La primera cuestón que debería resolver IBM era saber el modelo de negocio que quería (¿quién quiere ser? Y ¿dónde se quiere llegar?) es decir de!erminar la nueva visión " misión de la compa#ía$ %e &orma lógica con lo an!erior a contnuación debería decidir el tpo de organi'ación que anelaba ser " los correspondien!es procesos que se deberían de poner en marca para alcan'ar dica visión " visión$ n !ercer lugar era &undamen!al el es!ablecer que sis!emas de in&ormación e in&raes!ruc!uras eran necesarias$ l nuevo presiden!e de IBM Louis *$ +ers!ner ,r$ que era un antguo clien!e de IBM !ra-o una nueva visión comple!amen!e comple!amen!e di&eren!e a la que IBM poseía en ese momen!o$ La empresa !enía un modelo de negocio con una orien!ación !ecnológica en la que primaba ser líderes en !ecnología pero sin preocuparse para quien era los produc!os desarrollados " que era lo que necesi!aban los clien!es de la compa#ía$ .e . e buscaba la e/celencia !ecnológica " adem0s e/is1a rivalidades " compe!encias den!ro de la propia empresa en!re distn!as unidades de desarrollo$ n realidad lo que a los clien!es les preocupaba no era sino que les o&reciesen soluciones a sus problemas$ l nuevo presiden!e de la compa#ía poseía una clara orien!ación al clien!e " !enía a és!e en el cen!ro del modelo de negocio$ %espués de cua!ro a cinco meses decidió que IBM !enía m0s valor como !al que dividiéndola en par!es " vendiendo és!as$ 2simismo decidió man!ener el 0rea de los grandes sis!emas (ard3are) reduciendo los precios del mercado para acerlos m0s compettvos (el precio de los grandes sis!emas ba-ó de 45666 dólares en 7885 a 9:66 dólares sie!e a#os m0s !arde)$ Los comerciales de IBM empe'aron a reunirse con sus clien!es para comprender sus necesidades$ IBM e/perimen!ó una impor!an!e !rans&ormación de ser una empresa arrogan!e donde los produc!os que se creaba eran !écnicamen!e mu" buenos pero adolecían de no aber !enido en cuen!a las necesidades de sus clien!es a ser una empresa en la que sus prioridades se orien!aban acia la preocupación por el clien!e " sus necesidades$ IBM empe'ó a percibir que el &u!uro de los sis!emas de la in&ormación no es!aba en la !ecnología sino en los servicios " que por su e/periencia " capaci!ación de sus empleados podría cubrir el espacio de in!egradores de los sis!emas de la in&ormación en los procesos de las empresas$ ;ara poder cubrir dicos espacios era necesario que la empresa po!enciara su unidad de servicios (en 7885 es!a unidad no alcan'aba el <= del !o!al de los ingresos)$ %e es!a &orma se !omó la decisión de que una compa#ía que &uera capa' de in!egrar las distn!as !ecnologías e-ercería una gran in>uencia en las decisiones !ecnológicas desde la arqui!ec!ura arqui!ec!ura " aplicaciones al ard3are " so3are$ IBM como empresa de servicios !endrían que ser capa' de resolver las necesidades de los clien!es o&reciendo soluciones de &orma in!egral que cubrieran !odos los aspec!os den!ro de los los sis! sis!em emas as de in&o in&orm rmaci ación ón inclu inclu"e "end ndo o la cons cons!r !ruc ucció ción n de sis! sis!em emas as de@n de@nic ició ión n de arqui! arqui!ec! ec!ur uras as man!e man!enim nimien ien!o !o de los sis!e sis!emas mas de in&orm in&ormació ación n en los clien clien!e !es s e!cé! e!cé!er era a proponiendo las me-ores soluciones al clien!e independien!emen!e de si és!as se basaban especí@camen!e especí@camen!e en produc!os de IBM$
l ma"or cambio que !uvo que dar IBM &ue de tpo cul!ural$ %e ser una empresa que imponía sus produc!os a los clien!es a ser una empresa que escucaba las demandas a sus clien!es " les o&rece la solución m0s adecuada$ L ;AC. % DA2.EAM2CIF % L2 .DA2D+I2 % IBM Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por cons!ruir una compa#ía global e in!egrada con una Gnica imagen " modelo de negocio a nivel mundial que erradicase los 746 modelos de gestón distn!os que man!enía en cada uno de los países así como las 9H unidades de negocio que poseían capacidad de decisión independien!e$ llo suponía la eliminación de las barreras in!ernas de las empresas " la bGsqueda de in!egración$ %ica visión global venia demandada por el mercado pues!o que cada ve' en ma"or medida los clien!es de IBM ac!uaban de &orma global$ Como consecuencia los clien!es demandaban soluciones aplicables a !oda su es!ruc!ura mundial " no querían encon!rarse una IBM en cada uno de los países en los que es!uvieran presen!es$ llo llevo a plan!ear la empresa como una compa#ía de servicios que apor!arse soluciones globales a sus clien!es$ 2dem0s la din0mica del mercado requería de muca m0s agilidad que la que !enía IBM en ese momen!o$ ;ara acome!er el comple-o proceso de !rans&ormación IBM desarrollo cua!ro &ases E2. 7 Aees!ruc!uración de AA$ JJ " @nan'as (7885K788:) La empresa se &ocali'o en de-ar de perder dinero " conseguir e&ectvo para poder operar adecuadamen!e en el día a día para ale-arse del &an!asma de la quiebra$ ;ara ello se embargó en la rees!ruc!uración de dos procesos b0sicos recursos umanos " @nan'as$ n dos a#os se consolidaron los procesos de recursos umanos " @nan'as de la empresa en el Gnico sis!ema in!egrado$ Con es!a acción se buscó poder con!rolar los nGmeros de la compa#ía$ n dico periodo se reali'ó una rees!ruc!uración global de IBM en la que 77<$666 empleados de los H66$666 e/is!en!es en 7885 abandonaron la compa#ía$ s!a rees!ruc!uración del 9:= de la &uer'a de !raba-o de la empresa cos!ó cerca de 9 billones de dólares$ ;ara @nanciar es!a operación IBM se desi'o de la pr0ctca !o!alidad de los edi@cios que poseían el mundo " llego a vender algunas de sus &0bricas$ Como resul!ado de es!a rees!ruc!uración IBM empe'ó a vislumbrar la posible salida de la crisis "a que reapareció el bene@cio de &orma que en 788: "a no se perdía dinero$
E2. II DA2F.EAM2CIF % ;AC.. (788:K788<)$ .e ident@caron aquellos procesos crítcos que realmen!e eran impor!an!es para el negocio " su in!egración a nivel mundial$ Nna de las principales claves de es!a !rans&ormación &ue la generación de grandes aorros " sobre !odo una velocidad de respues!a an!e los clien!es muco m0s 0gil$ 2dicionalmen!e ellos permitr0n crear una imagen global de IBM$ La !rans&ormación comen'ó por seis procesos b0sicos que se estmó que !enían un ma"or impac!o en el negocio de la compa#ía " que le podían a"udar a alcan'ar sus ob-etvos
es!ra!égicos$ 2sí la me-ora del proceso de desarrollo de produc!os permitó adelga'ar la car!era de la empresa reducir los tempos de desarrollo de produc!os (en el a#o 7885 eran de apro/imadamen!e cua!ro a#os " en el 788< se consiguieron periodos de desarrollo de dieciséis meses)$ Con ellos se ganó la agilidad que el mercado demandaba$ Dambién se abordaron los procesos de relación con los clien!es " procesos de la cadena de suminis!ros así como los de compras " producción$ E2. III DA2F.EAM2CIF KBN.IF.. (788
E2. I* DA2F.EAM2CIF F %M2F% (9666K9664)$ n el a#o 9667 IBM "a abía logrado gracias al proceso de cambio desarrollado los siguien!es i!os O n el 0rea comercial en relación con los clien!es " ven!as se consiguieron 94 billones de dólares de ven!as de las cuales "a un !ercio se reali'aban a !ravés de in!erne! ello logro con la a"uda de los aliados es!ra!égicos de negocio " a los acuerdos de compra con grandes empresas que permi1an a es!as Gltmas gestonar los pedidos a !ravés de in!erne!$ s!a ven!a online permitó reducir un H9 = el cos!e de las ven!as que era una de las variables en las que IBM se encon!raba m0s le-os de los competdores$ O .e consiguieron aorros en los servicios pos!K ven!a gracias en!re o!ras cosas a los upda!es " moni!ori'aciones de maquina a !ravés de in!erne!$ l aorro en es!e sito rondo los 466 millones de dólares anuales en servicio pos!K ven!a$ O .e lograron aorros en &ac!uración " adminis!ración con una reducción del H9= de los cos!es$ s!a si!uación se consiguió gracias a que el <6= de los procesos de la cadena de valor se reali'an de &orma au!om0tca necesi!ando in!ervención umana Gnicamen!e los procesos de &abricación " !ranspor!e$ 2sí la relación con proveedores se reali'a de &orma casi e/clusiva a !ravés de in!erne! con una reducción de cos!es de H:6 millones de dólares anuales$ Dambién se consiguieron aorros !emporales en el proceso de compras que abarca desde que se da de al!a al proveedor as!a que la compra es e&ectva$ Y que en el a#o 85 podía &0cilmen!e superar los 4 meses$ s!os tempos se redu-eron a unos días$ O l depar!amen!o de recursos umanos !ambién genero grandes aorros gracias a su e/!ernali'ación$
2FDC%FD. %L C2. 2 IF*.DI+2A n los inicios IBM se dio cuen!a de la impor!ancia que la cuali@cación de sus empleados " clien!es !enía en el é/i!o de la compa#ía " en 7859 crea un depar!amen!o de &ormación$ l negocio de las m0quinas per&oradoras de !ar-e!a creó un mercado a partr del cual surgirían los primeros ordenadores elec!rónicos campo en el que el IBM desarrollo su lidera'go compettvo$ ;aulatnamen!e el IBM pasó la &abricación de apara!os elec!rónicos$ Eue en 78HH cuando IBM in!rodu-o el primer ordenador a larga escala la calculadora con!rolada de secuencia au!om0tca (MarP I) cons!ruida con in!errup!ores elec!romec0nicos$ n 78:9 IBM cons!ru"o el primer ordenador elec!rónico basado en !ubos de vacío (IBM <67)$ Los !ubos de vacío &ueron reempla'ados por !ransis!ores en 78:8$ n los a#os 46 IBM saco al mercado el sis!emaQ546 un po!en!e ordenador de circui!os in!egrados que revoluciono el mercado$ s!e tpo de ordenador era m0s peque#o " m0s po!en!e que los an!eriores el desarrollo de dico ordenador !uvo un cos!e de :66666 dólares$ ;ara poder sacarlo al mercado IBM !uvo que in!roducirse en la indus!ria de semiconduc!ores "a que en aquel momen!o dica indus!ria no e/is1a$ Dambién !uvo que crear servicios de man!enimien!o del sis!ema de &ormación de clien!e consul!oría desarrollo de sis!emas operatvos base de da!os redes impresoras !erminales discos " cin!as de almacenamien!o$ n @n !oda una serie de servicios " produc!os para sopor!ar el produc!o líder$ 2l sis!emaQ546 le sigue el s"s!emQ5<6 en 78<6 " o!ra serie de grandes ordenadores$ n los a#os <6 Bell Labs presen!a el sis!ema operatvo NFIR un sis!ema operatvo abier!o que en los a#os 6 o!ras empresas lo adop!aron$ s!as compa#ías o&recieron una al!ernatva m0s económica " a!ractva a las empresas que la del IBM$ La empresa se vio por primera ve' a!acada a es!e a!aque le siguió el de los ordenadores personales$ l IBM no supo percibir la impor!ancia que los ordenadores personales iban a !ener un &u!uro " como consecuencia no puso én&asis necesario en liderar es!e mercado de los grandes ordenadores (main&rames)$ n 787 se in!rodu-o en el mercado de los ordenadores para peque#as " mediana empresas convirténdose así en líder del mercado de los ordenadores de una compe!encia casi ine/is!en!e " uno bene@cios mu" al!os en dico escenario IBM empe'ó a perder el con!ac!o con la realidad " el mercado$ %e es!a &orma se &ue desencadenando un ale-amien!o progresivo de IBM de la realidad de sus clien!es " una &al!a de adap!ación a los cambios !ecnológicos que los clien!es necesi!aban así la empresa se convirtó en una compa#ía con gran dependencia de su produc!o de ma"or é/i!o los grandes ordenadores (main&rames) " !odos los servicios cons!ruidos alrededor de ellos$ Con la aparición de !ecnologías m0s bara!as nuevas arqui!ec!uras de ordenador competdores con precios m0s económicos " los cambios de los gus!os de los compradores las ven!as de IBM empe'aron a reducirse " mermar así los bene@cios de la empresa de !oda la is!oria de los es!ados unidos$ %e es!a &orma IBM pierde la mi!ad de su valor en bolsa " llega a es!ar a pocas semanas de una si!uación de suspensión de pagos " de la quiebra$ Los principales elemen!os que carac!eri'aban a IBM en dico momen!o era las siguien!es
S
H6666 empleados
S ;resen!e en m0s de 746 países " en cada uno un responsable independien!e que suponía 746 modelos de gestón distn!os con sis!emas de in&ormación no sincroni'ados S
9H unidades de negocios independien!es
S
96666 produc!os de so3are " :666 de ard3are en la car!era de la empresa$
S
/is!encia de procesos redundan!es e ine@cien!es
S
.is!ema de in&ormación independien!es
S
mpresa cara en corporación con los competdores
%e es!a &orma IBM pasó de ser la empresa que de!erminaba lo que pasaba en el mercado de !ecnologías de in&ormación a ser irrelevan!e e ignorada$ Como consecuencia a la organi'ación se le plan!ean dos al!ernatvas o cerraba la compa#ía vendiéndola por par!es o in!en!aba acome!er su !rans&ormación " recuperación$ IBM a&ron!o la segunda opción$
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN %espués de aber es!udiado el caso nos plan!eamos la siguien!e pregun!a principal de la investgación que es 1· ¿Qué estrategias a!i"ar#a I$% ara !a reestru"tura"i&' (e su )rga'i*a"i&'+ Las es!ra!egias que implemen!o IBM gracias a su Tpeligro de bancarro!aU no es!uvieron del !odo mal$ La es!ra!egia del Kbussiness a cri!erio personal es la mas &actble o" en dia si sabes
un poco de negocios " como mane-arlos con el simple KBussiness es la me-or &orma de acerlo$ Jablamos de una empresa que es!uvo en la cima que por &al!a de a!ención al clien!e " negligencia por sus competdores$ Lo posiciono en el peor lugar que una empresa puede es!ar perder ingresos$ *olviendo a la pregun!a la es!ra!egia de res!ruc!uración implemen!ación de KBussiness " me-oramien!o de a!ención a sus clien!es serían las es!ra!egias$ Las sub pregun!as serían las siguien!es ,· ¿Quié' -uiere !!egar a ser I%$ a 'i.e! /u'(ia!+ Bell Labs con su presen!ación del sis!ema operatvo NFIR$ 2provec0ndose de una empresa que "a es!aba al!amen!e posicionada pero sus clien!es se sen1an no del !odo con&ormes$ &reciendo una al!ernatva m0s económica " a!ractva a las empresas que la del IBM
0· ¿A (&'(e se -uiere !!egar e' eri)() (e !arg) !a*)+ .alvamen!o " recuperación de la empresa como los clien!es que abían perdido ac!uali'arse luego de que su compe!encia abía !omado su lugar$ Y luego de sus es!ra!egias que los ingresos se doblaran luego de ellas$
H ¿Qué 2) (e )rga'i*a"i&' a'3e!a ser I%$+ Nna organi'ación mult&acétca en produc!os !al como lo era an!es pero con 9H unidades de negocios independien!es 96666 produc!os de so3are " :666 de ard3are en la car!era de la empresa sis!ema de in&ormación independien!es en!re o!ros$ n resumen renovación comple!a de la empresa sin perder su esencia con el consumidor$
:$ ¿Qué siste/as (e i'4)r/a"i&' e i'4raestru"tura ser#a' 'e"esarias ara e! "a/5i)+ 2c!uali'ación con el mundo moderno !an!o en su publicidad modo de ven!as " &orma de !raba-o$ Nna in&raes!ruc!ura donde !an!o como el empleado como el consumidor se sien!a par!e de la empresa " los produc!os que consume o vende !ambién con a!ención al clien!e me-orada basada en las necesidades de el usuario$
