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4 motivos pelos quais você sempre faz as piores escolhas Seja na vida pessoal ou profissional, muitos de nós somos péssimos em tomar decisões. Conheça Conh eça os vilões e sai saiba ba como vencê-los vencê-los Eber Freitas, Administ Administrad radore ores.c s.com, om, 23 de abril abril de 2014, 2014, às 18h 18h49 49
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Já notou notou o quanto você s e sente conf ortável cerc ando-se de notícias, notícias, dados e análises que f avorecem a sua visão de mundo, mundo, suas ideologias, seu modo de pensar? Nada mais desastroso na hora de decidir
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escolhas e decisões tomadas, e o arrependimento só vem quando descobrimos que temos de conviver com essas escolhas. Um dos principais inimigos que você pode ter na hora de decidir por qual caminho enveredar não é outro senão a intuição, o ato de escolher simplesmente pela expectativa de que aquela alternativa é a melhor, e que algo diz que é o certo a se fazer. Saiba que, na maioria das vezes, esse sentimento leva a uma escolha errada -- e nas demais, gera insatisfação por lhe apresentar a dificuldades que você não esperava. Quer um exemplo? Você pretende demitir um profissional de valor, mas que não se relaciona bem, é acomodado e fala de maneira ríspida, às vezes grosseira. E agora: demitir ou dar outra chance? "Se você parar para refletir, vai se surpreender ao constatar a rapidez com que as suas opiniões começaram a se formar", afirmam Chip e Dan Heath, autores do livro "Gente que Resolve". Citando o psicólogo Daniel Kahneman, vencedor do Nobel de Economia, eles lembram que "o estado natural da mente é ter sentimentos e opiniões intuitivas sobre quase tudo", e esses sentimentos e opiniões conduzem fatalmente a uma decisão equivocada. Para Heath, esse processo quase imediato é provocado pelo que ele chama de "efeito holofote", ou seja, a tendência a darmos atenção exclusiva ao elemento que está sob o foco de luz, ignorando outras informações relevantes no contexto. Basicamente, o ser humano tem uma tendência natural de decidir de maneira tão míope que descarta outros fatores que possam contrariar sua opinião formada. Aquele profissional que você quer demitir pode ser querido entre os colegas, mesmo com sua fala ríspida; pode ser produtivo, apesar de não ambicioso ou criativo; ou simplesmente sua liderança pode ser ineficiente -- informações ignoradas pelo instinto. Os maiores problemas na hora de decidir -- e como mitigá-los:
1. Visão estreita Ao invés de fazer escolhas maniqueístas (tudo ou nada, preto ou branco), estude uma forma de conciliar as atividades de forma que nem o seu objetivo seja prejudicado nem você fique preso às consequências de uma escolha precipitada. Por exemplo: manter o emprego fixo ou largar tudo e virar empreendedor? Por que não ambos? Que tal analisar o tempo disponível e se comprometer apenas com projetos que você pode dar conta? Assim você tem uma renda mensal fixa e, com sorte e um pouco mais de trabalho, um extra no final do mês. Também há de se considerar outras possibilidades, como mudar para um emprego com menor carga horária para se dedicar a outras atividades, por exemplo. Com o tempo, seu negócio pode ter capital de giro suficiente para lhe sustentar. Solução
O ideal é sempre multiplicar as opções, considerar todas as alternativas -- até escrevê-las em um papel, se necessário, a famosa lista dos "pontos fortes e pontos fracos". Depois dessa etapa, os irmãos Heath sugerem a metodologia "multitracking", que basicamente consiste em "considerar várias opções simultaneamente". Por fim, conhecer a experiência de alguém que já esteve diante do mesmo dilema é insubstituível e não custa nada.
2. Viés de confirmação Já notou o quanto você se sente confortável cercando-se de notícias, dados e análises que favorecem a sua visão de mundo, suas ideologias, seu modo de pensar? E como isso faz com que http://www.administradores.com.br/noticias/carreir a/4-motivos-pelos-quais-voce-sempre-faz-as-piores-escolhas/87249/?utm_source=M ailingList&utm_me…
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você se sinta moral e intelectualmente superior, certo? Nada mais desastroso: você toma uma decisão intuitivamente, cerca-se apenas de informações que corroborem sua decisão e, no final, fracassa e não entende por quê. Segundo conversas, foi mais ou menos o que aconteceu com determinado ex-multibilionário brasileiro. Mate o mensageiro das más notícias e dê ouvidos aos bajuladores que falam o que você gosta de ouvir; para coroar, tome uma péssima decisão julgando-a indefectível. Só que não. "O problema do viés de confirmação é que ele nos dá a ilusão de ser um processo bastante científico. Afinal, estamos coletando dados", explicam os autores, enfatizando que nem mesmo as pessoas mais críticas e previdentes estão livres do problema. Solução
Seja um pouco paranóico, preveja o pior e faça com que a média ponderada resulte em algo próximo da realidade. Os autores revelam que quase todas as operações de fusões e aquisições de empresas nos Estados Unidos custam muito caro e não se pagam. E o principal motivo é a firme crença dos executivos de que eles próprios têm o toque de Midas necessário para transformar uma empresa deficitária em uma máquina de faturamento. Um estudo citado no livro indica que, quanto mais reforços positivos (para usar um chavão da Psicologia) um CEO recebe -- elogios da imprensa, bom desempenho em trabalhos recentes e altos salários -- mais caro o preço que ele se dispõe a pagar em uma aquisição/fusão. Observe o panorama e os detalhes da decisão, sem negligenciar nada e ignore o ego alto demais.
3. Emoções imediatas Todas as análises mostram que determinada decisão é a mais segura. Você fecha os ouvidos para elogios e martela o juízo em busca de uma decisão sensata, ouve pessoas mais experientes e, finalmente, bate o pé. Mas na hora crítica da decisão, bate aquele sentimento descrito no primeiro tópico: "algo me diz que esse outro caminho é melhor". E, contra todos os conselhos, coloca os pés pelas mãos. Isso acontece porque um fator foi eliminado na equação: a emoção. "Quando temos uma decisão difícil a tomar, nossos sentimentos entram em polvorosa. Remoemos os mesmos argumentos na cabeça. Ficamos aflitos com as nossas circunstâncias. Mudamos de ideia da noite para o dia e do dia para a noite", relatam Chip e Dan Heath. Solução
"Nesse momento o que mais precisamos é de perspectiva", dizem os autores. Para eles, qualquer emoção é um "conselheiro questionável" na hora de tomar quaisquer decisões -- seja na vida pessoal, seja nos negócios. Como na vida não existe "ctrl+z", eles recomendam que decisões importantes sejam sempre tomadas no dia seguinte. Mas não apenas isso: é necessário ter uma estratégia: saber em que terreno está pisando, os r iscos, e manter em mente o que você quer. Em suma, é preciso ter perspectiva, e não ficar cego pelas emoções, ou pior: tomar uma decisão enquanto isso.
4. Despreparo para o erro Nem tudo é infalível. Quando se trata de decisões, lida-se com um cenário de incertezas, e por mais que a tendência aponte para um lugar, nunca se sabe o que irá acontecer no futuro com irredutível certeza. Sua decisão pode ter sido tomada às cegas, com base na intuição, e ter sucesso inesperado. Você pode se debruçar em análises e processos, e mesmo assim amargar as consequências de uma péssima decisão. Todas as dicas acima podem ser inúteis ou não. Em todo caso, é preciso estar preparado para o err o, para o fato de que sua decisão pode ser equivocada, e http://www.administradores.com.br/noticias/carreir a/4-motivos-pelos-quais-voce-sempre-faz-as-piores-escolhas/87249/?utm_source=M ailingList&utm_me…
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trabalhar para minimizar as consequências. Erros acontecem com os inteligentes, com os metódicos, com os intuitivos, com os arrogantes e quaisquer outros. Solução
Lide com isso. Todo o que foi mostrado acima serve para mitigar as possibilidades de fracasso e aumentar as probabilidades de sucesso das decisões. É preciso estar preparado para o erro, se antecipar à circunstância adversa, ter o extintor à mão não por esperar um incêndio, mas por saber que ele pode acontecer. O mais importante: entenda o que deu errado, mantenha a racionalidade do processo para evitar o mesmo erro outra vez. Com o tempo, irá desenvolver a capacidade preditiva.
Livro: Gente q ue Resolve, por Chip Heath e Dan Heath.
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