66004808 Plan Estrategico de La Agencia de Viajes Heyerdall Tours

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL TURISMO

LIC. PEDRO LUIS PIZARRO RAMOS

DESAFIO INKILL 2011 TUMBES PERU

I - RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo titulado Diseño del Plan Estratégico para la agencia de viajes HEYERDALL TOURS pretende demostrar la importancia de la implementación de un instrumento de gestión imprescindible para la función que contribuya fundamentalmente al cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresa relacionados con el mercado. Para el desarrollo del plan se inicio identificando externamente las oportunidades y amenazas de la empresa las cuales fueron evaluadas con la matriz EFE, así mismo la matriz EFI ayudó a evaluar internamente las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa, otro instrumento utilizado fue la matriz MPC para ver como se encuentra la empresa en relación a la competencia. A este primer análisis se lo denomina la Etapa de los Insumos que aportará con la información suficiente para pasar a la siguiente etapa denominada Etapa de la Adecuación donde con la ayuda de otra matrices como son AODF, PEYEA, Matriz de la Gran Estrategia se obtendrán una lista de posibles estrategias a ser utilizadas. Para terminar y con las estrategias obtenidas pasamos a la última etapa denominada Etapa de la Decisión que con la ayuda de la matriz MCPE se determinara en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas, con base en los factores críticos para el éxito internos y externos, identificados con anterioridad.

II- VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE HEYERDALL TOURS VISIÓN HEYERDALL TOURS, será en el año 2012 una empresa líder en el mercado turístico nacional, a la vez que buscará incursionar en el mercado internacional, ofreciendo nuevas actividades turísticas en Galápagos y el Ecuador Continental, mismas que van a satisfacer y exceder los requerimientos de nuestros clientes externos e internos, mediante una mejora continua de los procesos y del trabajo en equipo entre nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes, preservando el ambiente y conservando nuestros recursos naturales.

MISIÓN HEYERDALL TOURS, tiene como misión organizar y realizar actividades turísticas a las Islas Galápagos, proporcionando un servicio de calidad tanto a turistas nacionales como a extranjeros, contando para ello con infraestructura hotelera de alta calidad y personal calificado en las áreas administrativas y operativas. Cumpliendo así con los requerimientos de nuestros clientes para lograr su máxima satisfacción.

OBJETIVOS Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor.

ESTRATEGIAS Las matrices EFE, EFI y la del Perfil Competitivo proporcionan información que sirve de insumos básicos para las matrices de adecuación y la de decisión. “La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran Estrategia. Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables”. Dentro de la etapa de decisión tenemos la matriz MCPE.

El Marco Analítico para Formular Estrategias Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Matriz de las Amenazas oportunidades Debilidades fuerzas (AODF)

Etapa 1: Etapa de los Insumos Matriz del perfil competitivo

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Etapa 2: Etapa de la Adecuación Matriz de la posición Matriz del Boston Matriz interna estratégica y la Consulting externa (IE) evaluación de Group (BCG) la acción (PEYEA)

Matriz de la gran estrategia

Etapa 3: Etapa de la Decisión Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Fuente: Fred David, conceptos de administración estratégica

III- ENUNCIADO DE LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión HEYERDALL TOURS, tiene como misión organizar y realizar actividades turísticas a las Islas Galápagos, proporcionando un (6)servicio de calidad tanto a (1)turistas nacionales como a extranjeros, contando para ello con (7)infraestructura hotelera de alta calidad y personal calificado en las áreas administrativas y operativas. Cumpliendo así con los requerimientos de nuestros clientes para lograr su máxima satisfacción. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Visión HEYERDALL TOURS, será en el año 2012 una (6)empresa líder en el (3)mercado turístico nacional, a la vez que buscará incursionar en el mercado internacional, ofreciendo nuevas (2)actividades turísticas en Galápagos y el Ecuador Continental, mismas que van a satisfacer y exceder los requerimientos de nuestros (1)clientes externos e internos, mediante una (6)mejora continua de los procesos y del trabajo en equipo entre nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes, (8)preservando el ambiente y conservando nuestros recursos naturales. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

HEYERDALL TOURS

SI

COMPAÑÍA

SI

SI

NO

NO

SI

SI NO

NO

SI INTERES POR LOS EMPLEADOS

SI

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

NO

CONCEPTO PROPIO

NO

FILOSOFIA

NO

TECNOLOGIA

NO

INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

SI INTERES POR LOS EMPLEADOS

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

CONCEPTO PROPIO

FILOSOFIA

TECNOLOGIA

INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

MERCADO

PRODUCTOS / SERVICIOS

CLIENTES

COMPAÑÍA

MERCADO

HEYERDALL TOURS

PRODUCTOS / SERVICIOS

CLIENTES

PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

NO

PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA VISIÓN

NO

IV- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA ORGANIZACIÓN Fuerzas económicas FACTORES 1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. 2.- EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar Promedio. 3.- Nivel de ingreso disponible. 4.- El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. 5.- Tasas de interés. 6.- Tasas de inflación. 7.- Economías de escala. 8.- Tasas de los mercados de dinero. 9.- Déficit presupuestal del gobierno. 10.- Tendencia del producto nacional bruto. 11.- Patrones de consumo. 12.- Tendencias del desempleo. 13.- Niveles de productividad de los trabajadores. 14.- EEUU es uno de los países con el PIB más alto el cual refleja su nivel de vida. 15.- Situación económica de otros países. 16.- Factores de importaciones/exportaciones. 17.- Cambio en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios. 18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. 19.- Fluctuaciones de los precios. 20.- Exportación de mano de obra y capital desde Perú. 21.- A la población de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 22.- Políticas fiscales. 23.- Tasas impositivas o impuestos. 24.- Políticas de la Unión Europea. 25.- Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 26.- Balanza turística Negativa. 27.- Peso del Consumo Turístico Receptor en el PIB desfavorable.

A

O X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

FACTORES 1.- Actitudes hacia el ahorro. 2.- Actitudes hacia el gobierno. 3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. 4.- Actitudes hacia el trabajo. 5.- Actitudes hacia la inversión. 6.- Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 7.- Galápagos tiene especies endémicas únicas. 8.- Actitudes hacia las carreras. 9.- Actitudes hacia los extranjeros. 10.- Consumo Turístico Emisor en el PIB desfavorable. 11.- Galápagos es conocido internacionalmente.

A

O X

X X X X X X X X X X

12.- El estatuto del PNG permite realizar actividades turísticas solo ha colonos de las Islas. 13.- Cambios en la población según raza, edad, sexo y nivel de riqueza. 14.- Confianza en el gobierno. 15.- Conservación de la energía. 16.- Contaminación del agua. 17.- Contaminación del aire. 18.- Daño en la capa de ozono. 19.- Equidad racial. 20.- Especies en peligro de extinción. 21.- Estilos de vida. 22.- Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el más importante destino de buceo del mundo. 23.- Ingreso disponible promedio. 24.- Ingreso per cápita. 25.- Manejo de desechos. 26.- Nivel promedio de educación. 26.- Papeles sexuales. 28.- Programas de seguridad social, etc. 29.- Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo así un segmento de mercado. 30.- Tarifas Aéreas elevadas para Nacionales.

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales FACTORES 1.- Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental. 2.- Impuestos especiales. 3.- Protección por parte del gobierno hacia el turista. 4.- Legislación para el empleo equitativo. 5.- Leyes de protección ambiental. 6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. 7.- Nivel de subsidios gubernamentales. 8.- Número de patentes. 9.- Nivel de gasto para la defensa. 10.- Regulaciones o eliminación de las regulaciones gubernamentales. 11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. 12.- Relaciones Perú-Estados Unidos. 13.- Relaciones Perú-Asia. 14.- Relaciones Perú-Unión Europea. 15.- Ubicación y gravedad de actividades terroristas. 16.- Numero, gravedad y ubicación de las protestas contra el gobierno, etc.

A X X

O

X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas tecnológicas FACTORES 1.- Conectividad 2.- Accesibilidad 3.- Globalizadores 4.- Nuevas visiones 5.- Resistencia al Cambio

A

O X X X

X

Fuerzas competitivas FACTORES 1.- Creación de nuevas empresas 2.- Creación de filiales de otras empresas 3.- Empresas extranjeras 4.- Galápagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia placentera a los turistas 5.- Los operadores de turismo de Galápagos, podrán optar por cualquier forma asociativa a fin de garantizar la prestación de Servicios Turísticos. 6.- El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los países de la comunidad Andina. 7.- Los nuevos cupos estarán reservados exclusivamente para residentes permanentes en la Provincias de Galápagos. 8.- Los itinerarios de visita restringen las actividades turísticas. 9.- Alta competencia de los países por captar turismo.

A X X X

O

X X X X X X

V- ELABORAR UNA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Publicidad Calidad del Servicio Precios Lealtad del clientes Variedad de Itinerarios Facilidades de Pago Promociones Guías Naturalistas Buenos Proveedores TOTAL

PESO

E CALIF.

0.104 0.130

C1

1 4

PESO POND. 0.10 0.52

0.130 0.104

4 1

0.117

C2

4 4

PESO POND 0.42 0.52

0.52 0.10

2 4

4

0.47

0.104

2

0.091 0.104 0.117 1

4 4

4 1

0.42 0.13

0.26 0.42

3 3

0.39 0.31

4 2

0.52 0.21

4

0.47

4

0.47

2

0.23

0.21

4

0.42

3

0.31

3

0.31

4 3

0.36 0.31

3 3

0.27 0.31

3 3

0.27 0.31

1 1

0.09 0.10

3

0.35

3

0.35

3

0.35

3

0.35

3.43

CALIF

C3 PESO POND 0.42 0.52

2.95

CALIF

3.35

CALIF

POND

2.36

VI- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO OPORTUNIDADES 1. EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar Promedio. 2. EEUU es uno de los países con el PIB más alto el cual refleja su nivel de vida. 3. A la población de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 4. Galápagos tiene especies endémicas únicas. 5. Galápagos es conocido internacionalmente. 6. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el más importante destino de buceo del mundo. 7. Galápagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia placentera a los turistas. 8. Los operadores de turismo de Galápagos, podrán optar por cualquier forma asociativa a fin de garantizar la prestación de Servicios Turísticos. 9. Protección por parte del gobierno hacia el turista. 10. El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los países de la comunidad Andina. 11. El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. AMENAZAS 1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 2. El estatuto del PNG permite realizar actividades turísticas solo ha colonos de las Islas. 3. Los nuevos cupos estarán reservados exclusivamente para residentes permanentes en la Provincias de Galápagos. 4. Los itinerarios de visita restringen las actividades turísticas. 5. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo así un segmento de mercado. 6. Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 7. Alta competencia de los países por captar turismo. 8. Balanza turística Negativa. 9. Peso del Consumo Turístico Receptor en el PIB desfavorable. 10. Consumo Turístico Emisor en el PIB desfavorable. 11. Tarifas Aéreas elevadas para Nacionales. TOTAL

PESO

CALIFICACIÓN

PONDERACIÓN

0.056

1

0.056

0.043

1

0.043

0.056

2

0.112

0.062 0.062 0.062

4 4 4

0.248 0.248 0.248

0.056

4

0.224

0.056

4

0.224

0.050 0.031

3 1

0.149 0.031

0.050

1

0.050

0.043

4

0.174

0.031

4

0.124

0.031

4

0.124

0.050

2

0.099

0.056

1

0.056

0.050 0.055 0.050 0.031

1 1 1 1

0.050 0.056 0.050 0.031

0.025 0.050 1

1 1

0.025 0.050 2.472

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la agencia de viajes HEYERDALL TOURS responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.472, está por debajo de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no esta aprovechando las oportunidades y tampoco viene mitigando las amenazas.

VII- FORTALEZAS Y DEBILIDADES LA ORGANIZACIÓN Área de gerencia FACTORES 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Liderazgo. 4.- El gerente delega correctamente su autoridad. 5.- La empresa no utiliza conceptos de Administración Estratégica. 6.- Capacitación y entrenamiento. 7.- Partidas presupuestarias para su aplicación. 8.- Diagnóstico de la Situación. 9.- Desarrollo Organizacional. 10.- Seguimiento y control de resultados. 11.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. 12.- Conocimientos parcializados. 13.- Política de participación. 14.- Sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. 15.- La empresa tiene una buena relación con sus accionistas

D

F X X X X

X X X X X X X X X X X

Área de marketing D 1.- Proveedores 2.- Intermediarios 3.- La competencia 4.- Grupos de interés 5.- Generar y/o captar clientes y consumidores 6.- Ser reconocida en su nicho 7.- Tendencias de los usuarios potenciales 8.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes 9.- Fidelizar los clientes en general 10.- Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio 11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento 12.- Facilidades de Pago. 13.- Buena la calidad del servicio. 14.- El servicio tiene precio justo. 15.- No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 16.- Canales de comercialización

F X X

X X X X X X X X X X X X X X

Área de finanzas/contabilidad FACTORES 1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa 2.- Proporcionar financiación para respaldar las operaciones, inversiones de capital y crecimiento 3.- Registrar la situación financiera de la empresa, mediante la contabilidad 4.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes 5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado

D

F X X X

X X

6.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa 7.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa 8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos 9.- Sistema contable de la empresa 10.- Créditos 11.- La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo.

X X X X X X

Área de producción/operaciones D 1.- Los accionistas son colonos de Galápagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2.- Capacidad 3.- Inventarios 4.- Alto ánimo de los empleados. 5.- Calidad 6.- Productos nuevos 7.- Procesos del servicio 8.- Estabilidad de empleo 9.- Competir como proveedor de producto 10.- Localización 11.- Están en buenas condiciones las oficinas. 12.- No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo.

F X X

X X X X X X X X X X

Área de investigación y desarrollo D 1.- Perfil del Cliente 2.- Proyección de la demanda 3.- Variables que afectan la demanda 4.- Estructura del Mercado 5.- Identificación de los principales competidores 6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansión de los competidores 7.- Fortalezas y debilidades de la competencia 8.- Capacidad de reacción de nuestros competidores 9.- Variables que afectan a la oferta 10.- FODA 11.- La estructura de la organización no es apropiada

F X

X X X X X X X X X X

Área de sistemas de información

1.- Sistema de información 2.- Gerente de información 3.- Base de datos 4.- Tecnología de información y comunicación 5.- Sistema de información de la competencia 6.- Resistencia al cambio 7.- Comercio electrónico 8.- Proveedor de software 9.- Manejo de sistema de computo 10.- Planificación 11.- Los proveedores de la empresa son confiables.

D X X

F

X X X X X X X X X

VIII- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EFI. FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO FORTALEZAS 1. Los accionistas son colonos de Galápagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2. El gerente delega correctamente su autoridad. 3. Alto ánimo de los empleados. 4. Facilidades de Pago. 5. Buena la calidad del servicio. 6. El servicio tiene precio justo. 7. La empresa tiene una buena relación con sus accionistas 8. La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo. 9. Los proveedores de la empresa son confiables. 10. Están en buenas condiciones las oficinas. DEBILIDADES 1. La empresa no utiliza conceptos de Administración Estratégica. 2. La estructura de la organización no es apropiada. 3. No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. 4. No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 5. Su mercado no esta correctamente segmentado. 6. La empresa no cuenta con un buen Posicionamiento respecto a la competencia. 7. No son confiables sus canales presentes de distribución. 8. La empresa no cuenta con una organización eficaz para las ventas. 9. La empresa no realiza investigación de mercado. 10. La empresa no cuenta con buena publicidad. 11. La empresa no cuenta con una área de investigación y desarrollo. 12. La empresa no cuenta con sistemas de información TOTAL

PESO

CALIFICACIÓN

PONDERACIÓN

0.052

4

0.209

0.042 0.047 0.037 0.052 0.052 0.042

3 3 3 4 4

0.126 0.141 0.110 0.209 0.209

0.042 0.052 0.052

4 3 4 4

0.168 0.126 0.209 0.209

0.037

2

0.073

0.037 0.042

1 1

0.037 0.042

0.042

1

0.042

0.052 0.052

1 1

0.052 0.052

0.047

2

0.094

0.047

2

0.094

0.047 0.047 0.042

1 1 2

0.047 0.047 0.084

0.037

2

0.073

1

2.453

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la agencia de viajes HEYERDALL TOURS responde a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.453, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no esta aprovechando sus fortalezas y tampoco corrigiendo las debilidades.

IX- PREPARAR UNA MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS AODF.

MATRIZ AODF

OPORTUNIDADES – O 1. EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar Promedio. 2. EEUU es uno de los países con el PIB más alto el cual refleja su nivel de vida. 3. A la población de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 4. Galápagos tiene especies endémicas únicas. 5. Galápagos es conocido internacionalmente. 6. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el más importante destino de buceo del mundo. 7. Galápagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia placentera a los

FUERZAS – F 1. Los accionistas son colonos de Galápagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2. El gerente delega correctamente su autoridad. 3. Alto ánimo de los empleados. 4. Facilidades de Pago. 5. Buena la calidad del servicio. 6. El servicio tiene precio justo. 7. La empresa tiene una buena relación con sus accionistas 8. La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo. 9. Los proveedores de la empresa son confiables. 10. Están en buenas condiciones las oficinas.

ESTRATEGIAS – FO F5-O3: Promocionar la calidad del servicio como el fuerte de la empresa. F6-O3: Promocionar el precio del servicio como el fuerte de la empresa. F7-O10: Emprender negociaciones con prestadores de servicios turísticos de otras regiones para ampliar las variedades de tours a otros lugares del Ecuador. F9-O11: Crear una experiencia única para el consumidor. F10-O8:Asociarse con otras operadoras para promocionar los servicios de la empresa mediante las páginas web.

DEBILIDADES – D 1. La empresa no utiliza conceptos de Administración Estratégica. 2. La estructura de la organización no es apropiada. 3. No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. 4. No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 5. Su mercado no esta correctamente segmentado. 6. La empresa no cuenta con un buen Posicionamiento respecto a la competencia. 7. No son confiables sus canales presentes de distribución. 8. La empresa no cuenta con una organización eficaz para las ventas. 9. La empresa no realiza investigación de mercado. 10. La empresa no cuenta con buena publicidad. 11. La empresa no cuenta con una área de investigación y desarrollo. 12. La empresa no cuenta con sistemas de información ESTRATEGIAS – DO D8-O8: Realizar alianzas estratégicas con otras operadoras turísticas. D5-O10: Realizar una segmentación del Mercado. D10-Ó5: Promocionar a la empresa en ferias de turismo internacionales. D9-O2: Realizar una investigación de mercado para conocer las preferencias del consumidor. D6-O1: Ser innovador con los clientes para darse a conocer entre la competencia. D10-O6: Realizar publicidad promocionando el buceo para atraer al segmento de mercado que le gusta realizar esta actividad

turistas. 8. Los operadores de turismo de Galápagos, podrán optar por cualquier forma asociativa a fin de garantizar la prestación de Servicios Turísticos. 9. Protección por parte del gobierno hacia el turista. 10. El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los países de la comunidad Andina. 11. El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. AMENAZAS – A 1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 2. El estatuto del PNG permite realizar actividades turísticas solo ha colonos de las Islas. 3. Los nuevos cupos estarán reservados exclusivamente para residentes permanentes en la Provincias de Galápagos. 4. Los itinerarios de visita restringen las actividades turísticas. 5. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo así un segmento de mercado. 7. Alta competencia de los países por captar turismo.

ESTRATEGIAS – FA F4-A5: Desarrollar un sistema de pago mediante cuotas. F9-A5: Mantener estrategias de bajos costes con los proveedores sin disminuir la calidad del servicio F1-A3: Presentar proyectos turísticos para realizar actividades turísticas.

ESTRATEGIAS – DA D10-A7: Alianzas con operadoras de otros países para promocionar nuestros paquetes turísticos. D4:A7: Sistema de incentivo de vendedores basado en sueldo mas comisión por venta.

MATRIZ PEYEA POSICION ESTARTEGICA INTERNA FUERZA FINACIERA (FF)

POSICION ESTARTEGICA EXTERNA

C

+

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

-

Rendimiento sobre la inversión 49.5%

3

La demanda turística a Galápagos esta creciendo en un 6% anual.

-1

Liquidez 10.87

3

Las barreras de entrada son altas. Existe mucha presión competitiva

-6 -3

MEDIA VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participación en el mercado es mínima.

6

-5

MEDIA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) La industria del turismo esta creciendo.

-10

+ 6

XY

Y 2.67

La calidad del servicio es buena.

-1

No hay mucha facilidad para entrar al mercado.

3

La empresa no cuenta con una base de datos. Bajo control sobre los proveedores. MEDIA

-4

No implica tener muchos conocimientos Tecnológicos.

4

· · · · ·

-6 -16

MEDIA

13

Ponderación: FF y FI +1 (peor) a +6 (mejor), VC y EA –1 (mejor) –6 (peor). El promedio para la FI es + 13/3 = 4.33. El promedio para la VC es – 16/4 = - 4. El promedio para la FF es + 6 /2 = +3. El promedio para la EA es –10/3 = -3.33.

El vector direccional coordina: Eje x: 4.33 + (-4) = + 0.33 Eje y: 6 + (-3.33) = +2.67 TIPO DE ESTRATEGIA: AGRESIVA

(FF) +6 +5 +4 +3 +2 +1

(VC)

-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1 -2 -3 -4 -5 -6 (EA)

+1

+2

+3

+4

+5

+6

(FI)

X 0.33

Estrategias PEYEA Según el análisis obtenido la empresa debe seguir estrategias de tipo Agresivo es decir la empresa se encuentra en una buena posición para usar sus fuerzas internas y así aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas externas por lo tanto las estrategias aconsejadas pueden ser las que se indica en la ESTRATEGIA

APLICACION

Desarrollo del Mercado

NO

Penetración en el Mercado

SI

Desarrollo del Producto

SI

Integración hacia delante

NO

Integración hacia Atrás

SI

Integración Horizontal

SI

Diversificación Concéntrica

NO

JUSTIFICACION La empresa aún no cuenta con el capital necesario ni el recurso humano suficiente para administrar las operaciones expandidas. La empresa puede lograr aumentar la participación del mercado que corresponde al servicio presente, en los actuales mercados, mediante el aumento de la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La empresa puede aplicar esta estrategias mediante una mejora del servicio que ofrece y así logara incrementar las ventas. Debe procurar no incurrir demasiado en gasto para investigación y desarrollo ya que cuenta con un flujo negativo. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que implicaría que debe ser prestadora de todos los servicios turísticos. La empresa puede aplicar esta estrategia ya que en el mercado turístico existe gran variedad de proveedores de servicios turísticos y no siempre serán los mismos estos se deben ajustar a las necesidades de cada cliente. La empresa puede aplicar esta estrategia debido a que se encuentra en una industria que esta creciendo y la integración horizontal puede servir como una estrategia de crecimiento. La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados. Esta estrategia no es

Diversificación Conglomerados

NO

conveniente para la empresa ya que se aplica cuando el producto esta en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que no cuenta con el capital necesario para competir con éxito en una nueva industria

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP – BCG. Para el caso de la empresa HEYERDALL TOURS la matriz BCG no aplica debido a que la empresa no cuenta con una cartera de negocios, el único servicio que por el momento brinda es tours a Galápagos. Es importante que la empresa amplíe los tours para tener servicios ubicados en los 4 cuadrantes de la matriz y así poder equilibrar rentabilidad con inversión. MATRIZ IE. Para el caso de la empresa HEYERDALL TOURS la matriz IE no aplica debido a que la empresa no cuenta con una cartera de negocios, el único servicio que por el momento brinda es tours combinados a Galápagos. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

De este análisis se puede afirmar que la empresa se encuentra en el cuadrante I y tomando en consideración que la empresa es nueva las estrategias que puede aplicar son: ESTRATEGIA Desarrollo del Mercado

APLICACIÓN NO

Penetración en el Mercado

SI

Desarrollo del Producto

SI

Integración hacia delante

NO

Integración hacia Atrás

SI

Integración Horizontal

SI

Diversificación Concéntrica

NO

JUSTIFICACIÓN La empresa aún no cuenta con el capital necesario ni el recurso humano suficiente para administrar las operaciones expandidas. La empresa puede lograr aumentar la participación del mercado que corresponde al servicio presente, en los actuales mercados, mediante el aumento de la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La empresa puede aplicar esta estrategia mediante una mejora del servicio que ofrece y así logara incrementar las ventas. Debe procurar no incurrir demasiado en gasto para investigación y desarrollo ya que cuenta con un flujo negativo. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que implicaría que debe ser prestadora de todos los servicios turísticos. La empresa puede aplicar esta estrategia ya que en el mercado turístico existe gran variedad de proveedores de servicios turísticos y no siempre serán los mismos estos se deben ajustar a las necesidades de cada cliente. La empresa puede aplicar esta estrategia debido a que se encuentra en una industria que esta creciendo y la integración horizontal puede servir como una estrategia de crecimiento. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que la aplica cuando el producto esta en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

MATRIZ MCPE FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO OPORTUNIDADES 1. EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar Promedio. 2. A la población de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 3. Galápagos tiene especies endémicas únicas. 4. Galápagos es conocido internacionalmente. 5. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el más importante destino de buceo del mundo. AMENAZAS 1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 2. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo así un segmento de mercado. 3. Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 4. Tarifas Aéreas elevadas para Nacionales. 5. El estatuto del PNG permite realizar actividades turísticas solo ha colonos de las Islas. FUERZAS 1. Los accionistas son colonos de Galápagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2. El gerente delega correctamente su autoridad. 3. Alto ánimo de los empleados. 4. Facilidades de Pago. 5. Buena la calidad del servicio. DEBILIDADES 1. La estructura de la organización no es apropiada.

ALT. ESTRAT. 1 PESO

CALIF. ATRAC.

0,06

4

0,14

1

0,13 0,12 0,29

3 4 4

TOTAL CALIF ATRAC 0,24 0,14 0,39 0,48

ALT. ESTRAT. 2 CALIF ATRAC 2 2 -

1,16 0,05

2

0,04

1

0,15 0,1 0,01

2 2 4

0,05

4

0,09 0,11 0,06 0,1

4 2 1 3

0,20 0,36 0,22 0,06 0,30

0,03

1

0,03

0,10

ALT. ESTRAT. 3

TOTAL CALIF ATRAC 0,12 0,24

0,04

ALT. ESTRAT. 5

TOTAL CALIF ATRAC 4

TOTAL CALIF ATRAC 0,24

TOTAL CALIF ATRAC 3

TOTAL CALIF ATRAC 0,18

TOTAL CALIF ATRAC 1

TOTAL CALIF ATRAC 0,06

4

0,56

2

0,28

1

0,14

3 2 3

0,39 0,24 0,87

4 3 4

0,52 0,36 1,16

4 3 3

0,52 0,36 0,87

3

0 0,15

4

0,2

1

0,05

4

0,16

4

0,16

4

0,16

4 3 4

0,6 0,3 0,04

4 2 4

0,6 0,2 0,04

3 2 3

0,45 0,2 0,03

4

0 0,2

3

0,15

4

0,2

3 2 4 4

0,27 0,22 0,24 0,4

4 2 3 3

0,36 0,22 0,18 0,3

4

0,12

4

0,12

-

-

2 0,04 0,30 0,20

ALT. ESTRAT. 4

3 1 2 2 4 1 1 1

0,08 0,45 0,1 0,02 0,1 0,36 0,11 0,06 0,03

4 4 3 4 1

0,36 0,44 0,18 0,4 0 0,03

2. No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. 3. No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 4. Su mercado no esta correctamente segmentado. 5.- La empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo. TOTAL

0,04

1

0,06

3

0,08 0,01

3 4

0,04 0,18 0,24 0,04 4.76

0 0 4 0

0,32 1,99

4

0,16

4

0,16

3

0,12

4

0,24

3

0,18

3

0,18

2 4

0,16 0,04

3 4

0,24 0,04

3 2

0,24 0,02

5,76

5,72

Estrategias MCPE para HEYERDALL TOUR Tomando en cuanta los puntajes mas altos de la matriz se obtuvo para la empresa las mejores estrategias alternativas las cuales se clasificaron según el plazo de cumplimiento. · · ·

Estrategias a Corto Plazo: Desarrollo del Producto. Estrategias a Mediano Plazo: Integración hacia atrás. Estrategias a Largo Plazo: Penetración en el mercado.

4,78

X- ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS Y OBJETIVOS. OBJETIVO 1 PROYECTO 1

OBJETIVO 2 PROYECTO 2

OBJETIVO 3 PROYECTO 3

PROYECTO CORTO PLAZO Satisfacer y fidelizar a los clientes al 100% para retenerlos mediante el conocimiento de sus gustos y preferencias. Ofrecer paquetes turísticos de acuerdo a los gustos y preferencias de cada segmento incorporando valor agregado para crear una experiencia única en el consumidor. PROYECTO MEDIANO PLAZO Ampliar la variedad de Paquetes Turísticos a las tres regiones del Ecuador brindando un servicio de calidad y con precios justos. Alianzas estratégicas con proveedores de servicios turísticos de varias regiones del Ecuador. PROYECTO LARGO PLAZO Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor. Realizar un Plan de Diferenciación.

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO. OBJETIVOS Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor.

ESTRATEGIAS Penetración La penetración en en el el mercado mercado. incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

PROYECTOS Realizar un Plan de Diferenciación

VALOR 5307.24

COSTOS DE SUS RECOMENDACIONES PROYECTO 3: REALIZAR UN PLAN DE DIFERENCIACIÓN PROYECTO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA TÁCTICAS

Realizar un Plan de Diferenciación Penetración en el mercado METAS

RESPONSABLE TIEMPO

INICIO 04-01-2012

FIN 29-01-2012

Adaptarse al entorno

Alcanzar éxito empresarial

Encontrar una idea diferenciadora Demostrar que el servicio tiene alguna diferencia de los demás y comprobarlo. Comunicar la diferencia mediante publicidad en los medios de comunicación (Plan de Medios)

Diferenciarse en la mente del consumidor Proyectar una imagen confiable de la empresa

01-02-2012

12-02-2012

15-02-2012

15-03-2012

Dar a conocer el servicio de la empresa

16-03-2012

16-04-2012

RESPONSABLE

INIDCADORES REC. NECESARIO

Presidenta

LIMITACIÓN Cambios impredecibles del entorno Falta de creatividad

Jefe de Operación y Logística Jefe de Operación y Logística

Jefe de Operación y Logística

Presidenta Jefe de Operación y Logística PRESUPUESTO 22.00

-----------------------

Financiero

Elección incorrecta de los medios de comunicación

TOTAL

5285.24

5307.24

XI- ESPECIFICAR LA MANERA DE IMPLANTAR LAS RECOMENDACIONES Y LOS RESULTADOS QUE SE ESPEREN ·

Se recomienda a la empresa aprovechar el crecimiento del turismo y ampliar sus paquetes a otras regiones del país como lo recomienda el Proyecto 2 para poder aprovechar otros segmentos del mercado de otra clase social incrementando así las ventas de la empresa.

·

Se recomienda a la empresa aprovechar sus fortalezas para realizar alianzas estratégicas que ayuden a superar las debilidades de las empresas ajustando el estilo administrativo y en algunos casos el financiero de cada una de las empresas asociadas para superar las debilidades como lo indica el Proyecto 2.

·

Se recomienda aplicar un plan adecuado para cada estrato con la finalidad de satisfacer sus gustos y preferencias, esto se logrará con la ayuda de investigaciones de mercado orientadas a conocer el precio, plaza, producto y promoción adecuado para cada uno como lo indica el Proyecto 1.

·

Para posicionarse en la mente del consumidor se recomienda utilizar la estrategia de penetración en el mercado es decir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas o reforzar las actividades publicitarias como lo indica el Proyecto 3.

·

Para verificar que los medios publicitarios elegidos están dando los resultados esperados se recomienda analizar periódicamente el nivel de ventas.

·

Se recomienda a la empresa trabajar con indicadores financieros que son una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa, con el propósito de formarse una idea de cómo esta el comportamiento de la misma.

ANÁLISIS FINANCIERO Flujo de Caja con Proyectos: Para realizar el flujo de caja se han tomado en cuenta los siguientes supuestos. Supuestos · · · · · · ·

Incremento de las ventas en un 5%. Incremento del costo del ticket aéreo en un 5%. Disminución del costo de los servicios de intermediación (alimento, hospedaje, guía, transporte fluvial y transporte terrestre) en un 5%. Inversión 0: Realizada por la empresa para la constitución de la compañía. Inversión 1: Proyecto 1 4109.9 año. Inversión 2: Proyecto 2 398.05 año. Inversión 3: Proyecto 3 5307.24 año.

CONCEPTO Ingresos Ingresos Ventas Costo de Ventas Servicios de Intermediación Pasajes Aéreos Utilidad Bruta Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Depreciación Gastos Ventas Vendedores Otros Gastos Energía Eléctrica Telecomunicación Arriendos Pagados Alícuotas Edificio Total Gastos Utilidad Antes del 15% Participación 15% Participación Trabajadores Utilidad antes de Impuestos 25% Impuesto Utilidad Neta Depreciación TOTAL FLUJO INGRESOS Inversión TOTAL FLUJO INVERSION FLUJO NETO CAJA

0

2008 31826.17 31826.17 19445.88 11846.16

2009 33417.48 33417.48 19261.76 11282.06

2010 35088.35 35088.35 19660.75 11282.06

2011 36842.77 36842.77 20079.68 11282.06

2012 38684.91 38684.91 20519.56 11282.06

7599.72 12380.29 1522.86

7979.71 14155.72 1522.86

8378.69 15427.60 1618.86

8797.63 16763.09 1296.00

9237.51 18165.34 1399.68

1200.00 322.86 1800.00 1800.00 1678.35 41.35 483.75 1000.00 153.25 5001.21 7379.08

1200.00 322.86 1890.00 1890.00 1703.36 42.18 507.94 1000.00 153.25 5116.22 9039.49

1296.00 322.86 1984.50 1984.50 1979.60 43.02 533.33 1250.00 153.25 5582.96 9844.64

1296.00

1399.68

2083.73 2083.73 2007.13 43.88 560.00 1250.00 153.25 5386.86 11376.23

2187.91 2187.91 2348.51 44.76 588.00 1562.50 153.25 5936.10 12229.24

0.00

1355.92

1476.70

1706.43

1834.39

7379.08

7683.57

8367.95

9669.80

10394.86

0.00 7379.08 322.86 7701.94

1920.89 5762.68 322.86 6085.53

2091.99 6275.96 322.86 6598.82

2417.45 7252.35

2598.71 7796.14

7252.35

7796.14

3928.15 3928.15

0.00

4109.90 4109.90

398.05 398.05

5307.24 5307.24

0.00

-3928.15

7701.94

1975.63

6200.77

1945.11

7796.14

Escenario Optimista En el escenario optimista aumentarán las ventas y disminuirán los costos Supuestos · · ·

Incremento de las ventas en un 9% (crecimiento promedio de turistas a Galápagos según estadísticas del PNG). Disminución de los costos de los servicios de intermediación en un 5%. Incremento de el costo del ticket aéreo en un 5%.

CONCEPTO Ingresos Ingresos Ventas Costo de Ventas Servicios de Intermediación Pasajes Aéreos Utilidad Bruta Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Depreciación Gastos Ventas Vendedores Otros Gastos Energía Eléctrica Telecomunicación Arriendos Pagados Alícuotas Edificio Total Gastos Utilidad Antes del 15% Participación 15% Participación Trabajadores Utilidad antes de Impuestos 25% Impuesto Utilidad Neta Depreciación TOTAL FLUJO INGRESOS Inversión TOTAL FLUJO INVERSION FLUJO NETO CAJA

0

2008 31826.17 31826.17 19445.88 11846.16

2009 34690.53 34690.53 19261.76 11282.06

2010 37812.67 37812.67 19660.75 11282.06

2011 41215.81 41215.81 20079.68 11282.06

2012 44925.24 44925.24 20519.56 11282.06

7599.72 12380.29 1522.86

7979.71 15428.76 1522.86

8378.69 18151.92 1618.86

8797.63 21136.13 1296.00

9237.51 24405.67 1399.68

1200.00 322.86 1800.00 1800.00 1678.35 41.35 483.75 1000.00 153.25 5001.21 7379.08

1200.00 322.86 1962.00 1962.00 1703.36 42.18 507.94 1000.00 153.25 5188.22 10240.54

1296.00 322.86 2138.58 2138.58 1979.60 43.02 533.33 1250.00 153.25 5737.04 12414.88

1296.00

1399.68

2331.05 2331.05 2007.13 43.88 560.00 1250.00 153.25 5634.18 15501.95

2540.85 2540.85 2348.51 44.76 588.00 1562.50 153.25 6289.04 18116.64

0.00

1536.08

1862.23

2325.29

2717.50

7379.08

8704.46

10552.65

13176.65

15399.14

0.00 7379.08 322.86 7701.94

1305.67 7398.79 322.86 7721.65

1582.90 8969.75 322.86 9292.61

1976.50 11200.16

2309.87 13089.27

11200.16

13089.27

3928.15 3928.15

0.00 0.00

4109.90 4109.90

398.05 398.05

5307.24 5307.24

0.00

-3928.15

7701.94

3611.75

8894.56

5892.92

13089.27

Escenario Pesimista En el escenario pesimista disminuirán las ventas y aumentaran los costos. Supuestos • Disminución de las ventas en un 5%. • Incremento de los costos de los servicios de intermediación en un 5%. • Disminución del costo del ticket aéreo en un 5%.

CONCEPTO Ingresos Ingresos Ventas Costo de Ventas Servicios de Intermediación Pasajes Aéreos Utilidad Bruta Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Depreciación Gastos Ventas Vendedores Otros Gastos Energía Eléctrica Telecomunicación Arriendos Pagados Alícuotas Edificio Total Gastos Utilidad Antes del 15% Participación 15% Participación Trabajadores Utilidad antes de Impuestos 25% Impuesto Utilidad Neta Depreciación TOTAL FLUJO INGRESOS Inversión TOTAL FLUJO INVERSION FLUJO NETO CAJA

0

2008 31826.17 31826.17 19445.88 11846.16

2009 30310.64 30310.64 19676.30 12438.47

2010 28867.27 28867.27 19331.64 12438.47

2011 27492.64 27492.64 19003.39 12438.47

2012 26183.47 26183.47 18690.78 12438.47

7599.72 12380.29 1522.86

7237.83 10634.34 1522.86

6893.17 9535.64 1618.86

6564.92 8489.25 1296.00

6252.31 7492.69 1399.68

1200.00 322.86 1800.00 1800.00 1678.35 41.35 483.75 1000.00 153.25 5001.21 7379.08

1200.00 322.86 1651.38 1651.38 1703.36 42.18 507.94 1000.00 153.25 4877.60 5756.74

1296.00 322.86 1515.02 1515.02 1979.60 43.02 533.33 1250.00 153.25 5113.49 4422.15

1296.00

1399.68

1389.93 1389.93 2007.13 43.88 560.00 1250.00 153.25 4693.06 3796.19

1275.17 1275.17 2348.51 44.76 588.00 1562.50 153.25 5023.36 2469.34

0.00

863.51

663.32

569.43

370.40

7379.08

4893.23

3758.83

3226.76

2098.94

0.00 7379.08 322.86 7701.94

733.98 4159.25 322.86 4482.10

563.82 3195.00 322.86 3517.86

484.01 2742.75

314.84 1784.10

2742.75

1784.10

3928.15 3928.15

0.00 0.00

4109.90 4109.90

398.05 398.05

5307.24 5307.24

0.00

-3928.15

7701.94

372.20

3119.81

-2564.49

1784.10

XII- OBJETIVOS Y POLITICAS ANUALES ESPECÍFICAS OBJETIVOS Satisfacer y fidelizar a los clientes al 100% para retenerlos mediante el conocimiento de sus gustos y preferencias

Ampliar la variedad de Paquetes Turísticos a las tres regiones del Ecuador brindando un servicio de calidad y con precios justos.

Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor.

ESTRATEGIAS La estrategia para el desarrollo del Producto pretende obtener Desarrollo del una mejoría del Producto servicios para satisfacer al cliente y así incrementar las ventas cumpliendo con el primer objetivo propuesto. La Integración hacia atrás ayuda a tener mayor control sobre sus Integración proveedores. hacia atrás Cabe recalcar que para cumplir este objetivo la empresa también podría optar por algún tipo de joint venture. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de Penetración vendedores, en el mercado. elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

PROYECTOS Ofrecer paquetes turísticos de acuerdo a los gustos y preferencias de cada segmento incorporando valor agregado para crear una experiencia única en el consumidor.

Alianzas estratégicas con proveedores de servicios turísticos de varias regiones del Ecuador ( y/o joint venture.)

Realizar un Plan de diferenciación

VALOR

4109.9

398.05 (valor variable según numero de viajes)

5307.24

XIII- PROCEDIMIENTOS PARA EVALUACIÓN Y REVISION TIPO DE CONTROL

RESPON. PRINCIPAL Gerente

Control del plan anual. Control de rentabilidad Control de la eficiencia

Gerente Presidente

PROPÓSITO DE CONTROL Consiste en el seguimiento del esfuerzo y los resultados del plan estratégico para garantizar los objetivos de la venta Analizar dónde está ganando o perdiendo dinero la institución. Valorar y mejorar la eficiencia e impacto de los gastos.

Gerente

Control estratégico.

Consiste en asegurar que los objetivos, estrategias y sistemas de la institución se adaptan a la situación actual y futura del entorno de la institución

MÉTODOS - Análisis de las ventas - Análisis de las cuotas de mercado. - Análisis financiero - Análisis de actitudes de los clientes. Rentabilidad por: Producto, territorio, cliente, grupo, canal, etc. Eficiencia en: Fuerza de ventas, publicidad, distribución y promociones Instrumentos de valoración Proporciona a la institución o a sus divisiones, una medida de la efectividad global en términos de su adaptación a la filosofía del cliente, de su organización, de su información, de su planificación estratégica y de su eficiencia operacional. Auditoria Consiste en un examen comprehensivo, sistemático, dependiente y periódico de la institución, de sus objetivos, de su estrategia y actividades. El objetivo de la auditoria es identificar las áreas de con problemas y recomendar medidas correctoras a corto y largo plazo, con objeto de mejorar la actividad global del de la organización.

XIV- ANEXOS WORKSHEET I I- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión Prestamos servicios de (2) transporte y logística como operadores integrales atendiendo el mercado (3)nacional e internacional, a través del (7)desarrollo de productos de calidad, proporcionando (6)soluciones globales y a la medida de las necesidades de nuestros clientes. Visión

Constituirnos en la empresa (6)líder en el mercado de (3)transporte y logística, (7)desarrollando nuestros recursos humanos y técnicos para alcanzar un (6)alto estándar de calidad y diferenciación en los servicios que brindamos a nuestros clientes. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

II- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión Somos una empresa peruana de (2) transporte aéreo (6) comprometida en ofrecer a nuestros clientes una excelente experiencia de servicio y trato cálido, para ello contamos con un (9)equipo de colaboradores altamente motivado y calificado. Visión Ser reconocidos por nuestros clientes como (6) la mejor (2) línea aérea peruana en servicio y calidez. De esta manera dar a (3) nuestro país una compañía aérea capaz de (7) competir con valores en un mundo globalizado. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?

6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

III- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión En Prusia Tours tenemos muy claro a quienes nos debemos entregar por completo. Es por ello que dirigimos nuestra misión hacia nuestros Clientes, nuestro entorno y (9)nuestro equipo de colaboradores ofreciendo la (6)atención de alto nivel. Visión (6)Estar entre los mejores tour Operadores en el ámbito (3)nacional e internacional" Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?

5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

IV- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión • Hacer realidad la (6)ilusión de viajar y conocer las áreas de conservación natural de esta (3)parte del país. • (7) Fomentar el turismo y con ello contribuir con el desarrollo de la región. • (2)Brindar paquetes turísticos con un servicio de excelente calidad. • (9)Contar con personal altamente calificado. Visión • (3)Liderar el mercado de turismo local. • (7)Ofrecer un servicio de óptima calidad. • (6)Constante superación de nuestra empresa. • (6)Permanente trabajo eficiente de equipo. • (6)Lograr que las expectativas de nuestros clientes sean satisfechas. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

V- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión Conectar a los (1)argentinos y (6)contribuir a la integración y al (5)desarrollo económico y (8)social del país, (7)promoviendo el territorio nacional como (2)destino turístico, cultural y de negocios. Visión (6)Ser la empresa emblema y orgullo de la República Argentina, reconocida por su (6)gestión pública eficiente y transparente.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VI- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión Es nuestra misión (7)brindarte comodidad, diversión y seguridad en tus (2)viajes turísticos o de negocios. Visión (6)Consolidarnos como la agencia de viajes y operadora turística de mayor fuerza entre los campechanos, (9)a través de un personal capacitado y profesional, el mejor y

más amplio abanico de opciones entre nuestros (2)productos de viaje y las (7)mejores y más cómodas instalaciones para nuestros clientes. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VII- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión Ofrecer (2)programas ecoturísticos y de aventura al (1)viajero que busca la experiencia de (6)vivir en armonía con la naturaleza, sensibilizándolo a través de una (7)correcta interpretación sobre la preservación y conservación del medio ambiente así como del (8)desarrollo sostenible de los pueblos de la Amazonía.

Visión (6)Ser líderes en la prestación de (2)servicios ecoturísticos (8)comprometidos con la educación medioambiental y la cultura ecológica así como con programas de desarrollo sostenible en las comunidades nativas de la Amazonía.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VIII- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión Nuestra misión es ofrecerles a nuestros (1)socios estratégicos (agencias de viajes) el mejor (7)servicio las 24 horas del día, los 7 días de la semana y los 365 días del año. (6)Convirtiéndonos en su principal proveedor con las mejores tarifas del mercado. Visión (6)Ser el consolidador de servicios turísticos orientados a las (1)agencias de viajes, (6)líder en el mercado con el servicio más eficiente. (7)Brindando Herramientas de gestión para su administración. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

IX- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión (6)Proveer un buen servicio al (1)huésped con un (7)trato personalizado (6)para hacerlo sentir como en su propia casa, en un (7)ambiente de tranquilidad y comodidad para que su estadía sea inolvidable. Visión (6)Lograr la preferencia y satisfacción de nuestros clientes, (7)excediendo sus expectativas de un buen servicio.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma:

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

X- Plantilla para la determinación de la misión y la visión Misión (6)Servir a nuestros clientes con excelencia y brindarles una experiencia única Visión Ser el lugar preferido en nuestro país por los (1)viajeros de negocios al proporcionarles el mejor (2)ambiente y facilidades para el éxito de su trabajo y el descanso que necesitan, con la posibilidad de unirse a la experiencia de cohabitación, armonía y conservación. Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4.- Tecnología: ¿La tecnología es un interés primordial de la empresa? 5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?

6.- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

INTERES POR LOS EMPLEADOS

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

CONCEPTO PROPIO

FILOSOFIA

TECNOLOGIA

INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

CLIENTES

COMPAÑÍA

MERCADO

PRODUCTOS / SERVICIOS

PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

CRUZ DEL SUR

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STAR PERU

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PRUSIA TOURS

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MARAÑON EXPLORER

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AEROLINEAS ARGENTINAS

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AGENCIA DE VIAJES CAMPECHE

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PASEOS AMAZONICOS

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COSTAMAR TRAVEL

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TAYPIKALA HOTELES & SPA

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HOTEL LOS DELFINES

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INTERES POR LOS EMPLEADOS

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

CONCEPTO PROPIO

FILOSOFIA

TECNOLOGIA

INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

CLIENTES

COMPAÑÍA

MERCADO

PRODUCTOS / SERVICIOS

PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA VISIÓN

CRUZ DEL SUR

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STAR PERU

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PRUSIA TOURS

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MARAÑON EXPLORER

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AEROLINEAS ARGENTINAS

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AGENCIA DE VIAJES CAMPECHE

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PASEOS AMAZONICOS

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COSTAMAR TRAVEL

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TAYPIKALA HOTELES & SPA

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HOTEL LOS DELFINES

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NO

WORKSHEET II Estrategias de integración Integración hacia delante 1.- Así como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos. 2.- Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas. 3.- Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. 4.- Cuando un hotel incorpora agencias de viaje o tour operadores como sus distribuidores. 5.- Cuando un tour operador selecciona a través de una rigurosa prueba que agencias de viajes minoritas o mayoristas pueden comercializar sus productos o servicios. Integración hacia atrás 1.- Mc Donald’s compra un rancho de ganado. 2.- La cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles. 3.- El grupo Gloria controla a sus proveedores de los insumos lácteos a través de un monopolio comercial. 4.- Cuando una agencia de viajes incorpora a su equipo a muchos proveedores entre ellos (hoteles, restaurantes, etc.) 5.- Cuando una agencia de viajes adquiere una empresa rentadora de vehículos. Integración horizontal 1.- La compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes. 2.- La GAP Inc, corporación de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que practica la integración horizontal. GAP Inc. controla tres compañías distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. 3.- WorldCom, adquirió más de 60 empresas entre 1983 y 2001. 4.- Como empresario soy propietario de un hotel turístico y compro un hotel de negocios.

5.- La compañía Backus y Johnston adquirió las empresas competidoras para tener mayor poder de negociación en el mercado peruano. Estrategias de intensidad Penetración en el mercado 1.- Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el mercado. 2.- Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones. 3.- La publicidad del Banco Interbank, ampliando su horario de atención hasta las 9 de la noche. 4.- Sofia Mulanovich, haciendo la propaganda de Panadol. 5.- Hace varios años el grupo Kola Real, lanza una publicidad denominada “piensa en grande”. Lo que utilizaba para dar a conocer su bebida gasificada de 3.5 litros. Desarrollo del mercado 1.- La apertura de cajeros automáticos en las islas del lago Titicaca, por parte del Banco de Crédito del Perú. 2.- Hace algunos meses atrás el Cheff Gastón Acurio manifestó la intención de colocar algunos restaurantes de la Firma Astrid y Gastón en las zonas del cono norte de LIMA. 3.- El grupo Plaza Vea hace algunos años ingresó al mercado de la ciudad de Chimbote, donde nunca antes hubo empresas de este rubro. 4.- El grupo “Aje” y su variedad de productos, fundado en el departamento de Ayacucho posteriormente hace su ingreso a la capital “LIMA”. Desarrollo del producto 1.- Las empresas de bebidas gasificadas, optan por ofrecer este mismo producto pero con la denominación “cero calorías”. 2.- Las empresas de insumos lácteos, optan por ofrecer sus productos sin lactosa. 3.- Las empresas que ofrecen productos alimenticios pero libres de transgenicos. 4.- Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas. 5.- El caso de los celulares que toman fotografías, filman, etc.

Estrategias de diversificación Diversificación concéntrica 1.- Una agencia de viajes que compre una compañía que se dedique a emitir dinero desde el extranjero. 2.- Una agencia de viajes que se dedique también a vender vestimentas típicas del destino que viene operando. 3.- Un operador de turismo que también ofrezca modulos para tomarse fotografías. 4.- Una agencia de viajes que posea una tienda de souvenir y/o artesanías. 5.- Una agencia de viajes que se dedique a vender boletos aéreos. Diversificación horizontal 1-- cuando Mc Donalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños). 2.- Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina. 3.- Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos. 4.- Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company. 5.- Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software Diversificación en conglomerado 1.- Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. 2.- Una agencia de viajes que se dedique a la importación de equipos de exploración científica. 3.- Un operador de turismo que se dedique a promover y exportar productos autóctonos del Perú (Kiwicha, maca, etc.). 4.- General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines. 5.- Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

Estrategias defensivas Empresa de riesgo compartido 1.- Se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Encogimiento - Recorte de gastos 2.- Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. 3.- Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón. 4.- Canon suministra fotocopias a Kodak. 5.- General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Desinversión – Enajenación 1.- Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronáutico. 2.- Cuando un operador de turismo vende su negocio de renta de automóviles. 3.- Cuando un restaurante se deshace de su negocio de alojamientos. 4.- Cuando una empresa de transportes se deshace del negocio de abastecimiento de combustible. 5.- Cuando una empresa de bebidas se deshace de su negocio de insumos. Estrategias genéricas de Michael Porter Liderazgo en costos 1.- Southwest Airlines, que tiene uno de los costos más bajos por asiento por milla de la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas combinadas. 2.- La reducción de costos, como consecuencia del efecto de la curva de la experiencia. 3.- Las compañías aéreas de bajo coste siguen la estrategia de liderazgo en costes a rajatabla: mínimo tiempo en los aeropuertos, si no son principales mejor, escasa utilización de los fingers, el uso de los servicios se paga aparte y, ahora, sorprendentemente, se está planteando la posibilidad de viajar de pie en el avión. Aunque en esencia sería la misma filosofía que los viajes en autobús o en metro, evidentemente no es lo mismo, por lo que el tema de la seguridad debe ser crucial. Y

esta es la razón por la cual, la materialización de esta idea puede aún llevar algún tiempo. 4.- La Big Cola en México. El tamaño del éxito del producto de Kola Real en ese país. Es el refresco que se ha tumbado a la Coca-Cola, porque es de gran tamaño, es más barata y el sabor no es malo. 5.- Apple, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrónicos como el IPOD o las Macs; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y la usabilidad del producto. Diferenciación 1.- Productos, atención al cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores. 2.- Una camisa de una marca prestigiosa se vende a un mayor precio que una camisa de marca desconocida. 3.- Agencias virtuales o agencias en la red. El potencial de venta que ofrecen estos canales es tal que las propias agencias de viajes tradicionales ya ofrecen también sus servicios a través de Internet. 4.- Las agencias de viajes especializadas en un turismo netamente científico. 5.- Las agencias de viajes españolas que organizan los ya típicos encuentros de solteros y solteras. Enfoque 1.- Si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de tiendas Prenatal sólo vende ropa para madres. Pronovias sólo venden trajes de novia siguiendo por tanto una estrategia de enfoque. 2.- Si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de tiendas Prenatal sólo vende ropa para madres. Pronovias sólo venden trajes de novia siguiendo por tanto una estrategia de enfoque. 3.- Otro curioso ejemplo, en este caso no son tiendas, nos lo proporcionan los fabricantes de patatas fritas envasadas. En los Estados Unidos unas pocas grandes empresas que venden patatas fritas en todo el país pero además existen empresas que venden por ejemplo sólo en Nueva York. La empresa que vende sólo en Nueva York las auténticas patatas de Nueva York al estilo tradicional según la receta del general Potomac es una empresa enfocada. 4.- Los restaurantes típicos que ofrecen alimentos y bebidas de una región específica. Los ya típicos “Rinconcito ayacuchano, rinconcito cajamarquino, etc) 5.- Los lugares de diversión en los cuáles se reservan el derecho de admisión.

WORKSHEET III

Fuerzas económicas FACTORES 1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. 2.- Disponibilidad de créditos. 3.- Nivel de ingreso disponible. 4.- Propensión de las personas a gastar. 5.- Tasas de interés. 6.- Tasas de inflación. 7.- Economías de escala. 8.- Tasas de los mercados de dinero. 9.- Déficit presupuestal del gobierno. 10.- Tendencia del producto nacional bruto. 11.- Patrones de consumo. 12.- Tendencias del desempleo. 13.- Niveles de productividad de los trabajadores. 14.- Tendencias del mercado de valores. 15.- Situación económica de otros países. 16.- Factores de importaciones/exportaciones. 17.- Cambio en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios. 18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. 19.- Fluctuaciones de los precios. 20.- Exportación de mano de obra y capital desde Perú. 21.- Políticas monetarias. 22.- Políticas fiscales. 23.- Tasas impositivas o impuestos. 24.- Políticas de la Unión Europea. 25.- Políticas de los países menos desarrollados (PMD), etc.

A

O X X X X X

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Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales FACTORES 1.- Actitudes hacia el ahorro. 2.- Actitudes hacia el gobierno. 3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. 4.- Actitudes hacia el trabajo. 5.- Actitudes hacia la inversión. 6.- Actitudes hacia la jubilación. 7.- Actitudes hacia la recreación. 8.- Actitudes hacia las carreras. 9.- Actitudes hacia los extranjeros. 10.- Actitudes hacia los negocios. 11.- Actitudes hacia los productos de calidad. 12.- Cambios en la población por región, departamento, provincia, ciudad. 13.- Cambios en la población según raza, edad, sexo y nivel de riqueza. 14.- Confianza en el gobierno.

A

O X

X X X X X X X X X X X X X

15.- Conservación de la energía. 16.- Contaminación del agua. 17.- Contaminación del aire. 18.- Daño en la capa de ozono. 19.- Equidad racial. 20.- Especies en peligro de extinción. 21.- Estilos de vida. 22.- Hábitos de compra. 23.- Ingreso disponible promedio. 24.- Ingreso per cápita. 25.- Manejo de desechos. 26.- Nivel promedio de educación. 26.- Papeles sexuales. 28.- Programas de seguridad social, etc.

X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales FACTORES 1.- Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental. 2.- Impuestos especiales. 3.- Legislación antimonopolios. 4.- Legislación para el empleo equitativo. 5.- Leyes de protección ambiental. 6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. 7.- Nivel de subsidios gubernamentales. 8.- Número de patentes. 9.- Nivel de gasto para la defensa. 10.- Regulaciones o eliminación de las regulaciones gubernamentales. 11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. 12.- Relaciones Perú-Estados Unidos. 13.- Relaciones Perú-Asia. 14.- Relaciones Perú-Unión Europea. 15.- Ubicación y gravedad de actividades terroristas. 16.- Numero, gravedad y ubicación de las protestas contra el gobierno, etc.

A X X

O

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Fuerzas tecnológicas FACTORES Conectividad Accesibilidad Globalizadores Nuevas visiones Resistencia al Cambio

A

X

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Fuerzas competitivas

FACTORES Creación de nuevas empresas Creación de filiales de otras empresas Empresas extranjeras

A X X X

O

D

F X X X

WORKSHEET IV Área de gerencia FACTORES 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Liderazgo. 4.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 5.- Planes de implementación y puesta en marcha. 6.- Capacitación y entrenamiento. 7.- Partidas presupuestarias para su aplicación. 8.- Diagnóstico de la Situación. 9.- Desarrollo Organizacional. 10.- Seguimiento y control de resultados. 11.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. 12.- Conocimientos parcializados. 13.- Política de participación. 14.- Sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

X X X X X X X X X X X

Área de marketing FACTORES 1.- Proveedores 2.- Intermediarios 3.- La competencia 4.- Grupos de interés 5.- Generar y/o captar clientes y consumidores 6.- Ser reconocida en su nicho 7.- Tendencias de los usuarios potenciales 8.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes 9.- Fidelizar los clientes en general 10.- Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio 11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento

D

F X X

X X X X X X X X X

Área de finanzas/contabilidad FACTORES 1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa 2.- Proporcionar financiación para respaldar las operaciones, inversiones de capital y crecimiento 3.- Registrar la situación financiera de la empresa, mediante la contabilidad 4.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes 5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado 6.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa 7.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa 8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos 9.- Sistema contable de la empresa 10.- Créditos

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F X X X

X X X X X X X

Área de producción/operaciones FACTORES 1.- Procesos 2.- Capacidad 3.- Inventarios 4.- Fuerza de trabajo 5.- Calidad 6.- Productos nuevos 7.- Procesos del servicio 8.- Estabilidad de empleo 9.- Competir como proveedor de producto 10.- Localización

D

F X X

X X X X X X X X

Área de investigación y desarrollo FACTORES 1.- Perfil del Cliente 2.- Proyección de la demanda 3.- Variables que afectan la demanda 4.- Estructura del Mercado 5.- Identificación de los principales competidores 6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansión de los competidores 7.- Fortalezas y debilidades de la competencia 8.- Capacidad de reacción de nuestros competidores 9.- Variables que afectan a la oferta 10.- FODA

D

F X X X

X X X X X X X

Área de sistemas de información FACTORES

D

1.- Sistema de información 2.- Gerente de información 3.- Base de datos 4.- Tecnología de información y comunicación 5.- Sistema de información de la competencia 6.- Resistencia al cambio 7.- Comercio electrónico 8.- Proveedor de software 9.- Manejo de sistema de computo 10.- Planificación

F X

X X X X X X X X X

WORKSHEET V

Matriz del perfil competitivo – MPC Compañía Muestra Factores críticos para el éxito

Peso

Calif.

1. Información y comunicación 2. Estructura 3. Evaluación integrada 4. Comprensión 5. Formación especializada 6. Producción de textos 7. Participación docente y estudiantil 8. Financiamiento de planes 9. Ambientes y equipamiento administrativo 10. Ambientes y equipamiento enseñanza 11. Ambientes y equipamiento para proyección social 12. Atención psicológica

0.05 0.14 0.08 0.12 0.18 0.11 0.05 0.04 0.09 0.07 0.01 0.06

TOTAL

1.00

Competidor 1 Calif.

2 4 3 3 4 4 1 1 2 2 1

Peso ponder 0.1 0.56 0.24 0.36 0.72 0.44 0.05 0.04 0.18 0.14 0.01

2

0.12

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 4 = Mayor fuerza. 3 = Menor fuerza. 2 = Menor debilidad. 1 = Mayor debilidad.

2.96

Competidor 2 Calif.

4 2 3 2 4 3 2 3 1 3 3

Peso ponder 0.2 0.28 0.24 0.24 0.72 0.33 0.1 0.12 0.09 0.21 0.03

4 3 3 2 2 1 3 4 4 4 2

Peso ponder. 0.2 0.42 0.24 0.24 0.36 0.11 0.15 0.16 0.36 0.28 0.02

4

0.24

3

0.18

2.8

2.72

WORKSHEET VI

Matriz de factores externos – EFE Factores determinantes del éxito Oportunidades Cambio del Perú hacia una economía de servicios. Disponibilidad de créditos. Nivel de ingreso disponible. Propensión de las personas a gastar. Tasas de interés. Amenazas Tasas de inflación. Déficit presupuestal del gobierno. Tendencias del desempleo. Niveles de productividad de los trabajadores. Tasas impositivas o impuestos. Total

Peso

Calificación

Peso ponderado

0.05 0.14 0.08 0.12 0.29

2 4 3 3 4

0.1 0.56 0.24 0.36 1.16

0.05 0.04 0.15 0.07 0.01 1.00

1 1 2 2 1

0.05 0.04 0.3 0.14 0.01 2.96

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.96, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa esta aprovechando las oportunidades y viene mitigando las amenazas. WORKSHEET VII Matriz de factores internos – EFI Factores críticos para el éxito Fuerzas 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Proveedores 4.- Intermediarios 5.- Maximizar el valor actual neto de la empresa 6.- Proporcionar financiación para respaldar las operaciones, inversiones de capital y crecimiento 7.- Procesos 8.- Capacidad 9.- Calidad 10.- Productos nuevos Debilidades

Peso

Calificación

Peso ponderado

0.05 0.08

4 4

0.2 0.32

0.08 0.06 0.10

4 3 3

0.32 0.18 0.3

0.11

2

0.22

0.06 0.08 0.04 0.02

3 3 2 3

0.18 0.24 0.08 0.06

1.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 2.- Partidas presupuestarias para su aplicación. 3.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. 4.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes 5.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes 6.- Inventarios 7.- Estabilidad de empleo 8.- Variables que afectan a la oferta 9.- Gerente de información 10.- Resistencia al cambio TOTAL

0.03

2

0.06

0.04

2

0.08

0.06

1

0.06

0.04

2

0.08

0.01

3

0.03

0.06 0.02 0.03 0.01 0.02 1:00

2 1 3 3 3

0.12 0.02 0.09 0.03 0.06 2.73

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.73, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa esta aprovechando las fortalezas y viene mitigando las debilidades. WORKSHEET VIII Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas – AODF FUERZAS – F

MATRIZ AODF

OPORTUNIDADES – O 1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. 2.- Nivel de ingreso disponible.

1.- Liderazgo. 2.- Desarrollo Organizacional. 3.- Política de participación. 4.- Ser reconocida en su nicho 5.- Fidelizar los clientes en general 6.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos 7.- Fuerza de trabajo 8.- Tecnología de información y comunicación.

ESTRATEGIAS – FO 1.- Crear negocios relacionados al rubro de los servicios. (F1, O1) 2.- Crear nuevos productos o

DEBILIDADES – D 1.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 2.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes 3.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento 4.- Estabilidad de empleo 5.- Resistencia al cambio 6.- Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio 7.- La competencia 8.- Sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. ESTRATEGIAS – DO 1.- Utilizar como ventaja competitiva el rubro de los servicios (D3, O1)

3.- Actitudes hacia la recreación. 4.- Hábitos de compra. 5.- Relaciones Perú-Estados Unidos. 6.- Globalizadores. 7.- Hábitos de compra. 8.- Actitudes hacia los negocios.

servicios (F2, O3) 3.- Diversificar la oferta turística (F4, O3) 4.- Utilizar su reconocimiento en el mercado para capturar a la demanda insatisfecha y fidelizarlos (F5, O7) 5.- Insertar el uso de tecnología a través de los globalizadores de reservas (F7,06) 6.-Crear de manera directa o indirecta hábitos de consumo (F6, 07) 7.- Utilizar la capacidad de sus recursos humanos para delegar nuevas responsabilidades (F7, 08) 8.- Proponer nuevos destinos para recrear, fuera de los destinos convencionales (F4, 03)

AMENAZAS – A

ESTRATEGIAS – FA

1.- Tasas de inflación. 2.- Tendencias del desempleo. 3.- Tasas impositivas o impuestos. 4.- Actitudes hacia el gobierno. 5.- Actitudes hacia la jubilación. 6.- Numero, gravedad y ubicación de las protestas contra el gobierno, etc. 7.- Resistencia al Cambio. 8.- Nivel de gasto para la defensa.

1.- Generar el comercio electrónico (F8, A7). 2.- Fidelizar al cliente interno (F5, A2). 3.- Mantener el equilibrio entre ingresos y egresos para contrarrestar los impuestos(F6, A3) 4.- Generar paulatinamente el uso de tecnologías de la información para mitigar gradualmente la resistencia al cambio. 5.- Calificar y cualificar a los recursos humanos para un mejor desarrollo de la organización(F7, A2). 6.- Generar condiciones para que el personal desarrolle múltiples tareas y reducir gastos (F3, A8).

2.- Asegurar la identificación de los trabajadores con mayor ingreso disponible (D1, O2). 3.- Crear alternativas de recreación para asegurar un mayor ingreso económico (D3, O3). 4.- Mejorar la estabilidad laboral para ofrecer nuevos productos o servicios a los clientes internos (D4, O4). 5.- Aprovechar las relaciones comerciales para generar mayor expectativa. (D5, O5). 6.- Asegurar una mejor oferta de servicio utilizando globalizadores de reserva (D6, O6) 7.- Capturar los clientes de la competencia (D7, O7) 8.- Motivar a los trabajadores para que puedan mediar de mejor manera los servicios que ofrece la empresa (D8, O8) ESTRATEGIAS – DA 1.- Seleccionar darle mayor participación al personal que se identifica con la empresa (D1, A7). 2.- Seleccionar a los medios de comunicación más efectivos para ahorra costos (D2, A8). 3.- Crear planes para identificar nuevos mercados e ignorar las actitudes hacia el gobierno (D3, A4). 4.- Generar mayor estabilidad de los recursos humanos comprometidos con la organización.(D4, A4) 5.- Convocar recursos humanos adecuados a las exigencias del mercado (D5, A5) 6.- Reducir costos para la distribución del producto y servicio (D6, A6) 7.- Capturar los clientes de la competencia sin capacidad de innovación (D7, A7). 8.- Motivar con ascensos y reconocimientos al personal es invertir para evitar gastos mayores (D8, A8).

WORKSHEET IX La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción – PEYEA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo

+ 6 5 4 5 3

Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio

1 3

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva Elasticidad de la demanda

-1 -6 -3 -3 -5

C XY (1.71 – 0.86)

-2 -1

MEDIA VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización, capacidad, competencia Conocimientos tecnológicos Control sobre proveedores y distribuidores

3.86 -1 -2 -3 -3 -4 -1 -2

MEDIA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamientos de recursos Intensidad de capital Productividad, aprovechamiento, capacidad

-3 + 6 4 4 4 5 2 4

MEDIA

- 2.29

MEDIA

4

Y 0.86

X 1.71

AGRESIVA O INTENSIVA

(1.71 – 0.86)

WORKSHEET X Base de datos para el llenado de la BCG DIVISION

INGRESOS

% INGRESOS

UTILIDAD

% UTILIDAD

1 2 3 4 5 TOTAL

80,000 60,000 60,000 40,000 5,000 245,000

33 24 24 16 3 100 %

40,000 10,000 12,000 5,000 800 67,800

59 15 18 7 1 100 %

% PARTICIPACION DE MERCADO 80% 50% 20% 60% 8%

% TASA DE CRECIMIENTO

(1) 59 % (2) 15 % (3) 18 %

(5) 1 % (4) 7 %

18 10 2 - 20 - 10

WORKSHEET XI Base de datos para el llenado de la IE DIVISIÓN

VENTAS

1 2 3 4 TOTAL

6,168,000 3,793,548 1,264,645 1,190,880 12,417,073

% VENTAS 49.67 30.55 10.18 9.6 100

UTILIDAD

%UTILIDAD

952,200 758,709.67 252,929.03 119, 088 2,055,296

45 36.90 12.30 5.8 100

CALIF EFI 2.65 2.75 2.2 1.85

CALIF EFE 2.6 2.7 2.2 2.2

Retener y mantener

(2) 36.9% (1) 45%

Cosechar o desinvertir

(3) 12.30%

(4) 5.8%

WORKSHEET XII Matriz de la gran estrategia

Cuadrante I La empresa se encuentra en posición estratégica excelente, no es recomendable que se alejen mucho de sus ventajas competitivas establecidas. Se Recomienda: · · · · · · ·

Desarrollo del mercado. Penetración en el mercado. Desarrollo del producto. Integración hacia delante. Integración hacia atrás. Integración horizontal. Diversificación concéntrica.

WORKSHEET XIII Matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE

ALT. ESTRAT. 1 FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO OPORTUNIDADES 1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. 2.- Disponibilidad de créditos. 3.- Nivel de ingreso disponible. 4.- Propensión de las personas a gastar. 5.- Tasas de interés. AMENAZAS 1.- Tasas de inflación. 2.- Déficit presupuestal del gobierno. 3.- Tendencias del desempleo. 4.- Niveles de productividad de los trabajadores. 5.- Tasas impositivas o impuestos. FUERZAS 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Proveedores 4.- Intermediarios 5.- Maximizar el valor actual neto de la empresa DEBILIDADES 1.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 2.- Partidas presupuestarias para su aplicación. 3.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. 4.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes 5.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes TOTAL

La calificación del atractivo es: 1 = No es aceptable. 2 = Posiblemente aceptable. 3 = Probablemente aceptable. 4 = La más aceptable.

ALT. ESTRAT. 2

PESO

CALIF. ATRAC.

TOTAL CALIF ATRAC

CALIF ATRAC

TOTAL CALIF ATRAC

0.05 0.14 0.08 0.12 0.29

4 1 3 4 1

0.2 0.14 0.24 0.48 0.29

4 4 -

0.2 0.48 -

0.05 0.04 0.15 0.07 0.01

1 3 4 2 1

0.05 0.12 0.6 0.14 0.01

2 4 3 1

0.08 0.6 0.14 0.01

0.05 0.08

4 4

0.2 0.32

4 4

0.2 0.32

0.08 0.06 0.10

2 1 3

0.16 0.06 0.3

2 2 -

0.16 0.12 -

0.03 0.04 0.06

1 1 3

0.03 0.04 0.18

4 -

0.12 -

0.04

3

0.12

4

0.16

0.01

4

0.04

-

-

3.54

2.59