados o m:ompcnsas que redbimos a c:tmbio. De cstJ forma. calculamos (tal l't'Z sin darnos cucntalla I':IZÓn e;dstcnle entre rcsuhado y trabajo. rompar.mdo al mismo tiempo C.'l.11':17.ón con 1~ d~ otros compañeros o condiscípulos. Y es enlances cu~n. do surgen las pregunl.as: ¿rstamos oblenicndt) resullados y recompensas iguales o rsta. mos obteniendo menos t¡uc los cJemjs7 ¿Esl:in obteniendo los dcm.1s resultados o recompensas iguales que yo, aunque stl desempeño se~ igual o inferior al mfo? l'ara IJUc se considere justo lo que rltrabajador rt'Cibc por el trabajo !paga y bcnefi. dos adicionales), debt'r,1 haber una relación mtre csto y lo que pone en él (cmpciio. dcsrrcza. cnlrcnamicnto. educación. eld'tera). Cualquier allcl':ldón en Jo que elll':lbajador roruidera romo cl¡1Unlo de equilibrio producirá c:tmbios m sus actitudes o desempeño tSntilh y Cr:¡nny. 1968>. El pumo de n¡uilíbrio que fija el individuo es dclrodo subjelivo: sin embargo. p.1ra cmíllr su juído. licnc un.1 gura objcli\'3. l'or ejemplo. rs probablr qur romparc L1 relación tk sus cnlradas y salidas ron la rcL1dón de cnlradas.salidas de oIra persona. Esta relación se C."'jli'C· sa con la fóm1ula: Mis aportaciones Mis rrsultJdos
en romparadón ron:
Sus aportaciones SÜsrcsultldos
El siguienle es un ejemplo del tipo de es ludios que se gcnel':ln a L1luz de la lcorfa de la equidad
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AllMI~ISIAACIÓN IX LA CO.\II'LNSACIÓN: SUtlDOS, SMJ\RIOS Y PRtSTACIONtS
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tudiantes se fueron a realizar entrevistas durnnte dos horns y media. Ninguno se dio ruenla de que se trataba de un experimento. Los resultados demostraron que a quienes se dijo que no estaban r.llificados tlllbajaron m.1s anluamcntc que los otros. Los entrevistadores "incapaces" rr.llizaron muchas m.is cnllt'Vistas que !os •p!enJ· menlc capaces". ¿!>or qué? 1..1 leerla de la equidad diría que !os estudianlrs que ptn· saron que se les p;¡gaba más enii'L1dón ron su nivcl de drstrcz<~ hidrron más entmis. tas de modo que su aportación dcstll"t.a-trabajo se equilibrarla ron el resultado de su alta (XIl(a. Los estudiantes que sentran que su drstll".-.. !aportación) justificaba su SJ(a. rio (rcsuiL1do) no sintieron que tcn!an que trabajar tan arduamente. lbi pues. la in equidad OCUJTC cuando: ¡¡)
b)
Los resultados (sueldos) son muy bajos en romparnción ron la aportación ks. fucr1.ol: en este c;JSo. el tr.Jbaj.1dor se siente insatisfecho. Los rrsultados (sueldos) son muy altos en comp.mción con la aportación (cs. fui'IZO); en este rnso. el trnbajadorsiente rui(XIbilidad.
Cabe decir que. al pa!'t'Ctr. !a gcnlc tofcr;¡ mejor la rulpabilidad que la inSOltisfardón ()arques. 1961: l'ritchanl. 1969). Cuando existe un estado de inetluidad o injusticia. buscamos la justida o equidad. Si estamos rcábiendo lo mismo que los drmi'i.nossentimos saiisfll:ho.~ y motil'.ldos a St'l(Uir adelantr: de lo rontr.Jrio. nos desmotivamos o. rn algunos GISOS. inat111rntamos el rsfuerz.o esperando alcan1.ar lo mismo que los demás. i.Js in1·estigaáones melan que la gente hace esta clase de comparaciones aun sin proponfrsclo. Aunque se han rfrrtuado poros trabajos de imTstigadón con !'!'SpCCIO a rsta tcortJ. por sentido comOn atTptamos que el hcdlo dr scntw traL1do ínjustamrn. te e.n romp.1radón con otros ckmentos del grupo innuyc defmitillllllcntc rn L1 motiva. dón. aumcnlándola o dL~mínuyt'ndola.
ProcPSos de romparadón sodal Es noccsario resolver un asunto antes de hacrr predicciones del proceso por medio del cual se eligen otra.~ personas p.m efectuar comparaciones. Obviamente. una pe~mna no rom(XIra clni\1.'1 de n:compensas que rcábe t'On cl de todas las dl'lllás personas. F.n dos estudios se encontró c¡uc la.~ personas romparan sus salarios no sólo ron los de otras persona~ de L1 misma organización. síno también ron los dr quienes no son rnirmbros de la organiz.1ción. Al suponer que una persona ha comparado el nivel de p.1go o de rcromprnsa que I'C· tibe ron el de otro. ¿qué delcrmil~1 L1s ronscrucndas afcclivas de esta comparadón7 Las trorlas de Adams. Patchcn y Jlomans suponen que la cantidad de satisfacción o insa. tisfaa:ión no es solamente una fundón de las difcn:ncL1S en los niveles de recompensa cntrc las dos prrsonas. sino que también est.i innuíd.1 por las difcrendas en variables
Ül'llliLO 2
lA MOTII'ACIÓS L'\1 ElliWWO Y ll PAPll OllA CO.\IPlNSACION
romo el mfrito.la antigúrdad.los antca•dcntcs ftniros. etcétcrn. que el individuo ron. sidrrn romo b.15cs "adecuadas" para una distribuctón de rocompensas. Una soludón tcórira común ha sido trdtar los sentimientos de desigualdad o injusticia romo una respuesta a las dísmpandas que se pcrdben cntl'l' las l'l'laciones de rt· compensas y los "insumas" o "invcr.doncs" de los indi\iduos. De esl.l fonna. por me. dío de un sencillo sistema consistente en sólo dos prnonas (cada l1llJ de las cuales tiene infonnadón perfcrta acri'GI de los nhTles de rocompmsa y atributos del otro).los nil'cles adl'tuados y equitativos de rcrompcn.o;.1 de cada una se pl'l'diccn como dependientes de cuatro series de variables: • • • •
El nivtl de rocompt·nsa I'I'Cibido por el otro. El gmdo en que el otro J!OSCe atributos que sean iliSUmos potcndales o invmiones. El grado en qur el individuo posee los mismos atributos. J.as ll'JIL1S emplfadas por el individuo parn lradudr las difermdas m atributos posefdos y m un difell'ntial de rocompeo.1.1 adrcuado.
Se pl'l'dicc que el grndo de desigualdad que sufll' la persona y su actitud hada el siste. 1114 de ll'compcnsa son. a su \'C'L. una fundón de cada una de estas variables y de su pro. pío nivel de I'I'COIIlJICIISa. Conduda del indil'iduo ante la percepción de inequidad Una cxplicadón completa del papel que destmpei\Jn las comp.máones sodales para de· tcnninar L'IS conductas de los individuos hada sus trabajos debe ar~1lizar tres asprclos: • Cómo se eligieron las romparadones. • En quf fonna se mmbina la informaáón acerca de uno mismo y de otros para CJllilir juitios de ju.~lida o equidad de cualquier difcrt'tlda tn n.-wmpcnsa. • El mecanismo por medio del cual se rcdudr.l o se climinar.í la desiguai!L1d o la injuS1ida. Ridtanl A. Costrr y o~n R. Dalton señalan que las rrL1áones de trabajo no son est:lli· ras y que. por regla gcncrnllas desigualdades no se dan aisladas ni m fonna singular. Estos autores sugicll'n que existe un umbral hastt donde la persona tolera 11114 serie de hcdtos injustos. pero que un inddentc de más puede llevarla a rcbas.1r rsc lfmite.l!s dedr. una injusticia ll'lativamcnte menor IIC\'.1 a la persona mjs all:! de su lfmile de tolrr.tncia ron lo que presentar.! una rcacdón cxtl'l'rna y. al pai'C'C!'I'. inadecuada. lnwstigacionrs I'I'Cicntes han ll'\'clado que la reacción de ur14 pem>na ante una desigualdad depmdc del historial de dt-si¡,'ILlldades de didta persona. i\quf es donde rotrn el timlpo en la tcoña de la motivadón. Si d valor de la ll'ladón aporte-resultados que la persona percilx> es igual al de otros. considrr.u:l que la situadón es equilati\'.1 y no existirá tensión alguna. Si la persona m cuestión se considera CXC!'Sh'.tmentc rcromJx:nsada. trntar:! de rompcnsar ese t-xcr.so.
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AllMINISlRAOÓN IX LA CO.\ Il'lNSAOÓN: SUilDOS, WARIOS V PRUTACIONlS
Por otra parte. aquellos empleados que des.1rrollm st'Jltimientos de desigualdad se mron!r.lr.in ante una siluaóón de tr.nsión que inlcn~1r.in rroudr de muy diversas fom1as romo. por ejemplo. disminuyendo esfucrzos.solidtando un aumento de suddo o rcg¡s. trando ausenlismo. impuntUJ!idad. robos. etct'tcra. 1.1 teoría de la cc¡uidad sugicrc la importancia de que los gercntes ll~m a ronoccr a sus emplc.1dos y ll'COII07.can que los trabajadolt's se desarrollan en un ambielllr de lt'· ladones humanas. Sólo entonas podr.in ro mrozar a apm:iar los cálrulos de la equidad que hacen sus empleados. 1.1 cap.1ddad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones de· prnde dr la posibilid.1d de analizar la sensibilidad que cada empleado posee rupctto de la equidad. Hay empleados que son más "bcnevoll'lHrs· y otros más "stTISibles".lo que los hace m:ll; pruclivcs a grnrrnr tensión. qur ser.! mayor cuanto ma}'tlr sea la desigualdad pcrdbida. Identificara los cmplrados que en!r.ln en cada categoría ayucla a definir quitncs po. drían experimentar desigualdad a111e una siluadón determinada y en qué medida podríaafcrtarsus comportamientos. 1.-Js difcrcndas producidas por la "sobrciTOOlmpensa" van asoc~1das ron los senlimienros de rulp.1. mientras que LJS pmduddas por la "baja ll'COmpcrL•m" se asodruJ ron sentimientos de angustia e injuslida. 1.-J ¡wrcrpción de desigualdad a menudo da lugar a algunas de L1S siguientes rcaa:ioncs de conductJ por parte de los trabajadores: • C.1mbian sus insumos. l'or insumos se mlierldc lodo aquello que un trabajador pcrcilx> romo parte de su rontribudónaltrabajo: edad. habilidad. educación. cxpcrirnctl y cantidad de csfuCI7.o im"trtido. Al perdbir desiguald.1d. quizás el trabJjador y;~ no invierta tanto csfuerLo m su actividad laboral. de modo qur IJm. bifn cambiarán sus contribudonrs. • Cambian sus ruullados. Por ejemplo. los indiliduos a los que sr les paga a desta. jo produtirán mayor a ntid.1d de unid.ldes, pero de una calid.1d inferior. • Distorsionan su percepción de si mismos. l'or ejemplo. si solían pen.<;,1r que Ira. bajaban rn forma moderada. ahora se dan curnta dr qur trabajan más arduamrnlr que los dem:!s. reforzando asf su auloestima o su roncrplo de si mismos. • Distorsionan su percepción de los demás. Por ejemplo. tal \'CZ un tralr.Jjador piense que en los otros puestos no se h:K"t nada. o que. por rl contrario. no drsra eslar en rl lugar de otros. • Esrngen un punto de rcfrrcntia difcmlle para modificar sus propias contribuciones o compensaciones. romparándose ron o!r.IS pcn;onas. Por ejemplo. piensan que si no ganan lo mismo qur los demás. si es~in ganandomásque su p.1dlt' cu.m· do trola su edad. • Abandonan el campo. lo que equi\'alc a drjar rl en1plco y bUSClrse otro más cquilath·o. • Cuando se trata de una siltLJdón de paga cxccsi\'a. cl individuo puede aumentar ya sea su cantidad de trabajo o bien la calidad dcl trabajo rcaliuldo.
CAvflULO 2
lA MOTIVACIÓN CN [L TIWWO Y [L PAI'tl ot LA CO.\IPCNSAOON
Comentarios sobre la leona de la pquidad Wcick (1963) ffilrc no lar que la lrorfa de la equidad pasa por alto posibilidades como 1a ncgadón. la diferendadón. la lolcr.mda de disu-rpanda.~. L1 allcrndón del objeto dt• juióo. clapoyo y cl illCIT.mrnlo de la taru. Por otra p
Aportaciones del condicionamiento operante ~Esta u:orfa difiere de oIras u•orfas de la compensación en que ronsidcra qur la mayor parte de la conduela esl;l delcnninada ambicnlalmenlc y no en función de los pi'OCCSOS oognilivos y moti\'ddonales inlcriores del oiJianlsmo. El f3Cior fundamental para el control del rompo11amienlo es el refol7.1micnlo. F.l problema ccnlral al im-cslig:tr el rondidonamicnlo operanu: en rontexlos organi· 1.1donalcs es en parte conceptual y en panc melodológico. Se trata de un problema de raráctrrroncrptual porque. en muchos =.los progra. mas de rdol7.amicnlo son inronsl~tenlcs y porque no se adaplan a L1S definiciones ori· gin:dcs proporcionadas por Skinncr. Por lo que se refiere al aspmo metodológico. resulla di(fdl probar los efectos del rr· for.t.1miento sobre el comportamiroto puesto que. ron su uso. suelen inlroduórsc otros factores que podñan ser responsables de los resultados obtenidos (por ejemplo: rtiJI). alimentadón o t'Slablccimicnlo de objclii'OS).
Teoría de la e\pectativa ~1 conccplo de cxpcclaliYa parte de los lrabajos de Lcwin yTolman. Expcc1.11i1'11 es la l'd!oradón subjetiva dr la posibili!Lld de alcanzar un objcli\'0 particular. Vroom propo-
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AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACióN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
ne que la moli\';lción es producto de la valencia o el \';llor c¡ue el indhoiduo pone en los posibles n:sullados de sus acriones y L1 upcclalí\'3 de que sus melas se rumpbn. La importmda dr esta teoría radica en la insislnlcia que hacr en la individualidad y la va. rL1bílídad de L1s fumas molívadoras, a difc!'l'flda de las gmmlizacioncs ímplfdlas en L1s teorías de Maslow y llmbcr¡¡ (V room. 19641.
Teoría de la e'peclativa de X valor ~.sla troña. drsarrolbda por Víctor Vroom. parte drl roncrpto de cxpcctath·a. que es sinónimo de la cxpi'C'taliva de resullado. 11ue se define romo la creencia de que una ron. duda partirular producir.! un rcsullado partkuLu. Un \'3lor es la Sdlísfacción anticipada que uno tiene h.1da un estimulo p.111irular del enlomo
lnlrlnseco. ruando llene su origen 111 cl rfcclo posili\'0 que se dcrh'3 dd simple hecho de 1121i7.ar la aC1ividad para oblcncrlo. romo sucrdc ron los pasaticn1pos y la actividad sexuaL De diflcult:td. si la actividad para conseguirlo es diffdL cllcncr éxito en ella es al· go que lime valor en sf mismo. Instrumental. ruando es un paso p~ra obtener un objeti\'0 a lar¡¡o pla7.Al. Extrfnscro. ru.mdo se basa t•n el plat't'r de recibir consecuencias langiblcs. romo cl dinero.
•llodelo de las e\pectativas de l'room El modelo motivacional de Victor Vroom ha sido. a lo lar¡¡o del tiempo. objclo de estudio y mejoramiento por parte de otros autores romo Portcr y l.awlrr 111. El autor de cs. la !roña explirn t¡uc la molh':ldónes el resullado de multiplicar tres fuclorcs: Valencia.: Demuestra el nl\1·1 de dcsro de una persona por alcanzar dctcnninada mt·ld u objclii'O. Esle nivel de dcst'O \'llrfa de pcl'liOI\13 pcrwna y tambifn puede variar a lo lar¡¡o del tiempo: está rondidonada por la experkncb de cada individuo. El rango de valores que admite la valcncíot es entre - ! y J. Cuando UJJ.l persona no 11uiere llegar a un determinado resultado !por ejemplo. ser despedido de su trabajo). el I'O!Ior adopt.1do es - l. Cuando el resultado le es indifcrcnle (por ejemplo. recibir Ll rompcnsadón en dinero en cfi'C'ti\'o o en d!rqul'l. el \';llores O. Ycuando la persona pretmdc alcanz;~r un objeli\'0 (como oblcncr un :tliccnso). su v:Uor ser.! l. Ex¡!t'Clat!va: Eslá representada ¡10r L1 rom
CAPITULO 2
'-' MOnvACIÓN IN EL TIWWO Y ll PAI'I'l O( LA CO.\IPb~N
soi!J de st misma: si la pcrso!Ll considm que posee la c;1pacidad nctts.ula parnlo. gro el objetii'O ic asignar.i al mismo una expectativa alta: en caso rontrario. lc a.~i.!l· nará una expectativa baja. lnstnuncntaUdad: Rcprescnt;Wa por el juido que rcaliz.1 la persona de que una I'CZ rrali7.ado cltrnbajo. la organi7.;táón lo valor.ll'á y rrcompcnsar.l en oonscrucn. cta. El valor aslj(n.1do scr.i cnU'C Oy l.
fundonamfento del modelo 111 modelo no actúa en función de nccrsidades no satisfa:has o de ~1 aplic.ación de re. compensas y casllgos. sino. por el ronlrnrio. ronsidcrn a las persoi!JS romo seres pen. san!rs CU}'3S ¡~trcepctoncs y cslimactoncs de probabilidades de OCIUTtncia infiuyl'll de manera import.1n1c en su romporlamicnto. Esca lt'Or!a colaboro de forma importanlc ron la gestión. pues cxplim cómo a cad.1 individuo lo motivan no L1n1o factores objclii'OS. sino mi~ bien la percepción de dichos factores y la valor.Kión subjetil':l que haga de ellos. Además. insiste en d sutil et¡uili· brio enlrr las cxpt'flativas y la rrrompensa: cuando d equilibrio se rompe. surge UIIJ fuente de dcsmoli1'3ción. Esce modelo ronstiluyr un planteamiento l'l'alista. pues demuestra que cada pcrso. JLl rcali1.1 sus propias valornctonrs y. además. din;imicn. pues rrronocc c¡uc esas mis. mas \lllornctoncs rnmbiarm a lo largo del tiempo. El modelo permite rcprc.scntarlo ast
Motil•adón =j(E X 1'X /) L1 cruadón indirn que la motlvactón es una fondón de la cxpcctatil'il. Llinstrumenca. lid.ld y su l'ilioración. unida.~ por un factor mulliplic;Jdor, lo que dcmucstrn su sinergia. Ahom bicn.si cualquier factor es nulo. clrr:sultado fmaltambirn lo será. L1 trona formula1L1 por Victor Vroom est~blccr que las personas toman dccisioncs a partir de lo que esperan romo rrrompm.101 al esfuerzo rcaliz.1do. En el ámbito de tmba. jo. esto signifim que prrfimn dar un n:ndimienlo que les produzc;¡ el nta)'OT bcncficto o ganancia posiblr. l'ondr.in mucho empeño si ronsidcran que a>i roru;rguir.in rrrompmsas determinadas. romo un aumento dr ~llcldo o un ;¡,~ct'I'ISO. L1 importanda de lo deseado depende de C3da individuo. Del 111lor pslcollll(iro que se roncrrle al rrsui tado {valencia) depende su fui'I7.J molivadorn. l'or supuesto. a veces las ronsccuencias no son tan satisfactorias romo se supon!a. Sin embargo. es elgmdo de cxpcctalil'3 io que dcctdír.i si el sujeto pondrá empeño en alrnnzar las rrcompcnsas. En rl modelo de Vmom.la satlsfacdón y el drscmpe1)o laboml esL1blcccn una rtLl· dón nrgatil'a ron el auscntismo y la rotadón del personal: es dcctr.los individuos est.1· rán satisfechos con su trabajo hasta el grndo que les permita obtener lo que dcsan: su desempeño es cfidentr sien1prc y cuaudo los ronduzc.1 a 1.1 salisf.1etión de sos mnsi· dadcs. L1 lrorfa de las expectativas presenta una c:onccpdón de la motil'3dón c¡ue intrgrn elementos como garantizar la igualdad en el cenlro de trabajo. rrforzar los ro mpor· !amientos desrodos y establecer metas cspcctficas. dcsaflantes y aceptadas. Ofrccr un
All\ti~151RAOÓN O( lA CO.\II'L\\SACIÓN: SUil.DOS, SAlARIOS Y PRISfACIONI:s
JXlDOrama completo de la molh':ldón que in legra mudtos de los elementos de las lt'Orf:tS dr LlS net'tsidarks. L1 igualdad y el esfucrLo. L1teor!a de Vroom sostiene que la moti\':lción rn.1 en función de L1 illleracción (o multiplicación) de ~1s cxpn:tativas. la instrumcntalid.ld y ~~ valencia. Conforme aumenta cada uno de los compont'Oirs.la motil':lción también aumenta: conforme cada clcmrnto disminuye, la molii'Oición también dísminuyr. Dado el efecto multiplicador. si alguno de los tm; elementos disminuye. la motivación también lo har.l.
,\Jode/o de las e'l:pectatims simplificado la motivación como fuerza impulsor.~ es un elcmenro de importancia en cualquier ámbito de la actívídad hum.ma. pero es en cllrnbajo en donde logra la mayor preponderancia. la actividad laboral que desempeñamos ocup.1 la mayor parte de nuestrns vída.o¡_ por lo que es nocesarlo que estemos molil':ldos por ella. de modo tal que no se convirrla en una actllidad alirnada y o¡ut'sora. Eslar moti\':ldo hacia el trabajo. además. lrnc \'arias consecuendil'l psicológicas posith'aS.Iales como L1 autoll't'alización.la sensación de ser competentes y lltlles. y la consmoación de out-sira auloeslima.
EQUlOi\0
RICO.I,\PlNIA$
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-«~(limO,~ dolsuddc>, ...,.,womc~o~o.
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tl!'ftN\Ida. "*'xdon
pcouldd:
Vroom119641destaca cinco circunstancia,<; que merm:n estudiarse con cierto delalle. F.n su opinión. el trabajo asalariado: 1. Pro\'CC al trabajador un salario a rnmbio de sus servidos. 2. Ptrmilc el empleo de la mclJ!fa fl'sica o mental del trabajador. J. Da al trabajador ocasíón de entrar en contacto social con ollas personas.. 4. Define. al menos pardalmcntc. el estatus social dcltrabaj:xlor. S. Le d.1 opon unidad de contribuir a L1 producción de bienes}' servidos.
CArnuro2
lA MOTIVAOÓN L'll [l TRABAJO\' [l PAI'I:l Dl I.A CO.\IPEJ\'SACIÓN
El dinero como incentivo Sin duda al¡,'lma. el dinero satisface necrsidades: pero. ron lodo y eso. 1'3ltrsc de él p;l· ra hacu que la gente trabaje m;!s es una larra romplcja. En primer lugar. porque no se dL~ponc de dinero en cantidades ilimitadas. Un prioopio de la cronomfa dicr que "los m:ursos siempre scr.in menores alas necesid.1des". Muy poro es lo que se sabe sobre lo que significa el dlnero pirra la gen le y sobre su relación ron el dcscmpcno cfcctim. Al rcspct1o. Opsahl y Dunclle ( 1966) concluyeron: [< rro>bJb/( qtl<', ,., 1'.• /J Jft'J, IJ 1//I'Ni/[Jrl ,:(J 11/(/lt'> St>lrJJ ,,,,..m iUJ/
qwa ••lro>t'Jtnr•• rd.t<1o>n.11!.• r¡orm.Jmtt'
mtlllt, ....1/?(nh" muy J'i\,, ~,IYn· útm,, d ,Jmtrv mltrJtttJ.J f•m ¡llrl•~f.t,·tt-,-t~ ,, iJ¡o>. ,ll>tmd.z IJ (.<¡>ú'JJIJo1t'll.l' /JS 11/oldJ.< J( u>IIIJI(II"-lllt>l/(.<. lrJJ ¡trJIIt'>t .L'<'l dti'>IJU/io•• J,· l/ll't".; d ''""f">ndc·rJ'ft'!/IIIIUrt' d J'df\'(
•tU! d.·.'<'tnf't1/,l ti Jmm• ttt/J m,>ru·.n,lll humJIIJ. Opshal y Dunette. en l.J mhma obra. a wndan ÚIII.'O lcorlas sobre cómo opera el dine· ro como inccntii'O. Asr, el dinero puede ser: l . Un rcfort.Jdor rondidonado general. pues a menudo se le asocia ron salisfactores M neccsid.Jdcs básicas. romo la comida y la bcbida.l!n ronsrorc!lÓa. podrfa. mos acabar por grnmlim la rclación. ya que el dinero se considera un medio de satisfacer ncresidades. es dcár. como uno de los llamados reforadorcs se. mnd.1rios. 2. Un inccnli~·o condidonado. ya que romlinmenlc se le asocia con otros inccnlivos básicos. El wsullado es que acabemos grncralilólndo la rcL1dón y aocpf.1n. dolo como incentivo. F.s1a lcorla se puede demostr.Jr en rondidoncs de labora. lorio: sin embargo. hay difirult1dcs par.r demostrarla rn siluadoncs de trabajo reales. porque l'S dlfidl hallar un incentivo más básico que el dinero. 3. Un reductor de la an.~iroad. La nL1)'Drfa de nosotros sentimos ansielL1d cuando no lcncmos dinero. Amedida que O't't'crllOS cn csla ruhura. aprendemos que nos sentimos "mar ruando no tenemos dinero y "bien- ruando lo tcncmos. El dinero reduce nucstrJ ansiedad y nos lw-c sentir mejor. 4. Un "fattor de higirne o de manlcnirnkmo·. Una lrorfa gcncr.rliz.Jda de Jo qnc motiva a!agente a trabajar dice que en d trabajo hay ciertos rasgos. como la au. lonom!a y L1 rcl;ponsabilidad ck la persona. que son moli\>;1dorcs (lfcnbcrg. Mausncr ySnydcmran. 1959: Herzbcrg. 1966). l.os aumentos en estos rasgos incrrmenLmla satisfacdón y el ckscmpcño cn el trabajo. Otros rasgos del !Tabajo son "(adores de higirne·. que es nrccsario mantener y a I'CCCS aumentar pl· ra evitar el dcsronicnlo. Sin emb.ugo. es los rasgos no aumentan la satisfacción. El dinero es uno de esos "(adores de higiene·. Algo de dinero impide que estemos descontentos. pero m;!s dinero no nos satL~fact más.
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AltiiiNISIRAOON DI. LA CO.\IPI..NSACIÓN: SUElDOS, SAlARIOS V PRISIACIONIS
5.. Un "instrumento· para obtener los rcsullados deseados. \lictor Vroom (1.964) afim1a que el signiJicado del dinero romo in=th'O en cualquier situación parlicular clrpcndr dt dos rondicionrs: •) ¿Se puroc cmplrarcomo instmmcnto para obtener algún resultado drsc1do? b) ¿Hay alguna probabilidad dt que comportindosc de dcru forma \'cndrá una recompensa monet:ttla? l.ockt.. Bf)r.Jn y Kcndall (1968) aceptan que el dinero romo intmli\'o puroc tener cfoc. tos difcrmti'S. pero concluyen lo siguiente: Dd~t• ;.;uJlrJ.\Jn;t qu,· ~.m L71Jic·~Juaat W..: ~:J,·~"fL'~ J,· h.._Wú'lllilvc 1Fl.J1lt't.m·,,.\
~·lw c'l d&·mrm••. s11 im¡uct~.fiuJI ;mJ uru.fwt•1••11 ,¡..t frJIÁ• m quf ti m.li n.luo I"JWJ t'n )'.'U /'<'li'tf'Í•III Jd trJ¡/,• t'11cJtlf citTft'7 flll)tl dt Jfrlt1.'1 ts .'i.,lc? n1mt1 m,-.il,, r.tr.l J/(:utJJT ólt" 1~th1r.
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dinero como refor7ador
~1 dinero rs un rcfol7.ador unh>tr.;al.. probablemente uno de los pocos que time ese ca-
rácter de Ullil'rr.;alidad.. Con él se purocn adt1ulrir dil'ti'SOS tipos de refum.os. se puede acumular prl'Viendo nt'!rsidadcs futuras o usarst: para produdr más dinero. l.a gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que r.s un papel sin ••alor inui=: trnbaja porque el dinero es un medio para obtener rosas. Sin embargo, rl dinero no es la dnica fuente de moUvactón m rltr.Jbajo. romo se ha comprobado por mroio de diferentes estudios. Morsc y Wciss (195 ~1 11Mron a cabo en Estados Unidos un muestreo de escala nacional y mcontramn que cl8~ de Jos trabajadores afimJaron que scguirtm trabajando a pesar que sus noccsidadcs cconómirn eslu1•icran romplctammtcsatisfcchas.. Como cl.1to importante. los autores cnrontr.uon una rorrcladón positi1·a mire la cantidad dr i!dicstramicllloque se l'l'<¡uicre en una 001· ¡Jación c.~poo1lca y el dl'SCO de seguir trabajando sin el rcfucrm monct;uio. De ruaiIJUicr modo, entre los tr.Jbajadorcs no calificados. el 58% seguirla trabajando aunque sus nca:sidadrs cconómirn esluvieran solndon.1das de antemano. En profe5ionr.s C.1· lifiradas. d porcentaje resultó mudto más alto. F.s imponantc romprob:tt que entre los trabajadores no calificados. d porcentaje que seguirla trabajando es menor que el porcrntajc total. Tal 1\'7. p.ua un obrero no C3· lificado el dinero juega un papel más Impon ante como factor molivadonal que fr.Jr.J un empleado con ni1·rl profrsimJ;JI.
Consideraciones filosóficas del salario ¿Cu:iii'S rl valor dclllabajo?¿fuu1uf tr.Jbajamos? Fricdridt llegd. en su libro Primipios dt iJfi/osofta dtl drrrrho. responde de esta forma:
CvilULO
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I..A MOTIVACIÓN IN ll lRAIAJO Y ll PAPlLIX LA C!l.\IPI:NSACIÓN
rrttm,,s ó]'c'fiUti{'.Jm,·uu. tltJ S.'ll nllf.\lr.h tlft"(')kl.ltla~ tUIII·
rJks IJS q11( ll<'> f<\h'll<'IIJII J trai>J¡Jr. h>tmww qru·l.rttJ/urJku
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llt\"<"SW.Uk"l'll<' ""' fl/.1.< 1{11<" trtlll/1rtl?(ll(iJ 5(1'f
di.Ui/J/ItJ.>,,•
Si sólo tratáramos de satisf.m:r nuestras nrcrsicL1des. es drcir. dr mantenemos ron vi. da. seriamos romo d rrsto de los serrs \'ims. rn el sentido de que unas cuanta.~ habili· dadrs serian sufictcn~ para rumplir ron esas nro-sidadcs dctemtinadas y limit:uLlS. La
rrnlidad dice que eso no basta. pues la btlsqucda indefinida de nut'\'3S técnirns y proct· dimlcntos pone de manifiesto que el trabajo multiplirn nuestras oettsidadcs. Al mismo licmpo.la inventiva. el ingenio y la m:atividad de nurstra profi'Sión generan nui'\'3S nc. cesidades. rnudJJS de las cuales son artific~tlrs: la nlás imponante de ellas es el poder. Estas necesidades, siempre nucviiS, se convienen en infinitas: no son ncccsidadt'S natu. raJes. sino sociales: no son ffsicas. sino met.1f!slcas. Esta bllsqucda incesante por la superndón se rom•icrtc en pem1ancnte frarnso. pues el hombre n= araba de encontrar lo que persigue. Basra ron alcat17.1r una mrta p.lfJ que de inmediato str~a otra. E.~to hace t¡ue el hombre sea incasable e inquieto: su traba. jo no puede srr ulás que finito. mientras que su deseo es infinito. El c¡ue desrn lo infini· to nunca podrá alcanzar lo que desea. La cultura del hombre no es un acddcnte de la naturaleza. es su nator.tll""LJ misma. El hombre es un ser ron cultura. pues tiende a transformar la n.1tural=. dc.sanollando la rrciproádarl indefinida entre nul'\'35 necesidades y nuevos medios para satisfacerlas: ron ello. crrnlujo. rrfluamicnto y elementos diversos que conforman la cultura. El trabajo humano es ronscrumcia de la irreductibilidad del hombre a lodo lo que es natural y a la inmcdiatl""". dr cualquier satisfactión. Al mismo tiempo. qued.1 siempre claro que el trabajo pcrsigue meras que no son naturales. Hemos vi~to que es la rultura la que lL1cr al hombre. y que es por medio drllr.lbajo que tstc inicia su su¡~eradón. No hay trabajador que no sea fomt.tdo y lransformado por su propio trabajo. En el trabajo. cl srr humano rcllrja su singularid.td. Tommtos d caso de un ingenie. ro Cllrnt¡f,ldo de una ronstrucdón. Seguramente. emplea los mismos métodos y proct· dimírntos que otros ingenieros. pero él les imprime un sello personal. De igual forma. los m('todos de producción pueden ser idénticos de una organizactón a otra. pero en rl solo hecho dr ronstnrir y produdr. uno descubrr que los mismos procesos o procedí· mi en tos se vueh'fn diferrntes. pues rs mediante el trabajo que Jrs ltnprimlmos rara etc. rl'itiGJS panirularcs. Al traba~1r y dedicamos a una t1rea. por muy limitad1 que sea. descubrimos nuestra partidpadón al jmbito uni\·crsal a través de nurll1ra personalidad concreta. Para alcmzar nuestras propias metas debemos integramos a una sociedad donde se cncurntrdn los medios de producdón y donde sr dan las rondicioncs generales pa. ra la rralización de tales metas. En ese proccso de consecución habrá que hacer uso de malcrialcs y herramientas. que son proporcionados generalmente por otros. Oc manera si mí lar. para que una organización realice su trabajo llene que utili7.1r proct·
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A D.\ UNISIRAOÓN ()(LA CO.\ II'I:NSACION: SUilDOS, SAlARIOS Y PRESIACION!S
dimientos y técnicas. que le son proporcionados por otros: a esto se le llama capital estructural. Pero una organizadón. para tr.~bajar adccuadami'Jitc. no sólo tiene que asimilar todo d conorímicnto intrlcciUal, raríonal y térniro de su época. sí no tam. bién tiene que incluir cl aspttto afcctJvo e imaginario que constiluyc cl gusto y afi. clón de sus contemporáneos. Todos los aspectos térnicos y profcsionalrs están en pcrm:~ncnte concurso y m:i· bcn aportadones continuas de otrn disctplinas.l'or ejemplo. el agricultor no constru. yó su ar.~do. el herrero que lo fabricó no produjo el hielTO, y quienes produjeron este último no partici1xuon en su cxtr.~crión. El trabajo sería imposible sin la aportadón de los demás. Toda la humanidad trabaja para que uno trabaje. y cada uno trabaja para la humanidad. Pascal dccfa: "Toda la snn'Sión de los hombres. a Jo largo de Jos siglos. debe ser ronsi. derada romo un solo y mismo hombre que subsi.\1e siempre y aprende continuamente". El trabajo romo mediación entre cada uno es un estatuto fwuL1111cn~;~l del tr.Jbajo. ,,. ei.lr!fimiJnJ J /.1 1a .1 .•111/NIItl f(JIIl.uJJ mlwdmJ¡¡.¡/t,JJJ. 1111 f'~JnJ 1111.1 m.miJi'-•1Jl1•'11111 dll'll1ftJ/¡k' lt/1 I'Í1/J. )' JJ úiii/1111]'/Jrt'f ¡l/.'l<11°J''"'/11<1¡/¡1/lk' .zkgrJJÚ ,/( f(l. <'111'
u·r IIIIJ'Ii'JnJ ¡~·n:,~ult.J..,I Mil<' 1111.1 J%'1(1/11.1 Jllll.IIIIJolJ. ú'l/1~ .1(~> qu,· '<'/~' dnJ l'r'TJ' /¡\Jr. ,!//(<> úlllc71'/¡> ,\' JJ.JJJ 111<1<'11<•. ]¡ J:/ '"'' )'.~··· }¡(t'll.fnJ.I J,· ml¡•m,'tu·r·•nl<'f"•~~,,·¡,>run.!IJ lr/1/ltVi.ltJ yr.d<'f,J(ftl /th~ ¡/( «T m'i/tírJ.> m 111 t~1'frilll y 111 J/111"- 4 .1/ Jpr.>mn.tr /,> qu( J>r•1/úif 1111 ,,,·¡;z}t¡f¡,IJ¡f hlllliJJIJ• •\'u,·.•tTJ.< pm/llit1t>llt'> >o'ndll ($
JI(]•'' ,/,m.lt lllll'>tr•" ><'li'>JIT.ldw1.1111111•'• hJ<1,1 .~n,, 1.\/Jrx. f.'11g.1>. 1'1121.
Al tratarse de una pura hipótesi.~. este análisis dcltrabajo le confiere una tonalidad Ir~. gira, Si el trabajo como lo experimentamos no es lo qur Marx desoibe. es COnst'CUrnda de una pcr\'crsíón que nO.\ de~'Vió del sentido mismo de la 1•ida: es inhumma L1 manera en que hoy trab.1ja b ma}'Oña de los hombres. Al trabajar. en vez de confirmarse. obtie. nen todo lo contrario: el sentimiento de negarse. Tan lraSloc:ado ha sido el tr.Jbajo. que se c.~pcrimentJ ahora romo el instrumento de exploración y alicnadón. Asf. micntru el hombre debiera lr.~bajar para cumplir necesidades metaf!sic:as de la ,;da. trabaja tan sólo para subsistir biológicamente.
ÚI~TULO 2
lA MOnvACIÓN IN tl TRAAAJO Y [L rAI'[L IX LA CO.\U'I'NSACJÓX
Conceptos dave Comparadóo social los trabajadores compar.¡n el ni\-el de pa~ que rroben contra otros. Dích.1 cornpar.!dón supone derta cantidad de salísfacdón o de insatisfacdón rn función de las diferencias en los niveles. Equldad Propordón entre lo que el indMduo aporta al trabajo y las rccornpt'fiSJS de ble comparadas con las recompensas t¡ue otros rcdbcn por aportadones semejantes. E.q¡cci.'Jlh-a Valomdón subjetiva de la posibilidJd de a1C
Preguntas paro onálists y ejercicios:._______________..., l. Con su grupo de estudio realice una lista de las actividades que motivan a cada uno, e identifique qué tipo de motivaciones son. 2. Discuta con sus compañeros y clasifique las motivaciones que da el 5alario en el trabajo.
l . Realice una lista en orden de importancia de dichas actividades motivadoras.
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CAPÍTULO
f \.
Marco legal y salario mínimo OBJETIVOS Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Comprender que el salario es una retribución al trabajador por su labor. • Estudiar los Fundamentos legales del salario protectoras.
y sus normas
• Analizar cuáles son las clases de salario )' cómo se integra éste. • Comprender la justificación histórica del salario mínimo. • Conocer el funcionamiento de la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos. • Reflexionar sobre el crecimiento del salario mínimo en relación con el aumento del costo de la vida.
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All \II,\1STRAOÓN DI: LA CO.\ IM:NSACIÓN: SUUOOS, SALARlOS V PRISTACIONIS
!Entre las diversas obligacionrs que tienen a su r:u¡¡o los patrones. destaca romo de primordial importancia. IJ de pagar una retribución a los trabajadores. La doorina y r l derecho han drnomimdo rsta retribución de IJs n~1s 1•aria1Lls fomJas: sueldo. salario. jornal y remuneración. La lcgisladón laboral supera tal dh~r.>ificadón y us.1 de 1nancra uniforme la palabra salario para referirse a la rclribución. Pero el \'OCiblo no es unfmco. aparentemente. por lo que rcs¡¡cru al significado ron que se utiliza. El legislador de 1970. al definir el concepto de salario, c.~pi'CS
aJ EI S
CN•huLo 3
En atención a lo arucrior y en armonfa ron rJ articulo 4". apartado 2 del Convenio namero 95 de la Organi7..adón lntemaoonal del Trabajo Iom. ~dispuso lo slgtrientc: "las prcstadoncs en especie dcber~n ser apropiad.ls al uso personal del tr.lbajador y de su familia y rawnablrmcntr pro¡xndonadas al monto dcl SJ. !ario que SI' pague en drdivo". l.as especies m:!s rcrurrrntes son alojamiento. alimentadón. habitadón y \TSiido.
El SJ.Iario debe pagarlo d p.1trón: El salario es siempre una rrlribudón t¡ue debe pagar el patrón al trabajador. Por otra p.1rtc. cualquirr retribución paga1L1 porolrn persona no se ron.'iidera salario. El articulo 346 de lacit.1da ley. al disponer que las"propin.1S".aun cuando no son pagadas por el patrón sino por una tercera persona. "son parte dcl salario de los trabajadores·. ha plantrado un problema crfliro que hasta la fed~1 nose ha re. suelto. Néstor de Buen Loz.mo. en su obra Dtrn-lro dd tr.Wajo. dice: "Sí por saJa. rio St entiende al dcdr dcl articulo 82 ... la retríbudón que debe pagttr cl p.1trón al trab.1jador por su trabajo. resulta evidente que hay una rontradicrlón insuperable ron la disposición del articulo H6 que integra la propina al salario· CDc Buen Loz:mo. 1979. tomo l. p. 190). El autor de la prrscntc obra oonsldcra que l:t~ propinas. a pesar de L1 definí. dón tranmiL1. no integran el salario. por no ser pagadas por el patrón. r) El salario debe pagarlo cl patrón al trabajador por su trabajo: la lcglsbdón de 1931 ddinb al salario romo "la retribución que debe pagar el patrón al trabajador a cambio de su labor ordinaria·. Con rl fin de subrayar y I'Í¡,torizar que la reladóo laboral es un vinculo personal romuniL1rio y no de cunbio patrimonial. en la le. gisladón laboral de 1970. se suprimieron las p.1labras ' a mmbio de la labor or. dinaria" para definir salario 'romo la retribudón IJUC debe pagar el patrón al Ira· bajador por su trabajo". El alcance del \'ocablo trab.1jo que utiliza el legislador en la I'XjlrtSión "por su trabajo· romprmde no sólo rl desanullo efectivo de la actividad laboral sino también abarca. oonfom1e el sistema de cómputo de la jornada. b disponibilídad J'ara trabajar cuando~ está en espcr.1 de órdrnrs. de que se repare la maquinaria. etcétera. y la permanencia en la empresa pam di'SCllllSar o tomar los :tlimentos. b)
Clases de salario •Por rawncs de orden sl~tcm.itlro. se puede agrupar a los saL1rios desde varios puntos de 1•ista (/ltui\aL. 1983): Desde el punto de vista de su 1'0\luadón: al por unidad de tiempo: 11) por unidad de obra:
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AO.\UI(ISJRACIÓN OC lA CO.\II'L,'SACIÓN: SUElDOS, SAlARIOS l' PRESTACIONLS
r/ por romisión: y dJ a prrdo alzado.
Drsde el punlo de vista de la n.11ur.dcza de los factores que Jo inlegran: a) en cfcrtivo: b) en rspttic: y e) miXIo. O!'Sde rl punlo de vista de la periodicidad de pago: a) senJ.lnal: b} quincenal: () mensual: y dJ anual. Drsdc rl p1m1o de \•isla de su monto: a/ mínimo general: b) mínimo profcsioml: r) remunerador. etcétera. Drsdc rl punlo de visla de la jornada en t¡uc se genera: a) ordinario: y b) cslraordinario.
Desde el punto de vista de los dcrncnlos t¡uc lo romponen: a/ labulado: b) por ruotl dtub: r) inregrado: y dJ para el cálrulo de presladoncs.
Elemento s que integran el salario según la legislación laboral
•Para determinar los elementos que inlcgr.m el salalio debemos distinguir entre fadores que se entregan al lrabajador por su trabajo y f.lctorcs que se entregan al1rabajador para poder desempeñar su Ira bajo. Las canlidadcs o prcslaáoncs que se enlregan alrrabajador por su trabajo fonnan parte del s.1lario: as! In dispone el artfrulo 81¡ de L1 l.cy Fedcral del Trabajo. que a JaleIra dice: "El S31JJio se integra por llll'i pa~ hechos en cfooh·o por ruotl diaria, gralifiraáoncs. perrepáoncs. habilaáón. primas. comisiones. prcst1donrs en cspttic y rualquifr tllra canlidad que se rnlrcgue allrabajador por su trabajo·. La definición que se adoptó reproduce la jurisprudencia unifonnr de la Supmna C.ortc de Jusliáa. De ello se dcsprmdc darammtc que el s.1lario no COIISislc únicammle m L1 canlidad de dinero que en fom1a periódica y regular paga el palrón. sino que
ÚMllll.O 3
adcm:ls de esa prcsladón principal cstln romprmdidas en el mismo rodas las \'enlajas económicas establecidas en el conlr.tlo en favor dcllmbajador. l.a intcgmctón sólo ha le· nido efecto para indemnizaciones. Cualquier \'Cillaja en fa,'Or del trabajador debe for. mar pan c del salario. cuando esta ventaja se dcri\'3 directamente del trabajo. Los \iátl· ros no forman pan e del sa~'lrio. J>or lo que toca al S~ del lnfonavíl ()n.!>iltuto del l·imdo Nadonal de la Vivicrnb para los Tmbajadon'Sl. se lraL1 de un pago diferido qur se drpositl ro esa instilulión para CJllrcgar al trabaj.1dorscgan la normatividad de ~sra. Se cun. sidrra que la aportadón al lnfonavil no integra ni forma p.ulc del salariopara efecto del pago de indcmniz;~donl'S. Es importante señalar que en la legislación mexicana. todas las lcyl'S relacionadas ron aspectos laborales han prctCJJdido definir el salario integrado con diferentes cnf(}o ques. algunos de ellos rontradictorios a la Ley Federal del Trabajo. y en un deseo por aclarar t~rminos han lcrminaclo por confundir y hasta oponerse a la Conslilulión y otras leyes rcglamentarias. De esta forma. mcomramos definiciones dd salario por cuenta de la ley dd lnslitulo Mexicano del Seguro Social. L1 l.cy del Impuesto Sobrt la Renta. la J.ey del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para Jos Trabajadon:s. enlit' otras. Tales defmidoncs partCII de difercnrcs enfoques y DCil'sldades ruya.1 rollCl'pcioncs licndCII a formar jui· dos partirularl'S y de apliCldón limitada.
Protección al salario ~n general, las nom1.1S que protegen al salario se clasifican, de arucrdo ron Mario de
la CuC\'3. en normas que protegen: 1. Contrn el patnln. 2. Contra amcdorcs del trabaja. dor. J. Contra acrccdorts del p.1lrón, y 4. Ala L1milia
Contra el patrón a) Truck S~lem )' limda d1! raya prollibidos El salario debe pagarse en moneda de curso legal. no siendo permitido harulo cfrcti~'O ron merc;¡m:fas ni ron \'3lcs. fichas o rualquier olro signo reprcscnblivo ron que se prt· renda sustituir la moneda !artfculo 123·A. frardón X. Constitución Política de los Esta. dos Unidos Mc:dc>~nosl.
b) Lugar de pago Son mndiciones nulas y no obligan a los rontrayenll'S. aunque se expresen en el contra. to lasqurscii.'Jlcn un lugar de rmro. fonda.caft. taberna. cantina o licnd.1 parnefoct111rcl pago del salario. cuando no se trate de l'lllplcados de esos establecimientos (llrtfculo S. fracrión \'ID, l.ey F'cdcral del Trnb.ljo).
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A0.\11:-IISIRACION ()( LA CO.\ II'tNSACIÓN: SUUOOS, $.\~ARIOS Y PRt:SlAClONLS
e) f conomatos
Los almarmcs y timd.1S m que se cxpcnd.1 ropa. roroo.iiblcs y articulas JJlr:l d hogar.~ drán crr:m;c por commio entre los tr.tbajJdorcs y los patrones. de un.1 o 111ria.~ emprt'S.1S. siempre y ruando: la adquisición sea libre.los prcdos sean rn,1s bajos que los oficiales. y los trnbajJdorrs tengan injerenci.'Jmla administración y vigílanóa del alnL1rm o tienda. d) Prollibición de multas
Son condiciones nulas y no obligan a los contrnyrntcs. aunque se expresen en rl ron. uato. aqucli;L<; IJUC pt'mtilan retener el salario m concepto de multa (artfrulo 123. frnc. dón xxvn. inciso f. Conslilución l'olrtica dr los Esl.'ldos Unidos Alcxiranosl. e} DI!Salentos y sus excepciones
1. El salario mfnimo quedar.! exceptuado dr embargo. compensaciones o dcsruen. tos (artll'Ulo 123-A. fracción 110). 2. Los dcsruentos a Jos trabajadores están prohibidos. salmen los rasos siguim· tes: pago de deudas contra!das con el patrón por concepto de anticipos de sala· rlo. p~s hechos en exceso al trabajador. errores. pénlidas. al't'rfas o adquisidón de 3rtlculos producidos por L1 cmpfi'S¡J, La cantidad exigida m ningún C.1So podrá ser mayor del importe de los salarios dr un mes y el di.'SCIJrnto será el que conl'cngan el trabajador y el pgtrón. sin que pueda ser mayor al 3~ del cxre. dmte del salario mínimo. 3. P:tgo de la rmtla que se refim al articulo l S1que no podrá exceder del 1S'lí del s.1lario: pago de abonos allnfon.wil. 4. P:tgo de cuot;L<; pm la constitución y fomento de sociedades coopcrativ,,s y C.1· jas de ahorro. 5. P:tgo de pensiones alimcnlidas. 6. P:tgo de abonos pgra cubrir créditos garantizados por el fondo de fomento y ga. ranlfa. destinados a la adquisición de bímrs de consumo, o al pa¡¡o de servidos. f) Prohibición dr lo compr macion
El salario de los tr.tbajadorrs no ser:l objeto de oompcnsadón alguna (artículo 1OS. I.cy Federal deiTrabajo). gJ Prohibición de r educir salarias
Es causa de rtSdsión de L1 relación de trabajo el hecho de que el patrón reduua el s.1L1· río del tr.tbajJdort1rtJ'culo Sl. fracdón tv. lcy f'cdrr.tl dciTrabajo). h) Prollibición de colectas
Queda prohibido a los patrones hamo autoriz;¡r rolcctas o suscripciones l'111os esta. blcdmit'lltos y lugares de trabajo Cartfculo 133. frncdón vt.ley Federal dcl Trabajo!.
úrtruLO
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MAlteO IJC..\l Y SALARIO M fNI.\10
Contra acreedores del trabajador a) ObUgadón de pagar dlrl'damente al trabajador
El salario se pagari diri'Ctamrntc al trabajador. salvo m los ~as en IJUe cstt imposibi. litado pam cfoctuar el cobro pcnonalmemc: en este caso podr:l desigrJJrsc un apodem· do mediante carta poder suscrit.1 por testigos. El pagu hcdto en contr.ll't'tlCión a lo dis· puesto no libcm de m;ponsabilidad al patrón (artfculo 271. Ley Federal delTrabajo). b) Nulidad de cesión de los salarlos
Es nula la rcnunda que los trabajadores hagan de los salarios de\'tngados. de bs indcm· ni7.1cionrs y dem:ls prcstaóoncs que se dcri1·en dr las servidos prestados. o cualquier fonna o dmominadón que se le dé. e) lnembargabilidad del salario El salario mfnimo queda cxrrptuado de ¡mbar¡¡o. compcnsadón odescuento. l.ns salarios de los trabajadores no podrán serembargados. salvo en los casos de pen. síoncs alimenlidas dccretad1S por autoridad competente en bcncfióo de la csposa. hi· jos. ascendientes y nietos.
Contra acreedores del patró n a) Preferenda absoluta l.ns crtditos en fa11Jr de los trabajadores. por salarias o sueldos do·engados en el ólti.
mo año y por indemni7.adoncs tcndr:ln prcfercnda sobre cualesquiera otras en caso de concuno o quicbrn (articulo 123A fracdón x:au. Constitudón). b} Umitadon de preferenda a un aria
Los salarias del'cngados en el último año y las indenmizadonrs debidas a los trabaja~ res son prefcrrntrs sobre cualquier otro rrtdito (articulo 11J. Ley Federal del Trabajo). e) Concursos de acreedores y preferenda
Los lrabajadorcs no nrcrsitan entrar a oonrurso, quiebra o suspensión de pagos o surc. síón (artfrulo 114. Ley Fedrrnl del Tmbajo). dJ Preferenda con garantui real l.ns lrabajadorcs no nt'Ctsitan entr.Jr a conrurso. quiebra o suspcnsíón dr pagos o surc. síón. La Junta de Condliaóón y Arbitraje procederá al embar¡¡o y remale de los bienes necesarios para el pagu de salarios e indemnizaciones (artfrulo JI 4. Ley Federal del Trabajo).
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All\UI\ISTRACIÓN O( LA CO.\ IPtNSACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRlSTAOOSI.S
1!) Conrurrt!nda de t!mbargo
1\ partir del emplazamiento a huelga. deberá suspenderse tod.1 ejecución de sentencia alguna, ad como tampoco podrá practiraJ"St rmba~. ólSCl(Ur.mlimlo, diligencia o desahucio. en contr.1de la emprrs:a o establecimiento. ni semrstrar bienes del local en c¡uc se encuentran instalados.
En defensa de la familia a) Cancelación dt! deudas a los lrabajadores
Oc las deudas contraídas por Jos trabajadores a favor de Jos patrones. de sus asedados. familiares o dependientes. sólo ser.1 responsable el mismo trabajador. y en nin¡,<ím raso
y por ningl1n moti\'0 se podr.1 exigir el pago a los miembros de la familia lartfrulo l2J.A. fracción XXII'. Consliluciónl. b) Transmision de los dt!rt!d1os y acdonf'S de los lrabajadorf'S Los beneficiarios drllrabajador fallecido tcndr.ln derecho a percibir las prrsladones e indemnizaciones pcndimlcs de cubrirse. ejertitar las acciones y continuar los juicios. sin ncccsídad de juicio sucesorio (artírulo 115. l.c•y Federal del Trabajo).
e} Patrimonio de la familia Las leyes dclcrmitJ.u.ln los bienes que constituyan cl patrimonio de L1 familia. bienes c¡uc ser.ln inalienables. no podrán sujetarse a gravámenes reales ni embargos y scr.ln transmisibles a título de hcm1cia con simplifirnción de formalidades de Jos juicios sucesorios (artículo 123.1\. fraa:ión XXVIII, Constitución).
Contradicciones entre las legislaciones federales La Ley Federal del Trnbajo. en su articulo 111. csl.'lblccc: "1..15 deudas contraídas por los trabajadores con sus patrones rn ningún arnso dC'I·cngar.ln intereses·. En este :u'llrufo qurd.1 rxpresammtc prohibido a los patrones cobrar inlerrscs por las deudas contraídas. romo pudieran ser anlicipos sobre salarios. compra de bienes o scn1rios producidos por la empresa o préstamos personales para cualquier fin. Esta rondidón se presenta de manrra rolidiaiL1 en las org,Tniladoncs: sin cmba~. la l.ey del impuesto sobre L1 Rmta obliga alos p3lroncs a pactar una tasa de intereses a cobrnr sobre las deudas de sus empleados. que tcndr.l que ser menor a la establecida porla Ley de Ingresos de la Fcdcradón. Acontinuación se rrproducc el anfrulo 78.1\ de la citada ley: 1•.1r.J h•~· ./t'<1t•s 1lt· t"J.Ir"t.IJ1fllli,,,J,,., mJr.~~~!> ttl .(('IWd,,~ f,._l, llft~1JIIWS lf1ari rlt>:i p.•r ¿,, /r.U.JjJ.INi'< df IJ f'INJa.•n.lf u11 :p.·rs,>rul.
CArfruiD 3
M ARCO I,[GAl y SALARIO ML\'IMO
b.mllii./Jc•. ,.. <1<1<'ftnlll.ln Jf'll..mJ,, JI im¡wt~ J.· J1d1•'·' J'f<">t.ltn<'·' 1111.1 IJ>.I n¡uii'Jitnlc' .1 IJ Jl/árnri.l mtrt•IJ IJ>J f'J<1Jtl.l y lo~ LL<.~ l(llc' 1'>1.1/llc•/OJ .rnuJI
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le' cfllt' Jd 1111'111•' '<' IIJ_YJ ft'c'IIII'-'L\JJ.>. Jl/l~rit>r m
Esla rontr.Jdicción rnlrc dos leyes fcdrrales deja a los tr.Jbajadorcs en eslado de indcfcrJSión: la parle palronal Uendc a cumplir con los ordcnamicnlos fiSC!Icscon nuyor in· tcgridad y es por cllo que.- puede aduar en delrimcnlo de los trabajadores.
Los salarios mínimos ~1 siglo pasado fue.- testigo de grandes cambios rn la cslructura del trabajo rn Amtrica I..1Hn.1. Con L1aprobadón de la legislación laboral. las empresas comcw.1ron a tratar de
manera diferente a los lr.lbajadorcs. se instlló un Jtgimen donde el sindicalismo se \'Ol· vió poderoso y éste. a su Vt7. se convirtió m una fuente de poder para el Estado. 1.15 bases obreras se sinlirron protegidas ruando se fijó por primera I'CZ el saiMio mrnirno para los trabajadores. En ese momrnto. nadie lcn(1 clara la imponanda del hecho: se 1rn1ra que fuera una fónnula de prcsión para los palrones y que muchas empresas tuvieran que ccmr sus ¡menas por lo oneroso del asunlo.La experiencia demostró lo contr.Jrio. pues la presión sr m•irtió para los trabajadores: el s.1lario mínimo iba a st·r un minisalario. Muy pronlo. los palrnnes comprendieron que esa fómmla mar.wíllosa les iba a simplificar las rosas. la mejorfonna de redudr las presiones era que el gobierno fijara un minin1o y eso l.'ra lodo: si se cumpl~l.la empresa acataba la ley. no lmla por qut pagar m.1s.l!n la actualidad. los salarios mfnimos se utilizan para fijar mullas y OJDtas para el pago de servidos.
J ustificación historica
La f¡gura del saL1rio mmimo se cs~1bll'CC con la promulgactón de L1 Co11Stiludón de la Repdblica del S de febrero de 1917. En cspcrial. el artículo 123 (frarrión 11) cstabkcr el principio de que el salario núnimo deberá ser sufidrnte "para salisfaccr las nl'CCSidades normales de la l'ida del obrero. su cduractón y sus placeres honestos. roru.ider.lndDIo como jefe de flmilia-. En la fran:ión 1111. se estabhtt que el saL1rio mínimo no podrá ser objeto de Clllbargo. compcnsadón o dcsa.1cnto alguno. Para cstabll'CCr los mccanismos de su detcmlimdón. el Congreso Constituymte de 1917 dispuso. en la (racdón IX del propio articulo 123. que ésta se harta por comisiDnes especiales que se formarían rn cada munidpio. subordinadas a L1 Junta Central de Condliadón que dcbcña inslalarsc en cada estado (.\!uñoz. 1983.tomo 21.
50
AO.\IINISIRACIÓN Dt lA CO.\II'L\'SACIÓN: SUUIXIS, SAlARIOS V PRUlACIONI:S
En los primeros años m que entró m vigor la primera Ley Federal del Trabajo. d sis. tema de comisiones espmalcs pmristo funcionó de manera prmria y an.úquka. por múltiples limitaciones. dando lugar. en 1929. a las reformas ronsliludonalcs en las que se sustentarla la num lcgisL'K'i.ón Ltboral federal. No obstante. la propia legislación laboral reforr.;ufa la idea de un sistema de fijadón de los s.1larlos mínimos constituido por comisiones especiales intcgrad.'lS en cada mu. nidpio. Aun cuando L1 federalizadón de la lcgisi.Jdón laboral crodyuvó algrndual mejora. miento del rumplimienlo de la.~ nomw laborales m genemi. lambitn pudieron apre· darse múltiples ckfidendas en el sistema de fijación de lo.~ salarios mínimos. dcrivad.lS principalmente de que la división munici¡xll. producto de dil'crsos fcnómrnos históri· ros y 3Cddcnles grogr.!firos. no guanlaba re!Jdón alguna ron las rnmcleñslicas del de. sarroUo cronómiro regional ni ron otros fenómenos cronómiros de alcance nlll gene. ral. por lo que no podfa servir de fundamento pam la determinación dr los salarios mínimos m condiciones adccua1L1s. Asf. al iniciarse la década de los sesenta. surgió la ncctSidad de n.-visar el sistema y d.1rle una organiz:~dón más aronle ron la realidad 1~1donal. Se decidió entonocs que la fijadón de los salarios mínimos deberla de lt1ecrsc por1.0nas cronómica.~ y no por mu. nidpios y se cncargórsc procedimiento a dos insr;mctas capaCI's de armonizar el ron~ cimiento general de las rondicioncs sociales y cronómicas de la RepOblica.
Comision 1\acional de los Salarios ¡\ 1ínimos 1"n 1963 se crearon una Comisión Nacional de lo.~ Salarios Mínimo.~ y 111 romisi~ nc.s regionales. rcsultldo de las reformas a la fracción VI del artículo 123 Constilucio. nal y lasrurrcspondicrucs de la !Ly Federaldel Trabajo en materia de salarlos mfnimos. cuyo propósito fundamcn~1l sena el de procumr un m.1s amplioy efectivo cumplimicn· lo de los preceptos ronslitudonalcs en la materia. De esta manm. la Comisión Nado!Lll de los SaL1rios Mfnimos se constituye en el eje Cl'ntrnl de un mecanismo sui glnrrisrn rl que los salarios mínimos son lijados por romisioncs regionales que somrten sus de. terminaciones a la consideración de la Comisión Nadonal. que puede aprobarlas o m~ difirarlas. por su forma de orl(ani7.acíón ypor la modalid.1d enúnentcmcnte partidpali· 1-a que revisten su estructura y sus actl\~d.1dcs. Elsistema ronslituyc un mfCini~mo efcclim para facilitar el ronocimicnlo. por par· le de los fuctorcs de la producción y del gobierno. de los problcrnas rcladonados ron la actil·idad cronómica y ron el nivel de vida de los trnbajadon'S. a la ve-¿ que constituye Wl marco adecuado p.1m la discusión mire los sectores. F.l sistema imcgmdo en la forma desai~1 rontinuó pr.lrticamcrue ron la mi5111a cs. lructurn hasta 1986. ptro es prcdsoseñalarque. a lo lar¡¡o de los 23 años que se 111.1n· tum vigente. hubieron de realizacsc muy dil-riSos cambios en su estructura regional que dieron lugar. en suasi1'0S ajustes. a la operación de un sistema que al finalil!dr 1986 se imcgmba ron sólo 67 romisiones l't'l(ionales.
CAPITULO 3
Tres niveles Sillilriilles !En adidón a lo antl'l'ior y Cllll'C los aspeáos nús importantes de su desarrollo. debe destacarse la vinu.'ll d!'Silparidón en 1981 del salario m!nimo aplicable a los trabaja. dores del campo. ruando el Consejo de Rcprcsmtantcs delt'11Ttinó la lgtJñladón de las pcrcrpóones dr aqufllos ron las dr los tr.lbajadores de las zonas urbanas. Destaca tam· bién la mlua'ión del nümero de salarios diferentes aplicables a l;u zon.1s económicas. que se mlujo a tan sólo tres niveles que son los que se aplic.tn actualmente. F.n didcmbre de 1986. el Congreso de la Unión y las legislaturas dr los Estados aprobaron una Iniciativa del EjCC'Ilth'O que reforma sustancialmemc el sistema. ya 11ue la frnaión 11Cstablcre, desde el 1de enero de 1987, qudos sa.larios mfnimos ser.!n fi. jados por una Comisión Nadon.1l.lo que ha dado lugar a la dt·sintegradón del sístcma de romisioncs rcgion.1lcs ~~gente hasta cl31 de diciembre de 1986. (Dicha rcfomLl se publicó en el Diario Ofidal de la Federación cl23 de dideml>rr de 1986).
Meas geográficas !El nut'\'0 procrpto ronstitudonal dispone de L1 m;ls amplia fkxibilicbd territorial m la fljadón de los salarios mlnimos al sci\alar que éstos ser:!n fijados por :lrras gcogr.!fi. ras que pueden estar integradas por uno o m1<> muniápios. de una o más enli
Índice Nacionill de !'recios al Consumidor
Lamcdidón de la innación rs un proceso oomplcjo en virtud de difmntrs facton-s: el número tan grande de pl't'cios que e.xistc en una cconomra moderna: ~, necesidad de tener una cobertura muestra!. lo m1<> amplia posil>ll'. de los g;utos en que incUITI' una familia: la cantidad de bienes y sen·icios que se ronsumcn y ofrecen a todo lo L1rgo y ancho del territorio nacional: y el hn:ho de que los pl't'cios no c.1mbian simultáncamcn. te, ni avanzan todo rl tiempo ala misma \'tlocid.ld. De esta fom1.1. cl lndicc Nacional de Pl't'cios al Consumidor fL\'PCl está formado por gcnériros que agrupan bicncs y servicios de caracteristic;u similares. La idcntiflcadón de estos gencriros se rrali1..1 ron base m una encuesta nacional que elabora el Instituto Nacional de F.stad!stira, Gcograffa e lnfomL1tira (L\'I:
SI
AI~\II,¡ISlRAOÓN IX lA CO.\Irt.NS.\OÓN: SUUJlOS, SAlARIOS Y PRlS'Ii\OONIS
la cnrursta ESIGH también pcmlilc ronoccr la proporción del gasto que así¡¡nanlos ronsumídorcs a los distinros productos ¡,'t'néricos. El gasto que la cncuesla asocia a CJ. da bíen o scrYicio se romp.m ron el ga.~lo total de las fumllias mcxiGillas. De !'Sta rom. parnción se obricnc un rocirnle mediante la siguiente fónnula:
1=G
Aspecto social, laboral y político 9tctwlmcntc. el salario núnlmo en Aléxiro se ubica en su nh'CI más bajo de las ~llimas dérntbs y se le ronsidern romo uno dr los m,1s raquíticos en cl mundo. Sin embargo. 26 miUoncs de lr.lbajadorcs. que reprcscnlan d 6~ de la fuCI7.óllaboral. subsislm con cs. le ingreso. según la cifrns que proporciona rllnslituto Mrxir:mo dd St-guro Social (I!JSSl. Elru\•cl de IJt'rcrpción no es suficicnlc para adquirir los productos de la rnnastn ]>j. sica. romo ronscrumda de que mios últimos JO años. el sal.1rio mínimo ha perdido más drl 76~ de su poder de romprn. Salarios romo los de Taiw~n. Cort'J. Síngapur y China. que son ronsídcrados romo deprimidos, superan en 3.1 veces al salario mcxic;:mo. El empleo estable y bien rt'll1uncrndo ha evoluciomdo de manera lenta, mientras que el empleo incslable. de baja relribudón. de tiempo ¡mrcial. con poc.1S o ninguna pnostadón. ha crecido de manern c\•idenrc. pues la grneradón de tllllllcos y el incrt'· mmto a los salarios desde los años ocltmtl ha dejado de ser un.1I'Str.llc(~1 de desarrollo. Datos del IXEGI a\-alan que ronfonnc se obst·rva una baja en el poder adquisilhu de los salmos. aumenla el número dc ciudadanos que se rontralan por un salario mfnimo o menos. alllc las gr.mdcs dilkuiL1drs que sr enfrentan para obrcncr un rmplro. C11culos del Crnlro de Análisis Mul!idisdplinarios de la Utú\'CisitL,d Nacional Aulónorna de México scf1aJan que. p.1ra que el salario mínimo rccupert' la rapacidad de rom. prn que tm!a en la década de Jos sctcnla. es nrresario un aumento de más del 160%. Un trabajador ron salario mfnimo <1uc desee comprar la rnnasta básica. debe trnD.1· jar 177 hor
CAMTULO
3
S
El salario manimo en América Latina T I salario mfnimo es un concrpto que se cxtt'lldió por toda Américal.aiina durarue el siglo pos.1do. cuando los sec1ores populares de cada nadón enfocaron SIL~ esfucr1.os pa-
AO.\Uf\ISJRACtON IX LA CO.\tf'lNSACIÓN: SUUDOS, SALARIOS ,. PRlSTAOO.Nrs
ra obtenercsa ronquista laboral. Sin cmba¡go, ya p<~ra fines dr l'SC siglo, su obsolcscmda era notable. En mudlos casos. la figura del salarlo mlnimo simplemente se utiliz.l p.1ra fijar multas. pues su valor romo institudón qur protege a las clases menos fal'orcddas por la rronomla es Jidfculo y casi nulo. ¿Qué se puede adquirir con un salario mflúmo71!so depende de cada pafs y de sus condiciones rronómicas en un momento panicular.i\dcmás. las negociaciones que se lle\'3n al cabo para fijar el salario mfnimo en ,,uL1 pafs dependen de su lcgisladón. En una muestra de 12 paises. 11 de ellos incluyen en sus códigos del trabajo uno o más artfculos que dcflnm la existencia de una Comisión o Consejo para determinar el monto del salario mfnimo. En t•sa misma muestra. 1Op.1fst-s tienrn n-glas para su dclcrminadón. L1S ncgoclactonc:s para L1 fijadón del salario mínimo no han sido cfidcntcs pues solammtc han servido para frcJL1r su crcdmicnto. mientras 11ue el ideal de elevar el nívrl de vicl.l de las clases trab.1jadorcs ha quedado m un sueño. Qui7.1 sea por ello<¡ur en los paises dcs:rrrollados esa figura no existe romo tal y los salarios responden a las fum.as de la ofcrt.1 y la demanda. En una publicadón espcdali7..ula en reportar sueldos y salarlos se mencionó un ejemplo de un director de una cn1prcsa media que licne una rompcn..~dón total anual de S3.2S 1.280. Si se compara este ingreso ron el de un trabaj:xlor que gana el salario mfnimo. se conduye <¡ue este último tendría que trabajar 190 ;¡i\os y cuatro meses pa· ra ganar rsa cantidad. ¿llas1a qué punto las organizadoncs quierm mantener esta situadón7 ¿Cuánto tiempo puede sostenerse tanta difell'llCia e indifrrcn
ÚI'ÍlUW
3
MAJtCO LEGAL V SALARIO Mt'\'IMO
fig uro 3.1 Resumen de los nummks de los Códigos labo.ralcs en algunos pafscs
de Amértr.1l.atlna.
Pafs
Fundamentación
Comisión o consejo para su determinación
Procedimiento de determinación
El Salv.~dor
149 ai1S4
155 al159
160
ComRia
177 al192
191
178
Colombia
16y 132
No se dete~mlna
147
Niar.lgua
85,92y97
37, 85
No se detennina
Venezue~
129,133,162y 163
167 a 173
167
Bolivia
52y86
52y85
No se detennina
Cuba
99y 100
102 al107
108 al 111
Par~am~
142..151,172.173
174 al180
177
E
42, 119y 287
128, 131 y 133
128, 285 y 286
Honduras
173,174,366,37 1, 381 y 417
382 al 387
383, 388,389 y 591
Guatemala
103al115y 170
105 y 106
110al 115
SS
56
A l>.\IIMSIRACIÓ."'DI: lA C0.\1PlNSACLÓN: SUWlOS, SAlARlOS Y PRISIAClONlS
figura J.l M01•lmlentos que sufrió el salarlo mínimo vigente rn la Ciudad de
Aléxlro para las zonas urbana y rural entre 1934 y 2004. Como sr observa. a partir de l980,los salarlos para 13 dudad y el campo sr homologaron. SALARIO MINIMO GENERAL (por dla, an p~~sos) CIUDAD DE MÉXICO
P«lodo
Clud~d
Campo
1934-1935
1.50
1.00
1936-1937
2.00
130
193!1-1939
2.50
1.65
194G-1941
2.50
1.65
1942·1943
2.50
1.65
1944-1945
3.60
2.45
1946-1947
4.50
3.40
194!1-1949
4.50
3.40
195().1951
4.50
3.40
1952·1953
6.70
5.00
1954-1955
8.00
6.00
1956-1957
11.00
9.50
195!1-1959
12.00
10.50
1960-1961
14.50
14.00
1962·1963
17.50
17.00
1964-1965
21.50
19.50
1966-1967
25.00
23.00
196!1-1969
28.25
26.25
1970.1971
32.00
30.00
1972-1973 (1 )'
38.00
35.40
MAlteO ltGAl V SAlAlliO MINI.\10
1973 (2)
44.85
41.75
1974-1975
52.00
48.40
1976 (3)
78.60
73.20
1976 (4)
96.70
!10.00
1977
106.40
99.00
1978
120.00
113.00
1979
138.00
131.00
1980
163.00
Se homologan
1981
2 10.00
1982
280.00
1982 (5)
364.00
1983
455.00
1983 (6)
523.00
1984
680.00
1984
cn
8 16.00
1985
1,060.00
1985 (8)
1,250.00
1986 (10)
2.065.00
1986 ( 11)
2.480.00
1987 (12)
3,050.00
1987 ( 13)
3.660.00
1987 (14)
4,500.00
1987 (15)
5,625.00
1987 (16)
6A70.00
1988 (17)
7,765.00
1988 (18)
8,000.00
57
Atl.\tli\1SlRAOÓN DI. LA C
1989 (19)
8,640.00
1989 (20)
9,160.00
1989 (21)
10,080.00
1990 (22)
11,900.00
1991 (23)
13,330.00
1993 (24)
14.27
1994 (25)
15.27
1995 (26)
16.34
1995 (27)
18.30
1995 (28)
20.15
1996 (29)
22.60
1996 (30)
26.45
1998 (31)
30.20
1998 (32)
34.45
1999 (33)
37.90
2000 (34)
40.35
2002 (35)
42.15
2003 (36)
43.65
2004 (37)
45.24
2005 (38)
46.80
' El sígnilicado de los n6meros entre paréntesis aliado de algunos anos .e especifoca en las notas que apare«n despues de la figura 3.4.
CArfruLO 3
lliiAAco 1tGAL v SAlARIO ML~IMO
figura J.J Salarlos m!nlmos generales rn el Distrito Fcdcrnl entre 1934 y 2004. su ''lgcncla en días y cl lndlcc Nadonal de 1'1\'dos al Consu·
rnldor corrt~llondlenlc. SALARIO MINIMO GENERAL CIUDAD DE MÉXICO
Periodo
Salarlo mlnlrno C"l
Vlgenda on dlas
Indica Nadonal de Preciosal Consumidor
1934- 1935
0.0015
730
Nld
1936-1937
0.0020
730
Nld
1938-1939
0.0025
730
Nld
1940-1941
0.002.5
730
Nld
1942-1943
0.0025
730
Nld
1944- 1945
0.0036
730
Nld
1946-1947
0 .0045
730
Nld
1948-1949
0.0045
730
0.0340
1950- 1951
0 .0045
730
0.0400
1952-1953
0.0067
730
0.0460
1954- 1955
0.0080
730
0.0600
1956-1957
0 .0110
730
0.0640
1958-1959
0.0120
730
0.0660
1960-1961
0.0145
730
0.0690
1962-1963
0.0175
730
0.0720
1964- 1965
0.0215
730
0.0760
1966-1967
0.0250
73()
0.0790
1968-1969
0.0283
730
0.0850
1970- 1971
0.0320
730
0.0930
1972-1973 (l)t
0.0380
624
0.1 110
59
All\IINISIRACIÓN IX LA Cll\ II'L\SACIÓN: SU!U)()S, SAlARIOS V PRrsTACIONIS
60
1973 {2)
0.0449
l OS
0.1230
1974-1975
0.0520
730
0. 1620
1976 {3)
0.0786
273
0.1790
1976 (4)
0.0967
91
0.1890
1977
0.1 064
365
0.2500
1978
0.1 200
365
0.2940
1979
0.1 380
365
0.3580
1980
0.1 630
365
0.4570
1981
0.2100
365
0.5980
1982
0.2800
303
0.9750
1982 (5)
03640
60
1.2570
1983
0.4550
163
1.5980
1983 (6)
0.5230
200
2.1790
1984
0.6800
16 1
2.6720
1984 (7)
0.8 160
203
3.5030
1985
1.0600
153
4.2420
1985 (8)
1.2500
210
5.8120
1986 (9)
1.6500
ISO
7.5080
1986 (10)
2.0650
142
9.5830
1986 (11)
2.4800
70
11.8760
1987 (1 2)
3.0500
89
14.7620
1987 (13)
3.6600
90
18.4020
1987 (14)
4.5000
91
22.9860
1987 (1 5)
5.6250
75
28.4730
1987 {16)
6.4700
15
32.8760
on
7.7650
59
37.4420
1988
Úl'ÍllJ LO
3
MAACO LlGAL V SAI.AlUO Mt"J.\10
1988 (18)
8.0000
305
44.2380
1989 (19)
8.6400
180
47.6740
1989 (20)
9.1600
155
51.6870
1989 (21)
10.0SOO
346
67.1570
1990 (22)
11.9000
359
77.9440
1991 (23)
13.3300
416
81.1280
1993 (24)
14.2700
364
97.2030
1994 (25)
15.2700
364
107.1430
1995 (26)
16.3400
89
127.6920
1995 (27)
18.3000
246
156.9200
1995 (28)
20.1500
118
174..8450
1996 (29)
22.6000
245
200.3900
1996 (30)
26.4500
393
236.9310
1998 (31)
30.2000
335
275.0400
1998 (32)
34.4500
392
281.9830
1999 (33)
37.9000
362
308.9200
2000 (34)
40.3500
369
336.596
2002 (35)
42.1500
365
371.450
2003 (36)
43.6500
365
2004 (37)
45.2400
365
2005 (38)
45.8000
••
• Los salarlos minlmos liigentes entre 1934 y 1992 se divldJeron entre 1000 para cor>'-'l!rt!rios a r
61
AD.\11NIS1RACIÓN [){LA COMI'fNSACIÓN: SUUOOS, SALARIOS\' PRISTACIONts
62
Figura 3.4 Salarlos m!nlmos ,·!gentes de 1948 a 2005 e lndiC\'S Nacionales de
Precios al Consumidor durante el mismo periodo. c.1da uno jonio con su crecimil'!l lo porcmtual y cn.'Clmicnlo porccnlualarumulado. Indico Nacional ~~rio
er.c;.
dt Pr.Oos CrKimM-nto al Consu- CrKimMn-
c.r.cimi.nto
acumulado
to ,_
acumulado
0.04
0.1 7647
0.1 7647
núnimo
miento
Ptriodo
(' )
~
1948-1949
0.0045
1950.1951
0.0045
o
1952-1953
0.0067
0.4 8889
0.48889
0.046
0.1 5
035294
1954-1955
0.008
0. 19403
0.77778
0.06
0.30435
0.7647 1
1956-1957
0.011
0375
1.44444
0.064
0.06667
0.88235
1958-1959
0.012
0.09091
1.66667
0.066
0.03125
0.94118
196(1.1961
0.0145
0.20833
2.22222
0.069
0.04545
1.02941
1962-1963
0.0175
0.2069
2.88889
0 .0 72
0.04348
1.11765
1964-1965
0.0215
0.22857
3.77778
0.076
0.05556
1.23529
1966-1967
0.025
0.16279
4.55556
0.079
0.03947
1.32353
1968-1969
0.0283
0.13
5.28889
0.085
0.07595
1.50000
1970.1971
0.032
0.13274
6.11 111
0.093
0.09412
1.73529
1972-1973 (1)
0.038
0. 1875
7.44444
0 .111
0.19355
2.26471
1973 (2)
0.0449
0.18026
8.97778
0.123
0.1 0811
2.61765
1974-1975
0.052
0.15942
10.55556
0.162
031707
3.76471
1976 (3)
0.0786
0.51154
16.46667
0.179
0.1 0494
4.26471
(4)
0.0967
0.23028
20.48889
0.189
0.05587
4.55882
1977
0.1064
0. 10031
22.64444
0.25
0.32275
6.35294
midor 0.034
1976
Úl'l1Ul0 3
M ARCO l.[GAL V SAI.AillO Ml'\l.\10
1978
0.12
0 .12782
25.6ó667
0.294
0.176
7.64706
1979
0.138
0.15
29.6ó667
0358
0.2 1769
9.52941
1980
0.163
0 .18116
35.2.2.222
0.457
0.27654
12.44 11 8
1981
0.21
0.28834
45.6ó667
O.S98
0.30853
16.58824
1982
0.28
033333
61.22.222
0.975
0.63043
27.67647
1982 (5)
0364
03
79.88889
1.257
0.28923
35.97059
1983
0.455
0.25
100.111 11
1598
0.27128
46.00000
1983 (6)
O.S23
0.14945
115.22.222
2.179
0.36358
63.08824
1984
0.68
030019
150.1 1111
2.672
0 .22625
77.58824
(7)
0.816
0.2
18033333
3.503
0.311
102.02941
1985
1.06
0.29902
23455556
4.242
0.21096
123.76471
1985 (8)
1.25
0.17925
276.77778
5.812
0.37011
169.94 11 8
(9)
1.65
0.32
365.6ó667
7508
0.29181
219.82353
1986 (10)
2.065
0.25152
457.88889
9.583
0.27637
280.85294
1986 (11)
2.48
0.20097
550.11111
11.876
0.23928
348..29412
3.05
0.22984
676.77778
14.762
0.24301
433.17647
3.66
0.2
812.33333
18.402
0.24658
540.23529
4.S
0.22951
999.00000
22.986
0.2491
675.05882
1984
1986
1987 (12) 1987 (13)
1987 (14)
AD.\UNISIRAOÓN ()(LA CO.\ II'I:NSACION: SUilDOS, SAlARIOS Y PRESIACION!S
64
1987 05)
5.625
0.25
1249.00000
28.473
0.23871
836.44118
1987 (16)
6.47
0.15022
1436.77778
32.876
0.15464
965.94118
1988 (17)
7.765
0.2001S
1724.55556
37.442
0.13889
1100.23529
(18)
8
0.03026
1776.7m8
44.238
0.18151
1300.11765
1989 (19)
8.64
0.08
1919.00000
47.674
0.07767
1401.17647
(20)
9.16
0.06019
2034.55556
51.687
0.08418
1519.20588
1989 (21)
10.08
0.10044
2239.00000
67.157
0.2993
1974.20588
(22)
11.9
0.18056
2643.44444
77.944
0.16062
2291.47059
1991 (23)
13.33
0.12017
2961.22222
81.228
0.04213
2388.05882
1993 (24)
14.27
0.07052
3170.1111 1
97.203
0.19667
2857.91176
1994 (25)
15.27
0.07008
3392.33333 107.143
0.10226
3150.26471
(26)
16.34
0.07007
3630.11111 127.692
0.19179
3754.64706
1995 (27)
18.3
0.11995
4065.66667 156.92
0.22889
4614.29412
(28)
20.15
0.10109
4476.7m8 174.845
0.1 1423
5141.50000
1996 (29)
22.6
0.12159
5021.22222 200.39
0.1461
5892.82353
1988
1989
1990
1995
1995
ÚMlULO
1996 (30)
3
MAACO IICAI. y SALAAIO ML~I.\10
26.45
0.17035
5876]7778 236.931
0.18235
6967.55882
(31)
30.2
0.14178
6710.11111 275.04
0. 16084
8088.41176
1998 (32)
34.45
0.14073
76.54.55556 281.983
0.02524
8292.61765
1999 (33)
37.9
0.10015
8421.22222 308.92
0.09553
9084.88235
(34)
40.35
0.06464
8965.66667 351.4 18
0.13757
10334.82353
2002 (35)
42.15
0.0446
9365.66667 371.45
0.057
10924.00000
43.65
0.03558
9699.00000
(37)
45.24
0.03642
10052.33333
2005 (38)
46.8
0.03448
10399.00000
1998
2000
2003 (36) 2004
• En pesos de 200 l.
AllMIMS1RAOÓN IX LA CO.\IPO.'SACIÓN: SUUDOS, SAWIIOS Y PRESfACIOI'IlS
1\otas (1) Salario núnimo vigente del 1° de enero de 1972 al16 de septiembce de 1973.
(2) Salario núnimo vigente del 17 de septiembce de 1973 al3 1 de diciembce de 1973. (3) Salario núnimo vigente del 1° de enero de 1976 al30 de sepllembio de 1985 al 31 de dicierrbre de 1985. (9) Salario minimo vigento del 1° de enero de 1986 al 31 de mayo de 1986. (JO) Salario nútúmo vigmll! del 1° de junio de 1986 al 21 de octubce de 1986. (11) Salario nútúmo vigmll! del 22 oct\bre de 1986 al 31 de ckiembce de 1986. (12) Salario nútúmo vigente del 1• de enero de 1987 al 31 de marzo de 1987. (13) Salario nútúmo vigente del 1• de abril de 1987 al 30 de junio de 1987. (14) Salario mltúmo vigente del 1• de junio de 1987 al 30 de septiembce de 1987. (15) Salario núnimo vigente del 1° de octubce de 1987 al 15 de dlclembre de 1987. (16) Salario núnimo vigente del 16 de dicierrbre de 1987 al 31 de diciembre de 1987. (171 Salario nútúmo vigente del 1° de enero al 28 de lebcero de 1988. (18) Salario mitúmo vigente del 1° de mano de 1988 al31 de dióembce de 1988. (19) Salario mitúmo vig
Úl'fl\JLO 3
MAJICO I.[G.\L y SALAJIIO MÍNI.\10
figura JS SaLuios mlnimos de 1935 a 1953.
s ~---------------------------------------
7 +--------------------------------/ ~ 6+------------------------------~~~
~! t===============~====~~= ~ ~ t=:::::;;:;;::::=:=:=:: : : :::::========== 1+-------------------------------------
0+---.---.---.---.---.---.---.---.---.---. 1935 1937 1939 1941 1943 1945 1947 1949 1951 1953 Al\os
ligura J .6 Salarios núnimos de 19SS a 1973.
40 ---------------------------------------35----------------------------------~~--
30T-------------------------~~~----25 ~------------------~~~----------~ 20------------------~~~-----------------~
~ 1015 -==:::~;;=:::::::======================== ~
5+-----------------------------------0 T---.---.---.---.---.---.---r---r---r-~
1955 1957 1959 1961 1963 1965 1967 1969 1971 1973
Años
67
AD.\UI(ISTIW:ION OC LA CQ\IPL'ISACIÓN: SUELDOS, SAlARIOS V PRESTACIONES
figura 3.7 Salarlos mlnlmos de 19 73 a 1991.
14,000 12,000 10,000
~
0..
L
8,000 6,000 4,000
/ /
2,000
o
.,.
..... .,."'..... .,."'..... .,...... ......,. .,. .,. .,."' N
00
00
00
Al\os
ngura 3.8 Salarlos mlnhnos de 1993 a 2003.
-
so.--------------------------------------~ ~-----------------~ ---=-~~ g 30
~
+-----------------------~~~------------------
~
20~==~~--~------------------------10
+-------------------------------------------1993 1994 1995 1995 1995 1996 1996 1998 1998 1999 2000 2002 2003
Años
ÚPflUlD 3
MAJtCO U:W\l l' SALARIO M~\'IMO
1igura J .9 Crecimiento del S.Tiarlo mfnlmo general de la CJudad de México por sexenios prcsldrndalcs (aproximadamente). Periodo
Credml~~nto
Pr11sldente
Inicio
Final
1934-1935
Abelardo Rodrlguez
0.0015
0.0015
0.090
1936-1941
ULJro CJrdenas
0.0020
0.0025
66.67%
1942-1947
Manuel Ávíla (arnacho
0.0025
0.0045
80.00%
1948-1953
Miguel Alem~n
0.0045
0.0067
48.89%
1954-1959
Adolfo Rua Conlnes
0.0067
0.0120
79.1090
1960-1965
Adolfo lópez ~teas
0.0120
0.0215
79.17%
1966-1971
Gustavo Ola2 Ordaz
0.0215
0.0320
48.84%
1972-1977
Luis E
0.0320
0.1200
275.o09ó
1978-1983
José lópez Portillo
0.1064
0.5230
335.83%
1984-1989
Miguel de la Madrid Hurtado
0.5230
8.6400
1,552.0191.
1989-1994
Carlos S;ali~s de Gonari
8.0000
15.1700
76.74%
1995-2000
Ernesto Zedillo
15.1700
40.3500
164.2491.
2001-2004
Vicente Fox Quesada
40.3500
46.8000
15.99%
69
At~\II~ISlRACIÓN
70
DI. LA CO.\II'tNSACt~: SUELDOS, SALARlOS f PRfSlACIONIS
----
figura J./O Creci miento del salarlo mínimo general de 1934 a 1970.
,.,.. / V ""' V le""'
';¡"
seA~
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V
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1-1--
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Abobrdo LJ..UIO U~4Vlb 'bpl Acblollllt llll:ldtlgi!Cl Gatdonu C~ho Akl'Nt\ COttlnb
rr-
.-
f-
ry
GulaVo
Lopo;t
Clf.s: On:lu.
figura J./1 CrrcJmlrnlo dd salarlo mínimo dr 1971 a 1988.
-
JOiéi.Opez
figura J .U Crrclmlrnlo del salarlo mlnlrno de J 988 a 2004.
dtGofUrt
-
A6otfo
,....,.
Presidentes
010SS>IN5
,&:.
CN'htJIO
3
i\IAJtco l [GAl 1• SAlARIO MNL\10
Conceptos clave Ams gtogtáficas Pu!'den estar integradas por uno o más munidpios. de una o mas entidades f!'dcr.lliv;tS. sin línút.1dón alguna. Son la ba
Preguncas para análisis y e}erclcl:>s_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _..., l. r-orme un grupo de trabajo. Seleccionen ) revisen el código de trabajo de su país; eJaboren un resumen de las normas má.s impcrtantes protectoras del salario.
2. Analice qué factores han influido en los (llimos años para el crecimiento del salario mínimo en su país. l . Realice un cuadro sinóptico de la historio del salario mínimo y del crecimiento dcl fndice Nacional de Precios al Consumidor. 4. Babore las gráficas de crecimienlo del salario mínimo en su país y compárelas con el Indice Nacional de Precios al Consumidor durante esas mismas fechas.
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CAPÍTULO f ~ Análisis y descripción de puestos OBJETIVOS Al terminar de estudiar este capitulo, usted será capaz de: • Comprender la importancia del análisis
y descripción de puestos.
• Conocer los elementos de que consta un análisis de puestos. • Identificar las partes principales de una descripción de puestos. • Comprender las diferentes formas de obtener información para la elaboración de los análisis )' descripciones de puestos. • Seleccionar o diseñar y aplicar los modelos de análisis )' descripción de puestos más adecuados para una organización en particular o para un fin especifico.
AD.\IINISlRAOÓN ()[ LA CO.\IPL'ISACIÓN: SUUOOS, SAlARIOS \' PRLSlAOONCS
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!E.n las organi7.1Cioni'S exislm pues!os lan divrrsos como numerosos. en virtud de la dí1•!sión de functoncs indispcnsJblcs p.1r.1 una llrvar a cabo una adecuada opmción. ¡\sf por ejemplo, existen puestos dim'tivos csproalízados en ciertas ramas que cola!JO. ran con olro.S para dcsempri\ar su fundón prindpal. l'or rso es ncresario csprdficar con claridad cllrabajo de cada miembro de L1 organización. desde el dim:lor hasta los ob~Tros.
En !'Sic rnpflulo dedicado al an~llsís y la d¡·scripdón de puc~los se prcscnlao Jos objetivos generales y cspcdftcos de cslas herramientas. se rxplirará por qu~ es indisprnsablc el análisis pm las difrrmtcs funciones de la organiz.1dón. se hablará de su ncresid.1d legal y sodlll. sus aplicaciones y su utilidad en la adminislrnción de recursos humanos. También se explicarán las actividades implicadas en el aJt.ilísis y dtscrípdón de puestos y. por úllimo. se prcscnlarán algunos rjcn1plos iluslralims a..'>i romo Jos for. malos adOCI41dos para realiz.u dicha dtscrípción.
Concepto de análisis de puestos ~1 amlisis de pucslos es el piOClSo que prm1itc conocer. csludiar y ordenar las actii'Í· dadcs que dc.sanolla una persona en su pucslo de trabajo. asr como los requisitos indis· pcnsablcs para su cfiGIZ di'Scmpcño. El análisi~ pcnnílc sintrrizar ¡~ua llegar a describir.
Concepto de descripción de puestos 'Una descripción de puestos es una explicación cscrila de L1s funciones. rcsponsabiJi. dadcs. condidones de trabajo y otros aspectos rclc1oantrs de un puesto cspcdfico. La informadón pl'l'SI'nlatla en fo1111.1 de 1\'SIIllltn. compilada. ordenada y redactada en fommlarios l'S)JCCialcs ronstituyc lo <¡ue se denomina descripción de pues! os. Al definir un puesto. se hace una descripción por cscrilo<¡uc sinlelíza en sus 3Spl't'· Jos fundamrnlales lodo lo que se ha observ.~do. 1>is1o y comprobado en la ejecución ml1ma del pues!o que se !'S ludia.
Utilidad del análisis y la descripción de puestos ~n opinión de numerosos profesionalc.1 que trabajan en d jrca de L1 adminislración de recursos humanos. el aoolisis y la dt'SCTipdón de pucslos son los mélodos básicos con los que debe inict.mc rualquicr inlen lo de tecnificación de~= A¡Mir de alú se podrá continuar con ollll tipo de CSJudios tmdicntes a consolidar una butm administración de rccursos humanos: mire otros. se 1111'11CÍOIL1n los siguímtrs:
ÚI'ÍTULO 4
• • • • • • • • •
ANÁUSlS Y DESCRII'CIÓN Dl PUISIOS
Valuación de pucs1os Rcclulamienlo y sdccrión Cap.1dlación y dcs3ITOJio Relaciones labor.dcs Seguridad e higiene Organi7.ación y mélodos Auditorfa administr.llil'a Auditorfa comablc y financiera l'ro
Pan Jos dirrctivos de una organiz•tóón. d análisis y la descripción dr purslos n·prrstn· lan la posibilidad de conocer ron lodo dc~11lr en un momento dado las obligaciones y caraCicrlslirns de (';)(L1 puesto. ya que. por sus funciones. limen sólo una l'isla de ron. junto de Jos tr.lbajos concn:los. Los suprrvisorrs. sobrr lodo los inmcd~11os al trabajador. conocen l'On et:rt= las Ja. borcs encomendadas al personal bajo su cargo. pero rtquicrcn de un instrumento que les permita distinguir con cierla prrcisión y orden Jos rlemcnlos que in«:gran GJda pucslo para explicarlo. capacitar a Jos nue1us empleados y tener elcmcnlos para poder exigir más apmpiadamcnlr las obligaciones. Por su parte. los lrnbajadorrs rralil.ar.ln mejor y ron mayor fadlíd.1d sus L1bores si conoccn con detalk cada una de las opcraciones que las conforman y los n.'iluisilos nc· crsarios para efectuarlas bien. Parn cl departJmcnlo de Recursos Jiu manos es b.1sico cJ conocimientopraiso de las numerosas acti1·idadcs que drbr coonlinar. ya sea con fines de selección. capacitación o valuadón de pucs1os. entre olr.l.~ actividades. Como los puestos no eXisten de form.1 aislada. es ncet'53rio estandarizar un pmcrdi· miento conjunto a lodos. con una base que prnnila cstablccrr comparaciones)' a par. tir de abr. difercndadoncs: es decir, se requiere un modelo de cuya aplicación rcsul!rn d.11os comparables entre si. Debe qurdar daro 11ue el análisis de puestos se refiere rxclusivamrnlc al purslo, sin importar quién lo ocupe. l.a com'l'nicnda de ulilí7.ar rsla l!'cnira radica en rl hecho de que. por medio de ella. se satisfacen difcrenlrs liiiOS de rcquisilos. algunos de los rua. les se scñaL1n a conlinuación.
Necesidad legal i a descripción de pue5los es un documento indl~pcnsable p.1rnl'llalqllicr lípo de or¡¡a. ni7.adón. En este documenlo se prcdo;a el trabajo que debe preslarsc y la materia de la prcsladón. Cu.111do un Ir.! bajador se incorpora a la empresa e inicia la preslación del servido. se oonSiituye cntollCI's lajumtt dtl.a trlarión labar.r/. La lcgísl.lción laboral !'S· lablocc que deberá 1cncrse por esrrilo "d servicio o servicios que deban prestarse. los que se detenninar.ln ron 1.1 mayor prrcisión posible". Por otra parte. ruando no rsislr una relación de l.rnbajo. el palrón tiene el derrd1ode rrdbir en focma eficiente rl servicio. !'ara logrnr esto. deben prcdo;.1rsc con cL1ridad L1s
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AD.\tii\1SIRACIÓN IX LA COMI'L~CIÓN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
funciones y ll'SJ!Onsabilidadcs del puesto. Aln-spccto.la misma lcg!sL1dón laboral señala que el patrón podr.i rrscindir el contrato de Ir.! bajo. sin incurrir en ll'sponsabiHdad al "dcsobcdrccrcllr.lbajadoral patrón oa sus ll'pll'Scntantes.sin musa justificada. sicmpll' que se lr.lte drllr.lbajo contratado·. l'or ullimo. la lrgisl1dón marra como obligadón de Jos trabajadmrs "rjmnarr! lr.lbajo ron la inrcnsid.1d. núdado y CSI11t'ro apropiados y m la fonna. tiempo y lugar COOI'l'ltidos•. I.1S tres clisposiciont-s señalada.~ consignan la necesidad de que se estipule ron toda claridad y pm:isión cuál rsd trab.1jo a dcsanollarcn cada purS1o y las modalidades del mismo. y:t que. de otra form:J. se carcreria de base para regular las relaciones cnlrt rontratantes y conlr.ltados. En la práclica. mudt.1s organizaáones limen problemas con la rtdacdón de las des cripdont-s de pucS1os. l'or ejemplo. ruando se lil'nc una rcdardón deraiLl!Lt. abundante y muy plt'cisa. ésta puedcserfucnle de conflictos. ya que tal 1'1'2 los trnbajadoll'S se nieguen a rrali:f.;¡r tarc.1S que no cslán descritas. lo cual condure a situaciones diffdles de manejar. f'or otra parte. ruando la dcscripdóo es escueta. superficial y muy general. el patrón o sus ll'pll'Sentantes pueden abusar de ello imponiendo al Ir.! bajador rualqulcr tart'a.
1\'ecesidad social
1:1hombre p.1.~ una p.1rtc mnsidcrable de su tiempo integrado al trabajo. Si a rsto
agrtgamos que L:rs ocho horas diarias IJUe destina 3tr:tbajar constituyen un so,-. de L1 vida actil'a (!'Sio cs. sin considerar L:rs horas dcstinad.1s al surño), se har.i nettsario lt'· Rc:donJr que durante cS1r tiempo el hombre no puede n:nunciar a sus íotcrtscs. smtimicntos. ni a su personalidad lntrra y que. por tanto. requiere que su lr.!Dajo con.\tÍIU)'ll una forma de rcali7.adón de su potencial. Si por el rontrario.las laborc.-s que drscmpeña le causan ansiedad. monotonía o simplemente Ir disgustan. se tendr.i a un hombre que ha sido rebajado a la ratcgoña de componrnte de una m.1quim productil'll. 1\sí. es importante detrrmln.1r el rontenido dr cada puesto, sus caracterfsticas y los requcrimirntos deseables de quien a ser su titular. a fm de conjugar los intereses de l'litc ron cllr.lbajo a realizar.
'"'Y'l
1\'ecesidades de eficiencia, productividad, calidad y certificacion
LadiciCIIlia en el trabajo y la producth·idad son moU\'0 de prrocupadón entre losadministrado= Es pur ello que la I'Spcdalil.:lción.la división dcllrab.1jo.la rnpadladón y el dcs.1rrollo de los rmJr.iOS hulllJnos se buscan afanos.1mcnte. Sin cmbar¡¡o, para llegar 3 una autfntirn división de fundoncs y 3 una ma)'Or productlvid.ld se requiere cmprr.ar con un estudio analillco del trabajo a niwl de los pues. tos IJUC componrnla organÍl.:lción. En t~rminosgmerales.la dcscripdón de put-stos (ll'mtitc idcntific;rr las tareas. mno. ccr el contenido de la dell'gadón de funciones. definir los deberes. responsabilidades y las rcladoncs en m los empleados.
CAI'ÍTULO 4
ANÁLISIS ,. or5CRIPCIÓN or rumos
Los dorumentos de an:ilisis y descripción de pues los son infDrmadón indispensable en las organizaciones como p;~nc de los proctSOS de ctrtifirndón de c.1lidad. !\:ro lambit'n es ncrcsario que los empleados conozrnn y cnlicndan los indirndorcsquc ledan rnlidad y conlcnido al tr.Jbajo.
Cómo se obtiene la información :Enla pr.!ctiGI,Ios da los dcl análisis y descripción de pucstosgmmlmcnlcse obtienen a partir de pcwnal experto en la materia (en su lli3}1Jrla quienes tienen 11uc vcr con el
pul-slol ml'lliantc rueslionarios y cnllt'\'istas. Parn elaborar cl an.ílisi~ y IJ descripción de puestos. rxí.11en cinco métodos básitm de oblcnción de IJ infonnndón que a conlinuadón se mencionan: 1. 2. 3. 4. 5.
Obsemtdón Enlm'íslas Cuestionarios Comill's Métodos mixlos
Observación :Es1c mt'uxlo consisle en que un an:tlista debe obscMr y anolar I:L~ actividades de un Ita bajador duramc el desempeño de su puesto. Se toman notas de lo observado y postcriomJCnle se mlaCia un infom1e que savirá p;lr.l d.1r cuerpo a la descripción. l.a obsa'"dón dim:tl es esproalmcnlc útil ruando los puestos con.~tcn en adi\idadcs flsieas visibles como, por ejemplo. los que se enruculrnn en la.1 llneas de msamble y pnxlucdón. Por oirn parle. la obscn>;~ción no es adecuada parn puestos que se basan en la adividad intelectual y m aquellas adividadcs que se presentan de una fom1a ornsional. como las rrnlim1S por una enfermera en el árra de urgcndas de un hospital
Enlrevislils
Las m!mistas son usuall'S para obtener los datos del análisis de puestos. Pueden ser mlrevisl!IS individuaks con cada trnbajador: mtrrvistas grup;¡I<'S con varios empleados que tienen el mismo puesto; y miTYI'ist:JS ro11/a mpm~sión. con uno o m:t~ dr los supr.r\'ÍSO!l'S. CU}'O mnoctmicnto actrca del puesto que se analiza es amplio.
Cuestionarios
Los cuestionarios se aplirnn a los empleados para que éstos describan L1S funciones y responsabilidades re!adonadas con sus puestos. Es importantr deddlr cómo debe cslructu.
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AL~\UI
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ramo cl cuestionario y quf preguntas dl'bm induim-. Algunos rucstionarios son listas de l'crirLCadón muy c.1ructuradas. Acada empleado se le presenta un im-cnL"Ilio que ron líe· nr cientos de fundonrs o rrsponsabilidades cspccílkas y se le solidta 1¡ue indique si cje. ruta UL~1 detennínada tai"Q }t si lo hace, ru:inio tiempo dedica normalmmtc a ello. En cl c.~tn:mo opuesto, existe el cuestionario abimo en cl que sólo se le pide al empleado que dt'SC!iba las ruponsabilídadrs m:ls importantes de su purs!Cl
Comiles ~stc mftodo ~emplea prindpalmmtc cuando aún no se tienen empleados que rcaJi.
ccn el trabajo. pues la empres.:t apcms rst.t en la fJSc de di.~eñCl F.n tal caso. se reúnen expertos en el trabajo. quienes. ron base en sus conoámicntos.lkscribcn y mlactln rl drbrr sadcl purstCl
i\létodos mixtos ~s romún utilizar cualquiera de los mftodos descritos y rombinarlus ron finrs de \"C· rifiradón: por ejemplo, se aplican cui'Slionarios y postcriom1ente se rntrrl'isl.1 a los empleados par.r aclarar dudas o profundi?.ar m alg¡Jn punto importante.
Tipos de descripciones Cai>r distinguir dos tipos de drscripdonrs:
• Genfrica o global • Específica Las drsrripctonrs son gentricas o globales ruando definen el rontenido de un puesto a grandt·s rasgos sin idenlíficar dctai11!Llmentc LlS tareas y rompetcncLlS comprendidas. Proporcionan una visión global de una categoría de put'Slos mt·d~111tc denominado. res comunes que comprenden a todos éstos dentro de aquella. Las dcscripdoncs cspcdlicas s¡·ñalan los deberes y t:uras ¡1rcdsas de un pucsto.lndi· can cL1ramcrue Jos asprdos en que fstr se reLldona ron otros puestos y mm'Str,m con claridad los métodos de trabajo utilizados. los lkbcres y lfmitrs de esa responsabilidad.
Especificaciones del puesto '.En L1 cspccífiradón o perfil dcl ¡mrsto se roll'iignan Jos rrt¡uL~ilos mfnimos para de. scmpci\.u ron cfidcnda el puesto. Se lr.Jta dcrrquisitost¡uc.si bien se refieren a un tra.
ÚPillii.O 4
ANAliSIS Y ouatrciÓN DL vursros
bajador. no están vincullKios a una persona detcrminada.sinat¡ue debro exigirse acual. quier.1 que ocupe el puesto. Dentro de los modelos de valuación de puestos. en espcd.ll en el de "punlas". estos requisitos se conocm con el nombre de "factores·. Los m¡ul~itos má.~ comunes r.1ben dentro de lascatl'gc>ñas de habilidad. esfumA responsabilidad y mndidoncs de trabajo. En d grupo dd factor "habilidad" suden identificarse factores tales como: conod· mientos: c.xpericncia: conocimiento de equipo. dr operaciones. de herramientas y de métodos: destreza manual: exactitud de cálculo. en mediciones. en scla:ción. cnlcctu. r.IS, en registro. entlt' otros. En el factor "esfumo.. st induyl'n. entre otros: atención continua: rsfurr1.o físico. mental. auditi\'O y visual: y tensión nerviosa. El t1e1or "rcsponsabilitL1d" se rl'firrc a: calilli1d y cantidad de trabajo: manejo de d;t. tos confidl'11Ciales. dinero. costos. equipo. informes y procesos: supervisión del trabajo dt· subalterno.~ y seguridad de otros. El factor de iJs "condiciones de trabajo" comprende factores como: medio ambiente (caliente. húmedo. mal iluminado. ron suspensión de polvos. con ruido. etcJ. deterioro de ropas. peligro de aa:identes de trabajo. peligro de enfermedades profesionales y pos. tur.1 incómoda.
Beneficios de la descripción de puestos Para la empresa • Q\yuda a est.lblmr y repanir mejor iJs cargas de tr.Jbajo. • Sir\'t para fijar responsabil idades en la ejecución de los tr.Jbajos. • facilíta en genmlla mejor coordimdón y organi7.1dón de L1.~ actMdadcs de la empresa. • Permite identificar Jos fucton'S afticos de txito en calil puesto. • Ayuda 3 establa:cr el sistema de escalafón. • Es una herramienta indispensable p.1ra la valuación de puestos.
Pi!ra los supervisores • L es da un conocimiento preciso y completo de las operadones rncomendad.lS a su vigilancia. pemtiliéndoles planear}' distribuir mejor el tr.Jbajo. • J.cs ayuda a explicar al lr.lbajador la labor que debe dcsarmllaL • Pueden rxigtr mejor 3 cada trabajador lo que debe hacer y la fomu como debe hacerlo. • l'cnnite buscar allr.lbajador más apto para alguna labor que se ncCt'Sitc de lllllne. ra oca.~onal. y opinar sobre ascensos. cambios de métodos. etcétera. • Evita interferencias en el mando}' rn la reali7..adón de Jos trabajos.
All\IJXISlRAOÓN 04! LA Cmii'L'
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• Impide que, al cambiar rl supervisor. el sustituto cncucmrr dificuhadrs para cxi· giro dirigir el !rabajo. • l.fS pcrmile idcnlillrar los ronorimirnu~ en que debe cap.látar al empleado.
Para cllr01bajador
• I.c pennilr ronortr ron plt'Cisión lo que drbr hacer. • • • • •
Le señala ron claridad sus ruponsabilidadrs. Le ayuda a conortr si está f.1bornndo bien. Impide que sus funciones invadan el rampo de otm;. Le señala sus fallas y aciertos. y hace que resalte su destmprño y colaborndón. l.c ayuda a identificar sus nmsidades de capadtadón y cn1rrnamiento.
Pard el departamento de Recursos Humanos
• I.eproporciona los ra¡uisilos que deben im-cS1igarse al scll'CCionar al personal. • Le pennitr coloru al Ira bajador en el puesto más acorde ron sus apliludes . • Ayud.1 a detrnninar con plt'Cisión bs nrcesidadrs de capacitación y cnlrrnamien· 10. y arubrirlas. • Pennile calificar adrruadamentc el desempeño de los trnbajadorrs. • Sirw de fundamento a cualquier sislcnL1 de saLtrios e incentivos. • Facilila la conducción de entrevistas. • Es rrqwsilo indispensable par.t t'Stabl!'t'rr un sistCIIL1 de ,r,Uuadón de puestos.
Lineamientos generales para redactar una descripción de puesto Requisitos de estilo 'Algunos autorrs opinan qur la dl'SCI'ipdón de pues los debe rtdartarse en el inido de cada orndón ron un verbo en infinili\'0 que indique acdón. después se anota el sujeto y luego el romplemcrllo: pero esl.lrslnlctura difiere de la que se acostumbra en español. Y las costumbres suelen ser más poderosas que las reglas. Lo importante rs que la.~ palabras transmitan ron claridad rl mensaje que se desea dar. En general. los rrqllisilos de eslilo p.1ra redactar una dl'SCI'ipd6n de puesto son los sigwcnll:s: Clarld~d El uso de témlinos ambiguos. rs1o rs. que pueden entenderse en dos o más sentidos. da lugar a confusiones. flur ello deben excluirse lérminos lalcs como 111
asislir... '\'rrificar·. etcétera.
Sr.nclllez También debe empleai'SC un lenguaje acrt'Sible. Esto no excluye el cm. pico de tcmicl~mos que son de uso comdn en la empresa.
CAriTUlO 4
A~AusiS Y orsauPCIÓN
Concisión Debe crnpl= el menor número posible de pambras. porque csto Cavo. la claridad. Pcro hay que cuidar dt• no rncr en el r.xtmno y utUiz.n mm· sajes lipo telegrama. que no son adecuados parn describir un pucstt~ Precisión Es quir.! la rualidad principal. Deben c.~duirsc en lo posible los términos vagos que pueden t'lltendcrsc con dh-m.1 amplitud por quienes usen ms descripciones. tales como "poco". "mudlo". "limlrnrc·. "largo·. ·de gran resporiSabilidad". etcétera. VIveza Debe procurnrsc. en lo posible. hacer una descripción \'iva y no una list1 de tonos grises. Por ello la obscn'3ción es muy com'Cniente. El empleo de \'rrbo.~ filnci0o rurlcs. tJics romo "ama·. "taladra·. "perfora·. ctcrrm. ayuda a obtener esra cualidad. Conviene iniciar con ellos rnda párrafo y usarlos en presente de indicathu
l't'tt también
Formas escrilas 1."xistrn dos principales: a) /1)
l.a descripción librr y l.a lista verifirnblc
En la descripción libre. como lo indirn su nombre. el analista no time que sujctarsc a un modelo dctermin.tdo para consignar los hccl10s. tcrúendo m ventaja de que puede adaprnrsc mejor a las condi
Conservació n y revisión •P ara rnda análisis y dcsrripción de puestos debe existir una forrn.1 paralle\'3f el con. troJde l;r; personas que IL1f.ln uso y terJgiln en su poder esta documentación. asr como también el control de los cambios y revisiones que se n-aliccn m ciL1. }'3 sea dr manera periódica para mantenerla al corriente o cxctpciorurlmmtc por rnmbio dr maquina. ría. métodos. Nctlcr.l.
Conlenido de una descripción de puesto Cada modelo tiene caractcrísliras diferrntcs. Sin embargo. ro tt'nninos gmcrales. La mayoña de la.~ descripciones de puesto se ajustan a los siguientes apartados: Fed1~ Permite conoo:r si minformadón del pucst() se encuentra actuali7.1da. Nombre drl ocup:mle !.1 persona que describió o proporcionó la información para describir rl puesto.
O[ PUr.sros
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AD.\tii(ISTRAOÓN IX LA CO.\ IPL'ISACIÓ.X: SUUJJOS, WARlOS Y PRfSrAOONLS
Título dtl puesto Nombre por cl cual se k conoce el puesto. Localización F.n las organíz.ldonrs de mayor tamaño cs nt'Cl'sario informar dónde se encuentra f(úamcnte el puesto. Este !bto es cspcdalmrntr útil cuando c.~istrn di,·crsos donúdlios y l'lfifidos. Perlenenci~ lndu}'t el departamento, división. turno. etcttera. en que se ubica el pucs!o. Depmdmcióf del puesto Se refiere al pucs!o de trabajo del que depende. Otga11igranra Se presenta el tramo de ron !rol. dependencia y colCllas del puesto. Descripción geuirica o misióu del pnesto Una descripción gcncrica o misión del puesto debe ser una oración lo suftcicntcmt'!lte concisa que M rrr la razón de ser del pucsto, por quf esta inmerso en la organi7.adón. qué hace y para qut. y ru:!l es el fin que se persigue al tener un pucsto as f. Es muy imporunte m:L1ctarcste apartado adcruad.1mente ya que una pcrsomt. median· te una lectura rápida. podrá tener una idea dua de la razón de ser drl pu!'l>10.
Descripción especifica o ftmcionts principales o responsllbilidadts Es un.:J na· rradón de las responsabilidades y fundones que tkne el puesto; ada una clL1.~ debe re. dar1.1rsr indic111do qué se hacr y para l(Ué se l~1cc. Este apartado cxplia y justifia la descripción genérica o misión del puesto. Algu. nos autores recomien!bn que las responsabilidades se rcd.lctcn iniciando la oración con un verbo en infinitii'O, d.mdo la idea de acción. aunque sabemos qur eso es rontrario a la sintaxis c¡ue el castellano demanda. Relacio11es i11temas Son los contactos que el puesto tiene que desarrollar con personas ajenas a stJ drpart1mCilto o unid;Jd a L1 que se rncumtra adsaito. Relacioues cxt~mas Son los contactos ron personas ajcnas a la organi7.adón y que el ocupante del puesto tiene que fomentar. mamcner y desarroiL1r. Requisitos Esta secdón pcrtrnccr a 13 rspccificación del puesto: sin embargo. algunos autores lo inclu¡m en el mismo formato de la descripción de puestos. dependiendo fund.lmentalmcntc del tipo de dcsccipdón que se rcquicr.J en rada CdSo. En especial ruando se srlccdona un fonnato. éste debe estar en ronconlancia ron el modelo de va. luadón de puestos que se vaya a utili1.ar a fin de que l1 descripción contenga uxla la in· fom1adón que permita valuar el puesto. Exl~tr una diferencia rnln' una descripción de puesto y un an:llisis de puesto. ya que en t-stc últimose describe qué tipo de requerimientos y danandas se h.1e1:n al emplea. do y las habilidades que debe 110scrr la persona que dcsrmpcna el pucsto.
El análisis de puestos en un mundo sin trabajo 'lln lr.!IIJjo se dcflncgencralmentc como un ronjuruo dr actividades muy rcladonadas que se ejcrutan a cambio de un pago: pero. en los últimos afto.~ el roncepto de trabajo ha cambiado en fom1a acentuada. Como mencionó hace poco un obsrmulor.
ANÁUSIS Y ll(SCRII'CION ot rumos
CvíruiD4
El nmnd,•m,~lc·maólJ .1/ 1\•n/c· ,¡,."''''trJn ~lll>at t'UJI!IOJ(7'(Jtt11J.Id J'1'''' JurririJ.sd.¡Hc• d trJPJft' ra• m~ x·rp.m!' J!' IJ ,,.J/:,J.¡J '"""''"'''.., dd nwt.t nJ. •\rm e·~N( ,r 'lrt <.tl.,trrJ urLJ c:wri,I.Jd ,.,,>m¡,·¡l.- ,,..¡..,,., pt'fhJ«T. pm> 11•' ¡·.¡ J t>Ur ••'llll'lwla m IJs <711'•1/IUr.JJ {JnllitJlf'\ qu( /IJnwn,>, tr:d>JJ•rs. f)¡ f(J/i./.¡¡/,/t<')' JU ftflldiJJ I~'> x' t'llt• J /hl Wl<'fJ'IIó 1<>; ,/rfim.i•' •llriclg.:>.
1'J'H. p lill
El no tener puestos definidos es producto de los cambios que csl~n teniendo lugar m los negocias actualmente. l.as organir.lCioncs nl'tl'sílanlídiar ron \':trias fuci'T.IS: ram. bio arckrado en los produdas y la tcrnologfa.rompctcrxia global desrcguladón. incs. tabílilbd poiOira. cambios demogr.ificos. y tendencias hada la sodr1i1d de servidos y l~<~áa la era de la infonnadón. F'ue= romo ktas l•m rambiado cltabluo en el que mmpílrn las empresas. En cspcdliro. el rambio 111pido ha incrementado de manera enorme la necesidad dr 11ur las rom!Jlñfas sf':ln rcccp!i\'as. flexibles y rnp.liTS de com. petir en un m('f('Jdo ¡,~obal. l.os cambios organil.aáonales que l~<~n rraliLldo las cn1prr.sas parn ser rompetili\'liS IL1n co.1dyu\'ado a que se difumine el significado de trnbajo como un conjunto de rrsponsabilidades bien dcllnidas y delineadas con claridad. Uno de esos cambios es la c.us. tenáa de organizadones nJ.is planas. esto signífica que. en lugar de las organizadoncs piramidales ron siete o más nilorlcsadministralivos. se harm rada IT:tmáscomunes las empresas planas con sólo trrs o cuatro nil'clcs. Confom1e los gcn:ntcs sobmivientcs 11uedan ron nJ.is personas bajo su rnrgo. tienen menos posibilidades de supervisarlas: as!. los trabajos de los subordinados crca:n en témlinos de rrsponsabilid.'!d. que se I'Ueivt' no sólo más amplia síno también m.is profunda
Ejemplos y formatos Ql continuaciónse prcsmtan algunos ejemplos y fonnatos que le ayudar.in a baa:r una dcscripdón de puestos. F.n la figurn 4.1 ap.1rrcc un formato útil parn realizar la descrip. dón gmtrira y cspedfira de un puesto. figura 4.1 Formato utilizado para realizar la descripción genérica y esprdflra de un puesto.
1 DESCRIPCIÓN GENtRICA
(Pn.-glln!esc rn qué ronsl.sle el trnbajo. qué función llena. qué fin Urnc. ele.) Describa brc1·cmenlc:
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AI~\II,\1STitAOÓN IX LA CO.\II'T.NSAOÓN; SUElDOS, SAL\RIOS Y PRT.STAOONT.S
DESCRIPCIÓN ESPECÍfiCA
Al Acth'ld.ldcs diarias y ronstantcs(m:ordar qué. cómo. por qué. ru~ndo y ron qut).
8) Actividades periódicas (repelidas a Intervalos regulares. aunque no diarias). Aproximadamente cada; Horns apro:dmadas;
C) Artlvldadt'S cvrnlualrs (ocasionales o a lnlrn·alos muy Irregulares)
Dl ¿Tiene d puesto oIras obligaciones o rcspons.1bllldades?
ID Observadonrs gcucralrs:
ÚI'ÍTULO 4
A~ÁIJSIS Y Dt:SCRII'CJO,\)
El siguiente es un tjcmplo dr la descripción del puesto dr jcl't- dr impuestos dr unumpm:t.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DATOS DE rDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL PUESI'O: TITULAR DEL PUESfO: PUESfO AL QUE SE REPORTA:
OEI'ARTAMEI'\'TO: No. DE PLAZAS: llORARIO: NOMBRE DELANALISI'A: FECIIA DEL ANÁLISIS:
Jefe de Imput:Stos Patricia Mdgar Jefe de Nóminas Recursos llumanos 1
8:00 AJ.I.- 16:00 P.AI. Lic. Le licia Rryes Ju:lrcz 1S de mayo. 200S
DESCRIPCIÓN GENDuCA Garnntiz.1r el correcto cumplimiento. afectación. registro y prtsrntadón de ms divr.rsas obligaciones mboralrs a car¡¡o de la o!lf.Ulizadón de acuerdo ron las disposiciones lrga. lrs. par3 ello¡¡ro de los objetivos y buSC:Jndo la eficiencia de los rocursos.
J.'UNCIONES ESPEC!riCAS • Verificar la adcruad.1 crr:tcíón de pro1•L~ones para el IAW de los impuestos medL1n· le L1 rondliación de rtpor1es de nómina y registros rontablt'S. Coordinar los pagos de Impuestos (ISR y estatales). mediante el llenado de w dcru. raciones dispuesta.~ para ese fm que se prn;ml.ln mensualmente. ELlborar la.~ condliacíoncs de pcrcrpdoncs e impuestos col!!' la nómina y los rtgistros rontablcs. mediante rt.'P
CoorditLlr y controlar información para las declaraciones infomtativas ron el dt(Alf· lamento dr sistemas. actualízando los rNJIItrimimtos de infonnadón de acuerdo ron las disposiciones de las autoridades hacmdarL1S o fise:tles parnla prtscntación de dichas dcdarndones. Revisar y firmar las póli7.1S rontablcs parn el registro de los pagos. transfmncias y romprobaciont'S. pL1s1mndo la fim1a en la pólíza que (Alra su registro diario y pago elaboran las á!TliS inlrrrs.1das.
oc rucsros
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AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACióN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
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Ublrnclón
SE REPORTA A: Germlc de NómilliiS.
PUESTOS QUE LE REPORTAN: Asistente de Seguro Social lksaipóón gen~rir<~: Condliadón de nómina y seguro sodal. rlaboradón de liquida dones al seguro soda l. aclarnáones y rontrol del diario intrgrndo. Asistente de ltnpuesto Sobre la Renta (!SR} Drsaipóón gcnfrir;~: Elaborar ficiLlS rentables y errar la provisión de pagos e impuestos federales y estatales en ISR. Asistente de Impuestos Dcsaipdón gen~riGJ: Reali7.Jr trámites de empleados ante empresas gubernamentales. cartas a:rtifiradas de ingresos. cnrnrg:¡rsc de la rcrcpdón de avisos de retcodón y suspensión de cmliios. elaborar ronstanda.~ de rdercnáas. crear provisión de pagos e impuestos.
PRINClPALES RETOS: Retraso en la entrega de infonnadón para dictilmcncs por parte de L'IS áreas de Re. rur.;os Humanos.
Pctióoncs externas de informaáón por parte de los auditores..
úrflUlO 4
ANÁLISIS 1' DJ:SCRII'CIÓN Dl Plii:STOS
• Rcdudr el \'Oiumm de diferencias m rrgistros. Proponer mejora a los sistemas a fin de redudr las fallas que ocasionan diferencia.~ de sl'l:uro social e ímpui'Stos.
RELACIONES INTERNAS:
¡\teas Prrsupurstos. Entrl'l:a de inforrnadón para el cálculo de provision!'l' y pagos. CostO$yromabilid;ut. Entrrga y rtttpción de información de audilorrs. coordinación de
pagos y gastos. /IITfdicll'. !'ara conorer el estado del rumplímiento de las obligadon!'l' ftscales y ll'l:alcs m que se cnrumtra la cmprrsa. Sistrmas: Apoyo en rl uso e implantación de nut·vos sistemas.
RKLACIONES KXTF.RNJ\S: Oficinasgubmla/1/tllta/.-s (l!fSS.lnfonmriL Tesvmfu. SJim: Rrali7.adón de tr:lmitcs y p3· gos de la tmprrsa asf como atención a requerimientos que se lleguen a prrsenlar. Do7!'1dl0$ co11tlbh~ Almdón a audilorrs externos. DIM~NSIONES:
CuantilaiÍ\'
PERFi l. DEL PUESTO G~NERALIDADES
PUESTO :Jefe de Impuestos EDAD:
2S A 35 AROS SEXO: INDISTINTO ESTADO CIVIL: INDISTL\'1'0
lDIOMA:._ _ I:IABI.ADO: _% ESCRITO:
% TRADUCIDO:
%
HABILIDADES: Urcnciatlll'3: Contador público o Lill'Dciado en Administración (Ululado o pasante). Conocimimlos gcncr.dcs de contlbílidad. impu!'l'tos y nómina.'>. Conocimimlos fiscales. Habilidad numérica. Conrilíacíoncs banrnrias. Manejo de calculadora. PC con d software de Officc !Exrel. Wonl. cid.
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AD.\III\1SIIWJÓN ()[ LA CO.\Il'L'
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EXPEIUENCIA: M!nima de 1res años en t i r.alculo de impuestos laboralrs.
ACTITUDES: Facilidad dr 1r.110 con personal rxtrmo e intcmD. De servido. Ntogociadora y positiva
APTITUDES: C.1pacidad de an;IIL
r_u¡ura 42 Fonnalo de una descripción de puesto de una empresa de la rama mrtalórglrn.
~
Metales ABC, SA de C.V.
ABC
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Titulo del put>IO Códso
Oepaltlmcnto
ldcntifJGKÍÓn
Titular
l>aib;J oq.i d nomlw• útrt» ililfllld lli'F
Objetivo del puesto
A NAliSIS Y llUatlrtiÓN DL vursros
ÚPillii.O 4
Tramo de control RcL1Óone:s intcma.s. .,..,..,... roqll<'fidas
lrnicadon.>S de
clkiencia
Esludíosdc
R«¡llfrido
Mlnllno
U.SNblo
o r..g..d" [,p«;.,lid..d
o
O Tohilodo
O 111ul.odo
CTiiWdo
O Po1wniC". rstudi.anle
O Pa,;,nlf, ntucf.:~.nte
C P•wnte~
O Mcdi. .upMor
O Modu "'f""''"
O M.O........,.
o St!cund.lt\:1
O Seruncb.ri.:l
[J
l'o>¡¡r~ bf"'i•locbd
o No ...¡...nd.> o ll
Uso de
rompuladora, paquctcria que debe domin.Jr
O \\'.,do"~
o
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Responsabilidad
o v'""""
o rrocludr
o
~ bf"'Ul.bd
s.wnd.n..
AD.\IINISTRAOON IX LA CO.\ Il'L'IISACION: SUElDOS, SALARIOS Y PRIS1AOONES
90
Por valores aproximados en cifras (M ~ miles de S, MM - millones de S en moneda nacional) IJ Menos de 10M
IJ 11M a 2>1.1
IJ 26M a SOM
IJ 51 M a 1000M
IJ 51M a lOOM
1J 501M a 1~L\>1
IJ 1MM a 10M M
1J 11MM a 50.\\M
IJ 11M.\Ia50MM
IJ 51MMa 100.\\M
IJ 101MMa500MM
IJ Másde501MM
Recursos financieros a su cargo
Amplitud de la responsabilidad gerencial
IJ Menos de 10.\>1
IJ 11M a 2JM
IJ 26M a SOM
IJ S1M a 1000M
IJ 51M a 100M
IJ 501M a 1MM
IJ 1MM a 10M M
IJ 11MM a 50.\\M
IJ 11M.\la SOMM
IJ 51 MM a 100.\LM
IJ 101 MM a SOOM.\1
IJ Más de 501 MM
IJ No n«esaria. IJ Coordmac:ión """twl de grupos p¡¡. comercial + manufiK11r.l}. IJ lntcsriiCión de todas las funciones de la institución
Análisis y solución de problemas
IJ Variani
Anaw ypropone """'"' soluciones.
IJ Vnrianlcs amplias. Oelx> gmcrar propu""IJJs maiÍ\'ols y{o lnno\oadoras. IJ La compfeíidad es allll y la crcab\idad exigida ., amplia do alto
Características y/o capacidades deseadas
Sdocxiorn> hasta cÑ100 GlfllCierislhs, las qoo considere más impor1antes para
apoyar la ojl'
1J Flcxibilid
IJ Anál""' y solución de problemas
IJ Creación do cqtipos do trabajo
IJ Habifldad de comunicación
O Desarrollo de colaboradores
IJ Administración d
IJ Manejo de grupos
Úl'rtUI0 4
ANÁLISIS V O[SCRII'CIÓN IX I'UESIOS
o Habaidad asesen
O Ori
O Orimladón al diente
O RA!Iac:ione:slunanas
O Trab.1jo meqúpo
0 Dominio dd prOCESO adnani>lrali>.'O
O RRsis.,nda a la presión do lr.lbajo
O Liderazgo
O Capacidad de gestión
O Conocimientos técnic.os en su matcrill
O C"""'*'>ieniO del nq¡ocio
O 1\Ysi>l
O Negoaadón
a Pensamiento analrtKo
Conceptos d ave 1\nállsls de puestos rrocrso que nos permílc obtener. rsrudiar y ordcmr las acth1· dacks que desarrolla una pmona en su puesto de trabajo. asf como los ll'quisitos indis· prosablcs para su cfic:az dcsanpcño. El anjlisis nos pt"rmilr sintcli7.1r para llegara describir. Descripción de puestos Explic.1dón csoila de las funciones. responsabilidades. con. didoncs de lr.Jbajo y olms a.~pcclos reln'llntcs de un puesto espcdfim Dc.~crlpclón cspcdflca Namdón de las rrsponsabilidadl'S y funciones que tiene un pui'Sio. Drscrlpclón grm' rlca Orndón que define la misión del pues lo o la r;azón dr ser dcl mismo. Dilot:nslonts lnfom\1dón cuanliL1tiva qur la dcscripdón ofll'Cr parn factores concre. tos de l'llluadón de pui'Sios. DorUJDeotos de análisis y descripción de pues los Docurnt'lltos que licuen la in· fomaación que los rertifiCJdom dr calidad solicitan en las or¡¡ani7.adoncs como parte de los p!OC\'Sos de renifirndón en c:alid3d. Espcdflcaclón dcl puesto Requisitos mlnimos pan que cl pucslo sea clidcntcmen. te drsernpcnado,los que. si bien se ll'fiCil'n a un lrabajador. no están 1•inrulados a una persona dclcmlinada. sino que debro exigirse a rualquirra que ocupe cl pulosto.
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AD.IIINISJRAOÓN OlLA CO...II'(NSACIÓN: SUUOOS, s.uAAIOS\' PRESTACIONIS
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Pregunras poro análisis y t.>jercicioso;._______________--, l. iCuáles temas se incluyen por lo general en las descripáones de puestos? 2. iCuáles no se encuentran en ellas? 3. iQué es un análisis de puestos? ~.
IQué es una descripción de puestos?
5. iCómo se puede usar la información que proporciona? 6. Se estudiaron 1•arios métodos para recabar los datos det análisis de puestos. Compárelos, explique para qué es útil cada uno, )' lisie las ventajas y desventajas de cada uno. 7. Explique cómo elaboraría una descripción de puestos. 8. Trabajando en forma individual o en grupos, obten~a copias de descripciones de puestos para posiciones de ofiCina en la escuela o umversidad donde estudia o en la empresa en que trabaja. a) lQué tipos de información contienen? b) iBrindan suficiente información para explicar lo que implica el puesto y cómo hacerlo? e) iCómo mejoraría las descripciones?
CAPÍTULO ~ Valuación de puestos
OBJETIVOS Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Comprender los conceptos que intervienen en la valuación de puestos. • Presentar el proceso básico para la valuación de puestos que permite determinar los sueldos y salarios en una organización. • Conocer los ruatro modelos básicos de valuación de puestos. • Seleccionar y aplicar en una organización el modelo de valuación de puestos más adecuado.
AO.\lii'(ISIRACIÓN DI. lA CO.\ II'tNSACIÓN: SUUOOS, SAlARIOS Y PRI:STACION15
X,¡
hombrr. Jlolra 1encr b.1scs de sustenL1dón cirntffica. tt'cnlca o artística en todas sus actividades. ha ncl'I'Sitado medir los fenómenos que en ellas se presrntan. Asf por ejemplo, en rl artr. ya sea en la mOsica.la líteralura o la pintura. L1 mcdí!Ll rs base dr todas las escuelas. pues el dificil conctpto de la estética tiene mucho que ver con las propordonrs. Por otra parte, el método ticntffico sr desanulla plmameotc a tnl\'t's de la constante mcdidón y observadón de los fenómenos. En las cientias wcialrs, como es el caso de la administración. resulta de vital im. portan
Algunos conceptos sobre las medidas M edir significa estimar o evaluar una Cllllidad según su relación con olr.! de la misma rspedc. que sr toma romo unidad y término de comparactón. En un sentido matrn~
CAMTULO
5
VAJ.u..\CIÓN l)t PUtSIOS
Algunas medidas utilizadas en la administración de personal 1::n rl área de la administración de pcrsonalrambitn se rucnta ron dím"Sa.~ ml'ilícbs que permiten tonmr dedsionrs rrsp«to de algunos fenómenos. Por ejemplo. cuando sclccrionamos a un empleado se toma rn consideración su coeficiente intekrtual, la ra. pidez ron que una srcrrtarL1 escribe UJL1 cuartílla. Lr exactitud ron que se resuelve un problema añtmftiro. etcrtcra. En pro¡rramas de CA)Xlcilacíón y cntrt'llamicnto.las medidas más usa1Lrs. entre otras. son: las horas de entrenamiento que ha recibido untémico.los cursos que ha tomado un empleado y las calificadonrs obtenidas drsputs de aplicar reactivos p;¡ra determinar d gr.tdo de aprovcchamirnto de un rurso. En la p.ufe de los registros de personal es indispt11sablc llevar controles individua. les que permitan harer comparaciones entre los empleados y. en algunos casos. predecir rcsprrto de las rondoctas de nue\'OS trabajadores en rubros como IJ pcrmancnda en la empresa. la asistencia al trabajo. la puntualidad. las incap;¡ddadrs.los acridcn. tes en e.) trabajo. cnllc otros. Podemos rt"CCrrcr totl.rs IJs funciones del área de pcr.;o. nal y en todas ellas cnrontrarcmos fenómenos obsen'3blcs sujetos a mcdirión: rn el presente raprtulo y en el siguicmc. nos ocupaf('mos de un tipo de esos fenómenos: la \'3luadón de los puestos.
Valuación de puestos
Lavaluadón de puestos es uo sistema metodológico para determinar la importancia que m·iste rada puesto en wlJdón ron los dCDLis dentro de la mganización. Asu vez. esta ordcnadón tiene importancia rdati\'3 ron rcsp«to a los objetivos finales de la organiz.rdón y mantiene una reladón dim:ta ron ellos. La valuadón de puestos ilmc romo princi)Xll finalidad la de lograr una adecuada ttprcscntadón de la jcrnrqufa que fadlite la organiz.1dón y permita remunerar adecuad.1mentc a los trabajadores. La nccrsldad que una empresa llene de jcrarquiz;u los puestos. rs dcdr. de detcrmill.lr en forma m:ls o menos pmisa l1 importanciJ de cada trabajo en relación ron los dr. más. ronslituyc un principio general de IJ administrJción. Además, la \'3luación de puestos ayuda a combatir cienos problemas. tales como el desconocimiento de la importanciJ de cad.1 puesto y la fijación de saLmos por mrdiode cilculos 1'111pfrioos: contribuye umbién a reducir las preferencias individuales de la gc. renda IJ.1cia ciertos puestos o pcoonas. a rrducír el protea:ionismo que t\-cntualmentc ejercen los sindicatos sobre dcrtllS trnbajadows. a C\'itar L1 fuga imprrrrptiblc de obfi. gacioncs de algunllS puestos y a reducir los drsequílibrtos en las cargas de trabajo pro. duddos por dh-cr.~as ra.wncs.
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AD\III
En el procrso de \'3luadón de puestos es rom'Cnirnlc ronsiderar la imponanda ll'· lativa que cada puesto gLLmla ron ll'Spcclo a los dcm~s dentro de la organi1..1dón. De esta forma. el m:onocimimto de la reladón mlrr jefe y subordi11.1do (superior-inferior) nos lleva a una rorrtda jcrarquizJción. Dicho de otn manrn. se mantiene un prind· pío de proporcionalidad en cada um de las ;lrcas. A.~. un puesto que esl.i subordinado a otro no puede \'3ler mJls c¡ue esle último. Sin rmlr.u¡¡o. en derlos casos. un puesto de Jefe en un :lrr.a dclrnnlnada quizj sc.a dcl mismo valor o incluso menor que el de super. ''isor en 011'3. Esto JIC\'3 a cstablt'Ccr criterios que indican que en la valuación de pues. tos no es tan importanle el nombre t¡uc se le df al puesto como su import;mda relativa dmiro del marro de la organización. Al jerarquil.ar en forma rorm-ta se cumple uno de los objeUros cscndalcs de la administradón.
Modelos de valuación C omo se mencionó anteriormente. al darle \':llora un puesto a par1ir de una jerarquía funcional. se cst~ tratando de acomodar un listado que indíqur la imponancia de me· nora mayor. o \•irc\'Cr.i.l. de todos los puestos de la organiz.adón. Parn lograr esto. se re· t¡uicrr de un instrumento de mcdidón que permita lograr darle dimensión a un pues. to. que es algo in~11Jgiblc e inmalcrial. y que carece de forma física: la medición. por lo tanto. scr.i l'Ona·plual. los estudiosos de la materia han dcsarmll3do una serie de modelos que pcmlitcn hacer tales mediciones. L'On ba.~e en dos \'UÜCJttrs. a saber: • l'or la forma de observar rl objeto de medición (puesto) • l'or la forma de romparar el objeto de mcdidón (purstol De la primera vertiente 1~1ccn dos mfoqurs claramente definidos:
CLL1ndo se mide un objrio de ~1a forma. al momento dr observarlo lo hacemos en fonna global.l'ara ilustr.!r lo anterior ejemplificamos ron el siguirnlc raso. Suponga que se tratJ dr medir un escritorio: ¡Jodemos rnrontru medidas de qué tan alto. ancho y pesado cs. Aunque quizá se pueden obtener otras medidas. por ah0r.1 sólo intcrrsa su volumm tola!. En este tipo de mcdióones. en el caso de puestos de lr.!bajo. interesa llegar a estimar rJ ",·olumen ·que ocupa un determinado puesto dm· tro de una org:utizadón. b) f!l pursto ¡Jifriditlo m fiJTff:S ojanori':S. Al igual qur en el CJSO anterior. :x¡uf nos in. teresa llcg.v a la estimación dcl"volumcn·. sólo que ahora se trata de hacer un análisis previo de divcr.;as medidas que. en su ronjunto.lle•'3I:In a lal estimación. Quizás cstc camino pcmtila ser m~ objeli\'OS y no descuidar algunos aspectos importantes de la •·aluación de los puestos. Algunos autores dicen que la primen forma de medir. esto L'S. la que consldcrn al puesto como un todo. es un método no cuantillltivo. mientras que la a) F.J Jlli(S/o romo 1111 lolh1.
CArlTUlO
S
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segunda fonna es mils t"U;tnlitali\'3. De todos modos. en ambos casos sólo se trnt.1 de mediáones conrcpiUalrs. Por lo que torna la manera de comparar el puesto. existen dos posibilidades: il) Com¡hlnuo1 puestormwtms. En ruanto a la fonna de comparar al sujeto de mcdidóo nos podemos mcontrar con uno de los m;ls elementales prinápios de la medición que ronsiste en comparar al sujeto ron otro de la misma C!ipcdr. de tal suerte que si dcseár.J. mos medir L1 cstatur;¡ de algunas pt:rsonas y no contjramos ron un.1 dnta métrica, b.1Sta· na ron romparartJs entrr si para k>grar idrntificar a la mils alta o a la más baja. p.1Sando por los \'óllort'S dccst.1tum intcnnedios. l'aracl raso de mcdírpurstos por este medio, sólo es nnrs.1rio rcaliT.Jr romparadoncs de carácter conceptual entre Jos puestos. b) Compilr.JT d pursto ron 111131'SG!Ia. Si rontamos ron una csrnla graduada. ser~ posible h.1ccr medidoncs de las estaturas de L1S personas sin nern;id.1d de trncrlas a todas juntas. En el rnso de la valuadón de puestos. es posible elaborar una escala que nos permita mm pararlos y cstablcccr liD3 jcran¡uCa. Esto se verá con detcnimlemo al exponer el modelo de gmdos prcdetcnnimdos en toste mismo rap!tulo. A partir de los enfoques antcrion-s lcl puesto como un lodo o dividido en partes. y el pucstocompando con otros o con una cscaL1> nacieron cuatro modelos b:lsicos de valuadón de puestos:
• Alincadón • Grados prcdctrnninados • Comparadón de fuctoi'I'S • Puntos En la actualidad existen otros modelos que son oombinaáoncs de los cuatro anteriores. algunos de los cuales presentan intmsantes puntos de vista. El tema de los modrlosde valuación de pm·slos se retom.1dn~1s adclanlc. figuro 5.1 Los cuatro modelos Mslcos de valuadón de puestos surgen a par11r de los enfoques que consideran el puesto romo un todo o romo una entidad dMdlda en partes y que comparan un puesto con otro o con una escila.
BaSQpara la comparación
El puesto como un todo (no cuantitativo)
El puesto dividido en partes o factoru (cuantitativo)
lliJesto contra puesto
Modelo de alineación Modelo de grados prroetennin
Modelo de comparación de factores Modelo de punlos
lliJestos contra escala
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All-\IINISlRAOON ()(LA C0.\11'1.'\ISACIÓN: SUUDOS,
SAlARIOS Y PRESMCIONIS
Elementos necesarios para realizar una valuación de puestos 9lntrs de mmenz.1r a valuar purstos en una organi7.Jdón. result.1 mnvl11iente mntar ron una serie de elementos que son importllnlcs par.1 asegurar el fxilo dr un proyecto de csla n¡;¡gnitud. A rontinuadón se prtS~"nta UIL1 lista de rsos elementos que son los más comunes m la práctica. Esla lisia time un car.tctcr cnundalivo. pero de ninguna manera limitath·o. pul-s podría extenderse JX!rn abarrar olroS elementos. al ,1prabacion di' la alta dil't'Crión
Debe cxislir un al lo grado de ronvl'tldmienlo de la allll dim:ddn para iniciar un lrnba. jo dr este tipo. En la medida en que losdirctfu·os de L1 organir.adón sean partiiL1rios de realizar el pl1l)1.'do. la claborndón e implantación de ts1c tmdr.in grandes posibilida. des dr t':dto. Adenllis. es indispensable que los 1ú1-cles medios y de supcrvl'
En el capitulo 4 se explicó la nl'n'Sidvl de ront.1r ron clan:IIL~~ y descripción de puestos ya que. con estos instrumcmos. el comité de 1-:duación fijará su 1<1lor. F.s imponame subrayar el hecho de que. antes de haa:r los an~lisis y descripciones de los puestos. debe h.1. bcrsc seleccionado juiciosamente el modelo de v:!luación que se 1'<1 a emplear en el (II'OCC· so. Fstoobcd
Este tcm:r elemento es de gr.~n import.mda parn una valtLldón de puestos porque per· milirá tener a la mano en fom1a gr.ifio las Uncas de rrporlr funcionales: esto evitará disrordancias entre las l'aluadones. di \fodclo dt' 10luodon
En cstr punto nos rcfrrirrmos al m01ldo que la organización ha sdccdorL1do p.mllcvar a cabo la l'aluadón de pul-stos. Como se ha explicado. existen \'ariOS modelos dis. poniblcs. A lo largo de este caprtulo se hablará de cómo escoger el m:ls adecuado o ce\.
ÚI'ÍTUI.O
S
VAlUACIÓN DE rumos
mo di<>cil.u un modelo propio. Cuando se \'aloran puestos debe hacerse lkgar a catL1 miembro del comilt de 1'3lu.1ción UJl.'l copia del modelo en ronna anticip;¡da p;¡ra que ellos trngan la oportunidad de rS1udiarlo y probablemente de ensayarlo. Esto rcdund.l· r.1 en efidrnda y ahorro de tiempo. e) Comité de •·a/uaricin
Se entiende por romilé dr valu.1ción al grupo de personas que unifirar.in sus criterios a través de un modelo de valuación de puestos p.1ra. en fomla objcth·a. darle un valor rspcdlico a cada puesto de la organización. Es nxomcndablc que el comité rsté i111cgrado por los responsables de cada 3rro IOi. rectores de Árral y por el C.erentc o Oirec1or General de la organiz.1dón. ya que las de. cisiones que se !omt.n srr.in respetadas por tod.1la entidad. f) SI'IL·ccion de pui.'SIOJ tipo
Para lograr una adecuada y ágil 1'31U.11ión. deben sclccóonarsc un número de pucsto.1 llamados •tipo•• que son aquellos basicos que se encuentran en toda orgallÍ7.adón. ro. mo por ejemplo. los desecretarias. almacenistas. rarpcionistas y auxi!L1res: se trata de puestos 11uc. aunque los ocupen diversas pcrsona.o¡, tienen un con!cnido pr.irtirnmenle similar. En el raso dr las secretarias. es probable que unas llenen rarturas y otras póll· 1.as de comabilidad. pero la regla general es 1¡ue todas ellas realizan trabajos mcranográ· ficos o de captura de mrormadón. Sin embargo. dentro de este tipo de puestos existen di,·crsas catcgortls ron diferentes mluacionrs: tal seria el caso de 1.1.~ secretarias de gc. renda. dirección y de otras ~rms. Para fadliiar la identificación de los puestos tipo den. tro de una ort-tnización. se mcndolliln los siguientes requisitos:
1. Que su contenido no sra objeto de discusiones por dircrendas de los miembros del romil~ en su comprensión del puesto. 2. Que no surj.lll cambios &rruentes en obligaóoncs ni contcnidos de los puestos. 3. Que sean cstabll's. bien ronoddos y que sus dcfinidones se comprendan ron fa. cílid.ld. 4. Que se<~n de los más sobn:salientcs y carac1cr!sticos. tanto en la empresa como en la rama industrial a la que ésta pt>rtenc-J.Gl (Martln del Campo. 1982). Al tener localizados estos puestos tipo. se tcndr.i una refcrcnda para evitar dm1adDncs en la mluadón de los dermis puestos.
Diferentes modelos de valuación de puestos Modelo de alineación !El sistema más sencillo y antiguo de vaiUatión de puestos es el sisll'Dla denominado de alineación o alincamiento.l:lmbién oonoddo romo jcrarqula o rango de puestos.
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All\II,\1STRACIÓN IX LA CXl.\IPL'ISACIÓN: SUElDOS, ~RIOS \' PRtsTAOONIS
Este modelo es muy sencillo t'O cuanto a su construcción e implantaóón, y. por tan. 10. pcm1íte cronomíz.1r licmpo. por lo que resulta adi'Qiado para empresas pequeñas o con cll'3!as jcr.irquíC.lS rcduddas en donde existe poca diversidad de fundoncs y los procesos de fabrirndón o de servicios (srgún sea el tipo de la rmprcsal son poco clab0o radas o complejos. Elsistema consiste en onknar los puestos con base en el criterio de rnda mii'IJlbro dt'l cornil~ de \'aluadón. Drspu~s de qllt' se Ir asignó un onlcn a los pucslos.los mirmbros del comité inlrffilmbian sus opiniones y puntos de visl:l para tr.ltlr de llegar a un ron· SCJJSO en donde L1S diferencias sc mluzcan a su fonna mlnim.l. Aconlinuadón se prcsrn· la una metodologla de cómo aplicar un modelo de valuación de puestos por medio de esle método. Asimismo. sc indican los pasos a stguír para tener éxito en cJ proceso.
,\ ll'lodolo_q m del moddo dt• a/iftl'{Jcion de puestos
Resumen de los pasos a segulr: 1. Sc!cccione y designe a los miembros del comité valuador. 2. Propordone un listado de los puestos a valorar. junto ron sus dcsaipríont-s. J. Com·cx¡uc a la reunión dd comité valuador. 4. Inicie la valuadón de puestos. 5. ~lucstrr al comité las \llluacioncs de cada miembro ysométalas adiscusión y. en su caso. a un ajuste. 6. Promedie las ordcnadoncs. 7. Rcalire los ajustes a Ll alinroción. 8. lnfonne ala cmprrs.1 de los resultados obtrnídos en rl proceso de \'aluadón.
1. Sclecdonc y designe a los miembros del comlt~ \'aluador. l'ara realizar la \'aluadón de pueS! os. se recomienda que los ínlc¡¡r.tnles del comité sean los responsables de las áms fundonalcs de la orga¡ti7.adón. incluyendo al Oi11.'ftor General. Es deseable que la nomín;Kión se rcalícr con toda L1 formalidad dcl caso. pues de esta fom1a el grado de compromiso que adquieran los miembros del comité de \'aluadón ser.! más drvadn. 2. Proporcione un listado de los puestos a \':lloru. junto con sus descripciones. Antes de lanzar la comllrotor!a de la reunión de valuadón. haga llegar a los miembros del comilt', con la anlidpadón suficiente p.ua su estudio y análisis, un l l~t; do de lodos los pueS! os sujetos a la valuadón incluyendo la.~ dl'SCI'ipdones de éstos. La lectura. análisis y estudio de Csios documentos ayudarán a que el cjcl't'ido de \':lluacion sc.1 breve y la toma dr decisíont'S cstt' bien sustrotada. 3. Convoque a la rcw1lón del comllr valuador. Es muy rrcomendable que lOo do tipo de ínfom~adón lt'Spt't'to del cjrrtido de \'al nación se rcalire con la mayor for. rmlidad del rnso. Sí ustedconvoca ron mucha premura. es probable qur Llasístrncia dcl comité sea mlucída o bien que los integrantes no hayan estudiado la ínfornL1dón. l'ro-
ÚI'ITUlO
S
VAU.~ACIÓ~ DE PUISIDS
cure que la reunión se realice ron el mlninw de illlerrupcioncs posibles: esto e\•llar~ que se romrran algunos errores. Si rs posible. lleve al romilé fuera de las oflánas y efecrúe la reunión en fonna tal que en una o dos sesiones queden tocios los puestos valuados. 4. Inlde la valuación de puestos. Solictrr acada núcmbro del ronútt de valuación que. de acuenlo ron su criterio. ordene los pueslos según b lmpor1ancta t[UC consídcre. Pam la rcaHz:~ctón de cslr punro. se pueden seguir dos CJminos que facililan la ordenación. ¡¡) Onfmaridu por .1rrilS fuurioualrs. Rralirc la \'
Puesto
Alinoación
Director de P!oduccion Gerente de Pldntl
2
Gerente de Materiales
3
Gerente de Control de úlidad
4
Gerente de Mantenimiento
5
b) On1mari
NIVEL: GERENTES
ALI NEACIÓN
Gerente de Producáón
2
Gerente de Materiales
2
Gerente de Recursos Humanos
3
101
102
All.\HMSIIWJÓN O( LA C
Gerente de Finanzas
3
Gerente de Ventas
4
Gerente de Marca
4
Gerente de Publiddad
5
NIVEL: JEFIS DE DEPARTAMENTO Jefe de Producdón
5
Jefe de Compras
5
Jefe de Personal
6
Jefe de Contabilidad
6
Jefe de Crédito y Cobranzas
7
Jefe de Arte
8
NIVEL: SUPERVISORES Supervisor de Turno
8
Supervisor de Nmacenes
9
Supervisor de Ventas
9
Supen~sor de Contabilidad
10
Supef\~sor de
lO
Nóminas
Supef\~sor de Cuentas
por Cobrar
Supen~sor de Seguridad
ll ll
S. Muestre al co10lté las \'aluaclones de cada mletnbro y sotnrtalas a dls· cuslón y. en su caso. a un ajuste. Un.1 \TZ realiz.'lda la onlcrL1ddn de cada uno de los puestos. anole en un pi1..món los rrsult
ÚPilUlO 5
VAUI>
donar que muchas vt't'rS no se puede llegar a un consenso total. pues es probable que algurL1S pe~n.'IS dclicmL1n obstinadamente su punto dr vista. Si esto sll
figuro SA Ejemplo de una ordenación aa:ptable. MIEMBRO DF.l COMITt
1
Gerente de Producción ~fe de Cont.lbllldad
2
4
l
l_j+3L: 6
7
1
6
1
7
Suma Promedios
9 26
L
~-
2.2S
6.SO
figura SS Ejemplo de una ordenación no aceptable. MIEMBRO DEL COMIT€
Puesto
,_.,.. j ,.,~,.,
Jefe de Cont.lbilidad
1
2
3
4
7
4
3
t6
11
9
2
28
1
6
1
Suma Promodios
2
1
4.00 7.00
1
En los ejemplos anteriores. se observa cómo se presentan los resulbdos de una ortlcnación. En el primer caso se muestra un proceso ordenado. pues las 1'3luadoncs son muy similares: en el segundo. existen discrepancias que indican un franco desacuerdo rnlrc los miembros del comilt y. aunque el!tSultado es muy similar. este tipo de drsa. ruemos suelen pm\1X'ar problemas en el futuro.
lOl
Al>.\ lll>1SlJW:IÓN [)(LA CO.\II'INSACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS\' PRESIACIONU
104
7. Realice los ajustes a la alineación. Con base en los promrdios obtmidos m el paso anterior. ajuste la alineación. Es probable que l'ti(Ucnllt pucslos que licnm el mismo valor y esto purde suceder porque algunos miembros del comité de ,·aluadón 3Sf lo hay.m dclerminado o. en su dcfcdo, ~1mbíl'n se pn·senla ruando la difrrrncia del valor de un purslo con rcsp«to a otro es llln pcqucl\a o insignificante que es mejor dar. les rl mismo mogo. A conlinuación se prrscnla un ejanplo dclresullado de UILl alint'Oidón propuesta: Figuro 5.6 Ejemplo del resultado de una alincadón propucsta.
MIEMBRO DELCOMITÉ Puosto
1 2 l
4 S
Suma
Promedios
Allneadon
Ger...,t•d• :d6n
1
2
1
1
1
6
1.2
1
t~de
2
2
2
2
2
10
2.0
2
3
3
3
2
2
13
2.6
3
Gerente de finanzas
1
1
2
1
1
6
1.2
1
Jefe de Ventas
4
S 4
S 4
23
4.4
4
kfede
6
S 6
S 6
28
S.6
6
•. _ ...... ale.s Gerente de
Recuno> Humanos
Contabili~d
Jtfede
S 4
S 4
6
24
4.8
S
Sul"'rvisor ere Tumo
7 6
7 6
7
33
6.6
7
Sul"'rvisor de
8
8
7
8
38
7.6
8
Crédito y Cob
7
Almacenes
8. lnfonnc a la ctnprtsa de los multados obtenidos en el procno de va· luaclón. En algunas oll(aniZadoncsnosc acostumbra dar a toda La empresa rstc tipo de infonnactón por polf!iru internas que normalrnenlc se deben a la inquietud de L1 alla gcrrncia de cvilar problemas dcrh'ados de inconformidadcs con rcsp«to a la \'aluación
ÚI'ITULO
S
VALUACIÓN Ol PUISIOS
de algunos de los puestos. Además de inronfonnicL1drs st"mcjantrs. pudieran prescn· tarsc c.·cntualrs estados anfmiros de dcsmotil"oldón o conflictos de esta naturaleza. En otras organiladonrs. por el rontmio. se prdkre dar rsta información abierta· mente. quizá porque el ambiente laboral asflo pcm1itr. Cada responsable de implantar un sistema de este tipo deberá ri'COmrndar a b diiTC· ción groera) la oonrcnienda de dar a roncxrr o no los rt'Sullados de di dio cst11dio.
fig ura 5.i Ejemplo de una allnradón final.
Gerente de Producción Gerente de finanz¡¡s
--
t t
Gerente de Matertales
2
Gerente de Recursos Humanos
3
Jere de Ventas
4
Jele de Crc!dito y Cobr~nzas
S
Jefe de Contabilidad
6
Supervisor de Turno
7
Supervisor de Almacenes
8
Vl'lllajcn y di'Simlajas dd modelo dl' ali11rodóll El mttodo de alincadón prrscnta romo prinápalcs rrotajas las siguientes: • Facilita la rápida comprensión por parte de las personas que lo aplican. asf como de la mayorfa de quirnrs integran 1;¡ organiz.1áón. • Rcprrscnta un promedio de apll.'dacioncs que llevan a UIL'lrelatil'3!,'3mntia de la realidad. aunque no hay que ol>idar cl prinápio de la subjclívidad de la mcdidón. Como se mcndonó antcrionncntc. este modelo es ITCOmendablc para empresas ron poro pcrsoml y con rscalas jerárquicas reducidas en donde cxistr poca di\'trsidad de fundoncs. Podrfamos citar romo desrt'lltajas del modelo las siguientes:
105
106
All.\ IIMStRAOÓN IX LA CCl\II'L'
• ~o se anali7.11l los elemcmos o factores que lmcgr.¡n un pueslo y ello puede dar romo rcsuhado apn'Ci.1dones subjetivas CtLmdo no se ronoccn a profundidad las fundones y responsabilidades de los puestos. • En OCdsiones. es raclible 11ue los miembros del romilé juzguen ron base en los ro. mcnlarlos de oIros. sobre lodo ruando cxislr drsoonodmirnlo del puesto. • En olros casos. las rcladoncs de poder y de subordinadón enlre algunos micm. bros del mmilé pm'21a:rn en drtrimrnlo del mtlodo. l'or subordinadón se en· !lende aquf una superioridad derivada del rrconodmienlo a un.1 pt'rsona por su amigüedad en la empresa o bien por sus ronodmienlos m cien as ;!n-as. El me!lodo de alineación a menudo se aplica y oombina ron d degrados predelcnnina. dos. que se expondrá a conllnuaddn.
Modelo de grados predeterminados
!Esir modelo ronsistc en clasificar los pucslos lomando romo base una CSG!Ia predr· lcrminada (purslo Jmll
Metodología del modelo de grados predetenninados Resun1cn de los pasos a seguir:
t. Drsarmlle o sclrcdonc el m.mual dr grados prcdetennin.1dos. 2. Sclccdonc y designe a los miembros del comité \'3luador. 3 . Proporcione a los miembros del comité de v:dua
ClriTIJLO 5
VAlUACIÓN 01. PUISl~
n gura 5.8 Ejemplo de un modrlo de grados pl't'dctcmrlr~1dos.
Grado
1
Tipo de actividad
Oescripción
No ~e exige PJepmción previa.
Trabajadol no colffiudo
P;~u desempetur 1!1 trabajo se
requierl! CUWdO, QSill@rO y c:ondincia de segurid.ld 2
Trab.ljadol cotmudo
Se requiere prep¡~lón previa lntC!k!ctual o m.lnUóll
3
Puestos deattroo
Requierende c~ad p;¡ra distribuir uab.l~organiz.lly supervisar
4
Puestos técnicos
[)Qmandan ~r.Kión es¡>e(ial, lnlciativ.l ycreatividad
S
Puestos ejeanivos
llenen bajo su responsabilidad la adminislr.ltión de departart~Mtos de la empresa
6
Puestos gl!fellCiólles
llenen responsabilidad sobrP un ~rea com~ de actividad
7
Puestos dirll
-
Ejercen dirección ycontrol sobre la empresa: establecen polftim que deben segulr~e
4. Conmr¡ur a la reunión drl romilé valuador. S.lnidc la valuadón de puestos. 6. Murstrc al grupo las "aluacionrs de ada integrante y somtralas a discusión. 7. Elabore la list1 drfiniU\'3 de la valuadón. 8. lnfonnc a l1 empresa de los rn ullados obtenidos en el plllCtSO de \'aluadón. 1. Desarrolle o sclrcdone el manual de grados ptt-dctcnnlnados. l'arn apJi. car rstc modelo debe conL1fSC con un manual que contrng:t los grados y su significado. /\demás drl modelo de la ll'cslillglwus.o Elrmic Co.. b mbic'n se inclu)T el que desarm. 116 Roben D. Gray (Gray. 1944). a manera de ejemplo 1\Ta figura 5.9). Es de hacerse
107
108
AllMINISIItAOÓN IX LA CO.\II'lNSACIÓN: SUilDOS, S>JARIOS Y PRFSMCIONIS
notar que cada organi7.1óón puede dCSolrrollar y diseñar un manual propio. que deberá obtener la aprob.1óón de la alta gerencia. En caso de que una organi7.ación dcset' disc· ñar un nLlnual propio. se recomienda el siguiente promlimiento: ;V Agrupe las I.Urns en ratcgortJs lomás generales y amplias que sea posible. Es romun que esta agrup.1dón se rcalicr por árr.15 orup.1ci011.1le.s. ron10 por ejemplo. purstos de ofi. d na. de taller. de productión. de \'entns.ttcnicos. ejcculi\'OS. de direcdón. cta'll!ra. b) Uru1 \'t"l rcali1.1do esto. debe fijarse cl ndmcro de grados ron el que se va a traba. jar. scgtln se juzgue ronvmieute. Este paso debe cfl't1uar.;c de acuerdo ron el criterio del rrspons.1ble. ya que no rxistc una base suliócntcmcnte térnica para decidir al res. pecto: se trata simplemente de un criterio discrecional. pero que tome en OICilla CJUC los grados asignado.~ sean sufidcntcs para ab.1fl'31' a tod.1 la organiz.1dón que se requiera medir. También es impor1anlc con.~idcrar rl hecho de que un m! mero reducido de gra. dos puede llevar a ronccntradoncs demasiado rongtstionadas de put'l>tos en donde muy probablcrncnte se pil'rda prrdsión. rl Redacte las dcfinidoncs de ada rango de tal manera que se aclare. de la forma más precisa posible. lo t)Ue se emiende por rada rango o jerarqula. d) Establ= en rada grado loo puestos m;!s reprrsentaliws que deban quedar mm· prendidos en el grupo: a ~S1os sr lrs denomina "puestos tipo". t ) RC'I•ist ruidadosammte ~'U modelo y obtenga las ~probaciones nl'rei
definición y loo puestos tipo de rada grado. b) Los análisis y descripciones de todos los puestos a valuar. r) Un listado del total de puestos a \'aluar. d) Los organigramas de la org:uúz.1dón. llntrrgue esta información a su romitt ron sulidrntc tiempo antes de la convocatoria de la reunión de \'aluadón. de modo que los in!cgrantcs tcng;m opor1unil11d dr estudiarla y romprendcrla. lo que redundará en bl'tlcllcio del proceso. 4. Convoque a la reunión del cotnlté \'alu.ador. Como se mendonó al exponer la metodología del modelo de alineación. convoque con la antidpadón suficiente a su romitc' y otorgue al ejercido toda la seriedad y formalidad del raso. 5. 1nlclr la valuación de puestos. Cada mlcmbro del rnnútl' proct'lkr.! a anotar en su lista. según su propio criterio. cada puesto en el grado que ronsiderr pertinente. Para ello. los miembros del romit~ compararán rada puesto ron las dcfinidoncs y eje m· plos preestablecidos en el manual de valuadón. decidiendo en rada casa. 6 • .1\l ucstrc al grupo las \'llluacloncs de cada Integrante y somrtalas a dls· cuslón. Una \TZ lograda la valuación por parte de lodos los núembros del comité. dé
ÚPflUlD S
VALUo\CIÓN Dt PU15TOS
a roncxrr las opiniones del grupo ame ellos mismos y proceda a disrulir las discrrpandas. en caso de que existan. Eslr modelo se bas.1 en un arucnlo absoluto. puc.s no da cabida a promedios de opiniones: en tal ca.'iO. se estaría aplírnndo un modelo mixto de \'aluarión
l'mlaja5 y cll'511'nlajCJ5 del modelo de grados prt'detcnninodos las principales \TDtajas dccstc modelo. cntrr olras. son las que a continuación se indirnn: • Es muy stncillo y der.lpida aplicación. • Es f:ldlmcnte comprensible para todos los implicados. • l'or lo anterior. su rrsult:Jdo aa valuadónl se acepta con mayor facilidad. • Al igt~1l que en el modelo de alincadón. su implantación resulta muy económica. • Este modelo se recomienda para emprrsas pequeñas y medianas con poco personal y donde los grupos cst:ln claramente definidos. Como dcswntajas del modelo citart'DlOS las siguientes: • Los puestos se consideran como un lodo. sin analizar las panes o factorrs que los intl'l(r.m. • Los juicios pueden ser ~11perlici.lles. pues no obligan a los miembros del conlité a rmlizar un an.ilisis más profundo: en algunos casos. es posible que existan prejuicios sobre L1 importancia de los puestos y es fácil rner en la trntación de rn~luar a las pcrso1L1squc ocupan cl pucslo. lo que rrsulta contraproducmlc para el sistema. • En el ejercicio de agrupar los puestos en grados. podría caerse en el crror de rmJI. zar aglutinaciones tan gr.~ndes que no brinden buenas bases p.1ra rstal>tccu jcrarquras entre los puestos del mismo grado y. en conscruenda.los nivdes salariales se encontrarán comprimidos.
109
AI)\IIXISIRAOON OC V\ COMPL\1$.\CIÓ.'I: SUUDOS, SMARIOS YPRfSTACION[S
110
• En algunas ocasiones. un puesto cst:! muy cerca de L1 frontera entre un grndo y otro: por rilo. la dl'dsión de subirlo al grado inmrdiato supnior o bajarlo resulta contro1-crtida y delicada. • En este moddo se acrptan las distalldas iguales dr importallda. situadón que se rrnej;u;i r n el momento de fijar salarios. • Sr dimina d ¡·mpirismo m una mínima parir y es probable qur aumente la su!J. jctil>ida
riguro 5.9 Modelo dr grados predeterminados dt-s.urollado por Robcrt D. Gray.
Grado
Gl
Ej11mplos
Oofinición
1Trabajo repetitivo balo supervisión inmediata. Comprende peligros poco comunes o estuer.!o extra. No ~ requiere entrel\amiento previo. Trab gen•
1 Mozo, mensajero. auxiliar de limpie~ etc.
tivo bajo supervisión jo repetitivo bajo
Vlgilantl1. ensamblador, operador de m~uil\as simples. etc.
su~. . ..,,.....,u ~rnedf4ta; comp~oode riesgos de trabajo poco comunes; no requiere de entrenamiento espedai previo.
Gs
Trabajo semiespeciallzado que requiere que el empleado aplique crlterio al tomar decisiones: enuenamiento espedaliLldo o expe~iencia para OPI!f3r herramientas.
Electricista, plomero, carpintero. etc.
Trabajo especializado que comprende amplios conocimientos de un oficio lécnico;implia leer e inlerpretar diagramas, tener responsabilidad sobre materi.lles y equipo, ajusur y operar diversas m~quil\as y herramienus; supervisa el trabajo deG-2 yG-3.
Ope~ador de calderas.
1 ~UP~""'""~ " "' ~'-·•~ "~ r. • ..
trab
~;
'
Especialista en troqueles
y herramientas.
do de
dest lel ~~~j~~:- ____ ...- _,_JS
1
supervisor. técnico en aire acondiciol\ado, etc.
1
instrumentista, modelador, etc.
CArhuw 5
VALUACIÓN OE rumos
Modelo de comparación de factores !El modelo de comparación de factolt'S fue diseñado por Eugene Bengc en 1961 y se IL1 adoptado en dil'tiSdS orgmiZactones en el mundo. Quir.ás el modelo que desarrolló Edward lla)' escl que más éxilo ha alrn!U3do en las organi1.adones del continente ame· ricano. Este modelo consiste en \'aluar los puestos comparando uno con otro. pero. a dife. renda del método de alincadón. el puesto se dh·idc en partes o f.1t1orcs.I':Jra su COITCC· ta aplieactón se dcbcr.!n sclrmon.1r en forma previa "puestos dal't- tlue se v;~luar.!n conforme al peso de los f.K:tores escogidos para talfin. Una I'Cl. que se ha encontrado el 1'3lor de esos "puestos clave· y sus factores. se utilizan romo escala de v;~luactón rom. par:!odolos con los factores de cad.1 puesto. Para ello resulta de gr:mutilidad drs.'IJTOllar w1o1 escala. ,\letodologia del modelo de comparadón de (ador es
Resumen de los pasos a segulr: 1. Determine los f.1ctores. 2. Sdccdonr y designe a los miembros del comité 1'3luador. 3. Proporriooc a los miembros dcl comí U'de valuactón la documentación nccrsaria. 4. Conl'oque a la reunión del comité valuador. 5. 1nide la v,1luadón de puestos. 6. Muestre al grupo las 1'aluac:ioncs de cada integrante ysomttalas a discusión. 7. F. labore lalist1 dcfinitil'a de las valuaciones. 8. Informe a la empresa de los resultados obtrnidos en el proceso de 1'31uactón.
l . Determine los factores. Los fuctores más utilizados en L1 actualidad son: habi· lídad. esfumas. responsabilidades y condiciones de trabajo. l'odJtunos dcdr que no cxi~tc un mecanismo exacto para detcrmin.1r los f.1cton:s y su valor relativo. Cada orga. 11izadón debe realizar ejercidos e im·estigactones parn desarrollar el modelo que ron. tenga los factorrs y sus valores de acuerdo ron su realidad. Es ncccs.1rio rontlr con un manual que ronten~1 una descripción detallada de los factores. el aiterio con el cual se seleccionaron los puestos dal'r y las tablas por medio de las cuales se asignm los l'alores a los puestos tipo. 2. Seleccione y designe a los miembros del comité \':lluador. Rr:tlicc t'Stc pa. so del procrdimicnto de la misma forma 11ue se sugirió en rl modelo de alineación. 3. Propordonc a los miembros dd comité de valuación la documenta· clón ncrrsarb. En este caso. In información que se requicn: para valuar los puestos es L1 siguiente:
111
All\IINISTRACIÓN IX lA CO.\ II'L\\SAOÓN: SUUDOS, SALARIOS 1' PRISTACIOl'liS
112
Un ejemplar del modelo de valuación. Los análisis y descripciones de todos los puestos a \'aluar. () Un listado del total de purstos a valuar. dJ Los organigrnmas drla empresa. J) b)
Antes de ron\'OCir a la reunión de valuación. entregue con suficiente tiempo esl;l in· fom1ación a su comité para dar oportunidad a los integrnntrs de estudiarlo y rom. prenderlo. 4. Convoque a la reunión del romllé valuador. Como se mencionó al exponer las mctodolog!as de los otros modelos. convoque ron la anlictpadón suficiente a sucomité y dé al ejercido llKL1Ia scriecl.ld y fom1alidad que amerita. 5. lnlde la \':lluaclón de puestos. Cada miembro del comité prorcdrr.! a anot1r en su lista o bícncn el formato que para tal cfccto se diseñe. el grado de Glda factor y subfactor dr los pucstossomrtldos a consideración. Parn ello. los miembros del romil~ romparar.!n cada put-sto con las definiciones y ejemplos prcrst~blccidos en el manual rk valuación. decidiendo en cada casn 6. Muestre al grupo las valuaciones de t':lda Integrante y sométalas a dls· cuslón. Una \'l'Z logrnda la valuación por parte de todos los miembros drl ron!Ítl'. dt a conocer las oplnionr.s del grupo ante ellos mismos y pmccda a discutir las dio¡crepan. cias. en caso de que ~stas existan. Este modelo rcr1uicrc de un arucnlo absoluto. pues no accp~1 manejar promedios de opiníoncs. 7. Elabo.t r la lista dcflnlth'll de las valuado.nes. Una ITzquecl criterio de los miembros del romilé \'illuador sea unánime. formule la lista definitl\'3 de los puestos \oalu;uJos por ordm dr importancia. 8. Informe a la empresa de los resollados obtenidos en el proceso de valuación. Al igual que en los modelos anteriores. habrá que decidir si Jos resulta. dos se publican o no. Recuerde que éstos tienen rcperrusioncs posilivJs y negati. \'liS. La dcdsión cst,u~ en fundón del tipo de organización y de sus polfticas sobre el particular. l'entajm y des1·entajas del modelo de comparación dP factor~ Las principales \'l'ntajas de rstc modelo son las siguientes: • Es relaül'amcntc sencillo. • Es fácilmente comprensible por todos los implicados. • l'or Jo anterior. su resultado (la valuaóónl se acep~1 ron mayor faólidad. • K~ un modelo rccorncml.lblc para cmprrsas medianas y gmndcs.
Como desventajas del modelo citaremos: • J.os miembros dcl comité valuador deben capacitarse ampliamente en el manejo del modelo. • 5c consume mucho tiempo en determinar y explicar definidonrs y conceptos.
CArfl ULO 5
VALUACIÓN OE PULSTOS
f] Pmplo dl' una distribudon del pago por fadorPS Los puestos d~IT ubiüldo_~ en la escala de comparación y sus cspcdfirndones prnpor· donan par.imctrns para 1'3luar otros puestos. Un ejemplo del uso de un.1 escala es el CJUC se dcscribc a continuadón. Suponga que el puesto de auxiliar de contabilid.1d se 1>aluant por cstr sL1tcma usando la figura S.l 0.1\1 comparnr las cspcdficadones que ru. bren el requisito de habilidad para el auxiliar de conL1bilidad con los otros puestos de la t.1bla. se decidió que la habílhbd requerida por cl trabajo se rnrucntra entre la del Operador de la Máquina de F.stirado y IJJ del Supcrvísor de limpic-t.l.
figura 5.10 Ejemplo de una dlstrlbudón del pago por {actort'S.
Pu•uto
Rospon• Condicion11s Sueldo Habilidad Esfuerzo sabilidad de trabajo
Operador de 1522.00 ta Máquina de Estirado
8.80
6.40
5.1 0
1JO
SuperviSO! dEUmpim
520.00
8.00
5.40
5.70
0.90
Rlgon~rn
518.70
7.70
4.90
3.40
2.70
Arcllivim
517.00
6.80
5.80
4.20
0.20
Mensajero
$16.90
6.40
4.20
4.10
2.20
lll puesto. por lo tanto. quedó valuado en S8.40 ron rrspccto al factor habilidad. El mismo procrdimimto se siguió al valuar los f.1ctorrs restantes. En la medida en que tn.1s puestos se adidorum. L1s l'Scalas se vucll'l:n mils útiles y permiten hacer compara. dones nL1.1 simples y valmáoncs m;!s r.!pidas. El sucldocontspondimtc al puesto evaluado se dctem1inasumando los 1'lllorrs mo.. nrtarios de catL1 factor. As!. cl sueldo valuado del auxiliar dr rontabilíd.1d ser.! de S2 1.00 diarios. como se indica en la figura 5.11. E.l cuan o modelo de valu.1dón de puestos. dmominado de puntos. se cstudianl en el siguiente capitulo.
113
114
All \IINISlRACIÓN IX lA CO.\II'I.NSACIÓN: SUEUlOS, SAlARIOS Y PRISlACIONI:S
r19ura 5.11 Ejemplo de la \oaluadón de un puesto a parUrdcl modelo de rompa·
radón de factores. facta<
SUQido
HAHIUUAU ESFUERZO RESPONSABIUOAD CONDKIONES DE TRABAJO
8.40
TOTAL
6.00 5.80 0.80 21.00
Conceptos clave Alineación de puestos Procuoqucronsislc en ordenarlos puestos ron ba~cencl crilcrio de cada miembro del romilé de 'oaluadón: después. los miembros intercambian sus opiniones y puntos de ''isla JXIr.llralar de llegara un consenso en donde las diferencias se reduzcan a su form.1mfnima. Couúté de ''aluacl ón Grupo de pmonas que unificar.in sus critcri.os a tra\'és de un modelo de "aluación de pucsros para. en forma objrthoa. darle un ,'3Jor espccfficu a rnc!J puesto de la organi7..adón. Es m:omendable que el ro mire' esrt' in legrado por los rcsponsables de cad.1 ám1 (dÍI't'Ctorcs dr árrn) y por elgcremc o dinxtor general de la organíz.adón, ya que las dedsloncs que se tomen scr.ln rcspcL'Idas por roda la enlidad. Grados de mlnplcjidad Se defmcn rnrm los distíntno; nil'clcs que pueden a!Ginz.1r )no; ~1C l01l'S. Indican la intensidad que manificstm en ese facror lno; dlfl'ltlllcs puestos de L1 cn1prcsa Medl.das Parrones arbitrarios que se han impurslo por la costumbre. las lryrs. o por cl simple intento de comunicar. en un srntldo figurnda. idr.lS m:ls complejas. Medir Estimar o C\'aluar una rnntidad en relación ron olra de la misma cspcde lomada comu unidad y romo t~rmino de romJXIrnáórL Modelo de coblpandón de factores l'crmile v.rluar los pucslos mmparando uno ronolruA diferrnda de loqursiKt'dccon el mt lododr alineación. en este caso el pueslo SI' divide en pmtrs o facto~s. Modrlo de grad.os prcdctcthllnados l'crmilc clasificar los pucs1os lomando romo baSI' una escala prcde1ermin.1da (puesto l'<'mlstsc.ll:l). Para este modelo. los puestos SI' consideran mmo un todo (no ruanlitalivo). ¡\lodtlos de \>aluadón lllo;tmmcnros de mcdidón que nos pcrmilrn d.1rlc dimrosión al puesta. Puestos ú.po Son los puestos b;L<;icos qur se cnrucntrnn en t
CArfruLO 5
VALU\CIÓ..: IJ( I'UIS105
Pregunros poro análisis y ej rcicío$ t\. Empresa: Metales ABC, SA de C.V. -----------------.
El licenciado Alberto Hemández es el jefe de personal de la empresa •\
figuro 5.11 Organigrama dr la empresa Metales ABC. Mt!lalos MC. 5.A do C.V. Dil!:tor
1
~ GtmU&
1
~
li S
All\IISISUWlÓ.~ llf LA CO.\II't.'J:'IAC1<\t.: SUF.LDOS, ~RtOS 1' PRFSTACIONLS
116
Figura S. H lloj~ de trabajo y !miDlCJJ del modrlo de ~llnr3dón de la empresa Mcl:tlcs AllC.
Miembro del comité 1
2
l
4
S
Suma
Oirl'
GQrnme de Venw Gemme de RecullOS Hummos GQr~nte de Prodocción
Jefe de Contabilidad Jefe de Costos ~fe de Venw Sur
Jefe de Vootas Norte Secretaria del Gerente General Coordinador de Reclut~mltnto
ySetec,dón 'Supervisor de Tumo
--
Supervi}or de Al11101tcln Auxífiar de Tesorettl Asl}umte1le Contabt1idad Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor ~re di! Nómlna
t\OTA: No se cootrmplaron los rmpleadG$ slndlcúlzadl)$.
Promadlo
Alinoaci6n
ÚI'ÍTULO
5
VAL~CIÓN DE PUISlOS
Con esta infonnaóón. responda a las siguientes preguntas: l. /Cómo recopilaría la infonnaóón de los puestos para elaborar los análisis}' descripciones de puesto? 2. iQué metodología emplearia para resolver el problema de \•aluaóón de puestos? 3. Con sus compañeros de dase, forme un comité ele valuaciórt
"'· Realice la valuación de puestos utilizando el modelo de alineaóón. S. Realice la valuación de puestos mediante el modelo de grados predeterminados. 6. Realice la valuación de puestos empleando el modelo de comparación de factores.
7. Compare los resultados de valuar los puestos dd personal no sindicalizado empleando los tres modelos estudiados eo este capítulo. 8. Prepare un análisis que responda a las inquietudes del personal que siente que existe
un trato injusto eo sus niveles de pago. B. Empresa: Cables de Acero del Sur, SA
Usted ha sido contratado como especialista del área de compensaciones por la empresa Cables de Acero del Sur, SA, y le piden que realice las descripciones y valuaciones de puestos según los siguientes datos:
figuro 5.H Organigrama de la empresa Cablrs de Acero del Sur. S.A.
~Xrula l
~
=----.1 ~ :: 1,::~ l,:::n.l ::7s:l t.::l = 1 r
r
~~
117
Ao.\IIJ\1S1RACION IX LA CO\II't.'ISACJÓN: SUUDOS, SALARlOS Y PRrsJAClONIS
118
figura 5.15 Hoja de trabajo y rrsumcn del modelo de grados prrdclcmtfnados.
Miembro del comité l
2
3
4
Director Gl!ller.~l Gerentede finanzas Gerente de Ventas Gerentede Recursos Humanos Gerentede Produccióu Jefe de Contabilidad Jefe de Costos Jefe de Vl!lltas Sur Jefe de VMtas Norte Secretaria del Gerente Gl!lleral Coordinador de Reclutamiento ySel«clón
Supervlsoc de Turno SuperviiOr de Almaceu Auxlllar de Tesocerla Asistente de Contabilidad Vendedor Vendedor Vl'ndedor Vendedor Jefe de Nómina
NOTA: No~ contemplaron los empleados slndlcallzados.
S
6
7
Grado
Ül'lntLO 5
VALUACIÓN Ol PUI.SIOS
Kómo recopjlarfa usted la infom1ación de los puestos para elaborar los análisis y las descripciones de puesto? 2. lQué metodología empleaña para resolver el problema de valuación de puestos? J. Con sus compañeros de clase, fonne un comité de valuación.
4. Realice la valuación de puestos mediante el modelo de alineación. 5. Realice la valuación de puestos mediante el modelo de grados prcdetenninados. 6. Realice la valuación de puestos mediante el modelo de comparación de fadores. 7. Compare los resultados de valuar los puestos del personal no sindicali1.ado empleando los tres modelos estudiados en este capítulo.
119
CAPÍTULO El modelo de puntos
OBJETIVOS Al lt!rminar di! estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Comprender los factores que míde la valuación de puestos por medio del modelo de puntos. • Presentar el proceso básico para la valuación de puestos por medio del modelo d<' puntos. • Seleccionar los fadores de un modt>lo de punto.s para apliCCJrlo de ac.uerdo con necesidades espeáfic-.u. • Conocer las formas de diseñar o adaptar un modelo de punlos para una orgunilllción en parlic.ular.
A(}.\\INISIRA00/'1 ()[ lA (0.\II'[NSACIÓN:
suuoos, SAlARIOS y I'RlSIAOOS lS
: f1modelo de puntos fue desarrollado por IJJ \Vc·slfm Elrrtrirde F.slados Unidos y des. dr su origen se ha utili7.ado congran t'xito en numerosas or¡¡anizadom·s dd mundo a~ llitsch y Langsnrr. 19701. Una de las prindpalcs n-ntajas que este modelo o[lt'Cl' es que IJJ valuadón se hace más objetiva ya que el puesto se divide en partes o fartorcs y t'slos se romparan ron una escala: por roll~guicnlr. produce mejores resultados. Al vnluar por medio del modelo de puntos. se realil'.a un onlcnamimto de los pues. tos de una organización asignando dcno ntlmero de tmidadcs de valor. IIJJmados puntos. que sc oblicncn de rada uno de los furtorcs que oonforrn.1n los puestos. En la actualidad el modelo de puntos que más se utiliza además del de la IVoum Elrrtric. es el desarrollado por la N:Itiollill MauufJdures ilssoriaJion y la N.1Jiollill Mtml Trodrs A.wriation. 11uc se describe a mnUmmóón:
1igura 6.1 Modelo de puntos dcsaiTOIIado por tVallom!l El« lrir Matmj.1t111m y Natloua/ Al~ta/ Tmdes Assoriatlolt. factor habifidad
Poso
Grado
Grado
en %
Grado 1
111
Grado IV
Grado V
u
ffiUCACION
14
14
28
42
56
70
EXPERIENCIA
22
22
44
66
88
t 10
NIVEL DE HABILIDAD
t4
14
28
42
56
70
Factor
Poso
Grado
Grado
Grado
esfuerto
en %
1
11
111
Grado IV
Grado V
FISICO
10
10
20
30
40
so
MENTAL YlO VISUAL
S
S
tO
15
20
25
EL MODUD 01: PUNTOS
úmtinuacióu
Factor responQbllldad
Poso
erado
en~
Crado
Grado
erado
erado
n
111
IV
v
EQUIPO O PROCESOS
5
5
10
15
20
25
MATERIALES
S
S
10
IS
20
2S
SEGURIDAD DE OTROS
5
5
10
15
20
2S
TRABAJO DE OTROS
S
5
10
IS
20
2S
Factor condicionas do trabajo
Peso
Grado
en ~
1
Grado 11
CONDICIONES DE TRABAJO
10
10
20
30
40
so
RIESGOS
S
5
10
15
20
2S
TUTALB
100
100
200
300
400
500
100
100
200
300
400
500
Totales
Gr.-do Grado 111 IV
Gr.tdo V
Cómo diseñar o adaptar un modelo de puntos !Escomún que los modelos disponibles l'll el merc.1do no se ajusten adecuadamrntc a todas las or¡¡:ntizadoncs. pucsalgun.1s timen clemmtos particularrs e irrl'pelibks o. m ocasiones. el comité quífre dar énfasis a dctcnninadas !arcas que son muy tipicas de la actividad o ramo. Por ejemplo. en una institudón cduralh'3. el factor habi/itbd es muy aprcdado. m esproal para ti personal aradcmiro: por ello. este factor incrementa su \'3lor. OllliS organi7.adoncs como las de seguridad dcbrn ínmmcntar el factor romlidour.r dt trabajo. puesto que la mayoría de las persona~ que orupan Jos puestos están sujeta.~ a riesgos.
123
AO.\IJNISTRACIÓN llf LA CO.\II'lNSACIÓN: SIJUDOS, S,\IAJUOS \' PRESIAOON!S
124
i\ ronlinuación sr presenlan algunas idras de cómo conslruir o adapL1r un modelo
de pw11os.
Kómo !>e !>eleccionan los factores? L os factores más utiliL'Id05 en rstc modelo son: habilid.1d. esfumo (flsiro y mcnralJ. rrsponS1bilid.1d y mndictones dr lr:tbajo. Existen guLlS m:ls o menos cxarlas para dctenninar tamo 105 factores como su peso relath'O. Cada org.1ni7.1dón drbc realizar cjenicios e lnvrsligacionrs csprdfiros para dt"Sarroltar un modelo propio. Adiferencia del modelo de rompar:tción de factores. el modelo de punlos descompone los faCiorrs en elcmenlos. y éstos a su vez se desrom. ponen m subfaCiores y grados de dificultld () kmández (/al.. 1983). Para ulilizar este modelo st· requiere contar ron un m.1m~1l que contenga ur~1 descripción dcL1llada de los fuCiores. sub factores y los grados de dificultad implicados. El manual t.lmbién debe induir las Llbfas de los puntos que se asignan a los subfuCiores y gmdos de difirullad Par:t facililar la comprensión de la sdccdón dt· los factores. a ronlinuación se cxpli· can los principales ronreplos y pasos a seguir.
Conceptos 1. Objetividad. Los faCion:s que se srkcrionan dependen ill(Judablcmenlc de la na· tur:tleu. importancia y rondidoncs de cada organización t'll particu~1r. Asf por cjcm. plo. una empresa holclm dar:! m.~ importancia a factores como las relaciones del puesto ron los clirnlcs. y;J <1ur su función prindpal es srr una cmprcs.1 dt· servido. Por el con. lrnrio. en una empresa dcdiCida al ramo industrial los factores de mayor prso o impor. lanciJ scr:ln los reladonados ron la pnxlua:ión de bienes. Es ncresario referirse a los requisitos mfnimos que exige el puesto par:t su adecua. do desempeño. pcrsdndiendo dr las Clractcrtsticas de sus ocupantt'S. Par:t ponderar lo anterior dlarrmos otro ejemplo. Los factores que tienen un alto gmdo de innurnda en lallcru o en árras de produa:ión son las rondidones de tr.lbajo. Este mismo faCior es imlevante en las labores de ofidna; en cambio. en cslr raso. resuJ. ta de gran v.1IL1 el factor de habilidad y sus subfactores. 2. Dlscrlmlnadóo. Debe otorgarse a cada fuctor diversa gradación aplicable m todos los puestos para poder difcrmdar su valor m relación con el fuctor de que se tra. Ir. Seña impr.lctico incluir f.1rtorrs cxrlusii'OS de UJJ.1 situación en particular. romo serta rl caso drl "costo de la Yida en una zona dclcmlinada". "cooperación mínima rcqueri· da· o "lealtad a la organización", pues se tr:tta de f;tctorrs exigibles a lodos los puestos y. rn consecuencia. ~sflts tendóan la misma canridad de puntos corwirtifndosr en cons. tantcs numéricas. 3. ToWJdad. Los faCiores qut· sr empleen en el modelo drbcn aplicarse a todos los puestos. aunque algunos de éstos sólo oblengan puruuaciones m!nímas. Lo anterior plantea L1 posibilidad de tener una sola escala de \'3luactón par:t toda la empresa. o bim. L1 de cstabkrer difercnles rsralas para las diwrsas ratcgortas de puestos de acucnlo con sus Clr:telrcíslicas gru11Jlcs lcjrruth'OS. oficinist'IS. obreros. ctcétcral.
Úl'rtUIO
6
EL MODUD Ol PUN'IOS
=
Si los factores que se incluren en el modelo varLm de un grupo de put'stos con peCio a olros. es más COO\'cnicntc utilizar csc;alas diversas y. en algunos casos. recurrir al empleo de otros modelos de valuación. En numerosas organízacioncs se ulilízan has la ln:s modelos de \'aluación: para los pucslos sindícalízados se aplica el modelo de grndos predeterminados: para los pues. los de oficina el de pulllos. y pgra puestos rjerulh·os y profcsionalrs el de comparncíón de (aaorrs. Sin tmbargo. el modelo de puntos posee la Ocxibilídad suficícrue para aglulínar lodos los pueslos de una organización dependiendo de L1 forma en la que se selrcrionen los factores y de la manera en que se plan leen los gr~dos de complejidad de las funciones. Por ejemplo. si se loma rl caso del factor n"Sfli'IIS3bílidJd y el subfac.1or rtspo11S3bi. /idatl m su¡Jmisióll. podrfamos asignar al primer grado de complejidad la definición "no ejerce ninguna supcT\'isíón·.al segundo grado "supcr\'isa de una a ln's pcrson.1S". y así succshl!mCJlle. De rs~1 forma. seria posible combinar pucslos qur s( líen en esta rrsponsabilidad con aquellos que no la tienen. Asr. un oficinista y oIros puestos si mi. L1rcs obtcndrfan punlos núnimos y constan les por ese subfactor. seria a p.1rtir del SI'· gundo grado donde realmenle el conccplo de "rcspons.1bilidad m super"l'isión"lmdña un valor. aplicable. claro esl~. a los puestos de supwisorrs. ·1. ~Unimos y máximos. Es con\Tnkme utilizar los fllctorcs y subfuctores que rrnlrnenle R't¡Uicra la organización. Un númrm reducido de ellos no pcnnitc una buena discriminación. ni tampoco una 1'3luación l'álida en consecuencia. pues podrían dejar· se de lado aspectos sobrcsalienlcs de las responsabilidades dr los puestos. Un numero cxn-sil·o sólo aumcnla la complejidad de la l'aluación. pero no mejora suslanáalmcnle la precisión. l.os furtores más utilizados por la mayoña de los modelos que son l'ariantes del de punlos son: habilidad. esfucrw. responsabilidad y condiciones de trabajo. E.~te número se considern como el mfnimo recommdable de factores. aunque casi aodos ellos se dividen en subfuctorcs. por lo que es frecuente enamlrar cnllt' ocho y 1Ssubfaclores. 5. Amplllu.d y sufldcncla csca.lat. Al drsaiTOIIar el modelo. debe 1cnersc en cuenta que las escalas que se clabo.rm sean sufidcnlcs para m!'dircualquicr pucslo por pequeño o grande que sea. Si uslcd dcsm conocer las estaturas de un grupo dr personas y (l.lra ello cuenla con una cinta mclrtca que inicia en !.SOmetros y termina en 1.70. es muy probable que personas mcnorrs al metro y medio de estatura y mayores a un metro sctmla crnllmetros no puedan ser medhL1s ron precisión. Recuerde que la escala con la que SI' mida un pucslodcbcscr losu6cicntoncnlc amplia parn e-.·ilar la in. suficicnru de la medición. 6. DIJetl'lldaclón. Ko debe existir superposición ni total ni p.mial en los (:Jctores: csto prol'ocamahcradón en los da los al otorgar punlos de más o de mmos por el mis. mo cona·plo. l'or ejemplo. no es corll'cnicnle considerar al mismo !lempo los factol\'s "rrsponsabilidad por discrrción" y "rrsporL~abilidad por manejo de datos confidencia· les". pues ambos en la práclíca se refieren a lo mismo. Olro ejemplo seña el de los rae. lores "riesgos de accidente" y "accidcnlcs de lrabajo", pues se repite con difmnles palabras clmismo f.1ctor.
125
All\UNISIRAOÓN IX LA CO.\Irt~CIÓN: SUELOOS, SAlARIOS Y PRESTAOONLS
Si se seleccionan prudcmemcnlc los faaom; y sus grados de complejidad. se contar~ ron un buen in.~trumenlo de valuadón. Pasos para seleccionar los fadorl's
Los siguientes son caminos cnundaliYOS para escoger los factores. pero de ninguna manera son limilalivos. !'ara e:cplirar c~1os pasos. se di,·idirnn en los siguientes apar1ados: 11)
b) e)
di r)
j)
l'mccdimimlo para L1 sclc'tl:ión de factOil'S.. ~:~ltdmicnlo de grados de complejidad Drfinidón de f.111ores y sus grndos. Ponderación de factores. Reglas prá!1icas para la pondcraddn de (actoTL'll. Asignadón de pnnlos a los grndos..
a) Pruc~dimicnlo pura la wlrccion dr factores
l . Se puede inidar la ronslrurdón del modelo ron los factores mjs conocidos. romo habilídad. esfumo (((siro y mmLlO, rcsponsabilicL1d y rondidonrs de traba. jo: y a partir de cllos cstablrcrr los subfadorcs necesarios. F.n resumen. hay que ir de Jo gcncr.d a la particuL1r. 2. Con las dcscrlpdonrs de puestos. conviene sdccrionar una numerosa lista de subfuctorcs. parn de ahí. escoger los m:is apropiados scgtln las necesidades de la organiz;sdón. 3. Seria recomendable contar ron algunos modelos de valuadón ulilir.ados por cm. presas del mísmo ramo o porotras organizadones similares a IJ nuestra para ob· scnr.sr quf lipa de (adores y subfactores se ulili7.;my romparar si éstos l'llCajan adecuadamente ron los puestos de nuestra m1presa. Aquellos que no sean rcprescnlalivos se eliminarán y se sustiluirnn por otros m:is ronvl'Oicntcs. 4. Se recomienda ínidar este cjcn.ido con los puestos tipo contando ron sus rcspectiii!S dcscripcionrs. b) úlabll'íff los grwlos de complrjidad
Los grndos de complejidad se definen romo los distintos nh·rlcs que pueden alra111.;sr los factores. Indican la intensidad con que se manifiesta ese funor en los diferentes puesLos de la empresa. El número de grndos JXU3 un factor va m rrladón ron L1S caractcrfslicas de los puestos a valuar. Lo nLís común es considerar de cu.1tro a ocho grados. Aunque no lodos los t1ctorcs ncccs.1fiamcntc se deben dividir en los mismos grados. es muy conl'cnirnte lener ronsi~lrnda y evitar en lo posible la falt.1de uniformiclad. asf romo Wla v.Jriabilidad demasiado brusca
CAriruto 6
el Definidon de foclorrs
El MODUO 0[ PUN10S
~
ms qrados
En el modelo de pumos. es de vital import.1ndatcncr una driinkiónclara y prt'dsa de CJ· da f.1ctor, a.lf como ck sus grndos. Es mDmmdablc ulilizar un lenguaje sencillo que aunprmda los asproos más comunt'S de la cultura de la organi1.1Ción que se trate, y evitar d uso de p:llabrnsdcn~1Síado tt'mic;Jsquc sólo unos cuantos mnocm. T.1mbíén es deseable no cacren ambígiít'dadcs om rornptosque lienm múltiples acqxi011rs. pucspodri.1 suceder que L1 interprctadón 11uc se imponga en cl momento de \'llluar un puesto sea la dd micrnbro del mmitt' que tenga ~is fum.a politica y no nocrsarl.1mcnte L1 razón. El hcdto ck ejemplificar las definídones ayuda en muchos casos a tLlr mayor pm:isión a los roncrptos. como se mnsmtarj m los modelos de puntos que se cxpondr.ln más adelante a modo de ejemplos. Algunos autores opin.m que no es rrcomcndablc poner ejemplos de dcfinídoncs pues_ de acuerdo con su criterio, los miembros del comité de valuadón se "ront.1minan·con los puntos dr ''isla dr t¡uicn elaboró cl modtlll Se Ira· ta de ~isión muy válida. pero ser.! rnda organi1;Jdón la 11uc decida sobre cl particular.
di Ponderodón de los factores L1 import.1nru rcL1liva que guard;m los factores entre sí se ronocr como poodcrndón. Es obvio que no todos los faCiorcs tienen la misma importanda parn \o;¡luar un puesto. Esta importancia ll'lali\';1 es también conodda como "peso· y comónmcntc se expresa en un uso porrmtual. Pm predsar lo anterior daremos algunos prindpio.~ elementales de lo referido: • L1 import.111da rrlath'3 de un factor no rs absoluta. sino que tiene una n:lati ón ron los demás factores usados rn la valuadón. • Los · pesos" asignados tienen validez únicamente en la or¡¡aniJ.ación en donde se aplique el modelo. • La suma de todos los f.1ctores 11uc se utilicen debe dar romo resultante un 1om.. de modo que a rnda uno de los fuctores rori\'S]xmdc un dctcnninado número de unidades de esa crnttna. En diversos pa(~ cl "pcso·que se !e da a los Clk11ro factorcs m.is utiliZ'ldos. también lla~ldosgcnérícos_ tiene una ,o;¡r~abilid.1d cuyos limites y promedios se indican rn la fi.
gura 6.2.
127
128
A l>.IIIMSIRACIÓ."'DI: lA CO.I ll'lNSACLÓN: SUWlOS, SAlARlOS Y PRISIAClONlS
figura 6.2 Fado m; a considerar en una valuadón de puestos, junto con sus 11·
miles y promedios.
Umites
Prom11dios
HABiliDAD
40 a6S'lfl
50'1!.
ESFUfRZO
10 a 21'1!.
15'1!.
RESPONSABJUDAD
20 ¡30'1(,
25%
CONDICIONES DETRABAJO
8a1 2'1!.
10'1(,
Fllctor
Existrn gulas que prrmilrn determinar el valor relativo de los factores. Cada org;mi. zadón debe reali7.ar el análisis cslad!sliro ncresario o ronfaar en el buen juido y rxpc. ríenáa de quienes toman la drcisión. 1'/ Rtoglas practicas para la pomlrrarión di' fadorl's
Aconllnuaclón se describen algunas reglas generales adecuadas para la ponderación: 1. Defina el alcance de la valu.1ción. es decir. determine el mimero de pues los 11uc
se van a someter a1oaluadón. Una l~rramirnla de medición menor que Jo que sc mide hacr dcfidenle ellrabajo. 2. Revise las descripciones de los pucslos para resoh'l'r cualquier problema anles de crnpc7.ar a valuar. 3. No es m.11mcndable emplearo mar pondcradones romplclamcntc nuevas y sin la pre1•ia rxpcñcnda de uso. Es preferible lomar los caminos que han llevado al éxilo a otras cmpreS
CArfruLO 6
EL MODII.O Dl PUIHOS
• fur medio de opiniones ex penas. }'d que escuchar otros puntos de vista favorrcc el desarrollo del modelo. En los casos antes expuestos. prioctpalmcnte en los que inwrvkne un comill'. se proponen alguno.~ puntos pnlcticos que ayudarán a lal tJre;¡: 1. Con la ayud.1 de tarje las se pueden alinear los faclorcs. 2. Um \'I'Z alinrndos se pueden lijar Jos "pesos· dr cada factor. de acuenlo con la importancia reL1lh':! oblenida. 3. Repita el procedimiento anterior parn Jos subfanorcs. 1. En ti caso de que bs difermdas cnlrr Jos miembros del cornílé no sean muy grandes es convtnientr promediar sus propueslas: en caso contrario es rrcomcnclable rrpclirnucvamenlecl rjerddo ha.~a oblcncr un rollSCfl.o;o. 5. No hay que olvidar que los "pesos" que se obt1ngan deben considerar las rorxJi. dones que imperan en la organi1JJdón y no cn otrns. por lo que es importanlr ulilizar las opiniones de opc:rtos. 6. Algunas oc~ioncs ronvirnr ITVisar la ponderación días después dr rralizada. o bien rnc,u¡¡,u una rc\Oisión a un grupo distinto del que la hizo. () lsignacion dr ¡mnlos a lo~ factor~
El punto es una unidad de \oalorclegido arbílrariamente. que tiene como frnalid.ld prin. dpalla de medir con mayor precisión la importmcta relativa de Jos puestos. Una vez lo. grado esto. la unidad pulllo será asociada ron la variable sueldo para delrmlinar difr. rmtcs funciones numt'rirns nn:rsarias para la rorrrcta administración dr sueldos y salarios. !.os puntos tambil'n ayudan a dífcrcnrur el v;¡(or de los grndos de rnd.l factor. Esto pcrrnilr tener más flexibilidad en el juicio de \oaluar pucslos y. en ronsccucnda. mejor precisión al subdi\Oidir los fac1orcs y subfactorcs en puntos. La asign:tdón de los puntos puede realizarse de trt'Sformas diferentes. scgtln cllipo de progrcsión que se utilice y b forma en que se construya el modelo. l.os Upos de progresión son: arilmélica.geomrtrica e irregular. l. Asignación por progresión arilmética. F.ste tipo de asignación consiste en cm. pirar WLl progrrsión aritmética p.m b construcción escalar que sc \oaya a realizar. Um progrcsión aritmética consislc en um serie de números. cad1 uno de los cuales difiere en una cantidad fija dcl mlmcro I(UC le precede y del que le sigue. F.sta diferencia se de. nonlina difm·nria rouul!r. Un ejemplo de w~a progresión aritméliC
1\n este GJSO trncrnos una progresión aritmética ruyo primer ttnnino rs el n~mcro 2 y la difcnnda común de loda L1 progresión es 3.
129
130
AD.\tii\1SI RACIÓN IX LA COM I'L~CIÓN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
Si a es el primer términoy drs la diferencia romlln en una progresión aritmética. los términos sucrsil•os de la misma son: a. a+ d. a+ 2d. a+ 3d. ... P;¡¡;¡ el enfsimo término se tiene L1 siguiente fómJUia:
Tn = J+ Si ~ cstlblocc que 11
(11-
lld
= l. 2 y 3. se obUrnc Tl = a+( l -l)d= .1 T2 = a+ (2 -l)d= Hd n = a+ tJ - Hd = ;¡+ 2d
Otros valores se obtienen de la misma forma. Ahorn bitn. en el rns
2.'1. 8. 16. 32. 64. 128....
La rnzón común para l1 SCC1Jl'flcia anterior serta 2. porque si el primer término se multiplica por 2 da romo rrl;U(tantc el segundo término: si este último se multiplica por2 se encuentra el telt't'ro. y as! succsivammtc. En una progresión geométrica cada término se obtiem por medio de multiplicar a su pnn'dcnte por la razón romún y as! se tiene: a.ar. arl.ar1....
En una progresión geométrica se obser\'ll que rse eleva a Ulld potrncia. 1\sl, para el término 11 queda la siguiente expresión: Esta forma de asignar puntos a los grados es de gran aa:plación parn puestos de ofi. cinistas. supervisores. purstos profesionales y puestos ejcrulívos. donde se busca que el ascenso de V'J!orcs sea brusro. Por otra parte. se objeta su uso por la romplcjid.1d que rt· presenta y port¡ur en ocasiones se maneja un númcro muy grande de puntos. lo que di· ficulta su opcradón. en especial ruando se emplean demasiados dlgitos. Otro ejemplo de cómo desarrollar progresiones utiliz..1ndo un modelo donde el gr.l· do se cle\'ll a una potencia determinada SCiía el que se prcscnta en la figurn 6.3.
ÜPITUIO
6
EL MODU.O
f igura 6.J Ejemplo de una función con decremento en los pora:ntajes e lncrc· mento en el modelo.
Grado
Grado 3/4
Grado 1/ 2
Grado 1/ 4
1
1.00
1.00
1.00
2
1.68
1.41
1.19
1.73
1.32
3
-
4 5 6
7
-
-
.
-
2.28 2.83 3.34
- 1- 1-
2.00 2.24
3.83
2.45
4.30
2.65
- 1- 1-
1.41 1.50 1.57 1.63
Obstrvt que aunque l.os números aumenlan.la diferencia pom:nlual entre un gra. do y olro dismlnuyc.Asf. al lomar romo ejemplo la primera progresión !gr.Jdo 3/4). del segundo al tcrttr grndo el aummto porcmlual es del 3S.7%. mimlrns que dcltcrrcr al ruarto grado el aumcnlo porcentual es dcl24.1 'f..
figuro 6A Ejemplo de una fw1dón con Incremento co los porcentajes e Incremento en el modelo.
Grado
Grado 1.5
Grado2
Grado3
1.00 2
2.83
4
8
3
5.20
9
27
4
8.00
16
64
S
11.18
25
125
6
14.70
36
216
7
18.52
49
343
or PUNTOS
131
132
All\III>:ISTRACIÓN [){LA CO.\ II'lNSACIÓN: SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIO/I[S
Obscr.'!' 1¡ue los números aumentan y la difcrcnáa porrrntual en U'!' un grado y otro también aumenta. Asf. al tomar romo ejemplo la primera progresión Cgrado I.S'). del st· gundo al tercer grado el aumento porcentual es dcl83.7'l0. y del tercer al cu.1no grado el aummto porrrntual es del253.8'li.. 3. Asignación irregular. Para este tipo de a.~ignactón se deben tener criterios muy bien cstablrddos sobre el peso que cada factor time ron resprcto a los demás. Este pro· rrdimicnlo permite esclarecer de una mejor manera las diferencias entre los grados: sin embargo. es m;ls subíctivo. En este tipo de asig1~1áón. primero se calcula el total de puntos (es da:ir.los puntos en grado máximo de tlldos los L1ctorcsl. De acuerdo ron la complejidad de L1 empresa y ron el criterio de los valuadorcs. se determinar;! la amplitud por medio de un coefi. dmte prcviamcntc sek'Cdo1L1do. que podr.ltcncr valores de 3. 4. 5. 6. o m:ls. según se nrrcslte triplicac cuadruplicar. quintuplicar. ctcétrra. el número de puntos del primer grado y en el factor al que se desee darle más imponanda. Un.1 vez establa:idos los límites tanto inferiores rolllO superiores se asignan Jos va. lores intermedios. Este medio es ideal par.t planes de \'llluarión donde el m'lmcro de facton'S es desigual m el número de grados. La valuarión de puestos bajo este sistema se llc\'il a cabo romparando las descripciones de puestos, subfa
Método para comprobar la eficiencia del modelo
!Es muy frtCUcntc que al diseñar un mlldclo de puntos sutjan inquietudes arern de si nucslras matriCES y progresiones miden eficientemente los puestos ele una organiza. dóo en panicular. También es común que se presenten dudas e interrogantes muy raz~ nables de la gerencia como estas: ¿lll'lllos seleccionado los f.Jctores y subfactores ade. ruados?¿ J,;srarcmos d1ndo cl peso ada:uado a cada factor y subfactor7 Un camino que ayuda a rcsoll'er estas dudas es un análisis estadístico dcl mllddo rontra los resultados obtenidos en las \r.Jiuaciont'S de puestos. Para ello se debe tener m cuenta la siguiente 3SC\'tradón: Un modelo de \'aluación de puestos da.~fica numérirnmentc a los puestos de u~1 organización. dándoles una importancia relativa basada en factores y sub factores hasta llcg~r a determinar una suma de puntos totales. Lo anlcrior se puede e.xprcsar de la si· guíen te forma:
ÚI'ÍllllO 6
EL MODUO OC PUNTOS
Figura 6.5 Importancia rclatl\'3 de los diferentes fad.olt'S a considerar en una valuación de puestos.
Valor
factor as
Responsabilidades
x, x2
Re!acíones
X3
Esfumo
X4
CondidoJWs de trabajo
Xs
Totli
1:Xn
Hdbiridadl'S
De lo anterior se desprende la siguiente ccuadón: y = a+ b.r Donde y = sueldo a ~ ordenada al origen b - pendiente de la red a x = puntos Sí b suma de X1 + X2 + X1 + X~ + X~ define el sueldo. es posibk· comprobar los n-soltados a través de una regresión múllipk ron base cn el siguiente modelo de romprobación:
y=Po+ fJ 1 X1 + ~X2 + ~X1 + P~ x. + Ps Xs + ... + p. x. Cuando se tienen dos variables rcsulta fácil cnrontrar la rrrta: pero ruando tmcmos di ve= variables. el problema debe rcsolwrsc por medio de una computadora. ya que los c:álrulos se vuchTn muy complicados para hacerse manualmente. Por es.1 razón. resulta ele gr.m utilidad emplear un sonware cstadíslim. En el siguiente ejemplo se realiza u1t.1 regresión lineal múltiple que permite comprobar la congrucncía de nuestro roo. deJo para una organización en panirular. Supon¡,Ja que nuestro modelo se desarrolló tal romo lo proponemos en este capflu. lo en el apartado titubdo Hllulmridll drJaaom y que el modelo fuera el siguiente:
At~\IINISIRACIÓN IX LA CO.\II'tNSACtÓN: SUUDOS, SAV.RIOS V PRESTAOONlS
134
~lodelo de
Figuro 6.6
valuadón de purstos por puntos.
Factor
Umitu
Promedios
HABlliDAO
40365%
SO%
ESFUERZO
103 21%
15'*>
RESPONSABILIDAD
20330%
25'*>
CONDICIONES DE TRABAJO
sa 12%
10%
¿Cómo se podrtJ verificar que nul'litro modelo es CO/Tt'Cio7 ¿El pt'SO asignado a ca. da fmor mide lo que deseamos medir ruantila!ivamrnle7 Figuro 6.7 t1bla donde se mucslr.tn los rcsult.1dos de un procrso de valuadón de puestos ullllz.10do un modelo de puntos de una cmprcs;t cn par1lcular.
SERVlCIOS PARA EL BOGAR. S.A. DE C. V.
Resume,o de puntos por factores Sol. de Habllldad
prob.
Resp.
lteladones
ToDI
Sueldo
1,233
824
2.153
345
4,555
1 120,000
977
652
653
298
2,580
75,000
DIRELTUR DE UPERAUUN~
1,053
485
680
208
2.426
80,000
DIRELTUR lUMERliAL
1,006
587
476
278
2,347
65,000
168
427
1,626
40,000
773
228
446
157
1,604
35,000
GERENTE DE RKURSOS HUMANOS
867
312
257
111
1,547
38,750
GERENTE DE ADQUISICIONES
745
312
280
193
1,530
37,000
GERENTE DE CAlJDAD
745
274
333
123
1.475
35,000
355
77
1,365
30,000
211
118
1.358
34,000
Puasto
DIRECTOR GENERAL DIRfCTORDEAOMON.YFINANZAS
-DIRECTOR DE SUCURSALES SUB DIRECTOR DE OPERACIONES
838
f-
JEFE DE PRODIJCOON
854
79
JEFE DE MANTENIMIENTO
777
252
1
f-
193
-
-
EL Moorw o1 ru,vros
JEfE DECONTABIUOAO
66S
22.8
220
141
-
842
126
19Q
74
797
104
1~
COORDINAOOR DE GRUPO DE VENTAS
578
177
JHE DE RfClUTAMIENTOY SUECOON
697
JEfE DE FACTURACION YCOQAAr-IZA
JEfE O~ SISTEJI;\AS
1,2S4
1--
29,700
1,232
30,000
113
1, 146
28,000
1<6 l 16s
1,066
20,000
92
141
94
1,024
19,000
7015
104
70
130
1,010
17.000
JEfE DE !>ERVILM GfNERAtE!>
642
3.5
164_ 1
66
907
14.000
A)i) lliNTt: lUNTARLE DE EGR~)
600
92
120
91
903
12.750
AOMINISTRADO!l DE CAATERA
1--
ASJST~DE NOMINA
452
112
136
94
794
10,000
ASIOSOR DE SERVICIOS
SSó
37
126
73
822
9,870
CONSULTOf\ DE CAliDAD
586
37
126
73
822
9.500
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
528
72
78
66
744
7,500
SECRETARIA -ASISTENTt: DEfACllJRAOON
462
64
83
72
1 681
7.500
•s2
79
134
41
706
6.500
RElEliLIONI)TA
381
35
100
66
582
5,200
MtN)AJERU
. .9
19
43
60
571
5,000
Si se rmli7.ll d miculo dr IJ n-gtesión line:~l mllltlplr qur proponemos y SI' uiUú.a r l softwan· tst:uiJstko SI'SS IStntisticnl PJch,~.fur SocW Sdmrd'! y rmplcamos d mNodu 5m'111SI:. que es el n~is ~dl't'Ulldo porque solamente S<:kt'I'IOna aquc!Lu varfablrs que lionm un.1 slgsiificmda nJ;~yor a O.O!t. se olntrnt cl siguknlr resuhado:
1i!)JTrtJ 6.11
Rt'SuUado.~ del SI'SS moslrddos en
Jl'mlalla.
Rrgrt'SSion Drscrlpllvr Slatlstics Mmn
SUELDO IIAB
SP
RP.SP
Rn
JOqL 7.4l 71·L48 206.89 30G.67 130.l7
Sal lkviation 27114.27 207.41 7.07.48 '106.73 711.03
N
27 27 27 27 27
135
AD.\IINISTRACIÓN IX~ CO.\II'I.NSACIÓN: SUElDOS, SAlARlOS Y PRI.SlAOONlS
136
1igura 6.8 (Conlllllllltión)
Comlatlons Pcarson Corrcbtion
Síg. ( l·tailrdl
N
SUELDO UAB SI' RESI' REL SUELDO BAR SI' RESP REL SUELDO UAB SI' RESP REL
SUELDO 1.000
UAB .924
SP .954
RF.SP .894
RF.l .908
.924 .9S4 .894 .908
1.000 .829 .7S2 .796 .000
.829 1.000 .825 .937 .000 .000
.752 .825 1.000 .782 .000 .000 .000
.796 .937 .782 1.000 .000 .000 .000 .000
.000 .000 .000 .000 27 27 27 27 27
.000 .000 .000 27
27 27 27 27
.000 .000 27 27 27 27 27
Variables Entcred/Removed Modcl V:uiables Variables Mcthod Entered RcmO\·cd REI~ RESP.IIAB. SP Entcr a All rcqucsted variables cntcml. b Dcpcndcnt Variable: SUELDO ANO VA Modd Sum of df Mran Square &¡uares 1 Rcgll'~íon 188719 1 4 4 717978433.
3735.93
.
.000 27 27 27 27
27
27 27 27 27 27
F
Sig.
427.399
.000
983
2 Rrsidua12428S39 22 110388 17.39 82.587 o TotJJ 1911•!76 26 7718.51 9 a Pmlíctors: (Con.\1anl). REL. RESr, HA B. SP b Dependen! Variable: SUEI.DO Coeffidcnts Unstandardi7.ed Standardized Cocffidcnts Ü1tffidcnts Modrl BStd. Error 1(Constan!) -21886.185 3448.373 •!8.288 UAIJ 5.778 .369
Sig.
-6.347 8.358
.000 .000
ÚI'ÍlULD 6
Ü MOOEI.O 0[ PUN'TOS
fig ura 6.8 (Coulftmartdu)
SP
52.096
10.353 .399 2.904 .258 23.946 .039
RESI' 17.169 REL 13.495 a Dependen! Variable: SUELDO Casrwlse Dlagnostlcs Ca~Numbcr Std. Residual
5.032 5.913 .564
.000 .000 .579
SU ELIJO
3 1398 a Dependen! VarL1ble: SUF.l.OO
80000
Rcs1duals Statlstlcs Mínimum
Maximum
Mean
Std De\'iation
l'rcdictt.'d Value 942.54 122201.12 Residual - 41 96.06 11290.30 Std Prcdictt.'d Value - 1.094 3.407 Std Residual - 1.263 3.398 a Dependen! VariJble: SUELDO
30417.41 5.221..:.13 .000 .000
2694 1 .'~7
N
27 3056.23 27 1.000 27 .920 27
En el ejemplo anterior se utili1.1mn nümcms reales. En el Glpftulo en donde se cstudL1 rJ ronrcpto de cquicL1d interna. se mendona que pueden emplearse logaritmos. ya que depende dcl tipo de CUM que se tntc de cxplicar.l.a intcrpretadón de cS1r resultado~· ría: al tomar losrorfidrnlcs de la n:uadóo (81. observamos IIUC pOI'CI'Iltualmcntc tienen un peso csprrffioo que debe rorrespondcr a nucstr.IS primeras suposidoncs de dlscilo
del modelo.
Modelo
Factor (Constante) HABIUDAO SOLUCION DE PROBLEMAS RESPONSABIUOAD REtAl! UNE~ Suma
Por lo anlcrior. se licor:
Coeficiente 8 - 221886.185
n/a
48.288
0.37
f-
52.096 17.169
-
0.40 0.13
13.495
0.10
131.048
1.00
.
137
AD.\tii\1SIRACIÓN IX LA COMI'L~CIÓN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
138
'll> Dis.eño Promedio orig inal da los %
Coeficiente B
%
(Constante)
221886.185
nla
nla
HMIUUAU
48.288
0.37
35 . 409D
0.40
SOLUCION ot PROillfMAS
52.096
0.40
35 . 409D
0.40
Rf5PONSABIUDAD RELAOONf5
17.169
0.13
10 -159(,
13.495
0.10
10 - 159!.
O.tO O.tO
131.048
1.00
Modelo Fllctor
Suma
-
1-
1
nla
1.00
Los COI:fidcntrs se encuentran dcntro de los rangos estimados. Por dio. rl peso sclcctionado p;u;¡ d fuctor es pertinente de acuerdo con los resultados. Si la ccuactón se sustituye con los rocfictcntcs enronrrados y se predicen los sueldos. los rcsulbdos serian st1tln se describe: y = -21886.185 + 48.288 (puntos en habilidad) + 52.096 (puntos ensoluctón de problemas. + 17.169
Tigura 6.9 Resumen de puntos por factores. resultante del ejemplo.
SERVICIOS PARA EL HOGAR. S.A. DE C.V.
Resumen de puntos por factores Soldo
Putsto
Hlbnlclld
DIRECTOR GENEAAL
1.233
Sll*ldo
prob
RIIOP.
824 1 2.1Sl
1
RtiKio,..
To~t
Su•klo
cakul•do
lAS
4,555
120.000
122.201
9n
652
653
298
2.580
75,000
74,491
1.053
4¡j)
btlll
2tJil
2.426
80,000
68.71U
1,006
'>lf1
47b
2711
2,347
65,000
69,191>
838
427
193
1.626
40.000
446
157
1.604
lS,OOO
37,267
m
168 - 228
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
867
312
257
tlt
1.547
38.750
42.144
GERENTE DE ADQUISICIONES
745
312
280
193
1.530
37.000
37,754
DIRECTOR DE AOMON.YFINANZAS DIRKTOR DE OPERACIONES DIRR1UR tuM.ERt.IAl DIRECTOR DE SUCURSALES
-
SUB DIRECTOR DE OPERACIONES
-
l
1
37,()94
C»1Tu10 6
El, ~IOillto 0 1 ru,\'los
l3l
·-
123
3SS
n
2S2
211
665
2.28
220
JEfE ot SISI'EMAS
1142
llc.
!'JO
AOMINlSlllAOOR OE CA!m.RA
797
104
132
745
214
-JEfE ot MANTENIMIENTO
854
79
m
lEfl: OECONTABIUOAO
GRENTEOlCAUDAO
r-
JEFE DE PROOUCCION
1n ' 146
r-
35,740
1,.175 1.36>
35.000 30,000
30,601
118
1,358
34,000
ll9n
MI
1,254
1!1.700
27,78$
1,232
30..000
19$9/
113
1.1116
28.000
25.809
165
1,1)66
20,000
19,979
,.
1
- .1
139
COOADINAOOROEGAUPOOEVENTA5
578
IEfl ot RECWTAMIE:NTO Y5EI.ECCI0N
697
92
141
94
1,024
19.000
la.29
JEfE DE FACTURACIONYCOEIRANZA
706
104
70
130
1,010
17,000
20.S79
JEfE llE.SfR\IlOOi G~ERAUS
642
J5
164
66
1107
14,000
14,64d
ASISl<.Nll: CONfASlEOE fG!60S
600
9]
120
91
901
12.150
1S.I68
ASISTENTt DE NOM I~
4>2
~~~
lcllo -'
9.1
794
10.000
9.378
586
J7
126
71
822
9,.870
11.48/
586 f-
37
126
n
822
9.500
11.487
528
n
78
66
744
7.500
9,591
SECRETARIA
462
64
81
7l
681
7.500
6,154
ASISTENTt DE fACTURAOOII
452
79
134
41
706
6~
6.910
66
582
5,200
942
60
571
5.000
2.333
821,270
821,267
ASESOR DE SERVICIOS COf'IS\lt;TOR DE CAUOAO
--
SUPERI'I5()j! ot MAIIIDIIMIENTO
l
RECEPCIONISTA
381
35
MENSAJERO
449
19 '
Totor.s
100
'
1
41
1
l'arn rc.soh•c.r lodo rl cjrrddo trndñamos: Oln tuyuda de IH'!Illlputadorn rs posihlr clld>ntror dr 111t1 fonn:t r.l:pldil y st'lldlla la mt~ddh que· mejor rr.!Jrinue cl peso d~ 1o1; f:lcrores ~$Col rou hJ.~Sut'Wus n cnn cl mcr. culo de trabajo. Los posibb pmbkma~ pqdmn debc!rst a las siguit'lllrs r.!ZOnc:s:
• Un !'actor tiene peso o~th•o. • Un factor Uroe un pCSil muy prtlllcfiP y no ll'lllrSI'Itla un l';llur sl!liJ!fiGilíl'll corl modelo. • Uno u dos fmctom lítll\"ll d¡·mm;~Jllo pt!SO y sobwrslimilll el modelo de l'.llthld6n. • l.ól dhislón de los pCSC~s dentro de un grupo de factores simll3rcs es tnco~qstcnlc: eRo dlflcuha dar sohdr.1. JI modelo purs pal't't'r qur St~~ rt'Sllhm son lnc.~lables. r:1ptdahncnlt si se utílf:r;, en fulurns v;¡lllllrlnnés.
140
AO.\IIl\15TRACIÓN [)(LA CO.\ tl'lNSACIÓN: SUUDOS, SALARIOS Y PRISL\CIONI:S
Cad.J factor del modelo debe cnl:r.!r en L1 t'Cll
Descripción de una aplicación del modelo de puntos !En 1982. el Centro Nacional de Pmdue1ividad (CL'"WRO). con el objetivo de dcsarroILlr un modelo de I'J)uadón de puestos aplicable a todas las empresas di'Sttntralizadas y pararstatall'S de M~xico. encargó a lo.~ maestros Rirnrdo A. Vareta y Francisco Gaona l.ópc-1. invcstigadocrs de la Facultad de Contadurta y J\dministración de la Unh·cmdad NadoiLll Autónoma de Mf:dco.la rrali7.1dón de un manual que sirviera como modelo para tratar de unificar los criterios en materia de \'Jiuadón de puestos y. de esta fomta. elaborar tabuladores similares y compaliblcs para cstr sector de la cconomfa. las inn-sti¡,radoncs rrnlizadas permitieron intcgrdl' comitt's rn L1S difm11lt's cmprrSts paracstatalcs que. después de haber discutido entre sf. llegaron a condusionl'S suftctcn. tes y consistentes para detcm¡inar Jos factores más comunes y frecumtcs aplicablcs al sector. Debemos mcndonM cl hm10 de que csta inl'estigación se dcsam¡Jió considerando los dil'crsos tipos de cmprrs.1s que aglutinaba l'SC sec1or. y fue nt~rio d1borar un modelo lo suficientemente ncxiblc IJUC. con ciertos ajustes. pudiera aplirnrsc a todo ti. JIO dr organi7,;¡d6n. Este modelo ya se ha utili;t;Jdo con buenos resultados y se prcserua a manrrn de cjtmplo por ser un buen instrumt'llio apegado al modelo dr puntos.
Modelo Forela !EJ modelo recibe su nombrr de las abre1iaturas de un programa emprendido por cl Centro Nadonal de la Productividad. dcnomil1.1do "FomJadón en ReJa dones labornlcs
CAPITULO 6
EL MODUD 0[ PU~'lDS
parn Funcionarios dr Entidades l'úblir:l'i" (Forrla). Arontinuadón se reproduce parte de ese manual. En este rn.o;o. den!ro de los modelos existentes. el de puntos reúne las cualidades necesarias para rcaliz.1r en fonna consistente la valuación de purstos. Su desarrollo implica las siguientes fasts: ~)
ldtntij/r;zrióll drfilrtorcs. El puesto es SUS!1'ptible de medirse en función de r.lctDrcs romuncs y de farto/'l'S ~crílicos: cs!os tlltimos se aplican de acuerdo ron el tipo de cmpll'sa de que se trate. F~ctoros
Factores
comunos
ospocfficos
HAIIIUDAD
ESFUERZO
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO
b) I!Jr.-tióu dr los jJaor.-s. La Oexibilidad de
t'l.1e modelo pennllc que. de acuerdo con la actividad drs.urollatLl por la empresa. se Ir pueda asignar un gran J1fSO a los factores de imporuncta o de aho grado dr dificul~1d. J\simismo. pemlite cmpirar y darle peso a aquellos que se considcrnn de menor importanda. r) Dtjiniddt! dt·Jaaon'S. Con base en las ncttsidadcs de la organÍ7.adón iden!ifiCJ. das en la =•ción de los fartorrs. se proceder~ a la intcgradón de las matrices de v:!luación. l'ara cllo se dar.i una descripción operntiva de cada factor. nil'elcs y grndo de romplejidad. ron cl fm de que cuando se lean los an.1lisis dt· puestos pueda identificarse la existencia y grado de romplrjidad del factor en el pucst[l Acontinuación se desanolla un ejemplo de matrircs de 1oaluación de puestos por pun. tos. lJUC CO!L~lituyc un modelo 11uc loma en menta la mayoña de los factores usóldos en L1 \'llluación de puestos. El uso del presente modelo pcnnilc la oomparnción no sólo en el ni1-cl interno sino también con otras empresas del contexto de la organiz.1ción. fador es comunes HaiJilidad
Es el mnjunto de ronnrimicnlos generales y/o especializados que son indispcnsablt~ para el dcsanollo del trabajo. independirntcmcnlc dr rómo se ha}oan adquirido. F.~lr factor se subdivide m tres subfactores: • Nivel de pll'p.uación • Experiencia (años)
• Toma de dcdsioncs
142
All\II,\1STRACIÓN IX LA CXl.\IPL'ISACIÓN: SUElDOS, ~RIOS \' PRtsTAOONIS
Nivcldcprrparadón. En la valuacíónsrrontlr.l ron si ele nivclcs.cquivalcnlcsagrados de csiUdlos; p.1m ser asign.1do a uno de ellos es ncasario hacer una eslinJJd6n de los sitios donde pueden adquirirse los ronocimicnlos rorrespondlcnlcs. Los nivdcs mencion.1dos son:
1. Primaria Conjunto de conocimicnlos mfnímos adquíridos en la CJISCftanza primaria o. en su defecto. aptiludrs para rrali1.1r tareas 11ur requieren habilidades manuales: por ejemplo: auxiliar dr taller. cncar¡f.ldo dcl asro. bamndcro. clctlcra. 2. Secundarla u ofldo Conjumo de ronocimienlos qur se adquieren en L1 cnsrñal17.a medL1 b.isica oun oH. do: por ejemplo: C31]Jínll'lll. hcmro. plom¡·ro. elct'Lera. 3. Bachillerato o carrera técnica Conocimicrllos adquiridos en la enscña111.<1 media superior (preparaloria o \'OOido. na!/. o en una carrera l~cnica: por rjrmplo: scrrelaria. ttmiro mdiólogo. trmico en radio, conlador pri\'lldo. clcélrra. 4. Licenciatura Conjunlo de conocimientos de nh'CI superior o. en su dcfcdo. L1 pr.ldirn muy desanollada oaltamcnlc r$jl('Ciali7.ada de una rnmra ttmica: por ejemplo: contador pa. bliro. ingeniero civil. íngcrurro mcc:lniro. ingeniero químico. actuario.licrnóado l'n admlnislractón.liccnci.1do en derrd1o. especialista en radiotdcfonfa. c1cc1era. 5. Uccndatuta cspedaUuda Conjunto de conocimicrllos qur se adquien:n con basr m una fomtación profesional enfocad.1. drnlro de una discíplina. a un área especifica. Tales ronoctmicntos pueden adquirir.;c ro cursos de cspcciali7.1dón. en la práclirn oro estudios clcmcnlJlcs de ni. vd maestrla: por ejemplo: liccnc~1do rn derecho ron espcci.:llidad rn lcgisbóón !abo. ral ingmicro químico ron cs¡>L"rialidad m met.1lm¡(JJ, licmdado rn administmción ron especialidad ro romt·rcio e.~terior. rontador poblico mn especialidad en fin.1nz.1.'>. ctcttcra. 6. Maestría Conjunto de conocimientos que se adt¡uicren en clru\'l'l de posgrado y que rom· prmden el dominio de lrorí.1s.témira.~ y princtpios en una disciplina. y de sus apll· c~ctoncs. logradas a travrs de u11.1 larga maduración en la pr:ldica y/o fom1arión profesional ronnal. 7. Doctorado Conjunio de conocimimtos que se adquicrm ro un nivel acadtmiro especial (doctorado). que rt{]uiere de un dominio excepcional en una o \'lirias disciplinas. Experiencia. Se cnlicndc como experiencia la prádirn adquirida a tra,·fs dd !lempo en el desempeño de 1111 puesto. Este subfat1or se cncurntr.1 muy relacionado ron el ni· vel de preparación. pues ruando un puesto requiere dr ampiL1 cxprricnda puede llegar a dC\'l!fSC a un nh·d inmediato superior de prrpamción. El oi\'l'l de experiencia se cncurnlra dh~dldo en;
CAPITULO 6
EL MODUD DE PUNTOS
• De Oa 6 mw.s. Experiencia JXlGI o nula; su nivel dr prqxuodón equivale a la práctic.l. • De 6 meses a 1 afio. Experiencia suficiente para entender el medio y las consecucncL1S de las drosioncs. • De 1 a 2 años. Experiencia amplía para coniXX!rgran numero de situaciones similares y capacidad de adaptación a síluadoncs nut'\I!S. • De 2 a 3 años. Experiencia mriqucdda por el manejo de numerosas condidoncs y situaciones diferentes. • De 3 a S ataos. Experiencia m.1dura y objethll para manejar y soludottJr problemas nuevos de una o difcrentt'S árros. • De Sataos o más. Expcricnda de una alta madurt'Z. que ayuda a resolvt'rcualquicr variable de toda la empresa o dependencia. Totna de decisiones. Se entiende por ton1.1 de decisiones el tipo de apo)'OS que recibe un puesto para ejecutar acciones con el fin de dar soludón a los problemas. Se licnc como base L1 siguiente gura de acdón: Grado 1 ht~trucdoncs y órdenes. Son
tareas net.1mcntc opcrntivas. que no n:quicrm m:ls de un mlnimo de criterio común p.m rcsol1·er problemas. Gtado ll Manuales de operación. Son actividades que \'3D encaminadas al manejo de máquin.lS o procesos simples. Cuentan con el apoyo de un manual de operación y. en raso de un problema mayor. suponen la intcrvcndón del jefe inmediato. Grado 111 Manuales gcncr.dcs. Son fundoncs que requien:n de un cierto grado de intcrpn:ta. dónde prottdimimtos que van encaminados al logro de una meta. Grado IV PoiOicas. Son funciones que requieren de interpretación y análisis de ClllliOS de acdón fijados por el jefe inmediato. yque van encaminadas al logro de un objetivo común en la empresa o dependencia. Se requiere conocer los prindpíos. trorfa. leyes. etcétera. dr la DJ.ltcria. Grado V Objetivos. Son un conjunto de funciones que requieren un grndo de interpretación y an.ilísis original. aun ru.mdo cl objeto ro sf sea incierto. Es important.e sci\alar que este último subf.u1or se encuentra ligado al ni\'1'1 de preparación. ya que se rrali1.3 una actividad en la medida en que se time un conocimiento para hacerla (vt"ala figura 6.1 01.
143
A(}.\\INISIRA00/'1 ()[ lA (0.\II'[NSACIÓN:
suuoos, SAlARIOS y I'RlSIAOOSlS
1ig ura 6.10 Matriz dcl factor de habilidad (común). Toma de decisiones Nivol do preparación 1) Primaria o elemental
2) Secundan. u oficio
3) Bachillera~o o carrera técnica
4) Ucendotun
Expariancía
1
11
111
IV
V
125
38
59
90
138
b) do 6 meses a 1 año
29
44
68
104 159
e) do h2años
33
51
78
120 183
o)doOa 1 año
38
90
138 210
b) do la 2 años
44
c)do2a3años
1SI
78
120 183
o)doOalaño
59
90
138 210 320
b)do 1a2años
68
104 159 242 368
d do 3 o mas años
78
120 183 278 423
190
138 210 320 486
o)do0a6meses
o)do0om:lsdo6meses b) do 6 meses a 1 año
5) Ucenóatura
e>¡>ecíalizad.l
nDoctotodo
-
104 r¡;- 242
:m
104 159 242 368 560
<)do h3años
1 120 183 278 423 644
o) do 3a 4 años
' 138 210 320 486 740
b) do4 a S años
159 242 368 560 851
e) do S o mas años
183 278 423
o) menos de S oños
6) Maesai.l
~ ~
~
979
1210 320 486 740 11 26
b) mas de S ailos
242 368 560 851 1295
o) menos de S oños
278 423 644 979 1489
b) mas de S ailos
320 486 740 1261 1712
e) indetennii\Odo
1368 560 851 1295 1970
Responsabilidad & rtficrt al cfec10 qur licnc el puesto sobll' los rrsuhados lolalcs de L1 empresa o de.
pendencia: cstj determinado por ll'l's difcrenles subf3C1orrs: • ValoJt"s • Relaciones • Supcnisión a subordinados
úrllUlO
6
Ú MODUO Dt PUNTOS
Valotrs. Este subfaaor mide el nivcl de lt'S)lOnsabllldad en l'alol'l's (dinero) que tlt11c un puesto y. a su vez. conlleva dos aspectos: I'Oiumrn de valoru y r.mgo de afcctadón sobrc esos valores. 1. Volumen de n lorcs En la matriz de la figura 6.11 se indican siete rangos para medir pan e del subfactor: m el análisis de puestos deber.! indicar.;e en fornt~ anualizad.1 r1 volumm de v:Jiorcs que el puesto 1111ncja. l'or otra J!arlc, cada rango de 1'01umen de valoiTS se encuentra a su vez di1•idido m dos partes. y para lograr la ubicación derstc aspecto del puesto que se 1oalora deber.! hacerse urn simple intc¡poL1dón:si el \'Oiumrn de \"aJores que maneja el puesto es menor o igual que la mitad del rango se clcg!r.i el valor uno: si l'S superior que la mitad del rango se cltgirá el valor dos. En el primer rango se mctJdott~ la palabra indetenninado. que signifirn que cJ puesto no tiene influcnda dirrct.1 sobre el resultado o no es cLuamrntc medible.
2. Rango de afrctaclón Este srgundo aspecto dcl subfactor valom; indiCJ cl grado de inddcnda o imparto que tiene cl puesto sobre el \'Oiumcn de \':l!Ort'S que maneja. y se encuentra subdivi. dido en ctnco rangos: Gtado 1 Mfnimo. Significa que el puesto no tiene ninguna injcrcnda dircrta en la obtcndón o producción del volumen de 1oalorcs: sin embargo. las actividades del puesto van orientadas a pn-star servidos de infonnadón, rcgistros. etcétera. Gtado U Custodia.lndica que el puesto tiene la responsabilidad de custodiar o nr.tudar el 1'0. lumcn de valores. ya srn en fom1a temporal o pcrm.1ncntc. y es auditado constante. mcme. Gtado IJJ Asesoría. Indica que r1 puesto colabora ron otros para la obtcndón. producdón o aplirndón de 'oaloru. brindándoles asesoría. consulta. intcrprctadón, etcétera. en tanto que las decisiones pertenecen a otros purstos. Este grado es aplicable a los puestos que nr.tudan o tllStodian d \'Olumen de valores. pm1 que son audit.ldos muy rspor.fdicamcntr. Gtado IV Productor. Significa que el puesto junio con otros del mismo nil·cl es el productor dcl l'oiumrn de 1oalorcs. Gtado V Directo. F.l puesto es cl respon.~blc directo de la obtcnctón y producción dcii'Oiutncn de valoiTS.
AI1\IINISfAACION OC LA CO.\II'lNSACIÓN: SUUDOS, SAlARlOS Y PRfSIAOON15
146
figura 6.11 Matriz del subfactor \'lllorcs. Rango de afectación 1 11 111 IV V
Volumen de valores (mj))onas de pesos) A.
lndetermin~do o menor~ S 1
1
B. DI?S1 amenosdeS 10
C. DI?S10amenosdeS100
-
-
O. DI? S 1oo ~ menos de S 1,ooo
E. DI? s 1,ooo a menos de S 1o,ooo
-
F. DI?S10,000amenosdeS100,000 l G. DI? 5100,000 a menos de 51,000,000
1
40
59
87 1130
194
2
46
67 100 148
22 1
1
52
76 114 170
252
2
59
87 130 194
287
1
67 100 148 221
327
2
76 114 170 252
373
1
87 130 194 287 4 25
-
-
-
2
100 148 221 327
485
1
114 170 252 373
553
2
130 194 287 ' 425
630
1 148 221 327 485
718
170 252 373 553
819
1 194 287 425 630
933
-
2 t 221 327 485 718T 1064
Relaciones con otros. En este subfuctor se mide el nivcl de responsabilidad que lir· nr el puesto en función de las relaciones que debe mantener ron perwnas ajenas o de la cmpres.,, y sc enrucntr.J clivídido en dos asprdos para su l'\'aluación: límite u opción de la relación y tipo de relaciones. l. Urnltc u opción de la ~ladón En la figura 6.12 se incluyr.n siete tipos de l!míte u opción. lo cual indica el ámbilo 1'11 rlqur el pueslo tiene IJUC desarrollar SU$!t:laciones. :J) lrllm1a. Relaciones dentro de la empresa o dependencia. b) F..rtmro. Relaciones con publico /ajeno a la empresa o dependencia). e) .\lirt.:ls. Relaciones que n1Juiercn de mucha cortest1 para alcndcr IK'!Wnas prin· cipalmrnlr ajenas a la empresa o dependencia: también es aplicable 1'11 fonna interna (\'l1!tanillas y mostrndon'S). di Nomulmmu sín OJmfldón. Relaciones sencillas que pueden ser internas o exter. nas. que n:quieren de cierto tacto al re.1lízarse. f) Crili= Relaciones con oposición que rs nonnalmcnte constmcth'll. Pueden ser internas o externas.
CAPITULO 6
[L MODLID or PUNTOS
j) Oposicióncrftlca. Rcladones que llenen dificult:ad en d gr.ldo de su aplirndón. es.
pcáalmcntc para rom'l!ncer; son gcncralmcnlc ronstrurlívas. Pueden ser inter. n;t<;ya1cmas. gJ ComrolorrYia. Rclacionl'S que por su naturaleza timen un alto grndo de complcji· dad. pues ~'QuiCI\'Jl la rondliadón de intern;cs. Pueden ser inlcm;t<; y externas. 2. Tipo de rcladó.n Se contemplan cinco grndos que permiten \'.llorar cltipo de rcladón que se mantiene ron otros:
Grado 1 Elementales. A'isar. Grado n Scndlla.~. Rcrnb.1r o tramitar información scndlla o datos simples.
Grado Ul Entendimiento. Lograrscrcnlcndido por los intmsados. Grado IV lnslruir. Obtener coopcradón. instruir. Grado V Convencer. Logru modifiCif la conducta de otros. lograr acuenlos y resultados.
fig airo 6.12 Matriz del subfador relaciones ron otros.
Umite u opcion dalas relacionas
-
-
A. Interno
23
B. Externo
Tipo da relación 11 111 IV V 1 1 36
57
77
120
27
42
66
89
139
L. Mixtas
31
49
77
103
161
O. Normalmente sin oposkión
36
57
89
120
187
E. Crftías
42
66
103
139 217
F. Oposición critica
49
77
120
161
252
G. Conuovooia
57
89
139
t87
292
-
AO.\tii\1STRAOÓN O( LA CO.\II'tNSACIÓN: SUW10S, SALARIOS Y PRISTACIONts
148
Supervisión a subordinados. Por supervisión a subordinados se entiende la actividad de guiar rllr.lbajo de los colaboradores para obtener rcsultldos a lr.lvts de ellos. Esta supcn•isión put-de ser escasa o nonnal y es impo11anlr rnn.~idcrar el apoyo que se trng.1 para ejcrrrrla. ya sea de supt·ñorrs o de dcpa11amrntos sta.ff: En la figura 6.13 se prcst'nla una matriz donde se inrlu)~·n siete rangos que contcm. plan r1 mlmcro de subordinados y á nco grados dr tipo de supervl~ión que ejerrr el puesto sobre ellos.
t. Número de subordinados En el documento an:llisis dcl puesto deber:! indicarse el número de personas que se re. porlan din'ftamcntc al put'SIO que se csr.1 \';Jiuando; en este pumo no debe considerar. se el número de puestos sino el número de ocupan res. 2. Tipo de supuvlslón Se refiere al grado de apoyo que reóbc de sussupcn·isores de depa11ammro que en ácrta fonna se l'J1rucrtlran rclaáonados. Grado 1 l'oGJ. Implica d.1r órdmcs precisas y cLms de la tarea a realizar. supen•isar rl avamr o calidad dcllrabajo (aplicable alaborcs de ripo manuaD. Grado 11 Limitada. Supone dar instruccioncs del trabajo a realizar y suprn·isar ellrabajo de cada parle o punto del proceso (aplicable a labores de ofidna o labores manuales complejas). Grado m Norm.1l. Implica cntn'llar, motivar y guiar a los subordinados ron amplio apoyo de otros. Grado IV Guiada. Supone cnll'l'11.1r. moti\'ar y guLu a los suborrliD;Jdos con poco apoyo de otros. Grado V Compleja. Enll'l'nar. mothw y guiar son rondiáones obligadas; cxislc un alto gra. do de complejidad en los trabajos a reali7.ar. y es nn'CS3rio aplicar divrrsas fonnas de liderazgo: el apoyo de otros puestos es drcunstandal y casi nulo. (Vea la figur.~
G.IJJ.
ÚI'HULO 6
EL MOOUO DE PUNTOS
fig ura 6./3 Matriz del subfactorsupcn'islón a subordinados. Tipo de supervisión
Grado Núm~>ro
-
de subordinados directos
l
11
111
IV
V
28
39 1 SS
77 91
A.DI!Oa1
20
B. DI! 2a 3
24
33
46 J
6S
C.DI! 4 a5
28
39
55
77 107
D.DI!6a7
33
46
65
91
E. DI!Sa10
39
55
77
107 150
65 77
91
127 177
F. DI!10a15 G. DI! 15om
- - 1 46 55
1
127
107 150 210
ractores espl'afims l.sfurr..o
Se refiere al emploo enérgioo de la furrza oorporal o mental que se requiere parn desempeñar el puesto cfictcntementc.
Para este factor se disci\an dos matrill's: de csfuer1.o ffsloo y de rsfurrzo mental y sólo se deber:! aplicar una soL1. scglin cllipo de puesto que se valúe. Esfuerzo flslco. En la nL1triz que apar= m L1 figura 6. 1 •~ sc encuentran combi"'1dos dos subfactore.~ que miden el rsfuw.o f(~ico. y que son la prrctsión y patrón de mo1'imicntos. y la fuerz.1 y 1-cloddad de los movimientos.
1. Precisión y pal:tón de molimientos a) Seudlla y sú1 pmisióu. No se requiere de ningún patrón de mm•imicntos. y éstos no suponen prrci<;ión (sólo la nonnall. b) S.-ud/la y cou dm~ prrri$ió11. Movimientos de una o varias partes del ruerpo: se requiere poca o ninguna ooordinadón. Existe dcrta pm:isión m dios. r) &milla rou pnrisió11. Movimientos de 1•3!ias partes del cuerpo: se requicrr un poro de coordin.1ctón. Existe precisión en los mm1mientos. di NonuaL Movimientos simultáneos de varias partes del cuerpo: se requiere coordinadón. Existe precisión en los movimientos. t ) Complrja y rou prrrisicfu. Mm·imiento simultáneo de varias partes del cuerpo: se requiere gran ooordinactón. E.tistc una amplia precisión de los movimientos. Ji Comp/(ja y Nll all.l prrrisidu. Movimientos simult.íncos y opuestos del currpo: se TC!Iuicre gran roordinadó!L Existe un alto grado de prcctsión en los mo~i· micntos.
149
AD.\tii\1SI RACIÓN IX LA COM I'L~CIÓN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
150
2. Velocidad y furr.r.a Grado 1 Mfnlma No se requiere velocidad y la fuei'Z:I emplt.tda es mfnima. Grado O Pequclla. Apenas se requiere velocidad y ésta no es determinante; la fuci'Z
Grado IV Grande. Se requiere de una alta \'doddad.la fucna empleada es intensa.
Grado V Allll Se requiCI'!' un.1 alL'l \'l'lodd.ld y L1 fucr7.a cmpltad.1csexcesi\'J. {\'ro la figura 6.14).
figura 6.1-4 Matriz del subractor csfueno. Fwuu y veloeidad Preskión y patrón de movimieno
U
111
IV
V
15
23
37 l 58
90
17
27
43
67
104
20
31
50
78
121
23
37
58
90
1«l
E. Compleja, con precisión
27
43
67
104
162
F. Compleja, con ampiQ precisión
3t
50
78
121
188
G. Compleja. con atta precisión
37
58
90
l«l
218
A. Sencilla, sin precisión
B. Sencilla, cien• precisión L Sencilla, con precisiou O. Normal
---
-
Esfuerto ment;~l o soludón de problemas. Sc refiere al grado de utilizadón mental requerido para rt'SOiw.r los tipos de problemas inhcrmles al puesto. En la matriz r1ucse re. produce en la figura 6.1S se cncucntr.Jn oombinados dos subfartores que miden el esfumo mental o soludón de problemas. y que son la actividad intelectual y la com. plrjidad.
ÚPllULO
6
EL MODUO 0( PUNTOS
1. Actividad lntclcclnal al Rlllina. De acti\icL1d diart1. El puesto eslá perfectamente cstandari7.ado. b) Srmimlli1L1. El puesto est.1 cstandarl1..1do. F.:dstrn manuales de opcmdón y nor. mas cspcdficas. el S.'111idrlimit.1do. F.l puesto cst.1 scmicstandarizado. Existen manuales y norma.s. d) Drlimitado. Existen procrdimicntos gtncrnlrs. Hay amen-dentes ogula.< para de. scmpcilar el puesto. r) Drji11ido. l.os antm:dcntcs o procedimientos no son rnudlos. La gura rs pol!lic:J de procrdimientos. ExisiCll objclivos cspeañcos de la función. ji Metfiallilmmtt d<'}lnido. Guias de acción amplias. Se asignan objelii'OS gcnrrnlcs. gJ Drfinido mfomlill{fnmL Pol!lirns muy gmcrnlcs. rmilidas por las má< alias au. toricL1dcs.
2. Complejidad Grado 1 Rcpcliliva. Requiere una Clp.ldcLld de analisls limitada. Grado 11 Establecida. E.\1abll'(C una derta capacidad de arl.ilisis. Grado ro lntrrpolati\'3. Utiliutión mental promedio. Problemas de dificultad nonnal. Grado IV Adaptalim. Frm1enlcs problemas de difictl soluáón. Se requiere ser sumamente analilico. Grado V Crcati\'0. Problemas muy dif!cikos o siluadoncs que requieren ac.1Lividad.
151
AI1\IINISfAACION OC LA CO.\II'lNSACIÓN: SUUDOS, SAlARlOS Y PRfSIAOON15
152
Fig 1Ira 6.15
Matriz del factor esfuerzo menbl o soludón de problemas.
Actividad mentlll
t
V
1 58 100 170 1 286 482
1. Rutina 2. SemiiTUtina
70
119
202
340
574
3. Semk!elimltado
83
142
240 1 405
683
100
170
286 ' 482
815
119
202
340 574
142
240
405
170
286
482 1 815 1375
4. Delimitado
-
Complojid•d 11 111 IV
s. Definido 6. Medianamente fink!o
7. Definido en roona general
-
970
f--
683 1155
Condldones de tnb~Jo Se rcfim al grndo de ad1'1'rsidad del ambiente de trnb.1jo a que se cs[j cxpursto nomLll· men1c y a los rirs~s de acddcntrs o enfenncdadcs. l!n la matriz que se aprtria en la figura 6. 16 se encuentran dos subfaclort'S que mi· den el ambiente (clima. alluras. 11111fundid.1des. etct'tcral. y cl riesgo de accidentes o m· fcnncd.ldes. l. Riesgo de acddcntc ¡¡) Nulo. El puesto no time cxposidón a slluadoncs inseguras.
bi f\Jro. El pueslo muy CX<~Sionalmcntc se enfnont.l a siluadont'S in~uras..
r/ Espor.fdiro. El pucslo ocasionalmente se cnfrmta asiluadoncs in~uras: del Sal 1~ de la jomad.1 tola!.
dJ
El pu!'Slo se cnfrmla a siluadoncs inseguras o está cxpucslo a enfcr. medadcs propias del medio. pero su ruradón t'S senólla: rrpn:scnta del 11 al 20% de la jornada total. Mtlll~mdo.
rl Rtgu/;u. El puestose cnfn:nta a situadoncs inseguras o rs1á rxput'Sto a cnfcnne. dadcs cpidémiGJS del medio entre cl2 1y el JS' de la jornada totaL j) firntmtr. F.l puesto se cnfrmta frrrucntemenk a siluactonrs compklamt111c dí· frdlcs y/o está r1'PUCSto a cnfcnncdadrs proft"Sionalcs de un 36'10 a un 60'11. de la jornada lota!.
CAPítuLO 6
g)
El. MODELO 0[ PUNTOS
tipo de trabajo se csL1 c.~pucSio rnnstantcrntntc a riesgos de acddcntcs y mfcnnrdadcs. c~uSWIIt. Por el
2. Ambll'btc Grado 1 Nomtal. El trabajo se des.1rrolla en las oficinas en rondidones de amplitud. luminDsldad. wntilaclón. etcétera. satisfactorias y normales. Grado 11 Normal cxlerior. Ellrabajo se dcs.molla en L1 GJIIc y sólo cxislcn los problema.~ normalrs del medio. Grado m Dcfidcnlc interno. El trabajo se desarrolla en oficinas dcntaslado pobladas. ron ruidos. malos olorrs y otros aspcc~os drsagrJdablcs. Grado IV Ocfidcnte exterior. El trabajo c.~igc d tra.~lado a sllios lejanos y diversos. hadtndDse desagradable e insalubre. Grado V Ad\"l'J'S.1. El trabajo l"S desagradable. insalubre y peligroso. por di\1'rsas deficiencias ambienlales. asrcomo por ries¡.ros mecánicos o fisicos inC\'ilablcs. (Vea la figurn 6. 16.)
ngura 6.16 Matriz dd factor condlclont'S de trabajo.
Ambiento 11 111 IV
Riesgo de accidentes
V
A. Nulo
24
39
64 1 106
175
B. Poco
28
46
76 1 125
207
C. Esporádico
33
54
90
118
244
0. ModelddO
39
64
106
175
288
- -46
76
125
207
340
90
118 244
401
E. Regui.Jr
F. Fre
- G. Constame
-
54
64
106 175
288 470
153
Re
'T'ud.l \':lluaddndr put-s!os elche realizarse m ltlrma objelmr, ti pursto no debr rr~l·
riutune ron péllmliiS y ~urldos.. }':1 que rn ~lgunas omsiuncs rl OCUJXllllr ucnr nús ru.. bllldatlrs o cap~ddmlrs qur las qur el pui.'Sto n:qulen: o 1im·c~; es! o crneríll uoa ~D· brt'\':lloraddn o :rub~;lloradón drl purslo. Orlle rmndóii".W c¡ue la valu;uion ¡;s un mrdio p.1ra obtener un fin lb jusla a¡uldad mtcma> y no cm 1111 porsfsolo.
Ejemplo de aplicación del modelo de puntos
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11
ADMII'IISlRACIÓN IX LA COMI'L~OÓN: SUElDOS, SAlARIOS\' PRESTACION!S
156
figura 6.17 Ejemplo de la valuadón del puesto de subjefe de 1n\'cnlarios de una empresa.
MODELO DE FACTORES PUF.sTO: Subjrft dt tuvrnlarlos !1.'\.0IUDAD
SALARIO: S43.020.00 1\li'EL DF. PREPARACION: EXPERIENCIA: roMA DE DECISIONts: I'UN'!OS; IJORC F. ~'TAJ F.:
1(}11 IG\
RF.Sf'OXSAIIJIJDAD
I'OLUMF.N DF.I'ALORF.S: R.~NGO DE AFECTACIOX: PUN'IOS:
Cl JI lOO
RF.LACION CON OTROS
ÚMIIT UOI'CIOX DI! LA RF.LAOON: TIPO DE RELACIOX: PUN'IOS:
D Ul
SUI'RRVISION ASUOORDINAOOS
NÚMERO DE SUBORDINAOOS: TIPO DF. SUI'F.ItviSIOX: PUN'IOS: SU,\IA DF. PUNTOO: PORCF.~'TAJF.:
FACTOR ESF1JERZO Mli.\'TAL
CONDICIONES DE TRABAJO
1!1
n JI
89
n JI 33
222 35\
ACTIVIDAD INTELECTUAL: COMPU:JIDAD: PUN'IOS:
286
IJORCF.~'TAJF.:
451(,
RIESGO DEACODF.NTF.: AMBIEI>"l'F.: PUN'IOS: PORCI!.\'TAJE: GRANmTAL DE PTS.:
D 111
n 1
28 R 6<10
CIPfnJLO 6
El MOilll.O 0[ PU~'tOS
1\mpUtud y sulldencla escalar Grad.1doncs que prm1ilcn medir un puesto de forma satl~f.1ctoria. Condiciones de trnbaJo Ttnnino c1ue St' refiere al grndo de adversid1d del ambiente de trnbajo a que se está expuesto normalmente y a los rksgos de acddcntcs o enferme. dades. Dlscrimlnadón Gradación aplicable a los puestos pam difercndar su valor en rcladón ron sus f.1ctorrs.. Esfuerzo Empleo cnfrg!ro de la fuma rorpoml o mental que se rcquierc parn dcscmprñar el puesto de mancrn eficiente. Esfuerzo f!slco Mide la prttisión. patrón. fuera y velocidad de movimientos liUC un tr.tbajador ti roe que reali1;~r p.1r.1 descmpei'lar sus actividades labor.tlcs. Esfll&.to mental o solución de probiCJruJs Se refiere al grndo de utili7.:~ción mental requerido parn resol m los lipos de problcnw inJ¡crentcs al puesto. Experiencia Práctica adquirida a trnv~s dd tiempo rn d dcscmprilo de un puesto. Factor Conjunto de ronreptos a medir en una vahL1ción de puestos.. !1 su I"CZ. se dil~· de en subfactorcs cuva aractcrfstica es la similitud entre sL Grados Resull3tlo de dividir ClllL1 f.Jclor o subr.1ctor par.t obtener precisión mios pro. crsos de medición y definición. Hab!Udad ConjuÓtodeconocimicntosgcncrn!ts y/oespcdalil.1dosquc son indiSp!'D· sables para el dt'Sarmllo dcltrnbajo. indcpt'lldicnlcmcntc de cómo se hayan adquirido. Se divide en trcs subf.1ctorcs: nivel de prcparndón. expcrit'llcia (en años) y toma de decisiones. Modelo de puntos Modelo en el cual el puesto se divide m panes o f.Jctorrs y éstos se rom1mnn contra una esctla. Nh•rJ de preparación Par.! l'fcctos de \'aluadón de puestos. se consideran sirle nín•. les de preparación: primaria. sccundarL1 u oficio. bachillerato o rnrrcra tl'cnica.liccndalurn.liccnáaturn cspcdaliz.1da. maestr1.1 y doctorndo. ObJcth~dad ReL1dón que guardan los factores ron rcspcc!o a su lmportarlda dentro de la or¡¡ani7.ación. Ponderación de factores EstablefimitJllO de los fuctorcs y subfactorrs cuyos p!'SOS componen el modelo m general. Progrcslón arlunétlca Serie de números cac~1 uno de los cuales difierc en una canli· dad fija del número que le precede y drJ 11uc le sigue: l'Sta difrrcnda se denomina dif(· ll'Jici.l (0/IJrliL
Progrcslón geométrica Scrutncta de números entre los cuales existe una razón constante. ron respecto al que les antecrdc y al qur les sigue. La constante dr esa rcladón se dmonúna r.uJn ronn1u. Punto Unirl1d de valor que se rJigc de fonna arbilmria. y que lime romo finalidad princípalmrdir con mayor prrcislón L1 importrnda rrlatíva de los puestos. lttngo de afectación Gr.~do de inddcncia que tiene un puesto sobrc los valores que maneja.
157
AI~\IIXISTIIACION IX LA CO.\ll't:.'ISACióN: SUUDOS, SAlARIOS l' PRESTAOONts
t58
Rdadones con otros Mide el nil'cl de res:polt'illbilidnd que tiene el puesto. en fundón de lns rrladones que debe mantener con personas ajcnJS o de la rmprtSa pero de difc. ll'lltc área a la que se cncurntrn asignado. Responsabilidad Se refiere al cferlo que tiene el puesto sobre los resultados totales de la empresa o dcpcndcnda: esL1 determinada por tres difrrcntrs subfactorcs: valortS. rcladones y supervisión a subordinados. Supervisión a subohilnados Actividad encaminada a guiar cltrnbajo de los rolaboradorrs parn obtener resultados a trn,•és de ellos. Est.J supmisión puede ser escasa o normal. y es Importante ronsidrrnr el apoyo que sr tt11¡,ra para ejercerla. ya sea de supe· riorcs o dr departamentos sta.JJ. Toma de drdsJoors Sr rcfitre al tipo de apoyos que recibe un puesto para ejecutar ardoncs ron el fin de d.u soludón a los pmblcnL1S. Total idad Capaddad de un modelo p.1rn medir t.oclos los sujetos que se encucnlrm dentro de la pobladón. Valolt'S Sub factor que mide el nivel de responsabilidad en v;¡loll'S. es dair. en dinrro. qur tiene un pucsto.
Preguntas para análisis y ejercicios
-----------------------,
1 iCuátes son las fortalezas del modelo de puntos?
2. Indique para qué tipo de empresas utilizaría el modelo de puntos. 3. Con sus compañeros de grupo diseñe la ponderación de los factores para medir los puestos administrativos que existen en su universidad 4. Con sus compañeros de grupo diseñe la ponderación de los factores para medir los puestos académicos que existen en su universidad. .>,
lEn qué consiste la discriminación de factores y por qué no se pueden medir factores como lealtad a la organización, cooperación mínima requerida, etcétera/
6. Desarrolle una progresión aritmética o geométrica que pennita medir el subfactor conocimientos o nivel de preparación. 7. Utilizando el método Forela valore los puestos administrativos de su universidad. 8. Con ayuda del método Forela valore los puestos académicos de su uni\•ersidad. 9. Explique qué problemas tuvo para realizar las dos valuaciones. 10. A partir del caso referente a la en1presa Metales ABC que se planteó en el captlulo anterior, valore los puestos mediante el modelo de puntos. A continuación se presenta el organigrama y la lista de puestos a valuar.
CMITuLO 6
EL MODtlO Dl PUNTOS
Organigrama Mct.1les AOC, SA do CV.
I G
1GtrndtiW... ICmrdtdtl.ttrn.mas 1c.r-dtlñ>:Laién ¡--
~ ~ :~ l~!.~ l~~~ ~~~ ~ sr~ 1
Lista de puestos a valuar Olli'Clor General Gel'l'me de Finanzas Gereme de l'mtas Gel'l'lltr de RMlfSOS Humanos Gel'l'llte de Produrnon
Jefe de ComabUidad Jefe de Costos Jrfe de \'ent:IS Sur Jefe de Vcmas None Semtarla del Grl'l'me Gmml Counltn.ldor de Rfclutanurnto y Srlemeln Supemsor de TUmo Supm1.SDr de Abnacrn Au.ttllar de Tcsorrr1.1 Aslsltlltc de ConldbllkL'td Vendedor Vendedor \'t'lldedor Vt'l1dt'!lor Jrre de Nómtna
1=
159
All \IINlSlRACIÓN IX LA C0.\11'1..'-'SACIÓN: SUUDOS, SALARIOS V PRf.ST¡\OONlS
160
Preguntas aresol\'tr. ¿Cómo rcropilaña usted la informadón de los puestos para elaborar los análisis y descripciones de puesto? b) Con sus rompaftcms de clase fom1r un comité de valuación. el Compare los I'I'SUIL111os de \'llhLu Jos puestos del personal no sindicalizado cm· pkoando Jos lllalrn modelos estudiados en d anterior y en el presente rnpftulo. J)
11. Utiliz.1mlo el método de pumas. •'lliol'l' Jos puestos de la 1'111presa Cables de Acero drl Sur IJUCse pidcn:anles desarrolle L1s descripciones según lossiguícn· les datos:
organig.rama Dir\'dor Gmml
Dllroor Grocral
Gewnre de f)mnzas Gcreme de l'cnt;IS Gcremc de R«ursos llwnaoos Gcreme de l'rodumon Jrfe de Con~bll!d.ld lerc dr Costos !ere de l'cnt;IS Sur Jefe dr l~ruas Norte S«remtl del G!'I'Cillt Gcnml Coonllllldor dr Rtduttmlento ySt'ltmOn Supco•JSordr Tw1lo
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ÚI~TULO 6
EL MODUO Dt PUNTOS
Supl'I\'ISOr !k' AlmKI'fl AuxiiLlr dt Trso!l'rta AsiStemr de Comabllld.lt l'!'lldcdor l'endroor l'!'lldcdor l'!'lldcdor Me dt NOnJln;J
Pn.-guntas a rcsol\'tr: ~)
¿Cómo l'tt'Dpilarta usted la lnfonnación de los purstos para clabornr los análisis y las dcsaipcionrs de pucsto7
/J) Con sus compañeros dr dasc formr un comitt de \'.lluadón. n Ulílizando el modelo dr puntos rcalitt la \'.lluadón de puestos. tf¡ Com¡mc los resultados dr valuar los puestos del pcrsoiL'II no sindicalizado cm. picando los cuatro modelos rstudiados l11 el anterior y en el prcsrnlr caprtulo.
161
1
CAPITULO .
Administración , de la compensaoon OBJETIVOS Al terminar de estudiar este capitulo, usted será capa:t de: • Comprender los conceptos que forman parle del proceso de compensación. • Presentar el proceso básico para la determinación de la compensación en una organización. • Detcnninar la curva de equidad interna. • Interpretar y analizar las tendencias del mercado de trabajo. • Oetennina r la curva del costo de \~da. • Elaborar una estructura salarial. • Conocer las etapas para el diseño y definición de los niveles de compensación.
164
Al1\UN1STRACIÓN IX lA CO.\IPL\:S.ACIÓN: SUUDOS1 5Al.ARIOS \• PRESTACIONES
El enfoque admini$lrativo de la compensación
'.Desde un enfoque administr.lth-o y considerando al ált'a de Recursos humanos romo un árrn fundonal. L1 compcns.ldón debe ronlemplme con tres componentes: el prime. ro lo conslituyt la fomLl en que se admínistr.m los sueldos y salarios: la stgunda las prrstaciones.los incrnth'OS y pagos \'dliablcs: y la terrera la fonna en que se paga. sus rt1l~tros para efcrtos contables y ftscales y los servidos al prr.;onal. En el siguiente nmdro se ilustra cuáles son las fondones del área de compensaciones:
ngura 7.1 Funciones del :lrca dr compcnsadonrs. Compensación
Administración de sueldos y salarios
Prestaciones. incenli\'OS y pagos variables
Mecani.smos de pago y SCf\ÍCÍOS de personal
1\dministracion de sueldos y salarios ~sta función consiste en establecer los criterios de valuadón y cs1abkttr una clara ]e· rarqula entre los puestos de una empresa. Dr rilo t1IIana la elaboración de políticas p.1r,1 definir las com1JC.nsadones y las guias de intTI'tllt·ntos de sueldos. las aC1ividadcs prindp.llcs que se desarrollan romo parte de esta fundón son LlS siguientes:
Sclccdón de un modelo de \'aiu<~dón de puestos Dt·scripción y anilisis de los put·stos Fom1adón y capacitación de un comité de \'3luadón Valuadón de puestos Elaboración de la rstrud ura salarial Elaboradón de gulas de aumentos ron base en la m ltL1dón del desempeño. F.ste proceso que se sigue en ttnninos generales para la drfinidón de la estrategia de pago de una orgnnizadón está integrado por diferentes etapas o partes que se indican en la siguirntc gr.lfica. de acuerdo con la mctodologra comúnmente aceptada y aplica. da. Apartir dr esta gráfica nace rl modelo que se propone en es la obra.
CAMl\JlD
7
AolUNISIR.WÓN llf lA CO.\\PtMAOÓ.~
figura 72 Mctodologra para rl diseño de una estructura salariaL l. Análisis y descripóón dr pueslos
2. Valuación de pueslos 2.1 Formación del comíté 22 Capadtación del comité 2.3 Valuación de puestos 3. Curva dr equidad interna 4. Mercado dr trabaí
7. Detenninación drl posicionamiento
s. Polftka de paso
9. Estructura salarial
10. Evaluación drl desempeoo
P:!r.t dcllnir cuánto se le debe pagar a un lr.tbajador por su trabajo. las organi7.adonrs l'lllplean diversos métodos. la tlt.'lyorfa de los rualcs coinciden rn:
JI Medir inlrmamcnlr (equidad interna) b) Comparar contra el mercado rcompelitividad externa) rl Medir el cm1o de 1•ida dJ Analizar su rnpaddad de pago r) Definir su polflirn de pago ./1 Evaluar el desempeño
165
166
AD.\tii\1SIRACIÓN IX LA COMI'L~CIÓN: SUElDOS, S!UARJOS Y PRISIACIONlS
[quidad interna - - - - - - - - -'tina polílirn que lada O!Xanización debe seguir es la de ser cquilalh'3 en rl¡x¡go a su personal. Esto obcdcre a razones muy clar.~s que se prescnlan en una empresa. pues si un puesto es m;l.~ importan le que olro. se asume que deben ¡x¡gar algo m:!s al primero. Si lodos en una empresa !f.lnaranla misma rnntidad de sueldo. los di redores de la cm. presa dcst-alian lencrpuestos de mensajeros_ pues cllos tienen menos responsabilidades ysus !arcas son menos complejas y demandan menos habilidades. l.a !eolia de la cqui!L1tl sostiene que los empleados bUSCJn un intercambio en elcual las rcrompcnsas se perciban de forma equitativa. Si perciben que cllntcrrambio no es juslo. los empleados probablcrncnlc lralarnn de reducir I;LS injuslicias buscando o un aumenlo de salario. o bitn. reduciendo sus roruribudoncs. o apelando ala dim:ción de la emprcsa. l'orcl rontrario.si perciben que sus rcromprnsasson mayoll'sque sus ron. lribucioncs. lralanln de reducir esa incquidad aumcnLmdo su productividad.
La equidad interna como una medidón P:!r.1 efl'Cios prnctiros de aplirnción. la equidad in1cm.1 es la medición que pcmlile de.
lcrminar rl valor en unidades monetarias (SI que rnda punto tiene asignado al puesto. Como analizarnos en capftulos anlcriorrs. una Vl'Z que cl romílt de valuadón ha encontrado la importancia de cada pu~o. corresponde al :lrca de Personal o Ra:ursos humanos tr.Jbajar en la claboradón de la estructura de pago. l.a reladón que debe existir mlll' los valorrs de los pues los asignados inlemammle y las unidades monelarias que la empresa debe pagar rs una relación linrol.l.a ecuación que dtscribc mejor esta idea es k1 siguiente:
y =•+ b.r Normalmente. cuando se ha concluido el ejercido de valuación de pueslos. nos 1'11· rontrnrnos con una dispcr.;lón de da1os donde los sueldos y los 1oalorrs de cada pueslo se representan en una gr;lflrn como la sigui en le: rig ura 7J Grjftrn que ll'pl'tSCIIta los sueldos y 1·alorcs dr los puestos. 110 140
..
120
. .
.. .
20 20
40
.
so
1.0 ro l'un1"'
110
'90 100
CArfruLO 7
Ao.\IINISJRACtON [)[ LA CO.\IPL~.SActÓN
l'it1'3la soludón de este lípo de pmblellLls.las org:mízadones emplean el mttodo de mlnhnos cuadrados que les permite determinar los valores de la onlcnada al origen ay la pendiente 11. Oc t'Sia forma. rs posible dar \'lllor en forma consislcnle m unidades monetarias a cada punto del total de las valuaciones. Analicemos rl sigui en le ejemplo: figuro 7..1 Ejemplo de una all ncadón final de pueslos con sos respcclh·os
sueldos. Alineación final
Sueldo actual diario
G~enle de llrodU
9
1,500
Gerente de flnanns
8
lADO
Gerente de ReclillOs Humanos
6
904
JefedeVenm
5
780
Jefe de Crédito yCobralllds
4
800
Jefe de Contabilldild
3
500
SuperviSO! de Tumo
2
500
Supervilor de Almacenes
322
Como se obscn'll CJ1 el caso planlrado. existen algm~'IS difcrcnd.1s entre los sueldos yel \'lllor del pursto.l'orejemplo. el puesto de Jefe de Ventas 1Jcrcibc un sueldo de S780 diarios y time un nivel S. mimtr.t~ que el Jefe de Cn'dilo y Cobranzas gana S800 y su puesto tiene un ni\TI6. por lo que se condU)T que la cmprtSa tiene problemas de erJUi· rL1d. purs si un pucslo rs m:ls importante que otro. deberla 1cncr un sueldo ~is al lo. Esic ejerddo lraLl de dl'tlloslrar rómo delcrminar el \':tlor en unid;Jdrs monclarias que cada punto o nh•cl llene asignado rn el puesto. Para ello. h.ly que dmrminar l1l13 fundón linealque indique prcclo;amcnlr rsr \'lllor. l':trtímo.s dr la rmadón y=a+ bx
167
All \IINISlRAOÓN IX LA CO.\II'L'>SACIÓN: SUUDOS, SAlARlOS Y PR!SlACIONlS
168
para determinar este l'alor. Uliliccmos el mt'todo de Jos mínimos ruadr.~dos. que es un modelo de n:gl't'Sidn lineal simple: "(x - x}(Y - Y)
y - y = - !_
~' -
~ (x,-
x) 2
(x - x)
Al susliluir los I'Ollorcs del ejemplo planteado se obtiene la siguifnle tabla:
fig ura 7.5 Valores resultantes dcl ejemplo planteado.
Puesto
Puntos Sueldos X¡
Gl!rente de
9
Y1
X¡ - X
y¡- Y
(X¡ - X)(y¡ - y )
lxr- X)1
1,500
4
610
2,440
16
1.400
3
510
I,S30
9
1,304
2
414
828
4
14
14
Producción Gl!rente de Finanz¡s Gl!rente de Materiales
7
Gl!rente de Recursos Hum.1nos
6
Jefe de VenLls
5
780
o
- 110
Jefe de úl!dito yCobranzas
4
800
-1
- 90
90
Jefe de Contabilidad
3
500
-2
- 390
780
4
Supetvisor de Turno
2
500
-3
- 390
1,170
9
322
-4
- 568
2,272
16
8,010 890
o
o
9,124
60
Supetvisor de Almacenes Totales Media
45 5
o
ÚI'Í1UID
7
AI>.\ UNISIRAOÓN IX lA COMPINSACIÓN
Al sustiluir en L1 rruadón se obticnr: y- 890 =
9124
60
. (x- S)
}' = 890 + 1S2.07x- 760.3 )' = 129.7 + 152.07.r
Al sustituir los wlorrs de la rr¡¡rrsión en lus sueldos del ejemplo. se obtienen los Si· guiCIIIes rtsultados: (y = 129.70 + 152.07(9) = 1498.33)
figura 7. 6 Resultados del ejemplo planteado.
Puesto ~rente
de Producción
Puntos X
Sueldos y
Sueldos Qquidad intQJ'nl
9
1,500
1,498.33
8
1.400
1.346.26
~rente de Matl!fiales
7
1,304
1.194.19
Gerente de Recursos Humanos
6
904
1.042.12
Jefe de Ventas
S
780
890.05
Jefe de Crl!dito y Cobr.lnz¡¡s
4
800
737.98
Jefe de Contabílidad
3
500
585.91
SuperviSO!' de Tumo
2
500
433.84
322
281.77
8,010
8,010
~rente de
Finanzas
SuperviSO!' de Almacenes Totales
45
El modelo pcnnitc distribuir en rorma "equitativa· cl total de la nómina tomando en ronsidcrnción los puntos asignados a cada puestCl lnterprttarfamos los rtsultados di· ácndo que el valor en unidades monetarias de cada punto es igual a S152.07 más el valor de la ordenada al ori¡,rm. que rsde Sl29.70.
169
170
All.\UIOISlRAOÓI'/ 1)[ LA CO.\II'O.'SACIÓN: SUUDOS, SALARIOS Y PR!SfACIO~!S
l'or lo anlcrior. d mismo costo de la nómina. que es de SS.O1O. se distribuye de acuerdo con la columna correspondirntc a sueldos y CI]Uidad intem.1. Diferentes comportamientos de la cun ·a de equidad interna
En el caso anterior analizamos un claro ejemplo de un problrniJ lín(•:tl que se rtsolvió por medio del m~todo ele mfnimos cu;Kirados. Sin cm brugo. con fR-rurncia encontrarnos que. por los modelos de valuación de puc.~tos o por la dispersión de los sueldos. d problema deja de ser lineal para ronwrlirsc en c:qxmrncial o potencial Y si a un problema exponen
y ; a + bx
Uncal
y : a + lf y : a + _.i
Exponcrxi1l l'otcncial
Otra fonua de cxprtS3rlo es: y = a + bx
Lineal
y = a + Ir = Logy= a + bx
Exponencial
y = a + bt= Logy = a + l1x
Putrndal
figura 7.7 Gr.lflca en la que la lntcrsccdón de la cun'3 de rquJd.1d Interna con rl
eje de las equis se pn-scnta por debajo del Opara algunos \'a lores de .r. 160
,..., 120
. ..
...,
..
20 20
• so ro
40
lO 1'\Ros
110
90
100
ÚI'ÍTULO
7
171
Selecdón de la mejor rurva Aunque L1S trtS curvas descritas antrriomwotr slrwn para los fines dr darle un valor a los puntos de la valuación de puestos. se debe sclrcrionar aquelb CUI"I'.l que se ajuste mejor a la distribución de los puntos y de las unidades monrtuias.Par.~ ello es ncn"Sa· rio calcular el CIXfldcmr dr rorrrlaridll (rl que es una medida de variabilld.'MI de los pun. tos mucstrales de la variable puntos (indcpcndicntcl. expresada corno una p!OIIC>Ttlón de la variabilidad total de y (sueldos) (.\loshe y Lrvy. 1981 ). La ecuación para determinar este cocfidcnte es: r
~
l:( x - J)( .l' - y) . -;==----.
V I(x - x) ' VI(J•- Y)'
Si la relación de puntos !x)es proporcional y cm:imtr en fornu positil'3 con l't'Sp«to a sueldos(}!. entonces el mejor ajuste lo ofrt'CC la CU/Vol que m.fs se amquc a 1.00: en caso contrario. es decir. si los puntos d=n ron rrspcto a los sueldos. cntonct'S b CUI"\'.l con un ajuste m~s cercano a - LOO ser:! la mejor. Si se toma el ejemplo anterior de la cul"\'3 de ~uidad interna y calcuL1mos el cocfi. dmtc de coiT\'lación. se obtiene: PI! esto
Punto.s Sueldos ,T¡
Gerente de Producción Geronrede
finanLU Gerente de
+
x¡ - i
y¡ 1.500
1~
L 1
3
Y
t>'r - Xl(r¡ - jll>"r - XJ1 ()•¡ - Yl' t6
372.100
530
9
260.100
4t4
828
4
171,396
14
14
*
7
1,304
6
904
Jefe deVenr,.
5
780
o
- 110
o
Jefe de Crédito
4
800
-1
-'JO
90
Jefe de Contabilidad
3
500
~de Turno
2
500
M¡!frialts
Ge
-
2
)l -
196
Recursos Humonos
o
12.100 8,100
yCobranus
~de
4
IS2.100
-3
~780 170
9
152,100
322
-4
-568
un
16
322.624
8,010 890
o
o
9,124
60
1,458,016
r-
-2
AlmaC~>nes
Totoles Medt.
1 45 S
Amii.~ ISTRAOÓN DI lA CO.\II't:NS-'CtÓN: SUUOOS, SIUARIOS V PRI:SIAOONt:S
172
8.010
r ~ --
v'Go Vl .4fs.ol6 8,010
r e ---
9.3~~- 12~3
r = 0.8S6
El resultado indica que existe un<~ rucr1e rdadón entre L1s variables. Sin embarga. con. l'cndrfa rcali7.otr d cjcrddo completo. Veamos la aplicación de los tres modelos dcscríLOO anteriormente: lineal. exponencial (Scmilogaritmico) y polcndal llogaritmirol. Figuro 1.8 Equidad Intema por medio de una CUI'\'3 exponencial (scmllogaritnúr.'l).
X¡
'/¡
LogY1
x,-1
'/¡-Y
(x1- I }IY1- Y}
()l¡- 1 }'
(y¡-YI'
9
1500
3.17609
4
0.2767
1.1067
16
0.0766
8
1400
3.14613
3
0.2467
0.7402
9
0.0609
7
1304
3.11528
2
0.2159
0.4317
4
0.0466
6
904
2.95617
0.0 568
0.0568
1
0.0032
5
780
2.89209
o
- 0.0073
0.0000
o
0.0001
2.90309
- 1
0.0037
- 0.0037
- 0 .2004
0.4009
4
800
3
500
2.69897
-2
2
500
2.69897
- 3
- 0.2004
322
2.50786
- 4
- 0.3915
8010
26.0946
o
O.OE+OO
890
2.89941
45 ___. S
r =
t =
4
0.0402
0.6013
9
0.0402
1.5662
16
0. 1533
4 .9001
60
0.42 10
4.9001 v'6ii YOA2 10
4.900 1 r • ~.02~8
0.97SO
0.0000
úrhulD 7
Ao \UNISTRAO ÓN OllA CO.\tPf:NSACIÓN
figuro 7.9 F.quldad Interna por medio de una CUI'\'3 potendal Oogarftmlca}. Y1
Log X¡
x1- x
log Y1
1500
0.9542
3.17609 1 03365
0.2767
0.0931
0.1132
0.0766
1400
0.903 1
3.14613
0.2467
0.0704
0.0814
0.0 609
1304
0.845 1
3.m~ l-o.2273 T
0.2159
0.0491
0.05 17
0.0466
904
0.7782
2.95617
0.1604
780
0.6990
2.89209
0.0812
800
0.6021
2.90309 - 0.0 157
0.2853
0.0568
0.0091
0.0257
0.0032
- 0.0073
- 0.0006
0.0066
0.0001
0.0037
- 0.0001
0.0002
500
0.477 1 - 2.69897 - o.i4o6":-o.2004
0.0 282
0.0 198
0.0000 r-0.0402
500
0.3010
2.69897 - 0 ..3167 ' - 0.2004
0.0635
0.1003
0.0402
322
0.0000
2.50786 - 0.6178
- 0.3915
0.2419
0.3816
0.1533
8010
S.SS98
o
O.OE100
O.SS4C!
0.7806
0.421 0
8110
0.«!178
2C!.094C!
- 12.89941 r
1
0.~~46
~
Vo7so6 vo.421o
O.SS46
' ~ 0.5 733
ra 0.9674 Resumen de resultados Tipo dt rtgreslón
r 0.8560 0.9750 0.9674
Por Jos c:llculos anteñorcs.la curva que mejorse ajusla pm la cquítL1d interna es la !'X· ponrn
( 1mercado de trabajo !El merc;Jdo de trabajo es la piedra de 1oque de moralidad de un sistema m:mómiro. }t:l que en él está en juego rl bicnesl3r malcñal de la nación y 13 dignidad dr sus ciudadanos romo personas.
173
174
AD.\IIJ\.1SIAACIÓN ()(LA CO.\IPlNSACION: SUUDOS, s..uARIOS \' PR(SJACIOSCS
El merrndo de tr.Jbajo puede esl3! en oorúlicto cnlrc la romomia y la tüca: romo merrndo. cstj sute! o a los principios de la eficiencia ccmómica. pero debe eslar abierto a los criterios superiores que rigm la vid.1 del hombre. a su dignidad inhcrmle al trabajo. Los sueldos y s.1larios csl:ln dclerminadus por L1 oferta y tkmanda de los mercados de trabajo. Aunque existen !l1(1.uncnlacioncs ron rnr.!rtcr Jc¡r.d. por un lado. y d poder de negociación de los individuos y sindical os. por oiro, ron frecuencia es el mercado el que drlrrmi11.1los niveles de pago. Los ni,-cles de retribución son oc importancia para la socit-dad. ponquc ayucLm a dctcnninar el estándar de vida que en ella prl'\'Oilrcr. Allos niveles de sueldos rcprrscnran 1113}'01\'S ingrrsos por impuestos que redund.1n en mejores ingresos para las escuelas. hospilales y numcmsossm~cios pObllcas: lambic'n ron tribuyen al poder oc compra de los t•mplcados. a la crononúa y al nivel general de satisfacción de un pnls. Las regiones CU}'OS nh·des de sueldo cslán deprimidos se ven afcrladas por el hcdto de que la gente carccc de dinero para logm niveles de \ida saGsfadorios. 1..1s rctl'Si~ ncs romcrcialcs, la reducción de los gastos federales y la rompelcncia c.xlranjera a me. nudo rnnduccn a importantes res!ricri.oncs y no pcnnilcn el cn:dmicnto individ11.1l ni rolmivo. El merrndo de tr.1bajo es un indicador muy sensible anlr las variaciones ocl enlomo cronómiro. Cuando un p.1ís se encuentra en crisis, los primeros cambios se prrscnlan en el ni\·el de pago y desput's en el desempleo. Por otra parle. si L1 cronomía es sana. los nl\-cles de sueldo se toman agrcsi\'OS y la demanda de empleadl>.'l se lncrcment.'l en for. ma importanlc. 1..1 abundancia o esrnsrz dellalcnto o de la mano de obra especializada es uno de los far1orcs ron más peso en cl momento de definir un sueldo. AnaliCCIIlos por un momen· Lo algunos fenómenos que fundamcnlan lo anlrrior. Durante la décad.1 de los cincucnLl. al apai'CCl'r las primeras computadoras para uso de la administración. se rcquerla de personal con aiL'Il'SIX'CialiZOOón en cl manejo de estos majestuosos dinosaurios de la infomr~tira. pues su prograrn.1ción y operación rrlaban a los más briii.Intcs bienios. Por las rondiciones especiales 11uc estas IIL'Iquims rcquerlan para su adcruada OJll'· ración laire acondicionado. piso especial. elcc'teraJ. clmbajo ron rilas pamia y era rnmplcjo. pues pocas personas eran cap.1ccs de IL1ccrlas funcionar. Por esa razón. los progtanL1dorcs y opcradorrs también eran "especiales". pues lcnlan horarios diferentes y IL1ga disfrutaban oc 1rabajarpor Lls noches a causa de la tranquili!lad de las oficinas a esas hora.s.lndush-c. sr lcslraLlba de forma difl.'lt'llle al res!o dd personal de la nnprcsa. Por supucsto. sus sueldos también eran difcn'lllcs. l.os directi\'Os se preguntaban quién operarla la compu1adora si este tipo de personal se iba de la empresa. l'or otra parte. habla que justiOGJr la cle\'Oida inversión. Los empleados que 001paban los pucslos de p~ramadores. an.1lis1as y opmdores recibían sueldos superiores al·,oa~or" de sus puestos. es decir. si su mluactón era de X pun1os era indíspcn.sablc pagarles algo rnjs para cvirar la fuga de ese pcrsotLll. o bien. habla que forz.1r el resullado de la valuadón para l"Xplirnr un poro el fenómeno de la oferta y demanda.
CAPITULO
7
Ao.IIINISJRACIÓN IX 1-' CO.\IPL"5AOÓN
En la aC1ualidad. las comput.1dorns han m'ddo m capacid.1d l'or oll1> lado. han rt· duddo en fonna importmlr sus dimensiones. costos de adquhición. operadón y man. lenimírnto. Aluchas personas se han dedicado a estudiar este campo. por lo qur la llJJ· no de obrn ha rtductdo sus pretensiones. con lo que se ha estabilizado el merrndo de lr.lbajo. Como el ejemplo anterior pueden dtalliC 111rios. todos dios con bastante similitud y rirrunsaitos a un detl'l111inado periodo. Tal cs cl caso de las sccrrtarías. comunicad~ res. publicistas. !'S]Jt'Cialistas en reingtnie:rfa y los administradores mismos.. El administrador de personal debe reconDITr estas trndcnrias y problemas tcmpora. les. sin aJ're1ar la intcgricl.ld de un sistrn~a. Por mcrrado de lr.lbajo se rnticndr el ámbito donde se drtl'l111hL1n la oferta y de. manda de la mano de obra as! romo las condiciones de lr.lbajo. en esperial los salarios y pl'fSlacioncs.
las encuestas de sueldos, sala rios y prestaciones
L1hrmmicnta m:ls dldentc ¡xJra conOITr las tendencias del mercado l'!lnLTII'ria de pagos son las encuestas que realizm las cmprtSiiS y asociaciones. Um encuesta es la ll'COircción de d.1tos (rn este raso. sueldos. salarios y prestad~ ncsl. que se agrupan bajo un método onlrnado de la infonnación y que tiene como p~ pósito general describir un fmómeno en un fiempo dctcnninado. Las cnrurstas de sueldos contienen informadón 1'3liosa que ltay que pnxesar yana. li1.1r con detenimiento. F.s fm:ucntr cometer errores de icucrpretadón.lo qur conduce a tomar derisioncs inadecuadas. Algun.TS vm:s Jos adminlmadores de personal desea. lifican las enruc:stas porque ~Slas no mueSlran los datos que ellos desean observar. sin detenerse a realizar considcradones de rnráctcr estadístico sobre los datos. Rrali7.ar cocuestas de mercado es una rumión importante y compleja. Y m.mtmcr un control drl mercado exige un amplio conocimiento del mismo. 1\:Jr ello. el análisis del mCffildo es un ane imprteiso que requiere de una buena dosis de interpretación de St!CI'SOS.
iQulén debe realbn las enruestas! tsta es una pregunta ala que se enfrtnt.Tn muchas organi7.adoncs. que a menudo rucn. tan con un árracspccffira de administrnción de compcnsadoncs. ut~a de cuyas TCS· ponsabUidades (enll't olr.lsl es precisamente la de idenlifiw el nivel de competitividad de la ¡•mpresa. 1\:Jr ello. algunas cmpltSiiS prefieren elaborar sus propias encuestas. par1idpar m grupos dt• intermmbio o partidpar en crKllesta.~ rcali.z;td.TS por empresas csperiali1.1das en esa actividad. ya sean públiCJS o privadas. Lo m.is fn'nccnte es que partidpcn en va. ríos estudios. con diferentes mrrr:tdos y dimmsionrs de empll'Sas o grupos a fin de olJ. tener L1nta informadón romo sea posible que les p1'1111ita contar ron "tcmtómctms" del mercado.
175
176
AI~\HNIS1RACIÓN 01. LA COMJ'L'IISACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS Y PR!STACIONI.S
Un pmblcrna común al aplic;rr las encuestas es que cuando se liCJICdemasiada información se pueden obtener \>:~rías rrspuestas a una mism.1 prrgunla. E.~! o podrla destruir la c:rrdibilidad de las encuestas. Cuando la encuesta propia arroja resultados no espemdos es común descalificar a las personas de otras cmprrsas que proporcionaron la infommción: cuando la enrursta es ajena. la crftirn por lo general se enfoca hada quienes la clabomon. En el pl'llCCso de rrcJbar información se debe partir de una ser~1 scln:ción de fuentes de información. Existcn diversas empresas que se dcdic:m a esta actividad y que pueden contribuir con buena infomrJdón o bien que pueden ayudar a disci\.lr un buen instrumento de medición.
Detenninarion del alcance y objeli1 os dl' una enmesln Una vez dl'Cidido t¡ue es preciso realizar una cnruesta y que no exl~ten empresas en la localidad que sc dt'diqum a harerlas y que puedan satisfarer una ncc:rsidad ya ldcnliflcada. se deben plantear con toda claridad Jos alcancrs y objclivos de la CJJruesta. Nada J¡;¡y m:fs frustrante que pn't"ipitarse en la realización de la encuesta y descubrir que las intmog:rntes básicassigucn sin rcspui'.SLl y que es necesario rrplantrorun nuevo estudio. Por esa rn7.Ól1. es fundamental conD
Cl problema del inleres creado Cuando una cmprcs.1en particular rcaliz.1 una enruesta. cl rosto m:fs elC\";JdOque se tiene t¡ue pagar es la falta de credibilidad. Esto se debe a que los participantes en l'arias ocasiones quiz.1 se sientan amM1az.1dos al proponion.1r infomJadón que podrla hacer 1•ulnrrable a su crnprtsa. pues si otros roncan sus nivcks de pago. sus empleados podrran recibir ofertas de otras empresas. inclusive L1 organizadora. p.m trabajar con ellos. Dr esta fom1a. la empresa en lllcslión perderla ese talento. Otro aspecto costoso de una encuesta es d interés creado internamente, que surge ruando un grupo de ejeculii'OS solicit.1 el cst udio sobre puestos csprdficos o ~rras dctemlinadas ron el fin de justificar o fundamcntlr una decisión arbitmria rcspcc!o de una asignación de sueldo. o bien del ofrrdmit'llto de un paquete de compensación mn fines de rcc!utlmirnlo y con una apl!c.1dón de dudoso contenido ~tiro. En el primer t::ISO. la relación personal. la integridad de la empresa u del grupo que desarrolle el estmUo serán importantes para n-sol1·cr cJ probkma. Parn el segun. do raso. debe cvilarsc rrnli1~r cstr tipo de estudios para inten= particulares.
Tipo5 de enwestas Por Jogeneral. la.~ encuesta~ se dasilkan en cuatro cat11,'0 rfas: 1. Encuestas de puestos rcprcse.ntath-os.1icncn una rlarn intención en la formu.
ladón de lúpótrsis respecto de un.1 prut~ de L1S tendencias en compensación. Estas encuestas son ñgida.~ en su cstrudura pero con una amplitud suficiente para abarcar una C.ltcnsa l'llril'ILld de puestos. problemas o ambos. Est.1s encuestas st rcali7.an en forma periódiGI (anual. semestral etcétcr.U.
CAPíTULO
7
All.\IINISlRAOÓN 01: 1-' CO.\IPINSACIÓN
2. Encuestas de un ramo o giro. l'or sus cuactcrislicas son muy similarrs a las anteriores. pero la difcrcnda mjs im1><1rt.1ntr radica m que cl anjll~ sr orienta a cstu. diar problemas. rondicionrs y tmdcndas de una arth'idad conclt'ta. donde los puestos. nirtlrs org:mi7.adonalcs y proa:sos de opcradón son muy similarrs rnlrt si. Por rjrm· plo. L1 mrucsta dr la industria hotrlrrn. dcl sct1or bancario y fin.1ndcm. la industria química. tfltl'l' otras. 3. Encurstas rcglonales. l'or la ronrrntradón de activid.1d industrial en algunas regiones. se hace indispensable m1lizar encuestas de sueldos indrprndicntcmcntc del giro y tamafto de la cmprrsa. Esto obcdecr a que la mano de obra disponible es limitl· da y c.tistc una gran compctmda rn una ciudad. lo que a menudo prm'OCa una infla. ción artificial de costo de los sueldos. Con esta bcmmienta se ticnr una clara visión dcl frnómrno a estudiar. 4. Encuestas roo propósitos cspcdaks. En estos estudios. por lo general, se 1'1'3Jizan prrgllnta.~ sobre aspcc111s partiruLlfCS o problemas dr comprnsadón en un ámJ o puestos espcallcos. Juegan un papel menos importante rn la toma de decisiones de las políticas generales. ya que los problemas que se prttendc rrsolvcr lícncn un enfoque espcctllco. Corno ejemplo mrnrionamnos ummcucsta de ~1Jcldos pm rcndcdonos al detalle. corredores comisionistas de bienes r.úccs. etcttl'rn.
Cl diseño de urw encuesta La metodología que normalmente se aplica para determinar el comportamiento del mercado p.u1e de una imTstigadón de rnmpo cuya informadón se lrvant.la partir de un.1 encuesta dr compensación. Una I'CZ an.úizado y sdccóonado d tipo o tipos dr encuestas que se van a rrali1..1r. se procrdc paso a paso ron la ml'todologia que se explirn a rontinuaóón: l. Dclt'nrrinaci(m de /m o/Jjeli1 os dclt>Studio
L1 mayona de las encuestas incluyen sucldos. salarios y prcstaóones. lo 11ur pcmJile idcntifiru plenamente la comprnsaóón total qur las empresas pagan a sus empleados.
l . DriPrminacián drltarnmlo de la muffira En algunos rnsos excrpcionalrs. L1s encuestas pueden incluir tod.1 la poblaóón que se quiere estudiar. lo cual la conviene en un censo. Esto produce un mayor grado de confiabilidad en la información. Sin cmb:ugo. la mayoría de las encue.tls abarra sólo una ¡Jarte de las compañías o puestos rcprcscntJth'OS. Asr.l.1 confiabilidad de los datos de L1.~ encuestas depende dd tamaflo y la composición de la muestra sdccóonada romo wprcscntativa. En términos generales. cuanto m.is grande y reprcsm1ath'3 sea la muestra. mayor es su con fiabilidad: es decir. habrá mayor probabilidad de que L1 muestra en rralid.1d sea rcprrscntaliva de toda um población. Los procrdimicntos estadísticos prctcnden que al realizar una encuesta se utiliCl'll maestras tomadas al azar con d fin de gem·rar datos que sean rcprt-scntali\1lS de una pobbclón.
177
178
All \IIXISlRAOÓN 111: LA CO\II'tNSACIÓN: SUUOOS, SAlARIOS l' PRESIACIONIS
La mayorfa de ló!S cncucslóiS sobre rompens;~ción son inlcnctonalmcnle sesgadas. puesto que se desea estudiar un sector o scfmcnlo dcfmido. En este punlo la.~ empresas deben definir qoiéncs \'an a participar cn el csrudio. Los modelos I'Silldísticos y probabil!slicos ¡ucg:m un papel importanIr en la detmninación del es~cio murstral Sin emb.u¡¡o. L1 prádirn común difK'Illt1 demasiado la conslrua:ión de muestr.ls ya que Y.lltis empresas no desean propordonar la infom~ación de sus sueldos y muchas l'l'trs L1 muestra se conforma con qoirncs aa:ptan participar en cl esludio. 3. Elcccion de los puestos La cantidad de pucslos que se incluirán en la cnmcsta deben lcncr un grado de mm.
parnbilirL1d entre las cmprcs.'IS que se esludiar.ln y deben ser frccucntrs cnlrt los parli· ctp.1ntrs. Muchas CJlOJesla.~ incluyen dcscripcioncs de puestos: algunas prtscntan su 1>aluactón. Tal es el caso de la cmpltSI IIJy Asoriados que rcaliz.1 sus cnrucstas considc. rando los "Puntos Hay- aceptados para cada puesto. Este e¡crctdo lo repite la firma \\'1. lliam Mcra·r al alinear Jos IJUCSIOS por gt;ldos. Jo cual fudlita la agrupación y presenta. ctón de resultados por puestos y nii'Cies. 1..1 sclccdc!n de los puestos lambitn debe depender de Jos objctil'os y alcanrcs del estudio. 4. Uaboration drl cuestionario
Se prrpar.~ un rucslionario para la rcmlccdón de datos. Estl herranúcnLl por Jo regular contiene las siguicnles sceciones: ;¡) Datos de idcnrificadón bi Dimensiones de L1 cmprrsa r/ lnformadón laboral lusos y costumbres) d! l'reslaciones el Sucldll!i y salarios
En el Aptndice Ase muestra un ejemplo de rursliorLlrio.
5. Prueba piloto Se rcalizJn pruebas para comprobar la ronfiabilidad de la herramienta. 6. ll'l anlamÍI'fllo di' la información
Varios factores son los que dclmnínan el mérodo a emplear en Llii'C'Oiccción de los da· ros. Por ejemplo. la urgmria o tiempo disponible para rralízar la CJirursta. el mslo aso. dado con el mélodo cspmfico y el grado de confiabili!L1d de la infnm~actón que puede obrrncrsc de los diferentes métodos. Otro factor es el número de CJOprcsas que panid· pcn )' la canlirL1d de puestos a estudiar. Se n:ropila la infom~adón de las empresas p.1rlidpanlcs y esta rcrolccclón de da!os puede l1.1rcrsc por los ~iguienles métcxlos:
ÚI'ÍIUIO
a)
bl rl dJ t)
7
Ao.\IINISTRACION IX LA COMI'V.'SACIÓN
Enrucslas realizadas por tell'rono Enrucstas rralil3das por OOI'Tt'O Enrucstas n:alizadas por cnlrc\istas Enrucstas de asoctadones y Gimaras Enrucstas rralizad.lS por terreros
7 Tabulmilin t' intcrprcladun di' loi rcsullados LDs datos se agrupan. analil3n e in!crprctan.l.lS medidas que nom~<~lmrnlc se utilizan parJ este tipo de estudios son mcdili1s de tendrnda rentrnl. dispersión y posirión: rn· trc ellas. mrncionamos L1s siguicnlrs:
Tendencia canrral
Dispersión
Posición
Vañanza Desviación Est.indar
Media Mediana
Primer cuartil (25%)
Segundo cuartil (50%) Tercer cuartil (75%)
Moda
Los resultados se interprct.m y por lo ~ogular se prrscntan de L1 siguicnlr rorma (fi. gu.ra 7.1 OJ que permite apreciar cada puesto incluido en el estudio.
fig uro 7.10 Ejemplo de los resultados de una encuesta. Banco de tnrormadón en rompcnsadón. (las cantldadcs est.in en pesos mexicanos.) EMPRESA: PUESIO: CODIGO:
X. Y.Z. S.A. de C.V. COORDINADOR DE P[RSONAL 2003 NúAU:RO DE CASOS: 27 E~iAO!snú\ DF.SCRII'TlVA OF. LA F.~CUESTA
l
Sus datos
25%
Modia Mad.
75%
SUELDO BASE
(S/ME.S)
8,000
13,250
18,393
17,250
24,500
BONO
IS/AIQO)
24,000
10.000
1"'143
18,000
23.500
BONO AUTOMOVIL
(S/AtiiO)
o
8,500
11,890
15,000
25.000
AGUINALDO
(S/AflO)
8,000
11,500
15,821
17,000
20,625
PRIMA VACACIONAL
(S/AfilO)
4.000
906
2.188
1.350
2A50
FONDO IX AHOIIRO
(5/AillO)
12,480
o
6,413
7,140
11.222
179
18C)
Sus datoJ
2S%
MRdi.t
MQd.
7S'!ó
4.500
6,292
5.4S7
7.289
tS/AAOl
o o
o
o
o
o
OTRAS PREST.(NO GRAV)
(SIAflO)
1.729
o
o
o
o
COMP. TOTAL (GRAVA!llE)
(SIAflO) 131.000 189,906 264,218 258,JSO 365.$75
COMP.T<1TAL (NO.GRAV.)
(S/ ANO)
BEN
(SIMIO)
<1TRAS PREST.(GRAVJ
COMPI:NSAOON NETA (ANUAl.)
4,500
15.209
12.705
12.597
18.S11
II4.S566 161.420 ¡ 221.493 217.014 303.427
9,SJW;
COMPENSAOON NETA (MENSUAU
\3,451
18.458
18,085
25,285
llyura 7 11 F.Jrmplo de los resultados dr una rnrucsta prrsmtados m forma dr h!stogr.mlas. El puES· to corrrspondr a un Coordinador de Pmonal. a) Suddo base: b) rompcns.tdón total gra,-:a· blc; el rompcnsadón total neta.
í
.... 25,000
1
10,000
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5;000
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20,000
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CAPITULO 7
M\UNlSIRACIÓN
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400,000
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300,000
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"'
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L- 1 Sus Oalos
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All\H~1SlRACIÓN IX lA CO.\ II'L'ISACIÓN: SUUOOS, SAUIIUOS Y PRESrACIONts
182
Una vez que se llcnm los datos del mci'Gido por cada puesto tipo 1111e se incluyó en la muestra. se pueden construir rurvas "sua\'l's· para rada medida. F.•to se logra a tra. vés de una regresión lineal simple que pemlita describir una recta:
Y= a+ bx El método de mínimos ruadrados permite t'llrontr.ula cruadón anlt'S descrita. Por supuesto. para conocer si esa m:ta se "aíusta" a nucS1rOs datos. debe calcularse el rocf¡. cirnlr de corrdadón (r). Aconiinuadón se mues!ra una rcprcscnt.1tión gr.lfirn de los resultados de una t'll· rucsta de sueldos y pm1acioni'S. figuro 7. 12 Comport.1ntlcnto dclmcrcado de sueldos. 751\b
160 140
120
j
100 80
60
20
10
20
30
40
so
PIJnlos
60
70
80
ÚI'Íl\ILO
La
7
regr~ión
Ao.\UNISI RAOÓN 01. lA CO.\IPINSAOON
lineal simple en la medición del mercddo
' l11L1 de las forma.~ de medir el comportamiento dcl rncrrndo de una manera rficicnlc consislr m asodar una variable indrpcndienlr. como podria ser el volumen de vtnlas de las empresas participantes. y su relación sobre los sueldos de un puesto determina. do. que seña la \'ariabk dcpcndicnlc. Esta rcladón se detmniiL1 median le la siguien le ecuación: Y= a+ bx
donde yseria el sueldo. ala ordenada al origen. b la pendiente de la ret1a. y .r la venias de la emprrs.1. Par.J una aplicación grneral se tiene la ccu.xión: Sueldo = a+ b (venta.~)
(1 analisis mullivariado en la medicion del mercado L as valuaciones de puestos descriL1s amcriormcnlc no tienen un valor monclario in. llinst'CO. por eso es que las rnrueS1as de suddos son indispensables par.1 lograr un buen programa de remuneración. Las mcucstas deben planc.use y rc.1lizarsc ron sumo cui· d.1do para oblencr infom~adón significaliva. amplia y oportwLl. Es frrrucntc que en una cOC!Jcsla se 1cng.m resultados con \'ilriaciones importantes de sueldas y esto es alribuible a dh·crsns factores. L1 firmaTowers Pcrrin Group prescn. tó una fomLl de resolver este problema que consiste en reladonar cada \'ilriablc a fin de encontrar una "explicación· de la variabilidad. En este C3SO los elementos a considerar son los siguierues: Uoa bul.'lla comparación de puestos. Realizar una bucn.1 comparación entre los puestos que se incluyen en una encuesta es de vital importanda. ya que L1 credibilidad de esta radica en la calitL1d de sus resultadas. Aunque las puestas tengan L1 misma de· nominación. no son siempre iguales de empresa a cmprrsa. Dado que las respons.1bilid.1des y tareas rspr:dficas de las puestas varian. debe cm. picarse alglln modelo de valuación de puestos para igualarlos entre las diferentes empresas. L1 n~ayoria de los modelos tienen serios incomrnienlcs: las valuadones son subjetivas. y 10111111 dema.~iado lirmpo y coS1o. Adidonalmmte. a causa de los frrrucn· tes cambios organiz.monalrs dentro de las empresas que participan en la rncucsta. de· be repetirse el ejercido de sclt'l:dón e identificación de puestos cada vez que se m lict b encuesta. Dimensiones de las cmptrsas. Cuando se desea rcaü1.1r una encuesta entre or. ganiz.1cioncs del mismo r.uno. encomramos que los tamaños de éstas nos son símiL,. res. Si consideramos simplemente el 1ulumen de ventas c¡uizá oblcngamos um cifra que no refleje L1 realidad. Por ejemplo. ruando se elaboró una encuesta de sueldos del sector farmacéutico en MéXico. se dctcmlinó que las empresas participantes se podfan agrupar por el volumen de sus vmtas en tres niveles: grandes (más de 45 millones de dólares anuales): medianas (mtrc 18 y 4 S millones de dólares anuales) y pequeñas
183
All.\U~ISIRAOON O[ LA CO,\IPL'
(menores de 18 millones de dólarrst ¡\( comparar los rrsullados, se observó que una empresa de las ronsidcr.J!Ias romo grande tcnfa un bajo ni\"1'1de sueldos. Si se rompa· raba su línea de pago ron rtSJX'dO al mcrrndo (rualt¡uirrn de los !m; segmentos), ésta se rnmntr.1ba abajo dcl primer cuartil LJ razón cm que L1 rmprrs.1rt'l(istrnba altos \1>lúmencs de wntas pero no era fabrirnnlr rn su totalidad romo sus rompctidorrs: tenia arti\'idadrs dr producción de mrdicamrnlos (lCrD la n¡¡¡yoña de sus operaciones eran de romerrialización. por lo que trnfa una baja inrrr.;ión m adims. Cuanto mayor sea el número de mercados. tamaño de las lmpm;as, giros de puestos, etcétera. que romprrnde una cnrui'Sla. m;l~ dispersos serán los rcsul~tdos tlowrrs Prrrin Fostcr & Crosby. Memorias del Banco de lnfom1<1ción m Compensación, 1990). Para resolver cl problema se utili1.a una térnir<~ ruanlitalil'3 que pcmlilc comparare igualar la dasifkadón de los purstos sobrr una base cslándar. Esta ttrnica requiere la utilizadón de la rt')lrcsión mullil•ariada lineal simple. muy similar a la propucs!a en rJ capitulo donde se rstudió el modelo de punt.os. L1 mctodologla que se emplea consi~ie en los siguientes pasos.
TdenUficadón de mriJJbles LJ idrntifirnción de las variables que intcn~cnen en L1 determinación de la romprns;¡. ción se presenlll corno producto de un claro planteamiento de objcli\'OS. Debe tomar.;c en cuenta qué tralllmos de mrdir, qu~ L1nto pagan diversa.~ cmprrS<~S a puestos más o menos similares ly3 que no existen puestos exactamente igualcsl. I.Js \'3riablcs dcbm ser CIL1nlitath'3s y lo nús objetivas I(Ue sea posiblr. Esto pcrmi· lir.t definir su opcracíomli!1.1d y obtener un claro mtmdimiento m el momento de su aplicación. LJs variables SI' pueden agrupar en dos grandrs rubros: variables dr la cm· prcs.1 y variables del ompantc. 1'ariabli'S dt' la l'mprcsa El tamaño de um r mprcsa lt'l'lllla ser dclll3.~iado evidente en cuanto a su capadd.1d de pago. es decir. si tiene grandes ingresos podr.! tener buenos sueldos en comparación ron empresas más pcqurllas. I.Js variables que se toman en consideración prindpalmcntc son: • • • • • •
Yemas tot.1les Número de empleados Activos totales Capital contable Utilidad bruta Utilidad neta
l.1 información anterior nos ll!fierc a cifras y razones de car~dcr fimncicro. que in· dirnrán cuál es la posición o rnpactdad de una cmprrsa en ru;ullo a magnitudrs. De cs. la forma. es posible plantear hipótesis romo las siguientes: una empresa paga mejores sueldos si sus utilidades son las nJ.fs altas del mercado: si una empresa llene pcrdidas.
CArflUID
7
Ao.\UNIS1RAOÓN OC LA COMI'INSACIÓN
sus ni~-rlrs de sueldo bajarán rrspmo del mcrcado: ctcétcrOL Estas hipóti'Sis deber.!n scr probadas o medidas en d estudio dd mcrrado.
1ariabl~ del ocupan ti' Es coman que en las organizaciones sc rncucntm1sueldos diferentes para purstos simila~s. Esto sr debe prind ¡x!lmmtr a dife~rias que existen cnt~ los individuos y que L1S cmp~sa.~ ~noccn: t.1les el caso dcl dcscmpeño o actuación.Sin embargo. podemos rnrontrar otrns dífmndas que hacrn variar los niveles de pago: mt~ las más importmtes sc mcucnlran las sigUienll's: Unidad organizadonala la que prrtrnrcc Nh'CI de reporte Volumen de \'CI\1.15 de la unidad a la que prrtcnrcc • Nllmrro ílr personal supervisado • Anligúedad en L1 empreSJ Anligiicdad en el puesto Edad. etc. Oprrorionoli::orión dto las mriobles
Para d edos del prrscntc estudio. las variables se definen y oprrndonalizan de la siguil'lltr forma: a) Variables depcnd.lcntes Sueldo bas~ Es el estipendio que ~dbe mensualmente un empkado en las cmprrsas sujetas al estudio. Conrptllsarióll total gmvable: F.s la retribución anual del empleado qne incluye pagos garanti7.1dos por sueldo anuali7Ado. prima dr \'3C3doncs, aguinaldo. bonos fijos anDJics y otros J1-1gCJS grava bies. bl Variables lndcptodlcotes Del ocupante Unidad organlzaelonal Los partidpantcs de la encuesta deben sclcccion.1r el ámbito de influrnda de cada puesto dentro de la emp~sa. Con el objeto de comr-1rar adccuad.lmCJlle a los pues. tos. se debe definir una cudificadón como la que a rontinuadón se muestra:
t. Departamento 2. Arca o di\isión 3. Departamento corporativo 4. Unidad 5. Corporntivo
185
186
Atl.\llNISIRACIÓN IX LA CO.\II'L~CIÓN.' SUUDOS, WARlOS Y PR61;\CIONIS
Nivel de reparte Las empll'sas se estructuran internamente de diversas fomtaS. Los puestos se rrporL111 a otros y c:dstc una dependencia que les otorgJ m.is o menos importlnda ll'L11iva. Con el rm dr simplificar csra jcrarqufa se dtbc cstablcctr una rodificacílln del nivel de reporte de los puestos siguiendo su propio mganigrnma Arontinuacíón se indican los rritrrios
para dctcnninarel ni\·cl de reporte: Nin·l de ll'portc l. Equivale a la m.ls alta autoridad de la rmprrsa, por ejemplo. di· rector grnernl o gcll'llte general. Nivel de reporte 2. Equh':llc a aquellos puestos que se ll'pOrtan al director ogerente gcneral(nh't'l l). Nivel de reporte 3. 11quivalc a aquellos puestos que se reportan a los nh·eles 2. Etnplcados supervisados Esta \':lriablc rt'prtsenL1 L1 rrsponsabilidad que tiene un puesto en la supcn~sión del trabajo de subordinados. Para dctenninar esto se solidtó a cada empresa p3rlidpantc que en los put'Stos que reportaran para el estudio indicarnn el n!lmcro de personal que supervisaba cada puesto. i\ntlgürdad en la etnpresa Esta 1':lriablc se define romo los aJlos de trabajar en la empresa que tiene el ocupante del puesto. Se infiell' que a m.1s anligitrdad. mayor el nh'CI de sueldo. i\ntlgürdad en el puesto Esta 1':lriable se define romo los aftos que llrva en el puesto actual el empleado rtportl· do. Esra variable trata de cxplirar situadoncs de promociones m:icntrs en las cuales los empleados atln no alranzan el nircl de sueldo de su nuevo rango.
Esta variable trata de explicar si existe difcn:nda entre los empleados jóvenrs y m.1dums.
De la ctnpresa Vt'nlas totales
Se rrficre al I'Oiumen de 11:ntas totales del cjell'ido inmediato anterior tic la cmprt'SI. Esta variable infiere que a ma}1lrr5 lngrrsos. mejor capacídad de pago. Número total de etnplead.os Se refiere a la plantilla total de personal de tiempo mmplcto y con contrato drfinitivo al momento de dar la infonnacíón.
CArtlm.o 7
Ao.\IINISTRAOÓN IX LA CO.\IPL~ÓN
i\cth•os totales Se refiere ala infonnación conL1blc del volumen de adi\'OS que lirnc una rmprrsa. Capital contable Pcnnitr aprtdar el tamaño de una rmpma Ultlldad bruta Pcnnite identificar el éxito financiero que tiene la empresa. Cuando existen t'Xccdentcs de dinero se infiere que la empresa puede JXIJ:ar n!ás y mejores salarios. UtUidad neta
ldentilka el ni1-el del éxito finandcro que tiene la empresa después de descontar los im· puestos y la particiJXtdón de Jos trabajadores en las utilidades.
úpresión matffl!ática Cada una de estas l'ariabkssc identifica confonnc a la siguiente expresión: y = 3o + a,x, + a.,x, + a,x1 + a.x, + ói.;Xs + a,x. + a1x1 + a1x1+ a.,x9+ a1.,r10 , a11 x 11 + :luXu
donde 3o = on!CilJda al origen a1 = unid.1d organiz.1donal
a, = nil-el de reporte
a1 = personal supervisado ~. = antigüedad en la t•mprcsa antigiit1L1d rn el pursto
a,= a,= alad
11.¡ : I'Cntas tOL1fts ~. = número total de empleados
a,= adii'OS totales
a 10 = capitll contable a., = utilidad bruta
a11 = utilidad neta
De una manua gt:nrral. tendñamos:
187
188
A ll \II,\ 1STRACION DI. lA CO.\ti'L'
Cjemplo de una aplicadón Hn la actualidad. algun.lS cnruestas de mercado uliliz;m este procedimiento esladfsfi. copara resol\-u problemas de inconsistencia y con v:uiadoncs importantes. A conti. nuación se prescnlan los resultados de una encuesta dd ramo hotdcro que emplea las mismas v:niablcs y otras que son propias de su giro. Los resultados ayudan a predecir d ni\l·l de sueldo base y la comprnsadón totd gravable que debe tener un empleado dadas cicrt.1S circunstancias. L\presión para dl'li'rminar el 5ul'ldo bos¡•
Sueldo base - media del sueldo base del mercado = 16.35 + 2.957.50 (unidad organizacional - media de la unidadorganizadonal del mcmdo) ... 8720 (nivel de reporte- media dd nivrl de reporte dd mercado)+ 214.30 (empleados supc1Vis.1dos- media del número de empleado.~ super"isados dd memdo) + 144.40 (años en la empresa - media de los años m la empresa del mercado) + 88.30 !cd.1d- media de la edad del mercado) + 101.52 X l 0" 7 (venta.~ de la empresa - media de (as \Tillas dd mcmtdo) + 2.40 (número total de empleados - media del total de empleados dd mercado)+ - 0.8 7 Cnómero de cuartos - media del número de cuartos dd mercado) + 1.89 (número de rrntros de oonsumo - media del número de centros tk consumo del mcmdol + 1,04 (Uri[a promedio - media de la tJrifu promedio del mercado) + -1.01.58 (mlmero de cstn:llas- media del número de estrellas del merGJdo) + 212,SS tanti¡¡ücdad en el put·sto - media de la antigüedad en el puesto del mcrc;¡doJ Ltprl'sion para dl'lrrminar la compc115acion lolalgrat abll'
crG - media de CTG del mcmdo = 163.H + 69.632.31 (unidad organi7.adon;¡l - media de la unidad organi7.adon;¡l del merca· do) ... 853.05 (nivel de reporte - media drl nivel de reporte del mercado) + 2.987.28 (empleados supcrvisados- media del número de emplrados supen•isa· dos del mrmtdoJ + 1.831.16 (años en la cmp!1.'sa- media de los años en la t•mprcs.1 del mercado) + 1.246.87 (edad- media de la l'd.ld del memtdo) ... -16 7 x 1 (vmta.~ de la cmp!1.'sa - media de las \'cnus del mercado) + - 4.32 X 1O· • (número total de cmplrados - media del total de empleados del mercado)+ 8.20 (número de cuartos - mcdL1 del número de cuartos del merrndo) + 25.89 (número de centros de consumo- media del número de centros de consumo del mercado) + 12.88 (Urif.1 promedio- media de la tarifa promedio dcl mercado)+
o-•
CAPÍTULO 7
Ao.\UNLSTRACIÓN 1)[ LA CO.\tPINSAOÓN
- 2.170.76 (número de cstrcllas - media del número de cstrelLls del mercado)+ 3.07G.q9
Una herramienta para definir la compensación a directores generales y responsables de áreas funcionales "•Para que los ínm-síonistas tengan confianz.1 en el manejo de las empresas, es necc. sano que éstas cuenten con transpan:nda en su administración y que se romcntc una adt'CIIada rcvcL1ción a los acdonistas." Con cS1a frase inicia su cxposidón de motíl'os el Códi!fiJ dr MrjoJ?s l'nfcticiJS Corpor.lliViJS. elaborado en México por inidati\'3 del Consejo Coordinador (¡mpresarial que ronslitU}l' un comité p.1ra establecer rrcomcndacioncs para un buen gobierno rorporativo de las sodcdadrs mrxlcanas. El Códi~ rrcomicnda definir principias que rontribuyan a mejorar el rundona. miento de los consejos de administración y a la n:l'clación de inrormación a los acci~ nist.Js. Oc manera csproírr.t. el Código st"ñala lo siguilnte: (.a o¡~eradón
diaria debe ser rcsponsabílíd.td dd equi¡10 din'ttivo de la empresa: El consrjo de administr.tdón debe definir la visión rstratt'gica y aprobar la gestión; l.as sociedades deben ampliar la infom~adón relativa a su estructura administra. Uva y a L1S rundoncs de sus ór¡¡anos sociales; • l.as sociedades deben rontar con mccanismas 1¡uc proruren que su informadón financiera sea suficiente: Deben cxl~lir procesos que pmmul'\'3n L1 par1idpadón y romunir.1ción entre los consejeros. y
189
190
AI~\II,\1STI!AOÓN llllA CO.\IPL'>'SACIÓN: SUWlOS, Si\IARIOS Y PRISIAOOSI:S
• Detx-n existir p11X'I'SOS IJUe fomenten una adecuada re\'clactón de ínfonnactóna los accionistas. El Código tlr M(jorrs Práctiras Cmporalii'.IS sugiere que los ronsejos de adrninístrnctón I'CI'ísen que las rondíctones de ronl.ratación del din.'Clor general y de los functonaríos de alto nivel y sus pa~s probables por separactón de la sociedad se apeguen a u. ncamírntos aprobados por cl ronsejo. Se sugiere que m el infonne anual presentado por el consejo de administractón se revelen laspolllicas uülízadas y los romponcntes que intl-gTan los paqul"tes de remuncractón de los consejeros y directivos de las soctedadcs.
Los problemas en las empresas públicas El Código tlt mrjon-s¡mfdiru rorporothz pretende hacer mjs trans¡mrnte la gestión de las cmprcsas.llasta la fecha. L1 infonnaríón de los sueldos y prestaciones. cspmalmrnte en los nivelrs dím:tívos. se ha manejado ron mudm reserva y hcnnctismo. ¿Cuánto ganan el dircdor general y los altos cjccutl\'OS de las empresas? Este tema se convierte en un asunto oonfidl'JldaL aunque por razones de n:J!istro oontable, elaboración de nóminas, pa~ de impuestos y mrgassoctalcs. algunos empleados de esas cmpresas conocen esa infonnación y la dh'lllgan de manera infonnal 1\.~f pues. cl propósito de mantener todo oculto se ve reducido a un mito. i\1 mismo tiempo. el ser demasiado rrscmdo despierta incertidumbre, ya que sientprc pmoalccc la duda.
fl problt>nJa de medir el mercado de trabajo los sueldos y salmos se fijan por la ofcltl y demanda de los merrndos de trabajo. Sin embargo. al tratar de dctenninar una muestra. L1 posibilidad de rstablccrr criterios de inclusión de las cmprc!i3s en la muestra se convierte en om problema. ro cspcdal ruando se trata de empresas públims Oas que coli7.an ro Bolsa), pues la factibilidad de cncont.rar otras cmprrsas de características similares se reduce de fomJa importante. l'or ejemplo. las cadtn.lS trlcvish'llS en Méxioo son tres {una no oomerciaO, las armadoras de automóviks de dimensiones simil,1rcs no son mjs de cuatro. L1 Banca en Mt'xiro contempla solamente tres institudones dr propon.ioni'S simílalt'S. y así este fenómeno se repite constantemente. Por lo anterior. dctermímr UILl muestra sufidente. eficiente y ronsistentr se presenta como un problema de diffctl soludón. Aesto hay que agregar el hecho de que algu. 1w empresas no cst.1n dispuestas a compartir su ínfonnalión. cspcctalmentc la rclati''a a los nivclt•s dírt'Clh"Os. En la actualidad. la fomta en que se drtcnni11<1n los ni1·clrs de p~ de los din'Clivos de una o!fo1ni7.adón presenta problemas en su deflníctón y en su mttodo. pues produce ínequidadcs internas y fulta de competitividad. Arm de lograr retener a los empleados valiosos. las o!fo1ni7.1dones tienden a for1..1r sus modelos de valuación o a incrementar la amplitud de Sil~ estructuras de sueldos. ~:1 análisis multivariado pcmtitc solucionar en parte estos problemas.
CArilULO
7
Ao'-UNISUtACJÓN Ol LA (0.\WL~SAClÓN
las enruestas de la wn·a de madurez Las enrucstas sobre las CUI'I'
M""
1M
140 lo\rd-.an;a
t2ll IJ(l
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80 ¡o -«)
21)
10
191
Ar>.\UNISIRAOÓN IX LA CO.\ II'tNSACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRIS!AOONIS
192
Rcncxloncs sobtt clrncrcado de trabajo
La dctrmlitL1ción de utmpolflira de compensación y su aplicación se realiza medi.lnlc programas amplios e integrados de administración de sueldos y salarios. que se OOs3n en Ullo'l cxada t·valuadón de la posiciónque guania u11o1 organi1.1ción dentro del merca. do de lrabajo. La cstlmadón de la posidóo se obtirnc por medio de las encucstJJS de sueldos y prrs1acionrs. cuyos contenidos \'3rf;m ya sea en su contmido. fonnato y apli· rabilidad a situaciones csprdficas. Para su utilización se drbc considerar la precisión. tot.1lidad. oportunidad. costo y aplicabilidad de 105 datos disponiblrs. Exl~ten dii'CI'SIS finnas y asoci.1donrs que pcriódiramcntr realizan encuestas de suddos. salarios y prcsttdonrs: sin embargo. es común que falte infonnadón a causa de un hermetismopor parte de alg= empresas. lo que difimltala toma de drdsioncs y el intercambio de informadón. Bemos JIL11izado L1S divers.1.~ fonnas en qur se rrali7.;¡n las comp.1rndoncs en el mercado. En cspcdal la mctodologra del análisis mulliv3Jiado rs la que propordona ma}1lr prrcisión y mejor ajuste. por eso cl modelo que aqu/ se propone parte de ese análisis. Medir el mrrc.ulo de tr:Jbajo representa una tarea compleja de abordar. En oca. sioncs. las drscalincacioncs que se le dan a estos instrumentos carecm de sentido y ron frecucnda parten del drsconocimiento del 1m1a. Por otra partt·. el manejo de las medidas eslad/sticas sin L1 adecuada p~paradón pueden rondudr a tomar decisiones erróneas. Es fm:ucntr obsmr.~r que 105 cjecutims de Rerursos llunmnos dt· grupos de empre. sas quieran fijar como una política de compensación p.1gar al tclt'CC a~1rtil del merca. do. medida de posidón que se convierte en el rorto plazo en la modia. [l
mistt>rio de la confidenáalidad
Un pmbkma que con frecucnci.1 st presenta es el de la confidencialidad dr la información. }'3 que algunos pimo¡,m que d hecho de dar cL 1tos los roloca en tma fr.mca desventaja res. pccto del mercado. Si las empresas pagan demasiado bajo respecto de sus competido. res y dan información. rorrcn rl riesgo de pcnlcr personal c;tp.1citado y Y.! lioso: o en ca. so contmlo. si sus sueldos son elevados quizá tengan que subir sus precios perdiendo compctitividaci Es asf romo se crea un cfrculo rn donde nadie confla en nadir. Los sindicatos son más abiertos y cll05 saben con exactitud cuándo se otorga un au. mentodesueldo y prestaciones en la revisiones de los contratos de trabajo de otr:Js ct'll· traJes obreras dislioLlS a las SU)IIS. y comparten infonnadón para tomar las drdsloncs má.~ adccua!L lS y aceptar los ofrccimienl.os de los patrones. ES1os últimos. por el contra. río. prefieren mantener el hcmJetismo p.1r.1 no correr rii.'Sl(Os inncrcsarios. !..1 madurez de los cjcculivos de las empresas es dcrisiva en la fonna en que se com. porta el mcmdo. ll ay <1uc tener presente que si en el mercado laboral fluye infomm. ción y se rompartcn ideas. scr.i fuctiblr tontJr dt'Cisiones que no soL1mcnte ayuden a las empresas sino a toda la comunld.1d tanto en su bienestar romo en su dl'SJJ'rollo.
CMI'rUlO 7
Ao\IISISTRACION IX 1.A CO.\IPINSAOÓN
Costo de vidd
Los estudios del rostodr vida se inician en la sq¡unda mitad del siglo XX. en rcspucs!J a la ncresidad de algunas organi7.aciones de contar con infonnación sobre el conct'pto mrrradodr llillhljo. En 111rias poblaciones ILlbfa muy pocas empresas o sólo cxislfa un.1. romo el raso de ~lrólros Mexicanos (I'EMFJO.Ia única empresa prtmlm m 1\Uxico. Cuando en una pobladón pequeña se cstablcda u11.1 empresa. no mbfa form.1 de romparar. ni dr cst.1blccrr re
En ctud.1des desarrol~•das indlll>1rialmentc. el estudio de costo de vida est1bll'Cl' un J(. rnilc inferior en la curva de pago. Por debajo de éste nodeberla fijarse ningún saLuio. lo que evitarla tener dcmasia!la rotación de pcrso1L1l Cuando rn uno o varios puestos sr obseJVa este fenómeno. la organi7.o~dón debe h.l· ccr el estudio pertinente para detcmlinar el rosto de vid.1 ): de !.'Sta fomu. analizar y cxplic;¡r las razones dc la rot3Ción mn el fin de proponcrsoludoncs. Cuando una empresa requiere definir el pcrfil de un puesto. debe haber encontrado las caracterfslicas cspcdficas que determinan su importancia y contenido para no rnrr rn ronlr.tdicciones romo el caso que se narra a ronlim~1dóo. En una !irnda departamcrual se pretrnd!a tener como cmplrados a prllionas ron un clr\'.ldo nivel de estudios parad lr.tto con los di emes. pero el puesto que realmente les o{rcdan consistía en de. scmprnar trabajos manualrs que requcrfan de habilidad manual y poros conodmiL'Il·
195
AO.\UMSlRACIÓN Dt LA CO\ U'I,'ISACION: SUUDOS, 5.\lARIOS V PRISTAOONI.S
los. La empma apnm:chó un.1 época de alto dcsl:mploo y rontrnló a 1'arios cmpl~ados ron el nivel de edurncíón superior. Meses dcsputs y a partir de qu~ la síluadón cronómirn se modificó. m~s del GO'IIo de los emplr,1dos abandonaron la empresa. lo que im· plicó altos gastos al \llllu a reclutar y rontratlr nuevos anplrndos. Las políticas de compl'ruadon basadas en la calidad de .-ida La mayorfa de las empresas ron alcallCI.'S mulli1~1áonalcs han definido ron claridad la fonna de vida que quicll'n Jlll'3 sus empleados. Por lo regular estas nonnas se dictan de acuerdo ron el ni\1:1 del puesto (valor del pueslol.la fom1a en qur son expatriados y las condidoncs en las que 1ivir:ln t11 el pais anfitrión. El pcr.;onal CXJlllriado nomLllmcnlcgc>7.1 de los bencfidos que tcll!lr!a en su ¡xt!s de origen nús algán ponocnlajc romo prirn.1 por trabajar en otro país. Una rcnc.~ión que debe hacerse en el raso de los paises latlnoamcrirnnos. cspcdal. mente 01ando \Tmos qur LlJT>llidad supera los rronóslicos. es la de predefinir cllípo de vida que se prttcnde tengan los empleados. para no enfrentar problemas romo rl del Sct10r S.1lud. donde el (JCn;onal Cl1 gcncrallicne que laborar para dos O m;1s inslíLUCÍO· ncs si quiere generar ingresos sufidcnlcs para rubrir sus gastos rn.is elementales.
Fijadón di' los J•alorl's di' una empresa Como parte de la planrndón cstraltgica. una or¡¡ani7.11ión debe establro:r con claridad el nivel de vida qur dl'Srn qur sus lrabajadon'S tengan. La imagen de la empresa es un factor que ayuda para atraer a los mejom candidatos y. de cstl fonna. simplificar IDS procrsos de selrcctón obtcnirndo um buena imagen ante la sociedad. !.1 emprrsas deben fijar sus 1•alores y la aclilud que sr tendni h.1cía la sodalad y sus empleados. Esos 1oalorrs dctcrminar;ln en la práctica L'L~ metas de la empresa que deben ser fijadas y cuantifiGtdas. Dl'll'mtinadón del coslo de Jida Parn dctenninar el rosto de vida de los empleados. una empresa puede utUiz:Jr las pu· blirndoncs periódicas rxislcnlcs que muestran las dfras ofidales y de otras empresas: aunque la 1113)1lrfa de esas publicadones considrrnn ailrulos que se refien-n al rostode la · =asta b:lsirn" o para ingresos (¡;fSta de tres salarios mínimos. El problr:nLl que se cnfn•nla en ese raso es que quedan sin delumimrsc los ni\-eles de ingrcsnssuprriores: por ello. las organizaciones se ven prcdsadas a realizar sus c.ilrulos. Aronlinuadón se presenta una metodología que muestra los pasos que el romité de rom(JCIIsadón de wta cmpma debe definir ron base en los valorrs que se fijaron en la plancadón cstraltgica. Detl'rminacion de los ni•·eks sociot·ronOIIIÍCos
La empresa debe determinar el número de cs1ratos sodales en los que dcsra dh~dir su cslructurn organi?.acíon.ll y sus carncterlstica.~. Un ejemplo es:
WÍlUID 7
AD.\UNISTRACION
1)[ LA
Figura i.l-1 Delr.rmlnadón de los nlvclrs soclocconómlros y los puestos y
valores en puntos com'SpOndientc:s en una emprt'Sa. Nivel organiucional
Valor de~l puesto en puntos•
Alto
Directores
De 4,000 en adelante
Med~- Alta
Getenti.'S
De 3,000 t.¡su 3,999
Med~- Medla
Jefes
De 2.000 t.¡su 2,999
Med~- B;¡ja
Supervisor!.'S
De 1,000 t.¡su 1,999
Baja
Ob
De o hasta 999
Estrato socioeconómico
'SI! mendonan estos puntos como ejempb; Gida organfzaci6o d~bcri establerc« sus propio\
rangos.
En la figurn 7.1'~se prescnla una fomm de segmentación: la tercera columna indica los limites de los puntajcs que cada puesto tiene en función de la valuación que L1 cmpresa. a través de su rnmitf. ba asignado. DetPrminutión de la familia lipa
Definir el número de miembros y las edades de los compont'tltt'S de cadot f.1milia sr logra a rravés de un censo de la pobladón o bien un muesll'l'O. Esra infom1adón se encuentra normalmente disponible en h1 biogr.tffa o solicitud de cada empleado. Localizocion de la zu11a cconomica .1 pu11ta de n•rrla donde compra lo familia tipo
Identificar las 7Amas donde vi\'CD los empleados. clasificados según su estralo soci~ nómico. y n.'COn(l(l'r los lugares de rnmprn de la 1..00.1 permite dctcrmirw los hábilos y necesidades dr consumo. Cálculo dd gasto familiar
P:Jra idenlific:rr los hábitos de romprn. prefrrcndas y n=sidades. se lt'Cilmienda aplicar un cuestionario que debe ser respondido por los empleados o sus cónyuges indicando los productos. marcas y rnntidadcs que su familia consume en un periodo detrmliDoldo. F.l estudio de los prcdos de bienes y scrvidDS se debe rcali7.v en las zon.1s donde 1•i· 1·cn los empkados para. de rsta forma. detcrmin.v el gasto familiar.
CO.\IPI>"5ACCÓN
195
196
AI~\IINISIRAOON Ol lA CO.\Il'L,~CIÓN: SUUJJOS, SAlARIOS Y PRI:SIACIONIS
rigura i. /3 Ejemplo de un análisis del rnsto de vida en un nh·cl sod0001nómico alto. Concepto
l. Alimentación
9,598.60
11. Habitación
16,950.00
IIL Educación
16,532.00
IV. Oiversíón
17,330.00
V. Mantenimk>nto
3,200.00
VI. Salud
2.050.00
VIL Vestido
12.000.00
Vlil Transporte
1,542.00
IX.. 8lergla
13,168.40
X. Ahorro
6,500.00
Tot;al
-
98.871.00
Determ inacion del posicionamiento y pohtica de pago Como se anali:r.ó antes. para que una organi7.Jdón tenga una adecuada polfllra de pa·
go a sm empleados, deber.! ser interna y externamente equitatil'll y superar el limite inferior de la curva del costo dr vid.1. Con ello no se puede garantiz.1r la retención del personal. ni la motl\'iláón. pero si sc establece u1101 darid.1d en la organiL'!áón l'l'Spcdo de los valores que tiene para sus empleados. De t'Sta fonna. diversos planes de motiva· áón y des.1rrollo tient'll un punto de inicio. Una ,.cz que sc detennina la posición actual dr Wlól empresa respecto de los trrs eJe. mentos analizados. sr puede obtener una gr.ílica en donde se representan tales varia· bies. que son: • Sueldos reales • Valuación depuestos • Equid.1d in lema Mercado de trabajo y • Costo de vida.
ÚI'Íl\JID
7
M\IINISTRACIÓ>IIX LA CO.\U'INSACIÓ>I
figura 7. 16 Comparativo de equidad In lema. mercado y costo de vida. 7S
160
Moda
140
Equidad interna
120
Mediana Coslo do 'icla
1
100
2>\l'o
80 60
40 20
20
so
40
60
70
80
90
100
Punlo>
A¡xuiir de estos datos. las o'lf.!Dizadones pueden ronstruír una matriz que rdlcjc los costos de tomar una dcdsión rcspcdo de su ni\'cl de pago. Esta matriz se ronoa: oomo 11/Jlriz dt rmiSI\-urndJS. Arontinuación se prcscnla un ejemplo: figura 7.17 Matriz de consecuencias. Equidad Interna.
Val u a
l'uesto
ción
Sueldo base
Equidad
Dife-
interna
rencia
Gerenle de Producción Gerente de Finanzas Gerente de Materiales Gerente de Recurn~s Humanos 1
9
I.SOO.OO
149833
8
1.400.00
1346.26
n/a n/a
7
1.304.00
1194.19
n/a
6
904.00
1042.12
138.12
Jl?le de Venus
5
780.00
890.05
110.05
197
A I>MINISlRAOÓN DI. LA Cü\IPL,~OÓN: SUUDOS, SAlARIOS \ ' PRISIACIONI:S
198
Jefe de CrMito y
.
4 3 2
Cobr.tllLlS
Jefe de Conr.tbilidad SupennsordeTurno -Supervisor de Almacenes Toulos
-
45
soo.oo
737.98 S8.5.9t 433.84
nla 8.5.91 rva
322.00
28!.77
nla
800.00 SOO.OO
8,01 0
8,010
334.08
No sr apiiG por esrar mtba de Llllnm di! equld3d tnll'ma )'por clls¡lmlnon Consuructo!111. los sul'ldos no pucdt'll SI'C dlsmlnuldos. ni~ ;
Corregir l3S dcsviadoncs nrgarh~ de la cur\':t de equitLld íntrn~1 rcprcstnlarfa un aumento a la nómina dcl4 .2'll'. (SJJ 11.00). F.n las labL1Ssiguicntcs. se an.11iz.1 esta misma empresa contra el mercado. con los si· guimlcs rtsultados:
figura 7. 18 Matriz de consccurnclas. Media dd mercado de trabajo. \'alu~
l'ucsJo
tion
Gl!feflte de Producción 1 9 Gl!fente de finanzas 8 Gerente de Materiales 7 Gl!fente de Recursos Humanos 6 Jefe de Venus 5 Jefe de Crédito y (obr¡nzas 4 Jefe de Contabiliddd l 3 Supervisor de Tumo 2 Supervisor de Almacenes 1 ' Totales 45
o;re-
Sueldo ba\e
\ledia
renda
1600.00 1450.00 1200.00
--
100.00 50.00 nla
904.00 780.00
1140.00 900.00
236.00 120.00
1-800.00 .500.00
790.00 .580.00 433.84
322.00
281.77
nla
8,010
8,010
586.00
1,SOO.OO 1,400.00 1- 1,304.00
soo.oo
!
_
nla 80.00 nla
Úl'll\110
7
Ao.\IINISTRACION
1)[
Corregir las dcsviadoncs negativas de la mt1lia del merrndo de trabajo ~presenta. ría un aumento a la nómina del 7.3~ (SS86.00l. 1iguro 7.19 Matriz de conseo~enclas. Costo de 1•lda.
rucslo
Geteme de Producción Getente de Rna=s Getente de Materiales Getente de Recuoos Humanos Jefe de Ventas Jefe de Crédito y Cobldi!LlS Jefe de Contabilidad
Supervisor de Tumo Supervisor de Almacenes Tobles
\ i' !!Ud-
<;ucldo
ción
b.m~
9
8
-
Oifc-
1,500.00
1
1,.400.00
\ lcdia
rentio~
1400.00 1200.00
nla nla nla
950.00
46.00 20.00
1350.00
7
1,304.00
6
904.00
5
780.00
800.00
4
800~
720.00
3
500.00
600.00
2
500.00
400.00
nla
1
322.00
300.00
nla
45
8,010
8,010
166.00
.1
1
-
nla 100.00
nlz ~ No se apiiGI porrstararrlb.l dr la 1111ro de la cun'3 d~l mSio de wll.
Corregir las drsviadoncs negativas rcs¡xclo de la CUI\'3 de rosto de vid.1 reprcscola· ría un aumrnlo a la nómina drl2.l%(S 166.00). Fig uro 720 Resumen de la matriz d.c consecucndas.
Concepto ~quidad intetna
334.0 0
4.2
PriiTK!r cuartil
206.00
2.6
586.00
7.3
600.00
7.5
Tercer cuanil
880.00
11 .0
Costo de vida
166.00
2. 1
Media -Mediana
.
LA COMPL,'SACIÓN
199
A0.\11~1SlRACIÓN OC LA CO\II't.o\ISAOÓN: SUWJOS, SALARIOS V PR!S!ACIONIS
200
Con I'St.l infonn.1dón la empresa puede definir la política que dcllc seguir. Sin embargo. la delcnninación dd posidonamimlo de pago m una empresa. en mud1os de los casos. se fija por la rapadd.1d cmnómíca de l'sla siempre que cxl~la 11111 rcladón entn: sus ingresos y el coslo de la nómina. Oc ah! que el costo de la mano de obra puede ser la difcrcnda m !re tener una tmpresa exitosa y competili\'3 y una empresa en <¡uiebra. pues quienes pagan los productos y scl"\icios son los consumidores y. en es la épOGI de globali1Atdón.la calidad de un producto. y en cspcdal su Jlredo. son definitiros para la libre selea:ión.
Conslrucdon de una eslrudura salarial o tabuiDdor de sueldos Es la distribudón y orden de los distintos nh·dcs de s.1larios que una organización establece a fin dr pagar el trabajo a sus empleados. 1.1 palabra cslmd um se ha cmplrado pon¡ue origi111lmenle se rcfeóa a la distribu. dón y onkn de las partes de un edificio. que supone organización. dispusición. composidón y jcrarquL1. 1..15 cstrucluras s.1larialrs pueden ratalogar.;e de acuerdo con: su composidón y bi su forma. 3}
al Por su romposirión. EsL1 rstrudura indica los distintos mmponcntes o par1rs del salario, qur básicamente son: S.1larío o sueldo base: F.s la mribudón que debe ¡x¡g.v el pnlrón por cllrabajo. fija. 1L1 por unid.11l de tiempo: rs de rar.ictcr fijo y pcm1anen1e en ruanlo a su pcn:rpdón. Compcns.1dón total gra\'ablc: Es L1 cantidad lota! de rcmuncradón que redbc un trabajador incluyendo sueldo o salario base. prcstacionrs y dllllás ¡x¡go en efectivo. ro cspcctc y mil10s. Se refiere romllnmmlc a la unidad de licmpo (anual) y se sujcla a retendones y p.1go de los impurstos que útnc que rubrír cl trabajador. Compcnsadón total neL1: Es L1 canliiL1d tola! de n:muncradón que redbc un lrnba· jador incluyendo sueldo o salario base. prest1doncs y demás p.1go en efectivo. en especie y mixtos. después de hallcrsc dcduddo los impuestos rorrespondienles: se refiere comllnmcme a la unidad de litmpo (anuaD. b) lvrsufonria. Oc acuerno con su forma. la cstmcturn salarial puede ser de tabulador ngido o flexible. Tabulador r1gld.o: Es una cstmctura que se compone de un mlor numérico para el pues!o. ya sean puntos, grados o nil•ck-Ji. ron un \'alor lluiro en dinero Giucldo o saJa. río) ¡x¡ra rsa o esas posidones. Aconlínuadón se prcsrotl un ejemplo:
CAPhm.o 7
M\U.NISTRACIÓN IX "' CO.\ II'INSAOÓN
figuro 7.21 I':Jcmplo de un tabulador rfgldo. l'ueslos
Puntos
Mozo.meMajero, ayudante general etc.
Sueldo
suoo.oo
lO a SO
C011pintero.soldador, henero, plomero, etc.
51 a 100
$2.950.00
-
Auxiliar contable. recepcionista, operador de grúa. etc.
101 a 150
S3A50.00
Secretaria, asistente de costos. etc.
151a200
$3,950.00
Tabulador flalblc: Es una estructura IJUCse compone de un intervalo de \':llor numérico para uno o \'arios puestos. ya sean puntos. grados o 11irclcs. Con un intU\'3· lo de v;¡Jorcs m dinero (sueldo o salario). este tabuL1dor tiene romo finalidad distinguir niveles dr actuación o de antiglirtl1d dr los cmplc.1dos. A conlinuadón se incluye un ejemplo:
figura 7.22 Ejemplo de un tabulador nc.~lblc paralelo. R¡¡ngo de puntos
~he!
{
Sucldo mensuJl \1tn. Medio M.1x.
0· 30
4,760
5,830
31-60 61 ·90
5,331 5,971
6,530 7,313
4 S
91-120 121-150
6,688
6 7
151-180 181 ·2 10
8 9
211·240 241 ·270
1 2 3
7A90 8,389 9.396 10,523 11 ,786
1
"'·
Credmicnlo
7,140
1.50 1.50 1.50
8,191 9, 174
7,997 8,957 10,032 11,235
10,274 11,507
12.584 14,094
1.50 1.50
12,888 14A35
15.785 17,679
1
1.50 1.50
-
150 1.50
tt -
~
1.12 1. 12 1.12 1.12 1.12 1.12 1.12 1.12
201
Al).\tiMSlRAOÓN llt. LA CO.\II'tNSACIÓN:
202
10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21
22 23
24 25
271 -300 301 -330 331-360 361-390 391-420
13,200 14.784 16,559 185 46 20.771
421-450 451-480 481-510 S 11 -540 541 -570 571-600 60Hi30 631-ó60 661-690 691 -720 721 -750
-
16,167 18,107
suuoos, SAlARIOS y I'RESrACJONIS
23,264 26,055
25,439 28,492 3 1,911
19.801 22,177 24,838 27,818 31 ,156 34,895 39,083
29,182 32.684 36,606 40,998 45.918 51,428 57,600 64.5 12
35,740 40.029 44,833 50,21 2 56,238 62,986 70,545 79,010
43,773 49,025 54,908 61,497 68,877 77,142 86,399 96.767
1.50 150 150 150 150 15 0 150 150 150 150
72.253
88,491
108.379
150
20,280 22,714
_
150 150 150 150 15 0
1.12 1.12 1.12 1.12 1.12 1.12 1.12 1.12 1.12
-1-1-1-
1.12 1.12 1.12 1.12 1.12
1.12 1.12
En la figura 7.23 3pall'C'C un 1.1bulador tkXiblc que üenc una Jprrturo dd SO%en. trc rl sueldo rncn.~ual mínimo y d m:!:timo: por otra panc rl crrdmít11to que existe ro. trc rl sueldo mensual medio dr un nh·ri romparndo rontra cl ni\·cl inmt'llialo anlrrior
es dcll2~. Figura 723 Ejemplo de uu tabulador flrxlblr ron una apertura del 50% entre cl sueldo mínimo y el llLlXimo. R<~n¡;o
de
1
2 3 4
,\p~rlura
¡\11n.
1 o-30 31-60 61 -90 91-120
~.
Sueldo mensual Medio M.h.
punto~
4,760
5,830
7,140
1
1.50
5,331 5,971 6,688
6.530 7,313 8,1 91
7,997 8,957 10,032
1
150 1.50 1.50
Crecimiento
1.12 1.12 1.12
--
1 SO%
CN•mno 7
Este tipo de l.iWuladoocssc ronoo: romo llexibl~ ¡¡;¡nfclo.T~mblfn t~is1m otros ru. yos rrcdnúrnlos y arnplltudrs se modrflran dr nlwl a nhTl y qu~ rL'Cibrn rl nornbll' de plrnmldJies. !\ rontlnuacie!n sr indu)T un ejemplo. flqura 72-1 Ejemplo de un tabulador flaiblc pfrJmldnl.
puntos 1 2 3
-4
-6S 7 8 9 10
"
12 13 14 15 16 17
().60 161-120 121-180
\tm.
1
- uii-27io -'
4,760
5.296
--
5,830 6,530 r--7.378 1- 8AII
5.946 6,735 7,696 9,673 8,871 11.221 10.315 13,128 12,097 15.492 14,308 18,435 22.122 17.067 26,767 20,530 24.900 32656 40.167 30.451 37,544 49,807 46.665 .,_g259 78,447 58.471 73,849 99,627
------- -121-180 181·240 241-300 301-360 361-<120 421-480 481-540 541-600 . 601-660 661-720 721-780 781-840 841·900
'lo
Soddl) m~nsu.Jl \IP
R.!ngo de
7,140 8,050 9,156 10,506
Crcdmll'nto
1
1.50 1.52 1.54 1.56 1.58 1.60 1.62
--- -
12. 1 ~L
14.193 16,710 19,839 23,752. 28.673 34,900 42.828 52,984
66,on 83.064 105,247 134.404
1.64
1.66 1.68 1.70 1.72 1.74 1.76 1.78 1.80 1.82
-
---
1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21 1.22 1.23 1.24 1.25 1.26 1.27
-
-
--
--
lin el ejemplo anlcrior es posible obscrvJr que la amplitud y cl.crcdrnlmto pom'II· tu.11 de nil'l!l ~ ni\'l~ ~incrcmcntn; l!l>1o ¡x:mñt~n:ducir d númr.m de ni\'l:les. yaqtre 1~ disl311dlu·n pmuosm cl primcnjemplodcl ra.buhidor p.mlclo esdr 30 puntos yen d c:t'ill dcliahul~r piramidal o: dr 60.
All\IIXISIRAOON IX lA CO.\II'L'
204
.''\ IÍmero de nil'eles en el tabulador
De Jos ejercidos amcri.ores se desprende una pregunta: ¿Cu.inlos ni\Tlcs debo trncr en cltabulador7 EsL1 prrgunta demanda una serie de rrllcxiones. En primer término. no de· be pcrdusc de \1sta que el tabui:Jdor es un objcth·o que se fija p:u:l que el pa¡,ro al ]X'J'sonal sea rquitali\'0 y compclithul.a dcásión de cuantos nivclcs tener t'll LlcstruC!ura se convicrte en una sucesión que en primer Jugar obedro: a un buen criterio: j)Jr.t org;¡ni· 1.1dones pequeñas pocos niwlcs ayudariln a obtener buenos resultados: p:u:l cmpi'\"S3S grnndcs. cl mlmcro de ní\'dcs debe ser sufidcnte a fin de C\'itar que. por la agrupacíón de muchos pucs1os en un nivel no cxi~tan diferrndas importantes entre los suddos.l'or ejemplo. suponga que se tiene el puesto de raícro de una sumrsal banraria en el ni\TIJ jumo con muchos otros puestos en rltabui:Jdor llcxiblc tipo piramidal. Suponga además que el puesto de supervisor de cajeros de sucursal collt'spondc al tlh•cl4.la difcn'llda de sueldos. si se compar.t cl punto medio del t.1bulador. seña de:
3 4
Riiii!;O de punto~
Mm.
121-180 181-240
5,946 6,735
Sueldo mensual \1edio Md'-
7,378 8,411
9.156 10.506
Punto medio del nivciJ = S7.378 Punto medio del nive14 = S8.411 Diferencia = S1.033 Quiz.1 por una dift·renda tan pequeña en dinero. níngtln cajero descarfa ser promovido al pues!o de supcn·isor. pues rl aumento de responsabilidades no rs proporcional al aumento de sueldo. Ahora bien. una fonna que nos orienta en la dctcrminaáón de los niveles consiste en un mftodo numfriro que se explica a ronlinuación: 1. Elabore una tabla ron los puntos y sueldos dr la org:mizadón. tal romo se mucstra en la siguient e ngura:
Úl'lnllO
7
Ao.\UXISTIIACIÓN OLLA CmiYC.'ISACIÓN
Ptrcslo
Tolal
Sul'ldo
DIRKTOR GENERAL
4,635
120.000
DIRECTOR DE PROOOCCIOH
3,()66
80.000
2.880
n.ooo
DIRECTOR DE AOhUNISTRACION
2..610
75.000
DIIIECTOR DE CAIJOAD YATENCION A CJENTtS
DIIIECTOR DE FIIWIZAS
_
DIRECTOR COMERCIAl.
2.456
80,000
un
65,000
COORDINADOR DE SUCURSAlES
1.673
COORDINADOR PROOUCCIOH
1.634
-3S,OOO
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
1.sn
38,750
GERENTE DE AOCAASICJO«ES
1.560
37,000
COORDINADOR CAUDAO Y ATENCION A CliENTES
I.SOS
35,000
COORDINADOR DE SERVICIOS
1,402
28,090
JEFE DE OPERACIONES
l.l9S
30,000
COOiii>iNADOR ENSEf.lANZA E INVESTIGAOON
1.194
34.000
JEFE DE MANTENIMIENTO
-
---
40,000
1.290
29.700
JEFE DE CONTASIUDAD
1.262
30,000
JEFE DE SISTEMJIS
1,176
28,000
AOMit-IISTRAOOR DE CARTERA
1,102
20.000
MEDICO ESPECIAUSTA
1,101
18,000
COORDINADORA DE VENTAS
1,1)71
19,000
ASIST. DE RECLUT. SELEC. YCAAACITACION
1,040
17.000
INGeNIERO
1.007
JEFE DE SERVICIOS GeNERALES
JEFE DE FACTURACION YCOBRANZA
937 933
1-
17.000 14.000 12,750
OPERADOR DE RADIO
913
11.000
ASISrulTE EJECl.ffiVO
899
10.000
CONSUlTOR ATENOON A CUENTES
855
10,000
ASISrulTE CONTASI.E DE EGRESOS
852
9,870
ASISTENTE CONTABI.E DE INGRESOS
852
9,500
-
205
206
All\IIXISTAAOON OllA 0>.\II'I.NSACIÓI'r. SUUDOS, SAlARIOS 1' PRESIAOO.~I:S
SUPERVISOII DE ATENOON TElEFONICA - --SUPERVISOII DE II[NTAS LABORATORISTA
9,00U
-839 814
8.000
798
8.000
1\SlSTBmDE NOhUNA
//~
7.501J
AS60R OE SERVICIOS
742
CONSUlTOR DE CAliDAD
736
OI'ERAOOR OE GRUA
b~2
s.sou
ASISTEHTE DE COBRANZA
641
5.000
ltCNKO EN MANTENIMIENTO OI'ERAOOR OE TURNO
633
6.500
bh
4,7Su
SUPERVISOII EQUPOS
612
5.200
SECRETARIA COCliiDINACJON
601
5,000
-
7,500 6.500
ANAUSTA-<:APTURISTA
589
4,00U
SECRUARIA DE GERENCIA
S70
4,215
CONSULTOR P>\RA aJENTES ENCARGADO OE ALMACEN
S6B
-
3.SOO - -3,00U
544
3,750
S~
],500
SECRETARIA AUXIliAR
~.u
3.SOU
CAPTURISTA OE FACTURACIONYCOIIRAHZA
Sil
3.000
RECEPCIONISTA
SOl
2.750
AUXIUAR ADMINISTRATIVO DE COMPRAS
492
AUXIUAR ADhUNISTRATIVO DE Al/11ACEN
492
1.800 2.SOO
AUXIUAR DE EGRESOS
490
AUXIUAR DE INGRI:SOS
4\o()
2,500 2,50U
465
2.000
SECRETARIA JEfAlURA 1\SlSTBm DE FACTURAOON
ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE ADQUSKIONES -AUXIUAR DE SEIMCJOS GENERAlES
400
1,850
MfNSAJERO
4W
1,90U
AUXIUAR DE AUIIACEN DE HERRAMIENTAS
399
1,700
AUXIUAR DE MANTENIMIENTO
377
1,.]50
WfnllD 7
Ao.\IINlSJRAOON OL lA COMPL,'SAOON
2. Detenninr la drsviadón rst;!ndar. \'3rian:za de apan1r rn L1 siguiente tabla:
lo.~
sueldos y los puntos como
Puntos ~ma
Sueldos
62)144.00
1,160,035.00
78431
24,818.29
615, 151.99
615,947.709.86
Desviación estjndar
3. Realice las siguJrnlr:s operadoncs st-g¡ln la l'OJ.lción: IDesviadón cst.1ndar sueldos 1 varianza puntos)'! 00 248 18.29 / 61 S151.99 = 24.7862 El ~sullado indica que pm dctrnninar el número de nivrlcs se debe aumentar un 24'L al valor m.1s bajo rn puntos de la valuadón de puestos hasta que el rango rubra todas las valuadonrs pooíblrs de la empresa. \'ramos el ejemplo antes planteado: Niveles
1
VALUACIÓN MENOR (según 1.1 tabla anterioll
1 2 3
4 S
6 7 8
1
1
r ·~ 1
1
,1
377
466
-- 580
579
467
718
719
890
891
1.104
1,105
1,369
1,370
1,698
1,699
2,106
9
2,107
2.612
10
2,613
3,239
3,240
4,017
11
VALUACtON MAYoR (según 1.1 tabla anterioll
Punto.s
12
1
4,0 18
omjs
208
All.\W\ISlRACIÓN IX LA CO.\\J'1CNSACIÓX.' SUElDOS, s.uA\1105 Y PRESIACJONI:S
En rstr rnso resultaron 12 niveles para establccrr rl tabulador. rl!t'Sultado se cxpJi. ca como un;~ sugerrnda. F.l criterio o necesidades de cada o¡g:uúzación dcbrn rontrm· plarsc y satbfacrr las nect'Sidades de difercnáaóón de purstos.
La ap~rtura
d~l
tabulador
En los ejemplos anteriores hemos anali1.1do cómo se construye un tabulador y en los ejemplos diados se propone un mlnimo. medio y máximo. También eruten 1.1bulado. res que se di\·iden en primer ruar1il y 1errer cuanil. quedando en m!nimo. primer cuanil. medio. tercer ruanil y máximo: esto permite una mejor determinadón de las polftlcas de pa¡,ro. l'or ejemplo. la contraLldón de un nuC\'0 empleado debe re:di7.arsc entre el mínimo y el primer rurutil: un empleado satisfactorio se ubica entre el primer cuanil y el medio: un emplrado promedio entre el medio y el tercer cuar1il: y un cm. pirado excelente entre el tercer ruartil y el máximo.
Ca/culo de las apcrturas drl tabulador dt> sul'ldos En una rstructura salarial. la apcr1ura que debe erulir en cada nivel, d.1da entre el mf. nimo y el nL1:dmo. tiene una rcl.1dón dircct.1 con los programas internos de C3ITCI1I en las empresas. Si un empleado tiene pocas posibilidades de ascenso a puestos de ma}'O r responsabilidad. demandará mejores salarios. espcdalmentc sisu desempeño es burno o superior a la media: un buen empleado que obscr\'a que sus aumentos de sueldo son simi.lares o ligemmcntr surcriorcs a cmple;Kios no muy cfidcntrs. purdr n'gislrar baja en los ni,-cles de molivadón y hasta frustractón. Para resolver lo anterior. algunas empresas tienden a aumentar la arcnura entre d m!nimo y el máximo. Durante muchos aftos.las o¡ganizadones en Amérirnl.atina fu. \'ieron una apcnura promedio que nuctuaba entre el 50 y cl60'!i.: en los últimos años del ~iglo XX se han ampliado hasla mnvcrtir.;e en "bandas· muy amplias. Una forma de calcular los extremos a partir del punto medio es la siguiente: Pllr1imos de una ccuadón lineal que se obtu\'0 para calruL1r el punto medio. tal romo
se t'Xplicó en la claborndón de la estructun salarial. es dcdr. Punto medio Y= a + llx Para calcular el punto mínimo y el máximo se utilí7.a la siguiente ccuactón:
donde fes el t1ctorquc se aplica para aumentar o dbminuir los valores. y aes la ampli· tud dcscad.1. Suponga que se desea tener una arcnura del GO'ló y que el punto medio es igual a SS.830.00.
CMínJLO
7
AO\UNISIRAOÓN
f
= VI
f
= V I + 0.60
¡
=
f
= 1.264911
ll(
+ 60%
Vt 6o
Si se aplica este fae1or. se tiene: Punto mínimo = punto medio 1 f.1ctor sS.830.00 11.264911 - •1·.609.02 Punto má:dmo = punto medio X f.Jctor 5~.830.00 X 1.26491 J = 7.374.43
Punto mlnimo
Punto modio
Punto mbimo
5,830.00
4.609.02
7,374.43
60%
Los diferentes puntos del tabulador Urncn como fi1~1llcl.ld fijar polllicas de pago. l'or ejemplo. el mfnimo se estipula romo rl pago de cualquier persona que haya sido rroc'n contratada o. m su defecto. que haya rrobido una rrornte promoción: el mediose C'lll· piro para trabajadores con un dCSC'IIlpcño promedio: y el máximo pm los trabajadores de alto rendimiento o excelentes. Como se mencionó antcriomtcnte. algums rntpi'I'S.1S establecen el primer cuartil 1¡uc se c:~lrula romo la mitad de la distancia (promedio) entre el punto mínimo y cl me. dio. El trmrcuartil es la mitad de la dist.1ncía !promedio) entre el punto medio y el m~. ximo. Veamos un ejemplo:
Punto mlnimo 4,609.02
Primor cuartil 5,219.51
Punto modio
Tercer cuarti!
Punto mbimo
5,830.006,
602.21
7,374.43
lA COMI'b'I&\CIÓN
All.\IIMStRAOÓN IX LA CCl\II'L'
210
En el raso anterior una polftica de pago es:
Punto
Aplicable
Mlnimo
Nível de cont~txión o desempeno deficiente
Primer cuanil
Oesempeno abajo del promedio
Medio
Oesempeno promedio
Tercer cuartil
Oesempeno arTiba del promedio
Mjximo
Oesempeno excelente
Las poütiras de rompensacion Uno de los rjcrddos que debe rrnli7.arsc ¡·n todo rl proceso consiste m analizar liU~ quien' la m¡¡anizadón. Un detenido an~lisl~ ayudar:! a fijar un nnnbo. En la siguicn!L' t.1bla se describen algunos roncepros cualitllhom que deben ron.~dcrarsc para estable. crr un.1 pol!lica de pago. fig ur a i.25 Conceptos a ronsldcran-c en cl momcnlo de rst.1blecn una pallUca dr pago.
Concepto
Alto
Bajo
Costo de 1¡ mano de obra en relación con sus ingresos..
Mjs del SO%
Menor all 0%
Wsde too
Menor a8 horas
Masde2o
Menor as
Ho~s de enuenamlento de nuevos
empir-""'""N(lmo
y con
s p¡¡~ seleccionar ms empleados.
Tecnologia empleada en los Bap
proctsOi.
Rotación de personal deseable.
Bap
Afta
Valores de la empresa respecto del personal
Muy altos
BaJOS
AI~\IINISTRACION DI. LA CO.\ U'INSAOÓN
!.as políticas de compensación en una empresa deben constar por escrito. pues esto habla de su darldad de 1'alon:s. del intcrt's por su pcrson.1l y su rompmmisD ron la SO· drdad. Deben ser pn:dsas en ru.mto a Jos objetims que se pretende nJbrir. y publirnr. se de manera que todo el personal las conozca y que Jos dittCih'Os se comprometan a rrspctarL1S. A ronlinuadón se presenta un ejemplo de un manual de poWicas de rom. pcnsadón. POLITICAS DE COMPENSACIÓN Es poUtica de Ia Organización X, Y, Z. S.A. de C. V.: l . Adminislr.lr cl programa de compensación de su pcrsonal en forma sisten1~tica. para lo cual se ronstituir.l un comlt.r de compcnsadón, org:mismo que scnl rcspons;¡bJc de la aplicación. actu.11iz.x:ión. mantcnimicnto y vigilancia dcl cum· plimiento dr L1S pn:scntcs polfticas. 2. Compensar cqullatlvaml'lltc a cada colaborador conforme a la imponanda dd puesto que ocupa. la rual se deu:rmina ron ap~ a la valuación del mismo. 3. Pagar al colaborador promedio una compensación total compclltJva equivalen· te a la media del merrndo integrado por las empresas que compilm por el mismo tipo o pcrfil de personas ysicmpn: que se den rondidoncs tk productividad que aseguren L1 subsistencia de la cmprtSa. 4. Que los sueldos de sus trabajadores se rijan por un tabu.lador que sintclia: las dos polílirns antes menciorL1das. 5. Que el paqueiC de presta dones y beneficios pcrmlla rumplir ron L1S disposi· clones legales. y que ofrezca los beneficios de la seguridad y prel'isión social. fijando prestaciones y beneficios supcñorcs a b media drl mercado. 6. Adm.lnlstrar el sueldo y la compensación total del trabajador en formalndJ· vlduai y de acuerdo con su rontribución a los resultados. 7. RI'Olnoccr la t'Onlribudón individual y tk los grupos de trabajo mediante el sls· tehla de evaluación del drscmpefio.lo que garanliz.l uniformidad. consisten. ría y objeth•idad en la apm:íadón de la actuación del colaborador. 8. Manltncr un slslenu de tnfotlll.1dón personal a carla trabajador c¡uc lo solicite, y de los criterios y ronsiderarlones que influym en la dctt·rminación desu nii'CI de pago.
rmluadón del desempeño La Cl'dluación del desempeño ronsiste en calificara un empicado romparandosu actua. ción. presente y pa.'l
11)
Establecer las normas de trabajo. Evaluar d desempeño rml dcll'lllplcado rontra dichas normas.
211
AI~\IINIS1RA00N OC LA CO.\Il'lNSACIÓN: SU[lJ)()S, SALARIOS V P1!ES1AOONJ:s
212
e)
Volver a prcsrntar la información al ~mpleado ron el propósito de moth'llrlc para que ~limine las defidenci;IS de su desempeño o par.! que siga elevando sus C\'llluadoncs.
Evaluar el desempeño también supone que se cst.lblczcan los estándares rrsp«ti· \'DS. y que se dará al empleado la retroalimentación 11ue lo ayude a eliminar la.~ dcfidcn.
das dt su desempeño o para mejorar dirigido dt'lide arriba.
iPor qué t>raluar rl desrmpeiiol La evalu.1dón del desempeño se realiza por las siguientes rv.oncs. En primer térmi· no. las C\'llluacioncs proporcionan i11formadón para tomar dccisíoncs en cu.1nto a los a.orrensos y aummlos dt salarios. En segundo lugar. ofrrrcn la posibilidad de que el SU· prrvisor y rl empleado repasen la runducta labornl. Esto. a su \TZ. permite que los dos elaboren un plan para rurregír las defidendas que ha}'lln desrubierto y para rrformr lo que se está haricndo bien. Tcn:rro.la evaluación forma parte del pi'OCt'lio de planificar las carreras. porque ofrn:c la oportunidad de lt'JI'ISar los pL1nes p.m la rnrrrra de la pcr. sona a la luz de sus \~rtudes y dcfatos exhibidos. Por úliimo.la e\'llluadón ayuda a ad. ministrar mejor el desempeño de L1 organización. En este libro no se rcalír.l un an;Uisls mmplcto de la rvaluadón del drsrmpci\o. Si· no que se muestra cómo es que a partir de los rrsultados que arroje esta C\'llluación se elabora una gura de lncttmcntos.
l..1S cvaluadon!'S que hace el jefe inmediato aún son el rol'31.óll de la mayoña de los procesos rcsprclivoo. Que el jefe haga la rvaluadón es lo m:ls dirrdo y también tiene sen. Lido. porque el jefe debe rst.lr (y gcnrralmente estotJ en L1 mejor posición para obseMr y evaluar el desempeño de su subordinado. adtnús de que rs responsable del dcscmpc· ño de !'sic. La IThl}'Oña de la.~ c\'llluacioncs (cl92'10. SJ"g\ln un sondt'O que incluyó a 324 mmpañfas.l las rra!i1.1 el jefe inmediato del empleado. Asu vez. estas C\'llluadones las JtVis.1 el supcf\'ÍSOr del jefe en el74\ de los casos. scg¡ín liiS respuestas que se obtuvic. ron en dicho sondeo (lochcr yT¡·cl. 1998). No obstanIr. aunque se usan bast.mte.las callficadoncs del jefe no son una pamcca. ni es rcromcmL1blc qur se oonffc solamente en cll¡¡s ffi11otc. 1994). Por ejemplo. el jefe de un empleado podria no cntrndcr o aprrdar cómo calific;m el dezcmpcño dd empleado pcr.;onas romo los dientes y mlcgas qur se rcladonan oon éste: y también es posible que un jefe inmediato esté predispuesto a fa\'Or o en mntra del empleado. l\:lr tanto. a veces se usan Ul1J o más opctones parn obtenri los datos de la t'\'llluadón. Definidon de la estrategia de aumentos de sueldos
Un.1 \'C'L que se ha est.!blccido Ul\1 estructura b.153da en L1 mluación de puc:;tos y en la equidad intcn1.1. el mm-.~do de trabajo. el costo de vida y la roJpiiddad de la empresa. se requiere diseñar una estT.Itcgia de aumentos de surldos que se adcrue a dicha estructu.
WfnllD 7
Ao.\IINlSJRAOON OL lA COMPL,'SAOON
ra y a una polflic:J dr pagos bien definida: para ello st deben ron templar dos tipos de aumcnlos: Gtncraii'S
Se refiere a los aumentos grnernlcs a los salarios de todos los empleados. alas I'C\'isioncs de los rontrntos rolcdh'OS de trabajo. al aumento de rosto de vida. a los aumentos de cmcll(enria frondicioncs extl't'llL1S rn L1 cronomfa), etcétera. Estos aumentos. mamiados rn forma de porcentaje. son los aumentos mínimos que todo trabajador CSr>tra. lndiliduales
Se refiere a aumentos que se otorgan a los trabajadores por la Cl'31uación del di!Scrn¡¡c. ño. potrnrial.logro de objetivos. aumentos por nil't!lación, etcétera. L.1 mcr.da de estos dos aspcdos dar.! L1 gufa de cu.into y cu.indo se le debe aumcnL'lr d sueldo a un1r.Jb.1jador. para que cl sistema sea lo m~ justo. frfo eimparcial posible. Determinacion de la malri= dP aumentas trtemenlos para ll~qar a la ma/ri;: indilidual}
Un.1 vez que se ha dcridido el posidonamicnto de la empresa ron respecto al tabuL1dor o al mtffildo. se mrdir.!n las discrepancia.~ promedio que existen (cn caso de haberlas) para su romcctón. Una estructura o tabulador de sueldos debe diseJ)arsc para una 1id.1 no superior a dos años. en función de la estabilidad de cada país. El disclio de cslrJtcgias para ubic:Jr al personal debe ser prrcisa rcsprcto del tabulador. por ejemplo. el punto medio. enln' el medio y el máximo. et.cétcra Las cst.ratcgias deben estructurarse en fundón de dos cimmstandas: l. la l'\'3luadón del drstmpcño del trnb.1jador. 2. la ubirndón dcltrJbajador dentro dcl1abu~1dor. Asu vez. la intcrst'«ión de estas dos circunstandas debe indicar:
aJ El porccntaje m.tximo a otorgar. bi El tiempo en el que deba aumentarse el sueldo. tomando como fcrha d¡· partida la de su ultimo aumento. Acontinuación sr pro¡x¡nc un ejemplo de una gula de incrementos:
All.\11.'\ISIRACIÓN DI. LA CO.\II't.\1SACIÓ'>: SUUDOS, SAlARIOS Y PRISIACIONts
21 4
figura 726 Ejemplo de una guia de lncn:mentos. Enuul mlnímoytl medio
Entrul medioy ol
2096
6meses 17%
9meses 15%
Arriba del promedio
6meses 1796
9meses 15%
12meses 12%
15 meses 10%
Promedio
12meses 1596
14meses 12%
16meses 10%
18meses
1} meses 1396
lis meses
21 meses
10%
8%
24 meses S%
18meses 10%
21 meses
•
CaJifladon
Ab~Jo
dOI
di! mfnlmo
desempano Excelente
Abajo del promedio Oeliciente
3meses
m~:xlmo
Arrlb~
del máximo 1
12meses 12%
8%
8%
•f..zs¡¡ rspr¡1J/ qur rfl¡utrrr tk JIIJit.
Es f.1ctible simplifiCJr la gura de ínmmentos anterior para utilizarse sólo ron la va. riablc pora:ntJjc de aumcnto.l!sta se aplirn ruando la polftirn de aumentos indic:J que solamente se otorgarán una \'CZ al año. Un ejemplo es el siguícnlc: En claptndicr Adr esta obr.~ se incluye un ejemplo de cuestionario sobre rompcnsadones que será de utilidad al estudiar el prcsrnte c:Jprtulo.
ÚI'ÍTULO
7
Ao~UNISTRACION IX LA COMPU\'S AOÓN
figura 72 7 Ejemplo de gui~ de lnmmcnlos.
Callflcadóu del dRSempeno
m~lo
E'ntrul mltdlo yltl mhlmo
20%
t7%
m~
12'1!>
Arriba del promltdio
17%
15%
12'1!>
10%
Promedio
15%
12%
10%
8%
Abajo dl!l promedio
13%
10%
8'IE>
S%
8'IE>
•
'%
Excelente
Abajo d1tl mlnlmo
-
Deficiente
10%
Entrul rnfnlmoyel
Arriba del m~xlmo
'C.W apo:rt:JI qll( f(J/IIIm df ;u¡.!/ISfS pmotullzildo.
Conceptos dave Admlolstradón d.r sueldos y salarlos Consislc en cstablrccr los crilerios de valuadón y establrccr una duo jerarqut1 mtre los purslos de una empresa. Código de mejol't's prácticas rorporatlv:as Documento emitido en M~xico por el Consejo Coordinador Empresarial que define principios r¡ue ronlríbuym a mcjorarcl fundonamíclllo de los mnscjos de adminíslrnddn y a l1 rcvclacíón de infonnadón a los accionistas. Compensaciones Todas las formas de pagos o ft.'('Ompensas dcstlnad.lS a los emplea. dos y que se dcri\>an de su empleo. Costo de vlb Canlidad de dinero que debe recibir un trabajador para el sostcnimírn· lo. desarrollo y cducadón de una f.1milia. Dispersión de sueldos Cuando se ooncluycnlos procesos de \-aluación de pucslos es rom·enícnlr prcscnlar m productos GJrtcsíanos cómo se dispersan los sueldos rontra los puntos. Encuesta Rcrolccdón de datos !sueldos. salarios y prcsladonesl. que se agrup.m bajo un método ordr1L1do de la infomtadón y que llene romo propósito general describir un fenómeno en un tícmpo determinado. Encuesta de rurv:a dr madurez Rcrolocdón de da! os de sueldos. salarios y presta. dones. que se agru¡xm D.1jo un mélodo ordcn.1do de la ínfom1.1dón. y que llene como pmpósilo general t'Onnccr el romportamicnlo de las lcndcncias de compcns.1dón de una pmfrsíón delcrmhL1da.
215
216
A!l.IIII\U IRAOÓN IX LA CO.\Il'L'ISACIÓN: SUOJJOS, WARIOS V PRESTAOONCS
Encuesta de puestos tcprrsentath'OS Rcrolrrción de datos de sueldos. sal~rios y pll'slacionrs. que St' agrup:m bajo un mftodo ordcn;tdo de la informadón. y c¡ue tiene romo propósito general conocer las tcndendas de compensación de put-stos rcprcsmtath'OS ro varias organizóiCioncs. Encuesta de un tamo o giro Rrrolrcdón de datos de sueldos. salarios y prrsL1doncs. que se agrupan bajo un mftodo ordenado de 1.1 infom11dón. y que tiene como propósito general conocer las tendencias de compensación en empresas de un tipo de industria o r.uno de actividad drfmid:L Encuesta regional Rcrolm:ión de datos de sueldos. salarios y prcstactone5. que se agrupan bajo un mttodo onlcnado de la informadón. y que tiene como propósito general conocer las trndrndas de compcnsadón n1una región grográllrn dctcrmin.1da. Equidad Interna Sr refiere" que Jos empleados buscan un interc.1mbio ro rl cual las rt'!'Ompcnsas sean percibidas rquitath'3mcnte. Eslrurtura salarial o tabulador de sucldos Oisllibudón y orden de los distintos ni· •·eles de salarios que una organi1.adón establea· con cl fin de pagar a sus tr.lbajadorcs. Evaluación dcl dc.sempcño Consiste en rnlifirnr a un empleado comparando su actuación. presente y pasada. con L1S norma.~ cstablcdd:L~ para su dese mpello. Matriz de conscrucncla.s Analisis ruantítali\'o que pemtitc examinar la positión internamente e11uitath;¡ y externamente competitiva de una empresa respecto del ni\'cl de p.1~ a sus empleados. Metcado de trabajo Ámbito donde se determinan la ofcrtJ y demanda de la mano de obr.t. as! como las condiciones de trnbajo. ro especial los salarios y prcstadones. Polltlras de mtnpcnsaclón Documento que rstabletr con dari1L1d Jos mlorcs que tiene una empresa con respecto a su personal y su compromiso con la sociedad. Sueldo base Estipendio que rcdbe mensualmente un empleado en las empresas suje· tas al estudio. Tabulador flexible Estruc1urn que se compone dr un intervalo de \'3lor num!'rlco. ya sean puntos. gr.Jdos o nh·clrs. para uno o \'3rlos puestos ron un intervalo de va.Jorcs en dintro y !JUe tiene romo finalidad distinguir los ni,'l!lrs de aáuóiCión o de anllglicdad de Jos empleados de una empresa. Tabulador tlgido Estmrlur.t que se compone de un valor numérico para rl puesto. }'3 sc.tn puntos. grados o nivcks. con un valor anico en dinero.
Gu>truw 7
Ao.\UNISTRAOÓN lll LA CCl\IPil\'SACIÓN
-----------------------,
Preguntas para an
IQué utilidad práctica tiene la equidad interna?
2. iPor qué se debe seleccionar una curva de equidad interna )'il sea lineal exponencial o potencial? 3. Con sus compañeros de grupo analice y discuta lo que es el coeficiente de correlación y su utilidad 4. Identifique en su localidad qué empresas pueden formar parte de una encuesta de sueldos, salarios y prestaciones del ramo de producción de alimentos, automotriz. hotelero y comercial.
5. Diseñe un cuestionario para determinar el comportamiento del mercado de los ramos descritos en la pregunta anterior. En el apéndice Bde esta obra se incluyen varios casos con toda la infonnación necesaria para que el alumno ponga en práctica los conceptos aprendidos hasta ahora. las preguntas planteadas en ese apéndice le pennitirán ejercitarse en la valuación de puestos, en el desarrollo de curvas de equidad interna, de curvas de mercado y del costo de vida, asi como en el desarrollo de matrices de consecuencias, tabuladores de sueldos )'guias de incrementos.
217
,
CAPITULO Prestaciones y beneficios
OBJETIVOS Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Identificar los diversos tipos de prestaciones y entender los fado res que contribuyen al incremento de las mismas. • Describir la manera como los em pleados beneficios marginales.
\ 'M
en la actualidad los
• Identificar los problemas potenciales que las prestaciones pueden crear para la organización. • Entender los principios básicos para diseñar un programa efcclivo de presl:aciones y beneficios. • Argumentar a favor
y en contra de la jubilación obligatoria.
• Reconocer los problemas que las organizaciones enfrentan al proveer fondos para un plan de pensiones. • Conocer las causas de los problemas financieros que enfrentan los programas de seguridad social en este momento y en el futuro. • Definir los tipos de personal expatriado que existen y conocer los planes especiales para ellos.
220
AD.\Ul'iiSJRAOÓN DE LA CO.\IPL~CIÓN: SUElDOS, SAlARIOS Y PRISTAOONJ:s
~n IDS c:~pltulos anteriores se an.1liz:unnlossistcmas de rompens.ldón al trabajo de los empleados. Sin emba~ esos sistemas no representan el importe total dcl pago. En la actualidad. existe una varied.1d de prestldones que complementan los sueldos y t¡ue se pag.1n directamente a los trnbajadorcs. Estas prestaciones. conocidas tambitn como Jmufirios 1111lfgillaitS. incluyen pensiones por jubilación. la seguridad social. vaGJdo. ncs. prima de vac:~dones. seguro de 1•ida. seguro de gastoo médicos mayores y una gran 1'3ricdad de otros servicioo que pudieran recibir los empkadDS. Es asf como la compensación se cncuentm integrada por las prestaciones. los incentivos y los pagos variables. Estos conceptos complementan cl sueldo real de los tr.Jbajadores y pretenden satisfacer una o 1oarias ncttSidades (Varcla y Gaon.1. 1982). El costo de las prestadoncs y los bcnefidos n:óbidos indirectamente por loscmpkados \'aria entre ciJS y cll OS 'lb de los costos de la nómina total. dependiendo de la organizadón y de la n.-,¡ión donde tsta sr eriCIJL'IItre. En virtud dd inarmcnto constante de los rostoo de las prcstadones. mucbos directii'OS cuestionan rJ l'alor que tienen Lm· to p.ua los que los rrdbcn como para la organi.1.adón. [( incremento de las prestaciones L a atención que L1S empresas conceden a las prestaciones se reflcj.1 en la caulitlad de
Gllla \ 't'".l ha ido en aumento durantr las illtim.1S décxlas. Actualllli'ntr las ~XJ~ani.zadoocs diseñan sus pLlncs y sistcm.IS de prcslaóoncs de acuerdo con sus ll((l'sid.1dcs o p:ua competir m el mercado. En algun.ls o~rli7.Jdoncs.los empleados tienen planes a la mt'dida de SUS necesidades y IDIII'tllicntia. además de loo OIOrgaOOs por Ja lry. /\nt~ced~nles
de las prestaciones
~uchos empresarios, desde la dtGJda de 1920. n.'COnoderon la importancia dr olor. gar ciertas prestaciones a loo empleados par.! protegerlos y ayudarlos a lograr un mejor nil'cl de '~da: por r.sa razón. o[rrcieron varios lipoo de prcstadoncs. Otros cn1prcsarios crefan que los trnbajadores. por su bajo nivel cducath·o y t'COnómico. cam:ían de la ha· bilidad ¡~ara resolver sus nccesirLldcs. de modo que las compañ!as deb!an ayudarloo.Jn. d usi1·r los ~tobirrnos inlcm:n!an pard promm·cr esta actitud. Los sindicatos. dcscosoo de obtt'llcr mejores condiciones de tr.Jbajo para sus miembros y de atraer a más trabajadores. prcsion.1ron p.m que por medio de las revisiones dr contratoscolccth·os de 1mbajo obtul'iCr.Jn prcs!.lciones adicion¡¡Jcs a L1 ky.micmras que los empresarios procuraban otorgársclas bUSGindo bcncfidos de car;lctrr fiscal Jl
ÚI'ÍTUI.O
8
I'RJ:SrACIONlS V BL'ImCIOS
Factores que contribuyen a la obtencion de las prestaciones 'Un factor muy importante en L1 obtención de prutadoncs es d apoyo que los gobiernos otor¡:ucn al mm~micnlo obrero. En el caso de México. fue durnnte la faSt dc.l naci· mimto del mm•imicnto obrcro. a finales de la segunda dtada del siglo pas.:tdo. cuando se cstablcdcron prestaciones adicionales m el sueldo, talt'S romo las V3Cadoncs paga. das y la prima de vacadoncs. rnlre otras. La mayor parte de los cmprcsarios se Vieron oblig;ldos a otor¡:arestos beneficios. La competencia continuó cnll'l! los cn1prcsarios para atraer a los empleados m;!s competentes durnnte el periodo que siguió ala Segunda Guem Alund~1l. que en México se conodó como "el milagro mexicano-.lo que ronsti· tuyó también un f.tctor importante en el otmgamicttlo de las prcstacioncs. El hecho de que las pre~1adnnrs hayan llegado a ser una parte integral de la rompensacón h.1 pro\'ocado que los trabajadores las \'l!.ln como utL1 conquisL1. Las prcstadones ya noson vistas romo rrgalos de la empresa IJUC la din'rrión dcddc dar o no tLlr. Dentro de estas conquistas o avances sodaks se incluyen los ir~mmmtos de tiempo libre de los tr.Jbajadorrs. Otros estimulos ron impado signifitali\'ll son los de scgurid.1d so. daly toda la infrnestrudura que los Estados han establecido para proteger al trabajador en fomr.1 intcgml. Es difldl pl'l!drdr los beneficios que los empleados van a desear en el futuro. Sin tm· ba~ lt1y inlcrt'sen obtener:)¡¡ jubiladón tcmprn1L 1y l:r disminudón de)¡¡ anlig(Jrdad pa· rn obtrncrL1: m.ís licmpo pcr.~onal librc:el empleo g:Jr.Jntizado de por vida:y prcs~1dones disril;vils plr.tlas nm'Sid.1dcs indh~dualcs (Folm.1n. 1968). Olrn lt'rnlcnda que se pi'(). noslira es qur los ~1ctorcs psicológicos. tdcs romo el nw norinúrnlo.la salisl:1cdón en el trabajo y )¡¡ autorrcalizaóón. llrgarán a ser puntos de ncgodadón en la !'\'llludón de las prestaciones. St'llún Fcxgm. L1.~ ncgodaóones psicológir.'l'i sobre el"bcncf!do del bcnefl. do· cst.in muy crrrn. Aunque eslos inLlngibles son m.ís dili'cilcs de US3f romo pulllos de ncgodadón. Focgen expi'CSI que no se debe subcstim1r la int1glnadóndel sindirato en 1'1!· conocer las ncccsid.1dcs cid lrnb.1jador y mcontrar mutera.~ ingeniosas de satisfacrrlas 1Hx.'!(l.'lt l973). Muchos de estos planes han sufrido colapsos lmportnntt'S. pues las empresas bus. can disminuir sus raJgiiS sodalcs.l'l!dudr los coslos de la mano de obra. ser más mm· pelitiV3s en calid.1d y prcrio anlc la pmrncia de la globali7.ación de b economía y una competencia global sin pamlclos. El costo de las prcs~1dones se ha incrrmcnlado como rcsullado de la lnnadón, lo cJue ha requerido que l.'l'i or¡:anizadoncs mlacnlos bcnrfidos rcales de sus planes pa. ra permanecer en nh
221
AI~\IJ~151RACICN DE LA CO.\IJ'lNSACICN: SUlLOOS, SAlARIOS Y PRlSIACIONlS
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de Mé.~ioo. ~, Ley del Impuesto sobre la RcniJ ha limitado el uso yabuso de este tipo de simul.ldoncs. Como b l.ey del Impuestosobre la Renta no tiene la claridad n=saria para una ade. ruada inlcrpretadón. esto ha moti,IJIIo grnndcs control-ersias y nuc\'OS conflictos entre las ll'}'tS vigCJJtes. El gobierno. por su parte. ha desalcnL1do el uso de las prcstadoncs alas que dcno. mina prrvisió11 sacia/ y que CJJ su contexto pretenden seguir un doble planteamiento: l. Las presladonrs no dcbm ser acumulables a los ingresos del trnbajador.
2. Las presladones deben ser dcductblcs p.1rn la cmprt.-sa. A partir de cslc doble planlmmiento.la ley propone tres caractcrístic.1S prindpalcs pa· ralas presladones:
C01KTpto de genernlidad Soporte juridiro d Seguridad jurídica labornl al trabajador ;¡) b)
A ronlinuadón se describen cslas caracll'rtslicas. ;¡)
Co11rrpto de l<71rrJiidad. Todas las pl't'Siadoncs deben o1orgarsc en forma gcncrnl y en bmcficio de los trnbajadorcs llcy dcJ lmpucsto sobre la Rmlal. Este rona:p. 10 es aplicable a ciertos sectores o grupos de trabajadores. los CWJJcs deben rt'llnir determinados requisitos de elegibilidad: entre los más comunes se cncucnlrnn: la antigücd.1d. el cslatlo d\~1.13 edad y la romposidón fumiliat
Las partidas que la Ley enunda son las siguienll's: • • • • • • • • • • •
Fondos para jubi!Jáoncs Ayudas por fallccimicnlos lnvalídcz Smrictos médicos y hospiL1k1rios Subsidios por inrnpacid.1d Becas para los hijos de los trabajadores lkcas p.1ra los 1r.1bajadorrs Fondos de ahorro Guank rias infanlilrs Adh~dadcs ll'O'I'alivas y rulluralrs Otrns de namrnlt1..1 análoga
Como la misma ley no cspaifica c¡ué se entiende por rLllurnii"'La an.ilog:J. deja cslc con. ccplo romo una laguna cuyas inll'rprr1adoncs hao sido de lo más dh-crsas y se hao constituido romo fucntrs de ronDicto.
ÚI'ÍTUID
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I'R LSlACIOJ
b) Siiportrjurfdito. Se n:ficrc a !IUC las prtStaciom:s que se otorguen al trabajadorcs-
ttn contempladas por la ley y sran en brncfirio del trabajador y sus beneficiarios. r/ Siiportr jurfdi laboral altrJir.!jador. Se refiere a que las prestacionfS y su otorgamiento sean en bcncfldo del trabajador y sus benefiriarios. y no por ello pícnl.ln bcncficios de ley o se simulen salarios.
las prestaciones y la administración de personal
L os empleados han aprrndido a obtrner prestaciones con rnda rcvl'iión de contrato. lo que hacr pensar que probablemente qum.ln m;is en el futuro. al tiempo que las empresas drst:l!án reducir los costos y L1s pnostadoncs. Esto significa qur el administrador de lltrsonaltendr.l que aprender m;is sobre las prestaciones y sus efectos. y sobre rómo controlar el s de la administrarión de perrona!. Adrnt.1s. demasiado tnfa.~ en L1S prestaciones hace que los cmpiCJdos se prr~ rupm m.ls por su SL'l(UricL1d futur.1 c1uc por ser produrli\ns. Por lo tanta. es csendal que e! administ.rador de ¡xrson.1l tenga una visión general capaz de logrnr una fucl'lll de trabajo c¡uc ¡xrmita a la ~anizarión rostrnr L1S prestJCiones de los emplrnclos y ser rom¡xtiti-
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AO.\HNISIRAOÓN IX lA CO.\II'L'
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en prttios l'tfuílibrnndo el rosto de la mano de obra y los inteli'SI'S de los imusionistas ([)epscy. 1967). \'OS
Planes de beneficios en efectivo M uy a menudo se oto¡ga um prrstación simplemente pon¡ue otros empresarios lo cst:in haciendo. portJUC alguien con auiorid1d pirnsa que es una buena idra. o a rnu.'kl de las prrsioncs del sindirnto. Sin cmba¡go.los beneficios dcbm evaluarse en el marco de cada situación y de acuerdo con cienos principios l>:isicos que a continuación sc mencionan:
l. 1Uneadon con la misi on, Jision, ~·alori'S} objPiims de la organización Como cualquier otra fase del pi'OCCSO adminíslr.ltil·o m una empresa. un programa de prrst.1ciont'S debe ser congruente con L1 mísión. visión. valorrs y objcli\'OS dr la empresa. Los objcli\'OS deben satisfacer la mi'>iólllos l':llorrs.las noccsidadcs y cx¡ICCiativas del empleado y del cmplt'SJrio. al tiempo que busquen la idmtlfica1é moviendo en la dirección de la satisfacdón del empleado. !..1 panidpadón también sienta una base de romunirndón para cualquier problema asociado con la administmáón de las prutaáoncs.
3. Programa de comunicadón de las prestadonPs El txlto de un programa de prestaciones dcpmdc del gr..lo de ronfiJJI7..1 y rompl'l'llSión de los lr.lbajaclorrs.l...1 comunirnción efectiva es la cbl't para lograr estos nbjrth'll'>. Al explicar a los cnsplcados la.~ condiciones de un scgw-o de vida o gastos médicos o d plan de pcnsioocs. dcbm definirse con cLlrid'ld los rrquísllos para obtmcrio. con el fin de cvi~ll que hilya algún malentendido o que el empleado no disfrute del progrnm.1 por ignor.rncL1.
J'RtSTACIONI:S Y BlNLriCIOS
Un estudio de 202 empresas grandes de Estados Unidos rr1·dó que cu!a una de ellas u.'l6 un promedio de tres métodos diferentes para exponer su sistema de prestaciones a los empleados (Coffin y Shaw. 1971l. L1 publicación de artfallos en revistas in· temas y en publicaciones especiales. asf romo en los manuales de bicnwnida con un capitulo especial dedicado a las prrstarionrs resultó ser el método m,1s popular. Las pu. bliariones cspcdalcs ofrrcm a los empleados y a su.~ familia.~ la informactón sobre los beneficios que ellos tienen dcn:dlo a ronoccr. cómo obtenerlos. Jos procedimientos y requisitos que dl'llrn cumplirse. asf romo sus limilactones: t;unbirn es aconsejable in· formar sobre cl costo de los mismos. Mudtas com¡~1i\fas capacitan a SIL~ supervisores sobre L1s prestaciones y beneficios factlitándolcs folletos y manuales al respecto. asf romo material audiovisual que pucdm usar para oricnt;Jr al personal. En Mrxiro. el Instituto Mexicano del Seguro Social hMS
Muchas prestadones reprcscman costos fijos. La administración d!'br analir.ar si puede otorgar la prestación a travl.'s de algtln sistema en el que el oo.~to sea variable. es decir. que se pague colda ocasión que se requiera sin tener que pagar una infraestructura fija. Por ejemplo. la banca en Méxiro considera que par.1 dar el servicio mtdiro a su personal. es mejor no tener hospittlcs propios. ni una pLtnta de médicos lija. sino pagar a haspit;Jirs y médicos privados potra cada servicio que se solicita de acuerdo con un ronvenio de tarifa.~. Los costos fijos de las prcsL'Idoncs purdcn ser aa:ptablcs par.1 una or¡¡:mizadón grande. Sin cmbm~. en una 01Jani1.3dón pequeña. el costo fijo de L1S prestaciones podria ser considerablemente alto en proporción ron el nOmero de empleados y su capital. Es muy importante que el administrador de personal conozca con precisión los ros. tos p.1ra poder pL1nc4r nUI:I';IS mOtlalicL1des o pora las negociaciones cola:tivas con el sindiato. i\dcm.is. parn que los l111plctdos tengan daro que d surldo se compone del 1~1~ m efectivo más las prestaciones. es import1n1r la comunicación con ellos (Hrr· nández rr.1/.• 1983). F.s nm:sario anali7..tr a da prestación proyectándola a mediano y largo pla1.o. y los cálculos actuaria les son Imprescindibles p.m C\'itar problemas posteriores. En algunos ¡~t!scs. como Mt'xlro y Est;Jdos Unidos. las leyes piden un informe emitido por un peri· lo valuador. Onsificadón dP la5 prestadonPs
Las prrst.1ciones purden dasifiCIJ'SC de diferenll's maneras. Sin embargo. aquf se estudiarán de la siguiente forma: pensiones y srguros: legales y de seguridad soctal; otms prestaciones y servicios a los emplrados.
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All\IINISIAAOON (){LA CO.\IPL'1SACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS V PRES1ACIONI5
Pensiones y seguros l'osibfcmrntc L1S prestaciones m:ls oncro5:lSsc;u¡las pensiones por jubii;Jctón que aJgu. nas instituciones del sector pübliro y pñvado ofrttl'u a sus empleados. pues rrprcsrnlan un costo fijo otorgado a todas aquellas (X'I'SOIL1S qur han trabajado un determinado número de a1ios y h.1n cumplido un.1 edad estableada. Otns prcstlciones importan les por el costo que representan son los seguros. En \•irrud de Stl importancia. las prrstadones de jubiL1cidn y seguro se cx:tminar.ln en detalle nw adelante en este rnpftulo.l'or el momento. se analizar.ln bn:\'tmrnte algunos tipos de seguros.
Seguros dl' 1 ida Un.1 de ~1s prcsracioncs mols anligu35 es la de seguros de vid.1 para pmtl'llt'r a la \'iuda y los hijos m= de la muerte del tr.Jbajador. En oc.JSioncs.los seguros incluyen la proLI'Cdón ante posibles illGlpadd.ldl'S pcrmanrnlcs, toL1lcs o p.vdales. Por lo regular. eslos seguros son o101gados por alguna compañia aseguradora. lo que signifirn un bmdicio adidonal a la sr¡¡uñdad social. Como regla general. la SUJllJ ascgurad.1 para un emplrndo se rnlcula en meses de sueldo y exl1te una robcrtura por muerte natural. por muerte accidrntal y por muerte en forma colocti\'3: m otrns ocasiones. los pi;Jncs contemplan una r:mtid.ld fija indepcndicntcmmtc del sueldo. La trndcnda actwl es hatia estos seguros pagados por la cmprcs.1. Sin embargo. en algunas compañía.~. el msto rs mmpartido por clcmplc.ldo y el cmpn:saño. ~s I'I.'COmendablc que clloctor in\'estigur la ll'g!sL1dón nadonal o n:gional al respccio. y 135 princípalrs modalidades en su pafs.l
5l'guros de gastos mt'clicos Por lo general. son las cmpn:s:~s o d Estado. a travc's de 135 instiludonrs de sr¡¡uñdad social quienes otorg:m las pn:stacioncs mtdic35 (quirúrgicas.. ortopédiru y mcdicamcntosl. llrro sr ha convertido en una pr.!rtica comdn rl proporcioiJ.lr este beneficio pormt'tlio ele un seguro de gastos mrdicos para ayudar al trabajador en= dr que nc· tl'Site incurrir l'D un gasto como tstos. ~n Estados Unidos. los runtratos colrcti\'lls de trabajo cubrro a rnsi la mitad de los empleados compn:ndidos en la iiKluslria pñ\'olda. A pt-sar de los gastos que se hacen m este campo. los sindicatos mntimlan inconformcs porque consideran que los planes son ínadrcuados. Adci!W, luc!Jan por incmncntar el alcance de las prcslilcioncs p.m que cubran mayorrs c:unpos de la salud y para que aumcnir L1 dicicncía en la oh tendónde servidos dr mayor calid.1d por el dinero gastJdo. En parsrs de Aml'ñrn Latina. las pr:icticas para otorgar este tipo de prestado. nrs son: 'Endcasomexicano.oscom....uenteestucliarlosarticulos 129.137.144. t56y t59do la Ley del Seguro Social. así como los articlllos 502 11 503 de la Ley Froeral del Trabajo.
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PRtsfACIONI:S Y DL~U ICIOS
Stgl1ro tlt g;JStos mlJicos. Se rontraL1 u11o1 póliza que mbrr cl riesgo ron una cmpresa aseguradora. b) Comr.uo ro11 hospitales y mc'dír05. Se l'Stabli'CCn romornios con hospitales y médicos independientes. quienes proporcionan el servido alpcr.ronal, y los gastos en que se incurra son pagados por t.J empresa en su totalidad o con la p.lrtidpadón drl empleado. rl Rmubo/so tic [Jstos. La empresa reembolsa a los empleados los gaS1os que rroliccn ron moll\'0 dr urn cnfcm~rdad o accidente. con drrras limitadones y luego dr t.J prcst'lltadón de los rcspccth·os comprob.mtts fisrnks. ;¡)
Legales En esta categoría se agrupan todas las prcstadonrs o brnefkios de que gm.1 el empleado al ser ron tratado por el p.1trón. Tal rs el cJ.o;o de los días de mcationes, la prima vacadonal. la prima dominical. los días feriados y otros prhilrgios que la ley contempla. 1ilimdo
Una prestación importante es una vilicnda confortable y decorosa par.~ los lr.lbajadores. En México. en la Constitudón de 19 17. se establcrió L1 obligadón de los patrones de otorgar vivirnda a los trab.1jadorcs: sin embargo. fue ur~1 prestadón poco cumplicL1 por razones cronómicas. por lo que m 197 1fue ncresario modificar la Ley Frdml del Trabajo parn haa-r obligatoria la contribución de todas las empresa.~ al Fondo Naciorml dr la V'rvicnda ron el S' delsalario nominal de los trabajadores. Un año después. sr estableció d Fondo para los Empleados del Se nido l'úbliro Federal. también con el S\ del salario nomín.1L Es poco frmtcntr encontrar empresas que otorguen este beneficio por su cuenta. por su costo tan elevado. Seyuridad soda! En lodos los paisl-s de Am~rirn existen Institutos de Seguridad Soda! queamparnn dim sos rubros. Estas instituciones se financian con la cooperación dr rmplrados. patrones y. en oca~ionrs, del f.<;tado. Entre los seguros ¡¡uc ofm't'tl regularmente sr l'!lCUCntran las prnsionl'S por wjcz. protecdón de crsanl!a rn edad 3\';1117.ada. orfandad. in,oaJidl".: y otrns. Como cad.1 país tiene sus propias reglas. hay que analizar cada un.1 dr estas pensiones en la k-y correspondiente. Problrmas qut• rnfrcnla la St'!}Uridad lacia/ Como muchos planes de asistmdJ. tanto públicos romo pri,"oldos, l1sq¡urid.1d soóal en. frenta clproblcnmdc un aumentom lasobligadonrs. Estas obligaciones resultan del he· cho de que lo.~ impuestos comentes se utiliz.1n para pro\'ccr prestaciones mudlo m.is grJndr.s a los rmplrados mirados de loque suscontríhudoncs p.1s;!das purdrn fmandar. Los empleados retirados dependen. por consiguiente. de los Impuestos 1¡uc han de pagar los tr.Jbajadorcs actuales y futuros. IJl'Saforturndamcntc. parn el ailo 2050. cuando los
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Ao.\11NISIRACION IX lA C0.\11'l:MACION: SUUDOS, SAI-'RlOS Y PR!:SIACIONT:S
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gr.lduados de unh'Crsidad dr hoy sr aproximm a la edad de la jubilación. se rspera que el nún~~:ro de per.;onas que requieran protca:ión (prestaciones y pensión por jubilaclónl se duplíqur. mimtras que el n6mcro dr personas que rstl'n pagando impuestos para la seguridad soda! habr.l aumentado únicamente en un lerdo (Simon. 19761. Elsisll:ma de srguridad social ha llt!lfoldo a ser un problema de transfcrrncia dr genrrndón ageneración. osra. una · ooml» de tiempo·. A ronlinuadónsc ll'prodllCt una parle de un estudio que sob!l' el lema desarrolló rl actuario Octavio Maupomt Cra\\lnlrs: f'/ lr~>llll/1,• .lkiXJik' < ¡wblmr.L-. .'it/llll sus pn• ptJ:gt'Jii<"<•s .ldpJL> '•'!fi>trJJ,,, J pnrtaph-.;; ,¿.¡ ,¡gt,• \\1 /J,ll/J /¡,¡.-e·
¡,,,
~\·~ /.r •"l~'r.I117J ¡/( ~,,¡, rlt"l nt<"Xl(JI/rl trJ ,¡,. 72 .1/k" "'prt•mtrlit•y ¡,l{/,1 in ,Jic.l qtll' ad.l dtJ rilirmr,•s ntJs. J qtli"IJ.< mUJ<'I'l>, m p.mt,·ufJ1. l'irir.mnu.' ih.-1/,•./,•s jvrll1 1.' ,¡,. l.ts ¡~·r.i<•rw qut .'<'¡ubrlm¡wd IV.~\ y¡~•r LL' U1~'i x' r.m m~ulitittllr-s.. 1t t•mmuJ,'itiJI ~t·prts.t'UIJnfJ..., /'fi')"fl·á,mc-~ tl( /.J.'í pirJmiJc-s t~•/1/J¡i ¡!fr.J /(x
f'.lt' rm>m•• t'jÍ\W .-< <1'nt(mpb Jrtn m p.lljó ,¡,,...rr,•I/J,f<•s C d,•IJ C(•uuurrd.l.t ~:rrr.•p(J.
figura 8.1 l'lr.imldc pobladonal en Mfxlco en el año 2000. Mo2000
:v
80-84
75-i9 70-74! 65-69 ¡ 60-64 1 55-59 ¡ S0-54 ¡ 45-49¡ 40-H L 35-391 30-341 25-29 20-24 ¡ 15-19 1 10- 14 S-9' 1
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¡60-64 55-59 50-54 ¡45-49 40-14 35-39 30-34 125-29 ¡20-24 ., 15- 19 4 10- 14 5-9
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CAmuw 8
I'RI;SIACIONI:S Y BlNlfiCIOS
figura 82 Plr:lmtdc pobladonal en Mfxlco proyectada para el ano 2050.
Mo2050 85+ 1 80·84 1 7>-i'J 1
85+ 180-84 " 75- 79
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J 25-29 20-24 15- 19
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En la figura 8.3 se presentan bs dfr.ls que pmpordonó cl1.11~ en cncm de 2003 y que rc1'tlan L1 rafda del gasto disponible por dcrt'(hohabicntc.
1iguro 8.3 Gasto dl~nlbl(• por dcrcchohablcnlc dcllnslllulo Mexicano del Se· guro Sodal. Las dfns están en pesos de 2002. S350
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S-50 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Enoro 2003
iYo no halmí dinerol
Año
y
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AD.\UMSTRAOÓN DI. LA C0.\11'L'ISAC1ÓN: SUUOOS, SAlARlOS Y PR!STACIONLS
As! pues. ante el aumento del número de jubiladDS. el aumento de la expectativa de \'ida de la población y las presiones drl nrolibcralismo rspccialmcntr en América La. tina. las empresas han disminuido en fomta alarmante el person.1l que tcnlan contra. tado. Este fenómeno. romo ronscrurncia. ha pnl\'ocado una reducción importante en el número dr asegurados y una disminución de las cuotas que tanto el patrón. ro. mo los trabajadores y el Estado entregaban al sistema de seguridad soda l. Adicional. mente. las lnslíludones de seguridad sorial. que a su \ttson patrones. conCI'dicron mudtos brncflrios y prestaciones a sus 1rabajadores. pro\'OCando un drrulo ''icioso qur explica la profunda crisis del sistema de seguridad social en América Latina. Pensión por incapotidud
Existen \oarias maneras en qur Jos empleados pueden ser rnrn¡Jmsados durnnlc perlo. dos en que son incapaCI'S de trabajar romo ronst'Ctlcncia de una enfcrmr.:L1d o acciden. le. La nlólyorfa de los cmplcadDS del S«tor público. as! romo IDS del sector privado. cs. t:!n protegidos para esto.~ rnsos por las instituciones dr scgurid.1d sorial Como en rl caso de las pensiones por jubilación. la modali!Lld cambia de nación a nación. por lo que el estudioso debe renlffir a su propia kgisladón.
Costos por incapacidad. por acddcntc o tmfem1edud tn el trabajo En tc011.1.los costos de accidentes en d trabajo deben coosidcrarse romo p.1nc de los ros. los de producción. Los cmplrados no pagan cl gasto de su lralanúemo. ni dejan dr perci· bir sos ingrrsos durante d mismo. ni deben someterse a pi'Ol'Cdimicnlos legales complica. dos. dcmondos y caros. Fn estos c:ISOS la 5tb'Uridad sociJI k'S brinda 1od.1 L1 prolroión. Otras prl'Siadones o benefidos margtnales
Prcsladonrs no incluidas en otros grupos. pero de relativa import:tnCiJ por su rosro y por el beneficio que prest;m a los lrabajadore~. son: los descansos obligatorios durnnlc la jomada de trabajo. los periodos para lomar alimentos. el tiempo de a1L1ptarión al puesto. d tiempo de capacitación y adiestramiento. y otras que los contratos colecti''OS e indil
Además de las prcsiJdones señaladas. L1 mayor pane de las organizaciones Uroen íos. lala
ÚPI1Ul0 8
f'IU:STACIONES Y BL\'lnCIOS
de recupcradón y partidpacíón por la romlda a muy bajos pli'Cios para no tener que in· crcmcntar el pago de cuotas. Guarú<'rias infanúl('S
las institudones de sc¡¡uridad soda! pro1·cen este bcnefido: sin embargo. algunas cmpresas han opt~do por otorgarlas en fonruJ adicioml y pordrrunstancias especiales. romo las empresas que se encuentran en lugares distante.~ a las poblaciones. Cajas dr ulwrro
Las cajas de ahorro o mutualidades ptL'Stan dinero a sus socios ron bajo intcn':s. ylos productos obtenidas. más el ahorro. son liquidadas al fin del año. 1...1S rmprrsas proporcionan fn:ruentemcnte el espado de oficina. un servicio de descuentos por nómina y el tiempo p.1rdal o total de uno o varias empleados. F.s romón que las Gljas sean autónonms y operadas por los empleadas. En mudw ocasioocs se registran romo rooperdtivas para regirse por la ley. También hay cooperativas de consumo. o sea tiend.1S de anfculos de primera nccrsidad otganizad.1S por los empleados. Algunas rompañfas b.1ccn préstamos para ayudar en la compra de CJsas y para ofrrrrr ayud.1 financiera que contribuir.l al bienestar del rmple.ldo.
Sen icio
m~dico l '
dt> mfemlrtiU
Pr.!dicamcntr todas las rompañlas de cierto tamallo ofrccrn algün servido de cnfermrrla. La cxtcn.~ón de los mviáos vari.lr.l considerablemente. pero generalmente están
diseñados para atender a sos empleados por enfermedades y lesiones menores. Las servidos de salud también pueden incluir atendón por abuso de alcohol y drogas. programas de terapia y dlniras de mantrnimiento físico y consejos sobre nutrición. ISl"San·as
Algunas organi7.adones han rsL1blccido servidos de ascsor!a a su prrsonal en aspl'rlos lrg;tles y financieros: otras también han contratado trabajadores sociales que ayucL1n a las familias de bajos niveles. Algunas empresas tienen un psicólogo d!niro al que los emplearlos pueden acudir.
Prcparucion pura d retiro La asesort1 para la jubilación o retiro !r.tla de ayudar a los cmplcadns a que se den rumia de los problcnms que puedm lrnrr al dr~1r cltrab.ljo. Sr ks ayud.1 a aprcJldcr a vivir ron un~ fijo y reducido. y a cnfrmtusc ron los problemas de JX'rdida de toma de dtcisioncs. de ronflictos matrimoniales o de empleo del tiempo libre Ulusínrss \Veck. 1978). lksafortwJ:xLm~entr. L1 mayor parte de kJS empleados dcbm enfrentar la jubiladoo sin l~1bcr tmido una c.~riCJm pmt1 y sin la posíbilid:Kl de empezar de nut'\o: es fm:umte que se eocucntrcn ante una sociedad que los matgina y que se sientan romo un estorbo.l'or ello, las empresas pueden apm,~-dlar d ronodmicnto y cxperit'tlcia de sus empleados que se jubiL'Ir.!n y a su vez cstablrtl'.r program.1S de preparación para la jubílación. Existen pro-
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A tl\tlNlSTRAOóN 01. LA CO.\IPI.NSACIÓN:
sunoos, SAlARIOS v PRESTACION[S
gramasqucseconsklmn como un "CJ!Sói)'O pclr.l la jubi!Jáón". De !ll.ll1crn ideal. los pmgrn. mas deben prtpclr.Jr a la gente a que pr.tcliquc cómo vivir con su pensión y cómo n:cmpfa. zar su trnbajo conotra<; activid.llks fica<¡ en siglúfirnáón y placer (DIL
Uno de los objetivos prindpcllts de los programas de prtpclración para la jubilación es ayudar a los empleados a lt'lllnoccr que ellos lendrjn que mfrentarsc ron !JIes pmblr· mas. Al oonocrrlos. cstar.ln mejor r:tpaálados p.m minimizar o aun evitar los cfcrtos perjudiáalcs de la jubilación. Edad para Jubilarse
llatt mucho til'!Dpo que se discute d asunto de que la t~lad no es un dctt:nninante pmi· so ¡mala rondiáón física de un individuo. ni de su oondidón menlal. ni de sus rnpaddades de rmdimicniO en el trabajo. Algunos indil·iduo.~ son "viejos· a la ooad de SS. mientras que otros son "jóvenes· a los 65. Los que se oponen a L1 jubilación a los 65 años de edad, la 'm romo una fonna de discriminación. oompar.~ble al !3Cismo o al sexismo. lo que ''iola losdertthos ronsliluáonalcs de quienes resulran afectados. En realidJd. el problcrna m Mtxico se dcsp1mde de la desc.1pltaliL1dón de las inslituáooo; de segundad social En el pasado. no era raro observar que las organi1.1áoncs mantuvieran cnla nómin.1 hasta los 65 allos a empleados que nopodlanllevara cabo sus lrabajos cfirnzmentc. Tal pr.lrtica no expuso a estos empleados a la dc¡¡r.~dantc cxpcricncia de \'CISC for1.ados a ser despedidos y tener que dejar el rrnbajo a u usa de un rendimicnto pobre. Por otra parte. Jos lt'COftCS de pcrsoJL'lf SC Cl'llll'aO Cl1 el pcrsonafnl.1s grande de ooad aducicndo un bajo rcndímil'nto. Sin embargo. la ley t·xigc dorumcnt.1r el bajo II:IIdimicnto: y tal lforu. mm ladón resulta dificil de obtener m muchos tipos de trabajo. Con todo y esa. la jubilación abrr el camino parn que las nue1':!S ¡¡cncraáonrs cnlrm y crezcan dentro de la organización, pues también representa nuc\'3S oportunidades de empleo pam indi\iduos que drsrnn inrorporar.;e a la l'ida prndudil•a. Finalmcnlc. fad. lita la pLmeadón de los rt'CIIIlios hun~<~nosa !Jrgo plazo. particu!Jnnenle en lo que se re. Ocre a los programas de desarrolla. Retiro anticipado Muchos trabajadores son capaC!'S de seguir produrtii'OS m:is al11 de Jos 65 allos de a Jad, y muchos no eligen jubilme porlJUe las pen.~ionrs que mibirfan serían insuficientes
CAPfruiD 8
I'RtsTACIO'IES V BL'IUKIOS
parn vivir ron los salisfarlorrs mínimos. Existe la posibilidad de relirnr.;e anticipada. mente. pero los cmplr<~dos no la :!CCptan porque significa un reducddn importante de las de por si mínimas y csrn.~as pensiones. También parece que hay una tendencia creciente a que la edad de retiro se aumente. ante la falta de recursos dt las in.~Utucioncs de 5t'l~Uridad social. Porronsi¡,'Uientc. uno de los mayores obstáculos p.1r.1 la jubilación prematura en la actualidad es la in Ilación, la cual corroe gravrmcntc el poder adquisitiro de un emplea. do despu~s de la jubilación. Antecedentes }' mosofla de la jubilación los planes de pensión han existido desde 1875. El primer plan conocido se cstablcdó en Estados Unidos. concretamente en la Amrriwl E.>.prrss ComJMny. Algunos años más tan! e. la Baltimorr & Ollio Railrmd también desarrolló un plan de pensión parn sus empleados. Le siguirron otras rompm'ifas de fcrrocarrilrs. hasb que la ll!.'l}'Oña de los trnbajadores de= industria en aquel país cstU\'icron cubiertos por algún plan. Poste· riom1cnte. los pLmes de pensiones sr extendieron por todo el mundo induS1rial. Sin cmb.11Jio. de cntonrt'S ala f!'dla. la filoso ría de la jubiL1ción h.1 cambiado de manera sustaocial. Originalmente. se basaba en una fonna de recompensa al person.1l que dedicaba su vida a laborar en la misma rmprrsa. Se roll~dcraba que aquellos empleados que rmundaban o a quienes se despedía antes de la jubilación no mcrrclan tales rerompcn. sa..~. En las últimas dOC:lda.~. romo rrsultado de las lum:JS sindicales y más rrcicntcmcntc por mQilifiCJcioncs a la ley. las pensiones se han basado en una filosofla de gan.1nda IHendricks. 1971 l. Dr ocucrdo ron esta filosofla. un.1 pciL~ión se considera romo un sueldo diferido que lo.~ empleados acumulan durante su \~da laboral y que les pertenece dcsput's de un número esprófiro de años de servido. ya St'3 que ellos pmnanr.tr.m en la empresa o no hasta la jubilación. f.n México. la filosofía de Sistema de Ahorro para el Retiro (s.IRJpropone que sin importar que un trabajador haya trabajado para difflrllles patrones durante su •·ida laboral. rnd.1 emprrsa donde haya prestado Sll~ sm icios debe aport.lT una rnntídad ¡xJra que. al llegar a cícrt;J edml elempleado sr pueda rrtirar.
SlslWJas de pcoslóo por Jubilación los sistemas básicos dd pago de jubilación son: d de pensión fija vilalida y la pensión garan!Wida. Bajo el m~tocJo de pensión fija. la cantidad de pago que el empleado ha de rt'l.ibir al momt'llto de la jubilación es un pago fijo. F.~ta cantidad 1mede estar basacL1 en los aftas de serYicio del rmplrado. el promcdío de sueldo durante un periodo rspcáfiro y la edad al momento de L1 jubilación. AUINJUC cx~te una variedad de fónnulas para dctcmllnar la pensión. la más difundida se basa en el promedio de sueldo del cmpll'ddo {¡,te· ncralmcntc en los últimos cinco aftosl. multiplícJdo por el número de años descn,icio. En los planes prh'ildos.la pensiónse paga el resto de la vida del jubilado. La pensión ofrece una opción para el jubilado y su f.1milia que garanti:lm el pago por 120 meses ya sea al jubiL1do o a sus sobtni\'icntcs: pero en CJSO de que el jubilado ron!ínúc vivien.
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AD.\UMSJRACÓN IX 1.-' CO.\H'tNSACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRESTACIONlS
do después de ese periodo. la pensión continuar:! has!.1 su muertc.sóloque clmontode la pensión se rcdull' en alguna proporción. 1. Método de bcndlclo \'lltlablc. En este plan se va acumulando un porccntl· jc del sueldo del empleado más una contribución de L1 or¡¡anizadón: además.se puede roml!nir que un.1 parte de las utilidades de la organizadón \'3}'3 a este fin. En caso de que se ulílirc el dinero, se put-de ronrcnir t'll que se pa¡¡uc un in· terés. l.d canlidad de L1 pensión que los empleados rccibir~n al jubilarse se determina cntonres por los fondos acumulados por ellos. Con los efi.'Cios de la inf!adón sobre el costo de vida. es n~is probable que los planes de benelldo vari able lleguen a ser cada \T"l más populares. sobre todo m aquellas organiza. cioncs donde se tiene la opción de escoger el plan scglln el interés de cada empleado. Desafortunadamente. este sistema no ofrece el pronóstico de seguridad de la pensión. Sin embargo. aun bajo este si.~tema. se está protegido en caso de hipcrtnfladón. El problcm.1 es que los empleados quiz¡f no reciban los bmcfi. dos prometidos al momento de su jubilación si el pLm no se ba capitalizado de forma adecuada. 2. Sistema de Odd eomlso. Otro método es rl defidriromiso. que consiste m que las ronlribudoncs al fondo de pensión se coloquen en un fideicomiso. Los fon. dos se invierten y son administrados por los fideiromisarios. que representan a la emprrsa y al sindirnto. constituidos como un comité témico. Los fidcicomisarios se sclccdonan de ambos grupos si se tr.JLl de un fondo adnúnistrado de n1<1ncra ronjunt.t. En caso de asegurar rl fondo. la responsabilidad para invertir y admi. nistr.lr cl fondo de pensión le CODl!Sponde a la compañia de SCj,'llros o la institu. cíón bancaria que se sclcctione.
Problemas de capitalización Uno de los problemas crftiros en cuanto al éxito de la ptruión es que el poder adqui. sith-o que producen recibe cl impacto de la inlbdón. Por ejemplo. un.1 anualid.1d de jubiL1dón que podría habrr sido adecuada ruando se estableció hacr 20 años. muy probablemente es in.1drcuada en términos drJ costo de vida de hoy en dla. l as empresas. por lo tanto. se Yt'll bajo la presión dcl sindicato y de sus empleados de otor¡¡.v prestaciones a los empleados que se hablan retirado alguno.~ años antes y ruya.s pen. sioncs son ahora inadecuada~. Otro problema de las pensiones es que tanto los sectores pri\'3dos romo los públicos. en muchos casos. si no es que en la ma}-or p.1rte de ellos. carecen de sufidcntrs fondos.. Esto rs consecuencia de no haber apartado rl dinero con antidp.1dón. de no haber hecho los cálculos pertinentes. o bien. de que las contribuciones a los fondos de pcn· sión no fueronsufiricnlcs. Por otra pane.la infladón registrada a fin.1lcs del siglo x.l en dhl!rsos paises dejó problei11<1S profundo.~ que no fue posible predtrir. poniendo t-n ¡a. 11uc a toda la institución de seguridad social. Por eso es que. m algunos paises. la seguridad social está al borde de la quiebra.
CArflULO
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PRLSTAcrosrs v su;mcros
Muchas de la.~ dificultades de los fondos de JICDSión sr manifiestan en el hl't:ho de que los montos que se cntn'gan a los jubilados actwlmente son demasiado bajos y no pennitt'Tl a lo.~ pensionados vivir de un.1 manera dign.1. Ttansfcrmda de fondos Una falla de la mayor pan e dr los sistema.~ pri111dos de pensión es que se carece de la posibilidad de lr.msfcrir la pensión de los empleados cuando éstos cambian de empleo y mantener rl capital propio en una sola pensión. Aun cuando los empleados adquie· rm derechos irrrmcablt'S que han ganado durante sus aílos de ser"l'ido. rrgulanncntc los picn!en al cambiar de empleo. Ante esta situación. algunos sindicatos y asodacio. ncs de empresarios han desarrollado sistemas de pensiones transferibles. IJUe pemli· tcn a los empleados acumul.lr los rmm;os en d mismo frnulo de pensión awx¡uc cambien de empresa. Tales planes no son muy comunes. Sin emi>argo. se espera que en el futu. ro se legisle en esta materia en diferentes países para facilitar y alenL1r el desarrollo de sistemas transferibles de pensión. Fonnad ón de (oodos Independientes los empleados que no están cubiertos por una pensión pueden ahora establtur su p~ pia cuenta individual de jubi.lación. Atra\•és de compañfas financieras. bancos y rompa· ilfas de seguros. cllr.lbajador puede contribuir al fondo destinando un porcentaje de su sueldo de fonna independiente.
Personal e.>.patriado !fn un mundo donde las fronteras rnda \-rzse hacen mjs pequeñas y los merrndos tir. ncn una compctcnda sin paralelo. las organizaciones deben contar con personal cjccu· lim preparado para la intrmadonalizaáón. Dt-safonunadamente, en Amfrira latina este tipo de pcrsonalt•scasrn en fonna imponantr. El personal expatriado está constituido normalmente por ejecutivos altamente espcdali:udos en diversas ~rcas funcionales de las empresas. El perftl drsrnble COm· bina además de los aspectos profesionales. el manejo de más de dos idiomas adicionales ala lengua matrma y una rapacidad de adaptación eficiente y r.lpida a nuevas sociedades. culturas y formas de pensar. También se requiere de una agilidad para aplicar rl olvido y pasar en un breve tícmpo de la nostalgia a la emoción de incorpo· rarsc a un.1nueva sodedad. Un t'Xpalriado debe ser aceptado en poco tiempo por el pafs anfitrión: debe compren· der los retos yconstruir soluciones a problemas diferentes tanto tt'cnicos como sociales. las empresas esperan que en su actuaáón el expatriado convenza y no \'C'II1..1. logre arucn!os y resultados y. en cs¡JCCial. llr\'1' la trmología. política. misióny visión de L1 ca· sa matriz a las subsidiarias alas que se le asigna. l'or ello. la capacitación que este pcr. sonalll!quicrc es sunJJmcntc cspcdali'l.ólda. costosa y consumidora de tiempo. El eXJXI· triado sr conviene asr rn un activo 111lioso para L1 empresa.
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AllMINISTRAOÓN 0( LA C0.\11'1.NSACIÓN: SUtiDOS, SALARIOS l' FRrslACJONts
Lo anterior ¡mmilc cntmdcr por que un sistema de compensación parn rstc personal resulta complejo. l.a.s empresas muhinacionalrs han inl'crtido tiempo y rcrursos parn drsarrollar tales sistemas de compensación parn. de esia manrn. proteger a su personaLAcontinuación se I'Xplicanlos principales conceptos que se pagan yse haCI' una brew descripción de los mismos.
7ipos de erpaLriados
Existen dos tipos de personal cxpatri.1do: el expatriado y rlcxpalr~1do dr w1 tercer país. que a menudo se conoce por la.~ sigla.~ en inglés 'IC.'I m1inf Couutl)' Natioua/). El expatriado es un ejccuth'O que ha nacido o se 11.'1 nationali7.:Jdo en d país donde nació la empresa o están los accionistas principales. al que se conoce como ¡13is hogar (/10111( ro1mll)i. y es asigtL1do a UIL1 surursal o subsidiaria de la empresa en otro país al cual se Ir designa como pals anfitrión Cllost rom/1~. Aunque esta idea cada \'CZ se baCI' nL1s dificil de comprender ya que Jos rnpitalcs vicnt'll de todo el mundo r un buen financiero aCI'pla que el dinero no tiene nadonalidad. aun persiste la débil idea de nationaJi. dad de la cmprcsa. Un rjtmplo seria un rjccufim nacido rn Estados Unidos que trabaja en una sucursal o subsidiaria de una empresa estadounidense en alglin país de América Latina. El expatriado de un terrer país es un ejcrulivo que ha naddo en un país diferente al de la emprrsa (/wmtrounll)' y trabaja rn un tercer país lhost roum~ en una surursal o subsidiaria dr esa empresa. Un ejemplo seria un mexicano c¡ue trnbaja parn una cmpre· sa rstadounidcn.1e en una surursal o subsidiaria en llonduras. Sueldo base
La mayurla de las cmprcsas fijan el sueldo base sobre una cstrudurn sal.ark1l drsarro1L1· ct1 en su país hogar. es dt'Cir.los puestos de personal expatriado se ctK"Ucntrnn valuados yenmarcados en el tabulador dr L1 empresa como si lr.l.bajaran en el p.1ís hogar. Portante. los ajustes s;~L1rialcs sr realiz.m en elpafs hogar. Sin embargo. las cmprt'W curopros fijan los salarios de arucnlo con las políticas y estructuras del país anfitrión. lls comlin que la nómin.1 se gen= en el país hogar y se emíe el sueldo en la monr· da del pafs aJlfitrión al tipo de cambio dd día dr pago. Otras empresa.~ dh•iden cl pago en dos monedas: la del país anfitrión y ~,del país hogar. la C\'aluación del desempeño se l'l.'aliza una \'l'"l al año en la rccha de aniversario de ingrcso del cjrruti''O o en una frdla acordada. Otros pagos} benefidos
Exislrn otros conceptos que sr p.1gan al perso1L1l expatriado: los mlo dt! rido (cosl of li\ing allo\\ance\)
Se cxprcsa como un porcentaje del sueldo base y su monto depende dr varios fadorcs. tales como la ubirntión del pals anfitrión y el tamaño de la familia. La ayuda se p.1l(a jun.
ÚPITIJLO
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PRLSTACIONI:S Y 81;.\/UICIOS
lo ron la nómina y. para su dctcmlinadón. t'S común que se ulilicrn publirndones de rabias oficiales emitidas por cl gobierno. Cuando no se dispone de datos oficiales en d país anfitrión.se rcaliz.1n estudios pa· ra drtcmlinar el costo de la ''ida de acuerdo ron est.1ndarcs ya l'Stablcddos. Primo por wn·i áo e.\lrrior lforeign scrvice prcmium¡
ES1c es un inrcnli\'0 que se paga a fin de motivar a los empleados para aceptar una asJg. nactón en otro paCs: se decermina romo un porocnLlje del sueldo base que romúnmcn· ce osdla en IJ'C rl S y el 1S~. Ese e iocroli\'0 cicndc 3 dcsaparrcrr. ya que las aslgnaciones de lrab.1jOS rurra del pafs hogar son pane de los programas de expansión de las empn:sas y de los planes de deSJ. rroflo de sus cjccuth·os.los ruales deben aceptar la propuesta romo parte de su mire· namiento personal. .1,111do por lru dificultades del po1s onfilrion ¡hardship allol\anceJ
ES1c pago se otorga a los empleados para mmpcOSJf las difirultadcs a la~ que dd!c en. frrntarsc m el país anfitrión: tll es rl rnso de climas extremos. alta rontaminaóón. ries. gos de secuestro. inrsLlbilidad socíal y fJOI!lica. elrtlcra. Para fijar este moneo. la ma}'Orfa de las empii'S.1S utilizan las cabias que publirn el Departamento de F.stado de EUA. Acontinuación se presenta un ejemplo de una cabla parcial. que murstm los pon:cn· cajcs que recomienda la publicación del Dcpanamento de ES1ado:
riguro 8.-1 l'orttJJ!ajcs que rccomlmda el Dcpartammlo de Estado de EVA parn n¡ar el monto de la ayuda por las dlncultadcs que se enfrentan en el ¡mfs anntrtón. Ciudad y pafs
Rango promedio de pago
%que propone el Oopartamonto do Estado (EUAI
Uma, Perú úracas. Venezuela
15 a 25% Oa lO%
15% 5%
Santo Domingo,
lO a 15%
10%
lOa 15%
15%
oa 10%
S%
República Dominicana San Salvador, El Salvador Panamá, Panamá
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All \IL\1SlltA00N 1)[ LA CO.\II'L~ACIÓN: SUflllOS, WARIOS Y PR!STACION[.S
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Ayuda para 1'1 pago dt' r<'nla de la rasa/housing allo\\ancr¡ 2sta rs un
4ulom01 il di' lo cmprl'su Al igual que en el caso del personal rjtnllhu. las emprrs.1S asignan un automóvil plm uso personal del cxp.11riado de acuerdo con las prácticas locales. C/1ofcr
Este bcncfido se otorga dependiendo del nivel del t.~:pllriado: es común o1or¡¡arlo adircctorrs gcncmles y directores de áreas funcionales. F.l beneficio se otorga de acuerdo ron ~1s polfliras drl país anfitrión.
fducocion dr los l1ijo5 l.a mayona dr l;u empres;u pagan cll ()()'!¡,de los gastos de cducadón J7ólra los hijos de su pcrson.11 apatriado. desde la educación preescolar hasla el bachillerato. Eslll 3)~UL1 incluye inscripción. rolcglaturns. unifonncs. transporte escolar y libros. Cuando en la localidad anfilriooo no cxi.1tan esn~elas del nivrl dCSCJdo.la emprcs
Por lo general. la empresa autori7.a al rjcrulím parn que visite. rn compan~, de su fa mi. IL1. a sus p1ricntes en el p.t!s hogar. Para ello. paga los boletos de avión en clase turist.l
del cjcrutil1l. su esposa e hijos: ruando el 1riajr licne una duración de nJ.i~ de sel~ horas. la empresa paga bolc!Ds rodase de negocios. En c.tso de que el cjcrulivo desee I'ÍJ· jara otro lugar. sr cubrirá el costo del cquivalenle en millas. 1'aradonrs
Es romun que el personal expatriado se ajuste a las polfticas del p:lls hogar. que normalmente ofrece un mínimo de lrt'S semanas de va<01cioncs al año. D1as festivos
Es romlln que el ejcrulh•o siga L1S práctic.1S del país anfitrión.
CMtruLO 8
PRtsl ACI0,\'!5 y BC.\'UICIOS
Seguro dt' 1itla El pmonaii'XJl3Uiado tiene los benefiCios del stgUro de \id.1 scgtln las condiCiones que se paClCn en el pals hogar.
St•gurvs dt' gastos mrolros El pcr.10nal O:Jl3triiido llene los benefiCios del seguro de gastos médicos scglln las con. dicioncs que se pacten en el pafs hogar. [\amen medico anuall' inmuni::acionN
Al ejl'Cillivo y su famili.1 se les practican exámenes mtdicos anuaks. cuyo costo es CU· bierlo por la empresa: cuando los n-glamcntos drl pals anfitrión 3Sf lo solídtm se les aplictr.ln la.~ V:Jcuna.~ de inmunizaCión necesarias. Plan df' rrliro los ejl'CiltÍ\'OS 1\'Óben los bcnefidos dr un plan de pensiones Stglln el Jl3fS hogar que
los contrata.
Club social y de negados Esta pn-stación se otorga a los dirL'Clon-s generales. drJicndicndo de la polflica de la cm. presa en rl pais hogar y el anfitrión.
Cursos di' idioma del pllli anlilri6!1 las cmprt
Preparación wllural El éxito de un rxJl3trL1do depende del grado en que él y su familia se adapten al medio mhural del Jl3fS anfitrión. En :tlguoos rnsos. la empresa contnla a ron.~ejcros que les 1L1n un CUNO de uno a dos días en los IJUC los preJl:lr.ln sobre las costumbrcli y cultura drl pals a donde llcl,'ar.ln.
IJI'nl'flcios pre1ios a la C\polriacúín IA>GJIIzaddll tll'l hogar. Las empresas pagan al ejcruti\'0 y su esposa un viaje re. dondo al lugar de 3Signadón a fin de que loc.11iccn el hogar donde \'Mrán. Du. rantc este \iajc. también se le otorga un permiso de 1S dfas. en promedio. Jl3r.l encontrar escud1s Jl3ra sus hijos. b) Pa[otlruíñrm.l.as empresas pagan una Cillllidad dctcm1inada por los dfas m IJUr el ejcrulim y su esposa se cnrucntr.m de viiljr para la localización del hogar en cl pals anfillión.
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Al).\tiNISTRAOON DI. LA CO.\II'I:NSACIÓ\': SUElDOS, SAlARlOS Y PR!STACIONIS
r) Ttw!S]NIItadóll del mmzíe drc-JSJ. l.lS cmprrsa.~ pagan Jos g:¡stos de tr.msport1cíón
del menaje de CIS3 del cjcrulivo ya srn pon•iJ mJnlimJ otmrstre.scgúnscad caso. Los pemúsos de intemaóón del Jos muebles conm por cuenta de la empresa. di Gaslos1I.• iTIStaliJdllll. Por Jo gmrral. al cjcrutii'O se le otOIP W1 pa~ de enlre 1SdfJs a un mes de sueldo p.uahacerfrcntea los gastos de inSIJL'Kión de su nuC'Iu hogar.
Rcpctlriadón Aunque la mJ}'Orla de las empresas no tienen una polflica de repatltlción.las cmpll'SaS pagan los g:¡stos de tr.msportación del mrnaj¡· de casa. los boletos de al'ión para el ejeallivo y su fumilia.
Lquilibrio di' los impucslos /la\ equalization) Al ejecutivo se le garnnli7.J que los impuestos que pague sean rquivalcmes a los de su país hogar. En caso de que los impuestos drl paL~ anfilrión fueran superiores a los que 1'1 paga. l1ltonces la empresa pagar.f las difcltllCias. El cjcruti\'0 drbc encar»usc de prrscn1ar las dcdlrnciotJCS de impuestos m cl pals hogar. Srguro solio/
En gencrnl. las polftirns al rrspcdo manlienm las condiciones del ejcrutim en el país hogar. En caso de que el pais anfitrión dcha incluirlo en la seguridad social de su pafs. la.~ oJOtas del trabajador le scr.ln recmboi.l.1d.1S al cxpalriaclo. Como se puede observar en el resumen dr las condiciones gmrralrs que se oto~ al pcrson;tl expauiado. c:dste in te~ por parte de las rmpresas por mantener y rrtcner este pcrn>na.L Trabajar en otros patses diferentes al propio demanda habilidades espr· ci.1lcs de :ul.1ptaóón y rompnmión de rulluras ajenas. En un mundo aliarnrnlc glob.l· li7.aclo. es de vital importasld.1 contar con este tipo de personal
Conceptos dave Antigüedad Tiempo que alguien ha permanecido en un ca~ o empleo. Expatriados El tfm1ino se rtftere nom1almcn1e a cji'Clltirosaltamenle especializados en diversas áreas fundonaks de LlS empresas. El perfil combina además de los aspi'Ctos pru[csionales. rlmancjo de mi~ de dos idiomas adidonalcs a la Iengtmmaterna y UILl rapaddacl de adaptación eficiente y rápida a nue\'liS sociedades. culturas y formas de pensar. También se rcquicrr de una agilidad para aplirnr el olvido y pasar en un bre\'C tiempo de la nostalgia a la emoción de incorporarse a una nue\'3 sociedad. Jubilación i\rdón de dispensar a un trabaí:Klor de su rrlación laboral por r.l7.ón de su edad o incapaci1L1d. Pensión Retribución económica que se otorga a trabajadoitS o empicados al retirarse de sus acth~dadcs productiva.~. ya srn por haber cumplido dclcrminado periodo de Sl'r· vidas o padrccr alguna incapaódad permanente parn el trabajo.
CAP!mto 8
2<4t
l'restadón IJcncfu:iQ IIUC la ~uri!Lld SlKi~l U Olm Cltlitl.1dCS OIO!l(Un l'l1 famr dt· IO$ lrnbnj.ldo~n ya $L'll m dinero o en csprot·. p;tm'iltcndi!T situ<~aonrs dr nCfl'$!d¡¡d Sueldo base Es cl csfipmdio qur m:il>c m~nsWIImt'lltr un cmpll':ldo m las CIDpli'S'IS. Vacu:lonr$ Dcsraw;tl taupoml dr una nrtí\'ldnd b;~billlal prinr!J~'IImtntr d~ltmbajo remw~rrndo.
Preguntas pan2 analrs:s ~· CJI?rcrcios ----------------------~
Mud1as organi7.aciones están preocupadas por el constante incremento del costo de las prestaciones y se preguntan si r~alrnente los empleados aprcóan el valor )' el c~slo de las prestaciones. A partir de este planteamiento, discuta las siguientes cuestiones: a} En su opinión, lcuáles prestaciones tienen más valor para los empleados? ZCuákos para la cmprcsaliPor qué? b) lQué puede Mcl'l' la administración para aumentar el valor de las prestaciones de la empresa! e) lQué efectos tienen las p=taciones de otras cmpre5a.s sobre las demandas del sindicato al respecto! l
En una organízación, las prestaciones costaban más de s-10.692 por año. lQué pasaria si se suspenden para pagarse en dinero en efectivo "'mo parlé del sucldol Discuta las ventajas y desventajas de tal decisión.
:;
Algunas empresas adoptan 1~ política de establec~r las prestaciones de sus diversas plantas conforme a las negociaciones y necesidades de cada centro de trabajo. lConsidera usted que pomicas de este tipo son positivas o negativas para el conjunto de" empleados de lodos los centros? Discuta cltema.
-l. Algunas organizaciones ofrecen a su~ empleados un plan de pensiones diseñado indi-
vidualmente. lCUilles son las ventajas )'desventajas de este tipo de plan para cll'fl>pleado, y cuáles para el empi'Cloario1
'> IQué fa<1ores de la vida de una persona afectan la jubilación? 6. iPor qué mud1os fondos de pensión públicos y privados se encuentr~n en grandes dllk ultades financieras? 7. lCuáles son aiS'mos de los problemas (uturo$ que l'ofrentan los pros ramas de seguridad social?
11. A continuación se expone un ca!iO de jubilación anticipada voluntari.1. Después de leerlo con cuidado, responda la~ presuntas que se plantean: Com,, resultado de los cambios en la estrategia de operación,. reorganización y simplificación admihi$lrativa de la Oficina de A$ untos Internacionales ~1 dependiente de. la Secrelaria del Exterior, se encontró qu~: cl-crepartamento de administración tenía demasiadas pl
A0.\11,\lSIRAOÓN OC LA COMI'I:NSACIÓN: SU rulOS, SALARlOS V PRlSTACIONIS
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nivel de espeóalización de este personal, no había otras posiciones dentro de la A5j para ubicar a los empleados que habfa de sobra, según el nuevo organigrama. Para evitar despedir a los ofiCinistas y contadores, la ASI trató de alentar a los empleados de mayor edad a aceptar una jubilación anticipada Como incentivo, la ASI ofreció darles una liquidación especial para compensar en parte la reducción de los beneficios de la pensión que hubieran resultado de la jubilación normal. Sucedió que únicamente unos cuantos en1pleados y contadores aceptaron la oferta. Al no obtener suficientes >'Oiuntarios, la ASI forzó a \'ilrios empleados de mayor edad a aceptar una jubilación anticipada. A estos empleados se les concedió la misma liquidación especial por aceptar la jubilación que se les había concedido a quienes se habían retirado de manera \'Oiuntaria. Sin en1bargo, las liquidaciones no fueron suficientes para detener el resentimiento de este retiro anticipado forzado, sobre todo, porque algunos de los cmpleaclos que siguieron trabajando eran menos competentes. Además, los datos de rendimiento verif~a~ron este hecho. Rebelándose contra la acción de la ASI, el grupo de jubilados llevó su caso ante las autoridades del trabajo y presentaron una demanda contra la ASL El tribunal ordenó que se les reinstalara a sus puestos anteriores. Al haber fracasado una vez más en su esfuerzo de reducir las plazas de oficinistas y contadores en el departamento de administración, la ASl decidió tolerar a los empleados y contadores sobrantes hasta que se pudiera reducir su número por medio de la jubilación normal o por la rotación de personal, entre otras formas. a) iCuáles son algunas de las lecciones que se pueden aprender de este incidente? b) iQué factores, además de la edad, pueden complicar la decisión de una orpanización para reducir personal que ya no es necesario por procesos de simplificacion, reorganización y cambios de estrategia? e) lQué efectos tiene en una sociedad decisiones como ésta? 9.
A continuación se expone un caso relativo a un programa de prestaciones. Después de leerlo con cuidado, responda las preguntas planteadas. La compañía Titán, ubicada al norte de fa zona metropolitana de la ciudad de México, produce una linea completa de artículos eléctricos para el hogar, tales como tostadoras, ficuadoras, cafeteras y abrelatas. Los productos son de muy buena calidad, y su distribución se realiza bajo su marca que es reconocida en el mercado; sus productos se distribuyen a través de grandes tiendas departamentales y distribuidores autorizados. los pequeños motores eléctricos y elementos calefactores que se usan en los productos son surtidos por fabricantes independientes; pero las labores de prensado, estampado, cromado, esmaltado y montaje se realizan en su planta donde laboran 800 trabajadores que se encargan de estas operaciones. Las políticas de personal de la Compañía Titán no constan por escrito, ni hay tampoco un manual de bienvenida para los empleados. Cada año la compañía hace un estudio de los sueldos en el mercado en que participa y, según el último reporte. se mantiene en fa media del mercado por el nivel de sueldos que paga. Sin embargo, la empresa no ha realizado este mismo esfuerzo para ser competitiva en las prestaóones y los beneficios. Los estudios de prestaciones no se realizan con regularidad, y el úllimo que se efectuó
CArfnn.o 8
PRlSTACIONfS Y BL''UICIOS
data de hace cinco años. Tampoco ha realizado los estudios para delem1inar el dima laboral. Carlos Esponda, el gerente general, esti algo confundido por el infom1e mensual de adiviclades del departamento de personal Por segundo mes consecutivo, ha)' 20 puestos vacantes en el departamento de producción. Que él sepa. no ha habido cambios en los programas de producción; por otra parte, él no ha autorizado ningún incremento en el número de personal de fábrica. Consecuentemente, Esponda se pregunta por qué existen estas 20 vacantes y manda llamar al gerente de personal para indagar las razones de tales vacantes. Al iniciar la junta con Vídor Velásquez, el gerente de personal, Carlos Esponda le dijo; 'Víctor, he notado que los dos últimos meses tenemos 20 puestos vacantes en nuestra planta. Si continúa este porcentaje de rotación de personal, en un año habremos reemplazado más de la mitad del mismo. /Cuál es la razón por la que hemos contratado tantos nuevos empleados?' A lo que Velásquez le respondió;•'Parte de la razón es que alin tenemos ocho vacantes sin cubrir desde el mes pasado. Por otra parte, las otras 12 fueron originadas por trabajadores con menos de seis meses de sel\~cio que dejaron el trabajo el mes pasado.• ' F.n cuanto a las ocho vacantes que quedaron del mes pasado, ipor qué no se han llenado?,• preguntó Esponda ' Bueno, en todos estos puestos se requieren trabajadores califiCados, es decir, con habilidades especiales. Aun así pudimos contratar a dos personas, pero no se presentaron a trabajar: ambos t.clefonearon y dijeron que habían conseguido un mejor trabajo en otra parte,• respondió Velásquez. 'lSabes a dónde fueron a trabajar?', preguntó Esponda 'Si, y ninguna empresa tiene un nivel de salarios superior al nuestro)' -anticipándose a la siguiente pregunta, continuó Vclásquez- la única razón para su ida a esas compañías es que éstas ofrecen mejores prestaciones y beneficios que nosotros, y en un mercado de trabajo tan competitivo como el que tenemos, esa diferencia es sufociente.' Esponda agregó: 'Noto también en tu informe que nuestra tasa de ausenlismo es entre el 10 )' 12 por ciento por día, casi el doble de la que teníamos el año pasado en esta misma época. lEs esto parte del mismo problema?' 'Yo creo que sí,' contestó Velásquez. ' En este caso, sugiero que hagamos una buena revisión de nuestro paquete de prestaciones y benefiCios. Después de que hayas determinado qué esta ocurriendo en este aspecto en otras empresas, resume los resultados y recomienda el nivel que debemos adoptar para nuestra compañía. Yo sé que, más o menos, hemos estado pagando lo normal en cuanto a sueldos, pero en vista de nuestros crecientes problemas de calidad y de nuestra lasa de produdividad por hombre, yo estoy dispuesto a aumentar las prestaciones y los beneficios que ofrecemos a nuestro personal si eso ayuda a incrementar la productividad )'a mejorar la calidad. Hazme llegar el resumen del estudio y tus recomendaciones tan pronto como sea posible,• conduyó Esponda Velásquez regresó a su oficina )' tomó de sus archivos una lista parcial de las prestaciones y beneficios. La lista es la siguiente;
AD.\UMSTRAOÓN DI. LA C0.\11'L'ISAC1ÓN: SUUOOS, SAlARlOS Y PR!STACIONLS
1DESCANSOS E INGRESOS ADICIONALES Pagos retroactivos
Pago de horas extras
Tiempo para el aseo
Pago por tiempo de viaje
Tiempo para el cambio de ropa
Tiempo de descanso
Tiempo para lomar alimentos
Asignación para casa y comida
Bonir1eación por costo de vida
Diferenciales por cambio de actividades
Días festivos
Pago por tiempo de espera en asignaciones fuera de la planta
Licencia por enfermedad Licencia por muerte de un familiar Licencia por negociaciones
Pago de viajes Vacaciones
Licencia para votar 11 RECONOCIM IENTO PERSONAL YPARTICIPACIÓN SOCIAL Premios por aniversario
Caja de ahorros
Actividades deportivas
Música en la planta
Premios por puntualidad y asistencia
Espacio para estacionamiento
Cafetería
Booos por calidad
Aguinaldo
Programas recreativos
Crédito para la compra de artículos de la empresa
Equipo de seguridad
Descuentos por compras Ayuda para gastos escolares
Becas para los trabajadores y sus hijos Premios por sugerencias
Servicio de comedor
Premios por propuestas de ahorro y reducción de costos
Financiamiento de compra de casas
Subsidio para d transporte
Asesoría legal 111SEGURIDAD EN El EJ\oiPLEO Seguro de vida
Plan de readiestramiento
Pago por cesantía
Pago por ajuste tecnológico
Licencia por maternidad
Pago por cesantía temporal
Úl'rtUIO
8
I'RtSTACIO~I5 y II(N!TICIOS
IV PROTECCIÓN DE LA SALUD Seguro de gastos médicos y de accidentes
Exámenes médicos
Cuidado denl
Servicios de enfermería en la planl
Seguro de incapacidad
Seguro de incapacidad temporal
Gastos médicos y hospitalarios
Servicio de enfermera a domicilio
Plan de reembolso de gastos y servicios médicos V RETIRO YEDAD AVANZJ\OA Plan de ingresos diferidos
Residencias de descanso
Asistencia a la senectud
Asesoría de jubilación
Asesoría a los ancianos
Planes de compra de acciones de la empresa
Planes de pensiones privados Participación de los trabajadores en las utilidades Preguntas a responder: llnduiría usted todos los beneficios lisl
24S
CAPÍTULO i Nuevas tendencias en la compensación (compensación variable) OBJETI VOS Al terminar de estudiar este capílulo, usted será capaz de: • Conocer las nuevas tendencias pa ra la fijación del pago a los trabajadores. • Explicar las partes de un modelo de compensación variable. • Desarrollar un plan de compensación variable. • Explicar el pago con base en las competencias. • Conocer las características de las bandas de pago. • Ut.ilizar la computadora para realizar programas de administración de la compensación.
All\UNISIRACIÓN IX LA CO.\U'tNSACIÓN: SU[JJ)()S, SAlARlOS Y PRI:SMCIO.~ts
:En los últimos años ha cobrado auge la idea de pagar a los trabajadores Cde cualquier nivel en la organízadón) por medio de mecanismos que n'COnozrnn su aportadón red a los rrsult.Jdos de la emprrsa. Si bien han surgido moddos tales como J1'lllO por resultados. bandas de compctillvidad Cb.111di11~. compcnsadón b;c;ada en d \'alor l'COnómico agregado a la emp~sa. pago por producti\id1d. entre otros. aún se l'llCUt'lllran en una rtlp.l dr "pmeba". pues los resultados hasta ahora no son concluycmes. ResuiLuia prematuro asegurar que el ~xito futuro de las cmprc;l
Principios del modelo de compens
•f arJ el t-stablcdmiento de L1 fiJosofí.l de romprnsadón. se debe tcncr presente que al impL1ntar un modelo de rompensadón. el esquema general tiene dos enf(J(1ues. El primero de ellos es tradicional ycomprende todos los pasos y procrdímientos de una romprns.ldón fija. lo que tiene romo ronsrcuenda un costo fijo pam la em¡¡rrsa. F.lsegundo enfoque nos remite a una compcns.1dón variable. y su prindpio descmsa en que tsta dcbcronsidcrarsrromo una inversión autofinanciablr: esto significa que no podemos acercamos a los accionistas de la cmpn~sa para solicitar un aumento de capital para trlJar a andar el modelo. sino que hay que preguntarse cómorompartir los cxccdcntrs a partir de los recursos disponibles.
CArilUlO
9
Nur:vAS T(NOE"'OAS EN lA COMPENSACIÓN (CO\II'lNSACIÓN VARIABU)
figura 9.1 Comparaddn mtrc dos enfoques 1~1ra el cslabll.'dmlento de una Ola. so(fa de la rompmsadón.
El sist<~ma integral Tradicional
Nuovo onfoqua
Com~nsacíón fija
Compensación
(costo fijo)
v¡riabl~ Onv~rsión autofinanclabl~l
• O&rlpción d~ pu~tos • ~til ~ pu~tos •Valu~n d~ pu4!stos
• Programas de inc~ntivos ba.sados en productMdad qu~ busquen incrementar el nivel de:
• fncoosta d~ sooklos • fstrucrura de sueldos • fy¡lu~n del dt?Sem~no · lmplantadón del sistema • Presupuesto 1 ptaneación
t • fticiencia
l. calidad
3. Efoctividad · Evaluación~ r~ul tados
individual~ y d~ grupos mis objetiy¡ y realista
~su~ldos
· Políticas · Auditar el proceso Integral
· Promu~ el logro aniba del 10091. del resultado ~perado
• Reconoce un pago justo por un ffisultado esper;¡do 10091.
Oes<~ rrollo
del modelo
Los pasos que se proponen rn este modelo son rnunciathus. a.'>i que cada cmprt"sa de. be mismlos y definirlos de acuerdo ron su estrategia y ncrc.sidadcs.
l.
1c~ptaci6n
del modf'lo
Todos los ni.-clcs de la organi7.adón deben cs~;Jr ronl"cnddos y aceptar el modelo de rompcnsadón variable: el :lm de Recursos hun11nos debe ser la promotora de la idea. lby que tmcr rn curnta que aun las án'as de apoyo y staffron tribuyen a los resultados llll3lcs de la t111prrsa.
Al>.\11/'>lSTRAOÓN IX LA C0.\11'1:NSAOÓN: SUUDOS, SALARIOS Y PRfSTAOOSI.S
250
Pm poner m pr.lctlca el modelo. se habr~ de im'l'rtlr tiempo suficiente para aclmr principios y conceptos acerca de lo que se pretende realizar. esto permitir.! definir: los moli\'os por los que se des.mulla cl modelo. el tipo de modelo. los alcances y limitactoncs. y los compromisos. En tt'nninos generales. el modelo debe ser:
u} Objctim Cuah1uicr persona de L1 empresa debe entender ti porqué drl modelo. l.as ideas y los objcti\'OS deben quedar rL1m~. b} Partidpulit o
El modelo debe desarrollarse ron el concurso de tod.1S las árras de la empresa. e} t lutoaplicablt>
Las arcas dr la empresa serán rrsponsablrs de la correcta aplicación dd modclo. di flelibll'
Dadas las rondicionrs actuales (económicas y polrticasl resulta extremadamente difícil pn:dcctr ron ccrtrza los cambios y problemas que en el rono pla7.o se prrscntcn. Por ello. el modelo debe tmcr suficiente flexibilidad para rroricntarsc. o bien, para ajustarse ron oportunidad. 1')
ráril di' administrar
La sendllcz ron la que se pueda adnúnisuar un programa permite a511Urar rl éxito del mismo. f} [omunicabll'
Se debe desarrollar un eficiente sistema de comuniación in tema 11uc liC\'e el mensaje a todos los nil'clrs. ron darid.1d y oportunidad. g l 1utofinanciahlr
El modelo no requicrr de inversiones inidaks. sino 11ur debe entenderse romo L1 repartición dr los c.~ccdcntrs. El prindpio reside rn responder a L1 pregunta: •¿Cómo podemos productr más y ron alta calidad. reducir costos y ser más elidentes. ron los recursos disponibles?"
(AI'ftuto
9
NUl\'AS TL\'OU..'CIAS 6\' LA CQ\1P!NSACJÓN (CD.\1P[NS.ACIÓ!II VARIABLl)
2. Definición de los grupos de trabajo Los resultados de la empresa provienen dt la aportación dilt'CL1 o indim:ta de las difc. rentes ál1'as. pues todas cUas agn,¡an valor a los productos o servidos. Tradidonalrncntc. Jos rr.sullados de las árras dt ventas y producdón hao sido más f:!dlrs de medir. sin
cmbaJto. :!Jt"JS romo la de Adminislradón. Recursos humanos. Servidos. entrr olr.ls. prrsmtan sc-rios problemas al idrntJfiGtr sns aponacioncs en fonna tangible. Para rrsolvcr lo anterior rs rrromcmL1bfr fommrgrupos de !rabajo por :!rras o por proctsos. donde Jos partlcip.1n1cs dcfman la imponanda de los sc-rviclos o productos que drbcn poner al alcance dr los rrsponsablcs primarios. a fin de que ~stos logn·n los resuh;¡dos t·sperados. 1..1 misión y tipo de cmpn-sa definirán cómo deben organizarse estos grupos.
J. Definición de las áreas de medidón Uno de Jos proctdimicntos para definir las árras de mediCión dice que a pm1ir dcl rrsul· tado final dclxn cstablcrcrsc puntos dt mntrol que ascgurrn ese resuiL1do.l~ ejcm· plifirnr Jo anterior. diicmos que a partir de un rrsuhado. normalmente cconómim. se deben tomar en mnsidcraclón los insumas de ese rrsuhado: rrcursos IJI.lttrialrs. finan. deros. la:nológicos y huiJI.lnos. Al rstablcrcr L1S melas de cada recurso. se csl:!n defi. nlcndo las :lrras de medidón. 4. Defi1lidón del mndelo
Cada grupo de trabajo definir:! los objcli\'OS grnrrales. qué parte Ir mrrrspondc y.a par· !Ir de este punlo. fijar:! sus factores cnliros de ~xito. Asu vc1.. cada mirmbro dcl grupo
encontrará sus compromisos ron rrsproo a su grupo. En principio. este proctdirnicnto p.= Sl'llcillo y en rr;~lid.'ld lo cs. Desafortunada. mente. porcucslioncs cullurales. no estamos aroslumbrados a ser objeto de mrdidoncs y. mucho menos. de romparaclonrs con alros. por Jo que vcnc:rr esta incrda resulta un rjerddo cnmpliCJdo. Cuando un grupo de trabajo SI' nil'f.la 3Lt'Ptarcl proceso es amn· sejable excluirlo del modelo. con el objclo de evitar la suspensión dcl proyrdo. Con cl !lempo y lu~ de n·r Jos ruullados de airas o1rCóls implicadas en el modelo. cl grupo for. 7.ará a sus Jrdcrcs para rniL~idrrar su punto de \'isla. Los factores crflicos de éxilo deben definirse de 131 forma que aseguren su ronlribu· dón en uno o l'arios rrsul1ados fmalcs de la cmprrs.1. deben ser ruaollficables y clara. mente definidos en maolo a sus conctplos y fom1a de mcdiiSC. No deben l"Xpresar me. las subjetivas romo si se tratara dt aspectos estéticos. de buenas inlcJx:ioncs o rualidadcs. ya que almomcnlo de rfmuar la medición podrían oblcnerse resultados inronsistmtes. Para prrcisar cslo. pensemos m um analogfa. F.n un roncurso de lxiJc. 7.3 se llega a un resultado final aunque. por lo general. éste siempre es fuente de mntro. versia: en cambio. en una empresa. las vcntOJS ncL1s son un resultado no discutible. Para un buen drs.urollo dcl programa. rs importuuc cslablcrcr un glosario de tér· minos que definan y describan conc:rplos que son útiles para cl desarrollo del modelo. Amnlinuadón se presenta un rjtn!plo:
251
All \U,\1STRAOÓN OC lA CO.\II'lNSACIÓI'r: SUELDOS, s.\IARIOS Y PRISIAOONIS
252
Glosario de términos
Objctim Son los rrsullados C5pcrados de l.o que ha de 1~1~: es decir dónde debe estar el én[,. sis principal de lo que sr quiere lograr a lravés del romplcjo de rstr:Jtcgias. polflirns. pron-dimicntos. programas y presupuestos.
Tipos di' o/Jj('liJOs a considerar Esp«ificos: Son los objetivos asociados dircctamenlc ron las rrspons.1bilidades y fundones propias drl pursto. Genéricos: Objetivos que. por su naturalt'7.ot. son comunes de un nivel. por rjcm· plo. rl gcrrnctal. En1rr los mt-> romunrs sr encuentran rontrol prrsupuestal reduc. rión del gasto. drs.1rrollo de pcrsoml y satisfacción de usuarios prindpales. Pusonnles: Son los objetivos orientados al crrcimirnto del pelliOnall'\-aluado (apiiludcs. actitudes. habilidades. etcétera). \ft'la Es la manUficadón del objr1i1'0 en un estándar mcnsur.1ble y tangible que permila ronsiJiar cl grado de rumplimicnlo del objetivo. ya sea 1'11 fom1a parcial o lolal. w meiJI.~ que se fijen dcbt•r.!n ser realistas y alc:an1:1blcs. ronsidcr.!ndosc el csfuer. zo que se requiere parn logr.trlas. El nivel de meta que se dt•tcrminc par.~ cada uno de los objcth'Osscr.! aquel en clt¡uc cll'l1lplr.1do contribuya signlfic:atillllllmlc a los rrsul· lados de la cmprcs.1. ron b:~sc en datos estadfstiros.
lnd.icndor Es la forma de malir o evaluar un esfumo o la ronsrrudón de una meta. El indicador se cxpl'l'S3 en tiempo. porn:ntaje. r:mt.icL1d. dinero. entre otras unidades de medida.
Carocwnsliws de las indicadores
Para b dctrnnin;Jdón de los Indicadores se lontlr.!n enmenta las síguícnlcs car.Kicñsticas: Esperifiros: Deberán mt'IUr o 1'\ll!uar d logro de un esfumo o rrsull:!do cspcdlko. Medibles: Deberán ser ruanlíficablrs. en el enlrndido dr qur rualquírr actividad humana l'S SIL'>~'~'pliblr de malidón. Co11sistmtes: 1\l malir dos o mt-> •·eres un mismo 1'\'cnto, se debrr.l obtener el mismo rrsultado de mcdlción. Eficimtes: Dcbcr.!n malir m forma d.ll'il y prrdsa un fenómeno y susronsrcucnrias. lntp3rria/es: No podr.ln aplicarse de manera difrrrnlr a puestos ron fundoncs iguaks.
úrtluw 9
Numu
IL~DEJ\'CL\S IN lA COMPL'{S,.U:JÓN (COMI'lNSACIÓN VARIABLl)
Fici/cs de medir: Debcroln ser simples en la forma en que se toman mediciones y obticnmi'I'Sllilados. E11tmdibles: El ptrsonal implicado m el plllCCSO deber:! comprender ron certc-c.J y claridad el significado de cada indicador. S. Reconodmiento de las diferendas personales
La fijación de factores de fxlto time que IIC\'lii'SC al plmo individual: prin1tru se dcfi. ncu los objcti\'os del grupo y posteriormente los individuales. Como par1e de la cstr.J.tcgia es importante lt'(l)nocerque existen difermcias cntn: las pcrsollJS de un grupo de tr.ili;¡jo. S.i tomanms romo ejemplo el C.'ISO de varios empleados que ocupan un mismo ¡¡ur.sto.scr:l evidente que algunos de ellos tcndr:ln molscxprrimcia o mejor desempeño que otros de rt·dente ingreso: por esa razón. las metas dcbm ajustli'St nronocimdo bs difcrcndao> pcrsonales. Es dror. par.~ los emplcm cspcrimcnt.'l· dos o de alto desempeño. las met.1S scr:ln nlils elevadas al igu.'ll que lo.~ montos de los irJCCnli\'OS. no as1 par.1 el grupo de emplrados de rccimtr ingreso. Alguna.~ empresas determinan que las mct.1S par.! un puesto deben ser únicas. Aun. <¡uc esto puede ser un estimulo parn alca01.ar un rstándar gcncrnl de actuación. es algo cirrunstancial que de¡JCilde drl tipo de los l'alores. misidn. objetivos y de la rullur.1 de la empresa. Lo que no debemos perder de vista es que las metas deben ser realistas y alcanzables. Cuando un objetivo es denL'JS!ado lejano. es probable que se pierda el interés: y ruando es muy rercano. pierde el atr.J.cti\'o del logro. F.n cu.1lquicr CdSO. habr:l un premio si r.tiste el cxrcdcntc de dinero par.~ repartir. 6. Control estadutico
Cuando se utili7an indiCddorcs par.! medir un romponarnicnto. se rcaliL1n obscrvaciGnes perió
=-
i. Medldón y fuentes de información Esta fase ticnr romo propósito dejar dmmcntr definidas las fómmlas para medir rada objeih'O e idrnlific;¡r las fu enles de datos rorrcspondicntrs.
253
AO\tiNISTAACIÓN IX LA COMPL'>SAOON: SUUDOS, SAIAl!IOS V PRfSI)
Cuando no exista la fuente de informactón v-m la mcdidón de un objrti\'0. el ;!rra respectiva deber.! establecer un pnxl"so ¡1ara inídar su generación y rnptura de datos.
8. útabloomiento de las políticas de pago Cuando el modelo se ha aterrizado a todos los gmpos y personas de L1cmpi'CS.l. deben definirse con toda claridad y precisión los pnxl"dimicntos y políticas de pago. Los puntos qm· l1.1br.!n de cstablca·rse. entre otros. son: • • • • • •
Objcli\'0 (generales y dr grupo) Forma de mrdir los resultados Pt'rsonas elegibles en el plan Metas y montos de los premios Requisitos para el pago Días de pago E.xcrpóoncs
Cuanto m;!s claro sea rl procedimiento y siemprc t¡uc los partiápantes ronozc:m ron detalle las bases del plan. estaremos asegurando el éxito del mismo y reduciendo fucn. 1.cs de posibles conflicto~ Es recomendable discilar form.1tos que contcng:m la informa. ctón nccrsaria para que d modelo quede documcntado en forma conveniente. 9. n ·aluadón y seguimiento
Cada área o gmpo de trabajo ser.! responsable de evaluar pcríódirnmcntc el avanrc de los objetivos y metas por cambios de príoríd.1d y altas o bajas de los mi.'>ll!~ La cvaluadón permanente rcducc la posibilidad de cometer rrrorcs.
10. Inicio del pla11 Ascglircse de seleccionar la fecha más oportuna de inídar el plan. No existe nada escrito al rrspmo. Su criterio scr.l L1 mejor gula. y tenga presente que un programa de este tipo probablemente traerá algunos conflictos. figura 9.2 Pasos para el desarrollo de un programa de compensación variable. PASOS PARA ~l DfSARROLLO OE UN PROGRAMA DE COMPE.NSACION VARIABLE 1.
Acep~dón
del modelo 6. Control estadlstko
2. Definición de los grupos de ttab3jo 7. Medidón y fuentes de lnforrnadón
13. Definición de las 14.Definición .lreas de medición
la. Establecer polltkas de pago
de modelo
s. Reconocer las diferendas personales
9. Evaluxión y 10. Inicio del plan s~uimiemo
CAriTUIO
9
2.55
Arontlnu~clón sepn:solla wt ejemplo dr cómo dctrrmlrlilr b rompt'!lsatión va!U. blc de una gercntr dr amtallilid.1ll dr Ullill:llljllt'S.l mrllllúr¡¡ka. En L1 fJgllnl 93 st nwrsttil un form1111 ulil en el proc:rso dr drtmnin.u b etlmpcn.o;adón v:uttblc drl cjrmplo m rui'Stión. llqu~a
9.3 Ejrmplu dr Com1a1o para dctmnlnar la compcns;ldón l':lrlablc.
Metalts ll.BC, S.A. de C. V. Fon11ato para la detemtinaaióll de la compensación variable Nombre: 11uesto:
1\lil.tl(atlb Vrga
Gmntr de cont:JblU®JI
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014J
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33
33
20.00'llo
40.00%
:ZOJIOQ<.
ID.OOl&
lO.OOllo
lndlc• Puntaje acumulado
45
28
25
42
-- -·100 105
Resultado obti!illdo
Puntaje
42
-
26 27
04
+
-·-
27
ROt)tfón
1
1
1
256
All.\HMSIIWJÓN
O(
LA C
A rontinuadón se presa11a b cxplicadón de las factores 11uc se lomaron en consideración pard dmrmínar la comprnsadón variable del ejemplo tluc se c:qxmr y 11uc corresponden a las columnas dt· b figura 9.J. a) Ol'Scripdon de los indicadorrs de producti.-idad
Dcflnlclón Es el total de día.~ 11ue transcurren desde que el diente recibe la factura hasta cl d!a en que se deposita rn la rutnla de la cmprcsa d pa~l de esa f.1rtura: la suma de todos los d!as se divide entre el número de f.1e1uras de ese periodo. Días de rerupcradón de cartera Factura del periodo Provtedor ofidal de la Información: Dill!CCión de ~loonw y Administración. lmportanda dcllndlcador: 20% • b) Rl'ndimil~rlo por imersiont">
Definición Son los intereses que generan la.~ imt:rsioncs que rcaliJ.;J durante el periodo a C\-:tluar. rro,·tedor oficial de la lnfotb13clón: Dirtttión de Finanzas y Administración y los estados de curnl.l de la ÍIL\iiluóón bancaria Importancia dellndl.eador: 40% el Dfas clP cobro dP romisirml'S
Dcfinlclón Es cllolal de días que trnnsrurrcn desde que la cruprt'lWl f.1ctur;1 sus comisiones al dla en que se deposita en la curnla de la cmpres-1 el pago de cs.1s comisiones. l.;¡ suma de todos los días se diVide cmre el número de facturas por comisión de ese periodo. Olas de rcrupcradón de cartera Factura del periodo Provtedor ofld al de la Información: Dlrm:ión de Fioo111.as y AdminiS1radón. Importancia del Indicador: 20% d¡ Pago dP tiempo r\lra Definición Es el total de horas extras que como gerente de su departamento autori7.ará dura me el periodo a e\'aluar. Provtedor o[Jdal de la lnJormadón: Dirrttión de Rccum>s llumanos. Importancia del Indicador: 10% e) Rotación de personal
Definición Es el total de bajas de ptrsoool de la gcrcnda a su ca~ entre rlnúmero de personal promedio.
Úl'llULO 9
NUlVAS TENDINCIAS L'l LA CO.\IPfNSACIÓ:-1 (CO\IPlNSA~ VARIABU)
ll_;ljas de la ~renda l'er.>onal promedio Proveedor oficial de la Información: DÍII'((ión de Rrcur.sos Humanos. lmportancla dcl Indicador: 10% Resultado~
del ejemplo de emluacion
Suponga que una \12 terminado d periodo a evaluar. las cifras que alcan7.ó Margarita Vega son Ll!> siguicntl-s: fig uro 9.-1 ltcsullados finales ob!CIIidns en cl cjc10plo de compmsadón varia· blc analizado.
Metales ABC, S.A. de C. V. Fonuato para la determi11ació11 de la compensación variable Margarita Vega Gerente de contabilidad
Nombrr:
Puesto: Indicador dt
-
~
Olas
Rvndlmltmtos
produc.
dt c:artara
lnvtr~onQS
10 9
16 18
8
20
87 89 90 92
7 6
-
21 22
·- r-·
23
96
4 3 2 1
24
98 100
Ponderación Resultado obtenido lndiador Punta¡e Puntajrnumutado
25
26 27 20.00% 21 7 140 140
--
39 40 41 42 42 43
94
S
--
Olas dt cobrado comisionas
por
recu
-
45 47 20.00% 47 2
-
S
-
llXtra 26 27 27 28 28 29 29 30 32 33
so
110 40.00% 96 200 340
t~po
--
44
lOS
Pago dt
-
40
380
>--
21 23 1
2S
26 27 28 29 30 32
10.00%
33
1 10 390
t
33
10.00% 27 6 60 450
257
258
All\IINI,STIWJÓN Dli.A CO.\IPL'>'SACIÓN: SUUDOS, SAI.AJUOS V PRIS'-'ClONlS
Al ponderar los rrsuiL1dos obtenidos. L1 puniUJdón total del caso indica que obtu. 1'0 4SOpuntos que. seg¡ln la siguiente rabia. cxprrsan rl momo de la rompcnsadón va. riablc que dcber:i pagarse al empleado del ejemplo: figura 9.5 Malrtz para el pago de la rompcnsaclón \-ar1ablr.
Puntos deOa299
MoSGs do sueldo
o
deJOOa399
1.0
de400a499
1.5
de500a599
2.0
de600a799
2.5
soooma,
3.0
En el ca.w antes descrito. la gerente Margarita Vega lrndrn u1~1 rompcnsadón varia. blc por rl periodo cvaiUJdo de 1.5 meses de sueldo.
Pago con base en las competencias Con el pago ron base mlascompetrndas. al empleado se le p3ga IKlr el rango. profun. didad y tipos de ltabilid.1des y conodmiallo que es rapaz de IIS.'Ir en Jugar de hacerlo por cl puesto que ocupa en el momento (IJ:dford 1991 ). l.as rompetmdas son caraCie· rl'slicas demostrables de la persona. lo que incluyt' d conocimiento. aptitudes y com. port:unicnlo. 11uc pcrmilm el desempeño (Lcdford. 19% ). ¿Por qué se paga a los empicados ron base en los nivcles de aptitud que limm y no ron b.lSC ru los puestos qur ocupan?l'or ejemplo. ¿por qué p.1gar a un auxiliar de ron. rador 11 que ha alc:mzado den a destre1.1 en las lérniras de rontJbilidad.lo mismo 11ur (o mas que) a alguim 11ue es auxiliar de contador l\'71'1lnlue impulsa la Jlcxibilídad. Se espera que las empll.'S3s que recurren a la organÍ7.óldón de equipos. ron frccuenda len. gan más &1dlídad pam rotar cntrc puestos. Además. los puestos en si mismos se cst;ln hadcndo móviles. al igual que los intcgmnles de cquip05 que trabajan en pro)«los conjuntos r intercambian funciones. El p3gu ron base en la aplilud tambífn puede dar apo)'O a la nueva cslr.lltgL1 de una cn1prrsa. F.s más f:!dl hablar de las bondades del pagu ron base en aptitudes o rompctmdas que llevarlo a la pr.!cUra. sobre todo si se le romp.1ra ron el pago ba.'kldo en el puesto (l.awlcr 111. 1996>. Sin cmbar¡¡o. sr estima que más del SO% de las 1000 cmprt:SJS dr Fo111111( US3n algurmforma de pago ron base en aplitud~s (l.cdford. 1995).
ÚPITUI.O
9
NUEVAS liNl>li''CIAS fN LA COMPENSACIÓN (COMI'I.NSAC~ VARl,IU)
Los programas de pago ron base 1'11 aptitudes. por lo general. constan de nu11ro rom. ponen les principales: 1. Un sistema que define aptitudes espcóficas. y un proctso parn dctem1inar el pa· go de la persona con base en sus aptitudes y compctcnóas. 2. Un sistema de capaólarión que pcm1ite a los empleados buscar y adquirir apli· ludes. 3. Un sistema formal de pmcba de rompctendas. 4 . Un dlwño de t.rnbajo que permite a los empleados cambiar de puesto parn pcnni. lir la fle:dbilid.1d en la a.1ignadón de labon-s.
Un estudio de un programa romo el descrito ron base en L1s aptitudes ronduyó que l'ste dio como resultado un 58'1'. más en productividad. un 16\ m;ls bajo en costo por parte. y una mlucdón del 82'!. en el drspcrdido I'CtsUS la instalación ron que se romparó (Murr;ay y Gerhanl. 1998).
Bandas de pago Otra trndenda de actualidad es qur los rmplcadon-s Jp!JIItll sus niveles y rangos sa. lariales de 1Oniveles o más a 3 o S. cada uno de los roalrs ronticne un rango rclati· va mente amplio de puestos y niiTles de salario: este proceso se llama ms:wdumimiD tle la bandi!. Así. por ejemplo. en lugar de lcncr 1Ogrados de salario. la cmpn-sa compri· me Jos 1Ogrados t1l 3 níl't"les anchos de bancl.l. cada uno de los cuales comprende un conjunto dr puestos de modo que la diferencia de sueldos entre los puestos sea muy amplio. Las compañías ensanchan L1 banda por l'afias r.~wnes: la m;ls frecuente es para 31Kl}'at cambios estrntégiros m los ntogocios y la organi1.1ción. La vmtaja más grande del cns.1ndt:unicnto de banda es que permite mayor flexibilid.1d cnla rompcnsadón del cmplrado (Hofridttcr. 1993: llcrgcl. 1994).111 cnsan. chamiento de banda tiene sensibilidad esprdal en las rompal\las que aplan.1n sus jcrnrqulas y se organizan almkdor de equipos de trabajo. L1s bancL1S de salarios nue. vas y andtas pueden incorpor.~r tanto a supervisores romo subordinados.. y también fadlitan que los empleados se muel'3n a purstos de ni1·cl un poro menor o un poro mayor sin qur haya aumentos o disminuciones de su salario. l'or ejemplo. rl cmp/r;ulo t¡ur necesite pas.1r un tiempo en un puesto de nh-rl más bajo parn desarrollar cieno ronjunto de habilidades. podría recibir un pago más alto de lo usual por su trabajo. drn mstanda que se consideraba imposible con los sistemas de pago trndicionales (Hofrichtcr. 1993). Noobstarue. en la pr:lctic.1 real. un sondeo rrdente de 783 empleados reveló que el ensanchamiento de banda sólo se u.o¡aba ron el 1S%. aproximadamrllle (BNA Bu//rliJI/11 Ala11ag<'mmt. 2000>.
1\ueva concepción del proceso de valuación de p uestos X n la artualid.1cl se han identificado nue~oas y diferentes dimensiones p.1ra la mcdidón de puestos. Los comílfs valuadort'S. ante la ncrrsídad de reconocer el valor de algun;r¡ actividades que los piK'Stos dcsanollan en fom1a oonS1ante y que rcsucl\m m:ccsíd.tcks del
259
260
entorno. las han introducido en el modelo de V nue\'OS f:Jctorcs a tom;rrcn ronsídrndón en cl proceso dr valuadón de puestos drpmdm del tipo de organíZJdón y de los estilos de dirccdón. prindpalmmte. Entre los fudorcs m:ls import1ntcs se encuentran: d srmido drl nrgodo. 13 JdmiuiS!filciótt de proymos y n·lmones. y dos factores más tr.ulídonalrs. auno son li1s h;zbi/id3d(S y la su¡x1Visió11. Algunos especialistas opin.m que estos nuevos r.1cton:s. en general. se refieren a funciones que rcaliZJI:t¡uson.l que ocupa un puesto: esto sígnific;¡ que si un.1 persona participa en un comité para que la empresa sea certificada en calidad. es común que su ínteJVCndón en este pro}l:do se deba más a sus conocimientos y experiencia que al puesto que ocupa: sí la persona en rucstión dejara dr trabajar en ese put-slo y le asignaran otro. de cualquier forma es tarta en dídlo comité. En casi todas las empresas. el hcdlo de partidp.1r en comités o rumisionrs y manejar pm)l:dOS cspcdalcs no está contemplado ni en la descripción dd puesto ni en su valuación: tal pall.'l'r que CSL1 actividad debe ser \'Oiuntaria y grntuit.J. Sin embargo. las cmpre.o;.1.~ sr desean nwnorerlo }' es por ello que rn los nuc,·os modelos se está rort'ii· dl'r.Uido uno o m.1s dr esos fuctoll'S. El fuctor snllillodrlllrgorio tiene una rcL1dón din.'fta con la cfidcnda y la cfimcia: un dimiivo put-dr alcm1.ar las metas "al prroo que sea·. mientras que otro buSCOJ akan1.1r las mismas melas m menos tiempo. y ron menor costo rmnómíco y social. Esta consideración tiene efectos dccish'OS. especialmente cuando se n:ronocc que los rccur.;os no son ilimitados. y que los efl'dos de dcdsioncs imdccu.1das pueden mmlt.u"catastrófiros m mudlos sentidos. Cuando lama}'Orla de I.Jscmpn:sasrstabancn poder del Estado.lasooaL1d vrfacon buenos ojos que éstas fueran fuentes de empleo. auJ1quc grocralmellle los costos de sus productos fuer;m altos y éstos fueran de mala C3lidad. En esas circunstancia.~. los dill'C· livos orientaban sus decisiones en el sentido de ser gcncradon·s de empleo aunque no fueran efictcntcs. las organizaciones de hoy. l'll rnmbio. buscan que se cumplan lodos los sentidos de la cfidcnda: por eso la incluyen en stL~ modelos. Otro nuevo factor son las rdariours. entcndidas como la Gtpacid.1d que tiene un individuo de contar ron relaciones que le permitan "abrir.it paso- en un mundo de nego. dos que es bastante hostil cuando se CU'Cct de esas rcladoncs. Como podr:l obscrva!SI'. estos nuC\'Os fuctorcs son más auOJder!sticos de la persona que del puesto. 1\s(. el prindpio de que el puesto es impersonal y debe valuarsc sin pcmar m el ootpantc se vuelve cada d!a más dificil de cumplir. en espróal ante las demanda~ que impone es le nucm siglo. Es por dio que el nuC\'0 modelo contempla dos aspectos muy impon ames: las necesidades del puesto y las carnctrrlsticas del ocupante. J.:n la figur.J 9.6 se ilustra de forma gr:lfirn cómo se valora un puesto.
ÚI'Íl\JID
9
NULVAS miD~"OAS L"' lA COMPENSACIÓN (COMPlNSACIÓN VARIABLl)
figura 9.6 Factores que se toman en constdmdón en la nue\'3 conrepdón del pmaso de va)u;¡cfón de puestos.
Habilidades 5
Supervisión
Relaciones
1
Administración de proyectos
El pago nuevo ~1 pago ron bast> en rompetendas y habilidades y el ensandJantlento de banda son dos ejemplos de lo que los cxperlos llaman ahorn ti pJgo tlllti\J. aspcdo que clda \'CZ se vuelve más importante. Con d trnnino compi'ltsadón dr p.¡go nunv.los expertos. por lo gcncrnl. quieren denotar um combinación de elementos lradidonalrs y no tradictonaiL-s de la romJJros:ldón rpor ejemplo. salario. aumento en el desempeño, pago ron base en aptitudes y habilida· des.! que pcrntltan a la organización alcanzar de mejor modo sus objetivos e implantar sus cS1r.llcgias (Zinghctm y Schuster. 199 5). Por ejemplo. el pago ron base en la rom. petcncia y habilidades puede usai'S'C para rcntrnr la atención de los empleados en el in· O'Cillcnto de sus nivcks de aptitud en L1s rompetrncias que ahora rnfali7.a la cstrntegia de la rompru1fa: ti I'IISJnchamicnto de banda puede ayudar parn que la empresa haga concordar su pLm de pagos ron un número reducido de niveles en la cadciL1 de mandCl Otro elemento del pago nuC\'0 es el p.1go ••ariablt. en el que se premiJ ron un pago adicional por alC3nzar o exceder algum meta. pero que no fom1a parle del pago base del empleado. Así. un equipo de desarrollo de productos puede rcdbir un premio anual por cumplir SU$ objcth·os: o los vmdcdores rcdbm montos anuales rspcd.1lcs por lograr Jos objetivos en cuanto a S.Jlisfacción de los d ientes. En la opinión de un ccperto, en los ailos por venir se avizoran tres tmdcndas prin· dpales: l. Mayor fnfasis en rerompensar a los individuos por sus aptitudes. ronoci·
261
262
All\11~1SJRACIÓN ()[ LA to.\IPlNSACIÓN: SUUDOS, SALARlOS Y PRUT.
mienlos y competencia$: 2. más énfasis en cl pago variable ron base en el dC$empcño y por medio de acciones; y J . más tnf.1sis en dar a elegir a los individuos las n:compcn· sas por rcdbir ll3wlcr. 111. 2000). L3 mayoña de pL1ncs de pago (por lo menos en las rom¡nñlas gr.mdCS) ya inlcgran el pago base. el pago por dcsrmpcno. así romo opciones y plt'sladones. Por ejemplo. en Dow Otrmicd/. el paqurlc de rompcns<~dón 1o1al incluye: JI•KO b11se (IIUC sr ba<>a en las ellCUCSias del mercado de trnl>ajo. en rspcdal de compañías l!dcn:sl: un ¡r.t1-' mriablc (L1mbién llamado Programa de premio por desrmpt>ñol: un plm Jnwl de inrmtil\lsque se l>as.1 en lrrs mediciones (desempeño de la rompañfa, desempeño de Jos negocios o funcional y desempeño individual m el equipo): plllrtrs dr irtn•minJs co11 ardoncs y de largo plaziT. y prrstadonrs (Risher. 2000).
El uso de la computadora como herramienta de simplificación del proceso 'M uchas de las empas del proceso en la administradón de 1.1 rompcn.o;.1dón pueden rcaliJ.;Irsc de una forma cfidente con la ayuda dt WIJ rompuladora. De csla forma. el responsable de la compensación en las empresas deja de lado actividades repelí Uvas y de cálculo para dedicar nLis tiempo al aiJ.ílisis y a la interpretación de sus resultados. Por ejemplo. es fadiblc realizar las dcscripdoncs de puesto ron procesadores de lc:do efidcnles y rompanirlas en rrdes para su pcnnanmlc actualización. Por olra ¡nne. es posible efcduar el proceso de valuación por medio de cuestiona. ríos que mbr.tn de responder los ocupantes de los puestos. míen Iras que sus supcrvi. sorcs y el ronúté de valuadón se rncarg;¡ran de valicL1rlos. De esta fonna. se reduce m un 9~ d tiempo que se emplraba en cst.1 etapa del proceso.
Conceptos clave Arcas de mcdldón ,\rcas que sr establecen a pan ir drl n-su liado final y que aseguran ese rrsullado. Competen das Rango. profundidad y lipos de habilidades y conodmiento que es capaz de usar r l trabajador ttl su descmpcfio laboral Control estadlstico Se refiere a las obscn'l!cioncs periódicas que permilcn 1cner in· formación histórica de las mediciones rcali7.adas. fuenles de Jnfortnadón Ba<>cs de da los rstablcdcL1S. Cuando no existan. el arca rrspccliva drbcr.i establecer un proceso para iniciar la generación y caplura de datos. Grupos d.c trabajo Grupos c¡uc se fomtan por áreas o por pto<'I'SOs. donde Jos partid. panles definmla importancia de los servicios o productos que deben poner al akaOO! de los lt'spon.sablcs primarios, a fm de que éstos logren Jos resullados esperados. Indicadores de productividad I'lantcamicnlo formal. cuantificóldo y mesurablc de los objelii'OS y melas por alcanzar de UIIJ pcrso1L1 en su puesto.
ÚI'ÍlUlO
9
NUli'AS rL~DIA'CIAS EN 1-' COMPENS.CIÓN (CO.\II'rNSACJó.'.' VARIABlt)
i\lda Cuantificación del objetivo: en uu cst~ndar mrdiblc y tangible que permite cnn.o;. talar el grado de cumplimirnto del objetim. ya srnm forma parcial o totnl Objdh·os espcd[lcos Aquellos asociados dilt'CLlmcnte ron las rcsponsabilídadcs y funciones propias del puesto. Objclh'Os genéricos AqurJios que por su naturala.a son comuntos de un ni\1'1. por ejemplo. el gcrmdal. Objetivos pttsonalrs AqurJios orientados al credmimto dd pcrson.1l evaluado !.lptitudcs. actiludcs. habilidadcs. ctretcral.
Preguntas para onólisls y ejercicios
-----------------------,
Forme un grupo de trabajo con sus compañeros de dase; seleccionen cinco o más puestos de diferentes niveles de una organización y de acuerdo con el modelo de compensación variable propuesto en este capítulo, realicen las siguientes actividades: a) Espe
263
'
!
APENOICE r
Ejemplo de un cuestionario sobre compensaciones
ENCUESTA DE COMPENSACIONES Fecha: - - - - Infomtación para efectos de identificación:
1\ombredc la empresa: - - - - - - - - - - - - Domicilio: údlr: _ _ _ _ _ _ na: _ _ Colonú: - - - - - -
&tado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C:P._ __ Proporriondt/¡¡ros:
Nombrr: PutSto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ trltjono(s):- - - - FJ.wo(s).:
t ·111.11l: - - - - - - -
Pe1$11na ala quftffbat mtng.lrst los tl'su/tados dd mudio: Nombrr: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ PutSto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
All\IIMSTRACIÓN DC LA CO.\II'I.NSACIÓN: SUUDOS, SALARIOS Y FRESTACIO.' !S
266
Información general 1.1 Características de la emprts:~ • Composición del capital social: Privada nacional
_ _%
Plivada extranjera _ _% (pals de procedcmcia:_ _ _--' • Año de creación de la empresa en MIDcico • AAo de nombramiento del actual director ge<>eral _ __
1.2 ludicadores de iugrrsos Concepto
Ejercicio antarior
Ejarcicio actual
Ingresos tot.11es Egrl!sos totlk!S
E
mero de clientes atendidos por la operación del ejerdcio actual:
l. J Númtro dt puwmll
Ár<~AS
• Geren
NómiM mensual
~
fJl~U'LO OC UN CUt:sliDNAiliO 50BR[ COMPL'ISAODNt:s
APÍ.Mli(I;A
Número de personal de tiempo parcial o completo que cobra por hono~arlos Número de personal (oucsourdngl Vigilanci~ Men~¡en..
Mantenimiento
Otros
1.4 Presuprtr!Sio ~ra :umrento de sueldos (~jmido 2004). %
exduyendo el reconocimiento al desempenu
___ %
Incluyendo el reconocimiento al desempeno
- - - - o¡¡,
compensación variable
1. Slndice de rotació11 arwal: periodo 111rdido e11 2003 (por separacióu ~·oltmtaria)
Direcdón y gerenda (niveles 1y 2) Empleados Personal sindicaliz.ldo
Administracion de sueldos y salarios 2.1¿Existe rula empresa 1111a eslntclura fomr;JI paro admiuistmr los sur/· dos atw•ls de uua va/llóiCÍÓII de puestos ylo Ullt:Jimlador? SI
(continuar con 1.1 p¡egunt~2..2J
No
(pa~r a lap¡egunta 2.3)
267
Al).\tiNISTRAOON DI. LA CO.\II'I:NSACIÓ\': SUElDOS, SAlARlOS Y PR!STACIONIS
268
2.2 ¡\ti todo o sistema de •·~lwtciórr de puestos utilizado (marque corrrm11 X) Alill(>ación Glddos prl!determínados Puntos Comparación de factores
Otro lespedficar)
2. 3 ¿Cuil es la política i1rtmr~ par.~ defirrir t>l presupuesto de ~ummlos de sueldos? Punto de releren<ía (Ejemplo: lnflaciól\ mercado, desempeno. etc.) Periodicidad de aumentos - - - - - - - - - - - - - - (Ejemplo:semestraL etc.)
2. 4 Progr~m:r de ~umm/os. El sueldo inditidual de los empleados ts retris:~· do segú11: Fecha de aniversario Fechas fijas (indicar meses programados) Sin programa definido (indicar como!
2.5 El oto¡g~miento de awrrerrtos de sut'ldo ~empleados se apliCil errfomr~: General (mismo porcentaje a todo el personal) lndivid~UI (según desempeno y posición en la
estructural Combinado (aumento por costo de vida rÑs
diferen<íal por desernpeno)
Otro (especiftcar)
fJl~U'LO 0[ UN CUt:sliDNAiliO 50BR[ COMPL'ISAODNt:s
APÍ.Mli(I;A
2. 6 Método o sist~ma dr e1'111u~ció11 de drsempetlo utili2ado (por 11ivel): OlrKdony lar. nlvlll Método o slstllm~
Mandos mQdlos
deg~r~mw
Empla~os
Apreciaoon Informal jefe Inmediato EvaluKión del desempeno indívidual
Resultados contra objetivos:
1
• Grupales o de equipo • De unidad de negocio 'De empresa
utro
2. 7 ¿Existe 111111 política de posicioullmíeuto de Sil empresa 0011 relarió1111l mtrrndo7 NO
si
Describir_ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Prestaciones b.1sicas 3.1 Días y /toras laborales a la sem;ma Nllmoro do dla~
Número do horas
Total semanal
269
AllMINISlRAOÓN IX LA Cü\II'L'ISACIÓN: SUUDOS, SALARIOS Y PRLSrACIONLS
270
3.2 Días de desrauso olotg:~dos por 1:~ ~mpresa adiciollalmeule a los dis· puestos por/:~ Ley F~dera/ del Trnbajo 24 de febre~o
2 de noviembre
__ jueves santo
12 de dkiembre
viernes santo
24 de dkiembre
_
sdem.yo
31 de didembre
_
lO de mayo
_
_ _ 15 de septiembre
Cumpleanos del trabajador
Otros:
12 de octubre
l• de noviembre
3.3 Compe1rsari611 por día de descaJJso oblig:llorio ¿EXiste alguna compensación adicionalcuando los días de descanso obligatorio coin. ddcn con s.ibado o domingo?
_ _ _ NO
_ _ _ si
Enqueforma: _ _ __
3.4 Premio de p1mlu:~lid:~d
Personal elagible
Oucripción (bases y forma de pago)
ArfM>KtA
ÚLMI'lO DE UN CUt:SlTONARIO SOBRl CO.\lPINSAOONt:S
3.5 Particip.tCÍÓII de los trabajadores m las utilid:~d~s Monto total repartido (ültimo ejercicio)
Sueldo maximo considerado Monto máxímo individual Equivalencia en numero de dfas Factor por peso ISl Factor por dfa
3. 6 P;¡go dt la cuota obrera del Seguro Social (por parte de la emprrs:1) SI
NO Explique.. por tavor:
3.7 Vacacioues y prima varocio111ll Años da. servicios 1
1
2
1
Olude
orasde
%de
vacaciones
prima
prima
3 4 De5a9 De lOa 14 De l H 19 De 20a 24 De2H29
r 1
Coma.ntarios
271
AllMIXISIRAOÓ~ IX LA CO.\II'l.NSACIÓN: SUUOOS. SMARIOS Y PRESTACIONt:S
272
3.8Aguimlldo Anos de sorvicio
Nllmerode dlas
Comanrarios
Prestaciones de previsión social 4. 1 Foudo de al10rro Personal
elegible
Aportación ompres•
Aportación
Topologal
empleado
(si/ no)
4.2 Previsióu social
%
Vales de despensa
Plan de ayuda múltiple
cantidad
Topo legal
fija
(si/ no)
Comentarios
Al'tN1>1a: A
EJIMJ'LO 0[ UN CULSIIONAAIO SOIRI CI1\IPINSACIONI5
4. 3 Segmo de vid11 Contribución de la empresa Contribución del empleado SI _______
Aplíablo atodo el personal
No ______
~~ ------------------------------Monto o mosos de~uoldo
Cobortura Muerte n;¡tural Muerte accidental Incapacidad total o permanente
4.4 Seguro de g11stos médicos lllllyores Contribución de ~empresa Contribución del empleado Aplicable a todo el personal
SI _______
NO ______
ExplíQlN? - - -
Suma asegurada
S por ewnto _ _ __
Por ano
Marque con ur1.1 XIJ opción que COITt'spondJ. Droucible:
por enfermedad
- - por accidente
Coaseguro:
por enfermedad
por accidente
273
AI~\IINISlRACIÓN OlLA CO.\II'lNSACtÓN: SUUOOS, SALARIOS Y PRISIACIOS LS
274 4.5 P/~11 de jubilación
Edad
Jubilación
Normal Anticipada
Explique brn=mtc las mndictoncs gmeralcs del plan:
4.6 Ayuda de transport:rrió11: Todo 1?1 peoonal _ _
Sólo empleados _ _
Sólo ejecutivos _ _
Explique bre\'crncntc en qué con.'iistc la ayud a : - - - - - - - - - - -
Prestacio nes y beneficios para direclivos 5.1 AIIIOIIIÓt'ÍI Bono de Nivel
~utom6vll lmensu~ll
llpo de ~utom6vli (~n uso de no d~run bono!
Umltt
Tiempo de
df
reposldOn
g~stcn
Director general ter.nivel 2do.nlvel 3er.nlvel
1
1
1
EJL\IPID 0[ UN CUtS110NARJO SOBRL CD.\IPL.._MOO.XLS
Opdón de rompra (marc¡ue ron unJ X): Valor comercial Valor en libros Promedio CV
ex. Sobre valor come<"d
llmilcs dr gao¡los dr aulomóvil Monto mensual
concepto
Gasolina
S
Mantenimiento
S
Placas 1 tenenda
S
Otros Otros
S S
Total mensual
S
S.2 Chofe r
Plwstos elegibles:
275
AD.\tii
276
1)[
lA CO.\U'L'
5.3 Ex~me11 médiro periódic,o Nivel
Costo
Frecuencia
Dirección general
lugar
1
ler.nivel 2do.nivel 3er.nlvel
S. 4 Club sodill o deportivo Nivel
Cuota anual
Tipo de club
Dirección general ler.nlvel 2do. nivel 3er.nivel
S. S BD110 ~ del
Nivel
SWlldo
Grava impuestos
Periodo
Dirección general ler.nlvel 2do.nlvel 3er.nlvel Empleados
--
API..\1liCI A
ÚLMI'ID OC Ull CIJLS110NARIO SOIRL CO.\II'L\'S.\CIONf5
5.6 Opció11 rompra de acC'Íoii~S de la compatiía P~rson~l
Bases pa111 otorgarlas
ologible
5.7 Pristnmos Ni vol
Monto
Plazo
Dlre
-
5.8 Plan dt b«as para estudios de posgr:rdo Personal ologiblo
Descripción dol beneficio
277
A ll\IIXISlRAOÓN OllA CO.\IPlNSACIÓI\: SUUDOS, SAlARIOS Y PRESfAOONts
278
S.9 Planes de inrenti••os ¿Existe alglln plan de ín~nthus o premios relacionados con la productMd.1d?
sr __ Personal 11logiblo
NO _ _
Basos para otorgarlo
Monto
Pariodicidad
,
APENOICE Material complementario
del €apítulo 7
PMa poner en prádica los conocimientos adquiridos en el capítulo 7, n conlinuaclón se presentan las desoipcioncs de pucno de cuatro empresas de iliversas ra~TU~S. Realice las sig~ienles aclivídades P."ra cada uno de lo~ cuatro casos: l. Revise cuidadosamente las descripciones )' hagn los cambios que
considere pertinentes. 2. Forme un comité de valuación C9f1 sus compañeros del curso. 3. Valore los pueslo$ que se describen utilixando el modelo FORElA 4. Calcule la curva de equidad interna, así como la lineal, semilognrílmíca y logarllmica. S. Delerminc cuál curva es la mejor para considerarla como cunra de equidad intt!rna y explique por qué. 6. OéSarrolle las rurvas del mercado de trubajo ron los datos proporcionados. 7. Determine la curva del costo de vida para al menos cinco c.~tratos socio~onómicos.
8. Desarrolle una matriz de amsecuen,cias para cada concepto. 9. OC$arrol.le un tabulador de sueldos que, según su oitcrio, rumpla con las necesidades de cada empresa. W. Desarrolle una guía de incrementos.
AO.\UNISI RAOÓN OC LA CO.\IIU.5ACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS V PRISTACIONI:S
2SO
Hos pital Siln Jorge, SA de C.V. Anl('(edentes El Bospilal San Jo¡¡¡c. S.A. de C.V.. inida sus labores de a.~tencia en 1969. Entre sus objetivos. destac<~ d de brindar atención cspedali7.ada a la población dentro de un ám· bilo rordial y comprcnsi\'0, tanto para los pacimtcs como para sus familian-s. a fin de reintegrar a los primeros a su núclro familiar tan pronto como St'3 posible. Durante estllS a~llS de actividad sin interrupción. cl llllSpilal S.1n Jorge ha albrr¡¡ado en sus instaladones a más de un millón de p:Jdentcs, ha atendido m~s de un millón de urgencias. y en sus quirófanos se han practicado más de 1SO.OOO drugfas. Elhospital t'Slá catalogado como uno de los más prestigiados del país.
f stroctura 0'9alli.=adonal Director di! Unidad
Subdirooor administrativo
Secrntarla
Coordinador dealm<~eén
Coordinador defarmad.l 1
OfKial
Ayudante di! f
di! almacén
Auxiliar dealm
Auxllar defannacb
APt.MliCI: 8
.MAftRIAL COMPLL\ItNIARIO lli.L CAJ'ifULO
7
Descripdones de puesto Nombre del puesto: DIRECTOR DE UNIDAD MWiü\ Dcpartatncnlo: Dirección Puesto al que se reporta: Ninguno Descripción genérica: Dirige los pnx:rsos de atención m~dica integral y administra· tiros en el ~mbito de la 7.0na. Descripción espcdfica o responsabilidades del puesto: • lmpL1nta. planra. dirige y controla la aplicadón de L1s polftica.~. nomw y programas emitidos por la dirección gcncr;J! del hospital. • Promueve y coordina la participación del personal de la unidad yde los directo. rrs de las unidades m~dicas de su zon.1. • Coordina y ron trola los programas de trabajo en L1s árras de la unidad. l'Vlllaa los resultados ron base en la.~ metas y objetims. • Coordina y ronvOC3 reuniones ron el cuerpo de gobierno de la unidad a fin de definir cslratrgias de actuación y dar solución a la probtrmálica drtoctada. • EfccU1.1 supmisioncs dill'Ctas a L1s árrns de servicio y \Trific.1 rJ rorrccto ejen:icto del prcsupur.sio autori1.o1do. ron base en los resultados del análl~is de las'"· riactonrs de presupuestos. • Jlomcnla L1 actllud de serYicio. la rultura de trabajo en equipo y las reL1Ciones enLIT el peoon;U dr L1 unicL1d. para l~rar la satisfacción dclucmario en armonfa ron el propio trabajador. • Propicia y mantiene unarelactón armónica ron la represmtactón sindical dentro del hospicll y en las unidades de medid na fumiliar de fa zona. Nombre del puesto: SUBDIRECTOR 1\DMINISTRATIVO Dcpartatueoto: Subdirecctón Adruinislrath'
281
A D.\ UNI51RACJÓN [)[ LA CO.\II'L'IISACIÓ.~: SUUD05, SALARIOS V PRESrACIONB
282
+ +
+ +
lntt'gr.l el Comité de pm;upuestos y sanciona los resultados e infonncs rcL11i\'Os alcjcrtido: autOJiza el pago de facturolSquc ampar.m la ronlratación de servidos. \..oordina y supervisa el program.1 anual de operaóón y vigila el rumplimiento de las nonnas y procrdimienlos vigentes en malcría de protrnión ambiental. relativas al manejo de residuos biológiro infccóosos y tóxiros generados por la unidad. Evahla los procesos p.1ra la ll'CI:pdón. almarenajc. dL\irtbución. registro y control de c:
Nombre del puesto: JEFE DEAI!ASTECIMIEl\10 Dcpart;uucoto: Abaslcrimicnto Puesto al que se reporta: DirtCóón y Subdirccóón Administra Uva Ocscrlpdón genérica: Supervisa rontrola y planea el abastt'Cimicnlo de los bienes de ronsuma. Dcscrlpdón especifica o responsabilidades del pucsto:
+
An.11iza y consolí!L1lo.~ consumos de anfculos nea'S01rios para el funcionamimlo de la unidad y unida
Nombre dd puesto: COORDINADORDE AL\IACF.N Departamento: AbolStcrimiento Puesto al que se reporta: Jefe de Abastcdmicnto
APL\'DICL
B
,\>\ArtRIAl COMPIUUmARIO Dll CAPITULO
7
Drscripdón genética: P:u1idpa en el proceso dr pbncadón y control de 105 bienes de ronsumo. as! romo de su rcsguanlo y registro. Descripción esprcfflca o responsabilidades del puesto: • ComroL1 y verifica L11'1'1rpdón. rntrtga. movimientos. CJdudd1d1'S, mcm1as y daños a la mercanda. así romo la operadón de im-cntarios perpetuos de bienrs de ronsumo. incluyendo la ropa hospitalaria. • Reporta a su jefe inmcdLlto superior infonnadón para la integradón de rcpor. tes n=uios en el proceso de toma de drrisionrs. • Organiz.1. dirige y controla cllr.lbajo del pct:ro11.1l a su car¡¡o: informa de la.~ anomallas drti'CI.ldas rn el pcrsooal. as! romo de sus incidencias. Nombre del puesto: COORDINADOR DF. FARMACIA Drpartatnrn.to: ¡\bastrdmiento Puesto al que se reporta: Jefe de Abastcdmll'nto Descripción genérica: Organiza. dirige y ron trola el trabajo del per:ronal a su ClTJIO y p.ulldpa m la plancactón del proceso de abasto. Dcscripdón rsped(Jca o responsabiLidades del puesto: • Verifica y supervisa la operación de rtjuipos mrcani7l!dos y de cómputo de acuerdo ron las nom1as que la dirccdón determine. • Verifica y/o autoriza la o;pcdición de vales para las fannadas subrogadas. ruando se r.1rc7r.1 de mcdir.mtcnlos prescritos en las fummias de su adscripción. • Verifica que las C:\istendas de medicamentos se mantengan en los máximos y m!uimos que b dim:rión drl hospital determine. • Rinde infonmrs relativos a las labores y anomal!as que encuentre y le sean reportadas. \\orifica y supervisa la rmpdón. drspacho y manejo de psirotrópiros y cstupcladenti'S. Nombre del puesto: AYUDANTE DE FARMACIA Dcpartamcn.to: Abastrdmicnto Puesto al que se reporta.: Coordinador de F.1m1ada Descripción genética: Organi1.a. dirige y rontrola el trabajo del pcrwnal a su c.ugo.
283
AllMINISlRACIÓN
1)[
LA CO.\II't.NSACJÓN: SUWJOS, SAlARIOS\' PRlSIAOONES
Descrlpclón espccfflc;a o responsabilidades dcl puesto: • Oprr.t y nldneja equipos mconizados y de rómpu lo de acuerdo ron las normas que d hospital determine. • l111crvicne en L1 elaboración y trámite de los pedidos rcgl.lmentarlos de acuerdo con las nccesidadrs de L1 fam1ada. y participa rn los sistemas de aprovl\IOIIJ· miento y control de a.o¡poctos que Ir ool'Tl'Spondcn. • Maneja y despacha medicamentos prrscritos en las recetas médicas. indi,~dua. les y rolcrtivas. • Procede scglln Lls aclaraciones del mtdioo que expidió las rnrtas. Nombre dcl puesto: OHOAL DE ALMAC~N Departamento: 1\b:Jstecimicnto Puesto al que se reporta.: Coordinador de Almacén Dcscrlpclón genérica: Controla y \-criflca la m:rpción.la entrega. los difcTrl!tcs mo. ~mientos y los registros orre;arlos.
Drscrlpclón rspcclflca o responsabUidadcs del puesto: • •
Reporta incidencias a su jefe inmediato parn su resolución. Rcóbe, \Trifica. coloca muew y/o acomoda. empaca. cn\'aSil y/o entrega art!c:ulos y materiales: controla los artrculos furn de uso. sin mo~miento. obsoletos. dañados. ctrttcrn.l'rogr.tma y ejecuta la toma de inventarios.
Nombre del puesto: OHCIAL DE FARMACIA Dcpartatnento: 1\b:Jsterintiento Pues lo al que se reporta: Ayudante de Fam1aria Dcscripdón genérica: l'lanrn y controL1 cltrnbajo del personal a su cargo parn el de. sarrollo correcto y oportuno de la entrega de medirnmcntos. Dcscrlpdón especifica o responsabilidades dd puesto: • Verifica L1 rorrcrta atendón a padCiltes. Jt'SOiviendo f3SOS y problemas. • Expide yautoriza valesparn fannariassubrogadascuandosc cal't"an de medica. mcntos: vigila que l'stos se mantengan rn los m~ximos y mrnimos que L1 direc. rión del hospital dctcmlinc. • Opcrn y maneja equipos mi'Giniz.1dos y de cómputo de acuerdo ron las nom1.1S establecida.'>. revisa e informa sobre reportes emitidos de la capturn de nntas:
M AIUIAL COMPLU.I!NTAJUO DEL CAPITULO
7
identifica a los pacientes y los orimta m ru caso sobrr la obtención de medica· mrntos ¡¡ue no estén disponibles y rtaliza labores administralh'as inherentes a sus actividades. Nombre del puesto: SECRETARIA Drpattamc.nto: Abastecimiento Puesto al que se repotta: Jrre de Abastecimiento Drscrlpclón genérica: Controla los documrntos rl'lalh'OS al :lrca. elabora infom1rs. transcribe y rteibr indiractones de trabajo. Descripción rspcdflca o responsabilidades del puesto:
+ + + +
Recibe. verifica. rompulsa. intrr¡JrrL'I. utili:t.;J. prepara. registra. cmecla. cnvía y/o archiva rorrespondrnda. dorumrntos.t:ujetas. formatos. hlllorias clínica.~. solidtudes. cheques y liquidaciones en orden alfabético. numérico. por materia o cualquier forma de orden adoptada por la instiludón. Corrige y actualiza datos ronsignados en documentos. olidos. fomms.listados. informes. rrquisictoncs. pedidos y molimientos de expedientes. Asienta n_.gistros de entrada y salida. así como los rl'lath'O.~ a rai),'Os y di'Scai),'OS. altas y bajas. rnmbios y movimientos de personas. dinero. l'alon-s. rosas. doru. mcntos. ctcttrn. Tom.1 dictado. lo transcribe. produce infonnadón rrlali\'3, atiende ILwadas te· le fónicas y roncrrt.t entrevistas. Partictpa en clltmntamicnto de inventarios.
Nombre del puesto: AUXILIAR DE ALMACEN Dcpatbtnento: Abastecimimto Puesto aJ que se reporta: Ofictal de Almactn Descripción gi'Dériea: Recibe. verifica. roloca. muc\"r yfo acomoda. asta. empara. CII\'3S.1. Surte, carga y ocscarga los artículos O IIL1tcriaJcs. Descripción rspedflca o responsabilidades del puesto:
+ Recibe ónlcnes de su jdr inmediato superior y rrport.1 al mismo las inddcncias
+
n:latim a sus actividades. VigiL1la adecuada ronscn'adón de los productos. F. labora y mantiene acltL11iza. dos los rtgistros de almactn de su adscripdón.
A ll \IINISTRACIÓN IX LA CO.\ IPL'ISACION: SUUDOS, WARIOS Y PRt:SIACIONIS
286
Nombre del puesto: AUXII.IAR DE FARMACIA Departamento: Abastecimiento Puesto al que se reporta: Ofidal de Fannada Dcscrtpclón genérica: Dcsparl13. n:dbe, aromada y controla los mcdimmcntos. Dcscrtpdón rspcclnra o rcspoDQblltdadcs dcl puesto: Maneja y dcsp;Kf1.1mcdir:uncntos de acuerdo a las l'l'CI'tas médiCIS. individuales o cokt1h'as utili7.ando lector óp!lro o rualquirr otro instrumento tecnológico que Jo susu. tU}'a: dcspama \'alcs a senidos subrogados, codifica y folia m:rtas: idcntific:J a los ¡¡a. dentes y los datos de las l'l'CI'tas: m:ibc y acomotfa Jos mcdic:Jmentos en Jos an.1quelcs de la fammtia de su adsaiptión: intcrvirnr en L1 m:rptidn de mt-d.iramcntos y rcJiiza actividades adminístr.JtÍ\'35 inherentes a su actil•idad.
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Amt1~1STRAOÓN 1){ LA CO.\tPtNSACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS V PRBTAOONts
288
Sueldos actuales y
Puesto 1 Diroctor di! Unidad M@dica
42,000
2 S••Mirorrnt 6rlmlnistratfvo
36.000
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12.000
lfltO
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8.335
5 Coordlnadot de Fa rmacia
9,654
6 Ayudante de Farmacia
6,769
7 Oficial de Almacén
6.404
8 Oficial de Farmacia
SAOS
9 Secretaria
2.526
10 Auxiliar de Alm<~cén
5.432
11 Auxiliar de Farmacia
4,875
4 (
----
-
--
Mercado de trabajo Puntos
Mlnlmo
1.377
24.933
1.281
2.2.991
26.036
Jefe de Abastocimiento
983
16.962
Coordinador
Almacén
597
Coordinador
Farmacia
597
PUI!Stos
1
Dirocáón de Unidad Subdirector Administrativo
-- de -- de - de -- de -- de
Ayudante de Farmacia
Oficial
Almacén
Oficial
Farmacia
Secretaria Dlrocáón
Unidad
--
-
1er Q
Medb
3erQ
1 28.236 1 31.539
35.716
39.893
29.082
32.934
36.786
19.208
21.455
24.297
27.139
9.152
10.364
11.577
13.110
14.643
13.110
14.643
7.603
8.493
6.212
6.939
6.212
6.939
5372
6.000
1.198
1338
-
407 359
9.152
10.364
11.577
5308
6.011
6.714
4.337
4.911
5.486
359
4.337
4 .911
5.486
330
3.750
4 .247
4.743
837
947
1.058
-
186
-
-
Arl.\'OICI:
8
¡\•\AnRIAl COMrU:AUNIARIO Oll úU'f!UlO
7
Digitalizaciones e lmpre5iones, S. A de C. V. Antecedentes DlgltaUzacloncs e bnpralones, S.A. de C.V.. es un Cl'lltro espl'Ciali7.adocn el árra gráfirn y digital. que pone ala disposidón de susdicntrs tccnologfa de punta pan L1 im· presión de documentos, archivos. im:tgcncs y cmclcs. El sistema de impresión digital de rsta cmpl't'S.l consiste en imprimir dilt'Ctlmcntc y sin procrsos in!ennedios drsdc sus romputadoras (I'C y Madntosh) lmta sus impresoras (bi;UJro y nc¡,tm. y rolorl, lo<1uc Ir pennitr produár y dcs.lfl'Oilardocumrntos tk cual· quier !ndolr en menor ti<'mpo y ron mayor rnlidad que otros sistemas de impresión. 1..1 en1prcsa se ha fundado sobre la base de sus dos antcctsorcs: ·¡;,u,·,/( ,\nx>
llllu7/ln> J,· ú>¡>utL> qur
1 Jt./1, IJII<' ,,. d!.
IJ< t/(/1/.JIItLI> tit' lfUit'llt'" biN"JirJ/11.1 tf11/'IÍI.t.1t'l1, d ¡;,¡,~··J'fJ¡AI ,, IJ D'l'fi\IIK tMII ,}( SrJS li\11nlt'lllt1:-.
En 1996. ron la inminente n·olucíón de los sl~tcmas de fotoropiado. "Valle de AliSo· se convirtió en "Docuxystcm·. que adoptó el sistema de impresión digitalcomo suban. dcra para roloc:me romo líder del mercado. En 2003. por ra1.oncs cstrntt'gicas. la em11rcsa se ronvínió m Digitalizaciones e Impresiones. S.A. de C.\(, y dedicada a la impresión digital. ruyas ventajas son: l'roduár las rnntidadcs dr matrlial impreso que se requieren y a un prroo justo. Al ser un medio digital. se pueden hacer modificaciones y/o edidoncs m cuak1uier mommto y almaccmrias en medios como disco compacto. disco duro o cíntas magnéticas. • Sr puede rcímprlmir sin necesidad de rcpclír procesos como placas. ncgatii'OS. selecdones de color u otros simiL1rcs. F.s un sistema ncxiblc que permite generar alto impacto en sus documentos. Asf por ejemplo. es posible intt-grar impresión a rolor y en blaocn y negro sin que esto implique procrsos lentos y complicados: t3111bién rs fuctible 1L1r el acabado o presentación fmal al producto de acuerdo ron L1s necesidades del diente. DigitaliT.láonrs r Impresiones tiene cuatro valores escndalcs: creatividad. rcnlllbiJi. dad. integridad y puntualidad.
289
All.\lll\lSJRAOÓN DI LA {l).\IJ'LM.ACKII": SUWlOS, $AtARlO~ Y PRI,SIAOOXI:$
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Descripdones de puesto Nombre dd puesto: GllRE!\TI DE OPERACIONES Dcpartatncnto: Dcpartamcnl.o de i\dministractón Puesto al que se reporta: Dil'l'CCÍón de Operación Dcscrlpdón genérica: El Gcrt'lllc de Opernciones es el respons.1ble de: 1. Verificar que se cumpla de manern rficicnte la optr.!ción de los equipos p.1r.1 obtener un mejor produt1o. 2. Desarrollar propucslas de nul':\'OS equipos de producción parn hacer m:ls eficicnlcs los pi"CX'fSOs. J.Evah.u1r nuev-as opciones en insumos parn mejorar la calidad del producto. 4. Capacitar al personal en las diferentes ~rcas del departamento a fin de haa·r efidcnlr su dt'SI'mprño. S. Mantener una ruhura de mejor.r ronlinua y un cspf. ritu de tr.lbajo en equipo. Descripción cspcdfica o rcsponsabiUdades del puesto: • • • • • • • •
Supervi<;.l el prrsupucslo anual. Supervisa al personal de Producción y ScT\•idos Generales. Analiza las posibles falla~ y hace propuestas para su solución. lntcracraa ron los dcm:ls departamentos de la compañía. Dislribuye el trabajo en Servidos Generales y Producción. lnrrral1rla con proveedores nactonalrs y cxlranjeros. Da scguimicnlo a los l'l'POrlcs de lodos los dcpartamcnlos. Capacita al pcrso!L'll asu car¡¡o.
Nombre dd puesto: SUPERVISOR DE PRODUCCIÚK Dcpartatocnto: l)cpartamento de Producción Puesto al que se reporta: Gerente de Opcradones Dcscripdón genérica: En coorrlirL'lción cstrrrha con las áreas involucradas. supervisaque las artividJdesse rralircn ron cfidcnda para oblcncr un produc1o acorde oon las cxigcndas del cliente y a licmpo de acuerdo oon los p.1r.!mctros establecidos. Descripción especifica o responsabilidades del puesto: • Es lt'Sj)Onsablc del departamento de Produa:ión. • Propone mejoras al proceso de producción. • Coordina las actividades de los dcpartamcnlos de Impresión y Mantenimiento deprrnsas.
291
All.\IIXISTRACIÓN 1){ LA ID\tl'lNSACtÓN: SUUDOS, SAI,AJIJOS 1' PRESTACIONLS
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+ Da sq~uímicnto alas reportes de los responsablrs de rada departamento Omprc· sión y ¡\lantmimicnto de prensas>. • ReYisa la progrnmadón del tiro de la cdictón. + Alirndt· a proveedores tamo nacionales romo íntcmadonalcs de insumos utili· zados en producción. • Colaborn ron los diferentes departamentos de la Gcreocia de Opcr.1doncs. • Interactúa con los departamentos de Publicidad. Redacción y Distribución. Nombre dcl puesto: SUPERVISOR DE IMPRESIÓN Dcparta.mento: Impresión Puesto al que se reporta: Supervisor de Producción Dcscdpdón genérica: Coordina y supervisa el proceso de impresión de ncgaliYos. insolado de láminas e impresión de suplementos. de acuerdo mulos tiempos definidos y ron un p.mfmctro de calidad del producto cbborndo. Descripción espcdfira o responsabilidades del puesto: • • • •
+
Verifica el mantcJtimicnto prt'\'C!lli\'0 y mrrrctivo de los equipos del ;lrro. Supervisa al personal de Impresión. lnteracttla ron rl prrsorJJI de Rr1brción y Encarte. Coon!iJJ.1 y apoya las acth~dadcs realizadas en su dcpu1amcnto. Colabora ron los diferentes Dcp.mamrntos de Producción.
Nombre del puesto: SUPERVISOR DE MANTENIMIF.i\"TT Dcpart.atncnto: Mantenimiento Puesto al que se teport.a: SupervLwr de Producción Drscrlpdón genérica: Cumple con el progrnma de mantcnimiroto pre\'tnlim y ro. rrrctim. manll'llicndo la n1311Uinaria en estado óptimo dr operación. Descripción espcdfira o responsabUidadrs del puesto:
+ Se encarga de b Jimpir7.a de mantiJlas. • Abastcrc de tint1 a las unicL1dcs de imprrsión. • l'rrpar,, el papel en las rotathoas {enhebrado de papeb. • RC\'is.llos niveles de aceite}' el tren de engranes. + l>urga las lineas de aire. + Se encarga drl mantenimiento rorrrctivo y pmt'lltÍI'Il de unidadt'S y empalma-
doras.
Al'tNDICI 8
MAit:RIAL COMPLEAitNTAAIO DU CAI'fTULO
7
• Da mantenimiento al doblador. + Se encarga de la sincronización de unidades. + Desmonta las placas de L1S unid.1dcs. • Brinda mantenimiento pl't'\'t'lltil·o y rorrrrtii'O a los motort'S eléctricos de las rolatii'OIS, ronsolas de m010do y partes eléctricas y clcctrónirns de amb.1S mbtil'as y de mcartr. • Abastccr de materia prima a prensas (tintJ. solución de Lr fuente. soll'cntcs. etcétera). Nombre dcl puesto: JEFE DF. JIRF.I\SAS DepaHamcnto: l'rcnsa Puesto al que se repoHa: Supervisor de Impresión Descripción genérica: Es el rt'Sponsable de la prc¡Jaraáón y cjccudón del tiro en forma oportuna. de acuerdo ron los tiempos definidos y con un parámel10 de calidad del procludo elaborado. Descripción espcdflca o responsabilidades del puesto:
+ Verifica la programación del df.r de rotatÍ\"ilS. • Entrrga una lista de l'l'rificadón a.l personal. • Supervisa al pcr.sonal. + Supervisa el pron:so de ímprrsíón. • F.Llbora los reportes necesarios. Nombre dtl puesto: OPF.RJ\OOR DE PREI\SA Depar1amcnto: Prensa Puesto al que se repoH:a: )efe de Prensas Descripción genérica: Obtiene un producto cLlborado con calidad establecida y de acuerdo ron tiempos establecidos. Descripción cspcciiJca o responsabilidades del puesto:
+
SupeiVis.r al pcrson.1lnoctumo de la rotativa asígn.1da. • Es responsable de la consoLr de mando dr la mtatil':l asígJLrda.. • Se encarga de l'rrifiw el equipo antes de ponerlo en marcha. • Es responsable de los tiros ejecutados o rroliz.1dos t11 la rotativa asignada. + SincmnÍl.a las unidades de imprrsión. • Prepara L1 mezdl. solución de agua para la limpir-J.a de placas en la impresión.
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AD.\IIMSlRAOÓN IX LA COMM.NSACIÓN: SUfiOOS, SAlARIOS Y PRESfACIONlS
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Nombre del pu~sto: OPERADOR DE UNIDAD Drparlamr.nto: Prensa Puesto al que se reporta: Opcr.Jdor de Prensa Descripción genérica: Obtiene una óptima rnlidad ycontínuidad de impresión en las p:!ginas asignadas a sus uni,Lldcs y de acuerdo ron las espa:ifirnctoncs definidas en coordinadón con el enrn!Jf.ldo de la consola. Descripción cspcdflca o responsabilidades del puesto: • • • • • • •
Rc.1li1.a la inspección de las unidades. Prepara las bobinas. Dobla y lleva las placas. Prepara las unidades de impresión (enhebrado dr !Xllx:D. Rcali1.a la limpia.1 de las unidades. Prepara y OJK'I'a las unidades de impresión de color y de blanco y negro. Efcc:ttíJ la instaladón de plarns.
Nombre del puesto: OPERADOR DE EMPAL\I¡\DOR Departamento: !'reos:~ Puesto al que se reporta: Opcr.Jdor de Prensa Descripción gr.n.érka: Mantiene la conlinuid.ld del tiro ~fl't'tuando oportunamente los empalmes requeridos y \Trificando rl rorrrcto funcionamiento de los equipos l'll1palmadorcs en el transcurso del proceso de impresión. Descripción cspcriflca o l'l'Sponsabllldades del puesto: • • • • •
Rcali1.a la inspccdón de las empalmadoras. Prepara las bobinas. Dobla y lleva las placas. Efcc:ttíJ el empalme drl papel. Rcmlccta los cjCIIlplares defectuosos.
Nombre del puesto: OPERADOR DE lNSOI.ADORAS Departamento: l'rcosa Puesto al que se reporta: jefe de Prensas
MArtRIAL COMI'LI:AI[NIAAIO llfl CAI'iiULO
7
Drscripdón genérica; Cumple con los progr.unas de la edióón diaria y rrqucrimim· los del dcpar1amcnlo con la mayor calidad y hace L1 cnucga oportuna de material e in· fonnaóón al dcpanamcnlo de Impresión. Dcscripdón cspt'ciJir:a o rcspo.nsabllldadcs del puesto: • llaCt' d n'gistro de !;!minas. • Baja y quema negativos. • Se encarga del revelado de láminas. • Da mamcnimíento prt'Vt'lllii'O a las proccsadoras. + Elaborn los reportes de rntrndas y salidas de negativos y de láminas. Nombre del puesto: lEPE DE FOTOMECANlü\ Departamwto: Fotomccánica Puesto al que se reporta: Supervisor de lmprc.~ón Dcscripdón genérica: Mantiene la nuídcz programada y n=ña rn su área dr res. ponsabilicL1d. satisfadcndo las ncCt'sicL1dcs del árra dr insoladoras. mediante la definí. óón de los ni\l'lrs de opmóón. rmdimíento. calidad y ptrsonal. pólr.l el pll'JCTSO de edición. Dcscripdón espt'clfir:a o responsabilidades del puesto: •
DC.1ribuyc rllr.lbajo al ptrsorLll de fotomrcinica. Se encarga de la recepción y cnlrnda de planas. • Compagina y registra los negatíi'Os. • Se encarga de la clabornrión de pbnas. • F.stá en intrracción con las insoladoras pólr.l la L'11lrrg3 de negath'OS. + Elaborn los reportes ptrtinmtcs.
+
Nombre del puesto: OPERADOR DE FOTOMEü\Nlü\ Dcpar1atutllto: Fotomccánira Puesto al que se reporta: Jefe de Fotomrcinica Descripdón genérica; Cumple con los programas de la cdióón diaria y mJurrimim. tos drl departamento con la mayor calid1d y realiza la entrega oporiUILl de material e inromJaáón al dcprutamcnto de lnsoladorns.
295
All.\IIN15TRACIÓN IX LA CO.\ II'L'
Drs11'1pdón cspcdnca o rcsponsabUidad.cs del puesto:
+
Rcdbe los ncgati\'os.
+ + +
llaoc el registro de rolor en las planas. Da rntrada y salida a las pareja.~ de ncgali\'OS de la edición. Rcdbe los ncgati~'OS de publicicbd.
+ i'IOCI'S:I y encinta los negativos. + Compagina las planas.
No.mbrc del puesto: OPERADORDE SISTEMAS DE IMPRESIOX Dcpartatnento: Fotomec.inic:t Putslo al que se reporta: Supervisor de Impresión Descripción genérica: Cumple ron los programas de la edición diaria. med~1nte IJ impresión y m ·rlado de planas para obtener negativos para la edición. Descripción cspcdnca o responsabilidades del puesto:
+
+ +
+ +
+ + + + + + + + + + +
Revisa rep01tcs. Tiene un respaldo de información. Da mantenimiento prt'Vl'llli\'o a las lt\'eladoras. F.IJbora reportes de químicos y de flujos. l·larc la llmpicz.1 de las lent~ de impresoras. Calíbra las impresoras. !'repara los botellones de refo~U~do. Completad stock de químiros y películas. Rcdbe los trabajos de publicidad y redacción. Rl'\·isa los trabajos recibidos. Se encarga de la impresión y m"Ciado de pelrculas. Efcctda el corte del material impreso. EIJbora reportes de rrccpdón de planas de la edición. EIJbora el reporte de planas entregadas a fotomednica. Elabora reportes de incidencias de IJ l'llición. llay tres personas que ocupan este puesto p;1ra poder cubrir tres tumos.
Nombre del puesto: JEFE DE ENCARTE Departamento: Enarte Puesto al que sr rcpol1a: Supervisor de Producción
ArlNiliCt 8
M AilRIAL CO.\\l'UM[NfARIO Dll OO'IIUlD
7
Dcsctlpclón genérica: Es responsable de obtener un periódico de acuerdo ron las csp«ificadoncs cstablrodas ysolidtJdas por el departamento de Distribución. Dcsctlpclón espcclfl.ca o rtsponsabUidadcs dtl puesto: • • • • • • •
Coordina el encarte y funcionamiento de los equipos. Supervisa al pcrson.ll de su ár!'a. Hace b programación de apiladoras. Ajuslalas es1actoncs dr la interraladora de acuerdo a la paginadón. Programa las unidades de la intcrcaL1dorn t¡ue ser.!n utiliLtdas. Programa las actividades de cada operador de los equipos. Elaborn un reporte del funcionamiento de la máquina.
Nombre del puesto: SUBJEFE DE Ei'ICARTE Departalllcnto: Encarte Puesto al que se reporta: Jefe de Encarte Descripción genética: Obtiene cliOO'li. de los periódicos mcartados y de los ejcm. piares rsprdalcs. Descripción especifica o rtsponsabUJdadcs del puesto: • Dislribuyr cJ trabajo cntrr el pcrsorL1l ¡A1ra el encarte y paquctcrfa. • Rrnliza la programación de comandas. • Se cnrnrt-~ de la coon:linadón con mtath'JS sobn- las sroioncs imprrsas. • lntcractlla con el :lrrn de dcspadto. • Elabora los reportes pcrlincntt'S de ~11 :lrca. • Controla clalmarcnamicnto de lllJterialcs. No111bre del puesto: OPERADOR DE EKCARTE Dcpartatncnto: Encarte Puesto al que se reporta: Subjefe de Encarte Descripción gcnétl.ca: Es cJ responsable de unificar las difcrcnlrs scaioncs impresas en un l'jcmpL1r de autcrdo ron las I'Spcctficadoncs solidL1das. Descripción cspccfflca o rcsponsabUJdadcs dcl puesto: • Acomoda y hace el encarte de los suplementos con a1•isos t'COnómicos. • Es el encargado del enarte de suplcmcnt.os rxtrns y de la rdidón. • Opera las apiladoras. intcrrnladoms y flcjadoras.
'l!J7
AD.\11,.1SlRAOÓN DI. lA C0.\11'1MACIÓN: suuoos, SAlARIOS y PRlSMCIONI.S
298
Nombre del puesto: fE FE DK PRODUCTOS KSPECIALES Departamuto: Mamcnimiollo Puuto al que se reporta: Supervisor de Manrcnimil'nlo Dcscrlpdón genérica: Coordina y supcn•isa el p!IK"Clio de impresión de suplemcnlos conjuntuncnrc ron el rcspons.tblc de manrcnimicnro de prmsas. Apoya los scn'idos de manlcnimicnlo prt'Vrnlim y rorrrctivo en los Nluipos de impresión. Dcscrlpdón espcdflca o rcsponsabiUdadcs dcl puesto:
+
Supervisa la impn.>Sión de suplcmcmos programados dcspul's de la edidón.
+ F.frctúa ajuslrs a las unidades de impl'l'Sión (rccalibradón de síslemas humma-
dol'!'s y lintadoi'I!Sl. + Se eoc.tJt-1 de la prrp.mdón del papel en las rotati\o:tS (cnhcbrndo tlr 1mpcO. + Revisa los nivrlrs de aceite y el trm de engranes. + Da manlenimicnlo corm:ti\'o y prc\'cnlhu a las unidades y crnpalmadom. • Da manrenimienro al doblador. • Vigila la sincroniz¡¡dón de unidades. + DcsmonL1 las placas de las unid.1drs. + Brinda manrmimicnlo prevenli\'O ycorrrcth'O a los motorcs cll'ctricos de las rotaii\'3S. consolas de mando y partes clOCiric.lS y clrctrónicas de ambas rolalho:ts y de encarte.
M.~ltRIAL COMI'LtMI.NIAAIO IIU CAJ'irUW .
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L
7
All\IIMSTRAOÓN OlLA CO.\IPI.NSACION: SUruJOS, SALARIOS Y PRI.STACIONIS
300
SUJ>ldos aduales y
Puwo 1 Gereme de Operaciones
54,500 ~
2 Supervisor de Producóón
3S
22.000 17,750
1
45
19,600
s Jefe de Prensas
15,800
6 Jete de Encane
7 Jefe de Productos EspedaJes 8 Jefe de Fotorn«ánka
10 Operador de Sistemas de Impresión
12 Operador de Prensa 1y 2
15,000 8,000
-
9 Operador Fotomecánlca
11 Operador de lnsoladoras
12.700
---
5,700 6,500 5,700 10,800
13 Operador de Unidad
7,550
14 Operador Empalmador
6,500
1s Subjefe de Encane
10,000
16 Operador Encane
5,950
A1'0
--------------------
\lermdo dl' trabajo Puntos
Mtnlmo
nr o
Mlldl~
lUQ
G«ente de OpeGlclones
im
1aooo
28.202
38.405
46.452 1 54.500
Supervl501 di! Producción
1S65
10.314
14.353
1&.391
20.767
23.143
Sul)(!rvi!O< de Mantenimiento
1107
5.000
9.719
14.438
17.219
20.000
Supe¡vlsor di! lmpll!Sión
1199
8.000
14.843
28.!143
36.000
.k!fe de Preti5M
582
5.157
7.145
12.467
ISJIOO
Jefe de fllcarte
508
2.llOO
4.482
9..432
12.700
Jefe de Productos úpedales
556
3.927
$,700
Jefe de Fotom~nl~
3SO
3.610
4.464
6.659
8.000
OpErador rotomecánica
176
1.800
3.009
4.959
S.700
de Impresión
232
1.200
u-:-1
3.370
4.935
6.500
Operado! de 1nsoladorM
176
1.800
3.009
4.218
4.959
5.700
O¡x>radol de PrMSa 1 y 2
443
3.584
4.887
6.191
8.495
10.800
Operador de Unidad
311
2.526
3.301
4.076
5.813
7.550
Operado! Empalmador
276
2..400
3.007
3.613
S.OS7
6.500
Subjefe de Encarte
423
3.584
4787
5.991
7.995
10.000
O;ierador de Enarte
192
1.800
2.845
3.~9
4.920
5.950
PutstOI
~r de Sl!ternas
MO\ll
11.236 [ 15.000
Caso:>
Monte \1" \ . di! C.\'. 1ntPfl'drn tl'S Monk Mayor. S. A. dr ("4 V_ es una tmJJil:lol dt pmductos rámlcos. l()(),, mexicana. fu~ld;¡d¡¡ rn 19711¡mrlos SOO(ll; óldwtlrs. mo rl propósilo de rubrir un sn1or dclmcrado en el pafs.llatc dos ailos.:mtr la nca:sidad de lccni.tlCJr.¡¡: y fo!Ulrtrnc.b crnprr· sa quílllllplit:cl ~·u mp:tddnd produdiY.J por medio de IJ rom¡1rn tk una pluntJ nut\'il.
AI>.\11.~1STRACtON
302
l)(
LA CO.\tPl.NSACIÓN: SUUDOS., SAlARIOS Y PRESTACIONlS
Sus prindpalcs productos son jamón. salchidtJS. locino. chuleta ahumad.1. pastel mo· saim. pastel pimiento y mortadela. Para la comerdaliz;u:ión dr los productos claborndos. Monle Mayor tirne una estr:lle· gia de I'Cl1L1s bJsada en un 800. en los expendios propios y un 20% en los supennen:a. dos. Los expendios propios se localizan dentro de una cadena comerdal mayorista de abarroles.qur ayud.1 a L1 promoción de los mismos productos.
Atonte Mayor es una cmprrsa que se ha consolidado a lrnvl's del licmpo sin tmer dcu. das derii';I(Lls de su expansión. por lo que es totalmente ~ntable.
[slrodura organizadonal Oiirccd6n Gmetol
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Nor;c l1n l'l r)l'lt1CIO no SI' !'llllSidfr.uan lOS puPStos de Dlll'CIOT [.t'lll'r.ll. Germl!' de ProdUCCIOD.
Me de Almart'n. ni los de St'm•l2!1:1$.
1
El
Al'lNI>JCL 8
A1ATtRIAL COMPLEMENTARIO Otl CAJ'ITULO 7
Descripdones de puesto Nombre del puesto: COOROIKAOORADMIKISTRATIVO Drparlatncnlo: Administractón Puesto al que se reporta: Dim:dón General Descripción genérica: l . Es el mcargado de la roordinadón de los rtCUrsos huma. nos. financieros. materiales y t~cniros para el logro de los objetivos m¡¡:mizarionalcs. 2. Es responsable de 1k'sarrollar un mrdio ambiente que pennita la cfcdi\'3 realizadón de los csfuerms de L1 organizadólt. ron la mínima cantidad de insumas. tales romo di· nero.lírmpo. esfumo y m.1trrialrs. Dcscrlpdón csprcfr!ca o responsabilidades dcl pucsto:
+ Disefta programas. para lograr las melas y objelivos de la administradón.
+ +
Coordina el rorm:to desempeño individual y grupal de lodos sus subordinados. Es responsable de llS rompras de insumas. malcrías primas y m.11crial de cmp.1qur. • Es rrsponsablc de pagos. crfdilo y cobranzas.
Nombre dcl puesto: SUPERVISOR DE PRODUCCION Departamento: Producción Puesto al que se reporta: Gcrcn1e de Producción Desrrlpdón genérica: 1. Supervis.1 el rorrcdo desempeño de los obriTO.'>. mrdi;tnlc cl control de t.icmpos y movimirntos de cada pucsto. 2. Es rt'S(JOnsable de la cji'Olción rorrrcla y oportuna de acciones 1.'11Camlnadas a la ronscrucidn de los objcti\'Os dcnlro de su árra de trabajo. 3. Es responsable de 1L1rseguimiento al programa de calidad. Desrrlpdón cspcdf!ca o responsabi!Jdadcs dcl puesto:
+
Supenis.1 L1 eorrcda elaboradón de los productos. • Supervisa y 1>alora el desempeño de los obrero.~. p.m el logro eficiente y eficaz de los programa.~ y planes de producción. • Reporta la produdil'idad. rrndimirnto y ron troles del proct"SO. en bilároras corrcspondirntcs. + lkportJ el an.11L~is sensorial de los productos. + l'rograma el análisis fis!roqu!miro y microbiológiro por mrdio de laboratorio externo. de todos los productos.. durante periodos anuales.
303
All.\llNISIRACIÓN IX LA CO.\II'L~CIÓN: SUUDOS, WARlOS Y PR61;\CIONIS
Nombre del puesto: JF. FE DE MANTENIM IENTO Dcparta10ento: Mantenimiento Puesto al que se reporta: Gm111e de Producción Dcsctlpclón genética: 1. Coordina el correcto desempeño del Supmisor de Atan. trnimirnlo y de los meCánicos par.~ lograr los planes y objetivos del departamento al menor costo posible. 2. Rcsurl\'c problemas mccánilus. cl!'clriros. electrónicos y neu. m.1ticos de los diferentes t-quipos en toda la pL1nta y expendios propios. rn el mmor tiempo posible y al menor coSUl Dcst1"lpclón rspedflca o rcsponsabiUdadrs del pucst.o:
+ + +
DisciL1 y programa los pLmcs de m.mtmimicnlo prr\'Cnth'O. par.1 h.1crr más cfi. dente el funcionamiento de todos los equipos. Compra las rcfurcioncs e iosumos para el de¡~utamcnto a su rnr¡¡o. Contrnla lr.loojos externos cuando rs ncn-sario.
Notobrc d.el puesto: SUPERVISOR DE MANTENL~IIEII'TO Dcpartamroto: Mantenimiento Puesto al que se reporta: lefe de Mantenimiento Dcst1"1pdón genérica: 1. Coordína d correcto dcscmpcno de lo.1 mecánicos parn lomenor milo posible. 2. Rcsuch·e problemas mcdnicos. cltclricos. clrctrónicos y ncum.iticos de los difrrentcs produe1os. en el mmor tiempo po.~blc y al menor costo.
gr.~r los planes y objetivos del departamento al
Descripción especifica o rcsponsabilldadrs del puesto:
+
+
Diseña y programa los planes de mmlcnimicnto prc\'Cnth·o. para l~1crr más eficiente cl funcionamicnto de todos los equipos. Supervisa a diario el mantenimiento preventivo. el bum estado de los equipos y hemmientas del drp.ulamcnlo.
!\otnbtc del puesto: MECÁII'ICO Departamrnto: Mantenimiento Pursto al que se reporta: Supervisor de Mantcnimicnto
AI'(.'IOICl
8
/viArtRIAl COMI'IUILNTARIO Otl CJII'irUIO
7
Descripción genética: Responsable del funcionamienlo COI'Tt'Cio de los equipos. Descripción especifica o responsabilidades dcl puesto: • Lln'll a cabo el manlenimil11IO prennlivo y coi'Tt'Cthll de todos los equipos. Notubre dcl puesto: GERENTE DE RECURSOS IIUMANOS Departamento: Rt'Cilrsos llumanos Pucslo al que se reporta: Coordinador i\dministrall\-o Desc:r:lpdón genérica: l. Rcsuch·e asuntos laborales y atiende las necesidades de los t'lllplcados para su buen dr:sempcño. ~icndo un mnal de romunimrión cnlre los cm. picados y la empresa. 2. Promueve y supervisa clcrecimicmode los recursos humanos dentro de L1 empresa. Descripción cspcclfJca o responsabiLidades dcl puesto:
• Se encarga de la adrninislr.lrión de la nómina. • Erce111a cl dlculo y p.1go de nómina semanal inclu)t1ldo preS1adones. • Rcali1.a ti d lndo y pago de otr.ls pcrrrprioncs. mJ. bonos. liquidaciones. ctcc'· lera.
• liare el cálculo y pago de los impuestos rclacionados con la nómina. tales t-omo SAR. 11\I'ONAI'TT e IMSS. • Se encarga de la elaboración de avl'IOS de aha y baja de empleados y de la modi· ficadón de sucldos para cll~l~ y otros !rámila y cscrilos rdadorLldOS con el I!ISS y cll\i0!\AI1T. • Es cl cnmr¡¡ado del fondo de ahoDll. • Se encarga de la administradón de los vales de despensa. rest..1urantc y gasolina.
E.~ el responsable de 1()!; trámites de seguros. de la supcrvisión del reembolso de gastos médicos. asr como de alias y bajas de beneficiarios. • Es el cnCJ!l,radO rlclrt'Ciulamiento y stlccdón de perso&UI. asl como de a pad l3· dón y o1orgamicn1o de bt-c15.
•
Nombre del pursto: IEFE DF.INf'ORMATICi\ Departamento: lnfomLíliOJ l'ucsto al que se reporta: Coordinador i\dminislr.llim Descripción genérica: Rrsponsablr del corrrclo funcionamknto de lus rquipos de almpulo. asr como de los programas nonnaks y de red de !oda la emprt!sa.
305
AI~\11~1STRACIÓN IX LA CO.\IPL'I:SACIÓN: SUUDOS, SAlARlOS Y rRISTACIONLS
306
Descripción espcdflca o responsabilidades del puesto:
+ +
Coordina el trabajo de los capturistas. Rrsuelvt los posibles problemas de software y hardware. + Se encarga de la instalación y mantenimiento de sistemas de cómputo t'll expendías propios.
Nombre del puesto: U\PTURISTA Departamento: lnfom¡jlica Puesto al que se reporta: kfc de Informática Dcsctlpdón gt-n.érica: Es fl'Spons.1ble deJa captura \'craz y oportuna de la información generada por todos los dcp;1rtamcntos. Descripción cspcciEica o rcsponsabUJdades del puesto:
+ Rc\'isa el rorrrcto funcionamiento de rl equipo que lienr asig1L1do. + Captura la información tan prontosea posible. para generar Jos reportes que sir\ 'ID a Jos ejcrulh'Os para la toma de dcci.~oncs.
Nombre del puesto: OBRERO Departamento: l'roducdón Puesto al que se reporta: Supcn•isor de Producción Descripción geJtt!rlca: Trabaja normalmente en cl interior de la planta bajo todas las condidones de trabajo existentes en la compañia. Trabaja el tiempo normal de las 7:00 a las 17:00 horas de lunes a \'icmcs. Descripción espcclnca o responsabilidades dd puesto:
+ Categoría "A". Auxiliar gent·ral de producción. ayud:mte de opcmclor.límpicza rn gtneral. limpic-J.J de equipos y sarutizadórt F.l obrero rntrgoría i\ tiene me-
nos dr scis meses de antigüedad en la empresa. • Categoría ·s·. ruede OCU1)3f d puesto de obrcro rntegoria Bel empleado que ha demoslradoscr eficiente. que cumple con Jascxpcrtalil'iiS. no tiene fallas. es Wt.l persona con disponibilidad a dar más de lo que esral>lt·CI' su horario y perfil de puesto. tiene inidali\'3 y deseos de operar una máquilt.1. adcnlás de ser responsable. El obrcro rntegoria Bdesarrolla adil~d.1dcs de ayudante de operador. rea-
API:.\1)1C[
8
1\•IA'IIRJAl COMPL[MI:NTAIUO DLl CAPiTULO
• •
•
•
7
li1.1la limpir-L.OI y S
Nombre del puesto: COI\'TADOR GENERAL Departamento: Adrninistrnción Puesto al que se reporta: Difl'Cdón General Descripción genérica: l. Formula cs!Jdos financieros. con base en los registros oportunos de las operaciones financieras que se rcali1.ó!n rn la cmpfl'Sa. 2. rropordo· na la informadón finandcra. fuciliL1Ia intcgrnción de los planes y progrnmas de traba· jo de las diferentes áreas. en el programa oprrnlim anual. con d propósito de generar el pl'l'SUpuesto de inglt'SOs y rgwsos instituciollill. 3. Mantiene el sis1rma de st:¡,'Uimicnto qoc pt'TIIlita gmcrar una información confiable y oportun.1. p.ua L1 toma de dcd~onrs y el cumplimiento de los informr.s wqueñdos por las dimsas Instancias Unto internas como externas. Descripción cspecf()ca o re.'>ponsabllldades del puesto: Elabora y prrsrnta. para su autorízalión. rl programa anual de actividades a l;r Difl'Cdón Gene m!. de acuerdo con el calcrulario rsttblccirlo por la Gerencia de Administradón. • Implementa y actualiza los sistemas de archivos que pt'rmitan la idrnlificadón de tod.1la documentación comprobatoria tanto del gasto como del registro con. table. y lienc a su rnrgo los estados financieros. •
All \liNlSlRAOÓN DE LA CO.\IPr~':SACIÓN: SUUOOS, W.ARIOS Y PR(StAOONES
308
+ + + •
+ + •
+ •
+ +
Supervisa los trnbajos de respaldo de los ardlii'OS, ya Sta rn disqucrcs o por los medíos necesarios. de t01L1Ia información mntable pronos.1da. Alírndc y proporciona infomratión y dorumrntadón sobre los estados firLlnde. ros de la entidad. ron la previa autoriz.lción de la Gcrrnda de ¡\dminislradón. Coordín.1 y supervisa rl registro de las oper.](:iones finandcras y presupucsralcs de arucnlo ron las normas y línromícnlos cstabll.'ddos. \'crifica y apmcba pólizas mnrablcs gcncrndas según la documcntadón de las difrmrrrs áreas de la cmprrsa. EL1bora el presupuesto de la cnrprrsa y vigila su tjerddo. Organi1.1la infonnadón requerida para la fonnuladón y liquitL1ción de las de. claradonrs de impuestos. Verifica y aprueba los reportes que se generen a partir del sistrnla mnrable y los estados finanderos de la empresa. Verifica que se daboren a licmpo y según lo cslipulado las mndlíadones banc:J. rías. EL1bora y prescn!a. p.m su autorizacíón. el programa anual de at1ívídadcs a la Gcrenda de Administración. Octrnnin.1 y propone los rursos p.1ra rl programa anual de capadt.1dón para el personal adscrito al área de Conrabílidad. fomenta las buen.1S ~~:ladones cntn: el personal.
Nombre del puesto: AUXILIAR CONTABLE Departamento: Administradón Puesto al que se reporta: Contador Grncrnl Descripción genética: Ayuda en la lt'alizacíón de todas las cuentas y a llevar en orden las facturas. nrcnras por pagar y por cobrar. así como el p.'JllO rrspmim a empleados y proveedores. Drsctlpdón rspedflra o responsabDldades del puesto:
+ Mantiene onlm en todas las cuentas.
+
nene un control de inventarlos. • l'roporciona informes oportunos scgtln se requiera.
Nombre del puesto: GERENTE DE VENTAS Departamento: Administrndón Puesto al que se reporta: Director Gencr.U
J\1AI1RIAl CO.\II'lEMENTAAIO lll l OO~TULO
7
Descripción ge:nérlca: Rmlíza las 1-enll!S y las campanas publidtartJs para alr.wr dienlcs: analiZa d mercado. asf romo las quejas y sugrrrnctas de los clientes: 1•igiL1 el buen desarrollo de los programas promoctonalcs. Descripción cspedJlca o responubiUdadcs del pursto:
+ +
IlaCl' sondeos del mercado pt'riódicarncnlr yubica polcndall'll nidios de nll'rc:Jtio. Planea y roordhl
Notnbtc dcl puesto: SUPERVISOR DE VEI-HAS DepartaUJI!Ill.o: Administradón Puesto al que se reporta: Gcn:nte de Venias Descripción genética: Coordina las 1-cntas Llnlo de los promoton:s romo de los dirnlcs cxlemos vigilando el cumplimirnlo de los pagos en lirmpo y fom1a. Descdpdón espectfia o rc.sponubilldadcs del puesto:
+ + +
Colrja los cortes de caja de los promolon:s de vmtas y rcaliz.1 los cortes dr aja de las ventas a clientes txtemos diariamcnle. En1rrga los infonncs de minos. asf como rl dinero rrsprdi111. Supervisa el buen desarrollo de las adividadrs de los promo1orrs dr l'cnras :ruxiliándolos en sus aclividadt's y logtslirn.
Notnbtc dd puesto: JEFE DEAL\IACÉN DE PRODUcro DrpattaJol!llto: Pmduaidn Puesto al que se reporta: Grrrnlcdr \'cntas Descripción genética: Coordina las entradas y salidas dr productos tcnninados IIc. vando los rtgislros ron fiables y al dfa. Dcscdpdón espedfla o rcsponsabLIJdadcs del puesto:
+
Ueva regiStros dL1rios de las enlr.ldas y salidas de rodos los produdos tcmlinados. + Rf.'dbe. rtgistra. almacena y controla los divrr.;os productos trnninados. + En~ga. por orden dcl grl'l'ntc. las rnntidades rstablf.'ddas en las órdenes rscritas de los prodi!Cios para su venia. + Condlia las cnlradas y salid.1S al final de la jornada.
309
AD.I IINISTRAOON IX LA CO.\ II't..\\SACIÓN: SU[LOOS, .S.UARIOS Y PRBTACJONlS
310
Nombre del puesto: PROMOTOR DE VF.I\'TAS Dcparla111~Dto:
Pmducdón
Purslo al que se reporta: Supervisor de Ventas Descripción gtnétlca: Rrali7.a oon amabilid.'td L'IS \'l'!llas de los divcr:;os productos de la empresa en los expendios y puntos de venta cstablrddos. Descripción rspcdfit-a o responsabUJdad.r s del puesto:
• R!'.lliza la l'l'lll.1 de las cantidades de pmductossolídtadas por los dimsos dicn. ltS. pcs.1ndolos y l'lllpm1ndolos en su plt'scnda. • Ucva el registro dr las \'Colas diarL1s. • Rcali1.a los eones de caja al final de la jom.1d.1. • En1rega al ~1tprr\'isor las r:mtidades de dinero y los registros de ITnlas dr pro· dueto. • Recaba L1 finna del supervisor.
MAnRIAl CO\!PÜMDIIAlilo l>I:L CAJ~ruw 7
APhDIC[ 8
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All\11.\'ISJRAOÓN O! LA CO\II'lNSACIÓN: SUfl.DOS, SALARIOS l' PRLSJACIONI:S
312
Sueldos ad uales y
Puosto Obrero
3,600
2 Mecánico
4,500
3 Caprwista
4,500
4 Auxiliar Contable
4,500
S Promotor de VMtas
5,000
6 Supervisor de Ventas
9,000
7
-Supervisor de MantMimiento
15,000 19,000
8 Jefe de lnform.itica
9 Supervisor de P10ducd6n 10 JefedeMantMimlento
...
19,000 21.000
11 Gerente de Recursos !-luma nos
25,000
t2 Contador General
26,000
13 Gerente de Ventas
35,000
14 Coordinador Administrativo
45,000
ArtMlKl. 8
MAi l RIAl COMI'UMI.SIAIIIO IJU CAPITULO
7
Uf.'rtadu dl' (rallajn Puntos Mfnlmo
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21 ~ 1 -- 1 - - - ~,00 1
Obrero
.2M6.07
3223.04 ,
248
4063..56
4601,78
5140,00
Caprurista
268
4063.56
Auxiliar Contable
398
Promt~tor de Ventas
4076.82
4.553.64
5820.79
6.501.59
460 1,78
S 140,00 ' 5820,79
6501,59
7115,19
8057.59
9000,00 10192.05
11384.10
308
7115.19
8057,59
9000,00 10192.05
11384,10
Supervisor dt-Venras
856
9131,16
10340,58
115.50,00 13079.80
14609.60
Supervisor
761
11858.64
13429.32
15000.00 16986.75
18973.50
Jefe detnform.1tica
1064
11858.64
13429,32
15000,00 16Q86,75
1897J,j()
Supervisor de Producción
1076
11858.6<1
13429,32
15000,00 16986,75
18973.50
Jefe nto
1030
11858.64
13429.32
15000,00 16986.75
18973.50
Gerentl!"de Recursos Humanos
1201
20683.06
23422.53
16162.00 29627,16
33092,31
ContadO! Gl'ooral
1307
20683,06
23422.53
26162,00 1 29627,16
33092.31
G~rente de Wntas
1612 1 20683.06
23422.53
26162.00 29627.16
33092.31
CoO!dinadorAdministrativo
2151
23422.53
26162.00 29627,16 1 33092SI
-Mednico
20683.06
1
-
Caso4
GJSO illiltk
5 \ . d!.! c.\'.
1n tf.'Ced.e nt I."S En 1.99•11nlciasus QjlCraciqucs en ~lérlda. Yu0lt.1n. G:tsom.11ic. S.J\. dr C. V., romo una socirdad anóuitna dr apit¡l 1;u:i.1blc dr =rdo CllllliL< lcyt'S mrx!Cii!US. Gasomatic:. S.A. deC.V_pi'UlllUC\T. drsarroll3 y ofrttt Sl'l\'iáos b3jO un roncrpto in te· gr.d df producto$ cncrgélloos dr: nnmllb ron las nl!íi'Sidadcs dcl1r.úS y de L1 indUSlria. con una visíón del futuro qut Ir permitir.! ¡rgulr tl!.'Só!rroll;!ndnsr l!n tod~ la~ dlrr:ccio. ncs y pcrm!IJI a sus diente~ rcrlbir una dmplia Vilrl00.1d dr servidos a ull'cl nadtlllal r intcmndonal
113
314
Esta rmpres¡¡ ru~nla t'Oili\'OIIliOS humanos altamente opadtadDS ya ljUt. por los dls· tintos giros d~ su.~ dirnlrs. se ru¡uicre de JK'r.>unal t'Sjlt'Ciali7.111u. a¡tuJil7.atlo y ron al· 13 disposic:!ón de servido.
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Al'L\1Jict
8
IIIAIUIAL COMI' tlMll\'TAIUO OR CAPITULO
7
Descripri onl.'s dt! puesto Notnbre del puesto: GERENTE ADMINISTRATIVO Departamento: Diii'Cdón Puesto al que se reporta: Dirmor Grncml Descripción genérica: Desarrolla y administra un sistema de planificación y pronóstiros rronómiro-11nanácro para controlar y evaluar la marcha de las opcradones y servir romo inslrummto pam L1toma de dcdsiones de alto nivel. Descripción csprciHra o responsabllldadcs dcl puesto:
+
l'rcpm y presenta ante la Dim:ción General cl plan opcrntivo anual y los presu. puestos de ingresos y rgresos de L1 empresa. + AnaliZJ. conjuntamente ron los dcpartunrntos dr Trsorrria yContabilidad los estados de situación financiera de ~, empresa. rompam los resultados roo su plan operativo e im·estiga las variadoncs importantes. dcstacándoL1S a L1 aten· ción del Dim.1or Gcncrnl. • Prcpam provisiones mensuales de opcrndoncs roo base en la infom1adón ac. tuali7.1da redbida de los dcpartanlcntos de Tcsorcrl.l. de Contabilí¡l1d y de L1s áreas de Crédito y Cobranza de L1 cmpltSil. + fJCdúa proyecciones sobre ncrcsidades de capital de trabajo yaltcmativ;r; de fi. nandamiento. que pcmlilan el mcimicnto yopmsión de L1 emprrsa. rmlizando las ncgociaáoncs ncccsarias ron las instanáas bancarias para el logro opon uno del financiamimto. + Atiende L1 informadón finandera para o¡ganismos gubcm1mentalcs.. in.'>litudo· nrs p1Í\';){L1S tales romo bancos. rompailtls finandcrns. cirttcra. + Mantiene un rstricto control de los progrnmas de cumplimiento dr compromJ. sos y obligadonrs fiscales pam garantl7.ar el cumplimiento en los periodos y fe. dw establecidos para cada una de L1s instandas de la empresa. + Participa rolas reuniones trimcstrnlcs del SislenLl de lnformadón de L1 Produc. ti\,idad de L1 empresa ron la finalidad de retroalímentar los a.~pedos administrativos 11uc las entrelazan entre sf. + CoonliiLl. junto con los rcspons.1blcs de L1cmpresa. acdoncs tendientes a opli· mizar los rm.~rsos a través de la reducción de costos relacionados ron mejoras. + l'artídp.1mlos procesos de mtrrga y lm'pdón cuando se presentan cambios a nivel gerencial de la cmprrsa. + l'mmucvc. en coonlinadón ron el departamento de Recursos llumanoe;.la rea. li1.adón de un estudio de dctcrdón de nl'n'Sidadrs y el diseño de programlS de rapadtadón para el pcrson;~l de la organiz;~dón.
AllMINISlRAOÓN IX LA Cü\II'L'ISACIÓN: SUUDOS, SALARIOS Y PRLSrACIONLS
316
+ + +
Re;~li7.a. ronjuntamrntr ron la Oim:rión Grncral. la autorización de gastos y compras mayores y de aquellos renglones rstlblcádos en el prc~'Upursto que afecten sensiblcmcrue la cap;~cidad financiera de L1 empresa. Rrvl~ todos los proa:dímíentos de roolml inll'mos que se establezcan rn la t'llrprcsa. y garantiza a travt's de su personal y de ~'U supervisión L1 aplicación cfrcliv.~ dr los mismos. F.~ablrcc los furtorcs crtliros de éxito dr su puesto a tra1·ts del Sistema de Información de la Produdi11dad y participa en cl rstablrcimienlo de los furtorcs crf. tiros de éxito rclaciou.1dos con el personal a su cargo.
Nombtt' dcl puesto: JEFE m: RECURSOS IWMANOS DepartaJneoto: Recursos Humanos Puesto al que se reporta: Gerrrue i\dministralii'O Descripdón genrrlc:~: PL1nea. org;tniZd y dirige las acthidades rrladonadas ron los pnxrsos de selecáón y contratación. emisión de nónúnas y cap;~dtación humanfstica que se genere dentro de la empresa. Drsrrlpdón rsprdfka o l't'sponsabUidades dcl puesto:
+ +
+ • •
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+ +
Supervisa y g:mmliza que las nóminas gcnera1L1s en la empresa rcspofl(Ltn al presupuesto rstablrodo en la partida dr sueldos y salarios. f~~abltn rl perfil del puesto dr c:tda uno de los puestos tipo de la empresa y ga. ranliza que L1S contr.1L1cionrs rraliz.1das por su dcpart.1mcnto se apeguen a dicho perfil. J..rnuua en su oportunidad. y ruando asl se requiera. actas administratii'3S a los trabajadolt'S que por alguna razón lo ameriten. F.~blrcc en coordinación con el Gerente i\dminístrntii'O y ron los Gcrt'ntcs de la emprcs.1 el programa de cstrmulos a trabajadorcs. destinado a alcntlr la productil~dad de estos tlllimos. RCJiiza el c:ilrulo de las liquidaciones Cliniquitosl de los trabajadores de la cmprcsa que tcmlincn su relación laboral yasiste. si es ncresaño. a L1 Junta de Conciliación y Arbitraje a la ftrma de com'Cnios. Canalir.1 oportu1~1mrnte al despacho externo L1boral los rasos es¡>rciales de despido por fraudes. robo. abandono de emplro. ctcftcra. Alirnde al pcr.;on.ll de la Sroctaña de Trabajo y l1rc1~sión Soda! en rrladón ron las actividades propias de la obligación de dirha dependencia. y garantiza que se df respuesta opon una a sus observaciones o demandas. Acude a las di1'1'1'Sas oficinas de gobierno. despachos externos y rmprt'sas dh'Crsas para la reali7.adón de tr.imitcs y gestiones propias del dcpiU1arncnto de Recursos Humanos.
Al'tN1>1a: B
~·L\11RIAL CO.\~PLlM(NTAIUO DU (,\PirULO
• • • • • • • • • • • • • •
7
Elabora. ronjun~1mcnte ron los gmntcs de la cmpil'sa.Ios progr.Jmas de vacadonES drl personal de la cmprcsa. Verifica y gamntíza la elaboración oportuna de las altas, bajas y modincactoncs ante elt14SS. Elabora rl progrnma de ca¡xJdtación y adicslramicnto y el de seguridad e higiene en rcspucsi.'J a los rcquerimicntos de la Smrtarfa de Trabajo y Previsión Social. Elabora e lmplan!J. ronjunlamente ron el dep.1namcnlo de Con labilidad. el programa de prt'Vi~ión social de la empresa. Tramitl. de amcrdo ron las polflicas y prorodimimtos establecidos, los préslamos sol id lados por el pcr.;onal de L1 cmprrs;~. Entrega a cada uno de los candidalos arcpL1dos parn laborar dentro de la cmprrS.l su hoja de descripción de rt"SJX>nsabilidades y los canaliza al gt-.rente de la emprt-:sa para su rL-sp«tiva capacitación. Elabora las 3C1as de entrega y rrcepdón de los pues! os de la cmprrsa. garanti7.ando que cl personal saliente entregue los birnes bajo su resguardo y dcsrontando los adeudos que haya rontrnfdo ron la cmprrsa. Rc.1117.a anual mm le los cálculos de los aguinaldos de los trabajadorrs de la cmprt-:sa. asf romo dcl P'IU para cfcr1o del pago rorrcspondicntc. Revisa los dispOISith-os magnfliros ron la finalidad de comprobar IJUe la inlcgrndónde los salarios promedio se baya n-alizado rorrrctamcnte. Elabora los manuales de prrwndón de riesgos de trabajo y \'l'Til\ca en las instaladonES de la empncsa que se apeguen alas rondidoncs de seguridad e Iúgicnc l'Stabll'Cidas. ~labora y actualíza los l.abuladores de sueldos de las plantillas aulorizadas en la cmprrs.1. Tramilll las f~111ZJS de fidelidad de los trabajadores que ingresen ala empresa. Tramita los seguros de gastos mMiros mayores yseguros de vida a aquellos trabajadores a quirncs se les asignen. Establcrc los fuctom; cr11irosdc fxito de su pues lo a lra\·és drl Sistema de Información de la Pmducti\'ldad y partidpa m el cslabll'rimicnto de los factores cr1tims de 6ilo relacionados con el pcrson.1I a su cargo.
Nombre d.el puesto: JEFE DE TESORER~\ Departam ento: Tcsorrrfa PuESto al que se reporta: Gcrrnlc Administralim DEScripción gcnúlca: Planifica. organiza. dirige. y ron trola lodos los aspt'(!os financeros. desarrollando e implantando sistema.~ p.1ra la rcmpiladón. análisis y prrscntadón del cslado de los ingresos y egresos de la cmprcsa.
317
All\Ul'(ISTRAOÓN Of. LA CO\II'L'
318
Descripción csprdllca o rrsponsabllld:!des del puesto: •
+
+ + + + + +
+
~lanticne bajo cootrol la situadón financim de la empresa. eslablrc:icndn polfli· cas sobre los nil'cles de compras. imrnlarios y cuernas por cobrar ron L1 finalid;lll de planear objrlivamcnlr los l1,'tesos y las inversiones del grupo en general. !'repara pmnósliros de inl(rrsos y egresos. cuidando que se malllengan fondos sufidentes para alcndrr las oblig3cioncs actuales y fuluras de la empresa. Efccula análisis regulares sobre la siluaridn financiera de la empresa. a fin de dctcctlr dcsviadoncs m la planificación o en la apropiada distribudón de los acth'OS. Remmirnda mtlodos adrruados parn atender los rcqucrimicnlos financieros de la empresa: efectúa el andlisis dd Rujo de cfccth'O y determina la capacidad de pago de L1 emprcsa y la~ acciones a seguir en las cucnlas por cobrar. Controla L1S cucnlas de d1rques de la cmpres.1. estlblcórndo los mecanismos nOO'Sarios que pcrmitatl contar ron saldos confiables. DrtermiiTJ la cap3cidad de L1 empresa para el financiamiento de las venias a eré· dilo prcsupuesl3das y la pre1·L~ión de a~entas morosas incobmblcs puticip.uulo a su superior inmediato. Controla cstrcchamcnle el l't'!Kimicnlo de los compromisos financieros rontral. dos con lercr.ros y romunica oportunamente. cuando así determine. L1 posibili· dad de incumplimiento de pago oportuno. Autoriza d~uiamcnte cl progmma de pagos a proveedores con base en la disponibilidad y prioridades establecidas ronjunlamcnle ron el Gerente Adminis·
Irati m
Elabora un reporte diario de los movimientos efcctu3dos en la cmprcsa.ldnto de los ingresos romo de los egresos. ron la finalidad de presentarlos a su superior inmediato y a la Oirtroóo General. • Realiza. coníuntarnentc ron cl Contador General y el Gen:nte Administrativo. el análisl~ de los estados de situación financiera de la cmprrsa. manlcnicndo el equi· librio entre la cap.1ddad finarldcra y los rompmmisos de pagos rontraldos. + E.~bblcct' los fadores critiros de éxito de su pucslo a 1ra1•ts del SislCillJ de lnfor· madón de la Produdividad y participa en el cstablcómiento de los fadort'S crf. liros dr éxito reL1donados con el personal a su cargo. Nombre dcJ puesto: JEFE DE RECURSOS MAITRIAI.ES Dcpa.rtamcnto: Recursos Materiales Puesto al que se reporta: Gcrenle Administrath·o Descripción gcnérl.ca: Coordina. suprrvL~ y dirige las actividades rrladon.1das ron las adquisídoncs de los insumas de la emprcsa; proporciona el nL1ntrnimicnlo y ron. trol de los bienes de las mismas.
M AitRIAl COMPUMtNTARIO Dl.l CAriTUlO 7
APÍNDICI: 8
DescrlpcJón esp«iOca o raponsabllldadrs dd purslo:
+
Coordina, supervisa y dirige las activitL1dcs relacionadas ron las adqul'tiríoncs de los insumos de la empresa; proporriona rl m.1ntcnimirnto y rontrol de los bienes adquiridos. + Rrali1..1 el pa~ de multas. in[racrioncs o rualqulcr otro tipo dt gasto que se gt· ncrc en relación ron los vehículos de apoyo ante las dt'Jlrndcncias romspondicntcs. + RcsguanL1 e integra los c.tpcdicntcs de los vehículos de la empresa con la finalí· dad de agilizar los trámites admíniSiratlvos nrcrsaríos. + Coordina el trámite de placas fcdmlcs de la Ootilla de lrnrtocamioncs. + AdminliLrn la rucnta rorporaliva de la companfa telefónica (incluida la de los tC· léfonos crlularcsl. asl romo las nuevas contrataciones y cambios de equipos; da seguimknto a la fucturación. + Coordina el suminístro y control de im't'ntarios de los productos romcn:ializados por la emprcsa. + Cumple ron los procedimientos cstablrddos al departamento pru;1 dar cumplí· miento a la nonna ISO 9000; rlabora los repones rorrcspondic:ntcs pru;1 prcsc:n. talios en las junta~ de revisión de la dirccrión y dar cumplimirnto a los objcti\'OS de calidad. Nombre del pues lo: JEFE DE INFORMATICA Dcpartatnento: lnform.itirn Puesto al que se reporta: Gerente 1\dminislrntivo Descripción genética: Desarrolla, implcmc:nta y administra sistemas de cómputo en los sectores de L1 empresa. a fin de promover uníformidad. rapidrz y rfiti!'ncia en las operaciones. Descripción csp«lnca o raponsabUidadrs del puesto:
+ + +
+
Desarrolla. implementa y administra sistemas df cómputo ~n los sectores de la empresa. a fin de prontO\'t'r uniformidad. rapidez y efldcncia en las O(l(racloncs. F.stnblrcr oonjunL1metJtc ron rl asistente de soporte tfmiro rl programa de mantenimiento pm't'lllivo de los equipos de cómputo y acrrsorios pcrtcnccicntcs a la empres.1. Propone oportunamente la actUJii7.ación o compra de N(uípos ron la finalidad de mantenerse al dra en relación a la calidad y ra¡xtcid.1d de los equipos que se utili7.an dentro de la cmprrsa. Propone e lmplanta en la empresa los sistemas (software) de cómputo que faciliten los procesos administratÍ\"OS dentro df las mismas.
319
All.\ tii
320
+ + + + +
l':lrticipa en el p~so de stlrcdón y contratación de los candidatos a obtener un puestodentro de la empresa y CU)'.IS funciones st rcL1doncn ron el uso y manejo de soflware y hardwarr. cmllíendo la calificación correspondiente. EL1bora el programa de cap.1eiL1ción para el mo del soflwarr y hardware cspcdfiro de la empresa. Rcaliz.a la instalación de rquipos. en lares y sistemas de redes dl· acuerdo con los nrqucrimirntos de crccimknto de la cmprrsa. l'ropordona apoyo a las ;!rras en el disrilo gr.ilioo de fomJatos.gafctl'S. págínas wcb y ouas nmsid.'ldl'S requeridas. Establm- los factores crOicos de éxito de su puc.sto a tra\·~s dcl Sistema de Información dr la ProdUC1h'idad y pan.icipa en rl establecimiento de los factores crf. tiros de l'xito relacionados con el )Jt'rsonal a su cargo.
Nombre del puesto: ASISTF.I\'TE DE NOMINA Departamento: Rmmros Humanos Puesto al que se reporta: Jrfc de Recursos Humanos Descrlprlón genmca: Elabora oportunamente las nóminas del personal asignado a la emprrsa, garmtizando 11uc los recursos sean asignados oportunamente a las mentas de los trabajadores. Deserlpdón espcd nca o rcspon~bllldadcs del puesto:
+
+ +
+ + +
+ +
RcaliL1 la irt~cripción oportuna de los trabajadores al sistema de pago dtttróni· co de nóminas. en~~tgándoles su nrspccti\'a tarjeta. Recibe de los jefes administrativos de la emprrsa el reporte de incidencias de los lrabajadorrs. registra la feclJJ de recibido en el documento y lo l'lltnrga al Jefe de Recursos llumana5 para su revisión y visto bueno. EL1bora las nómin.1S de sueldos de la empresa y genera oportuiJJmmle los dl~ cos de pago elrctrónicn y las solicitudes de chl'quc al depanaml'!lto de Tesonrlia para el trasp.1SO bancario a las cuentas de los trabajadores. Calada las pagos dcli~ISS.I~'roX.IVIT. rox.ICOT, .\roRE. SUA. etcétera. y emite en forma opoctuna la solicitud de du-que para su pago al dcpartJJ1Jcnto de Tr.sorcrfu. Rcrnba de la emprrsa los recibas de salarios de los trabajadon•s. Resguarda bajo su rcsponsabilid.1d los cspcdil'ntcs de las trabajadores de 13 empresa. Elabora los documentos. canas. formalos de altas. bajas y modificaciones del IMSS. a.~l roma de cualquier otro documenta que se requiera para el rumplimicn· to de las obligaciones del departamento y para generar el disco magntlico oportunamente. l':lrtidpa en coordinadón con el Jefe de R=rsos Humanos en el presupuesto de los aguinaldos y del PTU.
AróiDKE B
MAlt RW. COMrtCAI[~'TARIO IJEL CAPÍTUlO
7
• Alicndc bajo lJs instruróonrs de su superior inmcdilllo los ll'qurrimimlos del russ y dcl lSI'ONAVIT que se pudieran pll'scnrar. • F. mil e rl informe mensual de arumulados por ronrepro de sueldos y lo luma al depanamrn1o de Contabilidad para su análisis y cuadre. • Elabora las dcdaracionrs anuales de sueldos y de crfdilo al saL1rio ron rJ apoyo de su superior. • Elabora los reportes de mTpción de nómin.'IS. quejas de nóminas y calend.uio anual de inddcndas de nóminas quinrenalcs y scman.1lcs. Nombre del pues ro: ASISTF.~'TE DE SF.LECCION Y CONTRATACION Departamento: Rt't'UrsOS llumanos Pucslo al que se reporta: Jefe de Rcrursos llumanos Dcscrlpclón genérica: Rt-aliza el proccdillllcnro de rccluramicnro y sclm:ión de los candidalos a obrcnrr un pnrsro dcnlro de la empll'S3. Descrlpclón cspcd[Jca o responsabilidades del puesto: • Resguardad donunmlo "Otlennimddn de L1 Compclrnóa" de los puestos li· pode rnd.1 unid.1d de la empll'sa. ron la finalidad de realizar las romraladonrs de per.;onal de acucnlo ron dlrlto perfiL • Rt'Cibc las ll'qUisióonrs de pcr.;onal. idemifirn la dclcmJitt.1dón de la competen. cia. inicia el pl'tlCCSO de rerepdóny rotrcvisra. yselccriona a los candidatos a ob· lener puesros dcnlro de L1 cmpll'Sa. • Realiza la inn":ltigación de anlcrrdcnlrs labornlcs y d csrudio soci(J('(Ondmim (sólo para los pucsios para los que se bu~rn prrsomiJ o solió la csrc trabajo a al. glin despacho cxlcmo, l'trificando la documcnlación acadtmirn y gro eral. • Rcvis::t el formalo de "Clasificación de Pruebas T&'nirns· y procede a su apli· raódn: rc\isa la tabLl de dasíficacidn de pruebas psímmétricas y prorede a su aplicación o soliál.l a alglin despacho cxlcmo la aplicación de las prueba.~ p.'IÍ· comélrica.~ a los rnndidalos. Califirn las prurba.~ y drlermÍIL1 si los rnndid.11os lirnrn l;r; caraclcrislicas adecuadas para cubrir el pucS1o. • Emilc d ll'pclrtt gcnml de loscandldaros \iablcs para contraladóny coonlina una en. III'Vist.1 cnlre d diente y el solidtmll'. para que el primrru elllltl una cl!-mídn final • Re;~ liza Ll ronlralación del prrsonal e inlegra los cxpcdicnlrs garnntizando qur conlcngan roda la documcnración dc1rrminad.1 por el depaMamroto de RroJI· sos llumanos como rt!luisito parn la conrmaóón. efectúa el alta del trabajador contra lado anlc el LIISS y realiza el proceso de inducddn a la cmpl'l'S.l de los Jra. bajadorcs dr nuevo ingreso. Nombre del puesto: OPERADOR DE CONM!ITADOR Deparlame.nto: Rt't'Ursos llumanos
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AD.\UMSTRAOÓN
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D(
LA CO.\ II'tNSACIÓN: suuoos, WARJOS y PRlS'MCIONIS
Pneslo al que se reporta: Jefe de Rccu= Humanos Desctlpdón gc.oúlca: Organí1.;~ L1s activíd.1dcs de n:t'tpdón de vísíL1s y control del conmutador de la cmpii'Sil. Drsctlpdóo csprcffira o tcspoosabllldadc.s dd puesto:
+ + + +
+ + +
In rroliz;Jdón de tr.lnútes díwrsos. atendíéndoL1S con cortesfa y amabilíd.1d y can.llizándolas al árra correspondic.nte. Recibe las llamadas telefónicas de cntrad;t a la cmprrsa. r.utaliz:!ndolas oporlunamcntc a las :!rras correspondirntc.s. llene el control de aquellas ILunadas que no se hayan canalizado por ausencia de la pcr,¡¡ma. para cntreg:trle a esta últítna un reporte al rcs¡tcclo tan pronto comolkgue. Realiza las llam.1das de larga dist.1nda y a cclularrs a solidtud del personal de la tmprrsa. sujcL1ndosc a las polflícas y lineamientos establecidos por la administración. Recibe y distribuye toda la correspondencia íntcrn.1 y I'Xtema que se rccib.1 en la t111prrsa. \Trificando que toda la documentación 5(3 c.nviada y recibida oponun.wentc 110r los destinatarios. Recibe toda.~ las solicitudes de cheques que daborm los departamentos y los re. milc a la Gerencia Adminístralh'3 para su autorizadón. Recibe las facturas por conCI'pto de agua y encrgra clfctlica: cLlbora las solidtu· des de cheque y L1S toma a la GcrcndJ Administrntiva para su autoriz;Jdón. Rcalí7.;~ L1 recepción de las personas que acudan a la cmpm;a p.1ra
Nombre del puesto: ¡\SISTEI'\TE DE EGRESOS Dcpartatoenlo: Tcsorclfa Puesto al qur se reporta: Jefe de Tcsorerra Dcsctlpdón genrtlca: Apoya a su superior inmcdi3to en las actividades dr eJaboradón y cnntabilización de las pó.lildS de chrquc.s que se gcncrt'Jl por las operaciones fi. nanócrns hacia el interior dr la rn1prcsa. Drsctlpdón csprcfflca o tcspoosabllldadrs del puesto:
+
Recibe los fondos fijos m-olwntes de la rn1presa. rcrificando su :adecuada romprobación y !1ur las gastos efectuados rrspondan únicamente a las ga.~tos aprobados por la Dilt'cción General. + F.Llbora y cnntabilizo1la.~ póliz;Js de cheque de las solicitu!ks qur se generen en la rn1prrsa. canalizándolas opor1unamc.nte para obtc.ncr L1 fll1lla cnrrcspondicnte y ala caja general para su pago oportuno.
M ATrRIAL COMPLEMt:.'TARIO lli"L cAJ'IrULo
MNOK:r 8
+ + + + +
7
Realiza la caplura de las facturas de ¡crm'CCdorrs somelic!as a revisión ron el fin de llc\·ar un oonlrol de las fa:has de compromisos de pagos de acucnlo ron LlS condidones de crt'dilo cslableddas. Efmúa en fomta ooiTCda los mo\'imicnlos de captura en el sistema que afedcn las rucntl$ vigmtcs de bancos. E.'it!blccr un rontrul que pcrmila rcalízar los pagos de los ga~lo.~ fijos de la cm. prrsa ron oportunid.ld. Reúne L"JS pólizas de cheque y los documcnlos relativos a los gastos cfeduados para entregarlos oportutLlmcntc a su superior inmediato. Establm los factorrs cr!lioos de txito de su pues lo a lr.fvts del Sistema de Información de la Productil•idad.
Nombre del puesto: ASISTEt-"TE DE INGRESOS Dcpart;uocnto: Tcsoretia Puesto al que se reporta: Jefe de Tcsorcrfa Descripción genérica: Apoya a su superior inmedialo en la$ acth~dadcs administra· til'ilS que pemtilan ronlrolar los ingmos de la emprcs.t. Descripción especifica o rcsponubllldades del puesto:
+ Verifica que los depósitos realizados por la empres:~ se encuentren aplíC3dos en las curnlas bancariJs. Coosulla rn el sistema vla lntcmel los saldos de la$ cucnl.ls de la empresa. ron el fin de verificar los depósilos realizados por los dientes dirrdamcnte a cucn. tase informar al respcrlo oportunamcnlt' a las áreas de Cwdilo y Cobran:r.1 de la empresa. + Jlarticipa ron su superior inmrdL1Io en L1 m-cpdón de los rones de caja que se gencrrn en la cmpn'S3 y sus sururs;rlcs. + Herida en forma coiTCda los movimientos de captura en el sistrola que afCCicn las rumias \'igmtcs de bancos. + Establm los f.tt1orrs cr!licos de éxito de su puesto~ tra\·ts del Sistema de Información de la Producth·idad.
+
Nornbrc del puesto: ASISTENTE DE CmiPRAS E INSUMOS Departamento: Rcrursos Mal eriales Puesto al que se reporta: Jefe de Recursos Ma1cri.1lcs Descripción genéri ca: Rrnli7Af las compra~ de los iosumos y del activo fijo que le sean solidlad.1.~ por su superior inmediato.
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All \11.\' BTRAO ÓN IX LA CO.\IPtNSACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS Y PRlSTACIONI:S
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Dcscrlpdón cspcdnca o rcsponsabllld:tdcs del puesto:
+ Rcdbr de la empresa en L'l~ fechas prrvíamente dctcmúmdas L1 informadón re+
+ + +
+ + +
lativa a las ntn'Sidadcs de compras de paprJcrta de oficina. ar11rulos de limpieza, mal.crialcs de cómputo. elcétera Efmúa las coli7.adones dr los birncs o servidos que la empresa rrquiem comprar ron provrtdorcs 1'tlificando si existe un contrato de senido para valid.1r las cspcdfkadonr.s de pn'tios. descuentos y condidones de sciVido. sometién· dolas a consideración de suíefc inmediato. F.mile la orden de compra de insumos y de ,·chfculos para realizar los pedidos rom-spondicnles a los provt·edorcs dr bienes o sriVidos con la previa autoriza. ción de su superior. Recibe mmandas r insumas dd proveedor vcrifiando L1s condidoncs de c;¡fi. dad. Glnlidad y prcdo: tramita el pago de la factura de acuerdo ron el proccdimienlo cstablcddo por el dep.utamento de Tesorcrfa. Mantiene actualizada.~ las li!itas de pn'tios. materiales. descuentos y tiene a L1 mano los conlratos vígcntcscon los que se cfcrtllan las ncgociadoncs de compra. Programa el aooslecimienlo y cnurga de productos e insumas a L1 nnprcsa de acuerdo mn L'l~ cantidades autorizo1das por su superior inmediato. Solidta a la Glja general. ruando as! se requiera los rerursos necesarios para atender las demand.1s de compras urgentes de la empresa y realiz.1r la t'Ompro· badón de los gastos realizados en fornL1 oportulh'l Integra un archivo a lmvfs del cual se controlen las órdenes de compra y las compras de la empresa.
Nombre del pucslo: ASISTENTE DE SERVICIOS GENERI\Lf:S Drpartamt'nto: Recursos Materiales Pues lo al que se rcpo.rt.1: Jefe de Recursos Matcriales Dcscrlpdón genérica: Controla los bienes de la cmpres.1 del gmpo respmo a su ubirndón. resguardo y mattlcnimiento. Dcscripdón cspcclflca o rcsponsabllld:tdrs dd puesto:
+
+ +
Controla las órdenes de trabajo solidladas por L1 empresa rclaliv.~s al mantcni· núcnto prcvcntivo y rorrecth'O a los equipos. mobiliario e instaladoncs. Opera cl programa de mantenimiento prcl'cntii'O que se establezca para los bienes propiedad de la empresa que asf lo n:quiernn. Programa y rcali7.a el imocntario fisiro de actii'O fijo. coordinando las acdonrs con la unidad de auditoña interna y los gerentes de ia empresa.
Al'i:NOICI
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MAllRJAl COMPLL\tENTARJO Jl[l CJIPIIULO
7
+
Elabora el noponc del estado actual del ítwcnlario dr activo fijo. dictanúnando el nivel dr depl'('('iadón y desgaste de los bienes. parn infonnar a su jefe inmediato y cslablm r las medidas rornorth'llS en su C.'ISO. + Asigna el número de in1·cntario de activo fijo a todos los productos qur se adquieran y fonncn pan e del patrimonio de la cmpmra. + Integra los adí\'05 fijo.~ que se adquieran a los mrpccth·os immj¡¡rios y emite el comspondicnle l'ldc de resguardo de bienes. + Efectúa los Ir~ miles de pago de lcncndas. plac<~s, multas,libmdón de I'Chfcu. los r impuestos pmliales de la empresa. + Apoya m todas las actividades logtslicas romo la preparación dr eventos y reu. niones que se rralicrn asegurando cl mobiliario y equipo a utilizar. + Emilr y renueva la.~ larjrlas de viajero dr los opuadomr de la unid;Kl. + Eslablccr los f.1ctomr erílioosde txlto de su puesto a tra•·ts del Sistrma de lnformacíón de la 11roductividad y participa rn el establt't:imicnto de los f.trtomr CJ1. tiros dr éxito ITladonados ron el personal a su cargo. Nombre del puesto: ASISTE~TE DESOPORTE TÉCNICO Departami'Dto: lnform.'! tlca Puesto al que se reporta: Jefe de lnformálirn Descripción genérica: RcaliJ.a el mantcnimimlo rorn.'t:tivo y preventivo de los rqui· pos de cómputo de la cmpnosa. Dcscrlpdón cspcdfJca o rcsponsabUld.adcs dcl puesto:
+ Elabora y presenta a su superior inmediato. para su aprobación. el programa anual de mantenimiento prC\'Ciltii'O de los equipos de cómputo pcnencdcntes a la emprcs.1. + Efrctúa el mantenimiento prt•vcnli\'0 ycorrcdii'O de los C'!(Uipos de cómputo de la empresa. y levanta la onlcn dr servido. + Elabora un rrpone mensualde manll:nimirntos prt'vcnlii'OS y corrcdii'Os realiZ.ldos a los C'!(Uipos de cómputo. determinando rostos. inridt'!lcía.~ y problemática.~ dcicctadas. + Efrct~a. a soliótud expresa del drpanamrnto de Recursos llum.1nos. el examen de lL1bilidades de manejo de software y IL1rdwarc a todo el pe!lonal y a las pcr. sonas que se encuentren en proceso de sclccdón y rontratacíón. emitiendo la t'3· lificadón de habilid.ldes por escrito. + Solicita el rnantcninúcnto corrcdii'D a tallcl'ts externos cuando el tipo de reparadón de los equipos asi lo m¡uiera. ron la previa autori7.aóón de la roti1.aridn de servicios por pan e de su superior inmediato. + SolidL1 oportunamente a su superior inmediato los materiales. nofarcioncs y hcIT3111icnta ncresari.1 para dcsaR'OIL1r sus aelil'id.1dcsm forma efiCiente y oponw1.1.
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All\U~1S1RAOON ()[ LA COMPlNSACI
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+
+ + +
+ +
Rcalíza la cotil.actón y la rompra de equipos y rdaa:iones que no se tengan en e~isterxia. n:spct:mdo los p11:1CCdimicntos establecidos. Organiza el inventario de adh1l fijo del hanhrore y softwarr pcnmcctcntcs a la empresa emitiendo los rrspt'Cii\1JS n·s¡(lmdos ron los usuarios rorrcspondicntes. Resguarda la hcrramimta y materiales tanto de hardware romo de softw.~re que le sean entregados para el desempeño de ~"US actividades. ELrbora. ronjuntlmcntr ron su supcrior inm¡·diato. el programa de rap:1cita· ción. actualízactón y asescltl sobre el manejo del software y hardware al pcr.;o. na) de la emprrsa. Supervisa que se cfcctac diariammtc el respaldo de la información emanada de las opcr.1cioncs oc la empresa ygaramiza cl adecuado n-sguardo de dicha infor. mación. Estlblrcr los factores crfticos de fxito de su puesto a trm1s del Sistema de lnfor· mación de la rrodudividad.
Nombre dcl pues lo: ASISfEJ\'TF. DE 1!1\'I.ACF.S INALAMRRICOS Departamento: lnfomLitica Puesto al que se nporta: Jefe de Informática Descripción genérica: Realiza el mantenimiento rorrccth1l y pm't'11tivo de los equi· pos de enlace inalámbrico de la cmpii'Sor. Dcscrlpdón espcdflca o nsponsabiUdadcs dcl puesto:
+
Realízarl mantenimiento de hardwarcysoftw.Jrcdr los equipos de polcu.asico mo rl monito!l'o dr prot:rsos dt·los mismos equipos. + ltcali7.a Lr detección oportuna y commón de crmrcs lógicos en los equipos de pu· leo y dctt'da Lr posíblc existencia de •·irus: vig!Lr Lr romistmcia de la basr de datos. + !lace una m1sión periódica del funcionamiento de los pedestales localizados en las diferentes gasolineras pcrtCilcdcntcs al t'OlpOr.llivo. • Organi7.a el im1'11tario de acti•1l fijo del hardware y software pctlencdrntcs al ám~ de cnLrct'S in.rl:lmbricos. emitiendo los respcrtivos resguardos ron los usua. rios correspondientes. + 11mgrama el recmpla7AJ de hanlware dañado. de acuerdo ron el invmtario de existencias. haciendo la solicitud correspondiente al pro,Tcdor. + lrL~pariona y m•isa periódicamente el estado de los equipos inal:!mbriros (antenas. arrtSs poims. nodos. ctct'tcral Jhll'3 pm·cnir caldas de St'11al. y para rc.rliZar los mantenimientos nrcrsarios. + Monitorra el funcionamiCJlto de los equipos y de la romunicadón generada. asf como la calidad de la señal de los mismos. + Implementa DUC\'35 rutinas del sistema. rraliz.r corrccctoncs y mejoras al mismo.
Ñ'iNDICl 8
MA'ILRIAL COMI'LL\IL\'TARIO
m:t CAPiruto 7
Nombre d.cl puesto: GESTOR DE MENSAJERIA Drpartaml'llto: Trlóorcria Puesto al que se reporta: 1\sistmte de Ingresos Descripción genérica: Rc.1liza las actividades de mensajería que se generen dentro del ámbito de la cmprcS"Prdfira o responsabilidades del puesto:
+ Rc;¡Ji7.1las actividades de men.'iajeña que se grncn:n dentro del ámbito de la cmpresa. recolectando y crurcgando dorummtadón y rorrespondcnáJ. • Rmliza pagos y depósitos bancarios en instituciones bai1C3rias. de gobierno o partirubn-s que k solicitm sus superiores. + Realiza compras de lnsumos y matcrialts ruando sea nccrsario. + Se apega a las fondones. mt'todos y procedimientos IJUC st' establezcan para el dcsaJTOIIo de sus actividades. + Mantit-ne en orden y limpicur su drea de tnbajo. n•itando la arurnuL1ción de pa· peles y docummtos sobre su escritorio. Nonrbre del puesto: VIGILANTE Drpartaml'lllo: Recursos Materiales Pursto al que se reporta: Asistente de Servicios Generales Descripción genérica: Vigila durdlltc el dJa o la noche l;rs instalaciones y los bienes de la empresa. Descripción rspcdfira o responsabllldadrs del puesto:
+
\"Jgila IJUe rl personal cumpla ron el registro del reloj cht'Cldor y que pone su unifom1e de trabajo. + Solicit.1 a los visitantes que se registren en la biláron de conLrol de visitas y les cnlll1f.J el g:¡fctc rorrespondientc. + Impide cl a
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An.\ll~lSIAACIÓII Dt t A CO\II'l'-'SAClÓN: SUUDOS, WAIUOS V f'RUTACIONf.S
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t\1ATIRIAL COMI'LLAUNTARIO DI L CMITULO
Sueldos aduales y
Puesto Gerente Administr.nivo 2 Jefe de Recursos HumanoS 3 Asistente 1
lónyContratación
---
30,000 12.000 5,000
~
4 Asistente 1
a
5 Operador de Conmutador
6 Jefe de Tesorerfa
7 Asistente de fgresos 8 Asistente de Ingresos 9 Gestor de Mensajerla 10 JefedeRecursosMateñales
3.500
3,200 10,000
-
3,500
5.000 3.500
12.000
JI Asistl?ntede Compras e insumos
3,500
12 Asistente de Servicios Generales
4.500
13 V"¡gUante
2.600
14 Jefedelnformática
12.000
lS Asistente de fnlaceslnalam bricos
s.ooo
16 Asistente de Sopone Técnleo
5.400
7
329
\lcnntlo de trabajo Puntos Mlnlmo
Vigilante
277
1.370,83
OpQradorde r-~""'dor
328
Ge<1or de ME
ltt Q
1
3<'Y0
1
M3x
1.552.41
1.733,98 1 1963.66
2193,33
1.741,47
1.972¡ 1<4
2.202.80 1
2~94,58
2786.35
343
1.85G,<48
2.095.59
2.340.~
2650,73
2960,77
Asl51en1ede ... ......
422
2.424,60
;!.745,75
3,066,91
3'173.14
3879,36
Asjn~tt d~ Soporte Técnkq
51 S
3.100A7
3.511, 14
3.921.lll1' 4441,28
4960,75
Auxiliar de [gr~~
537
3.260,35
3.692,20
4.124,05
4670;l1
5216,56
3.260,35
3.692.20
i 4.124.05
4670.31
5216,56
3.681,86
4.169,54
4.657,22 i 5274, 10
5890,97
U13A3
5.052.51 i 5711 ,74
639(),97
Auxiliar de lngresoi 537 Auxiliar de [111aces lr~alámbricos 595
'----
r
1
Aslst'Mtl> de Compras e lnsumos 638
3.994,36
Asinentr ~ S~rvícios ~nm1es 638
3.994.36
4.523,43
5.052.51 ¡ 5721,74
639om
Aslntott de Sete«<ón yComraladon
938
6.174,57 1 6.991.43
7.810.~ 1 8844,80
9879,31
Jek de 1nformatlca
1.430
9.750,12 t 11.0
1.333,041 13966,62 15600,19
Recursos Humanos ~k! de Recursos Materiales ~k! de Tesoreria
1.478 10,098,96
11.4
1~
16158,33
1.510 10..331.51
11.6YY,w 13,068.~ l i4799A3
16531)¡42
12.432A5 13.886.58 1571~.94
17$65.29
Gerente Adminislralivo
3.172 22.409.90 I 2.S.371U' 28.346,53 • 32101, 18 35855.83
~k! de
1.599 10.978,31
1
--
1
2.774,28
1
BIBUOGRAFÍA ARIAS GaiK1a. frmando. Tntrodur:rión a la Tlcnlm!P Tnrtstig:Ki6n tn Citllcús dP la Adm/nistr.Jdón ydtl com¡xrumitnto. M~xlro. Trlll74 . .,...---...,... )' Vtcror flell'dla. Admi!ÚSitadón de Rrmrsos Hu1112nas. .\ ltXICO. Trillas. 2004. A = Chlls. El Individuo dmrro dt 1~ organl:ucl6n. Barcelo~U. llellk'r. 1979. BWNSO.\'. Tirn01hy. Oa11d M.lt\1ne yStl'phan I)¡Vld Krl'llbll'l E:sl~ka paraAdmfnistr.Jdón y Eronomfa. C(Jfi(J'plGSy aplicldones. MeX!co. NUI'I'il l:duanallntl'f3111rnl11m. 200 l. Bru:I.'!O.\'. Tlmolhy y Oal'ld M. lel1ne. EStad151hbZkarnAdmlnislr.Kión. amcrptasyAplicariones. AlexiCQ. i'rorsoo Educanón. 1996. ll~tllGU. \\'Ola m. Endofthr jOIJ. Mm;Kimsrus. Addlson.Wt'Siry. 19!H. Bui:SI. Edwanl C. El fador humanotn ladir«d6ndetrupmas. Outi!O$ Aires. Eduonal B!bllogra. Oa AJ¡t'nnna. 1960. CA."Wil$. G. C•. PrObabilidady est.adislicl. ApliCidonesy mfttxkls. MtXICCl. McGraw.lllll 1987. CoRrts.llrm.1n. Cltt4S de Rtladdn. MeX!co.l'oml.t 1973. CUAlU Onrlt'O. LuiS. L/1$ S4/atiosy 1'1 trabajo MMlxlcoduranttelsfglo.nm M~ICO. C<'lltro de Es. tudlos IIJSIOIICOs del M011m!ro1o Obll'JO MexiCano. 1978. Cmm:NAro. ldalbtn o. Admln/sJracMn de JIOC¡JIS(IS fftJf1l:ltlOS. Mt.xJro, McGta11cl1 111. 1997. CosmnXJOx Jloc.rn:1 or lílS F.sr,wos U~100i Alr.xtfk\U. Cm-r.u. Gr.uof S.. Qt1t'5tlom and Af!SifriS on EXmltiiP C«nprnsallon. Nl'\1" Jersey. Prt'fiUcr.flall lnc. EnglMillCld O!IIS. 199~. O'AI't.'
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Índice analítico ,\ adrninisjrndón de proy~.'l:l-87 anli&~Jt!ílad, 240 ~rcllS
dc medidlln, 262
St'O&f'lllicas, 71
R bandas de p¡l8\>. 259
butrditrg, 248
e calidad, 14- 1S capilal L'Sir~lllra~ 38 Ci.ldigo dé Mejores l'rácllCiiS Coq¡oratJvas, 189-90, 215 comllc de cvaluildcin, ·11 4 comparadón social39 compensadón a din!Citlr~ generales, 189-92 a responsab«!S di.' áreas funrionaleS, 189-92 administración de la, 15, 164-65, 215 componffites de la, 16-1, 220 compromiso del emp~ado y ~1. 17- 18 e~.'OlucJ(\n (delinidónl dcl ~rea de, 16- 17 filo.sofla de la, 249 importanda de la, 22 nlvd de, 173-87 polllk.as dl>, 210-11, 216 lendendas reócntes de la. 248 tL'OÓil~ de la, 23-36 tolal gravabl~. 185, 1811 varoble, véase ml,lé/® de wtnpi'J1Wci6t~ Compt'lenOO$
concepto de, 258, 262 pago con base l'l\ 258 complejidad, grados de. 114, 124, 126 comunlcadón de doble \oJa, 17 confidencialidad, 192 controleslad[5tlco, 253. 262 costo de la vida, 14, 193-96, 215
f) desempcllo, 14 d~lg\k11dad, véase lt>orfa de la f!Juldad djfert'fldas pcrsonall'S, 253 dinero c:omo incentivo, 35-3(; c:omo reforzador, 36 discriminaoon. 124, 157
r economalos, 46 ellcJcnda, 14-15, 24 elemenlil!$1, 124 L'lllbargo, 48 emptc.1do
compromiso del, 17 concepto do, 18 desempmo del, 211 I.'Xpalriildo compensadón para un, 236-40 concepto de, 235-36. 240 tipos d~ 236 eJICOmfmda, 9 eocu~ta(s)
alCance y objclh'lls di.' una, 176 concepto de, 175, 215 disel\o di! una, m - i!.l tipos de, T76-77, 216 INIGI~ SI-52 l'llsand¡amimlo di! bandO\ 259 C!qUJdad concepto de. 26, 39 Interna C\:lflCl'JllO d~ 166, 216 curva de la, 166-73 loquilibrio, punto de, 27 esd.JviiUd
tlllisión del trabajo )' la, 23 manumisión, 5 ri!Sb>os de la, 3, S, 9
esrueno concepto de, 157 ltslco, 122. 124, WJ-50, 157 menl.ll 122. 124, 150-51, 157 esiipcndlo, 2, 16
All\11\ISTIIACIOI\ DI lA Cll\tll-\:SACIÓII.~ SUIUIOS, S.U.W0S Y PIU:StAOO~lS
336 esltatq¡J4 17- 18 ewuclura salarial conslnJ
eqJa!riado
compensación p.n un. 236-40 concepto de, 235-36, 240 tipos de, 236 expecratlva(s} concepto de, 31 -33, 39 molido SllllpifiClldo de ras. 34
eJqX'ñenoa 142-43
r factor humano, 22 factor!es~
111 3Signaoón de punros a los, 129-32 concepto de. 79, 122-23, 157 defmlclón de, 127 en los nuevos l1lOdclos de valuadón, 259-60 ponderación de los, 127-29, 157 setecoón de, 124-32 fuente de (la} relación laborill, 75 fuentes de lnlonnadón. 262 fusiones y adquisiciones, 16
e gerente operilll\'0, 17 grado{st 157 grupos de trabajo, 262 gula de lllU'CillCillos, 213-14
11 habolidad, 122,. 125, 157, 260 huelga, 18, 48, 53 lncenb\'0, 22 lndicador(cs}, 252-53 I'IJ'C. 51 -52, 71 ínequldad concepto de, 39 conduela arte l.\ 29-30
lnllacíón calculo de l.\ ''éasc t:-.K
concepto de, 18 en Mé~ic:o. 12- 14 ingenuo, 4
111Jusriáa. \~ ¡uslicia ínsttumenralid.Jd, 33, 39
J jubilación antecedentes de l.\ Z33 coocepto de, 240 edad p.n la, Z32 problemas de 1'1, 232 juslida. 23, 25, 27, 29
1 ley del Impuesto srore la RMta. 222-23 federal del Trabajo, 42-50 líbcrlo, 4-5 \1 madurez, culVa de, 191, 215 matriz de aumentos, 213 de Consecuencias, 216 de la Compi'flsaoOn \Wble, 258 lndMdual213 mejora continua, 15 merr.Jdo de trabajo concepto de, 173-75, 216 lendencias del, 17S-87 mér~o. 14 meta. 252, 263 milagro mexicano, 13, 221 mlnunos cuadrados, métodO de, 168-69 moddo
de aiiK'aoón. 99- 106
de comparación de factores, 111- 14 de compensación \•ariable desarrollo del, 249-51 principios del, 248-49 de grados p«'detcrmlnados, 1()(). 10 de puntos aplkadón de un, 140-53 concepto de, 122,. 157 dl5ello de un, 123-32 efiCiencia det, 132-40 forela, 140-53 motivación determinantes de ta. 32-34 proaso de, 22
IN DI([ AliWinCO
necesidad social del, 76 01ras necesidades del, 76 tipos de, 78
N nivel de preparación, 141-42, 1)7
o
objetívidad, 124 objetivo(si concepto de, 252 específiCOs, 252, 263 genéricos, 252, 263 obrl!f'o, la máquina y e( 6-7 ordenación por áreas furldonalcs, 101 por simililud de puestos, 101 -02
p
utflidad del, 74-75 clave, 111 espedncaciones del, 78-79 lipo, 108 valor de los, 2S valuación, conccplo de, 95-96, 99- 114 modelos de, 96-97, 99- 114, 121-61 elementos para la. 98 1\'Comendacioncs para cfcctuar la, 154 nueva concepción de la, 259-61 punto, 157
pago 261-62 polílic:a )' posicíonamienlo de, 196-200, 254 variable, 261 pensión conceplo de, 240 por incapacidad, 230 OUe\'0,
por jubilación sislemas de, 233-35 peonaje. 9 perfección, 24 pondcradón(es) definición de, 52 esltuclura de, 52 rornnato, 12-13 presidenlc, 17 prestación(es) anlecedenles de las, 220 dasiAcac:ión de las, 225-32 conceplo de, 44-4), 240 justificación de las, 224-25 marco legal de las, 221-23 y la adminisltación de persona~ 223-24 previsión social, 222 produclividad, 14- 15, 24, 76, 262 producto, valor del, 25 propína, 42-43 puesiO(s)
análisis y dcsaipción de benefiCios del, 79 conccplo de, 74, 91 ejemplos de, 83-91 elcmcnlos de un. 81 -82 información para el, 77-78 necesidad legal del, 75-76
Q
quiebra, 47
R rango de afectación. 145, 157 recursos humanos, 17- 18, 74-75 rerorzamienlo, 31 reingenierfa. 15 reladoncs con oltOS, 146-47, 157 repartimiento, 9 responsabilidad, 122, 124-25, 157 resullado(s) relación aporte, 27 retiro anticipado, 232-33 rcltibución. 42, 71 Revolución Industria~ 6-8
S salario mfnímo
anleccdenles históricos del, 9, 11 - 13, 49-51 aspcclo social, laboral y pol~íco del, 52-53 Comisión Nacional, 13, 50-51 concepto de, 18, 71
en América Latina, aspeclos legales del. 53 en México, caracterización del, 54-70 salariO(s), 2 a deslajo, 4, 9 admínisltaóón de sueldos y, 164-65, 215 antecedentes históricos del, 2- 18 en Egipto, 3 en Gn'Cia. 4 en la Edad i\ntlgua, 3 en la Edad Media, 5
337
A l>.IIIMSIRACIÓ."'DI: lA CO.Ill'lNSACLÓN: SUWlOS, SAlARlOS Y PRISIAClONlS
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en la Re,•oluóón lndusltial 6 en México, 8-15 en Roma, 4 Clases de, 4:>-44 concepto de, 2, 18, 71 def111ición legal del, 42-43 desigualdad en el, véase inequidod detenninadón dcl, véase 1'11/uoáón de pueslru diferencia entre sueldo y, 2 elementos integrantes dcl, 44 inembargabílidad dcl, 47 nulidad de cesión del, 47 por jornal, 3 por pieza, 4, 9 protección al. contra el patrón, 4>-46 contra acreedores del trabajador, 47 contra acreedores del patrón, 47-48 en defensa de la familia, 48 seguridad social problemas de la, 227-28 seiVidos de, 227 seguro de gastos médicos, 226 de 11<1<1, 226 sentido de negado, 260 sindicato aparidón dcl, 7 concepto de, 18 Sistema de Ahorro para el Retiro, 233 socíedad, concepóoncs ergonómicas de la, 23-24 sub/actores, 124 sucldo(s) base, 185, 188, 216 bases para el incremento del, 14 concepto de, 18 dt~ennina
T tabulador apertura dcl, 208-1O de sueldos, véase estructuro 5/Jioria/ flexible Conccp!O de, 216
paralelO, 201 -03 piramida~ 203
niveles dcl, 204-08 lfgido, 200-01, 216 tecnificadón de área, 74 tcorfa de la equidad, 26-31 de la expectativa, 31-32 de la expectativa de XvalOr, 32 del intercambio, 23-26 sobre las aportacíoncs del condidonamicnto operante, 31 tienda de raya, 10-12, 45 toma de desicioncs, 143, 157 totalidad, 124, 157 trabajador la lnequidad y la conduela dcl, 29-30 derechos y obligaciones del, 45-48, 75-76 responsabilidad del, 76-77 salisfacdón dcl, 31, 33 trabajo asalariado, caracteósticas del, 34 condiciones de, 12:>-25, 152-53, 157 dMsión del, 23-24 jamada de, S, 9, 18 la ooquina y el véase Re.vludón lndl15trial tendencias actuales de\ 82-83 valor del, 25-26, 36-38 ltuck syslem, véase lienda de ra;tr
V vacaciones, 241 l'lllcncía, 32, 39 l'
