caso Delta

707-S02 REV: 25 DE ENERO, 2005

JAN W. RIVKIN LAURENT THERIVEL

Delta Air Lines (A): La amenaza de las aerolíneas de bajo costo La competencia más peligrosa que enfrentamos no es United. No es American ni Northwest ni Continental. Es la competencia de bajo costo que presentan compañías como JetBlue o Southwest. — Leo Mullin, presidente de la junta y director ejecutivo de Delta1 En marzo de 2002, se reunió un grupo especial interfuncional en las oficinas centrales de Delta Air Lines, ubicadas en las instalaciones del aeropuerto internacional Hartsfield de Atlanta. Mark Balloun, vicepresidente de planeamiento estratégico corporativo y uno de los tres líderes del equipo, explicaba la situación: El reto de la competencia de bajo costo que presentan las aerolíneas como Southwest y JetBlue se había estado gestando durante años. Por mucho tiempo, habíamos estado viendo el problema; pero como Delta estaba organizada según funciones, las soluciones se concentraban en las partes individuales de la compañía. La organización de mercadeo ofrecía ideas de mercadeo, la organización de servicio al cliente daba ideas de servicio al cliente y así sucesivamente. Entre todas las funciones no habíamos podido integrar una respuesta a las aerolíneas de bajo costo [ABC] y la presión de la junta directiva lo dejaba bien claro: necesitábamos tener una. Le prometimos a la junta que propondríamos una estrategia con respecto a las ABC en su reunión de julio2. Cuando faltaban cuatro meses para la reunión de la junta, el grupo especial contemplaba las opciones de Delta. Entre las opciones que estaban sobre el tapete se encontraba la posibilidad de que Delta fundara su propia filial de bajo costo. Casi todas las aerolíneas grandes, entre ellas la misma Delta, habían creado tales filiales en el pasado reciente. Aunque las aerolíneas raras veces revelaban los resultados financieros de sus filiales, los observadores de la industria opinaban que los esfuerzos de bajo costo iniciados hasta la fecha eran experimentos fallidos o insostenibles con el transcurso del tiempo. “Nunca hemos visto que una línea aérea de costos elevados se transforme en una línea aérea de costos bajos”, decía Darrel Jenkins, director del Aviation Institute en la Universidad de George Washington. “Siempre seguirán siendo aerolíneas de costos elevados que venden asientos baratos”3. Con una filial de bajo costo o sin ella, Delta tenía que encontrar la forma ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 707S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-704-403. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Delta Air Lines (A): La amenaza de las aerolíneas de bajo costo

de lidiar con las ABC y hacerlo en medio de las condiciones más desafiantes que la industria de las aerolíneas había enfrentado en décadas.

La industria de aerolíneas en los Estados Unidos En casi un siglo transcurrido desde el histórico vuelo de los hermanos Wright, la industria estadounidense de aerolíneas había crecido enormemente, hasta llegar a transportar más de 620 millones de pasajeros y cobrar más de $81 millardos por boletos aéreos en 20014. Sin embargo, el tamaño no había traído rentabilidad. Desde la desregulación ocurrida en 1978, los márgenes de las aerolíneas eran persistentemente muy inferiores a los del promedio de las industrias estadounidenses5. Para cada una de las cinco aerolíneas más grandes, el rendimiento promedio sobre la inversión durante los años noventas fue menor que sus costos de capital6. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 llevaron la tragedia a una industria que ya estaba en problemas. A raíz de los ataques, la demanda de viajes aéreos disminuyó enormemente y las utilidades de la industria cayeron en picada (anexo 1). El legado de la regulación Durante los 40 años anteriores a 1978, la industria estadounidense de aerolíneas había existido dentro de un conjunto predeterminado de reglas de operación, bajo la estructura impuesta por la Junta de Aeronáutica Civil (CAB, por sus siglas en inglés)7. La CAB asignaba a cada aerolínea una mezcla de rutas de alta y de baja densidad, en donde las rutas lucrativas subvencionaban las que no eran rentables. La junta controlaba las tarifas y traspasaba mayormente los aumentos de costo a los clientes, por lo que las aerolíneas podían obtener una utilidad razonable. Protegidas por la fijación de precios de costo más margen de utilidad, las aerolíneas accedían regularmente a las exigencias de los sindicatos. Los sueldos y las prestaciones aumentaban constantemente, suplementados por estrictas reglas de trabajo que reducían la flexibilidad laboral. Las aerolíneas se esforzaban por diferenciarse mejorando sus ofertas de servicio, introduciendo comidas y películas en los vuelos y agregando capacidad para ofrecer una variedad de horarios de vuelo. La combinación resultante de costos elevados y capacidad excedente hizo que las principales aerolíneas cobraran precios que eran, aproximadamente, el doble de los que cobraban sus homólogas no reglamentadas intraestatales por vuelos de distancias comparables8. Como el sistema regulado se volvía cada vez más ineficiente, el Presidente Carter firmó la Ley de Desregulación de Aerolíneas en 1978. La ley introdujo gradualmente la libertad para fijar precios y para poner y quitar rutas. Inmediatamente, las tarifas aéreas bajaron y, para 1980, 22 aerolíneas de bajo costo estaban tratando de desalojar a las aerolíneas establecidas9. Factores económicos de las aerolíneas y el sistema radial de vuelos Después de la desregulación, la rentabilidad de una aerolínea dependía, en gran parte, de la fracción de sus asientos que en los vuelos iban ocupados por pasajeros que pagaban, es decir, su factor de ocupación. Generalmente, los costos se medían con el costo por milla-asiento disponible (CASM, cost per available seat mile), es decir, el costo necesario para transportar un asiento por aire, ocupado o vacío, durante una milla. El rendimiento era igual a los ingresos totales generados por los pasajeros divididos entre el número de millas-asiento vendido (RPM, revenue passenger mile). (Las RPM se calculaban multiplicando la cantidad de asientos vendidos ocupados por la cantidad de millas voladas.) (El anexo 2 detalla la relación entre las diversas medidas.) Los costos marginales

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incurridos por agregar un pasajero incremental en un vuelo eran despreciables. Los costos marginales incurridos por añadir un vuelo incremental en un itinerario eran, desde luego, mayores; pero la naturaleza fija de muchas partidas de costo (ver abajo) significaba que una aerolínea podía bajar considerablemente su CASM, aumentando el número de horas al día que sus aeronaves estaban en servicio. A su vez, la utilización diaria dependía muchísimo de la rapidez con que una aerolínea podía hacer “virar” sus aeronaves y prepararlas para el despegue. En 2002, los tiempos de viraje variaban considerablemente entre las principales aerolíneas, estando a la cabeza el tiempo de 27 minutos de Southwest10. El CASM de una aerolínea también era sensible a la longitud promedio de sus etapas (es decir, la distancia de vuelo). Como la mayoría de las partidas de costo no aumentaban en proporción con la longitud de un vuelo, los costos por milla-asiento disponible eran bajos para las aerolíneas que volaban distancias largas. Para una aerolínea dada que volara una cierta aeronave, el CASM de un vuelo de 1.000 millas podría ser 25%–35 % menor que el CASM para un vuelo de 500 millas. Agobiadas después de la desregulación con costos fijos elevados y mano de obra cara, las grandes aerolíneas tuvieron que desarrollar un sistema que les garantizara factores elevados de ocupación. Después de 1978, la mayoría de las grandes aerolíneas se pasaron a funcionar siguiendo un modelo radial: los vuelos en aviones pequeños provenientes de ciudades con poco tráfico aéreo, o “radios”, llevaban pasajeros a los “centros de vuelos” de las principales ciudades y los dirigían hacia sus destinos finales. Los vuelos entre los centros o los destinados a las grandes ciudades utilizaban aviones grandes. El sistema radial de vuelos permitía que las grandes aerolíneas alcanzaran factores de ocupación elevados y, según algunos analistas de la industria, que disfrutaran de poder de mercado en los centros de vuelos que dominaban. Para 2002, la mayor parte de las principales aerolíneas habían adoptado el enfoque radial de vuelos, con la notable excepción de Southwest Airlines. Competencia En las rutas de menos de 600 millas, las aerolíneas competían contra los automóviles, los buses y los ferrocarriles11, en tanto que la competencia en las rutas largas era casi exclusivamente interna de la industria. La industria estaba segmentada según los ingresos anuales en aerolíneas grandes (más de $1 millardo), nacionales (entre $100 millones y $1 millardo) y regionales (menos de $100 millones). En 2002, operaban 10 aerolíneas grandes de pasajeros en los Estados Unidos: Alaska, America West, American, American Trans Air, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United y US Airways. Los clientes constituían un grupo variado, aunque muchos escogían una aerolínea basándose principalmente en el precio del boleto. Según un estimado, el precio era la inquietud “dominante” para un tercio de todos los pasajeros12. El énfasis en los menores precios había reducido los pasajes casi un 45%, en términos reales, desde la desregulación13 y había hecho que, al menos, una aerolínea establecida se desesperara tanto que trató de arreglar artificialmente los precios. En 1982, después de años de guerras de tarifas en Dallas, Robert Crandall, director ejecutivo de American, hizo una llamada a Howard Putnam, presidente de Braniff Airlines. “Aumenta tus $#%@ tarifas un 20%”, le dijo, “y yo subiré las mías a la mañana siguiente”. En vez de acceder, Putnam grabó la conversación y denunció a Crandall ante el Departamento de Justicia. Más allá del precio, los pasajeros que escogían una aerolínea se fijaban en la seguridad, la confiabilidad y la conveniencia, aunque la decisión de compra también estaba influenciada por otros factores, tales como la calidad del servicio, las comodidades, el entretenimiento y la comida. Las 3 This document is authorized for use only by Javier Bermúdez until May 2012. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

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aerolíneas fomentaban la fidelidad entre los viajeros habituales, mediante programas de marca de viajeros frecuentes y procuraban diferenciarse con una variedad de ofertas de servicio, salidas frecuentes y culturas distintivas. Los viajeros de negocios eran mucho menos sensibles al precio que los viajeros de placer; en una encuesta, los “guerreros de las carreteras” que viajaban por negocios consideraban que el itinerario de una aerolínea era más importante que el precio en la decisión de compra y que el programa de viajero frecuente de la aerolínea era un poco menos importante que el precio14. El Departamento de Transporte (DOT) exigía que las aerolíneas presentaran regularmente una variedad de informes. La información sobre medidas de seguridad, confiabilidad, capacidad y rentabilidad se suplementaba con estadísticas sobre participación de mercado y tráfico en sitios geográficos y pares de ciudades específicos. Armadas con esa información y con datos sobre tarifas competitivas, las aerolíneas podían programar vuelos para las rutas rentables y responder rápidamente a los precios de los competidores. Para finales de la década de 1990, el acceso generalizado a las tarifas e itinerarios de las aerolíneas mediante los sistemas de reservación por Internet permitía a los consumidores comparar fácilmente las tarifas y estar más al tanto de las opciones alternativas de bajo precio. Gestión del rendimiento El desarrollo de los sistemas de reservaciones de aerolíneas, que comenzó en 1953, inicialmente solo tenía el fin de automatizar el proceso de reservaciones de los clientes. Para los años ochentas, los sistemas de cómputo se habían vuelto herramientas poderosas de la “gestión del rendimiento”, es decir, los esfuerzos por aumentar las tarifas sin perder muchos clientes, atraer numerosos clientes con pequeñas rebajas de tarifas y cobrar tarifas diferentes a diferentes clientes por el mismo vuelo. Crandall de American decía en broma que la gestión del rendimiento ofrecía “la tarifa aérea de tasa ajustable: díganos qué nos puede pagar y le venderemos un boleto”15. Por ejemplo, para explotar la insensibilidad de los viajeros de negocios al precio, las aerolíneas cobraban tarifas elevadas por boletos que ofrecían flexibilidad en el viaje, por los vuelos reservados a última hora y por viajes que no incluían un sábado por la noche lejos del punto de origen. En consecuencia, muchas de las grandes aerolíneas concentraban sus esfuerzos en atraer a los viajeros de negocios. Con la gestión del rendimiento, las aerolíneas aumentaban la rentabilidad inmediata, pero corrían el riesgo de incurrir en la ira de los viajeros de negocios, que se sentían explotados, y en la desconfianza de los que buscaban gangas, quienes nunca sabían si estaban obteniendo los precios más bajos. Las tecnologías emergentes de distribución cambiaron la forma en que se vendían los boletos de las aerolíneas y, en consecuencia, la fijación de precios de las aerolíneas se volvió más transparente para los clientes. La Internet condujo al desarrollo de numerosos sitios web de viajes que ofrecían a los consumidores un acceso a la información sobre viajes más eficiente que nunca antes. El rápido crecimiento de estos canales en línea presionaba más a las aerolíneas para que ofrecieran las mejores tarifas posibles a los consumidores, quienes adquirieron la habilidad de comparar fácilmente las tarifas de las aerolíneas visitando varios sitios web de viajes. Insumos A pesar de los despidos sustanciales en 2001, los sueldos y prestaciones de los empleados constituían el mayor gasto de la típica aerolínea grande en 2002, pues representaban aproximadamente el 40% de los costos totales. El anexo 3 muestra la porción de este costo que se puede atribuir a cada tipo de empleado. La mayoría de los empleados de aerolíneas estaban sindicalizados, con sindicatos separados para cada tipo de trabajador, tal como la Asociación de 4 This document is authorized for use only by Javier Bermúdez until May 2012. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.


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Asistentes de Vuelo y la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas. Los sindicatos negociaban convenios individuales con las aerolíneas y, por ley, tenían que pasar por una mediación antes de que se les permitiera ir a la huelga. Además de negociar sueldos y prestaciones, los sindicatos negociaban las reglas de trabajo, tales como los deberes definidos y las restricciones en cuanto a tiempo de vuelo. Los sindicatos creían a menudo que “a los empleados les va mejor en una relación adversaria” con la gerencia16 y ocasionalmente escogían tácticas, tales como reducir el servicio al cliente, para obligar a la gerencia a hacer concesiones. A su vez, la gerencia hacía referencia a los bajos costos laborales de los competidores no sindicalizados para tratar de obtener concesiones sindicales. A la mayoría de los empleados se les pagaba según una escala móvil basada en la antigüedad y las horas trabajadas, con excepción de los pilotos, a quienes se pagaba según la aeronave que piloteaban, su posición en la tripulación, las horas de vuelo y la antigüedad. El anexo 4 muestra la estructura de sueldos de un capitán de aeronaves para una aerolínea sindicalizada con sistema radial de vuelos y una aerolínea no sindicalizada de bajo costo. Los sueldos se suplementaban con prestaciones y, a veces, con paquetes de participación en las utilidades y opciones de compra de acciones que podían representar hasta el 40% de las ganancias totales durante una carrera de 15 años17, y algunos sindicatos aceptaban menores salarios o reglas más flexibles de trabajo, a cambio de planes más sustanciales de participación en las utilidades o de opciones de compra de acciones. Las aerolíneas gastaban, aproximadamente, 10%–15% de los costos totales en combustible, cuyo consumo variaba enormemente con la edad y el tipo de la aeronave, así como con la longitud de las etapas de los vuelos. Las etapas más largas resultaban en costos de combustible relativamente bajos por milla-asiento disponible, dado que los despegues y aterrizajes consumían una gran porción del combustible18. Las aerolíneas desempeñaban varias actividades para cubrir los costos del combustible, tales como transacciones en bolsas de productos básicos y contratos a largo plazo. Los servicios prestados a las aerolíneas, que representaban el 15 %–20% del costo total, incluían ventas y mercadeo, seguros y comisiones a contratistas externos, tales como las agencias de viaje. El rápido aumento de la venta de boletos en línea permitía que las principales aerolíneas redujeran sus comisiones a las agencias de viajes, y las aerolíneas que podían maximizar sus reservaciones mediante sus propios sitios web podían reducir sustancialmente los costos. La mayoría de las reducciones en el costo de los servicios quedaba contrarrestada por los costos crecientes de seguridad y seguros después de los ataques terroristas del 11 de septiembre. Los costos de alquiler de aeronaves e instalaciones representaban, aproximadamente, el 15% del costo total. Los dos principales proveedores de aeronaves, Boeing y Airbus, competían por lograr contratos de largo plazo con las aerolíneas. Algunas aerolíneas preferían trabajar con un solo proveedor de aeronaves, a fin de obtener contratos más favorables, mientras que otras preferían diversificar sus flotas y evitar el poder que podría llegar a ejercer un solo proveedor. Algunas aerolíneas hasta optaban por operar un solo tipo de avión para simplificar el mantenimiento y reducir la complejidad. Otras fuentes de aeronaves eran el arrendamiento y el mercado de aviones usados. Las principales aerolíneas alquilaban alrededor del 55% de sus flotas, en razón de las menores tarifas ofrecidas por los arrendantes, quienes podían obtener un financiamiento más atractivo debido a sus clasificaciones crediticias superiores.


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Otras partidas daban cuenta del resto de los costos. Los costos de alimentos variaban enormemente en la industria, ya que algunas aerolíneas ofrecían comidas completas, mientras que otras optaban por servir únicamente meriendas ligeras. El costo del material de mantenimiento estaba directamente relacionado con la edad de la flota y el tipo de aeronaves, ya que los aviones más nuevos incurrían en costos sustancialmente menores. Los cargos por aterrizaje se pagaban a los aeropuertos en una escala móvil, dependiendo del peso de la aeronave. Los permisos de aterrizaje y despegue programados (landing slots) eran difíciles de obtener en cuatro aeropuertos que los tenían restringidos19. El impacto del 11 de septiembre Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 infligieron pérdidas personales y tragedia a la industria de las aerolíneas. Las penurias financieras vinieron poco después20. Después de los ataques, la prohibición de todos los vuelos en EE.UU. durante dos días causó una pérdida inmediata de más de $650 millones. Los mandatos federales intensificados por razones de seguridad impusieron numerosos costos adicionales a las aerolíneas, desde la instalación de puertas a prueba de balas en la cabina del piloto hasta un impuesto de seguridad de aeropuertos ($2,50 por segmento de pasajero). Los costos de los seguros se fueron por las nubes. Para exacerbar el efecto de los mayores costos, la demanda de viajes aéreos disminuyó enormemente. Los ingresos anuales generados por los pasajeros bajaron 13,5% en 2001, hasta los $80,9 millardos, solo la segunda disminución anual en la historia. Los efectos de los ataques terroristas se empeoraron con una contracción económica mundial que redujo los viajes de negocios que pagaban la tarifa plena. Ante la quiebra inminente de varias aerolíneas, el gobierno federal rápidamente aprobó la Ley de Seguridad y Estabilización de Sistemas de Transporte Aéreo, que procuraba compensar a las aerolíneas por sus pérdidas incurridas debido a los ataques. La ley incluía $5 millardos de concesiones en efectivo y $10 millardos en garantías de préstamos. A pesar de la ley, US Airways, United Airlines y American Airlines se tambalearon al borde de la quiebra, a principios de 2002. Más de 80.000 empleados fueron despedidos después de los ataques del 11 de septiembre, de los cuales unos cuantos fueron después nuevamente contratados. La industria, en su conjunto, arrojó pérdidas de operación por más de $10 millardos en 2001 y era probable que las pérdidas para 2002 fueran incluso mayores. En palabras del director ejecutivo de American, Don Carty, la industria se encontró “con una desconexión sin precedentes entre el dinero que entraba y el dinero que salía”21.

La revolución de las aerolíneas de bajo costo Entre las aerolíneas grandes y las nacionales, solo las de bajo costo, Southwest, JetBlue y AirTran, siguieron siendo rentables en 2001. Incluso antes del 11 de septiembre, en realidad durante años, las ABC habían estado aumentando su participación de mercado a costas de las llamadas aerolíneas tradicionales y ganando, en el largo plazo, más utilidades que ellas. Las aerolíneas tradicionales tendían a ser un poco más rentables que las ABC durante los picos de los ciclos de negocios, pero mucho menos rentables durante los valles22. Southwest Airlines y sus imitadores En 1967, Rollin King y Herb Kelleher fundaron Southwest Airlines para ofrecer el servicio intraestatal dentro de Texas. Después de la desregulación, la aerolínea amplió lentamente sus servicios por los estados del suroeste y en California, y luego



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prosiguió hacia la costa oriental, limitándose a una tasa de crecimiento de 10%–15%, con el objeto de “administrar en las buenas épocas para sobrevivir en las malas”23. Fundamentada en un tema de “amor”, Southwest se enorgullecía de hacer las cosas de forma diferente. La aerolínea ofrecía un servicio frecuente de cabotaje entre aeropuertos secundarios que, en promedio, estaban a una distancia de 515 millas entre sí. Las operaciones estaban diseñadas para ser sencillas: una flota compuesta toda de aeronaves Boeing 737, ausencia de comidas y de asientos asignados, una cabina toda de clase económica sin lujos, reglas flexibles de trabajo y una fuerza laboral entusiasta contribuían a lograr tiempos muy cortos de viraje en los aeropuertos y una elevada utilización de las aeronaves. La gerencia de Southwest trabajaba estrechamente con los sindicatos de empleados, agregando planes de participación en las utilidades a una paga equivalente a la de la industria y recibiendo, a cambio, reglas flexibles de trabajo. La frase “…y cualquier otra cosa que se pudiera necesitar para desempeñar el servicio” se insertaba en los contratos de empleo24. Southwest fijaba sus precios muy bajos, generalmente para competir contra el costo de viajar en automóvil y no contra las tarifas de otras aerolíneas25, y sus factores de ocupación eran elevados. Las aerolíneas establecidas solían optar por igualar las tarifas de Southwest para proteger su participación de mercado. Los observadores de la industria llegaron a hablar del “efecto Southwest”: la combinación de tarifas más bajas y el aumento frecuentemente de 1.000% en el tráfico entre las ciudades que Southwest decidía atender. Las estructuras de precio de Southwest eran sencillas y relativamente transparentes para los pasajeros, con pocas clases de tarifas y pocas restricciones de boletos. Numerosos imitadores habían tratado de copiar el modelo de bajo costo de Southwest, aunque con éxito muy limitado. Muchas ABC trataron de ampliarse con demasiada rapidez, adoptaron malas decisiones con respecto a la selección de rutas o se enfrentaron con una competencia feroz de otras aerolíneas, lo que a veces provocaba una reacción enérgica de una aerolínea grande para responder a los vuelos introducidos en el aeropuerto de su centro de operaciones. JetBlue26 Entre el puñado de copiones exitosos de Southwest se encontraba Morris Air, administrada desde 1984 hasta 1993 por David Neeleman. De hecho, Morris Air tuvo tanto éxito que Southwest compró la aerolínea en 1993, en su primera y única adquisición. En 1999, inmediatamente después que expiró su convenio de no competir contra Southwest, Neeleman fundó JetBlue. La meta de Neeleman para JetBlue era “humanizar nuevamente los viajes aéreos”27 con una combinación de bajos costos, nueva tecnología y una marca fuerte. Con un financiamiento de $130 millones en capital de riesgo, JetBlue era la empresa nueva más capitalizada en la historia de las aerolíneas. El capital le permitió a JetBlue comprar, no arrendar, una flota de nuevos aviones a chorro Airbus A320. La compañía volaba 23 aeronaves para marzo de 2002 y tenía programado recibir 11 aviones más para el final del año28. La flota ofrecía vuelos de cabotaje, primordialmente de la ciudad de Nueva York a Florida, a sitios del interior del estado de Nueva York y a California: una distancia promedio de vuelo de 985 millas. La aerolínea se concentraba en aeropuertos no tan congestionados, aunque no desconocidos. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, atendía el aeropuerto John F. Kennedy, no el aeropuerto La Guardia que permanecía más saturado. (En contraste, Southwest atendía Nueva York a través de un aeropuerto más distante, situado en Islip, Long Island).


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A los clientes se les animaba a interactuar con JetBlue mediante la Internet y realmente más del 60% de los asientos se reservaban en línea. Las estructuras de tarifas eran sencillas y todos los boletos eran electrónicos, no impresos. Una vez a bordo, cada pasajero se sentaba en un asiento de cuero asignado, de clase económica, equipado con un monitor personal de vídeo. Mediante LiveTV LLC, un proveedor de sistemas de entretenimiento durante el vuelo, JetBlue ofrecía 24 canales de televisión en vivo en cada monitor. Se estimaba que el servicio de televisión agregaba $1 al costo asociado con cada pasajero29. En el bolsillo del asiento se encontraban tarjetas de yoga, especiales para aviones, que daban instrucciones a los viajeros sobre ejercicios de estiramiento en el vuelo y les advertían que “un asistente de vuelo puede preguntarle si usted necesita algo. Dígale que todo lo que necesita es paz interior”. No se servían comidas, pero se disponía de hojuelas de papas fritas azules. El mismo Neeleman tenía la costumbre de volar frecuentemente para observar el servicio y pedir sugerencias a los pasajeros. Los empleados —todos ellos no sindicalizados y muchos provenientes de fuera de la industria de aerolíneas— mantenían un elevado esprit de corps. JetBlue operaba con muy pocas reglas de trabajo, pues se esperaba flexibilidad de sus empleados y ofrecía una flexibilidad correspondiente en sus paquetes de empleo. Los contratos de un año estaban destinados a los estudiantes universitarios que querían viajar un poco y los paquetes de puestos compartidos se crearon para la gente que quería pasar más tiempo en su casa. La alta gerencia llamaba a todos los empleados “miembros de la tripulación” y a todos los supervisores “entrenadores”. Los aros de baloncesto en algunas pistas de aterrizaje daban a las tripulaciones de tierra la oportunidad de practicar sus tiros de salto mientras esperaban los vuelos que llegaban. JetBlue se esforzaba por llegar a ser la primera aerolínea sin papeles del mundo30. Cada piloto llevaba una computadora portátil con manuales de operaciones y software para planificar los vuelos, lo que le permitía al piloto hacer comprobaciones antes del vuelo y presentar el “papeleo” relacionado con el vuelo muy rápidamente, sin personal de apoyo. Los pilotos también utilizaban sus computadoras portátiles para enviar por correo electrónico sugerencias a las oficinas centrales. Los registros de mantenimiento de los modernos aviones A320 de JetBlue estaban computarizados. El uso de la nueva tecnología se extendía a las operaciones de reservaciones. Los agentes de reservaciones utilizaban las conexiones de Internet para trabajar desde su hogar, no en un centro de llamadas. Cada agente trabajaba por lo menos 20 horas a la semana, bajo la escala salarial estándar de la industria, pero podía ganar una tasa salarial mayor si entraba en línea, según las necesidades, para ayudar a manejar los aumentos en el volumen de llamadas. En sus tres años de servicio, JetBlue se había forjado una imagen de “chic barata”. “JetBlue ha hecho que se vea bien volar en una aerolínea de bajo costo”, explicaba Michael Roach, analista de la industria y cofundador de America West Airlines31. El presidente y director de operaciones de Delta, Fred Reid, describía a los clientes meta de las principales ABC: “Southwest compite contra el sofá, el carro y el bus por sus clientes: gente que, de lo contrario, podría no viajar. Por otra parte, JetBlue hace que los vuelos con tarifas bajas sean atractivos a banqueros, corredores de bolsa, modelos de la moda y funcionarios financieros: gente que tiene que viajar, de manera que le atribuyen una importancia social a su experiencia”32. Con su oferta pública inicial pendiente en abril de 2002, los analistas de la industria consideraban a JetBlue como “la mayor amenaza a la estabilidad de precios de la industria, desde que surgió Southwest”33. El CASM de 6.7¢ que tenía JetBlue en 2001 era muy bajo y su factor de 8 This document is authorized for use only by Javier Bermúdez until May 2012. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.


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ocupación del 77% estaba muy por encima del promedio de la industria. Es más, la aerolínea podía cobrar una mayor proporción de las tarifas superiores en algunos pares de ciudades (anexo 5). Filiales de bajo costo de las aerolíneas tradicionales Las ABC disfrutaban de grandes ventajas de costo con respecto a las aerolíneas tradicionales (anexo 6). De los 30.000 pares de ciudades conectadas por las aerolíneas tradicionales con sistemas radiales de vuelos, el 5% tenía tráfico suficiente para brindar el tipo de servicio de cabotaje ofrecido por las ABC. Ese 5% de pares de ciudades representaba el 73% de todos los pasajeros34. Durante los años noventas, varias aerolíneas tradicionales respondieron a la amenaza de las ABC estableciendo sus propias filiales de bajo costo. CALite, un servicio escueto sin lujos establecido por Continental Airlines en 1993, fue la primera de tales respuestas ante Southwest. Continental trataba de programar a los pasajeros en una mezcla de vuelos de CALite y de su línea principal, lo que complicaba la logística y confundía a los pasajeros. También hacía que muchos pasajeros pasaran todo un día sin comer, porque CALite solo servía maní y la línea principal, Continental, servía comidas únicamente en “horas apropiadas”. CALite fue cerrada al cabo de dos años, después de incurrir en cientos de millones de pérdidas. Los pasajeros asociaban a CALite con tan malas experiencias que Continental dejó de usar maní en todos sus vuelos, aduciendo que eso tenía “connotaciones negativas”35. No disuadidas por el fracaso de CALite, otras aerolíneas más procuraron fundar filiales de bajo costo. Shuttle by United inició su servicio en California en 1994 en un intento por frenar la expansión de Southwest a lo largo de la costa occidental. Sin embargo, los bajos costos de Shuttle fueron transitorios, ya que las concesiones laborales iniciales se perdieron en las negociaciones posteriores y las autoridades corporativas redujeron la independencia de la aerolínea. “Los itinerarios y precios de Shuttle by United y de la línea principal de United eran operados por el mismo individuo”, dijo el analista de la industria Michael Roach. “Shuttle era esencialmente administrada desde las oficinas centrales de United en Chicago y estaba agobiada por la misma burocracia que United”36. Los sindicatos vacilaron en ayudar a Shuttle a reducir sus costos. En palabras de Greg Davidovitch, presidente de la Asociación de Asistentes de Vuelo de United, “¿Por qué los actuales empleados renunciarían o por qué deberían renunciar a miles de puestos y a sufrir otros recortes para financiar el arranque de una nueva aerolínea que solo beneficiará a los ejecutivos corporativos y a otros, mientras compite con nosotros y nos arrastra incluso más hacia abajo?”37. Imitando a United, US Airways fundó MetroJet, una filial de bajo costo concentrada en las rutas del noreste hacia Florida, en 1998. Abrumada por costos que eran 69% mayores que los de Southwest, MetroJet recibió concesiones salariales significativas de parte de sus pilotos y esperaba contrarrestar el diferencial restante de costos con la fortaleza del programa de viajero frecuente de US Airways38. Antes que MetroJet siquiera empezara a operar, los críticos dudaban de su capacidad para triunfar. Durante una conferencia telefónica entre directores ejecutivos de aerolíneas, mientras esperaban a otras personas que se unieran a la llamada, un director ejecutivo le pidió a Herb Kelleher de Southwest que contara un chiste para pasar el rato. Su respuesta de una palabra fue: “MetroJet”39. Para 2002, casi todas las filiales de bajo costo habían cerrado. “Las filiales no funcionan porque no son realmente de costo bajo y la casa matriz oculta el gasto verdadero en sus datos financieros”, expresaba Alan Sbarra de Unisys Transportation Consultants40. A pesar de los fracasos anteriores, 9 This document is authorized for use only by Javier Bermúdez until May 2012. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

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las aerolíneas siguieron contemplando nuevas filiales de bajo costo. “Si uno está sobre una plataforma en llamas, uno se mueve de un lado a otro; pero ¿realmente apaga eso el fuego?”, preguntaba Stan Pace, socio de Bain & Company con experiencia en aerolíneas. “Con todo, el moverse de un lado al otro se ve mejor que quedarse quieto”41.

Delta Air Lines Las raíces de Delta se podían encontrar en lo que fue, en 1925, la flota de aeronaves de propiedad privada más grande del mundo, las 18 avionetas fumigadoras de Huff Daland Dusters. C.E. Woolman, el principal fundador de Delta Air Lines, encabezó en 1928 un movimiento para comprar Huff Daland, cambiarle el nombre a Delta Air Service e iniciar el servicio de pasajeros en 1929. Delta operaba primordialmente dentro del sudeste, hasta que se fusionó con Northeast Airlines en 1972, lo que le daba acceso a las rutas desde Nueva York y Nueva Inglaterra hasta Florida. Después que se fusionó con Western Airlines en 1987, Delta llegó a ser la tercera aerolínea nacional de pasajeros más grande, medida según sus ingresos de operaciones. Tras adquirir de la decadente Pan Am sus rutas trasatlánticas en 1991, Delta tuvo un alcance mundial. En 2002, Delta era la tercera aerolínea de pasajeros más grande del mundo, en términos de ingresos, y la segunda más grande, en cuanto a pasajeros transportados. La aerolínea llevaba a bordo más de 100 millones de pasajeros al año, principalmente a través de sus centros de vuelos en Atlanta, Cincinnati, Dallas y Salt Lake City. Después de la desregulación, Delta era la más rentable —o la menos no rentable— de las tres grandes aerolíneas tradicionales (American, United y Delta). Delta había evitado la quiebra a raíz del 11 de septiembre; pero incurrió en pérdidas de operaciones de $1,6 millardos en 2001 (anexo 7). De los más de 75.000 empleados de Delta, entre los principales grupos laborales, solo los pilotos estaban sindicalizados. La remuneración y las prestaciones en Delta, entre pilotos y no pilotos por igual, se encontraban generalmente cerca de las más elevadas de la industria. Aunque existían reglas laborales para los no pilotos, eran menos restrictivas que en las otras aerolíneas tradicionales, lo que le daba a Delta una ventaja significativa de productividad entre los asistentes de vuelo y la tripulación de tierra. Los gerentes de Delta les recalcaban a los empleados que era esta ventaja de productividad lo que le permitía a la empresa ofrecerles una paga y paquetes de prestaciones generosos. No obstante, hubo esfuerzos ocasionales por organizar un sindicato. Una demanda entablada ante la Junta Nacional de Mediación por la Asociación de Asistentes de Vuelo (AFA, por sus siglas en ingles), que procuraba organizar a los asistentes de vuelo de Delta, acusaba a Delta de “acoso, intimidación, vigilancia. . . que equivale a la campaña antisindical ilegal más cara y más grande de la historia”42. La junta rechazó la demanda de la AFA. Históricamente, Delta tenía una enorme fortaleza en el sudeste de los Estados Unidos. Solo los mercados de Florida representaban el 30% de los ingresos de Delta43. Las operaciones de la aerolínea en su centro de vuelos de Atlanta hacían del aeropuerto internacional Hartsfield el aeropuerto más saturado del mundo. Entre los sureños más viejos, se decía con frecuencia: “Cuando uno se muere, uno se puede ir a un destino o al otro. De cualquier forma, tiene que volar en Delta a través de Hartsfield”. Los otros centros de vuelos de Delta no se consideraban tan fuertes y, de hecho, en algunos casos estaban”sobredimensionados”. Es decir, eran atendidos por aviones Boeing 757 excesivamente grandes. Un 757 llevaba un 70% más de asientos que un 737; pero 10 This document is authorized for use only by Javier Bermúdez until May 2012. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.


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ponerlo a volar costaba, aproximadamente, 30% más44. Por lo tanto, era más barato por pasajero transportar a un grupo de personas en un 757 que llevarlos en un 737, si el grupo era lo suficientemente grande; pero era más barato llevarlos en un 737, si el grupo era suficientemente pequeño como para caber en el 737. La baja demanda de viajes aéreos a algunos de los centros más pequeños de vuelos significaba que ciertos aviones 757 de Delta estaban volando con factores muy bajos de ocupación. Para 2002, Delta se enfrentaba con tres tipos de amenaza competitiva a su posición de mercado: las aerolíneas principales con sistemas radiales de vuelos habían estado bajando sistemáticamente sus tarifas, las aerolíneas regionales estaban quitándole el tráfico a Delta en los mercados medianos y las ABC habían hecho incursiones significativas en el mercado de Florida de Delta (anexo 8)45. El equipo gerencial de Delta había luchado con el problema de las ABC durante algún tiempo y la junta directiva de la empresa colocó el problema en la lista de Iniciativas Corporativas de 2002, un conjunto de temas urgentes para el año siguiente. Para enero de 2002, la gerencia había determinado que la reducción sistemática de costos dentro de la línea principal, Delta, combatiría la competencia contra los sistemas radiales de vuelos y que la posición líder de Delta en la industria, en cuanto a aviones regionales, podía defender adecuadamente su participación en los mercados medianos. Sin embargo, la principal respuesta de Delta a las ABC, hasta la fecha —una filial destinada a operar con bajos costos, llamada Delta Express—, resultó no ser un freno adecuado y, de hecho, estaba siendo reemplazada por los aviones de la línea principal.

Delta Express En enero de 1996, Southwest había entrado en el mercado de la Florida, y para octubre del mismo año, Delta había fundado Delta Express, una filial de tarifas bajas que atendía los mercados de la Florida a partir de aeropuertos que no eran centros de vuelos en el medio oeste y el noreste. El informe anual de Delta para 1997 anunciaba la creación de Express como un esfuerzo para “aprovechar la posición líder de Delta en la Florida” y afirmaba que Express “le permitiría a Delta competir eficazmente contra la gran cantidad de aerolíneas de bajo costo que atendían Florida y capturar una participación importante del rápido crecimiento en el tráfico de viajes de placer”46. Para evitar la competencia interna, Delta eliminó todos los vuelos de la aerolínea principal en las rutas de Florida que eran atendidas por Express. A su vez, Express no volaría hacia el centro de vuelos de Delta en Atlanta. Los vuelos de Delta Express se distinguían por contar con puertas de salida separadas, asistentes de vuelo en atuendo informal y aeronaves pintadas especialmente47. Cuando las aeronaves fueron redestinadas para Express en 1996, recibieron una revisión total de mantenimiento. La revisión total se tiró inmediatamente a gastos, dándole a Express costos de mantenimiento aparentemente bajos durante varios años en el futuro. Express operaba aviones Boeing 737-200 más antiguos, cada uno con 119 asientos de clase económica y solo servía meriendas ligeras. Las principales fuentes de ahorro de costos de Express eran las menores tasas salariales y una mayor utilización de las aeronaves. Mediante negociaciones con el sindicato de pilotos, se obtuvieron concesiones significativas que resultaron en una rebaja de paga del 32%. Aparte de los diferentes arreglos laborales y de algunas actividades de mercadeo hechas por separado, Delta Express se operaba como parte integral de la línea principal, Delta. Todas las decisiones


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concernientes a rutas, frecuencia de vuelos y precios se tomaban centralmente y se compartía el mantenimiento, los pilotos, los asistentes de vuelo y los servicios en tierra. Inicialmente, Delta Express logró sus metas económicas propuestas. Sin embargo, para 2002, su rentabilidad se había deteriorado considerablemente. Delta negoció de inmediato, con todos sus pilotos, tanto los de la línea principal como los de Express, y en las negociaciones que ocurrieron entre 1996 y 2000, el sindicato libró una dura batalla —una “jihad”, en palabras del director de operaciones, Fred Reid— para eliminar el diferencial de pago entre las dos operaciones. Para 2000, el diferencial ya no existía esencialmente. Además, JetBlue había establecido nuevas normas de servicio para el cliente de Florida. Aunque Delta Express era la única filial de tarifas bajas que sobrevivió después del 11 de septiembre, el director ejecutivo, Leo Mullin creía que “era un poquito ilusorio decir que era una aerolínea de bajo costo”48. Por otra parte, algunos ejecutivos de Delta creían que Express había cumplido gran parte de su misión. “Delta Express fue un éxito decente”, decía Subodh Karnik, vicepresidente senior de gestión de redes e ingresos, “porque nos permitió competir a finales de los noventas, con costos competitivos y con un producto que, en ese entonces, no había sido eclipsado por otros, tales como JetBlue”49.

El mandato Parecía que el “ambiente de costos bajos” se estaba más bien intensificando, cuando el grupo especial interfuncional se reunió en las oficinas de Delta. Por ejemplo, JetBlue volaba en rutas que proporcionaban el 6,5% de los ingresos de Delta y el equipo sabía que esa cifra podría aumentar sustancialmente en el futuro. A la cabeza del grupo especial se encontraban Balloun, de planeamiento estratégico corporativo, Karnik, de gestión de redes e ingresos, y Jim Whitehurst, vicepresidente senior y tesorero. Un comité directivo estaba constituido por la directora financiera, Michelle Burns, la directora de mercadeo, Vicki Escarra, y el director de operaciones, Reid. El grupo especial, en sí, estaba constituido por una mezcla aproximadamente igual de personal de Delta y de consultores de McKinsey. Encargado de formular la respuesta de Delta ante la competencia de bajo costo, el equipo tenía una gama completa de opciones a su disposición. Continuar con el status quo pondría a la línea principal de Delta, a Delta Express y a la flota de aviones regionales de Delta en confrontación con las ABC. Delta Express podría modificarse de alguna forma o, en el extremo opuesto, se podría reintegrar con la marca primaria Delta. También, Delta podría fundar una nueva filial de bajo costo. Para hacerlo, probablemente se necesitarían decenas de millones de dólares de inversión inicial. Delta podía soportar esta carga; pero la medida tendría que ser cuidadosamente explicada a los accionistas y a los analistas de la industria, quienes habían observado el espectacular fracaso de otras filiales de bajo costo. La junta directiva de Delta esperaba ansiosamente la recomendación del grupo especial.



Anexo 1

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Desempeño de la industria estadounidense de aerolíneas

Año

Ingresos de a operación ($mllrd)

Ingresos por pasajeros ($mllrd)

Utilidad/(pérdida) de operación ($mllrd)

Rendimiento (centavos)a

Factor de ocupación (%)a

1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

22,9 27,2 33,8 36,7 36,4 39,0 43,8 46,7 50,5 57,0 63,7 69,3 76,1 75,2 78,4 85,3 89,0 95,1 102,4 109,0 113,8 119,5 130,8

18,8 22,8 28,0 30,7 30,6 32,7 36,9 39,2 40,1 44,9 50,3 53,8 58,5 57,1 59,8 64,3 65,7 69,8 75,5 79,5 81,1 84,4 93,6

1,4 0,2 (0,2) (0,5) (0,7) 0,3 2,2 1,4 1,3 2,5 3,4 1,8 (1,9) (1,8) (2,4) 1,4 2,7 5,9 6,2 8,6 9,3 8,4 7,0

8,49 8,96 11,49 12,74 12,02 12,05 12,80 12,21 11,08 11,45 12,31 13,08 13,43 13,24 12,85 13,74 13,12 13,52 13,76 13,97 14,08 13,96 14,57

61,5 63,0 59,0 58,6 59,0 60,7 59,2 61,4 60,3 62,3 62,5 63,2 62,4 62,6 63,6 63,5 66,2 67,0 69,3 70,4 70,7 71,0 72,4

115,5

80,9

(10,3)

13,25

70,0

2001

a

Fuente: Adaptado de Air Transport Association. a

Los “ingresos de operación” incluyen los ingresos generados por los pasajeros más los ingresos percibidos por carga, correo, vuelos fletados y otras fuentes. El “rendimiento” es igual a los ingresos totales por pasajeros divididos entre la cantidad total de millas que volaron los clientes que pagan su pasaje. Refleja el precio (en centavos) que paga un pasajero por volar una milla. El “factor de ocupación” es la porción de los asientos transportados que es ocupada por los pasajeros que pagaban su pasaje. Las cifras para 2001 incluyen la compensación en efectivo que se envió a las aerolíneas, de conformidad con la Ley de Seguridad y Estabilización de Sistemas de Transporte Aéreo.

Anexo 2

Ecuación de rentabilidad de las aerolíneas Renta / ASM = [Ingresos / RPM x RPM / ASM]—Costo / ASM o sea, Renta / ASM = [Rendimiento x Factor de ocupación]—CASM

ASM = Cantidad de asientos disponibles multiplicada por millas recorridas (available seat miles). RPM = Cantidad de asientos vendidos multiplicada por millas recorridas (revenue passenger miles). Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat and Nancy Donohue, “The U.S. Airline Industry, 1978-1988 (A), caso de HBS No. 390025 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1989).


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Anexo 3

Componentes del gasto en sueldos Porción del gasto total en sueldos

Tipo de empleado Pilotos

42%

Personal de aeropuerto

a

31%

Asistentes de vuelo Mantenimiento Gerencia

18% 6% 3%

Fuente: Análisis del escritor del caso, con base en una muestra tomada del banco de datos del DOT, Form P-6. a

El personal de aeropuerto incluye a los gerentes de tráfico, los maleteros y los agentes de puertas de salida.

Anexo 4

Armazón

Remuneración de capitanes de aeronaves Aerolínea con sistema radial de vuelos (Delta Air Lines) Boeing Boeing Boeing Boeing Boeing 737-300 727 737-800 757/767 767-400

Boeing 777

ABC (JetBlue) Airbus A320

20,0 20,2 20,4 20,5 20,7 20,9 21,0 21,2 21,4 21,5 21,7 21,8

6,2 6,8 7,2 7,6 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0

Remuneración ($000 al mes) para un capitán cuya antigüedad es de… 1 año 2 años 3 años 4 años 5 años 6 años 7 años 8 años 9 años 10 años 11 años >11 años

14,5 14,6 14,7 14,8 14,9 15,1 15,2 15,3 15,4 15,5 15,7 15,8

Horas garantizadas/mes Horas promedio estimadas/mes

15,0 15,2 15,3 15,4 15,6 15,7 15,8 15,9 16,1 16,3 16,4 16,6

16,1 16,2 16,4 16,5 16,6 16,7 16,9 17,0 17,1 17,3 17,4 17,5

16,6 16,8 16,9 17,0 17,2 17,3 17,4 17,6 17,7 17,9 18,1 18,3

18,9 19,1 19,2 19,4 19,6 19,7 19,9 20,0 20,2 20,3 20,5 20,6

75–82 78

70 80

Fuente: Adaptado de la 2001-2002 U.S. Airlines Salary Survey y Career Earnings Comparison. Nota:

Un Airbus A320 tiene aproximadamente la misma cantidad de asientos que un Boeing 737-800.



Anexo 5

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Comparaciones de tarifas promedio—Mercados de Nueva York (2T de 2002)

Mercado NYC-Atlanta NYC-Orlando NYC-Palm Beach NYC-Fort Lauderdale NYC-Tampa

Promedio

Delta

American

JetBlue

Continental

AirTran

$117 $95 $113 $96 $100

$123 $93 $105 $92 $94

$171 $95 $113 $96 $100

-$102 $112 $108 $98

$109 $121 $124 $116 $130

$97 $94 -$102 $111

Fuente: Adaptado de “Delta Air Lines Company Update”, Lehman Brothers Equity Research, 30 de abril de 2003.

Anexo 6

Comparaciones financieras entre aerolíneas, 2001 Aerolíneas tradicionales

Rendimiento (¢ por milla-asiento ocupado) Factor de ocupación (% de asientos ocupados) Ingresos por milla-asiento disponible (¢)

Aerolíneas de bajo costo

American

Delta

United

US Airways

14,83

14,25

15,10

19,66

14,75

9,78

12,48

68,7%

68,3%

70,1%

67,9%

69,7%

76,9%

68,0%

10,19

9,74

10,58

13,35

10,29

7,52

8,49

4,81 1,58

4,31 1,21

5,25 1,55

6,01 1,60

2,70 2,16

2,16 0,98

3,03 1,30

AirTran

JetBlue

Southwest

Costo por milla-asiento disponible (¢) Sueldo y prestaciones Combustible Servicios Publicidad y promociones Otros servicios Alquiler de aeronaves e instalaciones Depreciación y amortización Alquileres Alimentos Materiales de mantenimiento y otros Cargos de aterrizaje Otros Total

0,15 1,96

0,11 1,74

0,05 1,87

0,08 2,44

0,29 1,65

0,37 1,16

0,24 1,26

0,77 0,86 0,41 0,51 0,20 1,25 12,49

0,88 0,77 0,29 0,51 0,17 0,42 10,41

1,21 1,03 0,32 0,39 0,23 0,95 12,85

0,74 1,48 0,28 0,41 0,23 2,11 15,38

0,44 0,89 0,05 0,22 0,21 0,84 9,43

0,25 1,16 0,05 0,16 0,25 0,16 6,69

0,49 0,55 0,03 0,19 0,22 0,23 7,53

Renta por milla-asiento disponible (¢)

-2,30

-0,68

-2,27

-2,03

0,86

0,83

0,97

Longitud promedio de etapas (millas)

1.021

747

951

610

533

985

515

Fuente: Análisis del escritor del caso, con base en datos del Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics, Form 41. Nota:

Solamente operaciones internas. “Otros servicios” incluye las comisiones a las agencias de viajes, los seguros y otras partidas.

15 This document is authorized for use only by Javier Bermúdezuntil May 2012. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.

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Anexo 7

Medidas financieras y de operaciones de Delta

Ingresos de operaciones ($mllrd) Gastos de operaciones ($mllrd) Margen de operaciones (%) Millas-asiento vendido (RPM) (mllrd) Millas-asiento disponible (ASM) (mllrd) RASM (¢) CASM (¢) Factor de ocupación (%) Cantidad de aeronaves en la flota a fin de año Edad promedio de la flota a fin de año (años) Utilización promedio de aeronaves (horas al día) Empleados a tiempo completo a fin de año

1997

1998

1999

2000

2001

13,6 12,0 11,6 98 137 9,94 8,78 71,4 553 11,8 8,6 65.383

14,1 12,4 12,0 101 140 10,09 8,88 72,2 569 12,3 8,7 70.846

14,9 13,1 12,0 106 147 10,12 8,90 72,2 782 12,0 8,2 72.791

16,7 15,0 10,4 113 155 10,80 9,68 72,9 831 9,6 8,0 82.127

13,9 15,5 -11,5 102 148 9,39 10,47 68,8 814 9,1 7,3 76.300

Fuente: Adaptado de documentos de la compañía Delta. Nota:

Las cifras para 2001 no corresponden con precisión a las que aparecen en el anexo 6. El anexo 6 incluye únicamente las operaciones internas y este anexo incluye todas las operaciones, tanto internas como internacionales.

Anexo 8

Estadísticas del mercado de Florida

Total de pasajeros (millones) Participación de mercado (%) Delta Otras aerolíneas tradicionales AirTran Southwest JetBlue Tarifa promedio ($) Delta Otras aerolíneas tradicionales AirTran Southwest JetBlue

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002: T1–3

56,3

56,7

63,4

68,2

69,2

74,3

78,9

77,4

56,8

27,6 59,5

24,4 56,5 1,3

25,7 52,5 1,6 3,2

28,4 49,6 1,6 5,5

29,7 48,0 2,3 6,5

28,8 46,1 2,7 7,3

28,0 44,6 2,9 8,9 0,7

26,8 42,6 3,0 10,6 2,0

26,3 41,5 4,3 12,2 3,3

193 164

196 173 82

160 168 179 104

172 173 128 109

181 178 122 114

182 181 129 123

184 188 137 126 121

170 181 141 121 135

163 174 133 120 147

Fuente: Análisis del escritor del caso, con base en datos del Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics, Airline Origin and Destination Survey. Nota:

Las cifras de Delta incluyen Atlantic Southeast Airlines y Comair después que Delta compró estas empresas en 2000.



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Notas finales

Leo Mullin, presidente de la junta y director ejecutivo de Delta Air Lines, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 15 de julio de 2003. 1

2 Mark Balloun, vicepresidente de planeamiento estratégico corporativo de Delta Air Lines, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 15 de julio de 2003.

Heather Draper, “Low Fares, High Stakes; United Flying Against Dismal Odds With Plan to Start Low-Cost Carrier,” Rocky Mountain News, 15 de marzo de 2003, sec. C, p. 1 3

4

Air Transport Association, 2002 Annual Report, p. 7.

5 Air Transport Association, Airline Handbook (Washington, org/public/publications/display1.asp?nid=961, visitada el 16 de junio de 2003. 6

D.C.:

ATA,

2002),

http://www.airlines.

Jim Whitehurst, vicepresidente senior y tesorero de Delta Air Lines, comunicación personal.

7 Esta sección recurre especialmente a Pankaj Ghemawat and Nancy Donohue, “The U.S. Airline Industry, 1978–1988 (A),” caso de HBS No. 390-025 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1989), p. 3. 8

Ghemawat and Donohue, “The U.S. Airline Industry, 1978–1988 (A),” Exhibit 1.

9

Ghemawat and Donohue, “The U.S. Airline Industry, 1978–1988 (A),” p. 4.

10 James Heskett, “Southwest Airlines 2002: An Industry Under Siege,” caso de HBS No. 803-133 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003), p. 13. 11

Jim Corridore, “Airline Industry Profile: How the Industry Operates,” Standard & Poor’s, 27 de marzo de 2003, p. 6.

12

Amy Martin, Delta Air Lines, comunicación personal.

13

Air Transport Association, 2002 Annual Report, p. 11.

14

Encuesta Marketrak, 2002, citada por Amy Martin de Delta Air Lines, comunicación personal.

15

Fortune, 29 de octubre de 1984, p. 8.

16 George C. Lodge and Charles Heckscher, “Note on the U.S. Airline Industry in the 1980s,” caso de HBS No. 486-078 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1986). 17

Kit Darby and Dan Gradwohl, “U.S. Airline Salary Survey 2001–2002” (Atlanta, GA: AIR, Inc., 2002), p. 149.

18

Corridore, “Airline Industry Profile: How the Industry Operates,” p. 9.

19

Ibid.

20

Esta sección se basa especialmente en American Transport Association 2001 Annual Report (Washington, D.C.: ATA,

2002). 21

Don Carty, comentarios al Vancouver Board of Trade, 27 de junio de 2002.

22

Jim Whitehurst, vicepresidente senior y tesorero de Delta Air Lines, comunicación personal.

23

Heskett, “Southwest Airlines 2002: An Industry Under Siege,” p. 3.

24


25



707-S02


26 Esta sección se basa en Jody Hoffer Gittell and Charles O’Reilly, “JetBlue Airways: Starting from Scratch,” caso de HBS No. 801-354 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2001). 27

Roben Farzad, “Will Success Spoil JetBlue?” SmartMoney 102, junio de 2002, p. 2.

28

“Two Years Old, JetBlue Flies Five Millionth Passenger,” comunicado de prensa de JetBlue, 7 de marzo de 2002.

29

Fred Reid, director de operaciones de Delta Air Lines, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 31 de julio de 2003.

30

Para más detalles, véase Gittell and O’Reilly, “JetBlue Airways: Starting from Scratch”.

31

Michael Roach, entrevista con el autor, Cambridge, Massachusetts, 24 de junio de 2003.

32

Fred Reid, director de operaciones de Delta Air Lines, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 31 de julio de 2003.

33

Corridore, “Airline Industry Profile: How the Industry Operates,” p. 6.

34

Comentarios de Leo Mullin, Aero Club of Washington, D.C., 19 de junio de 2003.

35

Michele McDonald, “Delta Express: We’ve Learned from Lite’s Mistakes,” Travel Weekly 55, 15 de agosto de 1996, p. 1.

36

Michael Roach, entrevista con el autor, Cambridge, Massachusetts, 24 de junio de 2003.

37 Heather Draper, “Low Fares, High Stakes; United Flying Against Dismal Odds With Plan to Start Low-Cost Carrier,” Rocky Mountain News, 15 de marzo de 2003, sec. C, p. 2. 38

Wendy Zellner, “Will this Short-Hauler Fly?” BusinessWeek, 8 de junio de 1998, p. 39.

Leo Mullin, presidente de la junta y director ejecutivo de Delta Air Lines, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 15 de julio de 2003. 39

40

Alan Sbarra, Unisys, entrevista con el autor, Cambridge, Massachusetts, 20 de junio de 2003.

41

Stan Pace, Bain & Company, entrevista con el autor, Cambridge, Massachusetts, 7 de julio de 2003.

“More Charges of Illegal Conduct Filed Against Delta Airlines,” Association of Flight Attendants, http://www.afanet.org/Press_Releases/pr_021202_mores_charges_ filed_against_delta.asp. 42

43

Leo Mullin, discurso en la reunión anual de accionistas de Delta Air Lines, 25 de octubre de 2000.

44

John Selvaggio, presidente de Song, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 31 de julio de 2003.

45

Leo Mullin, discurso en la reunión anual de accionistas de Delta Air Lines, 25 de octubre de 2000.

46

Delta Air Lines, 1997 Annual Report, p. 10.

47

Terry Maxon, “Familiar Flight Plan,” The Dallas Morning News, 10 de agosto de 1996, sec. 1F.

48 Leo Mullin, presidente de la junta y director ejecutivo de Delta Air Lines, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 15 de julio de 2003. 49 Subodh Karnik, vicepresidente senior de gestión de redes e ingresos de Delta Air Lines, entrevista con el autor, Atlanta, Georgia, 15 de julio de 2003.


caso Delta

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