Universitas Mercu Buana Mata Kuliah: Strategic Kuliah: Strategic Management Dosen Pengampu: Prof. Pengampu: Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA Nama Mahasiswa: Sukrasno Mahasiswa: Sukrasno NIM: 55117120110 TIPE, BENTUK, DAN IMPLEMENTASI STRATEGI 1. TIPE-TIPE T IPE-TIPE STRATEGI STRATEGI A. Strategi Generik Porter Dalam analisanya tentang strategi bersaing ( competitive atau disebut juga Porter’s Five competitive strategy atau Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), (Differentia tion), dan Focus. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk (diferensiasi) diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) memproduksi produk Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah dan biasanya ditujukan kepada konsumen yang: relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga, tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawarmenawar yang signifikan. Contoh: konsumen dalam pasar komoditi. Strategi ini akan membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi dan dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. dari keefektifan keefektifan biaya (cost effectivenes effectiveness) s) ini bervariasi, bervariasi, termasuk di dalamnya dalamnya Sumber dari adalah pemanfaatan skala ekonomi, investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). b. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) (differentiation) Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya yang memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Contoh dari diferensiasi: berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan, dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru kompetitor. Strategi ini sangat mengandalkan kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan (R&D).
Strategi ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Risiko penggunaan strategi ini: o Diferensiasi Diferen siasi tidak memberikan jaminan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. o Jika perbedaan atau keunikan keunikan yang yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. o Dari sisi sumber daya perusahaan, dibutuhkan kekuatan-kekuatan kekuatan- kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. o Dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
c. Strategi Fokus (focus) keunggulan bersaing dalam suatu segmen Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan pasar yang lebih sempit dan ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan pengambilan keputusannya keputusannya untuk membeli membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan ole h pemasok ―niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu/ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk (barang dan jasa) khusus. khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini: adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pert pertumbuhan umbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). konsumen membutuhkan suatu kekhasan Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk (barang atau jasa) tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. B. Strategi Generik Glueck Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. a. Strategi Stabilitas (stability) (stability )
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi- fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. yang tengah tengah berada Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang pada posisi matang/dewasa (maturity). b. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. c. Strategi Penciutan (retrenchment) (retrenchment ) melakukan pengurangan atas atas pasar maupun fungsi-fungsi fungsi -fungsi Strategi ini dimaksudkan untuk melakukan dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan negatif. Biasanya diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). d. Strategi Kombinasi (combination) stabilita s, ekspansi, dan penciutan dapat dilakukan perusahaan Strategi kombinasi dari stabilitas, bila berbagai perubahan eksternal hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam.
C. Strategi Utama Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama, yaitu: a. Integration Strategies, strategi s trategi turunannya adalah: forward integration, backward integration, dan horizontal integration. b. Intensive Strategies, strategi s trategi turunannya adalah market penetration, market development, dan product development. c. Diversification Strategies, strategi s trategi turunannya adalah concentric diversification, horizontal diversification. d. Defensive Strategies, strategi s trategi turunannya adalah joint venture, retrenchment, diverstiture, liquidation, combination, dan merger dan leveraged buyouts (LBO). Rincian dari strategi-strategi tersebut adalah sebagai berikut: a. Integration Strategies 1) Forward Integration Integration memperoleh kepemilikan (saham Artinya Integrasi ke hilir, melibatkan upaya untuk memperoleh perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel, serta membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. penerapan: waralaba, factory outlet, perusahaan farmasi Kimia Farma dengan dengan Contoh penerapan: Apotik Kimia Farma-nya, perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya, Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan astfood. 2) Backward Integration kepemilikan atau Artinya integrasi ke hulu, merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya mengamankan jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dala m rangka proses produksinya. Strategi ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok, terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Contoh: Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya, Gudang Garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. menemukan bahwa integrasi integrasi ke hulu menjadi Namun demikian, bila ternyata perusahaan menemukan semakin membebani keuangan perusahaan, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Mislanya kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. 3) Horizontal Integration Artinya integrasi ke samping, merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. pengambilali han perusahaan yang sedang bersaing memberikan Merger, akusisi, dan pengambilalihan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Merger yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, Contoh: Toko Obat beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
b. Intensive Strategies Disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. 1) Market Penetration Penetration untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk produk atau Strategi penetrasi pasar berusaha untuk layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar, mislanya meningkatan juml ah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Contoh: Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna, upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik, dan beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. 2) Market Development upaya-upay a untuk mengenalkan produk atau layanan Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Contoh: Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi. 3) Product Development Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini yang tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya sehingga aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). variannya Contoh: Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk
handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. c. Diversification Strategies waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi diversifika si usaha, Dari waktu ke waktu justru karena kompleksitas kompleksitas persoalan yang dimunculkan dimunculkan oleh strategi ini. Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Contoh: perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. 1) Concentric Diversification Merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/ terkait dengan yang telah ada. majalah Contoh: Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru. 2) Horizontal Diversification Diversification Yaitu perusahaan menambah produk atau layanan baru yang yang tidak berhubungan/terkait berhubungan/terka it dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/konsumen yang telah ada (disebut juga dengan dengan strategi strategi konglomerasi). konglomerasi). Tujuan: untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. jari ngan hotel di Indonesia, Contoh: Garuda Indonesia Airways memiliki beberapa jaringan Lippobank bergerak di sektor properti, Bimantara memasuki sektor televisi, Maspion dengan Maspion Bank-yad. d. Defensive Strategies Strateg ies Strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif juga dikenal sebagai survival strategy yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. 1) Joint Venture Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium atau perusahaan baru dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bentuk JV: R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, upaya mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Contoh: Microsoft memasuki memasuki pasar Cina, hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. 2) Retrenchment kembali melalui reduksi biaya Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan, dikenal juga sebagai strategi turn around atau reorganizational. Tujuan dari strategi: memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. selama krisis moneter di Contoh: pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama Indonesia, kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Divestiture Yaitu strategi menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan perusahaan,, dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestas i bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk Divestasi membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Contoh: PT HM Sampoerna melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia. Liquidation diidentif ikasi ketika perusahaan perusahaan melakukan penjualan seluruh se luruh Strategi likuidasi dapat diidentifikasi asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Tujuan: mencegah mengalami kerugian yang lebih besar. Contoh: Likuidasi berbagai bank di Indonesia. Combination strategi yang dijalankan secara Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi simultan. Strategi ini harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan untuk memberikan keuntungan pada perusahaan, maka skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun karena sumber daya yang dimiliki perusahaan memiliki keterbatasan tertentu. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)/Akuisisi Akuisisi : perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang biasanya lebih kecil. Akuisisi: atau lebih perusahaan yang relatif berukuran Merger adalah tindakan ketika dua buah atau sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Merger dan akuisisi banyak dilakukan di industri perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Pengambilali han paksa (hostile takeover): akuisisi atau merger tidak diharapkan kedua kedua Pengambilalihan belah pihak. Tujuan merger: o untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; o untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; o mengurangi staf manajerial; o memperoleh skala ekonomi (economies of scale); o untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; o untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, distributo r, kastemer, produk, dan kreditor; o untuk memperoleh teknologi baru; dan o untuk strategi pembayaran pajak.
3)
4)
5)
6)
LBO adalah suatu suatu keadaan di mana seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium.
2. FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI MANAJEMEN A. Pengertian Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran, juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan Kesuksesan persaingan terjadi implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. B. Cakupan Implementasi Strategi Implementasi strategi mencakup (1) penguasaan perusahaan (corporate governance), (2) struktur dan kontrol organisasi (organizationalstructure and control), (3) kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan (entrepreneurship & innovation). yang digun digunakan akan untuk Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak yang menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi. Dalam teori keagenan (Agency Theory) dijelaskan bahwa para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan dijad ikan agen pembuat keputusan. Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko dengan para pembuat keputusan. penguasaan (governance mechanisms), yaitu (1) konsentrasi Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance kepemilikan (ownership concentration), (2) dewan direktur (boards of Directors), (3) kompensasi eksikutif (executive compensation), (4) struktur keorganisasian multidivisi (multidivisional organizational structure), dan (5) pasar bagi pengendalian perusahaan (market for corporate control). Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran, juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi strategis perusahaan. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi informas i yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Contoh Penerapan Implementasi Strategi: AKUISISI
Sebagai contoh adalah akusisi 51% saham PT Pertamina Gas (Pertagas) oleh PT Perusahaan Gas Negara (Persero), Tbk (PGN). semula Pertagas adalah salah satu anak perusahaan Pertamina yang berdiri tahun 2007 dan bergerak dalam bidang niaga, transportasi distribusi, pemrosesan dan bisnis lainnya yang terkait dengan gas alam dan produk turunannya. Selama ini PGN memandang Pertagas merupakan kompetitor dalam menjalankan bisnisnya. Penguasaan saham mayoritas (51%) Pertagas oleh PGN, diharapkan berimplikasi langsung pada peningkatan efisiensi dan nilai perusahaan. Contohnya, PGN dan Pertagas tidak perlu lagi membangun dua pipa gas di lokasi yang bersamaan, sehingga ada efisiensi investasi, belanja modal (capital expenditure), dan pengeluaran operasional (operational expenditure). Pemeliharan dan perawatan per awatan juga j uga bisa dilakukan secara bersama-sama. bersama -sama. Perusahaan bisa mengatur pipa gas tidak di lokasi yang sama, sehingga penyebaran pipa gas bisa lebih luas lagi, masuk ke wilayah-wilayah yang selama ini belum tersambung pipa gas. Lebih luas lagi, integrasi bisnis di sektor milir migas melalui akusisi saham mayoritas Pertagas oleh PGN tersebut dilakukan mampu mendorong perekonomian dan ketahanan energi nasional melalui pengelolaan infrastruktur gas yang terhubung dari Indonesia bagian Barat (Arun) hingga Indonesia Bagian Timur (Papua).
Daftar Pustaka: 1. Hapzi Ali, 2018. Modul 5 Strategic Management, Type, Form and Implementation Strategy, Universitas Mercu Buana Jakarta 2. Pengaruh Merger dan Akuisisi Terhadap Kinerja Perusahaan Publik Indonesia http://repository.perbanas.id/xmlui/bitstream/handle/123456789/1319/ANALISIS%20PENGA RUH%20MERGER%20DAN%20AKUISISI%20TERHADAP%20KINERJA%20PERUSAHAA N%20PUBLIK%20DI%20INDONESIA%20%28PERIODE%202004%20-%202011%29%20%20Putri%20Novaliza%2c%20Atik%20Djajanti.pdf?sequence=1 diakses tanggal 6 Oktober 2018 pukul 16.15 WIB. 3. PGN Akuisisi 51% Saham Pertagas https://www.cnbcindonesia.com/market/20180709162521-17-22672/pgn-akuisisi-51pertagas-bumn-intinya-jadipertagas-bumn-intinya-jadi-mayoritas mayoritas diakses tanggal 7 Oktober 2018 pukul 16.10 WIB
