B R I E F I N G
O ABC DO
3 . 0 ITIL RELATÓRIO ESPECIAL PARA LÍDERES CORPORATIVOS
CAPÍTULO 1 ITIL 3.0 É LANÇADO NO BRASIL
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CAPÍTULO 2 CONHEÇA O CONTEÚDO DOS LIVROS DO ITIL 3.0
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CAPÍTULO 3 ITIL 3.0 TRAZ NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO CAPÍTULO 4 ITIL AINDA NÃO É MEDIDO DE FORMA ADEQUADA CAPÍTULO 5 ITIL: PENSE GRANDE, MAS COMECE PEQUENO CAPÍTULO 6 DEZ RAZÕES PELAS QUAIS OS GERENTES DE TI TEMEM O ITIL CAPÍTULO 7 ITIL + ERP
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O ITIL foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de Computação e Telecomunicações do governo britânico para servir como um catálogo de melhores práticas para os departamentos de TI dos órgãos governamentais. Não demorou para que o setor privado inglês demonstrasse simpatia pelo conceito, ainda mais por ter nascido com o ponto de vista do usuário, não de fornecedor. Em maio de 2007 foi lançada a nova edição das melhores práticas da biblioteca britânica ITIL, a versão 3.0. Temas relacionados à terceirização de serviços de TI e aos padrões de cumprimento de leis regulatórias são algumas das questões abordadas na nova versão da biblioteca. Mas o que efetivamente muda com a versão atualizada? O que acontece com quem já está certificado nas edições anteriores? Tire as suas dúvidas lendo esse documento preparado pelos editores da CIO.
VISÕES E ANÁLISES DOS EDITORES DA CIO
CAPÍTULO 1
ITIL 3.0 é lançado no Brasil Sharon Taylor, coordenadora e uma das autoras da biblioteca ITIL 3.0, revela em entrevista exclusiva as novidades da nova versão
É
uma lei aprovada em 2002 pelo governo americano e investidores para acabar com as fraudes contábeis. Foi criada pelos senadores americanos Michael Oxley e Paul Sarbanes. Contém 11 títulos, ou seções e foca principalmente a responsabilidade penal da diretoria. O objetivo é restabelecer e aumentar a confiança do investidor e a sustentabilidade das organizações. Depois de ser lançada no Reino Unido, Dinamarca, Estados Unidos, Coréia do Sul e Austrália, a nova edição das melhores práticas da biblioteca britânica ITIL, a versão 3.0, chegou ao Brasil. Em evento realizado em São Paulo, coordenadores e autores dos livros apresentam aos executivos brasileiros quais as principais mudanças e o que esperar da edição reformulada. Em pauta, especialmente, a abordagem de ciclo de vida dos serviços de TI, que confere maior integração às operações com um olhar de totalidade, em substituição ao padrão fragmentado por etapas da versão anterior. Nesta entrevista, Sharon Taylor, coordenadora e uma das autoras dos livros comenta as expectativas, mudanças, benefícios e críticas sobre a nova versão. Confira os principais trechos:
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Tivemos a oportunidade de entrevistá-la em praticamente dois anos atrás durante o itSMF Fórum, em São Paulo, quando o ITIL estava ganhando momento entre os executivos brasileiros. Hoje, porém, a situação é bem diferente e o tema já está na pauta da maioria dos departamentos de TI. Qual análise da evolução é possível fazer para esse período? SHARON TAYLOR – Digo que a exposição ao ITIL cresceu imensamente nesse período entre outros fatores pelo surgimento da ISO 20.000 que fez com que muitas empresas se atentassem para as melhores práticas. Cresceu a consciência sobre os benefícios que a implantação pode trazer. Ao mesmo tempo, porém, ainda existe uma falta de maturidade no que diz respeito aos serviços profissionais relacionados ao ITIL. A percepção que tenho do mercado brasileiro é que as empresas querem fazer tudo muito rápido. Com o ITIL isso não funciona. Não é possí-
vel fazer um implementação de forma rápida e ao mesmo tempo boa. É algo que demanda atenção especial. Assim, posso afirmar que a percepção do ITIL cresceu de forma exponencial neste período, mas com ressalvas.
Alguns dos erros mais freqüentes das companhias estão em não conseguir propriamente medir os benefícios? SHARON – Na verdade não acredito que faltem ferramentas para medir esses resultados, mas experiência dos profissionais atuais em como interpretá-los. Além disso, também existe um desafio em como gerenciar as expectativas sobre aquilo que o ITIL pode trazer por si só. ITIL não é uma pílula que se pode tomar e resolver todos os problemas. Sua presença no Brasil neste momento está relacionada ao lançamento do ITIL 3.0. Quais as expectativas sobre essa nova versão da biblioteca? SHARON – Acredito que veremos uma receptividade semelhante àquela vista nos outros cinco países em que já lançamos a terceira versão: Reino Unido, Dinamarca, Estados Unidos, Coréia do Sul e Austrália. Claro que existiram críticas, mas a recepção foi extremamente positiva. Em menos de duas semanas, foram vendidos 50 mil exemplares dos livros da nova versão. Esperávamos uma adoção até mais lenta do que estamos vendo hoje, já que acreditávamos que um bom número de pessoas esperaria as primeiras adoções para saber os resultados. Mas a realidade foi diferente. Você acredita que essa boa receptividade está relacionada ao fato de o ITIL 3.0 incorporar várias das sugestões da indústria? SHARON – Acredito que em boa parte sim. O cenário da TI mudou. Na versão 2.0 nunca foi abordado o tema de terceirização, do globalsourcing e do multisourcing, cada vez mais adotado entre as companhias. Além disso, o fato de trazer um escopo muito maior sobre ciclo de vida dos serviços de TI faz com
CAPÍTULO 1 que as companhias possam olhar para suas operações de forma completa. Digo, na versão 2.0, os dois livros mais utilizados eram Suporte e Entrega de Serviços. Como a versão 3.0 prevê um olhar ‘end to end’ às operações, é necessário que os CIOs prestem mais atenção aos livros. Pode ser mais trabalhoso, mas a tarefa trará um melhor gerenciamento das operações.
Você também mencionou críticas sobre a nova versão. No que elas consistiram? SHARON – Algumas das críticas mais duras vieram dos Estados Unidos, onde o mercado tende a ser mais cético. Alguns disseram que esperavam que a versão 3.0 demonstrasse por meio de evidências que contém boas práticas. Mas, como eu disse anteriormente, não existe pílula mágica. Esse tipo de crítica, para mim representa aversão a mudança. Outros perguntaram se não era muito cedo para uma terceira versão. Na verdade acho que ela veio até tarde. No mundo de TI tudo é muito dinâmico. Os livros da segunda edição estiveram nas prateleiras durante dez anos. E dez anos para TI é muito tempo. Assim sendo, acredito que a versão 3.0 veio em boa hora. Outro aspecto marcante que os autores estão enfatizando na edição 3.0 das melhores práticas é seu caráter “vivo”, digo, em constante evolução. Como efetivamente essa política de atualização permanente vai acontecer?
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SHARON – De fato a idéia é ter uma edição viva, com atualizações constantes. Primeiramente pretendemos divulgar uma coleção de estudos com casos de ITIL em diversas organizações. A intenção é compartilhar mesmo as experiências e acredito que nas próximas duas semanas os primeiros já serão divulgados. Posteriormente trabalharemos na elaboração de um material com o tema “ITIL para executivos”, que é um guia prático explicativo e em poucas palavras sobre como a biblioteca é importante para os negócios. Depois a idéia é expandir a abordagem sobre terceirização com a colaboração de parceiros – como o Deutsche Bank que ajudará na área de outsourcing com sua experiência – e também concentrar o detalhamento por verticais da indústria. Entre elas, especialmente finanças e manufatura, além de setor público. Outro foco importante será o mapeamento da integração do ITIL 3.0 com outros frameworks, como CMMI e Cobit. Em qual formato serão divulgados esses novos conteúdos e em quanto tempo? SHARON – Poderemos ter novas publicações em livros, white papers, conteúdos online e inclusive, posteriormente, um portal interativo que ainda está na fase de planejamento, para que executivos de todo o mundo tirem dúvidas online sobre a versão 3.0. A idéia é que nos próximos seis meses boa parte desse conteúdo já esteja disponível.
CAPÍTULO 2
Conheça o conteúdo dos livros do ITIL 3.0
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e acordo com a nova versão estão incluídos os livros de Estratégia de Serviços, Design de Serviços, Transição de serviços, Operações de Serviços e Melhorias Contínuas. Veja o que traz cada um deles.
• ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS (SERVICE STRATEGY): esse livro aborda principalmente as estratégias, políticas e restrições sobre os serviços. Inclui também temas como reação de estratégias, implementação, redes de valor, portfólio de serviços, gerenciamento, gestão financeira e ROI. • DESIGN DE SERVIÇOS (SERVICE DESIGN): a abordagem nesse livro engloba políticas, planejamento e implementação. É baseado nos cinco aspectos principais de design de serviços: disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de nível de serviços e outsourcing. Também estão presentes informações sobre gerenciamento de fornecedores e de segurança da informação. • TRANSIÇÃO DE SERVIÇOS (SERVICE TRANSITION):
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o volume apresenta um novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos serviços. Também inclui abordagem sobre mudanças, riscos e garantia de qualidade. Os processos endereçados são planejamento e suporte, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos e configurações, entre outros.
• OPERAÇÕES DE SERVIÇOS (SERVICE OPERATIONS): operações cotidianas de suporte são o mote principal desse livro. Existe foco principal em gerenciamento de service desk e requisições de serviços, separadamente de gerenciamento de incidentes e de problemas, que também têm espaço. • MELHORIAS CONTÍNUAS DE SERVIÇOS (CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT): a ênfase do volume está nas ações “planejar, fazer, checar e agir”, de forma a identificar e atuar em melhorias contínuas dos processos detalhados nos quatro livros anteriores. Melhorias nesses aspectos também levam a serviços aprimorados aos clientes e usuários.
CAPÍTULO 3
ITIL 3.0 traz nova forma de organização Versão reformulada da biblioteca britânica traz abordagem do ciclo de vida de serviços de TI. Saiba como as alterações afetam as companhias.
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estores de tecnologia da informação do mundo todo podem conhecer a versão 3.0 das melhores práticas previstas na Information Technology Infrastructure Library (ITIL). O Office for Government Commerce (OGC), órgão britânico que mantém o ITIL, divulgou os novos livros e as diretrizes que conduzirão as certificações na biblioteca nos próximos tempos. Mas o que efetivamente muda com a versão atualizada? O que acontece com quem já está certificado nas edições anteriores? Solucione suas dúvidas a seguir.
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O QUE É A VERSÃO 3.0 DO ITIL? Antes de responder diretamente, vale explicar algo mais sobre a história do ITIL. A biblioteca foi desenvolvida no final dos anos 80 pela Central Computer and Telecomunications Agency (CCTA), agora o OCG, e tinha mais de 30 livros. Na ocasião, o órgão desenhou 10 processos-chave para melhorar operações de empresas, aprimorar os níveis de serviços e cortar custos associados a downtime de rede e trabalhos manuais. O ITIL não trazia, no entanto, esboços sobre como aplicar os processos porque não existia um conjunto de diretrizes capaz de ser aplicado a múltiplas organizações. Esse conceito, no entanto, deve sofrer alterações na atualização, que deverá incluir temas mais específicos sobre como adequar os processos e melhorar a entrega e o gerenciamento de serviços de TI. O processo de atualização para a versão 3.0, iniciado em 2004 inclui participação de consultores, fornecedores e comunidades de usuários. Os textos novos foram escritos por cinco pares de autores – a maioria dos Estados Unidos e Reino Unido – e enviados para 700 revisores para edição. Segundo Sharon Taylor, arquiteta-chefe da nova versão do ITIL, melhorias notáveis foram feitas sobre como executar as melhores práticas, mas um foco amplo
ainda é dado às melhores práticas porque elas são utilizadas de formas diferentes no mercado.
O QUE MUDA PARA AS VERSÕES ANTERIORES? Pode-se dizer que a edição 3.0 aborda o ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI. A principal diferença entre as versões 2.0 e 3.0 está no número reduzido de livros. De acordo com os especialistas, a nova edição assume o conhecimento da anterior e presume que os executivos de TI compreendem a existência de 10 processos de ITIL. A versão 2.0 detalhou os dez processos principais – divididos em duas grandes áreas de estudo. Suporte a serviços incluía diretrizes sobre incidentes, problemas, mudanças, configuração e processos de gerenciamento de liberações. Já entrega de serviços provia informações sobre nível de serviços financeiros, capacidades, disponibilidade e processos de gerenciamento de continuidade. A versão 3.0 coloca todo esse conteúdo em cinco livros, que abrangem estratégia, design, transição e operação de serviços e melhorias contínuas nos serviços. Além disso, existirá uma série de livros complementares que será divulgada depois do lançamento, além de conteúdo web direcionado aos adeptos do framework. “É como se existissem mais passos práticos para a implementação, além da adoção cíclica com evoluções graduais”, ressalta Sergio Rubinato Filho, vice-presidente do itSMF Brasil e diretor de serviços para os capítulos do itSMF Internacional. Na avaliação de Clebert Mattos, diretor-geral da Pink Elephant no Brasil, a versão 3.0 traz um conceito maior de linearidade. “De forma simplista podemos dizer que a versão 2.0 dava uma visão semelhante a uma fotografia aos processos, ao passo em que a 3.0 dá uma noção de continuidade, do nascimento do serviço até sua produção e entrega”, afirma.
CAPÍTULO 3 O ITIL 3.0 DEVE SER COMBINADO COM OUTROS FRAMEWOKS? O ITIL pode interagir com outras boas práticas de maneira a aprimorar as operações gerais de uma companhia independentemente de sua versão. Por exemplo, o Control Objectives for Information and related Technology (Cobit) fornece um framework complementar para desenvolver políticas sobre controles e exigências de serviço. O Six Sigma, por sua vez, tem foco em processos repetitivos. O Capability Maturity Model Integration (CMMI) está concentrado na garantia da maturidade técnica e gerencial. Utilizar todos esses elementos combinados com o vindouro ITIL 3.0 pode ser uma ferramenta interessante de viabilização de operações e negócios. Por outro lado, utilizar o ITIL no vácuo pode fazer com que a TI melhore suas operações, mas ainda deixe margem para controles deficientes. O QUE ACONTECE COM OS PROFISSIONAIS QUE JÁ SE CERTIFICARAM? Como a idéia dos autores é fazer do ITIL 3.0 uma evolução das diretrizes, as certificações dos profissionais de TI nas versões anteriores continuam válidas. Além disso, alertam os especialistas, a atualização na certificação deve ser feita apenas diante de uma necessidade concreta. “Podemos dizer que é como o curso de uma faculdade. Não é porque houve uma eventual mudança no currículo que o aluno perde o diploma. A decisão de se atualizar ou não está na mão do profissional”, complementa Rubinato Filho, do itSMF Brasil e internacional. Algumas consultorias brasileiras já estimam que farão um treinamento para atualização dos profissionais já certificados. No entanto, vale lembrar que ainda não há definição do órgão que gere o ITIL mundialmente sobre algum curso ou certificação de transição entre as versões 2.0 e 3.0. Tais informações devem ser definidas e divulgadas nas próximas semanas. O QUE ACONTECE COM AS EMPRESAS QUE JÁ ADOTARAM ITIL E NOVAS FERRAMENTAS PARA SEGUIR AS MELHORES PRÁTICAS? Da mesma forma como no caso dos profissionais já
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certificados, as empresas que implementaram conceitos de ITIL 2.0 em seus processos não têm motivo para pânico. Os princípios também continuam válidos e não existe necessidade imediata de atualização, a menos que alguma exigência interna e pontual demande a adaptação. A atualização deve ser baseada especialmente sobre as necessidades da companhia, e não com base em cronogramas de fornecedores ou consultores. O gestor de uma área vai precisar ter a sensibilidade para identificar qual o momento de sua companhia e a maturidade do ITIL. Se uma determinada companhia possui entre seis meses e um ano de certificação, por exemplo, não deve se preocupar primordialmente com a atualização, mas com a colocação na prática dos princípios passados pela qualificação. Caso essa mesma organização também tenha implantado um software específico para apoiar a adequação ao ITIL, não deverá perdê-lo, mas talvez necessite fazer pequenas adaptações caso opte pela atualização. No entanto, muitos fornecedores já provêem soluções com grande foco em gestão do ciclo de vida em serviços, o que deve facilitar a aderência às novas soluções.
QUEM PRETENDE SE CERTIFICAR DEVE AGUARDAR A ADAPTAÇÃO DOS CURSOS À NOVA VERSÃO? Meses antes do lançamento do sistema operacional Windows Vista, da Microsoft, alguns especialistas de mercado acreditavam que uma parcela dos consumidores finais deveria adiar sua decisão de compra de um novo computador para esperar a novidade. Mas na prática, não houve uma sanha compradora expressiva após o lançamento do Vista. Com a nova versão do ITIL 3.0, a percepção de “compasso de espera” estará condicionada à urgência e à necessidade de cada profissional, acreditam os especialistas. “Quem precisa se certificar rapidamente em virtude de necessidade urgente ou alguma oportunidade profissional, não deve esperar. Agora, se a certificação está apenas nos planos futuros, ele pode se dar ao luxo de esperar um pouco sim. Mas de qualquer forma, vale ressaltar novamente que ninguém perderá a certificação”, explica o executivo do itSMF.
CAPÍTULO 4
ITIL ainda não é medido de forma adequada Levantamento mostra que apenas 27% dos gerentes de TI têm medido diretamente o retorno sobre os investimentos de implementações de ITIL
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m levantamento da consultoria Parity Group com 70 gerentes britânicos de TI mostra que a avaliação de retorno sobre os investimentos da biblioteca ITIL não tem sido realizado de forma freqüente. Apenas 27% dos gerentes de TI têm medido diretamente o retorno sobre os investimentos de implementações de ITIL, e menos da metade deles mede o valor que o gerenciamento de seus serviços de TI traz para seus negócios. Além disso, menos de um quarto dos gerentes de serviços de TI afirmou acreditar que medir as verbas e os custos é uma tarefa “muito importante”. Rick Firth, diretor de pesquisas da divisão de treinamento da Parity, afirma que a versão 3.0 tem a capacidade de entregar aspectos estratégicos da
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TI aos negócios e elevar a percepção sobre os efeitos da biblioteca britânica aos níveis executivos. No entanto, segundo ele, mais trabalho precisa ser feito para que se consiga chegar a tal ponto. “Apesar da adoção ampla dos processos de ITIL, poucas organizações atingiram verdadeiramente um foco de TI voltada aos negócios”, comentou. Uma mudança cultural que envolve transformações também na percepção da importância de medir as transações e os processos é necessária para a obtenção da abordagem avançada. Conforme aponta Firth, as empresas ainda precisam aprender outras habilidades necessárias para integrarem ITIL aos negócios de forma geral, não apenas aos departamentos de TI.
CAPÍTULO 5
ITIL: pense grande, mas comece pequeno Especialista Ivor Macfarlane defende que implementações em pequena escala são ferramentas úteis para posterior adoção ampla das melhores práticas nas companhias.
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ma família acaba de mudar de endereço. Deixa sua residência habitada durante anos para assumir um espaço totalmente novo, em um prédio elegante, maior. Pai, mãe, duas crianças, dezenas de caixas chegam, enfim, ao apartamento. O pensamento naquela ocasião é só um: começar a organizar as coisas. Mas por um descuido dos pais, as crianças já começam a abrir as embalagens, espalhar os objetos e tentar organizá-los à sua própria maneira. Em minutos a sala está inabitável. Em um tom didático, mas não tão paciente, o pai explica para as crianças que esta não é a melhor forma para a arrumação. Que o melhor é começar por partes, separando cada objeto por gênero e organizando os ambientes de forma gradual. Tudo isso para que, no final, o resultado seja o melhor possível. Se por um lado o conceito de organização e planejamento de certas tarefas em etapas parece tão simples nas situações cotidianas, como exemplificado no cenário fictício acima, no mundo corporativo, muitas vezes ele não é tão óbvio assim. Não são raros os casos de companhias que, por diversas razões, decidem migrar sistemas de departamentos inteiros e acabam por amargar o fracasso em suas implementações – reforçando a tese de o que famoso bordão “dar um passo maior que a perna” pode resultar em um belo tombo. Na área de gerenciamento de serviços de TI, alguns executivos vêm se esforçando para mostrar que o “começar por partes” também pode ser muito útil, especialmente no que diz respeito às melhores práticas da biblioteca ITIL. Entre eles está o especialista Ivor Macfarlane, co-autor do livro ITIL: Small Scale Implementation – (Implementação em Pequena Escala). Em visita ao Brasil durante o mês de abril, o executivo se reuniu com profissionais da área de tecnologia para explicar como um início modesto pode ser proveitoso para a totalidade e o sucesso da implantação.
O QUE É COMEÇAR PEQUENO? O conceito de implementação em pequena escala prega que a companhia interessada em seguir as diretrizes da biblioteca inicie sua adequação em um departamento, uma sucursal ou filial e analise o comportamento dessa unidade. A partir dos resultados dessa adoção, os gestores poderão verificar impressões gerais sobre benefícios, aplicabilidade e mesmo questões que necessitam de melhorias para depois transportar a experiência de forma orquestrada para o restante da organização. “Se você tentar a aplicação em uma pequena parte de sua empresa, poderá enxergar melhor o funcionamento, ver o que funciona ou não e mesmo correr mais riscos”, comenta Macfarlane. O executivo ilustra os fundamentos do modelo com o exemplo de um pequeno vilarejo. Na localidade com população reduzida, a maioria dos habitantes se conhece e sabe sobre os afazeres dos demais. Dessa forma, executar tarefas em conjunto fica mais fácil. O mesmo acontece se a incorporação dos princípios do ITIL é feita em um departamento em que existe conhecimento sobre os serviços prestados, os processos e a responsabilidade de cada um. A origem desse modelo surgiu da análise das práticas de ITIL em pequenas unidades de TI – concentradas inclusive na primeira versão do livro do executivo, publicada em 1995, o ITIL Practices in Small IT Units (Práticas de ITIL em pequenas unidades de TI, ainda sem tradução para o português). A versão atual e reformulada, que aborda o conceito de pequena escala e reeditada no ano passado, não traz, entretanto, um guia de atalhos para a implantação ou fragmentos da biblioteca sobre quais passos seguir para o gerenciamento de serviços. Ele considera, primeiramente, a forma como a entrega eficiente dos serviços pode ser afetada pelas situações e restrições típicas de pequenas empresas
CAPÍTULO 5 e como bons resultados podem ser obtidos adaptando as práticas do ITIL a essas circunstâncias. Embora cite essas pequenas organizações, a proposta principal do volume escrito pelo consultor é transmitir às companhias de TI – tanto grandes quanto pequenas – o conceito sobre como a implementação das melhores práticas pode ser escalável. Para Macfarlane, o primeiro passo para uma adequação bem sucedida está na necessidade da companhia em conhecer profundamente seus serviços e processos, antes mesmo de decidir qual framework deverá seguir. “Acho inclusive que um dos principais erros das empresas está em achar que vão implementar ITIL. É fácil falar isso, mas é um erro muito grande. Antes de ‘querer’ seguir as melhores práticas, essa organização precisa buscar melhorar o gerenciamento e a entrega de seus serviços. O ITIL é um tipo de suporte para isso”, enfatiza.
PRÁTICA POUCO DIFUNDIDA Embora o conceito de adoção do ITIL em pequena escala não seja inédito, ainda é baixo o índice de incor-
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poração, especialmente no Brasil. Na avaliação de Macfarlane, o desconhecimento do modelo pode ser um dos principais motivos para o pequeno percentual de organizações que o adotam. A idéia, segundo ele, é reforçar a divulgação nos próximos meses. Na avaliação de Sergio Rubinato Filho, vice-presidente do itSMF Brasil, a sensação de velocidade que uma implantação ampla pode trazer é um dos principais motivos para pular a etapa da pequena escala. Para o executivo, existe entre muitos gestores uma ânsia grande de se adotar as práticas do ITIL e pouca paciência para se fazer pequenas implementações e analisar a resposta de seu público. “É necessário encontrar o equilíbrio entre a pressa de implantação e a eficiência que ela pode trazer. O empenho na divulgação da pequena escala tem como objetivo fazer com que os gestores fiquem mais confortáveis em testar as práticas. A partir do momento em que eles compreenderem e mostrarem para a direção os benefícios que essa fase de testes traz, talvez consigam ainda mais patrocínio do corpo executivo para seus projetos”, conclui.
CAPÍTULO 6
Dez razões pelas quais os gerentes de TI temem o ITIL Não são poucas as resistências enfrentadas pelas equipes de TI sobre ITIL. A resistência, alertam os especialistas, vem do medo. Conheça cinco motivos pelos quais alguns profissionais temem o ITIL
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dotar as melhores práticas de ITIL exige que os gerentes de TI se comprometam a um projeto de múltiplos anos, carreguem consigo alguns representantes do conselho e vistam a camisa dos processos todos os dias. No entanto, não são poucas as resistências enfrentadas nesse território. A resistência, alertam os especialistas, vem do medo. Medo esse que pode comprometer a estratégia inteira. Para ajudar a endereçar a reduzir as confusões em torno do ITIL, a especialista Linh Ho compilou uma lista dos principais temores em torno da biblioteca britânica nos ambientes corporativos. Confira quais são e entenda como é possível dominá-los.
1. MUDANÇA O temor de mudança é comum em vários aspectos da vida e do trabalho, mas Linh diz que muitos executivos de TI temem o ITIL com medo de perder o emprego. A executiva concorda que o ITIL representa uma grande mudança, mas adiciona que em muitos casos, a biblioteca traz a possibilidade de novas colocações. Por exemplo, organizações de TI podem designar funcionários como donos de processos ou gerentes de mudança. Entretanto, Linh ressalta que gerentes de TI devem antecipar para suas equipes que uma mudança cultural profunda deve acontecer com esses procedimentos.
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2. CONTROLES Uma das razões pelas quais os gerentes querem ter ITIL na empresa é a eficiência. E para provar mais eficiência, departamentos de TI devem medir a eficácia dos processos antes e depois de ITIL. “O ITIL impulsiona a necessidade de medir e reportar a qualidade do serviço. Os temores da TI co-
meçam a ser vistos freqüentemente, mas existem coisas que precisam mesmo ser medidas”, coloca. Um exemplo é estar apto a medir e reportar a qualidade do serviço de uma forma razoável para provar aos consumidores que você está entregando serviços de TI como o esperado. E, se os serviços melhoram, a medição vai mostrar à companhia que TI merece ser recompensada por seus esforços e melhorias.
3. LIMITAÇÕES DE PROCESSOS Outros temem que ter processos rígidos vá trazer gargalos de TI ao ponto de levá-lo próximo à ineficiência. Linh diz que o ITIL oferece flexibilidade nos processos e está baseado em um modelo de encontro e uso, para que os clientes possam escolher o que funciona para eles e para seu ambiente. 4. INVESTIMENTO O tempo, as pessoas e os investimentos são algumas barreiras potenciais para a adoção do ITIL. Os gastos muitas vezes são o principal ponto de restrição sobre a adoção da biblioteca. “Para mim, parece que eles precisam de um amplo investimento adiantado para treinar as pessoas e acelerar o processo, mas a realidade é que, uma vez feito, a compensação de longo prazo é muito melhor em termos de redução de custos e serviços”, relata. 5. JARGÕES O ITIL se tornou mais um jargão da indústria, que faz com que alguns gerentes de TI duvidem de sua real validade - especialmente considerando que ele se trata de processos e não de um produto tangível. A executiva alerta que alguns departamentos de TI não deveriam somente “entrar na onda” sem avaliações mais profundas.
CAPÍTULO 6 “O nível de interesse sobre ITIL está crescendo, mas isso não significa que é algo que sirva para todas as organizações. Não conserte algo que não está quebrado em sua organização só porque a indústria está apontando para essa tendência agora. O ITIL ou se encaixa ou não nas necessidades das organizações”, aponta.
6. SELEÇÃO DE PROCESSOS Como o ITIL utiliza quase dez processos distintos, muitas empresas temem escolher os processos errados para implementá-lo. A preocupação varia desde gastar tempo e dinheiro em recursos em um projeto que nunca vai se pagar. Linh diz que quando for selecionar processos, os gerentes de TI devem manter essa seleção de forma simples e direta, relacionando suas escolhas às metas de negócio. “As organizações precisam apenas priorizar suas melhores áreas de necessidades e seus melhores problemas de negócios que são solucionáveis com ITIL – e comece por lá”, diz ela. 7. COMPLEXIDADE A versão de ITIL 3.0 inclui cerca de 50% a mais de informações e materiais quando comparada à versão anterior. O medo de complexidade em torno dos processos remete novamente ao medo de mudança. A nova versão, explica a especialista, oferece sim mais informação, mas isso não significa que tudo precisa aplicado por usuários da versão 2.0. “As pessoas parecem estar preocupadas sobre os processos e sobre as melhorias continuas e em estar com a faca e o queijo na mão. Os papéis definidos para o ITIL resultam em comunicação ampliada, colaboração e consistência e isso é uma boa coisa, na verdade”, comenta.
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8. EXPECTATIVAS EXECUTIVAS Não apenas os gerentes de TI têm de abraçar o ITIL, mas também a direção executiva. Linh diz que muitos gerentes de TI temem que seus esforços de ITIL não vão atender as expectativas das áreas de negócios. “De forma alguma o ITIL é a bala de prata que vai resolver tudo em TI. Essas expectativas devem ser gerenciadas proativamente”, comenta. 9. TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO Alguns departamentos de TI ignoram o ITIL em virtude de sua estrutura enxuta, e consideram que o framework de melhores práticas aplica-se apenas a companhias da Fortune 500 ou grandes agências governamentais. O temor é que esses processos poderiam ser perdidos em ambientes menores. Mas isso não é necessariamente verdade, diz Linh. ITIL é um framework flexível que não apresenta um método pré-determinado. “O ITIL se adapta completamente a ambientes de todos os tamanhos”, diz. 10. CRIATIVIDADE RESTRITA Boa parte dos profissionais de TI simplesmente acreditam que os processos do ITIL vão inibir sua criatividade no que diz respeito à lidar com a tecnologia. “Primeiro: quando as organizações colocam suas áreas de TI em ordem, elas podem se distanciar das fórmulas criativas e ‘apagadoras de fogo’ para um formato criativo e proativo”, ressalta. “Quando processos efetivos existem e são seguidos, uma fundação existe sobre a criatividade que é estimulada”, relata. Depois de ver quais são alguns dos principais temores dos gestores de TI sobre o ITIL, comente abaixo: sua empresa realmente têm medo de algum desses fatores?
CAPÍTULO 7
ITIL + ERP Pesquisa mundial verificou a satisfação dos CIOs com adoção das melhores práticas em ERP
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ma pesquisa realizada pela Pink Elephant e pela BMC Software revelou que a grande maioria dos CIOs de companhias que possuem sistemas de gestão integrada da SAP estão implementando o ITIL de maneira satisfatória. “Os clientes de ERP normalmente são grandes empresas com ambientes de TI bastante complexos e processos com diferentes níveis de maturidade. Mas eles entendem os benefícios da padronização e das aplicações integradas e, por isso, reconhecem os benefícios da implantação de ITIL”, disse Troy DuMoulin, diretor de estratégia de produtos e co-autor do relatório. O estudo, realizado em fevereiro de 2007 com cerca de 700 diretores, gerentes e consultores da
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área de TI em todo o mundo, avaliou o nível global de adoção de IT Service Management (ITSM). A maior parte dos resultados vem de respostas de 240 pessoas que atenderam a critérios específicos: usar SAP em ambientes de ERP (enterprise resource planning), ser responsável pelas estratégias ITIL e ocupar cargo de diretoria de TI. Dos entrevistados, 71% admitiram que implementaram ITIL estrategicamente para padronizar processos e buscar a eficiência. Foram citados como os primeiros processos a serem adotados o gerenciamento de incidentes e mudanças e o service desk. Entre os principais obstáculos à adoção do framework, foi apontada a dificuldade dos funcionários em lidar com as mudanças de processos.
