Nombre: Martha Saavedra Guía # 2 Materia: Gestión de la Calidad y Productividad Fecha: 27/12/2012
Martita
Actividad de aprendizaje 2.1. 1. Resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, descritas en la página 491 del texto guía, los numerales 9 y 18.
9. Describa la función de la alta dirección, la gerencia media, la fuerza laboral y los sindicatos en la implementación de la calidad total. Describa las responsabilidades de cada grupo y cómo se pueden apoyar entre sí. FUNCIÓN ALTA DIRECCIÓN: Debe asegurarse de que sus planes y estrategias se ejecuten de manera exitosa en la organización.
Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. Es un término utilizado en el medio empresario aunque también puede llamarse Alta Dirección a la cúpula de un sindicato, o a los Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección o Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por esa Compañía.
RESPONSABILIDADES: Entre las responsabilidades de los directivos se incluyen las siguientes tareas:
Asegurarse de que la organización se enfoca hacia las necesidades del cliente. Hacer que la misión, la visión y los valores desciendan a toda la organización. Identificar los procesos críticos que necesitan atención y mejoras. Identificar los recursos y concesiones que es necesario hacer para manejar la actividad de calidad total. Revisar el progreso y eliminar cualquier barrera identificada. Mejorar los macroprocesos en los que participan, tanto para mejorar el desempeño del proceso como para demostrar su habilidad para utilizar las herramientas de calidad a fin de solucionar los problemas.
FUNCIÓN GERENCIA MEDIA: Proporcionan el liderazgo mediante el cual la visión de los directivos se traduce a las operaciones de la organización.
Los gerentes medios mejoran los procesos operativos, que constituyen las bases de la satisfacción del cliente; pueden crear o evitar la cooperación y el trabajo en equipo, y constituyen el medio principal por el cual el resto de la fuerza laboral se prepara para el cambio.
RESPONSABILIDADES
Facultamiento: los gerentes medios deben ser responsables del desempeño de la organización al cumplir sus objetivos. Creación de una visión común de excelencia: esta visión se transforma en factores críticos de éxito, que describen las áreas clave del desempeño relacionadas con la satisfacción de los clientes internos y externos. Nuevas reglas para jugar el juego organizacional: las barreras territoriales se deben eliminar creando un espíritu de trabajo en equipo. Los gerentes actuales deben asumir el papel de instructores. Un nuevo enfoque es la responsabilidad entrelazada en la cual los gerentes son responsables del desempeño de los otros gerentes. Un segundo enfoque es la representación de equipos, en la que cada gerente es responsable de representar con precisión las ideas y decisiones del equipo ante otras personas ajenas a éste. Implementación de un proceso de mejora continua: estos proyectos deben mejorar sus sistemas y procesos operativos. Desarrollo y conservación de las personas con mejor desempeño: los gerentes medios deben identificar y desarrollar a los futuros líderes de la organización.
FUNCIÓN FUERZA LABORAL: implementa las políticas de calidad, y esta tarea requiere de un sentido de propiedad. La propiedad va más allá del facultamiento; da al empleado el derecho a opinar al decidir lo que es necesario hacer y cómo hacerlo.
RESPONSABILIDAD: Busca el mejoramiento continuo y la competitividad nacional e internacional y trabaja bajo el principio de que nuestra gente es el factor fundamental para alcanzar el éxito, fomentando con ello el trabajo en equipo y la comunicación.
FUNCIÓN Los sindicatos: son grupos de empleados, los cuales buscan que sus intereses no sean ignorados.
RESPONSABILIDAD
Los sindicatos ayudan a la empresa comunicando cualquier descontento que tengan los empleados, y así buscar un buen ambiente trabajo, lo cual se ve reflejado en una buena atención al cliente que beneficia a toda la empresa.
18. ¿Qué es autoevaluación? Explique su importancia en la creación de una organización de calidad total. ¿Qué aspectos debe tomar en cuenta la autoevaluación? La autoevaluación es la evaluación holística o integral desempeño. Esta ayuda a los directivos a responder preguntas como ¿Cuánto hicimos? ¿Cuáles son nuestras fortalezas? Y ¿Qué áreas requieren de mejoras? La parte auto del termino significa que se debe realizar en forma interna en lugar de depender simplemente de un asesor externo, lo que promueve una mayor participación de las personas de la organización y da lugar a un nivel más alto de entendimiento y adopción. Como mínimo, una autoevaluación debe considerar lo siguiente:
Participación y liderazgo de los directivos. Diseño de productos y procesos. Control de productos. Comunicación con clientes y proveedores. Mejora de la calidad. Participación de los empleados. Capacitación y entrenamiento. Información sobre la calidad.
La autoevaluación es importante porque identifica tanto las fortalezas como las oportunidades de mejorar creando una base para evolucionar hacia niveles de desempeño más altos. Por tanto, un objetivo importante de la mayoría de los proyectos de autoevaluación es la mejora de los procesos en la organización con base en las oportunidades identificadas mediante la evaluación. Importancia en la creación de una organización de calidad total. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos: Elegir qué controlar. a.
Determinar las unidades de medición.
b.
Establecer el sistema de medición.
c.
Establecer los estándares de performance.
d.
Medir la performance actual.
e.
Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
f.
Tomar acción sobre la diferencia.
El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Aspectos que se deben tomar en cuenta en la autoevaluación? 1. Para qué autoevaluar Para comprobar si se han conseguido los objetivos. El aprendizaje. Para sacar conclusiones y mejorar. 2. Qué autoevaluar El aprendizaje y la participación. El proceso de formación en su totalidad 3. Cuándo autoevaluar Proceso permanente Evaluación inicial Evaluación continua Evaluación final 4. Quiénes nos autoevaluamos Todos las figuras que intervienen en el proceso de formación: Profesor-tutor Estudiantes Coordinador Supervisor 5. Cómo autoevaluar Con procedimientos e instrumentos adecuados a la formación. Para cada tipo de curso, la planificación de la evaluación es diferente ya que se debe adaptar a las características específicas de cada uno.
2. Entreviste a dos empresarios de su localidad que estén en proceso de certificación ISO 9001-2008 o se encuentren certificadas bajo esta norma. Informe los beneficios percibidos, los problemas que la empresa enfrentó durante el proceso de certificación ISO.
Escuela Politécnica del Ejército Guía de entrevista DATOS INFORMATIVOS Nombre de la institución: Hospital de Clínicas Nombre del/a entrevistado/a: Dr. NELSON RUEDA Fecha: 20/12/2012 Hora: 10:00 am Sr: El objetivo de la presente entrevista es conocer los beneficios percibidos y los problemas que la empresa enfrentó durante el proceso de certificación ISO. Por este motivo, solicito a usted, se digne a contestar las preguntas que voy a realizar a continuación. Su valioso aporte contribuirá en el conocimiento de la realidad de las funciones que desempeña dentro de la organización como gerente.
Preguntas 1.- ¿Cuáles son los beneficios más evidentes que ha obtenido el Hospital? Hemos ganado confianza en el uso de esta estrategia, y varios Servicios y Unidades ya han mostrado su interés en recorrer el mismo camino que ha realizado la Central. El proceso de Certificación ha servido para añadir otro recurso que ayuda a documentar los procesos, identificar las tareas, medir los resultados y trabajar en la mejora.
2.- Describa el proceso de implantación Aunque el proceso es continuo, artificialmente se pueden separar varias etapas.
La fase previa en la que se diseña y financia el plan. Se formalizó el compromiso de la Dirección, la designación de los responsables de calidad, y la contratación de FBA-Consulting. La fase de Preparación, en la que se revisan todos los procedimientos, funciones, aprovisionamientos y tareas. Se estudia la adecuación normativa y se empieza a documentar el plan de Calidad. En la fase de Implantación, se acometen mejoras en la infraestructura, avances en el mantenimiento preventivo, la trazabilidad y la documentación. La fase de la Preauditoría en la que se prueba la fortaleza del Sistema creado y se valora si solicitar la Auditoría a una empresa externa. La fase de Auditoría y Certificación. En la que una empresa de probada solvencia realiza la Auditoría.
3.- Desde que se empezó, ¿cuánto tiempo duró la implantación? Seis meses en las cuatro primeras fases y tres meses más para la Auditoría y Certificación.
4.- ¿Qué ha sido lo más difícil de la implantación? A mi entender, lo más difícil de todo el proceso ha sido comprender la naturaleza compacta y precisa de la Norma ISO. No es usual en nuestro medio, ni el lenguaje ni la metodología. Requiere además un importante esfuerzo documental y administrativo. Es además complicado explicar a todos los agentes cual es la visión de la Certificación y permitir que se creen líderes internos.
5.- ¿Cuáles cree que han sido las claves para lograr con éxito la implantación? Se ha logrado por la sinergia de varios elementos: En primer lugar, sin duda, el entusiasmo y la voluntad explícita de la Dirección Gerencia y de la Dirección Médica, de Enfermería y de Gestión, que se han implicado profundamente durante todo el proceso. En segundo lugar, la Supervisora de la Central que ha llevado con rigor y diligencia la carga diaria de las actividades, tanto las de la Supervisión como las de la implantación. En tercer lugar la labor profesional y experta de la consultoría FBAConsulting, que han sabido pilotar toda la iniciativa. Por último, pero no menos importante, la actitud creativa y participativa de las trabajadoras de la Central.
Escuela Politécnica del Ejército Guía de entrevista DATOS INFORMATIVOS Nombre de la institución: LABORATORIOS WINDSOR S.A Nombre del/a entrevistado/a: Sra. Cristina Villacis Fecha: 21/12/2012 Hora: 11:00 am Sr: El objetivo de la presente entrevista es conocer los beneficios percibidos y los problemas que la empresa enfrentó durante el proceso de certificación ISO. Por este motivo, solicito a usted, se digne a contestar las preguntas que voy a realizar a continuación. Su valioso aporte contribuirá en el conocimiento de la realidad de las funciones que desempeña dentro de la organización como gerente.
Preguntas 1.- Cuales son las principales ventajas que incluyen la implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en la ISO 9001:2008
Aumento de la satisfacción y confianza de los clientes Reducción de los costes debidos a errores y quejas: La implantación final de sistemas de gestión de la calidad pueden mostrar la reducción de costes debido a errores, quejas y reprocesos hasta un 75% en los primeros 3 años de implementación. Mejora de los resultados generales del servicio o departamento.
2.- ¿Qué brinda la certificación ISO 9001:2008 a su empresa? Brinda un respaldo para incrementar la satisfacción de nuestros clientes a través del mejoramiento continuo de los procesos que realizamos, así como los productos y servicios que ofrecemos.
3.- ¿Cuáles son los beneficios que han obtenido al implementar esta norma?
Aumento de los clientes satisfechos Reducción en los costos Procesos perfectamente definidos por parte de la empresa Incremento de las ventas Disminución de errores y ausentismo laboral Aumento de la productividad total de la empresa Responsabilidades de cada empleado definidas en forma clara y concreta
4.- ¿Qué ha sido lo más difícil de la implantación? Creo que lo más difícil es el compromiso de los interesados (trabajadores, clientes, propietarios, proveedores, entre otros), sin los cual no es posible lograrlo.
ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO INFORME DATOS INFORMATIVOS Nombre del alumno: Martha Saavedra Grado/año: 9no. Ingeniería en Sistemas Fecha de presentación del informe: 26 de Diciembre del 2012 ACTIVIDADES REALIZADAS: El día que asistí a realizar la entrevista fui atendida muy cordialmente por las personas de la empresa, en sí, no tuve ninguna clase de dificultad por ello realice la entrevista sin ningún problema.
CONCLUSIONES:
Los aspectos y cuestiones que se ven involucrados en una certificación de calidad implican un fuerte compromiso en todos los niveles de la empresa por la excelencia y profesionalismo del servicio o producto certificado. Una certificación ISO es un incentivo para toda una empresa ya que todos los que integran están comprometidos con la elaboración de productos de calidad que sigan normas establecidas para tener la satisfacción de sus clientes.
La comunicación directa del líder hacia los empleados es muy importante para tener buenos resultados.
3. Revise el apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA” , el tema denominado “DE REGRESO A LO BÁSICO EN FORD” , descrito desde la página 484 hasta la 488 del texto guía y desarrolle los numerales 1 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis” que consta en la página 488. La empresa Ford existe desde el año 1970, con Henry Ford y su famoso modelo T que dio una revolución al mundo automotriz. Desde 1970 la empresa ha sufrido un sin número de cambios algunos de los cuales llevaron a la empresa a su decadencia y otros que hicieron de la empresa Ford lo que es hoy, una empresa reconocida a nivel mundial. A finales de la década de 1970 el enfoque de la industria automotriz de Estados Unidos estaba centrado en la producción en masa, con un énfasis en reducir el costo a corto plazo. Existían ejércitos de inspectores que probaban la calidad en las diferentes partes producidas. El problema radicaba en que si alguna pieza resultaba defectuosa, para poder arreglar estos defectos la fábrica tenía que para totalmente su producción, lo que representaba una seria pérdida. Por lo cual al encontrarse un falla de calidad en alguna pieza se hacia todo lo posible de solucionarlo sin para la producción, lo cual casi nunca solucionaba el problema y la calidad del producto terminado se veía afectada. A principios de la década de 1990 se dio una crisis petrolera en Medio Oriente, lo cual causo que los precios de la gasolina aumentaran drásticamente. Los automóviles estadounidenses de esa época no se preocupaban del consumo de combustible, por lo cual sufrieron grandes pérdidas ante la competencia japonesa que ofrecía automóviles con un menor consumo de combustible. Para poder sobrevivir Ford atravesó por un renacimiento, donde se estableció una misión, valores y principios, el primero de ellos “la calidad viene primero”. Esto creo un ambiente en que las personas se volverían clave para el éxito. Se establecieron los estándares básicos para los sistemas de calidad de manufactura y se formaron los criterios básicos para el premio a la calidad Q1 de Ford. Se realizó un esfuerzo para reducir los múltiples proveedores y establecer asociaciones colaborativas.
A mediados de la década de 1990 una nueva administración buscaba la recuperación del mercado europeo, la cual se buscaba obtener añadiendo más características del vehículo para la satisfacción de los clientes. Se hizo énfasis en la ISO 9000. Se descubrió que se podía reducir costos disminuyendo el personal
de asistencia técnica al proveedor ATP,
permitiendo que los proveedores se certificaran a sí mismos antes de la producción. A comienzos de la década de 2000 Ford adoptó un nuevo proceso de administración de desempeño, que usaba un sistema de clasificación administrativa. Un nuevo ejecutivo de Ford llamado Jac Nasser trajo directivos de Europa a Estado Unidos y contrato a miles de personas que eran ajenas a Ford y las colocó en puestos administrativos importantes. Los nuevos administradores eran personas calificadas pero no estaban familiarizados con la compañía, causando que el 10% de las personas eran consideradas inútiles. El personal ATP aumentó en forma impresionante porque Ford enfrentaba problemas de calidad con los proveedores que se habían certificado a ellos mismos. A causa de estas malas decisiones Ford llego a la decadencia por lo cual decidió “De regreso a lo básico”, estas palabras significan construir productos de calidad a tiempo y precio correcto. Incorporar las mejores prácticas encontradas en un periodo de tres décadas. Diseñar y construir vehículos cuyo uso mejore las condiciones para el humano y para el ambiente. El uso de Six Sigma kaizen provocó que Ford experimente una reducción en gastos de garantía un 27% y ahorros impresionantes de más de 2000 millones de dólares.
Aspectos clave para análisis 1.- ¿Qué tan importante fue el liderazgo en la decadencia y renacimiento de la calidad de Ford? El liderazgo tuvo todo que ver en la caída y en el renacimiento de la compañía Ford, ya que las decisiones que llevaron a la decadencia de la compañía vinieron de los altos mandos, su error fue que no analizaron profundamente los problemas actuales o futuros que enfrentaba la empresa y tomaron decisiones que para ellos eran las indicadas pero que en el corto plazo demostraron estar equivocadas. Cuando la empresa Ford renació fue
a causa de que sus líderes se dieron cuenta de que porque una metodología sea exitosa en otras empresas no necesariamente va a ser exitosa en Ford, ya que cada empresa es diferente, en su medio ambiente, procesos y personal. Para que una metodología sea exitosa se debe ajustar a las características únicas de la empresa ya para hacerlo se debe conocer integralmente nuestra empresa. Eso fue lo que hicieron los dirigentes de Ford analizaron que fue exitoso en el pasado y el porqué, y así ajustarlo al presente.
3.- ¿Qué lecciones puede proporcionar la experiencia de Ford a cualquier organización respecto a la continuidad de la calidad y la excelencia en el desempeño? Para que una organización pueda alcanzar la calidad y la excelencia en el desempeño se debe conocer su empresa, los procesos que realizan los estándares de calidad que debe cumplir. Conocer su entorno y así saber que puede amenazar a su empresa interna o externamente. En caso de la amenazas internas, poder eliminarlas y en las externas realizar una planificación para que si afectan a la compañía su impacto sea nulo o en el peor de los casos mínimo. Al escoger una metodología de administración, en bueno saber si ha sido exitosa para otras empresas pero no por eso va a significar que va a ser exitosa con nuestra empresa, debe acoplar esa metodología con las características únicas que tiene nuestra empresa. Cualquier organización puede seguir la idea de Ford convirtiendo a la calidad en el centro de la atención de todos y cada uno de los procesos. Los primeros puntos a topar en las reuniones deberían ser sobre la calidad de los productos y seguridad de sus empleados. Debería realizar estudio y rediseño de los procesos de manufactura que les permita mejorar el proceso y con esto la calidad y reducir tiempo. Cada departamento debería implementar un sistema de operación de calidad que vele, y se preocupe por el bienestar de los clientes internos y la satisfacción de los clientes externos.
Actividad de aprendizaje 2.2. 1. Lea detenidamente el caso “INICIATIVA PIVOT EN MIDWEST BANK” PARTE II, desde la página 532 hasta la 536 del texto guía y resuelva el acápite “Preguntas para discusión”, los numerales 1, 2 y 3 del mismo caso, que se encuentran en la página 536.
Preguntas para discusión
¿Qué tan difícil era encontrar la “causa de origen” de los errores? ¿Qué factor considera que contribuyó a esta dificultad? Si fue difícil encontrar la causa del origen de los errores ya que en la etapa de medición y en la recopilación de datos por parte del equipo, ellos utilizaron la herramienta llamada XY la cual utilizaron para calificar los factores de las causas potenciales de error X y de los resultados de los clientes Y. El equipo recopilo datos de estudio de los procesos departamentales buscando las causas de origen del problema y tratando de identificar y llegar a un acuerdo el cual impacte al cliente. Este proceso fue muy difícil para todos, pero en especial para los expertos en la materia.
¿Qué tipo de análisis cuantitativo sería necesario realizar a fin de justificar la implementación de las cinco recomendaciones principales? Una de las herramientas más útiles empleadas para encontrar soluciones a las causas de los errores fue la matriz de contramedidas. Una parte de esta matriz se muestra con en la forma del diagrama de árbol de contramedidas. Este diagrama ayudo al equipo a organizar soluciones potenciales para los problemas más riesgosos y garantizar que las causas de origen se manejaran en forma eficaz. El diagrama clasifico las soluciones propuestas por eficacia y factibilidad en una escala de 1 a 5 con base en la opinión del equipo, la información estadística y los estimados de los costos. Algunas de las soluciones surgieron en las etapas del proceso, mientras que otras se presentaron después de un escrutinio intenso.
¿Para cuál de los cambios adoptados sería más difícil “mantener los beneficios”? ¿Por qué? El más difícil de mantener los cambios fue el número 5 el cual es Implementar un programa de acciones correctivas para las perdidas monetarias a fin de desalentar a los asociados de cometer errores
monetarios en la sección de depósitos de CPD. Cuando el equipo se retrasó en la ejecución de las soluciones, fueron necesarias algunas negociaciones entre los campeones y el jefe del departamento para recuperar el impulso en la implementación de las contramedidas del proyecto. El plan de acciones correctivas para las perdidas monetarias reflejo el plan de cada sucursal, tal como lo implementaron los asociados de CPD. Su éxito no se había medido con exactitud. El proyecto tuvo un impacto significativo en los errores dentro del departamento. Algunas de las soluciones probaron ser eficaces. Los errores generales disminuyeron 30 por ciento. 2. Revise el apartado “CALIDAD EN LA PR CTICA”, el tema denominado “SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR”, descrito desde la página 526 hasta la 527 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y desarrolle los numerales 1 y 2 del acápite “Aspectos clave para análisis”, que constan en la página 527.
Aspectos clave para análisis 1. Explique cómo National Semiconductor aplicó el proceso DMAIC. NATIONAL SEMICONDUCTOR, aplico el proceso DMAIC tomando las siguientes acciones:
DEFINIR La fabricación experimentaba pérdidas en la operación que parecián tener relación con la fuga de corriente y la descomposición del óxido de compuerta en transistores. Una vez definido la línea de referencia de rendimiento , se estableció el objetivo de eliminar la pérdida de rendimiento sistemática causada por la fuga del transisor .
MEDIR Mediante el análisis en el proceso de definir y con la ayuda de las pruebas y las métricas ya definidas se identifico variaciones en el proceso de fabricación, las cuales fueron re-evaluadas para obtener conclusiones y mejorar el proceso.
ANALIZAR El equipo determinó tres experimentos para determinar qué interacciones tenían el mayor efecto en el rendimiento.
MEJORAR Con la información suficiente se identifico la necesidad de controles más estrictos en ciertos parámetros del proceso de fabricación, el equipo utilizó los resultados de los diseños de experimentos efectuados durante el paso previo para hacer los cambios necesarios a las especificaciones, procedimientos y equipos.
CONTROLAR Se creó un plan de control con el fin de asegurar que las mejoras de proceso desarolladas por el equipo fueran permanentes, mediante su ejecución el equipo pudo superar el objetivo inicial
Así fue como NATIONAL SEMICONDUCTOR, aplico el proceso DMAIC en sus semiconductores, obteniendo ahorro en la producción y ganancias en tiempo, economía e incremento en el rendimiento.
2. ¿Qué factores facilitaron la adopción de Six Sigma? ¿Cómo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el capítulo 9? El factor que impulso la adopción de Six Sigma en NATIONAL SEMICONDUCTOR principalmente fue la necesidad de la mejora continua, ya que NATIONAL poseía una tasa de artículos defectuosos de 20 en un millón, pero para NATIONAL todavía no era suficiente; es así que decidió mejorar su producción interna a través de la aplicación de Six Sigma. Obteniendo ahorros anuales de 2,3 millones. Mi respuesta según lo analizado en el capítulo 9 del libro guía, se relaciona con los costos relacionados con la calidad y el desempeño de los procesos, así como el impacto de los ingresos y la participación en el mercado.
3. Con ejemplos aplicados a una empresa de su localidad, resuelva del acápite “PREGUNTAS DE REPASO” los numerales 2 y 4, descritas en la página 641 del texto guía.
¿Cuáles son las principales ventajas del QFD?
EL QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor. QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean traducidos en características técnicas. Estas características son manejadas por la compañía mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifuncional que incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente. QFD es una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compañía. Su flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeño en las industrias manufactureras y de servicios.
QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan relaciones entre deseos de los clientes y las características del diseño. Es una matriz que enlista las necesidades de los clientes.
VENTAJAS DEL QFD QFD es una herramienta relativamente fácil de aplicar yprovee información detallada acerca del servicio. Algunos de los beneficios que se obtienen con la aplicación del QFD son los siguientes:
DISEÑO PREVENTIVO El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un servicio de una manera preventiva. Cuando se aplica QFD, el 90% de las modificaciones en el diseño del servicio se realizan antes de su lanzamiento al mercado. Estas modificaciones son menos costosas dado que primero son realizadas en papel. Esto hace posible prevenir los problemas en vez de reaccionar a ellos.
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE DESARROLLO La aplicación de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo requeridos para el lanzamiento de un nuevo servicio al mercado.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE QFD está orientado a la “Voz del Consumidor” y no a los pensamientos del equipo de ingenieros que desarrolla el servicio. Todas las decisiones tomadas durante la etapa de diseño apuntan a satisfacer las necesidades del cliente.
Explique la ingeniería de conceptos. ¿Por qué es una herramienta importante para asegurar la calidad en las actividades del diseño de productos y procesos?
Ingeniería de Conceptos Es un proceso enfocado al descubrimiento de los requisitos del cliente y su utilización a fin de seleccionar conceptos de productos o servicios superiores que los satisfagan. Aunque es similar al QFD en muchos aspectos, coloca la voz del cliente en un contexto más amplio y emplea otras técnicas para garantizar el procesamiento eficaz de los datos cualitativos. El proceso comprende 5 pasos principales:
Entender el medio ambiente del cliente. Este paso comprende las primeras actividades de planeación del proyecto, como la selección de equipos, identificación de la adaptación a la estrategia de negocios y obtención de un consenso entro los equipos acerca del enfoque del proyecto. Asimismo, incluye la recopilación de la voz del cliente para entender su medio ambiente: físico, psicológico, competitivo, etcétera. Convertir el entendimiento en requisitos. Este pasó, los equipos analizan los escritos sobre la voz del cliente para traducirlos a requisitos más específicos utilizando el método KJ. Operacionalizar según lo aprendido. Este paso comprende determinar la manera de medir que tan bien se ha satisfecho el requisito del cliente. Generación de conceptos. Este paso se concentra en generar ideas para las soluciones que satisfacen potencialmente las necesidades de los clientes. Un enfoque único consiste en realizar una tormenta de ideas que podrían solucionar cada requisito del cliente, seleccionar las mejores y luego clasificarlas según las características funcionales más tradicionales del producto. Este enfoque ayuda a desarrollar una orientación hacia la atracción del mercado, más que hacia el empuje del producto. Aquí se aplican las técnicas de pensamiento creativo para aumentar la cantidad y diversidad de las ideas potenciales. Selección de conceptos. Por último, las ideas potenciales se evalúan en cuanto a la forma en que satisfagan los requisitos, se evalúan las disyuntivas y se inicia la etapa de prototipos. El proceso termina con la reflexión sobre el concepto final para probar si la decisión “parece adecuada” con base en los conocimientos adquiridos.
¿Por qué es una herramienta importante para asegurar la calidad en las actividades del diseño de productos y procesos?
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. En virtud de lo anterior existe una clasificación de las herramientas y técnicas de planificación de la calidad, dichos instrumentos suelen aplicarse en la medida de las condiciones y de las características de cada organización, partiendo del entendido que cada una de las organizaciones, aún del mismo giro, puede tener procesos, mercados, tecnología, personal, etc., con características distintas.
Actividad de aprendizaje 2.3. 1. Investigue, analice y prepare una tabla que contenga el propósito y el procedimiento de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS O SIETE HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA CALIDAD o también como describe el texto guía Administración y control de la calidad de Evans James, LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS.
Diagrama de Flujo Gráficas de Control
Diagramas de Dispersión
Hojas de Verificación
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
Diagramas de Pareto
Histograma s
Diagramas de CausaEfecto
DIAGRAMA DE FLUJO Los diagramas de flujo son diagramas que expresan como se lleva a cabo un proceso, su propósito es el identificar las cuestiones críticas en la calidad de los procesos, determinar los pasos que agregan y no agregan valor e identificar las causas de origen de los problemas en un proceso.
HOJAS DE VERIFICACIÓN
HISTOGRAMAS
La Hoja de verificación, sirve para recopilar y clasificar datos, la mayoría de estos datos son tomados en bruto y estos son clasificados para obtener una idea de cómo se desarrolla un proceso. Su propósito fundamental es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las
medidas de manera que formen filas y columnas, para facilitar el análisis de datos. El propósito es: Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad de un sistema, mostrar el resultado de un cambio en el sistema, Identificar anormalidades, comparar la variabilidad con los límites una especificación dada.
DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO
Para su elaboración se sigue el siguiente procedimiento: • Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia • Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor • Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia) • Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar • Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera • Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. • Elabore el histograma respectivo. Es un diagrama que nos permite identificar las razones o causas de ocurrencia de un problema en la obtención de un resultado. Su objetivo general es identificar las causas que producen esas fallas y corregirlas. Su propósito es la generación de ideas sobre las causas de un
problema y esto a su vez sirve como base para encontrar las soluciones.
DIAGRAMAS DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera, se basa en la regla del 80/20 y su propósito es el identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial. Procedimientos para diagrama de Pareto:
elaborar
el
• Decidir el problema a analizar. • Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. • Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. • Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. • Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. • Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. • Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. • Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. • Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
DIAGRAMAS DE DISPERSI N
Los diagramas de dispersión son el componente grafico del análisis de regresión, indica relaciones importantes entre las variables. Por lo general las variables representan las posibles causas y efectos obtenidos en los diagramas de Ishikawa. Su propósito es la comprensión de la relación entre variables, además permite el estudio de las variaciones de un proceso y determina el factor de esta variación. Un gráfico de dispersión muestra: • Si un proceso está bajo control o no • Indica resultados que requieren una explicación • Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora
GRAFICAS DE CONTROL Son graficas de líneas cuyos datos se representan en el tiempo, el eje vertical representa un indicador y el eje horizontal una escala de tiempo. Su propósito es el registrar información, como volúmenes de producción, costos e índices de satisfacción del cliente.
2. Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “MEJORA DE LOS SERVICIOS A LOS PACIENTES EN MIDDLETOWN REGIONAL HOSPITAL”, descrito desde la página 689
hasta la 691 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 691.
• ¿Cómo se compran los pasos del sistema de implementación de la mejora para la calidad total de MRH con los del ciclo Deming y los de mejora de DMAIC? La forma en la que se podría alinear es realizando un enfoque, un equipo seleccionar el problema que se va a solucionar y lo define además de definir el estado actual del proceso. Lo siguiente seria analizar es decir el equipo trabaja para describir el proceso con detalle, determinar datos, la información que necesita y elaborar una lista de las causas de origen del problema como la realización de histogramas en el cual se pudo detectar el problema era la limpieza en el ambiente hospitalario, servicios ambulatorio. Después de organizar las ideas en diagramas de causa y efecto y realizar el respectivo análisis el equipo decidió que se debería implementar un sistema computarizado de asignación de tareas de limpieza, registrar y dar respuesta a los comentarios recibidos en las encuestas a los clientes y desarrollar y verificar una lista de verificación diaria en las habitaciones para que la llenaran las encargadas de servicio a cuartos. el sistema de asignación de tareas pro computadora ayudo a mejorar las calificación de la Press Ganey en las primera etapas del proceso pero tuvieron mayor impacto en los clientes internos. Lo siguiente seria el desarrollo que se enfocaría hacia la creación de una solución y por ultimo ejecutar dicha solución en que para este caso se realizó un plan piloto en el cual se creó un grupo de qué desarrollo tarjetas similares a las que se usan en la industria hotelera. La tarjeta sirve para informar a los clientes como debe estar su habitación al llegar, que servicios diarios deben esperar y un número telefónico para llamar a EVS en casa de que no se cumplan sus expectativas. En la tarjeta también aparecerá el nombre del ama de llaves y se hace hincapié de comunicarle cualquier asunto relacionado con la limpieza. Este enfoque redujo el número de comentarios negativos por escrito que el MRH recibe.
• Qué herramientas para mejora de calidad ha utilizado EVS para solucionar el problema.
Para solucionar el problema de EVS se utilizó el diagrama de Ishikawa o Espina de pescado el cual mediante un estudio de la encuestas realizada por el grupo Press Ganey Customer Satisfaction Survey durante 11 trimestres. Una pregunta se relacionaba con la limpieza de las instalaciones; por tanto, el problema clave fue “Como limpiar las instalaciones”. Con este análisis surgieron 2 factores los cuales son: en primer lugar, la administración de MRH solo vigilo la calificación en percentiles en la Press Ganey Survey para cada división, pero nadie se hizo responsable de terminar de analizar todos los datos de la encuesta. El segundo factor es la velocidad a la que MRH recibía los datos. MRH y el departamento EVS no tenían la oportunidad de recuperar el servicio porque los pacientes ya no estaban en las instalaciones cuando recibían sus quejas. Aplicando el método de la espina de pescado ya sabiendo el problema y analizando todos los factores que ello conlleva se llegó a una solución la cual produjo una lista de verificación que proporciona un registro de servicios realizados a fin de que los encargados de la limpieza se responsabilicen de hacer bien su trabajo desde la primera vez. 3. Aplique una de las herramientas de la calidad en un ejemplo empresarial.
Ejemplo del diagrama de Causa-Efecto En una empresa de servicios, los encargados de las unidades de base se quejaban de excesiva SOBRECARGA de trabajo. Se creó un equipo de mejora para buscar las causas de dicha sobrecarga. Con el Brainstorming o tormenta de ideas por escrito se obtuvieron las siguientes causas:
Falta de autonomía de las unidades de base para organizar el trabajo.
Personal insuficiente: Falta de personal: “tenemos que estar en demasiados frentes. Personal acobardado. Personal a veces incompetente. El personal no colabora: sólo hay dos comodines. Falta de motivación del personal. Poca polivalencia del personal.
Problemas de organización: Excesivas llamadas telefónicas.
Comunicación errónea. Acumulación de ofertas. Mala distribución de las tareas. Cubrir necesidades urgentes. Tareas encomendadas en el último momento (ofertas especiales).
Problemas de información: Excesivos canales de información. Información no clasificada. Llega fuera de tiempo.
Actividad de aprendizaje 2.4. 1. Resuelva el problema 13, descrito en las páginas 581 y 583, correspondiente al apartado “PROBLEMAS”, que va desde la página 580 hasta la 583 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. ¿A qué conclusiones llegaría después del análisis y la obtención de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa?
La siguiente tabla de frecuencias representa el peso de los moldes (en kilogramos) hechos en Harrison Metalwork. a. Con base en esta muestra de 100 moldes calcule la media y la desviación estándar de la muestra.
b. Utilice una hoja de cálculo de Excel, si no lo hizo en el problema 11-4 a fin de elaborar el histograma para los datos.
c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal, para determinar si su distribución es aproximadamente normal.
Conclusiones:
En base a los datos revisados y desarrollados en los puntos anteriores, puedo determinar que el histograma nos indica el la capacidad del proceso así como las relaciones con los parámetros establecidos. Se pudo organizar de manera clara y comprensible los datos, en base a ellos se podrá tomar decisiones que afecten al proceso en sí. De la misma manera se puede decir que la gráfica es un excelente punto departida para la generación de hipótesis que luego serán verificadas en los procesos.
2. Investigue una aplicación principal de las gráficas de control en una empresa, analice y explique las posibles razones por las cuales un proceso está fuera de control. Las gráficas de control poseen dos características principales:
Una línea central (LC), que es la norma de calidad prescrita para el proceso Dos líneas horizontales llamadas límite inferior (LIC), y límite superior (LSC), que se sitúan por debajo y por encima del LC
Si la gráfica está dentro de los limites superior e inferior se dice que el proceso está bajo control, si algún punto cae fue de la gráfica se dice que el proceso está fuera de control.
Aplicaciones: Existen diferentes tipos de gráficos de control entre ellos tenemos:
Gráficos X – R:
Los gráficos X - R se utilizan para controlar dos parámetros básicos de un proceso: la media y la dispersión. Para determinar si un proceso está o no bajo control conviene utilizar los dos gráficos conjuntamente.
Gráficos X – S:
El funcionamiento de estos gráficos es similar al de los gráficos X - R pero cambia el procedimiento para estimar la dispersión. Su utilización se aconseja cuando el tamaño de muestra sea superior a 10. Si se toman m muestras, para cada una se calcula S.
Gráficos Multivariantes:
En la gráfica de control para verificar el número de piezas defectuosas, podemos observar que el límite superior permitido es de 0.250 y el límite inferior permitido es de 0.055, al analizar la gráfica se dice que el poseso es controlado, pero si se quiere tener una mejora se debería analizar lo que pasa en el punto o.255 que es donde existe un pico muy alto.
Aplicaciones: Empresa de Telecomunicaciones: Gráficas de control con el fin de analizar la variación de señal radiante en un sistema de distribución, sea televisión o radiofusión, son el fin de mejorar la señal al aire, tanto en calidad, como en reducir las horas fuera del aire de la estación, considerando que horas fuera del aire significan perdidas económicas de parte de auspiciantes, etc.
Gráficas de control con el fin de analizar la potencia que se está radiando en los equipos de transmisión, pues la misma es controlada por la SUPERTEL, y si no se tiene un índice adecuado de nivel de potencia de radiación se puede hasta perder la frecuencia, es por esto que una gráfica de control para analizar la variación de la misma y tomar las medidas técnicas pertinentes es la mejor manera de llevar a cabo este proceso.
Graficas de control para el análisis de redes IP: Las rede IP están basadas en paquetes, entregados y descartados, esto es analizables e indica el factor de calidad de la red, por ende la clase de servicio que se está brindando. Con una gráfica de control se puede analizar la variación de la red, de su estabilidad a las horas pico de consumo de ancho de banda, cómo reacciona la red ante el
trafico abundante, observar la varianza en las gráficas de control y tomar las medidas tanto en software como en hardware en base a estas gráficas, con el fin de mejorar la calidad del sistema y de la red. 3. Resuelva el problema 11 descrito en las páginas 774 y 775, correspondiente al apartado “PROBLEMAS” del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos a), c), e) y g) planteados.
PROBLEMA 11: Para cada una de las gráficas de control siguientes, suponga que el proceso se ha manejado bajo control estadístico algún tiempo. ¿A qué conclusiones llegaran los operadores en este punto? Gráfica A
La conclusión a la que se puede llegar en esta grafica es que: el proceso no está bajo control, existe gran inestabilidad en el proceso (ABRAZANDO LOS LIMITES DE CONTROL), ya que en un inicio el proceso estuvo cerca del límite superior y al término del proceso se encontró en el límite inferior. Esta grafica maneja un error por encima del error estándar al principio de la gráfica y un por debajo del error estándar al finalizar el proceso. Parecería que existe una tendencia a la baja al final del proceso.
Gráfica C
La conclusión que llego al analizar la gráfica C es que: se tiene un proceso controlado, ya que el proceso fluctúa siempre cerca del límite central, lo que se realiza en este caso es analizar todos los días el proceso, para así identificar causas especiales y realizar correcciones solo cuando sea necesario.
Gráfica E
El proceso de la gráfica E, es totalmente un proceso no controlado, ya que se encuentra fuera del límite superior, además muestra un cambio en el promedio del proceso, ya que al finalizar el mismo tiene un pico muy alto y que esta fuera de control, a pesar de que parecía un proceso controlado antes del pico termino siendo un proceso no controlado.
Gráfica G
A mi parecer diría que esta gráfica no está en control ya que tiene muchos picos positivos y negativos por lo cual no se tiene una variación que debería estar cerca de la media.
