J. Enrique Bigné
Xavier Font
Luisa Andreu
Universitat Jaume I
Leeds Metropolitan University
Universitat Jaume I
MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS: ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Índice Listado de cuadros. .......................................................................................
9
Listado de figuras ........................................................................................
13
Listado de lecturas .......................................................................................
15
Prólogo. ......................................................................................................... 17 Capítulo 1. EL PAPEL DEL MARKETING EN LA COMERCIALIZACIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS.... Lectura previa: Un invierno en Mallorca..................................................
21 23
1. Introducción ......................................................................................... 25 2. Concepto y naturaleza de los destinos turísticos...................................
30
3. El marketing de destinos turísticos ......................................................
32
4. Tipología de destinos turísticos............................................................
36
5. Marketing estratégico en destinos turísticos.........................................
38
6. Investigación de mercados en destinos turísticos ................................
41
7. El marketing mix en destinos turísticos ...............................................
42
8. Conclusiones ......................................................................................
71
Actividades ............................................................................................
71
Referencias .............................................................................................
72
Anexo 1: Ranking de los mayores presupuestos de promoción de las Administraciones Nacionales de Turismo .................................
74
Anexo 2: Evolución de los eslóganes publicitarios de los organismos autonómicos turísticos en España..............................................
75
Capítulo 2. LAS ORGANIZACIONES TURÍSTICAS Y SU PAPEL EN EL MARKETING DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS.. Lectura previa: La protección del patrimonio mundial por la OMT y la UNESCO................................................
77
79
1. Introducción ........................................................................................
81
2. Estructura por niveles y funciones de las organizaciones turísticas ....
82
3. Organismos a nivel internacional ........................................................
84
4. Organismos a nivel nacional ................................................................
99
5.La Administración Turística de España ...............................................
101
6. Organismos a nivel autonómico, provincial y local.............................
117
7. Conclusiones ......................................................................................
127
Actividades..............................................................................................
127
Referencias ..............................................................................................
128
Anexo: Estados Miembros y Miembros asociados de la OMT ............
130
Capítulo 3. EL PROCESO DE PARTICIPACIÓN Y COORDINACIÓN EN EL MARKETING DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS ..
131
Lectura previa: La participación social en el Plan Alicante 2020.......
133
1. Introducción .........................................................................................
138
2. Los sectores implicados en turismo .....................................................
139
3. Métodos de participación y coordinación ............................................
170
4. Identificación de problemas mediante técnicas de diagnóstico ...........
179
5. Resolución de problemas con técnicas de generación de ideas ...........
186
6.Conclusiones................................................................................
192
Actividades.........................................................................................
193
Referencias........................................................................................
194
Anexo: Resumen de paneles del Congreso Nacional de Turismo....... .
197
Capítulo 4. EL COMPORTAMIENTO DEL TURISTA EN LA COMERCIALIZACIÓN DE DESTINOS ............................ 199 Lectura previa: Los visitantes extranjeros en España...............................
201
1. Introducción .........................................................................................
202
2. El comportamiento del consumidor: enfoques e influencias.. .............
205
3. El proceso de selección de un destino turístico....................................
216
4. La compra de paquetes turísticos .........................................................
229
5. La segmentación de los turistas ...........................................................
232
6. Conclusiones .......................................................................................
241
Actividades................................................................................................
241
Referencias ...........................................................................................
242
Capítulo 5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS ..........................................................................
245
Lectura previa: Los viajes de vacaciones de los valencianos ...................
247
1. Introducción .........................................................................................
248
2. Sistema de información en un destino turístico . . ... . . . .... .... . .... . . ... .251 3. El subsistema de información interna . . ... . . . ... . .... . .... . . .... .... . .... .256 4. El subsistema de información externa . . ... . . .... .... . . . ... . .... . ... . . ... .259 5. El subsistema de estudios de mercado .................................................
269
6. Las nuevas tecnologías en la obtención de información de destinos turísticos .................................................................................
293
7. Conclusiones ....................................................................................
297
Actividades................................................................................................ 298 Referencias................................................................................................ 298 Anexo: Cálculo del tamaño de la muestra.............................................. 301
Capítulo 6. ANÁLISIS DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS..................
303
Lectura previa: "Turismo: Panorama 2020 de la OMT".............................
305
1. Introducción .......................................................................................
.307
2. Análisis externo...................................................................................
.309
3. Análisis interno ...................................................................................
.329
4. Análisis DAFO....................................................................................
357
5. Diagnóstico estratégico ........................................................................
359
6. Conclusiones .......................................................................................
368
Actividades ............................................................................................. . 369 Referencias ................................................................................................ 371
Capítulo 7. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING EN LOS DESTINOS TURÍSTICOS .....................................
375
Lectura previa: El Plan de Desarrollo Turístico de la Costa del Sol.......
377
1. Introducción ......................................................................................
380
2.La planificación turística............................................................... .......
382
3.La jerarquía de objetivos .....................................................................
387
4. Decisiones estratégicas ........................................................................
396
5. Implementación y control ..................................................................
415
6. Conclusiones ....................................................................................
418
Actividades............................................................................................
419
Referencias ...........................................................................................
.421
Capítulo 8. EL DESARROLLO DEL TURISMO EN LOS DESTINOS.
425
Lectura previa: El efecto Guggenheim en Bilbao...................................
427
1. Introducción ......................................................................................... 428 2. El turismo como opción de desarrollo ................................................. 429 3. Enfoques al desarrollo turístico............................................................ 459 4. El ciclo de vida de los destinos turísticos ............................................ 466 5. El desarrollo de zonas menos favorecidas . . ... . . ... . . ... . . .... . ... . .. .473 6.Conclusiones .... . ... . . ..... .... . . .... . .... .... . . . ... . .... . .... . . ... . .... .. 482 Actividades. . .... . . .... . ... . .... . . .... . .... . . .... .... . . ... . . .... .... . . .... . .. 483 Referencias . . .... . .... . . ... . .... . . .... . ... . . .... . .... . ... . . . .... .... . ....
483
Anexo: Usos potenciales del turismo temático en destinos turísticos .. . . 487 Capítulo 9. EL TURISMO SOSTENIBLE COMO FACTOR DE DESARROLLO DEL DESTINO...........................................
491
Lectura previa: El turismo, factor de desarrollo sostenible ......................
493
1. Introducción ......................................................................................... 494 2. Turismo sostenible ...............................................................................
498
3. Turismo sostenible en España..............................................................
511
4. Capacidad de acogida...........................................................................
530
5. Conclusiones ........................................................................................
538
Actividades............................................................................... ................ 539 Referencias................................................................................................ 539 Anexo 1: Resumen de playas y puertos galardonados con la bandera azul en España .................................................................................... 542 Anexo 2: Resumen de playas y puertos galardonados con la bandera azul en Europa .................................................................................... 543
Listado de cuadros Cuadro 1.1. Demanda turística en 1998 por islas y nacionalidades........... 24 Cuadro 1.2. Conceptos básicos del marketing ............................................. 28 Cuadro 1.3. Tipos de destinos turísticos ........................................................ 36 Cuadro 1.4. Grandes touroperadores europeos por cuota de mercado........... 50 Cuadro 1.5. Evolución de las campañas de publicidad de Turespaña............ 57 Cuadro 1.6. Campaña de comunicación de Túnez ......................................... 61 Cuadro 1.7. Principales ferias europeas ......................................................... 68 Cuadro 1.8. Ferias y actividades de relaciones públicas de Turespaña en el mercado belga ........................................................................................... 70 Cuadro 2.1. Modelo de estructura de una Administración Nacional de Turismo ................................................................................................ 83 Cuadro 2.2. Miembros afiliados de la OMT clasificados por actividad principal ........................................................................................................ 87 Cuadro 2.3. Declaraciones de la Organización Mundial del Turismo ........... 90 Cuadro 2.4. Organizaciones internacionales en el proceso de desarrollo turístico mundial ....................................................................................... 98 Cuadro 2.5. Ejemplos de Administración Turística Central .......................... 99 Cuadro 2.6. Funciones de la Secretaría de Estado de Turismo de la República Dominicana .............................................................................. 100 Cuadro 2.7. Órganos de cooperación entre las administraciones públicas y entre éstas y el sector empresarial............................................................. 110 Cuadro 2.8. Comunidades que utilizan como instrumento para el fomento del turismo una Sociedad regida por normas de derecho privado ............ 119 Cuadro 2.9. Comunidades que han creado un ente instrumental de naturaleza pública y con personalidad privada para la actuación de fomento del turismo................................................................................................. 119 Cuadro 2.10. Estructura de la Ley de Turismo de la Comunidad Valenciana .......................................................................................................... 120 Cuadro 2.11 . Legislación sobre Municipio Turístico de la Comunidad Valenciana .. . ... . .. . ... . ... . .... ... . . .. . ... . ... . ... . ... . ... . ... . ... . ... . ... . 121 Cuadro 2.12. Servicios que son competencia de los municipios en función del número de habitantes........................................................................... 124 Cuadro 2.13. Registro de Entidades Locales................................................. 126 Cuadro 3.1. Pernoctaciones totales de visitantes extranjeros a la Comunidad Valenciana.......................................................................................... 134 Cuadro 3.2. Objetivos del Plan Alicante 2020.............................................. 135 Cuadro 3.3. Ejemplos de colaboración: Planes de Excelencia y Dinamiza ción turística en municipios ................................................................... 142 Cuadro 3.4. Estructura y contenido de las cartas de servicios ...................... 144 Cuadro 3.5. El Plan Estratégico de la ciudad de Valencia............................. 145 Cuadro 3.6. Ranking de los 10 primeros grupos hoteleros españoles en 1999........................................................................................................... 156 Cuadro 3.7. Ranking de las 10 primeras agencias minoristas españolas por ventas en 1998..................................................................................... 157 Cuadro 3.8. Ranking de las 10 primeras agencias mayoristas españolas por ventas en 1998........................................................................................... 157 Cuadro 3.9. Ranking de compañías aéreas en España .................................. .158
Cuadro 3.10. La participación de los residentes en la elaboración de un plan de marketing para un destino turístico .............................................. 167 Cuadro 3.11. Método de consulta a la comunidad local en el Reino Unido.. 172 Cuadro 3.12. Paneles y jornadas preparatorias del Congreso Nacional de Turismo ..................................................................................................... 181 Cuadro 3.13. Valoración de los problemas ................................................... 182 Cuadro 3.14. Líneas de actuación en el programa Calviá Agenda Local 21 ... 183 Cuadro 3.15. Listado para el diagnóstico ....................................................... 184 Cuadro 3.16. Tipos de paquetes turísticos...................................................... 187 Cuadro 3.17. Matriz de análisis morfológico................................................. 188 Cuadro 4.1. Entradas de visitantes extranjeros según tipología en 1999 ....... 201 Cuadro 4.2. Ciclo de vida familiar y productos adecuados a cada etapa ....... 210 Cuadro 4.3. Relación del ciclo de vida familiar con los servicios turísticos.. 211 Cuadro 4.4. Orden de los países con más tradición de salir fuera de vaca ciones ...................................................................................................... 212 Cuadro 4.5. Diferencias entre el comportamiento del consumidor en el turismo de negocio y de ocio .................................................................... 217 Cuadro 4.6. Grados de libertad en la elección del destino ............................. 220 Cuadro 4.7. Etapas en el proceso de selección del destino vacacional .......... 222 Cuadro 4.8. Posibles influencias sobre la satisfacción de los turistas de un destino .................................................................................................... 227 Cuadro 4.9. Criterios de segmentación de mercados ..................................... 233 Cuadro 4.10. Tipología psicográfica de los turistas ....................................... 234 Cuadro 4.11. El comportamiento turístico de segmentos en función de su estilo de vida ............................................................................................. 235 Cuadro 4.12. Valoración de los beneficios en función de la temporada........ 237 Cuadro 4.13. Segmentos de turistas según los beneficios buscados .............. 238 Cuadro 4.14. Perfiles de segmentos de turistas por beneficios buscados en turismo rural .............................................................................................. 239 Cuadro 4.15. Características de los turistas españoles en función de diver¬ sos criterios .............................................. ............................................. 240 Cuadro 5.1. Áreas de investigación en turismo.............................................. Cuadro 5.2. Encuesta a los visitantes de las oficinas de información turís¬ tica de la provincia de Barcelona .............................................................. Cuadro 5.3. Fuentes de investigación principales en turismo ........................ Cuadro 5.4. ¿Qué es una Cuenta Satélite de Turismo? .................................. Cuadro 5.5. Entradas de viajeros por carretera, clasificadas por paso fron¬ terizo, según tipología. Diciembre de 1999 .............................................. Cuadro 5.6. Valoración del producto turístico español.................................. Cuadro 5.7. Fuentes utilizadas sobre el turismo en España ........................... Cuadro 5.8. Técnicas cualitativas de obtención de información primaria ..... Cuadro 5.9. Técnicas cuantitativas de obtención de información primaria ... Cuadro 5.10. Comparación de los métodos de entrevista .............................. Cuadro 5.11. Ejemplo de pregunta filtro........................................................ Cuadro 5.12a. Tipo de preguntas según el grado de libertad de respuesta .... Cuadro 5.12b. Tipo de preguntas según el grado de premeditación de su respuesta .................................................................................................... Cuadro 5.12c. Tipo de preguntas según el grado de información obtenida:
250 258 260 262 266 270 274 275 277 280 282 284 285
conducta o actitudes o bien, con una finalidad clasificadora.................... 285 Cuadro 5.13. Tipos de muestreo..................................................................... 288 Cuadro 5.14. Distribución de la muestra por Comunidades Autónomas ....... 291 Cuadro 6.1. Principales destinos receptores a nivel mundial en el año 2020 ..306 Cuadro 6.2. Principales destinos emisores a nivel mundial en el año 2020... 307 Cuadro 6.3. Enfoques del análisis del entorno ............................................... 312 Cuadro 6.4. Crecimiento económico y empleo en 1999 ................................ 318 Cuadro 6.5. Precios de hoteles en la cadena Hilton/Inter-Continental........... 319 Cuadro 6.6. Principales destinos receptores y emisores................................. 320 Cuadro 6.7. Ejemplos de páginas web en turismo ......................................... 325 Cuadro 6.8. Tipología de recursos turísticos.................................................. 331 Cuadro 6.9. Recursos físicos-territoriales de Torrox ..................................... 334 Cuadro 6.10. Patrimonio Mundial declarado por la UNESCO ...................... 337 Cuadro 6.11. Actividades de turismo de aventura por áreas en la República Dominicana ..................................................................................338 Cuadro 6.12. Organización del SIG de Espinoso del Rey . . .... .... . .... . . .... 351 Cuadro 6.13. Un modelo de análisis DAFO.. . . . ... . .... . .... . . ... . .... . . . 357 Cuadro 6.14. Oportunidades y amenazas del negocio turístico español ... 358 Cuadro 6.15 . Fortalezas y debilidades del negocio turístico español ... . . 359 Cuadro 7.1. Objetivos mencionados en políticas turísticas Gubernamentales europeas …………………………………………………. 393 Cuadro 7.2. Objetivos de las autoridades locales del Reino Unido ............... 394 Cuadro 7.3. Los objetivos propuestos para la comarca de Osona, Barcelona 394 Cuadro 7.4. Diferencias entre creación de un producto y cambio ................. 400 Cuadro 7.5. Categorías de nuevos productos ................................................. 402 Cuadro 7.6. La matriz del desarrollo de productos y mercados..................... 409 Cuadro 7.7. La matriz de productos y mercados: una zona de costa en ma¬ durez .......................................................................................................... 409 Cuadro 7.8. La matriz de productos y mercados: una estación de esquí........ 410 Cuadro 7.9. Priorización de los negocios turísticos en Andorra .................... 416 Cuadro 7.10. Metas específicas para cada tipo de negocio/producto............. 416 Cuadro 7.11. Programas para la mejora del marketing.................................. 417 Cuadro 7.12. Programa de refuerzo de la competitividad....... .............. ........ 417 Cuadro 8.1. Impacto del turismo en el P.I.B. español.................................... 438 Cuadro 8.2. Estimación de la estructura del empleo turístico en España (1998). ....................................................................................................... 439 Cuadro 8.3. Actividades características del turismo según la CNAE-93.... ... 441 Cuadro 8.4. Balanza comercial y cuenta de turismo y viajes (millones de euros) ......................................................................................................... 444 Cuadro 8.5. Externalidades causadas por el turismo...................................... 458 Cuadro 8.6. Decreto Cladera.......................................................................... 464 Cuadro 8.7. Los indicadores del ciclo de vida de "El Algarve"......... ............ 472 Cuadro 9.1. Lanzarote, Reserva de la Biosfera.............................................. 496 Cuadro 9.2. Cronología de los grandes acontecimientos sobre el desarrollo sostenible......................................................................................499 Cuadro 9.3. Gestión de liderazgo en turismo sostenible ................................ 503 Cuadro 9.4. Líneas de acción estratégicas e iniciativas del Proyecto Calviá ..504
Cuadro 9.5. Escala para medir el nivel de afectación de los impactos .......... 508 Cuadro 9.6. Criterios para la evaluación de la sostenibilidad ........................ 508 Cuadro 9.7. Programas del Plan de Turismo Sostenible en España............... 514 Cuadro 9.8. El Plan de Dinamización Turística de Zafra.. ............................ 517 Cuadro 9.9. Proceso para solicitar un Plan de Excelencia o Dinamización para un destino turístico ............................................................................ 517 Cuadro 9.10. Resumen de playas y puertos galardonados con la Bandera Azul por Comunidades Autónomas en el año 2000.................................. 526 Cuadro 9.11. Aragón, Navarra, Cataluña: Campaña Pirineos Unidos ........... 528 Cuadro 9.12. Tipos de capacidades de acogida en un destino turístico.. ....... 535
Listado de figuras Figura 1.1. Dimensiones del marketing ......................................................... 27 Figura 1.2. La rueda dinámica de los participantes en el destino turístico .... 34 Figura 1.3. El valor añadido del distribuidor en la imagen del destino turístico.. 45 Figura 1.4. Relación entre intermediarios y destino turístico ........................ 46 Figura 1.5. Canales de distribución turística.................................................. 47 Figura 1.6. Interrelación de las variables del marketing mix y la comunica¬ción.................................................................................... 54 Figura 1.7. Oferta de Israel a los agentes de viajes ....................................... 60 Figura 1.8. Reducción de precios en la estancia del turista............................ 62 Figura 1.9. Sorteo de un viaje a través de Internet................... ..................... 63 Figura 1.10. Material impreso de Bolivia... ................................................... 65 Figura 2.1. Organigrama de la Organización Mundial del Turismo .............. 89 Figura 2.2. Organigrama del Ministerio de Economía................................... 102 Figura 2.3. Portal del Instituto de Turismo de España ................................... 106 Figura 3.1. Estructura metodológica del Plan Alicante 2020......................... Figura 3.2. Ubicación de la comarca de Osona.............................................. Figura 3.3. Mapa de la comarca de Osona ................................................... Figura 3.4. Folleto promocional de Agroturismo en la comarca de Osona ... Figura 3.5. Campaña publicitaria de la marca Q................... ......................... Figura 3.6. El Tribunal de las Aguas de Valencia.......................................... Figura 3.7. Métodos de participación............................................................. Figura 3.8. Técnicas de participación utilizadas en Hope Valley .................. Figura 3.9. Estructura organizativa y participativa de la Agenda Local 21 de Calviá........................................................................................................ Figura 3.10. El diagrama causal .....................................................................
137 146 147 148 160 170 172 175
Figura 4.1. Clasificación de los visitantes internacionales............................. Figura 4.2. Requerimientos mínimos para atraer turismo de congresos y corporativo ................................................................................................ Figura 4.3. Anuncio de vacaciones de corta duración.................................... Figura 4.4. Modelo general de elección de un destino por el turista.............. Figura 4.5. El proceso de toma de decisión de paquetes turísticos ................
203
176 186
218 223 225 231
Figura 5.1. El Sistema de Información Turística de Turespaña ..................... 252 Figura 5.2. Sistema de información ............................................................... 255 Figura 5.3. Portal de Internet del Instituto de Estudios Turísticos (IET) ....... 267 Figura 6.1. La planificación estratégica del destino....................................... Figura 6.2. Características del tradicional y nuevo turismo........................... Figura 6.3. Mapa de posicionamiento de determinadas áreas de España y atributos percibidos por potenciales turistas británicos ............................ Figura 6.4. Elementos de análisis del destino turístico .................................. Figura 6.5. Estructura de la atracción turística............................................... Figura 6.6. Promoción de los recursos turísticos de Navarra ........................ Figura 6.7. Proceso de desarrollo de los recursos turísticos........................... Figura 6.8. Matriz de crecimiento y participación del BCG ..........................
309 323 342 344 345 347 353 360
Figura 6.9. La matriz BCG aplicada a la provisión de deportes en bosques del Reino Unido ........................................................................................ 362 Figura 6.10. Matriz de atractivo del mercado-posición competitiva (Gene¬ ral Electric/McKinsey) .............................................................................. 363 Figura 6.11. Matriz del ciclo de vida del segmento urbano ........................... 365 Figura 6.12. Los segmentos de la ciudad de Barcelona ................................. 367 Figura 6.13. Los segmentos de la ciudad de Palma de Mallorca ................... 368 Figura 7.1. Gráfica de la matriz de crecimiento .............................................379 Figura 7.2. Interrelación entre la jerarquía de objetivos ................................ 388 Figura 7.3. Jerarquía de objetivos en el plan de Cartagena.. .... . ..... . .... .... .392 Figura 7.4. Tiempo de adopción de las innovaciones ... . . .... .... . . .... . .... ...404 Figura 7.5. Evolución conceptual de la cartera de negocios de Andorra . . ....415 Figura 8.1. Campaña de comunicación 1999 de Costa Ballena . . ... . .... . .... 433 Figura 8.2. Efectos positivos y negativos del desarrollo turístico.. . .... . .... . 435 Figura 8.3 . La experiencia del turista . .... .... . . .... . .... . .... . . ... . .... . . ... . .461 Figura 8.4. Tipología de turistas y su influencia en la comunidad local... . ... 462 Figura 8.5 . Etapas iniciales del ciclo de vida de Benidorm . . . .... . ... . ..... . .470 Figura 8.6 . El ciclo de vida del producto para un producto específico . .... . ..473 Figura 8.7 . El ciclo de vida del producto para un mercado específico . .... . ..473
Listado de lecturas Capítulo 1 Lectura 1. La fusión de Thomson y Preussag ................................................ 49 Capítulo 2 Lectura 1. Antecedentes históricos de la OMT.............................................. 85 Lectura 2. Resumen histórico del trato dado al turismo en la Unión Europea. 94 Lectura 3. Evolución histórica de los organismos de promoción de España. 103 Lectura 4. www.tourspain.es.......................................................................... 106 Lectura 5. El Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE 2000)—113 Lectura 6. Las Administraciones Locales: protagonistas de las políticas turísticas en el siglo XXI .......................................................................... 123 Lectura 7. Evolución de las actividades de potenciación del turismo en el Ayuntamiento de Villanueva de los Infantes............................................ 125 Capítulo 3 Lectura 1. Los municipios de la comarca de Osona ...................................... 146 Lectura 2. La Fundación del Gran Teatre del Liceu ...................................... 150 Lectura 3. Cuestionario para solicitar la candidatura de una ciudad como sede de los JJOO en las XXIX Olimpiadas en 2008................................. 154 Lectura 4. Política de Turismo Responsable de Beatriz Hoteles en Lanza¬ rote ............................................................................................................ 164 Lectura 5. De pueblo blanco a pueblo ecológico en Andalucía..................... 168 Lectura 6. El Tribunal de las Aguas de Valencia........................................... 169 Lectura 7. Participación quiere decir mejor opinión...................................... 173 Lectura 8. Fases de la estructura metodológica del Plan Alicante 2020........ 177 Capítulo 4 Lectura 1. Análisis cultural de los turistas japoneses..................................... 212 Lectura 2. El valor percibido por el turista en la cadena de la comerciali¬ zación del producto turístico..................................................................... 228 Capítulo 5 Lectura l. El Sistema de Información Turística (S.I.T.) de Turespaña ......... 253 Lectura 2. Las Tourist-Info de la Comunidad Valenciana............................. 256 Lectura 3. Barcelona Card ............................................................................. 258 Lectura 4. El cuestionario y diseño muestral de Familitur ............................ 289 Capítulo 6 Lectura 1. El Euro y el turismo ......................................................................316 Lectura 2. La progresiva liberalización del transporte aéreo ......................... 326 Lectura 3. La compra de un viaje a través de Internet................................... 328 Lectura 4. Los recursos de la Punta del Este (Uruguay)................................ 332 Lectura 5. El producto cultural de la ciudad de Cartagena ............................ 335 Lectura 6. Imagen proyectada y percibida de un destino turístico................. 341 Lectura 7. El servicio de atención al cliente en situaciones extremas ........... 348 Lectura 8. Diagnóstico de las ciudades de la Red C-6................................... 364
Capítulo 7 Lectura 1. El Plan Estratégico de la Ciudad de Las Vegas............................ 383 Lectura 2. Productos turísticos en Uruguay ................................................... 399 Lectura 3. Definición y desarrollo de la Red Española de Estaciones Náuticas.401 Lectura 4. Las estrategias competitivas de los parques temáticos ................. 407 Lectura 5. Los productos en el Plan Integral de Calidad Turística Española.. 413 Capítulo 8 Lectura 1. El Plan de Desestacionalización de las Islas Baleares.................. 431 Lectura 2. El desarrollo turístico integrado en Costa Ballena........................ 432 Lectura 3. El boom turístico de Méjico.......................................................... 442 Lectura 4. Los turistas extranjeros en los grandes almacenes de París.......... 445 Lectura 5. Comercio y turismo ...................................................................... 447 Lectura 6. La actividad turística y el medio ambiente... ................................ 453 Lectura 7. Choque de culturas en España ...................................................... 455 Lectura 8. Declive y rejuvenecimiento turístico en Colombia....................... 471 Lectura 9. Nuevo Plan de Desarrollo Turístico para Malawi ........................ 474 Lectura 10. El desarrollo turístico en Moldavia................................... ........ .474 Lectura 11. Desarrollo turístico integrado: las "Landsker Borderlands" (South Pembrokeshire, Reino Unido) ....................................................... 480 Capítulo 9 Lectura l. Calviá y La Agenda Local 21 ....................................................... 497 Lectura 2. El perfil del turista alemán y el medio ambiente . ... . . ... . .... . . .501 Lectura 3 . Importancia del turismo sostenible en España ... . . .... . ... . . .... .512 Lectura4. Ejemplos de Sendero de Gran Recorrido (GR) . . .... . . ... . .... . ....527 Lectura 5 . Capacidad de acogida en la Alhambra. .... . . ... . .... . . .... . ... . . .531 Lectura 6. Capacidad de acogida en Venecia . . .... .... . . .... . .... . .... . . ... . . 533 Lectura 7 . Oxford es para los turistas, no los coches . . ... . .... . . .... . ... . . ..537
Prólogo Finalidad del libro El libro va dirigido, en particular, a estudiantes de la Diplomatura de Turismo y cursos de postgrado así como a instituciones y empresas turísticas. En general, a todas aquellas personas que desean profundizar en el marketing de destinos turísticos. Estructura del libro y de los capítulos El capítulo 1 introduce al lector hacia la orientación del marketing en el ámbito de los destinos turísticos y por tanto, constituye un marco básico de referencia para comprender los capítulos posteriores. El marketing se define como "el proceso social y de gestión a través del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creación e intercambio de productos y valor con otros". Se destaca la orientación de marketing social, que se basa en satisfacer las necesidades del turista considerando el bienestar e intereses a largo plazo tanto de los turistas como de la comunidad local, mejorando su calidad de vida. El concepto de intercambio nos lleva a diferenciar diversos grupos que interactúan: organizaciones que gestionan los destinos, sector empresarial, comunidad local y turistas. Podemos decir que la relación de los tres primeros constituiría la oferta del destino y los turistas, la demanda del destino. Con este planteamiento, dedicamos los capítulos 2 y 3 para la oferta y el 4 para el estudio del turista. El capítulo 2 se centra básicamente en el estudio de las organizaciones a nivel internacional, nacional, autonómico y local, destacando su papel y apoyo en el marketing de destinos turísticos. Junto a estos organismos, se requiere la participación y coordinación con otros agentes, no lucrativos, sector empresarial y comunidad local. En este sentido, el capítulo 3 profundiza con detalle estas cuestiones y se describen diversas técnicas de participación. Tras estudiar la perspectiva de la oferta, el capítulo 4 aborda el estudio de los factores y variables que influyen en el comportamiento del turista. Con el fin de conocer al turista que visita el destino o bien los motivos por los que no lo hace, se utilizan técnicas de investigación de mercados. Asimismo, existen otros datos en el entorno turístico que requieren el apoyo de un sistema de información. A tal fin, el capítulo 5 se centra en el análisis del sistema de información en los destinos turísticos. El sistema de información constituye un punto de partida para evaluar la situación de los destinos turísticos. En concreto, y como se explica en el capítulo 6, la evaluación se realiza a nivel externo e interno, que de forma sintética permite realizar el análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades (DAFO) del destino. Con ello, se está en condiciones de realizar un diagnóstico. Tras la evaluación y diagnóstico de los destinos, el capítulo 7 aborda la importancia de la planificación estratégica y se formulan los objetivos y estrategias a seguir por los destinos turísticos así como su implantación y control. Los dos últimos capítulos del libro se centran en temas íntimamente relacionados. Por un lado, en el capítulo 8 se aborda la importancia del desarrollo del turismo, sus consecuencias
positivas y negativas, y el ciclo de vida de los destinos. Por otro lado, el capítulo 9 se centra en la sostenibilidad del desarrollo turístico y conceptos afines. A lo largo del libro se van relacionado los conceptos teóricos con múltiples ejemplos y casos prácticos, con el fin de facilitar al lector la aplicación práctica de los temas que se abordan. La estructura de los capítulos sigue un esquema similar: lectura previa para centrar el tema, objetivos, desarrollo teórico junto con lecturas y casos. Asimismo, se propone la utilización de Internet y la realización de actividades. Al finalizar cada capítulo, se enumeran referencias para mayor profundidad en los temas abordados. Como complemento a cada capítulo se incorporan diversos documentos que vienen en el disquete, cuya información se puede actualizar en la página Web de ESIC (http://www.esic.es). Material de apoyo El libro se complementa con dos herramientas orientadas como material docente. En el disquete se incluyen una serie de documentos específicos seleccionados para su consulta y análisis por el lector. Como apoyo docente se dispone de un juego de transparencias en color que recogen de modo sintético y pedagógico los contenidos de cada capítulo. Este material se ofrece en CD-ROM para profesores. Agradecimientos En la realización de este libro ha sido necesario contar con información de diversos organismos e instituciones de gran relevancia en la gestión de destinos turísticos, incluyendo aquellos con un alcance internacional hasta los de ámbito local como son los ayuntamientos. En este sentido, quisiéramos expresar nuestro agradecimiento a los siguientes organismos y personas que han mostrado su apoyo más significativo. Agencia Valenciana de Turisme: Servicio de Estudios y Planificación, y en especial a Javier Solsona, José Ferri y Juan Ramón Bertomeu; Ayuntamiento de Alicante: Agustín Grau; Ayuntamiento de Calviá; Ayuntamiento de Torrox; Ayuntamiento de Villanueva de los Infantes, en especial a Cristina Sánchez; Cabildo de Lanzarote; Consellería de Turismo de les Illes Balears (Gabinete de prensa) y en especial a Celia Megías, por la supervisión de la lectura "Un invierno en Mallorca"; Consejo Comarcal de Osona: Antoni Mora; Costa Ballena: Manuel Villegas; Dirección General de Educación y Calidad Ambiental de la Generalitat Valenciana, Consellería del Medio Ambiente, y en especial a Marisa Tejerizo, por su información en torno a la campaña de las banderas azules; Embratur (Brasil): Inez Garrido; Instituto de Estudios Turísticos: Emilia Alcelay y Carlos Calvo quienes supervisaron la redacción de los apartados referentes al Instituto de Estudios Turísticos; ISDEFE, Ingeniería de Sistemas: María Anta; Ministerio de Turismo y Cultura de Andorra, en especial a Sergi Nadal; Museo Guggenheim; Oficinas de turismo europeas en España, en especial las de Alemania, Holanda, Suecia y Suiza; Organismos turísticos de Asturias, Andalucía, Cantabria, Castilla La Mancha, Castilla León, Cataluña, Ceuta, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia, La Rioja, Melilla y Región de Murcia; Organización Mundial del Turismo: Centro de Documentación, en especial a Ma. Angeles Prieto y Patrice Tedjini, quienes supervisaron la redacción de los apartados referentes a la OMT; Red Andaluza de Servicios Avanzados a las Empresas (Red CSEA): Antonio Mariscal; Secretaría General de Turismo; Sociedad de Planificación y Desarrollo, SOPDE.S.A.: Rafael Fuentes; Turespaña: Área de información turística, Área de medios de promoción turística: Javier Bas, Área de mercados: Horacio Díaz y Área de Comercialización Exte¬rior del Turismo y de OETs: Cristina Recoder; Turisme de Barcelona; Universidad de La
Habana: Héctor Ayala; Universidad de La Laguna: Juan Ramón Oreja; Universitat Jaume 1: Laura Peris; Valencia Convention Bureau: Sara Romero, Jaume Mata y José Salinas. A lo largo del libro hemos contado con colaboradores que han participado en la redacción de lecturas. Por ello, quisiéramos agradecer a Salvador Pemás, de la Secretaría General de Turismo la redacción de la lectura "Evolución histórica del trato dado al turismo en la UE" así como a Magí Castelltort y a Pilar Lázaro, del Área de información turística y Servicio de difusión de la información de Turespaña, respectivamente, por su colaboración en las lecturas relativas al Sistema de Información Turística (S.I.T.) de Turespaña. Asimismo, quisiéramos agradecer a Ma José Iglesias su participación en la redacción de los fondos estructurales y su aplicación en el sector turístico.
Los autores
Capítulo 1 El papel del marketing en la comercialización de destinos turísticos Objetivos Lectura previa: Un invierno en Mallorca 1. Introducción 2. Concepto y naturaleza de los destinos turísticos 3. El marketing de destinos turísticos 4. Tipología de destinos turísticos 5. El marketing estratégico en destinos turísticos 6. Investigación de mercados en destinos turísticos 7. El marketing mix en destinos turísticos 8. Conclusiones Actividades Referencias Anexo 1: Ranking de los mayores presupuestos de promoción de las Administraciones Nacionales de Turismo Anexo 2: Evolución de los eslóganes publicitarios de los organismos autonómicos turísticos en España ® Documentos en disquete: Documento 1: Inversión publicitaria de "Viajes y Turismo" en 1999
Capítulo 1 El papel del marketing en la comercialización de destinos turísticos Objetivos • • • •
Mostrar el concepto de marketing y exponer sus componentes fundamentales. Definir el concepto y la naturaleza de los destinos turísticos. Comprender el papel del marketing en la comercialización de los destinos turísticos. Identificar las variables del marketing mix en turismo. Lectura previa: Un invierno en Mallorca Mallorca se consideraba un dest i no vacacional típico de sol y playa, dejando de lado otros tipos' de turismo -como el turismo cultural, rural, de salud, de reuniones, de golf, de aventura. Ante el problema de' la estacionalidad y concentración en el turismo de sol y playa con la consiguiente, masificación, la Conseileria de Turisme y el Fomento de Turismo de Mallorca crearon el programa "Un invierno en Mallorca", El programa nació a finales de la década de los 70 para potenciar, a través de algunos espectáculos musicales, la escasa oferta de eventos culturales que se desarrollaba en invierno y promocionar así el turismo cultural durante esta estación. Desde sus inicios, el programa se llamó "Un Invierno en Mallorca". El primer año se celebraron varios conciertos, pero el proyecto no tuvo continuidad y no se repitió al ano siguiente. Durante el invierno 1980181, un grupo de jóvenes músicos pertenecientes a "Juventudes Musicales", organizaron conciertos para turistas en las zonas do Playa de Palma y Peguero: El público respondió favorablemente, pero la falta de ayudas les llevó a suspender las actuaciones. En la temporada 1982/83 el Consell Insular de Mallorca, a petición de las asociaciones hoteleras, decidió patrocinar durante la temporada de invierno un ciclo de música con un total de 42 conciertos repartidos en 6 zonas turísticas. A partir del invierno 1983184, el Fomento del Turismo de Mallorca se hizo cargo de la coordinación del programa bajo el patrocinio de la Conselleria de Turismo del Govern Batear, apoyo que se ha mantenido hasta la actualidad. El programa fue creciendo de forma progresiva, fruto de la conciencia generalizada de la necesidad de potenciar el turismo de. Invierno, y ya en la temporada 1987/88 se consiguió sobrepasar por primera vez la cifra de 100 conciertos. Con el incremento del número de conciertos, se fueron incorporando otras zonas y nuevas actividades culturales. Fue en este momento cuando el programa pasó a llamarse "Un Hivern a Mallorca". Hoy en día, existen programas paralelos, que refuerzan y se coordinan con éste, como el de "Calviá, Invierno Europeo", "Invierno en Pollen9a" o "Un Invierno en Cala Rajada", denominado "Un Invierno Europeo", y se están realizando otros similares tanto en Ibiza como en Menorca. Los objetivos del programa "Un Hivern a Mallorca" son tres: a) Desestacionalizar el turismo, aportando un elemento básico cultural y de animación en Mallorca durante la temporada baja. Así, el programa consta de ciclos de conciertos de música clásica, conciertos en lugares de especial interés histórico y cultural, demostraciones folclóricas, carreras
ciclistas "challenge" para amateurs y profesionales, excursiones y visitas culturales, entre otras propuestas. b) Actuar como vehículo de integración natural del visitante con el residente a través de la cultura como vínculo de relación, compartiendo escenarios culturales. Por ello, el programa se dirige tanto a los turistas como a los ciudadanos mallorquines, impulsando la participación de artistas locales en el programa, c) Actuar como elemento de atractivo a la hora de decisión del viaje a través de su difusión en los mercados emisores. Con el fin de que los potenciales turistas conozcan el programa antes de reservar sus vacaciones, es difundido entre los turistas a través de los principales mayoristas, tanto a nivel nacional como internacional. No obstante, una de las características de la demanda turística de Mallorca y en general de Baleares, es la importancia del turismo extranjero (principalmente, alemanes y británicos). A título ilustrativo, en el cuadro 1.1. se muestran las cifras, en miles, de turistas en cada isla (Mallorca, Ibiza-Formentera, y Menorca) por temporadas (alta, media-baja) y nacionalidades (turismo extranjero y turismo español). Asimismo, en la página web http://www.caib.es/infoturisme/ se encuentran otros datos del movimiento turístico en Baleares. Cuadro 1.1. Demanda turística en 1998 por islas y nacionalidades.
Ante la importancia de la demanda turística extranjera en Baleares, el departamento de marketing de Ibatur mantiene una buena relación con los tour operadores y agencias de viajes (nacionales e internacionales), entregándoles folletos informativos mensuales con todas las actividades que se celebran dentro del programa. Además, se realizan viajes de familiarización para que los agentes conozcan de cerca el destino turístico. En el caso de los turistas que viajan a Mallorca sin utilizar los servicios de las agencias de viajes, pueden conocer el programa en las oficinas de información y en los hoteles. Junto a la comunicación del programa a los turistas, se llevan a cabo campañas dirigidas a la comunidad local con el fin de que sean tolerantes y amables con los turistas. Fuente: Gabinete de prensa. Consellería de Turismo de les ¡les Balears
Preguntas:
1. ¿Qué significa para usted el término marketing? 2. ¿En qué consisten para usted las acciones de marketing de Mallorca como destino turístico? 3. ¿Por qué necesita estas acciones para competir en el mercado turístico?
4. ¿Cuáles son los potenciales turistas del proyecto "Un invierno en Mallorca"? ¿Cuáles son sus necesidades? 5. Comente cómo la filosofía y gestión del marketing permitirán que el destino turístico Mallorca satisfaga dichas necesidades, teniendo en cuenta los mercados con los que opera, la comunidad local, y otros grupos de interés.
1. INTRODUCCIÓN El término marketing se utiliza, en ocasiones, de forma inadecuada. Así, cuando aparece la palabra marketing, muchas personas lo identifican con conseguir vender más. Aplicado a los destinos turísticos, vender equivaldría a conseguir un mayor número de turistas que visitan el destino. También, se suele confundir el marketing de destinos con la promoción turística, y en particular, con la publicidad y ferias turísticas. No es extraño ya que la mayoría de organismos que gestionan los destinos turísticos dedican gran parte de su tiempo y presupuesto a estas dos actividades. Pese a que la venta y la promoción son importantes, son únicamente dos funciones de marketing que necesitan enmarcarse en un concepto más amplio, como es, el marketing mix. El marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creación e intercambio de productos y valor con otros. Tradicionalmente en el marketing subyace la idea de intercambio como transacción entre dos partes, oferente y demandante. Sin embargo, más recientemente se sugiere que ese intercambio no debe orientarse hacia una actuación puntual, única, sino hacia una relación duradera, cuya idea se recoge en el denominado marketing de relaciones, consistente en atraer, mantener e intensificar las relaciones con el cliente. Esto supone que las actividades tradicionales del marketing, basadas en captar compradores -por ejemplo, a un director de recursos humanos de una empresa para que seleccione Mallorca como viaje de incentivo a sus empleados-, constituyen sólo una parte de las actividades del marketing relacional, ya que también se recogen todas las actividades dirigidas a mantener y ampliar los intercambios a lo largo del tiempo (informándoles de la apertura de un parque temático, las actividades del programa "Un invierno en Mallorca", etc.). En definitiva, la esencia de este nuevo enfoque reside en que no se trata de vender un viaje a un comprador, sino en convertirlo en cliente fiel de viajes y ofrecerle otros servicios relacionados. Como se refleja en la figura 1.1., el marketing mix es solo un componente del marketing, y también suele denominarse marketing operativo. El otro componente del marketing es el marketing estratégico. A continuación, se describen las características básicas de ambas dimensiones. El marketing estratégico orienta las actividades de la organización a mantener o aumentar sus ventajas competitivas, a través de la formulación de objetivos y estrategias orientadas al mercado. Las acciones que permiten el desarrollo estratégico son, entre otras, la investigación de mercados, segmentación de mercados y análisis de la competencia actual y potencial. El marketing operativo o marketing mix está enfocado al diseño y ejecución del plan de marketing, es decir, centrado en la realización de la estrategia previamente planteada. Su horizonte temporal de actuación se limita al corto y medio plazo, y sus acciones se ven restringidas por el presupuesto de la organización. El marketing mix es la combinación de los diferentes recursos e instrumentos comerciales de los que dispone la organización para alcanzar
sus objetivos. El modelo de marketing mix más extendido es el de las "cuatro pes": producto (product), precio (erice), distribución (place) y comunicación (promotion). En el caso de Mallorca, con el fin de atraer el turismo en la temporada baja, se han realizado diversas campañas de comunicación dirigidas a potenciales turistas, así como a agentes que pueden recomendar el viaje a Mallorca en invierno. Además, en los catálogos se ofrecen diversos productos que atraen a los potenciales turistas (turismo rural, etc.). En el caso de que éstos viajen mediante paquete turístico implica por un lado, que habrán pagado un precio donde se incluye el transporte, alojamiento, etc. y por otro lado, que habrán utilizado los servicios de canales de distribución o intermediarios turísticos (tour operadores, agencias de viaje, etc.) para informarse y comprar su viaje. Figura 1.1. Dimensiones del marketing
Ahora bien, además de estas dos dimensiones del marketing (estratégico y operativo) que integran la gestión del marketing, el concepto de marketing hace referencia a una cultura o filosofía de la organización que se orienta a proporcionar valor y satisfacción al consumidor. Esta definición descansa sobre los conceptos básicos, recogidos en el cuadro 1.2. Así, el marketing tiene su origen en el hecho de que las personas tienen necesidades y deseos que les crean un estado de incomodidad, que se resuelven con la adquisición de productos y servicios que les satisfacen. Dado que una determinada necesidad se puede satisfacer con muchos productos, la elección del mismo se guía por los conceptos de valor, coste y satisfacción. El hecho de que la persona tenga necesidades y deseos y dé valor a las ofertas no define totalmente el concepto de marketing. El marketing emerge cuando la persona decide satisfacer sus necesidades y deseos a través del intercambio, obteniendo un producto deseado de otra persona ofreciéndole algo a cambio. Además, como se ha comentado, ese intercambio debe orientarse a la construcción de relaciones a largo plazo. Finalmente, el concepto de intercambio lleva al concepto de mercado, definido como un grupo de personas que comparten necesidades similares. Volviendo al caso de Mallorca, la gestión de marketing sería el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, comunicación y distribución para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales (turistas y residentes) como de las organizaciones (tour operadores, agencias de viaje, hoteles, líneas aéreas, etc.). Y, en cuanto al
marketing como filosofía, ¿qué orientación guía a las organizaciones que gestionan Mallorca como destino turístico?
La concepción actual del marketing considera como elemento central las necesidades del consumidor. No obstante, hasta llegar a esta orientación, la función comercial ha ido evolucionando a través de una serie de fases u orientaciones, que se derivan de la situación del mercado turístico y muestran el papel del marketing en las organizaciones. Las orientaciones han sido las siguientes: A) Orientación a la producción Durante esta etapa la demanda es superior a la oferta y prácticamente no existen problemas de comercialización. El objetivo básico de los agentes turísticos es maximizar la oferta minimizando costes, de modo que cuanto mayor sea el número de turistas que utilicen y disfruten los recursos de forma masiva, mayor rentabilidad.
El marketing en esta etapa tiene un papel limitado y su misión consiste en distribuir los productos en el mercado donde rápidamente serán adquiridos por los compradores ya que el mercado absorbe todo aquello que los proveedores turísticos son capaces de ofrecer. Esta fase podría identificarse con algunos destinos turísticos "de masas" en los cuales la demanda suele exceder a la oferta. Por consiguiente, el comportamiento de los oferentes durante esta etapa consiste en aumentar la oferta de espacios turísticos, alojamientos y transportes, llegando a una situación de sobreexplotación. A medio plazo, esta situación conlleva el deterioro del entorno físico y sociocultural del destino, y progresivamente a un exceso de oferta sobre la demanda. Esta nueva situación conducirá a una nueva fase que se describe a continuación. B) Orientación a la venta Al surgir los problemas de la fase anterior, las organizaciones adoptan como solución incrementar sus acciones promocionales. En esta orientación las herramientas de comunicación como la publicidad y la promoción de ventas se desarrollan considerablemente con el fin de presionar, informativa o persuasivamente, al potencial turista buscando con ello que visite o vuelva al destino turístico. El papel del marketing en esta orientación es más activo que en la fase anterior, pero dista de la concepción actual del marketing. Su función se reduce a empujar al mercado hacia un lugar sobre el cual existe un cierto exceso de oferta, empleando ofertas y descuentos, con el fin de obtener un elevado número de visitas en lugar de la satisfacción de necesidades del turista. C) Orientación al cliente Nótese que las dos orientaciones anteriores parten de un planteamiento interno de la organización en lugar de orientarse al mercado. Sin embargo, la orientación al cliente pretende servir más a las necesidades del consumidor que hacia la venta de un producto. Bajo este enfoque el marketing adquiere un papel preponderante como enfoque de toda la organización. La idea que subyace en esta orientación reside en situar al turista como centro de interés e identificar sus necesidades y deseos con el fin de satisfacerlos a través del marketing mix. En esta etapa la investigación de mercados y el marketing mix adquieren un papel fundamental. La primera constituye la base de información para la toma de decisiones. En particular, permitirá identificar grupos diferentes de consumidores con necesidades homogéneas, es decir, segmentos de mercado, a los que orienta sus decisiones. En cuanto al marketing mix, su papel se centra en facilitar la diferenciación entre destinos competidores. D) Orientación de marketing social Esta orientación supone un paso más respecto a la anterior al situar su énfasis no sólo en las necesidades del turista individual, sino también en el bienestar e intereses a largo plazo de los turistas y la comunidad local, mejorando su calidad de vida. Bajo esta orientación adquiere mayor importancia el denominado marketing social que incorpora otras preocupaciones relativas a preservar el medio ambiente, la cultura autóctona y los recursos territoriales turísticos. Así, ciertos destinos como Baleares están limitando el aumento de la capacidad de alojamiento, promoviendo planes de modernización de los establecimientos hoteleros e implantando una ecotasa o impuesto eco turístico con el fin de seguir un modelo turístico de desarrollo sostenible. Hasta aquí se han abordado los conceptos básicos de marketing, haciendo una breve referencia a los destinos turísticos. Ahora bien, ¿qué es un destino turístico?, ¿qué peculiaridades tiene el marketing de destinos turísticos?, ¿existen diferentes tipos de destinos?
Estas y otras cuestiones son objeto del presente capítulo. Asimismo, se introducen los conceptos que a lo largo del libro se tratarán de manera más desarrollada.
2. CONCEPTO Y NATURALEZA DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS Los destinos son combinaciones de productos turísticos, que ofrecen una [.-experiencia integrada a los turistas. Tradicionalmente, los destinos se consideraban como una zona bien definida geográficamente, como un país, una isla o una ciudad. Sin embargo, cada vez más se reconoce que un destino puede ser un concento percibido, es decir, que puede interpretarse subjetivamente por los consumidores, en función de su itinerario de viaje, formación cultural, motivo de la visita, nivel de educación y experiencia previa. Por ejemplo, Londres puede ser un destino para un viajero de negocios alemán, mientras que Europa puede ser el destino para un turista de ocio japonés quien compra un paquete turístico a Europa, y contiene la visita a seis países europeos durante un circuito de dos semanas. Las Vegas es percibido por el consumidor como una ciudad dedicada a las apuestas y a la diversión. Algunos viajeros consideran un crucero a Egipto como su destino turístico, mientras otros pueden percibir los puertos que visitan durante el viaje como su destino. El atractivo de Sierra Nevada no reside exclusivamente en sus amplias pistas de esquí, sino en el ambiente y diversión. En general, los destinos se dividen artificialmente por barreras geográficas y políticas, que en ocasiones, producen confusión a los consumidores. Un ejemplo puede ser los Alpes compartidos por Francia, Austria, Suiza e Italia, y a menudo percibidos y consumidos como parte del mismo producto por los esquiadores. En el presente libro, se considera los destinos turísticos como un área que presenta características reconocidas por los visitantes potenciales, las cuales justifican su consideración como entidad y atraen viajes al mismo, con independencia de las atracciones que existan en otras zonas. Esta definición tiene diversas implicaciones: 1. El destino turístico es una unidad o entidad, que engloba diversos recursos turísticos e infraestructuras, formando un sistema. 2. El destino turístico podría tener o no, los mismos límites que los de la gestión administrativa del territorio. Esto significa que los diferentes organismos han de colaborar en la planificación y gestión del lugar, puesto que en caso contrario, surgen disfunciones entre oferta y demanda y por tanto, el destino no funcionará a su pleno rendimiento. 3. El turista percibe sus vacaciones como una experiencia global y por tanto, se requiere integrar los servicios y productos con tal de satisfacer al turista. Es importante considerar cómo los recursos turísticos y servicios se relacionan entre ellos dentro del destino, su nivel de concentración y lo que significan para los turistas. Los turistas buscan diversidad en sus vacaciones, y dependiendo de su expectativa del destino turístico, tendrán intención o no de visitarlo. Desde el punto de vista de los organismos que gestionan los destinos, se pretende que los turistas piensen en su destino como un lugar que vale la pena visitar por sí mismo, sin necesidad de ir a otros destinos limítrofes. Por ello, 1a definición de destinos dentro de una región depende del número de recursos concentrados, el posicionamiento del destino (su imagen respecto a otros destinos competidores) así como el comportamiento de los turistas. A título ilustrativo, la siguiente lista muestra cuatro tipos de destinos turísticos en función de la distribución de recursos y su utilización por los turistas: 1. Destino único. En este caso, el destino visitado tiene diversas actividades para realizar y los turistas podrían no desear visitar otro lugar más. Por ejemplo, ir a Nueva York para una semana de vacaciones.
2. Destino como sede central y visita a los alrededores. El turista viaja a un destino específico, que será el "centro de las operaciones", y desde el cual se harán visitas cortas a otros lugares. Es un caso bastante típico en las vacaciones al Reino Unido como destino, donde los turistas extranjeros se alojan en Londres pero, visitan Oxford, Cambridge, Windsor, Bath y otros lugares durante el día. También puede ser el caso de una segunda visita por el turista a lo que previamente hubiera sido un destino único, con la intención de ver otros lugares fuera de la ciudad principal, o una primera visita a un lugar principal pero, más pequeño. 3. Circuito. Algunos turistas viajan a un destino y en lugar de tomar una sede central, deciden ver diversos lugares desplazándose de uno a otro, en vez de volver siempre al mismo centro. Ejemplos de esta categoría serían un circuito de cuatro días para visitar los Castillos del Loira, alojándose en Orleans, Blois, Tours y Poitiers, "La Ruta del Vino", iniciada en Estrasburgo y desplazándose a Ribeauvillé, Colmar, Eguisheim y Mulhouse; así como un circuito a la Riviera francesa, visitando Niza, Cannes y Montecarlo. 4. Viaje en ruta. Implica unas vacaciones con diversas paradas, pero no todas en el mismo destino específico. El Camino de Santiago o un viaje por Europa realizado por un turista estadounidense, probablemente se enmarcaría en este concepto de vacaciones.
Realice la actividad 1
3. EL MARKETING DE DESTINOS TURÍSTICOS Tradicionalmente, el marketing de destinos tenía como finalidad incrementar el número de visitas, considerando el turismo como cualquier otro producto. Sin embargo, este enfoque se trata de una orientación miope, en la que no se considera los impactos del desarrollo turístico. Además, como se señaló anteriormente, no se debe identificar el marketing de destinos únicamente con promoción del destino, sino con la satisfacción de las necesidades de los turistas y la comunidad local. En general, el sector público y privado han aplicado solo parte del marketing mix al turismo (comunicación), con poca atención a los otros componentes del marketing. Sin embargo, si el destino quiere sobrevivir generando satisfacción entre los turistas y residentes, debe adoptar una orientación de marketing social, caracterizada por: • Un control sistemático de los niveles de satisfacción del turista y utilizar éstos como parte del criterio de evaluación, más que el crecimiento en el número de turistas. • Controlar, de forma continua, las reacciones de los residentes ante los turistas, pues la interacción residente-turista es un componente importante en la experiencia turística. • Ser consciente de que el desarrollo de las infraestructuras en el destino turístico tiene implicaciones para los tipos de turistas que atrae, en los recursos medioambientales y en la población residente, condicionando el bienestar e intereses de turistas y residentes a largo plazo. Los destinos son productos turísticos difíciles de controlar y comercializar, debido a la complejidad de las relaciones de la comunidad local, y la diversidad de intereses implicados en el desarrollo y producción de los productos turísticos. En este sentido, las estrategias y acciones deberían considerar los deseos de todos los participantes del sistema turístico (residentes, empresarios, inversores, turistas, intermediarios turísticos y otros grupos de interés). Quizá, el problema más difícil sea asegurar el uso racional de los bienes públicos, como paisajes, montañas y
playas en beneficio de todos los interesados, y al mismo tiempo, preservar los recursos para las generaciones futuras. Los conflictos pueden aparecer fácilmente y sobre todo, cuando se explotan recursos para beneficiase a corto plazo. Un compromiso que abarque todos estos intereses es extremadamente difícil, pero es la clave para el éxito a largo plazo. Los turistas perciben el destino como una marca que incluye una diversidad de proveedores y servicios. Antes de su visita, poseen una imagen sobre los destinos así como expectativas basadas en la experiencia previa, comunicación boca-oído, notas de prensa, publicidad, y creencias comunes. Durante sus vacaciones, "consumen" destinos como una experiencia integrada, sin darse cuenta de que cada elemento del producto se produce y controla por agentes individuales. Algunos de ellos son pequeñas y medianas empresas turísticas, caracterizadas por su naturaleza independiente; otros, por el contrario, pueden ser importantes multinacionales. La experiencia global del turista se compone de múltiples pequeños encuentros con una variedad de agentes turísticos, como los taxistas, hoteleros, camareros, otros no turísticos como accesos, comercios, infraestructuras y similares así como con los elementos de las atracciones locales (museos, teatros, parques temáticos, recursos territoriales, etc.). La impresión global recogida por el turista desarrolla su imagen percibida del destino después de la visita. En consecuencia, hay muchos aspectos que se solapan entre el marketing del destino como un todo y el marketing de determinadas empresas turísticas, ubicadas en el propio destino o que lo propician (avión, tren, entre otros). A medida que los consumidores valoren más los recursos del entorno, estarán más dispuestos a pagar precios más altos. En este sentido, los recursos locales se convierten en un activo central para los destinos y proveedores turísticos, y su sostenibilidad como un elemento central del marketing turístico. En el capítulo 9 del libro se desarrollará el concepto de turismo sostenible y cuestiones afines. El marketing de los destinos debería actuar como herramienta para conseguir ciertos objetivos estratégicos, relevantes para satisfacer las necesidades y deseos de los turistas y comunidad local. En general, los principales objetivos estratégicos que deberían trazarse por los organismos que dirigen el destino son: a) Mejorar la prosperidad a largo plazo de la comunidad local. b) Deleitar a los visitantes maximizando su satisfacción. c) Aumentar la rentabilidad de las empresas locales y los efectos multiplicadores en su economía. d) Optimizar los impactos del turismo asegurando un equilibrio sostenible entre los beneficios económicos y costes socioculturales y medioambientales. En la figura 1.2. se muestra la rueda de los distintos agentes implicados en el turismo. El desarrollo e implementación de los objetivos estratégicos en los destinos depende de las relaciones entre ellos y así, la implementación de los objetivos estratégicos anteriores. Naturalmente, cada participante trata de maximizar los beneficios desde su punto de vista. Inevitablemente, los intereses de algunos pueden estar en conflicto con otros. Por ejemplo, un tour operador puede tratar de reducir los precios que paga a los proveedores locales con el fin de incrementar su margen de beneficio y continuar siendo competitivo en el mercado. Esta situación entra en conflicto con los intereses de los hoteleros y la sostenibilidad del destino turístico. Es importante, por tanto, para los organismos que dirigen los destinos, utilizar herramientas legislativas y de dirección durante la planificación y gestión de los destinos, con el fin de asegurar que los beneficios de la actividad turística se distribuyan de forma justa entre todos los
participantes y que las prácticas sostenibles protejan la regeneración de los recursos utilizados en el desarrollo turístico. El marketing de destinos no sólo debería ser considerado como una herramienta para atraer más visitantes a una región, como ha sido el caso de muchos destinos. En su lugar, el marketing debería operar como un mecanismo para facilitar los objetivos de desarrollo regionales y racionalizar la provisión del turismo con el fin de asegurar que los objetivos estratégicos de los destinos se cumplan. El marketing de destinos también debería generar ingresos en función de los recursos utilizados para la producción y desarrollo de los productos turísticos, así como la regeneración de estos recursos. De esta forma, los beneficios repercutirán en todos los integrantes del sistema turístico. Por tanto, el marketing de destinos debería ser utilizado como un mecanismo estratégico en coordinación con la planificación y la gestión, más que una herramienta de ventas. En este sentido, los organismos públicos turísticos deben propiciar la planificación integrada del conjunto de actividades que inciden en un destino.
Figura 1.2. La rueda dinámica de los participantes en el destino turístico
Los destinos pueden también utilizar técnicas para reducir o limitar el número de visitantes (desmarketing), es decir, desanimar u ordenar a ciertos segmentos de mercado a visitar el destino durante ciertos períodos, a través de una gran variedad de medidas que prohíben la visita o aumentando los precios. Ejemplos de estas técnicas son: 1. Técnicas de dirección del visitante en parques temáticos que desvían a las personas de atracciones congestionadas hacia las menos ocupadas utilizando una historia o atracción. Algunos destinos venden entradas conjuntas para visitar diversas atracciones de un mismo destino, propiciando así una estancia más amplia que provoque un mayor gasto en alojamiento. Por ejemplo, en A Coruña se ofrecen entradas para visitar tres atracciones turísticas (Casa de las Ciencias/Planetarium,
Casa del hombre y Aquarium Finisterre) a un precio menor que si se compraran de modo individual. Asimismo, se comercializa la tarjeta electrónica "Coruña Card" con la que el turista puede obtener descuentos en atracciones, museos, conciertos, etc. 2. Ciudades como Cambridge o Bath, tratan de atraer solo turistas que se alojan durante una o más noches, y disminuir las visitas de los visitantes que contribuyen poco a la economía local. En líneas generales, persiguen preservar el patrimonio optando por un desarrollo turístico sostenible que genere un mayor flujo de ingresos para la comunidad local. 3. La isla Seychelles proporciona alojamiento de alta calidad y no permite vuelos chárter, con el fin de promover un turismo con mayor poder adquisitivo.
En este sentido, el marketing se utiliza como un mecanismo para conseguir objetivos estratégicos de destinos y así, deberían guiarse las políticas para el desarrollo del destino. Comprender los tipos de destinos y características, es de gran importancia para su comercialización. Cada destino solo puede combinar ciertos tipos de demanda y en este sentido, los organismos implicados en su gestión necesitan conocer las motivaciones del viajero con el fin de desarrollar productos adecuados para los diversos segmentos de mercado. El estudio del comportamiento del turista se aborda con profundidad en el capítulo 4. Adicionalmente, los destinos deberían ser conscientes, no sólo de las necesidades y deseos de la demanda actual, sino también de los mercados potenciales que pueden atraer. Por ello, es importante definir la cartera de atracciones y productos del destino, que permita la optimización de los recursos y adaptar su marketing mix a los mercados objetivo.
4. TIPOLOGÍA DE DESTINOS TURISTICOS El desarrollo de una tipología de destinos es una tarea difícil en cuanto a que diferentes visitantes utilizan los destinos con distintas motivaciones. No obstante, la mayor parte de destinos pueden clasificarse en seis categorías generales que representan su principal atractivo, como se muestra en el cuadro 1.3. Esta clasificación puede subdividirse según las actividades, dando lugar a turismos más específicos. Los destinos urbanos existen desde los primeros años de la civilización. Los acontecimientos deportivos, como los Juegos Olímpicos en la antigua Grecia generaban actividad turística en muchas ciudades. Asimismo, en las ciudades se encontraban las catedrales, templos y mezquitas, y la gente viajaba en peregrinación por motivos religiosos. La gente también solía viajar a las ciudades y pueblos para reunirse con comerciantes y cargos públicos, entre otros. Los destinos urbanos han atraído desde siempre a los viajeros de negocio, para asistir a reuniones, congresos y ferias. La mayoría de destinos urbanos están bien equipados con salas de conferencias y exposiciones así como con infraestructura de transporte y alojamiento para facilitar la organización de los grandes eventos. Más recientemente, el desarrollo público de palacios de congresos ha supuesto una revitalización y profesionalización de los congresos y reuniones. Los destinos urbanos también atraen al turista vacacional, especialmente durante los períodos de baja actividad de los viajes de negocio, como los fines de semana y vacaciones escolares. El objetivo de los proveedores es reducir la estacionalidad, aumentando el número de turistas en temporada baja, aunque para éstos se fije un precio inferior en las tarifas de hoteles en relación con los viajeros de negocio. De esta manera, los turistas pueden disfrutar de algunos de los servicios únicos de los destinos urbanos para disfrutar en los fines de
semana o puentes. Madrid, por ejemplo proporciona una amplia variedad de atracciones históricas así como oportunidades de ocio como museos, teatros, conciertos, bares, restaurantes temáticos, discotecas, etc. Barcelona ofrece excelentes servicios para congresos, combinado con un ambiente relajado y de gran interés cultural. Nueva York es altamente recomendada para ir de compras, ir al teatro o visitas a museos. Los destinos urbanos también atraen visitas educativas y por razones de salud, puesto que están generalmente equipadas con buenos centros educativos (universidades, escuelas de negocio, etc.) y hospitales, respectivamente. Incluso, cada vez más, los centros urbanos aprovechan su patrimonio industrial y utilizan antiguas zonas industriales como experiencias educativas y servicios de ocio.
Los destinos de playa y complejos turísticos se relacionan tradicionalmente con los turistas vacacionales. Los viajeros de regiones del norte y de climas fríos tienden a estar parte de sus vacaciones anuales en el sur donde pueden disfrutar del sol así como realizar deportes acuáticos. Los centros vacacionales cercanos al lugar de residencia se reemplazaron por destinos internacionales como resultado de la emergencia del turismo de masas desde 1970. Por ejemplo, los centros tradicionales del Reino Unido como Blackpool, Bournemouth o Brighton, se reemplazaron por las costas españolas a través del desarrollo de los paquetes turísticos. Normalmente, los viajeros de ocio europeos toman sus vacaciones anuales en centros mediterráneos (Riviera francesa, costas españolas, sur de Italia, Grecia y Turquía), mientras los americanos del norte visitan regiones del sudeste como Florida, California y el Caribe. A medida que el destino de sol y playa se sitúa en la etapa de madurez, aparecen nuevos destinos exóticos y lejanos, en países menos desarrollados -como Túnez o Marruecos- que atraen a viajeros sofisticados que buscan autenticidad y nuevas experiencias. En la actualidad, la mejora de las comunicaciones
reduce las distancias y permite viajar a otros destinos situados en distancias intermedias como Canarias, o a los más alejados, como Bali y Goa. Los destinos de montaña atraen viajeros de ocio para deportes de invierno, como el esquí, así como turistas que valoran las atracciones naturales en cualquier estación del año. También atraen turistas aventureros que realizan actividades como naturismo, senderismo, ciclismo de montaña, etc. Los lagos pueden ofrecer también infraestructuras para deportes acuáticos como surfing y esquí acuático. Asimismo, el ambiente relajado de estos destinos conduce a que cada vez sean más populares para los viajes de congresos e incentivos. A título ilustrativo, los Paradores de Turismo en España se orientan, entre otros, a este mercado de turistas de negocio (Bigné, Andreu y Rodríguez, 2000). El desarrollo de importantes reuniones de empresas y viajes de incentivo. Atraen a un nuevo segmento del mercado y alargan la estación para los destinos de montaña. Esta situación plantea implicaciones en el marketing y planificación con el fin de permitir a estas áreas que se beneficien del turismo y aseguren la sostenibilidad de sus recursos. Los destinos rurales también se están desarrollando muy rápidamente. Agricultores, granjeros y poblaciones rurales aprovechan el deseo de los turistas de evadirse del entorno urbano, retroceder a la naturaleza y participar en las tareas del campo. En este sentido, las técnicas agrícolas se transforman a menudo en actividades de ocio. El turismo se considera como una herramienta de desarrollo para diversas regiones donde la importancia del sector agrario va disminuyendo a un ritmo constante o donde a la población le gustaría diversificar sus formas de vida. Los turistas pueden alojarse en áreas rurales y contribuir en las actividades agropecuarias. Existe una gran variedad de fórmulas de alojamiento: casonas, casas de aldea, pasos, caseríos, casas de labranza, albergues, refugios, hoteles rurales, granjas y casas rurales. También existe un elemento educacional en el turismo rural, principalmente para los niños de centros urbanos que puede que nunca hubieran experimentado esta vida en contacto con la naturaleza. Una variante del turismo rural es el agroturismo. En los destinos sin explorar los turistas pueden disfrutar auténticas experiencias en lugares que han experimentado un desarrollo turístico limitado. Los destinos emergentes en Asia, América del Sur y África atraen a un pequeño número de turistas aventureros que se preparan para dejar de lado su comodidad con el fin de interactuar con las comunidades locales y el entorno natural sin explotar. Dado que estas regiones pueden desarrollarse llegando a una etapa de masificación, necesitan ser planificados adecuadamente con el fin de proteger sus recursos. Estos destinos suelen carecer de infraestructura para desarrollar los servicios turísticos variados. Finalmente, ciertos destinos se etiquetan como únicos, exóticos y exclusivos puesto que se considera que ofrecen una experiencia única y maravillosa. En consecuencia, se les suele denominar como experiencias "una vez en la vida". Por ejemplo, un viaje a las islas Seychelles o a las Maldivas para hacer submarinismo. En algunos destinos, existen diversos mecanismos para controlar el número de visitantes, a menudo controlando la capacidad del transporte y alojamiento o bien, permisos de inmigración y visados. Estos destinos no se centran en los turistas de vuelos chárter ni de masas, reduciendo así las visitas pero, maximizando los ingresos por turista. A menudo representan el sueño de los viajeros y así suelen incluirse en catálogos específicos como productos de gran prestigio, para lunas de miel, aniversarios, viajes de incentivo u otros motivos de viajar especiales.
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5. MARKETING ESTRATÉGICO EN DESTINOS TURÍSTICOS El marketing estratégico en destinos turísticos se apoya en el análisis sistemático y permanente de las necesidades de los turistas y la comunidad local, así como una reflexión sobre la situación actual del mismo, el análisis de la evolución de sus mercados e identificación de los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, con el objeto de detectar oportunidades y amenazas. El desarrollo de una estrategia de marketing para los destinos turísticos es un proceso complejo. Los destinos no pueden ser gestionados o comercializados como empresas, debido a la diversidad de intereses y beneficios buscados por los grupos de interés. El reto más importante para el marketing de destinos es integrar a los múltiples agentes individuales para que cooperen en lugar de competir, y llevar a cabo un marketing integrado. En los capítulos 2 y 3 se analiza el papel de los organismos implicados en la gestión de los destinos y la necesidad de colaboración, respectivamente. Sin ánimo de ser exhaustivos, las funciones del marketing estratégico incluyen la consideración de los siguientes elementos: 1. Análisis del entorno genérico de carácter económico, social, tecnológico y político. En el capítulo 6 del libro se analizan los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (PEST) que repercuten en el marketing de los destinos. 2. Definición del mercado de referencia. La orientación al marketing supone concentrarse en el enfoque de demanda, en los conceptos de mercado y producto/mercado, analizando sus necesidades y concentrándose en algunos. 3. Segmentación del mercado. La segmentación del mercado es relevante. Consiste en la agrupación de los consumidores en grupos homogéneos, cada uno de los cuales puede ser seleccionado como un segmento objetivo sobre el cual desarrollar el programa de marketing mix. Por ejemplo, el segmento de familias, tercera edad, grupos escolares, entre otros. 4. Análisis de competitividad. El sector turístico internacional se está convirtiendo en un mercado cada vez más competitivo donde únicamente los destinos mejor dirigidos liderarán el mercado. El rápido desarrollo de nuevos destinos, especialmente en países del tercer mundo, genera un nivel de competencia sin precedentes. Identificar los competidores actuales y potenciales, para tratar de conocer y comprender su estrategia actual, los puntos fuertes y débiles y desarrollar así, una ventaja competitiva sostenible a largo plazo que permita mantener un posicionamiento competitivo, se convierte en una tarea ineludible. Ciertamente algunos destinos cuentan con atracciones singulares sobre las cuales es posible desarrollar la diferenciación del producto turístico y constituyen claras ventajas competitivas. Así por ejemplo, Lanzarote combina un turismo de sol y playa fundamentado en ciertos atractivos singulares como el Parque Nacional de Timanfaya o los Jameos del Agua, o Peñíscola con su Castillo del Papa Luna. Por el contrario, otros destinos -como los destinos de sol y playa mediterráneos- no poseen elementos diferenciadores determinantes, caracterizándose únicamente por excelentes playas y climatología. 5. Megamarketing. Implica la utilización de dos nuevas variables: poder y relaciones públicas. La primera hace referencia a la identificación de los grupos de presión que tienen poder parar facilitar el acceso a un mercado y los incentivos a ofrecer. La segunda orientada a los esfuerzos de relaciones sociales necesarias para ganarse a la opinión pública. A título de ejemplo, se encuadrarían las iniciativas a nivel
local apoyadas tanto por el sector privado como público así como la implantación de una estrategia de marketing integral que apoye la competitividad de los diversos productos que conforman el destino, invitaciones a conocidos personajes públicos y líderes de opinión. 6. Alianzas estratégicas con proveedores (por ejemplo, con líneas aéreas, tour operadores para que el destino sea accesible al turista) y competidores. Así algunos destinos emergentes fomentan la existencia de vuelos regulares o el desarrollo de paquetes turísticos de mayoristas. 7. Aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías e Internet pueden también permitir que los destinos mejoren su competitividad. La tecnología puede mejorar la eficiencia de todos los proveedores locales y también proporcionar herramientas para desarrollar y ofrecer los productos turísticos diferenciados. La provisión de información sobre los servicios y atracciones locales, que abarcan desde información de museos hasta compra de entradas para ciertas atracciones, y la capacidad para reservar el conjunto de productos turísticos (cursos de buceo, golf, vela, teatros y musicales, entre otros) determina la capacidad de atraer los nuevos y sofisticados tipos de demanda. La evolución reciente de los sistemas de gestión de destinos permite coordinar los productos y servicios ofrecidos localmente y promoverlos globalmente. La provisión de productos diferenciados y hechos a medida se convierte en algo más fácil puesto que los consumidores pueden reunir productos especializados y construir su propio itinerario. La disponibilidad de información sobre los recursos locales y servicios reduce el coste de viajar individualmente y permite a los destinos ofrecer servicios a gran escala pero, personalizados. En definitiva, los destinos turísticos deben aprender de los errores del pasado y reconocer que su marketing y dirección estratégica necesitan orientarse a la optimización de los impactos turísticos y la consecución de sus objetivos estratégicos, teniendo en cuenta los elementos analizados. Aunque el marketing ha sido a menudo considerado como un enemigo de la sostenibilidad, las estrategias turísticas deberían concentrarse no solo en el número de visitas, sino también considerar una serie de cuestiones como son: la masificación, problemas medioambientales, problemas de estacionalidad, y sensibilidad a la cultura local. En los capítulos 8 y 9 del libro se analiza con mayor detalle cuestiones relacionadas con el desarrollo sostenible. Esto permitirá a los destinos desarrollar estrategias generales para cumplir todos los objetivos estratégicos.
6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN DESTINOS TURÍSTICOS La investigación de mercados se utiliza frecuentemente por los organismos que gestionan los destinos turísticos para identificar los tipos de clientes que pueden atraerse (demanda potencial) así como los motivos por los que otros consumidores no desean visitarlo. Dirigirse al segmento de mercado adecuado y proveerles la combinación más adecuada de productos y servicios turísticos locales es el secreto de los destinos con éxito. El diseño, creación y desarrollo del producto turístico debería basarse por tanto, en investigación. Asimismo, mediante la investigación de mercados la imagen percibida del destino y los productos que lo componen así como la efectividad de las campañas de comunicación, entre otros. En definitiva, la investigación de mercados es fundamental en los destinos turísticos. Las principales contribuciones de la investigación de mercados al marketing de destinos son:
4. Evaluación y control de la imagen del destino. 5. Análisis de los atributos de los productos y servicios turísticos requeridos por los consumidores. 6. Análisis del perfil del turista: duración de la estancia, tipo, motivación, gasto, medio de locomoción, alojamiento y similares. 7. Segmentación del mercado y desarrollo del marketing mix para cada segmento. 8. Identificación y apertura de nuevos mercados, reduciendo la dependencia de los ya existentes. 9. Evaluación de la elasticidad de la demanda para cada segmento de mercado. 10. Reducción de la estacionalidad al combinar los segmentos de mercado. • Valoración de la compatibilidad con otros segmentos de mercado. 11. Análisis de los canales de distribución alternativos. 12. Valoración de los impactos turísticos al destino y selección de los segmentos adecuados. 13. Evaluación de la eficacia de las campañas de comunicación y selección de los medios de promoción. La investigación de mercados no debería limitarse únicamente a los estudios previos a la visita del turista, sino también durante su estancia y después de ésta. Con ello, se pueden identificar los puntos débiles y tomar medidas correctoras. Los datos pueden ser recogidos en los controles fronterizos, aeropuertos, hoteles, agencias de viaje y lugares frecuentados. En el capítulo 5 del libro se profundiza en la investigación de mercados, analizando las diversas fuentes de información, entre otras cuestiones.
7. EL MARKETING MIX EN DESTINOS TURÍSTICOS Una vez que se ha decidido la estrategia de marketing, los destinos tendrán que desarrollar su marketing mix. Esto permitirá acercarse a cada segmento de mercado con una variedad de ofertas y proponer una solución integrada a las necesidades y deseos de los consumidores. Desarrollar un marketing mix e invertir dinero en promoción sin basarse en una estrategia detallada y consensuada será un desperdicio de recursos y puede causar un daño irreparable al destino turístico. El desarrollo del marketing mix para los destinos dependerá de su naturaleza, sus mercados objetivo y el entorno que lo rodea. No obstante, deben considerarse unos principios básicos que sirven de guía a los organismos implicados en la gestión del destino con el fin de diseñar el marketing mix más apropiado. Generalmente, se estructuran sobre la base de las "cuatro pes", como se aborda a continuación. 7.1. Formulación del producto Los destinos son combinaciones de servicios e infraestructuras turísticas (alojamiento, transporte, restauración, entretenimiento, etc.) así como recursos públicos (paisajes, playas, lagos, ambiente, etc.). Todos estos elementos se integran en una marca paraguas bajo el nombre del destino. La integridad del concepto destino conlleva a que el producto turístico para cada potencial turista sea muy subjetivo y dependa en gran medida, de su imagen y expectativas del lugar.
Las organizaciones implicadas en la gestión del destino tienen una responsabilidad básica sobre el destino global y mediante incentivos y políticas, facilitan el desarrollo de productos, deseados por la demanda turística, y que al mismo tiempo, no ponga en peligro los recursos locales. Así por ejemplo, puede potenciarse la gastronomía local, la creación de espacios naturales, recuperación de edificios, visitas guiadas, autobuses turísticos, recorridos culturales u otros. Estas organizaciones deberían, por tanto, preocuparse de la imagen y de los recursos del destino. No obstante, los servicios turísticos se ofrecen por las pequeñas y medianas empresas (Pymes) que tienden a ser gestionadas de forma familiar. El reto para las organizaciones que gestionan el destino es por tanto, ofrecer el liderazgo en el desarrollo de productos innovadores y crear asociaciones locales para el desarrollo de nuevas experiencias que se orienten en la línea del marketing estratégico del destino. En estas asociaciones deberían participar tanto el sector público como privado y asegurar que la competitividad del producto turístico a largo plazo prevalezca en todas las decisiones. Asimismo, las organizaciones que gestionan los destinos necesitan mejorar y diferenciar sus productos, enfatizando su carácter único. Con frecuencia, se suele adoptar una orientación hacia el producto o de turismo de masas, porque erróneamente creen que los productos turísticos pueden crecer de forma indefinida. En este sentido, las características genéricas de los destinos se enfatizan frecuentemente en todas las campañas de marketing como intento de atraer a un gran número de segmentos de mercado. El sol y playa domina la promoción de los destinos mediterráneos, mientras que los paisajes exóticos se enfatizan en los destinos de larga distancia y el esquí en los destinos de montaña. Sin embargo, cada vez es más evidente que los nuevos y sofisticados consumidores buscan autenticidad y experiencias únicas. Incluso, están dispuestos a pagar un precio mayor, pero solo si el producto es significativamente mejor que el de los competidores. Por tanto, los destinos necesitarán revalorizar e identificar los productos turísticos sostenibles para cada segmento de mercado particular. El turismo temático permite a los destinos proporcionar experiencias únicas y confirmar su posición entre los competidores. Por ejemplo, Grecia puede concentrarse en su patrimonio e historia y ofrecer experiencias antiguas basadas en la mitología; Italia puede desarrollarse en temas culturales, arte, diseño, moda y gastronomía; Rumania en el mito del Drácula; Lanzarote en su pasada actividad volcánica y la presencia de paisajes únicos, y Bali puede concentrarse sobre los rituales religiosos únicos y tradiciones culturales. Los recursos naturales, culturales, artísticos y patrimoniales de los destinos también pueden utilizarse coherentemente. Por ejemplo, la renovación de las infraestructuras y recursos naturales en Mallorca, o el desarrollo de nuevos productos innovadores como festivales y experiencias temáticas (como el Festival de Verano en Edimburgo, la celebración del Año Nuevo en Viena y los carnavales de Río de Janeiro), también permite a los destinos gestionar su cielo de vida efectivamente. El objetivo es mantener el destino en las etapas de madurez/consolidación y evitar las etapas de saturación y declive. 7.2. Fijación del precio en los destinos turísticos La fijación del precio del destino y de los elementos individuales del producto turístico local es un proceso muy complejo en el que interviene los distintos agentes públicos y privados. Los primeros tratan de trasladar su política turística al ámbito de los precios desde una perspectiva global de los intereses de la sociedad y del posicionamiento deseado. Los segundos persiguen más bien un interés particular que se centre en la obtención de rendimientos positivos. Así por ejemplo, el Valle de Arán con sus conocidas estaciones de esquí de Baqueira Beret o Boí Taull poseen precios de alojamiento y servicios de esquí superiores a otros destinos competidores. Adicionalmente, las políticas económicas nacionales y condiciones económicas en los mercados internacionales también influyen en el precio. Los cambios macroeconómicos tienen gran influencia sobre el precio del destino y la atracción de los consumidores. Por ejemplo, la
depreciación de la peseta española y el dracma griego así como la alta tasa de inflación de la lira turca determinaron el precio de sus destinos e influyeron en su competitividad. En algunos destinos vacacionales, los tour operadores también juegan un papel crítico en la determinación del precio que sus clientes pagan por los paquetes turísticos. Esto tiene enormes implicaciones para las regiones que dependen de los intermediarios (tour operadores) para obtener clientes, y en particular para los destinos que tienen un exceso de oferta de infraestructuras (hoteles, restaurantes, etc.). Los tour operadores en Europa y especialmente los operadores grandes relacionados con el turismo de masas, como Airtours, Thomson, TUI y Neckerman, ejercitan un poder coercitivo debido al gran volumen de turistas que representan y reducen los precios de los proveedores en los destinos. Esto les permite ofrecer productos competitivos en precios en sus mercados de origen (escandinavos, británicos, alemanes y belgas). En consecuencia, como los proveedores locales pueden no ser capaces de conseguir suficientes beneficios de sus productos básicos (alojamiento y transporte al aeropuerto), necesitan fijar un precio superior a otros elementos (restauración, entretenimiento, excursiones locales) con el fin de mejorar su rentabilidad. Cuanto mayor gasto hagan los turistas localmente, mejor es evidentemente, para los destinos, en cuanto a que incrementa la rentabilidad de las empresas locales y aumenta los beneficios económicos. Los consumidores toman en consideración el coste total de su viaje, es decir, antes, durante y después de su visita. En muchos casos, no han visitado el destino con anterioridad a su compra y por ello, el precio juega un papel importante en determinar la imagen de los destinos. Quizá, el mayor gasto del viaje es el transporte hacia y desde el destino, especialmente para los viajes de larga distancia y en consecuencia, pueden determinar la disposición y capacidad de los viajeros a visitar dichos destinos. Los destinos pueden fijar precios altos si ofrecen una experiencia única. Venecia por ejemplo, se beneficia de sus especiales atributos y carga mayores precios a sus turistas, con relación a otros destinos italianos. La competencia global y el exceso de oferta turística, reforzado por la emergencia de nuevos destinos en países en desarrollo con menores costes de mano de obra, generan guerras de precios especialmente en temporada baja. No obstante, es importante para los consumidores, la percepción de una buena relación calidad-precio y por tanto, un alto valor percibido, dado que la insatisfacción perjudica la competitividad del destino. 7.3. La distribución de destinos turísticos La distribución o canales de marketing se definen como conjuntos de organizaciones interdependientes implicadas en el proceso de hacer un producto o servicio disponible para su uso o consumo. El objetivo principal del canal de distribución puede resumirse en la entrega de la calidad y cantidad adecuada de un producto turístico (que se hace tangible por ejemplo, mediante billetes y catálogos), en el lugar y tiempo adecuado, con el precio adecuado y al cliente adecuado. Los canales de marketing realizan no sólo una labor de intermediación entre proveedores y clientes, sino que también son asesores de viajes. La distribución está siendo un elemento crítico en el marketing y considerada, como una de las fuentes de ventaja competitiva. Aparte de influir en los costes, hoy en día, los canales de distribución apoyan y permiten la diferenciación de destinos turísticos, añadiéndole valor y contribuyendo a mejorar la imagen global y proyectar imágenes impactantes. A título ilustrativo, Viajes El Corte Inglés presenta catálogos de productos específicos (véase figura 1.3.) como "China, pasado y presente", "Ámsterdam sorprendente", "Murcia, mucho por contar", "Irán: mágico, deslumbrante y acogedor", "Sudáfrica, tierra de contrastes", "Escápate a Menorca", entre otros. En la figura 1.4. se muestra un ejemplo de colaboración entre touroperadores y Canadá como destino turístico.
Entre los criterios a tener en cuenta en la selección de los distribuidores, estarían: la cobertura de mercado que proporcionan, el coste en el que se incurre y su capacidad para generar turistas al destino. Dentro de los principales intermediarios, cabría considerar el papel de los mayoristas, de las agencias de viaje minoristas y de otros distribuidores de servicios y productos turísticos. La creciente incidencia de las nuevas tecnologías de la información, como Internet, en la función de distribución, abre un campo de amenazas, pero también de oportunidades, sobre las cuales los intermediarios turísticos deben centrar sus esfuerzos, procurando ofrecer valor en su relación con el cliente para facilitar su utilización y evitar así que éste rehuya los servicios minoristas. Los turistas de ocio tienen mucha mayor variedad de elección y flexibilidad con relación al turista de negocio y por tanto, se requiere una estrategia de distribución diferente. Además, es muy sensible al precio (alta elasticidad demanda precio). Los turistas nacionales normalmente realizan sus reservas directamente y suelen utilizar su propio vehículo, mientras que los turistas internacionales tienden a estar más influidos por los intermediarios. La representación de los destinos en los catálogos de tour operadores determina su capacidad de atraer el volumen adecuado y calidad de los turistas. Los viajeros de ocio suelen solicitar consejo a las agencias de viaje sobre la selección de destinos adecuados y productos. En este sentido, los destinos necesitan
proveer a las agencias de viaje de información y material promocional, organizar viajes de familiarización tal y como se verá más adelante en este capítulo. En definitiva, estos ejemplos ponen de manifiesto la interrelación entre las variables del marketing mix. Cada uno de los agentes que unen la demanda turística con la oferta de un área constituye un canal de distribución. La distribución de los destinos cada vez es más importante, no sólo porque ésta representa entre el 20% y 30% del precio del producto, sino porque determina bajo qué condiciones los oferentes pueden satisfacer sus mercados objetivos. Los elementos que configuran la oferta turística son básicamente las empresas de transporte, de alojamiento, restauración, empresas de seguros, espectáculos y excursiones. El resto de elementos, siendo importantes cualitativamente, tienen un peso específico menor. Todos ellos forman parte de un destino. Los canales de distribución pueden ser múltiples tal y como se recoge en la figura 1.5., pero todavía son más las distintas combinaciones entre los diversos intermediarios. Así, es posible la intervención de varios eslabones de la distribución, tal y como sugiere dicha figura. A continuación, se examinan los elementos más relevantes del canal de distribución turístico. Figura 1.5. Canales de distribución turística
A. Wholesalers y Brokers Los grandes almacenistas acaparan en grandes cantidades algunos de los componentes de los productos turísticos mediante la compra en firme de grandes cantidades de ellos, fundamentalmente plazas aéreas y alojamientos para grandes eventos donde se espera una demanda alta y muy concentrada en un cierto periodo de tiempo. En ocasiones, operan como exclusivistas y especialistas en los grandes eventos, como olimpiadas, exposiciones universales, y similares. B. Centrales de reserva Son elementos del canal de distribución muy próximos a los proveedores de productos hoteleros, de transporte y otros. Sus beneficios básicos residen en disponer de información inmediata de las plazas disponibles, conocimiento detallado de las características de dichos productos y la posibilidad de efectuar la reserva correspondiente.
Los sistemas informáticos de reservas, impulsados en su inicio por las líneas aéreas y los hoteles, han pasado de ser una posible herramienta de gestión para las empresas turísticas a convertirse en canales estandarizados, por los cuales se desarrollan un gran número de servicios ligados a la distribución. Han evolucionado tanto aglutinando a proveedores diversos, como incorporando la informática. Las centrales de reserva pueden comercializar uno o varios productos (alojamiento, transporte) como uno o varios proveedores. En este sentido es posible distinguir: 14. Aquellas en las que todos los hoteles que comercializan pertenecen a una cadena, a un grupo hotelero, o bien compañías que se unen para su aprovechamiento y utilización conjunta. Se denominan centrales de reserva en exclusiva o de cadenas hoteleras. Actúan para cualquier hotel del mundo, pudiendo coexistir diversos hoteles o cadenas. Por ejemplo, Utell es una de las mayores compañías de reservas y dispone de unos 6.500 hoteles distribuidos en más de 150 países y 45 oficinas de reservas 1. 15. Recientemente vienen desarrollándose centrales de reserva más especializadas en determinados productos, como la Red Andaluza de Alojamientos Rurales (RAAR) dedicada al turismo rural, o por áreas geográficas como Turgalicia para Galicia. Sol Meliá dispone del sistema central de reservas SolRes que permite reservar de forma instantánea y gratuita desde cualquier parte del mundo. 16. Las que actúan para varios productores y diversos servicios, como son Galileo, Sabre y Amadeus2 que pueden hacer reservas en líneas aéreas, compañías de alquiler de coches y hoteles. Por ejemplo, Amadeus cuenta con 114 líneas aéreas que son usuarios del sistema y 134.327 terminales de agencias de viajes están conectadas a este sistema de distribución global o GDS. De esta forma, las compañías aéreas y otros proveedores de servicios de viajes pueden distribuir y comercializar sus productos a través de los terminales de las agencias y las oficinas de ventas de compañías aéreas de 134 países. C. Agencias de viaje Las agencias de viaje constituyen, sin duda, un elemento determinante en la distribución de los servicios turísticos como intermediarios, productores y asesores. Estos intermediarios prestan diversos servicios a los residentes en su misma área geográfica, pero también realizan servicios de asesoramiento y distribución al turismo receptivo que viaja a dicha área, presentando por tanto una dualidad emisora y receptora. Sin embargo, y a pesar de su enorme trascendencia, no son los únicos elementos del canal de distribución y su papel debe analizarse juntamente con otros intermediarios. Pueden distinguirse tres tipos de agencias de viajes: agencias mayoristas denominadas habitualmente tour operadores; agencias minoristas; y agencias mayoristas-minoristas. Las agencias mayoristas o tour operadores constituyen un eslabón fundamental de la distribución de la mayor parte de servicios turísticos. Su actividad principal consiste en la elaboración y distribución de productos turísticos completos, mediante la fusión y combinación de Los hoteles incluidos son diversos: pequeños hoteles independientes, cadenas hoteleras regionales e internacionales, hoteles de categorías medias y de lujo. Para más información, véase la página web de Utell http://www.utell.com. 2 Para mayor información, véase: http://galileoesp.es/compania/index.html, http://www.sabre.com/about/overview.html y http://www.global.amadeus.netles/index.htm, respectivamente. 1
los productos básicos del sector que suelen incluir desplazamiento, alojamiento, restauración y visitas guiadas. Su especialización es mayor en alojamiento y transporte de paquetes turísticos, si bien su incidencia es menor en otros como restauración. En general, el sector mayorista posee un gran poder de negociación como consecuencia de su tamaño, concentración y gran capacidad de compra que les permite establecer las condiciones de compra a sus hoteles y otros agentes, generalmente atomizados y de pequeña dimensión. La compra del grupo británico Thomson Travel que posee entre otras marcas Thomson, Magic y Aerolíneas Britannia, por su rival alemán Tu¡ Group integrado en el grupo Preussag que posee marcas como TUI, Thomas Cook, Airtours, Ultramar Express o Riu, crea un macrogrupo turístico de 400 empresas y 49.000 empleados que atiende anualmente a 13 millones de clientes y posee capacidad para imponer precios y condiciones a los empresarios nacionales.
Consulte la lectura 1
Lectura 1. La fusión de Thomson y Preussag El tour operador Thomson controla el 24% del mercado británico de vacaciones, a través de marcas como Crystal Holidays, Lunn Poly, Portland Directy Magic Group, y dispone también de su propia compañía aérea, Britannia a. Sin embargo, desde que salió a Bolsa, hace dos años, ha experimentado dificultades, que provocaron la dimisión de su director general. El tour operador británico se vio afectado por una falta de reservas de último minuto en el verano de 1999 y por un período navideño más tranquilo de lo previsto. Sus acciones, que cotizaban a 170 peniques cuando salieron a Bolsa en 1998, llegaron a caer a 69 en febrero pasado y su supremacía en el mercado de paquetes turísticos se encontraba cada vez más amenazada por Airtours. El 15 de mayo de 2000, Thomson fue absorbido por más de 3.000 millones de euros por el grupo alemán Preussag, propietario del touroperador TUI, después de haber rechazado varias ofertas de compra de la alemana C&N Touristic. La caída de Thomson bajo la órbita del líder alemán y europeo puede conducir a la concentración de las centrales de compra de plazas hoteleras y a la eliminación de oficinas de representación que ambos tienen actualmente en las costas españolas. Por tanto, ante el avance anglo-germano, los hoteleros españoles deben tener en cuenta sus propias salidas, diversificando sus canales de distribución. Fuente: http://www.el-mundo.es/2000/05/16/econornia/16NO087.htnú y El País-Negocios, p. 17.
La concentración de la industria turística incrementa el poder de ciertos grupos de empresas turísticas. En la actualidad, controlan más del 70% del mercado y pueden utilizar una gran diversidad de técnicas de marketing para influir en la elección del consumidor. En el cuadro 1.4 se muestra la cuota de mercado de los grandes grupos de tour operadores en el mercado europeo. Claramente, se demuestra que el movimiento turístico vacacional en Europa está dirigido por un pequeño número de tour operadores integrados verticalmente. Este proceso continúa en la medida en que se fusionan para ampliar su volumen y aprovechar las economías de escala y poder de negociación.
Cuadro 1.4. Grandes tour operadores europeos por cuota de mercado
Junto a los grandes tour operadores, existen también pequeños tour operadores especializados, que promocionan productos específicos3. Las agencias de viajes minoristas son el colectivo más cuantioso dentro del canal de distribución. Entre los productos que comercializan se incluyen: 17. Paquetes provenientes de tour operadores, donde el producto viene totalmente definido o definido en muy alto grado, si bien cada vez es mayor la flexibilidad en algunos aspectos como el tipo de alojamiento o extensiones del viaje. 18. Productos básicos que generalmente son requeridos ante una demanda específica y explícita de un cliente: transporte, alojamiento, u otros. 19. Productos complementarios: seguros, espectáculos, visitas y excursiones, alquiler de coches, cambio de moneda extranjera. Las agencias mayoristas-minoristas se han desarrollado como consecuencia de dos factores impulsores. De un lado, cuando una agencia minorista alcanza un determinado volumen y expansión suele desarrollar sus propios paquetes turísticos, convirtiéndose así en mayorista. Por otro lado, las agencias mayoristas pueden tener la sensación de que si pudiesen vender directamente al público, podrán obtener mejores resultados al evitar así un eslabón de la distribución ajeno a su propio negocio. La legislación turística española y autonómica se refiere a las agencias mayoristas/minoristas como aquéllas que "pueden simultanear las actividades de los dos grupos denominados como agencias mayoristas y agencias minoristas". D. Hoteles Estos establecimientos de alojamiento pueden actuar como distribuidores de productos y servicios turísticos propios, pertenecientes al grupo de empresas en el que está integrado, asociado, e incluso externos. Así, pueden contribuir a la distribución y comercialización de visitas a museos, parques acuáticos, excursiones y otras actividades turísticas de zonas próximas. E. Directo
A título ilustrativo, en http://www.uk.tourspain.es/TTOO/FormTT00new.asp se detallan los tour operadores y agentes de viaje que operan con España, tanto los grandes grupos (Thomson, Airtours) como los especializados.
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Aunque existe una gran concentración en los canales de distribución del turismo vacacional, cada vez más, los consumidores se convierten en más independientes y sofisticados, y utilizan diversos métodos para organizar sus viajes. La disponibilidad de información en Internet y la aparición de los intermediarios electrónicos revolucionan la distribución. Internet y otras tecnologías permiten asimismo que el usuario pueda contratar directamente con líneas aéreas y hoteles sus servicios, convirtiéndose así en una amenaza para el desarrollo futuro de las agencias minoristas. En efecto, algunos proveedores de servicios turísticos han asumido una función distributiva tradicionalmente ligada a las agencias de viaje que se ve alentada por la utilización intensiva de la informática y sistemas de venta telefónicos. Así, empresas de transporte distribuyen sus propios productos remitiendo incluso el billete al propio domicilio. Las líneas aéreas quieren dar un salto cualitativo en la utilización de los medios electrónicos para reducir los costes y mejorar el servicio. A título ilustrativo, en el plan director de Iberia, que persigue las cinco "ces" (crecimiento, cuota, calidad, costes y clientes), se estima que al final del período 2000-2003, el 28% de los ingresos de la compañía tendrá su origen en Internet. Frente a esta amenaza, las agencias deben incidir en dos direcciones: incorporar valor añadido a su relación con el cliente y mejorar el proceso de prestación de su servicio, de manera que el cliente obtenga más valor en el intercambio con la agencia y aprecie la calidad de servicio. Para finalizar con la distribución, es interesante destacar las tendencias del desarrollo del canal de distribución turística sobre los cuales se destacan: 20. Desarrollo tecnológico. Los sistemas de reservas por ordenador son solo una muestra del notable avance del sector. En esta dirección debe destacarse en España 4 SAVIA (Sistemas Automatizados Agencia de Viaje, S.A.) que distribuye los productos y servicios de Amadeus. Con presencia en más de 3.500 puntos de venta, ofrece diversos productos como Amadeus Aéreo, Coches, Cruceros, Hoteles, Savia Trenes (Renfe y Ave), Savia Ferrys (Transmediterránea, Fred Olsen y Naviera Armas) Savia Tours (Club de Vacaciones, Iberojet, Mundicolor, Seneca y Solplan) y Savia Seguros (Europea de Seguros, Europ Assistance, Mondial Assistance y Elvia)4. 21. Integración vertical. El proceso de integración de diversos eslabones de la distribución viene manifestándose mediante acuerdos y tomas de participación en el capital de diversas empresas. Algunos ejemplos pueden ilustrar al lector acerca de este proceso. La división viajes del grupo Barceló está integrado por la mayorista Turavia y otras agencias minoristas como Barceló Viajes e Interopa Viajes, entre otras. El Grupo Globalia está integrado por la agencia de viajes minorista Halcón Viajes, la mayorista Travelplán y la compañía aérea Air Europa5. El grupo Marsans-Spanair cuenta con una veintena de empresas turísticas. Esta participación va desde el 100% en la agencia Viajes Marsans o la mayorista Pullmantur, hasta el 37,48% en Tiempo Libre, o el 7,14% en Iberrail, contando asimismo con participación mayoritaria en Club Vacaciones y Spanair, donde cuentan con el 51% del accionariado. Entre las empresas más importantes en las que tiene presencia accionarial este grupo destacan dos agencias de viajes (Marsans Viajes y VIE), cinco mayoristas (Tiempo Libre-Mundicolor, Club Vacaciones, Pullmantur, Trapsatur y Mundosocial), dos aerolíneas (Spanair y Air Plus Comet), autocares (grupo Trapsa, Travel Bús y Autobuses urbanos del sur) y una cadena hotelera (Hotetur). Véase http://www.global.amadeus.net/es/industry/dprod/csdetail.htm. Para mayor información, véase: División viajes del Grupo Barceló (http://www.barceloviajes.es) y grupo Globalia (http://www.globalia-corp.com).
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22. Integración horizontal. Las agencias minoristas están iniciando procesos de integración horizontal bien mediante acuerdos dentro de un ámbito geográfico bien mediante franquicias como Viajes Gheisa, Hippo Viajes y Viajes Ecuador. Este tipo de integración es todavía incipiente en las agencias minoristas donde predominan las independientes. Tan solo un pequeño grupo de agencias grandes como El Corte Inglés, Carlson Wagonlit, Halcón Viajes, Marsans y Viajes Barceló, entre otras, poseen una alta penetración con gran número de sucursales que les permite concentrar más de la mitad de la facturación.
A finales de 1996 las agencias de viajes españolas alcanzaban los 6.000 puntos de venta, de los cuales 2.632 correspondían 4 casas centrales y 3.362 4 sucursales. En el 2000, el sector ha pasado a unos 8.000 establecimientos de venta, de los cuales 3.580 son casas centrales y 4.444 sucursales, originándose un crecimiento del 36% y 32%, respectivamente (Turespaña, 2000). Estas cifras indican que el crecimiento ha venido de la mano de la expansión de las grandes redes y de aparición de nuevas agencias. De hecho, las nueve primeras agencias por número de oficinas suman más puntos de venta (1.933) que las 1.892 agencias sin sucursales. El crecimiento de las grandes redes de agencias ha estado basado en dos estrategias diferenciadas. De un lado, algunas grandes agencias han preferido absorber a otras pequeñas. Por ejemplo, Viajes Iberia supera los 200 puntos de venta, a partir de absorciones de pequeñas agencias. En otros casos, las agencias han crecido por la apertura de nuevas oficinas. Por ejemplo, Viajes El Corte Inglés, S.A. continúa con su ritmo de crecimiento con la inauguración de nuevas delegaciones en España así como en el extranjero (Santiago de Chile, Lisboa, Oporto, París, Nueva York y Miami)6. En definitiva, los destinos que reconocen los nuevos desarrollos tecnológicos y construyen sistemas de reservas para sus proveedores locales, crecientemente mejorarán su capacidad para conseguir los objetivos estratégicos. Las tecnologías de la información facilitan a los consumidores la búsqueda de información así como la organización de sus propios itinerarios y comprarlos vía electrónica. Esto supone una gran innovación en el marketing de destinos. No solo implican la creación de oportunidades para reducir la dependencia de los intermediarios tradicionales -en el caso de los destinos lejanos, periféricos e insulares- sino también, proporcionan un mecanismo para desarrollar y promover productos especializados para pequeños segmentos de mercado. La distribución electrónica también ofrece oportunidades para la interacción y cooperación. En aquellos destinos turísticos donde las tecnologías de la información han sido utilizadas extensamente, tales como Irlanda y Singapur7, la integración de los recursos locales y organizaciones permite a los proveedores locales, desarrollar y ofrecer productos turísticos a los consumidores. Realice las actividades 3 y 4
7.4. La comunicación de los destinos turísticos La comunicación es una de las variables del marketing mix bajo la cual se integran una serie de elementos como la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el patrocinio, las ferias y la venta personal, que conviene delimitar conceptualmente, aunque en la Véase http://viajes.eleorteingles.es/conozcanos/paginas/3.conozcaactecono.htm Véase http://www.ireland.trave.ie (Irlanda), http://www.stb.com.sg/services/des/index.stm y http://www.newasia-singapore.com (Singapur). 6 7
práctica deben actuar conjunta y coordinadamente ayudando a construir una identidad propia para la organización y proyectando una imagen adecuada del destino turístico. La utilización conjunta de los elementos de la comunicación dependerá de las características del destino, población objetivo a la que se dirige, objetivo de la campaña de comunicación y la estrategia utilizada por los destinos competidores. La combinación de dichos elementos tiene sentido como una variable del marketing concebida coordinadamente con el resto de variables del marketing mix y orientada al logro de los objetivos de marketing. Tal y como se ilustra gráficamente en la figura 1.6, no cabe entender las decisiones de comunicación de forma independiente del resto de variables del marketing mix. Figura 1.6. Interrelación de las variables del marketing mix y la comunicación.
La comunicación de los destinos implica el desarrollo de los canales de comunicación con los clientes y otros grupos de interés. Requiere una campaña coordinada con todos los proveedores u oferentes locales. El diseño de un mix de comunicación eficaz y de bajo coste es difícil dada la diversidad de oferentes turísticos en los destinos y la dispersión de consumidores a lo largo del mundo. Conseguir un consenso en la campaña de comunicación así como obtener fondos para desarrollar e implementar tal campaña es uno de los mayores retos para los entes de promoción. En general, las organizaciones de marketing de destinos realizan campañas promocionales, mientras los proveedores locales participan y contribuyen a financiarlas. Los presupuestos de promoción turística ocupan un destacado lugar en las acciones de marketing de los distintos países. Consulte el anexo 1
A continuación se describen cada una de las técnicas de comunicación: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, patrocinio, ferias y venta personal. A. La publicidad La publicidad constituye un método de comunicación cuyo emisor (organismo que gestiona el destino turístico) controla totalmente el mensaje y lo hace llegar, de forma impersonal y simultánea mediante inserciones en medios masivos de comunicación, a un amplio conjunto de clientes potenciales. El desarrollo de una campaña publicitaria comienza con la preparación del briefing o documento base realizado por el anunciante en el que se recogen aspectos generales de marketing y aspectos específicamente publicitarios para que la agencia desarrolle la campaña. Tras este documento, la elaboración de la campaña requiere un esfuerzo conjunto entre anunciante y agencia que deberá venir guiado por las siguientes fases: 1. Análisis del mercado y turista. En esta fase se analiza la situación y evolución del mercado desde el punto de vista de la propia marca y la competencia. 2. Definición de los objetivos publicitarios ("el qué"). Durante esta fase deben especificarse los objetivos asignados a la campaña. Estos deben establecerse de forma clara, concreta y cuantificable. Junto a los objetivos debe señalarse paralelamente la población objetivo a la que se dirige la campaña, así como su duración y alcance. 3. Establecimiento del presupuesto de la campaña ("con cuánto"). En esta fase deben fijarse las magnitudes económicas generales con el fin de servir de guía a la elaboración final del presupuesto, y la distribución del mismo entre creatividad y difusión. Habitualmente esta distribución se realiza destinando entre un 10-15% a la creatividad y un 90-85% a la difusión. 4. Determinación de las bases del mensaje y la creatividad ("el cómo"). El mensaje publicitario debe centrarse y destacar aquélla proposición o beneficio más relevante para el turista y que mejor discrimine de otras ofertas competidoras. Por su parte, la creatividad debe ser concebida como un medio, y no un fin en sí misma, que permita comunicar con claridad y sencillez el mensaje definido previamente. Por tanto, el anuncio final al que se expone un turista debe captar su atención, ser entendido y comprendido adecuadamente, y recordado al menos durante un cierto tiempo con el fin de que en el momento de tomar la decisión pueda asociarse. A título ilustrativo, en el cuadro 1.5. se describe la evolución de las campañas publicitarias de Turespaña y sus principales características. W Consulte el anexo 2 5. Determinación de la difusión ("en dónde"). La campaña publicitaria debe ser difundida a través de medios masivos (televisión, radio, diarios, revistas, publicidad exterior y cine) y/o más personalizados (folletos, cartas y similares).
Consulte el documento 1
La finalidad de la determinación de la difusión es la selección y programación de una combinación óptima de soportes que maximicen la comunicación con la audiencia objetivo, al
mínimo coste posible. En consecuencia, resulta indispensable fijar con claridad la audiencia objetivo a la cual se dirige la campaña. La elección de los medios y la planificación de las inserciones en cada soporte pueden hacerse basándose en criterios cualitativos como el prestigio y calidad del soporte, y cuantitativos como la audiencia útil y el coste por contacto de cada inserción en los medios. Esta selección da lugar a un plan de medios, cuyas principales variables de análisis son: •
Cobertura: Porcentaje de la audiencia útil que se expone a la campaña al menos una vez.
•
OTS: Número medio de contactos por individuo.
•
Gross Rating Points, GRP's: Sumatorio de los porcentajes de audiencia útil obtenidos entre un conjunto de anuncios.
•
Coste por mil contactos, CPM: Cociente entre coste del espacio publicitario y la audiencia útil, multiplicado por mil.
Los datos de audiencia de los medios se obtienen de fuentes estandarizadas y especializadas como son el Estudio General de Medios (EGM) que cubre todos los medios masivos, y el panel de audímetros de Sofres A.M. que proporciona la audiencia televisiva. 6. Análisis de la eficacia ("evaluación"). El desarrollo de cualquier plan exige una medición del logro de los objetivos. En este sentido una campaña será eficaz si cumple los objetivos que se le habían asignado. El análisis de la eficacia puede realizarse antes de su difusión, mediante un pretest, o tras finalizada aquélla, a través de lo que se conoce como postest. En ambos casos se medirá la notoriedad, grado de comprensión, recuerdo, actitudes, grado de asociación anuncio-marca, e intención de compra. Dirigirse al mercado adecuado con el mensaje adecuado es difícil, especialmente para los destinos, que atraen a consumidores desde diversas áreas geográficas, con diferencias culturales y otras peculiaridades como el nivel de educación. Aunque la publicidad exige una alta inversión, presenta grandes ventajas al reforzar la marca del destino e influir sobre un mayor número de potenciales visitantes al destino o que éstos alarguen su visita. Dado que representa una gran inversión, cada vez más, los organismos que gestionan los destinos son conscientes de la importancia de analizar su eficacia.
Realice las actividades 5 y 6
Cuadro 1.5. Evolución de las campañas de publicidad de Turespaña
B. La promoción de ventas La promoción de ventas es otra técnica muy utilizada por los destinos. Integra un amplio conjunto de incentivos a corto plazo para estimular e incitar a los consumidores a visitar un destino turístico y a los intermediarios a colaborar eficazmente en dicha labor durante un período limitado de tiempo. Para ello se ofrece un incentivo adicional en la oferta comercial durante el periodo de tiempo de duración de la promoción, de modo que su "adquisición" resulte más atractiva. En los últimos años los destinos turísticos han aumentado los presupuestos destinados a esta herramienta. Las razones que han motivado su creciente utilización son las siguientes: a) La necesidad de llevar a cabo acciones a muy corto plazo y para objetivos muy concretos, como atraer visitantes en fines de semana y/o en la temporada baja con el fin de romper con la estacionalidad, anticipar la reserva de las vacaciones, entre otros. b) La gran competencia entre destinos turísticos. En las agencias de viaje puede observarse la gran diversidad de catálogos que ofrecen paquetes turísticos y en consecuencia, aquellos que presentan un incentivo especial tendrán más probabilidad de ser elegidos. c) La eficacia de este tipo de acciones para aumentar el número de visitantes e implicar al canal de distribución. Las técnicas de promoción de venta son numerosas y habitualmente se emplean de forma combinada e implican a varios grupos. Así, el combinar una acción sobre los agentes de viajes para que muestren los catálogos del destino en líneas aéreas, recientemente Air Europa ha lanzado el programa "Fidelitas" que consiste en un "rappel" sobre la comisión actual para los puntos de venta que deseen ayudar a dar a conocer la nueva identidad corporativa de dicha compañía, y como consecuencia aumenten sus ventas comparativamente en el mismo periodo que el ejercicio anterior. Fidelitas es un programa pensado y diseñado especialmente para premiar el apoyo de Air Europa, con la presentación de su imagen corporativa en las oficinas (reloj redondo de pared, expositores, carteles publicitarios, indicadores abierto/cerrado, entre otros), tarifas especiales para vender a través de Internet, obsequios, regalos, etc. Al mismo tiempo, junto a la promoción dirigida a los intermediarios, Air Europa se dirige a los turistas potenciales mediante diversas acciones de promoción (descuentos, regalos, etc.). Otro ejemplo de promoción de ventas serían los acuerdos promocionales durante un periodo de tiempo determinado, entre compañías aéreas y destinos turísticos incentivando al turista que esté en el destino durante la noche del sábado, al ofrecer una tarifa de precios más baja. Por ejemplo, las "tarifas pex/mini" ofrecen una reducción de precio en tarifas normales diurnas con la condición de no regresar antes de las 00:01 horas del domingo siguiente al del día del comienzo del viaje. La elección entre una técnica u otra va a depender de los objetivos previstos, la población objetivo y el presupuesto disponible. Existen objetivos para los cuales, determinadas técnicas no son eficaces. Así, ante un destino que se encuentra en su fase de madurez, no tiene sentido los descuentos por primera visita. En segundo lugar, se debe considerar la población objetivo a la que se dirige (consumidor final, intermediarios, delegados y prescriptores) y las características del viaje (de empresa, vacacionales, etc.). En tercer lugar, se ha de tener en cuenta el presupuesto disponible. Por ejemplo, si se desea realizar un concurso, los premios y regalos deben ser lo suficientemente atractivos económica y emotivamente de tal forma que si no se dispone del presupuesto suficiente es aconsejable elegir otra técnica antes que realizar el
concurso con premios de baja categoría. Conviene señalar que una de las causas del éxito de las promociones de venta es la propia originalidad con que se diseña una campaña promocional. La gran diversidad de técnicas promocionales exige plantear un esquema operativo de clasificación. En este sentido, considerando simultáneamente los criterios de tipo de destinatario (público objetivo) y tipo de incentivo utilizado por la misma se desarrollan dos grupos básicos de técnicas: promociones dirigidas a las redes de distribución y promociones al consumidor final. 1. Promociones dirigidas a las redes de distribución En las promociones dirigidas a las redes de distribución, se incluyen todas las acciones tendentes a animar, esto es, a potenciar el flujo de distribución de los productos del destino. Se pueden distinguir dos grupos dentro de las mismas: las dirigidas al personal de la propia organización que comercializa el destino (por ejemplo, delegados de un Convention Bureau para atraer congresos en el destino), y las que tratan de actuar sobre los intermediarios (minoristas, tour operadores, etc.). La promoción dirigida al personal de la propia organización juega un papel muy importante en la consecución del éxito de una campaña de promoción de ventas. Entre otras, pueden utilizarse: compensaciones económicas directas a través de un sistema de primas por objetivos alcanzados, competiciones entre el personal para que intensifiquen sus actuaciones durante la campaña promocional o bien, distinciones honoríficas. En cuanto a la promoción dirigida a los intermediarios, ésta resulta de gran interés, consecuencia del importante papel que la distribución juega sobre el comportamiento de compra del turista, ya sea mediante la recomendación personal directa o por la presentación de los catálogos de productos en la agencia de viajes. Entre las técnicas de promoción cabe destacar: A Descuentos al agente de viajes. Ofrece al agente la oportunidad de viajar a un destino turístico, durante un período de tiempo específico. Una de las ventajas de esta técnica es que se consigue que los agentes viajen al destino y conozcan "en persona" el propio destino (véase figura 1.7). Figura 1.7. Oferta de Israel a los agentes de viaje
B Descuentos o concesiones por exhibición ostensible del material promocional del destino en la agencia de viajes (catálogos, expositores, carteles, decoración de escaparates, etc.) diseñado para llamar la atención, o por colaboración publicitaria. C Regalos y otros incentivos no monetarios. Tratan de crear interés en la participación de los intermediarios en la campaña promocional. Por ejemplo, mediante las visitas de "clientes misteriosos" (véase cuadro 1.6) que buscan potenciar la marca, mediante su recomendación por el agente de viajes.
Cuadro 1.6. Campaña de comunicación de Túnez Túnez se hace ver ¡Una gran campaña de revistas y en el medio exterior! Túnez va a hacerse ver más que nunca a través de una impactante campaña publicitaria. Una gran presencia de páginas a todo color en las revistas más importantes del país asegura una importante notoriedad, con el objetivo de acercar a su Agencia al mayor número posible de clientes. Además, una campaña exterior con carteles luminosos también destacará poderosamente las mil y una posibilidades turísticas que ofrece Túnez un destino próximo, sorprendente y asequible. Y para redondearlo, estamos diseñando un CD-ROM para promocionar entre las empresas los viajes de incentivos. Cualquier día, a partir de hoy mismo, tiene la posibilidad de atender a un cliente muy especial quien con toda normalidad le solicitará información sobre Túnez. ¡Sin embargo, puede tratarse de un delegado de la Oficina de Turismo de Túnez". Túnez le hace ganar ¡Atienda al cliente sorpresa y gane un viaje a Túnez! Usted ganará el viaje a Túnez de una semana, si la información dada se corresponde con la que aparece en el Manual profesional que le hemos proporcionado. Y no olvide que, para recibir la visita del cliente sorpresa, en su Agencia ha de encontrarse expuesto el display de Túnez. ¡Suerte a todos y gracias por su valiosa colaboración! Fuente: Adaptado del anuncio "Túnez. Mucho por vivir" de la Oficina Nacional de Turismo de Túnez (1999).
2. La promoción dirigida al consumidor final Bajo esta tipología se incluyen todas aquellas técnicas de promoción dirigidas al comprador final por el destino turístico y/o cualquier intermediario (por ejemplo, "2x1 al Caribe de Halcón Viajes"). Su principal objetivo es conseguir incrementar el número de visitas/ventas del consumidor durante el período de vigencia de la campaña de promoción. Existe una amplia variedad de este tipo de técnicas de promoción; si bien, cabe clasificar las mismas según dos grandes categorías de incentivos: en precio o en especie. Las reducciones de precio, como su nombre indica, consisten en la reducción del precio de venta habitual del producto; se trata, en consecuencia, de una promoción plenamente vinculada a la compra del producto, si bien puede presentar un disfrute inmediato o diferido. Un ejemplo de reducción de precios se muestra en la figura 1.8. Así, la estancia de tres noches en los campings de Soria supone al turista un menor precio, en concreto como si fueran dos (3x2): "Desde el 5 de abril hasta el 30 de junio, en los Campings de Soria te invitamos a pasar la tercera noche gratis, además te haremos un regalo, ah! y en septiembre también". Otro ejemplo
sería la promoción de Air Europa conjuntamente con Air Portugal para viajar a Oporto "Del 1 al 31 de octubre, una extraordinaria Oportunidad. Viajan dos y paga solamente uno". A título ilustrativo, Paradores de Turismo de España ofrece precios y condiciones ventajosas a los clientes, mediante tarifas especiales de alojamiento (por ejemplo, la "Tarjeta Cinco Noches" y la promoción "Especial Dos Noches" con un 20% sobre la tarifa oficial en régimen de media pensión, para un mínimo de dos noches en el mismo Parador) y otras promociones según el segmento de clientes: "Días Dorados", para mayores de sesenta años y "Escapada Joven", para jóvenes entre 20 y 30 años (Bigné, Andreu y Rodríguez, 2000). En cuanto a las ofertas en especie, el valor añadido de la oferta promocional supone la oportunidad de disponer de algún tipo de bien como resultado de efectuar la adquisición del producto promocionado. Pueden presentar un doble carácter: sistemáticas y selectivas. Por un lado, las ofertas sistemáticas ofrecen un incentivo material, real e idéntico, para todos los posibles compradores, como por ejemplo, el regalo de los campings de Soria. Por otro, las ofertas selectivas suponen incentivar al comprador con algún tipo de bien o servicio, pero no real e idéntico para todos los posibles compradores en forma de regalos, sino probables y diferentes en forma de premios. Por ejemplo, concursos por completar con un número de sellos de los establecimientos del "Pasaporte de las rutas gastronómicas malagueñas", en un período limitado de tiempo o bien, un sorteo de un viaje para los que visitan la página web de la Comunidad Valenciana (véase figura 1.9.).
C. Las relaciones públicas Las relaciones públicas proporcionan información constante y regular a intermediarios, comunidad local, turistas, prensa, sector privado, entre otros, para intentar conseguir una imagen positiva y una actitud favorable hacia el destino a largo plazo. En definitiva, las relaciones públicas tratan de establecer un clima de comprensión y confianza mutua entre la organización y el público. Por tanto, son muy importantes para el desarrollo y actualización de la imagen que se intente proyectar. Figura 1.9. Sorteo de un viaje a través de Internet
Los instrumentos de relaciones públicas más utilizados son: • Jornadas directas e inversas. Las jornadas profesionales implican un contacto directo entre representantes de la oferta y de la demanda, normalmente en forma de workshops, talleres o eventos gastronómicos. Las características diferenciadoras de estas actividades respecto a las ferias son el control del organizador y del participante sobre la acción, y el carácter exclusivo de la relación con la demanda, al no tener que competir al mismo tiempo con otros destinos. Pueden ser directas o inversas. En el primer caso, se realizan en los mercados emisores. En el caso de que España hiciera la promoción, se desplazarían los representantes de la oferta española, seleccionada por productos o con un criterio geográfico o de zonas. Las jornadas inversas se celebran en España. En este caso se invita a representantes de la demanda a acudir a uno o varios destinos españoles para encontrarse con representantes de la oferta española. Esta segunda modalidad tiene la ventaja adicional de que los compradores conocen "in situ" los productos y los atractivos de la zona o destino que visitan.
~• Notas o comunicados de prensa. Son noticias breves y de actualidad, dirigidas a prensa especializada e interesada en el tema, con el fin de que sean publicadas en un medio impreso. Es un intento, por parte de la organización o empresa de relaciones públicas, de generar publicity y conseguir difundir, a través de los medios de comunicación, ciertos mensajes determinados a crear una buena imagen. Pero, una cosa es enviarlas y otra que se publiquen. Entre otros, los aspectos a tener en cuenta son: - Las publicaciones necesitan noticias, y eso es lo que se debe enviar. - Se debe identificar al responsable de la sección o publicación de interés, y hacer un envío personal con el fin de que no se traspapele la nota de prensa. - El envío es sólo un primer paso. Conseguir que lo publiquen y que sitúen la nota en un buen espacio dependerá de las buenas relaciones que se hayan creado con los medios. - Es necesario conocer la línea editorial, secciones, suplementos y públicos de las diferentes publicaciones para ofrecerles lo que más pueda interesarles. - Hay que tener en cuenta los plazos de cierre de noticias. - No se debe ejercer presiones que resulten violentas para conseguir la publicación. - Hay que mostrarse siempre dispuesto a colaborar con los periodistas en su trabajo, especialmente cuando, de forma espontánea, solicitan información.
~• Dossiers y otras publicaciones. Los organismos operan habitualmente con una gran cantidad de material impreso (formularios, cabeceras de cartas, tarjetas, carpetas, sobres) que tienen, en principio, poca relevancia para las relaciones públicas; no obstante, se debe cuidar en el mismo un estilo uniforme (véase figura 1.10). Pero, además, puede utilizar material impreso de interés para las actividades de relaciones públicas, especialmente el Informe Anual, el correo directo y las publicaciones.
• Boletines de noticias. Publicaciones de los organismos que gestionan el destino turístico como patronatos y entes de promoción turística. Algunos ejemplos de boletines son: Turismo Informa, de Turespaña; Notícies de Turisme, de la Agencia Valenciana de Turisme, y Newsletter de la Oficina Española de Turismo en Londres.
• Viajes de familiarización o famtrips. Son viajes de prospección y/o formación de un grupo de profesionales del sector turístico emisor, al destino que se promociona, con el fin de conocer directamente su oferta. Tour operadores, agencias de viaje (AAVV) y periodistas son los principales destinatarios de estos viajes. En la Comunidad Valenciana, se realizaron 61 viajes de familiarización a lo largo de 1999.
Figura 1.10. Material impreso de Bolivia
Fuente: Manual de identidad corporativa de Bolivia
C. El patrocinio. El patrocinio implica la entrega de dinero, u otros bienes o servicios, a una actividad o evento por el cual se transmite un derecho de explotación comercial del mismo integrado por alguno de los tres elementos siguientes: exposición de la marca o empresa a la audiencia potencial de la actividad patrocinada, la explotación de la imagen asociada con dicha actividad, y la explotación comercial de diversas actividades derivadas del evento como la venta de productos, entradas, publicaciones, suministro de productos u otras explotaciones que puedan acordarse (Bigné, 1998). El patrocinio no es publicidad, ni promociones de venta, ni relaciones públicas, sin embargo, desde un punto de vista conceptual y práctico, algo tiene que ver con todas ellas. Así, no debe confundirse con la publicidad, pues ésta tiene una dimensión comunicativa más amplia derivada de su capacidad para transmitir un mensaje específico, bien informativo o persuasivo. Por contra, el patrocinio comunica poca, o nula, información acerca de las características del producto u organización excepto el nombre y el logo. Tampoco debe asimilarse a las promociones de venta, ya que una promoción de venta debe ser contemplada como un incentivo a corto plazo para aumentar las ventas, mientras que el patrocinio puede tener una duración mayor y su objetivo no tiene por qué centrarse de modo directo e inmediato en la venta. Por otra parte, el evento a patrocinar puede convertirse en un elemento a utilizar para desarrollar acciones de relaciones públicas, pero éstas pueden y deben tener su propio contenido y dinámica aún cuando no existiera el patrocinio. El patrocinio está alcanzando niveles importantes de crecimiento como instrumento promocional, destinándose gran parte de estas inversiones al patrocinio deportivo. A título ilustrativo puede mencionarse el contrato de patrocinio que ofrece el Comité Olímpico Internacional que incluye diez derechos para el patrocinador, tales como: la exclusividad dentro
de su categoría, utilización del logo y denominación de patrocinador oficial, oportunidades para campañas de relaciones públicas y publicidad, acceso a los archivos olímpicos, comercialización de productos y ofertas promocionales, entradas, prioridad en publicidad del evento, venta de productos y exposiciones en el acontecimiento, estudios e investigación sobre la percepción del patrocinador, y derecho preferente para negociar en las siguientes olimpiadas. Los objetivos del patrocinio se centran en los siguientes: notoriedad, imagen y objetivos asociados. En primer lugar, la gran cobertura que en muchos casos se obtiene de determinados eventos, especialmente los deportivos, puede suponer un indudable refuerzo para la mejora de la notoriedad. Por ejemplo, los campeonatos de golf patrocinados por Turespaña o el patrocinio del parque temático Terra Mítica a los equipos de fútbol de la Comunidad Valenciana. En segundo lugar, lo que se pretende es buscar la asociación entre la imagen del acontecimiento, individuo o equipo a patrocinar y la marca o empresa patrocinadora. La selección del evento o individuos a patrocinar para buscar la asociación positiva con el patrocinador requiere analizar previamente la imagen del evento o individuos y determinar la relación de coherencia existente entre el objeto del patrocinio y la marca o empresa. En algunos estudios, se ha detectado una relación positiva entre el patrocinio de las Olimpiadas de Seúl y la imagen de los productos fabricados en Corea. En tercer lugar, los objetivos asociados incluyen aquellos que se pretenden alcanzar en conjunción con otras herramientas promocionales y por extensión de marketing. Un concepto relacionado con el patrocinio es el mecenazgo. Aunque en ocasiones se utilizan indistintamente, sus significados son diferentes. La principal diferencia radica en que el patrocinio se dirige a lograr un beneficio en la comunicación o en otra circunstancia comercial. Posee un claro componente de reversibilidad y un intento de maximizar la rentabilidad de la inversión por parte del patrocinador. Generalmente irá acompañada de una explotación publicitaria y comercial. Por su parte, el mecenazgo no persigue directamente esas contrapartidas, bien porque no existen, son muy generales, o bien, poseen un carácter no económico. Consiste en la ayuda prestada a personas o actividades que no disponen de suficiente financiación para llevar a cabo sus fines, sin esperar una rentabilidad económica a cambio. Por ejemplo, la participación de empresas en la reconstrucción del teatro Liceo de Barcelona, tras su incendio en 1994. Constituye pues, una expresión de la responsabilidad y sensibilidad social de las empresas. Aunque es difícil precisar y ocultar un fin último de las acciones de mecenazgo para mejorara su posición en el mercado, sí parece claro que debe primar el carácter no lucrativo sobre cualquier idea de contraprestación. Es pues el contenido del intercambio entre ambas partes el que explica y parcela ambos conceptos. No obstante, ello no significa que el mecenazgo sea absolutamente desinteresado, sino que pretende el reconocimiento y estima social de la empresa. En definitiva el mecenazgo persigue una revalorización de la imagen social, mientras que el patrocinio lo pretende en el ámbito comercial (Bigné, 1998). E. Ferias, exposiciones turísticas y congresos Las ferias y exposiciones constituyen una forma de presentación, y en ocasiones de venta, periódica y de corta duración de productos de un sector a intermediarios y prescriptores. Su principal utilidad se deriva del establecimiento del contacto personal entre los distintos colectivos implicados: tour operadores, agencias minoristas, organismos públicos, y otros. Los organismos que gestionan los destinos participan normalmente en grandes encuentros anuales y ferias turísticas como la ITB de Berlín, la World Travel Market (WTM) de Londres, Feria Internacional de Turismo (Fitur) en Madrid, Mitcar en París, la Bolsa Turística del Caribe, entre otras. Algunas de estas ferias tienen carácter genérico como Fitur, sin embargo en los últimos años están surgiendo ferias especializadas en determinados productos como el náutico, congresos, reuniones e incentivos, rural y otros. Las ferias de carácter profesional y
especializado tienen un contenido comercial mucho más alto que el de las ferias generales y las abiertas al público, en las que los aspectos promocionales, de imagen e información se combinan en distinto grado junto al enfoque comercial. En el cuadro 1.7. se enumeran las principales ferias europeas. En ellas, se tiene la oportunidad de reunirse con los intermediarios y miembros del público para promocionar sus productos y ofertas turísticas. Los organismos del destino turístico producen catálogos, que distribuyen a todos los socios del sector y a los consumidores potencia e que solicitan información del destino. Los catálogos normalmente muestran atracciones locales y actividades, mientras que también describen diversos proveedores como hoteles, entretenimiento y servicios de res¬tauración. Adicionalmente, los manuales para profesionales ofrecen información sobre el destino para los intermediarios turísticos, sirviendo como guía de referencia Cuadro 1.7 Principales ferias europeas
Los congresos de carácter profesional, es decir, de tour operadores, agentes de viajes, transportistas, etc. pertenecen a esta categoría, junto con las ferias y exposiciones. Por ejemplo, cuando el Congreso se celebra en España, el objetivo fundamental de Turespaña consiste en aprovechar al máximo la presencia de los congresistas, profesionales del turismo, para promocionar diversos destinos españoles y especialmente, aquél en el que se realiza el Congreso.
A título ilustrativo, en el cuadro 1.8. se describen las ferias y otras actividades de relaciones públicas (viajes de familiarización) realizadas por Turespaña en el mercado belga, según el tipo de producto (turismo deportivo y naturaleza, turismo de negocios, turismo cultural y de ciudades o circuitos, sol y playa y otros). Estas actividades están coordinadas por la sede central de Turespana en Madrid (SSCC) y la Oficina Española de Turismo (OET) en Bruselas. Mediante estas actividades se pretende tres objetivos: incrementar la rentabilidad, diversificar los productos turísticos y desestacionalizar la demanda.
F. La venta personal La venta personal es la presentación oral a uno o pocos probables compradores de los beneficios de un producto con el propósito de efectuar una venta. En el caso del turismo de negocio, es una técnica imprescindible. Los organismos que gestionan el destino turístico, deben presentar a los que toman la decisión de seleccionar el destino como futura sede de celebración, las características del destino mediante vídeos, folletos, visita al destino, etc. A título ilustrativo, si se pretende atraer la celebración de congresos en un destino, los entes de promoción deberían dirigirse al comité organizador del congreso comunicándoles que su destino turístico reúne la infraestructura adecuada (buenas comunicaciones, Palacios de Congresos, oferta hotelera y restauración, entretenimiento, etc.) y servicios necesarios (traducción, apoyo tecnológico, etc.) para la celebración de congresos. La presentación girará en torno a los beneficios y ventajas del producto ofrecido con arreglo a las necesidades expresadas. Los objetivos genéricos de la fuerza de ventas pueden agruparse en tres tipos: búsqueda de nuevos clientes (por ejemplo, dirigirse a nuevas empresas para que ofrezcan viajes de incentivo al destino en cuestión), aumentar las visitas y generar información. La venta personal está más vinculada a los agentes privados que operan en el destino turístico. Por ello, los organismos que gestionan los destinos turísticos pueden contribuir en la organización de cursos de formación relacionados con calidad de servicio, atención al público, utilización de las nuevas tecnologías, idiomas, etc. y dirigidos a sectores como restauración, agencias de viajes, alojamientos de turismo rural, personal de las oficinas de información turística, entre otros.
Realice la actividad 7
Cuadro 1.8. Ferias y actividades de relaciones públicas de Turespaña en el mercado belga
8. CONCLUSIONES
El marketing posee un indudable valor para los destinos turísticos, tanto como orientación general, como a través de sus diversas funciones. A lo largo de este primer capítulo se analiza la concepción del marketing en la doble dimensión apuntada, estableciendo las relaciones del destino tanto a nivel de marketing estratégico como operativo en sus variables del marketing mix: producto, precio, distribución y promoción. La investigación de mercados juega un papel determinante en la identificación de las necesidades del turista y se configura como la actividad desencadenante de todo el proceso de comercialización del destino.
ACTIVIDADES
1. Basándose en las cuatro categorías de destinos (destino único, sede central, parte de un circuito y de un viaje en ruta), valore las ventajas y desventajas de cada una de ellas. ¿Qué categoría es la que más se ajusta a la realidad de su destino? ¿Qué tipo es el que los organismos de promoción turística de su zona intentan impulsar? 2. Identifique y compare dos destinos de su provincia mostrando los atractivos y actividades de ambos. 3. Analice las características del producto y distribución en el turismo rural e identifique las limitaciones básicas. 4. Escoja dos agencias de viaje de su ciudad y analice los destinos turísticos que ofrecen. 5 Tome como referencia la última campaña publicitaria desarrollada por el organismo público de turismo de su autonomía e identifique los objetivos de la misma. ¿Se dirigen a un público objetivo concreto o por el contrario tienen carácter genérico? 6. Escoja diez anuncios de destinos turísticos e identifique el contenido y el beneficio principal que comunica el mensaje de dichos anuncios. Compárelos y evalúe, desde la perspectiva del turista, cuál comunica con más claridad y con mayor visión competitiva. 7. Analice las diferencias y similitudes entre los instrumentos de comunicación que utiliza habitualmente el organismo que gestiona su destino y un agente privado como Viajes El Corte Inglés.
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ANEXO 1 Ranking de los mayores presupuestos de promoción de las Administraciones Nacionales de Turismo
ANEXO 2 Evolución de los eslóganes publicitarios de los organismos autonómicos turísticos en España
Capítulo 2 Las organizaciones turísticas y su papel en el marketing de los destinos turísticos Objetivos Lectura previa: La protección del patrimonio mundial por la OMT y la UNESCO 1. Introducción 2. Estructura por niveles y funciones de las organizaciones turísticas 3. Organismos a nivel internacional 4. Organismos a nivel nacional 5. La Administración Turística de España 6. Organismos a nivel autonómico, provincial y local 7. Conclusiones Actividades Referencias Anexo: Estados Miembros y Miembros asociados de la OMT ® Documentos en disquete: Documento 1: Miembros afiliados de la OMT Documento 2: Estudio comparativo de las Administraciones Nacionales de Turismo en Europa Documento 3: Direcciones de interés de los organismos turísticos de las Comunidades Autónomas españolas
Capítulo 2 Las organizaciones turísticas y su papel en el marketing de los destinos turísticos Objetivos • Conocer las funciones y actividades de las organizaciones internacionales en turismo. • Comprender la estructura y funciones del sector público en el ámbito turístico a nivel nacional, autonómico y local. • Conocer la estructura de la Administración Turística de España, sus principales organismos, funciones y actividades. • Identificar la importancia de los organismos autonómicos, provinciales y locales en la gestión del destino turístico. Lectura previa: La protección del patrimonio mundial por la OMT y la UNESCO El comienzo de un nuevo milenio es un momento muy adecuado para actuar a favor de la protección del patrimonio cultural, buena parte del cual ha sobrevivido a siglos y, a veces, a milenios de historia. A todos los que hoy disfrutamos de los tesoros-culturales del mundo, nos incumbe garantizar su protección y su conservación a las generaciones futuras. Esta idea fue la que guió en su día la elección del tema de la "Protección del patrimonio mundial" para el 2(l° Día Mundial del Turismo (1999), acontecimiento que se viene celebrando desde 1980. Como país anfitrión, Chile desempeñó un importante papel en las celebraciones del Día Mundial del Turismo de 1999. Con motivo de dicha festividad se realizaron muchos actos. A título ilustrativo, en la República Dominicana se leyeron mensajes en todas las escuelas del país para explicar a los niños la importancia del turismo; en Jamaica se llevó a cabo una Semana Nacional de Información Turística; en la costa de la India se engalanó el centro turístico de Goa, para dar a conocer entre los residentes el evento que se celebraba; en Ucrania, el Comité de Estado para el Turismo preparó una serie de festejos en pabellones, parques y estadios, y en la Ciudad del Vaticano fueron gratuitos los museos: La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y la Organización Mundial de Turismo (OMT) aúnan ahora sus fuerzas para señalar a la atención de la opinión pública la importante y creciente relación que existe entre el turismo y el patrimonio cultural. Una asociación efectiva entre las autoridades de los sectores privado y público y los interlocutores locales, regionales, nacionales e internacionales permitiría maximizar la aportación positiva del turismo y minimizar sus efectos potencialmente negativos en los entornos culturales. El sector privado tiene una importante función que desempeñar en este ámbito: los profesionales del turismo, los promotores de complejos turísticos y los inversores deberían participar efectivamente en la conservación y en la protección de los recursos patrimoniales.
A lo largo de los años, la UNESCO y la OMT han consolidado una estrecha asociación para fomentar la conservación del patrimonio cultural por medio del turismo sostenible. Ahora, las dos organizaciones colaboran activamente para promover dos grandes proyectos interregionales alargo plazo de itinerarios culturales y turísticos: la "Ruta de la Seda" y la "Ruta del Esclavo". Lanzado en 1994, el proyecto de la Ruta de la Seda tiene la finalidad de utilizar el turismo para devolver la vida a las antiguas rutas que en tiempos lejanos recorrió Marco Polo y, posteriormente, los comerciantes de las antiguas caravanas. La Ruta de la Seda se extiende a lo largo de 12.000 kilómetros desde Asia hasta Europa, y- para este proyecto han atinado sus fuerzas dieciséis países: Japón, la República de Corea, la República Popular Democrática de Corea, China, Kazakstán, Kirguistán; Pakistán, Uzbekistán, Tayikistán, Turkmenistán, Irán, Azerbaiyán, Turquía, Georgia, Grecia y Egipto. Entre sus actividades promocionales conjuntas, se destaca la edición de un folleto y un vídeo, la organización de viajes de famiiiarización y actos especiales en grandes ferias comerciales de turismo. La Ruta del Esclavo fue iniciada en 1995 con ocasión del Año Internacional de la Tolerancia de las Naciones Unidas. E.1 proyecto Ruta del Esclavo tiene el propósito de fomentar el turismo cultural hacia los países de África occidental. En el' Corto plazo, sus metas son restaurar monumentos, mejorar museos históricos y lanzar campañas promocionales conjuntas en determinados mercados emisores de turismo, con el fin de despertar la curiosidad de los visitantes extranjeros por la historia de esos países y por el descubrimiento de sus raíces. Se espera que en el futuro el proyecta se extienda a otros países del África meridional y oriental, y también a países del Caribe. La sed de conocimiento y el deseo de disfrutar en persona de las maravillas de nuestro mundo seguirán, sin duda, impulsando el floreciente sector del turismo cultural. Bien gestionado y planificado, el turismo cultural cumple una función esencial en la protección del patrimonio mundial, ya que reporta los medios financieros necesarios para proteger los destinos y monumentos de nuestro patrimonio. Los ingresos de este tipo de turismo también ayudan a mantener la artesanía local y las tradiciones culturales. Sin esa inyección de fondos, muchos destinos patrimoniales y actividades culturales se enfrentarían a un incierto futuro. . Fuentes: Adaptado de OMT (2000a) y http://www.world-tourism.org/silkroadlsílkintr.htm
1. INTRODUCCIÓN El turismo es la industria de mayor crecimiento en todo el mundo, y nada deja prever que su ritmo vaya a disminuir en el siglo XXI. Los ingresos por turismo internacional han aumentado a una media del 9% en los 16 últimos años, hasta alcanzar en 1996 una cifra de 423.000 millones de dólares. Durante el mismo periodo, las llegadas del turismo internacional ascendieron a una media anual del 4,6% y llegaron a 594 millones en 1996. Según previsiones de la Organización Mundial de Turismo (OMT, 1997), las llegadas del turismo internacional alcanzarán los mil millones en el 2010. Asimismo se prevé un incremento de los ingresos, qu e llegarán a 1,55 billones de dólares en el 2010. El turismo, por definición, implica viajar entre un origen y un destino. Por extensión, el turismo internacional implica viajar entre países o unidades políticas, a menudo, con diferentes antecedentes y divisiones culturales. Dado el carácter global del turismo, se ha de tener en cuenta una perspectiva universal u holística. El turismo actúa en un entorno global, diverso, sujeto a turbulencias y cambios (por ejemplo, el gran cambio en el mapa europeo con la ruptura de la Unión Soviética y Yugoslavia). Ante el carácter dinámico de las unidades políticas qu e contribuyen a situaciones turbulentas junto con la naturaleza efímera del turismo, la función de las organizaciones internacionales representando al sector público y empresarial jugará una parte fundamental en el desarrollo de la política internacional.
En la lectura previa se destaca como la OMT colabora junto con la UNESCO en la promoción de dos proyectos culturales y turísticos, con el fin de proteger el patrimonio mundial del turismo y garantizar su conservación para las generaciones futuras. Si bien estas acciones son importantes, son solo una muestra de las múltiples actividades que realiza la OMT, como se aborda a lo largo del capítulo. El objetivo genérico de este capítulo es destacar la actuación de las organizaciones implicadas en la comercialización de los destinos turísticos. Con el fin de seguir un orden sistemático, se analizarán sobre la base de la estructura por niveles. Básicamente existen tres niveles en la administración pública: internacional, nacional y autonómico/provincial y local. En cuanto al nivel internacional, se estudian los principales objetivos y actuaciones de la OMT y las líneas generales de otros organismos internacionales como el Consejo Mundial de los Viajes y del Turismo (WTTC), la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (IUCN) y el papel de la Unión Europea (UE) en turismo. A escala nacional, se plantean diversas alternativas de su organización, ilustrándolo con diversos ejemplos de Administraciones Nacionales de Turismo en el mundo. A continuación, se aborda el caso de la Administración Turística de España, detallando su estructura y organismos afines. Por último, pero no por ello ser menos importante, se describe el papel de los organismos autonómicos, provinciales y locales (conserjerías de turismo, diputaciones, cabildos, patronatos y ayuntamientos, entre otros) en la gestión de los destinos turísticos. El tercer nivel se refiere a los organismos que gestionan zonas enmarcadas dentro de un país. En España, por ejemplo, incluyen los organismos de turismo autonómicos, patronatos, diputaciones, cabildos, ayuntamientos, entre otros. En la distinción de competencias establecida entre los distintos niveles administrativos hay que tener en cuenta la posibilidad de que surjan áreas de conflicto entre ellas. En el ámbito municipal las decisiones adoptadas por una localidad pueden tener efectos sobre otro s municipios cercanos, por ejemplo, al permitir la instalación de una industria que contamine (por ejemplo, industria pesada e incluso centrales nucleares). Es conveniente, por tanto, realizar un esfuerzo de coordinación y aproximación de las diferentes posturas que pueden mantener las Administraciones Públicas, tanto horizontalmente entre los distintos departamentos implicados (Comisión Interdepartamental), como verticalmente entre distintos niveles de la Administración (Conferencia Sectorial - CC.AA.). Existen áreas donde esta labor es importante, como la provisión de bienes públicos y servicios preferentes, el desánimo del consumo de bienes no deseables, la homogeneización e implantación de una normativa de protección al consumidor, en particular en lo que respecta a la seguridad y a la calidad de los productos y servicios que se ofrecen.
2. ESTRUCTURA POR NIVELES Y FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES TURÍSTICAS En general, la actuación del sector público se lleva acabo a través de una estructura vertical con tres niveles básicos de organización: internacional, nacional y local. Nivel Internacional La coordinación y cooperación en el ámbito internacional es fundamental como consecuencia del carácter global del turismo. Así, por ejemplo, la Organización Mundial del Turismo (OMT) es un organismo supranacional que guía, asiste y aconseja a los 2/3 de los gobiernos mundiales en sus responsabilidades turísticas. La Unión Europea ha empezado
igualmente a preocuparse por regular y fomentar la actividad turística dentro de sus fronteras, tras comprender su importancia para la economía de los Estados Miembros. Existen otros organismos que se ocupan, asimismo, del turismo por su importancia como actividad económica de primera línea: la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Internacional de Reconstrucción y de Desarrollo (BIRD), la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la Asociación de viajes del Pacífico y Asia (PATA), la Confederación de Organizaciones Turísticas de la América Latina (COTAL) y la Organización Turística del Caribe (CTO), entre otras. El apoyo de esas organizaciones internacionales es particularmente necesario y recomendable dada la mundialización del sector del turismo, para contrarrestar la nueva tendencia a la concentración supranacional -vertical y horizontal- de empresas del sector (líneas aéreas, tour operadores, cadenas de hoteles, sistemas mundiales de distribución, etc.). Esas organizaciones deben actuar también para reforzar y apoyar a los órganos decisorios nacionales que, sin descuidar sus objetivos de soberanía política, estarían mejor preparados para entablar un diálogo constructivo con el mundo de la empresa internacional. Nivel Nacional El turismo representa una responsabilidad del gobierno, que debe formular una política turística general especificando el peso que se le va dar al sector en la economía nacional, cuáles son los objetivos fundamentales perseguidos, y qué medios van a emplearse para alcanzarlos. En términos generales, el gobierno delega la formulación detallada de su política, así como su ejecución, a una Administración Nacional de Turismo, que puede ser gubernamental (Ministerio de Turismo) o semi-gubernamental (instituciones u organismos voluntarios, ajenos al Ministerio). Las competencias y ámbito de actuación varían enormemente de un país a otro, dependiendo del grado de delegación por parte del gobierno, y de la delegación de estos organismos en otras organizaciones. Las Administraciones Nacionales de Turismo se estructuran en diferentes divisiones y secciones. A título ilustrativo, en el cuadro 2.1. se muestra un modelo de estructura. Cuadro 2.1. Modelo de estructura de una Administración Nacional de Turismo
Nivel autonómico, provincial y local Concretamente, en España, las Comunidades Autónomas disfrutan de plenas competencias para la gestión, planificación y promoción del sector turístico. El Gobierno central se ocupa de coordinar la promoción exterior, de gestionar las facilidades existentes como los Paradores de Turismo- y de las políticas y planificación generales que afectan al turismo como actividad económica. La ventaja de esta organización es que las competencias de las autoridades públicas a escala regional permiten frenar políticas negativas para el desarrollo de la región, adoptadas tan sólo sobre la base de consideraciones económicas generales del país como el equilibrio de la balanza de pagos, por ejemplo. La creciente complejidad del fenómeno turístico aconseja una mayor descentralización en la toma de decisiones que afectan al sector. Además, la Administración Autonómica cuenta con otras ventajas: la mayor proximidad a los problemas de los agentes implicados en el mercado, el mejor conocimiento de la situación de su región y una mayor capacidad para aglutinar intereses y agentes turísticos. Igualmente las Diputaciones y los Ayuntamientos poseen competencias en turismo en su ámbito territorial. En ocasiones, se utiliza un cuarto nivel denominado "nivel interregional" haciendo referencia a agrupaciones de destinos, independientemente del marco territorial en el que se ubique. Por ejemplo, la región o comarca del Maestrazgo recoge destinos turísticos tanto de la provincia de Teruel como de Castellón, la región "España Verde" incluye cuatro Comunidades Autónomas del Norte de España (Galicia, Asturias, Cantabria y País Vasco), y otras marcas interregionales como "Arco Mediterráneo" (Murcia, Comunidad Valenciana e Islas Baleares), "El Camino de Santiago", "La Ruta de la Plata", "Ruta de Don Quijote" o "Las Ciudades Patrimonio de la Humanidad". Una región puede incluso pertenecer a dos países diferentes (por ejemplo, el valle del Danubio y la zona pirenaica). Esta última se enmarca en diversas Comunidades Autónomas españolas (Navarra, Aragón y Cataluña) así como en la zona Sudoeste de Francia (Aquitania y Pirineo Central). Dada la disparidad de acepciones de este nivel, se ha preferido obviar su utilización para evitar ambigüedades. No obstante, se destaca la necesidad de coordinación e integración entre los diversos organismos que gestionan un destino turístico puesto que en definitiva, es el turista quien puede percibir las incoherencias entre los destinos (en términos de marcas turísticas, catálogos y por tanto, su repercusión en la imagen percibida del destino).
3. ORGANISMOS A NIVEL INTERNACIONAL 3.1. La Organización Mundial del Turismo (OMT) Constitución y objetivos La Organización Mundial del Turismo (OMT) es la principal organización internacional en el campo del turismo al que las Naciones Unidas han confiado la promoción y el desarrollo del turismo. La OMT inicia su actividad en 1975, derivada del proceso de transformación de la UIOOT (Unión Internacional de Organismos Oficiales de Turismo) iniciado en 1970.
Consulte la lectura 1 Según el artículo 3° de los Estatutos de la OMT (1970), "el objetivo fundamental de la Organización será la promoción y desarrollo del turismo con vistas a contribuir al desarrollo económico, la comprensión internacional, la paz, la prosperidad y el respeto universal, y la observancia de los derechos humanos y las libertades fundamentales para todos, sin distinción
de raza, sexo, lengua o religión. La Organización tomará todas las medidas adecuadas para conseguir estos objetivos". La OMT considera que los gobiernos tienen un papel fundamental que desempeñar en turismo. La existencia de la OMT obedece a su objetivo de ayudar a los países de todo el mundo a maximizar los efectos positivos del turismo, como son la creación de empleo, las nuevas infraestructuras y beneficios económicos, y minimizar al mismo tiempo sus efectos ambientales o sociales negativos. Lectura 1. Antecedentes históricos de la OMT.
Lectura 1 – Antecedentes históricos de la OMT La Organización Mundial del Turismo nació de la Unión Internacional de Organismos Oficiales de Promoción Turística (U100PT), creada en 1925 en La Haya. Después de la 11 Guerra Mundial, la UIOOPT cambió su nombre por el de Unión Internacional de Organismos Oficiales de Turismo (U100T) y trasladó su sede a Ginebra. La U100T era una organización técnica y no gubernamental que llegó a contar entre sus miembros a 109 organizaciones nacionales de turismo, y a 88 Miembros Asociados, que eran grupos privados y públicos. A medida que el turismo crecía en importancia y se iba integrando en el tejido de la vida moderna, su dimensión internacional aumentó y los gobiernos nacionales comenzaron a desempeñar un papel cada vez más determinante, ya que sus actividades cubrían los más diversos ámbitos, desde la infraestructura hasta la reglamentación. A mediados de los años 60, se hizo evidente la necesidad de contar con instrumentos más eficaces, que permitieran supervisar esta evolución y dotar al turismo de un mecanismo intergubernamental especializado para tratar los movimientos de las personas en general, y de los turistas en particular. En 1967, la Asamblea General de la UIOOT recomienda la creación de una organización intergubernamental de turismo y la celebración de una conferencia a este efecto (que se celebra en 1970). Se planteaba la necesidad de una organización que se ocupara de todos los asuntos relativos al turismo a escala mundial y para cooperar con otras organizaciones competentes, particularmente las del sistema de las Naciones Unidas, como la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), En 1970 la Asamblea General Extraordinaria de la UIOOT, convocada en México, aprueba los Estatutos revisados de la UIOOT para la creación de la Organización Mundial del Turismo. En acto separado, los plenipotenciarios de 38 Estados, provistos de los poderes correspondientes, adoptan los Estatutos de la nueva Organización "ad referendum" y a reserva de ratificación. La UIOOT cambió su nombre por el de Organización Mundial del Turismo (OMT) y celebró su primera Asamblea General en Madrid en mayo de 1975. La Secretaría se instaló en Madrid a principias del año siguiente por invitación del Gobierno de España, que proporciona el edificio de la Sede. En 1976, la OMT se convertía en organismo de ejecución del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y en 1977 firmaba un acuerdo oficial de cooperación con las propias Naciones Unidas: Desde aquellos primeros años, el número de Miembros y la influencia de la OMT en el turismo mundial no han dejado de crecer. En el año 2000, la OMT reúne a 132 Miembros Efectivos, 5 Miembros Asociados y más de 354 Miembros' Afiliados, que representan gobiernos locales, sector privada, asociaciones de turismo e instituciones docentes. Fuente: Adaptado de OMT 1998.a
Composición La OMT tiene tres categorías de Miembros: Miembros Efectivos, Miembros Asociados y Miembros Afiliados. • Miembros Efectivos. Son los Estados soberanos miembros de la Organización. En la actualidad, sus miembros incluyen 132 países y territorios'. • Miembros Asociados. Los territorios o grupos de territorios no responsables de la dirección de sus relaciones exteriores. Para su admisión, las candidaturas deben contar con la aprobación previa del gobierno que asuma la responsabilidad de sus relaciones exteriores. Actualmente son seis los Miembros Asociados. Consulte el anexo • Miembros Afiliados. Son entidades internacionales, intergubernamentales y no gubernamentales que tienen actividades directamente relacionadas con los viajes y el turismo o con sectores afines. Entre ellas figuran compañías aéreas y otras empresas de transporte, hoteles y restauración, tour operadores, agencias de viajes minoristas, instituciones bancarias, grupos editoriales, consultorías, centros de enseñanza e investigación, consejos regionales y locales de turismo, y asociaciones de la industria de los viajes. Los candidatos necesitan la aprobación del país donde esté situada su sede. En la actualidad, existen más de 350 miembros afiliados que representan a las administraciones turísticas y a las empresas del sector privado, en especial compañías aéreas, grupos hoteleros y tour operadores (ver cuadro 2.2). Dentro de los miembros afiliados, se encuentra el Consejo Empresarial de la OMT, cuyo objetivo principal es fortalecer las relaciones entre el sector público y privado, en el contexto de la misión de la OMT. Cuadro 2.2. Miembros afiliados de la OMT clasificados por actividad principal
® Consulte el documento 1
Órganos de gobierno Los principales órganos de la Organización son: 1. La Asamblea General La Asamblea General es el órgano supremo de la Organización Mundial del Turismo. Se reúne cada dos años para aprobar su presupuesto y su programa de trabajo, y para debatir temas de importancia vital en el sector del turismo. Cada cuatro años, la Asamblea elige al Secretario General. En la Asamblea General tienen derecho a voto los Miembros Efectivos, pero no los Miembros Asociados aunque estos últimos participan en todas las reuniones. Los Miembros Afiliados y los representantes de otras organizaciones internacionales también participan en sus reuniones en calidad de observadores. 2. El Consejo Ejecutivo El Consejo Ejecutivo es el comité de dirección de la OMT, y es responsable de asegurar que la Organización lleve a cabo su programa de trabajo y se ajuste a su presupuesto. El Consejo se reúne dos veces al año, y se compone de 26 miembros elegidos por la Asamblea General a razón de uno por cada cinco Miembros Efectivos. Los Miembros Asociados y Afiliados participan en las reuniones del Consejo y en calidad de observadores. 3. Las Comisiones Regionales La Asamblea General ha establecido las Comisiones Regionales, como representantes de las seis regiones en que se divide el mundo: África, las Américas, Asia Meridional, Asia Oriental y el Pacífico, Europa y Oriente Medio. Estas Comisiones se reúnen al menos una vez al año y están integradas por todos los Miembros Efectivos y Asociados de la región. Los Miembros Afiliados de cada región participan en las reuniones en calidad de observadores. 4. Los Comités Los comités especializados de los Miembros de la OMT asesoran a la Organización sobre la gestión y el contenido del programa. Entre ellos, cabe destacar el Comité del Programa, el Comité de Presupuesto y Finanzas, el Comité de Seguimiento de Estadísticas, el Comité de Medio Ambiente, el Comité de Apoyo a la Calidad y la Red de Centros de Educación. 5. La Secretaría La Secretaría es el órgano encargado de ejecutar las decisiones y recomendaciones de los órganos de gobierno. Está integrada por el Secretario General y el personal que se precise contratar. El Secretario General es nombrado por recomendación del Consejo y por una mayoría de dos tercios de los Miembros Efectivos presentes y votantes en la Asamblea, para un período de cuatro años, que pueden ser renovables. El Secretario General ostenta la representación jurídica de la Organización y tiene la responsabilidad de aplicar la política general de la Organización y su programa de trabajo, con arreglo a las instrucciones de la Asamblea General y el Consejo Ejecutivo. La Secretaría también cuenta con una oficina de apoyo regional para Asia y el Pacífico en Osaka (Japón), financiada por el gobierno japonés.
Actividades de la OMT La Organización Mundial del Turismo ayuda a los Miembros a participar con éxito en la actividad turística mundial incrementando de diversas formas su nivel competitivo. Sus programas se agrupan en seis grandes actividades, en línea con el organigrama de la Organización (véase figura 2.1.). Figura 2.1. Organigrama de la Organización Mundial del Turismo
1. Desarrollo sostenible del turismo Uno de los cometidos esenciales de la OMT es la transferencia de conocimientos técnicos sobre turismo a los países en desarrollo. Como organismo de ejecución del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la OMT proporciona a los gobiernos asistencia sobre una amplia gama de cuestiones turísticas, desde el desarrollo turístico sostenible, las necesidades de inversiones transferencia de tecnología hasta conocimientos en marketing. A petición de los Estados Miembros, la OMT contribuye a conseguir financiación, a localizar a los más importantes expertos mundiales a llevar a cabo todo tipo de proyectos de desarrollo turístico, sea de grande o pequeña dimensión, para garantizar la planificación gestión adecuadas. Como ejemplos de proyectos a largo plazo son: Plan Director de Turismo en Ghana, el Plan de Construcción Desarrollo Turístico del Líbano el Plan de Acción para el Desarrollo Turístico Sostenible en Uzbekistán. En cuanto a proyectos a corto plazo, algunos ejemplos son:
el Sistema de clasificación hotelera en Ecuador, la Gestión de centros turísticos en las islas Maldivas y Formación estadística para los Emiratos Árabes Unidos. Durante los últimos años, los Miembros de la OMT han adoptado la filosofía de fomentar un desarrollo turístico sostenible con escaso impacto ambiental en lugar de un turismo de masas incontrolado, con el convencimiento de que incumbe a los gobiernos, junto con el sector privado, la responsabilidad de mantener el medio ambiente en buenas condiciones para las generaciones futuras y para el éxito de su sector turístico. A título ilustrativo, en el cuadro 2.3. se recogen las principales declaraciones de la OMT relacionadas directa o indirectamente con la sostenibilidad. Cuadro 2.3. Declaraciones de la Organización Mundial del Turismo •
Declaración de Manila sobre el turismo mundial, 1980
•
Documento de Acapulco sobre el derecho a las vacaciones, 1982 • Carta del turismo y código del turista, 1985
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Declaración de La Haya sobre turismo, 1989
•
Conferencia Mundial de Turismo Sostenible, 1995 (juntamente con la UNEP, UNESCO, UE)
•
Declaración de la OMT sobre la prevención del turismo sexual organizado. El Cairo, 1995
•
Conferencia de Lanzarote sobre el Turismo Sostenible en SIDS, 1998 (juntamente con la UNEP)
Fuente: http://www.world-tourism.org/Sustainb/DeclHom.htm
2. Estadísticas y evaluación económica del turismo La OMT establece normas internacionales para la evaluación y notificación de datos relativos al turismo. Sus recomendaciones sobre estadísticas de turismo fueron adoptadas por las Naciones Unidas en 1993, y en todo el mundo los países se ocupan de ponerlas en práctica, creando así un lenguaje estadístico común que permite, a los destinos comparar sus logros con los de sus competidores. Asimismo, la OMT trabaja en la evaluación económica del turismo, y en este sentido se ha creado la Cuenta Satélite de Turismo (CST), para cuantificar la incidencia del turismo en la economía de un país. La cuenta satélite de turismo establece una serie de normas mundiales y definiciones que evalúan la contribución real del sector a la economía nacional en términos de porcentaje del PIB, puestos de trabajo, inversiones de capital, impuestos y el papel del turismo en la balanza de pagos nacional (OMT, 2000a). Estas normas fueron aprobadas el 1 de Marzo de 2000 por los 25 miembros de la Comisión de Estadística de las Naciones Unidas.
3. Estudios de mercado y técnicas de promoción De forma relacionada con la sección anterior, la OMT realiza para cada región del mundo sus previsiones turísticas y efectúa estudios de mercado sobre diversos temas, como por ejemplo, el gasto promocional de las Administraciones Nacionales de Turismo.
4. Calidad del desarrollo turístico Su finalidad es crear las condiciones que permitan un desarrollo turístico de calidad en un entorno armónico, competitivo y sin obstáculos, aumentando los beneficios del turismo para los países en desarrollo. En concreto, se consideran estos objetivos: •
Adaptar las medidas de liberalización comercial emprendidas en la actualidad a escala mundial y regional con objeto de asegurar una mayor proporción de beneficios a los países en desarrollo.
•
Promover la armonización y cohesión de las formalidades de viajes entre regiones mundiales para aumentar el libre movimiento de los turistas y accesibilidad para viajeros con discapacidades.
•
Promover un turismo de calidad global, tanto en lo que se refiere a la seguridad, incluida la salud y la protección del consumidor como a la población de los núcleos receptores (por ejemplo, el turismo sexual organizado).
5. Desarrollo de recursos humanos Conseguir una educación y una formación eficaces y de alta calidad que respondan a las necesidades de los futuros profesionales del turismo y de sus empleadores es el objetivo principal del programa de educación y formación de la OMT. Se basa en crear una estructura de programas de formación de grado básico para los Estados Miembros, facilitando materiales docentes mediante los programas de enseñanza por correspondencia, dando especial importancia al enfoque de la "formación de formadores". La metodología TEDQUAL (Calidad de la Educación en Turismo), elaborada por la OMT, ayuda a los gobiernos y a las empresas turísticas Miembros de la Organización a evaluar sus necesidades y a crear programas de formación que les permitan disponer del personal cualificado que necesitarán para seguir el ritmo del enorme crecimiento de la industria. La "Fundación Themis" fue creada por la OMT y el Gobierno del Principado de Andorra en 1998, estableciendo su sede en Andorra la Vella. El objetivo general de Themis es implementar el programa de Desarrollo de Recursos con el fin de lograr calidad y eficiencia en la educación y formación turísticas'. 6. Comunicaciones y documentación Su finalidad es promover la imagen de la OMT como recurso fiable para los intereses del sector público y privado en el campo del turismo y dar a conocer la importancia del turismo en el ámbito internacional. La comunicación con los Miembros se mantiene por medio de las Noticias de la OMT, que se publica cuatro veces al año, y de la participación en grandes ferias internacionales del turismo. El contacto con los no miembros se establece a través de los medios de comunicación en general, la prensa especializada en viajes y la página web de la OMT en Internet (http://www.world-tourism.org).
3.2. Otras organizaciones internacionales
Consejo Mundial de los Viajes y del Turismo (WTTC) El Consejo Mundial de los Viajes y del Turismo (en inglés World Travel and Tourism Council, WTTC) se estableció el 9 de Abril de 1990 como una organización global para representar al sector empresarial en turismo. Es una coalición de aproximadamente 110 empresas de todos los sectores de la industria turística. El Consejo está muy concienciado de los impactos medioambientales asociados con el crecimiento del turismo y ha preparado su propio programa de gestión del desarrollo sostenible, "The Green Globe", con el fin de asegurar que todos los sectores en turismo están comprometidos en la consecución de políticas y acciones favorables al medio ambiente (Font y Buckley, 2001). Los objetivos del Consejo Mundial de los Viajes y del Turismo son tres: 1. Colaborar con los diferentes gobiernos para conseguir el mayor reconocimiento de la industria y dar a conocer su impacto económico y su influencia en la creación de riqueza y empleo. 2. Promover la expansión del turismo en armonía con el medio ambiente. 3. Eliminar las barreras al crecimiento del sector turístico. A título ilustrativo, existe representación de sectores como: transporte (American Airlines, British Airways PLC, Iberia, etc.), alojamiento (Cadena Hilton, Barceló empresas, Sol Meliá, Marriott, Hyatt, etc.), restauración (Hard Rock Café, Asociación Americana de Restaurantes, etc.), entretenimiento (Atracciones World Disney, Universal Studios, etc.) y otros (The CocaCola Company, Avis Europa, etc.). Unión Mundial para la Naturaleza (lUCN) La Unión Mundial para la Naturaleza (conocida por sus siglas IUCN), fue fundada en 1948 y agrupa a Estados soberanos, entidades gubernamentales, y una diversa gama de organizaciones no gubernamentales, en una alianza única. Es una de las pocas organizaciones en las que participan tanto los gobiernos como los organismos no gubernamentales. La Secretaría de la IUCN tiene su sede en Suiza. Los objetivos de la lUCN son influir, alentar y ayudar a las sociedades de todo el mundo a conservar la integridad y la diversidad de la naturaleza, y asegurar que cualquier utilización de los recursos naturales se haga de manera equitativa y ecológicamente sostenible. Entre sus acciones de protección de la naturaleza destacan entre otras: •
Salvaguardar especies de animales y plantas en peligro. • Establecer parques nacionales y áreas protegidas.
•
Evaluar el nivel de conservación de especies y ecosistemas y ayudar a restaurarlos.
La Comisión de Parques Nacionales y Áreas Protegidas (CNPPA), es una de las seis comisiones de la IUCN, considerada como una de las más prestigiosas en la selección, establecimiento y gestión de los parques nacionales y otras áreas protegidas. La IUCN define un área protegida como "una zona de tierra y/o mar especialmente dedicada a la protección y mantenimiento de la diversidad biológica, y de los recursos naturales y culturales relacionados, y dirigidos a través de medios legales u otros efectivos". En septiembre de 1999, esta organización contaba con 955 miembros distribuidos en 140 países. En concreto, los miembros eran: 76 Estados, 111 entidades gubernamentales, 669 organizaciones nacionales no gubernamentales, 63 organizaciones internacionales no gubernamentales y 36 miembros afiliados sin derecho a voto.
Unión Europea El sector turístico no ha formado parte, hasta la actualidad, de una política europea concreta y específica. La actividad turística de la Unión Europea durante los años 90 ha estado marcada por el intento de los responsables de la Comisión de recuperar cierto protagonismo tras el fracaso, en noviembre de 1997, de su intento de sacar adelante el Programa Plurianual de actuaciones en materia turística, Philoxenia. El turismo estaba integrado en el seno de la Dirección General de Política de Empresa, Comercio, Turismo y Economía Social (DG XXIII). Tal y como se recoge en la lectura 2, la situación después de 1998 se ha modificado con el cambio en la estructura orgánica de la Comisión a partir del 1 de enero de 2000, reduciéndose a la Unidad de la División -Servicios, Comercio y Turismo, dentro de la Dirección Empresa. La importancia económica del turismo como su interrelación con otras áreas donde sí existen políticas concretas como el medio ambiente, agricultura, entre otras, justifica la preocupación de instancias comunitarias por el desarrollo del sector. En este sentido, existen instrumentos para asegurar el desarrollo, como los fondos estructurales y las iniciativas comunitarias. Entre los primeros, cabe destacar el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), el Fondo Social Europeo (FSE) y el Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola (FEOGA). En cuanto a las iniciativas comunitarias, se encuentra la INTERREG, LEADER+, URBAN y EQUAL (véase capítulo 8). La iniciativa que hasta ahora más actividad ha generado en el sector turístico ha sido la iniciativa LEADER. Las iniciativas LEADER comenzaron con LEADER 1, que marcó el inicio de una nueva concepción de la política de desarrollo rural basada en un enfoque territorial, integrado y participativo. Posteriormente, LEADER II difundió el enfoque de LEADER 1, concediendo particular importancia al carácter innovador de los proyectos. En la actualidad, está vigente la iniciativa LEADER+, cuyo objetivo es incitar y ayudar a los agentes del mundo rural a reflexionar sobre el potencial de su territorio en una perspectiva a más largo plazo. Asimismo, dicha iniciativa pretende fomentar la aplicación de estrategias originales de desarrollo sostenible integradas, de calidad y destinadas a la experimentación de nuevas formas de: valorización del patrimonio natural y cultural, mejora del entorno económico a fin de contribuir a la creación de empleo, mejora de la capacidad de organización de las respectivas comunidades8
Consulte la lectura 2 Lectura 2. Resumen histórico del trato dado al turismo en la Unión Europea Hasta 1998 El Tratado de Roma, en su formación inicial, no mencionaba expresamente al turismo. Sólo su artículo 2 atribuía a la CEE la misión de promover el estrechamiento de las relaciones entre sus miembros, señalando que el turismo podía ayudar en la puesta en marcha de esta tarea. En 1982 la Comunidad terminó por reconocer la importancia del turismo y presentó al Consejo las líneas generales de una política comunitaria en el sector. Asimismo, el Comité Económico y Social, en octubre de 1983, el Parlamento Europeo, en diciembre de 1983 y, por fin, el Consejo, en una Resolución de abril de 1984, fueron avanzando en la idea de que era necesario plantearse con seriedad el papel que debían jugar las instituciones comunitarias en el turismo 8
"Comunicación de la Comisión a los Estados Miembros", de 14 de abril de 2000 por la que se fijan orientaciones sobre la iniciativa comunitaria de desarrollo rural (Leader +), Diario Oficial de las Comunidades Europeas, 18 Mayo 2000; http://www.rural-europe.aeidl.be/rural-es/leader+.doc
En enero de 1986, la Comisión presentó nuevos objetivos para la política comunitaria de turismo, derivados del trabajo de un grupo "ad hoc", creado a tal efecto. Como resultado de esta iniciativa, la Comisión elaboró el documento titulado "acción comunitaria en el ámbito del turismo", presentado al Consejo en junio de 1986, y que establecía las siguientes líneas de acción: • Mejorar la distribución del turismo en el espacio y en el tiempo. • Mejorar la información y la protección de los turistas. • Mejorar el contexto de trabajo de las profesiones turísticas y el conocimiento de la problemática del sector. • Mejorar la orientación de las intervenciones de los Fondos Estructurales a favor del turismo. A través de estas y otras medidas, el sector turístico obtuvo carta de naturaleza en la Comunidad y se acometieron algunas acciones. Por entonces empezó a pensarse en la necesidad de montar un plan de acciones comunitarias a medio y a largo plazo, que completase y añadiese valor a las políticas nacionales. En febrero de 1987 se reunió por primera vez el Comité Consultivo de Turismo, creado a resultas del anterior grupo "ad hoc" y estructurado de manera que pudiese elaborar estudios y convocar reuniones, en el curso de las cuales podrían prepararse propuestas que, posteriormente, podrían presentarse al Consejo. El año 1990 fue proclamado Año Europeo del Turismo, con el fin de atribuir a este sector, en términos comunitarios, una visibilidad de la que hasta entonces había carecido. En 1992 el Tratado de la Unión Europea, ratificado en Maastricht el 7 de febrero, reconoce, por primera vez, la posibilidad de acometer medidas favorables al turismo (en su artículo 3t), remitiendo a la Conferencia Intergubernamental de 1996 el estudio de la posible introducción en el Tratado de un Título relativo al sector y de su respectiva base jurídica. El 13 de julio de 1992 fue lanzado, por decisión del Consejo, el Plan de Acciones Comunitarias a favor del Turismo para el trienio 1993-95. Entre 1992 y 1995 aparecieron dictámenes y recomendaciones del Parlamento Europeo y del Comité Económico y Social dirigidos a que la Comisión y el Consejo tomasen conciencia de la necesidad de acometer acciones cada vez más incisivas en el ámbito del turismo. En abril de 1995 apareció el Libro Verde de la Comisión titulado "El papel de la Unión en Materia Turística", con objeto de promover una reflexión general sobre el papel de la Unión Europea en el sector con vistas al debate que había de producirse en la Conferencia intergubernamental de 1996. El Libro Verde describía las acciones desarrolladas por la Comisión en el ámbito del turismo, así como los instrumentos disponibles; analizaba el valor añadido de una política ejecutada a nivel comunitario, subrayando las razones que justifican una acción comunitaria a favor del turismo, así como los objetivos de fondo a los que responden; presentaba las perspectivas de evolución para definir el papel de la Unión en el turismo, a partir de cuatro opciones distintas: • Primera opción: Reducción o eliminación de las acciones comunitarias específicas. • Segunda opción: Mantenimiento del marco y del nivel de intervención existente hasta el momento. • Tercera opción: Refuerzo de la acción comunitaria basándose sobre el Tratado existente. • Cuarta opción: Ir avanzando hacia una política comunitaria de turismo. Tras consultas sobre el contenido del Libro Verde, tanto a los Estados miembros como a las Asociaciones del sector, y pese a que la Comisión estaba persuadida de que la Unión debía asumir un papel más activo en el marco de la política turística, y que para ello debía introducirse
en el nuevo Tratado un título autónomo que le confiriera competencias en la materia, terminó por imponerse la visión de una mayoría de Estados miembros que defendían, en nombre del principio de subsidiariedad, que el turismo no debía ser una prerrogativa de la Unión Europea. Finalmente, tras la revisión de 1996, el turismo aparece en el Tratado como uno de los ámbitos de acción de la Comunidad en los que sólo puede intervenir de conformidad can el principio de subsidiariedad, es decir limitando su acción al mínimo indispensable y dejando a los Estados miembros un amplio margen de acción. Durante los años 1995 y 1996 las medidas adoptadas por la Comisión se han orientado fundamentalmente hacia la mejora del conocimiento del turismo europeo, el reforzamiento de la cooperación y de las consultas con organismos públicos y privados. En el curso de este período se han realizado también diversos programas y lanzado nuevas iniciativas. Resulta interesante poner el acento sobre la propuesta de la Comisión relativa al primer programa plurianual a favor del turismo europeo -PHILOXENIA- para el período 19972000. En lo que resta a sus objetivos el programa pretende: -
Promover la calidad y la competitividad del turismo en Europa a través de una mejor coordinación de las actividades ligadas al sector en el plano comunitario.
-
Desarrollar una cooperación más eficaz entre la Comisión, los Estados miembros y la industria.
La propuesta original de la Comisión preveía la creación de instrumentos horizontales, la definición de métodos de trabajo, la financiación de proyectos piloto y de acciones "ad boc". El paquete financiero inicial era de 25 MECUS para cuatro años. Posteriormente, y tras' largas negociaciones, la propuesta de a Comisión fue modificada y se concentró en el intercambio de información y en el reforzamiento de la coordinación interna entre la Comisión y los atados miembros representados en el Consejo. Finalmente,; el Programa no fue aprobado, dado que ciertos Estados miembros elevaron reservas de fondo, invocando la inexistencia de competencias comunitarias en este ámbito. la necesidad de mantener el principió de subsidiaridad y la incompatibilidad del Programa con el bloqueo presupuestario. Como se desprende de lo que ha sido mencionado anteriormente, el debate que ha tenido lugar durante los años 90 en torno a la posición que debía ocupar el turismo en la Unión Europea, no ha tenido efectos significativos, dadas las evidentes resistencias por parte de muchos Estados miembros, que consideran que sería preferible mejorar sustancialmente la inserción de las preocupaciones del turismo en las diferentes políticas comunitarias que le afectan (transportes, medio ambiente, política de consumidores, etc.), que permitir la inclusión de un título de turismo en el Tratado, gracias al cual la Comisión gozaría de un derecho de iniciativa en este ámbito. Conviene resaltar que en el curso del Comité Consultivo celebrarlo en marzo de 1998, España, Francia, Italia y Portugal han reafirmado la necesidad de un compromiso más efectivo por parte de la Comisión a partir de una reorientación general de su papel. Después de 1998 En lo que respecto a la actividad actual, es indispensable mencionar las conclusiones del Grupo de Alto Nivel sobre el Turismo y el Empleo que, recogidas por el Consejo en una Resolución, han dado un nuevo impulso de la actividad de la Unión Europea en este tema. A partir del mandato del Consejo, se ha establecido un nuevo método de trabajo por Grupos en torno a cuatro temas en los que existe un acuerdo de principio para poner en común experiencias, buenas prácticas e intercambiar todo tipo de información útil. Estos cuatro Grupos, que han iniciado su trabajo a principios del año 2000, son los siguientes: •
Grupo Turismo y Calidad
•
Grupo Turismo y Desarrollo Sostenible
•
Grupo Información Turística
•
Grupo Formación Turística
Por último, señalar que en el curso de estos últimos 10-12 años, el turismo estaba integrado en una dirección que' funcionaba en el seno de la DG XXIII (Dirección General de Política de Empresa, Comercio, Turismo y Economía Social)._ Esta situación se ha modificado con el cambio en la estructura orgánica de la Comisión a partir de 1° de enero de 2000. El turismo ha sido reducido a una única Unidad de la División -Servicios, Comercio y Turismo-, dentro de la nueva Dirección Empresa. Fuente: Redactado por Salvador Pernás, Consejero Técnico de Asuntos Europeos. Subdirección General de Cooperación y Coordinación Turística, Secretaría General de Turismo (2000).
Dada la gran diversidad de organizaciones internacionales, por motivos de extensión, se presenta, a modo de síntesis, el cuadro 2.4. con las organizaciones internacionales clasificadas en tres grupos: organizaciones intergubernamentales con competencias en turismo, organizaciones no intergubernamentales regionales con competencias en turismo y organizaciones no gubernamentales especializadas en turismo.
Cuadro 2.4. Organizaciones internacionales en el proceso de desarrollo turístico mundial
4. ORGANISMOS A NIVEL NACIONAL La Administración Pública de casi todos los países del mundo tiene entre sus competencias el turismo, y así se puede hablar de una Administración Turística, que no es sino una parte de la Administración en general. La existencia de una Administración Turística se justifica por la necesidad de regular el mercado turístico impidiendo, por ejemplo, las situaciones monopolísticas, estableciendo los requisitos de establecimiento de las empresas, los derechos d e los consumidores, otorgando las necesarias ayudas y subvenciones, la formación académica de los profesionales, la protección del turismo y otras muchas. Ahora bien, la estructura de esos órganos administrativos y su importancia varia notablemente de un país a otro. En aquellos en donde la actividad turística es muy notable, los órganos administrativos también lo son y están adscritos a un Ministerio. Por el contrario, en aquellos países en donde el turismo apenas si es relevante o se desconoce, esta Administración Turística puede no existir, o ser simplemente un servicio administrativo más de poca importancia (Vogeler y Hernández, 1998). En general, las formas más frecuentes que suele presentar la Administración Turística son: • Administración Turística Central. En este caso, las competencias sobre turismo las tiene el Estado (véase por ejemplo, el caso de Chile y Perú en el cuadro 2.5), quien las ejerce a través de alguno de sus organismos como un Ministerio, una Dirección General o una Secretaría General. El nombre y rango de dicho organismo varía según el país. No obstante, como se podrá comprobar al abordar el caso español, muchas veces las competencias sobre turismo no corresponden en exclusiva al poder central, sino que parte (o incluso todas) de las competencias sobre esta materia están ejercidas por organismos administrativos regionales o por los Estados Federados, o incluso por organismos locales. Cuadro 2.5. Ejemplos de Administración Turística Central Administración Turística en Chile SERNATUR es el organismo público a través del cual, el Gobierno Chileno, propone la estrategia de desarrollo para el turismo, y en este marco define y ejecuta su plan de acción. La misión de SERNATUR es "orientar, consolidar y dinamizar el desarrollo del turismo en Chile, estimulado la competitividad y transparencia del mercado turístico". Esta misión, debe desarrollarse tanto desde la perspectiva de la oferta turística, en la dimensión de actividad económica del turismo, al relacionarse con los empresarios, trabajadores e inversionistas; como desde la perspectiva de la demanda turística, en la dimensión social del turismo, entendida ésta como el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, al relacionarse con los turistas nacionales y extranjeros. Administración Turística en Perú Las actividades del Ministerio de Industria, Turismo, Integración, y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) están dirigidas a analizar los determinantes del comportamiento turístico tanto receptivo como interno, fomentar la inversión turística, mejorar la calidad de los servicios, promocionar la inversión en turismo, proteger al turista, generar conciencia turística en la población, diversificar la oferta de productos turísticos en armonía con los principios del turismo sostenible y fomentar capacitación constante de los prestadores de servicios turísticos a nivel nacional, analizar los determinantes del comportamiento turístico tanto receptivo como interno. El seguimiento y análisis de la actividad turística interna y foránea utilizan información de llegadas de visitantes al país, discriminados por origen, nacionalidad, residencia, entre otros, tasas de ocupación de hoteles, venta de asientos de medios de transporte, todo lo cual es recogido a través de encuestas u obtenida desde otras instituciones de los sectores públicos y privados.
Fuente: http://www.sernatur.cl/sematur.htm (Chile) y http://www.mitinci.gob.pe/estadisticas/llega98.htm (Perú)
• Administración Turística Institucional. En este caso, las competencias sobre turismo las tiene un organismo administrativo autónomo, con plena capacidad jurídica, aunque integrado también en el aparato estatal. En el caso español se aglutinan las competencias en un organismo autónomo, Turespaña, pero existe un órgano de unión con la Administración Central mediante la Secretaría General de Turismo. En el caso de la República Dominicana, las funciones principales de la Secretaría de Estado de Turismo se muestran en el cuadro 2.6.
Cuadro 2.6. Funciones de la Secretaría de Estado de Turismo de la República Dominicana Velar por el fiel cumplimiento de las leyes y demás disposiciones legales (resoluciones, decretos, etc.) que regulan las operaciones de los establecimientos y entidades que ofertan cualquier tipo de servicio turístico en el país; autorizar el registro y control de las actividades de todos los establecimientos que ofrecen servicios de transportes, agencias de viajes u operadores turísticos, hoteles, restaurantes y todos los servicios turísticos a nivel nacional; velar por la formación y capacitación de los recursos humanos requeridos por la industria turística nacional, mediante la regulación del funcionamiento de los centros y escuelas de capacitación turística y el control de la expedición de licencias y carnés de identificación de los trabajadores del área turística; planificar, programar y aprobar proyectos y programas de desarrollo turístico en todo el territorio nacional, especialmente en los polos y zonas declarados prioritarios para el sector; asegurar el cumplimiento de las normas y regulaciones establecidas en el Plan Nacional de Ordenación Turística, en el desarrollo de los proyectos turísticos de parte de los promotores e inversionistas del sector; promocionar a nivel internacional todo lo relacionado a las ventajas y atractivos de la oferta turística del país, y participar en la orientación de eventos, ferias, congresos, etc.; formular planes, programas y proyectos de desarrollo del sector turístico para su presentación a organismos internacionales, a fin de obtener su financiamiento; velar por la buena imagen del país en el área turística, a nivel internacional, mediante la realización de actividades informativas, tales como ruedas de prensa, charlas, congresos y exhibición de documentos, productos y artículos típicos de República Dominicana; mantener un flujo de información turística sobre la República Dominicana, a nivel nacional e internacional, a fin de proporcionar al turista los datos y referencias sobre las diferentes áreas y servicios turísticos; y ofrecer informaciones a los visitantes extranjeros a su llegada al país sobre los destinos turísticos y dejar en ellos una buena impresión o imagen positiva del país, brindándoles un trato amable. Fuente: http://www.presidencia.gov.do/secturismo.htm
• Administración no gubernamental. Este caso, mucho más raro en la práctica, tiene lugar cuando las competencias turísticas las posee un organismo privado o cuasi privado, pero que está reconocido oficialmente y bajo la tutela de la Administración. Es el caso británico donde la British Tourist Authority (BTA) tiene responsabilidades para la comercialización de las islas británicas como destino turístico a nivel internacional. ® Consulte el documento 2 Realice la actividad 1
5. LA ADMINISTRACIÓN TURÍSTICA DE ESPAÑA Recientemente, la Administración Turística de España ha sido reestructurada como se pone de manifiesto a continuación. Así, la Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pymes (1996), dependiente del Ministerio de Economía y Hacienda, se convierte en Mayo de 2000 en Secretaría de Estado de Comercio y Turismo, que actualmente depende del Ministerio de Economía9. Dentro de la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo, las competencias de turismo recaen en la Secretaría General de Turismo. De forma gráfica, la figura 2.2 recoge el organigrama de dicho Ministerio y la posición de la Administración Turística de España.
Figura 2.2. Organigrama del Ministerio de Economía
La estructura y funciones de la Secretaría General así como del Instituto de Turismo de España (Turespaña) y del Instituto de Estudios Turísticos se describen a continuación. 4.1. Instituto de Turismo de España (Turespaña) El Instituto de Turismo de España (Turespaña) es un organismo autónomo adscrito a la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo, a través de la Secretaría General de Turismo. La denominación de "Instituto de Turismo de España" (TURESPAÑA) se creó en 1991, fruto de la transformación del Instituto Nacional de Promoción del Turismo (IMPROTUR),
9
RD 689/2000, de 12 de Mayo por el que se establece la estructura orgánica básica de los Ministerios de Economía y Hacienda, BOE Nº 115, 13 Mayo 2000, pp. 17655-17656. En el periodo precedente (19962000), se denominaba Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme, y dependía del Ministerio de Economía y Hacienda.
creado en 1985 y este a su vez procedía de la Dirección General de Promoción del Turismo, creada en 1962. Consulte la lectura 3
Lectura 3. Evolución histórica de los organismos de promoción de España Los orígenes de la promoción turística institucional son, en España, muy remotos. El primer organismo de promoción del que se tiene noticia es la Comisión Nacional Permanente, creada por RD de 6 de octubre de 1905 a propuesta del Conde de Romanones y presidida por el Ministro de Fomento. Este organismo fue sustituido por la Comisaría Regia de Turismo para el desarrollo del turismo y la divulgación de la cultura artística. La Comisaría, además de la creación o restauración de centros de atracción turística como la Casa del Greco en Toledo o la Casa de Cervantes en Valladolid, editó folletos dedicados a ciudades monumentales y zonas naturales y publicó mapas y diversos libros sobre arte en España. Se destaca la exposición del turismo español de Londres, en 1914, en la que aparece el primer eslogan publicitario: "Sunny Spain". A la Comisaría Regia le sucede el Patronato Nacional de Turismo (1928), que empieza a construir Albergues de Carretera y Paradores Nacionales, abre las primeras Oficinas de Información de España en el extranjero (París, Londres, Munich, Roma, Nueva York, Buenos Aires y Gibraltar) y comienza a editar carteles turísticos que son distribuidos por estas oficinas. La Guerra Civil constituye un paréntesis en la promoción institucional del turismo que, en realidad no se cerraría hasta la creación del Ministerio de Información y Turismo en 1951. El Ministerio de Información y Turismo nació con una única Dirección General de Turismo que, posteriormente, en 1962, pasaría a ser una Subsecretaría de Turismo con dos Direcciones Generales (Dirección General de Promoción del Turismo v Dirección General de Empresas v Actividades Turísticas). Se destaca que, a pesar de los numerosos cambios de dependencia orgánica, de denominación o, incluso de competencias jurídicas, ha permanecido inalterada en su concepción básica hasta la actualidad. Tras la supresión en 1977 del Ministerio de Información y Turismo, los asuntos relacionados con el turismo han dependido sucesivamente de los Ministerios de Comercio y Turismo (1977), Transportes, Turismo y Comunicaciones (1982), Industria, Comercio y Turismo (1991), nuevamente Comercio y Turismo (1993), Economía y Hacienda (1996) y, en la actualidad, desde 2000, Economía. En este camino, los servicios turísticos han perdido rango jerárquico pues de la Secretaría de Estado inicial se pasó en 1982 a una Secretaria General con categoría de Subsecretaría para volver en 1996 a una Secretaría de Estado que comparte sus atribuciones turísticas con las comerciales y las correspondientes a la pequeña y mediana empresa. La situación en el año 2000 comprende la consideración de Secretaría de Estado de Comercio y Turismo. En 1985 la ley 50/1984 de 30 de diciembre, ley de Presupuestos Generales del Estado, creó en su art. 87.4 el Instituto Nacional de Promoción del Turismo (INPROTUR) para que asumiera las funciones de promover el turismo español, así como las funciones de Organismo Autónomo: Exposiciones y Congresos. La Dirección General de Promoción del Turismo, se transforma en organismo autónomo con la citada denominación Instituto Nacional de Promoción del Turismo (INPROTUR)-, nombre que en 1991 pasaría a ser el de Instituto de Turismo de España (TURESPAÑA) que todavía se mantiene y que, probablemente, se mantendrá durante mucho tiempo pues, como el sol de Miró, creado en 1983, parece haber tomado carta de naturaleza en el panorama turístico español. Los primeros planes de marketing de TURESPAÑA fueron elaborados por consultores externos y concebidos como planes estratégicos con un período de vigencia de tres años. Estos planes fueron en una fase posterior sustituidos por planes de marketíng elaborados por los propios servicios de Turespaña, con una duración anual y con mayor énfasis en los aspectos operativos de la promoción del turismo. Estos planes se desarrollan por mercados -productos y son la base para la elaboración de los Planes de Apoyo a la Comercialización que, en la actualidad, edita anualmente Turespaña. Fuente: Zabía (1998)
Como se aprecia en la lectura 3, el nombre de Turespaña sigue vigente en la actualidad, aunque presente ligeras variaciones en su estructura y funciones, derivado de cambios políticos. En líneas generales, Turespaña se dedica a la promoción y comercialización del turismo español en el extranjero. A continuación, se describen sus objetivos, estructura y actividades. a) Objetivos Según el artículo 2 del Real Decreto (RD) 2615/1996, de 20 de diciembre, de estructura orgánica y funciones del Instituto de Turismo de España, corresponde al Instituto de Turismo de España las funciones siguientes: a. La planificación, desarrollo y ejecución de actuaciones para la promoción del turismo español en los mercados internacionales; el apoyo a la comercialización de productos turísticos españoles en el exterior y la colaboración con las Comunidades Autónomas, entes locales y sector privado en programas de promoción y comercialización de sus productos en el exterior. b. La gestión y explotación, que tenga encomendada de establecimientos turísticos, así como realizar las inversiones que le correspondan en los bienes de su patrimonio propio o adscrito o en aquellos bienes cuyo uso tenga cedido por otros organismos o entes públicos; en particular es de su competencia fijar la estrategia y planificación de la actuación de "Paradores de Turismo de España". b) Estructura b) Estructura El Instituto de Turismo de España se estructura en tres subdirecciones (artículo 4.3 del RD 2615/1996): • Subdirección General de Comercialización Exterior del Turismo y de Oficinas Españolas de Turismo. Corresponde a esta Subdirección, la formulación, coordinación, desarrollo y ejecución de los planes de actividades de promoción turística y de los planes de apoyo a la comercialización de los productos turísticos españoles que se realicen en los mercados exteriores, así como el ejercicio de las realizaciones inmediatas con las Oficinas Españolas d e Turismo y en particular, la coordinación y control de gestión de los planes operativos y actividades de las mismas. • Subdirección General de Medios de Promoción Turística. Corresponde a esta subdirección, el establecimiento de planes de información sobre los productos turísticos españoles que faciliten un conocimiento adecuado de los mismos a las empresas y consumidores extranjeros, así como el diseño de estrategias para la difusión del producto turístico español en los medios de comunicación internacionales. • Subdirección General de Gestión Económico-Administrativa. Corresponde a esta Subdirección, la gestión y control de los recursos humanos y económicos de Instituto, y las actuaciones necesarias para la ejecución de las actuaciones económicas, contractuales, informáticas y administrativas, así como la gestión de carácter patrimonial o de inversiones. c) Actividades Entre sus actividades se encuentran las campañas de publicidad de España en el exterior sobre los principales productos turísticos a través de todos los medios de comunicación de masas (prensa, radio, televisión, etc.); diversas publicaciones como la edición de folletos
promocionales (colecciones de "Costas e Islas", "Ciudades y Provincias", "Comunidades Autónomas", "Naturaleza", "Arte y Cultura", "Deportes", "Genéricos"), carteles y la edición de la revista "Turismo Informa". Asimismo, junto con las Oficinas Españolas de Turismo en el extranjero se desarrollan acciones generales de comercialización, mediante jornadas directas en los mercados de origen y jornadas inversas en los destinos turísticos; se participa en Ferias Internacionales de Turismo y apoyan las acciones promocionales de Comunidades Autónomas y empresas turísticas en los mercados internacionales. Turespaña también ha apostado por las nuevas tecnologías para promocionar España en el exterior. Por ello, ha desarrollado la web "Spain Tourism" que está accesible a través de la dirección http://www.tourspain.es Uno de los principales objetivos de esta web oficial es convertirse en una herramienta de promoción de España que atraiga a los turistas extranjeros a este país. La información de la web se distribuye en ocho epígrafes generales: información global, turismo vacacional, turismo de negocios, turismo activo, noticias, oficinas de Turespaña, visitas guiadas y aprender español (véase figura 2.3). Figura 2.3. Portal del Instituto de Turismo de España
Consulte la lectura 4 Lectura 4. www.tourspain.es Esta es la dirección en Internet del Instituto de Turismo de España (TURESPAÑA), una herramienta más al servicio de la promoción turística de España en el mundo aunque es también una guía útil para aquellos españoles que quieran conocer bien nuestro país. Indudablemente el mayor potencial de este sitio web es la cantidad de información disponible: tenemos todos los hoteles, campings, apartamentos, museos, balnearios, salas de reuniones, palacios de congresos, recintos feriales y agencias de viajes de España, lo cual tiene un
valor incalculable tanto en aras una mejor promoción de las empresas españolas en el extranjero como, si se estima conveniente, para la comercialización directa través de Internet. Nuestra filosofía al desarrollar este sitio web ha sido la de aportar la mayor cantidad de información para que el turista conozca lo mejor posible la enorme riqueza cultural y turística de nuestro país y se decida visitarlo, de ahí que hayamos adoptado un modelo costoso pero tremendamente efectivo: la información integral, es decir, no nos hemos limitado a las parcelas estrictamente turísticas sino que hemos ido más allá, incorporando información propia de otros ministerios como los requisitos de acceso a España, embajadas y consulados españolas en el exterior y extranjeras en España, Recursos Naturales y datos meteorológicos, etc. Además, los contenidos se han organizado en función de las necesidades del viajerointernauta, gracias a la constante retroalimentación que obtenemos a través de un servicio de atención al navegante. La existencia de un formulario a través del cual recibimos las más variadas consultas acerca de nuestro país nos ha permitido conocer mejor al turista-cliente y adecuar todo el contenido del web en función de sus demandas, a la par que podemos mejorar lo ya existente pues nuestro lema es "una queja es un regalo". Pensemos que tradicionalmente la información pública apenas llegaba a todos debido a las limitaciones impuestas por los medios tradiciona¬les en soporte papel y tiradas cortas; en cambio, gracias a Internet, la audiencia se multiplica exponencialmente a un costo más que razonable, con lo que nuestro trabajo es diariamente auditado por las miles de personas que nos consultan, lo cual nos obliga a mejorar el servicio público que ofrecemos. Por ejemplo, en estos momentos no hay ninguna web de una Administración pública que provea tanta información en cuatro idiomas, como en nuestro caso, español, inglés, francés y alemán, los cuales se corresponden con los hablados por nuestros principales visitantes. Esta labor de aproximación al consumidor es lo que nos ha valido numerosos reconocimientos internacionales, tanto académicos -fuimos premiados en ENTER2000 como la mejor web turística de una Administración Pública-, como periodísticos el Frankfurter Allgemeine Zeitung y el Dady Telegraph publicaron sendos artículos de felicitación por nuestro trabajo. Esta ingente labor ha fructificado en una web donde incluso los profesionales del turismo pueden aproximarse para conocer mejor España y, por lo tanto, poderla ven¬der mejor. En estos momentos los agentes de viajes son, junto con el turista, nuestros principales internautas, pues su actividad exige una fuerte inversión en capital humano, traducida en un perfecto conocimiento del producto que se comercializa, en este caso, nuestro país. Otro apoyo que se brinda a los profesionales del sector está en su promoción, totalmente gratuita, por el mero hecho de constar en nuestro registro oficial de empresas publicado en la Red. Son muchos los mensajes de felicitación que recibimos de turistas que han podido planear sus vacaciones en España gracias a esta recopilación de hoteles, campings, agencias de viajes, balnearios, ... pues, aunque todavía no haya despegado la contratación en línea (e-commerce), la publicación del fax y el correo electrónico en Internet parece, de momento, efectiva. A partir del mapa de España, mediante las diversas páginas dinámicas, se puede obtener información temática sobre cualquier localidad, de sus servicios, instalaciones, fiestas, acontecimientos y planos. Nuestra filosofía consiste en poder responder simultáneamente las dos cuestiones fundamentales del turista: experiencia y destino; jugar al golf (experiencia) en Marbella (destino). Esperamos seguir haciéndolo y confiamos que el lector aporte su granito de arena en la mejora de este servicio público en aras a mantener el liderazgo español en el campo turístico. Fuente: Redactado por Magí Castelltort, Jefe de Área de Información Turística. Turespaña (2000).
4.2. Secretaría General de Turismo10
10
Tras el nuevo gobierno español surgido de las elecciones del 12 de marzo de 2000, la Dirección General de Turismo ha desaparecido y sus competencias han sido asumidas por la Secretaría General de Turismo. Véase http://www.mcx.es/turismo/dgtur/dgtur.htm
La Secretaría General de Turismo, dependiente de la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo e integrada en el Ministerio de Economía, es el órgano directivo encargado de impulsar y coordinar la política turística del Gobierno y desarrollar, entre otras, las siguientes funciones11: •
Elaboración de planes generales que faciliten el fomento de productos turísticos y contribuyan a mejorar la calidad y la innovación tecnológica de las empresas turísticas.
•
Identificación de nuevos recursos turísticos, diagnóstico y valoración de los factores y, el diseño de las estrategias del sector turístico nacional.
•
Aprobación de las directrices de ejecución y desarrollo de la política turística en materia de promoción exterior del turismo y de colaboración con las Comunidades Autónomas, entidades locales y sector turístico.
•
Establecimiento de los criterios generales que deben impulsar las relaciones institucionales turísticas en el ámbito internacional, en coordinación con el Ministerio de Asuntos Exteriores.
•
Evaluación y control de calidad de actuaciones de la Administración Turística del Estado.
•
Fijación de las directrices y determinación de los objetivos a alcanzar en materia de formación turística, de acuerdo con el actual ordenamiento jurídico.
La Secretaría General de Turismo se estructura en tres órganos con rango de Subdirección General: la Subdirección General de Cooperación y Coordinación Turística, la Subdirección General de Calidad e Innovación Turística y el Instituto de Estudios Turísticos. La Subdirección General de Cooperación y Coordinación Turística desempeña su trabajo en diversas áreas de actuación, entre las que destacan: •
Facilita la colaboración necesaria con las Comunidades Autónomas, Entes Locales y Provinciales y Departamentos Ministeriales competentes, en relación con los proyectos turísticos que les afecten.
•
Participa en los trabajos de la Comisión de la Unión Europea, en favor del turismo, así como en las actividades de la Organización Mundial del Turismo (OMT) y otras organizaciones superestatales.
•
Analiza y difunde la posible utilización de los Fondos Comunitarios con incidencia en el sector turístico.
•
Impulsa y coordina la presencia de los sectores empresariales turísticos españoles en el ámbito internacional, especialmente dentro de las iniciati¬vas de la Unión Europea y de la OMT.
La Subdirección General de Calidad e Innovación Turística se ocupa entre otras de las siguientes áreas de actuación: •
11
Establecimiento de estrategias y programas que permitan la identificación, el inventario y la creación de nuevos productos turísticos.
Para un mayor detalle véase el Real Decreto 1371/2000, de 19 de julio, por el que se modifica y desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Economía.
•
Elaboración de planes de impulso de proyectos para la obtención de un modelo de desarrollo turístico sostenido aplicado fundamentalmente a los subsectores de sol y playa, turismo interior, turismo de ciudad, turismo cultural y espacios naturales protegidos.
•
Impulso y desarrollo de los proyectos de Planes de Excelencia Turística, difusión externa de estos planes y establecimiento de los mecanismos de control y seguimiento.
•
Elaboración de planes de formación turística para profesionales y empresas, detectando previamente las necesidades formativas y tramitando los contra¬tos de asistencia técnica o los convenios de colaboración que se requieran.
•
Análisis de las deficiencias y necesidades actuales de las empresas turísti¬cas en materia de calidad de instalaciones y servicios.
•
Diseño y desarrollo de programas de apoyo a la mejora de la calidad de los servicios turísticos.
•
Colaboración con los órganos decisorios del Plan de Incentivos Econó¬micos Regionales para la evaluación de los proyectos y la concesión de las ayudas con cargo a estos fondos.
El Instituto de Estudios Turísticos depende de la Secretaría General de Turismo. En concreto, ejerce las funciones señaladas en el artículo 14.ld): "la investigación de los factores que inciden sobre el turismo, así como la elaboración, recopilación y valoración de estadísticas, información y datos relativos al mismo" del Real Decreto 1371/2000. Este órgano se analiza con mayor profundidad en el epígrafe 4.3 del capítulo. Fruto de las actuaciones expresadas con anterioridad, se desarrollan diversas acciones de colaboración. La importancia del turismo en el conjunto de la economía española y el liderazgo del sector empresarial refuerzan el mandato constitucional del principio de cooperación entre las Administraciones, esencial en el modelo de organización territorial español. Este espíritu de colaboración es el eje de los programas del Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE), basado en el propósito de que la necesaria complementariedad realice todas las potencialidades existentes. En consecuencia, existen tres niveles de cooperación: con relación a otras administraciones públicas a nivel nacional, con las administraciones autonómicas y entes locales, y con el sector empresarial. En el cuadro 2.7. se presenta un esquema de los principales órganos de cooperación en la Administración Turística de España. Cuadro 2.7. Organos de cooperación entre las administraciones públicas y entre éstas y el sector empresarial
A continuación, se analizan las principales características de los órganos de cooperación. A) Cooperación en las Administraciones a nivel general. El PICTE tiene como objetivo la formulación de políticas turísticas de interés general para el conjunto de los destinos españoles, y de ahí que sea precisa la cooperación de todas las Administraciones públicas en sus diversos ministerios. Bajo el nombre de Comisión Interministerial de Turismo, creada por RD de 14 de enero de 1994 y modificada por RD 248/97, responde a una necesidad coordinadora de la Administración Central. Su objetivo básico es promover y coordinar la acción de los servicios de la Administración General del Estado y Entidades Públicas de ella dependientes o vinculadas que desarrollen planes y proyectos con repercusión directa en el turismo, cuando su complejidad exija la concurrencia de acciones para definir medidas de ordenación básica del sector y fomentar el turismo en España. Es una herramienta particularmente eficaz para la puesta en marcha de algunos de los Programas que integran el Plan Integral de Calidad Turística Española (PICTE). A título de ejemplo, el Programa de Calidad en destinos tiene como uno de sus instrumentos principales la cooperación con el Ministerio de Medio Ambiente para promover un Plan de Turismo Sostenible, el Plan de Señalización Turística encaminado a la armonización de la señalización viaria de carácter turístico, o que el Programa de Promoción y Comercialización se beneficiará de los procesos que en materia de agilización de visados se están logrando con el Ministerio de Asuntos Exteriores, lo que permitirá facilitar la apertura de nuevos mercados emergentes de Europa del Este. Consulte la lectura 5 B) Coordinación entre Administración Central y Comunidades Autónomas. La Administración Central desarrolla actividades coordinadas con entidades autonómicas con el fin de impulsar conjuntamente las estrategias comunes. En particular, este órgano de coordinación entre el nivel nacional y autonómico se denomina la Conferencia Sectorial del Turismo. Su objetivo principal es la cooperación de la Administración Central con las Comunidades Autónomas basada en una política de colaboración mutua para asegurar la coherencia necesaria entre las actuaciones de las distintas administraciones públicas y colaborar en el ámbito de sus respectivas competencias. La Conferencia Sectorial de Turismo y su órgano técnico, la Mesa de Directores Generales de Turismo, viene jugando un papel crucial en las relaciones Estado-Comunidades Autónomas. Institucionalizada con la finalidad de articular y resolver, a partir de este principio de colaboración, aquellas cuestiones de interés común que atañen a la actividad turística, se ha consolidado como foro de debate y punto de encuentro en materia de coordinación y colaboración turística, habiéndose abordado en su seno temas de vital importancia para el sector, como la aprobación e implantación de los Planes Marco de Competitividad del Turismo Español I y 11, la participación de las Comunidades Autónomas en el Consejo Promotor del Turismo, o las nuevas políticas de sostenibilidad en turismo a través del Acuerdo Marco firmado con el Ministerio de Medio Ambiente. Este mecanismo de cooperación no sólo ha venido funcionando de manera coherente, sino que ha reforzado la sintonía, que ya existía, entre las políticas turísticas autonómicas y estatales,
consolidando la convergencia en favor del interés común de los intereses específicos de cada Comunidad Autónoma y redundando finalmente en beneficio de la competitividad del conjunto del sector turístico español. La Conferencia Sectorial se configura como el órgano adecuado a través del cual habrá de canalizarse el Plan Integral de Calidad del Turismo Español en su conjunto, garantizando así el mantenimiento del equilibrio territorial y el mayor respeto a las competencias y funciones que se desarrollan desde los distintos ámbitos de la Administración. De este modo, se pretende que la práctica consolidada de la cooperación sea asumida por todas las partes implicadas en el proceso. Si bien las Comunidades Autónomas desempeñan un papel protagonista en virtud de las competencias que les atribuye la Constitución Española, las Entidades Locales son las que, por ser la Administración más cercana al ciudadano, se encargan de prestar servicios públicos esenciales para el desarrollo de la actividad turística, siendo uno de los agentes públicos básicos en la definición del destino turístico. Así pues, en el ámbito de la Conferencia Sectorial de Turismo se ofrece la posibilidad de participación activa a los Entes Locales, mediante la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), como órgano de integración de la administración local.
C) Coordinación entre el sector público y empresarial. El sector privado representa la iniciativa empresarial de la que depende el futuro del sector turístico. Por ello, es necesario contar con órganos de cooperación que integren no sólo al sector público sino también al sector privado para tratar aquellos asuntos de relevancia que afecten a la puesta en práctica de las políticas turísticas. Un ejemplo de este reconocimiento es el papel otorgado al Consejo Promotor del Turismo. Su objetivo es favorecer la participación de determinados agentes del sector turístico y de las Administraciones públicas competentes en el sector, en las funciones de la promoción internacional que le corresponde desarrollar a la Administración General del Estado en materia turística. Otros ejemplos de integración entre las Administraciones públicas y el sector privado lo constituyen las Oficinas de Congresos. En el caso de la ciudad de Madrid (Madrid Convention Bureau) está integrada en el Patronato Municipal de Turismo, que se crea como un departamento especializado para la promoción de la ciudad como destino de congresos, reuniones e incentivos, en estrecha colaboración con el sector privado de la ciudad (Vogeler y Hernández, 1998). Si bien no se trata de un órgano de cooperación propiamente dicho, en el marco de la colaboración del sector privado, debe hacerse también referencia al Plan Cameral, por el interés que presenta para el desarrollo de actividades de promoción, formación e información en el ámbito del sector, la presencia de la Administración turística en las comisiones de elaboración y seguimiento de los Planes Camerales de Promoción de las Exportaciones, que se ejecutan con carácter anual por parte de las Cámaras Oficiales de Comercio, Industria y Navegación, bajo la coordinación del Consejo Superior de Cámaras (http://www.cscamaras.es). La Ley Básica de Cámaras, que regula la organización y el funcionamiento de estas entidades, prevé en su artículo 3.41a posibilidad de que las Cámaras realicen actividades de promoción del turismo en el exterior, cuando las circunstancias económicas de la circunscripción respectiva aconsejen fomentar este sector. Dado que dichas actividades se integran en los respectivos Planes Camerales de Promoción de las Exportaciones, de ahí surgen tanto la necesidad como la
conveniencia de la presencia de la Administración turística en el proceso que conduce a su elaboración. Esta presencia quedó formalizada normativamente mediante Orden Ministerial de 10 de diciembre de 1998 (BOE de 31/12/1998) sobre la ejecución del Plan Cameral de Promoción de las Exportaciones y posterior Resolución de la Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y de la Pequeña y Mediana Empresa de 8 de julio de 1999. La colaboración entre el sector público y el sector empresarial privado se refuerza a través del Observatorio del Turismo, que se configura como el foro de debate y discusión sobre tendencias de futuro del turismo español. Surge con la finalidad de seguir el pulso de la evolución turística y, adelantándose a los cambios, proponer las alternativas más adecuadas para la mejora de la competitividad del sector en un entorno de mercado y de actividad profundamente dinámica. Está formado por representantes del ámbito universitario, asociaciones y sector empresarial.
Lectura 5. El Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE 2000) En un entorno de unidad monetaria y de convergencia económica y social con los principales mercados emisores, y en un ámbito competitivo caracterizado por la globalización de la oferta y la demanda y la internacionalización de la empresa turística, el sector turístico español tiene que basar su posición de liderazgo en la calidad. Un destino turístico líder; como es España; ha de definir su política, sus estrategias y objetivos, de manera autónoma y por delante de sus competidores, constituyéndose como punto de referencia. El Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE 2000) sustituye, y a la vez da continuidad, a los Planes Marco de Competitividad (Plan Futures), el segundo de los cuales concluye en 1999. Estos Planes surgieron en la difícil coyuntura que el turismo español atravesó a finales de la década de los 80 y principios de los 90, con un descenso en la calidad de los productos y un deterioro en la imagen de los destinos españoles en los mercados emisores, y la consiguiente pérdida de competítividad frente a otros destinos. La calidad corno concepto básico sustituye al de competitividad, como corresponde a un destino turístico líder, cuya política turística ha de ser un referente para los demás que han decompetir con el. La calidad se constituye por tanto en el rasgo diferencial de la oferta española y cono la solución positiva a la inevitable tensión sobre los precios originada por la presión de la demanda. Asimismo el esfuerzo continuado por la calidad constituye la garantía de futuro del sector que permita superar previsibles coyunturas venideras en las que la oferta de los destinos presione sobre la demanda de los mercados emisores. Este principio estratégico se desarrolla en programas concretos en el Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE 2000), que pretende abarcar las principales áreas de actuación para dar respuesta a los retos del turismo español en el futuro inmediato y a medio plazo, cubriendo el período 2000-2006. Los objetivos generales del PICTE son, entre otros, la consolidación de la posición de liderazgo del turismo español a medio y largo plazo, incremento de la rentabilidad del sector turístico; desarrollo sostenible sociocultural y medioambiental de la actividad turística; diversificación de la oferta y la demanda; mayor distribución territorial de los flujos turísticos; aumento de la calidad del empleo en el sector; aumento de la presencia internacional de la empresa turística española; consecución de indicadores completos de la actividad turística; reconocimiento del sector turístico por el resto de los sectores económicos e integración del mismo en los esquemas de financiación, exportación. Para conseguir los objetivos, el plan se subdivide en diez programas:
1. Calidad de los destinos turísticos. Dos son los principios que rigen este programa: el liderazgo de la administración local y su necesario protagonismo y el concepto de desarrollo sostenible: preocupación por el mantenimiento de unos beneficios económicos mediante la preservación del medio y la cultura local. 2. Calidad de los productos turísticos. Sobre la 'base del conocimiento de la demanda, se considera fundamental trabajar en el diseño de la oferta de productos turísticos y en su creación y desarrollo para avanzar en el objetivo de la diversificación del turismo español. En concreto, las acciones enmarcadas en este programa son: creación de campos de golf abiertos al público; refuerzo del programa de estaciones náuticas; consolidación de las bases empresariales del turismo activo y de aventura y regulación de su ejercicio para garantizar la calidad y la seguridad del consumidor; reorientación de los programas de ayudas al desarrollo del turismo rural y coordinación en lo referente a tipologías y calidad; desarrollo de productos de turismo cultural y turismo termal. 3. Calidad en los sectores empresariales. Los principios de este programa son el protagonismo del empresariado y la existencia de una marca única basada en un Instituto de la Calidad Turística Español (ICTE) para todo el sector y homologado y reconocido internacionalmente. 4. Formación en calidad. La formación es un programa transversal que incide en todos los demás, abarca la formación ocupacional, permanente y reglada, así como la formación de formadores. 5. Innovación y desarrolla tecnológico. Este programa plantea planes específicos relacionados con la aplicación de- las tecnologías de la información como son los sistemas de información y reservas (Turinter y Turcentral), gestión y correo electrónico (Edítravel y Edihotel); tecnología de la calidad (soportes a la implantación, establecimiento y medición de indicadores); tecnología medio ambiental (ahorro de recursos y fomento de energías y procesos alternativos y limpios); desarrollo de nuevos productos de alto contenido tecnológico (parques de ocio, centros de interpretación, etc.), así como la definición de modelos de arquitectura, ingeniería y urbanismo aplicables a destinos y productos turísticos. 6. Internacionalización de la empresa turística. Se desarrollan diversas líneas de actuación como son: información a las empresas (difusión de la guía del inversor y guía del conocimiento turístico), encuentros entre empresas (mediante foros de internacionalización de la Empresa Turística), estudios de viabilidad de mercados, subvenciones para la financiación de una parte de los gastos de implantación y asesoramiento y asistencia de las OET, así como becas de alta dirección y altos funcionarios de terceros países. 7. Cooperación internacional. La Administración Turística ha de aportar su conocimiento de la industria y del mercado turístico internacional, así como su capacidad de análisis de la potencialidad de los recursos turísticos de los países que solicitan nuestra cooperación para prestar su asesoramiento experto y su asistencia técnica en todos los terrenos de la actividad turística y facilitar así su desarrollo turístico. 8. Información estadística y análisis económico. En este programa se plantean entre otras las siguientes actividades: conocimiento de la economía turística; sistema nacional de indicadores, ampliando y armonizando los indicadores de oferta y
demanda turística, elaboración de las cuentas satélites regionales; e investigación de mercados. 9. Promoción. colaboración calidad y de creación de editorial.
Abarca campañas de publicidad, acciones de promoción en con CC.AA y Cámaras de Comercio; campañas especiales de la Q de apoyo a la internacionalización; potenciación del portal de Internet; un centro unificado de información telefónica así como un Plan
10. Apoyo a la comercialización. El programa de apoyo a la comercialización toma como punto de referencia obligado la necesidad de adecuar oferta y demanda y apoyar -siempre bajo el paraguas de una misma imagen de marca- la comercialización de distintos productos y submarcas con poder de penetración en los mercados. En este programa, se plantean las siguientes actividades: participación en ferias de carácter profesional y especializado; potenciación de la presencia española en congresos, asambleas y conferencias de carácter profesional, y su penetración en el mercado de los viajes de incentivo; desarrollo de jornadas profesionales, inversas (el encuentro entre los compradores y la oferta española se realiza en destino) y directas (la oferta española se traslada al mercado emisor); viajes de familiarización para tour operadores y agentes, así como la organización de seminarios para agentes sobre destinos o productos concretos. Fuente: http://www.mex.eslturismo/PICTE2000/default.htm
4.3. Instituto de Estudios Turísticos El Instituto de Estudios Turísticos (IET) es un organismo dependiente de la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo, del Ministerio de Economía. Como se ha comentado anteriormente, según lo establecido por el Real Decreto 1371/2000, es responsable de "la investigación de los factores que inciden sobre el turismo, así como la elaboración, recopilación y valoración de estadísticas, información y datos relativos al mismo" (art. 14. Id.). Para cumplir este objetivo las actividades del Instituto de Estudios Turísticos se centran en tres grandes líneas: a) estudios e investigación estadística, b) documentación y difusión, y d) cooperación institucional. a) Estudios e investigación estadística El Instituto de Estudios Turísticos elabora estadísticas, define metodologías y establece planes de trabajo con el objetivo de que España disponga de indicadores básicos para el análisis del sector. Esta función de investigación se concreta en: •
La realización de un conjunto de tareas de naturaleza estadística como son las dos operaciones estadísticas diseñadas y gestionadas por el propio Instituto ("Movimientos Turísticos en Fronteras" (Frontur) y "Movimientos Turísticos de los Españoles" (Familitur), incluidos en el Plan Nacional de Estadística.
•
La creación de un Sistema de Indicadores Estadísticos para el análisis de la economía del Turismo (Sintur), mediante un plan de trabajo durante el período 1998/2000. El establecimiento de este conjunto de indicadores que el Instituto de Estudios Turísticos se ha comprometido a crear en estos tres años, permitirá la elaboración de las Cuentas Satélites de Turismo.
b) Difusión y documentación
Uno de los objetivos básicos del Instituto de Estudios Turísticos es la reco¬pilación, catalogación y difusión de la información, considerada como un recurso necesario para la toma de decisiones y para la definición de estrategias por parte de los agentes del sector. Por otro lado, pretende poner al alcance de todos los que participan en el sector turístico (instituciones, empresarios, investigadores, profesionales etc.), datos, documentación y publicaciones procedentes de otros organismos y que forman parte del fondo documental del propio Instituto mediante el Centro de Documentación Turística de España (CDTE), publicaciones, Internet, las ferias y foros internacionales. c) Cooperación institucional El Instituto de Estudios Turísticos dedica una atención preferente a la cola¬boración y cooperación con organismos nacionales y extranjeros. En relación con otros órganos de la Administración General del Estado, el Instituto de Estudios Turísticos mantiene una colaboración permanente con: •
Instituto Nacional de Estadística (INE). Su colaboración radica en el apoyo metodológico y en el aval científico por parte de este organismo, que es responsable por Ley de la coordinación de las distintas operaciones estadísticas. Fruto de esta coordinación merece destacarse la creación del Grupo de Trabajo para el nuevo sistema de estimación de las rúbricas "Turismo y viajes" de la Balanza de Pagos y del "Consumo de los no residentes" de la Contabilidad Nacional. En este grupo de trabajo también participan el Banco de España y la Subdirección General de Previsión y Coyuntura del Ministerio de Economía y Hacienda.
•
Ministerio del Interior. La colaboración con el Ministerio del Interior se refiere fundamentalmente a la estadística de "Movimientos Turísticos en Fronteras" (Frontur). Para ello se ha firmado un Convenio de colaboración con la Dirección General de Tráfico en ámbitos de mutuo interés relacionados con la contabilización de los flujos del tráfico transfronterizo.
•
Ministerio de Fomento. La colaboración se viene realizando con cuatro unidades de distinta naturaleza administrativa: la Subdirección General de Estadística; RENFE; Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) y Puertos del Estado. Con la Subdirección General de Estadística, se intercambia información de carácter georeferenciado. AENA informa mensualmente sobre la entrada de viajeros por vía aérea, información que se integra en la Estadística de Movimientos Turísticos en Fronteras (Frontur), y además facilita las reservas de vuelos para las distintas temporadas turísticas con las que el Instituto de Estudios Turísticos elabora indicadores adelantados de la actividad turística. RENFE y Puertos del Estado facilitan al Instituto de Estudios Turísticos mensualmente la entrada de viajeros en tráfico internacional, información que se integra en la Estadística de Movimientos Turísticos en Fronteras (Frontur).
•
Comunidades Autónomas. El Instituto de Estudios Turísticos mantiene una línea de colaboración con las Comunidades Autónomas, que se articula fundamentalmente en el Grupo de Trabajo sobre Estadísticas Regionales del Sector Turístico en el que también participa el Instituto Nacional de Estadística e Institutos Regionales de Estadística. El objetivo de este grupo es poner en común metodologías y coordina trabajos técnicos.
La cooperación exterior se lleva a cabo, principalmente, con los Organismos Internacionales como la Organización Mundial del Turismo (OMT), la Oficina Estadística de la
Unión Europea (EUROSTAT), y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
6. ORGANISMOS A NIVEL AUTONÓMICO, PROVINCIAL Y LOCAL En España, las competencias turísticas estaban en manos del poder central hasta 1978, año en que se aprueba la Constitución Española. Desde este momento, se comienza a producir el traspaso efectivo de competencias a las Comunidades Autónomas, tras la aprobación de los respectivos estatutos de autonomía y en virtud de los Decretos de traspaso de funciones y servicios, la mayoría de ellos entre 1979 y 1984. De esta forma la mayor parte de las competencias turísticas pasan a manos de las Comunidades Autónomas, reservándose el Estado tan sólo unas pocas. En síntesis, como funciones reservadas al Estado en turismo, se destacan las siguientes: a. Las relaciones internacionales, si bien las Comunidades Autónomas serán informadas en la elaboración de los Convenios Internacionales concernientes al turismo y adoptarán las medidas necesarias para la ejecución de los mismos, en lo que afecten a las materias atribuidas a su competencia. b. La coordinación de la ordenación general de la actividad turística. c. Legislación en materia de agencias de viaje que operen fuera del ámbito territorial de la Comunidad Autónoma de su sede, así como la legislación en materia de prestación de servicios turísticos por las mismas, en la referida circunstancia. d. La promoción y la comercialización del turismo en el extranjero y las normas y directrices a las que habrá de sujetarse la Comunidad Autónoma cuando lleve a cabo actividades de promoción turística en el extranjero. e. Las condiciones de obtención, expedición y homologación de los títulos profesionales del turismo. Administración Turística de las Comunidades Autónomas Como se ha comentado, la aprobación de la Constitución supuso el trasvase de la mayoría de las competencias turísticas del Estado a las Comunidades Autónomas, recogidas en el artículo 148 de la Constitución. Y así, todas ellas han dictado múltiples disposiciones sobre la materia y tienen sus propios organismos turísticos. La primera Comunidad en recibir las competencias fue Cataluña (julio de 1978) seguida por el País Vasco (agosto de 1978) y Galicia, Comunidad Valencia, y Aragón (enero de 1979), siendo Navarra la última en recibirlas (junio de 1985). No todas las comunidades pueden tratar el turismo de igual forma pues su incidencia es muy variada. En algunos casos se crearon Consejerías exclusivas (por ejemplo, en Baleares), en otros se integraron con otras competencias (Industria y Turismo, Comercio y Turismo, Turismo y Transportes, entre otros). No obstante, lo que se destaca es que en todas las Comunidades Autónomas existió desde los orígenes hasta la actualidad, el sentimiento político de que el turismo era algo propio y se han dedicado esfuerzos importantes (Bayón, 1999). A nivel de Comunidades Autónomas, se ha venido desarrollando una diversidad de ente públicos con diferentes estructuras, composiciones y adscripciones (consorcios, patronatos, institutos, agencias, empresas públicas, etc.). A título ilustrativo, se han creado, entre otros los
siguientes entes públicos que se ocupan, básicamente, de la promoción turística (Miguelsanz, 1999): • Turismo de Cataluña (consorcio). • Agencia Valenciana de Turismo (corporación pública). • Saturno (empresa pública para la promoción turística de Canarias). • Instituto Balear de Promoción Turística-Ibatur (corporación pública). • Turismo Andaluz (corporación pública). • Sotur (empresa pública que se ocupa de la promoción turística de Castilla y León) • Turgalicia (corporación pública).
Sobre la base de la tipología de la Administración institucional autonómica, las Comunidades Autónomas se pueden clasificar en relación con su actividad turística en los siguientes grupos (Marín, 1999): • Comunidades que utilizan como elemento para el fomento del turismo una Sociedad regida por normas de derecho privado (véase cuadro 2.8.). • Comunidades que gestionan directamente a través de su administración ordinaria, el fomento del turismo, sin crear sociedades o entes instrumentales interpuestos, como es el caso de Aragón, Castilla-La Mancha, Extremadura, La Rioja, Navarra y País Vasco. • Comunidades que han creado un ente instrumental de naturaleza pública para el ejercicio de las potestades públicas que les corresponde en materia de turismo, y que al mismo tiempo, le han dotado de personalidad privada para la actuación de fomento de turismo (véase cuadro 2.9.).
Cuadro 2.8. Comunidades que utilizan como instrumento para el fomento del turismo una Sociedad regida por normas de derecho privado.
Cuadro 2.9. Comunidades que han creado un ente instrumental de naturaleza pública y con personalidad privada para la actuación de fomento del turismo
A título ilustrativo, la Agencia Valenciana del Turisme es una entidad de derecho público de la Generalitat Valenciana, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar para el cumplimiento de sus objetivos, orientado a la mejora de la competitividad, la calidad del producto', la formación y el rendimiento del sector turístico valenciano, así como el impulso, desarrollo y mejora de la reglamentación y ordenación de este sector y cualquier otro que le sea fijado expresamente por el Consell de la Generalitat Valenciana. De manera específica, los objetivos y funciones de la Agencia pueden consultarse en los artículos 2 y 3 del Decreto 45/1996, de 25 de marzo, del Gobierno Valenciano, por el que se aprueba el Reglamento de la Agencia Valenciana del Turismo (96/2972). La década de los ochenta fue de gran relevancia y así, tras recibir las competencias, las administraciones procuraron tomar las riendas del fomento, inspección y promoción, dejando la ordenación para una segunda fase en la que la gestión, la formación y la actividad política tomaron el protagonismo. En los últimos años comienza el proceso por el que las Comunidades Autónomas promulgan sus nuevas leyes de turismo, y lo hacen con criterios técnicos, debatidos y casi siempre pactados con el sector. A modo de ejemplo, en el cuadro 2.10. se recoge la estructura de la Ley de Turismo de la Comunidad Valenciana (Ley 3/1998, de 21 de Mayo, de la Generalitat Valenciana, de Turismo de la Comunidad Valenciana). Cuadro 2.10. Estructura de la Ley de Turismo de la Comunidad Valenciana
Diversas actuaciones normativas autonómicas han supuesto un importante avance. Así, entre las mejores realizaciones en la normativa autonómica, cabe destacar "El Decreto Cladera" de 198012, y que es recogido en el Plan de Ordenación de la Oferta Turística (POOT) de las Islas 12
Para más información, véase Decreto 30/84 de 10 de mayo, publicado en el BOCAIB 8 de 5 de junio de 1984.
Baleares, La creación de los Municipios Turísticos por la Comunidad Valenciana (Vease Cuadro 2.11) y las Comarcas Turísticas en Cantabria (Bayón, 1999).
Cuadro 2.11. Legislación sobre Municipio Turístico de la Comunidad Valenciana Artículo 25. Concepto de Municipio Turístico Uno. Podrán alcanzar la consideración de municipio turístico de la Comunidad Valenciana aquellos que puedan identificarse con alguno de los siguientes supuestos: • Destino turístico. Aquellos que a lo largo de todo el año mantienen una afluencia de visitantes, pernoctando en los mismos, superior al número de personas inscritas en su padrón municipal de residentes, suponiendo esta actividad la base de su economía y en los que la capacidad de sus alojamientos turísticos resulte superior a la de sus viviendas de primera residencia. • Destino vacacional. Aquellos que en algún momento del año tienen una afluencia de visitantes, pernoctando en los mismos, superior al número de personas inscritas en su padrón municipal de residentes, pudiendo tener como complemento para su economía otras actividades y que la capacidad de sus alojamientos turísticos, añadida al de las viviendas de segunda residencia resulte superior a la de sus viviendas de primera residencia, en dicho cómputo, el número de plazas en alojamientos turísticos deberá representar al menos el uno por ciento de su oferta. • Destino de atracción turística. Aquellos que por sus atractivos naturales, monumentales, socioculturales o por su relevancia en algún mercado turístico específico, reciben en un determinado momento del año un número significativo de visitantes en relación a su población de derecho, sin que los mismos pernocten necesariamente en ellos. Fuente: "Título III Del Municipio Turístico", de la Ley 3/1998, de 21 de mayo, de la Generalitat Valenciana, de Turismo de la Comunidad Valenciana (1994/4195).
® Consulte el documento 3 Realice la actividad 2
Administración Local en turismo La intervención de las autoridades locales en el ámbito turístico se ha centrado tradicionalmente en la promoción y el desarrollo físico de la actividad en su término municipal, la provisión de las infraestructuras básicas que acompañan la urbanización, el mantenimiento de los elementos culturales locales y la promoción. No hay que olvidar que es la Administración Local la que realiza el planteamiento urbano, la que concede licencias, tanto para la construcción como para la apertura de nuevas y similares actividades. La creciente afluencia de visitantes ha obligado en los últimos años a una planificación del desarrollo turístico por lo que este nivel de actuación pública, aunque es la más antigua forma de organización turística, parece ser también actualmente el más adecuado para responder a las necesidades específicas de los residentes de la zona y de los visitantes, ya que permite un seguimiento in situ y un mejor conocimiento de las necesidades y problemas del destino turístico. Realice las actividades 3 y 4
Un ejemplo paradigmático es el municipio de Benidorm. En el año 1950, el Presupuesto Municipal Ordinario fue de 70.000 pesetas. El de 1998 oscila alrededor de los 12.000 millones de pesetas y supera los 10 millones de pernoctaciones de turistas extranjeros y nacionales al año
(Agencia Valenciana de Turisme, 2000). Tras consolidar su planificación urbanística, se iniciaron varias campañas de comunicación para dar a conocer la oferta de Benidorm en el mundo entero. Entre las actuaciones específicas, se destaca la creación del Festival Español de la Canción (año 1959), visitas de promoción a Alemania, Austria, Inglaterra, Finlandia, Suecia y a otros países europeos y del continente americano (Estados Unidos, Canadá y los Países Iberoamericanos). Además, el Festival se hermanó con el de Chile, en Viña del Mar, y con el de Portugal, en Figueira de Foz. Estos festivales se crearon en sus respectivos países, pero aprovechando la experiencia y colaboración del de Benidorm (Zaragozá y otros, 1999). Inspirándose en la Declaración de Bali sobre Turismo adoptada en el Segundo Foro Internacional de 1996, en la que se reconocía que el "correcto desarrollo del turismo requiere que los parlamentos y los gobiernos formulen y apliquen con flexibilidad las políticas y normativas del sector contando con los grupos interesados y las comunidades locales", la Organización Mundial del Turismo (OMT) tomó la iniciativa de convocar el Tercer Foro Internacional para Parlamentos y Administraciones Locales, celebrado los días 15 y 16 de mayo de 2000 en Río de Janeiro. En la lectura 6 se destacan las conclusiones de este foro relacionadas con las administraciones locales. Consulte la lectura 6
En España, la Administración Local juega un importante papel en la ordenación del turismo en su ámbito territorial, ya que los ayuntamientos establecen el orden y uso del suelo, con la definición de los planes generales y parciales de urbanismo. Por otro lado, son responsables de los servicios de abastecimiento de agua, energía, etc., así como seguridad ciudadana, limpieza, tratamiento de residuos, etc., que tienen una enorme importancia especialmente para los Municipios Turísticos. Entre las múltiples actividades y servicios públicos de los municipios puede señalarse como ilustrativo de sus potencialidades el Acuerdo Marco de Cooperación entre el Ministerio de Economía y Hacienda y el Ministerio del Medio Ambiente para la realización de un Plan de Turismo Sostenible el 23 de abril de 1998. En este contexto, es importante destacar el papel de las autoridades locales en la puesta en práctica de dicho plan. En efecto, dado que los Ayuntamientos presentan una serie de servicios públicos esenciales y de proximidad que inciden directamente en la calidad del sector turístico (véase cuadro 2.12) y, por tanto, en el grado de satisfacción del turista, de lo que se trata es de fomentar la introducción de sistemas de gestión de carácter voluntario donde es el propio municipio el que se establece sus propios objetivos y los resultados que quiere conseguir. Lectura 6. Las Administraciones Locales: protagonistas de las políticas turísticas en el siglo XXI Los 410 parlamentarios, miembros de gobiernos locales y centrales y representantes del sector turístico de 78 países que participaban en el Tercer Foro, delimitaron los ámbitos en que debe centrarse la atención de parlamentos y gobiernos, y en particular de las administraciones locales, con el fin de contribuir a crear un entorno social y económico favorable al desarrollo del turismo a escala nacional e internacional. Se entiende que los procesos de mundialización, liberalización y descentralización que se están produciendo en el desarrollo turístico requieren una acción especial por parte de las administraciones locales; en efecto, el turismo, por consistir en el movimiento de las personas con fines de ocio, negocios, salud, estudio y otros propósitos, y en el suministro a los viajeros y visitantes de bienes y servicios durante su viaje y en los destinos locales, constituye una forma
específica y poderosa de mundialización que contribuye a la creación de un mercado único de turismo que ya está emergiendo. Las administraciones locales deberían considerar los territorios sujetos a su jurisdicción como destinos turísticos reales y potenciales. Se les recomienda que ayuden, por medio de alianzas y asociaciones con otros organismos interesados y con el sector privado, a elaborar estrategias de promoción y programas de marketing para los destinos locales. Esas estrategias y esos programas habían de prestar atención a la definición de la demanda -es decir, a su "segmentación"-, en función de la motivación, de las limitaciones relacionadas con la creación y la distribución de productos, de la naturaleza de los servicios específicos que sean de interés para los visitantes, así como a la definición y al desarrollo de atracciones y de atributos de esas atracciones que refuercen los motivos de visita. Con independencia de la organización territorial del Estado y del grado de desarrollo económico de los países, es necesario que los órganos parlamentarios se interesen por el turismo, además de la estructura gubernamental. Sin embargo, dado que los asuntos turísticos están cada vez más relacionados con cuestiones de detalle y con asuntos vinculados a los entornos físico, humano y cultural, la competencia administrativa y, por tanto, legislativa en la esfera del turismo se está trasladando crecientemente a organismos de menor rango. Como consecuencia, el papel de las estructuras descentralizadas, en particular de las regiones y los municipios, está aumentando proporcionalmente en importancia por su proximidad inmediata y su sensibilidad respecto de los asuntos en cuestión. Fuente: 111 Foro Internacional Parlamentos y Administraciones Locales: Protagonistas de las políticas en el siglo XXI, Río de Janeiro (Brasil), 15 y 16 de mayo de 2000.
Cuadro 2.12. Servicios que son competencia de los municipios en función del número de habitantes
Fruto de la colaboración entre la Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme del Ministerio de Economía y Hacienda y de la Federación Española de Municipios y Provinci as (FEMP), se ha elaborado una Guía de gestión medioambiental para municipios turísticos: "Proyecto Verde", al amparo del Plan de Turismo Sostenible, y cuyo objetivo general es el de proporcionar un modelo para la gestión de estos destinos desde el punto de vista medioambiental, que quede reflejado en un manual práctico para su difusión y posterior aplicación, siguiendo lo establecido en el Reglamento Comunitario 1836/93 (EMAS), a fin de proporcionar los elementos de un Sistema de Gestión Medioambiental efectivo para ayudar a las
organizaciones a conseguir objetivos medioambientales. De forma más específica, los objetivos del "Proyecto Municipio Verde" son: • Diseñar una estrategia para la planificación y desarrollo de los destinos turísticos en base al análisis del impacto de la actividad y su problemática específica. • Asegurar un desarrollo de la actividad turística de manera compatible con el respeto a los valores naturales, soporte de la competitividad. • Fomentar la imagen de los destinos turísticos que adecuen su gestión al modelo definido. • Incrementar en los destinos turísticos la satisfacción de los turistas-usuarios respondiendo a la creciente sensibilidad por el medio ambiente, mediante la inclusión de los factores medioambientales en la gestión municipal de los destinos turísticos. • En definitiva, se trata de asegurar una oferta de calidad turística, respetuosa con el entono, que asegure a los destinos un desarrollo sostenible y garantice su progreso socioeconómico. Junto a los servicios plasmados en el cuadro 2.12, las Diputaciones y Ayuntamientos suelen tener competencias en materia de promoción e información turística en el Ambito de la Provincia o el Municipio, respectivamente, mediante diversas denominaciones como: Oficinas Municipales de Información Turística, Patronatos municipales de turismo, Oficinas de Congresos, etc. Los Ayuntamientos coordinan sus políticas en torno a la Federación Española de Municipios y Provincias. Numerosos ayuntamientos han ido concediendo mayor importancia y realizando más actividades de potenciación del turismo. A título ilustrativo, el Ayuntamiento de Villanueva de los Infantes en la provincia de Ciudad Real, ha ido evolucionando en su desarrollo turístico, como se indica en la lectura 7. Consulte la lectura 7 Lectura 7. Evolución de las actividades de potenciación del turismo en el Ayuntamiento de Villanueva de los Infantes Desde el punto de vista de la organización del Ayuntamiento de Villanueva de los Infantes, en primer lugar se creó la Concejalía de Turismo. Posteriormente, desde 1997 ha participado con stand propio en Fitur y en mayo de 1998 se creó la Oficina Municipal de Turismo. En el citado Ayuntamiento, la oficina de turismo cumple un papel intermediario entre administración y el sector privado, realizando una serie de acciones importantes, como son: -servicio de atención al público durante toda la semana, ordenación y clasificación de los folletos existentes, obtención de documentación técnica (legislación, subvenciones, etc.) con el fin de ofrecer un servicio de información dirigido al sector, diseño de una encuesta para analizar la demanda turística y otras. Entre sus objetivos en 1998-99 se planteaba la consolidación del funcionamiento de la Oficina Municipal de Turismo, creación de un servicio de guías municipales (visitas guiadas), inventario y análisis de los recursos turísticos del municipio, identificación y evaluación de los recursos turísticos dula comarca, motivar al sector privado a crear infraestructuras, constitución y dinamización de una asociación de empresarios turísticos (TURINFA), acercamiento de la política municipal al sector privado relacionado con el turismo, plan de formación turística, propuestas para diversificar la oferta turística y creación de paquetes turísticos (por ejemplo, visitar "La Granja" para conocer el proceso de elaboración del queso manchego, bodegas para explicar el proceso de elaboración del vino, entre otras), acciones de comunicación turística (publicidad mediante folletos, asistencia a ferias y relaciones públicas), fomentar las relaciones entre oficinas de turismo de la provincia de Ciudad Real y llevar acciones de planificación (análisis de la situación, definir estrategias de desarrollo de productos y de promoción,
coordinación con otras concejalías relacionadas con turismo, mantener mayor contacto con TURINFA, etc.). Tras la evaluación del grado de consecución de los objetivos, el Ayuntamiento de Villanueva de los Infantes propuso para el año 2000 los siguientes: mejora de las visitas guiadas; ampliación y mejora del material informativo (folletos con mejores fotografías, traducidos a inglés y francés; CD-ROM informativo así como página web); fomento de la iniciativa privada; colaboración con otros municipios para el desarrollo de itinerarios y actividades (para presentar una oferta común con Almagro y Ruidera); coordinación con otras concejalías para planificar una programación de actividades conjunta y con carácter anual); cooperación con TURINFA; continuación del plan de formación turística; definición de estrategias de comunicación, promoción y comercialización; consolidar las relaciones con las oficinas de turismo y la Delegación Provincial; señalización turística en la N-IV y en las carreteras comarcales (por ejemplo, señalando la Ruta de los Caballeros y el Vino); señalización de los monumentos dentro del municipio, y creación de una escuela taller para conservar y rehabilitar el patrimonio. Fuente: Oficina Municipal de Turismo del Ayuntamiento de Villanueva de los Infantes (1999).
En España, la distribución del territorio en numerosas divisiones administrativas (véase cuadro 2.13), requiere tener en cuenta diversas cuestiones para desarrollar un turismo que respete la naturaleza y la población de una región, y que al mismo tiempo tenga una visión de futuro. La diversidad de entes locales conlleva una cierta complejidad en la delimitación de los productos turísticos y un gran número de marcas turísticas que pueden resultar al turista difícil de asimilar y confundirle. Desde la perspectiva de marketing, es importante considerar la necesidad de coordinación entre municipios de una comarca y la implicación de la comunidad local, tal y como se recoge en el próximo capítulo.
Cuadro 2.13. Registro de Entidades Locales Municipios
7. CONCLUSIONES
En este capítulo se han abordado los organismos implicados en la gestión de los destinos turísticos. El esquema de desarrollo se ha basado en la estructura por niveles, es decir, desde los de carácter internacional hasta los entes locales. Diversas organizaciones internacionales se describen, incluyendo la Organización Mundial del Turismo, el Consejo Mundial de los Viajes y del Turismo, la Unión Mundial para la Naturaleza, y la Unión Europea, por ser organizaciones que tienen un impacto directo en la gestión y planificación del turismo en España, aunque hay muchas otras organizaciones de carácter internacional con un impacto directo en la política turística. Seguidamente se describe la tipología y funciones de las administraciones públicas de turismo, como introducción a los diversos modelos utilizados en otros países, que enmarcan una detallada exposición del modelo español. Dentro de este marco se comentan las relaciones entre niveles nacionales y autonómicos, y cómo distintas Comunidades Autónomas han creado organismos adaptados a las necesidades locales para la gestión del marketing de sus destinos. Finalmente, se comentan algunos casos sobre cómo el turismo se gestiona a nivel local, y las funciones que los municipios tienen en la implementación de políticas turísticas y el marketing de sus recursos. Los organismos públicos están sujetos a cambios políticos que conllevan modificaciones en su estructura interna. Así, en el período de redacción del libro, nos encontramos en un tiempo de cambios al reestructurarse la Administración Turística de España. Uno de los cambios de especial relevancia es la supresión de la Dirección General de Turismo, cuyas funciones pasan a formar parte directamente de la Secretaría General de Turismo, adscrita a la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo, y ésta a su vez, al Ministerio de Economía. En ocasiones, a lo largo del libro se nombra la Dirección General de Turismo puesto que existen actuaciones hoy en día vigentes, que fueron aprobadas en su día por dicha Dirección General. Los cambios que se vayan realizando en este ámbito se podrán seguir en las actualizaciones en la página Web. No obstante, lo cierto es que cualquier cambio político comporta un cambio en la organización administrativa. Los organismos que gestionan los destinos turísticos deben realizar sus funciones de forma coordinada e integrada con otras organizaciones. En el próximo capítulo se destacarán algunos ejemplos de esta coordinación (por ejemplo, los convenios de colaboración entre organismos nacionales, autonómicos y locales) junto con otros grupos de interés, tales como el sector empresarial y organismos no lucrativos.
ACTIVIDADES 1. Sobre la base de la clasificación de Administraciones a nivel nacional, ¿a qué tipología/s corresponden las Administraciones Nacionales de Turismo detalladas en el documento 2 (del disquete)? 2. A partir de las páginas web del documento 3, identifique las diferentes organizaciones implicadas. 3. Identifique los organismos públicos a nivel internacional, nacional, auto¬nómico y local que influyen en la comercialización de un destino turís¬tico próximo a Ud. 4. Busque información sobre la administración pública del turismo a nivel local de un destino turístico próximo. ¿Cómo se organiza la gestión del turismo con referencia a la estructura interna del ayuntamiento o consejo comarcal?
REFERENCIAS
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Real Decreto 2615/1996, de 20 de diciembre, de estructura orgánica y funciones del Instituto de Turismo de España, BOE núm. 9, 10 enero 1997, pp. 741-744. Real Decreto 1371/2000, de 19 de julio, por el que se modifica y desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Economía. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme (1998). Financiación de las organizaciones nacionales de turismo. Madrid. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme; Federación Española de Municipios y Provincias (1999): Guía de gestión medioambiental para municipios turísticos "Proyecto Municipio Verde". Madrid; http:// www.mex.es/turismo/MunicipioVerde/Default.htm. Secretaría General de Turismo (1996): Futures. Plan Marco de Competitividad del Turismo Español 1996-1999. Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid. Secretaría General de Turismo (2000): Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE), 2000-2006; http://www.mcx.es/turismo/PICTE2000/ default.htm. Vogeler, C. y Hernández, E. (1998): Estructura y organización del mercado turístico, 2da edición revisada. Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid. Zabía, M. (1998): "Marketing turístico institucional", en Bayón, F. (ed.). SO Años del turismo español. Un análisis histórico y estructural. Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, pp. 421-440. Zaragozá, P. y otros (1999): "Diez grandes hitos", en Bayón, F. (ed.). SO Años del Turismo Español. Un análisis histórico y estructural. Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, pp. 180-184.
ANEXO Estados Miembros y Miembros asociados de la OMT
Capítulo 3 El proceso de participación y coordinación en el marketing de los destinos turísticos
Objetivos Lectura previa: La participación social en el Plan Alicante 2020 1. Introducción 2. Los sectores implicados en turismo 3. Métodos de participación y coordinación 4. Identificación de problemas mediante técnicas de diagnóstico 5. Resolución de problemas con técnicas de generación de ideas 6. Conclusiones Actividades Referencias
Anexo: Resumen de paneles del Congreso Nacional de Turismo
® Documento en disquete Documento 1: Conclusiones del Congreso Nacional de Turismo
Capítulo 3 El proceso de participación y coordinación en el marketing de los destinos turísticos
Objetivos • Comprender por qué el sector público y privado, las organizaciones no lucrativas y la comunidad local deberían estar implicados en la toma de decisiones en el ámbito del destino. • Analizar la importancia de la coordinación entre el sector público y privado. • Conocer una panorámica del sector privado como elementos que se integran en los destinos turísticos. • Comprender los métodos de participación de los sectores implicados en el sector turístico. • Analizar las técnicas principales para implicar a los participantes en la identificación de los problemas y su resolución.
Lectura previa: La participación social en el Plan Alicante 2020 La ciudad de Alicante se localiza en la Costa Blanca, destino turístico para innumerables turistas de origen nacional y extranjero. Alicante en el contexto europeo goza de una situación privilegiada, ya que, a las condiciones naturales existentes, se añade la facilidad de comunicaciones con el resto del continente (por ejemplo, el aeropuerto internacional de Alicante, El Altet, y la autopista A-7) que han permitido el acercamiento a aquellas áreas europeas demandantes de la actividad turística. Es por ello, que las potencialidades turísticas de la Costa Blanca junto con las facilidades en accesibilidad, atraen cada año a un gran número de británicos, alemanes y ciudadanos del Benelux, entre otros, permitiendo reafirmar un carácter propio, turística e internacional (véase cuadro 3.1). Son también estas 'mejoras en comunicaciones, las que han ayudado a incorporar la actividad turística como un elemento más y cotidiano dentro de la sociedad española; no en vano, las pernoctaciones realizadas durante el año 1999 en la Comunidad Valenciana por el mercado nacional (10. 116.306 pernoctaciones), supusieron algo más de la mitad del total (18.850.198 pernoctaciones), sin olvidar, que el citado mercado es precursor importante del desarrollo turístico-residencial en estas tierras.
Cuadro 3.1. Pernoctaciones totales de visitantes extranjeros a la Comunidad Valenciana
Alicante y su entorno reúnen importantes y variados elementos que embellecen su paisaje, y que se prestan a la explotación turística. A título de ejemplo, son apreciables las llanuras litorales, costas bajas y arenosas, diversidad de clima y flora, salinas, yacimientos arqueológicos, centros históricos en ciudades, gran variedad de fiestas, gastronomía, etc. Algunos de estos recursos turísticos son capaces de explicar por sí mismos el movimiento de clases acomodadas, mayoritariamente alicantinas, que a comienzos de siglo inician la estación del fenómeno del "veraneo". Son muchas las cosas que han cambiado y acaecido desde entonces. Se ha pasado de acoger a una demanda muy sencilla, que satisfacía sus necesidades prácticamente con el disfrute del recurso sol y playa, a otra más exigente dentro de un contexto de espacio turístico diversificado y complejo. Lo presentado hasta ahora, es un análisis de la realidad en la que se enmarca la actividad turística en Alicante. Evidente e innegable tradición y vocación turística, no debe dejarse en manos del azar, ya que, hoy por hoy, el grado de importancia que posee el sector turístico dentro de la economía de la ciudad de Alicante, ocupa una relevancia lo suficientemente significativa como para plantearse la creación de estudios específicos, que bajo premisas de sostenibilidad, aúnen los intereses de todos aquellos, que directa o indirectamente participan de este sector, en beneficio propio de ellos y de Alicante. Se impone la necesidad de hallar una vía efectiva para la consecución de una estrategia competitiva para la ciudad de Alicante. El diagnóstico, cuantitativo y cualitativo, aporta los elementos esenciales a potenciar, mantener y eliminar, en pro de obtener los mayores beneficios para la ciudad, los residentes y visitantes, bajo la premisa de sosteníbilidad. Partiendo de los resultados obtenidos en el diagnóstico, se definen aquellos objetivos básicos, para cuya consecución, subyacen las acciones programadas en el apartado de estrategias. Como objetivo general e introductorio, se plantea "potenciar Alicante y su entorno como una zona dinámica con un atractivo turístico diferencial y sostenible, que se traduzca en la generación de rentas y empleos directos o indirectos, contribuyendo de esta
manera a una mejora de la calidad de vida de sus ciudadanos". En concreto, los objetivos del Plan Alicante 2020 se recogen en el cuadro 3.2.
Cuadro 3.2. Objetivos del Plan Alicante 2020
Con estos objetivos, el Plan Alicante 2020 plantea en su estructura metodológica (ver figura 3.1) la participación social; la colaboración entre administración pública y agentes privados, y la planificación continuada en el tiempo: La participación e integración de los diferentes agentes sociales, públicos y privados, que actúan en el ámbito turístico directamente, mediante sus actividades productivas, o indirectamente, mediante el desarrollo de infraestructuras, debe de influir significativamente en el proceso de toma de decisiones. La participación social como parte de la metodología, añade importancia determinante a aquellos agentes que verdaderamente participan de forma activa en el desarrollo y mantenimiento de la actividad turística. Al mismo tiempo, decrece el interés por las concepciones tradicionales;' que otorgaban un mayor protagonismo solamente a algunos agentes gubernamentales y privados, ofreciendo en ocasiones, una, percepción sesgada y limitada de la realidad, con la consecuente pérdida de operatividad del documento creado. La planificación desde un enfoque integrador y de colaboración coordinada entre los diferentes estamentos públicos y privados puede ayudar a superar el método de trabajo sectorializado e incluso contradictorio de otras experiencias. El trabajo en común y la coordinación horizontal y vertical responsable entre los diferentes niveles implicados, ayuda a optimizar los recursos empleados, al mismo tiempo que se obtienen mayores beneficios colectivos. Además, la planificación estratégica constituye un poderoso proceso para reafirmar el espíritu democrático en la sociedad, y ello es posible a partir de la colaboración y coordinación entre el sector público y la iniciativa privada.
Figura 3.1. Estructura metodológica del Plan Alicante 2020
El Plan Alicante 2020 también se caracteriza por tratar de conseguir una planificación continuada en el tiempo, que permita desarrollar una visión a largo plazo y de carácter plurilegislativo, es decir, que puede desarrollarse a lo largo de varias legislaturas con independencia de los avatares políticos. Con la sucesiva aplicación de las estrategias planteadas por este plan operativo, se conseguirá el progresivo cumplimiento de los objetivos aquí planteados, posicionando a Alicante como destino multiproducto turístico en el ámbito nacional e internacional. Tal cumplimiento quedará constatado en la creación de un producto conjunto y homogéneo, aumentando su notoriedad en los mercados de origen, e incrementando y mejorando las esfuerzos de comunicación. Tales logros, obtendrán el máximo reconocimiento por parte de los visitantes, en el momento que se alcancen los más altos niveles de satisfacción posibles, aumentando, por tanto, la fidelidad hacia este destino. Fuente: Grau (1999).
1.- INTRODUCCIÓN Tras haber profundizado en el capítulo anterior acerca de los organismos implicados en el marketing de los destinos, es importante destacar la necesidad de coordinación entre los mismos. Es el momento, por tanto, de analizar la actuación de los citados organismos respecto a otros agentes. La colaboración y coordinación entre el sector público y las asociaciones de empresas turísticas es un fenómeno extendido en la mayoría de países, abarcando diferentes niveles (internacional, nacional, autonómico, local, etc.). A título de ejemplo, en la lectura previa sobre el Plan 2020 de la ciudad de Alicante, la participación de los diferentes agentes sociales mediante grupos de trabajo formados por representantes relacionados directa o indirectamente con la prestación de servicios turísticos constituye uno de los aspectos básicos
de su estructura metodológica. Por otro lado, a nivel internacional, la Organización Mundial de Turismo tiene entre sus miembros afiliados diversas asociaciones empresariales como la Federación Universal de las Asociaciones de Agencias de Viajes (FUAAV), la Federación Internacional de tour operadores (IFTO), la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), líneas aéreas (Iberia, Lufthansa, entre otras), patronatos, universidades y consultoras. Con frecuencia, se considera que el turismo es competencia únicamente de los organismos públicos y una minoría de empresas que salen beneficiadas, pero tal afirmación no es cierta. Por ejemplo, en el desarrollo del turismo cultural, las empresas turísticas solo pueden obtener beneficios si existe una red cultural tanto física (patrimonio, restos arqueológicos, museos) como humana (fiestas, ferias, festivales) y por tanto, la participación y colaboración de los grupos de voluntarios como de los mismos habitantes de la ciudad o municipio es fundamental. Si no se tuvieran en cuenta, el turismo se basaría solo en objetivos económicos y no consideraría una dimensión integral. El turismo es un sector que genera experiencias en los consumidores. Durante su viaje son muchos los factores que influirán en la satisfacción del turista, entre otros, se requiere un paisaje y recursos históricos bien conservados, una interesante oferta de actividades, adecuado trato al turista y una buena relación calidad-precio tanto en el alojamiento como en la restauración. Adicionalmente, un turista puede requerir desde servicios médicos hasta de comercios, pasando por la limpieza y seguridad en el destino. Ahora bien, si se compara este marco con un puzzle, aún le faltan piezas. Así, junto al sector público y empresarial, cohabitan otros dos agentes que requieren ser consultados: las organizaciones no lucrativas y los residentes o comunidad local. Estos agentes pueden aportar contribuciones valiosas a diferentes niveles, en función del número de personas y su grado de implicación. Así por ejemplo, el particular carácter hospitalario y amable de los escoceses o los cubanos contribuye eficazmente a la experiencia del turista en dichos destinos. Partiendo de estas consideraciones, el presente capítulo aborda en una primer epígrafe, los sectores implicados en turismo, identificando los cuatro elementos: sector público, organizaciones no lucrativas, sector empresarial y comunidad local. El objetivo de esta parte es introducir al lector en los diversos intereses de cada uno de los elementos y en particular, ilustrar cómo participa cada uno de ellos y se implica en el marketing de los destinos. En el segundo epígrafe, se introducen métodos de participación de los sectores desde la perspectiva de las organizaciones implicadas en la gestión del destino. Con ello, se pretende señalar diversas formas de organización y actividades (por ejemplo, mediante la creación de grupos de apoyo con representantes del sector privado, planes de formación, etc.), que contribuyen a la participación de los sectores comentados en el primer punto. Tras una visión general de los métodos de participación, los dos últimos epígrafes de este capítulo abordan diversas técnicas que ayudan a hacer operativo la implicación de los agentes. En este sentido, aunque en un principio, puede parecer al lector un tema poco conectado con los anteriores epígrafes, resulta de gran utilidad para poner en práctica el proceso de participación y coordinación entre los diversos agentes. Así, existen diferentes técnicas disponibles, clasificadas en dos categorías principales: técnicas de diagnóstico (más analíticas y centradas en la identificación de problemas) y las técnicas de generación de ideas (más creativas, centradas en la búsqueda de soluciones). 2. LOS SECTORES IMPLICADOS EN TURISMO Son muchos los beneficios potenciales que se derivan de la colaboración entre las diferentes partes interesadas de un determinado destino turístico y de su intento de llegar a un consenso con relación a las políticas turísticas. En primer lugar, dicha colaboración evita el
coste potencial de la resolución de conflictos a largo plazo entre las partes interesadas. En segundo lugar, las relaciones de colaboración pueden resultar políticamente más legítimas si se confiere a los grupos de interés mayor influencia en el proceso de toma de decisiones que afectan sus vidas. Tercero, esta colaboración mejora la coordinación de políticas y acciones relacionadas y crea conciencia de los impactos económicos, medioambientales y sociales del turismo. Por tanto, los resultados obtenidos de la colaboración son potencialmente más eficientes y sostenibles. Si bien la colaboración en el desarrollo del turismo puede ofrecer ventajas a las partes interesadas y a los propios destinos, su desarrollo origina importantes desafíos. Por ejemplo, la asignación de recursos, las ideas políticas y las costumbres institucionales en una sociedad pueden a menudo limitar la influencia de determinados grupos de interés en los programas de colaboración (Bramwell y Sharman, 1999). A efectos de este capítulo, se distinguen cuatro sectores que intervienen en el sistema turístico: el sector público, las organizaciones no lucrativas, el sector empresarial y la comunidad local. En este sentido, a continuación se analizan cada uno de los grupos enfatizando la importancia de la colaboración entre los mismos. 2.1. El sector público El sector público comprende una gran diversidad de organismos, desde los que tienen un carácter internacional hasta los de ámbito local. Generalmente, cuanto mayor es la importancia del sector turístico para una economía, mayor es el grado de intervención pública y más numerosas las Administraciones Públicas involucradas (OMT, 1998). La administración nacional de turismo tiene la capacidad de representar el país y coordinar a los agentes integrantes del turismo. El turismo abarca muchas pequeñas y medianas empresas que tienen fondos limitados y por supuesto, carecen de capacidad para representar una región o país. Por tanto, la necesidad de un organismo nacional de turismo parece obvia (Brackenbury, 1998). En el capítulo precedente se analizaron de forma individual los organismos públicos con el fin de dar a conocer principalmente, sus objetivos y funciones en el marketing de los destinos. Ahora bien, es necesario destacar que tales organismos deben realizar sus funciones de forma coordinada e integrada con otras organizaciones. En este sentido, a continuación, se ilustran algunos ejemplos de esta coordinación entre organismos públicos que, normalmente, cuenta con la participación de otros grupos de interés, tales como sector privado y organismos no lucrativos. Por otra parte, cabe destacar que es en el nivel de la Administración Local donde se constata la mayor necesidad de implicación con la comunidad local y sector privado pues, como se expuso en el anterior capítulo, de forma continua está en contacto directo con la sociedad. En consecuencia, este epígrafe aborda con mayor detalle la coordinación a este nivel local, si bien se exponen diversos ejemplos de coordinación a otros niveles. Coordinación entre los niveles internaciones y nacionales A título ilustrativo, algunos ejemplos de coordinación entre organizaciones internacionales y nacionales son: • Acuerdos de colaboración entre la Organización Mundial de Turismo y administraciones turísticas nacionales. Por ejemplo, la redacción de la "Carta de Recife sobre turismo de personas mayores", fruto de la Segunda Conferencia Internacional sobre Turismo de Personas Mayores (en Olinda/Recife, Brasil, 12-15 de Septiembre de 1996), organizada por el Instituto Brasileiro de Turismo EMBRATUR y la Asociación Brasileira de Clubes de Personas Mayores, en
cooperación con el Gobierno del Estado de Pernambuco, la Organización Mundial del Turismo (OMT) y la Asociación Americana de Personas Jubiladas (AARP). • Acuerdos sobre estudios e informes estadísticos. Por ejemplo, con la asistencia de la Organización Mundial del Turismo y del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, la República Dominicana estableció en 1993 una cuenta satélite de turismo, a fin de facilitar a su Gobierno la toma de decisiones con mayor información. • Acuerdos de colaboración entre la Unión Europea y los Estados Miembros, mediante fondos para el desarrollo, como las iniciativas comunitarias Leader y Urban. Colaboración entre Administración Turística Central y niveles autonómicos, provinciales y locales Tal y como se expuso en el capítulo 2, fruto de la colaboración entre la Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme del Ministerio de Economía y Hacienda y de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), se ha elaborado una Guía de gestión medioambiental para municipios turísticos: "Proyecto Verde", al amparo del Plan de Turismo Sostenible. Esto es un ejemplo de coordinación entre organismos. Existen numerosos ejemplos basados en acuerdos de colaboración entre la Administración Turística Central y Comunidades Autónomas. Por motivos de extensión, únicamente se abordan los planes de dinamización y excelencia, y el caso de la España Verde. En cuanto a los planes de dinamización y excelencia, en los enunciados de las resoluciones (véase cuadro 3.3.) se indican las diferentes organizaciones que colaboran para el desarrollo de planes de dinamización y excelencia en los destinos turísticos. Para solicitar dicho plan, se debe proceder de la siguiente forma1: 1. El Municipio presenta una solicitud a la Dirección General de Turismo de su Comunidad Autónoma acompañando una memoria en la que se describirá el destino y sus características, los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha del Plan y las actuaciones que se propone realizar en un plazo de tres años. El Municipio expondrá las inversiones que ha realizado en servicios e infraestructuras de mejora en los últimos años y la inversión que tiene prevista realizar para la puesta en marcha del Plan. 2. Las Comunidades Autónomas (CC.AA.) son las que analizan y valoran estas peticiones y trasladen a la Administración General del Estado la selección de destinos priorizados de acuerdo a los objetivos del programa y aquellos marcados por su propia política turística. 3. La selección final se realizará entre la Administración del Estado y las CC.AA. y estará en función de la calidad de los proyectos, de su efecto demostración, y de las disponibilidades presupuestarias de todas y cada una de las partes. La definición de definitiva del Plan de realizará en una reunión de las tres administraciones para concretar todos los términos del acuerdo. Cuadro 3.3. Ejemplos de colaboración: Planes de Excelencia y Dinamización turística en municipios
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Véase destinos en la página http://www.mcx.es/turismo/
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Resolución de 15 de diciembre de 1998, de la Dirección General de Turismo, por la que se da publicidad al Convenio de colaboración entre el Misterio de Economía y Hacienda, la Conserjería de Turismo y Transportes del Gobierno de Canarias, el Patronato de Turismo del Cabildo Insular de Gran Canaria, el Ayuntamiento de las Palmas de Gran Canaria y la Federación de Empresarios de Hostelería y Turismo de la Provincia de Las Palmas, para el desarrollo de un Plan de Excelencia Turística en Las Palmas de Gran Canaria.
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Resolución de 15 de diciembre de 1998, de la Dirección General de Turismo, por la que se da publicidad al Convenio de colaboración entre el Ministerio de Economía y hacienda, la Conserjería de Industria, Trabajo y Turismo de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, el Ayuntamiento de Mazarrón y la Asociación de Empresarios Consorcio Náutico de Mazarrón, para el desarrollo de un Plan de Dinamización Turística en Mazarrón. Resolución de 17 de enero de 2000, de la Dirección General de Turismo, por la que se da publicidad al Convenio de colaboración entre el Ministerio de Economía y Hacienda, la Agencia Valenciana de Turismo, el Ayuntamiento de Oropesa del Mar y la Asociación Provincial de Empresarios de Hostelería y Turismo de Castellón, para el desarrollo de un Plan de Excelencia Turística en Oropesa del Mar (Castellón). Resolución de 19 de enero de 2000, de la Dirección General de Turismo, por la que se da publicidad al Convenio de colaboración entre el Ministerio de Economía y Hacienda, la Conserjería de Industria, Comercio y Turismo de la Junta de Castilla y León, el Ayuntamiento de Segovia, la Agrupación de Industriales de Hostelería y la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Segovia, para el desarrollo de un Plan de Excelencia Turística en la ciudad de Segovia.
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En general estos acuerdos incluyen unos objetivos específicos y una serie de obligaciones y compromisos de los participantes: administración estatal, autonómica, local y asociaciones empresariales. Habitualmente la financiación proviene del ámbito público y la fórmula organizativa es una comisión de seguimiento y una gerencia para el desarrollo del plan. En lo que hace referencia al proyecto "España Verde", el 28 de enero de 1989, se firmó el "Plan Conjunto para el Desarrollo Turístico de las Comunidades Autónomas de Galicia, Cantabria, País Vasco y Principado de Asturias, con la participación de la Secretaría General de Turismo". Se trata de un proyecto público de cooperación, cuya meta es buscar un desarrollo armónico del turismo en las cuatro comunidades basado en la sostenibilidad. Los objetivos del proyecto "España Verde" son (Verdés, 1998): • •
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Crear una imagen global de destino turístico que, aprovechando las sinergias de las cuatro comunidades, posibilite el impulso y consolidación de la marca "supraregional" más importante de España. Introducir y reforzar progresivamente la marca común "España Verde" en los mercados exteriores, y en el nacional, impulsando actuaciones de promoción y comercialización que permitan acceder a los mismos, aunando esfuerzos y reduciendo costes, generando asimismo una masa crítica suficiente para que estas acciones tengan la mayor efectividad. Crear las condiciones más idóneas para que el sector empresarial desarrolle en este marco turístico iniciativas que refuercen su competitividad fomentando la creación de productos turísticos comercializables identificados con la marca destino "España Verde". Desarrollar un sistema de información y distribución conjunto para acercar el destino al consumidor potencial. Crear sistemas de información que ayuden a las Administraciones y al sector privado a la hora de tomar decisiones.
Colaboración entre municipios turísticos y comunidad local
Desde la perspectiva de marketing, es importante considerar la necesidad de coordinación entre municipios de una comarca y la implicación de la comunidad local. Actualmente se constata una tendencia hacia la potenciación del papel del municipio en la toma de decisiones públicas, en la medida en que se trata de la administración primaria, más cercana a los ciudadanos y la que posee buena parte de las competencias inmediatas. Se están llevando a cabo proyectos para fomentar la calidad en los municipios turísticos. Por ejemplo, para promover la gestión de calidad de un municipio, se proponen tres fórmulas de promoción que tienen en común la participación y coordinación entre los sectores analizados: las cartas de servicios, las marcas de garantía y las redes de calidad. Las cartas de servicios se integran dentro del conjunto de acciones impulsadas desde el Ministerio de Administraciones Públicas (http://www.map.es). "Son documentos escritos que constituyen el instrumento a través del cual los órganos de la Administración General del Estado, sus Organismos Autónomos y las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social informan a los ciudadanos sobre los servicios que tienen encomendados y acerca de los compromisos de calidad en su prestación, así como de los derechos de los ciudadanos y usuarios en relación con estos servicios" (Capítulo 11, art. 3 Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado). En el cuadro 3.4. se describe la estructura y contenido de las cartas de servicios, diferenciándose tres apartados. Las marcas de garantía son una acreditación que otorgan unos promotores a una empresa o servicio que cumple unos determinados niveles de calidad. Por ejemplo, en la ciudad de Valencia, la experiencia pionera de aplicación de las marcas de garantía a los servicios colectivos urbanos se encuentra en el Puerto. Las redes de calidad están constituidas por instituciones públicas y empresas, y tienen como objetivos básicos: a) el intercambiar experiencias en la gestión de calidad con el objetivo de facilitar su implantación en los sectores críticos; b) difundir la cultura de calidad en la ciudad; c) informar sobre las percepciones de los ciudadanos a las empresas, entidades e instituciones, para facilitar la gestión de calidad; d) reconocer los esfuerzos realizados por personas e instituciones en materia de gestión de calidad. La ciudad de Madison creó, en 1991, la primera red de calidad para el intercambio de experiencias e información para desarrollar la gestión de calidad de las empresas. Posteriormente, fueron las ciudades de Michigan, Nueva York y San Francisco, las que crearon redes de calidad. En 1996 la experiencia saltó el Atlántico y caló en Barcelona, y en 1997 se creó en Valencia el Plan Estratégico de la ciudad (ver cuadro 3.5), entre cuyos objetivos figura el de promover la calidad en las empresas e instituciones que gestionan servicios colectivos.
Cuadro 3.4. Estructura y contenido de las cartas de servicios Estructura
Cuadro 3.5. El Plan Estratégico de la ciudad de Valencia Objetivo central: Hacer de Valencia una ciudad bien comunicada con el exterior, vertebradora del Arco Mediterráneo y de las conexiones del resto del territorio nacional, insular y peninsular, así como de la óptima relación con el entorno internacional. Líneas estratégicas: 1 2 3
Mejorar la calidad medioambiental para hacer de Valencia ciudad verde europea Profundizar en la calificación y competitividad de los sectores productivos en el mercado mundial Progresar en la formación de los recursos humanos para garantizar la educación integral de las personas y la innovación tecnológica
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Cualificar los sectores turístico, cultural, comercial y administrativo para hacer de Valencia capital y símbolo de una Comunidad Valenciana próspera, culta y solidaria La proyección e integración de la ciudad de Valencia en los círculos internacionales, tanto en el ámbito cultural y turístico, como en el de los centros comerciales y de negocios, requieren de esta ciudad un paso más en su consolidación como ciudad emblemática y Cap i Casal de la Comunidad Valenciana. Organizar una respuesta eficaz a los nuevos retos sociales, demográficos y de salud, para conseguir un alto nivel de bienestar para todos los ciudadanos Ordenar el desarrollo integrado de la ciudad en su contexto metropolitano y su medio natural, con el fin de conseguir una alta calidad urbana de una ciudad con identidad histórica y poder proyectarla en sus entornos territoriales más amplios. Fuente: http://www.valencia20l5.org
Consulte la lectura 1 Lectura 1. Los municipios de la comarca de Osona A medio camino entre el mar y los Pirineos, Osona es una comarca bien comunicada con muchos y variados atractivos (véase figura 3.2.). Unos atractivos explotados en parte, pero aún con inmensas potencialidades por desarrollar, especialmente teniendo en cuenta que éste, de un modo general, es un sector con un dinamismo creciente en una sociedad cada vez más terciarizada y con más tiempo para el ocio. Figura 3.2. Ubicación de la comarca de Osona
El medio natural constituye el primer atractivo turístico de la comarca. Los parajes y las montañas que la circundan son de una gran y diversa belleza: las Guilleries, el Collsacabra, el Lluçanés, el Bisaura y la Plana (véase figura 3.3.). El Parque Natural del Montseny es un marco idóneo para muchas actividades de ocio. Hay numerosos lugares y ermitas de interés en puntos elevados: Bellmunt, Puig-1'Agulla, Sant Mate, Sant Jordi, Sant Sebastiá Savassona, el monasterio de Sant Pere de Casserres, etc. Hay muchas poblaciones de interés turístico, ya sea por su ubicación o bien por su configuración, algunas especializadas como lugares de segunda residencia o de veraneo: Rupit, Vidrá, Viladrau, Sant Juliá de Vilatorta, Folgueroles, Taradell, Espinelves, Lluçá, Tona, etc. Vic reúne atractivos muy diversos para ser visitado: la catedral, el casco antiguo, el museo Episcopal, el mercado del sábado, la oferta comercial, etc. Los atractivos para un turismo con móviles culturales son especialmente importantes en Osona. En ese sentido, cabe destacar de un modo especial el Museo Episcopal de Vie y la arquitectura románica diseminada por toda la comarca. El Museo Episcopal es una institución centenaria que reúne uno de los mejores fondos que existen de pintura y escultura románicas y góticas. En cuanto a la arquitectura románica, Osona cuenta con un centenar de edificios románicos o que contienen elementos de dicho estilo, entre los que podemos señalar los de Santa Eugénia de Berga, El Brull, Malla, Sant Vincenç de Torelló, Santa Maria de Lluçá, Tavérnoles, Oristá y Vie. Figura 3.3. Mapa de la comarca de Osona
El turismo de ocio tiene muchas y diversas posibilidades. Se pueden practicar deportes náuticos en el pantano de Sau, existen dos campos de golf y diversos centros hípicos. Para los aficionados a la caza o la pesca, la comarca ofrece todo tipo de posibilidades. Los amantes del excursionismo disponen de distintas rutas de montaña, además de diversas rutas de senderismo que permiten gozar del paisaje. La gastronomía constituye otro indiscutible atractivo en manos de la tradición, con una especialización ganadera cuya producción de embutidos es bien conocida y con una buena oferta en el campo de la restauración. Figura 3.4. Folleto promocional de Agroturismo en la comarca de Osona
La proximidad las buenas comunicaciones con los grandes centros urbanos permiten practicar en Osona un turismo de ida vuelta, de un solo día. Con todo, se dispone de una aceptable infraestructura turística en constante expansión. Existen varios campings situados en los parajes más interesantes, una buena creciente oferta hotelera el agroturismo se está consolidando mediante la transformación de varias masias en alojamientos rurales, residencias-casas de payés o apartamentos, para vivir con todas las comodidades pero en un auténtico ambiente rural en plena naturaleza (véase figura 3.4.). Estas casas dan un trato familiar acogedor, ofreciendo la posibilidad de conocer compartir el trabajo del campo, degustar la cocina del país y, en algunos casos, adquirir productos elaborados en la finca. Fuente: Consell Comarcal d'Osona (1999).
La necesidad de coordinación entre los municipios que integran las mancomunidades, comarcas, áreas metropolitanas otras agrupaciones de municipios, implica tener en cuenta los siguientes puntos: • Colaboración entre todas las poblaciones. Tomando como referencia la lectura 1, el hecho de atraer turistas a Lluçanés no implicará quitar los de Rupit, sino de promocionar el conjunto de la comarca de Osona como una zona que vale la pena visitar, como un conjunto de cosas interesantes para hacer. La competencia de Osona
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no es población con población, sino de comarca con comarca. La mayoría de los municipios de la zona son pequeños por tanto, solo se puede tener éxito si se desarrolla un cierto nivel de colaboración. Los turistas quieren saber que una vez lleguen a la zona habrán diversas actividades, en lugar de ir a ver tan solo un pueblo pequeño. Por tanto, tomando el ejemplo de Osona, habría que considerar Vic como el eje del turismo de día, y los pequeños municipios como el eje del turismo de fin de semana. La colaboración y coordinación entre las poblaciones influye, por ejemplo, en la campaña de comunicación de los destinos. Un anuncio publicitario suele durar entre 20 y 40 segundos y en ocasiones, los municipios de una comarca quieren todos que aparezca una fotografía de su destino (su paseo principal, playa, etc). Quienes ven el mensaje no se paran a identificar qué pueblo ha salido en el anuncio sino que la estrategia creativa debe tratar atraer la atención a la audiencia, proyectar una imagen coherente y diferente a otros destinos competidores y posicionarse en la mente del público objetivo. No se trata, por tanto, de mostrar imágenes recorriendo pueblo a pueblo, que alargaría el anuncio con un coste innecesario. En las ferias sucede algo parecido, los municipios quieren tener su propio stand cuando lo importante es mostrar la diversidad de actividades que se pueden realizar en una comarca, ofreciendo productos turísticos integrados al turista. Ser conscientes de los costes. Es necesario que los responsables del desarrollo turístico conozcan los posibles costes asociados, para que las inversiones que se realicen, conlleven un nivel de cambio aceptable. Estos costes se tendrán que explicar a todos los habitantes, no solamente a aquellos que se beneficien directamente del turismo, sino a todos que puedan sufrir las consecuencias. Hay que establecer la capacidad de carga de cada población conjuntamente -sector privado, público y residentes- antes de desarrollarla, y respetar su naturaleza inicial. Comunidad preparada y de acuerdo con el proceso de cambio. Hay que convencer a la comunidad local de que el turismo es un factor positivo, y que es posible su desarrollo. La mayoría de la gente piensa que su pueblo no es interesante, que no hay nada que valga la pena ver, o incluso, no desean la presencia de turistas. Eso es una prueba de que no entienden lo que los turistas quieren, y es necesario cambiar estas opiniones. Financiación del propio destino turístico. Para que el turismo deje los beneficios en la provincia, región o comarca, es necesario financiar públicamente las infraestructuras, museos y otros atractivos turísticos. Evitar duplicaciones en nuevos productos. La idea de "hacerlo como el vecino", y esperar que los dos se beneficien, no funciona. Para los empresarios osonenses, el sur de Francia es la mejor fuente de ideas, no otras comarcas catalanas.
La necesidad de coordinación y cooperación entre municipios ha desencadenado la creación de federaciones de municipios, constituidas por los Ayuntamientos, Diputaciones y otras entidades locales, como la Federación Española de Municipios y Provincias. Realice la actividad 1 2.2. Las organizaciones no lucrativas Diversas fundaciones y sociedades sin ánimo de lucro dedican sus esfuerzos en campañas para preservar lugares históricos, arte, religión, costumbres y tradiciones, proteger el medio ambiente, formación y educación a niños y jóvenes así como el cuidado de la salud. A título ilustrativo, la Fundación del Gran Teatre del Liceu en Barcelona, la Fundación Pedro Barrié de la
Maza en Galicia (http://www.fbarrie.org) son algunos ejemplos de fundaciones que colaboran en la reconstrucción del patrimonio histórico. Su papel se justifica por cuanto desempeña la financiación y gestión de recursos turísticos de gran valor artístico. Asimismo, existen organismos sin ánimo de lucro de gran trascendencia en el desarrollo de productos específicos en un destino turístico, considerados como productos de calidad por las beneficiosas consecuencias que pueden ocasionar. En este sentido, es importante conocer entre otros ejemplos, el Spain Convention Bureau (SCB) y el Comité Olímpico Internacional (COI). El Consulte la lectura 2 Lectura 2. La Fundación del Gran Teatre del Liceu El Liceo, inaugurado el 4 de abril de 1847, fue concebido y financiado por las familias burguesas y aristócratas de la sociedad barcelonesa de aquella época. Por aquel entonces, su actividad artística no era exclusivamente operística, sino que incluía todo tipo de representaciones, desde óperas hasta danza, conciertos y zarzuelas, teatro, variedades... Con su platea y seis pisos, era el teatro más grande de Europa. A los catorce años de su inauguración, el Liceo iba a sufrir su primer enfrentamiento al fuego. El 9 de abril de 1861, un incendio destruyó la sala y el escenario. La reconstrucción se realizó en tan solo un año y el edificio volvió a vivir una nueva etapa de esplendor. Así, a finales del siglo XIX, el Liceo se había convertido ya en un edificio emblemático de Barcelona, escaparate social de la burguesía y centro artístico reconocido a escala internacional. La neutralidad española en la primera guerra mundial permitió una acumulación de capital en la burguesía catalana del mundo textil. Eran los felices años veinte, una época en la que el Liceo acogió con entusiasmo los repertorios eslavos y sirvió de escenario para la actuación de los ballets rusos. Durante la Guerra Civil, el Liceo perdió su titularidad privada y las temporadas de ópera se suspendieron. Finalizada la contienda, el Liceo volvió a manos de sus antiguos propietarios. La llegada de la democracia a España, coincidió con una caída del público del Liceo, un aumento importante de los costes de explotación y un descenso del nivel artístico. La crisis en la que entró el teatro condujo a que, en 1981, las administraciones públicas asumieran la gestión del edificio mediante un consorcio; sin embargo, la titularidad continuó en manos de los antiguos propietarios. El 31 de enero de 1994, una chispa procedente de unos trabajos de soldadura llevados a cabo en el teatro redujo el Liceo a cenizas por segunda vez, en su historia. La respuesta ciudadana e institucional fue unánime ante la necesidad de reconstruir el teatro en el mismo sitio. Para llevar a término este cometido, se creó la Fundación del Gran Teatre del Liceu, entidad que se ha ocupado desde entonces de organizar y hacer posible tan ardua tarea con la ayuda de las aportaciones económicas de mecenas particulares y de diversas entidades públicas y privadas.
Por fin, el pasado 7 de octubre de 1999 el Liceo abrió de nuevo sus puertas, con la representación de la ópera Turandot de Pucciní, la misma que estaba en cartel cuando el teatro se quemó. La reconstrucción ha costado 17.500 millones de pesetas. El nuevo Liceo está dotado de una innovadora tecnología que lo convierte en uno de los teatros de ópera más modernos de Europa. La sala es una réplica de la original. El Liceo inicia así una etapa de su historia con la voluntad de ser un teatro para todos y de combinar en su programación tradición y modernidad. Fuente: Anuncios (1999), n. 851-18/24 Octubre, pp. 36-37; http://www.gt-liceu.es
La financiación es el mayor reto de estas organizaciones. Las tres fuentes principales de ingresos vienen de las aportaciones recibidas, admisiones y subvenciones. Los gastos pueden realizarse en productos y servicios pero todos los ingresos deben invertirse para costes operativos y de capital, y no utilizarse como inversiones financieras. En el Reino Unido, la Asociación "The National Trust" (http://www.nationaltrust.org.uk) es un buen ejemplo de organismo no lucrativo,
que se financia mediante aportaciones de sus socios, entradas a monumentos que mantienen y subvenciones. Con el fin de preservar el arte, existen asociaciones como los "Amigos del Museo del Prado. (http://museoprado.mcu.es/pradolhtml/beneficio.html): Los miembros de la fundación obtienen beneficios como son 9 Entrada gratuita al Museo del Prado. 9 Envío gratuito del Boletín del Museo del Prado. 9 Invitación a conferencias del museo. 9 Visita a las exposiciones temporales, exclusiva para los Amigos 9 Libre acceso a su Biblioteca. 9 Programas de formación sobre las colecciones del Museo. 9 Información sobre los actos organizados por la Fundación. 9 Descuento de un 10% en las tiendas del museo. 9 Descuento en los cursos organizados por la Fundación. 9 Descuento de un 25% en las publicaciones editadas por la Fundación. 9 Descuento de un 50% en el precio de entrada a los museos de titularidad estatal adscritos al Ministerio de Cultura. En el caso de los Amigos del Museo del Prado, los miembros particulares realizan una aportación anual de: 9 Miembro colaborador: 10.000 ptas. 9 Miembro benefactor: 20.000 ptas. 9 Miembro de honor: a partir de 50.000 ptas. 9 Estudiantes: 8.000 ptas. Las empresas miembro de la Fundación colaboran, bien haciendo una donación a fondo perdido, bien para una actividad concreta. Estas donaciones pueden deducir de la cuota del IRPF el 10% de su importe. A título ilustrativo, entre las empresas e instituciones que han participado en la labor de apoyo y difusión del Museo del Prado se encuentran empresas eléctricas, bancos, fundaciones culturales, empresas de alimentación y bebidas, empresas de transporte, hoteles, grandes almacenes, editoriales, empresas de seguros, instituciones educativas y medios de comunicación, entre otras. El Spain Convention Bureau El Spain Convention Bureau (SCB) es una entidad sin ánimo de lucro que agrupa en la actualidad a 28 ciudades de congresos. Se constituyó en 1984 en el seno de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), como una sección especializada dentro de la Comisión de Turismo, con la denominación de Sección Española de Ciudades de Congresos. El nombre de Spain Convention Bureau es la marca comercial utilizada en las acciones promocionales de cara al mercado de congresos y reuniones (http://www.femp.es/scb/esp/scb.asp). Sus objetivos principales son, por un lado, promover el intercambio de experiencias e información de este sector turístico entre los municipios que forman la Sección, y por otro lado, realizar acciones encaminadas a la promoción conjunta tanto nacional como internacional, de las ciudades que la componen. En la actualidad el Spain Convention Bureau (SCB) está al servicio de las Oficinas de Congresos municipales para facilitar la toma de contacto entre ellas y las empresas organizadoras de eventos tanto nacionales como internacionales.
Las actividades principales que desarrolla el Spain Convention Bureau (SCB) y las entidades son: • • • • •
Asesorar y proporcionar información sobre los lugares más idóneos a la hora de realizar un evento, dependiendo del número de asistentes y la capacidad hotelera requerida. Elaborar un calendario de congresos anual. Elaborar un informe estadístico sobre el mercado de reuniones para mejorar el conocimiento de dicho mercado y ayudar en las estrategias de marketing de las ciudades. Realizar acciones promocionales tanto en el ámbito internacional como en el nacional. Llevar a cabo seminarios y jornadas encaminadas a mejorar la formación del personal técnico de los entes municipales.
El Comité Olímpico Internacional El Comité Olímpico Internacional (COI) se fundó el 23 de junio de 1894 por el educador francés Baron Pierre de Coubertin, con el fin de revivir los Juegos Olímpicos de la antigua Grecia. El COI es una organización no lucrativa con sede en Lausanne (Suiza), creadora del Movimiento Olímpico, y organizadora de los Juegos Olímpicos (http://www.olympic.org). La finalidad del COI y del Movimiento Olímpico es contribuir a la construcción de un mundo mejor, educando a los jóvenes a través del deporte, practicado sin discriminación de ningún tipo y mediante un espíritu olímpico, que requiere comprensión mutua, amistad, solidaridad y actuaciones justas. Es interesante ilustrar el caso del COI como organización no lucrativa responsable de supervisar la organización de los Juegos Olímpicos (JJOO) de invierno y de verano puesto que tiene importantes repercusiones turísticas en los destinos. Para conseguir ser sede olímpica se requiere grandes esfuerzos de planificación e inversión de cara al potencial acontecimiento que a medio y largo plazo, conlleva grandes beneficios para su desarrollo turístico (por ejemplo, el éxito de los JJOO de Barcelona en 1992). La ciudad que solicita ser sede, entra en competición con otras ciudades y se enfrenta a una evaluación que consiste en dos fases. En primer lugar, las ciudades con ánimo de competir deben rellenar un cuestionario muy completo, con el fin de permitir al comité evaluar su capacidad organizativa2.. A partir del estudio de dicho cuestionario, el consejo ejecutivo del COI decidirá qué ciudades serán aceptadas como ciudades candidatas de manera que, posteriormente, las ciudades candidatas entran en una segunda fase y es cuando empieza oficialmente su candidatura. Consulte la lectura 3 Lectura 3. Cuestionario para solicitar la candidatura de una ciudad como sede de los JJOO en las XXIX Olimpiadas en 2008 El objetivo del cuestionario es proporcionar al COI una visión genérica del proyectó de las ciudades que aspiran a ser sede de los JJOO y determinar si este corresponde a las necesidades del Movimiento Olímpico. Básicamente, existen seis temas en el cuestionario: 1. Motivación v concepto. Es decir, la motivación y objetivos de la ciudad para ser sede de los Juegos Olímpicos así como los planes y el diseño de la organización ilustrándolo mediante un mapa. 2. Apoyo político y público. Hace referencia a la estructura y composición del comité de la ciudad en el caso de que fuera aceptada como candidata; al apoyo del Gobierno de su país, así Las ciudades que solicitaron su candidatura para las XXIX Olimpiadas de 2008 se reunieron con el COI el 24 de Febrero de 2000. Por orden alfabético, éstas son: Bangkok (Tailandia), Beijing (China), Cairo (Egipto), Habana (Cuba), Estambul (Hungría), Kuala Lumpur (Singapur), Osaka (Japón), París (Francia), Sevilla (España) y Toronto (Canadá). 2
como de otras autoridades regionales y locales; aspectos legales (legislación sobre el deporte, obstáculos legales para la organización de los JJOO y previsión de reformas para facilitar la organización de los mismos), opinión pública (valoración de la opinión pública hacia el proyecto de los JJOO, etc.). 3. Infraestructura general (excepto instalaciones deportivas): identificar y proveer un mapa localizando la infraestructura existente (aeropuerto, redes de carreteras y autopistas, acceso ferroviario, metro y otros transportes públicos) y descripción del aeropuerto internacional para utilizar en los JJOO; identificar gráficamente los desarrollos de infraestructura planificados independientemente de la posible realización de los juegos, que tenga un impacto posible sobre el acceso a la zona olímpica y para cada infraestructura, especificar corno y quien lo financia y mostrar los períodos de construcción. 4. Infraestructura deportiva. Aparte de que la fecha de los JJOO ya está fijada (última semana de Julio y la primera de agosto de 2008), se plantea al comité que rellena la instancia si tuviera algún inconveniente para que el acontecimiento no se pudiera celebrar en esas fechas y en su caso, se debe justificar el motivo. Además, se debe adjuntar un mapa indicando las infraestructuras deportivas existentes que se prevén utilizar en los Juegos; las infraestructuras que ya han sido planeadas, con independencia de esta solicitud y explicando cómo y quién lo financia y los periodos de construcción; además, se debe adjuntar una lista de las infraestructuras que se piensa que son necesarios para la celebración de los Juegos; especificar donde se podrán alojar los atletas y ubicar la villa olímpica, especificando su financiación; describir el impacto que los JJOO plantearán en la ciudad. 5. Logística y experiencia. Especificar las cuestiones relacionadas con el alojamiento, transporte, seguridad y experiencia. Así, se debe identificar el número de habitaciones y valorar el alojamiento existente según la categoría hotelera y si está dentro de un radio de 10 Km. de los lugares de competición, etc.; análogamente, identificar y valorar el alojamiento que se plantea construir; rellenar una hoja de distancias entre el aeropuerto internacional, zona de hoteles, villa olímpica y estadio olímpico, así como de estos lugares con respecto a los centros y pabellones específicos donde se realizarán las competiciones (de tenis, badminton, taekwondo, baloncesto, tiro con arco, etc.); recursos para la seguridad de los Juegos; asimismo, se valora la experiencia en la celebración de otros acontecimientos deportivos en los últimos diez arios. 6. Aspectos de financiación: Se plantea que, en el caso de que fuera aceptada como ciudad candidata, describa cómo y qué agentes financian el acontecimiento, contribuciones del gobierno a nivel nacional, regional o local, descripción de ingresos que se pretende recibir de otras fuentes, etc. Fuente: Cuestionario para las ciudades que soliciten su candidatura como sede para los XXIX Juegos Olím- picos en 2008 Laussane, 24 Febrero 20001.
2.3. El sector empresarial El sector empresarial es obviamente la clave del crecimiento económico, es decir, donde se obtienen mayores beneficios y empleo. El sector privado adopta un enfoque de mercado: su motivación básica es ganar dinero, y por tanto, su principal interés es la rentabilidad. Para evaluar si un proyecto es rentable, se debe analizar el rendimiento de la inversión (ROI) y la cuenta de pérdidas y ganancias. Los centros hoteleros, puertos deportivos, parques temáticos y otros requieren grandes inversiones de capital, análogamente a otras empresas del sector industrial. No obstante, existen importantes diferencias entre estas últimas y las proveedoras de servicios turísticos. La clave está en la dependencia de las empresas turísticas al lugar donde se ubican y por tanto, si los turistas deciden no volver al destino, la inversión empresarial generará pérdidas dado que es difícil trasladar la empresa a otro destino turístico. A continuación, se muestran los datos básicos de los principales subsectores turísticos en España. Tras el breve recorrido por los principales sectores empresariales turísticos, se describen actuaciones que se derivan del grado de consenso y colaboración entre el sector público y privado.
2.3.1. Panorámica de los principales subsectores turísticos en España El sector hotelero es, por sus inversiones, por el empleo directo que genera, por la infraestructura que oferta y por el impacto económico que produce, un sector fundamental en la economía española. Como se muestra en el cuadro 3.6., los diez primeros grupos hoteleros alcanzaron un volumen de ventas de 441.000 millones de pesetas durante 1999. En términos globales, se puede afirmar que durante 1999 la media de ocupados en Hostelería y Agencias de Viaje fue de 921.773 personas (Instituto de Estudios Turísticos, 2000). En relación con el número de empresas de hospedaje, éste se situó a finales de 1999 en 16.229 y 1.282.013 plazas que engloban a los hoteles, hostales y pensiones debidamente clasificados en las distintas categorías por estrellas. En cuanto a hoteles, 78 son de cinco estrellas, 787 de cuatro, 2.016 de tres, 1.693 de dos y 1.439 de una estrella. Los hostales y pensiones alcanzan los 10.216 (INE, 2000). En cuanto al número de plazas, las Islas Baleares, Cataluña y Andalucía concentran el 23, 17 y 14 por ciento, respectivamente (Turespaña, 2000). Cuadro 3.6. Ranking de los 10 primeros grupos hoteleros españoles en 1999
La oferta de campings queda estructurada en unos 1.170 establecimientos que ofertan algo más de 719.626 plazas. En términos regionales, se destaca la oferta de campings de Cataluña, que supone un 30% del total; en segundo lugar, Andalucía y en tercer lugar, la Comunidad Valenciana. La oferta de alojamiento se completa con la importante red de apartamentos y alojamientos diversos en el ámbito rural. En cuanto al sector de restaurantes, en diciembre de 1998, se estimaba en España la existencia de 53.591 establecimientos integrados en la tipología de restaurantes, que disponían de 3.200.000 plazas. En cuanto a la clasificación por tenedores, se destaca el mayor porcentaje en las categorías de uno y dos tenedores, con aproximadamente el 51% y el 45% sobre el total.
Cuadro 3.7. Ranking de las 10 primeras agencias minoristas españolas por ventas en 1998
Cuadro 3.8. Ranking de las 10 primeras agencias mayoristas españolas por ventas en 1998
El número de sucursales de las agencias de viajes minoristas en el 2000 se elevó a 1.752 y a 3.101 el número de casas centrales, siendo mayoritarias las agencias que no poseen alguna sucursal. En el cuadro 3.7., se muestra el ranking de las 10 primeras agencias minoristas españolas por ventas en 1998. El mayorismo de viajes contaba a finales de 1999 con 129 empresas, siendo la Comunidad Autónoma de Madrid la que acapara mayor número, 48 mayoristas, lo que supone un 37% del total.
En cuanto al timesharing o tiempo compartido, España cuenta con 500 complejos con un total de 19.000 unidades de alojamiento con una capacidad aproximada de 100.00 plazas. Geográficamente, cabe destacar que el 45% de los complejos españoles se encuentran en Canarias, el 8% en Baleares y el 47% en la Península. En la temporada 1997/1998, las 28 estaciones de esquí del Estado distribuidas en la Cordillera Cantábrica, Prineo Aragonés, Pirineo Catalán, Sistema Ibérica, Sistema Central y el Sistema Penibético, recibieron un total de 4.900.000 visitantes. Con referencia al transporte aéreo, los billetes de Iberia en 1998 representaron el 66,8% de todos los emitidos en España, alcanzando una emisión de billetes por encima de los 7 millones, con lo que consolida su posición de liderazgo seguida por Spanair con 1 millón de billetes emitidos. En cuanto a las cifras de facturación total, el ranking de compañías aéreas está encabezado por Iberia con 665.000 millones, en segundo lugar, Air Europa y en tercer lugar, Spanair (véase cuadro 3.9). Cuadro 3.9. Ranking de compañías aéreas en España
En cuanto a las compañías de alquiler de automóviles del mercado español, están experimentando un importante auge. Durante 1998 las cinco primeras compañías incrementaron su facturación global en un 22%, con unas ventas que superaron en conjunto los 45.000 millones de pesetas. Avis-España se sitúa en primera posición, con una facturación de más de 17.000 millones en 1998; en segundo lugar, la compañía Europcar, con 10.000 millones y en tercer lugar, Hertz, con 8.000 millones. 2.3.2. Colaboración entre el sector público y el sector privado La sinergia entre los sectores público y privado ha sido un elemento fundamental para estimular la competitividad turística en la mayoría de países. La colaboración puede realizarse en diferentes ámbitos de actuación, como son: • El desarrollo y mejora de productos turísticos, ya sean atracciones, alojamiento, protegiendo el entorno, preservando los recursos naturales y patrimoniales, estableciendo estándares de calidad, etc. • El desarrollo de los recursos humanos, mejorando la educación y formación profesional. • La mejora de infraestructuras y servicios básicos, apoyando la innovación y los avances tecnológicos, mejoras en la salud pública y sanidad, así como en la seguridad. • El marketing del destino, mejorando su imagen, potenciación de productos, promoción, distribución y protección al consumidor, entre otras. • Favorecer la inversión, mediante subvenciones e incentivos fiscales.
La colaboración entre ambos sectores puede desarrollarse en diversos objetos, niveles y actividades. Con el fin de ilustrar las posibles colaboraciones, a continuación se expone el proyecto de calidad que implica a diversos sectores turísticos, el programa de internacionalización de las empresas y la colaboración de éstas en la promoción del destino. El Sistema de Calidad Turística Española Se trata de uno de los proyectos de la Dirección General de Turismo3 en colaboración con el sector privado que se destacan por su relevancia en el marketing de destinos turísticos. Este proyecto no se basa en una normativa impuesta desde instancias públicas, sino de una petición inicial del sector privado y en cuyo desarrollo han participado ambos agentes constantemente, el primero prestando apoyo institucional, técnico y económico y, el segundo, como protagonista de la puesta en marcha de la mejora del servicio empresarial. En suma, el Plan es voluntario, consensuado, autorregulado por el sector empresarial, compatible con el sistema de cada subsector (estrellas, llaves, tenedores...), flexible y neutral. En España, la necesidad sentida de diferenciarse por la calidad, considerada como meta común del sector privado y la Administración Turística Española en el Congreso Nacional de Turismo, celebrado en noviembre de 1997, es hoy en día, una realidad claramente consolidada como quedó patente en el 2° Encuentro Nacional de Calidad en Turismo celebrado en Madrid en mayo de 1999. La finalidad última de los Planes de Calidad es la de crear sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen de Calidad Turística Española y, además, desarrollar herramientas de gestión empresarial que mejoren el atractivo para el consumidor4. En la figura 3.5. se muestran ejemplos de la campaña publicitaria de la marca Q realizada en diferentes medios impresos españoles durante enero de 2000 (relativa a restaurantes, hoteles, campings y estaciones de esquí). Figura 3.5. Campaña publicitaria de la marca Q
Como se puso de manifiesto en el capítulo 2, desde Junio de 2000 la Dirección General de Turismo no existe como tal denominación. Sus competencias son asumidas por la Secretaria General de Turismo, adscrita a la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo. 4 Los programas de calidad vienen realizándose en otros países. A título de ejemplo, en el turismo de Suiza existe el programa de marca de calidad "Quality Label programme" con el fin de incrementar la conciencia de la calidad en el sector turístico y adaptar constantemente la calidad del servicio de Suiza a las necesidades de los turistas. Véase http://www.swisstourfed.ch/E/gsie-gel.html 3
El Plan está extendiéndose a los siguientes subsectores: hoteles y apartamentos turísticos, agencias de viaje, restaurantes, campings, alojamientos de turismo rural y estaciones de esquí y de montaña, para una posterior armonización entre todos, puesto que la finalidad última es la de la gestión y administración de un Sistema de Calidad integrado entre todos los subsectores del ámbito turístico, que permita la promoción internacional de España como destino de calidad. 1. Sistema de Calidad de Hoteles y Apartamentos Turísticos La Federación Española de Hoteles (FEH) y la Agrupación Hotelera de las Zonas Turísticas de España (ZONTUR) son los miembros fundadores del Instituto para la Calidad Hotelera Española (ICHE) en 1996, entidad privada sin ánimo de lucro, coordinadora de los proyectos realizados en cuanto a normalización, certificación y reconocimiento de la Marca Calidad Turística. La primera fase de Diseño del Sistema se desarrolló de forma piloto en Puerto de la Cruz, posteriormente el número de zonas se amplió a 10. Desde entonces hasta ahora, se han ido adhiriendo al sistema nuevos establecimientos. 2. Sistema de Calidad en Agencias de Viaje Un acuerdo entre las tres asociaciones del sector de agencias de viaje (AEDAVE, AMAVE y FEAAV) ha permitido trabajar para el desarrollo de un sistema único coordinado por el Instituto para la Calidad en Agencias de Viaje (INCAVE). En una primera fase se realizó el diseño y desarrollo del Sistema, tras el diagnóstico del sector. Tras las primeras implantaciones piloto en 20 establecimientos y la impartición de módulos formativos en 4 zonas se está llevando a cabo la implantación masiva en 200 agencias de viaje en sus tres tipologías: mayorista, minoristas y receptoras. La calidad de servicio en agencias de viaje en España ha sido analizada mediante una adaptación de la escala SERVQUAL por Bigné, Martínez, Miquel y Belloch (1996) detectándose asimismo la influencia de la motivación del viaje y la experiencia del turista en la calidad de servicio. 3. Sistema de Calidad en el Sector de Campings El sistema de calidad se desarrolló desde el año 1994 de manera piloto donde se definían un conjunto de parámetros e indicadores que permitiesen al empresario del camping comprobar la eficacia y eficiencia de su establecimiento. El organismo coordinador del proyecto es el Instituto para la Calidad de Campings de España (ICCE). 4. Sistema de Calidad en el Sector de Restaurantes La Federación Española de Restaurantes, Cafeterías y Bares, se ha sumado a los esfuerzos por mejorar el sector desarrollando su sistema de calidad, lo que supuso un primer diseño de estándares de servicio. Al igual que en otros sectores se están iniciando líneas de actuación para la implantación en las centrales de cadenas y grandes empresas de restauración de modelos de gestión basados en ISO 9000 y en el modelo EFQM. El organismo coordinador es el Instituto para la Calidad de Restaurantes de España (ICRE). 5. Sistemas de Calidad de Estaciones de Esquí y Montaña De manera análoga a los sectores anteriores, la Asociación de Estaciones de Esquí y Montaña (ATUDEM) vio la necesidad de desarrollar un sistema de calidad en el sector. Para alcanzar este objetivo se llevaron a cabo las fases de diagnóstico del sector de estaciones y el diseño de la norma y herramientas del sistema de calidad. Tras su implantación piloto se ha iniciado la fase de implantación masiva, en la cual se han adherido la mayoría de las estaciones de esquí al sistema.
6. Sistema de Calidad en Casas Rurales A través de la Asociación para la Calidad del Turismo Rural (ACTR) se está implantando el Sistema de Calidad para Casas Rurales. En cuanto a la extensión del sistema, hay implicadas 14 Comunidades Autónomas con participación institucional y 16 con participación empresarial. Para su implantación, la formación ha sido relevante y se dirige principalmente a técnicos de las Comunidades Autónomas, gerentes de calidad de asociaciones participantes, empresarios de casas rurales. El modelo pionero fue desarrollado en Asturias mediante el Club de Calidad de Casonas Asturianas (http://www.asturdata.es/casonas/index.html) . No obstante, uno de los esfuerzos más notables en el campo de la calidad de servicio ofertado por empresas de turismo rural se recoge en el trabajo de Díaz y Vázquez (1998), en el que se destacan la existencia de cuatro dimensiones de la calidad: elementos tangibles (habitaciones confortables, decoración sencilla y acogedora e instalaciones en buen estado y limpias), profesionalidad del personal (atención personalizada, trato cordial, empleados conocedores del negocio, con aspecto cuidado y que facilitan la incorporación en la forma de vida propia del lugar), oferta complementaria (actividades que los turistas pueden realizar durante su estancia, pero que no constituyen el núcleo principal del servicio que reciben) y beneficio básico (lugar tranquilo, comida y bebida de calidad, precios competitivos y reservas totalmente garantizadas). 7. Nuevos Sectores La Dirección General de Turismo presta la asistencia técnica necesaria para el diseño (normas de estándares de servicio, herramientas de autoevaluación, mejora continua, etc.) e implantación de los sistemas de calidad específicos para cada sector. Los órganos representativos que promuevan los nuevos sistemas de calidad sectorial, se incorporarán al Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE), quien será el encargado de la gestión de las certificaciones y las marcas. En la actualidad, se está contratando la asistencia técnica necesaria para desarrollar cuatro nuevos sistemas de calidad sectoriales. Internacionalización de las empresas turísticas La colaboración de la administración y los agentes privados como hoteles y líneas aéreas, resulta complementaria desde dos perspectivas. En primer lugar, a los agentes y a los propios países les resulta de interés generar actividad en otros países como vía de crecimiento empresarial, para "exportar" el saber hacer o simplemente para favorecer el turismo hacia determinados destinos internacionales. En este sentido, la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo viene impulsando un programa de internacionalización cuya finalidad es ayudar a las empresas turísticas españolas a su internacionalización, a través de programas de subvenciones, foros para fomentar el conocimiento y negocios con países que ofrecen un fuerte potencial de desarrollo turístico y difusión de los proyectos de inversión turística en terceros países entre el sector turístico español, haciéndoles llegar el tipo de proyecto, el coste de la inversión y la institución de contacto (Feito y Pernás, 1999). En segundo lugar, los destinos turísticos que desean incentivar el crecimiento del turismo mediante incentivos que favorezcan la inversión del exterior, es el caso de los países latinoamericanos como Colombia. En este sentido, se presentan facilidades fiscales al posible inversor turístico; en concreto, se propone la devolución del IVA al turismo receptivo, la devolución del 50% del impuesto sobre las ventas que se obtengan por los turistas extranjeros de
bienes gravados dentro del territorio nacional5. Otros destinos, como Cuba, desarrollan empresas mixtas o contratan la gestión a empresas foráneas. Colaboración para conseguir un desarrollo turístico sostenible Con el fin de conseguir un desarrollo turístico sostenible, es necesaria la colaboración del sector privado. A título ilustrativo, en un destino como Lanzarote, considerado como "Reserva de la Biosfera" por su éxito en la conservación del medio ambiente, el sector empresarial es consciente de la necesidad de sensibilizar al turista y a los trabajadores de los compromisos que se necesitan adquirir y así, poner en práctica esta filosofía de desarrollo turístico. Consulte lectura 4
Otros ejemplos de colaboración entre organismos públicos y sector empresarial En determinados países, la Administración Nacional de Turismo coopera y mantiene relaciones con el sector empresarial, reflejándose en su presupuesto. A título ilustrativo, la Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT) de Alemania cuenta con socios que a nivel nacional cooperan en la promoción. Entre las empresas con las que mantiene una relación a largo plazo, caben destacar la Deutsche Lufthansa, la Deutsche Bahn (ferrocarriles) y la Deutschen Fremdenverkehrsverband Federación Alemana de Asociaciones de Turismo). Incluso en el exterior, el presupuesto de comercialización se eleva mediante la participación de socios cooperadores. Por ejemplo en Japón DZT actúa con Agfa, Daimler-Benz, Deutsche Telekom Tokio, Goldpfeil, Bosch, Lufthansa Japan, Melitta, Opel Japan y Wella Japan.
Lectura 4. Política de Turismo Responsable de Beatriz Hoteles en Lanzarote El éxito del turismo en la isla de Lanzarote se debe, en gran parte, a su conservación del medio ambiente. Por ello, el cuidado del entorno natural y las instalaciones del hotel en general, ayudarán a mantener o mejorar la calidad medioambíental de Lanzarote como destino turístico. Estas medidas, además de favorecer una mejor conservación del entorno, fomentarán una reducción del gasto de energía y un mayor aprovechamiento de los recursos naturales disponibles, lo que se traducirá en una reducción de costes para la empresa. Para lograr todos estos objetivos, es necesario que, tanto los clientes como el personal, estén identificados y sensibilizados con la política medioambiental. Por tanto, y para la conservación de este entorno natural, les adjuntamos un programa de mejora, en el que se crea el compromiso de: • Mantener los requisitos legales que regulan los efectos medioambientales generados por su actividad turística. • Asumir los principios de Desarrollo Sostenible, y los adoptados por las reservas de la Biosfera del Programa MAB (Man And Biosphere) de la UNESCO. • Asumir todos los requisitos del Sistema de Calidad Responsable. • Integrar la Política Medioambiental en la estrategia de gestión del hotel, utilizando criterios medioambientales en los procesos de planificación y toma de decisiones. • Establecer en la empresa una dinámica de superación continua de los objetivos medioambientales. • Mantener los niveles de calidad medioambiental en lo relativo a energía, agua, residuos, e impacto de las instalaciones y actividades. • Promover las buenas prácticas medioambientales en su entorno y participar en actividades externas. 5
En Turismo y Economía, n. 22, Febrero 2000, p. 25.
• • •
Incluir las cuestiones medioambientales en los programas de aprendizaje y fomentar la implantación de buenas prácticas medioambientales por parte de todo el personal del establecimiento. Actualizar la Política Medioambiental siempre que las circunstancias lo requieran, con la consiguiente publicación de los nuevos objetivos medioambientales. • Realizar auditorías y revisiones medioambientales. Informar tanto interna como externamente sobre los avances y actuaciones medioambientales de la empresa. Esto es, de un modo adecuado, tanto al personal del establecimiento como a los clientes.
En definitiva, se espera que con la aplicación de las medidas expuestas, se consigan los siguientes objetivos: • Aumento de satisfacción del cliente, ya que la mejora de calidad medioambiental va unida a la mejora de calidad total. • Recorte de gastos y mejora de la competitividad, ya que el ahorro de agua, energía, etc. conlleva a una disminución de costes. • Mejora de la imagen corporativa de la empresa, ya que una empresa con un comportamiento "ecológico" goza de mejor prestigio y aceptación social ante los clientes y agentes de viaje, así como ante la administración, resultando más fácil acceder a ayudas financieras, proyectos de mejora y ampliaciones. • Captación de otros segmentos de mercado, ya que acaparemos a los clientes que rechazan los destinos deteriorados y prefieren los protegidos medioambientales. • Concienciar la plantilla, ya que con ello consigamos posiblemente que trasladen este sentimiento medioambiental a sus hogares. Fuente: Beatriz Hoteles (2000). Política de Turismo Responsable, Lanzarote.
En el marco de la relación sector público y privado, los resultados de una investigación de Bigné y Miquel (1992) ponen de manifiesto que no todos los hoteles poseen intereses y motivaciones semejantes en este ámbito. Estos autores identificaron cuatro grupos en función de su valoración del papel de las acciones desarrolladas por la Administración y otras acciones conjuntas como instrumentos que contribuyen al desarrollo del sector. a. El grupo de hoteles pasivos está formado por hoteles que muestran un gran desinterés por cuestiones relacionadas con las actuaciones conjuntas como promoción e investigación de mercados y formación. Muestran asimismo un desinterés, aunque en menor medida, por los apoyos y ayudas de la Administración referidas a personal, comercial, financiero y fiscal. b. El grupo antiproteccionista y emprendedor da poca importancia a las ayudas provenientes de la Administración en lo relativo al apoyo financiero, comercial, personal, incentivos fiscales, e incluso, no valoran positivamente las relaciones con las autoridades turísticas. Por el contrario, las actividades de iniciativa privada, desarrolladas conjuntamente o no, son valoradas positivamente. Así, y por orden decreciente, dan mayor importancia a la formación, promoción, investigaciones de mercado conjuntas, promociones conjuntas con otros hoteles, grupos de compra y apoyo moral de la familia. c. Otro de los grupos son los hoteles emprendedores y dispuestos a recibir ayudas de la Administración. La importancia que conceden los hoteleros a las actividades de desarrollo es en todas ellas positivas, si bien asignan mayor importancia a las actividades conjuntas y decisiones propias del sector como las investigaciones de mercados, promociones y grupos de compra, así como a las ayudas de la Administración, y no tanto a la formación.
d. El cuarto grupo puede ser interpretado como proteccionista y poco emprendedor. Este concede importancia por orden decreciente a los apoyos de la Administración relativos a personal financiero, comercial y exenciones fiscales. Por otro lado, no valora positivamente las acciones propias, bien individuales o conjuntas, como los grupos de compra, promociones, investigación de mercados conjuntas. Como conclusión, las empresas turísticas son un componente importante dentro del sector turístico, son las puertas de entrada del gasto turístico en una economía local. Ahora bien, junto al sector empresarial, el sector público y las organizaciones no lucrativas, se requiere integrar a la comunidad local para lograr un desarrollo turístico integrado. 2.4. La comunidad local La comunidad local puede definirse como todas aquellas personas que residen dentro del destino. La implicación de la comunidad en la planificación del turismo es fundamental con el fin de minimizar los impactos sociales negativos, buscar mayor consenso, eliminar los efectos de distanciamiento entre los turistas y los residentes, asegurar un ciclo de vida del producto sostenible y proveer retroalimentación. Las propias características de la comunidad local tanto en cuanto a su formación como a su hospitalidad constituyen recursos de indudable valor para el desarrollo del destino. Dado que muchas estrategias tienden a identificar los beneficios del turismo, en lugar de los costes (Long, 1994), es necesario incluir a los residentes para asegurar que sus opiniones también se tienen en cuenta. En España hay poca tradición de incluir a los residentes en decisiones de desarrollo turístico, pero en otros países como Canadá, el concepto de turismo dirigido por la comunidad es el método aceptado de desarrollo (Murphy, 1995). En diversos países, la consulta con los residentes es necesaria antes de autorizar la construcción y desarrollo de nuevas infraestructuras y establecimientos hoteleros, y los residentes son consultados sobre si creen que las campañas publicitarias dan la imagen deseada del destino. Al fin y al cabo, el sector público representa a todos los residentes, y no solo los empresarios, y las opiniones del público tienen que ser escuchadas no solo en época de elecciones. El cuadro 3.10. sugiere como involucrar a la comunidad local en el plan de marketing de un municipio como destino turístico, mientras que los métodos de participación se explican en las secciones 3, 4 y 5. El grado de implicación de la comunidad depende del destino al que se haga referencia. Es por ello que, para analizar la participación de la comunidad local, se abordará el estudio de tres ejemplos: la contribución de la comunidad local en conseguir que Ohanes sea el primer pueblo ecológico de Andalucía, la participación de los visitantes del Parque Nacional de Doñana y la actuación de los labradores en el Tribunal de las Aguas de la ciudad de Valencia.
Cuadro 3.10. La participación de los residentes en la elaboración de un plan de marketing para un destino turístico
Consulte la lectura 5 Lectura 5. De pueblo blanco a pueblo ecológico en Andalucía ¿Cómo conseguir un pueblo blanco más blanco? La pregunta se la hicieron los responsables de 11 pueblos blancos andaluces hace dos años. Lo que pretendían no era lograr las paredes mejor encaladas o unos suelos que resistieran la prueba del algodón, sino desarrollar un eficaz sistema de gestión medioambiental. Su objetivo: cumplir las legislaciones ecológicas existentes en todos los ámbitos: continental, europeo, incluso comarcal. Los pueblos que
lograron el reconocimiento de pueblo ecológico por la Asociación Española de Normalización (AENOR) fueron, en este orden, Ohanes (Almería), Parauta (Málaga) y La Tahá (Granada). ¿A quién acudieron los ayuntamientos? A sus vecinos. El municipio de Ohanes incluyó a un representante de cada asociación (fuera musical, escolar o de comerciantes) en el comité de Gestión Ambiental. En Parauta organizaron una serie de conferencias. La Tahá envió una carta de información a cada uno de los hogares. Ademas se inició una recogida de quejas que los Ayuntamientos se comprometían a solucionar. Esta labor de concienciación y la ayuda de los ciudadanos fue fundamental para cumplir la misión. Hubo que instalar depuradoras, utilizar energías más baratas, idear nuevos sistemas de recogida y traslado de residuos, cerrar escombreras, sellar vertederos, etc. En los lugares donde se amontonaban los residuos se encuentran hoy plazas, fuentes o miradores, y se han construido o rehabilitado edificios destinados al turismo rural. Todo, con formas y materiales tradicionales de cada zona para preservar la imagen propia de los pueblos. Llegar hasta allí había sido complicado: el control abarca al municipio y también a las empresas con que trabaja. Un ejemplo: se verifica el paradero de los restos del aceite de los vehículos. El esfuerzo que los concejos han realizado se concentra en los montones de papeles acumulados. Son los exigidos para la auditoría que realiza AENOR, en este caso para verificar que se cumple la norma ISO 14001. Sólo tras una rigurosa investigación sobre el cumplimiento se concede el diploma que acredita a los pueblos ecológicos. Los más escépticos pueden comprobar los cambio paseando por los márgenes de las poblaciones, una de las áreas habitualmente más sucias: todo está limpio al máximo. El respeto por el entorno nunca ha sido mejor comprendido. Pero no hay que confundirse, el trabajo prosigue. El certificado se debe renovar cada año y además se pretende una mejora continua. Existen, así, al menos, tantos proyectos como realidades: recuperar el pavimento empedrado, eliminar las solerás de cemento, llevar el cableado bajo la tierra, lograr más infraestructuras para el turismo y construir depuradoras. Y el siguiente paso será favorecer una agricultura totalmente ecológica. Pronto será difícil encontrar un lugar más limpio. Fuente: Adaptado de El País, 5112/99, pp. 16-17.
En el caso de los Parques Nacionales, la participación de la comunidad es fundamental para la conservación y mantenimiento de los recursos de un destino turístico. Algunas normas del Parque Nacional de Doñana en su campaña "Ayúdanos a conservar el parque" son6: • Respeta la naturaleza del Parque, sus valores culturales y naturales • Circula por los senderos establecidos. • Respeta las plantas y animales. • Deposita las basuras en los contenedores. • Respeta el silencio de la naturaleza. Todos tienen derecho a disfrutar del Parque. • Sigue las indicaciones del personal del Parque Nacional. • Colabora con el buen mantenimiento del Parque, aporta sugerencias y facilita el cumplimiento de sus objetivos. Como ejemplo de la participación de la comunidad local en la conservación de las tradiciones, cabe destacar el rito del "Tribunal de las Aguas" en la ciudad de Valencia. La singularidad y atractivo de este tema atrae a numerosos turistas sin perder la identidad y finalidad del Tribunal: la resolución de problemas relacionados con el sistema de riego entre los labradores y agricultores. Consulte la lectura 6
6
Véase http://www.mma.es/INTERNET/ODMMA/PARN/Donana/Informacion/baseinfor-mac1.htm
Lectura 6. El Tribunal de las Aguas de Valencia Cada jueves, a las doce del mediodía, en la puerta de los Apóstoles de la Catedral de Valencia, se reune el Tribunal de las Aguas de la Vega de Valencia desarrollando un rito fervorosamente conservado a través de un milenio. En él se imparte justicia a través de un proceso oral y en lengua valenciana cuyas resoluciones son inapelables: El Tribunal de las Aguas es la única estructura: legislativa que permanece de las establecidas por el Rey Jaime I. Los árabes practicaban ya el sistema de riego por acequias, que el monarca estableció formalmente, basado en la distribución del agua del río Túria. Los Reyes Pedro III, Jaime II, Pedro IV, Fernando el Católico, el Emperador Carlos V, el rey Felipe 11, y asimismo los monarcas de la Casa de Borbón, fueron otorgando privilegios a las acequias y sus comunidades y confirmando su régimen administrativo de las aguas, que así ha llegado intacto hasta la actualidad. El Tribunal lo forman ocho labradores que llevan aún su blusa negra típica de las gentes de la Huerta, los cuales son elegidos democráticamente cada dos años por los restantes regantes de la misma y representan a las diversas acequias. Sentados, en círculo, en sendos sillones de madera y cuero del siglo XVII, se les ve investidos de una seria autoridad (véase figura 3.6.).
Fuente: Folleto del Ayuntamiento de Valencia. Delegación de Turismo (1997).
La estructura del riego, la participación de los labradores y la rapidez con que se resuelven los problemas, ha proyectado al Tribunal de las Aguas al ámbito internacional, considerándolo una institución modelo. Sin ribete de folklore, eficaz y esencialmente valenciano, el Tribunal de las Aguas ejerce ante un público curioso en el que no faltan jóvenes universitarios y visitantes extranjeros. Fuente: http://www.turisvalencia.ea/pascoltribunal.htm
En conclusión, se requiere un esfuerzo conjunto entre los sectores implicados en el turismo sector público, sector empresarial, organismos no lucrativos y comunidad local- a favor del proceso de creación de la experiencia turística. Realice la actividad 2
3. MÉTODOS DE PARTICIPACIÓN Y COORDINACIÓN Planes de marketing diseñados por consultoras independientemente, o incluso planes preparados por el sector público sin la adecuada participación, no funcionan. El motivo es que el producto turístico de un destino depende de muchas empresas, y si cada una trabaja independientemente, y a veces de forma contradictoria, faltará coordinación. La dificultad empieza cuando el sector público tiene que decidir los métodos para incluir al sector empresarial, organizaciones no lucrativas y los residentes. Primero es necesario comentar los objetivos del sector público al involucrar a las otras partes: a Involucrar el mayor número de personas tanto como sea posible. Aunque todos los residentes tienen derecho a estar involucrados, en realidad es un sueño idealista, nada práctico e innecesario. Los residentes solo participarán cuando los temas discutidos les afecten, y pocas personas se comprometerán a participar durante un período de tiempo largo, lo cual aseguraría la continuación del desarrollo. Aunque algunos individuos estarán muy comprometidos con cuestiones locales, en general, es un grupo relativamente pequeño quien realmente está implicado. b Conseguir equidad en la participación. La equidad en la participación se define como el grado de consideración de las posibles opiniones. Las consultas públicas pueden ser dominadas por personas con intereses en acordar ciertas decisiones, y es necesario que la administración pública consulte diversas opiniones de manera que todas tengan una oportunidad de ser escuchadas. c Eficiencia. En este caso medida en términos de los recursos (tiempo y personas) requeridos para hacer un programa de participación público y efectivo y cómo el papel del sector público/administración influye en la decisión.
Los costes de logística y conveniencia administrativa aconsejan trabajar en un grupo pequeño de representantes, mientras que considerar todas las opiniones conlleva incluir muchas personas. El cuadro 3.11 muestra los métodos de consulta más utilizados en el Reino Unido, representando los más utilizados en la parte superior hasta los menos utilizados en la parte inferior. El objetivo de los que toman las decisiones es conseguir un representante del grupo más comprometido al menor coste. La eficiencia, que depende de la capacidad de los recursos, es el límite que restringe el proceso de participación. El modelo representado aquí muestra que esto sucede cuando la eficiencia es constante (presupuesto fijo para la participación pública), y las posibilidades surgen según las inversiones de la administración local. Cuadro 3.11. Método de consulta a la comunidad local en el Reino Unido +
Existe una relación directa entre el número de personas implicadas y el grado de implicación, como se muestra en la figura 3.7. Asumiendo que la financiación es constante, esta relación se basa en el deseo de estar implicado y la capacidad de absorber un gran número de personas implicadas. El intercambio de información es la forma más utilizada de implicación de la comunidad, que supone menor coste por individuo e investiga a un mayor número de personas. Cualquier intento de incrementar la implicación significará un incremento en el coste por unidad, es decir, por individuo implicado, y una reducción en el número de personas que desea contribuir en el proceso y con ello, incrementar la probabilidad de sesgo. Los dos límites del espectro dificultan la implicación de la comunidad: el compromiso total solo se presenta cuando la gestión beneficia a todos los implicados, y cualquier intento de implicar a toda la población es costoso y sin sentido, dado que siempre existe un segmento de la sociedad al que no le interesa. Por tanto, los gobiernos de destinos turísticos deberían planificar la implicación del sector empresarial, de los organismos no lucrativos, y los residentes en algún nivel intermedio entre los dos extremos.
Figura 3.7. Métodos de participación Mucho
Un pequeño número de personas que tomen decisiones altamente comprometidas representan los intereses de la comunidad y los requerimientos del desarrollo de las empresas. Es difícil encontrar miembros del público cuyas percepciones sean representativas de toda la comunidad y que tengan el conocimiento, creatividad y deseo de estar implicados. Los mecanismos de participación deben elegirse para combinar el resultado deseado en cada etapa del plan de desarrollo. El uso de tales técnicas puede conducir a un intercambio entre la participación y la rapidez en la toma de decisión con acciones efectivas. Un enfoque profesional para implantar estos modelos es por tanto, esencial con el fin de evitar la pérdida de eficiencia. Información de los residentes El sector público tiene que informar a los residentes sobre los planes de desarrollo y como éstos pueden afectarles, y en la medida de lo posible, darles una oportunidad de comentar antes de que las decisiones se hayan tomado. Desde el punto de vista político, es importante que los residentes entiendan el trabajo que el sector público hace para promover y gestionar el turismo, e incluso justificar los gastos en eventos y obras públicas. La mayor parte de ayuntamientos tendrán algún mecanismo en funcionamiento para comunicar con sus residentes, en forma de revistas o folletos distribuidos periódicamente, o con carteles en lugares céntricos.
Recogida de opiniones La recogida de opiniones sobre los residentes a través de encuestas se puede llevar a cabo anualmente al final de la temporada turística, para recoger opiniones sobre cómo mejorar la gestión del turismo de cara a la siguiente temporada. Este método logra contactar con el segmento más amplio de la comunidad sin exigir demasiado compromiso tanto a ésta como al decisor, y proporcionando muestras representativas pero con un bajo nivel de información.
Consulte la lectura 7
Lectura 7. Participación quiere decir mejor opinión Un estudio sobre las opiniones de los residentes sobre el posible desarrollo del pueblo de cara al turismo fue llevado a cabo en Hostalric (Girona), un pueblo amurallado y con un castillo imponente, a menos de veinte minutos de Lloret de Mar y Blanes. El patrimonio de este pueblo significaba que el potencial para atraer turismo era alto, pero una parte importante de los residentes no veían como el turismo podía beneficíar el pueblo en general, sino solo a las tiendas y restaurantes y además, no querían los problemas de tráfico que acarrean las excursiones de un día. Este estudio detectó que había una correlación entre sentirse involucrado en la toma de decisiones y participar en la organización de eventos para el pueblo, y actitudes positivas hacia el turismo. El estudio concluyó que una clave para desarrollar el turismo de forma sostenible seria implicar a grupos de residentes mediante ayudas y subvenciones, y así ellos mismos organizasen actividades donde los turistas pudieran participar, y de este modo, asegurar una introducción lenta pero deseada del turismo en la zona. Introducir el turismo de esta forma supone que las fiestas locales serían un gran éxito, al recibir más personas, y esto sería motivo de orgullo. Fuente: Font (1995).
Grupo de apoyo o grupo de trabajo El fomentar un grupo de apoyo dentro de la población en general y grupos de opinión en particular, resulta adecuado en la etapa en la que los decisores esperan conseguir la aprobación pública de sus acciones. La formación de este grupo de apoyo es un proceso dual, puesto que la comunidad comunica al sector las pautas sobre los tipos de servicios, acciones y programas que los residentes consideran más consistentes según sus valores y expectativas para un desarrollo a largo plazo y el bienestar de la comunidad. En estos términos, la creación de este grupo significa escuchar la realidad de la sociedad que vive in situ y poder actuar en base a sus propuestas. En los tres municipios de Hope Valley y Edale: Castleton, Edale y Hope en Peak District (Reino Unido) se constituyó un grupo de trabajo para el desarrollo del plan de visitantes de Hope Valley que incluía representantes de una amplia gama de grupos de interés que trabajaron en equipo para llegar a un acuerdo común que desarrollase el plan local de gestión de visitantes. El grupo de trabajo estaba presidido por un granjero local. Algunos miembros representaban instituciones nacionales y cada uno de los tres municipios contaba con la representación de su consejero principal y de, al menos, dos residentes (Bramwell y Sharman, 1999). El éxito de la colaboración en Hope Valley fue consecuencia de su carácter integrador (al incluir representantes de muchos grupos) y la utilización de diversas técnicas de participación. Así, las reuniones ordinarias del grupo de trabajo promovieron un diálogo abierto y ayudaron a superar las suspicacias entre las partes interesadas. Grupos implicados con intereses y actitudes divergentes trabajaron conjuntamente discutiendo las problemáticas y los posibles cursos de acción y, a partir de las
diferencias iniciales, llegaron a múltiples acuerdos sobre un plan adecuado en términos de negociación colectiva y operativamente factible. En la figura 3.8. se enumeran las diferentes técnicas de participación utilizadas en Hope Valley. Figura 3.8. Técnicas de participación utilizadas en Hope Valley
Complemento en la toma de decisiones Esta forma de participación implica la introducción activa del sector empresarial, las organizaciones no lucrativas o la comunidad. Se puede conseguir reuniendo pequeños grupos, de forma aleatoria o no, e implicarlos en el análisis de información a diferentes niveles. Tales participantes pueden servir para aclarar los objetivos y formularlos de manera más precisa, así como contribuir a la determinación de planes, estrategias, tácticas y acciones. Uno de los puntos débiles de estas técnicas se centra en los métodos de muestreo utilizados: los resultados variarán en gran medida según las diferencias en los participantes, y tales técnicas deberían realizarse en diversas ocasiones. En Calviá, la comunidad local ha participado en el proyecto de la Agenda 21 Local. En la figura 3.9. se describe la estructura organizativa y participativa. En particular, la comunidad local ha participado a través de las comisiones temáticas del Foro Ciudadano, en las que han participado más de 150 ciudadanos en diversas sesiones de trabajo. Además de la exposición y debate abierto, los participantes han podido evaluar tres aspectos concretos en cada una de las Áreas Temáticas Clave (ATC): la adecuación de los campos de referencia seleccionados para definir cada ATC; la valoración de su situación inicial y tendencias de futuro; y la adecuación de las actuaciones propuestas hacia el futuro. Las seis ATC fueron: sistema urbanístico; economía y turismo; patrimonio cultural; ecología local; integración y calidad de vida; sectores ambientales clave (Ayuntamiento de Calviá, 1999).
Figura 3.9. Estructura organizativa y participativa de la Agenda Local 21 de Calviá
Representación en comité La aportación como representante requiere que los residentes planteen estrategias operativas. El grupo de participantes de la comunidad junto con el sector empresarial y la administración local pretenden encontrar objetivos comunes. Algunas de las técnicas para generar ideas se analizarán posteriormente. En este método de participación, la aportación de la comunidad es extensiva, incluyendo objetivos, estrategias y acciones. Incluso, puede llegarse a incluir miembros de la comunidad en la toma de decisiones cuando están implicados en el desarrollo de actividades o eventos que solicita el mercado turístico. En este sentido, los representantes locales tienen el poder de negociar con el equipo que toma las decisiones. Como la aportación de los individuos es alta y el proceso lleva tiempo, únicamente se puede considerar un grupo pequeño y que la dirección de las decisiones clave quede en manos de técnicos. La gran debilidad de este método reside en la posibilidad de que las partes que directamente se benefician del turismo monopolicen los grupos, creando grupos de presión con opiniones particulares. A continuación, se describen algunos ejemplos de participación del sector empresarial en turismo: • •
En Cataluña, se han constituido los Clubes de Turismo, que son agrupaciones voluntarias de actores públicos y privados, que de forma conjunta establecen y ejecutan las políticas de marketing y promoción de determinados productos turísticos. En Murcia, el nexo entre empresarios del sector turístico y la Administración Turística Regional se impulsó durante 1997 con la creación de los consorcios, pero durante 1998 se ha dado un paso más ambicioso con el fin de facilitar servicio y apoyo mutuo al sector, siguiendo las directrices señaladas por la Comisión Europea (DGXXIII). Así, se han creado tres asociaciones: Asociación de Consorcios Turísticos de la
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Región de Murcia (Murcia Data); Consorcio Turístico Cartagena Cultural (dentro del Plan de dinamización turística de Cartagena) y el Consorcio para el desarrollo turístico y cultural de Lorca. La importancia del apoyo de los agentes sociales como empresarios, sindicatos, etc. puede ser determinante. Así por ejemplo, los empresarios de Castellón, a través de la Confederación de Empresarios de Castellón están apoyando firmemente el proyecto del aeropuerto en esta provincia.
Control de la toma de decisiones El seguimiento y control de la adecuación de las decisiones a las directrices previstas constituye un método frecuente de participación. Generalmente adopta la forma de una comisión de seguimiento integrada por representantes que analiza periódicamente las decisiones, si bien caben otras vías como comparecencias públicas o publicaciones. En la lectura previa (véase figura 3.1) se destaca la participación como elemento clave en la preparación del plan de Alicante. Con relación a ello, la lectura 8 recoge los puntos principales de la metodología empleada.
Consulte lectura 8
Lectura 8. Fases de la estructura metodológica del Plan Alicante 2020 La participación e integración de los diferentes agentes sociales, públicos y pri-vados, que actúan en el ámbito turístico directamente, mediante sus actividades productivas, o indirectamente mediante el desarrollo de infraestructuras, debe de influenciar significativamente en el proceso de toma de decisiones. La participación social en el Plan Alicante 2020 como parte de la metodología, añade importancia determinante a aquellos agentes que verdaderamente participan de forma activa en el desarrollo y mantenimiento de la actividad turística. El trabajo en común y la coordinación horizontal y vertical responsable entre los diferentes niveles implicados, ayuda a optimizar los recursos empleados, al mismo tiempo que se obtienen mayores beneficios colectivos. La metodología del plan consiste en un proceso de cuatro fases. A continuación, se abordan algunos elementos estudiados en las distintas fases del trabajo: Fase 1. Análisis y estudios preliminares Fase orientada, en una primera parte, al acercamiento a la actividad y problemáticas turísticas desarrolladas en el municipio de Alicante y su entorno. Basada en la realización de estudios previos a cualquier planteamiento estratégico, centrados básicamente en el análisis, entre otros, de la demanda turística de la ciudad, la oferta turística, los recursos turísticos de Alicante, el entorno turístico, análisis de benchmarking de otros destinos, presencia de Alicante en los circuitos de comercialización, infraestructuras, análisis socioeconómico y demográfico, situación urbanística y similares. El análisis incluía dos partes diferenciadas: el análisis interno y el externo. En el primero analiza la situación actual de Alicante desde el punto de vista turístico, haciendo hincapié en la realidad socioeconómica, urbanística, y de oferta-recursos. El análisis externo estudia la oferta competidora, así como la demanda, considerándose una caracterización de los productos-mercado existentes y potenciales de la ciudad. Fase 2. Participación social: Diagnóstico y definición de la estrategia. En la segunda fase se establecieron las vías de participación e integración social en la configuración del documento a través del diseño de dos canales específicos:
1) Creación de grupas de trabajo. Comités formados por diferentes representantes relacionados directa o indirectamente con la prestación de servicios en el entorno turístico de Alicante, considerándose sus valoraciones y comentarios, pues éstos son los que realmente conviven con el visitante de la ciudad. En este sentido, y tomando como punto de partida los diferentes productos turísticos actuales y otros con elevada potencialidad, se han desarrollado grupos de trabajo en cuatro segmentos considerados capitales para el desarrollo turístico de Alicante: Turismo de Sol y Playa, Turismo de Congresos y Convenciones, Turismo de Deportes y Turismo de Fin de Semana. Los representantes para cada grupo se eligieron por su trayectoria profesional y reconocimiento en el sector que ocupan, avalando de este modo las valoraciones que de ellos se desprenden. 2) Encuesta de percepción turística a los agentes sociales. Esta segunda vía de participación, se creó con la intención de contar con el máximo número de aportaciones y valoraciones directas del propio sector, considerando que la primera vía estaba reservada sólo a una minoría, pues tratar que los grupos de trabajo fuesen multitudinarios restaría operatividad a los mismos, al tiempo que había que contar con el criterio de muchos otros profesionales. Así pues, se redactó una encuesta de percepción turística dirigida a agentes sociales del sector, enviándose a través de la realización de un "mailing". El objetivo principal de esta segunda fase fue el de obtener información directa y precisa surgida desde el propio sector, y traducida en forma de propuestas generales y específicas. Esta información es complementaria a las aportaciones obtenidas en la etapa anterior (análisis interno y externo), ofertándose así, un mayor número de elementos de análisis a la hora de enjuiciar la actividad turística desarrollada en Alicante y su entorno. Así pues, una vez obtenida, a partir de los métodos anteriormente indicados, toda aquella información considerada relevante, se procedió a cruzarla con el análisis de las tendencias y megatendencias turísticas a escala global. Con todo ello, se identificaron a partir de un análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas Oportunidades) aquellos componentes que en una fase posterior deberían de quedar recogidos, al menos en cuanto a finalidad se refiere, en toda y cada una de las estrategias emanadas desde el Plan. Fase 3. Consenso para la ejecución de la estrategia. Esta tercera fase se concretaba en la definición del borrador de la propuesta estratégica, para su posterior presentación a los miembros de la Comisión de Seguimiento, que actúa como órgano asesor y consultivo del Plan Alicante 2020. Dicha exposición tuvo como objetivo complementar la estrategia planteada con nuevas aportaciones, al tiempo que alcanzar el grado de consenso necesario para la consecución de una propuesta estratégica definitiva. Esas nuevas ideas tomadas en consideración a modo de autocrítica, obligan a una nueva revisión de los planteamientos elaborados hasta el momento, hecho éste que reafirma algunas de las virtudes del plan. Fase 4. Desarrollo de las estrategias: Evaluación y control permanente. La presentación del documento final da lugar al inicio de la cuarta fase, la más práctica, en la que se plantea la creación de la Oficina Técnica del Plan Alicante 2020, órgano encargado de la gestión efectiva del planeamiento estratégico, elemento que permite a través de la asignación de competencias concretas, elevar el grado de compromiso directo en la consecución de las actuaciones propuestas. El citado órgano gestor permitiría llevar a buen puerto el cúmulo de intereses y objetivos reflejados en el documento, algo que sin duda beneficiaría a la ciudad de Alicante, permitiendo optimizar los múltiples esfuerzos que Administración Pública y agentes sociales emprenden día a día en el campo del turismo. Fuente: Grau (1999).
4. INDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS MEDIANTE TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO
La sección previa ha descrito algunos de los métodos genéricos para recabar las opiniones de diversos participantes, algunos de ellos más conocidos que otros. Quizás los métodos que necesitan ser explicados con más detalle son aquellos que se pueden utilizar cuando el sector público reúne a un grupo de representantes, y mediante un ejercicio buscan resultados. Si se reúnen un grupo de personas que no se conocen, o que no están de acuerdo, en una sala y se les pide que generen ideas, es muy posible que sea un fracaso. Hay ejercicios que pueden ayudar en la dinámica de grupo para facilitar ideas, y que éstas se presenten al grupo. Dada la diversidad de agentes y sectores que participan en un destino turístico, es importante conocer las técnicas que permiten diagnosticar la situación y presentar soluciones. El resto de este capítulo explica las técnicas disponibles, divididas en dos grupos. Primero, esta sección explicará técnicas de diagnóstico de problemas, y la siguiente propone técnicas para buscar soluciones a los problemas. Como ejemplo de esta necesidad de diagnóstico, reconocimiento de problemas y propuestas de solución conjuntas, se destaca la celebración del Congreso Nacional de Turismo en España, en noviembre de 1997. Durante el 25 y 26 de noviembre de 1997 se celebró el Congreso Nacional de Turismo en el Palacio de Congresos de Madrid. Aunque solo fueron dos días, su preparación fue laboriosa con el fin de detectar la situación del sector turístico desde diferentes puntos de vista mediante diversas Jornadas Preparatorias. En palabras del Director General de Turismo, "el debate debía nacer del propio sector. Era necesario que los empresarios y los profesionales, que son los que hacen día a día el sector, se reunieran con las Administraciones para, entre todos, detectar las situaciones más sobresalientes y las carencias más significativas". Por ello, se organizaron las Jornadas Preparatorias y las Reuniones Bilaterales. En doce Jornadas Preparatorias, durante tres meses, se analizaron los distintos temas que el sector turístico español tiene planteados en sus diferentes ámbitos y se hicieron partícipes de sus problemas, aportando las soluciones que desde los diferentes puntos de vista se podrían expresar. Simultáneamente, el Comité Organizador del Congreso se reunió con las principales instituciones turísticas, en una serie de Reuniones Bilaterales en las que dichas instituciones aportaron, desde su propio punto de vista, sus opiniones más significativas. El Consejo de Turismo de la CEDE, la Comisión de Turismo de la FEMP, la Comisión Nacional de Turismo del Consejo Superior de Cámaras, los Sindicatos CC.OO. y U.G.T., la Organización Mundial del Turismo, la prensa económica y especializada, los parlamentarios miembros de comisiones relacionadas con el turismo y la Mesa de Turismo fueron los interlocutores necesarios para estos encuentros bilaterales. Mientras, el Consejo Promotor de Turismo de la Administración General del Estado realizaba numerosas reuniones, en las que están representados todos los estamentos turísticos españoles y culminaba una labor de coordinación y elaboración de propuestas en el ámbito de los temas que afectan a la promoción exterior. Las Jornadas Preparatorias, las Reuniones Bilaterales, las aportaciones del Consejo Promotor, unidas a las opiniones de muchas otras instituciones, permitieron elaborar un documento básico bajo el titulo de Resumen de los trabajos previos al Congreso Nacional de Turismo. Estos trabajos distribuidos en cuatro paneles (véase cuadro 3.12), fueron la base del debate en el Congreso Nacional de Turismo.
Cuadro 3.12. Paneles y jornadas preparatorias del Congreso Nacional de Turismo
® Consulte el documento 1 Realice la actividad 3 Antes de resolver un problema, se necesita identificar las características, límites e importancia del mismo. De lo contrario se desconoce la naturaleza del problema y si vale la pena o es posible resolverlo. La mayoría de técnicas de esta sección han sido adaptadas de Majaro (1993) y se adaptan a las cuestiones del desarrollo turístico y sector público. Algunas de las razones para diagnosticar el problema son: • • • • •
Las soluciones creativas con éxito dependen de la comprensión específica y detallada de las cuestiones implicadas. Si el diagnóstico no se realiza, se puede terminar respondiendo a algo de más o ser demasiado ambiguo. A menudo lo que se piensa que es un problema puede ser solo un síntoma de un gran problema (por ejemplo, la plantilla puede estar charlando en la oficina no porque sean perezosos sino porque no están motivados). Las soluciones sin éxito desaniman a los participantes y afectan a la implicación. Las soluciones sin éxito son una pérdida de tiempo y dinero.
Las técnicas de diagnóstico de problemas pueden ser muy diversas. Las más habituales y de aplicación al ámbito turístico son las siguientes: priorización de problemas, identificación de los hechos, modelos mentales y creatividad y el diagrama causal. Priorización de problemas El destino puede tener diversos problemas a la vez, y es necesario decidir cuál es más importante. Para priorizarlos, se recomienda seguir el siguiente proceso:
1. Hacer un listado de los diversos problemas y definir la relación entre ellos. 2. Tras enumerar los problemas relevantes, especificarlos a lo largo de las columnas verticales. Ejemplos de problemas podían ser: que el turismo es demasiado estacional, que no hay suficientes turistas, que no existen actividades en días de mal tiempo, que no se conoce el destino, que los servicios de alojamiento no presentan la calidad esperada y similares. 3. Posteriormente se valora cada problema en términos de las preguntas que se plantean en el cuadro 3.13, puntuándolas en una escala de cuatro puntos:
Cuadro 3.13. Valoración de los problemas
A título ilustrativo, el Ayuntamiento de Calviá, recogiendo la filosofía y las pautas establecidas en la Cumbre de Río de Janeiro de 1992, inició en el año 1994 el proceso de elaboración del Plan de Actuación Calviá Agenda Local 21, que establece como objetivo primordial el desarrollo sostenible del municipio en los ámbitos medioambiental, económico y sociocultural. Con la finalidad de priorizar las líneas de actuación establecidas, se tuvo en cuenta la opinión de los ciudadanos y en este sentido, se pidió a los ciudadanos que marcaran entre una lista de 10 iniciativas, aquellas 5 medidas que, según su parecer, tuvieran un carácter preferencial. En el cuadro 3.14. se recogen las diez líneas de actuación.
Cuadro 3.14. Líneas de actuación en el programa Calviá Agenda Local 21
Identificación de los hechos Tras haber estudiado los problemas más importantes, se pueden analizar con mayor profundidad con el fin de comprenderlos mejor. Esto puede realizarse en dos etapas. Primero, recoger todos los datos que se conozcan sobre el problema y en segundo lugar, identificar los datos desconocidos que deben recogerse. A continuación, en el cuadro 3.15, se presenta un esquema que se puede completar para cada problema que se pretende analizar con mayor detalle. Cuadro 3.15. Listado para el diagnóstico
Modelos mentales y creatividad Tras haber estudiado las cuestiones anteriores y discutir las diversas interpretaciones, procede considerar una explicación más creativa. La base conceptual de utilizar modelos mentales es la exploración del problema liberando a la mente de limitaciones y rigidez de pensamientos. Éstos pueden utilizarse por un individuo o un grupo. La idea es dejar a la mente que funcione de forma natural. Para explicar este método, se describe un ejemplo de cómo un hotelero puede reducir los costes de producción. 1. Escriba el problema en el centro de un folio en blanco y redondéelo con un círculo. 2. ¿Qué ideas vienen a su mente conforme lo mira? Imagine que el dinero es su primer pensamiento. Anótelo así como cualquier cosa que se le vaya ocurriendo. 3. Cuando haya agotado sus ideas con relación al dinero, empiece a pensar desde otra perspectiva. 4. Una vez haya considerado diferentes perspectivas, analice las conexiones entre ellas y cómo reorganizarlo. El diagrama causal Una etapa posterior al modelo mental es el desarrollo de un diagrama causal. El propósito de este diagrama es asegurar que se comprenden todas las ramificaciones y consecuencias así como las causas del problema. Este ejercicio puede desarrollarse en grupo, permitiendo a los diferentes individuos que desarrollen las diferentes perspectivas o ramificaciones. A continuación, se describe el funcionamiento de este método: 1. El problema se escribe en una pizarra. Por ejemplo, el turismo en Perú está muy concentrado en Machu Pichu.
2. Se pregunta al grupo que presente ideas sobre las razones de por qué lo escrito es un problema. Deberían surgir diversas razones. Por ejemplo, que la gente no conoce otros lugares como el Valle de Colca y Arequipa, el transporte no tiene las condiciones necesarias, el alojamiento es de baja calidad, o porque los touroperadores solo venden paquetes a Machu Pichu. 3. Cada una de las causas será cuestionada de nuevo con la pregunta "¿por qué?", hasta que logre averiguarse lo máximo posible de cada argumento. En el caso de desconocimiento, podría ser, por ejemplo, porque sus monumentos son de menor importancia internacional, porque las noticias no hablan sobre el área, porque no hay una imagen positiva del área, porque la campaña de promoción turística del país se basa en dos atracciones principales... y cada uno de estos porqués podía ser más desarrollados. El ejercicio se ha empezado en la figura 3.10. y se podría continuar para cada uno de los porqués. 4. Cuando se completa el diagrama causal, el grupo de resolución del problema debería estar en una posición más fuerte para comprender la naturaleza exacta del problema, y replantear el problema verdadero en términos de las causas de su origen. Éstas pueden ser el camino para la solución. Figura 3.10. El diagrama causal
5. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON TÉCNICAS DE GENERACIÓN DE IDEAS Tras haberse concluido satisfactoriamente la etapa del diagnóstico, se pueden utilizar las siguientes técnicas de generación de ideas para abordar la resolución del problema o proceso de búsqueda de oportunidades. Estas ideas se basan en Majaro (1993), sobre la creatividad en marketing, y se han adaptado a las necesidades del sector turístico. Listado de atributos El listado de atributos es un buen método para la búsqueda de caminos para mejorar un servicio existente. Consiste en listar las características actuales del producto y explorar las vías en que cada uno puede mejorar. Por ejemplo, sobre la comida del avión: 1. Listar atributos: Calidad, tipo, sabor, color, temperatura, apariencia de la comida, cubertería, cantidad, bandeja, comodidad, servicio de la tripulación, entre otros. 2. Cada atributo se analiza de forma separada, preguntando cómo pueden mejorarse. ¿Cómo se puede mejorar la apariencia de la comida?: ¿nueva vajilla?, ¿nuevos alimentos?, ¿más frescos?, ¿personalización? 3. Las mejores ideas de la segunda etapa se toman para la posterior evaluación. Tras haber listado todos los atributos, se puede también listar métodos alternativos para cada una, y luego buscar diferentes formas de combinarlas. Como ejemplo, puede reflexionar en los tipos de paquetes turísticos de su área. Imagine que lo indicado en las flechas del cuadro 3.16 es lo que los principales tour operadores están comercializando actualmente, y valore las formas en los que pudieran modificarse. Cuadro 3.16. Tipos de paquetes turísticos
Realice la actividad 4 Existen técnicas más sofisticadas para crear productos turísticos. Una investigación realizada por Rodríguez del Bosque, Vázquez, Trespalacios y Gómez (1995) evalúa diseños alternativos de ofertas turísticas (diferentes propuestas de viaje) para un colectivo de estudiantes que están a punto de realizar su viaje fin de estudios utilizando la técnica de análisis conjunto. Se trata de una técnica de investigación multivariante que permite obtener la importancia que para los consumidores tienen los atributos de diferentes productos (actuales o nuevos) a partir de las preferencias
del consumidor por diseños alternativos de productos (Vázquez, 1990). Por tanto, es un instrumento operativo para la adopción de decisiones estratégicas basadas en el conocimiento cercano de la realidad de los mercados, cuyas fases son: a) identificación de atributos determinantes; b) establecimiento de los niveles asignados a cada atributo; c) presentación de estímulos a una muestra de consumidores; d) métodos de estimación de los parámetros de un modelo de análisis conjunto y e) análisis e interpretación de los resultados. Puede verse en detalle en Miquel, Bigné, Lévy, Cuenca y Miquel (1997). Análisis morfológico El análisis morfológico consiste en identificar adecuadas categorías de ideas para utilizarlas como ejes de una matriz, considerando que se busca encontrar nuevas oportunidades más que conseguir respuestas directas. Así, se crean dos listas de ideas que relacionan el problema objeto de análisis y luego, se intenta cruzar, buscando las combinaciones de mayor interés (véase cuadro 3.17.). Por ejemplo, este análisis es importante para el sector turístico puesto que la estacionalidad del uso de instalaciones e infraestructuras significa un bajo rendimiento de inversiones. Este análisis es valioso para generar un gran número de propuestas en poco tiempo. Se basa en la generación de ideas por medio de una matriz, generándose un gran número de combinaciones. Es un buen método cuando puede haber diversas respuestas válidas (nuevos productos, nuevos mercados, etc.) pero no cuando el número de respuestas es reducido. Cuadro 3.17. Matriz de análisis morfológico
El procedimiento a seguir consiste en: 1. Basándose en la matriz que tenga cada participante, descubrir de forma individual las cinco ideas más interesantes. 2. Posteriormente, se identifican aquellas ideas que han sido valoradas en general como más interesantes y con mayor frecuencia se tendrán en cuenta. 3. Finalmente, se plantea reflexionar sobre estas ideas, imaginar cómo se podrían implantar y quien lo utilizaría. Realice la actividad 5 Brainstorming
La gente puede ser más creativa si no se critican sus ideas. Sobre esta premisa se centra esta técnica de generación de ideas. Por tanto, se requiere un ambiente relajado, un lugar en el que los participantes se sientan cómodos y sin interrupciones. Las ideas principales se escriben en un trípode con papeles para escribir o pizarra para anotar los resultados de un grupo entre 8 y 10 personas, sentadas en un semicírculo. El proceso es como sigue: 1. La técnica se explica para asegurar que cada persona comprende las "reglas". • • • •
El objetivo de la sesión es generar tantas ideas como sea posible. Los participantes no expresan críticas u opiniones en esta primera fase. Para mayor efectividad, la gente debe exponer libremente su ideas, aunque éstas puedan parecer estúpidas. De muchas ideas vendrá la calidad.
2. Ejercicio de entrenamiento. Se necesita conseguir que la gente se relaje, utilizando juegos, un ejercicio de brainstorming ficticio o cualquier otra actividad que parezca adecuada. 3. Informe de entrenamiento. Comprobar el estado de humor y sugerencias para el brainstorming principal. 4. Definir la tarea. Explicar exactamente lo que se va a realizar. Probablemente podemos utilizar la técnica del "por qué" para empezar. 5. Brainstorming. Se anima al grupo a que proporcione tantas ideas como puedan. Todas las ideas deberían escribirse visiblemente para que puedan provocar nuevos estímulos. Si el grupo tiene experiencia, pueden conseguirse un gran número de ideas en poco tiempo. 6. Post-brainstorming. Las nuevas ideas pueden presentarse en días posteriores e incluirlas en la lista principal. La lista se circula entre los miembros, a quienes se les pide que evalúen las ideas. Los problemas definidos simples y fáciles son recomendables para el brainstorming, así como aquellos que sean conocidos por todos. En particular, los problemas que se pueden resolver son los más adecuados; por ejemplo, cómo incrementar el número de vacaciones reservadas, o cómo reducir los robos en las tiendas de una atracción turística. Por el contrario, los problemas con pocas soluciones posibles no son adecuados para analizar con esta técnica, por ejemplo: ¿Se debería construir un hotel o no?, así como las cuestiones que necesitan mayor evaluación o requieren conocimientos técnicos, por ejemplo: ¿Cómo hacer el aeropuerto de su ciudad más eficiente? Realice la actividad 6 Analogía metafórica visual Esta técnica se basa en el dibujo en lugar de palabras, y busca la respuesta como algo que se siente en vez de algo que se conoce. Para utilizar este enfoque, no se requieren cualidades artísticas. El proceso es el siguiente:
1. Dibujar el problema. Cada participante traza un dibujo de lo que piensan que es el problema. 2. Dibujar la solución. Trazar cómo sería la solución si se resolviera el problema. 3. Interpretación individual. A cada persona se le pide que anote las principales diferencias entre su "dibujo de la solución" y el "dibujo del problema". Habiendo anotado todos los cambios, posteriormente cada participante debería interpretarlos con relación a las etapas que pueden llevarse a cabo para resolver el problema. Todo ello debería realizarse individualmente para no interferir al resto de participantes. 4. Interpretación del grupo. Cada persona expone su problema y explica el proceso. 5. Discusión de soluciones. El grupo estudia y compara las etapas recomendadas por cada uno de los participantes, que deberían reducirse a dos o tres actuaciones. Uno de los ejemplos más sencillos de la analogía metafórica visual es pedir a un grupo de niños que dibujen su pueblo, y como sería su pueblo ideal. Este ejercicio también se puede organizar entre los niños de turistas en un destino, con un premio del Ayuntamiento, y los resultados de los dibujos analizados para planear mejoras en los equipamientos y gestión del destino. Realice la actividad 7 Análisis de escenarios y planteamiento de escenarios ideales Imagine que conduce una moto. Para llevarla necesita mirar hacia delante, pero de vez en cuando se utiliza el espejo. Piense qué ocurriría si intentara conducir la moto mirando al espejo, es decir, viendo las cosas que ya han pasado. Todavía existen muchas organizaciones que valoran si lo están haciendo bien, no basándose en lo que harán dentro de dos años, sino mirando a los resultados de los últimos años. De ahí, la necesidad de desarrollar los escenarios futuros. Las ventajas de su redacción es que fuerzan al equipo a reducir el recuerdo de lo pasado y arriesgarse a lo desconocido, exagerando lo que pudiera ocurrir y enfrentándose a detalles y fuerzas que pudieran ser ignoradas fácilmente si se utilizara un ejemplo abstracto. Un ejemplo puede verse en el sector de la alimentación y bebidas, donde ciertas empresas con vista al futuro, identificaron de una forma más rápida que otras empresas, el cambio hacia los estilos de vida orientados a la salud. El proceso de esta técnica es: 1. Se pregunta a los miembros que anticipen la evolución de sus pensamientos/áreas de especialización sobre los próximos 5/10 años y valoren su impacto en el futuro de la organización. 2. Cada persona presenta su parte y éstas se discutirán hasta llegar a un consenso. Esto se redacta en un documento formal escrito. Si se utiliza la técnica del escenario ideal, entonces es menos formal, ya que se comenta en vez de escribirlo en un documento formal. Las perspectivas futuras no tienen que estar apoyadas con pruebas, pues se trata más de sentimientos personales instintivos. Sesión de ideas extravagantes
Esta técnica es una forma sistemática para generar ideas extravagantes y extremas, que posteriormente son examinadas para posibles aplicaciones reales sobre el problema. Si utilizamos el ejemplo de un grupo pensando en cómo mejorar la calidad del turismo en su población, el proceso sería el siguiente: 1. Cada persona anota ideas realmente innovadoras, y después de cinco minutos, pasa el papel hacia la izquierda. La primera persona podría haber pensado que lo mejor es derrumbar la mayoría de hoteles y empezar de nuevo, echar a los turistas de una cierta nacionalidad porque causan alborotos, prohibir coches a partir de medianoche y meter en prisión a todos los jóvenes que se emborrachen en la calle. 2. Entonces, a medida que se pasan las listas, se pueden hacer una idea de los pensamientos de la gente. Cada persona añadirá más ideas extravagantes, al ver las ideas de otros, y después se siguen pasando las listas hasta que todo el mundo las ha visto todas. 3. Cuando todos los papeles han dado la vuelta, cada persona lee una lista de ideas y éstas se analizan. Estas son las ideas que luego se anotan y comentan. 4. En lugar de preguntar a la gente que anotó la idea la justificación de por qué lo hizo, el resto del grupo tiene que tratar de pensar si una versión más razonable de lo que ha propuesto pudiera funcionar realmente. Las ideas que se mencionaron como ejemplo de la primera persona podrían ser razonadas y, puestas en contexto, versiones más suaves de algunas propuestas podrían tener sentido. Realice la actividad 8 Planes de sugerencias Un plan de sugerencias es una técnica que difiere en gran medida de las anteriores, puesto que se utiliza por las organizaciones como un sistema en lugar de como un grupo de trabajo. Así, tanto la plantilla de la organización, como los turistas y la comunidad local pueden contribuir. Para evitar la falta de motivación, se requiere buena planificación y dirección. Un plan de sugerencias tiene más probabilidades de éxito si forma parte de un programa consensuado, completo y bien integrado en la organización. Para ello, el tema sugerido debe recibir el total compromiso y participación de la alta dirección. El proceso es el siguiente: 1. Establecer los objetivos claros para el plan. Hacer esto sólo si están claros los objetivos. Por ejemplo, especificar las ideas cada semana. 2. Desarrollar los detalles: cómo presentarlo, cómo valorar las sugerencias (por el número de propuestas, su credibilidad) y recompensas ofrecidas (cupones, certificados, remuneración monetaria). 3. Promover el plan. Cada uno debería conocerlo, las expectativas de la gente son reales, el público objetivo comprende el compromiso de la organización. 4. Comunicar los resultados. Hacer una lista con las sugerencias recibidas, la descripción de las mejores ideas, enumerar las ideas utilizadas e informar a las personas de manera individualizada. 5. Controlar y revisar.
6. CONCLUSIONES Este capítulo aborda temas de gran interés en el marketing de los destinos turísticos por cuanto a que destaca el carácter integral y participativo entre los diversos sectores implicados en turismo. A título ilustrativo, en la lectura previa se ilustra un modelo de planificación basado en la colaboración público-privada, planificación continuada y participación social. En la primera parte del capítulo se ha hecho referencia a cuatro grupos que intervienen en el sistema turístico: sector público, organizaciones no lucrativas, sector empresarial y comunidad local. En particular, se analizan cada uno de los grupos, ilustrándolo con lecturas y ejemplos reales. Con relación al sector público, se ha destacado la coordinación entre diferentes niveles de organizaciones (internacional, nacional, autonómico, provincial y local). Las organizaciones no lucrativas realizan un gran papel para preservar el medio ambiente, patrimonio cultural y desarrollo de productos, entre otros. En cuanto al sector empresarial, se han destacado los principales subsectores turísticos en España, y en particular, se han presentado sus datos básicos y principales líneas de colaboración con el sector público, como es el Sistema de Calidad Turística Española, internacionalización de las empresas turísticas y acuerdos de promoción, entre otros. Respecto a la comunidad local, se destaca la importancia de su implicación para el desarrollo del turismo como se ilustra con las lecturas sobre los pueblos blancos en Andalucía y el Tribunal de las Aguas en Valencia. La segunda parte del capítulo se centra en la participación de los sectores implicados en turismo, destacando la necesidad de involucrar el mayor número de personas, conseguir equidad en la participación y ser eficientes. En cuanto a los métodos de participación, se analizan diversos métodos como son: información de . los residentes, recogida de opiniones, grupo de apoyo, complemento en la toma de decisiones, representación en comité y control de la toma de decisiones. La tercera parte del capítulo recoge diversas técnicas de diagnóstico y resolución de problemas. Para analizar los problemas considerados importantes, se plantean las técnicas de diagnóstico como son la identificación de los hechos, modelos mentales y creatividad y diagrama causal. Posteriormente, se analizan las técnicas de generación de ideas para abordar la resolución de los problemas como son: el listado de atributos, análisis morfológico, brainstorming, analogía metafórica visual, análisis de escenarios, sesión de ideas extravagantes y planes de sugerencias. ACTIVIDADES 1. A partir de la lectura 1, analice la situación de otros municipios cercanos, indicando si existe o no, coordinación en su gestión. Justifique su respuesta 2. Prepare dos listas de organizaciones, individuos y empresas, que estén influidos o reciban impactos originados por el turismo en su lugar de residencia. En la primera lista, incluya a aquellos que considere que toman la mayor parte de decisiones en turismo y en la segunda, a aquellos a quienes no se consulta. ¿A qué conclusiones llega? 3. Con un grupo de 4 ó 5 personas, utilice las técnicas de identificación de problemas en esta sección para definir las mejoras de su área local como destino turístico. 4. Repita el ejercicio del listado de atributos, con referencia a un hotel que conozca. 5. Un hotel quiere mejorar sus servicios en las habitaciones, y está pensando en posibles mejoras en sus habitaciones. Aplique el concepto del análisis morfológico a una habitación
de hotel. ¿Qué hay en una habitación de hotel, y para qué se puede utilizar? En función de los resultados, ¿cómo se puede re-diseñar una habitación de hotel para tener en cuenta otros usos, aparte de dormir? 6. Con un grupo de 4 ó 5 personas, piense en formas de atraer turistas de Escandinavia a un destino turístico español utilizando la técnica del brainstorming. 7. Pida a un grupo de niños que dibujen su pueblo, y como sería su pueblo ideal. Piense en las diferencias, y quién puede ser responsable por las mejoras necesarias. 8. Con un grupo de 4 ó 5 personas, piense en algunas formas radicales de cambiar o mejorar un destino turístico, basándose en el ejemplo dado en la sección de ideas extravagantes. REFERENCIAS Agencia Valenciana del Turisme. Servicios de Estudios y Planificación (2000): El Turismo en la Comunidad Valenciana en 1999. Agencia Valenciana de Turisme, Valencia. Andrés, J.L. (1999): "Región de Murcia", en AECIT (eds.) La actividad turística en 1998. Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo, Madrid, pp. 399-410. Ayuntamiento de Calviá (1999): Calviá Agenda 21. La sostenibilidad de un municipio turístico. Plan de acción. 10 líneas de acción estratégicas y 40 iniciativas. Ayuntamiento de Calviá. Bigné, J.E.; Martínez, C.; Miquel, Ma.J. y Belloch, A. (1996): "La calidad de servicio en las agencias de viaje. Una adaptación de la escala SERVQUAL", Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 5 (2), pp. 7-18. Bigné, J.E.; Martínez, C. y Miquel, M'J. (1997): "The influence of motivation, experience and satisfaction on the quality of service of travel agencies", Kunst, P. y Lemmink, J. (eds.). Managing Service Quality. Paul Chapman, Londres. Bigné, J.E. y Miquel, S. (1992): "La empresa hotelera española: factores de desarrollo". Papers de Turisme, 10, pp. 63-77. Bosch, R.; Pujol, L.; Serra, J. y Vallespinós, F. (1998): Turismo y Medio Ambiente, Colección Ceura-Economía, Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid. Brackenbury, M. (1998). Ponencia del presidente de International Federation of Tour Operators (IFTO). Información Comercial Española, ICE, n° 768, Febrero, Especial "Congreso Nacional de Turismo", pp. 139-142. Bramwell, B. y Sharman, A. (1999): "Colaboración en el diseño de políticas turísticas locales". Annals of Tourism Research en Español, 1 (1), pp. 120-146. Camisón, C. y Lapiedra, R. (1999) "Balance del sector hotelero", en AECIT (1999): La actividad turística española en 1998. Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo, Madrid, pp. 61-77. De Quesada, E. (1999): "El mayorismo de viajes", en AECIT (1999): La actividad turística española en 1998, Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo, Madrid, pp. 137-145. De la Ballina, F.J. y Ruiz, A. (1999): "El turismo de camping", en AECIT (1999): La actividad turística española en 1998, Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo, Madrid, pp. 105-119. Díaz, A. y Vázquez, R. (1998): "La calidad de servicio percibida por los clientes y por las empresas de turismo rural", Revista Española de Investigación de Marketing ESIC, 2 (1), pp. 31-54. Díaz, C. (1998): "Un congreso del sector para el sector". Información Comercial Española, ICE, n° 768, Febrero, Especial "Congreso Nacional de Turismo" pp. 25-28.
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ANEXO. Resumen de paneles del Congreso Nacional de Turismo
Capítulo 4 El comportamiento del turista en la comercialización de destinos
Objetivos Lectura previa: Los visitantes extranjeros en España 1. Introducción 2. El comportamiento del turista: enfoques e influencias 3. El proceso de selección de un destino turístico 4. La compra de paquetes turísticos 5. La segmentación de los turistas 6. Conclusiones Actividades Referencias ® Documentos en disquete: Documento 1: Análisis de los turistas europeos
Capítulo 4 El comportamiento del turista en la comercialización de destinos Objetivos •
Identificar las diferencias entre viajero, visitante, turista y excursionista.
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Comprender los factores que influyen en el turista a la hora de seleccionar su destino vacacional.
•
Conocer las características principales de los que toman la decisión de viajar a un destino específico, en el caso del turismo de negocios.
•
Analizar las etapas del proceso de selección del destino, destacando el papel de los organismos implicados en la gestión del destino turístico.
•
Comprender el concepto de segmentación de mercados e identificar los criterios para segmentar el mercado turístico.
Lectura previa: Los visitantes extranjeros en España En el año 1999 se produjo una entrada de visitantes a España por fronteras de 72,3 millones de personas, lo que supone un crecimiento sobre los datos de 1998 del 6,8%. Las entradas de extranjeros pueden diferenciarse entre turistas y excursionistas o visitantes de menos de 24 horas. Corno se muestra en el cuadro 4.1, el segmento de turistas en 1999 supone el 65% del total de visitantes, aproximadamente 47 millones, con un incremento sobre 1998 del 8,3%. Los excursionistas, estimados en 25,3 millo-nes paca 1999 muestran una tendencia inferior a la experimentada por los tur istas o visitantes de un día, con el 4% de variación sobre 1998. Cuadro 4.1. Entradas de visitantes extranjeros según tipología en 1999
La distribución mensual de los visitantes y turistas sigue acusando la tradicional estacionalidad, suponiendo el período entre junio y septiembre cerca del 47% del total de visitantes y el 48% de los turistas en 1998. Estas participaciones se mantienen prácticamente constantes en los últimos años, con una gran concentración en el mes de agosto con casi un tercio de las entradas de la temporada de verano. La demanda turística procedente de los mercados internacionales se concentra principalmente en los países europeos, con el 93,2% de los turistas que visitaron España en 1999, representando Reino Unido, Alemania, Francia, Países Bajos e Italia más del 70% del total de turistas. En particula r, los principales emisores siguen siendo Reino Unido y Alemania con una cuota de mercado del 26% y 25,1%, respectivamente. Tras ellos, los principales mercados en importancia son Francia con un 12%, Países Bajos con un 4,4% e Italia, con un 4,4%. Las tasas de crecimiento de las entradas de turistas por país de residencia registran los mayores aumentos en Países Bajos (23%), Italia (16,5%), Portugal (11%), Franc ia (7,6%) y Reino Unido (7,3%). En relación con las vías de entrada elegidas por los turistas, la aérea continúa siendo con diferencia la más importante, concentrando el 72% del total de las entradas; le sigue la carretera (25%), la vía marítima (5%) y vía férrea (1 %). Por lo que se refiere al tipo de alojamiento utilizado, en 1999 el 70% de los turistas que llegaron a España se alojaron en establecimientos hoteleros o similares. La estancia media de los turistas se situó mayoritariamente (68,7%) entre las ocho y quince noches. Con relación a los motivos del viaje a España, el 88,1% de los turistas venían de vacaciones, el 7,1 % por motivos de estudios, profesionales o negocios, mientras que el 3,3% vinieron para v is itar familiares o amigos. Por último, entre los rasgos básicos que caracterizan el turismo en España se encuentra el grado de satisfacción, destacando especialmente aspectos como la hospitalidad y el trato recibido, la calidad de alojamiento, la gastronomía y la diversión. Fuente: Instituto de Estudios Turísticos (2000a)..
1.- INTRODUCCIÓN Ante la complejidad derivada de las numerosas situaciones y motivos por los que la gente viaja, y la necesidad de adopción por parte de los agentes gubernamentales y profesionales del turismo de una terminología común para las estadísticas, con el fin de permitir su comparación a escala internacional, la Organización Mundial del Turismo ha elaborado unas "Recomendaciones sobre Estadísticas de Turismo" (OMT, 1995). A efectos estadísticos, el término "visitante internacional" designa a "toda persona que viaja, por un período no superior a 12 meses, a un país distinto de aquél en el que tiene su residencia habitual, pero fuera de su entorno habitual, y cuyo motivo principal de la visita no es el de ejercer una actividad que se remunere en el país visitado". Por otra parte, los "visitantes internos" hace referencia a "toda persona que reside en un país y que viaja, por una duración no superior a 12 meses, a un lugar dentro del país pero distinto al de su entorno habitual, y cuyo motivo principal de la visita no es el de ejercer una actividad que se remunere en el lugar visitado" (OMT, 1995). Conviene precisar la distinción que realiza la Organización Mundial del Turismo entre visitante y turista, refiriéndose a este último como aquél que viaja a otro país distinto a su residencia habitual por un periodo de, al menos, una noche por motivos de ocio, vacaciones, visitar amigos, negocios, salud, religiosos u otros. Como se destaca en la lectura anterior, en el caso de España, el segmento de turistas internacionales supone el 65% del total de visitantes, mientras que los excursionistas, estimados en 25,3 millones para 1999 muestran una tendencia inferior a la experimentada por los turistas, con el 4% de variación sobre 1998. Los excursionistas
son visitantes del día, es decir, no se han alojado al menos una noche en España. En la figura 4.1 se recoge la clasificación de los visitantes internacionales. Figura 4.1. Clasificación de los visitantes internacionales
Con relación a un país dado, se pueden distinguir los siguientes tipos de turismo: o
o
o
Turismo interno: el de los residentes del país que viajan únicamente dentro de este mismo país. Por ejemplo, los viajes de los españoles dentro del territorio nacional en 1999, alcanzaron el 92% de los viajes turísticos de los españoles (Instituto de Estudios Turísticos, 2000b). Turismo receptor: el de los no residentes que viajan al país. Este es el caso ilustrado en la lectura previa, es decir, los visitantes extranjeros que viajan a España. Turismo emisor: el de los residentes del país que viajan a otro país. Por ejemplo, los viajes efectuados por los españoles a destinos extranjeros.
Estas tres formas básicas de turismo pueden combinarse de diversas formas, originando las siguientes categorías de turismo: o o
Turismo interior, que incluye el turismo interno y el turismo receptor. Turismo nacional, que incluye el turismo interno y el turismo emisor.
o
Turismo internacional, que se compone de turismo receptor y turismo emisor.
En definitiva, el análisis de los conceptos anteriores son necesarios para comprender las estadísticas sobre los movimientos de los turistas que, en general, suelen incorporar variables como: motivaciones del viaje, duración de la estancia, procedencia, medios de transporte utilizados y tipo de alojamiento, entre otras. Para la gestión de un destino turístico esta información es necesaria aunque, no suficiente para conocer el comportamiento del turista. Realice la actividad 1 El conocimiento del comportamiento del consumidor proporciona la base para diseñar las estrategias de marketing por parte de las organizaciones (Hawkins, Best y Coney, 1994) y por tanto, hay que conocerlo. A título ilustrativo, la tendencia hacia vacaciones más cortas y distribuidas a lo largo del año por los europeos, implica una oportunidad para nuevos productos, bien sea turismo cultural, rural, de aventura, entre otros. El comportamiento del consumidor se refiere al proceso de adquirir y organizar la información, orientado a una decisión de compra y de la utilización y evaluación de los productos y servicios. Este proceso conlleva las etapas de búsqueda, compra, utilización y evaluación (Moutinho, 1989; 2000). La decisión de compra del turista presenta una serie de características que hace que se considere de alto riesgo e implicación para el turista. Por ello, la compra es a menudo planificada y la elección del destino de las vacaciones se lleva a cabo mediante un proceso de decisión. Además, para algunos puede ser la única decisión turística en todo el año o incluso más. El agente turístico debe disponer de mayor información sobre el turista acerca de cuestiones como: características personales del turista, motivos de compra, hábitos de información y compra (por ejemplo, si utiliza los servicios de los intermediarios y si planifica sus vacaciones con antelación), gasto, actividades preferidas en vacaciones, influencias en la toma de decisiones, y en definitiva, todas aquellas que puedan servir tanto para conocer mejor al turista como a sus decisiones. El objetivo del estudio del turista consiste en conocer aquellas dimensiones que afectan a su proceso de selección del destino. Este proceso de decisión contempla tres partes sucesivas: - Antes de la compra y decisión de compra. En esta etapa, el turista integra la estructura de preferencias, motivaciones, expectativas, la toma de decisiones y la compra. - Durante sus vacaciones. En esta fase, el turista estará en contacto con distintos encuentros de servicios. - Evaluación post-viaje, que incorpora la evaluación de los componentes del producto y la satisfacción, decisiones futuras relativas a repetición o modificación de la compra. Ante el reconocimiento del papel clave del consumidor y particularmente, del turista, el contenido de este capítulo gira en torno al mismo. En primer lugar, se abordan los factores que influyen en el comportamiento del consumidor y posteriormente, se analizan las fases del proceso de selección del destino, tomando como punto de referencia las tres partes mencionadas. La comprensión de los factores que subyacen en la decisión del destino y el modo en que son experimentados por los turistas son importantes para los organismos que gestionan el destino turístico a fin de, por ejemplo, desarrollar campañas de comunicación adecuadas. En tercer lugar, se aborda la decisión de compra de paquetes turísticos. Finalmente, se trata la segmentación del mercado turístico y los criterios para segmentar.
2. EL COMPORTAMIENTO DEL TURISTA: ENFOQUES E INFLUENCIAS Enfoques del comportamiento del turista La importancia de estudiar el comportamiento del turista en el marketing de destinos se basa en el propio concepto de marketing: "proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros", tal y como se destacó en el primer capítulo del libro. El estudio del comportamiento del turista está basado en el comportamiento del consumidor en sentido genérico y éste ha sido abordado con distintos enfoques: económico, psicosociológico y motivacional. - El enfoque económico se fundamenta en que el individuo actúa racionalmente para satisfacer sus necesidades y maximizar la utilidad. No tiene en cuenta la estructura del proceso de toma de decisiones. - El enfoque psicosociológico considera junto las variables económicas las psicológicas (internas) y las sociales (externas). - El enfoque motivacional supone que el ser humano actúa estimulado por necesidades y éstas pueden definirse como sensaciones de carencia de algo, que predisponen a actuar de modo que puedan ser paliadas. Estos tres enfoques estudian de forma parcial el comportamiento del consumidor. Así, ante la definición del comportamiento del consumidor como el estudio de los procesos implicados cuando los individuos o grupos seleccionan, compran, usan o disponen de productos, servicios, ideas o experiencias para satisfacer necesidades y deseos, es preciso tener en cuenta una serie más amplia de factores explicativos: culturales (creencias y valores culturales, estilos de vida), sociológicos (estructura de la clase social, grupos de referencia y familia, líder de opinión), económicos (precio, forma de pago), psicológicos (personalidad, actitudes, motivaciones, educación). En el estudio del comportamiento del turista, varios son los aspectos o dimensiones a estudiar. Estas dimensiones pueden determinarse considerando una serie de decisiones específicas: o
o
o
o o o
¿Cuándo tomaré las vacaciones? En general, la mayor actividad viajera de los españoles se produce durante los períodos vacacionales en Navidad, Semana Santa y, especialmente, en la temporada de verano. ¿Cuántos días? La duración de la estancia del turista puede abarcar desde estar alojado una noche hasta doce meses. Se considera un viaje de larga duración cuando es superior a tres días. ¿Con quién iré? El turista puede ir con su familia, con amigos, o de forma individual. Al igual que sucede con las demás decisiones, está muy relacionado con el motivo del viaje (vacacional, trabajo, aprender idiomas, etc.). ¿Dónde? Hoy en día, existen infinitas alternativas para viajar, incluso se plantean los viajes al espacio. ¿Qué tipo de destino? Como se vio en el capítulo 1, existen diversos destinos, como son los destinos urbanos, rurales y de montaña, entre otros. ¿Qué medios de transporte utilizaré? En función del destino, el turista puede utilizar uno o diversos medios de transporte, como el coche, autobús, avión, tren, y barco.
o
o
o
o
o
o
¿Dónde me alojaré? El turista puede alojarse en hoteles, segunda vivienda, vivienda alquilada, vivienda de familiares o amigos, en campings o caravanas, etc. En el caso de alojarse en hoteles y similares, existen otras opciones como pensión completa, media pensión o alojamiento y desayuno. ¿Qué es lo que más valoro para elegir el destino? En función de las características del turista como su estilo de vida, motivación, etc. el turista valorará que un destino sea tranquilo, que pueda encontrarse con diversión nocturna, que tenga muchos recursos culturales para visitar, etc. ¿Cuánto tengo previsto gastarme? El gasto del turista puede variar considerablemente. Según el estudio Familitur, el gasto medio diario de los españoles en sus viajes dentro y fuera de España fue de 7.350 pesetas. En los viajes realizados dentro de España fue de 6.440 pesetas, y en el extranjero el gasto medio diario se elevó a 17.600 pesetas (Instituto de Estudios Turísticos, 2000b). ¿Cómo organizaré el viaje? Se puede efectuar el viaje mediante una reserva completa (contratando un paquete turístico), reservar diversos servicios por agencia, contratar directamente con el proveedor de servicios, etc. Por otra parte, el turista puede planificar su viaje con antelación o bien, planificarlo el día anterior o el mismo día. ¿Qué es lo que haré? El turista puede aprovechar sus viajes para visitar a a familiares y amigos, descansar, realizar visitas culturales, disfrutar de la playa y el sol, realizar actividades deportivas como esquiar, bucear, jugar al golf, navegar, etc. Tras la experiencia del viaje, ¿estoy satisfecho por mis vacaciones? A la vuelta de sus vacaciones, el turista valorará su estancia vacacional de forma general así como considerando aspectos o atributos concretos (diversión, hospitalidad, gastronomía, etc.). Asimismo, el turista puede tener la intención de regresar al destino visitado o cambiar.
® Consulte el documento 1 En suma, las preguntas anteriores recogen los aspectos principales del comportamiento del turista, recogidos en su definición: compra, consumo y uso. La determinación de estas dimensiones depende de una serie de factores. Así, por ejemplo, el hecho de que un turista viaje en vacaciones con su pareja y tres hijos menores de diez años influirá en el tipo de destino que seleccione, el medio de transporte a utilizar, la forma de alojamiento, etc. De forma general, se analizan a continuación, los factores determinantes en el comportamiento del turista. Influencias en el comportamiento del turista La principal característica de la toma de decisión del turista sobre el viaje que va a realizar y el lugar donde va a ir, es la intangibilidad del intercambio. Esta decisión se ve afectada e influida por dos tipos de factores: internos y externos. A. Factores externos En relación con los factores externos que influyen en el comportamiento individual del viajero o turista son, según Moutinho (1987): la cultura, la clase social, grupos de referencia e influencia, y los factores económicos. • La cultura
La cultura se puede definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y elementos materiales aprendidos, que sirven para regular el modelo de consumo de los miembros de una sociedad particular. La mayoría de movimientos turísticos están realizados por individuos de la denominada cultura occidental (de base grecolatina y cristiana) dentro de la que cabe considerar los distintos grupos de subculturas nacionales (ingleses, holandeses, alemanes, etc.), religiosas (católicos, judíos, luteranos, agnósticos, etc.), raciales (blancos, negros, hispanos, etc.) y geográficos que pueden o no coincidir con los nacionales (alemanes del Norte, del Sur, etc.). No obstante, como se indica en la lectura 1, no se puede olvidar que un número creciente de otras culturas (principalmente orientales) se están incorporando al turismo. Japoneses, coreanos, chinos, indios, árabes, entre otros, representan porcentajes crecientes en el mercado turístico mundial y sus diferencias culturales originan la necesidad de cambios en los productos turísticos ofertados, pensados en su casi totalidad para la cultura occidental. Consulte la lectura 1 Como respuesta al gran flujo de turistas japoneses en Australia, culturalmente diferentes con respecto a la civilización occidental, es relevante que los empresarios y organizaciones turísticas comprendan las características culturales del turista japonés. Los rasgos culturales llevan a expectativas y experiencias vacacionales diferentes y en consecuencia, afecta al nivel de satisfacción. Por tanto, se debería comprender la forma en que los turistas japoneses seleccionan los destinos turísticos y los evalúan. Realice la actividad 2 • La clase social En cualquier sociedad, un factor primordial a la hora de influir en el comportamiento del consumidor es la clase social a la que pertenece. Como señala Bosch (1995), dado que el turismo es un fenómeno social y por tanto, implica relaciones de interacción, se comprende que el grado de estratificación social de las ofertas turísticas sea elevado y, en algunos casos, incluso la clave para la definición de los mismos. Por ejemplo, la existencia de clases en los medios de transporte, las clasificaciones de hoteles y restaurantes, entre otros. • Grupos de referencia e influencia Entre los grupos de referencia, cabe destacar la familia, los amigos, los grupos religiosos, los líderes de opinión y las asociaciones de consumidores. Los productos turísticos son especialmente sensibles a la influencia de la comunicación bocaoído. Por ello, las consecuencias de un turista insatisfecho puede generar mayores efectos. Así, Le Boeuf (1987) pone de manifiesto que un cliente satisfecho se lo dice a otras tres personas, generando una comunicación boca-oído positiva, mientras que por el contrario, los consumidores descontentos lo comunican a once personas, con lo que se puede perder no sólo al cliente insatisfecho sino a todas las personas a las que ha relatado su experiencia. Los miembros de la familia constituyen una gran influencia en la configuración de los comportamientos del turista. Por ejemplo, un "viaje de vacaciones" es una decisión familiar más que individual, por lo que debe ser analizado bajo los condicionantes que van a incidir en la familia que puede disfrutarlo (necesidades de los niños, duración y periodo de vacaciones, edad y situación de los miembros, etc.) y que a su vez, condicionan las actividades a realizar en el destino. Asimismo, en el estudio del comportamiento del consumidor, se utiliza el concepto del ciclo
de vida familiar con el fin de representar las diferentes etapas de una familia. La hipótesis básica en el que se basa este enfoque del ciclo de vida familiar es que la mayoría de las familias pasan por una sucesión de etapas ordenadas, cada una con características, situación financiera y patrones de compra propios (Hawkins, Best y Coney, 1994). Desde el punto de vista del marketing, en función de la fase en que se encuentre el consumidor, estará más implicado en la compra de determinados productos (véase cuadro 4.2.). Cuadro 4.2. Ciclo de vida familiar y productos adecuados a cada etapa
A título ilustrativo, en el ámbito del turismo, se puede describir la relación entre las etapas del ciclo de vida familiar con los servicios preferentes (véase cuadro 4.3). Cuadro 4.3. Relación del ciclo de vida familiar con los servicios turísticos
• Factores económicos Entre los factores económicos, el mayor peso lo soporta la renta disponible y la disposición al gasto en viajes; sin embargo, el tipo de cambio afecta decisivamente en los viajes internacionales. Según la encuesta realizada por la Comisión Europea en 1997 (Eurobarometer, 1998), un resultado bastante lógico fue que a medida que desciende el nivel de ingresos, la probabilidad de encontrar europeos que salieran de vacaciones en 1997 decrece vertiginosamente. En particular y por término medio, uno de cada dos europeos salió de vacaciones en 1997 (53%). Los países del Norte, y especialmente los países escandinavos, junto con los holandeses ocupan el primer puesto; en cambio, en general, la gente tiende a irse menos de vacaciones en los países del Sur (véase cuadro 4.4). En Portugal, por ejemplo, aproximadamente tres de cada diez salieron de vacaciones y en Dinamarca, en el mismo período, el ratio era siete de cada diez. Adicionalmente, en la investigación de la Comisión europea se preguntaba por los planes de las vacaciones en 1998. Un 56% de europeos planeaba salir de vacaciones en 1998. De este porcentaje, el 41% pensaba estar el mismo número de días y el 27% alargarlo. Cuando se les preguntaba por sus futuras vacaciones, los que más pensaban irse (aproximadamente siete de cada diez personas) coincidieron situarse en los tres primeros puestos, aunque no exactamente en el mismo orden (véase cuadro 4.4): Holanda, Suecia y Dinamarca.
Cuadro 4.4. Orden de los países con más tradición de salir fuera de vacaciones
Lectura 1. Análisis cultural de los turistas japoneses Durante la última década, la industria turística internacional experimentó un crecimiento imp arable del mercado emiso r japonés. En la actualidad, Japón es la mayor y más importante fuen te de turistas internacio nales hacia Australia, representando el 21% de todos los visitantes internacionales. Este mercado ha incrementado también su visita a Queensland, el principal destino turístico de Australia. El porcentaje de japoneses que visitan Queensland es el más alto, llegando al 77% de visitantes totales en 1996. Con relación a los turistas japoneses, en la etapa anterior a la compra, reconocen su necesidad de viajar al extranjero. El principal motivo por el que los japoneses salen al extranjero es su deseo de sentir la cultura occidental. El desea del japonés en su visita a Australia es su imagen de un destino seguro y limpio, con una naturaleza única, playas bonitas, clima cálido y por las constantes y continuas campañas de marketing que estimulan Australia como destino turístico ideal. Además, un tipo de cambio favorable ha provocado que viajar a Australia sea bastante económico para los turistas japoneses. Sin embargo, en el entorno del mercado turístico actual, Australia tiene que competir con otros destinos para atraer a turistas japoneses. Muchos de estos d estinos ofrecen productos similares: hoteles de lujo, transporte y atracciones turísticas. Desafortunadamente, Australia no puede competir con muchos de estos destinos en temas culturales, históricos y en comercios. En la actualidad, los destinos competidores de Australia para el mercado japonés son Estados Unidos (incluyendo Hawaii y Guam) y los destinos de corta distancia asiáticos como Hong Kong. La tasa de crecimiento de las llegadas de japoneses a Australia ha ido reduciéndose desde 1988 cuando las llegadas de los turistas japoneses crecían en torno al 63%. En 1996, la tasa de crecimiento fue tan solo del 9% y se predice que incluso disminuirá a un 4,1% en el año 2004. Adicionalmente, el nivel de visitas repetidas del mercado japonés a Australia se ha reducido al 25%. También, la región Gold Coast, el gran destino turístico para los japoneses, ha comenzado a perder su atractivo como un destino turístico preferido como luna de miel, favoreciendo a Hawaii. En cuanto a la etapa de consumo, los turistas japoneses han experimentado problemas con la provisión del servicio australiano. Los japoneses se quejaron de la falta de servicio profesional en restaurantes, mala organización de las excursiones, falta de buenos modales
por los empleados, pobre dominio de idiomas asiáticos, servicio lento, problemas de comunicación, horarios comerciales inadecuados, entre otros. Los japoneses empezaban a volver a sus hogares quedándoles un tercio del dinero que esperaban haberse gastado en Australia, debido a que las tiendas australianas estaban cerradas y no podían encontrar los souv enirs que deseaban. Aunque los turistas japoneses percibían a los proveedores lo cales pos itivamente al llegar a Australia, sus percepciones de los proveedores australianos eran significativamente menos favorables a su salida. Por ejemplo, se consideraba que los empleados de los hoteles y restaurantes así como de las tiendas, eran menos amables e info rmativos; las guías turísticas australianas se percibían que tenían menos conocimiento de la h istoria y cultura australiana; y todos los proveedores australianos se percibían co mo menos capaces de hablar el idioma con relación a sus expectativas. En definitiva, los problemas en el ámbito de los servicios, provocaron un alto nivel de insatisfacción entre los turistas japoneses pues el servicio que habían recibido no correspondía con sus expectativas. Fuen te: Reisinger y Turner (1999). B.
B. Factores internos En cuanto a los factores internos se incluyen los factores personales, aprendizaje, motivación, percepción y conocimiento, así como las creencias y actitudes. • Factores personales El comportamiento del turista también depende de sus características personales como edad, género, ocupación, situación económica, personalidad y las relativas a su estilo de vida. El envejecimiento de los países más desarrollados ha supuesto la aparición de un segmento de población, cado vez más importante, compuesto por personas mayores de sesenta años que, por un lado y en su mayor parte, han abandonado de forma activa sus respectivas ocupaciones profesionales y que, por otro, disponen todavía de un espectro de vida en el que poder desarrollar sin problemas, diversas actividades de ocio. La gente que proviene de la misma cultura, clase social y profesión puede, a pesar de ello, tener estilos de vida muy diferentes. El estilo de vida de una persona es el patrón o forma de vivir en el mundo como expresión de las actividades, intereses y opiniones de la persona. El estilo de vida refleja algo más que la clase social de la persona o de la personalidad, refleja a la "persona como un todo" interactuando con su entorno. La técnica utilizada para medir los estilos de vida se conoce por el nombre de psicografía e implica averiguar entre otras, las siguientes dimensiones primarias: o
Actividades: trabajo, aficiones, actividad social, vacaciones, ocio, pertenencia a un club, vecindad, compras, deportes.
o
Intereses: familia, hogar, trabajo, vecindad, tiempo libre, moda, alimentos, medios de comunicación, logros.
o
Opiniones: sobre ellos mismos, temas sociales, políticos, comerciales, económicos, educación, productos, futuro, cultura.
o
Demografía: edad, nivel educativo, ingresos, ocupación laboral, tamaño de la familia, vivienda, geografía, tamaño de la población, fase del ciclo vital.
A las tres primeras se las conoce como las dimensiones AIO (actividades, intereses, opiniones). • El aprendizaje El turista realiza una actividad de aprendizaje, en base a las experiencias previas, a las informaciones recibidas y a las influencias de otras personas, lo cual le provoca respuestas distintas o similares. Cuando los consumidores experimentan un producto, aprenden de él. Los miembros del comité encargado de seleccionar el lugar para un congreso a menudo prueban los servicios de varios hoteles y restaurantes, analizando el grado de cordialidad y profesionalismo del personal. Basándose en lo aprendido, seleccionan un hotel para que ahí se alojen los participantes del congreso. Durante el transcurso del mismo, prueban una vez más, los servicios que ofrece el hotel y, a partir de sus experiencias y las de los asistentes al congreso, se sentirán satisfechos o insatisfechos con el hotel. • La motivación La motivación es la fuerza que activa y da sentido al comportamiento del consumidor. En una situación de compra pueden existir diversos motivos que empujan al consumo. La personalidad se relaciona fuertemente con la motivación, en la medida que refleja las respuestas características de un individuo ante situaciones como la compra de sus vacaciones. Las motivaciones del turismo vacacional están fuertemente determinadas por factores sociales. Pueden distinguirse varios tipos de motivaciones: o
Motivaciones físicas: actividades deportivas, recreación, descanso.
o
Motivaciones culturales: visitar monumentos, espectáculos artísticos, aprender idiomas.
o
Motivaciones interpersonales: conocer nuevas gentes, visitar amigos y familiares, variar la rutina diaria, hacer nuevas amistades, etc.
o
Motivaciones de estatus y prestigio: relacionadas con la propia imagen.
o
Motivaciones de puro ocio.
• Percepción y conocimiento La percepción está relacionada con el grado de atención que muestra el individuo hacia la información y con el grado de distorsión de la misma. Esta información puede ser obtenida a través de la propia experiencia, medios de comunicación, agencias de viajes, comunicación promocional, o de otra persona. Una persona motivada está preparada para actuar, pero la forma en que actúa depende de su percepción de la situación. Dos personas en un mismo estado de motivación y de situación objetiva pueden actuar de forma distinta en función de sus percepciones diferentes. Las personas pueden tener distintas percepciones del mismo objeto debido a los siguientes tres procesos perceptuales: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva (Kotler, Bowen y Makens, 1997). o
Atención selectiva. La gente está expuesta diariamente a una gran cantidad de estímulos, resultando imposible prestar atención a todos ellos.
o
Distorsión selectiva. Incluso los estímulos a los que se ha prestado atención no siempre se perciben del modo en que se pretendía. Cada persona trata de encajar la información que le llega dentro del marco mental de referencia que posee. La distorsión selectiva describe la tendencia de la gente para convertir la información en algo con significado personal.
o
Retención selectiva. Las personas olvidan gran parte de lo que aprenden y recuerdan la información que apoya sus actitudes y creencias para las alternativas elegidas.
• Creencias y actitudes Las creencias son ideas descriptivas que una persona tiene sobre algo. Las actitudes son una predisposición favorable o desfavorable hacia un producto, servicio o destino. Las creencias falsas de los consumidores pueden afectar severamente la imagen de un destino turístico. Por ejemplo, la creencia de que un determinado país cuenta con poca higiene en el manejo de alimentos, la creencia de que la línea aérea que vuela a un destino concreto tiene pésimo mantenimiento o bien, que los habitantes de una ciudad son muy poco amables. En 1991 se llevó a cabo un estudio mediante la técnica Delphi sobre la actitud de consumidores occidentales, en concreto, de Estados Unidos y Canadá, hacia seis países europeos (Bulgaria, Checoslovaquia, Alemania-Este, Hungría, Polonia y Rumania). Según los resultados de los investigadores McCleary y Whitney (1994), se destacó una actitud negativa hacia Rumania y Bulgaria, y por tanto, la necesidad de establecer un plan de marketing para cambiar la imagen así como desarrollar los productos turísticos y sistemas de distribución. En lo que se refiere a Polonia, Alemania-Este y Checoslovaquia, tuvieron buenos resultados. En general, tras el estudio se recomendaba a las organizaciones que gestionan el turismo en los seis países que tuvieran en cuenta los aspectos que habían sido valorados como atractivos en cada uno de estos países y se destacaran en sus campañas de comunicación al consumidor.
3. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE UN DESTINO TURÍSTICO Identificación y participación de las personas que toman la decisión Desde el punto de vista del marketing de destinos turísticos, es importante conocer quienes toman la decisión de elección del destino puesto que serán ellos el público objetivo, a quienes principalmente se dirigirán las estrategias y acciones de marketing. Una clasificación tradicional y ampliamente generalizada del turismo considera dos escenarios en función del motivo del viaje realizado: turismo de ocio y el turismo de negocio. Aunque existen múltiples variaciones entre ambas categorías, son bastante identificables y se utilizan generalmente para simplificar. Para los propósitos de este epígrafe, cabe diferenciar entre el turismo de ocio y negocio (véase cuadro 4.5.). En el caso del turismo de ocio, mucha gente toma sus vacaciones en compañía de amigos, o con su familia. Por ello, es importante analizar brevemente las diversas funciones en una decisión de compra: 9 Iniciador: el miembro de la familia o del grupo que primero sugiere la idea de comprar un producto en particular, como son las vacaciones.
9 Influenciador o experto: el miembro de la familia cuya opinión tiene peso en la toma de decisión final. 9 Decisor: el miembro de la familia que decide sobre alguno de los elementos de la compra (por ejemplo, si compra o no, dónde comprar, qué comprar o cómo comprar). Diversas investigaciones señalan que las decisiones sobre el producto vacaciones se toman conjuntamente por los dos miembros clave de la unidad familiar. 9 Comprador: el que lleva a cabo la decisión tomada. 9 Usuario: el que consume o usa el producto comprado.
Cuadro 4.5. Diferencias entre el comportamiento del consumidor en el turismo de negocio y de ocio
Las estrategias de marketing de las organizaciones turísticas se dirigirán al potencial turista, ya sea directamente mediante campañas de publicidad, páginas webs en Internet, entre otras o bien, a través de intermediarios. En el caso del turismo de negocio, la situación es más compleja puesto que incluye los que viajan por motivos de reuniones, incentivos, conferencias y ferias (RICF) y está normalmente influenciado por el carácter y naturaleza del negocio o actividad a la que pertenecen (empresa multinacional, Universidad, etc.). El turismo de negocios es estacional, pues la gente suele viajar menos durante las estaciones vacacionales, es decir, en los meses de verano, puentes, las fiestas navideñas y Semana Santa. Sin embargo, el turismo de negocios proporciona mayores ingresos ya que los consumidores están
dispuestos a pagar más para cumplir con sus planes de trabajo y en consecuencia, genera considerables efectos multiplicadores ya que algunas formas específicas de turismo de negocio utilizan mayor variedad de servicios locales que el turismo de ocio. Según el informe estadístico "Turismo de reuniones en 1998", por el Spain Convention Bureau (SCB) y la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), el gasto medio por delegado y día de los participantes en las reuniones se sitúa en 44.600 pesetas, estimándose un impacto económico de 190.230 millones de pesetas. La distribución (en %) del gasto es: cuota de inscripción (35,95%), alojamiento (30,57%), comida (15,25%), compras (6,5%), ocio (6,46%), transporte interno (3,08%) y otros (2,19%) (Spain Convention Bureau, 2000). Figura 4.2. Requerimientos mínimos para atraer turismo de congresos y corporativo
Como se ilustra en la figura 4.2., en el ámbito del turismo de negocio, existen al menos dos subgrupos (turismo asociativo y turismo corporativo) cuya diferenciación es importante puesto que su forma de organización difiere así como los requerimientos mínimos necesarios para atraer uno u otro tipo de turismo. En el caso del turismo asociativo o de congresos, es importante tener un contacto local que sea miembro de un comité organizador de congresos. Por tanto, disponer de información sobre los congresos que realizan los colegios de profesiones liberales (médicos, arquitectos, entre otros), identificar los miembros de comités de congresos y dirigirse a ellos de forma individualizada, ofreciéndoles ayuda en la presentación de la candidatura de la ciudad como futura sede del congreso, son tareas necesarias para atraer congresos a un destino turístico. En el caso del turismo corporativo o empresarial, es importante mantener contactos con los altos directivos de la empresa, que tengan poder de decisión sobre donde celebrar una presentación de sus productos a clientes, reuniones de empresa o viajes de incentivo a sus empleados. En cuanto a las presentaciones y ventas, es fundamental las infraestructuras de comunicación, hoteles de cuatro y cinco estrellas, servicios técnicos que ofrezcan garantía y seguridad, entre otros. En el caso de las reuniones de empresa, es importante las infraestructuras (por ejemplo, las conexiones de transporte con las grandes ciudades), oferta hotelera y
restauración de calidad, etc., pero también es importante que el destino tenga una imagen positiva (seguridad, atractiva). Adicionalmente, las tarifas de empresa, pertenencia a programas de fidelización y la disponibilidad de los proveedores de servicios son otros criterios utilizados para identificar destinos apropiados y proveedores de servicio para este tipo de segmento. Para atraer viajes de incentivo, es fundamental cuidar la imagen del destino. Es necesario distinguir entre las personas con poder de decisión del lugar de convocatoria de reunión a las que no, con el fin de por ejemplo, dirigir las campañas de comunicación al segmento adecuado. Dentro del turismo de negocio, y en particular en el de congresos, no es lo mismo referirse a por ejemplo, los participantes de un congreso que la persona o comité que decide el lugar de celebración del congreso. Desde el punto de vista del marketing de destinos, esta diferencia es fundamental en tanto que principalmente, con quien debe mantenerse buenas relaciones y estar en contacto son las personas que toman la decisión en que el congreso se realice en un destino u otro. En el caso del turismo empresarial (por ejemplo, reuniones de empresa y viajes de incentivo) quien decide el lugar de la reunión y del viaje de incentivo será el director general de la empresa y el director de recursos humanos, respectivamente. Ante la gran diversidad de destinos, los que proporcionen un alto grado de eficiencia y seguridad, así como elegancia y oportunidades de ocio tienden a ser preferidos para los viajes de reuniones e incentivos, respectivamente. Realice la actividad 3 Tipos de decisión La decisión del destino a visitar está vinculado al propósito del viaje. Así, no hay tal elección (destino prefijado) cuando por ejemplo, se visita en las vacaciones a familiares que viven en determinado lugar o bien, al asistir a reuniones donde el directivo ha decidido. Por el contrario, a los turistas que no tienen ningún destino prefijado para sus vacaciones, únicamente con las restricciones generales (presupuesto y tiempo disponible), se les plantea múltiples alternativas y por tanto, el turista tiene una variedad mayor de destinos a seleccionar. En consecuencia, los consumidores pueden necesitar más información y por tanto, los organismos turísticos deben dirigirse a ellos mediante campañas de comunicación con el fin de que su destino esté en la mente de los potenciales turistas. Entre estos extremos, existe un nivel intermedio, se trata de los turistas que exigen que los destinos tengan atributos específicos y por tanto, se limita la elección. Así por ejemplo, el turista que desea ir a esquiar al Pirineo Aragonés, limita su conjunto de elección a las estaciones de esquí en la provincia de Huesca: Astún, Candanchú, Formigal, Panticosa, Los Lagos y Cerler. En el cuadro 4.6. se muestra los grados de libertad en la elección del destino vacacional: Cuadro 4.6. Grados de libertad en la elección del destino
A la vista de lo expuesto, se deduce que el proceso de decisión por el cual el consumidor se decide finalmente por un producto depende del tipo de decisión de compra. En general, se distinguen cuatro tipos básicos como resultado de combinar dos variables altamente subjetivas: implicación y discriminación de marcas.
o
La implicación es la importancia subjetiva que le da el consumidor a la compra. Por ejemplo, no tiene el mismo nivel de implicación un viaje en puente aéreo a Madrid para un hombre de negocios que lo realiza casi cada semana, que para una persona que va a Madrid de vacaciones por primera vez.
o
La discriminación de marcas hace referencia a las diferencias que percibe el consumidor que existen entre las marcas presentes en el mercado. Por ejemplo, dentro del turismo de sol y playa existen múltiples destinos (Costas españolas, Islas griegas, playas del Caribe, entre otros), que pueden ser percibidas de forma distinta o similar por el consumidor.
Según Bosch (1995) los cuatro tipos básicos, aplicados a la compra de productos turísticos son: a) Comportamiento complejo de compra. Se produce cuando los consumidores están altamente implicados en una compra y son conscientes de las diferencias significativas entre marcas. En general, las vacaciones anuales pertenecen a esta categoría por su importancia familiar, cambio en la rutina laboral, fuerte gasto familiar, etc. El consumidor no suele conocer mucho del producto en sí y tiene mucho que aprender antes de decidirse. Con relación al cuadro 4.6. se trataría de la decisión del destino con restricciones generales. En este caso, el proceso de decisión incluye entre otras fases, la búsqueda de la información y de aprendizaje para pasar después a un proceso de creación de actitudes previo a la elección del producto turístico. b) Comportamiento reductor de disonancia. Cuando en productos de alta implicación se aprecia solo pequeñas diferencias entre las distintas marcas, como sucede cuando el turista potencial elige sus vacaciones anuales entre programas turísticos estandarizados y de similares características, como son la mayoría de programas de estancias de los tour operadores. En este caso, y como se tratará más adelante al analizar la compra de paquetes turísticos, tras adoptar la decisión compleja del destino, la elección del programa concreto (Iberojet, Mundicolor, Vivatours, etc.) se realizará por reducción de disonancias, por eliminación, tratando de minimizar la posibilidad de error y atendiendo más a la información negativa de algunas marcas para poderlas eliminar, con el fin de reducir el riesgo de la elección. c) Comportamiento de búsqueda variada. Se caracteriza por la baja implicación de los consumidores pero con significativas diferencias entre las marcas. El consumidor tiene sus opiniones, escoge sin demasiado detenimiento, evalúa durante el consumo y aprende para casos posteriores; es un comportamiento que implica poca fidelidad de marca y cambios, incluso por buscar la variedad más que por insatisfacción. Es el comportamiento por el cual la mayoría de consumidores deciden el destino de un viaje de fin de semana, una alternativa de transporte (ir de Valencia a Barcelona en avión o en Euromed) o la oferta complementaria o de ocio. d) Comportamiento repetitivo de compra. Se produce cuando la decisión se toma más por familiaridad de la marca que por convicción, por satisfacción reiterada más que por análisis racional. En el sector turístico, la elección de una determinada cadena hotelera para los viajes de negocio, la repetición del viaje de fin de semana a una determinada estación de esquí, la repetición de las vacaciones al apartamento o chalet durante las vacaciones, etc. son, entre otros, ejemplos de este tipo de comportamiento.
Etapas en el proceso de selección de un destino turístico A lo largo del capítulo se ha destacado que en el proceso de decisión del destino, existen tres fases sucesivas: antes de la compra y decisión de compra de vacaciones, durante las vacaciones y evaluación del turista tras su viaje. Aunque este proceso es compartido por las cuatro categorías de comportamiento anteriormente explicadas, es el comportamiento complejo de compra donde se observa con mayor claridad estas fases. Es más, la primera fase puede subdividirrse a su vez en tres etapas: reconocimiento del problema o de la necesidad, búsqueda de alternativas y obtención de información y, evaluación de las alternativas. En consecuencia, como se expone a continuación, el proceso de decisión puede describirse como un proceso que consta de cinco etapas (véase cuadro 4.7). Cuadro 4.7. Etapas en el proceso de selección del destino vacacional
Las cinco etapas ponen de relieve cómo la información se adquiere y se considera por los potenciales turistas para tomar la decisión del destino de sus vacaciones (Goodall, 1991; Kotler, Haider y Rein, 1993). Desde el punto de vista de las organizaciones que gestionan los destinos turísticos, es importante conocer este proceso de selección y considerar qué variables influyen en que se decida por su destino. 18 etapa: Reconocimiento del deseo o de la necesidad. El proceso de decisión empieza cuando alguien reconoce un problema, necesidad, u oportunidad. La decisión de visitar un destino concreto puede considerarse como la solución al problema de un consumidor que se pregunta dónde ir de vacaciones. Esta persona no es necesariamente el que toma la decisión vacacional. Por ejemplo, la mayoría de turistas van con sus familias o amigos, en cuyo caso el producto vacacional debe satisfacer las necesidades de varios individuos. Los niños son considerados por los padres al ejercer considerable influencia en la decisión, especialmente sobre la elección de las actividades vacacionales. Los consumidores tienden a tener las vacaciones más fragmentadas, generando la oportunidad a los destinos de ofrecer su producto para viajes de corta duración. En la figura 4.3. se muestra el mensaje de la campaña de publicidad de la Junta de Castilla y León que recoge la idea de escapar de la rutina y tomar un pequeño descanso. 2da etapa: Búsqueda de alternativas y obtención de información. Los que toman vacaciones buscan información para encontrar aquellas que mejor satisfagan sus objetivos dentro de los límites impuestos (nivel económico, trabajo, familia) y cuando pueden ir de vacaciones. La información conseguida es un proceso continuo que proviene de fuentes internas y externas al individuo. Entre las fuentes internas se destaca la propia experiencia de los consumidores (tras la vuelta de las vacaciones el turista valora su experiencia según su
satisfacción). Entre las fuentes externas, los intermediarios (por ejemplo, tour operadores y agencias de viajes), juegan un gran papel en la determinación de la decisión del destino de los consumidores, utilizando una amplia variedad de técnicas promocionales. Figura 4.3. Anuncio de vacaciones de corta duración
Desde el punto de la gestión del marketing de destinos turístico, las buenas relaciones con los intermediarios es fundamental. Asimismo, los organismos que comercializan los destinos pueden dirigirse directamente al consumidor, creando una imagen favorable y cercana al perfil del turista que intentan atraer. La búsqueda de información varía en función de los consumidores. Por ejemplo, el consumidor "meticuloso" busca información reciente de agencias de viajes, touroperadores y oficinas de turismo y compara las vacaciones y destinos con detalle antes de preparar sus vacaciones de forma individual. Otros utilizan los servicios de la agencia de viajes "de siempre" donde el agente les muestra las posibles opciones. Otros suelen considerar las recomendaciones de amigos y familiares para decidir el destino. 3ra etapa: Evaluación de las alternativas. Como se indicó al estudiar los enfoques del comportamiento del consumidor, el turista no selecciona sus alternativas únicamente sobre una base racional (hombre económico), sino que depende de la influencia de otros factores. A modo de ejemplo, el turista europeo que busca un destino de sol y playa, encontrará muy similar la posibilidad de vacaciones en España, Italia o Francia u otros países del Mediterráneo. ¿De qué dependerá la selección de uno de dichos destinos? Si un turista ya ha estado en España con su familia y la experiencia ha sido positiva, puede que vuelva a elegir España para otras vacaciones, aunque no sea hasta dentro de algunos años.
Para que la experiencia sea positiva, dependen a su vez, otros factores: si han encontrado lo que esperaban (buen clima, relación calidad-precio, descanso, diversión, etc.), necesidades y deseos satisfechos, entre otros. Asimismo, las actividades de marketing de los comercializadores del destino influyen sobre las expectativas del consumidor: la publicidad de España, los catálogos de los touroperadores que contienen España como destino, la imagen de España y sus productos (Canarias, Baleares, Benidorm, Andalucía, Costa Blanca, etc.) en los medios de comunicación extranjeros, entre otros. 4ta etapa: Decisión de compra y consumo. En el contexto de la elección de las vacaciones y la decisión vacacional, el potencial turista forma sus preferencias entre los destinos de un conjunto de elección y empieza a inclinarse hacia la elección de un particular destino. Desde el punto de vista de los organismos que gestionan un destino turístico, es importante analizar cómo ante la diversidad de destinos turísticos, el consumidor va reduciendo su lista de preferencia y el conjunto de destinos sobre los que toma decisiones. En este sentido, el concepto de conjuntos de elección es una estructura útil para conceptualizar como los turistas van cambiando a través de un gran número de destinos vacacionales disponibles. Los modelos del conjunto de elección reconocen que la selección de un destino vacacional parte de un proceso que sigue tres etapas primarias y en las cuales el número de destinos se van reduciendo. a) En primer lugar, existe un conjunto inicial de destinos, llamado conjunto de consideración inicial donde se encuentran los lugares que un potencial turista considera como posibles destinos vacacionales dentro de un período de tiempo. b) En la segunda etapa, se eliminan algunos de los destinos del anterior conjunto y se tiene un conjunto de consideración final o conjunto evocado. Este se define como los lugares donde un potencial turista considera como destinos probables dentro de un período de tiempo. El conjunto evocado se subdivide en un conjunto activo, que se compone de aquellos destinos hacia los que el turista potencial ha tomado alguna acción tal como pedir información y un conjunto inactivo con destinos que el individuo no toma más información. Aquellos destinos del conjunto de consideración inicial que no son asignados al conjunto de consideración final son asignados hacia el conjunto inerte o conjunto de rechazo. El conjunto inerte se compone de destinos que los individuos no evalúan ni positivamente ni negativamente porque no se tiene suficiente información para evaluarlos. Los destinos en el conjunto de rechazo han sido excluidos del conjunto de consideración porque los individuos han tenido una mala experiencia en ellos o bien, porque han adquirido negativa información sobre dichos destinos (Ankomah, Crompton y Baker, 1996). c) Finalmente, en la tercera etapa se selecciona un destino final entre aquellos del conjunto de consideración final. De acuerdo con Crompton (1992) la aceptación de la estructura de los conjuntos de elección supone que hay una primera investigación "activa" para reducir el número de destinos alternativos del conjunto de consideración inicial a un número más pequeño de destinos que constituyen el conjunto de consideración final. Este enfoque también reconoce que se lleva a cabo una investigación "secundaria" para seleccionar un destino final entre los del conjunto de consideración final. Woodside y Lysonski (1989) presentan un modelo general de elección de un destino por el turista que incorpora los conjuntos de elección junto con otras variables. Como muestra la
figura 4.4., el modelo es una sencilla y útil descripción de la influencia de las preferencias y otros factores en la elección del potencial turista entre destinos que compiten. Figura 4.4. Modelo general de elección de un destino por el turista
Entre las variables externas que pueden intervenir entre la "intención" de vacaciones y la "decisión" de éstas, cabe destacar las actitudes de otras personas y los factores no anticipados: - Actitudes de los otros: Las críticas de alguna persona pueden afectar la elección preferida por el potencial turista, dependiendo de: 1° la intensidad de la actitud negativa de la otra persona hacia tal elección; y 2° la percepción de la credibilidad de esa persona por el consumidor. - Factores no anticipados, que pueden aparecer alterando la intención de las vacaciones: terrorismo, inundaciones, etc. 5ta etapa: Satisfacción o insatisfacción percibida por el uso del producto/servicio. Después de la compra y experiencia del lugar elegido, el turista experimenta algún nivel de satisfacción o insatisfacción. El turista también se implica en acciones tras la elección de interés al comercializador: • Satisfacción tras la elección: La satisfacción del consumidor está basada en la cercanía de las expectaciones del consumidor y el valor percibido del destino. Los potenciales turistas forman sus expectativas sobre la base de información recibida de los agentes de
viajes, publicidad, comunicación boca-oído, previa experiencia, entre otras. Si el comercializador del destino turístico exagera los beneficios y ventajas del destino, los potenciales turistas pueden experimentar que las expectativas no se confirman, lo que lleva a la insatisfacción. • Acciones tras la elección: La satisfacción o insatisfacción con un destino influye el comportamiento posterior. Un turista satisfecho tiene alta probabilidad de elegir el mismo lugar. Además, tiene tendencia a decir cosas favorables sobre el destino a los otros. Consulte la lectura 2 El proceso en el que los turistas experimentan un destino puede ser comprendido como un conjunto de fases que empieza con la decisión de compra y formación de determinadas expectativas, continuando con las experiencias de una variedad de servicios durante su estancia en el destino, y culminando con sus recuerdos del destino tras el regreso al hogar. Sin pretender ser exhaustivo, el cuadro 4.8 resume estas fases, distinguiendo entre la capacidad del destino o el tour operador para influir en las expectativas de los visitantes o experiencias en cada etapa. En definitiva, hay una gran diversidad de elementos que repercuten en la experiencia turística. Cuadro 4.8. Posibles influencias sobre la satisfacción de los turistas de un destino
Los turistas miden la calidad de los servicios comparando lo que ellos reciben con las expectativas que se habían formado previamente (recuérdese lo que sucedía en la lectura 1, con los japoneses cuando visitaban Australia). A veces, se exageran los atributos aumentando la probabilidad de desilusión, problema que se incrementa cuando no existe coordinación entre las organizaciones que proveen servicios a los turistas dentro de un mismo destino. Por tanto, los organismos que gestionan el destino y tour operadores necesitan conocer la importancia de estos elementos para el turista así como su valoración con el fin de conocer la percepción del turista y en caso de que existieran defectos, poder corregirlos. Lectura 2. El valor percibido por el turista en la cadena de la comercialización del producto turístico La cadena de la comercialización del producto turístico, desde la perspectiva del turista, es un modelo conceptual que recoge las relaciones entre conceptos de gran interés en la literatura de marketing: valor percibido, calidad, satisfacción, fidelización y rentabilidad. El concepto clave de la cadena es el valor, entendido como la evaluación inicial que un turista realiza en su proceso de elección de destinos turísticos. El valor es un concepto que debe percibir el turista y de ahí que sea más adecuado hablar de valor percibido. En un intento por identificar los diferentes componentes del valor percibido de un servicio turístico, es útil considerar como componentes recibidas por un turista, los elemen tos tangibles e intangibles, mientras que entre las entregadas, se considera el precio, el tiempo, incomodidades y el riesgo percibido. En concreto, bajo las prestaciones tangibles, se integran el conjunto de recursos físicos, instalaciones de alojamiento, restauración, etc. Estas prestaciones resultan importantes, pero difícilmente pueden resultar diferenciadoras entre sí. Dos destinos turísticos con y sin bandera azul en sus playas, o dos hoteles de dos y cuatro estrellas, no serán competidores efectivos. Tras esta fase inicial de evaluación de los componentes básicos de su viaje, la elección competitiva entre destinos, hoteles y demás servicios, se producirá entre aquellos o ferentes semejantes (por ejemplo, hoteles de la misma categoría) que en definitiv a, co mpondrán el grupo competitivo obtenido desde una perspectiva cognitiva. Estos aspecto s tan gibles pueden ser fuente de ventaja competitiva pero, su mantenimiento en el tiempo es li mitada. Por su parte, las prestaciones intangibles, son las más importantes y giran en torno al servicio, trato, emociones, marca, imagen, interactuación con otros turistas, etc. En los servicios turísticos, las características de intangibilidad y vulnerabilidad, emergen claramen te co mo elementos diferenciadores y mas costosamente imitables que los tangibles. Por el contrario, el precio, el tiempo, las incomodidades (desgaste físico, distancia, ausencia de medios) y los riesgos percibidos o dudas (cómo me atenderán) contrarrestan el valor del producto. En el ámbito de los servicios turísticos, estos elementos que disminuyen el valor poseen una importancia crucial. El precio de buena parte de los servicios turísticos es elev ado si en él se incluye el transporte y el alojamiento que además, suele coincidir para la ma yoría de la demanda, en el periodo denominado "temporada alta", donde los precios son más altos. En los productos y en muchos otros servicios, el tiempo se computa como cl empleado por cl co nsumidor en la búsqueda de información. Adicionalmente, en la mayoría de los serv icios turísticos, su disfrute conlleva un desplazamiento desde el origen hasta el destino. Las in comodidades en el turismo pueden ser múltiples y para facilitar su análisis, se pued en agrupar en: intrínsecas al individuo, que dependen de las exigencias personales, las propias del destino o cultura (horarios, gastronomía, climatología, comunicaciones, entre otras) y, las in comodidades relativas a la época del año (colas, aglomeración y similares). Por último , el riesgo percibido es alto especialmente si se trata de la elección de las vacaciones de verano, puesto que a su carácter anual se une la dificultad de prueba anticipada. En buena medida, si el comercializador es capaz de proporcionar un alto valor a sus serv icios y éste es percibido por el turista, su evaluación de la calidad y la satisfacción que le generará su utilización, deberán ser positivas. La adecuación en la elección de una oferta con valor será la condición necesaria, aunque no suficiente, para la satisfacción del turista. A su vez, la satisfacción se asocia frecuentemente con fidelización pero, desde diversas fuentes se ha
destacado la necesidad de considerar otras variables para fidelidar al cliente. Por tanto, la "nueva" satisfacción previa no es el único determinante de la fidelidad del turista. Por último, la rentabilidad de una relación entre oferente y demandante se contempla desde una perspectiva temporal, incorporando el valor futuro de un turista como elemento clave para comprender la rentabilidad de la fidelización: si la fidelización del turista resulta efectiva, su apreciación del valor del servicio turístico habrá aumentado y seguirá teniendo utilidad para él. Fuente: Adaptado de Bigné y Andreu (1999).
Realice la actividad 4
4. LA COMPRA DE PAQUETES TURÍSTICOS Imagine un turista extranjero que desea realizar un viaje a un destino de sol y playa por menos de 300 € durante una semana, incluyendo todos los gastos. Una de las primeras decisiones con las que se encuentra es organizar el viaje mediante una agencia de viajes de su país o bien, organizar el viaje de forma individual. Si lo hiciera de forma individual, el consumidor tiene que considerar una serie de cuestiones básicas, por ejemplo: •
Elección del destino turístico.
•
Medio de alojamiento a utilizar: hoteles, apartamentos, casas de familiares.
•
Medio de transporte para el desplazamiento: coche, avión, tren, barco, autocar.
•
Características del grupo de viaje: solo/a, familia, amigos, pareja.
•
Duración del viaje o estancia.
•
Tiempo y fechas del viaje.
•
Cambio de moneda y seguros de viaje.
•
Gasto efectuado en el viaje y su distribución (alojamiento, transporte, comidas).
•
Actividades realizadas durante la visita (deporte, cultura, excursiones).
Ante las numerosas decisiones a las que pudiera unirse, por ejemplo, el inconveniente de desconocer el idioma, un gran número de consumidores prefieren contratar sus viajes en las agencias de viajes comprando un paquete turístico. El paquete turístico puede definirse como dos o más productos turísticos ofrecidos de forma inseparable por los intermediarios (agencias de viajes, tour operadores). En comparación a la compra de los mismos productos de forma individual, el paquete resulta más económico. Los paquetes lo realizan los tour operadores y su precio viene derivado de los procesos de negociación con los proveedores (hoteles, líneas aéreas, parques temáticos, guías, etc.). Normalmente, suelen ser, como mínimo, el medio de transporte y el alojamiento (por ejemplo, reserva de avión y hotel), aunque hay numerosas combinaciones. Por ejemplo, un paquete turístico a Egipto de ocho días con tres noches de crucero puede incluir: •
Vuelos de clase turista de la compañía Egyptair
•
Alojamiento en habitación/camarote.
•
Desayuno Buffet diario en El Cairo.
•
Crucero en régimen de pensión completa.
•
Visitas y excursiones.
•
Traslados en aeropuertos, hoteles y muelles.
•
Guía local acompañante de habla española durante el crucero y guías locales de habla española en El Cairo.
•
Seguro de viaje.
Los factores que influyen en el turista para decidir el organizar el viaje de forma individual o bien, elegir comprar un paquete turístico son, entre otros: a. Las ventajas relativas de precios que ofrecen los paquetes turísticos en lugar de comprar los elementos aisladamente. b. La facilidad de compra de un paquete turístico. c. El fácil acceso a los paquetes turísticos dado el alto número de agencias de viajes. d. La variedad de productos ofrecidos en los paquetes turísticos: programas de turismo rural, de cruceros, culturales, de aventuras, etc.
Si el consumidor escoge organizar el viaje mediante paquete turístico, la fase siguiente consiste en la recogida de folletos informativos de las agencias de viajes para determinar qué viajes están disponibles, cuáles son los deseables y finalmente cuál se puede pagar. El proceso de decisión viene determinado por el perfil social, económico y cultural del turista, y en él estarán incluidas todas sus necesidades, deseos y motivaciones. Posteriormente el proceso de la toma de decisiones vacacionales se ve influenciado por el "precio tope" a pagar por sus vacaciones. La búsqueda de información gira alrededor de las siguientes fuentes: experiencia personal, publicidad, recomendaciones de los amigos y familiares (boca-oído), agencias de viajes y folletos. En este momento y tras procesar toda la información, se selecciona el lugar de vacaciones, el alojamiento, el transporte y el agente de viajes, para por fin tomar la elección final y hacer la reserva. Finalmente, se destaca los efectos de dos elementos: la satisfacción y la motivación del viaje. De un lado, la satisfacción es el elemento determinante en el proceso de feedback y conforma las futuras decisiones de consumo de estos servicios bien para el propio turista, como para otros potenciales turistas a los cuales pueda transmitir sus experiencias. De otro, las motivaciones son importantes porque explican con mayor claridad las decisiones turísticas en la selección del destino y los servicios contratados. Un modelo centrado únicamente en el proceso de decisión de compra de paquetes turísticos se representa en la figura 4.5. El modelo se basa en otro propuesto por Moutinho (1987) pero con la inclusión de la satisfacción en todo el proceso. Figura 4.5. El proceso de toma de decisión de paquetes turísticos
5.- LA SEGMENTACIÓN DE LOS TURISTAS Concepto de segmentación La segmentación supone la división del mercado en grupos de consumidores relativamente homogéneos respecto a algún criterio o características (la edad, el sexo, motivo del viaje, etc.) a fin de desarrollar para cada uno de dichos grupos o segmentos, estrategias de marketing diferenciadas que ayuden a satisfacer sus necesidades y a conseguir los objetivos comerciales del organismo o empresa turística. Los viajeros de ocio se basan en un complejo conjunto de criterios para seleccionar su destino. En este caso, los turistas son más sensibles al precio y por tanto, éste es un elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Adicionalmente, suelen depender más del período de las vacaciones escolares ya que las familias con niños no pueden viajar durante el tiempo escolar, creando el problema de la estacionalidad para la industria turística. Sin embargo, diferentes segmentos de mercado tienen modelos de estacionalidad diferentes. Por ejemplo, los pensionistas y personas mayores tienden a viajar durante la temporada baja para beneficiarse de los descuentos, mientras los turistas escandinavos tienden a quedarse en su país durante los meses de verano con el fin de disfrutar del tiempo. Los estudiantes escolares y universitarios suelen ir de viaje durante la temporada baja. Por tanto, los destinos tienen que identificar los modelos de estacionalidad de sus mercados y atraer segmentos compatibles, con el fin de maximizar su rendimiento global. Requisitos
La segmentación de mercados es uno de los conceptos más utilizados para conocer el comportamiento del consumidor. La existencia de diferentes pautas de comportamiento entre los distintos segmentos de mercado hace que la identificación de éstos se convierta en un factor clave para que la gestión del destino turístico resulte exitosa. En todo caso, una adecuada segmentación debe cumplir los siguientes requisitos: •
Que la información a utilizar en correspondencia al criterio elegido sea accesible. Los datos demográficos suelen serlo, pero no así, salvo una investigación específica, los datos sobre el número de personas de carácter extrovertido, por poner un ejemplo.
•
Que el segmento de población elegido sea, asimismo, fácilmente accesible. Así, la población joven resulta accesible a través de comunicaciones en determinadas revistas, pero no hay medios de comunicación diferentes para introvertidos y extrovertidos.
•
Que los segmentos elegidos tengan suficiente tamaño para permitir una acción empresarial rentable sobre los mismos.
•
Que los segmentos sean efectivamente diferenciables entre sí; la esencia de la segmentación se basa en encontrar subgrupos de clientes con suficiente semejanza entre sí y con diferencia significativa respecto a otros grupos.
•
Que el segmento elegido sea defendible, es decir, que mediante la estrategia de marketing, la empresa sea capaz de conservar una presencia rentable en él, pese a los ataques de la competencia.
Criterios de segmentación Los criterios de segmentación se utilizan generalmente para clasificar a los consumidores finales o turistas. Los segmentos pueden determinarse con criterios generales o específicos. Los primeros son independientes del producto o del proceso de compra, sirven para dividir cualquier población; en cambio, los específicos están relacionados con el producto o proceso de compra. Tanto los criterios generales como los específicos pueden ser objetivos, es decir, fácilmente medibles o subjetivos, más difíciles de medir. La combinación de estas dos formas de clasificar los segmentos proporciona cuatro grupos de criterios de segmentación, como se ilustra en el cuadro 4.9. Cuadro 4.9. Criterios de segmentación de mercados
Los criterios objetivos generales permiten realizar la partición del mercado de referencia de forma sencilla, permitiendo identificar y alcanzar fácilmente a los distintos segmentos. Por ejemplo, utilizando variables demográficas (edad, sexo, número de personas con las que se viaja, etc.), variables geográficas (lugar de origen) y variables socioeconómicas (ocupación, nivel de estudios, nivel de renta, clase social, etc.). Los criterios subjetivos generales conforman el segundo tipo de variables de segmentación de los mercados, o segmentación psicográfica. Se incluye aspectos relacionados con los estilos de vida, los valores, las opiniones y la personalidad de los clientes. La segmentación basada en variables psicográficas ha ganado popularidad en los últimos años. A nivel europeo, Mazanec, Zins y Dolnicar (1998) segmentaron los individuos en dieciséis euroestilos. En el caso de España, no suele ser habitual entre los estudios impulsados por las distintas administraciones y ha tenido eco, tan sólo, entre los investigadores académicos. A continuación, se muestran diversas aplicaciones. Según Esteban (1996), los turistas pueden clasificarse en función de las motivaciones generales (físicas, culturales, interpersonales, sociales o de prestigio) dando lugar a cuatro perfiles psicográficos o de estilos de vida, tal y como se recoge en el cuadro 4.10. Cuadro 4.10. Tipología psicográfica de los turistas
Cuadro 4.11. El comportamiento turístico de segmentos en función de su estilo de vida
Un estudio realizado por González (1998) en el turismo rural, identificó cinco segmentos de mercado en función de la variable estilos de vida. El universo del estudio fueron las personas mayores de 15 años residentes en capitales de la Comunidad Autónoma de Castilla y León. La muestra representativa de dicha población se configuró en 400 encuestas con un error muestral del 5% para un nivel de confianza del 95,5%. En el cuadro 4.11. se describen brevemente los segmentos obtenidos: familiares, idealistas, autónomos, hedonistas y conservadores. Realice la actividad 5 Plog (1998) adopta una clasificación que segmenta a los turistas en dependientes y aventureros, en función de su adopción a destinos emergentes. Los dependientes, también llamados psicocéntricos, equivalen a los rezagados en una innovación: son indecisos, prefieren lo seguro y cómodo, suelen viajar menos y cuando viajan, prefieren los destinos conocidos y desarrollados. Por el contrario, los turistas aventureros o alocéntricos, prefieren los destinos exóticos, las vacaciones no programadas, buscan nuevas experiencias y se involucran en la cultura
autóctona del destino. Entre ambos extremos, se considera que existen categorías intermedias (cercanos a los dependientes, céntricos, cercanos a los aventureros). Los criterios objetivos específicos hacen referencia a comportamientos específicos de compra y de uso del producto analizado, siendo en general relativamente fáciles de medir. Entre otros criterios, se pueden citar los siguientes: motivo del viaje (ocio, negocio, visitas a familiares y amigos, etc.), canal de comercialización utilizado por el turista (por ejemplo, si compra paquetes turísticos o reserva su alojamiento y desplazamiento de forma independiente, si reserva directamente al oferente, etc.) y según otras variables relacionadas con el producto o servicio turístico, tales como período de antelación con el que efectúa la reserva, fidelidad de marca, la sensibilidad al precio, etc. Los criterios subjetivos específicos intentan explicar la conducta de compra y de uso de la clientela. Entre las variables de esta categoría, se pueden citar: las actitudes, percepciones y preferencias de los clientes respecto a la categoría de productos analizada, así como los beneficios o ventajas que la gente persigue en sus vacaciones. Para algunos expertos en marketing turístico (Morrison, 1996), es una de las mejores bases para la segmentación, puesto que este tipo de enfoque contempla al turista no solamente como un comprador de un servicio determinado, sino como un comprador de un paquete turístico compuesto por un conjunto de beneficios. El conocimiento de los beneficios que la gente persigue sienta las bases para predecir lo que la gente hará. Garau y Serra (1999) aplicaron esta técnica de segmentación, en un estudio dirigido a turistas que visitaron Baleares en dos períodos correspondientes a temporada media (abril-mayo) y alta (julio-agosto). Entre otras cuestiones, el cuestionario contenía un conjunto de 18 posibles beneficios que suelen ser deseados por los visitantes de un destino turístico y se solicitó a los turistas que valorasen en una escala de 5 puntos (1, muy poco importante; 5, muy importante) el grado de importancia de los diferentes beneficios mencionados. En el cuadro 4.12. se muestra la valoración de los beneficios buscados por los turistas en función de la temporada. Cuadro 4.12. Valoración de los beneficios en función de la temporada Beneficios
Como se refleja en el cuadro 4.12, los beneficios más valorados tanto en temporada alta como en temporada media son: escapar de la rutina diaria, el sol y la playa, relajarse y no hacer nada, conocer cosas diferentes y tener unas vacaciones tranquilas. En cuanto a los beneficios menos valorados, coinciden en ambas temporadas: audiciones de conciertos y visitar parques de atracciones. Profundizando en el análisis, en base a las respuestas con relación a los anteriores beneficios, se realizó un agrupamiento de los turistas entrevistados. A título ilustrativo, el cuadro 4.13 recoge los segmentos obtenidos en la temporada alta. Cuadro 4.13. Segmentos de turistas según los beneficios buscados
Realice la actividad 6 Garau y Serra (1999) destacan la valoración especialmente alta en determinados segmentos del beneficio "alcohol a precios baratos" en temporada alta. Según los autores del estudio, este hecho tiene una gran importancia de cara al diseño de estrategias para el futuro, dado que se puede afirmar que éste o estos segmentos se caracterizan por ser un turismo de baja calidad, caracterizado por ser: •
Los que menos ingresos proporcionan.
•
Los que más molestias crean a la colectividad de residentes, generando ruidos, afectando negativamente a otros segmentos de turistas que buscan tranquilidad, llegando incluso a provocar disturbios ocasionalmente.
•
Los que contribuyen de forma favorable a la creación o mantenimiento de una imagen de destino turístico de calidad.
•
Aquellos son más vulnerables a vaivenes coyunturales de la economía.
•
Aquellos que menos contribuyen a incrementar el bienestar social y económico de la comunidad residente.
Otro ejemplo sobre la aplicación de la segmentación por beneficios buscados puede verse en el cuadro 4.14, que recoge las características de los cuatro segmentos de turistas que se identificaron. En este caso se centra en un estudio de turismo rural en Portugal. Cuadro 4.14. Perfiles de segmentos de turistas por beneficios buscados en turismo rural
En definitiva, la elección de unos u otros criterios de segmentación depende del tipo de mercado. A continuación se muestran distintos tipos de segmentaciones (véase cuadro 4.15).
Cuadro 4.15. Características de los turistas españoles en función de diversos criterios
Realice la actividad 7 6. CONCLUSIONES Este capítulo ha introducido el tema del comportamiento del consumidor en la comercialización de destinos turísticos. Se han definido distintos niveles de consumidores, como viajeros, visitantes, turistas y excursionistas, y se han explicado las diferencias entre ellos. Seguidamente este capítulo ha descrito distintos enfoques para comprender el comportamiento del turista, detallando las utilidades de cada enfoque y explicando la información que los destinos turísticos necesitan sobre sus turistas actuales y potenciales. A continuación, se explican distintas
influencias en el comportamiento de los turistas, divididas entre influencias de factores externos, como la cultura, clase social, grupos de influencia o factores económicos, y factores internos como características personales, la experiencia de vacaciones previas, la motivación de cada persona, sus percepciones, conocimientos, creencias y actitudes. En base a la información presentada en los dos primeros epígrafes, se detalla el proceso de selección de un destino turístico. Primero se identifican las características de las personas que toman la decisión de elección del destino, en función de las distintas motivaciones del viaje (ocio, negocios, etc.). Después se explican las etapas en el proceso de selección, basándose en las teorías del comportamiento del consumidor adaptadas al turismo. Por otra parte, se dedica un epígrafe al comportamiento del consumidor en la compra de paquetes turísticos, debido a las diferencias en su comportamiento respecto a los organizados de forma independiente y por la importancia de esta forma de organización de viajes entre los turistas internacionales a España. La comprensión del comportamiento de los turistas permite desarrollar estrategias para segmentar mercados que sean atractivos, accesibles, diferenciables, con un tamaño suficiente y defendible. Distintos criterios de segmentación se explican en detalle y se ejemplifican con investigaciones llevadas a cabo para segmentar mercados. La mejor comprensión del comportamiento de los turistas ayudará a los destinos turísticos a segmentar y atraer los turistas que se consideren más adecuados para el destino. ACTIVIDADES 1. Basándose en un estudio reciente de Movimientos en Fronteras (Frontur), identifique el porcentaje de turistas que llegaron a España. ¿Coincide con el número de visitantes? Justifique su respuesta. Para ello, la página web del Instituto de Estudios Turísticos (http://www.iet.tourspain.es) puede servirle de ayuda. 2. Basándose en la lectura 1, identifique la principal necesidad de los japoneses en sus viajes. 3. Imagine que trabaja en un Convention Bureau y uno de sus objetivos es atraer congresos a su destino. ¿Quién será su público objetivo?. Suponga que cada año se celebra un congreso europeo de arquitectos y en el comité hay un miembro de su ciudad. Considerando esta situación, enumere y explique brevemente qué acciones de marketing llevaría a cabo. 4. Piense en sus últimas vacaciones y analice las principales influencias que determinaron la decisión del destino o destinos visitados así como las etapas del proceso de decisión. 5. A partir del cuadro 4.11 sobre la segmentación por estilos de vida, analice las repercusiones en el marketing de los destinos turísticos. 6. Basándose en el 4.13 sobre la segmentación por beneficios buscados, analice las repercusiones en el marketing de los destinos turísticos. 7. A partir del cuadro 4.15, identifique los criterios de segmentación utilizados para describir el comportamiento del turista español. Asimismo, analice sus implicaciones.
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Capítulo 5
Sistemas de información de destinos turísticos Objetivos Lectura previa: Los viajes de vacaciones de los valencianos 1. Introducción 2. Sistema de información en un destino turístico 3. El subsistema de información interna 4. El subsistema de información externa 5. El subsistema de estudios de mercado 6. Las nuevas tecnologías en la obtención de información de destinos turísticos 7. Conclusiones Actividades Referencias Anexo: Cálculo del tamaño de la muestra
® Documentos en disquete: Documento 1: El Sistema de Información Turística de Asturias Documento 2: Direcciones de interés en Internet
Capítulo 5 Sistemas de información de destinos turísticos
Objetivos • Comprender la importancia de la información para los destinos turísticos. • Conocer el sistema de información de marketing para destinos turísticos. • Analizar el proceso de investigación comercial. • Comparar las ventajas y desventajas de los diferentes métodos de recogida de la información. • Identificar los estudios y fuentes de investigación principales en turismo. • Conocer la aplicación de las nuevas tecnologías en la obtención de información de destinos turísticos.
Lectura previa. Los viajes de vacaciones de los valencianos Para conocer las características de los viajes de vacaciones de los valencianos, hay que situarse antes en el contexto socio-económico de la Comunidad Valenciana. Así, se puede afirmar que la Comunidad, con una población de más de 4 millones de habitantes y una densidad de población de 172 habitantes por kilómetro cuadrado representa aproximadamente el 10% de la población total de España. En cuanto a la economía, existe una preponderancia del sector servicios que representa cerca del 62% de la economía autonómica. Teniendo en cuenta que se trata de una de las zonas turísticas más importantes de España, el capítulo de esta rama del sector servicios representa alrededor del 11,5%, llegando incluso a porcentajes superiores en zonas como la Costa Blanca. En cuanto al resto
de sectores, la industria supone alrededor de un 26%, la construcción en torno al 8% y la agricultura casi un 4% en el balance económico de la Comunidad. En general, en la Comunidad Valenciana convergen factores geo-económicos que han propiciado su expansión, tal y como demuestra su gran tejido industrial, formado por pequeñas y medianas empresas (pymes) y la gran tradición exportadora de la región, que representa el 14% de. las exportaciones españolas y se sitúa en segundo lugar tras Cataluña. Ello conforma una situación económica favorable, en general, que conlleva la posibilidad de realizar viajes por parte de los ciudadanos valencianos. En cuanto a las comunicaciones, la conexión con los principales destinos nacionales e internacionales permite, de manera fácil, tanto la entrada de turistas como la salida de viajeros valencianos. Cabe destacar los dos aeropuertos internacionales; Manises, en Valencia y El Altet, en Alicante, que ocupa el primer lugar en vuelos chárter de España, la autopista del Mediterráneo (A7-E7), la red ferroviaria y varios puertos con tráfico de pasajeros (Valencia, Alicante y Dénia), suponiendo todo ello una conexión directa de la Comunidad con los principales países del mundo. El Servicio de Estudios y Planificación de la Agéncia Valenciana del Turisme, consciente de la importancia, desarrolla una investigación que abarcaba un periodo de 12 meses consecutivos, dividida en dos fases de seis meses de duración cada una, con el objeto de analizar no sólo los viajes llevados a cabo en época estival, sino los realizados a lo largo de todo el año, tanto si se realizan en periodos generalmente festivos como en otras fechas. Así, se llevó a cabo una primera fase de entrevistas telefónicas entre los meses de mayo y octubre de 1998 y una segunda fase realizada entre los meses de noviembre de 1998 y abril de 1999. Las entrevistas se realizaron entre ciudadanos mayores de 15 años, que tenían como característica común el ser residentes en la Comunidad Valenciana. Entre otras conclusiones, se destaca que el tipo de alojamiento más utilizado en sus desplazamientos son los hoteles y hostales (47%), vivienda cedida (37%), vivienda alquilada (10%), campings (4%) y otros (2%). En cuanto al tipo de grupo que realiza el viaje, destaca la familia (41%fl) y los amigos (34,3%). Fuente: Noticies Turisnte, Diciembre 1999..
1.- INTRODUCCIÓN En el capítulo anterior se han analizado los factores que influyen en el comportamiento del turista así como los criterios de segmentación de los turistas. Ahora bien, ¿cómo evaluar el perfil del turista de un destino específico?, ¿cuántos turistas viajaron, con qué motivo y qué medio de transporte utilizaron?, ¿cuál fue su grado de satisfacción? Evidentemente, para dar respuesta a éstas y otras cuestiones se requiere información del turista. Una política turística eficaz que rentabilice las inversiones de la iniciativa privada y aplique los recursos públicos allí donde más necesarios sean, requiere el conocimiento de la realidad, el seguimiento permanente de la coyuntura turística, la aproximación de carácter prospectivo y el acceso a las fuentes de información necesarias para la toma de decisiones en políticas concretas. La aplicación de la inmediata y fundamental. gran volumen de datos y integre cantidad y calidad participan en el mismo.
investigación comercial al sector turístico es, indiscutiblemente, El turismo por sus propias características es fuente y origen de un por tanto, la necesidad de un sistema de información turística que de información es una cuestión central para los distintos agentes que
Una de las principales dificultades con las que se enfrentan los diferentes agentes, empresas e instituciones turísticas a la hora de diseñar y desarrollar sus planes y programas de actuación es la falta de información precisa, ordenada, comparable y continua sobre el turismo. Este hecho se deriva de un lado, por la diversidad de orígenes y de agentes de información de la actividad turística, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, que complica el adecuado conocimiento y descripción del sector. De otro lado, las dificultades se acentúan como consecuencia del elevado nivel de estacionalidad que caracteriza al turismo. Cualquier organización turística tendrá que recoger información y realizar al menos cuatro funciones: 1. Establecer una base de información que esté apoyada en estudios periódicos y consistentes para proveer información turística de forma regular, que abarque a los turistas, la competencia y el entorno. 2. Proporcionar información que pronostique las necesidades turísticas para el marketing y planificación del desarrollo turístico. 3. Desarrollar una capacidad de análisis para interpretar los resultados de las investigaciones. 4. Desarrollar una capacidad investigadora para abordar problemas específicos de carácter no recurrente.
En el cuadro 5.1. se recoge una tipología de las áreas principales de investigación en turismo, junto a las características de su estudio (método, coste y organización que realiza habitualmente la investigación). En la actualidad, la tecnología se ha erigido como uno de los pilares fundamentales de la sociedad. En particular, las tecnologías de la información están teniendo un papel decisivo y determinante no sólo en la concepción y orientación desde el punto de vista empresarial, sino en la aparición de una nueva perspectiva global de la sociedad. En este punto, hay que destacar Internet que permite la comunicación, difusión y acceso a la información desde cualquier punto del planeta. El conocimiento de la realidad turística, la gestión de un gran volumen de información y el uso de la tecnología para la difusión de la información tienen como objetivo fundamental el aumentar la calidad, y por ende, la difusión, para poner la información a disposición del sector y de las Administraciones Públicas. En definitiva, una cuestión de alto interés ha de ser, pues, saber obtener y manejar la información de interés real y actualizada. La información ha de reunir los siguientes requisitos: sistemática (proceso formal y definido), fiable (en cuanto a su obtención, tratamiento y representatividad), periódica (conocer su evolución, análisis dinámico) y global (que integre aquellos elementos que pueda condicionar el objeto de estudio). Ello exige contar con un mecanismo sistematizado capaz de obtener una gran cantidad de datos, gestionar la calidad de los mismos, integrar las distintas fuentes de información y extraer, en consecuencia, la esencia estructural y coyuntural que permita ayudar en cada momento y para cada situación a los distintos decisores. Así por ejemplo, los resultados de la investigación realizada sobre la imagen y posicionamiento de los Paradores de Turismo sobre los turistas internacionales contribuyó a la decisión de lanzar una fuerte campaña de promoción en los mercados internacionales.
Cuadro 5.1. Áreas de investigación en turismo
Teniendo en cuenta la necesidad de información en el sector turístico, el contenido del capítulo se centra en primer lugar en definir el sistema de información en un destino turístico y se presentan los tres subsistemas que lo componen: subsistema de registro de información interna, subsistema de información externa y el subsistema de investigación de mercado. Cada uno de los subsistemas se analizará en diferentes apartados. Para finalizar, se abordan los
principales proyectos relacionados con los sistemas de información y nuevas tecnologías en los destinos turísticos. 2. SISTEMA DE INFORMACIÓN EN UN DESTINO TURÍSTICO En el ámbito de un destino, un sistema de información turística, se define como un proceso permanente y sistematizado de recopilación, tratamiento, ordenación y distribución de la información precisa para los objetivos de planificación, de acción y de evaluación turística para los distintos agentes turísticos públicos y empresariales de un destino. Poner en marcha un sistema de información turística requiere la concurrencia de todos los intereses implicados (sector público y privado), la colaboración de un equipo técnico especializado y capaz de interpretar la gran cantidad de información generada. Este sistema de información requiere una continuidad para mantenerse en el futuro y ser una herramienta valiosa. La información constituye un elemento de indudable valor para la adopción de decisiones en cualquier tipo de organización. ¿Quiénes son los interesados en un sistema de información turística? Por un lado, el sistema de información es un instrumento esencial de apoyo para la Administración Turística, en la definición de su política a corto y medio plazo. Por otro lado, el sector empresarial puede encontrar en este tipo de iniciativa una referencia de lo que el turismo genera así como las motivaciones de la demanda hacia el producto. El fundamento sobre el cual recae la utilidad de la investigación de mercados está estrechamente vinculado a la obtención de información para reducir la incertidumbre acerca de las consecuencias que genera la adopción de una decisión. La información que requerirá un decisor puede ser muy diversa y encontrarse en distintos estados de elaboración, de modo que, en ocasiones, la misión de la investigación de mercados será identificar la existencia de una fuente de información que le reporte los datos requeridos, mientras que en otros, deberá abordar el desarrollo completo de una investigación. En ambas situaciones es necesario adoptar un plan sistemático y secuencial que garantice la bondad de las conclusiones obtenidas. En la medida en que la necesidad de información para la toma de decisiones es permanente y variada, parece ineludible concebir de manera continua la investigación acerca del mercado, de modo que dé lugar a la implantación de un sistema de información de marketing. Un sistema de información de marketing de un destino turístico debe contemplar aquellos elementos sobre los cuales la organización requerirá información y que abarcará, entre otros, al consumidor, a la competencia y a otros factores del mercado y entorno que puedan afectar a la misma. Dicho sistema de información persigue la generación de un flujo constante y ordenado de información procedente de diversas fuentes y su distribución entre los distintos agentes decisores.
Realice la actividad 1 En España, el Sistema de Información Turística (S.I.T) es un proyecto que nace en 1996 y está dirigido por el Área de Información Turística de Turespaña. Este sistema recoge información de instalaciones náuticas, balnearios, campings, campos de golf, estaciones de esquí, espacios naturales, apartamentos, turismo de negocio, acontecimientos, museos, agencias de viajes, hoteles, localidades, embajadas y consulados, entre otras. A partir del S.I.T. se realiza la Guía de Oficial de Hoteles de Turespaña, se ofrece información personalizada, folletos individualizados, estadísticas sectoriales y es la base de la página Web http:// www. tourspain.es. De forma gráfica, la figura 5.1 muestra la utilidad de dicho sistema.
Figura 5.1. El Sistema de Información Turística de Turespaña
Consulte la lectura 1
Lectura 1. El Sistema de Información Turística (S.I.T.) de Turespaña El Sistema de Información Turística es una base de datos donde se integran la mayor parte de los recursos turísticos disponibles en las ciudades y pueblos de España tales como: hoteles, campings, apartamentos, museos, estaciones de esquí, campos de golf, recintos de congresos, agencias de viajes, instalaciones náuticas, espacios naturales, balnearios, embajadas y consulados, a los que se añaden los acontecimientos y fiestas locales declaradas de interés turístico. Se trata de una base de datos integral, relacional y centralizada. l. Integral Nuestro propósito es incorporar al SIT todos los recursos turísticos de España para poder dar un servicio público eficiente y fiable. La principal dificultad de este objetivo radica en la distribución de competencias y en el carácter horizontal de la actividad turística, lo cual exige una estrecha colaboración entre todas las Administraciones implicadas; por ejemplo, las embajadas y consulados han sido facilitadas por el Ministerio de Asuntos Exteriores y los espacios naturales por el Ministerio de Medio Ambiente. Lo mismo sucede con otros recursos de próxima incorporación como los Albergues (Ministerio de Trabajo) o Líneas Aéreas (Ministerio de Fomento). Asimismo, la actualización de algunos recursos como hoteles, campings o apartamentos se realiza en colaboración con las Consejerías de Turismo de las Comunidades Autónomas. 2. Relacional Las ventajas de integrar los recursos en un mismo sistema se concretan en la economía de medios pues se evitan duplicidades innecesarias. Por ejemplo, en el
turismo de negocios se incluyen no sólo los palacios de congresos sino también hoteles donde pueden celebrarse todo tipo de reuniones y, al estar éstos ya en el SIT, sólo es necesario añadir las definiciones de las salas de reuniones pues otros datos generales del establecimiento (dirección, teléfono, fax, categoría, etc.) ya se hallan en el sistema. Otra ventaja añadida es la interrelación de recursos; por ejemplo, podemos saber qué hoteles están cercanos a un campo de golf o a una estación de esquí, por lo que la información facilitada al viajero o a un profesional es más completa. 3. Centralizada La gestión centralizada de la base de datos permite una difusión de la información amplia sin merma de la fiabilidad de los datos. Tradicionalmente cuando se consultaba a varias personas los datos recabados eran muy distintos porque también lo eran las fuentes de información; gracias a este modelo de base de datos en red, los responsables de información suministran siempre el mismo dato, porque procede del mismo sistema informático. La segunda ventaja del modelo reside en la economía de medios para su actualización pues si bien todo el mundo puede consultar la información, sólo hay unos pocos responsables de su mantenimiento, lo cual permite incorporar novedades rápidamente sin distorsiones en su difusión. Para desarrollar un sistema de este tipo sólo es preciso tener claros dos aspectos: las fuentes de información que lo alimentan y las fuentes de financiación. En el caso del SIT el primer aspecto se solventa gracias a la distribución de competencias entre las distintas Administraciones Públicas, con las cuales trabajamos en estrecha colaboración pues a todo el mundo interesa disponer de datos estadísticos comparativos entre Autonomías, provincias o localidades; por ejemplo, podemos cotejar el ratio de plazas hoteleras y habitantes entre Benidorm (0,8), Madrid (0,02) y Barcelona (0,02) o los precios medios por provincias y categorías (Alicante para un hotel de 4 estrellas: 19.629, en Barcelona, 27.067 y en Madrid, 26.389). En cuanto a las fuentes de financiación, las restricciones presupuestarias propias de todo ente público retrasan la incorporación de nuevos recursos aunque la elección de la tecnología y el diseño de los procesos y fuentes de información permiten importantes ahorros. A nadie escapa, pues, el potencial de este sistema de información, tanto para su explotación académica como comercial. Son numerosos los estudios y tesis doctorales que han podido realizarse en España gracias al SIT al ser una plataforma única para la actualización de datos. Pensemos que en la actualidad, de los casi 11.000 hoteles que aparecen en nuestra Guía Oficial, el 80% tienen sus datos actualizados anualmente, pues existe una coincidencia de intereses entre TURESPAÑA y el sector: el hotelero nos provee de información a cambio de una promoción gratuita en Intemet o en nuestras publicaciones, algo que no pueden ofrecer otras instituciones. Por el contrario, las Universidades suelen conseguir índices de respuesta cercanos al 40% y para muestras de 2.000 ó 3.000 establecimientos, lo cual dificulta los análisis estadísticos al no disponer de una muestra amplia. Este mismo potencial es el que valoran muchas consultoras, que ven en TURESPAÑA un socio de primera magnitud de cara a la realización de estudios de campo que les sirven de base para sus análisis. Con ellas también estancos llegando a acuerdos pues les ofrecemos nuestro canal de información a cambio de mejorar nuestros cuestionarios y el tipo de datos solicitados, lo cual redunda en un mejor servicio público al aproximar la Administración a la realidad del sector. Fuente: Redactado por Pilar Lázaro, Jefa de Servicio de Difusión de la Información de Turespaña y Magí Castelltort. Jefe de Área de información Turística de Turespaña (2000).
Realice la actividad 2 A nivel autonómico cabe destacar el Sistema de Información Turística de Asturias (S.I.T.A), proyecto que nace en 1997 y está dirigido por un equipo investigador de la Escuela de Empresariales de Gijón. Uno de los objetivos del S.I.T.A es la difusión de la información
generada y de los estudios realizados para que puedan ser consultados tanto desde el ámbito público como del privado y constituye un elemento de ayuda para la toma de decisiones. Con una periodicidad mensual, el S.I.T.A distribuye su Boletín de los resultados del análisis de la demanda turística, así como a través de la web del SITA: http://www.sita.org, incluyendo los datos de ocupación de la oferta asturiana, características de los visitantes, características del viaje (motivo de visita, con quién ha venido, organización del viaje, medios de transporte), variables de gasto, alojamiento, visitas y programas turísticos.
® Consulte el documento 1 La estructura de un sistema de información se configura en torno a una serie de subsistemas en íntima relación, tal y como se recoge en la figura 5.2 (Bigné, 2000). a) El subsistema de registro de información interna, se nutre en buena medida de informaciones de la propia organización, bien a través de sus registros contables, o bien provenientes de diversas fuentes como establecimientos, entradas a museos, datos por consultas en las oficinas de información y similares. b) En segundo lugar, un subsistema de información externa, que recoge la información generada externamente, proveniente de informes, artículos en prensa, ferias, páginas Web y similares acerca de múltiples cuestiones, como imagen y posicionamiento de los destinos competidores, perspectivas económicas, tendencias sociodemográficas, nivel de precios de los paquetes turísticos y otros.
Figura 5.2. Sistema de información T asta
c) El tercer subsistema es el propiamente denominado de estudios de mercado, y en él se incluyen aquellas necesidades de información que de modo específico, requiere
la organización para la adopción de decisiones concretas. El carácter específico de estos estudios le confiere un variado grupo de instrumentos y técnicas que se analizarán más adelante. 3. EL SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN INTERNA Como se ha comentado, el subsistema de registro de información interna, se sostiene en buena medida de información de la propia organización, bien a través de sus registros contables, o bien provenientes de diversas fuentes como registros en establecimientos hoteleros, entradas a museos, datos por consultas en las oficinas de información, consumo de agua y similares. Consulte la lectura 2 Lectura 2. Las Tourist-Info de la Comunidad Valenciana La red de oficinas de información turística (Tourist-Info) de la Comunidad Valenciana son un punto de observación de las necesidades, los gustos y la satisfacción de los turistas que visitan los destinos valencianos cuando acuden allí solicitando todo tipo de información. La encuesta Tourist-Info persigue los siguientes objetivos: • Que los turistas valoren el nivel de calidad que ofrecen los diferentes servicios que componen la oferta turística de los municipios donde se ubican las oficinas de información. • La valoración de los usuarios turísticos de las infraestructuras y servicios públicos dependientes tanto de los ayuntamientos como de la Generalitat Valenciana. • Una valoración de la calidad del entorno físico en el que los turistas pasan sus vacaciones. • El grado de satisfacción con respecto a los servicios de información de las propias oficinas. Adicionalmente, se investigan aspectos relacionados con la caracterización del turista y del viaje de vacaciones, preguntando la edad, el género, los estudios realizados, la zona de residencia, la forma de organización del viaje, el tipo de alojamiento y el transporte utilizado. Las preguntas que recoge el cuestionario de las Tourist-Info son: 1. ¿Es la primera vez que disfruta de vacaciones en esta localidad? 2. Las condiciones del municipio para disfrutar sus vacaciones este año respecto al anterior son: mejores/iguales/peores. 3. ¿Cómo ha organizado Ud. sus vacaciones? 4. ¿Dónde se aloja Ud.? 5. ¿Cuál es el medio de transporte utilizado (principalmente) en su desplazamiento al lugar de vacaciones? b. Puntúe en una escala de 0 a 10 el nivel de dotación en los siguientes equipamientos: Aparcamientos/Paseos/Zonas de descanso/Zonas Verdes/Instalaciones recreativas y deportivas. 7. Puntúe en una escala de 0 a 10 la calidad de los siguientes servicios turísticos: Alojamiento/Restauración/Bares y cafeterías/Comercios y tiendas/Oferta cultural y de ocio 8. Puntúe en una escala de 0 a 10 los siguientes elementos del entorno vacacional: Seguridad ciudadana, Fluidez del tráfico/Limpieza y conservación del entorno/Recogida de basura/Señalización turística/Limpieza y conservación de playas/Estado de la red viaria/Facilidad de acceso a puntos de interés turístico/Ausencia de ruidos.
9. Conocimiento de lugares de interés turístico del municipio. 10. ¿Ha visitado o piensa visitar otros destinos de la zona? 11. ¿Tiene intención de volver en vacaciones a este municipio? 12. Valore en una escala de 0 a 10 los siguientes aspectos del servicio de información prestado en esta oficina: Localización y accesibi1idad/1magen y, estética/Folletos e información solicitada/Atención recibida 13. Datos personales: Edad/Género/Lugar de residencia/Nivel de estudios. Fuente: Noticies de Turisme (1999), n'32, Noviembre, p. &_
Realice la actividad 3 En general, la obtención de información a través de las oficinas de información es una práctica generalizada en los destinos turísticos. En el cuadro 5.2. se presentan los principales datos que se recogen en la Mancomunitat de la Plana (provincia de Barcelona). Otra forma de obtención de información por un destino turístico son las tarjetas de descuentos de centros turísticos. En la actualidad, Copenhague, Lisboa, Sevilla y Barcelona, entre otras, ofrecen a sus turistas la posibilidad de comprar dichas tarjetas. Consulte la lectura 3 Cuadro 5.2. Encuesta a los visitantes de las oficinas de información turística de la provincia de Barcelona
Lectura 3. Barcelona Card A mediados de 1997 se puso en marcha el producto Barcelona Card. Se trata de una tarjeta de descuentos en los centros turísticos más emblemáticos de la ciudad y de gratuidad en el transporte público. Esta tarjeta ofrece metro y autobús diurnos gratuitos, y descuentos de hasta el 50% en más de 70 establecimientos: 27 de los museos más importantes de la ciudad, 20 establecimientos comerciales, 14 espacios de ocio, 11 restaurantes y otros transportes turísticos, además de un seguro de asistencia complementario gratuito. La validez de la tarjeta es de 24, 48 o 72 horas, y se venden en las oficinas de información de Turisme de Barcelona de Plaza Cataluña y en la oficina de la Estación de Sants. También se ha empezado a comercializar a través de agencia de viajes y tour operadores. El turista que desea comprar una tarjeta de Barcelona Card no rellena ninguna ficha con sus datos personales, a diferencia de lo que sucede con las tarjetas de grandes almacenes, hipermercados, etc. ya que la utilización es diferente. Por tanto, no se tiene un perfil detallado del usuario de la tarjeta. Aunque los datos serían muy útiles como método de recogida de información para los organismos que gestionan el destino, el que no se requiera rellenar una ficha proporciona la ventaja de rapidez en su compra. ¿Quién se beneficia de esta tarjeta? Los beneficiarios son varios: a. El turista tiene a su alcance un producto tangible que le permite acceder a diversas atracciones turísticas con ventajas en precios que si lo hiciera de forma individual. b) Las empresas adscritas a la tarjeta (museos, restaurantes y transportes) utilizan la tarjeta como un instrumento de promoción de ventas por el carácter de caducidad (24, 48 o 72 horas) de la tarjeta. b. Los distribuidores de la tarjeta también pueden ser agencias de viaje y touroperadores, con lo cual también se benefician según el número de tarjetas vendidas. c. La organización turística "Turisme de Barcelona" proyecta con esta tarjeta una imagen positiva (modernidad, atención al cliente, etc.). Fuente: Adaptado de Turisme de Barcelona (1998).
Realice las actividades 4 y 5
En suma, se trata de identificar las numerosas fuentes de información que las propias organizaciones poseen como consecuencia de la prestación de servicios. Para ello, la organización deberá organizar convenientemente su registro a fin de permitir su posterior utilización por diversos usuarios. 4. EL SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN EXTERNA Dentro del subsistema de información externa, se recoge la información generada externamente a una organización, proveniente de informes, estadísticas, artículos en prensa, ferias, páginas web y similares. Los organismos turísticos analizados en el capítulo 2 realizan estudios de investigación sobre la actividad turística que, antes de abordar una investigación "ad hoc" por los destinos, deben considerarse. El cuadro 5.3. recoge una síntesis de los principales estudios y páginas web de los organismos analizados así como de otros órganos como el Instituto Nacional de Estadística (INE), el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) y el Spain Convention Bureau junto a la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), que generan información en turismo. En este sentido, a continuación, se describen las principales fuentes de investigación en turismo, en función de la organización coordinadora de los estudios.
Cuadro 5.3. Fuentes de investigación principales en turismo
Publicaciones y estadísticas de la Organización Mundial del Turismo (OMT) Las estadísticas, el análisis y las previsiones en el campo del turismo se difunden por medio de una serie anual de publicaciones profesionales que son, entre otras: • Anuario de estadísticas de turismo. Es una publicación trilingüe (español, inglés y francés) en dos volúmenes. Contiene datos sobre las tendencias turísticas de más de 170 países y territorios. En el volumen I se resume las tendencias mundiales y regionales. El volumen II presenta las estadísticas de turismo según los países por orden alfabético. Ofrece datos detallados sobre llegadas y pernoctaciones del turismo receptor desglosados por el país de origen de los turistas y visitantes. • Compendio de estadísticas de turismo. Es un manual de consulta rápida para los interesados en la industria del turismo. Incluye datos fácilmente accesibles, en 34 áreas importantes de la oferta y la demanda turísticas entre 1992 y 1996. Por otra parte, el Compendio facilita información general sobre llegadas e ingresos turísticos regionales y mundiales a partir de las series cronológicas del periodo 1950-1997. • Barómetro de los viajes y del turismo. Como complemento de otras publicaciones de la OMT, el Barómetro se publica tres veces por año. Este manual facilita el seguimiento de la evolución de las llegadas, pernoctaciones e ingresos, sobre una base mensual, para el año en curso, en los principales destinos turísticos, junto con las tendencias actuales que se observan en los principales mercados emisores. La evaluación exacta de los efectos del turismo en las economías nacionales puede dar a la industria una mayor influencia en los gobiernos y el prestigio que merece. A este fin, la OMT ha trabajado con un grupo internacional de expertos estadísticos para crear normas mundiales a fin de notificar datos económicos sobre el turismo, recogidos en los manuales técnicos de la OMT. La sección de Estadísticas de la OMT facilita productos electrónicos a través de Internet (http://www.world-tourism.org/esta/statserv.htm), encontrándose disponibles para su consulta una base de datos interactiva de estadísticas de turismo y versiones electrónicas de las Tendencias del Mercado Turístico. La serie anual de publicaciones de la OMT Tendencias del Mercado Turístico proporciona un análisis económico, que estudia las tendencias del turismo y los factores que influyen en ellas en cada una de la seis regiones: África, Américas, Asia Oriental y el Pacífico, Europa y Oriente Medio. Con la atención puesta en dónde y cómo crecerá el turismo en el futuro, la OMT realiza para cada región del mundo sus previsiones turísticas. La serie Previsiones del Turismo Mundial, compuesta por siete volúmenes, estudia las tendencias del turismo hasta el año 2010, mientras que la nueva serie de Turismo: Panorama 2020 extiende las previsiones hasta este último año. Entre las publicaciones de marketing, la OMT publica los "Presupuestos de las Administraciones Nacionales de Turismo" y las "Ferias de Turismo". La primera se trata de una encuesta sobre los presupuestos de las ANT, analizando su gasto promocional, sus fuentes de financiación, y sus partidas de gasto real. La segunda publicación ofrece consejos prácticos para obtener el máximo rendimiento del tiempo y del dinero invertidos en las ferias de turismo. En la actualidad, la OMT procede a la creación y comprobación de un sistema de cuentas satélites de turismo (CST) para evaluar el papel del turismo en las economías nacionales (véase cuadro 5.4.). El objetivo es que esté finalizada en el año 2001. Para ello, es preciso diseñar y llevar a cabo un número limitado de nuevas operaciones estadísticas y de explotación de otras ya existentes. Sólo así podrán tener la necesaria credibilidad tanto para el propio sector turístico, como para los organismos internacionales competentes. Consecuentemente, el proceso para disponer de la CST debe entenderse desde una doble perspectiva: además de garantizar su
creación, la información a generar debe ser útil para los distintos agentes del sector. Desde esta perspectiva, se requiere establecer con carácter permanente la cooperación y coordinación con un número relevante de organismos y unidades administrativas. Crear y consolidar estas relaciones es imprescindible no sólo para la creación de la CST, sino para su actualización anual. Cuadro 5.4. ¿Qué es una Cuenta Satélite de Turismo? La Cuenta Satélite de Turismo (CST) no tiene nada que ver con el espacio exterior o los cohetes espaciales. Es una expresión acuñada por las Naciones Unidas para medir el volumen de los sectores económicos que no se diferencian por propio derecho como tales en las cuentas nacionales. El turismo, por ejemplo, incluye parte del sector agrícola porque los agricultores producen alimentos para los turistas. Incluye parte de la construcción porque exige la existencia de una infraestructura turística. También incluye una parte considerable de las industrias de transporte y telecomunicaciones. Una Cuenta Satélite de Turismo funciona paralelamente con las cuentas nacionales y se nutre de cada sector que incluya un componente turístico (construcción, agricultura, transportes, industria, comercio y alojamiento-restaurantes), sin perturbar por ello, los totales nacionales. Ofrece por tanto, cifras que cuantifican la contribución real del turismo al PIB y permiten compararlo con precisión con otros sectores económicos desglosados en la contabilidad nacional. Asimismo, la CST sirve de directriz para la cuantificación del volumen de inversión en instalaciones y equipo de las industrias turísticas así como del empleo generado por la actividad turística en el país. Fuente: OMT (1999)
Publicaciones de la Unión Europea (UE) A nivel de la Unión Europea, en los distintos Centros de Documentación Europea, se puede disponer de información en materia turística de la UE, como informes, dictámenes y directivas del Consejo. En Eurostat, la Oficina de Información Estadística de la Unión Europea, se pueden consultar distintos aspectos analizados en los países miembros que pueden tener incidencia en el turismo1. Con el desarrollo progresivo del sistema estadístico europeo en turismo, la Comisión está cada vez más concienciada sobre la contribución del turismo a las economías de los Estados Miembros. Para ello, se considera relevante establecer metodologías y definiciones que aseguren la valoración efectiva de la estructura e impacto de las actividades turísticas2. En cuanto a las estadísticas, las acciones de la Dirección General de Empresas se centran en dos de los siguientes elementos: la consolidación del sistema estadístico europeo en turismo, que se desarrolló bajo la Directiva del Consejo 95/57/EC, y la distribución de la información sobre los trabajos ya elaborados. Los siguientes catálogos se han publicado: • Metodología de la Comunidad sobre Estadísticas de Turismo (1998). Se trata de una herramienta básica para asegurar una mejor comprensión de los hechos y datos turísticos, y para impulsar la elaboración de estadísticas armonizadas en turismo. 1 2
Véase http://www.euroinfo.cee.es Véase http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/polyci-areas/statistics.htm
• Turismo en la Europa Central: datos principales 1997-1998. Se tratan los datos más recientes de los países europeos centrales con relación a la oferta y demanda turística, así como el comercio internacional en turismo. • Turismo en los países del Mediterráneo: datos principales 1997-1998. Contiene los datos más recientes recogidos por las autoridades de los países miembros del Mediterráneo, en el contexto del proceso de cooperación acordado en Barcelona en 1995. • Tendencias y datos sobre los europeos en vacaciones 1997-1998. Se muestran los principales resultados de la encuesta de opinión pública llevada a cabo por la Comisión Europea, DG XXIII, en el marco de la 48° edición del Eurobarómetro. Por último, cabe destacar la publicación oficial de la Comunidad Europea Anuario Eurostat3, que recoge estadísticas generales, pero que aborda algunos puntos relacionados con el turismo. Dentro de su estructura por temas, en el tema 4 (empresas y actividades en Europa) se incluye el número de pernoctaciones en hoteles y establecimientos similares.
Publicaciones y estadísticas del Instituto de Estudios Turísticos JET) de España El Instituto de Estudios Turísticos (IET) elabora estadísticas, define metodologías y establece planes de trabajo con el objetivo de que España disponga de indicadores básicos para el análisis del sector. Esta función de investigación se concreta en diversas líneas de trabajo, tal y como se recoge a continuación. Una línea de trabajo se centra en el diseño y gestión de "Movimientos Turísticos en Fronteras" (Frontur) y "Movimientos Turísticos de los Españoles" (Familitur) que forman parte del Plan Estadístico Nacional. Estas dos estadísticas son esenciales para el análisis de la demanda turística. La estadística de Movimientos Turísticos de los Españoles (Familitur) es la fuente estadística básica para el análisis del comportamiento turístico de los españoles. Implantada a partir de junio de 1996, esta estadística, incluida en el Plan Estadístico Nacional 1998/2000, responde a las exigencias y recomendaciones de la Unión Europea, plasmadas en la Directiva 95/57CE del Consejo sobre la recogida de la información estadística en el ámbito del turismo. A partir del año 1999, la estadística se ve sometida a un proceso de renovación metodológico que afecta fundamentalmente al tamaño de la muestra (se triplica) hasta entonces utilizado, a fin de poder generar información a nivel regional. Asimismo, esta renovación afecta al diseño del cuestionario utilizado que incorpora buena parte de las demandas realizadas por parte de los representantes de las Comunidades Autónomas en el marco del grupo de trabajo sobre Estadísticas Regionales del Sector Turístico, pero sin dejar por ello de cumplir en todo momento con las normas y recomendaciones de la Unión Europea en materia de estadísticas del turismo elaboradas por Eurostat en los últimos años, así como las recomendaciones en materia estadística derivadas de la Conferencia de la Organización Mundial del Turismo celebrada en Ottawa en 1991, y la posterior adopción de las mismas por parte de la Comisión de Estadísticas de Naciones Unidas en marzo de 1993. El objetivo básico de Familitur es proporcionar un instrumento de análisis útil y riguroso tanto a las distintas administraciones turísticas, como al sector privado y especialistas del sector en general, para el estudio del comportamiento turístico de los españoles en sus viajes dentro de 3
Véase http://www.euroinfo.cee.es/eurostat/publicaciones/anuario2000.pdf
España y hacia el extranjero. En el epígrafe 5 se analiza el diseño muestral y la estructura del cuestionario Familitur. En cuanto a los Movimientos Turísticos en Fronteras (Frontur), se diseñó como respuesta a lo establecido en el acuerdo de Schengen, que definió el espacio único europeo, la libre circulación de los ciudadanos por el territorio comunitario y, en consecuencia, la desaparición de los controles en los pasos fronterizos. En el año 1993 se sustituyó el registro de entrada de visitantes, que realizaban las fuerzas de seguridad del Estado, por un dispositivo de observación estadística que, tras una profunda remodelación metodológica, es el origen de Frontur. Se trata de una estadística de periodicidad mensual incluida en el Plan Estadístico Nacional 1998/2000, que utiliza un sistema mixto para la obtención de resultados: descansa en registros de carácter administrativo (para todos los medios de transporte utilizados), establece conteos a la entrada de los pasos fronterizos de carretera (1.500.000 aforos realizados 1999) y, por último, realiza también las encuestas por muestreo (en el caso de carreteras y aeropuertos). Para su realización, se cuenta con la colaboración de los organismos competentes en las vías de acceso investigadas: Dirección General de Tráfico (Carreteras), AENA (aeropuertos), Puertos Españoles (puertos) y RENFE (ferrocarriles). Por lo que se refiere a la realización de encuestas, se trata de dos encuestas distintas, que se realizan a la entrada y salida de los viajeros. La investigación de entradas sólo se efectúa actualmente en 22 pasos fronterizos por carretera (véase cuadro 5.5.) y en 17 aeropuertos; consiste en un breve cuestionario en el que se recogen aspectos generales, con preguntas diferentes según la tipología del encuestado. Éstos pueden ser turistas (residentes extranjeros que vaya a permanecer más de 24 horas en el país), excursionistas (aquéllos cuya distancia será inferior a 24 horas) y residentes en España que regresan tras una salida en el extranjero. En el año 1998, hubo 70.857.732 entradas de visitantes, siendo turistas, el 67,4% y excursionistas, el 32,6%. La vía de acceso de los turistas fue un 72,2% por aeropuerto, un 22,7% por carretera, el 4,2% por puerto y el 0,9% por ferrocarril4. En la investigación de salidas, realizada únicamente en carretera y en aeropuertos, el cuestionario es más amplio, e incluye también datos personales, preguntas cuantitativas y de opinión personal relativas al diseño del viaje y a la estancia en España. Como segunda línea de acción, se destaca la creación del Programa SINTUR (Sistema de Indicadores Estadísticos para el análisis de la economía del Turismo), mediante un plan de trabajo durante el periodo 1998/2000. El establecimiento de este conjunto de indicadores permitirá la elaboración de las Cuentas Satélites de Turismo, que cuantificará la incidencia del turismo en la economía nacional, según lo recomendado por las Naciones Unidas en 1993. Los indicadores estadísticos se recogen en los siguientes estudios: • Estudios de mercado de periodicidad anual para los principales países emisores. • Previsión de entradas de viajeros por distintas vías de acceso. • Aproximación a la estacionalidad de los principales colectivos en los distintos ámbitos regionales. • Resultados de la actividad de los establecimientos hoteleros. • Análisis periódico sobre el colectivo de las Pymes en los principales segmentos turísticos. • Empleo y costes laborales en el sector turístico. • Precios realmente practicados por el segmento de hoteles. • Territorialización de la información sobre infraestructuras turísticas que permita el análisis de los impactos regionales de la actividad turística. • Construcción residencial asociada al turismo. 4
Los datos de FRONTUR se difunden antes del día 15 del mes siguiente al de referencia por medio de publicaciones y a través de la página web del Instituto: http://www.iet.tourspain.es
Cuadro 5.5. Entradas de viajeros por carretera, clasificadas por paso fronterizo, según tipología.
En este punto, es importante destacar la cooperación del IET con otras Administraciones para hacer un uso más eficiente de los recursos presupuestarios y humanos dedicados a las tareas de investigación y creación de información cuantitativa en materia de turismo, tanto en la Administración General del Estado (Administración General de Turismo, Instituto Nacional de Estadística, Banco de España, Ministerio del Interior, de Fomento, etc.), como en las distintas Comunidades Autónomas. Asimismo, el IET asiste y participa en proyectos de interés común en los Organismos Internacionales como es el caso de Eurostat, OMT y OCDE, además de la especial colaboración con países vecinos y del área de Ibero América. Otro de los objetivos del Instituto de Estudios Turísticos es la recopilación, catalogación y difusión de la información. Para realizar esta labor, el IET dispone de diversos instrumentos, como son el Centro de Documentación Turística de España (CDTE), publicaciones, Internet (véase figura 5.3.), ferias y foros internacionales. Figura 5.3. Portal de Internet del Instituto de Estudios Turísticos (IET)
Las publicaciones del Instituto se agrupan en diversas colecciones, que se editan de forma periódica y coyuntural. Las periódicas, con carácter mensual o trimestral, recaban la información de los indicadores estadísticos, resultado de las propias investigaciones del Instituto o de otros Organismos que proporcionan información específica del sector turístico. Entre las publicaciones de difusión general, cabe destacar: • Revista Estudios Turísticos. Es una publicación científica de periodicidad trimestral, que se obtiene mediante suscripción anual.
•
El turismo en España: rasgos básicos. Es una publicación anual de distribución gratuita, que ofrece una visión general del turismo en España. Se basa fundamentalmente en las dos principales estadísticas elaboradas por el IET (Frontur y Familitur). Además de en soporte papel, su contenido se difunde a través de la página web del Instituto de Estudios Turísticos (http://www.iet.tourspain.es). • Nota de coyuntura turística. Es una publicación mensual de distribución gratuita. Análogamente a la publicación anterior, puede accederse a través de la web del IET. • Avance de resultados de Frontur. Publicación mensual de distribución gratuita, también accesible a través de la página Web.
Estudios de Turespaña y la Secretaría General de Turismo Turespaña dispone a través de la red exterior de Oficinas Españolas de Turismo (OETs), un instrumento clave de información sobre la evolución de los mercados, las estructuras de los diversos sectores emisores (mayoristas, distribuidores, transportistas), las tendencias en la demanda de productos turísticos y la situación comparativa del turismo receptivo en los distintos países. Esta información se publica a través de la Colección de Estudios de Mercados Turísticos Emisores de Turespaña. Aparte de la labor que las OETs realizan en cuanto al análisis ya mencionado, hay que destacar la aportación que supone el servicio de información turística que desempeñan. En efecto, un adecuado registro, clasificación y valoración de las demandas de infonnación según productos y destinos, permite una comparación dinámica de las tendencias de viaje y supone una herramienta muy útil para la definición de estrategias de marketing en cada mercado emisor. Sobre todo, si se tiene en cuenta que la información obtenida de esta manera aporta fundamentalmente tendencias en el segmento de los viajes individuales, más difícil de prever que el de los viajes organizados, en el que se pueden emplear otras fuentes de información como los contingentes contratados en vuelos chárter o los slots de las compa- ñías aéreas, con bastante antelación al desarrollo de cada temporada. La Secretaría General de Turismo en colaboración con Turespaña a través de la red de Oficinas Españolas de Turismo (OETs), de las Oficinas Españolas de Comercio Exterior (OFCOMES) y de otros organismos nacionales y extranjeros ha recopilado diversa información sobre una serie de países en donde existen posibilidades de inversión para las empresas turísticas españolas. Para más información, puede consultarse la Web de la Secretaría General de Turismo (http://www.mcx.es/turismo/infopais). Realice la actividad 6
5. EL SUBSISTEMA DE ESTUDIOS DE MERCADO El desarrollo de un estudio de mercado tiene su origen en una necesidad de información que de manera específica surge en el seno de la organización. Su finalidad, al igual que en los otros dos subsistemas, es consecuencia de la necesidad de recabar información para la toma de una decisión con el fin de minimizar el riesgo que ésta comporta. Sin embargo, al tratarse de una información específica, su obtención resulta especialmente compleja, determinando la necesidad de estructurar el proceso de obtención para dotarle de garantías en cuanto a su fiabilidad y utilidad (Bigné, 2000).
Las distintas tareas que conlleva la realización de un estudio de mercado pueden estructurarse en las siguientes fases: 1. Finalidad y objetivos específicos de la investigación. 2. Diseño de la investigación. 3. Recogida de la información. 4. Análisis de la información. 5. Elaboración y presentación del informe. Ciertamente cada estudio de mercado responde a una finalidad muy distinta, y en consecuencia, las fases señaladas pudieran no ser válidas para todo tipo de estudios, sin embargo, sí permiten adoptar un planteamiento metodológico válido para la mayoría de situaciones. A continuación, se explican cada una de ellas, haciendo alusión a la metodología utilizada en el estudio Familitur del Instituto de Estudios Turísticos, entre otros ejemplos. 5.1. Finalidad y objetivos específicos de la investigación La definición del problema a estudiar requiere una clarificación de los elementos que puedan eventualmente afectar al mismo. Así por ejemplo, si una organización turística desea analizar por qué se está produciendo un descenso del número de turistas en uno de sus mercados, se deberá analizar todos aquellos elementos que pudieran estar afectando a dicho problema. De este modo, habrá que identificar tanto los elementos del entorno, como los propios del destino, que pueden estar motivando dicha disminución en el número de turistas, tales como: imagen del destino, calidad de servicio o escasa inversión publicitaria. Junto a la necesidad de estudiar al turista, existen numerosas cuestiones a investigar con relación al marketing de los destinos turísticos. A título ilustrativo, se indican dos aplicaciones: a) En la actualidad, la calidad de servicio es fundamental como elemento de competitividad para un destino turístico. Cuando se realizan visitas de "clientes misterio" a oficinas de información, restaurantes, alojamientos, museos, etc. también se está realizando una investigación, en este caso, para evaluar el servicio percibido por los turistas y actuar en consecuencia. b) Los destinos turísticos, por término medio, invierten gran cantidad de recursos en campañas de publicidad y relaciones públicas. Ahora bien, la imagen que tratan de proyectar no siempre coincide con la imagen percibida por los turistas. En este sentido, es necesario realizar estudios de la imagen percibida. Cada vez más, las encuestas realizadas por los organismos implicados en la comercialización de los destinos turísticos dedican unas preguntas a conocer la imagen percibida por los turistas así como las razones e interés de viajar al destino turístico (véase cuadro 5.6.). Cuadro 5.6. Valoración del producto turístico español Según un estudio a 2.529 europeos sobre el producto turístico español en el verano de 1999, se obtuvieron los siguientes resultados: - El 45% de la población encuestada indica que ha visitado España alguna vez por ocio o turismo. - El 54% manifiesta tener un interés especial por ir de viaje de turismo o placer a España. - El 69% de los que han viajado anteriormente a España desean repetir el viaje.
- El 42% de los que no han viajado tienen un interés especial por viajar a España. - El 71 % de la población encuestada considera España más atractiva o igual de atractiva que hace 5 años. - Razones por el interés de viajar a España: sol y clima (20%), playa (15%), paisaje/ naturaleza (12%), arte y cultura (10%) y otros (57%). - Razones del desinterés por viajar a España: razones externas al producto español (28%), turismo masificado (20%), falta de información (11%), demasiado calor (11%), precio alto (10%), ruido (8%) y otros (12%). Fuente: http://www.mex.es/turismo/picteprincipal.htm
Los objetivos pueden ser muy variados, desde la generación de estadísticas de uso de ciertas infraestructuras hasta el análisis de perfiles, motivaciones y satisfacción del turista. Siguiendo con el ejemplo del inicio del epígrafe, la organización turística puede analizar los datos macroeconómicos del mercado y descartar la influencia de la recesión económica. Asimismo puede comparar otro mercado semejante en el cual el producto comercializado no tenga problemas ante la presencia de competidores, e incluso descartar la influencia de la imagen. Este simple análisis le conducirá a la búsqueda de otros agentes causantes del problema, como por ejemplo, la falta de recomendación del producto por los agentes de viaje y tour operadores. De ser así, el planteamiento de la investigación de mercado será distinto al inicial. En consecuencia, de ser un estudio centrado en el turista, dirigido posiblemente a analizar la percepción acerca de los productos competidores, se pasa a un estudio centrado en los intermediarios turísticos para detectar los motivos de la no recomendación del destino turístico. Este ejemplo pone de manifiesto como un adecuado planteamiento del problema da lugar a unos objetivos de investigación u otros. En esta etapa deben tenerse en cuenta los factores condicionantes relativos al coste, utilidad de la información y el tiempo de obtención (Miquel, Bigné, Lévy, Cuenca y Miquel, 1997). • En primer lugar, se requiere la realización de un análisis coste-beneficio que determine la conveniencia de realizar un estudio de mercado para recabar información acerca del problema, de modo que el coste de disponer de información no exceda a las consecuencias económicas de no disponer de la misma. • En segundo lugar, la información que se pretende obtener del mercado debe orientarse a las necesidades y objetivos de la organización. Ello supone que la recogida de datos debe efectuarse en función de la finalidad perseguida y orientada a la toma de decisiones. • Por último, la disposición de la información debe resultar lo suficientemente ágil como para permitir la adopción de las decisiones. La definición del problema objeto de estudio lleva aparejada la posterior especificación de los objetivos. Éstos, de carácter más concreto, deben formularse de manera clara, detallada y precisa, contemplando asimismo el ámbito de la investigación, es decir, la población sobre la cual se basará el estudio y la duración del mismo. A título ilustrativo, en un estudio realizado con el fin de analizar la satisfacción del turista en el destino Marbella en hoteles de cuatro y cinco estrellas, el universo o población fueron turistas españoles y extranjeros alojados en estos hoteles, durante las dos primeras semanas del mes de agosto de 1996 (Santos, 1999).
5.2. Diseño de la investigación El diseño de la investigación implica precisar cómo y de quién obtener información. Esta etapa comprende la elección del enfoque de investigación para llevarla a cabo, así como la definición de las decisiones relativas a las fuentes de información, instrumentos de obtención de información, cuestionario, muestra y presupuesto.
5.2.1. Enfoque de investigación Con relación al enfoque de investigación, el estudio puede abordarse según dos criterios: finalidad de la información y naturaleza. Respecto a la finalidad de la investigación, ésta puede tener un carácter exploratorio, descriptivo o causal. Estos enfoques pueden utilizarse de forma complementaria en un estudio específico de mercado: a) Investigación exploratoria. Se emplea para originar ideas, definir los problemas o cuestiones de manera más precisa, plantear hipótesis, identificar información relevante para concretar los objetivos. Generalmente, se basan en entrevistas con expertos, estudios de casos, datos secundarios, simulaciones y dinámicas de grupo. b) Investigación descriptiva. Como su nombre indica, su propósito es describir características (procedencia, edad, nivel socioeconómico de los turistas, entre otras), cuantificar comportamientos (por ejemplo, la utilización o no de intermediarios para organizar sus vacaciones) y explicar actitudes (por ejemplo, el nivel de satisfacción global con los servicios recibidos). Son estudios más formales y generalmente exigen que el investigador identifique a priori las preguntas específicas a contestar y sus posibles respuestas. Este tipo de investigación puede dividirse a su vez, en estudios transversales (cross-sectional) y estudios longitudinales. Los primeros implican adquirir la información, de una sola vez, a partir de una muestra de elementos de una población. Los segundos suponen una medición reiterada sobre una muestra fija de elementos de una población. A menudo, el término panel se intercambia con el término diseño longitudinal. c) Investigación causal. Se utiliza para identificar las causas y/o efectos ante un determinado hecho pasado o futuro. Así, por ejemplo, se centran en explicar la influencia de la experiencia previa en la imagen percibida del destino turístico, analizar el grado de satisfacción con la repetición de visitas, determinar el efecto de la apertura de un parque temático sobre el volumen de turistas a un destino concreto, entre otros. Atendiendo a la naturaleza, se puede distinguir entre estudios de carácter cualitativo y cuantitativo (Bigné, 2000): a) Investigación cualitativa. Se utiliza para obtener una información extensa en cuanto al objeto del problema, sin preocuparle en exceso la representatividad de los datos. Posteriormente, se abordarán las técnicas cualitativas más habituales como las entrevistas en profundidad, las reuniones de grupo y otras. b) Investigación cuantitativa. Su propósito es obtener información representativa del conjunto de la población objeto de estudio, generalmente a través de un cuestionario estructurado.
5.2.2. Fuentes de información Dentro de las fuentes de información, se distinguen dos categorías: secundarias y primarias. Las fuentes secundarias hacen referencia a la información que ya existe y cuya obtención se debió a otros fines distintos a los del problema objeto de estudio. Se trata de fuentes de información generadas por otros estudios pero cuya utilización puede resolver gran parte de los objetivos del estudio actual. Estos datos pueden ser internos, es decir, datos existentes en la organización o bien, externos, cuando se originan fuera de ella. Las fuentes secundarias constituyen el punto de partida para llevar a cabo la investigación de despacho/gabinete o análisis documental (Bello, Vázquez y Trespalacios, 1996), es decir, estudios realizados en base a información ya publicada. Entre las fuentes de datos secundarias internas a la organización, como se ha señalado en el epígrafe del subsistema interno, se incluye la información recogida en los puntos de información turística y datos obtenidos mediante tarjetas de destinos, entre otros. Por su parte, las fuentes de datos secundarias externas abarcan una gran variedad de tipos, señalados en el subsistema externo. La accesibilidad a la información proveniente de estas fuentes ha aumentado en los últimos años debido a Internet que a través de buscadores5 permite obtener una amplia información instantánea acerca de un problema objeto de estudio y acceder a dichas fuentes (Céspedes, 1999). ® Consulte el documento 2
La amplitud de fuentes de datos secundarias hace imposible su enumeración. No obstante y a título ilustrativo, en el cuadro 5.7. se recoge una agrupación de fuentes de datos secundarias sobre el turismo español, cuyo detalle puede seguirse con mayor concreción en la publicación del Instituto de Estudios Turísticos (1999). Las fuentes primarias se refieren a aquellas que se obtienen específicamente para los objetivos de una investigación. En general, las investigaciones plantean estudios mixtos, es decir, utilizando conjuntamente fuentes secundarias y primarias. Los datos provenientes de fuentes secundarias presentan dos grandes ventajas: su escaso coste y la rapidez de obtención. Por el contrario, en ocasiones, y debido a su propio carácter, se consideran insuficientes o inadecuadas para la invalidad específica de un estudio.
5
Véase http://www.strategyclub.com y http://www.rediris.es/doc/buscadores.es.html
Cuadro 5.7. Fuentes utilizadas sobre el turismo en España
5.2.3. Métodos de obtención de la información La tercera actividad a desarrollar en el diseño de la investigación hace referencia a identificar los métodos a utilizar para obtener información de carácter primario. Para la obtención de datos primarios se emplean diversos instrumentos en función del carácter cualitativo o cuantitativo de la investigación. El uso de un tipo de investigación dependerá de la naturaleza de la información a recabar. Tanto una como otra, si son bien utilizadas y se es
consciente de su naturaleza y características, son perfectamente válidas y útiles en la investigación de marketing, ya sea de forma independiente o combinando ambas en una misma investigación. A continuación, se abordan los principales métodos o técnicas de obtención de la información, diferenciando su carácter cualitativo o cuantitativo. A. Técnicas cualitativas Como se ha comentado anteriormente, el enfoque cualitativo permite obtener una información extensa en cuanto al objeto del problema a partir de datos no representativos de la población global a estudiar. Se orientan a conocer y comprender actitudes, opiniones, hábitos y motivaciones, el porqué y cómo, más que el cuántos. La investigación cualitativa supone la recogida, análisis e interpretación de datos que no son objetivamente mensurables, es decir, no permiten realizar análisis numéricos o cuantitativos. Sin embargo, esto no implica una falta de objetividad de los resultados obtenidos ni su menosprecio. En el capítulo 3 se analizaron diversas técnicas cualitativas de gran utilidad para identificar problemas que surgen en la gestión de destinos turísticos, en concreto, las técnicas creativas. Éstas son únicamente una categoría del conjunto de técnicas cualitativas, tal y como se muestra en el cuadro 5.8. Cuadro 5.8. Técnicas cualitativas de obtención de información primaria
La entrevista en profundidad es una entrevista personal no estructurada cuya finalidad es que, de forma individual, cada individuo exprese libremente sus ideas. Ahora bien, el máximo grado de libertad es en el caso de la entrevista no dirigida o libre, donde el entrevistado tiene total libertad para ir dando información sobre sus opiniones y creencias dentro del tema de análisis. En cambio, en la entrevista semiestructurada, el entrevistador sí que sigue unas pautas más específicas para cubrir una serie de temas o áreas de interés para la investigación. La reunión de grupo es una técnica en la que un moderador introduce un tema de discusión a un grupo de individuos, normalmente de ocho a diez personas, dándoles la oportunidad de que interactúen con sus comentarios y opiniones dirigidas en todo momento hacia los objetivos de análisis, gracias a la habilidad del moderador. El desarrollo de una reunión de grupo requiere considerar varias cuestiones (Bello, Vázquez y Trespalacios, 1996): 1. Especificar los objetivos de la investigación: definición clara y precisa.
2. Planificar la reunión de grupos: seleccionar quiénes van a ser los integrantes de la reunión, temas a tratar y lugar físico de la reunión, entre otras cuestiones. 3. Reclutamiento de los asistentes: localizar a las personas que posean las características exigidas y conseguir que acudan a la reunión. 4. Moderación de la reunión de grupo: el moderador debe ser sensible a las opiniones y sentimientos de los miembros del grupo y a la vez, con suficiente firmeza, dirigir al grupo, procurando un debate participativo sobre los temas del guión previamente elaborado. 5. Análisis e interpretación de los resultados: transcripciones del contenido de la grabación y redacción del informe. Las técnicas proyectivas presentan a los individuos analizados una serie de estímulos ambiguos relacionados colateralmente con el tema objeto de estudio, para que sobre la base de sus reacciones e interpretaciones proyecten su opinión sobre el mismo. La obtención de información puede realizarse mediante diversos procedimientos. Así, en el test de asociación de palabras, el investigador lee al individuo una serie de palabras, una por una, y éste debe contestarle con la primera palabra que le venga a la mente; en el test de frases incompletas, se presenta al entrevistado frases incompletas y ambiguas que éste debe terminar, ya sea con una palabra o con más; en el test de respuestas a imágenes, se le muestra al individuo un dibujo durante un período de tiempo muy corto, unos veinte segundos, y se le pide que cuente una historia sobre el mismo, describiendo la situación, qué piensa cada personaje, por qué, etc. Las técnicas de creatividad son un conjunto de técnicas centradas en el proceso de generación de nuevas ideas o soluciones a problemas. Entre éstas, las principales son: el brainstorming (o tormenta de cerebros) y Phillips 66. Para mayor detalle, véase capítulo 3. Las técnicas de observación permiten obtener información de las características y el comportamiento de un conjunto de elementos, utilizando procedimientos humanos o mecánicos sin necesidad de establecer comunicación con el colectivo analizado. La observación humana es aquella que se realiza por el propio investigador, mientras que la mecánica es la que registra el comportamiento o fenómeno con aparatos mecánicos (escáner, vídeo, pupilómetro, audímetro, taquitoscopio, etc.) para, posteriormente, ser analizado por los investigadores. Es importante señalar que en ocasiones, esta técnica es considerada como cuantitativa. En ese caso, las muestras utilizadas son mucho más amplias y como es lógico, la naturaleza de la información obtenida es de carácter cuantitativo. B. Técnicas cuantitativas A diferencia de las técnicas anteriores, la finalidad de las técnicas cuantitativas es obtener información representativa del conjunto de la población objeto de estudio. Es decir, la muestra utilizada para recoger información cuantitativa es representativa de la población objeto de estudio, por lo que los resultados derivados de este tipo de investigación pueden extrapolarse a nivel estadístico, considerando un determinado margen de error y confianza. Dentro de la investigación cuantitativa, se utilizan las encuestas o sondeos que pueden dividirse según diferentes criterios, tal y como se recoge en el cuadro 5.9. La elección de una modalidad tiene importantes repercusiones de diversa índole. A continuación se describen los aspectos más destacados de las encuestas principales.
Cuadro 5.9. Técnicas cuantitativas de obtención de información primaria
Según la forma de administrar, tradicionalmente se ha diferenciado entre encuesta postal, por teléfono y personales. Sin embargo, hoy en día, existen otras variantes como el fax, correo electrónico, entre otras que hacen que resulte incompleta la clasificación tradicional. Por ello, siguiendo el cuadro 5.9. se distinguen entre encuestas administradas, a distancia y con entrevistador. a) Las encuestas autoadministradas se caracterizan por la ausencia de entrevistador; se pretende del entrevistado que lea, comprenda y respete las instrucciones del cuestionario y, finalmente, que lo devuelva cumplimentado. Por tanto, el cuestionario juega un papel decisivo. Para hacer llegar el cuestionario se emplean diversos procedimientos, dando lugar a determinados tipos de encuesta: • Encuesta postal, que consiste en enviar a los entrevistados el cuestionario por correo para que lo cumplimenten y lo remitan por el mismo sistema. • Otras encuestas autoadministradas mediante material impreso, como periódicos, revistas, cuestionarios facilitados por el personal de la empresa u organización mientras se presta un servicio (oficina de turismo, hoteles, líneas aéreas, restaurantes, etc.) para que el individuo lo rellene por sí mismo, entre otros. • Encuesta por fax, que como su nombre indica, consiste en enviar el cuestionario por fax para que sea devuelto por este u otro sistema. • Encuesta por e-mail o correo electrónico, que utiliza una red informática o la conexión entre ordenadores para transmitir la información; también para la recogida, aunque puede ser otro procedimiento. • Encuesta por ordenador o CAPI (Computen-Assisted Personal Interviewing), donde el papel del entrevistador lo asume completamente el ordenador, por lo que el cuestionario ha de ser sencillo y el programa fácil de manejar. b) Las encuestas a distancia hacen referencia básicamente a las encuestas realizadas por teléfono, pero, aunque menos desarrolladas también se incluyen en esta categoría a las
entrevistas por algún sistema de televisión o las realizadas mediante la comunicación directa por ordenador. Así, se puede distinguir entre: • Encuesta telefónica, donde la comunicación entre entrevistador y entrevistado se establece por teléfono. • Encuesta telefónica grabada, que es un caso particular de la encuesta telefónica, realizada mediante una grabación previa de la intervención del entrevistador y dejando espacio para recoger las respuestas del entrevistado. • Encuesta CATI (Computen Assisted Telephone Interviewing), que utiliza conjuntamente el teléfono y el ordenador. Una vez se seleccionado aleatoriamente el número de teléfono mediante el ordenador y establecido el contacto, el entrevistador realiza las preguntas de un cuestionario informatizado para grabar al mismo tiempo las contestaciones obtenidas del entrevistado en una base de datos. c) Las encuestas con entrevistador cara a cara, presentan diversas modalidades en función de donde se realice. Así, por ejemplo, pueden realizarse en el hogar del entrevistado, dando lugar a la encuesta personal a domicilio. También pueden realizarse en hoteles, museos y estaciones, entre otros. En función de la perspectiva temporal, las encuestas pueden realizarse utilizando una muestra a la que se entrevista una sola vez, por lo que tienen un carácter de estudio puntual, estático o estudio transversal y no continuado. De esta forma, se consigue una aproximación a la realidad estudiada pero referida a un instante o un momento concreto. Ahora bien, en muchas ocasiones resulta interesante tener una visión dinámica de un fenómeno, registrar la evolución de determinadas magnitudes (por ejemplo, el número de turistas que visitan un destino) y comportamientos, y por ello, hay que recurrir a un estudio de tipo longitudinal o de un carácter permanente y continuado. Básicamente la forma de recoger información en los estudios logitudinales responde a la clasificación anterior, es decir, por correo (normal o electrónico), por teléfono, etc. Dentro de los procedimientos de entrevista de carácter permanente se distingue entre los paneles y los ómnibus. • El panel se centra en una muestra permanente y representativa de una población que interesa investigar y a la que se entrevista periódicamente con objeto de conseguir determinados datos relativos a sus características y comportamientos para recoger la evolución de determinadas magnitudes. La principal diferencia con otros procedimientos reside en que proporciona la evolución de comportamientos individuales a través del tiempo, por lo general mensual o trimestralmente. Como se verá proximamente, el estudio Familitur del Instituto de Estudios Turísticos (IET) se basa en esta técnica. • La encuesta ómnibus consiste en designar una muestra representativa de una población a la que se entrevista periódicamente. Sin embargo, a diferencia del panel, donde se mantenía el objeto de la investigación de uno a otro período, ahora se cambia de preguntas o de objeto de la investigación de un período a período, así como de unidades muestrales entrevistadas. Finalmente, en función del ámbito o alcance del estudio puede distinguirse entre local (por ejemplo, una encuesta realizada en el municipio de Calviá), regional (véase lectura previa) y nacional (por ejemplo, la encuesta Familitur). A la hora de seleccionar un método de encuesta, es importante conocer sus características. La elección de un tipo determinado debe efectuarse atendiendo los objetivos de la investigación, atractivo para el entrevistado, rapidez y coste. El cuadro 5.10 resume los atributos para algunos de los tipos de encuesta más utilizados.
Cuadro 5.10. Comparación de los métodos de entrevista
5.2.4. Diseño del cuestionario Las técnicas o métodos de obtención de la información basadas en preguntas ya sean de naturaleza cualitativa (entrevistas en profundidad, dinámicas de grupo, el método Delphi, etc.) como cuantitativa (encuesta postal, telefónica, por correo, etc.), suelen apoyarse en un cuestionario o documento que sirve de guía para recoger la información de los individuos entrevistados. El procedimiento de elaboración de un cuestionario apropiado carece de una metodología explícitamente definida, adquiriendo especial importancia la creatividad y experiencia del investigador que participa en su creación, pues además de formalizar las preguntas para un gran colectivo de personas, ha de procurar su colaboración y reducir el máximo posible el error en las respuestas. No obstante, existen un conjunto de recomendaciones y reglas generales que han de ser consideradas por quien afronta este trabajo (Rodríguez del Bosque, 1999): a) Especificarla información necesaria.
Antes de elaborar el cuestionario se han de tener siempre presentes los objetivos y características de la investigación que se afronte, pues éstos condicionan la información que se necesita, y en consecuencia, qué y cómo preguntar: • En las investigaciones exploratorias se suelen utilizar cuestionarios que permitan adaptar la recogida de información a las peculiaridades de los entrevistados, sean entrevistas en profundidad, dinámicas de grupos o entrevistas a expertos. Por ello, se utilizan cuestionarios no estructurados o semiestructurados. En los primeros se presenta un guión con las principales preguntas y un orden en el que deben ir formulándose, aunque éste no debe seguirse obligatoriamente. Los semiestructurados suelen constar exclusivamente de preguntas generales centradas en el tema de investigación y se presenta a modo de guión en sentido amplio. • En las investigaciones descriptivas, se usan cuestionarios estructurados, en los que se definen a priori las preguntas a formular con sus posibles respuestas y el orden en que éstas se han de formular, lo cual permite homogeneizar la recogida de la información y un más fácil procesamiento y análisis de la misma para contrastar las hipótesis planteadas. b) Seleccionar el modelo de entrevista a realizar. Es necesario definir el tipo de encuesta a realizar: personal, telefónica, por correo u otras, puesto que la selección de una u otra condicionará la extensión, profundidad, así como el tipo de preguntas que se podrán plantear en el cuestionario. Por ejemplo, las preguntas telefónicas requieren cuestionarios breves y ágiles, mientras que la encuesta personal permite hacer entrevistas extensas, así como preguntas complejas y variadas. c) Definir la información a recoger en el cuestionario. Se trata de especificar qué información o variables se van a preguntar así como prever las posibles respuestas a cada pregunta que posteriormente los entrevistados tendrán que elegir. Por ello, antes de abordar una investigación cuantitativa a un gran número de personas mediante un cuestionario estructurado, es de gran ayuda realizar una investigación de carácter exploratorio a fin de elaborar un cuestionario que recoja las posibles respuestas a cada pregunta y así facilitar su codificación y tratamiento estadístico posterior. En esta fase, se ha de tener en cuenta la posibilidad de que el entrevistado responda incorrectamente a las preguntas realizadas, bien por desconocimiento o por falta de predisposición a colaborar. Incluso existe el riesgo de que el entrevistado responda sin saber. En este caso, es de gran utilidad hacer preguntas filtro para averiguar o ratificar la coherencia de las respuestas obtenidas, así como para crear una secuencia de preguntas. A título de ejemplo, una de las preguntas de un cuestionario pretende conocer la forma de organización del viaje. En el caso de que conteste que es mediante paquete turístico, se le indica que pase a la siguiente pregunta pero, si elige otra opción distinta no tiene sentido que la conteste (véase cuadro 5.11).
Cuadro 5.11. Ejemplo de pregunta filtro.
En ocasiones, también se utilizan preguntas de control para contrastar la calidad de la información que se está obteniendo, de tal manera que permita conocer al investigador si ésta cumple unos requisitos mínimos de veracidad. Por ejemplo, si tras la pregunta P.3. se le pregunta al entrevistado "De los siguientes servicios cuáles contrató en destino?
Aquí se repite la información solicitada en la pregunta 3 por lo que en el momento de analizar la información, se deben cotejar ambas preguntas para ver si las respuestas son coincidentes. d) Precisar los tipos de información y preguntas a realizar. En función del enfoque de investigación será más adecuado utilizar determinado tipo de preguntas. En general, se pueden clasificar las preguntas en los siguientes tipos: según el grado de libertad de respuesta (preguntas abiertas, cerradas y mixtas), según el grado de premeditación de su respuesta (espontáneas o sugeridas) y según el grado de información obtenida (conducta, actitudes o bien, con una finalidad clasificadora). En los cuadros 51.2 (a, b y c) se recogen la descripción y ejemplos de estas preguntas.
e) Determinar cómo hay que preguntar. Al redactar las preguntas de un cuestionario, hay que tener especial cuidado en el modo de hacer las preguntas, pues una pregunta incorrectamente formulada, entendida o contestada plantea graves problemas de análisis e interpretación. En consecuencia, en la realización de las preguntas del cuestionario se han de tomar en consideración los siguientes puntos: 1. Utilizar un leguaje afín al de los encuestados, claro y fácil de comprender. Por ejemplo, tratar de evitar preguntas como ¿Es usted un obstinado partidario o un acérrimo detractor de que sus hijos realicen acampadas que incluyan pasar la noche fuera? 2. Definir la pregunta con la máxima precisión posible. A título ilustrativo, los adverbios generan imprecisiones, por lo que se han de evitar términos vagos e imprecisos como antes, después, mucho, normal, entre otros. 3. Utilizar las unidades de medida más frecuentes para el entrevistado, evitando los cálculos complejos o estimaciones que no son habituales en su comportamiento. Por ejemplo, ¿Cuáles son sus ingresos en decenas de miles de pesetas? La gente generalmente no sabe cuáles son sus ingresos en decenas de miles de pesetas, ni están dispuestos a revelar sus ingresos con tanta exactitud. 4. Hacer una pregunta para cada cuestión a estudiar e intentar evitar plantear varias cuestiones en una misma pregunta o preguntas de doble sentido. Asimismo, puede inducir a error proponer dos o más alternativas dentro de una misma respuesta, como si fueran sinónimas. Por ejemplo, ¿cuáles son los atributos más destacados y determinantes en su evaluación de las vacaciones? Estos términos "destacados" y "determinantes" no son sinónimos y además son palabras complicadas que el entrevistado puede no entender. 5. Evitar las suposiciones implícitas en las preguntas y sesgar los juicios, pues provocan sobreestimaciones en las opiniones de los entrevistados. Por ejemplo, ¿Piensa que es correcto privar a sus hijos de la oportunidad de convertirse en una persona más madura a través de la fabulosa experiencia de unas vacaciones de aventura? Es una pregunta sesgada. Dado ese sesgo, ¿cómo podría ningún padre contestar que sí? Cuadro 5.12a. Tipo de preguntas según el grado de libertad de respuesta
Cuadro 5.12b. Tipo de preguntas según el grado de premeditación de su respuesta
Cuadro 5 .12c. Tipo de preguntas según el grado de información obtenida : conducta o actitudes o bien, con una finalidad clasificadora
6. Cuidar las preguntas y respuestas referentes a temas sensibles. Por ejemplo, ¿Tienen sus hijos un buen comportamiento cuando están en vacaciones de aventura? Sí ( ) No ( ). El término "comportarse" es un término relativo. Además, ¿son sí y no las mejores opciones de respuesta para esta pregunta? Asimismo, ¿querrá la gente contestar a esa pregunta? 7. En la realización de encuestas a turistas, es importante tener en cuenta el idioma. En ocasiones, supone un gran obstáculo al investigador puesto que si no se traduce correctamente el cuestionario, adaptándolo al lenguaje del entrevistado, surgirán problemas en la investigación. Un ejemplo donde se requiere gran atención en el idioma sería el estudio dirigido a muestras diferentes de turistas (por ejemplo, alemanes, franceses e ingleses), utilizando preguntas abiertas ya que posteriormente si se desean comparar los resultados, debe traducirse e interpretarse las respuestas.
Realice la actividad 7
f) Establecer el orden de las preguntas. La estructura del cuestionario en cuanto al orden de formulación de las preguntas es un tema clave en el diseño del instrumento de obtención y registro de la información. A continuación se exponen un conjunto de aspectos generales a tener en cuenta: 1. Dar una pequeña introducción que indique al entrevistado quién está efectuando la investigación, los objetivos de la misma y solicitar su colaboración. 2. Comenzar con preguntas sencillas despertando el interés del entrevistado. Con preguntas cortas e interesantes puestas al inicio, se estimula la respuesta de las restantes preguntas. 3. Agrupar las preguntas por bloques de temas afines, de modo que el entrevistado se concentre por completo en un solo tema a la vez. 4. El cuestionario debe contener una secuencia lógica. En cada tema se plantean primero las preguntas de carácter general y continuando después con los temas más específicos. 5. Las preguntas difíciles o más delicadas se colocan un poco antes de la mitad del cuestionario. 6. Incorporar preguntas filtro que permiten continuar el cuestionario por vías o temas distintos. 7. Para evitar la distracción, se procura agrupar las preguntas de formato similar, en especial si son complejas. En otras ocasiones es conveniente separar las preguntas más complejas con preguntas más sencillas para variar el ritmo de la entrevista. 8. Utilizar preguntas de control para contrastar la calidad y veracidad de la información obtenida. 9. La parte final se destina a recoger datos acerca del entrevistado que permitan su posterior clasificación en términos de variables sociodemográficas, como edad, género, hábitat, clase social, profesión, y estudios, entre otras, u otras más específicas como estilos de vida, y consumo o posesión de ciertas categorías de producto. 10. No se debe olvidar agradecer la cooperación del entrevistado por las molestias que le haya podido causar la entrevista. Consulte la lectura 4 g) Fijar la presentación del cuestionario. Es importante tener en cuenta dos consideraciones relativas: de un lado, el formato de presentación y de recogida de la información y de otro, decisiones relativas a la duración. En cuanto al formato, la sencillez y claridad han de guiar la presentación del cuestionario con el fin de obtener la colaboración de los potenciales entrevistados. En cuanto a la duración, si bien el cuestionario ha de ser lo más breve posible, el grado de implicación del entrevistado, el tipo de encuesta, las características del tema a estudiar, entre otros aspectos, afectan al tiempo de realización de encuestas. h) Comprobar el cuestionario. Finalmente, cuando el cuestionario ya está totalmente redactado por el investigador de acuerdo con el diseño previsto, se le somete a un control para detectar y corregir errores antes de su edición y reproducción definitiva. Realice la actividad 8
5.2.5. Diseño de la muestra Ante la realización de un estudio de mercado, sea estático o dinámico, el investigador puede optar por preguntar a toda la población objeto de estudio (por ejemplo, un censo) o bien a un conjunto de elementos de una población o universo del que se quiere obtener información. La mayoría de investigaciones se basan en la segunda opción, es decir, se limitan al estudio de una muestra o subgrupo representativo de la población objeto de estudio. Aunque la precisión o exactitud de los datos obtenidos a través de una muestra es menor, las ventajas de coste y tiempo superan con creces tal inconveniente. El diseño de la muestra exige tres decisiones: ¿quién va a ser entrevistado?, ¿cuánta gente va a ser entrevistada?, y ¿cómo son escogidas las personas de la muestra? 1. La primera decisión comporta la identificación de la unidad de muestra. La respuesta a esta pregunta no siempre es fácil. Por ejemplo, para estudiar el proceso de la toma de decisión de una familia que va a irse de vacaciones, ¿debería el investigador entrevistar al marido, a la esposa, a otros miembros de la familia o a todos? Las repuestas obtenidas de los diferentes miembros de la familia varían, por lo que el investigador debe determinar qué información necesita y quién se la puede proporcionar. 2. La segunda decisión hace referencia al tamaño de la muestra. De las muestras grandes se obtienen resultados más fiables que de las muestras pequeñas. No obstante, no hace falta seleccionar como muestra a todo el mercado objetivo completo ni siquiera a una parte grande, para obtener resultados fiables. Dichos resultados están sujetos a un error, cuyo cálculo se muestra en el anexo. Consulte el anexo 3. La tercera decisión consiste en seleccionar el método de muestreo. En el cuadro 5.13 se describen diferentes métodos de muestreo. En los muestreos probabilísticos, cada miembro de la población tiene una probabilidad conocida de ser incluido en la muestra, y los investigadores pueden calcular los límites de seguridad del error del muestreo. Pero, cuando el muestreo probabilístico es muy costoso o duraría demasiado tiempo, los investigadores realizan a menudo, muestreos no probabilísticos. Cada método de muestreo conlleva distintos costes y limitaciones de tiempo, así como diferentes características estadísticas y de precisión. La selección del mejor método depende de las necesidades del proyecto de investigación. Cuadro 5.13. Tipos de muestreo
5.2.6 Presupuesto La cuantificación económica de los aspectos específicos contenidos en el diseño de la investigación permite la elaboración de un presupuesto estimativo del coste de llevar a cabo la investigación. Una vez cuantificado económicamente, debe procederse a relacionarlo con la finalidad y los objetivos específicos de la investigación. La relación entre ambas fases proporcionará un análisis del coste-presupuesto estimativo y del beneficio-utilidad de la información.
Lectura 4. El cuestionario y diseño muestral de Familitur El cuestionario de Familitur El objetivo básico de Familitur es proporcionar un instrumento de análisis útil y riguroso tanto a las distintas Administraciones Turísticas, como al sector privado y especialistas del sector en general, para el estudio del comportamiento turístico de los españoles en sus viajes dentro de España y hacia el extranjero. En línea con este objetivo, el cuestionario recoge todo tipo de movimientos turísticos que lleven aparejada al menos una pernoctación fuera del entorno habitual, así como un conjunto de preguntas que permiten hacer una caracterización de los hogares seleccionados desde una perspectiva sociodemográfica (sexo, edad, estudios realizados, profesión, estado civil, entre otros). Este aspecto tiene importancia no sólo desde el punto de vista analítico, sino también estadístico, al permitir contrastar estimaciones de variables sociodemográficas realizadas por Familitur con las obtenidas en otras operaciones estadísticas (como la Encuesta de población activa y la Encuesta de presupuestos familiares realizadas por el INE), dado que la aproximación de tales variables se realiza de forma similar en todas ellas. El cuestionario se estructura en varias partes o áreas temáticas: a)
Portada identificativa: Se incluye la etiqueta identificativa del hogar, en la que se registra la dirección del hogar, meses de referencia, informantes principal y secundario, tipo de entrevista elegida para las sucesivas tomas y fecha de la entrevista.
b) Área de datos básicos: Se incluye una serie de preguntas relevantes con relación a las características de la vivienda en la que vive el hogar, los miembros del mismo, medios de transporte disponibles por los miembros del hogar, y equipamiento de tipo turístico que poseen. c)
Área de segunda residencia: Se cumplimenta sólo por aquellas familias que dispongan de una segunda vivienda, y en los que se pregunta acerca de su ubicación, frecuencia de viajes a la misma, número de pernoctaciones por término medio y número de miembros del hogar que suelen ir.
d) Área de viajes de 1998: En este apartado se incluyen tres preguntas que tratan de recoger información relativa a la propensión viajera de la familia a lo largo del año pasado en relación con los viajes de fin de semana, los viajes de vacaciones y otro tipo de viajes. e)
Área de miembros del hogar: Incluye los datos de todos los individuos que forman parte del hogar hasta un máximo de diez personas, con un número de orden unívoco para cada uno de
ellos, nombres y apellidos, parentesco entre los mismos, estado civil, sexo, edad, nivel de estudios, situación laboral y ocupación. f)
Área de viajes: Recoge el grueso de informaciones relacionadas con los viajes realizados por los miembros del hogar hasta un máximo de diez viajes con un grupo de características básicas asociadas a los mismos.
g) Área del viaje de referencia: Se trata de un conjunto de preguntas que se añaden a las ya recogidas en el Área de viajes exclusivamente para uno de los viajes de dicha área. Entre los aspectos que se añaden a los ya recogidos para el viaje seleccionado están las etapas del viaje, la forma de organización del mismo, el coste, las actividades realizadas y la satisfacción. El modo de selección del viaje es completamente aleatorio. El diseño muestral de Familitur La realización de las encuestas se realiza a una muestral representativa (a nivel regional) de hogares que son viviendas habituales de residentes en España pertenecientes a 1.200 secciones censales, seleccionadas mediante muestreo bietápico por conglomerados con submuestreos y estratificación de las unidades de primera etapa. Las unidades de primera etapa son las secciones censales del INE. Las unidades de segunda etapa son las viviendas familiares principales. Así, el universo muestral de trabajo excluye a los establecimientos colectivos, incluidos en este concepto todos los establecimientos de hostelería. Por otro lado, y por razones evidentes de coherencia estadística, en el conjunto de viviendas familiares se incluyen solamente las principales, habitadas todo o la mayor parte del año como residencias habituales o permanentes, excluyendo por tanto, las segundas residencias de uso veraniego y de fin de semana. Ello no es óbice para que la actividad turística que tiene como destino la segunda residencia sea objeto de investigación, mediante la toma de datos en las viviendas principales. Dentro de las viviendas objeto de encuestación se investiga la actividad turística de todos los residentes habituales de las mismas, ya formen o no unidad familiar en sentido estricto. El concepto de hogar requiere condiciones de convivencia y economía en común, pero no necesariamente la existencia de vínculos familiares. En aquellos casos en los que convivan varias familias en un mismo hogar se selecciona aquella que ostenta la propiedad de la vivienda o aparece como responsable en el contrato de alquiler de la misma. Se lleva a cabo en cuatro oleadas a lo largo del año. El número de viviendas que forma parte de la muestral en cada toma es de 9 por sección censal, resultando por tanto un total de 10.800 unidades muestrales en cada una de las oleadas. Esto supone otros tantos cuestionarios realizados por toma, o lo que es lo mismo, un total de 43.200 cuestionarios al año. La elección por la panelización de la muestral frente a la utilización de muestras independientes está avalada por todo un proceso de reflexión que viene realizando el Instituto de Estudios Turísticos desde 1996. En 1996 se optó por la panelización de Una pequeña fracción del total de las secciones censales elegidas. En los años siguientes: 1997, 1998 y 1999 se utiliza una muestra completamente panelizada. En el cuadro 5.14. se presenta la distribución de la muestra por Comunidades Autónomas según el número de secciones y número de viviendas a encuestar.
Cuadro 5.14. Distribución de la muestra por Comunidades Autónomas
5.3. Recogida de datos La recogida de información hace referencia a cómo se obtiene la información. Esta fase, denominada habitualmente en los estudios de naturaleza cuantitativa trabajo de campo, comporta la participación de entrevistadores correctamente adiestrados que cumplimentan la información requerida bien sobre el terreno -en el domicilio, en la calle, en hoteles, en agencias de viaje o en atracciones turísticas, bien desde una oficina -telefónicamente, por correo, o Internet. Un aspecto a considerar dentro de la recogida de datos se centra en la respuesta a ¿cuándo deberían recogerse los datos? Al decidir los días para hacer las encuestas, se debe tener en cuenta por ejemplo, la evolución de visitas a la atracción turística durante la temporada de vacaciones. Así, el número de visitas a una atracción es probablemente diferente al comienzo y al final de la temporada. En el caso del estudio Familitur, durante la primera toma de captura del panel en campo, la recogida de información se realiza mediante la entrevista personal a los miembros de cada uno de los hogares objeto de estudio. El entrevistador visita los hogares y solicita la información necesaria para cumplimentar los cuestionarios; realizando en cada hogar el número de visitas pertinente en orden a recoger toda la información requerida. En caso necesario, se refuerzan las entrevistas con llamadas telefónicas hasta obtener cualquier dato omitido o corregir posibles datos erróneos. A lo largo de tomas posteriores, y una vez consolidado el panel de hogares, el método de recogida de la información se caracteriza por combinar eficientemente un sistema de captura telefónica de la información (CATI) con la entrevista personal a domicilio.
En los estudios de naturaleza cualitativa la recogida de información es habitual que sea grabada mediante cassettes o vídeos, de modo que pueda ser posteriormente reproducida y analizada.
5.4. Análisis de la información El proceso de análisis se inicia tras la recogida de los datos. Durante la etapa de análisis se requiere llevar a cabo varios procedimientos muy relacionados, para resumir y ordenar los datos recogidos. Los datos en bruto deben revisarse, codificarse y grabarlos para realizar el análisis. La revisión consiste en el ajuste de errores u omisiones en los cuestionarios u otra forma de recogida de datos. Su finalidad es asegurar que los datos estén completos y sean consistentes. La codificación es el proceso de identificar y clasificar cada respuesta de las variables del cuestionario con un valor numérico u otro símbolo. Por ejemplo, la variable edad, puede tener tres valores identificados con un valor numérico (1=menos de 18 años; 2= entre 18 y 65 años; 3= más de 65 años). Las categorías de códigos deben ser exhaustivas y proporcionar todas las respuestas posibles. Asimismo deben ser mutuamente excluyentes e interdependientes, para que no se superpongan las categorías. La grabación se refiere a la introducción en un fichero de datos de los códigos de las variables. Se debe tener precaución en no incurrir en errores de grabación. Una vez realizadas estas tareas (revisión, codificación y grabación), se está en condiciones de analizar o tabular los datos. En la actualidad, el análisis puede realizarse mediante diversos paquetes estadísticos como el SPSS, SAS, Dyane, entre otros. Según el número de variables utilizadas en el análisis, se distingue entre: análisis de datos de una variable (media, desviación típica, moda, mediana y recuento de frecuencias), análisis con dos variables (tablas cruzadas, correlación y regresión simple) y análisis multivariable (análisis factorial de componentes principales, factorial de correspondencias, multidimensional, cluster, conjunto, discriminante, canónico, y otros). La elección de las técnicas de análisis debe ajustarse a los objetivos y necesidades de la investigación. En su inmensa mayoría los estudios de mercado se basan en análisis de datos de una y dos variables. Sin embargo, en los últimos años se bien observando un uso creciente de las técnicas análisis multivariante (Bigné, 2000).
5.5. Elaboración del informe La elaboración del informe constituye la etapa final del proceso de investigación, definida como la presentación de los hallazgos obtenidos en la investigación dirigida a una audiencia específica con un propósito particular. Por ello, la adecuada elaboración del informe resulta fundamental para que los usuarios o destinatarios del estudio puedan comprenderlo y ser de utilidad. La estructura del informe depende de los objetivos de la investigación, aunque es posible identificar una serie de elementos comunes a la mayor parte de estudios. En primer lugar se incluye una sección relativa a los antecedentes del estudio que refleje el origen del mismo. A continuación, un apartado destinado a la acotación del problema objeto de estudio, así como a los objetivos de la investigación. En tercer lugar se presenta la ficha técnica del estudio, con al menos, los siguientes aspectos: universo; tamaño muestral y error muestral; método de muestreo; método de recogida de información; y fechas de realización del trabajo de campo. En
cuarto lugar se deben mostrar sucesivamente los resultados de acuerdo con los objetivos planteados, su posible generalización y limitaciones derivadas de la metodología empleada. Es conveniente que en cada apartado se incluyan unas ideas resumen que permitan identificar las cuestiones más relevantes. Por último, se incluyen las conclusiones y recomendaciones finales del estudio. Los apartados relativos a cuestiones técnicas o estadísticas, así como el cuestionario, se incluyen en los anexos. De forma complementaria a los textos, en la preparación del informe debe emplearse ayudas gráficas como tartas, barras y similares-, y numéricas -tablas-, así como recursos de estilo que faciliten su lectura y comprensión. 6. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS La creciente necesidad de que los destinos abran sitios web de calidad se pone de manifiesto en un nuevo informe publicado por el Consejo Empresarial de la OMT (CEOMT). En efecto, los cuatro primeros mercados emisores de turismo son también los cuatro mayores usuarios de Internet según el nuevo estudio: "Promoción de destinos turísticos en el ciberespacioRetos del marketing electrónico". Juntos, los Estados Unidos, Alemania, Japón y el Reino Unido agrupan a dos quintas partes de los viajeros del mundo y a casi el 80 por ciento de los usuarios de Internet. La tecnología que está llevando al mundo a la Era de la Información está proporcionando a las organizaciones de marketing de los destinos turísticos un canal rentable con el que llegar a cualquier lugar del planeta, sin los altos costes de distribución de los medios tradicionales. En los países en los que residen los turistas potenciales de estos destinos, están ya adoptándose claramente estas nuevas tecnologías (CEOMT, 1999). Internet tiene un potencial indudable para comercializar productos y servicios turísticos. Así, algunas agencias de viaje han dado pasos notables, como se muestra en el siguiente capítulo. Sin embargo, Internet no debe ser contemplado únicamente como canal de distribución y promoción, sino como fuente de información. En el ámbito de la Unión Europea, cabe destacar el proyecto InTouriSME, promocionado por las directivas de la Unión Europea DGXIII y DGXVI. El objetivo global del proyecto InTouriSME es estimular y establecer una estructura de coordinación europea orientada a promover el uso del comercio electrónico a través de Internet entre las PYMES que operan en el sector turístico y perteneciente a las regiones menos favorecidas de la Unión6. En este marco de las nuevas tecnologías, la Secretaría General de Turismo se plantea como objetivo primordial en el área de Investigación y Desarrollo del Plan Integral de Calidad Turística Española (PICTE), la innovación, fundamentalmente en los aspectos de tratamiento y difusión de los Sistemas de Información del Sector Turístico Español. En este contexto, puede contemplarse a nivel nacional, la potenciación del portal de Turespaña (http://www.tourspain.es), así como otros instrumentos, mediante la cual diversas empresas, asociaciones y entidades turísticas solicitan asistencia técnica para el desarrollo de determinadas aplicaciones que redundarán en la mejora de la informatización de las empresas y entidades turísticas. Entre otros instrumentos cabe destacar Editurismo (Editravel-Edihotel), Turinter, Turcentral, Turiscal y Hotel OK. a) Editurismo 6
Para más información puede verse la web http://www.caib.es/ibit/projecte/intourisme/ein-dex.html.
Consiste en el intercambio electrónico de documentos entre los distintos interlocutores del sector, agencias de viajes y hoteles principalmente, otros interlocutores y proveedores de éstas, así como entidades financieras que son fundamentales en el desarrollo de esta actividad. Está dirigido a empresas turísticas, así como a empresas de desarrollo de programas de gestión turísticos. El objetivo de este proyecto es que los intercambios comerciales que se deriven de la actividad conjunta entre agencias de viaje y hoteles se lleven a cabo por medio de mensajes electrónicos, con la consecuente eliminación del papel. Entre sus ventajas, destacan por un lado, la eliminación del papel en los procesos comerciales permitirá entre otras cosas eliminar costes y tiempo de manejo de papeles y archivos, simplificar la gestión y los costes administrativos. Por otro lado incluye la firma electrónica, que cuenta con validez jurídica de acuerdo al Real Decreto-Ley 14/1999 de 17 de septiembre, que ha sido convalidada por Resolución de 21 de octubre. Esto redunda en una atención más rápida y eficaz al cliente, y por supuesto en la mejora de la competitividad de los asociados. La aplicación ha sido diseñada y desarrollada y está dispuesta para su próxima implantación mediante la inclusión de módulos EDI en los programas de gestión de los distintos titulares y proveedores. b) Turinter Consiste en la creación de una base de datos multimedia y su conexión a Internet, es decir, captura la información promocional y la organiza en una Base de Datos. Para su explotación se incluye la creación de páginas web de forma autónoma. Está dirigido a entidades autonómicas, locales o comarcales, y agrupaciones empresariales. Su objetivo es dotar al sector turístico español de una red de sistemas de información turística de gran capilaridad, gestionada por los propios agentes y soportada en tecnología estandarizada. Entre otros ejemplos, se destacan los proyectos de Turandalucía (http://www.turandalucia.com) y Turgalicia (http://www.turgalicia.com). El uso de esta aplicación cuenta con múltiples ventajas, como son entre otras: • Fácil actualización de los datos de las páginas web dinámicas por el propio usuario. • Posibilidad de búsqueda "multicriterio", lo que evita largos procesos de navegación. • Posibilidad de relacionar objetos turísticos reproduciendo así las relaciones comerciales existentes. • Actualización tecnológica del producto por parte de la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo. En la actualidad el producto está desarrollado e implantado, y ya ha sufrido procesos de mejoras, teniendo como resultado "Turinter Plus" como última versión. Esta versión incluye la integración con Turcentral (Sistema para la Gestión de Centrales de Reservas), lo que permite la obtención de información, y la posterior reserva del producto turístico, vía Internet. También se incluye la integración con el proyecto InTouriSME, que gestiona el sitio "Enjoy Europe", portal turístico de la Comisión Europea. c) Turcentral Consiste en el sistema informático que permite la captura de la información turística referente a reservas y su organización en una base de datos central, para facilitar su comercialización y explotación. Está dirigido a entidades autonómicas, locales o comarcales, y agrupaciones empresariales. Entre otros, sus objetivos son: • Favorecer la disponibilidad de las comunicaciones con proveedores y clientes. • Concentrar la oferta turística de las Pymes en servidores locales de agrupaciones empresariales de modo que se facilite su comercialización telemática "on line". • Simplificar la operativa turística. • Potenciar las ventas.
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Integrar los productos turísticos ofrecidos por las Pymes. El uso de este producto cuenta con distintas ventajas: Carga inicial, actualización y operación por los propios usuarios. Acceso a la información en tiempo real. Conexión simultánea con los proveedores y con los canales de comercialización (GDS). Permite el acceso a la información remota residente en distintos equipos informáticos. Acceso desde Internet gracias a su integración con Turinter.
El producto se encuentra desarrollado e implantado y actualmente se ha finalizado la etapa de mejora, de integración con Turinter. d) Turiscal Consiste en el proyecto piloto auspiciado por la Dirección General de Turismo para el soporte informático de la gestión del Sistema de Calidad Turística Española (S.C.T.E.). Está dirigido a establecimientos hoteleros y asociaciones. Sus objetivos son, entre otros: • Facilitar la gestión automatizada de los datos y herramientas del Sistema de Calidad. • Crear redes capaces de almacenar y transmitir información sobre el Plan de Calidad. • Posibilitar la comunicación más fluida entre empresas. • Facilitar las sinergias entre recursos. • Mejorar la fortaleza del tejido empresarial. Entre sus principales ventajas se destacan las siguientes: o Permite al conjunto de empresas disponer de sistemas de información adecuados a sus necesidades. o El sistema de información creado permite estandarizar procedimientos y compartir recursos para la implantación del S.C.T.E. o Permite una interrelación que favorece la coordinación de las actividades del conjunto de las empresas y la práctica de benchmarking. Desde el año 1997 hasta la fecha se ha desarrollado en fase piloto en la Asociación Tenerife Calidad Turística. Actualmente se están diseñando unos cursos de formación en el ámbito de este proyecto, para ser impartidos más adelante. e) Hotel OK Se trata de un proyecto presentado por el Gremio de Hoteles de Barcelona, que tiene por objeto dotar a los hoteles de una herramienta informatizada de gestión del mantenimiento. Está dirigido a establecimientos hoteleros. Esta herramienta está ideada para facilitar las labores de mantenimiento, incluyendo la gestión de instalaciones, de consumos energéticos, utilidades, documentos, etc. Permite, con el control adecuado, seguir un plan de mantenimiento preventivo/ correctivo. La aplicación se distribuye en soporte de cd-rom por la Dirección General de Turismo previa petición. 7. CONCLUSIONES Este capítulo ha puesto de manifiesto la importancia de la información en el marketing de los destinos turísticos. En este sentido, cabe destacar el papel de los sistemas de información, ilustrado en la lectura del Sistema de Información Turística (S.I.T.) de Turespaña. La estructura de un sistema de información se configura en torno a tres subsistemas: interno, externo y estudios de mercado. La parte central de este capítulo aborda cada uno de estos subsistemas. En cuanto al subsistema interno, se destaca la importancia de recoger información en la propia organización. Con relación al subsistema externo, se destacan las fuentes de información en
turismo y se presentan los principales estudios y páginas webs. Respecto al subsistema investigación de mercados, se aborda en este capítulo cada una de las fases que conlleva la realización de un estudio de mercado. Finalmente, el capítulo destaca el desarrollo de las nuevas tecnologías y su relevancia en los sistemas de información turística. ACTIVIDADES 1. Seleccione un destino turístico y especifique los elementos sobre los que es necesario obtener información para elaborar un plan de marketing. 2. Imagine que Ud. necesita organizar un congreso en España para 2.500 personas. ¿En qué ciudad/es españolas sería posible realizarlo? (Para contestar la respuesta se recomienda la utilización de la página http://www.tourspain.es) 3. A partir de la lectura 2, con relación a los objetivos mencionados y considerando las preguntas del cuestionario, analice en qué medida se pueden cumplir los objetivos. En su opinión ¿qué otras cuestiones incluiría en el cuestionario? 4. Tomando como referencia la lectura 3, conteste las siguientes preguntas: a) La tarjeta Barcelona Card, ¿es una fuente de información? Justifique su respuesta. b) ¿Considera Ud. viable que para ser usuario de la tarjeta se tuviera que rellenar una ficha? En caso afirmativo, ¿en qué consistirían las preguntas? 5. Identifique diversas fuentes de información interna de las que dispone la organización turística que gestiona su Comunidad Autónoma. 6. Analice los últimos datos del turismo en España a partir de las fuentes de información del cuadro 5.7. 7. A partir de las preguntas del cuestionario de la lectura 2, especifique el tipo de respuestas (abiertas, cerradas, etc.) que sería más adecuado y diseñe el tipo de respuestas. 8. Diseñe un cuestionario para obtener información acerca de los motivos por los que los turistas visitan un parque temático. REFERENCIAS Aaker, D. A.; Kumar, V. y Day, G.S. (1997): Marketing Research. (6a ed). John Wiley & Sons, Nueva York. AECIT (1999): La actividad turística española en 1998. Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo, Madrid. Bello, L; Vázquez, R. y Trespalacios, J.A. (1996): Investigación de Mercados y Estrategia de Marketing, 2a edición. Civitas, Madrid. Bigné, J. E. (2000): Fases del Proceso de Investigación (epígrafe 2.1.) y Las Técnicas de la Investigación Comercial (epígrafe 2.4.), en AEDEMO, La Investigación en Marketing. (Pendiente de aparición). Brunt, P. (1997): Market Research in Travel and Tourism. Butterworth-Heinemann, Oxford. Castelltort, M.; Mora, J.I.; Navarro, G. y Zapata, Ma.J. (2000): "Internet as a destination marketing tool. A case study". Enter 2000, Barcelona.
Céspedes, J.J. (1999): "Fuentes de información para la investigación. La red Internet y las bases de datos electrónicas", en Sarabia, F.J. (ed.). Metodología para la investigación en marketing y dirección de empresas. Pirámide, Madrid, pp. 125-149. CEOMT (1999): Promoción de Destinos Turísticos en el Ciberespacio. Consejo Empresarial de la Organización Mundial de Turismo, Madrid. Fernández, A. (1999): "La investigación cualitativa", en Sarabia, F.J. (ed.). Metodología para la investigación en marketing y dirección de empresas. Pirámide, Madrid, pp. 203-225. Instituto de Estudios Turísticos (1999): El turismo español en cifras 1998. Secretaría de Estado Comercio Turismo y de la Pyme, Ministerio de Economía y Hacienda. Instituto de Estudios Turísticos (2000): Estadística de Movimientos Turísticos de los Españoles en 1999 (Familitur). Referencias Metodológicas. Versión 13/01/2000. Kinnear, T.C. y Taylor, J.R. (1993): Investigación de mercados. Un enfoque aplicado. McGraw Hill, Colombia. Luque, T. (1999): "Encuestas para la investigación", en Sarabia, F.J. (ed.). Metodología para la investigación en marketing y dirección de empresas. Pirámide: Madrid, pp. 273-305. Miquel, S.; Bigné, E.; Lévy, J-P.; Cuenca, A.C. y Miquel, Ma J. (1997): Investigación de Mercados. McGraw Hill, Madrid. OMT (1999): Incidencia económica del turismo. Una cuenta satélite de turismo para averiguar lo más esencial. Organización Mundial del Turismo, Madrid. OMT (1997) Tourism Market Trends, 1986-1996. Organización Mundial de Turismo, Madrid. Rodríguez del Bosque, I. (1999): "La construcción del cuestionario", en Sarabia, F.J. (ed.). Metodología para la investigación en marketing y dirección de empresas. Pirámide, Madrid, pp. 307-332. Rodríguez-Salmones, N. (1998): "Los indicadores estadísticos de la economía del turismo en España". Revista Valenciana d'Estudis Autonómics, Cuarto Trimestre, n. 25, pp. 45-54. Santos, J.L. (1999): La satisfacción del turista en el destino Marbella. Centro de Ediciones de la Diputación de Málaga (CEDMA). Málaga. Secretaría de Estado Comercio Turismo y de la Pyme (2000): Guía 2000 del Conocimiento Turístico Español. Ministerio de Economía y Hacienda, Fitur, Icex, Desarrollo e Investigaciones Turísticas, Madrid. Sistema de Información Turística de Asturias (1998): El Turismo en Asturias en 1997. Principado de Asturias, Consejería de Economía. Universidad de Oviedo. Turespaña (1997): Colección Estudios de Mercados Turísticos Emisores, n° 1 Alemania. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y de la Pequeña y Mediana Empresa. Ministerio de Economía y Hacienda. Turisme (1999): El Turismo en la Comunidad Valenciana en 1998. Agència Valenciana del Turisme, Generalitat Valenciana. Turisme de Barcelona (1998): Memòria Turisme de Barcelona en 1997. Turisme de Barcelona. Zikmund, W.G. (1998): Investigación de Mercados. Prentice Hall, Méjico.
ANEXO: Cálculo del tamaño de la muestra El tamaño de la muestra puede calcularse en base a una serie de fórmulas que relacionan el tamaño de la población y el error, entre otros. En el siguiente cuadro se recoge el tamaño de la muestra y los errores cometidos según el tamaño de la misma, teniendo en cuenta una fiabilidad del 95,5 por cien (z =2) y basándonos en la hipótesis más desfavorable; situación en la que p = q = 0,5. El cálculo de la muestra para poblaciones finitas se basa en:
Mientras que para poblaciones infinitas, es decir cuando N>100.000, se calcula mediante:
Donde: z = porcentaje de fiabilidad p = porcentaje de veces que se supone que ocurre un fenómeno en la población. q = es la no ocurrencia del fenómeno (1 p). e = error muestral
En el cuadro 1 se observa que a medida que aumenta el tamaño de la población, los tamaños muestrales no crecen en la misma proporción.
Cuadro 1. Cálculo del tamaño de una muestra para diversos niveles de error
Capítulo 6 Análisis de los destinos turísticos Objetivos Lectura previa: 'Turismo: Panorama 2020 de la OMT' l. Introducción 2. Análisis externo 3. Análisis interno 4. Análisis DAFO 5. Diagnóstico estratégico 6. Conclusiones Actividades Referencias ® Documentos en disquete: Documento 1: Principales países en el mundo en función de sus ingresos por turismo internacional (excluyendo el transporte) Documento 2: Principales países en el mundo en función de sus gastos por turismo internacional (excluyendo el transporte) Documento 3: Principales países en el mundo en función del número de entradas de turistas internacionales (excluyendo los visitantes de un día). Documento 4: Listado de evaluación para el análisis de recursos o análisis interno Documento 5: Diagnóstico estratégico de la posición competitiva de la Comunidad Valenciana
Capítulo 6
Análisis de los destinos turísticos 9 9 9 9 9 9 9 9
Objetivos Identificar las tendencias principales que influyen en los destinos turísticos. Evaluar el análisis del entorno de un destino turístico (análisis PEST). Conocer los factores externos que influyen en el marketing de destinos turísticos. Identificar y analizar los recursos tangibles e intangibles de un destino turístico. Identificar los diferentes elementos que componen un destino turístico, analizando su importancia como parte de un sistema. Comprender y aplicar el concepto del análisis DAFO en los destinos turísticos. Evaluar la situación de los productos de un destino turístico mediante los modelos de cartera. Comprender en qué consiste el diagnóstico estratégico en el proceso de planificación.
Lectura previa: "Turismo: Panorama 2020 de la OMT" De acuerdo con las previsiones realizadas por la OMT para el futuro, el mundo del año 2020 estará caracterizado por la penetración de la tecnología en todos los aspectos de la vida. La facilidad en el acceso a la información desde el propio hogar, con la automatización de infinidad de servicios y el consiguiente aislamiento, traerá la necesidad de la búsqueda del contacto humano, configurándose el turismo como la forma principal mediante la cual alcanzarlo, aunque esto no quiera decir que el turismo quede ajeno a las influencias del desarrollo tecnológico. Para ese año, el estudio de la OMT Turismo: Panorama 2020 prevé que habrá 1.602 millones de llegadas de turistas internacionales en todo el mundo, que gastarán más de 2 billones de US$. Estos datos representan unas tasas de crecimiento anuales medias de carácter sostenido del 4,3% y del 6,7% respectivamente, mucho más que la probable expansión máxima de la riqueza mundial: 3% anual. No obstante, aún sigue teniendo el turismo un gran potencial por explotar: un primer cálculo aproxímado muestra que sólo el 3,5% de la población mundial realiza turismo internacional. Si a esta población mundial se reduce el número de personas que por edad, incapacidad/enfermedad o recursos financieros no pueden realizar viajes internacionales, aún es sólo un 7% de la población que quiere y puede la que realiza turismo internacional.
Cuadro 6.1. Principales destinos receptores a nivel mundial en el año 2020 Países
En cuanto a los destinos que destacarán en el año 2020, el citado estudio señala que los turistas del siglo xxi viajarán más lejos para pasar sus vacaciones. Se prevé que el incremento de los viajes de largo recorrido pasará dei 18% en 1995 al 24% en 2020. Habrá un cambio fundamental entre los diez países de destino del turismo más importantes. Como se muestra en el cuadro 6.1, China será el primer destino turístico mundial. Los diez países emisores más importantes sufrirán un impacto fundamental al entrar China en cuarto lugar (véase cuadro 6.2). La Federación Rusa también se convertirá en uno de los países más importantes. Cada vez más, el típico turista europeo que pasa sus vacaciones en la playa elegirá los destinos de Asia o el Caribe; en consecuencia, los destinos de playa europeos deberán orientar el desarrollo y la comercialización de sus productos hacia nuevos mercados, en especial Tapón y los países recientemente índustrializados de Asia y las Américas, o bien captando el mercado de estancia corta. De forma más desagregada, el estudio Turismo: Panorama 2020 considera seis principales regiones: Europa, Asia Oriental y Pacífico, Américas, África, Oriente Medio y Asia Meridional. Europa seguirá siendo la región de destino más importante, aunque su tasa de crecimiento inferior a la tasa de crecimiento mundial, entre 1995 y el 2020 (3,1% anual) conllevará a un declive de su cuota de mercado del 59% al 45%. Cuadro 6.2. Principales destinos emisores a nivel mundial en el año 2020
La región de Asia Oriental y Pacífico, al crecer al ritmo del 7,0% anual, superará a las Américas (que crecerá al 3,8% anual) como la segunda región del destino, poseyendo una cuota de mercado del 27% en el año 2020 frente al 18% de las Américas en ese mismo año. En cuanto a África, Oriente Medio y Asia Meridional se incrementarán algo las cuotas, que serán del 5%, 4% y 1%, respectivamente, en el año 2020. Fuente: Adaptado de la OMT (I997a)
1. INTRODUCCIÓN Volviendo a la situación presente y generalizando, muchas empresas turísticas consideran que están creciendo al mismo ritmo que el sector turístico. Sin embargo, en la actualidad existe un gran número de cambios desde diversos puntos de vista -competencia, tecnología, sociedad, economía, mercado, sector- que contribuyen a la dificultad para que dichas empresas mantengan su posición actual. Análogamente, los destinos turísticos están inmersos en situaciones de gran competencia, donde los límites del sector y las fuerzas del entorno se van modificando continuamente, y si no se reacciona a tiempo significará ir a peor situación. En este sentido, es importante llevar a cabo una planificación, es decir, reconocer y analizar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para el destino, los puntos fuertes y débiles del destino frente a ese entorno, y la selección de un compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de los organismos que gestionan los destinos turísticos y otros grupos de interés (turistas, comunidad local, sector empresarial y organizaciones no lucrativas) en relación con el destino. El proceso de planificación requiere, de manera incondicional, del análisis de situación que engloba tanto el nivel externo como el nivel interno. El primero incluye un análisis del mercado, de la competencia, del sector y del entorno. El segundo hace referencia al análisis de los recursos del destino así como el análisis de los agentes implicados en el destino (sector público, privado, etc.). A partir del análisis externo se podrán identificar las oportunidades y amenazas, mientras que el interno permitirá definir los puntos fuertes y débiles del destino. El análisis presentado en la lectura previa confirma la necesidad de prepararse ante las presiones que plantea el crecimiento. Esta es la razón por la que este capítulo aborda, entre otras cuestiones, el análisis externo. Como consecuencia de la influencia de los factores externos, si el producto turístico no se actualiza mediante el análisis de las tendencias del mercado, las preferencias de los consumidores y el análisis de la competencia, el área turística seguirá la evolución del ciclo de vida del destino: introducción, desarrollo, madurez y declive (se analiza más adelante en el capítulo 8), o directamente a la fase de declive. Por otra parte, los destinos turísticos deberían realizar un análisis interno, identificando y evaluando sus recursos turísticos con el fin de asegurar que el destino como un todo, ofrece una combinación atractiva de productos a su mercado objetivo. Si bien es importante analizar cuando se realiza un análisis interno a los agentes que están implicados en el marketing de los destinos así como la implantación y gestión de un sistema de información de marketing, puesto que son cuestiones que ya se han tratado en los capítulos 2, 3 y 5 del libro, en este capítulo se hace referencia básicamente al análisis de los recursos de los destinos. El análisis de situación constituye un elemento clave en la planificación del destino turístico. Dado que el plan se realiza para un destino concreto, es necesario aplicar dicho
análisis al destino en cuestión. Una forma habitual de presentar el análisis es mediante la técnica DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que se tratará en el presente capítulo. En concreto, se basa en analizar las amenazas (A) y oportunidades (O) del análisis externo que afectan al destino así como el análisis de los puntos débiles (D) y fuertes (F) del análisis interno. Adicionalmente y de manera complementaria, es importante diagnosticar la situación de los productos que integran el destino (turismo de sol y playa, turismo de salud, turismo cultural, turismo rural, etc.) basándose en su potencial de crecimiento y posición competitiva, entre otros criterios. En este sentido, este capítulo ilustrará las técnicas de diagnóstico más frecuentes en planificación de destinos, como son los modelos de cartera. En definitiva, este capítulo se centra íntegramente en el análisis de los destinos turísticos, a través del análisis de situación (análisis externo e interno), análisis DAFO y el diagnóstico estratégico. Tal y como se recoge en la figura 6.1., la fase analítica o de evaluación de los destinos constituye una pieza fundamental en la planificación estratégica del destino. Tras esta evaluación, como se abordará en el próximo capítulo, tiene sentido plantearse la misión del plan y los objetivos (¿a dónde se quiere llegar?). Posteriormente, la fase táctica u operativa se refiere a la elaboración de planes de actuación a corto y largo plazo, con un calendario temporal y un presupuesto que permitirán el logro de los objetivos. Sin embargo, la consecución de éstos no siempre se produce, y debe ser en todo caso evaluada y controlada con el fin de detectar las posibles desviaciones y el establecimiento, en tal caso, de acciones y medidas correctoras. Figura 6.1. La planificación estratégica del destino. . .
2. ANÁLISIS EXTERNO El análisis de la situación se compone de un análisis externo en el que se inserta una organización que gestiona un destino turístico, y un análisis interno que se describe en la próxima sección. En el análisis externo se analiza el mercado turístico, la competencia, el sector, las tendencias del entorno relevantes y sus implicaciones para el destino turístico (país, comunidad, ciudad, comarca, municipio, etc.) y/o las unidades de negocio (empresas) que directa o indirectamente están implicadas en la provisión de productos y servicios para crear o facilitar la experiencia turística, como hoteles, campings, restaurantes, parques temáticos, agencias de viaje, mayoristas, empresas de alquiler de coches y compañías de transporte, entre otras. El análisis del mercado tiene por objeto la determinación de los turistas objetivo, así como sus características esenciales. Entre las actividades que se incluyen dentro de este análisis puede distinguirse entre aspectos globales y aspectos de comportamiento. Entre los primeros se incluye la determinación del tamaño del mercado, potencial de crecimiento y evolución de la demanda, segmentos de mercado específicos, necesidades y deseos del turista. Los aspectos comportamentales hacen referencia a cuestiones relacionadas con el proceso de compra del turista (por ejemplo, si viajan de forma organizada o independiente), su conducta y aquellos otros factores que lo determinan (véase capítulo 4), como las motivaciones, actitudes y similares. Se trata, en definitiva, de proyectar la orientación del destino al mercado a través de la identificación de las necesidades de los turistas. El análisis de la competencia incluye tanto la identificación de los destinos competidores actuales y potenciales como la evaluación de los mismos. La evaluación de los competidores comprende el análisis de los objetivos planteados, volumen de turistas y gasto de los turistas, grado de satisfacción de los turistas, productos que ofrecen, canales de distribución empleados, comunicación y otros para determinar la situación competitiva de la que puedan desprenderse las ventajas y debilidades competitivas. El sector debe estudiarse con el fin de detectar tendencias, segmentos de mercado y factores clave de éxito que pueden dar lugar a oportunidades y amenazas para el destino. Los aspectos en los cuales suele centrarse el análisis del sector incluyen, entre otros, los siguientes: el número, características y estructura de las empresas principalmente turísticas del destino. Del análisis de estos aspectos puede surgir la identificación de oportunidades de negocio en términos de nuevos productos y necesidades o, de amenazas actuales o futuras para el destino. La lectura previa sobre las tendencias en los próximos años se enmarca en este nivel. Junto a los estudios de la Organización Mundial del Turismo (OMT), existen otras fuentes secundarias accesibles al sector, en donde se analizan las tendencias del sector turístico. A título ilustrativo, Travel and Tourism Intelligence (TTI, 2000) (anteriormente publicado por los informes de la Economist Intelligence Unit) tiene dos publicaciones: International Tourism Reports, que valora la situación en diferentes países, y Travel and Tourism Analyst, que analiza entre otras cuestiones, los segmentos de mercado y productos a lo largo del mundo (véase el capítulo 5 para más detalles de fuentes de información). El análisis del entorno se refiere al análisis de los factores no controlables por el destino que limitan o impulsan su desarrollo. Estos factores suelen agruparse en las siguientes categorías: político-legales, económicos, sociológicos culturales y tecnológicos. Del análisis de estos factores pueden deducirse los condicionantes de la actuación del destino pero no sólo en sentido negativo, como amenazas a su desarrollo, sino también en el sentido de poder ser fuente de oportunidades.
De los diversos análisis que consta el análisis externo, en concreto este capítulo aborda con mayor detalle el análisis del entorno, dado que el resto de análisis requieren adaptarlos a destinos específicos. Análisis del entorno El análisis del entorno incluye una serie de métodos utilizados para recoger información del entorno general y específico de un destino turístico con el fin de contribuir a planificar el futuro de dicha organización. La forma en que se relacionan el análisis del entorno y la planificación puede describirse en seis etapas: 1. Identificar las tendencias generales que aparecen en el entorno. 2. Determinar la relevancia de las tendencias del entorno. 3. Evaluar el impacto de las tendencias del entorno sobre los productos/ mercados del destino. 4. Predecir la dirección de las tendencias del entorno en el futuro. 5. Analizar la situación de los productos/mercados del destino con relación a las tendencias del entorno. 6. Identificar las nuevas oportunidades y amenazas que las tendencias del entorno pueden proporcionar. A pesar de su importancia, el análisis del entorno no es tan común como cabría esperar. Las presiones a corto plazo hacen que este análisis no se haga tan frecuente como se debería. A continuación, se presentan los cuatro enfoques más comunes en el análisis del entorno, clasificándolos en cuatro tipos: atípico, discontinuo, regular y continuo. En el cuadro 6.3 se recogen las características de los modelos de análisis. Cuadro 6.3. Enfoques del análisis del entorno
Realice la actividad 1 Como se ha comentado, el análisis del entorno se refiere al análisis de los factores no controlables por el destino que limitan o impulsan su desarrollo. Las cuatro áreas o dimensiones más habituales de estudio son el análisis de los cambios políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos, conocido por sus siglas: el análisis PEST. A continuación, se aborda cada una de las dimensiones, destacando los principales factores que en la actualidad, influyen en la gestión de los destinos turísticos. Estas dimensiones se utilizan para facilitar la comprensión de los múltiples factores del entorno, si bien, como se pone de manifiesto existe una gran relación entre ellas. Por ejemplo, la globalización tiene consideraciones políticas, económicas, socioculturales y tecnológicas. A. Político-legal El ámbito político-legal puede influir sobre la capacidad de actuación del sector turístico en al menos, dos niveles. En primer lugar, la política nacional del país condicionará la capacidad del destino para ofrecer el producto turístico (apoyando y financiando infraestructuras como trenes de alta velocidad, mejores accesos terrestres, etc.) y el riesgo percibido por el turista con relación a las vacaciones en dicho destino. Por ejemplo, el sector turístico vasco vivió a lo largo de 1998 un flujo turístico local y foráneo sin precedentes, en concreto, un incremento del 27,2% con respecto al año anterior debido al tirón del Museo Guggenheim junto con el período del cese de la violencia (Garmendia, 1999). En segundo lugar, la política internacional también condicionará la capacidad de los mercados exteriores a tomar sus vacaciones en el destino en cuestión. Por ejemplo, en enero de 2000, el gobierno belga recomendaba a sus ciudadanos que no fueran a esquiar a Austria, debido a la coalición del partido de derechas y ultraderechas. En este sentido, se describen con más detalle algunos puntos clave con relación a ambos niveles. •
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Política nacional Estabilidad política incluso monetaria. El turismo requiere un entorno estable para que se establezca y se desarrolle. En general, la mayoría de turistas tratan de evitar riesgos. Esta aversión no se limita únicamente al riesgo real, sino también al riesgo percibido. Egipto, Israel, Irlanda del Norte, Camboya y Sudáfrica son algunos ejemplos de destinos que no están maximizando su potencial turístico en estos momentos, debido a sus riesgos percibidos. Países como Cuba están creando zonas y potenciando cayos en los que los turistas apenas contactan con los residentes con el fin de dar una imagen positiva, pero surgen problemas de autenticidad en la experiencia de las vacaciones. Voluntad política de promover el turismo. Cada gobierno considerará el turismo de diferente forma, en función del valor relativo y su función en la economía actual así como el potencial percibido de cara al futuro. La realización de propuestas, por ejemplo, para desarrollar un sector empresarial de calidad estará influido por la estructura gubernamental. En España, la relevancia del turismo es considerada por la Administración Turística Española, y tras el Plan Marco de Competitividad del Turismo Español (1996-1999), recientemente la Secretaría General de Turismo ha presentado el Plan Integral de Calidad del Turismo (PICTE) 20002006 (véase capítulo 2). Utilización de políticas para impulsar el turismo. El sector público ofrece diferentes alternativas para apoyar el turismo, tanto dirigido a empresas individuales (ayudas, provisión de terreno edificable, exenciones fiscales, dotación de fondos y formación, entre otros) o instrumentos dirigidos al sector en general (impuestos, legislación laboral, etc). En Argentina, se han eliminado las trabas burocráticas y proteccionistas para facilitar al máximo las inversiones extranjeras. La ley establece que el capital extranjero recibe el mismo tratamiento y condiciones que el nacional. Los inversionistas que requieran asistencia o información
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respecto de los requerimientos que sean de aplicación para el tema de su interés pueden recurrir a la Secretaria de Turismo de la Nación donde pueden encontrar el asesoramiento y la orientación básica que necesiten. A título de ejemplo, existen campos específicos de interés para las inversiones, como ecoturismo, esquí, parques naturales y zonas protegidas, alojamientos rurales, hoteles y complejos turísticos, casinos, centros para convenciones y congresos, centros de formación, entre otros. En la Comunidad Valenciana, en el marco del programa Qualitur de implantación de la excelencia en la gestión de la empresa turística valenciana, se ofrecen ayudas del gasto corriente efectuado para la obtención de una certificación de cada una de las siguientes modalidades: a) ISO 9.000; b) ISO 14.000; c) las marcas de Calidad Turística sectoriales recogidas en el PICTE y d) aquellos sistemas reconocidos por la Agencia Valenciana del Turisme a través de su departamento de calidad "Qualitur". Nivel gubernamental de intervención. Algunos gobiernos adoptarán un papel más activo, con el fin de mejorar el bienestar general de la sociedad. Así, por ejemplo, el Ayuntamiento de la ciudad de Las Vegas plantea como visión de futuro que sea una ciudad líder en la innovación del sector público y una ciudad singular para vivir. Otros considerarán que su papel es permitir que el sector empresarial se involucre directamente en la actividad turística, reduciendo el volumen de gasto del sector público. A título de ejemplo, junto al Servicio Nacional de Turismo de Chile (SERNATUR), se ha creado la Corporación de Promoción Turística donde participa el sector empresarial. Relaciones con otros organismos. La promoción turística normalmente se concentra en uno o dos organismos, pero su planificación requiere la colaboración de otros. Por ejemplo, el Consejo Turístico de Sudáfrica promueve la campaña cultural "Explora Sudáfrica", en colaboración con el Departamento de las Artes, Cultura, Ciencia y Tecnología y la División de la gestión de recursos culturales del Departamento del Medio Ambiente y Turismo. En otros países, las competencias están delegadas en diversos niveles: estatal, autonómico y local. Dentro de España, la organización administrativa turística nacional se ha ido encuadrando en diversos ministerios: el Ministerio de Información y Turismo; Comercio y Turismo; Transporte, Turismo y Comunicaciones; Industria, Comercio y Turismo; y Ministerio de Economía y Hacienda (Bayón, 1999). En la actualidad, dentro del Ministerio de Economía, la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo, colabora con el Ministerio del Medio Ambiente y el de Fomento para temas de turismo sostenible e infraestructuras de comunicación (aeropuertos, redes ferroviarias, etc.) y señalización, respectivamente. Política internacional Fuentes de financiación internacionales. Diversos organismos internacionales (OMT, Naciones Unidas, Unión Europea, entre otras) están financiando planes de desarrollo turísticos, planes estratégicos, construcción de infraestructuras, programas de formación, entre otros. El público objetivo de tales ayudas son los países en vías de desarrollo, que carecen de fuentes de financiación a nivel nacional y que pueden demostrar que el turismo corresponderá a determinados criterios (en general, por encima del crecimiento medio, efecto multiplicador positivo, impacto medioambiental mínimo y similares). Sistema monetario internacional. A través del Fondo Monetario Internacional (FMI), se busca el aumento de la transparencia y solidez del sistema financiero mundial. Se considera que para prevenir crisis monetarias, deben aplicarse regímenes cambiarios adecuados, como los tipos de cambio ajustables. Globalización. La globalización implica entre sus múltiples consecuencias, una progresiva eliminación de barreras para los viajes internacionales. Se producirá también paulatinamente una desregulación del sector de transportes y de aquellos otros relacionados directa o indirectamente con este.
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Implantación de la moneda única en la Unión Europea. La incorporación de España a la Unión Europea hasta el momento sólo ha significado una libre circulación efectiva de mercancías, personas y capitales, pero la Unión Económica y Monetaria Europea supondrá en el futuro, una homogeneización de políticas financieras, fiscales, comerciales, monetarias y socioculturales. En este sentido, el panorama de la economía europea va a experimentar cambios espectaculares, como consecuencia de las condiciones financieras impuestas por el Tratado de Maastricht. En términos generales, la Unión Monetaria (UM) aporta estabilidad a los mercados de divisas, promueve los intercambios comerciales y genera eficiencias al proceso productivo. Para los ciudadanos europeos que visitan España, el impacto positivo del euro representa mayor comodidad, en cuanto a que pueden utilizar la misma moneda que utilizan en su país de origen, así como en el ahorro de las comisiones y costes de cambio. No obstante, el tipo de cambio es una de las variables que influyen significativamente en la demanda turística y en consecuencia, al desaparecer la fortaleza relativa, por ejemplo de la moneda alemana, respecto a la peseta, parece que a los ciudadanos europeos les será más atractivo visitar zonas turísticas que no utilicen el euro (ej. República Dominicana), para así aprovechar la posible fortaleza de esta moneda. En esta línea, algunos expertos consideran que el euro es una amenaza para la economía turística de España, salvo que realmente se apueste por un turismo de calidad, que compense a los europeos de un posible encarecimiento de sus viajes a España. Ante estos argumentos, cabe concluir la necesidad de orientarse por un turismo de calidad y aprovechar la estabilidad cambiaria que supone la implantación de la moneda única y por tanto, no afectará realmente a los precios.
Consulte la lectura 1
Lectura 1. El Euro y el turismo El sector turístico español, integrado en un 96% por pequeñas y medíanas empresas (Pymes) pertenecientes a los más diversos subsectores, se verá afectado de una forma determinante y en general, positiva por la introducción de la moneda única. Con ella, se incorporará un componente de rigor y solidez en el ámbito turístico, al contribuir, de una forma decisiva, a la creación de un marco global estable que mejorará el clima general de las economías nacionales, favoreciendo el crecimiento económico y el empleo y facilitando el mantenimiento de bajos tipos de interés que impulsaran procesos de renovación y de modernidad. Los expertos afirman que los costes para la actividad turística que supondría en estos momentos "la no introducción del euro" serían superiores a los costes estimados de la implantación, pero ¿cuáles van a ser sus efectos reales? Para la empresa — Una sensible disminución de los costes y de los riesgos en las operaciones de cambio de las monedas, debida a la desaparición de las alteraciones en el tipo de cambio de las divisas empleadas en las transacciones comerciales. — Una mayor garantía a la hora de abordar nuevas relaciones comerciales, basada en la posibilidad de realizar un mejor ajuste en el cálculo de los precios. — Una mayor estabilidad económica, consecuencia del mantenimiento de los criterios de convergencia, que se proyectará en una mayor estabilidad de los precios. — El empleo de una única denominación monetaria implicará una notable simplificación en la gestión administrativa y comercial del negocio.
— La adopción de la moneda única eliminará definitivamente una de las prácticas que, con relativa frecuencia, ha venido siendo utilizada por países receptores del turismo: la devaluación de su moneda nacional para obtener ganancias de competitividad. Esta práctica, inhibidora de la iniciativa y el dinamismo empresarial, deberá ser sustituida por incrementos de competitividad y por la adquisición de ventajas competitivas basadas en la diferenciación y en la calidad de los servicios y productos turísticos ofertados. Para ello, la empresa turística española debe progresar en la diferenciación de su oferta, mejorar la formación de sus profesionales y potenciar sus estrategias de información y comunicación. Para los turistas — La supresión para el turista de los costes de operaciones de cambio incrementará, a su vez, el importe de los recursos destinados por el consumidor a los gastos turísticos en destino. — El consumidor, el turista, el viajero, verá aumentada su confianza al encontrarse, a efectos prácticos, en un área de comercio interior en la que no tendrá necesidad de manejar otra moneda que la habitualmente utilizada en sus transacciones económicas diarias. — Tendrá capacidad de comparación ya que las valoraciones estarán hechas en euros, su propia moneda. ¿Qué empresas se verán rnás directamente afectadas por la nueva moneda? — Empresas hoteleras y otras modalidades de alojamiento que dirigen su oferta a clientes procedentes del exterior. — Empresas de intermediación de viajes, tanto mayoristas como minoristas, con especial proyección emisora de turismo español hacia el extranjero. — Empresas de intermediación de viajes, tanto mayoristas como minoristas, exclusiva o predominantemente receptivas de turismo extranjero. — Empresas de transporte internacional. — Empresas que, ubicadas en zonas de gran afluencia turística extranjera, se dedican a la venta minorista de bienes y servicios, sean directamente turísticos o complementarios de éstos (restauración en general, comercio minorista, cte.). Fuente: http://www.euro.meli.es
B. Económico El análisis del entorno económico es fundamental por su gran influencia en las organizaciones del sector turístico. Los cambios en el entorno económico pueden afectar tanto a la demanda turística como a los costes de la oferta. Entre los principales factores macroeconómicos relacionados con la demanda turística, se incluye el gasto de los turistas, que a su vez, viene determinado por el nivel de ingresos disponibles, tipos de interés, expectativas en la economía, tipo de cambio, propensión al ahorro, entre otros. Asimismo, se incluye en esta partida, la inversión extranjera. En cuanto a los factores que influyen sobre el coste de los productos de ocio y turismo, vienen determinados por los tipos de interés, inflación, el tipo de cambio, los impuestos indirectos y las condiciones del mercado turístico (concentración y capacidad de negociación de los tour operadores, entre otros). En el estudio Turismo: Panorama 2020 de la OMT (1997a) se destaca como factores económicos que determinan la actividad turística internacional durante el período 1995-2020, los siguientes:
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Creciente poder de las fuerzas económicas y de mercado de carácter internacional, con la consiguiente reducción del control por parte de los países individuales y de empresas no extendidas mundialmente. Tasas de crecimiento económico mundial que continuarán siendo de moderadas a buenas. Redes económicas por encima de la media para las nuevas economías "tigre" (China, India, Brasil, Indonesia, Rusia). Crecimiento de la diferencia entre países ricos y pobres. Extensión de la armonización monetaria.
La situación económica de un país determinará la capacidad para generar turismo. Los indicadores como el Producto Interior Bruto (PIB), tipo de cambio, tasas de desempleo, índice de precios, renta per cápita, etc. se utilizan como métodos para estimar la capacidad de generación del turismo (Secretaría General del Turismo, 2000). La Comisión Europea realiza periódicamente estudios para analizar el clima económico de la UE a través de diversos indicadores como la tasa de crecimiento económico, tasa de paro, índices de precio, déficit público, indicadores de confianza, etc. En el cuadro 6.4 se muestran los datos del PIB y tasa de paro de países pertenecientes a la OCDE. Cuadro 6.4. Crecimiento económico y empleo en 1999
En la cumbre de Lisboa celebrada durante los días 23 y 24 de marzo de 2000, el Consejo Europeo acordó como objetivo estratégico de la Unión, reforzar el empleo y la estabilidad laboral, la reforma económica y la cohesión social como parte de una economía basada en el conocimiento, competitiva, dinámica y capaz de crecer de manera sostenible. Una economía basada en el conocimiento implica fomentar las tecnologías de la información, inspirando confianza y seguridad (por ejemplo, en el comercio electrónico), y que sea accesible tanto a las empresas como a los ciudadanos. Asimismo, es importante crear un entorno propicio para el inicio y desarrollo de empresas innovadoras, fomentar la investigación y la educación, entre otras actuaciones (Consejo Europeo, 2000; Cinco Días, 2000). Como ejemplo de comparación de los precios relativos, el cuadro 6.5 describe los precios para hoteles de categoría superior en una selección de ciudades del mundo. Las fluctuaciones del precio pueden relacionarse con el coste actual de provisión, tipos de cambio, disponibilidad de habitaciones y demanda. El caso especial de acontecimientos como fueron los Juegos Olímpicos de Barcelona, significó que la oferta se incrementara para el año 1992 pero después, los precios disminuyeron debido a la alta competencia entre el exceso de hoteles para las necesidades habituales de la ciudad.
Cuadro 6.5. Precios de hoteles` en la cadena Hilton/Inter-Continental
Realice la actividad 2 Es importante analizar las balanzas de pagos de los principales destinos turísticos así como de los países generadores de turismo para analizar cuáles son los países con mayor poder de gasto. En términos económicos, los gastos por turismo internacional deben considerarse como importaciones y los ingresos como exportaciones. Para muchos países, el turismo internacional es una fuente importante de entrada de divisas extranjeras. Los gastos por turismo internacional representan un método muy útil para medir el turismo emisor. Los datos sobre ingresos y gastos por turismo internacional se recogen por lo general en la Balanza de Pagos, dentro de los apartados "Servicios, Viajes, Créditos y Débitos" (ingresos y gastos por turismo internacional), y "Servicios de Transporte, Pasajeros, Adeudos y Débitos" (ingresos y gastos por billetes internacionales). Los gastos por turismo internacional incluyen todos los gastos turísticos realizados por visitantes en el extranjero, como por ejemplo, en alojamiento, comida y bebidas, combustible, transporte dentro del país, diversiones, compras, etc. Se incluye también los gastos producidos por pernoctaciones, así como por viajes en el mismo día, los cuales pueden ser importantes, como ocurre en países en los que se realizan un gran volumen de compras de bienes y servicios, en zonas fronterizas. Sin embargo, no se incluye el transporte contratado en el país emisor con transportistas matriculados en el extranjero (por ejemplo, el hecho de que una persona reserve en su país un billete de avión de una compañía extranjera). Este gasto se incluye en una categoría independiente llamada "Gastos por Transportes Internacionales", que en los últimos años se sitúa en alrededor del 17% del total de gastos por turismo y transporte internacional (OMT, 1999a). Durante el año 1998, el turismo internacional produjo unos ingresos mundiales (es decir, el resultado de todos los gastos) de 439.393 millones $EE.UU actuales, y otros 90.000 millones $EE.UU (estimados) en concepto de ingresos por transporte internacional. Durante 1997, 45
países registraron un gasto anual por turismo internacional superior a los 1.000 millones $EE.UU. En los primeros lugares, se encuentran Estados Unidos, Alemania, Japón y el Reino Unido, representando en conjunto más del 40% del gasto total por turismo internacional. Italia, Francia, Canadá, Países Bajos, China, Austria, Federación Rusa y Bélgica/Luxemburgo ocupan las ocho posiciones siguientes. Tal y como se refleja en el cuadro 6.6, existen algunos países que son claramente destinos turísticos, es decir, aquellos que ganan mucho más que gastan (Estados Unidos, España, Italia y Francia), otros que son claramente generadores de turismo (Japón, Alemania), gastando más de lo que ganaron en turismo, y finalmente, algunos países donde los ingresos y gastos están más equilibrados (Austria, Reino Unido, Federación Rusa y China-Hong Kong). Cuadro 6.6. Principales destinos receptores y emisores
® Consulte los documentos 1, 2 y 3
C. Sociocultural Ante la importancia del turismo internacional, se requiere considerar las diferencias socioculturales entre países. Estas diferencias de cultura, en ocasiones, pueden ser una de las motivaciones por las que la gente viaja, es decir, para conocer y encontrarse con culturas diferentes. No obstante, en otros casos las diferencias pueden actuar como elemento disuasorio cuando por ejemplo, el turista busca encontrarse en un entorno familiar y cómodo para el desarrollo de las actividades cotidianas. Como se analizó en el capítulo 4, los turistas pueden buscar lo exótico, lo nuevo, encontrar otras culturas o bien, buscar un ambiente familiar y viajar a lugares ya conocidos o con referencias. Dentro del análisis sociocultural, se requiere estudiar diversas cuestiones, entre las que destacan las siguientes: •
Tendencias de la población. En los países desarrollados, la estructura familiar tradicional está experimentando cambios significativos, condicionando el gasto turístico potencial. Entre los cambios cabe destacar por ejemplo, un retraso en la edad media de matrimonio, motivado por factores tales como el aumento en el número de mujeres con
formación superior y que trabajan, así como la cada vez más tardía incorporación de los jóvenes al mercado laboral. Este "matrimonio tardío" está originando, por un lado, el crecimiento del segmento de mujeres de negocio, y por el otro, un aumento en los ingresos y ahorros entre los matrimonios, parte de los cuales se gastan en viajes. Asimismo, se destaca el envejecimiento de la población y la reducción de la población activa en los países industrializados, que a efectos del turismo, conllevará un notable incremento del turismo internacional, motivado principalmente por la mayor disposición de tiempo libre con la que se encontrará el ser humano. •
Idiomas. Los idiomas condicionan la disposición de viajar. Muchos turistas solo viajarán si creen que serán comprendidos, bien sea en su propia lengua o a través de idiomas comúnmente hablados como el inglés, francés o español.
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Valores. Dentro del sistema de valores, se incrementa la concienciación de los ciudadanos y turistas en cuestiones socioculturales y medioambientales, que se acentuará en el futuro inmediato. A ello hay que sumar la mejor y mayor información proveniente de los medios de comunicación acerca de los problemas más importantes del mundo (por ejemplo, la reducción de los acuíferos y la reducción de la capa de ozono).
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Tiempo libre, ocio y turismo. El tiempo libre es un término utilizado para designar un tiempo en el que no se tienen obligaciones, o bien, un tiempo de no trabajo. El ocio no es un tiempo, sino una vivencia propiciada por un estado mental que permite disfrutar de algo con lo que otros tal vez no disfrutan. La vivencia del ocio se puede realizar a través de sus diferentes ámbitos: la cultura, el deporte, la recreación, y por supuesto, el turismo (Goytia, 1997). Cada país tendrá diferentes valores basados en el logro, trabajo, riqueza, cambio, riesgo, ciencia, etc. que influyen sobre sus vivencias de ocio y disfrute del tiempo libre.
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Localización. El impacto de la globalización origina conflictos entre identidad y modernidad en los países en desarrollo. Así, exigen el reconocimiento de sus propios derechos por parte de grupos, definidos por características étnicas, religión y estructuras sociales.
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Religión. Las creencias, los objetos sagrados, ritos, etc. condicionarán el tipo de vacaciones.
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Estructura social. La movilidad social, estructura de clases sociales, sistemas de poder, etc. también influirán en la elección de las vacaciones.
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Condiciones laborales. Las horas laborales, salarios mínimos, estabilidad del trabajo, ayudas a la gente en paro, vacaciones remuneradas, edad de jubilación y pensiones de jubilación son principales determinantes del potencial turístico de un país, aunque éstos presentan grandes variaciones entre países.
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Educación. El desarrollo de los recursos humanos, la mayor educación y formación condicionarán no sólo la cantidad sino también el tipo de vacaciones que se toman. Cuanto mayor sea el nivel de educación, mayor probabilidad de tomar vacaciones de intereses específicos.
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Fragmentación de las vacaciones. Se observa una mayor distribución en el tiempo de las vacaciones turísticas, favoreciendo la tendencia a hacer cada vez más viajes y, en
general, más cortos, al menos en el caso de la población activa. Ello está dando lugar a una nueva concepción del tiempo de ocio que prima la realización de segundas y terceras vacaciones. Asimismo, se observa un incremento en los viajes de larga y corta distancia, y una reducción en los de media distancia. Por ejemplo, en Europa, a pesar de que el turismo intraeuropeo sigue siendo mayoritario, el porcentaje de viajes de larga distancia de europeos a otros continentes es muy significativo y con fuerte tendencia expansiva. En la lectura previa se pone de manifiesto esta tendencia. En suma, éstas y otras influencias van generando diferentes tipos de turistas. En este sentido, algunos investigadores sostienen que existe un "nuevo turismo". Durante la década de los años setenta y ochenta, años del crecimiento del turismo de masas, los turistas se caracterizaban por su escasa experiencia, búsqueda del sol para relajarse, aparentemente homogéneos, muy influidos por los paquetes turísticos y más conformistas. En la figura 6.2 se describe las características del tradicional y nuevo turismo (Poon, 1993) sobre la base de cinco conceptos (consumidores, tecnología, producción, gestión y condiciones generales) que moldean el sector turístico. En gran medida, estos cinco aspectos han evolucionado durante los últimos años, originándose un "nuevo" tipo de turismo. Figura 6.2. Características del tradicional y nuevo turismo
Estos cambios se reflejan en el modo en que las empresas planifican, gestionan y comercializan sus productos y servicios turísticos. De un turismo de masas, con paquetes turísticos estandarizados y rígidos, hoy en día se tiende a opciones más flexibles, individualizadas, segmentadas y con orientación al cliente. En definitiva, pueden destacarse los siguientes cambios (Goytia, 1997): 1. Nuevos hábitos vacacionales: o Reducción de la duración de las vacaciones principales. • Incremento de viajes cortos.
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Incremento de viajes de largo recorrido. Reducción del nivel de fidelidad al destino.
2. Cambio en los hábitos de compra: o Incremento de la preferencia por los viajes organizados individualmente. o Búsqueda de canales de compra alternativos. 3. Cambios en los hábitos de consumo: o Alojamiento y comida no es suficiente. o Mayor nivel de actividad (De "pasar" a "vivir" las vacaciones). o Preferencia por establecimientos con elevado nivel de equipamiento. o Preocupación por el entorno medioambiental. o Combinación de sol y playa con actividades lúdico-culturales. o Deseo de un servicio personalizado y flexible. o Deseo de garantía de servicio, y servicios de atención y quejas. Derivado de estos cambios, aparecen nuevas oportunidades para los destinos turísticos. A título ilustrativo, el turismo alternativo y ecoturismo surgen como nuevas formas de turismo, que permiten el enriquecimiento de la experiencia turística por medio de una mayor integración en el medio visitado y de una participación más importante en la vida social y cultural del destino vacacional. D. Tecnológico Entre los factores tecnológicos que afectan al sector turístico, cabe destacar los siguientes: •
Mejoras y avances en el transporte. Los medios de transporte más rápidos y económicos han influido en el modelo de vacaciones durante los últimos años, a pesar de que el ritmo de cambios en este ámbito parece estar disminuyendo. Los aviones y trenes más rápidos, mejores redes de carreteras, coches más potentes y de mayor capacidad, overcrafts reemplazando los ferries, cruceros marítimos a mayores distancias, entre otros, están condicionando el tipo de vacaciones.
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Liberalización del transporte aéreo. Durante los últimos años se ha producido algún progreso en lo que a la liberación del transporte aéreo se refiere, fundamentalmente a través de acuerdos bilaterales entre Estados Unidos y Europa, observándose iniciativas similares entre los países asiáticos. En el Consejo Europeo de Lisboa, celebrado en marzo de 2000, el Consejo Europeo solicitó la aceleración del proceso de liberalización en sectores como el de transporte (Consejo Europeo, 2000). En términos generales, la liberalización del transporte aéreo es vital para el desarrollo del sector turístico mundial, ya que podría reducir significativamente el precio de los viajes, cuyo componente más elevado suele ser el transporte aéreo. Ello tendrá dos efectos directos. Por una parte, el porcentaje que supone el componente del transporte en los precios de los viajes se reducirá, por lo que los consumidores estarán más motivados a viajar. Por otra parte, la diferencia entre los precios de los mayoristas y los de los minoristas será menor, como consecuencia de que las empresas de transporte se verán obligadas, por las presiones competitivas, a vender a los minoristas a precios más competitivos, por lo que la principal ventaja de los paquetes turísticos frente a los viajes personalizados (el precio) tenderá a reducirse. Sin embargo, los destinos turísticos de "sol y playa", como es el caso de muchas zonas de España, al recibir visitantes que suelen viajar en vuelos chárter, no se ven tan afectados por la liberalización del transporte aéreo. El beneficio de la reducción de las tarifas aéreas es mayor, por tanto,
para los que viajan de forma independiente al margen de los paquetes vacacionales (Aguiló, 1996). •
Gestión del rendimiento. La gestión del rendimiento (yield management) implica enfocar la gestión empresarial hacia la maximización de beneficios mediante el control y administración cuidadosa de los precios, la disponibilidad de recursos y su venta. La gestión del rendimiento se utiliza en muchas áreas del sector turístico. En general, es aplicable e interesa a empresas con las siguientes características: productos perecederos y/o demanda estacional, altos costes fijos, capacidad fija y compra por adelantado (o, por lo menos, reserva) de productos o servicios. Así, los sistemas de reserva de hoteles y líneas aéreas están incorporando la gestión del rendimiento para determinar los precios de las habitaciones basándose en la ocupación real y esperada con relación a la proximidad de la fecha de reserva (Comisión Europea, 1997).
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Desarrollo de la tecnología de la información. La filosofía del marketing electrónico, está afectando a la distribución del producto. En algunos países se están acostumbrando cada vez más a comprar productos turísticos directamente del proveedor (por ejemplo, las líneas aéreas y hoteles venden y promocionan sus productos en Internet o mediante intermediarios virtuales: véase cuadro 6.7.).
Cuadro 6.7. Ejemplos de páginas Web en turismo
Consulte la lectura 2 Lectura 2. La progresiva liberalización del transporte aéreo El proceso de desregulación o liberalización del sector del transporte aéreo en la Comunidad Europea se inició en los años 80. Directamente influido por la liberalización del sector llevada a cabo en Estados Unidos en 1978 con la Airline Deregulation Act y en 1979 con la International Air Transport Competition Act, ha recorrido un largo camino, todavía no concluido, con la finalidad de abrir el mercado del transporte aéreo al libre juego de la competencia. Este proceso de liberalización del sector europeo es, a diferencia del americano, de carácter progresivo o evolutivo. Se inició casi una década después de la liberalización americana, estando formado hasta la fecha por tres paquetes de medidas liberali-
zadoras: 1987, 1989 y 1992, aunque en la actualidad está siendo objeto de elaboración un "cuarto paquete". El primer paquete de medidas, fue adoptado el 14 de diciembre de 1987 y entró en vigor el 1 de enero de 1988. Supuso la fase introductoria de la desregulación y, por tanto, una aproximación a la liberalización del sector. El segundo paquete de medidas, publicado el 11 de octubre de 1989, no fue tan significativo como el primero, aunque fue más allá en la liberalización de la distribución de la capacidad de los aviones y dio mayor libertad a los operadores para el establecimiento de sus tarifas. El tercer paquete de medidas de 1992 representa por el momento el último estadio en la liberalización del transporte aéreo en la Comunidad. La novedad más importante del mismo radica en la ausencia de distinciones entre vuelos regulares y vuelos chárter, por lo que pueden competir en igualdad de condiciones. Este tercer paquete de medidas ha sido realmente revolucionario, ya que no sólo ha supuesto un paso hacia delante respecto del segundo paquete, sino que efectivamente ha eliminado la mayor parte de obstáculos existentes para un mercado libre, siendo el más importante la introducción de nuevas reglas sobre la concesión de licencias a las compañías aéreas. Así, ya no se les permite a los Estados miembros que continúen con sus políticas monopolísticas, de tal modo que si cualquier compañía aérea cumple con los requisitos fijados debe garantizársele una licencia por su Estado miembro y permitirle operar en cualquier destino dentro de la Comunidad. El tercer paquete de medidas liberalizadoras del transporte aéreo ofreció a las compañías aéreas muchas oportunidades para entrar y competir en el mercado del transporte aéreo. Sin embargo, poco o casi nada ha sucedido. Quizá ello se haya debido a la escasa disponibilidad de períodos horarios en los aeropuertos y a la limitada capacidad del espacio aéreo, ambos congestionados. En consecuencia, la Comisión Europea creó en 1993 un grupo de trabajo de expertos en aviación, para reflexionar sobre el futuro de la aviación en Europa y proponer remedios o soluciones prácticas. El comité presentó su informe el 7 de febrero de 1994 en Atenas, una herramienta necesaria para llevar a cabo un programa de acción para el futuro de la industria de la aviación europea. En abril de 1997, la desregulación europea dio un paso más cuando los quince países de la Unión Europa acordaron reducir las restricciones sobre el transporte aéreo dentro de la UE. Estas medidas deberían eliminar las barreras proteccionistas dentro de la UE. La primera medida se basa en que las compañías aéreas pueden establecer sus tarifas libremente. No obstante, las autoridades civiles de los países en cuestión pueden oponerse a éstas, en especial, cuando las tarifas no consideran el coste de volar una ruta determinada. La finalidad de esta regulación es evitar las guerras de precios que siguieron a la desregulación en Estados Unidos. Además, ciertos gobiernos europeos como el de Reino Unido también quieren evitar las grandes variaciones en precios. La segunda medida está relacionada con la estandarización de las condiciones para operar de todas las compañías aéreas en Europa. Todas las líneas en la UE pueden operar desde cualquier país dentro de la UE si reúnen tres condiciones: a) Al menos un 51%o del capital de la compañía debería ser propiedad de ciudadanos de países miembros de la UE; b) Una inversión mínima de capital de 100.000 C; c) El avión debería estar registrado en el país que emite su certificado de válido para volar.
La tercera medida se refiere a los derechos de cabotaje, es decir, el derecho a operar vuelos domésticos en otros países de la UE y operar vuelos que se originen desde otros países de la UE. El derecho de cabotaje es un paso fundamental en la desregulación de Europa ya que esto sitúa a las compañías aéreas europeas en un entorno competitivo similar al de Estados Unidos. Fuentes: De la Torre de la Plaza (1999) y Vellas (1999).
Un estudio del Consejo Empresarial de la OMT (1999) sobre la promoción de los destinos en el ciberespacio pone de manifiesto la importancia de estar presente en la red Internet. Según este estudio, los cuatro primeros mercados emisores de turismo son también los cuatro mayores usuarios de Internet. Juntos, los Estados Unidos, Alemania, Japón y el Reino Unido agrupan a dos quintas partes de los viajeros del mundo y a casi el 80 por ciento de los usuarios de Internet. La rápida expansión de la informática en los subsectores que componen la industria turística parece estar cambiando la relación entre los vendedores, los intermediarios y los consumidores. Dentro de las nuevas tecnologías, se destacan los sistemas de reservas informatizados, información multimedia, videoconferencia, la realidad virtual y la agilidad en los requisitos del viaje. Como se analizó en el capítulo 1 dentro del marketing mix, y en particular, en la distribución, los sistemas de reservas por ordenador (Computer Reservation Systems, CRS y Global Distribution Systems, GDS) en la gestión turística han llegado al comprador potencial vía Internet. Los canales de distribución verán reducido su poder de negociación, a menos que se diferencien vendiendo en grandes cantidades (y por tanto, pudiendo ofrecer precios más baratos) o bien, se conviertan en asesores de viajes, ofreciendo una atención al cliente individualizada. La información turística se está beneficiando a través de fórmulas visuales con mucho mayor atractivo, como el CD-ROM, las páginas especializadas de Internet o el videotexto. Un CD ayuda a experimentar el producto antes de usarlo, haciendo que la intangibilidad, una de las características significativas de los servicios se vea así "suavizada". Por ejemplo, a través de Internet, se pueden inspeccionar hoteles, parques temáticos, museos, etc. con el fin de ayudar en el proceso de decidirse por unos u otros. Las potencialidades de Internet para el turismo son indudables. Piénsese por ejemplo, en una web de un hotel que permita visualizar la habitación, abrir la ventana y divisar las vistas e incluso confeccionar el contenido del minibar, reservar una mesa para la cena o ver un resumen de las ofertas de atracciones. El turismo de negocios podría cambiar en el futuro, dependiendo de los avances que se realicen en el sistema de videoconferencias. Esto afectaría principalmente a las líneas aéreas y hoteles de negocio, en el caso de que las reuniones de empresas se redujeran únicamente a los encuentros especiales o extraordinarios, y las reuniones regulares se hicieran mediante vídeo. En cuanto a la realidad virtual, es todavía difícil augurar su influencia en el turismo, pero al menos, ésta incrementará el número de atracciones de ferias de ocio en el corto plazo. Las predicciones a largo plazo son, por el momento, solo especulaciones. El desarrollo tecnológico contribuye a agilizar los requerimientos necesarios para viajar. Así, según el informe de la OMT (1997a) en un futuro, los pasaportes serán reemplazados por la lectura informática de las manos o de las retinas, viaje sin billetes, plastificación de cheques de viaje, entre otros avances.
Consulte la lectura 3 Lectura 3. La compra de un viaje a través de Internet Natalia recuerda que el mes entrante se cumple el primer aniversario de su boda. Nada como un buen viaje en pareja para celebrarlo como se merece la ocasión. Nunca antes ha comprado este servicio en la red Internet. Inicialmente no sabe adónde acudir. Empieza por seleccionar un "buscador" que ella conoce y que sabe que funciona muy bien. Un buen buscador ayuda a no perderse por la red y ahorra mucho tiempo. Casi sin dudarlo, teclea las palabras "viajes" y "Europa" en la casilla correspondiente de la página web del buscador. A los pocos segundos de introducir su petición, le aparece un largo listado con sugerencias en hipertexto. Las páginas web permiten que la información de Internet se conecte mediante enlaces. Así, se va remitiendo de un documento a otro situado en cualquier servidor de Internet. Con un simple click con el ratón del ordenador, puede acceder a decenas de páginas web relacionadas con viajes por Europa. Simultáneamente, en la parte superior de su pantalla aparece un rectángulo llamativo, un banner, un mensaje publicitario atractivo, en movimiento, con grandes letras y una secuencia de imágenes de una casona campestre de aspecto tirolés, rodeada de verde. El texto dice: "¡Escápate! Paz, naturaleza y gastronomía austriacas para un fin de semana de ensueño". Curiosa, hace click en la bandera y, al instante, accede a la Web de una asociación de hoteles austriacos con el denominador común de la belleza de su entorno, la calidad del servicio, un toque rústico y la excelencia gastronómica. Interesada, revisa la oferta. Elige un paquete completo: el lugar, el tipo de habitación, las fechas, reserva un paseo ecuestre, incluso la línea aérea y, finalmente, envía sus datos con el número de tarjeta de crédito. Un mensaje le confirma la reserva, a su nombre, de la estancia y el vuelo. En ese momento, Natalia lee con agradable sorpresa otro banner publicitario que acaba de aparecer en su pantalla. Dice: "Austria desde la mesa". Procede de una tienda de libros virtual. Le sugiere la entrada a una librería electrónica que le ofrece un título relacionado con el tema en el que, precisamente, anda metida. Hace click y 'entra' en la librería. Repasa el índice del libro sugerido. Revisa una selección de otros títulos relacionados con el turismo en Austria que la propia librería electrónica le había confeccionado. Finalmente, selecciona uno. Una vez más, envía los datos solicitados y le notifican la conformidad del pedido y su promesa de la entrega del libro en 24 horas a su domicilio. Fuente: Adaptado de Valor, Subirana y Carvajal (1999).
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3. ANÁLISIS INTERNO La finalidad del análisis interno en el contexto del marketing de destinos es identificar las fortalezas y debilidades del destino y de los sectores implicados en su desarrollo (sector público, organizaciones no lucrativas, sector empresarial y comunidad local). Un aspecto importante de este tipo de análisis es la identificación de las ventajas competitivas, es decir, aquellas cuestiones que los sectores mencionados y el propio destino ofrecen de forma diferenciada, atractiva y con calidad, en relación con sus competidores. Tener una ventaja competitiva diferencial proporciona una base clara y orientación en el proceso de planificación de marketing.
En el marco del análisis interno, se describe en primer lugar los diversos recursos que en general se pueden encontrar en los destinos turísticos. Tras su identificación, es importante valorarlos de forma ordenada, sistemática y continua pero, teniendo en cuenta que los recursos no se pueden considerar de manera aislada, sino que se requiere un enfoque integral de los recursos, considerando el destino como un sistema. Adicionalmente, desde una orientación de marketing, los recursos por sí mismos no son suficientes, sino que necesitan desarrollarse y convertirse en productos turísticos accesibles al consumidor. En consecuencia, se abordarán también estas cuestiones.
3.1. Identificación y evaluación de los recursos Los recursos turísticos, como componentes del sistema turístico, constituyen la materia prima del desarrollo turístico y constituyen junto con la oferta de alojamiento, la oferta turística complementaria, los servicios generales e infraestructuras, la formación del personal y similares, el producto turístico de un destino (López, 1998). Desde el punto de vista del marketing, el concepto de recursos turísticos no solo engloba los recursos básicos (naturales), sino también los generados (culturales, infraestructuras, etc.). Así, en términos de Mclntosh, Goeldner y Ritchie (2000), la oferta turística se puede clasificar en cuatro categorías principales: o
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Recursos naturales. Los elementos básicos en esta categoría incluyen el clima, accidentes geográficos, flora, fauna, playas, bellezas naturales, abastecimiento de agua potable y similares. Infraestructura. En este apartado se consideran todas las construcciones subterráneas y de la superficie, como los sistemas eléctricos y de comunicaciones, sistemas de alcantarillado y otras instalaciones construidas como autopistas, aeropuertos, vías férreas, carreteras, paseos peatonales, aparcamientos, parques, iluminación nocturna, instalaciones portuarias, estaciones de autobuses y de trenes, centros vacacionales, hoteles, moteles, restaurantes, centros comerciales, lugares de espectáculos, museos, tiendas y estructuras similares. Transporte. Se incluyen barcos, aviones, ferrocarriles, autobuses, limosinas, taxis, automóviles, funiculares, teleféricos e instalaciones similares para el transporte de pasajeros. Hospitalidad y recursos culturales. Se incluye toda la riqueza cultural de una región que hace posible la estancia satisfactoria de los turistas. La hospitalidad hace referencia al espíritu de bienvenida de los empleados del negocio turístico, la actitud de los residentes hacia los visitantes, la cortesía, la amabilidad. Por otra parte, se incluyen aquí los recursos culturales de cualquier área, como la literatura, historia, música, danza, comercios, deportes y otras actividades.
Junto a la clasificación expuesta, existen otras clasificaciones en la literatura. Para los propósitos de este capítulo, se adopta la clasificación de Godfrey y Clarke (2000) tal y como se ilustra en el cuadro 6.8., añadiendo los residentes como influencia clave en los recursos turísticos.
Cuadro 6.8. Tipología de recursos turísticos
El primer paso para analizar los recursos turísticos de un destino es su identificación. Tras identificarlos, se debería investigar el potencial de los mismos. Algunos recursos turísticos son únicos, prácticamente insustituibles. Así por ejemplo, ofrecer una experiencia turística similar o idéntica a la de visitar las Cataratas del Iguazú, subir a la Torre Eiffel de París, visitar el volcán de Timanfaya o La Alhambra de Granada es casi imposible. En cambio, hay otros recursos que están más extendidos, como los palacios de congresos, parques temáticos o los estadios deportivos. Consulte la lectura 4
Lectura 4. Los recursos de la Punta del Este (Uruguay) En el oriente del territorio, allí donde surge sobre el horizonte el sol de cada día, comienza el variadísimo litoral marítimo uruguayo. Los accidentes naturales de esta costa dibujan caprichosas figuras y se suceden las ensenadas, dunas, remansos, roquedales, largas cintas areníferas dando lugar a balnearios de fama internacional, en su largo discurrir hacia la capital, Montevideo. Entre esas joyas destaca un diamante turístico: Punta del Este. Nació dentro de una pequeña y estrecha península, adentrándose en el océano como un dedo de tierra señalando el horizonte de donde viene, a raudales, la extraordinaria luminosidad que la envuelve. Primorosas casitas veraniegas primero, luego hotel¡tos familiares y, a partir de la década de los 50, una formidable expansión la transformó en lugar de descanso de alto nivel para un "vive como quieras" pero con jerarquía. Aquí se respetan todas las concepciones arquitectónicas, en tanto armonicen con el estilo alegre y señorial del balneario. Las mansiones se rodean de amplios, ondulados parques particulares de bien cuidado césped y en casi todas las zonas dominan los pinares, altos, esbeltos, abigarrados en sus copas, al amparo de cuya sombra se protegen hermosas chalets. Lo colonial, se conserva en la lindera ciudad de Maldonado. Ninguna persona se siente extraña en Punta del Este, a pesar de la imponencia de sus altas, sofisticadas e imponentes torres que señalan el camino costanero a la entrada del balneario, o de las casas palaciegas, porque existe una especial naturaleza comunicativa en el conjunto y en la gente. Nada ni nadie imponen condiciones pero, sí, todo y todos se brindan en la alegría y satisfacción de vivir en plenitud. Detrás de los muros, naturalmente, se alberga la intimidad. Sin embargo, la sociedad, permanente o eventual, establece normas de relación y se forman grupos abiertos de amigos y las puertas de las casas quedan abiertas de par en par para los vínculos y suelen efectuarse fiestas ambientadas por la jet set. Balneario por excelencia, se halla condicionado, en buena medida, al mar. Los espejos de agua de las piletas en predios particulares y en algunos hoteles complementan, más allá de la comodidad, el aspecto estético y constituyen una característica local. La oferta global de alojamiento, comprendiendo hotelería, para-hotelería y arrendamientos de inmuebles, supera las cien mil camas, los servicios de todo tipo están dispuestos para atender una demanda aún mayor. Viniendo desde Montevideo por la Ruta Interbalnearia, siguiendo la cinta de blancas, finas, relucientes arenas, el viajero verá de pronto, al descender de un lomo en la panorámica carretera, surgir ante sí un paisaje de altas torres bordeando el mar, pero faltará un largo andar por la costanera antes de entrar en la península propiamente dicha. Las playas le han ido acompañando, al igual que yates y embarcaciones en busca de sus amarras. La península es un mundo de contención para el ímpetu del oleaje oceánico y da lugar a dos diferentes tipos de costas: Brava y Mansa. La primera, directamente enfrentada al Atlántico, goza de la predilección de quienes gustan desafiar las envolventes espumas. La segunda, calma y suave, deleita a la infancia y a personas de temperamento reposado. Al ser una lengua de tierra rodeada de mar, goza de una mayor oxigenación del aire y de mayor proporción de ozono, yodo y salitre que una zona costera común. Cuando llega la noche, otras atracciones invitan al turista. Los espectáculos musicales y culturales, las discotecas, la emoción del tapete verde y los juegos en los casinos o asistir a estrenos absolutos en salas cinematográficas. Para gourmets, se abren las
puertas del paraíso culinario, pues aquí la cocina especializada de todo el mundo despliega su mejor arte. Rincones gratos, dentro y fuera de la península, restaurantes internacionales o lugares donde comer sencillamente, boites, lindos barcitos y confiterías, calles de shopping, cuyo comercio atiende casi hasta el amanecer, supermarkets que no cierran nunca, en fin, la noche de Punta del Este ofrece mil opciones. Millares de ojos de luz en las ventanas de los altos edificios, el intenso tráfico de coches, gentío por todas partes dicen, claramente, que nadie duerme en el balneario hasta despuntar el alba. O, mejor dicho, casi nadie. Para la juventud deportiva éste es el centro turístico ideal, tanto se trate de prácticas terrestres o marinas. Ya se han vuelto tradicionales el surf, el windsurf, la motonáutica, cte., así como tenis, golf y el polo, que últimamente ha cobrado enorme auge con la presencia de campeones internacionales. En materia de competencias, el balneario viene destacándose en disciplinas marítimas tales como famosas disputas de veleros haciendo escala en Punta del Este en su camino a la vuelta al mundo, o carreras de automóviles de fórmulas privílegiadas, además, torneos internacionales varios tienen lugar en el balneario. Fuente: http://www.turismo.gub.uv/punta s.html
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En línea con Bull (1994), debe tenerse en cuenta no sólo los recursos sino también, el punto de vista de los visitantes dado que existen diferencias en la necesidad de recursos en función del tipo de turistas. A título ilustrativo, se describen algunos ejemplos. Un delegado de congresos o convenciones puede hacer un viaje de sólo tres o cuatro días y puede que no sólo permanezca en un único destino, sino que además la mayor parte del gasto la realice dentro del hotel. Por otra parte, el consumidor de un paquete turístico de sol y playa considera muy importante que el clima sea soleado y cálido, así como los recursos naturales mar y arena. En cambio, un turista que busca nuevas experiencias en otras culturas, valorará más la interacción con los residentes y las tradiciones del destino turístico. Asimismo, considerando el punto de vista del visitante, la imagen que éste percibe del destino adquiere un papel relevante en la elección del destino turístico para sus vacaciones. Este punto se abordará con mayor profundidad tras el análisis de los recursos. Análisis de los recursos Para realizar un análisis de los recursos es conveniente reflexionar a nivel general sobre las siguientes cuestiones: ¿qué podrían ver los visitantes en este destino que fuera de interés?, ¿cuáles son los diferentes tipos de atracciones que podrían visitar?, ¿qué tipos de servicios se requeriría?, ¿qué actividades podrían realizar durante su estancia?, ¿qué tipo de alojamiento está disponible? De manera más específica, siguiendo la clasificación expuesta en el cuadro 6.8. cabe profundizar en el análisis según el tipo de recursos tal y como se detalla a continuación. En los casos en que sea posible, se aconseja especificar con detalle los resultados del análisis.
® Consulte el documento 4 A- Análisis de los recursos naturales Se requiere analizar los siguientes puntos: o ¿Cómo contribuyen estos recursos a que el destino turístico sea único? o ¿Es común o fácilmente imitable por otros destinos? o ¿En qué medida es una atracción existente o potencial? A título ilustrativo, los puntos principales del análisis de los recursos naturales en el Plan Estratégico de Desarrollo Local de Torrox, situado en la comarca de la Axarquía (Málaga) se exponen en el cuadro 6.9. Cuadro 6.9. Recursos físicos-territoriales de Torrox
B. Análisis de los recursos culturales Las preguntas a analizar son: o ¿Qué representa la característica cultural para que el destino sea único? • ¿Existe sensibilidad social o cultural? o ¿En qué medida es una atracción existente o potencial?
Como ejemplo del carácter único de los recursos culturales en un destino turístico, se presenta el caso de Cartagena. Consulte la lectura 5
Lectura 5. El producto cultural de la ciudad de Cartagena El Proyecto de Desarrollo del Producto Cultural de la ciudad de Cartagena tiene como finalidad última revalorizar el patrimonio y convertirlo también en un motor de actividad económica, eso sí siempre bajo una perspectiva coherente con los principios de una actividad turística sostenible. El proyecto parte de las siguientes premisas: • El reconocimiento del valor del patrimonio local como instrumento que sirva para reforzar la identidad de sus habitantes. • Un mayor aprecio al patrimonio y su entorno redundará en una mayor protección y respeto por parte de la población. • La revalorización del patrimonio puede ayudar a mejorar la imagen de Cartagena, provocando la atracción de nuevos inversores. • El patrimonio tiene un gran potencial didáctico que puede y debe ser utilizado como recurso educativo para explicar la historia y la cultura de una población. La imagen de Cartagena que se propone en este proyecto se centra en la idea de que su paisaje, su historia, su cambiante fortuna, la idiosincrasia de sus gentes, son el resultado de la interacción entre el puerto y la ciudad. Por ello, el concepto de Cartagena que se propone es: "Cartagena, la ciudad del puerto". La utilización de este concepto permitirá englobar los principales aspectos temáticos de Cartagena a la vez que evitará el riesgo de plantear una temática reductora como podría ser la centrada en el mundo militar o en el de la arqueología. Así, el tema "Cartagena, la ciudad del puerto" combina dos subconceptos y cuatro elementos: • El concepto "ciudad" está ligado a la cultura y a la historia. • El concepto "puerto" está ligado al mar y a un emplazamiento físico. La relación entre los cuatros elementos plantea dos líneas o fuerzas temáticas cuyas relaciones son cultura-mar y emplazamiento-historia: • La intersección de Emplazamiento y Mar proporciona el tema "Cartagena, puerto natural". • La intersección de Emplazamiento y Cultura proporciona el tema "Cartagena, puerto vivo del Mediterráneo". • La intersección de Historia y Mar proporciona el tema "Cartagena, puerto estratégico". • La intersección de Historia y Cultura proporciona el tema "Cartagena, puerto de culturas". Una vez definidos los ámbitos temáticos básicos, es necesario proponer los temas específicos para cada uno de ellos. En otras palabras, hay que determinar para Puerto Natural, Puerto Vivo del Mediterráneo, Puerto Estratégico y Puerto de Culturas, algunas ideas susceptibles de ser comunicadas al público, capaces de ser puestas en valor, de despertar interés y provocar atracción y emoción. Fuente: Adaptado de Serra (1997).
En el ámbito de los recursos culturales, es de gran reconocimiento los patrimonios mundiales declarados por la UNESCO. En el cuadro 6.10. se detallan de forma cronológica, los patrimonios localizados en España. Para tener otro punto de referencia, los patrimonios UNESCO en Argentina pueden verse en: http://www.turismo.gov.ar/e/congreso.htm
C. Análisis de los eventos En cuanto a los recursos de eventos7, las principales cuestiones son: o ¿Qué es lo que hace único el evento? o ¿Atrae a participantes de fuera de la comunidad local? o ¿Complementa o compite con otros eventos locales? D. Análisis de las actividades Con relación a las actividades8, las principales cuestiones son: o ¿Qué elemento de diferenciación aporta la actividad al destino? o ¿Atrae a usuarios que no pertenecen a la comunidad local? Cuadro 6.10. Patrimonio Mundial declarado por la UNESCO
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Eventos como la celebración de la Semana Santa, para destinos como Andalucía (http://semanasanta.andal.es) y Castilla y León (http://www.jcyl.es/jcyl/cict/dgt/svfit/turismo/descubre/semsanta/ssindex.htm) son elementos diferenciadores. 8 Actividades como rutas y senderos enriquecen el producto turístico. A título ilustrativo, puede verse http://turismo2.cantabria.org/sitesp/menu.htm con actividades de aventura en Cantabria.
Las actividades que pueden realizar los turistas en los destinos vacacionales pueden ser un elemento de diferenciación de los destinos puesto que hoy en día, el turista es más exigente y requiere mayores alternativas para disfrutar en sus vacaciones. No obstante, las actividades deben estar bien planificadas y así que el turista quede satisfecho y genere un comportamiento postcompra positivo (lealtad al destino, comunicación boca-oído positiva, etc.). A modo de ejemplo, en el cuadro 6.11. se recogen diversas actividades relacionadas con el turismo de aventura en la República Dominicana, que se comunicaba a través de Internet. Cuadro 6.11. Actividades de turismo de aventura por áreas en la República Dominicana
E. Análisis de las infraestructuras En cuanto a los recursos relacionados con las infraestructuras, se incluyen varios aspectos como transporte, alojamiento, restauración, centros de información, etc. Con el fin de analizar este punto, se debe adentrar en detalles como: nombre y localización del proveedor del servicio, personal de contacto y descripción de los servicios generales. Existen otras clasificaciones con relación a las infraestructuras. Algunos investigadores consideran como "infraestructura general" a los recursos básicos necesarios como agua, gas, electricidad, alcantarillado, comercios, hospitales, etc.; "superestructuras" a la infraestructura típicamente turística como hoteles u otros medios de alojamientos, oferta de restauración, empresas de intermediación, oficinas de información y de apoyo a los servicios turísticos, instalaciones recreativas y/o deportivas (Esteban, 1996). En particular, para los servicios de alojamiento, el análisis debería incluir información sobre: o Nombre, localización y distancia del alojamiento respecto a puntos principales de entrada del turista (estación de tren, aeropuerto), centro de información turística y otras áreas de interés. o Tipología de alojamiento por categorías.
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Servicios ofrecidos (piscina, salas de conferencias, catering, etc.). Temporada de actividad en funcionamiento (abierto todo el año, en períodos vacacionales, etc.). Accesibilidad (restricciones a discapacitados, tipos de usuarios, etc.). Propiedad y personal de contacto, página Web, correo electrónico, etc. Número de camas, plazas y espacio. Tipos de clientes (origen, actividad, datos demográficos). Tarifas y precios. Reservas por teléfono y on-line.
Para los servicios de restauración, los datos deberían incluir los siguientes: o Nombre y localización respecto a puntos principales de entrada del turista (estación de tren, aeropuerto), centro de información turística, entre otros. o Tipología (de comida rápida, familiar, de lujo, etc.) y precios del restaurante. o Accesibilidad (restricciones a discapacitados). o Propiedad y personal de contacto, página Web, correo electrónico, etc. o Capacidad del restaurante y horario de apertura al público. o Tipología general de clientes. o Coste medio de la comida/ menús. o Sistema de reserva de mesas por teléfono y on-line. En cuanto a los servicios de recepción, los datos deberían considerar: o Nombre y localización del centro de información. o Horario de apertura al público. o Servicios disponibles (idiomas, guías, ventas de souvenir, etc.) o Información disponible (catálogos, mapas, Internet, CD-ROM, etc.) o Personal de contacto, página Web, correo electrónico. o Volumen de actividad/nivel de utilización. o Tipos de visitantes (origen, actividad, datos demográficos). F. Actitud de los residentes La actitud de los residentes de un destino puede influir en el atractivo de dicha área. Los visitantes que se dirigen a un destino suelen tener una imagen determinada de sus habitantes. Estas imágenes tienen un gran efecto respecto a por ejemplo, el trato con la comunidad local. Las comunidades cuyos habitantes son poco amables con los visitantes perjudican lo que podría ser una experiencia feliz del turista. Así, muchos turistas que visitaron París en las décadas de los cincuenta y sesenta admiraron el carácter maravilloso de esta ciudad, pero se quejaron de los comerciantes, quienes se mostraban arrogantes, en especial con los estadounidenses. A mediados de los setenta, el gobierno francés inició una campaña para cuidar las actitudes francesas hacia los extranjeros. Finalmente, la actitud y conducta de los comerciantes franceses y ciudadanos mejoró de forma considerable. Los visitantes de Tokio se quejan de la agresividad de los conductores y de la dificultad para conseguir ayuda en la calle, cuando se pierden o buscan una dirección. Este fenómeno de las ciudades grandes contrasta con las ciudades pequeñas, donde los visitantes comentan con frecuencia que la gente es amable. En consecuencia, los destinos que buscan aumentar sus ingresos en turismo deben invertir en cuidar los servicios de atención al cliente en los puntos de llegada (aeropuertos, estaciones de tren y autobús, servicios de taxi, etc.), oficinas de información, hoteles, restaurantes, etc.
Imagen del destino turístico La mayor parte de los recursos turísticos descritos en las páginas anteriores son de carácter objetivo y tangible. Sin embargo, su percepción por el turista y por los residentes puede ser diversa debido a su naturaleza subjetiva. En efecto, la imagen que poseen los residentes y turistas es el elemento clave y central en la comercialización de los recursos turísticos. La imagen del destino se define como la suma de creencias, ideas e impresiones que una persona tiene de éste (Font, 1997a). Las imágenes representan la simplificación de un gran número de asociaciones derivadas de información recibida, como notas de prensa, noticias de televisión, películas de cine, entre otros. Algunos destinos heredan una imagen negativa y que pueden no merecer, pero que es difícil borrar en la mente de las personas. Una película de Hollywood titulada "The Big Easy" creó la impresión de que Nueva Orleans es un lugar peligroso para vivir. En otras ocasiones, la imagen es positiva como el caso de Dakota del Sur, que disfrutó de un auge turístico después de la película "Bailando con lobos", o la atracción turística en el bosque de Sherwood, en Inglaterra, después de las películas de Robin Hood, triplicando el número de visitantes. La televisión también influye en el atractivo de los destinos turísticos. Por ejemplo, la serie "Verano azul" repercutió en el turismo en las playas de Nerja y "Los vigilantes de la playa" en Los Angeles. Una imagen es más que una simple creencia. La creencia de que Sicilia es una isla de gángster sólo sería un atributo de la imagen de esta isla. Otros atributos sugieren que sea una isla pintoresca, cálida la mayor parte del año y con playas preciosas. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que las imágenes que las personas tienen sobre un lugar no revelan necesariamente sus actitudes hacia el mismo. Dos personas pueden tener la misma imagen del clima cálido de Sicilia y, sin embargo, tener actitudes diferentes hacia éste, debido a que tienen actitudes distintas hacia los climas cálidos (Kotler, Bower y Makens, 1997). Un concepto relacionado con la imagen es el estereotipo. Un estereotipo sugiere una imagen ampliamente sostenida, que es bastante distorsionada y simplificada, y que tiene una actitud favorable o desfavorable hacia el lugar. Una imagen, sin embargo, es una percepción más personal de un lugar que puede variar de persona a persona. Así, diferentes personas pueden tener distintas imágenes del mismo destino. Una persona puede ver cierta ciudad, por ejemplo Nueva York como la ciudad de su infancia, mientras que otras pueden verla como una ciudad bulliciosa, una jungla urbana, el lugar romántico donde pasó su luna de miel o un gran destino para las próximas vacaciones. La imagen del destino es un tema de gran interés y preocupación para los organismos implicados en la promoción de los destinos. Por ello, preguntas como: ¿cuál es la imagen?, ¿cómo perciben los consumidores el destino respecto a otros competidores?, son fundamentales para analizar el destino turístico. El conocimiento de la imagen que el cliente potencial tiene respecto al destino turístico presenta importantes implicaciones. Así, en primer lugar, permite conocer la posición competitiva del destino respecto a otros con los que compite directamente. En segundo lugar, sirve como punto de partida para potenciar la demanda futura en virtud de la fidelización de la clientela o beneficiándose de la comunicación personal que ésta pueda realizar. En tercer lugar, sirve de base para afrontar los potenciales problemas del destino o preservar las ventajas competitivas logradas frente a los destinos que compiten en el mismo segmento de mercado (Ruiz, Olarte e Iglesias, 1999). Consulte la lectura 6
Lectura 6. Imagen proyectada y percibida de un destino turístico La imagen que los destinos turísticos proyectan sobre sus potenciales turistas es un tema de interés central para los organismos encargados de promocionar destinos turísticos, como es el caso de España que ha destinado para la campaña de promoción del año 1998 un presupuesto que alcanza los 2.'390 millones de pesetas. Junto al concepto de imagen proyectada, es fundamental la identificación de la imagen percibida por el turista para determinar la competitividad de un destino. Así, el turista potencial es un consumidor que se enfrenta a destinos alternativos para sus vacaciones y su proceso de elección dependerá de varios factores, ampliamente analizados en la literatura sobre comportamiento del consumidor, y entre los que destaca la imagen que dicho consumidor percibe de los destinos, como uno de los elementos de los modelos de comportamiento del turista. Sin embargo, no basta considerar los conceptos anteriores de forma aislada, sino que resulta trascendente analizar la relación existente entre ambos conceptos: imagen proyectada e imagen percibida. Un estudio de la imagen de España como destino turístico para los británicos puede aportar interesantes informaciones para los gestores del destino. En este sentido, Andreu, Bigné y Cooper (2000) obtuvieron que con relación a la imagen percibida de España, para la totalidad de la muestra británica analizada se identificó España con accesibilidad como muy buena (43,8%), vida nocturna y diversión como muy alta (41,3%), alta relación calidad-precio (51,4%), existencia alta de recursos naturales (41,1%), la cultura como interesante (44,3%) y la seguridad como neutra (42,7%); Estos porcentajes hacen referencia a la asociación de los atributos (accesibilidad, vida nocturna y diversión, relación calidad-precio, recursos naturales, cultura y seguridad) a través de una escala de 1 a 5 (desde muy bajo/alto/interesante a lo inverso). Profundizando en el análisis, en primer lugar, se demostró que los que han estado en España tienen mejor opinión sobre la "relación calidad-precio" y sobre la "cultura" del destino España que los que no han estado, mientras que, tanto los que han estado en España como los que no, valoran muy alto los "recursos naturales" (playas, sol, . paisajes, etc.), destacan la "diversión" como atributo asociado al destino España, valoran como neutro la "seguridad" en el destino España y consideran este destino como un lugar bastante "accesible" (fácil acceso). Asimismo, con relación a la imagen percibida y considerando diez zonas turísticas españolas, aplicaron un análisis factorial de correspondencias para determinar su posicionamiento sobre seis atributos relevantes (clima, masificado, histórico, gastronomía, paisajes, desconocido), como se refleja en la figura 6.3. Del análisis, se destacan divergencias sobre la valoración de las áreas por los turistas. Estos resultados permiten comprobar las diferencias y diversificación de los productos/áreas turísticas al destacar las diferentes características o atributos asociados por los turistas británicos sobre los destinos españoles. Adicionalmente, es útil considerar que dependiendo de determinadas características de los individuos, tendrán diferentes imágenes. Como consecuencia, no existe una única imagen percibida del destino sino que, ésta se asocia a cada consumidor individual, que es influida por su comportamiento. Al mismo tiempo, los comercializadores del destino tratan de diversificar sus productos ofreciendo distintas imágenes en función de los segmentos a los que se dirijan.
Figura 6.3. Mapa de posicionamiento de determinadas áreas de España y atributos percibidos por potenciales turistas británicos
El análisis comparativo entre las dos dimensiones de la imagen, proyectada y percibida, lleva a la conclusión de la existencia de ciertas diferencias. Entre las causas de la divergencia, se ponen de manifiesto las influencias de otros factores en el comportamiento del consumidor, destacando su procesamiento de información limitado y simplificado mediante estereotipos y la influencia de las fuentes de información no controlables por los responsables del marketing del destino. En consecuencia, los organismos encargados de promocionar destinos turísticos no sólo deben esforzarse por proyectar imágenes adecuadas a sus planteamientos sino que también es necesario llevar a cabo investigaciones sobre el comportamiento del consumidor centradas en el análisis de los factores que influyen sobre éste en la elección de sus destinos vacacionales. Fuente: Adaptado de Andreu, Bigné y Cooper (2000).
3.2. Integración de los recursos en el destino turístico Imagine que un destino turístico quiere invertir en el desarrollo del turismo cultural y por ello, el organismo que lo gestiona se plantea realizar un análisis del destino. ¿Qué elementos deberían considerarse? En primer lugar, se debería identificar cuáles son las necesidades de los turistas y posteriormente, determinar las características principales de los servicios que se ofrecen. En general, los turistas necesitan una atracción inicial para visitar el lugar, que debe acompañarse de sistemas de acceso y comunicación para desplazarse, servicios como alojamiento y restauración, información de dónde están y qué actividades pueden hacer y el conocimiento del destino turístico mediante su promoción, incentivando la visita. En la figura 6.4. se presentan los elementos de análisis. Éstos no tienen el mismo rango sino que pueden clasificarse en dos subgrupos: elementos básicos y elementos de apoyo. Los
primeros, como su nombre indica, son necesarios para que un lugar se considere destino turístico. En este grupo se incluye la atracción, acceso y servicios. En cuanto a los elementos de apoyo, complementan los anteriores, y hacen referencia a la promoción e información. Figura 6.4. Elementos de análisis del destino turístico
A continuación, se describen cada uno de los elementos anteriores. a) Atracciones Se integran por recursos naturales -playas, paisajes y similares- o generados -parques, exposiciones-, y conforman el motivo básico por el cual un potencial turista puede estar interesado en visitar el destino turístico. Sin embargo, y salvo atracciones únicas o exclusivas, como la pirámide de Keops en Egipto, gran parte de las atracciones suelen ofrecer características semejantes. Especialmente en estos casos, el desarrollo de otros elementos complementarios juega un papel decisivo para su comercialización. En este sentido, conviene distinguir tres niveles en la configuración de la atracción (véase la figura 6.5): a) El núcleo. Se refiere a la motivación básica por la que el turista acude; por ejemplo, una iglesia románica. Es el centro de atención para el turista por lo que debe comprenderse qué representa, su historia y sobre todo, qué sentido tiene para las personas que lo visiten. Esto es el centro, la base de la atracción, el motivo por el que los turistas acuden. Sin el núcleo no hay atracción. Otros ejemplos pueden ser un castillo, un parque nacional o una playa, dependiendo de lo que se esté analizando. b) El cinturón básico. Consiste en el conjunto de elementos situados alrededor del núcleo, el espacio que se necesita para establecer dicho núcleo en un contexto. Esto se debería tener en cuenta para una mejor apreciación de la atracción, y abarca una gran variedad dependiendo del destino. En las zonas patrimoniales, se hace a través del aislamiento de las partes no atractivas del paisaje. La "zona protegida" no tiene un tamaño específico, sino que depende de la naturaleza y ubicación de la atracción. Así, puede ser una zona ajardinada o un parque. En Canadá, el 85% de las atracciones turísticas que han ganado
premio por la calidad de la visita se encuentran ajardinadas y ofrecen la posibilidad al turista de pasear no sólo por dentro sino por los alrededores con cierta libertad, Pero también pueden ser de otro tipo, como exposiciones vinculadas al tema de la atracción. c) La zona de servicios básicos. Se refiere al mínimo nivel de infraestructura deseable que debe estar en armonía y cuidando la estética del entorno: centro de información, aparcamiento, pero teniendo en cuenta no deteriorar el paisaje. Por tanto, se ha de pensar lo que es deseable y luego, planificar para ello. Las áreas de aparcamiento, cafeterías/restaurantes, centros de información e interpretación para el visitante han de estar presentes, pero se debería mantener una cierta distancia desde el centro o núcleo. Realice la Actividad 5 b) Acceso En general, los turistas que acuden a visitar una atracción pueden perderse si los carteles de señalización no son adecuados, y no incluyen información de lugares de interés turístico. Gracias a una buena señalización, se pueden dirigir las visitas hacia donde se pretenda que vayan y por tanto, los visitantes perderán menos tiempo en el trayecto y aprovecharán mejor la estancia. Asimismo, es muy importante señalizar las zonas de múltiples servicios (aparcamiento, aseos, etc.) en el mismo panel de información. Finalmente, sería importante crear mapas o recorridos tipo para hacer que los turistas visiten lugares que se encuentran en una ruta concreta, haciéndolo más fácil. c) Servicios Es necesario que los destinos dispongan de la infraestructura adecuada para los servicios complementarios, como hoteles, restaurantes y tiendas. En ocasiones, eso implica ampliar y crear nuevos servicios o adaptar los actuales. d) Información de actividades del destino Desde los hoteles a las gasolineras, aparcamientos, atracciones turísticas o zonas concurridas son lugares adecuados para la información. Cuando los turistas acceden en coche, suelen estacionar en las gasolineras para preguntar. Por tanto, son un buen punto para distribuir folletos, dejándolos en el mostrador y mediante paneles de información en la carretera. Si los turistas viajan en grupos organizados, el papel más relevante lo desempeña la agencia de viajes y las guías turísticas. Por otra parte, normalmente después de ver un lugar los turistas se preguntan dónde ir después, y por ello, las atracciones turísticas son otro punto de información importante, donde se debería encontrar más información sobre otros lugares. Cada museo, por ejemplo, podría funcionar como punto de información donde el turista pueda encontrar nueva información sobre actividades a realizar en el destino. e) Promoción Juega un papel de impulsor general acerca del destino. Puede realizarse a través de diversos medios masivos como televisión, diarios o bien mediante correo u otros. Uno de los medios más habituales son los folletos (véase figura 6.6.). En todos ellos es necesario identificar el destinatario, para adecuar el mensaje y las diversas necesidades a satisfacer para crear diversos materiales promocionales. Esta diferenciación de mensajes y de materiales no debe ser ajena a una misma imagen genérica del destino. Es mejor preparar folletos conjuntos que integren la atracción, el acceso y los servicios.
El conjunto de elementos analizados determina la gestión del destino como un sistema. El destino turístico debería ser por tanto, definido, analizado, planificado y gestionado de una forma integral, considerando los tres elementos básicos (atracción, acceso y servicios) así como los dos elementos de apoyo (promoción e información). Existen dos razones principales para ello. En primer lugar, se requiere planificar para resolver potenciales conflictos sobre el uso de ciertos recursos. Es decir, se debería planificar el multiuso de infraestructuras para satisfacer tanto las necesidades de la comunidad local como de los visitantes. En segundo lugar, dado que el sector turístico tiene implicaciones en términos económicos, sociales y medioambientales, sería mejor si se planificara con una visión de mayor amplitud. Figura 6.6. Promoción de los recursos turísticos de Navarra
El considerar el destino turístico como un sistema, requiere tener en cuenta dos cuestiones principales: el número de turistas y la calidad de los servicios ofrecidos. En cuanto al número de turistas, en el desarrollo turístico, se debe asegurar que todos los elementos del sistema crezcan al mismo ritmo. En ocasiones, puede identificarse un cuello de botella, dado que algunos elementos no pueden crecer tan rápido o bien, sólo pueden hacer frente a un número de turistas limitado (véase el capítulo 9 y en concreto, las capacidades de acogida). Como ejemplo, considere una isla con miles de habitaciones de hotel disponibles pero, con pocos vuelos. A menos que la capacidad del aeropuerto alcance el nivel de habitaciones de
hoteles, no tiene sentido construir más hoteles. Pero entonces, ¿habrán suficientes playas?, ¿y suficiente servicio de restauración? Mediante la planificación integrada se debería buscar un equilibrio entre demanda y oferta turística. Equilibrar la demanda y oferta en turismo es especialmente difícil debido a la estacionalidad. Por ello, es importante realizar investigaciones de la demanda turística, predecir la utilización futura y segmentar los mercados. Respecto a la calidad, el número de turistas no debería ser únicamente el objetivo en la planificación de un destino. El turismo no se ofrece por un único proveedor sino por un conjunto de empresas privadas, organismos no lucrativos y organismos públicos (véase capítulo 3). Esto podría significar que estos agentes diferentes tienen formas distintas de operar, con intereses contrapuestos. Sin embargo, en cierta medida, todas las empresas pequeñas son dependientes entre ellas de su éxito, puesto que el turista evaluará sus vacaciones considerando su satisfacción global. Tal y como se ilustra en la lectura 7, la calidad global viene determinada por el conjunto de servicios recibidos tanto en el propio destino como en su generación. Así, no tiene sentido promocionar la visita cultural a por ejemplo, una preciosa iglesia románica cuando no se puede acceder fácilmente. Por otra parte, todos los servicios deberían ofrecerse con un estándar similar. Se planificarán buenos hoteles cerca de buenos restaurantes y teatros, mientras que los restaurantes de comida rápida estarán cerca de parques de atracciones. Consulte la lectura 7 Lectura 7. El servicio de atención al cliente en situaciones extremas Mediodía de viernes 1 de agosto en un aeropuerto español. Andrés y Carmen vuelven de Montevideo a Málaga. Andrés es ejecutivo de una consultora multinacional y regresa junto con su esposa, de un desplazamiento a Montevideo motivado por cuestiones de trabajo, en concreto, para desarrollar un plan de atención al cliente de una firma alemana dedicada a la venta de componentes para aparatos de calefacción en Uruguay. El viaje lo han realizado con Varig, y aunque ha sido largo (Montevideo-Sao Paulo-España) vuelven alentados por el comienzo de las vacaciones en un apartamento próximo a Marbella que habían alquilado a una inmobiliaria, dejando atrás el frío de Uruguay y unas muy buenas perspectivas de trabajo con Sudamérica. Además las corrientes de aire han permitido llegar antes de lo previsto. El aeropuerto español está repleto de gente y mientras recogen el equipaje se acercan con urgencia al mostrador de tránsitos de la compañía aérea para consultar la disponibilidad de plazas en el próximo vuelo. De no ser así deberían esperar 4 horas hasta el vuelo que previamente les habían reservado. "Uy, hoy 1 de agosto imposible". Le responde un empleado de unos 50 años. Tras recoger sus dos maletas, se dirigen a los mostradores de la compañía aérea para pedir la tarjeta de embarque del vuelo en el cual tenían reserva. Las colas son largas y la espera les hace pensar más en la lástima de no disponer de plazas en el vuelo que tiene la salida prevista en 50 minutos. Comentan la situación entre ambos y concluyen que era lo lógico pues un día como este es imposible que queden plazas disponibles. No obstante, llegado su turno, Carmen decide preguntar en el mostrador de embarque, si hay plazas en el próximo vuelo. Atentamente un joven de 35 años le responde que hay ya lista de espera de 8 personas. No obstante, ambos deciden ponerse en lista de espera. Andrés entrega su tarjeta de fidelización ante lo cual el empleado le comenta que por poseer dicha tarjeta pasan delante de aquellos pasajeros en lista de espera que no la poseen. Ahora sólo tienen delante un pasajero y se dirigen rápidamente a la zona de embarque ya que quedan menos de 15 minutos para la hora prevista de salida.
El vuelo sufre una demora y dado que los pasajeros con reserva no se presentan, pueden finalmente volar a Málaga. Tan solo han anticipado dos horas su regreso. Tras llegar al aeropuerto las maletas no aparecen. Quizá lleguen en el siguiente vuelo, piensan para sí. Se dirigen al mostrador a formular su queja y un empleado de edad avanzada les pregunta si han mirado bien. Tras comprobar en diversas cintas de la Terminal nacional e internacional que sus maletas no han llegado, se dirigen de nuevo al mostrador correspondiente. Cuando les llega el turno, especifican las características de su equipaje. Dado que tenían previsto desplazarse a un apartamento de costa distinto a su domicilio habitual para comenzar las vacaciones, no pueden dar la dirección, ni el teléfono. El empleado les dice que el equipaje debe llegar en el próximo vuelo o como mucho al día siguiente, y deciden quedarse en Málaga. Anotan el teléfono de atención de equipajes y deciden descansar un rato en su domicilio. No menos de 20 llamadas realizaron esa tarde-noche, pero no pudieron hablar pues el teléfono no paraba de comunicar. Algo parecido sucedió durante la mañana del día siguiente. Finalmente, optan por irse a Marbella ante el temor de perder su apartamento alquilado. Hacia las 19:15 del sábado consiguen contactar con el servicio de pérdida de equipajes, donde les indican que han identificado uno de los equipajes y que llegará a Málaga al día siguiente. Del otro, nada se sabe. Andrés algo irritado pregunta si tiene derecho a alguna indemnización por el retraso. Ante lo cual le responden que "eso tiene usted que llamar a otro teléfono a partir del lunes". El segundo bulto apareció un día después. En ambos casos un servicio de entrega se desplazó hasta la zona turística donde se encontraban Carmen y Andrés entregándoles, tras grandes dificultades para localizarlos pues la zona estaba un poco apartada del casco, el equipaje en dos ocasiones. Andrés solicitó en ambos casos un justificante de lugar y hora de entrega firmado por el repartidor. El repartidor no parecía estar muy habituado a esta práctica, pero ante la insistencia de Andrés, aceptó. La espera de las maletas les había hecho no moverse de su apartamento en dos días. ¡Dios mío! -pensaban, hemos perdido dos días de vacaciones, los primeros dos días. Carmen telefoneó al servicio de indemnización por pérdida de equipajes donde amablemente le informaron del tipo de gastos susceptibles de devolución por pérdida de maletas. Tras tramitar convenientemente las facturas recibió unos 150 € un mes después. Fuente: Bigné (1999). PREGUNTAS 1.
Identifique los contactos positivos y negativos con el personal.
2.
Comente las repercusiones de los contactos positivos y negativos en la imagen percibida de España por los visitantes.
3.
Sugiera los cambios en el servicio de atención al cliente en fechas punta.
4.
¿Cree útil que el destino gestionase con un servicio de atención al cliente este u otro tipo de incidencias? Justifique su respuesta.
3.3. Proceso de desarrollo de los recursos turísticos Tal y como se recoge en el capítulo 1, un destino turístico puede definirse como un lugar que presenta características reconocidas por un determinado número de visitantes potenciales, que justifican su consideración como entidad. La aceptación de esta definición tiene diversas implicaciones. En primer lugar, se utiliza una perspectiva orientada al mercado y por tanto, se hace hincapié en la valoración del turista. En segundo lugar, el destino turístico podría o no presentar los mismos límites que los de la gestión política del territorio, lo cual significa que los diferentes organismos han de colaborar y coordinarse en la planificación y gestión del lugar. En tercer lugar, cada turista definirá el destino turístico de forma diferente, puesto que la experiencia de las vacaciones es subjetiva y personal. Para la definición de posibles destinos turísticos es necesario valorar el potencial de cada lugar (país, región, ciudad, etc.) en función del tipo de turismo que se quiere promover en el área. Considerando la concentración de recursos de interés turístico, se definen los destinos turísticos. Este es el principal objetivo de un Plan Director turístico regional: identificar aquellas áreas con potencial y establecer sus principales recursos y mercados. La información recogida en el Plan Director debería incluir no solo las características del lugar, sino también algún tipo de sistema de ponderación sobre lo importante que sería para los turistas. La ponderación variará de un lugar a otro, en función de cómo sea, y con relación a otros en el mismo destino y el país de origen de los turistas. Por ejemplo, el que un destino turístico tenga buen tiempo y playas tendrá distinta importancia para turistas diferentes, en función de la disponibilidad de esos recursos en sus países. Los recursos pueden representarse mediante mapas cartográficos. Simplificando, pueden utilizarse puntos con diferentes tamaños para lugares que tengan ponderaciones diferentes, con el fin de asegurar que las áreas más oscuras -con más puntos o más grandes- muestren las zonas de mayor concentración de los recursos. En el ámbito del geomarketing9 cabe destacar los Sistemas de Información Geográfica (SIG) que incorporan información informatizada para producir mapas combinados10. Un SIG es una herramienta informática de gestión de la información territorial, parte de la cual es de tipo gráfico. La información se resume en: a) mapas, diagramas y dibujos; b) tablas o matrices geográficas de datos; c) imágenes, ya sean de campo, aéreas o espaciales y d) textos. Un SIG se puede contemplar como un conjunto de mapas de la misma porción del territorio, donde un lugar concreto tiene la misma localización en todos los mapas incluidos en el sistema de información. De este modo, resulta posible realizar análisis de sus características espaciales y temáticas para obtener un mejor conocimiento de esa zona (véase cuadro 6.12). El SIG se puede considerar esencialmente, como una tecnología aplicada a la resolución de problemas territoriales. En principio, las áreas de uso práctico de un SIG son muy variadas: desde el inventario de los recursos naturales y humanos hasta el control y la gestión de los datos catastrales y de propiedad urbana y rústica, la planificación y la gestión urbana y de los equipamientos, la cartografía y el control de grandes instalaciones (red telefónica, redes de abastecimiento y evacuación de aguas, redes de transporte, etc.).
9
El geomarketing es la segmentación de mercados por criterios geográficos que, mediante la utilización de bases de datos, sistemas de información y programas informáticos específicos, trata de identificar hábitos de comportamiento asociados al lugar de residencia del consumidor o usuario con el fin de diseñar acciones comerciales directas (Santesmases, 1999). 10 Véase http://www.esri-es.com
Cuadro 6.12. Organización del SIG de Espinoso del Rey
Tras la identificación de los recursos turísticos, es necesario abordar un plan estratégico que incluya tanto el análisis de situación -formado por el análisis externo (se ha visto en la primera parte del capítulo) y el análisis interno (puntos fuertes y débiles)- como por los objetivos y estrategias a desarrollar a medio y largo plazo (se verán en el capítulo 7). Respecto al análisis interno, se debería investigar dos áreas principales: de un lado, el potencial físico, recursos o atracciones, y en segundo lugar, el análisis de la infraestructura que lo sustenta (acceso y servicios): •
El análisis de las atracciones implicará en general, la investigación, clasificación y ponderación de los recursos naturales y culturales del destino. Las atracciones turísticas se analizarán de forma separada al resto de elementos del sistema turístico como consecuencia, al menos, de dos razones. En primer lugar, es la parte más importante del sistema turístico, pues es la razón por la que los turistas acuden. En segundo lugar, los demás elementos del sistema pueden reproducirse o construirse para adaptarse a las necesidades del turista, pero las atracciones de los destinos turísticos normalmente se basan en su belleza natural, y por tanto, son más difíciles de crear o recuperar. Los recursos naturales y culturales son las atracciones turísticas actuales o potenciales para el turismo de ocio, y como tales, son las razones principales del viaje.
•
El segundo conjunto de factores que influyen en que un área se convierta en un destino turístico o no, se refieren a la accesibilidad de que los turistas vayan allí y puedan encontrar todos los servicios que requieren durante sus vacaciones.
En definitiva, en un destino turístico debe existir algún tipo de atractivo, es decir, un motivo que justifique la presencia del turista. Dicho atractivo puede encontrarse en los recursos naturales, como es el caso de los productos turísticos más consolidados en España, por ejemplo, la Costa del Sol, Costa Blanca, Costa Brava, Canarias y Baleares, donde el clima y las playas
son el principal atractivo turístico, o en la herencia humana y cultural, como son por ejemplo, La Alhambra de Granada como patrimonio monumental, las Fallas de Valencia o la Semana Santa de Málaga o Sevilla como eventos tradicionales, o el caso de Bilbao con el museo Guggenheim. Sin embargo, si dichos atractivos no se complementan con el resto de componentes, difícilmente podrá desarrollarse con éxito un producto turístico. Así, será necesario que los turistas atraídos puedan llegar cómodamente a dichos lugares, para lo que será necesario contar con las comunicaciones y los transportes que faciliten la accesibilidad del destino y puedan encontrar los servicios necesitados durante sus vacaciones. En el Reino Unido, Escocia se considera un destino de gran atractividad turística, pero la razón por la que existen más turistas en Oxford que por ejemplo, en la Isla de Skye, es entre otras circunstancias, la accesibilidad. En España, las nuevas estaciones de esquí como Valdelinares en Teruel, han realizado importantes esfuerzos por aumentar y adecuar instalaciones de alojamiento para aumentar la estancia de los esquiadores, sin embargo, otras estaciones de esquí todavía siguen siendo "de día". El proceso para convertir las atracciones en un lugar turísticamente adecuado se compone de tres etapas, como se refleja en la figura 6.7. En primer lugar, identificar la atracción. Segundo, convertirla en un producto turístico y en tercer lugar, ofrecerlo a los turistas potenciales. Figura 6.7. Proceso de desarrollo de los recursos turísticos
Un recurso, como un castillo, se convierte en un producto turístico cuando se añaden señalizaciones, servicios, aparcamiento, restaurantes y tiendas. Para ello, hay que alcanzar una combinación entre inversión pública y privada. La forma en que se promocionen y comercialicen los recursos dependerá de cómo se empaqueten y de quién lo haga. El sector público normalmente promocionará recursos, pero no comercializará directamente. Por otra parte, algunas empresas intentarán promocionar su negocio turístico individualmente, mientras que habrá otros métodos más coordinados e integrados de promocionar servicios complementarios o alternativos. En definitiva, en la comercialización de los recursos turísticos es
posible distinguir diversos tipos de productos según sean éstos públicos o privados y en función del número de agentes implicados, que serán examinados a continuación. • Productos individuales El sector público, o pequeñas atracciones turísticas, en ocasiones, crean folletos para sus atracciones específicas de forma individual. Estos tienen pocas posibilidades de llegar a los mercados potenciales, especialmente en el ámbito del turismo internacional, dado que los turistas no tomarán su decisión basándose en esta información. Con ello se pretende mostrar aquellos lugares con ciertos atractivos, explicando qué cosas puede ver o hacer el turista cuando llegue. En este caso, se hace referencia a aquellos folletos que no incluyen precios concretos para servicios específicos, y que por tanto, son más adecuados para explicar los recursos que no para atraer al posible consumidor para reservar/comprar un servicio. En general, estos folletos no se preparan pensando en un público concreto, sino simplemente son descripciones de los recursos que existen en un lugar determinado. Un ejemplo sería la promoción de los pueblos de cada comarca, con folletos basados en "Mira que bonito es mi pueblo". Desde el punto de vista del marketing, son demasiado generales y con poca posibilidad de atraer turistas. También, se pueden incluir folletos de empresas concretas, donde explican lo que hacen pero no dicen cuando, ni donde, ni a qué precio, ni con enfoque de marketing. • Productos integrados En este caso, el sector público prepara una lista más completa de los servicios y atracciones, y probablemente, apoyada con información sobre alojamiento. Muchos destinos turísticos tienen un catálogo, que suele cambiar con la temporada turística. Estos productos consiguen vincular diversos recursos que tengan una cierta relación, ya sea temática o geográfica, y se aconseja al posible turista por ejemplo, a hacer una actividad concreta. El motivo principal del éxito de las guías de viaje tradicionales es precisamente éste: ofrecen diversas propuestas que el turista puede seleccionar, en lugar de presentarle una alternativa que puede que sea insuficiente o bien, no le agrade. Las rutas y circuitos de corto recorrido, extendidos en los últimos años, tienen esta función. No solamente comunican el valor histórico del lugar y explican su belleza, sino que proponen una forma de consumirlo: haciendo una ruta a pie, en bicicleta, caballo, coche,... que el turista puede entender más fácilmente y animarse. A título de ejemplo, cabe destacar propuestas como los encuentros anuales con bicicleta de montaña y caminatas populares, que pueden llevar a conocer el entorno. Asimismo, es interesante ofrecer diversos itinerarios puesto que entre otras ventajas, invita al turista a volver de nuevo a visitar el destino turístico y realizar otro itinerario. Por ejemplo, en el Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido (http://www.ordesa.net/sectorordesal.htm) se recomiendan cinco itinerarios: a) Pradera Ordesa-Gradas Soaso-Cola de Caballo. b) Pradera Ordesa-Senda Cazadores-Cola de Caballo c) Pradera Ordesa-Refugio Goriz-Monte Perdido d) Pradera Ordesa-Goriz-Brecha de Rolando e) Circo Carriata-Faja las Flores-Circo CortaTuero En países como Austria y el Reino Unido, los folletos que prepara el gobierno funcionan como si fueran revistas en las que se insertan anuncios publicitarios, y por tanto, tiene un precio. El gobierno prepara folletos para tipos de vacaciones concretas, como vacaciones en
bicicleta, en caballo, a masías, para familias, pueblos históricos,... y cada agente se incluye en aquellos que quiere en función de sus productos y públicos objetivo. • Ofertas individuales La diferencia entre presentar un producto y crear una oferta es el hecho de añadir un precio. Presentar el producto quiere decir explicar qué tiene éste de bueno, proponer una oferta quiere decir que si usted consume eso y lo otro, le costará tanto dinero. La diferencia es bastante importante. La mayoría de los productos presentados sin precio serán creados para el sector público u organizaciones no lucrativas, mientras que el sector empresarial está interesado en la venta, no solo en la promoción de sus servicios. Crear una oferta individual es simplemente explicar a los turistas cuanto cuesta lo que una empresa concreta ofrece, sin tener en cuenta el resto de sus vacaciones. Diversas atracciones turísticas entrarían en este ámbito: algunos museos tienen su propio folleto, con horarios y precios. Aparte de atracciones turísticas, también hay servicios como hoteles, hostales, restaurantes y campings que se promocionan independientemente, con sus propios folletos. La gran desventaja de las ofertas individuales reside en que dar información sobre lugares individuales implica esperar a que el turista realice un esfuerzo para unir cabos, y por tanto, no facilita la experiencia turística. • Ofertas semi-integradas Un buen número de alojamientos preparan folletos no solo con fotografías de su establecimiento, sino con paisajes, fotos del pueblo, gastronomía típica y similares. Este es un método de integración para asociar ideas, en lugar de proponer unas actividades en concreto, simplemente se comunica en el mismo folleto que existen tales posibilidades en el entorno. Promocionar cultura de forma integrada es más difícil porque no es tan fácil de controlar todas las atracciones. Así, un camping puede ser propietario de las bicicletas para desarrollar circuitos, pero no tiene por ejemplo, el control sobre la iglesia del pueblo. Habría que estudiar por ejemplo, cómo incluir recursos culturales dentro de los folletos de empresas de alojamiento, o de manera contraria, incluir alojamiento en folletos de recursos culturales. Esta es la forma ideal de comunicarse con los turistas independientes y familias, ya que se les deja la libertad de tomar sus decisiones, pero sus decisiones deben estar informadas. Un ejemplo de esfuerzo a nivel público local es el de la Vall de Sau en la provincia de Barcelona, donde un simple y económico folleto propone estancias, comidas y actividades todas con unos precios que el mismo cliente puede reunir y crear su propio paquete, y lo que es más importante, uniendo los esfuerzos de diversas empresas privadas y públicas para un segmento de mercado en concreto. • Ofertas integradas Las ofertas integradas normalmente se organizan por los tour operadores del país de origen de los turistas. Es el método más fácil para que el turista obtenga información pero, también donde el destino turístico tiene menor control. Esto será solo un buen método si los tour operadores son responsables con los recursos y necesidades del destino, y si están promoviendo aquellos productos y zonas deseadas. Sin embargo, nunca suele ser así pues, el tour operador promoverá lo que puede generarle más rentabilidad, mientras que el destino podría preferir mantener algunos productos turísticos por los costes sociales que implicaría su falta de promoción.
La mayoría de las ofertas integradas se preparan para grupos. Generar ofertas integradas individuales o para grupos reducidos querrá decir identificar posibles turistas con intereses muy específicos que se puedan cubrir mejor por una empresa local que no por ellos mismos, y que valga la pena el coste extra. En la mayoría de casos, esto no genera dinero suficiente para las agencias de viajes receptivas. Los fines de semana temáticos es el futuro en este sector, por ejemplo, en el Reino Unido se crean fines de semana para pintores, escritores, para personas interesadas en yoga, o para solteros. Hasta qué punto estos paquetes son puramente turismo cultural o no, depende de la creatividad de los promotores. Realice la actividad 6
4. ANÁLISIS DAFO En las secciones anteriores se ha tratado el análisis interno y externo. Por un lado, el análisis interno de los recursos pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades. Por otro lado, el análisis externo permite al destino identificar las posibles oportunidades y amenazas. El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) resulta muy útil para resumir el análisis de los recursos y combinarlo con los factores clave del análisis del entorno. Se entiende por matriz DAFO "la estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización" (Munuera y Rodríguez, 1998). Este análisis clarifica el tipo de situación en que se encuentra el destino y al mismo tiempo, indica algunas de las acciones más lógicas que deben llevarse (véase cuadro 6.13). Una oportunidad es una posibilidad de obtener y disfrutar de una ventaja competitiva en un mercado específico. Se entiende por ventaja competitiva "las características o atributos detentados por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos" (Munuera y Rodríguez, 1998: p. 45). Una amenaza es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que puede conducir, en ausencia de las acciones adecuadas, a una merma del atractivo de ese mercado. Una fortaleza o punto fuerte es una competencia distintiva del destino en relación a sus rivales, que resulta significativamente estimada por los turistas. Una debilidad o punto débil es una carencia del destino con relación a sus competidores y potenciales turistas. En definitiva, se indican las oportunidades que pueden aprovechar las organizaciones que gestionan el destino turístico y las amenazas que es preciso neutralizar para la evolución del destino turístico de forma adecuada. Cuadro 6.13. Un modelo de análisis DAFO
A continuación se aborda de manera específica el análisis externo e interno del destino, destacando la situación turística en España. Análisis externo del destino El análisis externo del destino viene configurado por el análisis de las oportunidades y amenazas. Las oportunidades se definen por las áreas donde los destinos pueden mostrar mejor sus capacidades y aprovechar competitivamente sus ventajas, en función de la probabilidad de ocurrencia futura de ciertas condiciones del entorno. Por otra parte, las amenazas son aquellas circunstancias de previsible evolución ambiental que implicarían negativamente sobre las tendencias y posibilidades de evolución de las organizaciones en su actuación en los mercados, en este caso turísticos. En el cuadro 6.14. se recogen las principales oportunidades y amenazas del negocio turístico en función de su impacto sobre las organizaciones turísticas. Cuadro 6.14. Oportunidades y amenazas del negocio turístico español
Análisis interno del destino De forma paralela, aunque relacionado con el análisis externo, es preciso hacer una valoración del destino de carácter interno, que incorpore un estudio detallado de las posibilidades de las organizaciones en el mercado a través de sus elementos. El análisis interno es diferente en función del tipo de organización que actúe en el mercado turístico y que desarrolle su propio proceso de planificación estratégica de marketing turístico. En particular, la posición competitiva de los destinos turísticos y las acciones de ordenación territorial, imagen de las zonas y regiones, infraestructuras y servicios generales se tratan de forma prioritaria por las administraciones a través de sus organismos e instituciones turísticas públicas. Las organizaciones deben abordar un minucioso análisis de su situación concreta -
debilidades y fortalezas- y los instrumentos que pueden utilizar de cara a aprovechar las oportunidades que, a medio y largo plazo, ofrece el entorno y a neutralizar o disminuir el impacto de las amenazas presentes y futuras que ha puesto de manifiesto el análisis de las condiciones externas en el mercado turístico. Considerando el mercado turístico español como un conjunto integrado, se pueden constatar los principales puntos fuertes y débiles de carácter general de las organizaciones turísticas, bien públicas o bien privadas que actúan en este mercado (véase cuadro 6.15). Cuadro 6.15. Fortalezas y debilidades del negocio turístico español
Realice la actividad 7
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Un destino turístico no ofrece generalmente un solo producto, sino un conjunto de ellos que se agrupan en lo que se denomina la cartera de productos. Para evaluar el potencial competitivo, la participación de mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos de la cartera o la unidad de negocios que representan se han desarrollado diversos instrumentos de análisis o modelos de cartera, tales como la matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva desarrollada por General Electric y la consultora McKinsey. ® Consulte el documento 5 Matriz de crecimiento y participación del Boston Consulting Group (BCG) La matriz BCG pretende comparar el posicionamiento competitivo de cada uno de los productos de la organización (destino) frente a otros del sector, teniendo en cuenta la cuota de mercado. Por tanto, como indica la figura 6.8 uno de los ejes muestra la cuota de mercado expresada como el porcentaje del mercado. El segundo parámetro utilizado, que se muestra en el
otro eje, considera la demanda futura potencial para el producto o sus competidores directos. Por tanto, el segundo eje muestra el crecimiento previsto del mercado (por ejemplo, ¿incrementará el mercado de sol y playa o no en los próximos diez años?). Basándose en ello, se puede evaluar el valor del producto para el futuro de una organización. En las cuatro áreas resultantes de la matriz se sitúan los productos del destino. Los productos reciben distinta denominación según la zona de la matriz en que se sitúen: "estrellas" (crecimiento altoparticipación alta), "interrogantes" (crecimiento alto-participación baja), "generadores de caja" o "vacas lecheras" (crecimiento bajo-participación alta), "interrogantes" (crecimiento altoparticipación baja) y "perros" (crecimiento bajo-participación baja). Para cada una de estas situaciones es recomendable una estrategia distinta: "mantener", para los productos estrella; "cosechar", para los generadores de caja; "invertir", para los productos interrogantes con posibilidades de incrementar su participación de mercado, y "desinvertir" o ir a un segmento especializado, para los productos con baja participación y cuyo mercado esté en recesión. Figura 6.8. Matriz de crecimiento y participación del BCG Estrellas
Los productos que han sido introducidos recientemente tendrán normalmente una cuota de mercado baja, pero estarán planificados para mercados con potencial crecimiento. Estos productos serán las opciones futuras, identificadas como interrogantes. Los esfuerzos deberían tratar de maximizar la cuota de mercado que se tiene en dicho producto, para convertirlos en estrellas, situación en la que no solo se tiene alta cuota de mercado, sino que además el mercado también está todavía creciendo. Inevitablemente, el mercado crecerá a un ritmo más lento una vez se comience a satisfacer su demanda potencial, y el producto se convertirá de estrella a vaca. Esta situación es todavía muy beneficiosa, pero como el mercado no crece más, es preciso maximizar los beneficios a corto/medio plazo. En este punto, es conveniente empezar a pensar cómo retirar este producto en el futuro. Así que mientras se "ordeña la vaca" , hay que determinar el punto de corte donde se retirará el producto para que no se convierta en un perro, producto que hace perder dinero. Una adaptación de la matriz BCG se utilizó para analizar los productos de un destino turístico como un todo (véase figura 6.9.). Las actividades se consideraron como productos turísticos, y se clasificaron en cuatro categorías. En primer lugar, los productos no ofrecidos por los tour operadores ni por la Forestry Commission (la Comisión Forestal, la gran propietaria de
los bosques en el Reino Unido) son los recién llegados o alternativamente, aquellos productos que han pasado por su ciclo de vida y ya no interesan a los consumidores. Este es el punto de partida sobre el que pueden tomarse dos direcciones: por una parte, los tour operadores buscarán nuevas oportunidades de negocio para ofrecer al público, con potencial de beneficios. Por otra parte, habrá actividades que los propietarios de los bosques pueden establecer fácilmente para complementar sus carteras de producto actuales pero que no generarían suficiente negocio por sí mismas. En una sociedad orientada a la demanda, los tour operadores reaccionarán a las necesidades del mercado más rápidamente que el sector público adapte sus recursos. Siguiendo esta premisa, se examina la matriz en el sentido contrario al reloj, dirigido hacia aquellas actividades que los tour operadores ofrecen pero no la Forestry Commission. Estas actividades tienden a ser nuevas o un reagrupamiento de varias actividades que no podían funcionar de forma independiente, pero que pueden recogerse bajo determinados temas. Por ejemplo, vacaciones en granjas, vacaciones multiaventura, entre otras son reagrupadas de actividades ya populares, pero ahora abarcando nuevos productos. Anteriormente la gente no consideraba estas actividades como adecuadas vacaciones de forma aislada, sino como un todo que realza el valor total del paquete. Los proveedores de recursos inevitablemente alcanzarán y promocionarán tales actividades, llegando a la tercera celda. Los productos vacacionales promovidos por los tour operadores y ofrecidos por la Comisión Forestal serán obviamente actividades muy frecuentadas. Se debería destacar que existen diversas actividades acuáticas, lo que refleja el interés hacia las zonas de bosque-agua en lugar de un único hábitat. Finalmente, en la cuarta celda se encuentran aquellas actividades que la Comisión Forestal ofrece pero que los tour operadores no promueven. Esto podía dividirse en tres grupos: aquellas que no son suficientemente solicitadas para un paquete pero forman parte de las mencionadas "vacaciones temáticas" como los tipos de paquetes (aventura, actividad, salud...), aquellas que la gente realiza como una actividad de un día pero no desea pagar como vacaciones, y aquellas que requieren un alto nivel de especialización y conocimiento, y por ello, se consumen directamente por los turistas sin necesidad de contar con un operador. Estos segmentos del mercado son muy heterogéneos en su naturaleza, pero tienen una característica común: son menos accesibles y por tanto, más difíciles de influir. Figura 6.9. La matriz BCG aplicada a la provisión de deportes en bosques del Reino Unido
Matriz atractivo del mercado-posición competitiva, de General Electric y McKinsey En la matriz de General Electric, el atractivo del mercado -alto, medio o bajo- se representa en el eje vertical y la posición competitiva del destino o empresa -fuerte, media o débil- en el eje horizontal. Las dos dimensiones de la matriz son índices que resumen el efecto ponderado de diversos factores. La posición de los productos o unidades de negocio en el eje del atractivo del mercado se deriva de la valoración dada a factores tales como el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento del mismo, la estacionalidad de la demanda, la naturaleza y características de los competidores, el desarrollo tecnológico, las regulaciones legales, los márgenes de beneficios y la sensibilidad del mercado a las fluctuaciones económicas. La situación de los productos en el eje de la posición competitiva del destino se obtiene ponderando factores tales como la participación de mercado del destino, el crecimiento del número de turistas y volumen de gasto, la lealtad de los clientes, las aptitudes de marketing, el sistema de distribución, la capacidad tecnológica, los recursos financieros, la diferenciación del producto, entre otros. En la matriz 6.10. se configuran nueve celdas, las cuales a su vez, se dividen en tres zonas. Las tres celdas de la parte superior izquierda (1, 2 y 4) representan los productos más atractivos, en los que el destino debe invertir o crecer. Las celdas diagonales que se dirigen de la zona inferior izquierda a la superior derecha (3, 5 y 7), indican los productos que poseen un atractivo moderado. Las tres celdas de la zona inferior derecha (6, 8 y 9) representan los productos menos atractivos, con pocas posibilidades y en los que es aconsejable limitar la inversión o desinvertir. Figura 6.10. Matriz de atractivo del mercado-posición competitiva (General Electric/McKinsey)
Críticas a los modelos de cartera Los "modelos de cartera" son útiles para la formulación de estrategias y fuerzan a razonar sobre la distribución de los recursos. Sin embargo, han sido criticados por carecer de validación empírica, no adaptarse bien a situaciones de mercado dinámicas y utilizar escalas de medida imprecisas que dan lugar a clasificaciones distintas de los distintos productos y que no tienen presente como objetivos principales el mantenimiento de un margen de beneficios sobre las ventas o un rendimiento sobre la inversión adecuados (Santesmases, 1999). Sin embargo, según Kotler, Bower y Makens (1997) el uso de modelos de cartera proporcionan ayuda a la gestión. Así, los modelos han ayudado a los gerentes a pensar de manera más estratégica y a comprender mejor la economía de sus negocios. No obstante, los modelos de cartera deben usarse con precaución, pues el destino podría poner demasiado énfasis en aumentar la participación en el mercado y en los negocios de crecimiento elevado, descuidando la dirección correcta de algunos productos actuales. Los resultados son sensibles a los valores y pueden manipularse para producir la ubicación deseada en la matriz. Muchos productos terminarán en la parte media de la matriz debido a problemas con las calificaciones, y esto hace difícil saber cuál debe ser la estrategia adecuada. Por último, los modelos fracasan en delinear las sinergias entre dos o más productos, lo cual significa que en determinado momento la toma de decisiones para un producto podría ser arriesgada. Existe el riesgo de eliminar un producto que funciona con pérdidas, pero que en realidad proporciona una capacidad fundamental requerida por el resto de productos. En definitiva, mediante las matrices no se recoge las sinergias entre diversos tipos de turismo, por ejemplo, el turismo de negocios y el turismo cultural, el turismo de salud y el turismo vacacional, entre otros. A pesar de las críticas, las matrices de diagnóstico basadas en los modelos de cartera son útiles para valorar la posición de los productos de los destinos. Consulte la lectura 8 Lectura 8. Diagnóstico de las ciudades de la Red C-6 La Red C-6 es un proyecto de cooperación entre las ciudades de Barcelona, Montpellier, Palma de Mallorca, Toulouse, Valencia y Zaragoza, con el fm de potenciar el desarrollo del turismo en las seis ciudades. Esta iniciativa supone una oportunidad para destacar la Red como un conjunto de ciudades innovadoras, competitivas y con una gran capacidad de interrelación. En las ciudades de la Red-C-6. el turismo constituye una de las actividades económicas más destacadas. Así, Mallorca, Pirineos, Costa Blanca, Costa Brava o Costa del Languedoc son algunos de los espacios con mayor reconocimiento mundial incluidos en la red Junto al turismo del litoral, existen otros segmentos como el de ferias, congresos, negocios, etc. que comparten en mayor o menor medida. Las ciudades de la Red C-6 responden a realidades heterogéneas; y cada una presenta sus peculiaridades en cuanto a la oferta básica (alojamientos, atractivos turísticos y servicios), oferta complementaria (comercio, restauración y oferta lúdica), comunicaciones y espacio turístico de la ciudad. Antes de efectuar una propuesta concreta de comercialización y promoción turística de la Red, se realizó un análisis interno (en base a la oferta básica, complementaria,
comunicaciones y espacio turístico) y externo (en concreto, un análisis de la competencia), así como un diagnóstico y valoración de las potencialidades de la Red como destino turístico. Para el análisis del diagnóstico de las ciudades de la Red C-6, y también para el conjunto de la Red se utilizó una metodología basada en los siguientes criterios: a) la importancia actual de los segmentos turísticos, resultado de su incidencia económica en el output global de la ciudad, ponderado por la dotación de la oferta, y b) las expectativas de crecimiento, que vienen marcadas por las tendencias del sector y, muy especialmente, por la apuesta de la ciudad por uno u otro segmento. Figura 6.11. Matriz del ciclo de vida del segmento urbano
En una matriz de doble entrada inspirada en las analizadas con anterioridad (véase figura 6.11) se valora la posición de los diversos segmentos de turismo para la ciudad en función de los dos criterios anteriores. En la matriz se establecen tres grados de categorización de los segmentos: muy importante, en cuyo ámbito se incluyen los segmentos considerados vitales para la ciudad, medianamente importante, que son secundarios para la ciudad, rt poco importantes, que identifica los segmentos complementarios para la ciudad. Asimismo, en la matriz se valoran tres grados de crecimiento: elevado, que incluye los segmentos estratégicos para la ciudad; mediano, que identifica segmentos en desarrollo, y bajo, que engloba segmentos estancados. Como se refleja en la figura 6.11., la relación entre importancia actual del segmento rt expectativas de crecimiento futuro permite identificar nueve tipologías diferentes basadas en el ciclo de vida del producto de turismo urbano. 1. Saturado. Se considera un producto muy importante para la ciudad (vital), pero que tiene unas expectativas de crecimiento nulas P muy bajas (estancado). Se trata de una ubicación poco probable para un segmento de una ciudad en crecimiento turístico. 2. Consolidado. Corresponde p un segmento con una valoración muy importante en la actualidad (vital), rt con unas expectativas de crecimiento medianas (en desarrollo). En el ciclo de vida del producto se corresponde con la cúspide del mismo. Es, por lo tanto, un segmento importante para la ciudad, y que tan solo requiere para su mantenimiento incidir en la dinámica de crecimiento. Representa,
probablemente, la tipología de segmentos que aportan mayores ingresos netos a la ciudad. 3. Estrella. De la combinación de una importancia elevada (vital) y unas expectativas de crecimiento también elevadas (estratégico) se identifican los denominados segmentos estrella, cuya característica más relevante es el tratamiento que tiene en el ámbito estratégico de la ciudad. Suelen necesitar fuertes inversiones, tanto públicas como privadas para responder a estas expectativas de crecimiento. Por ello, no son los segmentos que aportan mayores beneficios a la ciudad a corto plazo, pero sí los que presentan mejores expectativas de crecimiento dentro dei ámbito de los muy importantes: 4. Accesorio. Aquellos segmentos que presentan una importancia mediana para laciudad (secundarios) y cuyas expectativas de crecimiento son bastante bajas (estancados). Indudablemente se trata de segmentos con una relevancia escasa para el futuro turístico de una ciudad, y habitualmente son complementarios de los segmentos más relevantes: 5. De soporte. Combina valores de importancia mediana (secundarios) y expectativas de crecimiento también medianas (en desarrollo), poro que sin ser segmentos de gran trascendencia ayudan a configurar la identidad de la ciudad. Define temas para los que la ciudad se encuentra en una posición de equilibrio. 6. A consolidar. Son aquellos productos con una importancia mediana para la ciudad (secundarios), pero con unas expectativas de crecimiento elevadas (estratégicos). En el ciclo de vida del producto se corresponde con la fase anterior a la valoración del segmento como vital, si bien puede no llegar nunca a esa posición. En el ámbito de una ciudad, se corresponde con el grupo de segmentos que necesitan actuaciones significativas, si bien con unas expectativas de rendirniento variables. 7. Inerte. Los segmentos ubicados en la valoración de poco importantes (complementarios) y con unas expectativas de crecimiento bajas o incluso nulas (estancados) son aquellos que no entran en los planes estratégicos de la ciudad y, en consecuencia, no presentan interés. También pueden identificarse con aquellos segmentos residuales que fueron importantes en el pasado y cuya tendencia actual es desaparecer. 8. Incipiente. Aquellos que combinan una valoración de importancia escasa (complementarios), pero unas expectativas de crecimiento medianas (en desarrollo). Se denominan incipientes a causa de su juventud en el espectro de la ciudad, siendo considerados por ésta como segmentos motivacionales en fase de valoración. También puede tratarse de segmentos inertes, que se ven inducidos a un proceso de dinamización con la creación de nuevos valores. 9. Novedad. Un tipo de segmento excepcional, pues combina valores de escasa importancia (complementarios), con expectativas de crecimiento muy elevadas (estratégico). La existencia de segmentos de está categoría suele aparecer cuando la ciudad diseña nuevos productos o desarrolla nuevos recursos turísticos, ausentes hasta ese momento de la oferta turística de la ciudad. En ocasiones puede tratarse de segmentos de mercado o productos turísticos, que sin tener un impacto cuantitativo destacado en la ciudad en términos absolutos (número de visitantes, pernoctaciones, ingresos, etc.), sí pueden tener un impacto cualitativo importante (aprovechamiento de un nicho de mercado, liderazgo de mercado, etc.). A título ilustrativo en las figuras 6.12, y 6.13. se presentan las segmentos de las ciudades de Barcelona y de Palma, respectivamente. Para la ciudad de Barcelona, el segmento de negocios se valora como consolidado e identifica el segmento más importante para la ciudad. Asimismo, el de congresos, convenciones e incentivos y el segmento ferias son también segmentos consolidados. El segmento cultural s s el lúdicofestivo son segmentos estrella s s el segmento comercial se considera como segmento P consolidar. En cuanto P la ciudad de Palma, el segmento de sol y playa es sin duda, el más importante s s consolidado. El segmento deportivo está clasificado como de consolidación por su importancia actual y sus elevadas expectativas de crecimiento,
que se centran en la voluntad de la ciudad de diversificar su atractivo base. El segmento de congresos; convenciones e incentivos, clasificado como segmento P consolidar, es el único de los tres relacionados con el turismo urbano (viajes de negocios, ferias y congresos) con una importancia destacada para la ciudad. El segmento culturales un segmento que se debe consolidar con notables expectativas de crecimiento por la optimización prevista de su oferta actual, tanto monumental como musical o gastronómica.
Fuente: Ciudades culturales. Paseos de Color. Análisis diagnóstico y plan de promoción turística de la Red C-6. Figura 6.12. Los segmentos de la ciudad de Barcelona
Figura 6.13. Los segmentos de la ciudad de Palma de Mayorca
6. CONCLUSIONES El análisis de los destinos turísticos implica considerar la naturaleza dinámica de los destinos y llevar a cabo análisis detallados de su situación, tanto a nivel externo como interno. En este sentido, la lectura previa sobre las previsiones realizadas por la OMT para el año 2020 ilustra importantes cambios que se están produciendo en el mercado turístico. En concreto, este capítulo se centra en el análisis de los destinos turísticos, a través del análisis de situación, análisis DAFO y el diagnóstico estratégico. El análisis de la situación se compone de un análisis externo en el que se inserta el destino turístico, y del análisis interno. Respecto al primero, se ha analizado básicamente los factores externos, no controlables por el destino que limitan o impulsan su desarrollo, agrupándose en el análisis PEST (político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos). Con relación al análisis interno, se ha presentado una clasificación de los recursos que facilite el análisis. Los recursos naturales, culturales, eventos, actividades, infraestructuras y la actitud de los residentes son elementos clave sobre los que los destinos turísticos han de ser analizados. Se destaca la necesidad de integrar estos recursos como partes de un sistema y la importancia de la imagen del destino percibida por el turista. Desde la perspectiva del turista, el destino turístico debe contar con elementos básicos (atracciones, servicios y acceso) y con elementos de apoyo (promoción e información). Además, los recursos deben ofrecerse como productos u ofertas integradas. Tomando como referencia el análisis interno y externo, se ha presentado el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Básicamente, se trata de una estructura que clarifica el tipo de situación en la que se encuentra el destino y permite orientar las acciones más lógicas a llevar a cabo. Asimismo, en el capítulo se han planteado diversos instrumentos de análisis o modelos de cartera, con el fin de diagnosticar la situación de los productos que forman parte del destino. En definitiva, en este capítulo se ha abordado la fase analítica o de evaluación de los destinos, pieza clave en su planificación estratégica, cuestión a tratar en el capítulo 7. ACTIVIDADES 1. Considerando los posibles enfoques del análisis del entorno que se describen en el cuadro 6.3, piense en un destino e intente completar el siguiente cuadro. Posteriormente, conteste las preguntas que abajo se proponen:
• ¿A qué consecuencias llega? • ¿Qué sugerencias haría al destino?
• ¿Qué variables recomendaría analizar? • En su opinión, ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes de analizar de forma continua en lugar de regularmente, irregularmente o de forma atípica? 2. Convierta los precios de cada ciudad descritos en el cuadro 6.5, en índices de precios, con base en 1987. De esta forma, se puede comparar el incremento en precios ciudad por ciudad. ¿Qué ciudades han subido los precios y cuáles los han mantenido? ¿Puede encontrar razones para algunos cambios en cada ciudad? Nueva York, Roma y Viena pueden ser buenos ejemplos para analizar. 3. Tras la lectura 3, realice una búsqueda por Internet, analizando los enlaces relacionados con el producto buscado. 4. A partir de la lectura 4 sobre Punta del Este (Uruguay), analice los siguientes puntos: a) Identifique los recursos turísticos de Punta del Este. b) Con ayuda de diversas páginas web (http://www.puntaweb.com/crs/hoteles.htm y http://www.mt.com.uy/hoteles/punta/hotelespunta-esp.htm, http://www.conrad.com.uy/esp/Espanol.html entre otras), considere la oferta hotelera de Punta del Este (analizando si disponen de central de reservas, servicios incluidos), agencias de viajes, centrales de reserva y atracciones. c) ¿En qué medida es un destino orientado al turista? Justifique su respuesta. 5. Piense algunos ejemplos de atracciones en su país donde los servicios turísticos están demasiado cercanos a la atracción principal, afeando el lugar. ¿Puede añadirse un cinturón básico o deberían hacerse cambios? 6. ¿Cuáles son los diferentes folletos de atracciones turísticas que Ud. diseñaría en su localidad? ¿Coincide con el tipo de vacaciones que comercializan los tour operadores receptores con los folletos promocionales que se ofrecen en las oficinas de información turística de su área? En caso negativo, justifique sus motivos. 7. Considere una zona de unos 30 kilómetros cuadrados aproximadamente, o la más pequeña ciudad cercana, y enumere las atracciones turísticas y los servicios que se ofrecen. Posteriormente, analice su distribución espacial, la relación entre los diferentes elementos y la forma en que se promocionan. ¿Puede llegar a alguna conclusión mediante el análisis DAFO?
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Capítulo 7 Planificación estratégica de marketing en los destinos turísticos
Objetivos Lectura previa: El Plan de Desarrollo Turístico de la Costa del Sol 1. Introducción 2. La planificación turística 3. La jerarquía de objetivos 4. Decisiones estratégicas 5. Implementación y control 6. Conclusiones Actividades Referencias ® Documentos en disquete: Documento 1: Objetivos y estrategias de la política turística valenciana
Documento 2: Fichas técnicas de los programas y actuaciones en el plan de marketing de Andorra
Capítulo 7 Planificación estratégica de marketing en los destinos turísticos Objetivos •
Reconocer la importancia de la planificación en los destinos turísticos.
•
Comprender el proceso de la planificación estratégica de marketing en los destinos turísticos.
•
Conocer la relación entre la misión, fines y objetivos genéricos.
•
Identificar los objetivos generales y específicos que se plantean los destinos turísticos.
•
Comprender las alternativas estratégicas de los destinos turísticos.
Lectura previa: El Plan de Desarrollo Turístico de la Costa del Sol En la provincia de Málaga, han coexistido tres planes de mejora de la competítividad turística, cada uno a distintos niveles, y actuando de forma complementaria. Desde el ámbito nacional, el Plan Futures se puso en marcha con el objetivo de establecer las estrategias necesarias a fin de que el turismo español consolidara su posición como sector económico cota una fuerte capacidad competitiva en los mercados internacionales. Este Plan es sensible a la diversificación de la oferta turística española mediante el apoyo a nuevos productos y a la mejora de la calidad. Desde el nivel autonómico, el Plan de Desarrollo Integral del Turismo en Andalucía (Plan DIA), se orienta hacia el aumento de la rentabilidad social, económica y ambiental del turismo en Andalucía a través de su cualificación productiva. En el ámbito provincial, el Plan de Desarrollo Turístico de la Costa del Sol, elaborado por la Sociedad de Planificación y Desarrollo, SOPDE, S.A. para el Patronato Provincial de Turismo de la Costa del Sol se diseñó con el objetivo genérico de proponer actuaciones específicas que aumenten la competitividad de los productos turísticos de la provincia de Málaga. Respecto al Plan de la Costa del Sol, se tuvieron en cuenta diversas consideraciones derivadas del análisis del entorno del sector turístico, entre las que se destacan los siguientes: 1. Desestacionalización del turismo. La Costa del Sol ha alcanzado el techo de llegadas en temporada alta, por lo que la estrategia a seguir debe ser la captación de mayor cuota de mercado en temporada baja y el aumento de la capacidad de gasto del turista que visite este destino. 2. Diversificación de la oferta turística. El segmento de sol y playa debe seguir siendo el principal producto, aunque en la provincia existen multitud de recursos que hace que los turismos específicos de golf, incentivos, cultural, náutico, rural, etc. puedan tener un óptimo desarrollo a la vez que complementen al de sol y playa. 3. Mayor segmentación de clientes en origen. Hoy en día, no pueden realizarse acciones de marketing generales en un mismo país. Se han de estructurar los
distintos mercados objetivos por países y realizar las actuaciones promocionales adecuadas. 4. Segmentar los distintos productos existentes (o zonas), planificando distintas actuaciones promocionales según las ventajas competitivas de cada una de ellas, aunque siempre bajo el mismo paraguas o marca, conocida internacionalmente: "Costa del Sol (Andalucía)". Teniendo en cuenta estos puntos, los objetivos a conseguir con el Plan de Desarrollo fueron, fundamentalmente, los siguientes: 1. Realizar el análisis y diagnóstico de la situación actual. 2. Estimar el escenario futuro del sector turístico a nivel internacional, y sobre todo, la adecuación del producto a las nuevas tendencias. 3. Conocer la percepción de la imagen de la "Costa dei Sol", tanto para los turistas como para los intermediarios. 4. Fijar la estrategia de desarrollo, tanto sobre los productos como sobre los mercados, para los próximos años. 5. Consolidar la posición competitiva de la "Costa del Sol" en el mercado turístico internacional. 6. Colaborar en el aumento del nivel de competitividad de este destino turístico a nivel internacional, consolidando su liderazgo en el segmento de sol y playa e incentivando el desarrollo de otros segmentos de gran potencial futuro. 7. Articular los mecanismos adecuados para que el sector turístico fortalezca la economía provincial, creando empleo y riqueza, a la vez que se mantengan los recursos autóctonos de cada zona. Con la finalidad de conseguir los objetivos expuestos, el pian se estructuró en tres grandes bloques. 1. Definición del producto turístico de la "Costa del Sol". Es un producto vacacional de sol y playa, consolidado en el panorama turístico internacional. 2. Análisis de los productos y mercados turísticos. Engloba el análisis de situación de la demanda turística, la estructura de la oferta de la Costa del Sol, el análisis estratégico de su cartera y el análisis cualitativo conjunto con propuestas específicas de marketing. La misión estratégica de la Costa del Sol vendría resumida en la siguiente definición: "Elevar el nivel de vida de las personas en la Costa del Sol, ya sean residentes o visitantes, a través de acciones que tengan en cuenta primero a las personas, en segundo lugar al medio en el que interactúan, y en tercer lugar a las empresas que se benefician de la actividad turística". Del análisis de los productos de la Costa del Sol, se realizó una matriz de crecimiento (véase figura 7.1). 3. Actuaciones para aumentar la competitividad. En ellas, cabe destacar: una mayor concienciación municipal hacia la actividad turística, plan de choque integral de limpieza, modernización de la planta hotelera, reciclaje de los profesionales mediante cursos de corta duración, conexión mediante autovía con el arco mediterráneo, creación de infraestructura para el abastecimiento y depuración del agua, mejora del nivel de seguridad ciudadana, investigación de los mercados turísticos, y embellecimiento de los municipios turísticos.
Figura 7.1. Gráfica de la matriz de crecimiento
.
PREGUNTA: 1. Basándose en la figura 7.1, analice la posición de los productos de la Costa del Sol. Fuente: Fuentes (1999); http://www.sopde.es/economia/planmarketing/
1.- INTRODUCCIÓN El término Plan de Desarrollo Turístico se utiliza generalmente para hacer referencia a un plan estratégico que integra todos los aspectos del desarrollo turístico, incluyendo los recursos humanos, medioambientales y socioculturales (OMT, 1998). Se trata de un plan a largo plazo que debe ser consensuado por todos los agentes implicados en su funcionamiento. Dicho plan parte de la determinación previa de un objetivo que va desde lo más general a lo específico. En las últimas décadas se está asistiendo a profundos cambios en el entorno económico mundial debido, principalmente, a los cambios estructurales que la mayoría de los sectores económicos están experimentando. Por ello, los mercados se caracterizan por un dinamismo e incertidumbre creciente. Respecto al sector turístico, cabe señalar como principales cambios los siguientes: a) la globalización económica, que conlleva una mayor competencia internacional, b) los avances tecnológicos, que facilitan una mayor rapidez y eficiencia en el procesamiento de la información, en su distribución y manipulación, c) el cambio en las condiciones de la oferta, destacando el endurecimiento de la competencia, así como cambios en la demanda, y d) los problemas medioambientales, que han dado lugar a una mayor conciencia ecológica por parte de la demanda turística (OMT, 1998). Estos cambios generan nuevos riesgos y oportunidades y, por tanto, el éxito a largo plazo del destino turístico debe basarse en la mejora continua de las condiciones de competitividad, entendida ésta como "la capacidad del destino por crear e integrar productos con valor añadido
que proteja sus recursos y al mismo tiempo, mantener su posición relativa entre los destinos competidores" (Hassan, 2000, p. 240). Aunque del análisis de los recursos de un destino (capítulo 6) se extrae una lista de cinco elementos comunes entre diferentes destinos, necesarios para que los turistas disfruten con su estancia - acceso, información, atracciones, servicios y promoción-, no existe una única receta para el éxito en la formulación de las estrategias turísticas (Long, 1994). Ahora bien, existen importantes características relacionadas con el diseño de la estrategia que pueden plantearse a nivel general y posteriormente, adaptarse a cada situación particular. La posición competitiva de un destino turístico se encuentra condicionada por cuatro elementos, formando el "diamante de la competitividad" (Porter, 1991): a) Condiciones de los factores productivos (existencia de recursos humanos cualificados, tecnología disponible, características desarrolladas en el proceso de entrega del servicio, las condiciones climáticas, geográficas y medio ambientales, etc.). b) Condiciones de la demanda (segmentos de demanda, grado de sofisticación y exigencias de la demanda). c) Características de las empresas que se integran en el propio destino (hoteles, restaurantes, comercios, agencias de viaje, etc.). d) Condiciones de los sectores de apoyo (seguridad, disponibilidad y adecuación de infraestructuras, situación económica del destino y servicios básicos, entre otros) así como de la Administración. En el diseño de la estrategia para obtener una mayor competitividad en el mercado turístico, cabe distinguir dos conceptos: las ventajas comparativas y las ventajas competitivas de un destino turístico (OMT, 1998). o
Las ventajas comparativas vienen dadas por los factores propios del destino turístico que han posibilitado su nacimiento y su expansión. Entre ellos, cabe destacar los recursos naturales (playas, montañas, clima, etc.), las condiciones socioeconómicas (disponibilidad de mano de obra, etc.), las políticas utilizadas para mejorar el sector (como por ejemplo, la devaluación de la moneda). Se trata, pues, de aquellos elementos que condicionan la situación de partida y que han constituido el núcleo del paradigma de desarrollo turístico predominante hasta el momento.
o
Sin embargo, las ventajas competitivas vienen determinadas por aquellos elementos incorporados (valor añadido) al destino turístico. La educación y formación específicas para la actividad turística, una mejora de los canales y medios de información del destino, el esfuerzo permanente por introducir innovaciones, etc. son las grandes líneas de actuación que permiten mejorar la competitividad en el momento actual.
El turismo engloba diferentes sectores de la sociedad y de la economía de un destino, con multitud de intereses que a veces se contraponen. En consecuencia, es esencial planificar el desarrollo turístico y fijar a largo plazo el modelo de desarrollo que los habitantes y las administraciones públicas desean para el territorio. Mediante la planificación, debe permitirse alcanzar un nivel óptimo de competitividad, mantener la ventaja competitiva y, además de la rentabilidad de las inversiones privadas, debe proporcionar una rentabilidad económica, social y medioambiental colectiva sostenible (Valls, 1996). El capítulo 6 concluyó que para planificar estratégicamente se requiere una primera fase analítica, es decir, el análisis de situación y el diagnóstico estratégico. Este capítulo reconoce la importancia de la planificación turística, y se centra en primer lugar en el concepto y contenido de la misma. En segundo lugar, se describe la jerarquía de objetivos dentro de la gestión corporativa de las organizaciones implicadas en la comercialización de los destinos turísticos. En tercer lugar,
se abordan las opciones estratégicas que las organizaciones turísticas pueden plantearse, clasificándolas en función de diversos criterios: estrategias según el grado de innovación, estrategias genéricas corporativas (enfoque precio versus diferenciación) y estrategias de crecimiento. Por último, se abordan las líneas generales de las etapas de implementación y control. 2. LA PLANIFICACIÓN TURÍSTICA En la actividad turística convergen diversos campos que interactúan, tales como medioambiente, sanidad, legislación, urbanismo, ingeniería, etc., que junto a las propias del turismo -hostelería, actividades lúdicas, actividades culturales, etc.- deben componer un todo integral que ha de ser correctamente interpretado y evaluado a la hora de definir el modelo de desarrollo turístico que se desea seguir. La adecuada optimización de los recursos disponibles en el destino en cuestión, la definición de un plan de trabajo que aúne y coordine los diferentes elementos que intervienen en el desarrollo turístico y, sobre todo, la adecuada planificación de las estrategias de marketing del mismo, puede suponer la diferencia entre obtener un producto competitivo o un producto mediocre que tienda a desaparecer con el tiempo (OMT, 1998). La planificación turística tiene por objeto el desarrollo integrado de todas las partes del sistema turístico, tanto de los factores de la demanda y de la oferta como de los elementos físicos e institucionales. Actuando mediante un enfoque integrado, el sistema funcionará con mayor eficacia y alcanzará los beneficios deseados. Asimismo, es importante destacar, como señala Inskeep (1994), que la planificación turística es un proceso continuo y flexible, y por tanto, dentro del marco de las recomendaciones de políticas y planes, debe haber una cierta flexibilidad que permita la adaptación a las circunstancias cambiantes. Ante una mayor complejidad de la demanda turística y sus motivaciones, el destino debe facilitar una experiencia turística de calidad si quiere mantener su competitividad a largo plazo. Para ello, debe conservar los recursos fundamentales en los que se basa la actividad turística y responder a las exigencias de todos los agentes implicados. En consecuencia, es evidente la necesidad de efectuar una adecuada planificación. El enfoque de la planificación varía dependiendo del nivel al que se realice, el objeto de planificación, así como del horizonte de planificación, es decir, el período de tiempo sobre el que se llevarán a cabo los objetivos, estrategias y líneas de acción. Considerando los niveles y desde el ámbito internacional, la planificación debe basarse en la información sobre las tendencias generales del mercado turístico con el fin de facilitar la creación de marcos adecuados para el progreso de la industria turística, así como la transferencia del saberhacer, la coordinación de legislaciones y el fomento de los movimientos turísticos. A nivel nacional, la planificación busca la coordinación de los entes autonómicos, provinciales y locales para tareas promocionales al exterior, el establecimiento de la normativa turística necesaria de rango superior y la cooperación con los organismos internacionales. Un ejemplo sería el Plan Integral de Calidad Turística Español (PICTE). A nivel autonómico, el énfasis se sitúa en obtener la coordinación necesaria de los entes locales en una estructura superior del territorio para la provisión de infraestructuras de transporte y comunicación, así como proporcionar la consecución de los umbrales necesarios para la realización de actividades de promoción o determinado tipo de inversiones públicas. A nivel local, la planificación se centra preferentemente en regular los usos del suelo, suministrar los servicios típicos de la Administración Local (seguridad, sanidad, alumbrado, etc.), proporcionar la coordinación inmediata con el sector voluntario y privado y promocionar la zona a nivel local.
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Lectura 1. El Plan Estratégico de la Ciudad de Las Vegas El Estado de Nevada ha sido uno de los que ha tenido un crecimiento más rápido de los Estados Unidos y gran parte de este crecimiento se ha producido en la Ciudad de Las Vegas, y se espera que esta tendencia continúe en los próximos años. El plan estratégico de la Ciudad de Las Vegas es un proceso mediante el cual la organización (Las Vegas City Council) determina qué es lo que intenta hacer y cómo la organización y sus recursos lo llevan a cabo. En particular, el plan estratégico hace especial hincapié en cuatro áreas principales para la ciudad de Las Vegas: crecimiento, calidad de vida, re-urbanización y responsabilidad fiscal. El plan estratégico está guiado por la misión, visión y valores de la ciudad pero, además, para desarrollar el plan es necesario seguir unas líneas de actuación. La misión consiste en "proveer a los residentes, visitantes y al sector empresarial servicios municipales de alta calidad eficientes, equitativos, efectivos en costes, de manera cortés y aumentar la calidad de vida a través de la planificación y dirección de futuro". La visión de futuro plantea "que la Ciudad de Las Vegas sea reconocida en el ámbito local, nacional e internacional como una ciudad con clase mundial, líder en el sector público de la innovación y una ciudad singular para vivir". Los valores en que basan sus estrategias son básicamente cinco: •
Compromiso: personal e integración fiscal.
•
Honestidad en todas las acciones.
•
Innovación en conocer las necesidades presentes y futuras de la ciudad.
•
Respeto por, y creer, en las diferencias individuales y los valores de cada persona.
•
Orgullo del trabajo de la organización, en su dedicación para el servicio público, y siendo lo mejor que se puede.
Las líneas o pautas de actuación descansan en los siguientes puntos: 1. Énfasis en el servicio al consumidor, un compromiso de que se está allí para servir al público. 2. Responsabilidad por la confianza del público. 3. Credibilidad e integración. 4. Uso de la tecnología como una ventaja para hacer las cosas mejor, más rápido y de manera más efectiva. 5. Búsqueda de la eficiencia en todo lo que se hace. En el plan se identifican cuatro áreas de especial interés (crecimiento, calidad de vida, reurbanización y responsabilidad fiscal), y sobre cada una de ellas, se especifican los objetivos generales. • CRECIMIENTO El crecimiento es evidente a través del rápido influjo de los nuevos residentes, los negocios y su expansión y el consiguiente aumento de demanda de infraestructura y servicios públicos que conlleva. Existe la oportunidad de anticiparse y conocer los cambios que se producen en Las Vegas, trabajando para preservar la vitalidad económica y proteger la calidad de vida. Los objetivos de esta área son: 1. Guiar el desarrollo a través de un Plan Director. 2. Solucionar los problemas de tráfico y necesidades de transporte afines. 3. Proveer las infraestructuras necesarias y mantener los servicios públicos. 4. Revitalizar el centro de la ciudad y reforzar los barrios más deteriorados. 5. Promover oportunidades para la diversificación de la economía.
6. Aumentar el servicio al cliente. 7.
Incrementar la participación de los ciudadanos y de los grupos de influencia.
• CALIDAD DE VIDA La calidad de vida en Las Vegas se fomenta a través de la preservación y mejora psíquica, social y económica de sus ciudadanos gracias a la seguridad ciudadana, los servicios de la comunidad, la relación entre el sector público y privado, y la resolución de problemas a través de la implantación de un sentido comunitario. Asimismo, se plantea conservar la ciudad como un lugar singular para vivir y el primer paso empieza con la mejora general de la comunidad local y sus barrios residenciales. En esta área se plantean los siguientes objetivos: 1. Incrementar el bienestar y la seguridad de la comunidad local. 2. Proveer diversidad cultural y oportunidades de entretenimiento. 3. Revitalización de los barrios limítrofes. 4. Fomentar un entorno saludable. 5. Continuar siendo una entidad de gobierno accesible y responsable. • REORGANIZACIÓN La Ciudad de Las Vegas debe continuar con sus esfuerzos para mejorar la calidad de vida, el medio ambiente y dar oportunidades de trabajo. El desarrollo con éxito que incluye la combinación de ingresos, zonas comerciales y residenciales, organizaciones públicas/privadas, permitirá destruir lo deteriorado e incrementar los recursos necesarios para apoyar los proyectos de la ciudad. En este sentido, los objetivos generales son: 1. Incrementar el número de núcleos residenciales o rehabilitados en el centro de Las Vegas. 2. Crear más oportunidades de trabajo e incrementar el desarrollo económico para los pequeños negocios en el centro de la ciudad. 3.
Aumentar las oportunidades para revitalizar el centro de la ciudad.
• RESPONSABILIDAD FISCAL La Ciudad de Las Vegas se esfuerza en ser líder en la utilización de estrategias financieras para apoyar los servicios que se ofrecen a sus ciudadanos. La responsabilidad fiscal consiste en el ejercicio de las mejores prácticas de negocio que apoyen la integridad y responsabilidad fiscal. El enfoque de la Ciudad es asegurar que los ciudadanos reciben el mayor valor por su dinero. En esta área los objetivos se centran en: 1. Preparar un presupuesto de acuerdo con tos objetivos del plan. 2. Continuar aumentando los servicios sostenibles. 3. Desarrollar el plan de comunicación de la Ciudad. 4. Mejorar el servicio al consumidor. 5. Incrementar la productividad. A su vez, estos objetivos generales se desglosan en objetivos y estrategias (para mayor información, puede verse el texto en inglés en la página web). Fuente: http://www.ci.las-vegas.nv.us/pdf/StratPIati2005.pdf
En cuanto al objeto de la planificación, éste ha ido evolucionando a lo largo de los años. Así, de una preocupación exclusiva por la planificación física de los recursos turísticos y por su
promoción, se ha pasado a un enfoque integral, que toma en consideración las necesidades tanto de las empresas, como de los propios turistas y de la comunidad receptora, de forma que cada vez existe una mayor preocupación por crear sinergias entre el turismo y el entorno social, económico y medioambiental (OMT, 1998). Respecto al horizonte de planificación, se distingue entre planes a corto plazo (inferiores a tres años e incluso, anuales y de carácter operativo) y planes a largo plazo (que abarcan más de tres años). Los planes estratégicos son generalmente a largo plazo, y en ellos se identifican entre otros aspectos, la misión, los objetivos generales y estrategias de desarrollo turístico en el destino. No obstante, como señala Pearce (2000), es importante revisarlos a medio plazo, y en especial, en los planes de destinos emergentes, como Samoa (isla en el sur del Pacífico) donde la respuesta del mercado es poco conocida y la información de base es bastante problemática. Un plan estratégico de turismo es un instrumento al servicio de una zona determinada, que define las condiciones generales de desarrollo armónico del territorio en un plazo de tiempo amplio. Se trata de estructurar los objetivos y las políticas de manera que enmarquen las prioridades de las actuaciones públicas, se superen las barreras que frenan la explotación del potencial turístico y permitan desarrollar las nuevas oportunidades de negocio, evitando, de esta manera, un crecimiento descoordinado y reactivo a la demanda. La planificación estratégica se convierte, de esta manera, en el paquete de directrices globales realizables, diseñadas para mantener o convertir en competitivo un producto o destino determinado, que sirva de marco de referencia a todos los agentes públicos y privados que actúan. En términos de Serra (1998), la planificación estratégica es un proceso de toma de decisiones global, orientado a definir los objetivos generales (de un destino u organización), la estrategia de mercado global a seguir, la estrategia particular para cada uno de los colectivos que integran al sector (caso de un destino turístico), y los programas de actuación encaminados a alcanzar la posición estratégica deseada. No debe confundirse el Plan de Marketing con la función de planificación en marketing. La función de planificación en marketing comprende cualquier proceso de previsión organizada de acciones futuras, dentro del ámbito del amplio abanico de posibilidades estratégicas concernientes al marketing. El plan de marketing es una herramienta de trabajo, un documento escrito, resultado de analizar, preparar y decidir acerca de las actuaciones en marketing, para un periodo de tiempo determinado. Las decisiones estratégicas, como la selección del negocio y los mercados en los que competir, constituirán el marco en el que se desarrolle el plan estratégico de marketing. La importancia de la planificación reside en el proceso de planificación, no en el plan en sí. Los detalles del plan pueden quedar rápidamente obsoletos, pero el proceso que ayudó a realizar el plan no. Siendo el turismo un sector caracterizado por la atomización y la fragmentación empresarial, donde predominan los negocios de tamaño pequeño y mediano, la visión parcial del mercado que tienen los prestadores de los servicios se puede corregir con una planificación estratégica que provea un entorno favorable y facilite la obtención de ventajas competitivas para todos. El plan estratégico de cada empresa debe tener como referencia las líneas generales del plan estratégico del destino, en el que los intereses públicos y los privados hayan alcanzado el consenso, a fin de que el desarrollo previsto sea sostenible. Esta planificación estratégica consensuada se concibe así porque la empresa turística no sólo maneja recursos privados sino que, a la vez, utiliza y maneja recursos públicos diversos: naturales, culturales, etc. Sin estos recursos colectivos, la empresa turística sería incapaz de producir, desde su posición en la cadena de la satisfacción del cliente, la experiencia turística integral que busca el turista. Los consumidores conciben esta experiencia como algo continuo, como un todo, desde el momento en que salen de su domicilio o trabajo habitual y emprenden un viaje turístico o de negocios, a pesar de que los prestadores de los servicios en el lugar de destino sean diversos (Valls, 1996).
La actual situación del mercado donde la necesidad de obtener productos altamente competitivos es clave para la supervivencia económica de los mismos, impone la necesidad de desarrollar los productos turísticos según un proceso de planificación estratégica de marketing que englobe las siguientes etapas (OMT, 1998): - Análisis de los desarrollos turísticos previos, ya sean basados en experiencias propias anteriores, como en el estudio comparativo de otras similares que puedan ser ejemplo para el actual. o
Determinación de la posición turística actual, estableciendo un análisis riguroso de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) que permita definir un diagnóstico de la situación real del producto.
o
Elaboración de las diferentes políticas a seguir y concreción de las diferentes estrategias que deben implementarse para obtener los objetivos previamente delimitados.
o
Implantación de las políticas establecidas a través de programas operativos adecuados para tales objetivos.
Tal y como se planteaba en la figura 6.1, la primera fase del proceso de planificación corresponde a la evaluación del destino, mediante la cual se está en condiciones de conocer las capacidades del destino así como las principales oportunidades. En segundo lugar, se requiere plantearse preguntas como: ¿dónde se quiere llegar?, ¿cómo se puede competir?, ¿a quien se va a satisfacer?, ¿qué se va a ofrecer? En este sentido, se plantea una fase estratégica, destacando la misión, objetivos estratégicos, así como las estrategias a seguir. Esta parte constituye básicamente el centro de este capítulo. No obstante, se hará también referencia a las dos últimas etapas: implementación y control. 3. LA JERARQUÍA DE OBJETIVOS En la mayoría de organizaciones que gestionan los destinos turísticos, las decisiones estratégicas están guiadas por declaraciones de la misión y de los objetivos corporativos. Éstos están condicionados por las amenazas y oportunidades del entorno, así como por los recursos de los destinos (véase figura 7.2.). Figura 7.2. Interrelación entre la jerarquía de objetivos
Adaptado de Guiltinan y Paul (1998).
El término corporativo hace referencia al nivel general, a diferencia de lo que sería la unidad de negocio. Por ejemplo, en el plan de marketing de Andorra como destino turístico, el nivel corporativo incluye cuatro unidades de negocio: nieve, verano, compras y descansos. Aunque cada unidad de negocio pueda presentar servicios turísticos específicos, distintos puntos fuertes o
débiles, etc. es importante adoptar un planteamiento integral. En este sentido, a lo largo del capítulo se considera la perspectiva corporativa. La misión corporativa se refiere a los amplios propósitos que la organización cumple, y proporciona criterios generales para evaluar la efectividad organizacional a largo plazo. A medida que el entorno cambia, las organizaciones suelen modificar su misión y objetivos. Es importante reconocer que puede crearse un conflicto cuando una organización trata de alcanzar más de un objetivo. Además, una meta a largo plazo que consista en aumentar la rentabilidad o incremento de los turistas, sólo podría lograrse si se realizan sacrificios a corto plazo. A continuación, en este apartado se definirá qué es la declaración de la misión, que puede desglosarse en propósitos y objetivos generales, ilustrándolo con algunos ejemplos. La misión La misión consiste en una frase que resume la declaración de la intención, la finalidad de la organización y la razón por la que ésta se crea. Por tanto, la misión indica la razón de ser de la organización responsable del desarrollo turístico en un destino, y debería ser difundida a todos los agentes implicados. Si la organización es parte de un cuerpo más amplio (por ejemplo, del gobierno de un país), esta declaración tendrá que ser coherente con la misión del órgano que lo engloba. Dado que este es un organismo gubernamental, o al menos semigubernamental, que toma el papel de liderazgo en la planificación del desarrollo turístico, la declaración de la misión tendrá un enfoque más social que de maximización de beneficios, tales como: o
Maximizar el bienestar y prosperidad de la comunidad, por ejemplo, desarrollar el turismo interior para favorecer el desarrollo económico de dichas áreas.
o
Conseguir un sector turístico próspero y sostenible.
A título ilustrativo, se describen varios ejemplos de misión: •
En el Plan Alicante 2020, la misión es: "reforzar la proyección exterior y la economía de servicios de la ciudad de Alicante mediante un desarrollo turístico diferenciado, que integre los atractivos litorales y los propios del medio urbano en un contexto de calidad de vida que beneficie a residentes y turistas" (véase la lectura previa del capítulo 3).
•
En el Plan Estratégico de Barcelona, la misión del plan estratégico de desarrollo turístico de la ciudad es "el establecimiento de un modelo de desarrollo del sector en la ciudad que, teniendo en cuenta las características actuales, los potenciales de la ciudad y las tendencias internacionales del sector, maximice la rentabilidad económica y social del turismo, tanto para los agentes privados como para el conjunto de los ciudadanos".
•
La misión de la organización turística de Puerto Rico es formular y facilitar la implementación de la política pública que conllevará a Puerto Rico a un destino turístico mundial y maximizar la contribución del sector turístico a su economía. Esta misión será realizada mediante el trabajo del mejor equipo humano dentro de un ambiente que permita el crecimiento personal y profesional, contribuyendo al objetivo general de creación de puestos de trabajo y obtención del máximo beneficio para Puerto Rico (http://www.prtourism.com/mission.htm).
La misión debe centrarse en las actividades de la organización turística y al mismo tiempo, ofrecer oportunidades para el desarrollo futuro y por tanto, no debe ser rígido. No obstante, tampoco debe ser demasiado amplia puesto que se podría invertir en otras actividades periféricas, desviándose de su enfoque deseado. Además, hay que tener en cuenta que una declaración de la misión debería ser válida durante 5-10 años e incluso, algunas pueden aplicarse durante más tiempo (Moutinho, 2000). El desarrollo de una declaración de la misión debe contar con una serie de consideraciones (Heath y Wall, 1992):
1. Los antecedentes del destino con relación al turismo, así como sus características e historia, las organizaciones turísticas que lo integran, y sus empresas turísticas. 2. La organización turística debe estar preparada para adaptar la misión del destino a las características del entorno turístico. Por ejemplo, la existencia de un interés creciente por la protección del medio ambiente. 3. Los recursos turísticos y condiciones climáticas del destino hacen que ciertas misiones sean posibles y otras no. Por ejemplo, el Norte de Canadá no es probable que se convierta en la meca del surfing de América del Norte. 4. Deben tenerse en cuenta las preferencias de los principales agentes turísticos del destino, como las organizaciones turísticas, empresas turísticas, gobierno local, y las asociaciones de la comunidad. Para que la declaración de la misión tenga éxito debe tratar de incorporar las prioridades y expectativas de estos agentes del destino. 5. La misión debe basarse en las competencias distintivas del destino, y concentrarse en los puntos fuertes de éste. Si por ejemplo, los recursos básicos de un destino es su patrimonio cultural, entonces estos deberían destacarse en la declaración de la misión. Una misión debe ser viable, motivadora y distintiva. En cuanto a su viabilidad, se refiere a que la organización debería evitar una misión que fuera imposible conseguir. Además, la misión debería motivar y hacer que tanto los agentes implicados en la industria turística del destino, como de la propia organización turística se sintieran satisfechos por identificarse con su destino. En cuanto a los contenidos de una declaración de la misión, entre otros, deberían incluirse los siguientes puntos: 1. La razón de la existencia de la organización, y su compromiso con las empresas turísticas, las asociaciones y otros grupos del destino influidos por las actividades de la organización. 2. Las necesidades y deseos de los turistas, para ser satisfechos por las empresas turísticas del destino. 3. Las expectativas de los efectos (económicos, culturales y medioambientales) del turismo en el destino. 4. Otras orientaciones de carácter general para la estrategia del destino tales como la sensibilidad ambiental, implicaciones de la comunidad, y el desarrollo coordinado. Metas El segundo nivel después de la declaración de la misión está formado por las metas o fines de la organización. Éstas, como sucede en la misión, suelen ser bastante homogéneas y consistentes entre los destinos turísticos ya que, en general, se enfatizan cuestiones generales similares. Así, desde el punto de vista del sector público, se destacan los siguientes fines: 1. Económico: Maximizar los beneficios e incrementar la competitividad del sector turístico. 2. Social: Incrementar la calidad de vida de los residentes del destino. 3. Cultural: Utilizar el turismo como una herramienta para realzar, promover y preservar la cultura local y las tradiciones. 4. Medioambiental: Conseguir un desarrollo turístico ordenado y equilibrado, respetuoso con el medio ambiente del destino. 5. Satisfacción del turista: Maximizar la experiencia turística para asegurar altos niveles de satisfacción en los visitantes y realzar la imagen del destino. El énfasis dado a cada uno de los fines anteriores, determinará diferentes planes y acciones. La mayoría de los destinos tratan de reforzar los impactos económicos dado que éstos constituyen
la razón principal por la que se desarrolla el turismo. La maximización del número de los visitantes como método para incrementar los beneficios económicos es común en el desarrollo inicial. Una vez que el destino alcanza su estado de madurez deseado o impuesto, el énfasis cambia de maximizar el número de turistas a maximizar el gasto por turista. El énfasis sobre la satisfacción del visitante muestra una visión orientada al mercado, más frecuente entre destinos gestionados como zonas turísticas con todo incluido, con una fuerte influencia de las grandes multinacionales (grandes cadenas hoteleras y touroperadores). Por otra parte, centrarse en aspectos sociales, culturales o medioambientales significará, en general, que el nivel de la presión sobre el destino es ya bastante considerable, probablemente con riesgo de disminuir su cuota de mercado. Análogamente, aunque suele ser menos frecuente, podría ser que el destino mantuviera un buen sistema de planificación en el que los posibles impactos negativos se planificasen antes de llegar a niveles significativos. A modo de ejemplo, se muestra en la figura 7.3. la jerarquía de objetivos en el plan estratégico de Cartagena. Figura 7.3. Jerarquía de objetivos en el plan de Cartagena
Fuente: Serra (1997).
Objetivos generales o corporativos Los objetivos generales son la base para alcanzar los fines de la organización y darles una estructura más viable, siendo algunas de las cuestiones a largo plazo hacia las que se orienta la organización. En la definición de un objetivo debe cuantificarse su grado, establecer un horizonte temporal de consecución y definir el ámbito objetivo y subjetivo específicos. Así por ejemplo, podría plantearse como objetivo mejorar la satisfacción en la restauración de los turistas de negocios a lo largo del próximo año.
Antes de redactar los objetivos de un plan turístico, existen tres cuestiones sobre las que cada organización debe reflexionar: a) Decidir el desarrollo deseado. Esto apenas se realiza en la mayoría de los destinos turísticos, y normalmente se considera cuando ya se ha sobrepasado el nivel deseado. Los destinos turísticos deberían valorar el nivel deseado de cambio y su rapidez, con el fin de permitir que la población residente se aproveche de los beneficios del turismo. b) Planificar el nivel de inversión requerido. La mayoría de los destinos turísticos necesitan determinadas inversiones para que el turismo pueda desarrollarse (por ejemplo, accesos de transporte y provisión de alojamiento en países en desarrollo) o promocionar el atractivo del lugar (en los países más desarrollados, a través de grandes atracciones turísticas). Dado que estas inversiones son de gran volumen y están fuera del alcance y control de la economía local, es fundamental la colaboración entre organismos. c) Destacar la contribución del turismo a la economía global. El turismo puede ser un buen generador de ingresos y empleo; no obstante, un área tiene que tener cuidado de no convertirse en dependiente de un único sector. Los efectos multiplicadores del turismo pueden dar la impresión de que la economía del destino está bien equilibrada y distribuida, sin que esto fuera el caso. A título ilustrativo, en el cuadro 7.1. se presentan los objetivos generales propuestos en políticas turísticas europeas. A pesar de tener ya cierto tiempo, muestra algunas de las principales consideraciones relacionadas con el turismo que hoy en día siguen vigentes. Asimismo, aunque se ha elaborado sobre la base de Europa, no significa que muchos temas no sean relevantes en otros países. En efecto, al menos los siete primeros son aplicables a todos los países, así como un gran número de los mencionados como "otras cuestiones". Cuadro 7.1. Objetivos mencionados en políticas turísticas gubernamentales europeas
Fuente: Adaptado de Airey (1983).
En general, las responsabilidades del sector público son similares entre los diferentes estratos gubernamentales; no obstante, existen algunas diferencias entre las cuestiones tratadas en políticas nacionales (más orientadas a temas macroeconómicos) y las políticas locales (más específicas), como puede verse al comparar los cuadros 7.1., 7.2. y 7.3.
Cuadro 7.2. Objetivos de las autoridades locales del Reino Unido Fuente: Richards (1992).
Cuadro 7.3. Los objetivos propuestos para la comarca de Osona, Barcelona El turismo tiene la capacidad de generar ingresos para muchas tiendas y empresas de la comarca de Osona. En la mayoría de casos, estos ingresos son indirectos (por ejemplo, el ganadero que vende los productos al restaurante donde comen los turistas, o el contable que lleva las cuentas de una carnicería de Vic). Se debe dar posibilidades a los turistas a que gasten su dinero en productos hechos en la comarca de Osona. En los últimos años ha vuelto la tendencia de comprar en los pueblos, especialmente productos frescos. Aunque este objetivo es una razón importante para el desarrollo del turismo, hay que considerar otros tres objetivos para el desarrollo del turismo: 1. Proteger el patrimonio de Osona. Existe un riesgo de sobreexplotación de los recursos, tanto naturales como culturales. ¿Que pasaría si se construyera una carretera de seis metros de anchura en una zona natural protegida? También está el riesgo de que si estos recursos no se utilizan para el turismo, se acabarán perdiendo (hay diversos monasterios e iglesias románicas que están en peligro de ruinas) o costarán mucho dinero proveniente de los impuestos municipales para mantenerlos. 2. Integrar el turismo y la vida de los osonenses. No es bueno crear dos niveles de vida dentro de un mimo espacio. Por ejemplo, en el turismo de la costa, donde los turistas y los antiguos pescadores son dos mundos diferentes. Eso no puede pasar en Osona a corto plazo porque no tiene el mismo potencial turístico, pero también ha de evitarse. Se ha de utilizar el turismo de una manera que permita a Osona mantener su identidad, y en lugar de crear actividades expresamente para los turistas, hacer que estos turistas vengan por ejemplo, a las Fiestas Mayores y danzas de sardanas en la Plaza Mayor. 3. Aumentar el nivel de satisfacción del turista. Más de la mitad de los turistas acuden a Osona por recomendación, y por tanto, vía comunicación boca-oído. El número de turistas no tendría que ser el objetivo principal, sino que se vayan satisfechos y que hayan gastado dinero. Por tanto, contar el número de turistas en cada museo no ha de ser el único recuento importante que hacer, sólo un primer paso.
Fuente: Font (1988).
En función de los objetivos, se adoptará un número y énfasis de diferentes estrategias. En la siguiente lista se describen los objetivos corporativos, que se complementarán con determinadas estrategias. •
Medioambientales: Mejora de la calidad en el sector turístico, aunque no necesariamente de alto coste. Por ejemplo, en la conservación de playas.
•
Tecnológicos: Innovación en los productos turísticos, atendiendo a las necesidades de los turistas.
•
Económicos:
•
•
o
Atraer a una muestra amplia de turistas internacionales y domésticos.
o
Distribuir los beneficios económicos de forma extensa, llegando al mayor número de agentes de la comunidad local.
o
Maximizar el gasto extranjero de turistas con gran poder adquisitivo.
o
Ayudar a las regiones menos favorecidas/desarrolladas, elevando sus ingresos y empleo y reduciendo la migración.
Socio-culturales: o
Incrementar el empleo en zonas de interior.
o
Incrementar el uso del turismo para el intercambio cultural.
o
Preservar los recursos culturales y naturales.
Marketing: o
Conseguir un alto porcentaje de turistas satisfechos.
A pesar de que los objetivos generales pueden medirse, nunca se puede decir que se ha llegado al límite. Según esta afirmación, los objetivos generales que emergen de cada finalidad serán bastante estables desde el punto de vista de la organización, y por ello, los recursos deberían distribuirse de forma permanente. Esto variará en función del tamaño de la organización (desde una oficina nacional a una local), pero en muchos casos se formarán departamentos dentro del equipo de trabajo con responsabilidades específicas. La falta de relación entre los objetivos de la organización con la estructura de la organización conllevará a que algunos de los objetivos queden tan solo en papel, y se olviden de llegar al día a día. Realice la actividad 1 4. DECISIONES ESTRATÉGICAS Tras la definición de los objetivos, la siguiente fase consiste en la selección y definición de las estrategias de marketing turístico que es preciso desarrollar para alcanzar los objetivos fijados, y en este sentido, la misión de las organizaciones. La estrategia es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los grupos de influencia (Johnson y Scholes, 1997). El concepto de estrategia se contrapone al de táctica, es decir, significa que los objetivos, las decisiones y las acciones se conciben para tener vigencia a largo plazo: es la determinación de las metas y objetivos básicos de una organización a largo plazo y la adopción de planes de acción y la asignación de recursos necesarios para lograrlos. Para que pueda desarrollarse una verdadera
estrategia, es necesaria la presencia de cuatro componentes: oportunidades de mercado, recursos y competencias, valores y aspiraciones personales o institucionales, y reconocimiento de las obligaciones (Valls, 1996). La estrategia de una organización es un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos del destino y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos implicados. De esta definición, se destacan tres componentes básicos: a) La necesidad de alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. b) La importancia de la adecuación entre los recursos de la organización y su entorno como fuente de ventaja competitiva. c) La satisfacción de los múltiples participantes en la organización como fin último de la estrategia del destino (Munuera y Rodríguez, 1998). En el marco de los destinos turísticos, se pueden distinguir tres criterios que recogen diferentes tipos de estrategias: según el grado de innovación en el destino turístico, estrategias genéricas corporativas y las estrategias de crecimiento. A continuación se describen cada una de ellas. 4.1. Estrategias según el grado de innovación Los cambios producidos en el entorno turístico en los noventa (Poon, 1993) constituyen el punto de partida de la necesidad de innovar. Partiendo de esta idea, se estudia a continuación, el concepto y naturaleza de innovación, la tipología de nuevos productos y finalmente, se analiza el proceso de adopción de compra de un nuevo producto por los turistas. Concepto y naturaleza de innovación La innovación puede definirse como el desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios al mercado. Con frecuencia, los directores de las organizaciones piensan que la innovación no es para ellos, puesto que la consideran como grandes avances o inversiones que requieren elevados recursos en investigación y desarrollo. No obstante, es importante distinguir dos conceptos que suelen confundirse: invención e innovación. De un lado, la invención es el descubrimiento en el laboratorio de algún producto. De otro, la innovación es la aplicación de una invención al mundo real, en el sentido de que puede ser productivo para la actividad de la organización. En este capítulo, la acepción que se emplea es la segunda. Además, cabe puntualizar que en los destinos turísticos, como integrantes de productos y servicios dirigidos a consumidores, las invenciones no vienen de laboratorios en una probeta de ensayo, sino del análisis de fuentes de información primarias y secundarias, adelantándose para satisfacer las necesidades del turista. La consideración de qué es y qué no es un nuevo producto se puede contemplar desde una doble perspectiva: destino y turista. Desde una óptica interna al destino, la novedad representa un cambio o un añadido a la línea de productos, un tipo de producto que antes no comercializaba y que el destino incorpora en su oferta tras un proceso de desarrollo y diseño generado, dentro o fuera de la organización que gestiona el destino turístico. Por ejemplo, en el contexto de España a mediados de los 80, junto al "sol y playa" se introducen nuevos productos como el turismo cultural. Desde esta perspectiva se entiende que el criterio de novedad emerge de la relación objetiva entre el producto y el conjunto de productos ya existentes en el destino. Para un destino (por ejemplo, Galicia) un producto nuevo puede proceder no sólo de sus recursos internos, sino también de la integración con otras áreas turísticas (País Vasco, Asturias, Cantabria), bajo otro nombre (España Verde). Desde el punto de vista del mercado turístico, un producto nuevo significa la existencia de percepciones diferentes por parte del turista con respecto a un conjunto de atributos concretos del producto. Nuevos productos no tienen porqué ser únicamente destinos novedosos o exóticos.
A título ilustrativo, son nuevos productos: •
El destino Benidorm con el parque temático "Terra Mítica", aunando el producto tradicional sol y playa con una nueva atracción complementaria, representando desde el punto del turista un mayor aliciente para visitarlo.
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Un destino de sol y playa como Calviá en Mallorca que de estar "sobresaturado" haya sido controlado y en lugar de grandes edificaciones existen zonas verdes.
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En la Comunidad Valenciana, el proyecto Castellón Cultural, la Ciudad de la Luz de Alicante, y el proyecto de la Ciudad de las Artes y de las Ciencias de Valencia.
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Que un destino turístico, como Úbeda o Baeza sean proclamadas "Ciudades Patrimonio de la Humanidad".
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Incorporar a un destino, circuitos especiales como el tour del café en Costa Rica, dirigidos al turista para que "experimente la aventura del café y se convierta en experto cafetero" (véase http://www.coffetour.com).
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Destinos turísticos que hace unos años eran difícilmente accesibles por el turista, hoy en día, están a su alcance. Por ejemplo, viajes para dar la vuelta al mundo a un precio fijo por el Tour operador. En este caso, se le da al turista la oportunidad de viajar en un determinado periodo de tiempo con un precio fijo.
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Realizar actividades "nuevas" en destinos tradicionales.
En definitiva, considerando los dos puntos de vista, aquello que para el destino es un producto nuevo puede no serlo para los consumidores; por ejemplo, un Plan de Excelencia sin que lo perciban los turistas. Del mismo modo, un cambio para los consumidores puede no serlo para el destino, como el reposicionamiento de un destino en el mercado a través de cambios en la publicidad, en la distribución o en los precios. Antes de desarrollar un nuevo producto, el destino debe plantearse la necesidad, la justificación y la lógica del lanzamiento de ese nuevo producto o servicio. Mal empieza el proceso de desarrollo de nuevos productos si este paso es obviado o no se entiende. Por ejemplo, ante el auge del turismo de congresos y reuniones, muchos destinos han construido Palacios de Congresos gestionados por los Convention Bureau. El desarrollo de nuevos productos puede absorber una enorme cantidad de energía corporativa y recursos. Las herramientas sobre diagnóstico estratégico descritas en el capítulo 6, y en concreto, las matrices de cartera son instrumentos de indudable valor para detectar qué nuevos productos y qué nuevos mercados pueden garantizar la viabilidad futura del destino. Consulte la lectura 2 Lectura 2. Productos turísticos en Uruguay El Ministerio de Turismo de Uruguay actualmente está trabajando para posicionar al país como uno de los destinos más visitados del mundo. En este sentido, el Ministerio está trabajando en tres líneas fundamentales: a) facilitar el acceso a Uruguay, b) promocionar el país como un destino turístico de primer nivel y c) estructurar adecuadamente los principales productos turísticos ya definidos y desarrollar modalidades innovadoras para segmentos específicos. En cuanto a las principales zonas turísticas indicadas para la inversión, el Ministerio de Turismo ha dividido el país en cuatro áreas. En primer lugar, el litoral del río Uruguay propicia el desarrollo del turismo vacacional. Sin embargo, el punto fuerte de esta región es la utilización del recurso termal con fines terapéuticos y recreativos, por este motivo esta
zona está especialmente indicada para el desarrollo de balnearios, centros alternativos de salud y parques temáticos con aguas termales. Montevideo, capital de Uruguay, y las regiones de Canelones y Maldonado, donde se encuentra el conocido destino Punta del Este, ofrecen amplias posibilidades para la realización de actividades comerciales, congresos y seminarios. Además, el patrimonio histórico-cultural de estas ciudades con origen colonial, también está propiciando el desarrollo del turismo cultural. En la costa Atlántica también existen ofertas de turismo vacacional, recreo, deportes y aventuras, ubicados en diferentes enclaves de las regiones de Rocha y Linderos. La oferta de esta zona se complementa con los fuertes de la época colonial y la existencia de establecimientos rurales dedicados a la atención de los turistas que buscan una cultura rural autóctona del país. Por último, la amplia variedad de la oferta cultural de Uruguay, y su proximidad y accesibilidad desde Buenos Aires le convierte en uno de los lugares más visitados por los turistas en busca de cultura, congresos, exposición, deportes y entretenimiento. Fuente: Nexotur, 29 Mayo/4 Junio 2000, p. 20; http://www.turismo.gub.uy
Realice la actividad 2
Tipología de nuevos productos Dentro de la innovación, se distinguen dos categorías: creación de un producto o cambio del producto. La más obvia es un nuevo producto creado, pero también se considera innovación a un producto existente cambiado o adaptado. En el cuadro 7.4. se destacan las principales diferencias entre ambos tipos de innovación. Lo que es importante recordar es que, por encima de todo, la innovación significa avance, progreso. Cuadro 7.4. Diferencias entre creación de un producto y cambio
Fuente: Elaboración propia.
¿Qué oportunidades se presentan a los destinos que innovan respecto a su marketing mix, sus métodos de segmentación o su forma de trabajar? Los responsables de la gestión y planificación del destino turístico deberían decidir la creación de un producto, sus mejoras y cambios, en función de diversos criterios, como los siguientes: a) Cultura corporativa: ¿Es una organización donde las nuevas ideas son bien recibidas? b) Economías de escala: ¿Se puede conseguir un volumen de actividad turística que haga valiosa la inversión? c) Imagen: ¿Es algo que esperan los turistas?
d) Cuota de mercado: ¿Qué poder presenta el destino frente al mercado? e) Capacidad para ser imitado: ¿Puede ser imitado por otros destinos?
A continuación, el cuadro 7.5. describe diversas categorías de los productos innovadores. Esto es una adaptación de la jerarquía de la innovación de Kotler, Cámara y Grande (1995), con referencia a ejemplos actuales de la industria turística. Es importante reconocer desde el principio que una minoría de nuevos productos son productos realmente innovadores. En suma, se identifican dos tipos de innovación. Lo más obvio es la creación de un nuevo producto, pero también se considera innovación a un producto que ya existe pero se introducen cambios o adaptaciones. En términos generales, la creación de un nuevo producto tiene la ventaja de ser más receptivo a las necesidades actuales, y la carencia de productos anteriores similares significa que la organización podrá adaptarse en tamaño, localización y esfuerzos de marketing a las necesidades del mercado. No obstante, la dificultad de crear un producto nuevo es que la organización también tendrá que crearse un nuevo hueco en el mercado, dado que probablemente no será conocida por esa actividad específica. La mayoría de destinos turísticos tendrán que reutilizar los recursos tangibles e intangibles, que son ya conocidos por el sector turístico, con el inconveniente de tener posiblemente una imagen negativa. Consulte lectura 3 Lectura 3. Definición y desarrollo de la Red Española de Estaciones Náuticas Dentro del Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE), se plantean como objetivos generales la calidad, sostenibilidad y desarrollo armónico. En este contexto, se ha creado el producto "estación náutica" cuyos objetivos son: (a) la creación de una marca innovadora y de calidad dentro de la oferta turística española; (b) la oferta náutica de la costa española y (c) desestacionalizar los destinos tradicionales de sol y playa, alargando la temporada alta. Las actuales estaciones náuticas se ubican en Estartit, Mar Menor y Tarifa. El producto "estación náutica" se estructura en cuatro bloques: imagen (logotipo y oficina que centralice la información y reserva de actividades), producto (estancia activa en el mar: perfeccionamiento para monitores, semana azul para escolares, actividades combinadas para familias, actividades náuticas para universitarios), otros servicios (actividades deportivas, actividades culturales, restauración, comercios, aparcamiento, guardería, etc.) y gestión conjunta. Esta última incluye a empresas (socios de número: alojamiento, vela, submarinismo, piragüismo/Kayak, esquí acuático y moto acuática; socios complementarios: hípica, bicicleta, ultraligero, senderismo u otras actividades; socios colaboradores: restaurantes, comercios, bares/discotecas, alquiler vehículos, y otros; socios colectivos: asociaciones del sector) y gestión (imagen unificada, promoción conjunta, creación de paquetes, y mayor presión para conseguir mejoras municipales), Los beneficios que comportan las estaciones náuticas repercuten en la oferta turística española, para los miembros de la red y para la población local. Para la oferta turística española, permite alargar la temporada turística, captación de mercados de mayor poder adquisitivo, refuerza la imagen de turismo de calidad y el desarrollo del sector de actividades náuticas. Respecto a los beneficios para los miembros de la red destacan: la desestacionalización de la demanda, facilitar el acceso de los productos a la demanda, promoción y comercialización conjunta (mediante ferias, marketíng directo, relaciones públicas y otros), gestión conjunta de servicios complementarios .„(vigilancia playas, transporte coordinado, guardería, oficina de información; etc.), garantizar un producto de calidad (sistema autorregulado de estándares de calidad de servicio, incentiva a los empresarios a integrarse en planes de calidad sectoriales como ICHE e ICRE y de auditoría ambiental como la etiqueta EMAS, así como la definición de productos basándose en las necesidades de la demanda), central de compras de material náutico, gestión/información
sobre subvenciones y ayudas para empresas, y la formación del personal fijo y temporal. Por último, los beneficios para °la población local se refieren al incremento de la actividad económica a lo largo del año y un público de mayor poder adquisitivo. Esto supone la ampliación de períodos de apertura e incremento de ingresos, generando puestos de trabajo y todo ello, implica una mejora de la calidad de vida para la población local. Puente: http://www.mcx.es/turismo/Productos/default.htm
Cuadro 7.5. Categorías de nuevos productos
Fuente: Basado en Kotler, Cámara y Grande (1995).
El proceso de adopción de compra de nuevos productos Un nuevo producto es un bien, un servicio o una idea que algunos consumidores potenciales perciben como nuevo. La percepción de la novedad por el turista puede corresponderse a un producto realmente nuevo, que incluso aún no se pone en práctica, si bien ya se comunica al consumidor para que anticipe su reserva (por ejemplo, en los viajes al espacio). Asimismo, algunos turistas pueden percibir la actividad del submarinismo como un producto nuevo, a pesar de que este deporte se realiza desde hace mucho tiempo. El proceso de adopción se define como "el proceso mental por medio del cual un individuo pasa desde un primer aprendizaje sobre una innovación hasta la adopción final", y adopción se define como la decisión que un individuo toma para convertirse en un usuario regular del producto. Los consumidores pasan a través de cinco etapas en el proceso de adopción de un nuevo producto (Kotler, Bower y Makens, 1997):
1. Conciencia. El consumidor se da cuenta del nuevo producto, pero carece de información sobre el mismo. Por ejemplo, oye hablar mucho del turismo termal. 2. Interés. El consumidor busca información sobre el nuevo producto. 3. Evaluación. El consumidor analiza si vale la pena probar el nuevo producto, sus beneficios y riesgos percibidos. 4. Prueba. El consumidor prueba el nuevo producto en pequeña escala para calcular mejor su valor. Por ejemplo, visita el balneario Benassal (Castellón) durante el fin de semana. 5. Adopción. El consumidor decide utilizar el nuevo producto de manera regular y completa. Por ejemplo, durante la primera quincena de septiembre el turista visita el balneario. Este modelo sugiere que para comercializar un nuevo producto, se debe pensar en el modo de ayudar a los consumidores a desplazarse a través de estas etapas. Antes de innovar es necesario analizar su viabilidad dado que la innovación implica una serie de riesgos al destino. Por ejemplo, la aceptación del cliente normalmente cuesta más de lo previsto. Normalmente, las ventas tardan dos o tres veces más de lo que en un principio se esperaba. El Channel Tunnel y Disneyland París son dos ejemplos. La razón por las que muchos destinos durante los dos primeros años no cubren sus previsiones de venta se deriva de que infraestiman el tiempo que necesitarán los clientes para adaptarse al producto. El tiempo de adopción de las innovaciones depende del tipo de personas (véase la segmentación psicográfica: alocéntrico, medio-céntrico y psicocéntrico en el capítulo 4). En cada producto existen "pioneros del consumo" y adoptantes tempranos. Otros individuos adoptan nuevos productos mucho más tarde. Esto ha llevado a una clasificación de las personas en las siguientes categorías: innovadores, adoptantes tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados. Como se muestra en la figura 7.4., tras un comienzo lento, un número cada vez mayor de personas adopta los nuevos productos. El número de adoptantes alcanza un nivel máximo y después disminuye, quedando cada vez menos personas que no lo adoptan. Los innovadores corresponden al 2,5% de los consumidores que adoptan una nueva idea, los adoptantes tempranos representan el siguiente 13,5%, y así sucesivamente. Figura 7.4. Tiempo de adopción de las innovaciones
Fuente: Kotler, Bower y Makens (1997).
4.2.- Estrategias genéricas corporativas Enfoque vía precio
Un destino engloba multitud de empresas e intereses que todas ellas condicionan el precio de las vacaciones de los turistas. El coste de las vacaciones para el visitante incluye el coste de los servicios de transporte hacia y desde el destino, así como el coste de los servicios en el propio destino (alojamiento, excursiones, entretenimiento, restauración, etc.). Dada la sensibilidad al precio por parte de la demanda turística, es un elemento que debe controlarse a efectos de la competitividad del destino (Dwyer, Forsyth y Rao, 2000). En determinadas costas españolas, durante los años 60 se utilizó a esta estrategia dado que los tour operadores negociaban tarifas mínimas a los hoteleros dando lugar a un turismo masivo y desproporcionado. Aunque a corto plazo puede ser rentable, en el medio y largo plazo no es un crecimiento adecuado sino que incluso, perjudica la imagen del destino turístico y a los recursos. Por otro lado, la estrategia de bajo coste tiene un conjunto de ventajas claras. En primer lugar, asumiendo que la reducción del precio ha de ser proporcionalmente menor a la reducción del coste, la empresa puede obtener mayor rentabilidad cobrando un precio menor que el de sus rivales. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que, cuando aumenta la rivalidad y las empresas empiezan a competir en precios, el líder en costes puede resistir mejor la lucha. La estrategia de bajo coste es especialmente útil para el uso de infraestructura ya creada en temporada media y baja, y cuando las infraestructuras ya están amortizadas. De otra parte, puesto que el líder en costes puede disfrutar de una gran participación en el mercado, puede comprar cantidades relativamente elevadas a sus proveedores, lo que aumentará su poder de negociación, aunque el poder de negociación de los destinos turísticos depende de su relación con los tour operadores, generalmente muy poderosos por su influencia en las decisiones de los turistas. Además, si aparecen en el mercado nuevos productos sustitutivos, el líder en costes puede reducir su precio para competir con ellos y conservar su participación en el mercado. Por último, este tipo de ventaja competitiva constituye una barrera de entrada, pues cualquier organización no puede llegar al mercado y operar con tal coste sin incurrir en elevadas dificultades y enormes riesgos. A título de ejemplo, existen muchas islas en el Caribe y la Polinesia, que no pueden entrar en la industria turística debido a los altos costes de infraestructura que actuan como una barrera de entrada. No obstante, al elegir esta estrategia también se asume una serie de riesgos. Así, en ocasiones, los competidores encuentran formas de producir a menor coste y vencen al líder en su propio terreno. Por último, esta opción estratégica acarrea el riesgo de que, con el obstinado deseo de reducir costes, se pierda la óptica de los cambios del mercado. Uno de los mayores riesgos en el liderazgo de costes es que otro destino turístico pueda proveer el mismo producto con unos costes de producción inferiores, como ha sucedido con los países en desarrollo, que con mano de obra y costes de construcción más baratos han construido hoteles más modernos ofreciendo vacaciones al mismo precio. Turquía, Túnez y Chipre han tomado una buena parte de la cuota de mercado en el Mediterráneo porque sus costes son menores y sus recursos están menos explotados. Realice la actividad 3 Enfoque de diferenciación La rentabilidad a largo plazo de un destino turístico queda relegada a variables cuantitativas (entrada de turistas, gasto por turistas, etc.) y cualitativas (satisfacción del turista, conservación de los recursos, imagen positiva, etc.) de los turistas que lo visitan, así como a las inversiones realizadas en el mismo. Un producto está diferenciado cuando el consumidor lo percibe como un producto de valor superior al de sus competidores. El destino debe lograr que estos aspectos distintivos no se puedan copiar o atacar fácilmente por sus competidores, esto es, que la consecución de esta ventaja sea significativa y duradera en el tiempo. En ciertos destinos singulares por sus recursos exclusivos, como por ejemplo la Catedral de Santiago de Compostela o la Albufera de Valencia, son claramente diferenciados. Sin embargo, muchos otros como destinos de sol y playa o estaciones de esquí, no presentan recursos
exclusivos diferenciados respecto a otros destinos competidores. En este sentido, el valor de marca y la calidad de un destino turístico se consideran factores que pueden hacer la visita a un lugar más atractivo y en consecuencia, dotar un carácter de diferenciación. Por ello, es necesario comprender las relaciones entre el marketing mix del destino turístico, las percepciones de calidad y el valor que genera entre los visitantes (Murphy, Pritchard y Smith, 2000). Los destinos elegidos por los reyes, alta sociedad, etc. en vacaciones generan un añadido "social" al destino. Por ejemplo, Mónaco, en la Costa Azul; Palma de Mallorca; Baqueira-Beret; Marbella y Oropesa (Costa Azahar, Castellón). Otras formas de diferenciación pueden ser a través del reconocimiento de títulos como "Capital cultural del año XXX", Reserva de la Biosfera, "Exposición universal en XXX", "Juegos Olímpicos en XXX", etc. La estrategia de diferenciación en un destino turístico se centra en la creación de una imagen para determinados productos donde el precio no constituye el principal atributo. Es el caso por ejemplo, del turismo cultural, turismo deportivo, de salud, de congresos o activo (Camisón y Monfort, 1998). Otra forma de diferenciarse los destinos turísticos es mediante estrategias de colaboración. Según Go y Govers (2000) la Unión Europea y los gobiernos nacionales deberían facilitar la configuración, cooperación y coordinación de la infraestructura requerida y el conocimiento entre grupos de destinos turísticos. Los destinos deben seguir estrategias de diferenciación. Planes de calidad, planes de excelencia, certificación ecológica, planes de formación, etc. son indicios de un destino que busca diferenciarse. Ahora bien, no hay que caer en el "yo también" puesto que en ese caso, no se diferencia de la competencia. Las principales ventajas que acompañan a esta estrategia son las que se derivan de la posibilidad de establecer un precio superior al de los competidores dado que, a criterio de los consumidores, el producto es percibido como superior. Además, la diferenciación protege al destino de sus competidores porque genera lealtad de marca. Así, una empresa que sigue esta estrategia puede soportar incrementos moderados en los precios de los inputs sin la influencia que producirán en el resto de competidores; también es improbable que la empresa diferenciadora sufra amenazas de clientes poderosos porque ofrece al comprador un producto exclusivo. A consecuencia de la lealtad de marca que genera el producto diferenciado se crea una barrera de entrada que dificulta el ingreso de nuevos competidores, al exigir a los nuevos destinos volúmenes de inversión para captar a los clientes satisfechos con la marca establecida. Por ejemplo, la marca de Gites de France diferencia las zonas rurales de Francia como un destino con una imagen de confianza, y sitúa la Francia rural en una posición competitiva de ventaja con relación a otros destinos turísticos. El principal problema que acompaña a esta estrategia es la dificultad para mantener la exclusividad del producto. En los últimos años se ha hecho patente la facilidad de los competidores para imitar y copiar a los diferenciadores exitosos. También está la dificultad para mantener un precio superior a la competencia durante largos períodos de tiempo. Los cambios en los hábitos y tendencias en el consumo pueden originar la pérdida del carácter diferenciado. Realice la actividad 4 Consulte lectura 4 Lectura 4. Las estrategias competitivas de los parques temáticos Al final de la década de los 80, una empresa dominaba el parque temático de Florida Central, Walt Disney World (WDW) y con un buen margen competitivo. Los años 80 fueron un período de crecimiento estable en las visitas, y los parques temáticos aumentaron los
precios por encima de la tasa de inflación. En este período la WDW aumentó los precios a una tasa anual acumulada del 12,1%. Ello facilitó que los parques rivales pudieran realizar aumentos similares. La causa principal de este aumento de diferencia de precios era la dificultad de los rivales de WDW en seguir del ritmo de costosas expansiones y diversificaciones que imponía este líder del sector. Con estas exclusivas ventajas de mercado, la WDW pudo mantener su posición dominante en el sector y continuar gozando de un precio superior. La WDW invirtió mucho en infraestructura, que incluía nuevas atracciones, transportes, tiendas, hoteles, campos de golf, restaurantes, clubs, y parques acuáticos. Un sistema de precios con descuentos para varios días le ayudó a retener a los visitantes en su recinto, dejando el mercado marginal para sus rivales. Durante los años 80, la WDW pudo "ignorar" las acciones concretas realizadas por sus rivales. La única posibilidad de la competencia para desviar clientela de WDW era cargar precios inferiores. Pero WDW tenía todavía margen para ir ajustando sus precios a fin de mantener sus óptimos beneficios, coherentes con su posición de líder dominante. Sin embargo, al comienzo de la década de los 90, una serie de impactos externos indicaron el final del rápido crecimiento de visitantes a estos parques. Así pues la actividad comenzó a estabilizar sus visitantes debido a la Guerra del Golfo, a la subsiguiente recesión mundial, y a la adversa difusión en los medios de comunicación sobre la criminalidad contra los turistas en la zona. Además de estos impactos externos, tuvieron lugar las dos siguientes transformaciones fundamentales. En primer lugar, se estaba entrando en una fase de madurez del ciclo de vida del producto con la consiguiente estabilización del volumen de la clientela. Los parques temáticos, como cualquier otro producto industrial duradero, deben conseguir una creciente cuota de mercado de clientes repetidores. Para obtener este negocio hace falta que el cliente potencial esté convencido de que su anterior visita era un sucedáneo de una experiencia vacacional inferior a la que tendrá en un parque nuevo o mejorado. Para que esta estrategia sea efectiva se necesitan nuevas y más excitantes atracciones y recursos, así como el diseño y construcción de parques enteros. Esta forma de competencia no relacionada con el precio supone un gran volumen de costes irrecuperables ya que los parques compiten en directo con diseños de actualidad. En segundo lugar, nuevos e importantes cambios han tenido lugar en el sector de los parques temáticos. 1. Anheuser Bush realizó una serie de compras para completar con éxito una integración horizontal de los tres principales rivales de WDW (Bush Gardens, Sea World, y Cypress Gardens), y para competir con la inversión de $ 10 billones de Disney en Florida Central. 2. La entrada de Universal Studios, el mayor competidor desde la llegada de Sea World, con la introducción de una réplica de sus atracciones consolidadas ya en el lugar de su matriz, en el sur de California. Universal obtuvo además economías de escala para poder diversificar su producto mediante recursos del mundo de la alta tecnología. Universal atacó dos puntos débiles de WDW: el primero, dado que WDW siempre había gozado de un enorme atractivo para familias con niños, existía un gran segmento de mercado de los jóvenes para ser atraídos por atracciones más sofisticadas y con más recursos de alta tecnología; el segundo, dado que WDW se extendía en una gran gama de temas, y ello fue una estrategia efectiva al principio para limitar las cuotas de mercado de sus rivales en Florida, resultó que se dio cuenta tarde de los peligros de los potenciales entrantes. Durante la década de los 80, Florida Central tuvo un auge en numero de visitantes y de habitaciones hoteleras y fue el líder mundial. Cuando se llegó a saturar el número de las visitas domésticas por carretera, la WDW continúo expandiendo su mercado a través de la expansión en el mercado internacional. Al comienzo de la década de los 90, tanto las llegadas por carretera como por avión a Florida se estabilizaron: Al mismo tiempo, hubo una creciente competencia para conseguir turismo norteamericano por parte de los destinos con cruceros marítimos y con el "todo incluido". La competencia para WDW también se incrementó en las vacaciones completas de "estilo familiar". Mediante inversión por parte de hoteles de Las Vegas se fusionaron con éxito las operaciones tipo casino con una nueva versión del modelo de parque temático.
Antes de la apertura de los estudios de la Universal en 1990, los cambios de precios eran bastante frecuentes. Después de la entrada de la Universal, la estabilidad de precios fue más la regla que la excepción. En resumen, los cambios sustanciales tanto de la estructura del sector como del conjunto del mercado han provocado una notable alteración de las estrategias competitivas de los parques temáticos de la Florida Central. En los años 80 la WDW operó como una empresa dominante `con un margen competitivo que le permitía asumir los cambios de precios. Sin embargo, en la actualidad el sistema de precios muestra una conducta propia de un oligopolio interdependiente. Los aumentos de precios se han moderado, los precios _relativos han convergido, y los precios son más estables. A medida que el sector de parques temáticos alcanza su madurez también evoluciona su estrategia competitiva. Fuente: Braun y Soskin (1999).
4.3. Estrategias de crecimiento Un gran número de destinos turísticos consideran el crecimiento como un objetivo prioritario. Crecimiento significa conseguir una mayor cuota de mercado, en términos de número de turistas, o bien, en términos de ingresos por turismo. Para crecer, se plantean dos alternativas: ¿expansionar los mercados o proporcionar nuevos productos? La combinación de estas dos alternativas implica las posibilidades que se muestran en el cuadro 7.6. A cada una de estas formas de crecimiento corresponde un cierto número de estrategias que se examinarán a continuación. Cuadro 7.6. La matriz del desarrollo de productos y mercados
Fuente: Adaptada de Ansoff (1965).
En el ámbito de una zona de costa, donde su producto actual sea el turismo de masas, y que desee seguir una estrategia de crecimiento, se le ofrecen diversas alternativas (véase cuadro 7.7.). Por un lado, crecer expandiendo los mercados (nuevos países y tour operadores) o bien ofreciendo nuevos productos y/o atracciones complementarias. Cuadro 7.7. La matriz de productos y mercados: una zona de costa en madurez
Fuente: Adaptada de Ansoff (1965).
Siguiendo un razonamiento análogo, pero aplicado a una estación de esquí (véase cuadro 7.8.), las posibilidades de crecimiento de una estación sería orientarse a nuevos mercados (con diferentes perfiles respecto a los actuales) o bien, incorporando nuevos productos (turismo termal, aventura, etc.). Cuadro 7.8. La matriz de productos y mercados: una estación de esquí
Fuente: Adaptada de Ansoff (1965).
a) Penetración del mercado Entre las diversas alternativas de crecimiento que recoge la matriz de Ansoff (cuadro 7.6), el destino turístico puede optar por la estrategia de penetración o crecimiento a través del producto o productos ya existentes, sin incorporar modificaciones o mejoras, en los mercados en los que ya opera. En el caso de la zona costera, sería continuar ofreciendo más de lo mismo (turismo sol y playa). En una estación de esquí, sería crecer en el mismo segmento y con el mismo producto. Ofrecer más de lo mismo es la opción lógica para los destinos que aún no han conseguido su máximo potencial en un segmento productivo, aunque se puede combinar con estrategias de diversificación para asegurar la continuidad del destino. Por ejemplo, Sudáfrica ha desarrollado su industria turística desde 1994 y tiene potencial para penetrar en diversos mercados que de momento son sus productos estrella. Las características del mercado con relación a esta estrategia son: mercado poco segmentado (sol y playa, esquí, etc.), crecimiento lento aunque continuo del mercado, homogeneidad de gustos y deseos de consumo turístico, así como liderazgo en el producto turístico básico. Las acciones de marketing para alcanzar esta estrategia son: producto básico estandarizado, precios competitivos o reducción de precios, generalización en la distribución del destino, inclusión en la mayoría de las ofertas de los operadores turísticos, comunicación de impacto a turistas potenciales y publicidad agresiva y muy competitiva (Esteban, 1996). Los elementos estratégicos claves para que esta estrategia funcione son básicamente dos: debilidad de la competencia y alta participación en el mercado (producto vaca lechera). b) Desarrollo o extensión del mercado Esta estrategia consiste en actuar sobre nuevos mercados con los productos existentes. Es decir, supone utilizar el mismo producto turístico intentando atraer nuevos turistas, bien por su oferta a regiones de origen poco explotadas hasta el momento (por ejemplo, el turismo de sol y playa de la costa mediterránea en el mercado ruso) o bien por la identificación de nuevos segmentos del mercado sobre los que no se habían realizado las acciones comerciales adecuadas. Los esfuerzos deberían centrarse en establecer diferentes paquetes turísticos con tour operadores de otros países, en caso de que ya existieran relaciones comerciales con turistas de tales países, o si no existieran relaciones, abrir primero rutas aéreas.
Las características del mercado que aconsejan el seguimiento de esta estrategia son: la existencia de un mercado segmentado, crecimiento potencial aunque latente del mercado, heterogeneidad de gustos y deseos de consumo turístico, e insatisfacción con el producto turístico básico. Entre las acciones de marketing para adoptar esta estrategia, se destacan: mejoras adicionales al producto básico, precios adaptados a la sensibilidad de los segmentos, ampliación de la oferta básica a otras zonas emisoras, distribución mixta intensiva-selectiva de la oferta turística, incorporación de servicios turísticos complementarios y comunicación persuasiva sobre el producto mejorado. Los elementos estratégicos claves para el desarrollo de la estrategia se refieren principalmente a la identificación de los segmentos turísticos potenciales y la incorporación de servicios y distribución complementarios. c) Desarrollo de los productos para los mercados actuales A menudo, los turistas visitarán un país, pero irán solo una vez, para una visita corta y ver los lugares típicos. Si los destinos turísticos quieren impulsar la repetición de las visitas, reducir la estacionalidad, extender el tiempo de estancia incrementado el gasto por unidad, tendrán que desarrollar nuevos productos para que los turistas inviertan tiempo y dinero en ellos. Por ejemplo, un turista que viaja a Benidorm para disfrutar de su playa, puede volver a dicho destino impulsado por el parque temático "Terra Mítica". La estrategia de desarrollo del producto turístico se utiliza cuando para actuar sobre los mercados turísticos actuales se decide incorporar nuevos productos que surjan como variaciones de los productos turísticos existentes con extensiones en su línea básica o con productos sustitutivos. Las características del mercado sobre las que actúa esta estrategia son: mercados tradicionales saturados, crecimiento del mercado amenazado, modificación en los hábitos de los consumidores turísticos y poca adecuación a la demanda del producto turístico básico. Las acciones de marketing para adoptar esta estrategia son por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos turísticos, la sustitución progresiva de los productos turísticos actuales, el mantenimiento de los canales de distribución tradicionales, precios de lanzamiento o penetración, mejor adaptación de los servicios complementarios y elevada inversión en comunicación informativa. Los elementos estratégicos claves para el desarrollo de esta estrategia se centran en la innovación y la escasa competencia inicial. d) Diversificación La estrategia de diversificación intenta alcanzar el crecimiento por medio de la incorporación de nuevos productos y nuevas áreas de actuación que permitan al destino atraer nuevos mercados. Los destinos podrían decidir que existen otros negocios turísticos que pueden utilizarse como alternativas a la categoría existente, y promocionar los nuevos conceptos que distribuirán la carga y serán menos dependientes de un único tipo de negocio. En general, los destinos turísticos maduros decidirán diversificar una vez que el producto principal de las vacaciones promocionadas no funciona bien, o porque las condiciones del mercado son más exigentes, y a lo largo del tiempo el destino ha creado una imagen de un producto único relacionada con un solo tipo de vacaciones. Ante la diversidad de destinos y segmentos de mercado, el sector mayorista sigue frecuentemente estrategias de diversificación. A título de ejemplo, con el título Club Familia, Iberojet, mayorista del grupo Iberostar, ha presentado su primer producto exclusivo para viajes familiares debido al auge que este tipo de productos han tenido en las últimas facturaciones del grupo. La característica principal de este nuevo producto es la cuidada selección de los
establecimientos hoteleros, realizada según parámetros más óptimos de ubicación y oferta lúdica para los clientes más jóvenes. Por otra parte, también se ha tenido especial cuidado en publicar el folleto con una clara disposición de los precios incluyendo un coste completo para los miembros de la familia que utilizan el servicio y evitando en lo posible complicados cálculos de presupuesto, hecho bastante habitual cuando los clientes forman un grupo numeroso. La oferta de Club Familias incluye hoteles en diferentes lugares de las Islas Canarias y Baleares, Túnez, Disneyland París y Caribe, todos ellos elegidos por sus áreas especialmente concebidas para los niños1. Las características generales del mercado que justifican el seguimiento de la estrategia de diversificación son: la incorporación de nuevos consumidores/turistas, amplio conocimiento de los turistas efectivos, incorporación de nuevos destinos turísticos al mercado y mantenimiento del liderazgo en el mercado turístico global. Las acciones de marketing para adoptar esta estrategia se centran en el desarrollo de nuevos productos/servicios, disponer de una amplia gama de productos turísticos con servicios relacionados, precios en función de la demanda potencial y los costes, posibilidad de control o poder en la distribución turística, integración de diferentes niveles de intermediación y comunicación muy segmentada. Los elementos estratégicos claves son el análisis de rentabilidad y la integración de los elementos comerciales. La diversificación y la desestacionalización constituyen una constante en la política turística española, y así entre las estrategias del plan de marketing del turismo español, se destaca entre otras, la diversificación de su oferta. Si bien se han producido importantes avances, es notoria la insuficiencia de la oferta española en algunos productos. A continuación, en la lectura 5 se enumeran algunos de ellos y las carencias que presentan. Consulte la lectura 5 Lectura 5. Los productos en el Plan Integral de Calidad Turística Española Golf: El turismo de golf está adquiriendo una dimensión importante y, dada su rentabilidad y su importancia desde el punto de vista de la desestacionalización, es preciso seguir apoyando este producto. No obstante, se pone de manifiesto la necesidad de contar con campos con una orientación turística, esto, es abiertos al público y con acuerdos con alojamientos turísticos. Esto significa potenciar no ya la creación de campos de golf sino establecer mecanismos para que se garantice que estos campos no estén vinculados a desarrollos urbanísticos sino que estén abiertos al turismo y constituyan el motor de la creación de corrientes turísticas ya que, abrirlos turísticamente significa mejorar su rentabilidad y asegurar su utilización un mayor número de días. Turismo náutico. En este producto se dan una serie de problemas: capacidad insuficiente y tratamiento fiscal inadecuado son los más importantes. En lo que respecta a la práctica del turismo náutico "ligero": windsurfing, submarinismo, piragüismo, vela ligera, cte. Se trata de poner en marcha mecanismos que permitan integrar la oferta deportiva con el alojamiento, diseñando productos conjuntos y redes o marcas nacionales, como por ejemplo, el modelo de las Estaciones Náuticas. Turismo de aventura: El turismo de aventura tiene un gran potencial y una base sólida de partida como son las estaciones de esquí cuyo producto, en verano, se dirige hacia la montaña. No obstante, esta actividad tiene en general importantes carencias desde el punto de vista de su estructuración empresarial. Es un subsector no sólo con una estacionalidad grande sino que muchas de estas empresas se crean para la temporada y desaparecen en otoño, de ahí la dificultad de acercamiento a este empresariado. Trabajar desde las Administraciones Autonómicas por regular estas actividades y garantizar los derechos de los consumidores en este tipo de actividades, es probablemente el primer paso a emprender. Además, como en los productos anteriormente comentados, es preciso articular la acción de 1
Nexotur, 5/11 Junio 2000, p. 13; http://rocket.juniper.es/iberojet des/iberohome.asp
productos de actividad y alojamiento así como su comercialización por los cauces establecidos. Turismo rural: El turismo rural constituye uno de los sectores con mayor auge en los últimos años propiciado fundamentalmente por las ayudas provenientes de la UE y por la diversificación de la renta agraria. Este volumen importante de inversión así como la disparidad tipológica y normativa, ha propiciado la puesta en el mercado de una oferta heterogénea, sin criterios comunes de desarrollo, con grandes dificultades en su rentabilidad y problemas en su comercialización. Por ello, se considera necesario profundizar en la coordinación entre las Comunidades Autónomas hacia la homogeneización de la oferta, en lo que respecta al servicio ofertado, y estrechar las líneas de colaboración con los organismos estatales y autonómicos que apoyan este tipo de productos y, cuyos objetivos, dirigidos al mundo agrario, deben coincidir y orientarse desde el conocimiento del mercado turístico. Turismo cultural: A pesar de la riqueza del patrimonio histórico-artístico español, el producto turístico cultural no está lo suficientemente desarrollado. La necesaria diversificación de la demanda pasa por la acción sobre la oferta (Ciudades Patrimonio, turismo musical, etc.) en la que la participación del empresariado y la colaboración entre Administración Local y demás agentes es esencial. Además de las labores de creación de producto, es preciso establecer acuerdos entre las Administraciones Públicas para la promoción y comercialización de acontecimientos y manifestaciones culturales (grandes exposiciones, festivales, etc.) y enfocar desde el punto de vista turístico cuestiones como horarios de apertura de museos y catedrales, estableciendo mecanismos para facilitar las visitas o establecer sistemas de reservas. Turismo termal: El turismo termal constituye, sin duda, un producto de gran futuro tal y como se está poniendo de manifiesto con el crecimiento del número de instalaciones de este tipo. No obstante, es preciso distinguir dos concepciones distintas en estos establecimientos: aquellos orientados exclusivamente hacia una actividad de tratamiento médico sanitario y aquellos, cuyo objetivo es convertirse en oferta turística y para los que se precisa una actualización y modernización de su oferta, un cambio en su concepción e importantes esfuerzos en comercialización. En este sentido, la colaboración entre las Administraciones Públicas y el sector son básicas si se quiere asegurar unos niveles de calidad para este tipo de oferta y crear una red de calidad para este tipo de establecimientos. Estas áreas y otras similares no enunciadas, precisan de acciones de fomento de creación de producto, que habrán de adaptarse a las características de cada producto y el grado de desarrollo de la oferta. Fuente: http://www.mex.es/turismo/piete2000/productos-htm
En destinos de montaña, como Andorra y Saint Lary (en Francia), donde el producto tradicional ha sido el esquí, se plantea la estrategia de diversificación, extendiéndose a otros productos turísticos complementarios. Así, Andorra ha diversificado su producto, entre otros, hacia el turismo de salud. El centro Caldea, situado en Andorra, es el centro acuático de agua termal más grande de Europa situado en la montaña (http://www.caldea.com/calpe3.htm). En SaintLary, las Termas representan un producto complementario para el esquí e incluso, permite alargar la temporada turística a cualquier estación del año para disfrutar del turismo termal. Incluso, dentro del producto esquí, para alargar la jornada de esquí durante el invierno, existen pistas iluminadas por la noche (http://www.saintlary.com/therm-e.htm). En el plan de marketing turístico de Andorra (1999-2003), se formula como estrategias, el consolidar y diversificar el turismo de nieve así como desarrollar una oferta variada de productos para el resto del año. De forma gráfica, en la figura 7.5. se muestra la evolución conceptual de la cartera de negocios de Andorra.
Figura 7.5. Evolución conceptual de la cartera de negocios de Andorra
Fuente: Ministeri de Turisme i Cultura d'Andorra (1999).
Consulte el documento 1 Realice las actividades 5, 6 y 7 5. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL Una vez definidas las estrategias, se requiere implantarlas. Para llevar a cabo una estrategia, la organización que gestiona el destino turístico debe contar con los recursos adecuados. Los planes no valen nada hasta que no son aplicados en forma efectiva. Conforme se ejecuta la estrategia, el grupo o comité de planificación necesita reunirse periódicamente para evaluar el avance de la organización hacia sus metas. La evaluación de lo que se ha realizado resulta más sencilla y objetiva cuando los objetivos se han especificado correctamente y se han priorizado los objetivos a llevar a cabo. En este sentido y a modo de ejemplo, en el cuadro 7.9. Se recoge la priorización de los negocios turísticos en Andorra, lo que permite identificar la importancia de las acciones a llevar a cabo. Cuadro 7.9. Priorización de los negocios turísticos en Andorra
Fuente: Ministeri de Turisme i Cultura d'Andorra (1999).
Siguiendo con el ejemplo de Andorra, los objetivos comunes para todos los negocios/productos turísticos son tres: a) Mejorar la oferta turística creando productos bien estructurados y de calidad. b) Potenciar el concepto de "Andorra país turístico" y crear una fuerte imagen de marca. c) Atraer un turismo de nivel medio-alto y garantizar su éxito. A su vez, los objetivos se desglosan en otros más específicos en función de cada negocio/producto (nieve, compras, verano, descansos), como se muestra en el cuadro 7.10. Cuadro 7.10. Metas específicas para cada tipo de negocio/producto
Fuente: Ministeri de Turisme i Cultura d'Andorra (1999).
En el plan de marketing de Andorra se formulan los programas de actuación para reducir o eliminar los puntos débiles. De forma genérica, estos pueden agruparse en dos tipos: de un lado, el programa de refuerzo de la competitividad y de otro, los programas para la mejora del plan de marketing. En los cuadros 7.11 y 7.12, se muestran las acciones de marketing y de competitividad, respectivamente. Cuadro 7.11. Programas para la mejora del marketing
Fuente: Ministeri de Turisme i Cultura d'Andorra (1999).
Cuadro 7.12. Programa de refuerzo de la competitividad
Fuente: Ministeri de Turisme i Cultura d'Andorra (1999).
Como se muestra en el cuadro 7.11, en el ámbito "Desarrollo del producto", se plantean cuatro programas: creación de empresas para desarrollar nuevas ofertas, creación de itinerarios para la naturaleza y rutas culturales, impulso de las promociones comerciales y creación de un Convention Bureau. Dentro del plan se detallan las fichas técnicas de estos programas, que recogen las actuaciones a llevar a cabo durante el período del plan (1999-2003). En el documento 2 del disquete se describen dichas actuaciones, así como los de los demás ámbitos. En la implementación las variables del marketing tal y como fueron descritas en el capítulo 1, juegan un papel determinante para apoyar la consecución de los objetivos fijados. ® Consulte el documento 2
Realice la actividad 8
6. CONCLUSIONES La planificación estratégica es una de las claves de la gestión de los destinos turísticos. Este capítulo pone en contexto los resultados del análisis de los recursos y productos turísticos de los destinos descritos en el capítulo 6. Se ha tratado en primer lugar, el concepto de planificación turística ilustrándolo mediante los ejemplos de la Costa del Sol y Las Vegas. Con el uso de estos estudios de caso, se indica el contenido de un plan, que después se considera paso a paso como parte de una jerarquía de objetivos. Éstos se detallan de lo genérico a lo específico, dentro de una estructura corporativa. Primero se describe la misión de un destino turístico, y su relación con el lugar y la estrategia que debe representar. Seguidamente se presenta el concepto de meta, y los objetivos generales o corporativos. Tras explicar la jerarquía de objetivos, el capítulo analiza su relación con las decisiones estratégicas planteadas. Se utilizan diversos modelos teóricos en la clasificación de dichas estrategias, relacionándolas según su grado de innovación, enfoque en precio o diferenciación, y según el tipo de crecimiento. Cuando la organización pase de la estrategia que se describe aquí a implementarla, tendrá que asegurar que estos objetivos sean operacionalizables, básicamente que estos objetivos generales puedan ser convertidos en objetivos específicos de forma anual, que puedan ser medibles y que se puedan conseguir. La clave en muchas estrategias no es tener un buen documento escrito, sino en asegurar que éste se pueda llevar a término. El último epígrafe en este capítulo se dedica a presentar algunos métodos de implementación y control, basados en el caso de Andorra como destino turístico. ACTIVIDADES 1. Trate de obtener una copia del plan estratégico de un destino turístico próximo. En caso de no conseguirlo, puede hacer una búsqueda de "estrategias de marketing turístico" y "planes estratégicos de turismo" en Internet. Cada una de dichas búsquedas le proporcionará más de 100 ejemplos sobre la planificación turística en el mundo. Entre los mejores ejemplos se encuentran los de Canadá, en concreto cuando se refiere al desarrollo rural. A partir del plan estratégico de turismo, analice la estructura que se adopta y reflexione sobre las siguientes preguntas: •
¿Existe una secuencia lógica entre misión, fines y objetivos?
•
¿Quién ha redactado el plan?
•
¿Para quién ha sido redactado el plan?
2. Identifique los nuevos productos turísticos de su zona, los segmentos a los que se dirige y su grado de aceptación. 3. El precio es probablemente la cuestión más importante en la compra de productos, y muchas empresas dedican bastante tiempo en fijar sus precios con relación a sus competidores, especialmente cuando se pueden ver pocas diferencias entre los productos. Pero, la reducción de precios como método de incrementar las ventas es muy arriesgado pues lleva a los implicados a la reducción de sus beneficios. En muchos trayectos, habrán un par de grandes líderes en tamaño, que pueden vender más barato que sus competidores debido a las economías de escala conseguidas mediante
estandarización de los servicios y gran volumen de ventas. Los destinos turísticos tienen que asegurarse de que encuentren métodos para diferenciar su producto y no tener que competir en precio únicamente. A partir de esta reflexión, conteste las siguientes preguntas: a. Imagine que Iberia y South African Airways vuelan de Madrid a Sudáfrica. Una cuesta 750 € por un vuelo de ida y vuelta y la otra 1400 €. ¿Con cuál volaría? b. Ahora imagínese que un tour operador le ofrece unas vacaciones a las Islas Canarias por 600 €, y a Turquía por el mismo precio. ¿Qué deberían hacer las Islas Canarias como destino turístico para asegurarse que el turista las prefiera, sin tener que bajar sus precios? c. Compare los métodos que una línea aérea y un destino turístico pueden utilizar para diferenciar sus productos. ¿Quién tiene más posibilidades, y porqué? 4. La alternativa de muchas organizaciones ante la creciente competencia entre destinos turísticos es la búsqueda de la diferenciación. En el caso de las líneas aéreas, las empresas esperarían que antes de decidirse por el vuelo de 750 € los clientes se preguntarán: ¿Quiénes son las dos líneas aéreas? Y entonces, considerasen su decisión basada en la calidad percibida de cada empresa. La diferenciación es una vía obvia para los destinos turísticos, dado que existen muchas diferencias entre los recursos de diferentes países o regiones. Sin embargo, la diferenciación debería basarse en aquellos puntos que influyen en la decisión del consumidor, más que fijarse únicamente en los recursos disponibles. Para Egipto, su promoción a través del Mar Rojo como el destino del Oriente Medio para hacer submarinismo no llamará la atención a aquellos que no estén interesados por tal deporte. Por tanto, los destinos deberían crear formas de diferenciación para cada segmento de mercado que puedan atraer. A partir de esta reflexión en torno a la diferenciación, analice las siguientes situaciones: •
Barcelona es una de las ciudades en Europa que está más de moda para viajes de fin de semana. Analice el producto turístico de Barcelona antes y después de los Juegos Olímpicos, y explique como un evento se puede utilizar para reposicionar la imagen de un destino turístico.
•
Ante dos playas con bandera azul, ¿cómo pueden diferenciarse?
5. Analice las estrategias que se plantean en el documento 1 "objetivos y estrategias de la política turística valenciana". 6. A partir de la lectura previa sobre la Costa del Sol, plantee las estrategias adecuadas para su desarrollo turístico. 7. A partir de la lectura 1 sobre el Plan Estratégico de la Ciudad de Las Vegas, analice las estrategias que se llevan a cabo en las cuatro áreas de especial interés (crecimiento, calidad de vida, reurbanización y responsabilidad fiscal). Para ello, es recomendable utilizar el ver la página http:// www.ci.las-vegas.nv.us/pdf/StratPIan2005.pdf 8. Analice el destino turístico de Andorra e identifique las estrategias así como su implementación. REFERENCIAS Airey, D. (1983): "European government approaches to tourism". Tourism Management, 4 (4), pp. 234-244.
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Capítulo 8 El desarrollo del turismo en los destinos
Objetivos Lectura previa: El efecto Guggenheim en Bilbao 1. Introducción 2. El turismo como opción de desarrollo 3. Enfoques al desarrollo turístico 4. El ciclo de vida de los destinos turísticos 5. El desarrollo de zonas menos favorecidas 6. Conclusiones Actividades Referencias Anexo: Usos potenciales del turismo temático en destinos turísticos ® Documento en disquete: Documento 1: El desarrollo del turismo en Cuba
Capítulo 8 El desarrollo del turismo en los destinos Objetivos •
Comprender las diversas razones por las que los países adoptan el turismo como una opción de desarrollo.
•
Explicar las ventajas y desventajas de dos enfoques al desarrollo turístico: el enfoque empresarial versus el enfoque público.
•
Analizar las etapas del ciclo de vida de los destinos turísticos.
•
Identificar los programas que promueven el desarrollo turístico en regiones más desfavorecidas.
Lectura previa. El efecto Guggenheim en Bilbao La bonanza de los años sesenta, en los que la siderurgia fue uno de los principales motores del desarrollo de Bilbao metropolitano, dejó paso a la crisis de los años setenta. La siderurgia, la construcción naval, la máquina herramienta y las químicas se vieron incapaces de hacer frente a un mercado como el asiático, con mano de obra barata y escasa presencia sindical. Hoy día surgen empresas de servicios, turismo, alta tecnología y difusión de información y conocimientos; comienza a hablarse de Bilbao como una ciudad orientada a los servicios, más acorde con la demanda del mercado internacional. Al amparo de estas empresas, se construyen obras de gran envergadura, como son la construcción de depuradoras que permitan regenerar las aguas de la ría del Nervión, el metro de Norman Foster, el Palacio de Congresos y de la Música-Euskalduna. La construcción de varios puentes hacen más fácil la unión entre las dos márgenes de la ría, la reconversión de los Altos Hornos en la Acería Compacta de Bízkaia (ACB) y, en la actualidad, la ampliación y traslado del puerto a la desembocadura de la ría, la ampliación del aeropuerto de Sondika y otros proyectos cuya construcción se llevará a cabo en el corto plazo. Además de las grandes obras mencionadas, la obra de Fratik O. Gerhy & Associates, Inc. ha supuesto la puesta de largo de Bilbao como ciudad turística y no sólo de negocios, como había sido considerada hasta ahora. La decisión de ubicar en Euskadi el museo
Guggenheim Bilbao nace de un planteamiento estratégico que configura un modelo de desarrollo económico en el que se atribuye a la cultura un papel fundamental para dinamizar el proceso de transformación del tejido socioeconómico del País Vasco. Un año después de su inauguración, se han desbordado todas las expectativas que avalaron su realización. Claro exponente de la aceptación que ha tenido el museo entre el público ha sido la masiva afluencia de visitantes que ha recibido desde octubre de 1997 (fecha de su inauguración) a octubre de 1998. En los cuatro primeros meses de actividad, se había superado la cifra de visitantes prevista para un año. Doce meses después de la apertura, se ha triplicado, siendo 1.360.000 los visitantes desde su inauguración. Finalmente, conviene dejar constancia del impacto del museo Guggenheim en su papel de abanderado de la imagen de Bilbao como ciudad moderna, ampliamente transmitida tanto en el ámbito del Estado como en el internacional; impulsor de la consolidación del sector turístico en el País Vasco; promotor de una mejora de la calidad de vida de los residentes en sus actividades de ocio; potenciador del turismo receptivo y de la actividad comercial en general, así como de la celebración de congresos, seminarios, cursos, etc. en Bilbao y, generador de prestigio y notoriedad internacional para el País Vasco. Fuente: Periáñez y Del Alcázar (1999); http://www.guggenheim-bilbao.es
1. INTRODUCCIÓN Cada día más países y regiones del mundo consideran el turismo como una forma de mejorar su economía. Desde hace tiempo, el sector agrícola no puede proporcionar el nivel de vida esperado por la sociedad tanto en países desarrollados como en proceso de desarrollo. Tampoco la industria ha aportado todos los resultados que se esperaban, a veces por motivos de falta de competividad respecto a países con mano de obra más barata y otras, porque ha cambiado excesivamente el medio ambiente y el estilo de vida de algunas sociedades. El turismo supone una nueva posibilidad de impulsar el sector económico, comercializando el paisaje y los recursos culturales de una región. Como ejemplo de estas cuestiones, en la lectura previa se analiza la evolución de la ciudad de Bilbao en los últimos años, pasando de ser una ciudad con una clara identidad industrial a tener una presencia cualitativa de gran significatividad en el panorama del turismo cultural internacional. Asimismo, otros países en desarrollo como Méjico han optado por el turismo como principal fuerza de desarrollo del país, con centros turísticos como Cancún, Ixtapa, Los Cabos, Loreto y Huatulco. El turismo también es un sector fundamental en la Costa Mediterránea como es el caso de Benidorm, Torrevieja, Peñíscola y Salou, entre otros. En determinados destinos, como Baleares, están incluso limitando su desarrollo mediante restricciones en las concesiones de licencia de apertura de hoteles. En aquellos destinos que dependen de otras áreas del sector servicios, el turismo es complementario aunque, sin duda, también adquiere una gran importancia en su economía. Este es el caso, por ejemplo, del turismo en la ciudad de Madrid o en otras capitales europeas. Si bien el desarrollo del turismo genera unos efectos beneficiosos, es importante detenerse y analizar todos sus efectos. El motivo principal por el que se desarrolla la industria turística es el beneficio económico derivado de sus ingresos y el empleo que genera así como su contribución a la balanza de pagos. No obstante, junto a los posibles efectos económicos, existen otros de tipo social y medioambiental que deben tenerse en cuenta tal y como se expone en la primera sección del capítulo. Posteriormente, se plantean los enfoques a su desarrollo. En tercer lugar, se analiza el concepto de ciclo de vida de los destinos turísticos, como instrumento de análisis para identificar la situación dinámica de los destinos. Para finalizar, se presenta el desarrollo del turismo en zonas menos favorecidas, destacando los programas a nivel internacional y europeos así como a nivel nacional.
2. EL TURISMO COMO OPCIÓN DE DESARROLLO El turismo, tanto internacional como doméstico, constituye un marco en el que, generalmente, entran en contacto personas de diferentes características socioeconómicas y culturales, generando diversos efectos sobre el destino turístico. Tradicionalmente estos efectos se centraban principalmente en los aspectos económicos, debido no sólo a que tales efectos fueran más fácilmente cuantificables y medibles, sino también porque había un clima de optimismo en que estos estudios mostraran que el turismo producía beneficios económicos netos a los destinos turísticos. No obstante, el turismo por su naturaleza, actúa en entornos y sociedades únicas y frágiles donde los beneficios económicos del turismo pueden ser ocultados por las adversas consecuencias medioambientales y sociales (Archery Cooper, 1998). Los beneficios y costes del turismo actúan sobre dos grupos bastante diferentes. Por una parte, los visitantes reciben beneficios e incurren en costes en sus vacaciones. Por otra parte, la población residente del destino se beneficia del turismo (no solo financieramente) pero también incurren en costes de diversos tipos. Es sobre este grupo lo que se aborda a continuación. Los efectos del turismo dependen del volumen y características de los turistas (duración de su estancia, actividad, medio de transporte, forma de organización del viaje, etc.). También, el desarrollo del turismo está influido por la naturaleza de los recursos (características naturales, nivel de desarrollo, estructura política y social, etc.) así como de su estacionalidad. La industria turística se caracteriza por las fuertes subidas y bajadas en el consumo de sus productos, dependiendo de factores laborales y climáticos. Existen tres tipos de estacionalidad: a) En función de las horas del día. En general, en el caso de las visitas de un día a un destino, el horario de mayor número de entradas en los museos o parques de atracciones se sitúa entre las once y la una del mediodía, mientras que a la hora de comer y al atardecer se reducen. De igual forma ocurre con los restaurantes, llenos a la hora de comer y con menos actividad a la hora de cenar (si se tratan de visitas de un día). b) En función de los días de la semana. En algunos destinos, el turismo se desarrolla principalmente en los fines de semana, implicando la necesidad de rentabilizar las inversiones turísticas en tales días. En otros, tratan de incentivar la visita de turistas apelando los fines de semana. Tal es el caso de las campañas de comunicación "La Escapada Gallega" de Turgalicia y "Cada fin de semana unas vacaciones" de la Junta de Castilla y León. c) Según los meses del año. Para los turistas individuales, el verano favorecerá más la actividad turística que no el invierno; para los grupos organizados, la primavera y el principio del otoño son las mejores épocas. En el caso del turismo de montaña y nieve, la irregularidad temporal del régimen de precipitaciones provoca una inseguridad del negocio del turismo de esquí, lo cual obliga a considerar el tema de los límites del recurso nieve, que ha obligado a adoptar como estrategia la implantación de este recurso natural con la fabricación de nieve automatizada o nieve artificial. De esta forma, la red de producción de nieve, permite mantener y alargar las temporadas. En el caso de los destinos de sol y playa, la estacionalidad es uno de los principales frenos al desarrollo turístico sobre el que los organismos que gestionan los destinos tratan de actuar. A título ilustrativo, en Baleares se realizó a finales de 1997 el Plan de Desestacionalización del Turismo ("Plan D"). Mediante este plan junto a la bonanza turística que goza el archipiélago en los últimos años, ha permitido una mejora del problema de la fuerte estacionalidad. Si en 1997 en temporada baja tuvo 1.578.700 llegadas de turistas, en 1998 han sido 1.778.200, es decir, 199.500 más, o un 12,6% más. Con ello, la temporada baja representa el 18,1% del total del año 1998, frente al 17,6% del año 1997 (Bardolet, 1999).
Consulte la lectura 1
Lectura 1. El Plan de Desestacionalización de las Islas Baleares El Govern Balear impulsa y coordina a través de la Conselleria de Turisme la elaboración de un Plan de Desestacionalización, caracterizado por ser: participativo, con intervención de administraciones, agentes económicos, sociales y profesionales del sector; aplicable, mediante iniciativas de actuación reales y cuantificables; y dinámico, abierto a las adaptaciones que se requieran en cada momento de acuerdo con las situaciones de mercado. Para la solución de la estacionalidad es preciso actuar adoptando medidas en los campos que a continuación se relacionan, sin perjuicio de que a nivel de isla o de zona, se adopten medidas más específicas en función de los análisis de situación de cada una de ellas: •
Potenciación de la especialización por productos dentro de la oferta de naturaleza, deporte, salud, cultura, negocios y congresos.
•
Potenciación de la captación del turismo de la tercera edad.
•
Mejora de las infraestructuras, especialmente las referidas a turismo de congresos, deportivo y cultural.
•
Mejora de la limpieza e imagen de zonas en temporada baja, con implicación de instituciones locales, empresas y asociaciones.
•
Embellecimiento de zonas costeras.
•
Adaptación de los equipamientos hoteleros: calefacción, piscinas cubiertas o climatizadas, centros de salud, instalaciones deportivas y similares.
•
Potenciación y difusión de los programas de animación, así como de eventos culturales y deportivos.
•
Implicación de los tour operadores en la elaboración y difusión de programas no estacionales.
•
Necesidad de mejora de las comunicaciones aéreas, especialmente a través de vuelos directos con capitales.
•
Potenciar la utilización de playas en temporada baja: alargar el período de concesiones.
•
Intensificar la promoción de la gastronomía balear.
•
Facilitar el acceso y puesta en valor del patrimonio cultural.
•
Estudiar la creación de una imagen de marca de las islas para temporada baja.
•
Utilizar las terminales de los aeropuertos para mostrar en temporada alta las posibilidades turísticas de la temporada baja
•
Potenciación de los contactos con asociaciones de tercera edad españolas y europeas.
•
Promover acciones de cooperación con tour operadores en este campo.
•
Solicitar un aumento de los cupos del programa de INSERSO.
Fuente: http://www.caib.es/infoturisine/
Existe un gran abanico de ejemplos de iniciativas para minimizar la estacionalidad, como la lectura previa del capítulo 1 sobre "Un Invierno en Mallorca", o la campaña del "Invierno europeo en Calviá" (iniciativa 26, Agenda Local 21 en el municipio de Calviá), que trata de ampliar el
programa de comercialización y oferta de actividades complementarias turísticas en los meses de invierno. Para ello, se exige analizar la experiencia acumulada (iniciativas, resultados, rentabilidad, entre otras), la ampliación de las infraestructuras y productos de invierno (reuniones, cultura, naturaleza, deportes, etc.) y la incorporación al programa de la administración regional y del sector empresarial (Ayuntamiento de Calviá, 1999a). De forma análoga, en la Comunidad Valenciana, se ha intentado romper con la estacionalidad mediante campañas de comunicación como "Vacaciones todo el año". En definitiva, para determinar los efectos del turismo deben tenerse en cuenta una serie de factores como la estacionalidad, naturaleza de los recursos y características de los turistas, entre otros. Como se ha comentado anteriormente, la medición de los efectos económicos es un tema de gran tradición, pero no así los medioambientales y sociales. En parte, la dificultad de cuantificar los efectos medioambientales y sociales ha contribuido al retraso en el desarrollo de metodologías de evaluación de los mismos. Sin embargo, la creciente concienciación por el cuidado del medio ambiente (se verá con más detalle en el capítulo 9) ha crecido también en el ámbito del turismo y ha apoyado la perspectiva de que en algunos casos, los beneficios económicos del turismo se han sobrevalorado en lugar de considerar los costes sociales y medioambientales. Los conceptos como "desarrollo turístico sostenible" y "el consumo responsable del turismo" se ven como la respuesta y mejora de la planificación y control del turismo. Consulte la lectura 2
Lectura 2. El desarrollo turístico integrado en Costa Ballena Costa Ballena constituye un nuevo modelo de complejo turístico y residencial en Andalucía, concretamente en la Costa de Cádiz. El proyecto Costa Ballena ha generado, desde su comienzo, una serie de importantes expectativas referentes, sobre todo, a lo innovador de sus características urbanísticas, de comunicación y de calidad de vida (véase figura S. l.). Se trata, de uno de los complejos turísticos más avanzados del mundo. Emplazado en un entorno bellísimo, de enorme riqueza cultural y de tradiciones, favorecido por una climatología privilegiada, es un espacio con un enorme potencial que ha dejado de ser un proyecto para convertirse en una realidad (véase http://www.costaballena.com). Figura 8.1. Campaña de comunicación 1999 de Costa Ballena
Fuente: Material promocional de Costa Ballena.
Costa Ballena aporta muchos valores como complejo turístico y residencial, pero solo un valor convierte a Costa Ballena en un modelo novedoso y exportable, ese valor único es ofrecer las calidades máximas existentes en Costa Ballena a las economías medías, sin que sus moradores tengan que pagar la prima de lujo y exclusividad que suele ser obligatoria en los complejos de calidad similar esparcidos por el mundo. Esto ha sido posible gracias a la Junta de Andalucía y en concreto, a la Consejería de Obras Públicas y Transportes, con la cooperación de entes públicos y privados. Entre ellos, la Empresa Pública de Suelo de Andalucía (EPSA), representando a la Junta de Andalucía, y la Compañía Agrícola Torrebreva (CATSA), totalmente privada. Esta cooperación constituye una de las facetas más destacadas del modelo. En Costa Ballena se ha construido una urbanización impecable, con una reforestación modélica y exigencias de calidad muy elevadas en las construcciones. Entre su equipamiento se destaca la instalación de un sistema neumático de recogida de basuras que elimina los contenedores así como una red de fibra óptica hasta cada espacio habitable para que los residentes del complejo puedan acceder a todo tipo de información. También se ha desarrollado una política de defensa del medio ambiente con planes de conservación de las dunas y el jardín litoral, planificación urbanística y arquitectónica, entre otros. Además, Costa Ballena aporta otros muchos valores a la sociedad andaluza: 1. En primer lugar, potencia el turismo de calidad andaluz con una oferta de gran interés que se espera que de sus primeros frutos sensibles a partir de este verano. 2. En segundo lugar, Costa Ballena va a revolucionar el mercado laboral de la costa noroeste de la provincia de Cádiz, que está castigada especialmente por el desempleo y necesita nuevas actividades económicas. Los primeros cálculos hablan de 2.500 empleos directos y más de 3.000 indirectos, lo que representa un porcentaje muy alto para poblaciones como Rota, Chipiona y Sanlúcar, las más cercanas a Costa Ballena. En el marco del proyecto Costa Ballena, la empresa Costa Ballena Resort ha surgido como respuesta a la necesidad de implementar los medios precisos para dotar al complejo turístico de su singularidad, incidiendo en los aspectos lúdicos y de calidad de vida con el fin último de hacer de Costa Ballena un producto final distinto y modélico. El objetivo final de Costa Ballena Resort es conseguir que los visitantes del complejo turístico se conviertan en sus habitantes. Su misión es contribuir al desarrollo integral del entorno, como receptor de turismo de alto nivel, rompiendo la estacionalidad; influir y colaborar en el enriquecimiento social, cultural y económico del área de influencia de Costa Ballena, y participar en el desarrollo e implantación de tecnologías avanzadas en comunicaciones y servicios. Costa Ballena Resort ofrece una amplia gama de servicios que van desde el mantenimiento de viviendas (electricidad, fontanería, cte.), hasta servicios médicos, pasando por ofertas de alojamiento. Se trata, en definitiva, de poner a disposición de los visitantes de Costa Ballena un referente único, ubicado en el propio complejo, que puede ofrecer una solución real a los problemas domésticos. Costa Ballena Resort debe ser considerada como centro de coordinación de actividades en Costa Ballena. El punto de encuentro donde los usuarios descubran las posibilidades del complejo y su entorno en las áreas más diversas: deportes para todas las edades, actividades culturales, espectáculos, fiestas y tradiciones. En colaboración con los Ayuntamientos del área de influencia de Costa Ballena, en una primera etapa Rota y Chipiona y en una segunda, Sanlúcar de Barrameda, Jerez de la Frontera, y el Puerto de Santa María, la empresa pone a disposición de los visitantes de Costa Ballena, de forma centralizada, la oferta turística, cultural y lúdica de estos municipios, actuando como oficina de turismo avanzado de todas estas localidades en el propio complejo. Algunos problemas con los que la empresa ha topado a la hora de iniciar su programa de actividades, fundamentalmente concretados en la falta de personal cualificado en el sector del turismo avanzado. En este sentido, Costa Ballena Resort ha diseñado un programa de formación con el objetivo de contar, en el futuro, con animadores, preparadores y profesionales que den respuesta a la oferta de trabajo en este sector que planteará Costa
Ballena en un futuro próximo. Por eso hay que señalar que la empresa tiene presente su proyección como motor socioeconómico de la zona de implantación del complejo. El concepto de "resort" que esta empresa ha diseñado y está implantando en Costa Ballena es un caso único en todo el mundo, dado que el "resort" hasta la fecha, se ha desarrollado en espacios más pequeños y más acotados: un hotel, una cadena hotelera, una urbanización cerrada..., en ningún caso en un complejo turístico y de ocio de 400 hectáreas. Fuente: Costa Ballena (1999); http://www.costaballena.com
Los beneficios del turismo son bastante interesantes pero, no hay que olvidar que los recursos que se ofrecen son limitados y hay que conservarlos. Es necesario analizar las dos caras del desarrollo turístico (véase figura 8.2.): de un lado, las razones por las que muchas zonas se están concentrando en el turismo como una alternativa de rejuvenecimiento y de otro, las limitaciones del turismo y las consecuencias de no planificar a largo plazo, que pueden obstaculizar los motivos por los que inicialmente acudían los turistas.
Figura 8.2. Efectos positivos y negativos del desarrollo turístico
Fuente: Elaboración propia.
Realice la actividad 1 2.1. Efectos positivos del turismo
A. Efectos económicos Generación de ingresos El turismo repercute en gran medida en la economía de los países y regiones en los que se desarrolla, aunque su importancia tiene distinta intensidad según sea el dinamismo y la diversificación de dicha economía. La economía en cuestión puede ser la propia de un país desarrollado o de un país en vías de desarrollo, puede estar basado en varios sectores o en uno solo, por lo que el turismo puede representar una opción importante para la misma o ser completamente irrelevante. Estas características determinarán el grado de participación local y de las inversiones extranjeras en el desarrollo de la actividad turística, así como los beneficios y costes que se derivan de la misma (OMT, 1998). En Cuba por ejemplo, junto con la industria azucarera, la minería y la biotecnología, el sector turístico juega un papel destacado en la economía nacional cubana. En 1998 existían 75.940 trabajadores en el sector turístico y 29.000 habitaciones en uso en 190 hoteles de turismo internacional, más de la mitad de 4 y 5 estrellas. El 37% de las habitaciones totales se administraron de forma compartida, 28 como empresas mixtas y 45 en asociación con capital extranjero. Por último, se ubican 23 cadenas hoteleras de prestigio internacional (Ayala, 1999). El gasto del turista no es más que un primer eslabón en el efecto económico sobre el destino turístico. Cuando un turista gasta dinero, por ejemplo, en un restaurante, no solo es el propietario del restaurante quien se beneficia, sino también los proveedores. El dinero que el turista gasta se distribuye entre la población y por tanto, el gasto inicial del turista implica que detrás existe un conjunto de personas que pueden obtener beneficios basados en aquel primer consumidor (efecto multiplicador). Tal y como se señala en la lectura previa, en los primeros doce meses de actividad del Museo Guggenheim (desde su inauguración en octubre de 1997) recibió 1.360.000 visitantes. Además, se estima que un 79% de los mismos visitó Bilbao de forma exclusiva para ver el museo o bien, se dirigieron a la capital vizcaína por otros motivos pero alargaron su estancia para visitarlo. Los gastos directos que este 79% de visitantes realizaron en Euskadi ascendieron a casi 31.000 millones de pesetas, lo que supone un gasto medio de más de 28.000 pesetas. Por ejemplo, los ingresos derivados del Guggenheim en los primeros nueve meses de actividad en los sectores más beneficiados fueron (Gómez, 1999): •
Más de 10.550 millones en hostelería y restauración.
•
Más de 8.100 millones en tiendas y comercios.
•
Más de 6.550 millones en empresas de alojamiento.
•
Más de 3.800 millones en el propio museo (entradas, restaurantes y compras en la tienda del museo).
•
Más de 1.800 millones en transporte (gasolina, peajes...).
El proceso de generación de ingresos no se detiene en este punto. Parte de este dinero recibido por las empresas, individuos y sector público se revierte dentro de la economía del destino creando más rondas de actividad económica. Estos efectos secundarios pueden ser mayores que los efectos directos iniciales. Por ello, cualquier estudio que pretenda mostrar el efecto económico realizado por el turismo debe intentar medir el efecto general realizado por las sucesivas rondas de la actividad económica generada por el gasto inicial. Mathieson y Wall (1990) distinguen entre efectos primarios, secundarios y terciarios. Los efectos primarios son efectos directos, fácilmente medibles. Se refieren al gasto realizado por los visitantes internacionales en un país y al gasto realizado por los nacionales de ese país en el extranjero. Así, se incluyen en esta categoría los flujos recibidos por las empresas turísticas (hoteles, restaurantes, taxis, transporte, etc.) directamente de los visitantes. Los efectos secundarios son los efectos producidos por el gasto turístico a medida que éste se filtra en la eco-
nomía local. Dichos efectos pueden clasificarse en efectos secundarios directos, indirectos e inducidos. Los efectos terciarios son flujos monetarios que no han sido iniciados directamente por el gasto turístico, pero que están de alguna manera relacionado con la actividad turística. En general, la balanza de pagos se evalúa respecto a los efectos primarios. Es necesario, sin embargo un análisis más amplio que permita la valoración de los efectos producidos por los flujos monetarios turísticos a lo largo de toda su circulación a través de la economía local. En la actualidad, las cuentas satélite ratifican la importancia de considerar los efectos secundarios (véase en el capítulo 5, cuadro 5.4.). La evaluación de los efectos económicos del turismo no se puede limitar al simple cálculo del gasto turístico. Es necesario distinguir entre el efecto económico originado por el gasto turístico (sus efectos a medida que se filtra en la economía local) y el causado por el desarrollo de la actividad turística (efectos provocados por la construcción y financiación de las facilidades turísticas). Cada tipo de efecto requiere una metodología distinta para su valoración. El gasto turístico y sus efectos deben ser analizados a través de los multiplicadores turísticos. En este sentido, las cuentas satélite del turismo suponen una valoración real del efecto turístico en la actividad económica de los destinos y sus relaciones directas con el empleo, la renta, los impuestos, etc. En cuanto a la metodología para analizar los impactos del desarrollo de la actividad turística, se precisa del análisis coste-beneficio. Este análisis se basa en la comparación de los costes y beneficios que un proyecto representa para una zona determinada (OMT, 1998). En definitiva, el efecto económico es la principal razón para atraer y desarrollar turismo en una zona. Los gastos de los turistas significan beneficios para empresarios, puestos de trabajo para los residentes e ingresos vía impuestos para el gobierno. Por ejemplo, el Museo Guggenheim Bilbao en su primer año de ejercicio alcanzó un nivel de autofinanciación del 75%, 23 puntos por encima de la previsión. Gracias a este incremento de autofinanciación, las instituciones vascas pudieron reducir su aportación al presupuesto del Museo en 1998, en aproximadamente 438 millones de pesetas (Gómez, 1999). Contribución del turismo al Producto Interior Bruto (P.I.B.) El significado del gasto turístico en la economía de un país puede ser valorado a través de su contribución al P.I.B. Sin embargo, esta medida puede ser utilizada como mera indicación, ya que tampoco explica los efectos económicos del turismo en una economía con total amplitud. El porcentaje del P.I.B. de un país atribuible al consumo de servicios turísticos varía según la diversidad de su economía. En pequeños países isleños que dependen del turismo el porcentaje puede ser muy alto. Por ejemplo, las Maldivas atribuyen aproximadamente un 84% de su P.I.B. al turismo y en Jamaica el turismo representa el 34% del P.I.B. En España, la actividad turística ha impulsado la formación del P.I.B. con un incremento real que ha superado el 7,70%. La evolución del P.I.B. turístico para el período 1990-1998 ha experimentado un crecimiento continuo. Si en 1994 el turismo contribuía al P.I.B. con el 10,17%, el incremento relativo hasta 1998 ha sido del 9,14% (ver cuadro 8.1). Del mismo modo, en otros países europeos, el turismo es un sector también muy importante en la economía (por ejemplo, en Francia, Suiza y en Holanda). Cuadro 8.1. Impacto del turismo en el P.I.B. español
Fuente: Figuerola (1999).
Los elementos principales del P.I.B. de un país son los bienes y servicios producidos para el consumo (C), o uso por sí mismos; aquellos que se producen para la formación de capital o inversión (1) que tienen capacidad de producir otros bienes y servicios; el valor de todas las exportaciones (X), excluyendo el de todas las importaciones (M) de bienes y servicios durante el período de tiempo elegido. Es decir, P.I.B.= C+1+X-M. Probablemente, el sector turístico figura en todos los aspectos del P.I.B. En primer lugar, la mayoría de los gastos de los turistas serían considerados como gastos de consumo (C), si lo fueran para el turismo nacional o para los elementos de un viaje internacional proporcionados dentro del país. En segundo lugar, los gastos de las empresas en edificaciones, plantas, equipamientos y similares para proporcionar servicios turísticos forman parte de la inversión (1), gran parte de la cual será, probablemente, gasto público, sobre todo la infraestructura. En tercer lugar, un turista que gasta dinero en un país extranjero o que viaja con servicios de transportes que son propiedad de otros países, en cierto sentido se están "importando" servicios. Finalmente, la situación contraria proporciona una "exportación" cuando un país puede vender sus servicios de transporte o de turismo a turistas internacionales de cualquier parte (Bull, 1994). Las variaciones de las funciones del turismo y sus contribuciones a las economías nacionales en los distintos países están causadas por varios factores. Según Bull (1994) se pueden identificar cinco factores principales que determinan el papel del turismo en el P.I.B.: la existencia de recursos (recursos de la tierra, mano de obra, capital, personal cualificado, infraestructura, hoteles, transporte, etc.), nivel de conocimientos técnicos (capacidad para operar con flotas de aviones con un coste muy eficiente, tecnología asociada en las reservas y el trato con los pasajeros, innovación técnica para proporcionar atracciones interesantes a lo largo del año, etc.), estabilidad social y política, actitudes hacia los turistas e inversión en instalaciones nuevas, reemplazar los elementos deteriorados y similares. Creación de empleo El turismo, como actividad económica, es especialmente interesante para zonas del interior, con menos posibilidades de desarrollar otras actividades, como pueden ser la agricultura y la industria. El turismo es una actividad que requiere mano de obra intensiva y por tanto, la inversión necesaria para crear un puesto de trabajo es inferior en comparación con el sector industrial. Una de las repercusiones más espectaculares de la actividad turística en España, es sin duda, la oferta de empleo que genera (véase cuadro 8.2).
Cuadro 8.2. Estimación de la estructura del empleo turístico en España (1998)
Fuente: Figuerola (1999).
El turismo parece ser más efectivo que otros sectores en cuanto a generación de empleo e ingresos en las zonas menos desarrolladas. En efecto, es en estas áreas donde el turismo puede tener un impacto significativo. En dichos lugares muchas personas de la comunidad son agricultores o pescadores y si estuvieran implicados en la industria turística, sus ingresos se incrementarían. El crecimiento del turismo en dichas áreas puede proporcionar también un incentivo monetario para la continuación y fortalecimiento de la producción de artesanía local, puesto que se amplía el mercado de estos productos. En definitiva, la introducción de una industria turística en tales regiones puede tener un efecto muy alto sobre el bienestar de la población residente que si la misma cantidad se invirtiera en otras áreas más desarrolladas (Archer y Cooper, 1998). Con relación a otros sectores, el turismo ha mostrado que tiene una alta capacidad de colocación de mano de obra por unidad de ingresos del sector. Por eso, muchos responsables del sector público han considerado que el desarrollo del turismo era ideal para absorber el desempleo en regiones con pocas oportunidades de empleo, incluso aunque esas regiones tengan una renta elevada (Bull, 1994). A título ilustrativo, en Europa el turismo supone un potencial evidente de creación de empleo: se prevé que el turismo, que actualmente cuenta con 9 millones de puestos de trabajo, podría crear hasta el año 2010 entre 2,2 y 3,3 millones de nuevos puestos de trabajo (Comisión Europea, 1999a). La cantidad de personas empleadas en este sector probablemente será más alta en algún momento del año por cuatro razones principales: la intensidad relativa de mano de obra (en especial, en situaciones de cara al público en las agencias de viajes, alojamientos, restaurantes, venta de recuerdos o souvenirs, etc.), el elevado número de ocupaciones con salarios bajos, la gran cantidad de empleo a tiempo parcial y eventual, y la estacionalidad máxima (Bull, 1994). En general pueden distinguirse tres tipos de empleo generados por el turismo (Mathieson y Wall, 1990): empleo directo, como resultado de los gastos de los visitantes en instalaciones turísticas, como los hoteles; empleo indirecto, todavía en el sector turístico, pero no como resultado directo del gasto turístico, como los comercios que venden souvenirs; empleo inducido, creado como resultado del gasto por los residentes debido a los ingresos procedentes del turismo, como el empleo en el sector de la construcción. Normalmente, las estadísticas que se elaboran sobre el empleo que genera la actividad turística hacen referencia al empleo directo e indirecto generados a partir de estimaciones basadas en las tablas Input-Output del turismo. No obstante, para calcular con precisión el empleo total generado por el turismo requiere de la cuenta satélite de turismo. En aras de la comparabilidad internacional de los datos, organismos internacionales como la OMT y la OCDE han determinado las actividades características del turismo (IET, 1999). En el cuadro 8.3. se muestras estas actividades y sus códigos según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas CNAE93.
Cuadro 8.3. Actividades características del turismo
Fuente: Instituto de Estudios Turísticos, IET (1999).
Estabilización de la balanza económica y distribución de la renta El turismo internacional puede considerarse como una actividad de exportación invisible de bienes y servicios turísticos por parte del país receptor de los turistas y visitantes, dado que implica un flujo de moneda extranjera hacia la economía del país receptor, contribuyendo directamente a la cuenta corriente de la balanza de pagos. La particularidad de esta exportación es que los viajeros efectúan el consumo de dichos bienes y servicios en el propio país receptor. Como sucede en otros sectores de exportación, este flujo de ingresos proporciona beneficios a las empresas, ingresos a los hogares, empleo e ingresos para el sector público. El turismo nacional es una forma invisible de exportación, pero entre distintas regiones de un mismo país, contribuyendo a la mejora de la distribución de la renta tanto en términos de población como en términos de contribución al equilibrio regional de un país. Consulte la lectura 3 Lectura 3. El boom turístico de Méjico Méjico ha sido el país del Tercer Mundo que ha atraído mayor número de turistas extranjeros y mayor cantidad de divisas. Tras la agricultura, el sector turístico da empleo a la mayor parte de la población y tradicionalmente ha sido el segundo o tercero más importante en volumen de exportaciones. A partir de finales de los años 60, el Estado, a través del Ministerio de Turismo (SECTUR), y muy especialmente a través de la Fundación Nacional para el Desarrollo Turístico (INFRATUR y posteriormente, FONATUR), impulsó la planificación e implementación de un plan plurianual para el país. Méjico se había beneficiado claramente de su proximidad a los Estados Unidos, con lo que el sector creció rápidamente, pero la mayor parte del turismo extranjero se concentraba en Ciudad de Méjico y en las regiones fronterizas. Las acciones de SECTUR y FONATUR acabaron por cambiar esta realidad. Estos entes promovieron de forma conjunta la planificación y creación de cinco nuevos
centros (Cancún, Ixtapa, Los Cabos, Loreto y Huatulco), partiendo para su construcción prácticamente de cero. FONATUR tomó la iniciativa en la planificación, construcción de infraestructuras y de varios hoteles, proporciono financiación a los inversores privados, y asumió la propiedad de empresas turísticas. La atención del Estado durante los primeros años del "boom" turístico fue crucial en Méjico, no sólo para el crecimiento global del número de llegadas e ingresos turísticos. En lo que concierne a los cinco centros planificados, todos ellos en ubicaciones de playa y orientados hacia un turismo internacional de masas, determinados entes públicos asumieron una serie de responsabilidades, que iban desde la planificación, la compra y venta de terreno y la provisión de infraestructura, hasta la organización del gobierno local. El elemento más significativo fue el papel que jugó el Estado a la hora de superar los problemas de organización empresarial en los nuevos centros turísticos. Aunque se había dotado estas zonas con infraestructuras por valor de decenas de millones de dólares, al principio el Estado encontraba poco interés por parte del sector privado en invertir en aquellos polos. Los responsables públicos reaccionaron con una doble estrategia. Por una parte, construir y desarrollar hoteles de propiedad estatal, principalmente a través de la cadena Nacional Hotelera, una compañía mejicana al borde de la quiebra que había sido adquirida recientemente por el Estado. La segunda estrategia consistió en alterar el sistema de incentivos de precios para el sector privado ofreciendo préstamos preferenciales para hoteles. FONATUR avaló y subvencionó los préstamos con el fin de acelerar la construcción de hoteles. Entre 1974 y 1992 la oferta turística de Méjico se incrementó en 100.000 nuevas habitaciones, llegando a un total de más de 300.000. El rápido éxito de la promoción turística contribuyó a hacer viable el proceso de sustitución de las importaciones que ya se había iniciado. Más importante aún fue el descubrimiento de enormes yacimientos de petróleo a principios de los años 70. En 1976 Méjico exportaba ya petróleo y en 1981 se situaba entre los mayores exportadores mundiales. A pesar del desahogo que esto supuso para todo el sector exportador, la promoción de las exportaciones turísticas continuó. Este hecho se explica, en parte, por el curso que habían tomado ya los acontecimientos. Cancún había empezado a atraer visitantes extranjeros en 1974, pero los planes preveían tres etapas en su construcción durante un período de más de diez años. La construcción de Loreto y Los Cabos se había iniciado también a finales de los 70. La política económica de Méjico cambió drásticamente en 1982 tras el comienzo de la crisis de la deuda exterior. La privatización de muchas empresas públicas en la década de los 80 y principios de los 90 afectó a muchas empresas turísticas, entre ellas la Nacional Hotelera, pero para entonces la iniciativa privada se mostraba ya deseosa de invertir en el sector. De forma que en la actualidad, Méjico concibe el turismo como la principal fuerza dentro de una estrategia de desarrollo más amplia basada en el crecimiento de las exportaciones. El sector funciona de acuerdo a los postulados del mercado libre, por cuanto está básicamente en manos del sector privado, y orientado a la exportación, con centros como Cancún que atrae aproximadamente tres cuartas partes de los visitantes extranjeros (SECTUR 1992). Fuente: Claney (1999).
El turismo representa la oportunidad de obtener, de una manera rápida, las divisas necesarias que equilibran la balanza de pagos nacional. El papel del turismo en la balanza de pagos de un país suele ser expresado en términos de ingresos, generados por los visitantes internacionales, y de gastos, realizados por los nacionales en el extranjero (OMT, 1998). Sin embargo, mientras que el turismo internacional implica un flujo de moneda extranjera hacia el país receptor, el turismo doméstico redistribuye la renta espacialmente dentro de sus fronteras. El dinero obtenido en otras regiones se gasta dentro de la región turística, creando beneficios adicionales a las empresas e individuos, puestos de trabajo e ingresos públicos. El proceso de ingresos secundarios, generación de ingresos y empleo dentro de la región receptora es entonces el mismo como para una economía nacional. La diferencia principal durante estas etapas secundarias, sin embargo, es que las regiones individuales están menos concentradas y en este sentido, mayor proporción del dinero se
dirige a otras regiones. Los efectos secundarios en regiones individuales son más bajos en magnitud que para la economía nacional como un todo. En el capítulo 6 y en concreto, en el cuadro 6.6. se indicaba los principales destinos receptores y emisores, es decir aquellos que obtienen más ingresos por turismo que gastan y aquellos que gastaron más de lo que ganaron en turismo. Los datos del registro de la caja del Banco de España valoran en 4,46 billones de pesetas los ingresos de la balanza de pagos por turismo y viajes en 1998. Dicha cifra equivale a un incremento del 13,2% sobre 1997. Asimismo, los pagos por el mismo concepto han sido de 747.073 millones de pesetas, lo que representa un aumento del 12,8% durante el año. En conjunto, el saldo neto en 1998 ha sido igual a 3,71 billones de pesetas, que ha significado un crecimiento sobre el año anterior del 13,11 %. En el contexto de la balanza de pagos es interesante analizar en qué medida el turismo ha contribuido a compensar el desequilibrio por cuenta corriente que España mantiene.
Cuadro 8.4. Balanza comercial y cuenta de turismo y viajes (millones de euros)
Fuente: Figuerola (1999).
La economía de la mayor parte de las comarcas del interior se han basado en el pasado en la agricultura y la industria, y cuando uno de estos sectores ha entrado en crisis, toda la comarca ha sufrido. Las inversiones moderadas en el sector turístico pueden ayudar a diversificar las fuentes de ingresos, con tal de ser menos dependiente en los resultados de un solo sector. Esto quiere decir que cuando haya una crisis en un sector concreto, la economía de la comarca en general no sufrirá tanto. Por otro lado, la ventaja del turismo interior es que la mayoría de las empresas que trabajan son pequeñas, ya sean masías, casas rurales y campings, como tiendas y restaurantes. Por tanto, el turismo hace que las personas con decisión se arriesguen a poner negocios por su cuenta. De esta forma, se asegura la continuidad del turismo como actividad establecida en la zona, y no como una inversión a corto plazo. Los países en vías de desarrollo se caracterizan normalmente por bajos niveles de renta repartida muy desigualmente, altos índices de desempleo, bajo desarrollo industrial frenado fundamentalmente por la escasa demanda nacional de bienes de consumo, una gran dependencia de la agricultura para las exportaciones y alta participación extranjera en la propiedad de empresas manufactureras y de servicios. Por todo ello, la rápida inyección de ingresos que supone el gasto turístico y las inversiones extranjeras tienen en esos países efectos más significativos que en los países desarrollados -generalmente con economías más diversificadas- aportando las divisas necesarias para impulsar el desarrollo económico (OMT, 1998). Catalizador del desarrollo de otros sectores El turismo está considerado como un motor de la actividad empresarial, debido a sus múltiples conexiones con los demás sectores de la economía. En efecto, la actividad turística está compuesta por un grupo heterogéneo de empresas, dependiendo las unas de las otras para
proveerse, por lo que un crecimiento de la actividad turística estimulará el crecimiento de la demanda de bienes locales y del nivel económico del destino en general. A título ilustrativo, un aumento de la demanda turística, traerá consigo un aumento de la demanda en el sector de la construcción, debido a la necesidad de un mayor número de alojamientos o plazas hoteleras. En Cuba, por ejemplo, el turismo, en interacción con las medidas tomadas, ha sido locomotora y fuente principal de ingresos para alcanzar la recuperación, tras sufrir una de las más graves crisis de su historia en 1989 (Ayala, 1999). ® Consulte el documento 1
Como consecuencia de las relaciones entre empresas turísticas y sus proveedores, el turismo puede ayudar a las empresas de otros sectores económicos. Si el restaurante del destino X compra a un proveedor del mismo destino, habrán dos empresas en el destino X en vez de una que se beneficien del turismo. En caso contrario, y siguiendo con el ejemplo del restaurante, si se compra a un proveedor del lugar Y, los beneficios se escapan del destino X, produciéndose el "efecto fuga". El efecto de las compras de los visitantes extranjeros es particularmente pronunciado en algunos sectores de venta al por menor. Además de mantener un gran número de tiendas de souvenirs y de regalos, los turistas pueden constituir una parte significativa de la clientela en otros comercios. A título de ejemplo, en Francia los consumidores extranjeros generan el 18% de la facturación de Printemps, uno de los dos grandes almacenes más importantes y de más prestigio de París. Consulte la lectura 4 Lectura 4. Los turistas extranjeros en los grandes almacenes de París Príntemps, cadena de grandes almacenes de las más importantes de París (http://www.príntemps.fr), comenzó a adaptarse a la creciente demanda de los turistas extranjeras al principio de los años 70. Las medidas iniciales, que también se tomaron en las cercanas Galeries Lafayette (http://www.galeríeslafayette.com), consistían en instalar un mostrador de bienvenida con azafatas que hablaban varios idiomas y en distribuir mapas de la ciudad, dos prácticas que continúan hoy en día. En 1985 Printemps comenzó a desarrollar este mercado más activamente, promocionándose en el extranjero con ayuda de la oficina nacional de turismo, la Maison de la France, invirtiendo en viajes de negocios, trabajando con los touroperadores y organizando visitas informativas. Los servicios especiales que se ofrecen a los extranjeros en este momento incluyen el mostrador de bienvenida, instalaciones para la compra especializada de objetos, una guía en varios idiomas de los diferentes departamentos del establecimiento, una tarjeta para obtener un 10% de descuento (además de la devolución del IVA), mostradores de cambio de divisas, y desfiles especiales de moda. Tanto Printemps como Galeries Lafayette adoptan estrategias espaciales específicas para atraer a turistas y les ceden un espacio que fue asignado principalmente a los compradores parisienses. Ambos utilizan un mapa de la ciudad que se distribuye extensamente como su principal instrumento informativo, especialmente dirigido a los visitantes individuales. Además de destacar los centros históricos de atracción turística más importantes de la ciudad, los mapas actúan como indicadores muy específicos, señalando el emplazamiento de las otras sucursales en París, obviamente no las de su competidor. Su primer objetivo es claramente ayudar a los visitantes a encontrar el camino al almacén elegido. Una vez en el establecimiento, los folletos en las diferentes lenguas disponibles en los mostradores de bienvenida facilitan información más detallada sobre la distribución del almacén y el emplazamiento de los diferentes departamentos que en el caso de Printemps se extienden sobre una superficie de cinco hectáreas en tres edificios anexos.
En ambos almacenes también se toman medidas específicas para recibir a los grupos extranjeros, predominando los visitantes asiáticos. En Printemps estas medidas son entre otras, un aparcamiento de autobuses cercano, acceso cómodo a los productos que quieren comprar así como ayuda en lengua extranjera. Medidas similares han sido tomadas por la sucursal de Galerías Lafayette situada en el Boulevard Hausmann, donde en el piso principal de la Rue de la Chausée d'Antin, se ha creado el "Espacio Internacional Lafayette" para atender grupos de turistas extranjeros. Aquí se exhiben perfumes de marca, bufandas, accesorios y otros tipos de artículos parisienses para que sean vendidos por dependientes que hablan japonés, chino y otros idiomas, y también, se encuentran los servicios de cambio de divisas y de libre de impuestos. Fuente: Adaptado de Pearce (1999); http://www.galerieslafayette.com/tourisme/gbtourism.htm
Proporciona nuevas zonas de ocio, conserva actividades culturales y zonas comerciales que comparten turistas y residentes. El desarrollo del turismo, especialmente en una parte de un país previamente sin desarrollar, requiere la existencia de una infraestructura, así como alojamientos hoteleros, autopistas, aeropuertos y otros servicios relacionados con el turismo. En muchos casos estas utilidades son económicamente indivisibles en el sentido de que, al mismo tiempo que se proporcionan para la industria turística, están disponibles para la utilización por la comunidad local, generando como se verá más adelante efectos positivos sociales. En ciertos casos, el turismo no solo subvencionará el funcionamiento de las infraestructuras ya establecidas, sino que se crearán nuevas. Esto es especialmente importante en temas de ocio. Los turistas que recibe un destino turístico suelen estar interesados en hacer y descubrir cosas nuevas. Eso quiere decir que hasta cierto punto, el turismo posibilita nuevas actividades en la zona que de otra forma no existirían. Un ejemplo sería los museos de una comarca, y la presión de justificar la utilidad de las subvenciones que reciben. ¿Cómo pueden justificar abrir las puertas cada día? Pues, recibiendo turistas que estén interesados en visitarlos, que por otra parte, ayudarán con el precio de la entrada a mantener el patrimonio de dicha comarca. Junto a las visitas a museos, existen otras actividades como la celebración de congresos (ej. Congreso de médicos españoles), eventos deportivos (ej. Juegos Olímpicos y campeonatos de golf) y festivales (ej. Las Fallas de Valencia2) que atraen a muchos turistas. Además, el hecho de que ir de compras constituya una de las actividades más importantes de los turistas, implica que las zonas o centros comerciales desempeñan un papel importante en el atractivo turístico de un lugar, tal y como se desprende de la lectura sobre los grandes almacenes de París (lectura 4). Diversas investigaciones desarrolladas en ciudades históricas han confirmado la hipótesis de que la combinación de un entorno histórico y un área comercial invita a un ambiente de ocio. La sinergia entre el turismo y el comercio al por menor es evidente, transcurriendo desde un mayor peso del fenómeno turístico en el caso del turismo de sol y playa, hasta el caso opuesto representado por el turismo de compras, por ejemplo, Andorra. En ambos casos, la dimensión principal que actúa como elemento básico del producto turístico (turístico o comercial), necesita de un complemento (comercial o turístico), que contribuye a la satisfacción del turista (Munuera, Bigné, Más y Hernández, 1995). Consulte la lectura 5
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Según el estudio de impacto económico y social de Las Fallas (Interagrupación de Fallas de Valencia, 2000), éstas generan un movimiento económico de 40.000 millones de pesetas y emplean más de 5.000 personas a tiempo parcial como a tiempo total.
Lectura 5. Comercio y turismo Ir de compras y hacer turismo tienen mucho en común. En las zonas turísticas, las tiendas y el turismo se alimentan de modo recíproco. Un buen turismo proporciona clientes potenciales a los minoristas, lo que a su vez crea empleo en las tiendas. Comprar en instalaciones bien organizadas e interesantes atrae a los turistas, cuya satisfacción garantiza nuevas visitas. Los productos locales, sobre todo especialidades artesanales y gastronómicas, son atractivos para los turistas. Además, comercio y turismo son dos de los mayores usuarios potenciales del comercio electrónico, tanto entre empresas como entre empresas y clientes. Hay, pues, posibilidades de cooperación entre el turismo y los comercios para normalizar medios de pago electrónico, ofrecer paquetes de servicios a los turistas y proporcionar información. Una buena estrategia turística define su segmento de mercado e intenta satisfacer sus demandas particulares. Por una parte, la satisfacción de estas demandas puede incluir la apertura de cierto tipo de tiendas para cubrir el consumo de los turistas que acuden a ciertos lugares a causa de sus museos, playas o festivales. Por otra parte, en otros lugares, lo que más atrae al turismo son las compras, convirtiéndose los museos, el turismo rural, las playas o festivales en meros complementos. Las empresas y entes públicos interesados en el turismo no pueden obligar a los comercios a establecerse en una zona concreta ni a cumplir determinadas prácticas, pero pueden legítimamente buscar la cooperación entre comercios y empresas turísticas. La existencia de cierto tipo de tiendas puede ser una característica de un plan turístico. A título de ejemplo, Andorra es un destino turístico donde la actividad comercial es muy conocida y respetada. Las tiendas se han especializado para ofrecer un alto nivel de profesionalidad a la clientela y contribuyen a que Andorra sea un universo de compras originales y exclusivas. Así, se encuentran ofertas muy competitivas y gamas muy variadas de productos en tiendas como joyerías, ópticas, perfumerías, tiendas de deportes, de antigüedades, de electrónica, de productos alimenticios selectos, las dedicadas al vestir de grandes marcas, entre otras. La relación calidad-precio en el comercio de Andorra es alto y su calidad sigue siendo el distintivo en el trato comercial. Unos 4.000 comercios avalan los años de autoexigencia en la imagen comercial del país. Los horarios permiten disfrutar al máximo de esta actividad. Los grandes almacenes no cierran al mediodía ni los días festivos, y los domingos muchos comercios abren por la mañana, y la mayoría permanecen abiertos por la tarde. Todo dispuesto para que el cliente sea el protagonista. Fuente: Adaptado de Comisión Europea (1999b) y http://www.turisme.ad/castella/compres.html
B. Efectos medioambientales Justifica las medidas de conservación de los recursos naturales e históricos. La mayor parte de los destinos turísticos explotan su riqueza de recursos naturales e históricos, que toda sociedad desarrollada quiere conservar para futuras generaciones. Como se analizará al tratar los efectos medioambientales negativos, cuando no existe planificación en el desarrollo del turismo, puede ocasionar graves efectos, destruyendo entornos naturales irremplazables. Sin embargo, con una buena planificación, diseño y gestión del destino así como educando a los turistas a que aprecien el entorno, los efectos del turismo sobre el medio ambiente pueden ser positivos. Por ejemplo, los ingresos por turismo en una zona pueden ser utilizados para conservar y mejorar el patrimonio natural (parques o reservas naturales) o histórico (monumentos, edificios históricos, etc.). Parques naturales, playas, puertos, edificios y lugares históricos, entre otros recursos, tienen un valor y cuesta mucho dinero conservarlos en buen estado. La mayoría de estos recursos pertenecen al sector público, que en los últimos años tiene menor disponibilidad para inversiones.
La tendencia actual es invertir cuando se puedan generan ingresos, o como mínimo, que tengan un uso suficiente para justificar los gastos. Por tanto, los recursos naturales y culturales que reciban ayudas (subvenciones y similares) serán aquellos que más probabilidades tengan de interesar al público. Eso quiere decir que cuantas más personas se puedan atraer para visitar los recursos culturales de un destino, más posibilidades tendrán de recibir ayudas, y más beneficios podrá generar con las entradas, que al fin y al cabo, implica más posibilidades de conservar el patrimonio. No obstante, en los periodos iniciales de desarrollo se requiere inversión pública que actúe como dinamizadora de la actividad turística posterior. Establecimiento de estándares de calidad medioambientales. Como se analizó en el capítulo 3, diversos organismos promueven el establecimiento de estándares de calidad medioambientales. A título ilustrativo, se destaca la Campaña Banderas Azules y la marca de gestión medioambiental de AENOR (Font y Buckley, 2001). C. Efectos sociales Ayuda a la financiación de las infraestructuras utilizadas por los turistas y residentes. El turismo necesita del establecimiento de infraestructuras de las que se benefician el resto de los sectores de la economía y la población residente. Existe un gran número de inversiones que generan un mejor nivel de vida a los habitantes de un destino turístico y que se pueden financiar porque se utilizan tanto por la población local como por los turistas. Así por ejemplo, la construcción de un aeropuerto mejora el acceso a zonas turísticas, pero también facilita los intercambios industriales y comerciales de la propia comunidad residente. Debido a que dichas infraestructuras son caras, el turismo suele atraer inversiones extranjeras, sobre todo en los países en desarrollo, animadas por el constante crecimiento de la demanda turística y la relativa rapidez en conseguir dividendos, en comparación con otras industrias. Incluso la dotación de establecimientos comerciales como supermercados e incluso hipermercados, necesarios en temporada alta, suponen un equipamiento notable fuera de temporada. El desarrollo de la red vial, estaciones de servicio, cabinas públicas, alumbrado local, asfaltado de calles y señalización de carreteras son algunos ejemplos de infraestructuras que no se hubieran considerado prioritarios si no fuera porque el volumen de turistas así lo exige. A título ilustrativo, en la Costa del Descubrimiento (Bahía, Brasil) el programa multisectorial conlleva ampliar infraestructuras tales como el aeropuerto de Porto Seguro, transportes, saneamiento y la recuperación de su patrimonio histórico, entre otros (Mendonça, Garrido y Mendonça, 2000). Es necesario tener en cuenta que el mantenimiento de estos servicios es costoso, y que cuantas más personas los utilicen, su inversión quedará más justificada. La mayor parte de inversiones en infraestructuras no se hubieran podido realizar, o no se podrían mantener económicamente, si no fuera porque se utilizan regularmente por turistas. Sin embargo y teniendo presente que una de las vías de financiación de las corporaciones locales está en función de su población de derecho, pueden aparecer problemas pues en ciertos destinos se multiplica la de hecho y hay que ofrecer estos servicios. Por ejemplo, en el censo de Benidorm de 1998 había 50.019 habitantes de derecho, pero de hecho son unos 180.000, y en la temporada alta más de medio millón de personas (Zaragoza, 1999). Mejora el conocimiento de la cultura local y ayuda a la creación de identidad de una comunidad. Anteriormente se ha comentado que gracias al turismo se puede mantener el patrimonio abierto al público. El hecho de recibir turistas interesados en el pasado de una zona ayudará a valorar más a la comunidad local los recursos que poseen. En una reciente encuesta en Hostalric (Girona) se encontró que el 80% de sus habitantes deseaban atraer más turistas porque los hacia sentir como si fuesen un pueblo más importante. El hecho de recibir turistas interesados en el
castillo, las murallas, la iglesia, etc. los hacía sentir enormemente satisfechos. De la misma manera, cada población o región pueden encontrar sus raíces promocionando los grandes escritores o artistas que han vivido en sus tierras. Hacer sentir la gente orgullosa de su comarca, ciudad o municipio no finaliza aquí. Existen otros aspectos de la zona que también se pueden enriquecer, como la agricultura, la ganadería, la industria autóctona, etc. Es importante para las comunidades locales que se valoren los aspectos de su tradición y cultura particulares. 2.2. Efectos negativos del turismo Hasta ahora se han comentado las razones por las cuales los destinos turísticos pueden desear invertir en turismo. Es necesario tener también en cuenta que el turismo tiene sus deficiencias. A continuación, se analizan los problemas que el turismo puede ocasionar en una región, puesto que únicamente si se comprenden, podrá preverse y planificar para que no surjan. Aparentemente los beneficios económicos del turismo parecen ser bastante evidentes. No obstante, es importante considerar los posibles efectos negativos o costes que puede llevar asociado el desarrollo turístico desde el punto de vista económico, medioambiental y social (véase figura 8.2. al principio de este epígrafe). A. Efectos económicos Conservación de las infraestructuras para el turismo. Anteriormente, en los efectos positivos, se ha comentado que gracias al turismo se crean nuevas zonas de ocio y se mantienen infraestructuras que benefician tanto a los residentes como a los turistas. Esta afirmación es cierta, pero si no se lleva de forma planificada, se terminará creando infraestructuras que atraigan a los turistas y que nada más se utilizan cuando estén. Por tanto, el resto del año son los residentes quienes pagan los impuestos para mantener unos servicios que nada más se utilizan por los foráneos. Desde este punto de vista, es necesario tener muy en cuenta cómo se invierte el dinero público de modo que tanto su asignación como utilización tengan presentes el conjunto de intereses. Inflación y aumento del precio de las propiedades. La actividad turística puede traer consigo en muchas ocasiones la inflación. Ello es debido a que los turistas suelen tener un poder adquisitivo importante, que les permite afrontar la subida de precios de los productos y servicios ofrecidos en el destino, precios que son aumentados por los proveedores locales para obtener más beneficios. Sin embargo, la población local debe compartir en la mayoría de las ocasiones los mismos proveedores con los turistas, pero con un poder adquisitivo menor. Asimismo, el turismo puede provocar un encarecimiento del precio del suelo o las edificaciones para los propios residentes. Realice la actividad 2
Conforme va creciendo el turismo en una región, se incrementa la demanda sobre los recursos escasos de esa área. En particular se incrementan los precios del suelo. Los agricultores y otros propietarios de tierras se ven animados a venderlas, con el resultado de que, aunque ellos pueden obtener beneficios a corto plazo, se quedan sin tierras y con un trabajo de baja remuneración. En efecto, gran parte del beneficio de la subida de los precios del suelo puede hacer que los especuladores compren la tierra de los previos propietarios antes de que se prevea el desarrollo turístico. No obstante, estos problemas pueden evitarse si desde el primer momento el suelo se adquiere por el gobierno bajo un precio de mercado en lugar de haberse vendido a los
promotores del desarrollo. En este sentido, juega un papel relevante el sector público, a efectos de la planificación turística, para reducir los posibles conflictos de intereses y, donde sea adecuado, conservar las características únicas e inusuales para el disfrute de generaciones futuras, tanto de residentes como de los visitantes. Esto es una lección que ha sido aprendida con retraso en algunas zonas turísticas de países desarrollados. 3. Otros costes económicos del turismo Junto a los costes ya mencionados, también es necesario mencionar otros costes económicos, como son los costes de oportunidad. Puesto que los recursos de un destino son siempre limitados, ya sean naturales, sociales o culturales, el hecho de aplicarlos a la actividad turística en lugar de a usos alternativos tiene un coste de oportunidad que debe ser evaluado. El coste real a la sociedad de utilizar los recursos y factores de producción de cualquier sector, incluyendo la construcción y mantenimiento de hoteles y otros servicios turísticos asociados, es el coste de oportunidad de haber utilizado dichos recursos en otros sectores de la economía. Dado que el capital y el trabajo capacitado son escasos, el desarrollo de una industria requiere algunos de estos recursos escasos que se desvía de sus usos alternativos. Relacionados con los costes de oportunidad, el destino tiene que tener en cuenta la pérdida de beneficios económicos potenciales. Este coste negativo derivado de la actividad turística suele producirse en los países en vías de desarrollo, que generalmente sufren limitaciones de capital, más que en los países desarrollados que tienen una mayor capacidad económica y que generalmente, no depende del capital inversor extranjero. Otros costes económicos de la actividad turística son los derivados de las fluctuaciones de la demanda turística, que dada la interdependencia existente entre el turismo y los demás sectores de la economía, las fluctuaciones de la demanda turística pueden traer consigo otros problemas adicionales en un destino, es decir, la caída de la demanda turística afecta a la economía general (OMT, 1998). Por otra parte, es importante considerar el coste de los servicios públicos. Como consecuencia del importante aumento de población durante la temporada turística, ciertos destinos deben aumentar sus gastos en limpieza, seguridad ciudadana e incluso en atención sanitaria durante la temporada de mayor influencia de turistas. Finalmente, el desarrollo del turismo en una zona determinada puede distorsionar el desarrollo de algún otro sector económico. Por ejemplo, cuando un destino turístico con facilidades laborales atrae a los trabajadores de otros sectores económicos, como el sector agrario, privándolos del capital humano necesario para su desarrollo. Realice la actividad 3 B. Efectos medioambientales Deterioro físico Uno de los grandes atractivos de una zona de vacaciones es su tranquilidad y su preservación natural. Y por este motivo, los turistas quieren construir segundas residencias, o desplazarse a pasar el día. Cuantas más residencias se construyan, y cuantas más excursiones se organicen, menos tranquilo será el lugar, y se acabará destruyendo los mismos atractivos que atrajeron a algunos turistas a esta zona. Existen diversos efectos en el medio ambiente, como son: exceso de consumo de agua, polución del aire, ruidos de coches, destrucción ecológica, bosques quemados por fuegos intencionados, deterioro de lugares arqueológicos e históricos, utilización masiva e intensiva del terreno, entre otros.
La realización de toda actividad económica implica la utilización de unos recursos y, en consecuencia, el entorno donde ésta se realiza resulta necesariamente afectado. Arquitectura no integrada en el paisaje El desarrollo turístico excesivo y planificado incorrectamente repercute en el entorno físico de los destinos. En muchas áreas, la explotación del turismo incontrolada ha generado la construcción de hoteles de manera antiestética, con una arquitectura no integrada en el paisaje y que estropea su belleza. En estos casos, el diseño arquitectónico ha sido planificado para satisfacer los supuestos deseos del visitante en lugar de considerar el entorno local. Tratamiento de residuos y contaminación Los efectos del desarrollo turístico excesivo y sin control conlleva problemas derivados de los residuos de estos desarrollos así como el tratamiento de las basuras. Por ejemplo, cuando se vierten de manera incontrolada aguas residuales sin depurar al mar, ríos, playas, ocasionando la contaminación de las áreas turísticas. Consulte lectura 6
Lectura 6. La actividad turística y el medio ambiente El medio ambiente físico es un componente esencial del producto turístico dado que resulta altamente atractivo para los turistas. La interrelación entre el turismo y el medio ambiente tiende a ser de carácter simbiótico en el sentido de que la conservación de los espacios naturales, la vida salvaje y los paisajes, así como la preservación de los lugares y monumentos de interés histórico y arqueológico, constituyen con frecuencia una respuesta a la demanda de los turistas, consiguiendo a la vez el efecto de estimular y mantener la afluencia de visitantes a una región. Sin embargo, aun cuando el turismo puede actuar como estímulo para la conservación, puede asimismo provocar un tremendo impacto negativo sobre el medio ambiente de la región o país de destino. El problema del deterioro del medio ambiente físico se encuentra generalizado a nivel mundial, comprendiendo a la vez la destrucción física tanto de obras de arte como de espacios naturales. El acceso al Partenón en Grecia se encuentra restringido principalmente debido al daño causado por los visitantes. Los frescos de la Capilla Sixtina corren un grave peligro por causa del calor y la humedad que desprende el cuerpo humano. El suelo de la Catedral de Canterbury se encuentra erosionado por el efecto de las pisadas humanas. El medio ambiente físico se destruye también mediante la construcción de hoteles y bloques de apartamentos mal urbanizados y de pésima calidad. Otros problemas medioambientales tales como la sobrecarga en ciertas atracciones turísticas y complejos recreativos, la polución del tráfico, que causa cada vez mayores daños tanto en los monumentos como en el paisaje, junto con otros problemas similares comienzan a resultar seriamente preocupantes. Una posible solución a los problemas medioambientales provocados por el turismo de masas radica en la autoimposición de restricciones al crecimiento y al número de visitantes. Otro aspecto a considerar para reducir los posibles daños consiste en la eliminación paulatina de los patrones estacionales del turismo. Los problemas medioambientales suelen surgir principalmente debido a la saturación del turismo como, por ejemplo, cuando a partir de cierto nivel de visitas resulta imposible el abastecimiento por haberse superado el límite de recursos del lugar de destino. El beneficio más importante que puede obtenerse del análisis del medio ambiente es una mejora en la conservación y en la compatibilidad entre los recursos que el turista busca y los que el residente disfruta. Esto puede llevarse a cabo bien a través del desarrollo de nuevas atracciones turísticas o bien a través de la reparación del daño causado por los turistas, a menudo de forma no intencionada, en las ya existentes.
No considerar las consecuencias medioambientales del desarrollo de un centro' turístico supone en el peor de los casos destruir precisamente aquello que los turistas y otros desean disfrutar. Fuente: Adaptado de Cuny y Moutinho (1992).
En los últimos años, la preocupación por los problemas medioambientales ha conducido a considerar la idea de generar actividades económicas sostenibles. En el ámbito turístico, se introduce el concepto de turismo sostenible (véase capítulo 9), con el fin de compatibilizar el desarrollo turístico con la conservación de los recursos utilizados en dicho desarrollo. C. Efectos sociales Conflictos entre turistas y residentes En la actividad turística generalmente entran en contacto personas de bagajes culturales y socioeconómicos muy diferentes, ya que implica el desplazamiento de turistas a una región distinta del lugar de residencia habitual. Los efectos socioculturales en un destino turístico son el resultado de dichas relaciones sociales mantenidas durante la estancia de los visitantes en el mismo, cuya intensidad y duración se ven afectadas por factores espaciales y temporales restringidos (OMT, 1998). Existen amplias diferencias culturales entre diferentes países e incluso, en ocasiones entre diferentes zonas de un mismo país. La existencia de tales diferencias puede ser uno de los estimulantes principales del desarrollo turístico. Así, en algunos países en desarrollo, tal modelo de comportamiento forma el centro de la industria turística, y la población está educada a ser respetuosa con los turistas. No obstante, en ocasiones las diferencias en los aspectos físicos, y sobre todo, en el comportamiento cultural entre visitantes y residentes, son tan grandes que la comprensión mutua se reemplaza por antipatía y actitudes negativas. El problema se deriva de que los turistas son, por definición, extranjeros en el destino. Sus formas de vestir y actuar son diferentes a los residentes y además, los turistas se comportan de forma diferente a lo que haría en sus propios hogares. Como extranjeros, los turistas son también vulnerables y víctimas de robos. Consulte lectura 7
Lectura 7. Choque de culturas en España El establecimiento, cada vez más común, de importantes colectivos de residentes extranjeros en determinados destinos turísticos españoles ha dado lugar a un choque de culturas debido a las dificultades de integración que presentan estos nuevos ciudadanos españoles. En Mallorca, por ejemplo, existe una colonia de casi 40.000 alemanes que ha optado por pasar largas temporadas en la isla. Ello ha dado lugar a la aparición de supermercados especializados en productos alemanes, clínicas exclusivas para estos residentes, revistas y periódicos en alemán e incluso escuelas que siguen el modelo germano. Además, la gran avalancha de compradores de este país ha provocado una subida desorbitada de los precios inmobiliarios, sobre todo de las casas rústicas, lo que ha provocado ya algunos brotes aislados de rechazo contra un colectivo que ha mostrado, en su mayor parte, poca disposición a integrarse en la sociedad balear. La situación no es exclusiva de Mallorca. En la Costa Blanca, Costa del Sol o Canarias también se ha desarrollado este tipo de turismo, con sus consiguientes ventajas e inconvenientes. Sin embargo, en estos otros destinos estos colectivos están formados por ciudadanos de muchas otras nacionalidades, mientras que en Mallorca la dependencia germana es mucho más marcada. La facilidad de las conexiones aéreas, el clima y los
precios han sido los atractivos valorados por este tipo de turista, mucho más interesado en una especie de retiro dorado que en el conocimiento de nuevos valores culturales. Fuente: EDITUR. N° 2.080, 21 Enero 2000, p. 39.
La comunidad local de un destino turístico puede recibir con interés la llegada de turistas y disfrutar viéndoles recorrer su pueblo, ciudad, playa, etc. Pero, cuando se llega al punto en que hay más turistas que habitantes, comienzan a aparecer los conflictos. Los residentes pueden utilizar expresiones como "domingueros" o "guiris". Cuando se piensa en crear turismo, se han de tener en cuenta ciertos límites en el número y tipo de turistas, para que las interacciones entre los residentes y turistas sean amistosas. La aglomeración y saturación de un destino puede desembocar en una despersonalización de sus elementos básicos. Algunos destinos, como Menorca, han sabido conjugar un crecimiento ordenado de su turismo con el mantenimiento de su idiosincrasia. Sin embargo, en otros destinos orientados al turismo de masas han creado ghettos o pequeñas ciudades invadidas por bares, restaurantes y comercios foráneos. En algunas zonas tranquilas y aisladas, la llegada de demasiados visitantes puede incluso originar que la comunidad local abandone su hogar y se traslade a nuevas áreas donde puedan permanecer sin tumultos. Para combatir esto en zonas vulnerables, en algunos destinos se formulan códigos de conducta para los visitantes. En áreas más desarrolladas, en casos extremos el turismo ha provocado grandes cambios en la forma de vida de la comunidad local. Falsa autenticidad Cuando las diferencias culturales entre los residentes y turistas de países o regiones más prósperas son muy marcadas, la cultura local y costumbres pueden ser explotadas para satisfacer al visitante, algunas veces a expensas del orgullo y dignidad local. Aquí la cuestión de "falsa autenticidad" es importante y se refiere a que el destino es capaz de convencer a los turistas que los festivales y actividades de la "zona que se ve" (zonas públicas donde se ubican hoteles, restaurantes, etc.) son auténticos y de esta manera, proteger de la verdadera "zona negra" (casas de los residentes y zonas de vida cotidiana). No obstante, con una buena planificación y gestión, el turismo puede proporcionar un ímpetu para la preservación de culturas antiguas, pero a menudo la forma de vida local degenera hacia una efigie organizada comercialmente de lo que era en su origen. Las danzas tradicionales y el trabajo artesano da pie a imitaciones baratas para satisfacer las necesidades de los visitantes y obtener ingresos con el menor coste posible. El encuentro entre turistas y residentes tiene lugar en tres contextos principales: cuando el turista compra un bien o servicio al residente; cuando ambos comparten los mismos espacios físicos (playas, paseos, etc.) y cuando ambos intercambian información y/o ideas. Los dos primeros son los contactos más frecuentes, sobre todo en el turismo de masas, en el cual los turistas no tienen interés en introducirse en la cultura local de la región visitada sino, bien al contrario, suelen formar ghettos en los que siguen manteniendo las costumbres de sus países de origen y se relacionan con individuos de su misma nacionalidad (De Kadt, 1979). Efecto demostración Dependiendo del tipo de turista que visita la región, el impacto sociocultural será más o menos intenso, más o menos positivo. Por ejemplo, según la tipología de Plog (1998) sobre la que se hizo referencia en el capítulo 4, los efectos causados por los psicocéntricos (buscan entornos familiares) tienen muchas probabilidades de ser más significativos que los creados por los alocéntricos (atraídos por nuevos destinos desconocidos). En todo caso, incluso aunque el contacto entre turistas y residentes no sea muy profunda, la mera observación del comportamiento de los visitantes puede inducir a cambios en las actitudes, valores y comportamientos por parte de los habitantes de la región receptora: es el llamado "efecto demostración". Sobre todo en los países menos desarrollados, los residentes observan y aprenden los estilos de vida y los modelos de consumo de los turistas que llegan del exterior y pueden tratar de imitarlos. En los países menos desarrollados, la pobreza de la comunidad local puede ocasionar mayor deseo entre los
residentes de trabajar más o conseguir mejores niveles de educación para conseguir el mismo nivel de riqueza, pudiendo crear un sentido de frustración que conlleve a acciones agresivas y hostiles. El atractivo de la interacción social entre turistas y la población indígena como una medida hacia la consecución de mayor comprensión y bienestar entre las naciones ha sido considerado como un gran beneficio social derivado del turismo. Mientras esto es cierto en muchos casos, particularmente en aquellos países donde recibir turistas es bastante raro, deja de ser tan cierto en los países donde los gustos y hábitos de los turistas han incomodado a sectores de la población local. En conclusión, el turismo puede aportar riqueza económica a una zona. Invertir quiere decir utilizar parte de los recursos para una actividad económica que produce diversos efectos, y algunos de ellos, como la destrucción del medio ambiente, son irreversibles. Debe plantearse, pues, hasta qué punto se quiere que el turismo mejore la situación económica del destino y qué precio se quiere pagar por el desarrollo. 2.3. Las externalidades La actividad turística puede incidir sobre terceros que no forman parte estrictamente de esta actividad. Esto no ocurre sólo en el turismo. Se pueden otorgar beneficios a otras personas por los que no se recibe ningún cobro, y se pueden imponer unos costes por los que no se impone ningún pago. Estos beneficios y costes se conocen como efectos externos o externalidades de la actividad del mercado. Algunos de ellos se pueden identificar fácilmente, como los terceros afectados por el ruido de los aviones que hacen rutas turísticas y que molesta a los residentes de las cercanías de los aeropuertos (por ejemplo, a los habitantes de Windsor cerca del aeropuerto de Heathrow, en Inglaterra). Otros se pueden identificar con menos facilidad, como la conservación de la fauna por medio del establecimiento de parques de safari en África. ¿Quiénes son los terceros que se benefician o sufren y cuánto lo hacen? ¿Tienen algún derecho los elefantes y cuál es su valor? Al analizar las externalidades se pueden añadir y restar de su valor para la economía en el mercado los beneficios públicos o sociales y los costes del turismo. Los gobiernos pueden tomar medidas para internalizar las externalidades por medio de instrumentos fiscales, o al menos para tener una idea más clara del bienestar económico neto del sector turístico como un sector en comparación con otros (Bull, 1994). Las externalidades se dividen normalmente en: • Beneficios económicos/sociales que aumentan el bienestar de terceros, al contrario que los costes, que reducen el bienestar. • Externalidades agregadas de toda la actividad económica o de un sector determinado, que se pueden comparar con las externalidades marginales que están relacionadas con una inversión específica o con un desarrollo económico. Muchos de los efectos que causa la actividad del turismo sobre terceros no son específicos del turismo. Por ejemplo, los costes del ruido del tráfico para los residentes que viven cerca de las principales autopistas, o la contaminación causada por el aceite que queda sobre el agua y por los vertidos en las aguas de la costa, podrían producirse igualmente por el turismo o por otras actividades económicas. Por otra parte, hay algunas externalidades que se originan directamente de un rasgo específico del turismo que los compradores consumen en el momento de la producción. Éstas son externalidades que están conectadas con el movimiento y la redistribución temporal de la gente. Sin embargo, la mayoría de las externalidades están relacionadas con el número de personas (entre las que se encuentran la congestión, la criminalidad y el desgaste físico de los activos, pero también las distracciones locales y unas mejores comunicaciones). Para hacer una valoración de las externalidades puede ser útil clasificarlas en función del tipo de efecto (económico, medioambiental y social) así como el sujeto afectado (principalmente las personas o bien, el gobierno y bienestar colectivo), como se muestra en el cuadro 8.5.
Cuadro 8.5. Externalidades causadas por el turismo
Fuente: Adaptado de Bull (1994).
3. ENFOQUES AL DESARROLLO TURÍSTICO Los principales promotores del desarrollo turístico se pueden clasificar básicamente en dos categorías: sector empresarial y sector público. Estos dos grupos son agentes que toman decisiones y conforman la oferta turística. Inevitablemente, los objetivos individuales de cada uno de estos dos grupos difieren, al menos en los objetivos de primer orden (el sector empresarial, rentabilidad y beneficios; el sector público, regulación y control del desarrollo). El análisis de ambos enfoques es importante puesto que sus diferencias influirán en la gestión y desarrollo del destino turístico. A continuación se exponen las características de las dos perspectivas de desarrollo así como el enfoque integrador (Font y Ahjem, 1999). En primer lugar, se analiza el enfoque del sector empresarial basado en atender los requerimientos del mercado para maximizar los márgenes de beneficio. En segundo lugar, se analizará el enfoque del sector público, centrado en el uso óptimo de los recursos disponibles y que considera de mayor importancia los beneficios sociales netos del desarrollo, en lugar de la maximización del beneficio. Enfoque empresarial La evolución de la sociedad está ligada a la vida diaria del consumidor y el cambio continuo que ésta implica debe contribuir necesariamente a la identificación de oportunidades y amenazas para los proveedores. El desarrollo de un destino turístico nuevo o específicamente, un producto
turístico requiere de gran tenacidad, inicialmente para conseguir un porcentaje de cuota de mercado, y luego, mantener esta posición en el medio y largo plazo. En los años sesenta, cuando el turismo de masas se inició en Europa occidental, todos los turistas frecuentaban destinos similares, llegando a éstos por medios relativamente similares y bajo condiciones parecidas. Pocos destinos ofrecían los servicios básicos deseados a un precio adecuado y, como resultado, la competencia no era una cuestión crucial. Con el tiempo, los iniciales destinos de sol y playa en las costas españolas han tenido dificultades para mantener sus posiciones al frente de su mercado. La competencia de nuevos destinos como Turquía, Túnez, Sudeste asiático y el Caribe continúa de forma creciente, siendo una gran amenaza. Otras situaciones similares se pueden identificar en otros destinos soleados, o en zonas como centros de esquí, ciudades culturales o balnearios. En estos casos, los países en desarrollo, que ofrecen precios más asequibles y recursos que conservan su belleza natural, han obtenido una gran participación en el mercado. Pero, ¿cómo pueden los destinos turísticos competir sin que sea vía precios? ¿Cómo pueden los países en desarrollo estar en el marco turístico cuando sus economías, y consecuentemente, los precios se ponen al nivel de otros competidores? Hoy en día, los turistas tienen más experiencia y por tanto, son más exigentes con el tipo de vacaciones que toman. Los consumidores occidentales se acostumbran a comprar productos diseñados según sus necesidades, incluyendo sus vacaciones. Considerando por ejemplo, el Reino Unido, cientos de Tour operadores preparan sus ofertas basadas en actividades de intereses específicos y se dirigen a los turistas con el fin de asegurar una cuota de mercado suficientemente grande para la supervivencia del negocio pero a la vez, modesta para evitar la entrada de nuevos competidores. Los destinos turísticos, como las empresas, necesitan descubrir en qué son buenos y utilizar sus fortalezas para diseñar sus estrategias de diferenciación. En definitiva, esto significa que sólo aquellos destinos que adapten sus productos a lo que los turistas reclaman, sobrevivirán. Los destinos turísticos emergentes necesitan descubrir lo que un cierto tipo de turistas desea y servirles lo más adecuadamente, esforzándose en satisfacer un segmento particular del mercado. En general, las empresas investigan el mercado vacacional y emprenden las inversiones con mayor rendimiento sobre el capital invertido. En este sentido, este enfoque aplicado al desarrollo del turismo significaría que los destinos turísticos deberían ofrecer lo que el turista quiere, y conocer los cambios en las motivaciones de los consumidores, así como los factores que influyen en su satisfacción con su estancia en el destino y en general, en sus vacaciones. Las empresas orientadas al mercado hablan y escuchan a sus clientes e intermediarios (en este caso, tour operadores y agentes de viajes), realizan estudios de mercado específicos para posteriormente, adaptar el producto ofrecido (por ejemplo, los tipos de vacaciones o actividades dentro de la estancia del turista) y comunicar los cambios realizados a los clientes potenciales. En definitiva, ¿qué es lo que los tour operadores hacen cuando valoran el éxito de cada destino turístico y hotel dentro de sus catálogos? La inclusión repetida sólo se da si han generado los ingresos esperados. Si este método funciona con los tour operadores, ¿por qué no dejar que la comercialización de los destinos turísticos se base únicamente en un sistema de mercado libre? La primera razón es que el sistema requiere información completa para y desde todos los participantes en el mercado, un requisito particularmente difícil en turismo puesto que gran parte de las empresas son pequeñas. Esto se complica por el hecho de que los turistas basan sus decisiones de las vacaciones en las imágenes de los destinos, que pueden no corresponder con la realidad. Asimismo, los factores de producción no tienen tanta movilidad como se requieren, las empresas turísticas están fijas en tiempo y lugar, sus servicios caducan, la estacionalidad es alta y conllevan altos costes fijos. Además, el producto turístico se basa en bienes y servicios, tales como la utilización de parques en la ciudad, senderos o incluso el ambiente de una costa turística (véase figura 8.3.) sobre los que no pueden fijarse un precio desde una perspectiva empresarial.
Figura 8.3. La experiencia del turista
Fuente: Font (1995), adaptado de Canter (1977).
En segundo lugar, las teorías de la maximización de beneficios no consideran los impactos medioambientales y sociales del turismo. La utilización de un destino por la actividad turística influye en la naturaleza del mismo a través del uso y desgaste de las atracciones y los servicios que se ofrecen. Muchos de los lugares visitados por los turistas pertenecen al sector público (por ejemplo, paisajes de una gran belleza natural, museos, catedrales, castillos) que se pueden dañar por su excesiva utilización. También, los residentes podrían reaccionar negativamente ante compartir los recursos de los destinos con los turistas. Estos efectos se presentan tanto en países en vías de desarrollo como en los más desarrollados. En tercer lugar, cada destino turístico sigue el modelo del ciclo de vida, como se trata en un epígrafe posterior. En un principio, algunos turistas aventureros descubren un lugar sin explotar y se ven atraídos (véase figura 8.4.). Son pocos turistas, debido al difícil acceso y la escasez de servicios. El desarrollo empieza cuando algunas empresas deciden satisfacer las necesidades de esos turistas, atrayendo mayor número de personas que viajarían sin ciertos productos. Conforme va avanzando el tiempo, las empresas locales e internacionales invierten en servicios relacionados con el turismo, lo que significa que el lugar ha sido adaptado a los turistas. Esto se conoce comúnmente como la comoditización de los recursos turísticos (Cohen, 1988) y conlleva que los turistas más exigentes exploren otros lugares, dejando atrás un destino que ya ha pasado de moda. En cuarto lugar, el desarrollo bajo un enfoque empresarial conlleva seleccionar los recursos más interesantes de un país y promocionarlos como atracciones turísticas. El proceso de selección no se realiza en términos del valor real histórico, geográfico y artístico de los recursos, sino en base a cómo lo percibe el turista potencial. Esto pudiera implicar, por ejemplo, que recursos arqueológicos de importancia internacional no se promocionen, e indirectamente, no se preservan, porque no hay en ellos tanto interés en visitarlos como podrían ser los palacios o catedrales. Asimismo, existe una tendencia en invertir en interpretación del patrimonio para incrementar el interés y la utilización de lugares históricos, lo que significa que el consumidor se interesa más en cómo se distribuye la información (utilización de imágenes, sonidos, movimiento, etc.) que lo que realmente se ofrece.
Figura 8.4. Tipología de turistas y su influencia en la comunidad local
Fuente: Font (1995), adaptado de Smith (1990).
En definitiva, se deduce que la planificación orientada únicamente hacia la obtención de beneficios económicos no permitiría que el destino consiguiera el objetivo de turismo sostenible (concepto que se aborda en el próximo tema), como consecuencia de la tendencia a olvidar los efectos medioambientales y sociales. No obstante, aunque la orientación pura al mercado pudiera ocasionar efectos indeseables sobre el medio ambiente y la comunidad local, no se puede ignorar el lado de la demanda. La demanda es la base para toda actividad económica, y no sería posible desarrollar un destino turístico sin basarse en ella. Enfoque público El turismo es un sector especial en el sentido de que diversos agentes están implicados en la comercialización del producto turístico. Las empresas proporcionan muchos servicios que el turista necesita para llegar al destino turístico pero, los productos se consumen en el lugar. El sector público posee y gestiona las infraestructuras del destino y se preocupa del bienestar general del país. Las organizaciones no gubernamentales dirigen un gran número de atracciones que pueden visitarse; los residentes participan en la llegada del turista (incluso celebran la llegada de, por ejemplo, el turista 8 millones) y les permiten compartir el día a día del lugar que se visitan. Un enfoque público considera todos los actores y se les da la posibilidad de estar representados. Un Plan General de Turismo que abarque todas estas necesidades, únicamente puede desarrollarse bajo el control de un ente público, pero los resultados se pueden mejorar con la participación de los cuatro sectores que proporcionan el producto vacacional, como se puso de manifiesto en el capítulo 3. Las estrategias desde la perspectiva pública implicarán la mejor distribución de los recursos existentes en un destino turístico. Esto significa que en lugar de centrarse en la cuenta de pérdidas y ganancias, se atiende al beneficio neto social. El concepto de beneficio neto social implica una combinación de lograr el desarrollo con los menores efectos medioambientales y sociales posible.
Considerando este enfoque implica también considerar el turismo como una inversión a largo plazo: los recursos han de mantenerse porque son los únicos disponibles; una vez se utilizan, finaliza la vida útil del destino. Para poder controlarlo, es importante que todos los participantes comprendan la necesidad del desarrollo sostenible, y reconozcan el hecho de que el éxito empresarial depende de los recursos y su protección. Lo que se ha comentado requiere la buena disposición y compromiso de todos los participantes. Esta situación no siempre ocurre. Entonces, el gobierno puede utilizar diferentes instrumentos económicos o estatutarios para imponer una dirección al desarrollo adecuada. Las opciones que se presentan al gobierno incluyen la utilización de variables económicas por el lado de la oferta, tal y como Begg, Fisher y Dornbush (1991: 468) reconocen: "La economía por el lado de la oferta se centra en las políticas dirigidas no a incrementar la demanda agregada, sino a un incremento de la oferta agregada". En este caso, no sería incrementar la oferta sino gestionarla. Los instrumentos pueden ser el control del uso de terrenos (a través de impuestos o regulación por leyes), estableciendo normas (a menudo se utilizan para apoyar el control de terrenos), estructura tributaria, financiación e incentivos a la inversión (en alojamiento y servicios relacionados), reducción de los costes de capital, reducción de costes de explotación y seguridad de la inversión. Un ejemplo de ordenación de la oferta turística es el Decreto 30/1984, de 10 de Mayo, sobre "Medidas de ordenación de establecimientos hoteleros y alojamientos turísticos" (B.O.C.A.I.B, 1984), conocido como "Decreto Cladera". En el cuadro 8.6. se recoge el artículo 1 de dicho Decreto, cuyas determinaciones son vinculantes para los instrumentos de la planificación municipal en Baleares. Las políticas de precios, impuestos e incentivos que consideran los costes sociales y beneficios pueden ayudar a conseguir los objetivos como el desarrollo turístico equilibrado y conservación del medio ambiente. Por ejemplo, la implantación de un canon ecoturístico en Baleares con el objetivo de "hacer de las Islas Baleares los mejores espacios turísticos del mundo", aplicando un canon de 10,e (1.660 ptas.) en verano y 6 € en invierno (1.000 ptas.) aportarían a Baleares unos 15.000 millones dedicados de forma exclusiva a la mejora del paisaje, al esponjamiento de zonas masificadas, a la creación y conservación de espacios protegidos, a la limpieza de carreteras y zonas periféricas, a la conservación del patrimonio cultural amenazado, a la recuperación de zonas quemadas... sin olvidar la necesaria información y sensibilización a turistas y ciudadanos (Ayuntamiento de Calviá, 1999b). Sin embargo, un enfoque público suele implicar que las oportunidades de inversión económicas se pierden, debido a la naturaleza de aversión al riesgo del sector público. Por tanto, desde un punto de vista económico, no es probable que sea el mejor enfoque.
Cuadro 8.6. Decreto Cladera Todos los establecimientos hoteleros y alojamientos turísticos cuya construcción de nueva planta o su ampliación se proyecte y cuya autorización previa se solicite con fecha posterior a la entrada en vigor de este Decreto, deberán cumplir las siguientes condiciones: a) Para la construcción de un establecimiento hotelero o alojamiento turístico de nueva planta o su ampliación será necesaria una superficie en metros cuadrados de suelo edificable no inferior al resultado de multiplicar por treinta el número máximo de plazas que pueda albergar el establecimiento. Dicha superficie podrá estar constituida por uno o más solares, siempre que la distancia mínima entre ellos no supere los 200 metros de recorrido peatonal por vial público y que el solar o solares constituyan una unidad de explotación indivisible no afectada a otros usos que los previstos en el proyecto autorizado. Si con posterioridad, el solar o solares se destinaran, en todo o en parte, a uso distinto al contemplado en el proyecto autorizado, ello dará lugar, a la revocación de la autorización concedida. Caso de que se utilice más de un solar, las unidades de alojamiento, con sus instalaciones preceptivas de funcionamiento, deberán edificarse en un único solar. b) El terreno no ocupado por la construcción deberá destinarse a zona verde ajardinada y a instalaciones deportivas o recreativas de uso común de los clientes, que representen una
auténtica oferta complementaria de los servicios de alojamiento, en las modalidades que se juzguen más adecuadas a la zona y a elección del promotor. c) Será igualmente necesaria la construcción de una o más piscinas cuyas condiciones mínimas totales sean de 0,751 m2. de espejo de agua por plaza, para establecimientos con capacidad máxima de hasta 400 plazas. Para los de mayor capacidad, el mínimo de superficie de piscina será de 300 m2. Fuente: B.O.C.A.I.B. (1984).
Enfoque empresarial versus público La discusión anterior indica que los instrumentos disponibles desde el enfoque público pueden utilizarse para reducir los efectos negativos del destino turístico. Sin embargo, para conseguir una sostenibilidad a largo plazo desde el punto de vista económico, social y medioambiental, el sector empresarial necesita estar implicado en la planificación desde el principio y por tanto, se requiere obtener rentabilidad. Esta idea se refuerza al reconocer que las actividades turísticas están dominadas por el sector empresarial, que necesita incentivos para invertir sus recursos en una actividad de alto riesgo. Por tanto, una orientación basada únicamente en el beneficio social no podrá satisfacer todos los requerimientos necesarios para crear un desarrollo turístico sostenible. Por otra parte, aunque el grado en que una organización actúa para alcanzar sus objetivos es una medida de su éxito, el juez decisivo es el turista, su percepción global. Así, la satisfacción del viajero acerca de sus vacaciones depende de su experiencia en el destino, tanto con relación a las actuaciones de las empresas que lo integran (por ejemplo, la forma en que ofrecen sus servicios) como con otros aspectos positivos vinculados al sector público (limpieza, seguridad, etc.). El sector empresarial tiende a utilizar un enfoque orientado al mercado, mientras que el sector público tiende a tomar una orientación hacia el bienestar social y ordenación de los recursos, o recoger impuestos. Existe una contradicción lógica entre el peligro de destruir el entorno -que los turistas vienen a very los deseos comerciales -en términos de maximizar los beneficios del sector empresarial y la exigencia de los gobiernos de generar más ingresos mediante impuestos. La planificación del desarrollo turístico requiere una cuidadosa coordinación y cooperación de todos los implicados en la toma de decisiones, y para llevar a cabo un desarrollo que será sostenible a lo largo del tiempo. Por tanto, de la discusión anterior se concluye que ni una planificación orientada puramente al mercado ni una orientación total hacia la oferta incorpora todos los elementos del concepto de turismo sostenible. En definitiva, se trata por tanto, de seguir una orientación social de marketing, teniendo como principales objetivos buscar la satisfacción del consumidor preservando a largo plazo los recursos. Para ello, es importante lograr un desarrollo turístico integrado, llegando a un consenso entre la perspectiva empresarial y pública.
Realice las actividades 4 y 5 4. EL CICLO DE VIDA DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS La hipótesis básica del ciclo de vida de los destinos es que el destino turístico, definido como una amalgama de productos, se desarrolla de forma análoga al ciclo de vida del producto. Los cambios políticos y económicos, y en especial, en el ámbito social y tecnológico, implicarán cambios en los productos que la sociedad desea comprar. Las sociedades con poder adquisitivo para generar turismo, han llegado a un cierta madurez económica, que básicamente significa que muchos productos comprados en el entorno están reemplazando antiguos productos, en vez de ser primeras compras. En definitiva, un cierto grado de las compras depende de los estilos de vida y la moda.
A pesar de que los gustos cambian, los lugares no pueden cambiar a la misma velocidad. Los edificios y otras inversiones físicas tienen que ser amortizados en períodos de tiempo bastante largos, y las pequeñas empresas tienden a reinvertir menos en sus negocios que las grandes empresas. Por estas razones, los destinos turísticos inevitablemente estarán ligados a una determinada expectativa de vida, desde el punto de vista de su consideración como destino turístico. El concepto de ciclo de vida es quizá una de las áreas que ha generado más interés entre los académicos y empresarios en los últimos años. En algunos estudios se destacan cuatro etapas en el ciclo de vida del destino (introducción, crecimiento, madurez y declive), en otros cinco (desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declive) y en otros seis (exploración, implicación, desarrollo, consolidación y estancación). La premisa básica de estos estudios es que el destino inicialmente es visitado por un bajo número de turistas, atraviesa una fase de crecimiento llegando a la consolidación y posteriormente, llega a una situación de declive o rejuvenecimiento. Con el fin de analizar los elementos clave de cada una de las etapas, es interesante analizar las características de las seis etapas propuestas por Conceiçao y Roque (1997), destacando los cambios entre las mismas. Exploración La mayoría de destinos empezarán a recibir los turistas de forma no planificada, con solo un reducido número de turistas aventureros. Su gasto se dirigirá directamente a la economía local, aumentando su concienciación de los beneficios del turismo entre los residentes. Como estas primeras llegadas son inesperadas, las reacciones entre los locales serán espontáneas y aquellos turistas que busquen el carácter auténtico del lugar estarán satisfechos. En esta etapa se producen cambios del entorno (políticos, económicos, sociales, tecnológicos) que provocan la emergencia de un nuevo producto. Es en definitiva, una etapa de descubrimiento del destino. Las características básicas de la etapa de exploración en cuanto a la demanda, oferta, distribución y competencia son: a) Demanda. El destino es inicialmente visitado por un bajo número de turistas, normalmente con alto poder adquisitivo, amantes de la naturaleza, quizá buscan aventura y riesgos, buscan la soledad y les gusta estar en destinos aislados. En el análisis de Plog (1998) se les llama alocéntricos, turistas de actitud abierta, sin prejuicios. Según la función curvilínea que representa el proceso de adopción de nuevos productos (se vio en el capitulo 7: figura 7.4.), estos consumidores innovadores representan el 2,5% del mercado total (Kotler, Bower y Makens, 1997). b) Oferta. Se atraen turistas a los recursos básicos o primarios (naturales, culturales e históricos), que son tanto naturales o artificiales. El fenómeno turístico surge después pero la creación de estos elementos no es dependiente de este fenómeno. Las infraestructuras no son creadas propiamente para satisfacer a los turistas. c) Distribución. No hay canales de distribución y en consecuencia, su acceso es limitado. d) Competencia. Como las actividades empresariales relacionadas con el turismo son pocas, no existe prácticamente competencia. Implicación El nombre de esta etapa se deriva de la implicación de los agentes locales en prestar servicios a los turistas. Los residentes empezarán a ofrecer servicios para los turistas, y con ello, estimularán un incremento de la demanda al facilitar la llegada de los turistas. La característica principal de esta fase es que las llegadas de los turistas aumentarán rápidamente, los costes por cliente se reducirán debido probablemente a las economías de escala, los beneficios aumentarán y habrá un número creciente de turistas que imitarán a los exploradores iniciales. El producto ofrecido inicialmente, que solía ser bastante básico en términos de variedad y selección, aumentará para satisfacer los diversos gustos. Esta etapa será el momento central en el desarrollo físico, en el sentido de construcción o actualización de aeropuertos, vías de acceso y áreas turísticas. Esta es la etapa entre la exploración y el crecimiento, que se caracteriza por:
a) Demanda. El número de turistas se incrementa a un ritmo continuo, y el destino ya no es visitado exclusivamente por el segmento de mercado innovador. b) Oferta. La iniciativa local surge con el fin de satisfacer las necesidades de los turistas. En estos momentos es cuando es posible hablar de un mercado turístico y una temporada turística. Se presiona al sector público para que desarrolle las infraestructuras básicas necesarias para apoyar esta actividad. Desarrollo Es el período con la tasa de crecimiento más alta, tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta. En esta etapa se presentan las siguientes características: a) Demanda. El número de turistas se incrementa de forma significante, mientras el ritmo del poder adquisitivo decrece. En la temporada alta, los turistas superan a los residentes locales. Los alocéntricos comienzan a ser sustituidos por los mediocéntricos, quienes son turistas con menor actitud abierta y con un tipo de comportamiento más "normal" (Plog, 1998). b) Oferta. La oferta crece y se diversifica al mismo tiempo, y a menudo las características del destino se modifican. El control de la oferta se traslada progresivamente desde los iniciadores (fundadores) locales a los agentes externos. c) Competidores. En esta etapa ya se puede hablar de competencia. Los socios externos, más grandes y complejos, empiezan a aparecer e incluso, van dominando la situación. El incremento en el número de competidores puede presionar sobre los precios, haciendo que estos bajen, a menos que el crecimiento de la demanda supere el crecimiento de la oferta. Consolidación Esta etapa comienza tras un significante período de crecimiento. El producto turístico se convertirá en más accesible al público, debido al mayor desarrollo y adaptación de las zonas turísticas a las necesidades del turista. El tipo de turistas inicial -el explorador- se habrá desplazado a descubrir un nuevo destino, y el resto de turistas serán aquellos que se sienten cómodos cuando van de forma masiva. El producto turístico alcanzará grandes niveles de "venta", el coste de proveer vacaciones será bajo y esta etapa será una fase de beneficios altos. Con relación a las etapas anteriores, esta fase se caracteriza por lo siguiente: a) Demanda. La tasa de crecimiento cae pero aún se mantiene positiva. Se atrae a los psicocéntricos, o turistas introvertidos (Plog, 1998). b) Oferta. El número de agentes externos que controlan la oferta se incrementa. La actividad turística es vital para la economía local, puesto que genera riqueza y empleo. Estancamiento Esta es la etapa más crítica porque desde este momento existe gran incertidumbre sobre el futuro del destino. Presenta las siguientes características: a) Demanda. El número de visitantes alcanza su máximo. De manera creciente, los turistas vienen de clases socioeconómicas bajas, que pueden provocar reacciones de hostilidad con la población residente. Los turistas con frecuencia suelen repetir su viaje al mismo destino, lo que implica que estos turistas lo conocen muy bien. b) Oferta. El destino ya no está de moda, y la capacidad de atracción de nuevos turistas se reduce. La capacidad de acogida (máximo número de turistas) del destino podría haberse sobrepasado, causando serios problemas de tipo social, económico o medioambiental. En ocasiones el problema ya no tiene solución.
c) Competidores. Disminuye la oportunidad para nuevos negocios, lo que conlleva a la estabilización en el número de competidores. No obstante, la competencia en sí misma continúa creciendo. Post-estancamiento Una vez que el destino ha alcanzado el punto de estancamiento, existen tres posibles alternativas: • Estabilización. Existe un intento de mantener el número de visitantes. Las presiones ejercidas sobre el entorno, la sociedad y la economía local necesitan ser restauradas a través de una buena planificación dirigida por las autoridades públicas. El producto turístico no sufre cambios significantes. • Rejuvenecimiento. En ocasiones, el objetivo principal es mantener el número de visitantes, y esto solo puede hacerse haciendo cambios en el producto. A título de ejemplo, los objetivos planteados para revitalizar el Valle de La Orotava, en Tenerife fueron: mejorar el entorno urbano y medioambiental, mejorar la infraestructura hotelera, mejorar la calidad del servicio y comunicar las mejoras (Oreja, 2000). El turismo temático proporciona líneas de rejuvenecimiento al desarrollo turístico. Por ejemplo, en el destino turístico Benidorm que en los años sesenta experimentó su crecimiento turístico (véase figura 8.5.) es en la actualidad un destino que ha alcanzado su madurez y utiliza el parque temático Terra Mítica como medio de rejuvenecer el destino. Consulte el anexo
Figura 8.5. Etapas iniciales del ciclo de vida de Benidorm
Fuente: Zaragozá (1955).
• Declive. En este caso, no se consigue un incremento o mantenimiento del número de turistas. Las infraestructuras que habían sido creadas para satisfacer las necesidades de los turistas como son alojamiento y entretenimiento, deben ser rehabilitadas, lo que no siempre es una tarea fácil. El destino podría llegar a un límite cuando los recursos han sido sobreexplotados, existiendo menos turistas que están interesados en ese tipo de vacaciones. El volumen de ventas disminuirá, el destino tendrá que reducir precios para mantener la cuota de mercado, lo cual implicará que hay menos beneficios para reinvertir. En el marketing de productos, la etapa de declive es la fase donde se eliminan los productos que
fracasan, se explota la marca y se reducen los precios. En los destinos turísticos, se deben buscar otras alternativas. Existen dos situaciones que se pueden considerar, y que deberían analizarse para cada destino de forma separada: a) Envejecimiento de los recursos. Algunos destinos han estado utilizando los mismos recursos físicos durante mucho tiempo, sin haber reinvertido. Centros turísticos mediterráneos de España y Francia, se construyeron durante los años 60 y 70, en una época en que muchos turistas no tenían tales comodidades en casa. Estos servicios fueron muy aceptados en aquel momento, pero treinta años más tarde, necesitan reformas. Aunque es caro, el envejecimiento de los recursos puede en gran parte, ser tratado. b) Envejecimiento del concepto de vacaciones. Las vacaciones de sol y playa, relajantes y pasivas están perdiendo cuota de mercado. Otros conceptos vacacionales pueden verse también que están disminuyendo su popularidad porque las vacaciones se están convirtiendo más en un tiempo de conocer cosas nuevas y más activas. Cada vez más, éste es el único período en que la gente tiene tiempo para disfrutar con algunas de sus actividades favoritas o aprender algo nuevo como pintura, idiomas, esquiar, submarinismo. Las implicaciones hacia las acciones que necesitan tomarse son diferentes a las de envejecimiento de recursos, en el sentido de que las inversiones tendrán que realizarse para proporcionar nuevas actividades. Consulte la lectura 8
Lectura 8. Declive y rejuvenecimiento turístico en Colombia Colombia es un gran país con muchos atractivos. Uno de los más importantes es la ciudad histórica de Cartagena de Indias, fundada por los españoles y declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO. A tan sólo hora y media de avión de Cartagena se encuentran las dos islas vírgenes de San Andrés. Atraen principalmente a turistas interesados por el sol, la playa y los deportes acuáticos. Luego está Bogotá, donde se puede escuchar el canto gregoriano. También esta la región de los cafetales, en la que los turistas pueden alojarse en casas rurales y aprender todo sobre el cultivo del café. Hace un decenio, Colombia recibía dos millones de turistas internacionales al año. Desde entonces, la situación ha empeorado. En la actualidad, han sufrido un fuerte descenso del turismo. Para reactivar el sector turístico, Colombia ha trabajado principal mente con los tour operadores. Para mejorar la imagen turística se ha logrado un acuerdo entre el Ministerio de Defensa y la Policía Nacional para que se patrullen todas las carreteras con el objetivo de garantizar la seguridad en la calle. Los planes del futuro turístico de Colombia es la colaboración con los países vecinos para establecer la Ruta del Libertador, con el fin de promover el turismo entre los países vinculados históricamente a Simón Bolívar -Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú y Bolivia-. América Latina como un todo en el exterior, de forma que quien visite Cartagena pueda además seguir la ruta y contemplar las catedrales de Quito y las Islas Galápagos en Ecuador o, en Perú, la capital Lima y el Machu Picchu. Con la combinación de varios destinos, el viaje resultaría más atractivo. Fuente: OMT Noticias, Enero/Marzo 2000, p. 9.
A título ilustrativo, en el cuadro 8.7. se identifica el caso de la zona turística El Algarve con relación a cada una de las etapas del ciclo de vida anteriormente analizadas. El Algarve es la provincia más al sur de Portugal, y ocupa 4.911 kilómetros cuadrados (el 5% del área total de Portugal) y tiene 341.404 habitantes (3,5% de la población total del país). Su clima es el típico mediterráneo: largos veranos, sobre 3.600 horas de sol por año, inviernos húmedos, y una media
de 600 milímetros de lluvia al año. Los recursos turísticos principales están concentrados en la zona de costa, que tiene aproximadamente 220 kilómetros de playas de arena. La actividad turística representa el 44% de la riqueza de la región. El Algarve representa el 40,4% de la capacidad nacional de camas en hoteles y establecimientos similares. Cuadro 8.7. Los indicadores del ciclo de vida de "El Algarve"
Fuente: Conceiçao y Roque (1997).
El concepto de ciclo de vida puede aplicarse de formas muy diferentes. Si los turistas y el producto turístico son muy homogéneos, podría aplicarse al destino como un todo. En general, esto no es el caso, y se debe estudiar los mercados específicos y tipologías de productos. El objetivo para un destino turístico sería determinar el ideal número de turistas recibidos y luego, decidir los mercados a los que se dirigirán y los productos ofertados para conseguir ese nivel de ventas constantemente. Por tanto, se puede analizar el ciclo de vida individual de un producto específico en diversos mercados (figura 8.6.), o alternativamente, se puede estudiar la demanda desde un mercado determinado para productos diferentes (figura 8.7.) Figura 8.6. El ciclo de vida del producto para un producto específico
Figura 8.7. El ciclo de vida del producto para un mercado específico
Fuente: Elaboración propia.
5. EL DESARROLLO DE ZONAS MENOS FAVORECIDAS Los países en desarrollo así como zonas menos favorecidas en países desarrollados pueden aprovechar la oportunidad de desarrollar el turismo apoyados por las iniciativas de diferentes organizaciones, tales como la Organización Mundial del Turismo, la Unión Europea y en España, la Secretaría General de Turismo, entre otras. A continuación, se abordan las acciones principales de estas organizaciones ilustrándolo con diversos ejemplos. A nivel internacional Como se analizó en el capítulo 2, uno de los cometidos esenciales de la OMT es la transferencia de conocimientos técnicos sobre turismo a los países en desarrollo. A petición de los Estados Miembros, la OMT contribuye a conseguir financiación, a localizar a los más importantes expertos mundiales y a llevar a cabo todo tipo de proyectos de desarrollo turístico, sea de grande o pequeña dimensión, para garantizar la planificación y gestión adecuadas, adoptando la filosofía de fomentar un desarrollo turístico sostenible.
Consulte las lecturas 9 y 10
Lectura 9. Nuevo Plan de Desarrollo Turístico para Malawi Los programas de formación turística en hoteles y restaurantes se encuentran entre los objetivos esenciales de un Plan Estratégico de Desarrollo Turístico que la OMT ejecutará para Malawi en los próximos meses. Con el fin de aumentar el número de empleos en el turismo, especialmente para las mujeres y los jóvenes, el plan -que cuenta con un presupuesto de 250.000 $ financiado por el PNUD- estudiará con detenimiento las necesidades de personal del sector turístico moderadamente desarrollado de Malawi. A continuación, formulará recomendaciones específicas sobre la manera de mejorar la formación en el país. El plan abarca también la preparación de una política nacional de turismo, y un programa de ejecución por fases. Este país del África austral recibe unos 500.000 turistas al año, que reportan unos ingresos turísticos de cerca de 8 millones de dólares. Pero la mayoría de esos visitantes son viajeros de negocios. El objetivo del Gobierno es aumentar el número de turistas de ocio que visitan el lago Malawi en el Gran Valle del Rift y los numerosos parques nacionales y reservas de fauna del país. Fuente: OMT Noticias, Enero/Marzo 2000, p. 7.
Lectura 10. El desarrollo turístico en Moldavia La OMT ha preparado la primera fase de una estrategia de desarrollo turístico para Moldavia, con un presupuesto de un millón de dólares. Moldavia es un nuevo país que intenta hacerse un nombre en el panorama internacional, a pesar sus limitados recursos. El informe inicial incluye una serie de recomendaciones a corto plazo para lograr que el sector se desarrolle de la forma más rápida y ordenada posible. El primer paso es elaborar una nueva legislación que cree un marco institucional para el sector turístico. El presidente de Moldavia asegura que la nueva ley estará preparada a finales de año. Mientras tanto, el PNUD está ultimando las disposiciones de financiación para poner en marcha la estrategia mencionada. Entre las prioridades recomendadas por el informe figuran: o
La eliminación o simplificación de los trámites de obtención de visados para los visitantes de los principales mercados turísticos.
o
Incentivar el aumento de vuelos directos y de acuerdos entre la compañía aérea nacional Air Moldova y otras compañías aéreas.
o
Completar las mejoras del aeropuerto internacional de Chisinau.
o
Desarrollar los accesos por carretera y ferrocarril desde los países vecinos.
El objetivo prioritario de marketing de Moldavia deben ser los turistas de otros países europeos, sin descuidar las acciones para atraer visitas de norteamericanos y de asiáticos del Este. Para ayudar a la promoción se recomienda preparar un manual para agentes de viaje, y se instará a las editoriales a que incluyan el país en sus guías turísticas. Moldavia necesita además colaborar estrechamente con los países vecinos para integrarse en circuitos multipaíses y, una vez desarrollada su infraestructura, utilizar técnicas de marketing selectivo para atraer nichos de viajeros interesados por el ecoturismo o el turismo rural. También se formularon las recomendaciones siguientes: o
Más centros de información, sobre todo en las fronteras de carretera.
o
Establecer circuitos turísticos con una combinación de las atracciones del país, como sitios de interés histórico, fiestas, festivales y bodegas.
o
Mejorar la calidad de los servicios de guías turísticos.
o
Incentivar el turismo rural, incluidas las posibilidades de artesanía, gastronomía y deportes, así como el desarrollo de alojamientos y restaurantes, con el apoyo de préstamos a bajo interés y asesoría técnica.
o
Crear más parques nacionales en áreas protegidas, con uso recreativo controlado que incluya pistas señalizadas e instalaciones deportivas.
o
Promover el turismo de salud construyendo estaciones termales y rehabilitando los sanatorios existentes.
o
Utilizar los abundantes ríos y lagos del país para crear nuevos complejos turísticos.
Fuente: OMT Noticias, Enero/Marzo 2000, p. 7.
A nivel europeo En el marco de la Unión Europea3, el sector del turismo no ha formado parte, hasta la actualidad, de una política concreta y específica. No obstante, tanto su importancia económica como el hecho de que se conciba como una actividad directamente relacionada con otros ámbitos como el medio ambiente, la protección del patrimonio, el desarrollo de infraestructuras, o las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), impulsa la preocupación de instancias comunitarias por el desarrollo del sector. Uno de los instrumentos para asegurar este desarrollo son, sin duda, los fondos estructurales. Los fondos son los instrumentos financieros de la política estructural de la UE, con cargo a los cuales ésta otorga ayuda económica a los Estados con la finalidad de compensar las desigualdades existentes entre las diferentes regiones de Europa y paliar el retraso entre las regiones o islas menos favorecidas. Existen cuatros fondos estructurales de los que, por su ámbito, interesan los tres primeros4: •
Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER)
•
Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola (FEOGA)
•
Fondo Social Europeo (FSE)
•
Instrumento Europeo de Orientación (IFOP)
La actuación comunitaria con cargo a estos fondos persigue tres objetivos fundamentales: Objetivo 1: Promover el desarrollo y el ajuste estructural de las regiones menos desarrolladas. Objetivo 2: Apoyar la reconversión económica y social de las zonas con deficiencias estructurales. Objetivo 3: Apoyar la adaptación y modernización de las políticas y sistemas de educación, formación y empleo. La UE dispone una cuantía determinada para cada uno de los tres objetivos, que además será repartida entre las zonas que se consideran afectadas por los mismos. España es, en su totalidad, 3
Elaborado por Iglesias, M.J. (2000): "La ayuda de la Unión Europea al turismo: los fondos estructurales y su aplicación en el sector", Experta en Asuntos Europeos. Secretaría General de Turismo. 4
Los fondos estructurales han sufrido una importante reforma en 1999 que se ha traducido en la elaboración de unas nuevas disposiciones reguladoras: Reglamento (CE) n° 1260/I999 del Consejo, de 2I de junio de 1999, por el que se establecen disposiciones generales sobre los Fondos Estructurales. Reglamento (CE) n° 1261/1999 del Consejo, de 21 de Junio de 1999, relativo al Fondo Europeo de Desarrollo Regional, Reglamento (CE) n° 1262/1999 del Consejo, de 21 de Junio de 1999, relativo al Fondo Social Europeo, Reglamento (CE) n° 1263/1999 del Consejo, de 21 de Junio de I999, relativo al instrumento financiero de orientación de la pesca y Reglamento (CE) n° 1257/1999 del Consejo, de 17 de mayo de 1999, relativo al apoyo del Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola (FEOGA) al desarrollo rural.
beneficiaria de estas ayudas, ya que en virtud de un objetivo u otro todo el territorio español se considera afectado. La aplicación efectiva de los Fondos se realiza siguiendo el principio de programación, es decir, las actuaciones concretas han de estar previamente incluidas en unos programas. Dependiendo de la naturaleza de los programas, éstos pueden haber tenido su origen en una de las tres formas principales de intervención: Planes de Desarrollo Regional, iniciativas comunitarias y acciones innovadoras. Los Planes de Desarrollo Regional (PDR) se realizan en el seno de los Estados Miembros. Existen tres tipos de PRD que se corresponden con los tres objetivos descritos anteriormente. En virtud de estos planes se aprobarán posteriormente los Programas concretos, denominados programas operativos que definen y a las medidas de actuación. Los programas podrán estar afectados por uno o varios de los Fondos enunciados previamente. El sector turístico, por su propia naturaleza puede participar de los tres fondos descritos. De hecho, en la programación llevada a cabo hasta ahora han tenido lugar diferentes actuaciones cuyo ámbito de acción se enmarcaba en el turismo. El FEDER contribuye principalmente a la realización del objetivo de desarrollo y ajuste estructural de las regiones menos desarrolladas y a la reconversión económica y social de las regiones con deficiencias estructurales. En el marco del FEDER las acciones realizadas han sido de la más diversa naturaleza, incluyendo desde la reconversión de zonas mineras en centros turísticos, la construcción de infraestructuras turísticas, la internacionalización de las empresas, la creación de centros de servicios turísticos. La propia Comisión Europea ha destacado como acciones susceptibles de financiación en el ámbito del FEDER acciones del tipo de las que siguen: medidas que contribuyan a mejorar la información facilitada a los turistas en particular mediante el uso de las nuevas tecnologías, cooperación turística y técnica en el marco de las asociaciones entre ciudades, la revalorización con fines turísticos del patrimonio cultural, el fomento de las culturas, tradiciones y formas de vida de los habitantes. El FEOGA persigue el desarrollo rural. Con cargo al FEOGA se han financiado infinidad de proyectos con la finalidad última de la diversificación económica del medio rural. En España ha de destacarse el éxito del PRODER5 que incluye entre las actuaciones susceptibles de financiación las de fomento de las inversiones turísticas en el espacio rural (agroturismo). Con fondos del PRODER se han llevado a cabo medidas de todo tipo entre las que destacan tanto actividades para la construcción de casa de turismo rural, como promoción de nuevas rutas, deportes de aventura y similares. En relación con el FSE también se han llevado a cabo diversas actividades cofinanciadas por la UE. El objetivo principal que persigue este fondo es apoyar las medidas de prevención y lucha contra el desempleo y el desarrollo de los recursos humanos y de integración social en el medio laboral, a fin de promover un elevado nivel de empleo, la igualdad entre hombres y mujeres, un desarrollo sostenible y la cohesión económica y social. Se pueden financiar en el sector turístico todo tipo de actividades de formación tales como cursos, programas de inserción profesional, creación de servicios de información para estudios turísticos, etc.; también toman relevancia las medidas que fomenten un turismo accesible, o aquellas que pretendan la mejora de la situación laboral en el sector, en especial las que protejan la situación de determinados colectivos, tales como las mujeres o las personas de edad avanzada, en el mercado de trabajo. La segunda de las formas de intervención son las iniciativas comunitarias. Se distinguen de los PDR en que su ámbito general de actuación y los principios generales para su aplicación se definen desde instancias comunitarias (no como en el caso de los PRD que se realizaban desde instancias nacionales/regionales). En la actualidad existen cuatro iniciativas comunitarias: 5
El PRODER es uno de los programas operativos españoles aprobados para el período de programación I994-1999 con el objetivo fundamental de promover el Desarrollo y la Diversificación Económica de Zonas Rurales de Regiones Objetivo número 1 de España.
LEADER +, INTERREG, EQUAL y URBAN6. Al igual que ocurría en la mayoría de las aplicaciones de desarrollo de los PDR, el turismo puede encontrar un lugar en cada una de estas iniciativas. La iniciativa que hasta ahora más actividad ha generado en el sector turístico ha sido sin duda la iniciativa LEADER7. Esta tiene por objetivo fomentar el desarrollo rural, por lo que, al igual que ocurría con el PRODER, se han destinado parte de sus recursos a la financiación de diversos proyectos turísticos en el entorno rural. La iniciativa INTERREG8 pretende el fomento de la cooperación entre países y regiones. En España esta iniciativa también ha liderado diversos proyectos enmarcados en el ámbito del turismo tales como los derivados del programa llevado a cabo entre España y Portugal, que ha incluido un subprograma para la dinamización y cooperación empresarial y turística. Además de acciones tales como la prestación de servicios comunes a las actividades económicas, el apoyo a la participación en ferias y congresos, la edición de guías y libros divulgativos o el apoyo a la realización de rutas turísticas a ambos lados de la frontera, en virtud de este subprograma se han realizado un estudio estratégico para la cooperación en el sector turístico en el Arco Atlántico y la construcción de un mapa histórico del Nordeste de la zona. EQUAL9 tiene como objetivo fundamental la lucha contra la discriminación y la inserción de los grupos menos favorecidos en el mercado de trabajo. Es una iniciativa de nueva creación que también puede tener aplicación en el sector turístico. En ella podrían llevarse a cabo proyectos tales como el emprendido por la ciudad de Treveris con la finalidad de promover el turismo y la integración de inmigrantes jóvenes sin cualificación en el sector, mediante la puesta en marcha de diferentes acciones de formación para este colectivo tales como el aprendizaje de la historia, la economía, la cultura y la música, la cocina regional, de una lengua extranjera, cursillos en empresas y actividades para la sensibilización a la protección del medio ambiente. En esta iniciativa podrían incluirse además proyectos de turismo accesible o acciones que en el marco de la lucha contra la estacionalidad del sector propicien una cierta estabilidad laboral. La iniciativa URBAN10 pretende el desarrollo, la revitalización y la regeneración de núcleos urbanos en crisis. Desde la perspectiva turística tienen especial interés todos aquellos proyectos para el desarrollo del potencial del turismo de ciudad, incluyendo los que pretenden solventar los problemas derivados de las ciudades concebidas como "ciudades de paso". También en el seno de esta iniciativa han tenido lugar diversos proyectos con la finalidad de regenerar el casco antiguo de muchas ciudades (con repercusión directa en el sector hostelero), la generación de actividades económicas y culturales en entornos periféricos o la rehabilitación del patrimonio urbano. Por último está la tercera forma de intervención: las acciones innovadoras. En ella toman especial relevancia los proyectos piloto caracterizados por su naturaleza alternativa e innovadora. Este tipo de ayudas se distingue por negociarse directamente con instancias europeas. También en España han tenido lugar varias acciones innovadoras que de manera tangencial afectaban al 6
Antes de la reforma de I999 las iniciativas comunitarias eran trece: ADAPT, EMPLEO (EMPLEOHORIZONT, EMPLEO-INTEGRA, EMPLEO-NOW) INTERREG(7) II, KONVER, LEADER II, PEALE, PESCA, PYME, RECHAR, REGIS II, RETEX, RESIDER y URBAN. Estas han sido reducidas a cuatro en un afán por simplificar la gestión de los fondos. 7 Comunicación de la Comisión por las que se fijan las orientaciones para la iniciativa comunitaria LEADER+, C (2000) I39; http://www.rural-europe.aeidl.be/rural-es/leader+.doc 8 Comunicación de la Comisión por la que se fijan las orientaciones para una iniciativa comunitaria relativa a la cooperación transeuropea para fomentar un desarrollo armonioso y equilibrado del territorio europeo. C (2000) 1101 ES. 9 Comunicación de la Comisión por la que se fijan las orientaciones relativas a la iniciativa comunitaria EQUAL. C (2000) 853. 10 Comunicación de la Comisión a los Estados Miembros de 28 de Abril de 1996, por la que se fijan las orientaciones para una iniciativa comunitaria relativa a la cooperación transeuropea para fomentar un desarrollo armonioso y equilibrado del territorio europeo. C (2000) 1101.
sector. Por ejemplo, el "ciclorail" en la Montaña Palentina (Castilla-León), donde el grupo LEADER Montaña Palentina ha apoyado la puesta a punto de un producto muy innovador, el "ciclorail", que permite reutilizar antiguas vías férreas con fines recreativos. La acción contribuye a la creación de nuevas actividades locales relacionadas con el turismo (restaurantes, albergues, casas rurales, alquiler de equipamientos deportivos, etc.). En la lectura 11 se detalla otro ejemplo de acción innovadora, en este caso, en Gales. Consulte la lectura 11
Lectura 11. Desarrollo turístico integrado: las "Landsker Borderlands" (South Pembrokeshire, Reino Unido) Las "Landsker Borderlands" (País de Gales) coinciden históricamente con la frontera lingüística entre las poblaciones del Sur de Pembrokeshire, exclusivamente anglófonas y las del Norte del condado, que hablan galés como primera lengua. Es un país con muchos atractivos (cultura local, paisajes, fauna, flora, etc.) pero en 1990, la oferta turística todavía era precaria, los alojamientos eran de calidad mediocre y los transportes públicos del interior de la zona tampoco eran eficientes. Ese año, se creó la asociación de desarrollo "SPARC" ("South Pembrokeshire Partuership for Action with Rural Communities"), que emprendió la realización de un diagnóstico del territorio a través de auditorías de los pueblos. En esta acción participaron más de 1.000 personas en 35 pueblos. Esta labor de sensibilización y movilización de los campesinos dio resultado: los 35 pueblos implicados elaboraron juntos un plan de acción turístico. En efecto, parece que el patrimonio cultural y natural del territorio podía desembocar en un desarrollo del turismo, a condición de que se cumplieran ciertas condiciones: ofrecer un producto único en su género, orientado hacia el descubrimiento, dotado de una buena relación calidad/precio y que generase un valor añadido beneficiando en primer término a la población local. Este producto "global" se definió a partir de la identidad local: las "Landsker Borderlands". De todos modos, hicieron falta cinco años (I990-1994) y la ayuda de LEADER 1 para que esta acción culminara en estos resultados: •
Se organizaron numerosas acciones de formación en temas relacionados con el turismo y la gestión empresarial.
•
Se acondicionaron cinco trazados de senderismo temáticos.
•
Una guía ilustrada facilitó el descubrimiento de cada sendero y cada año tiene lugar un "Festival del Senderismo". Se han rehabilitado varios edificios, convirtiéndolos en "centros de servicios turísticos". Paralelamente, se han acondicionado 24 pubs, tiendas y oficinas de correos para que sirvan de "puntos de información turística".
•
La agencia "Landsker Holidays", creada por SPARC, dispone de una central de reservas informatizada (6.000 estancias reservadas en I994, para estancias de una duración media de tres días).
•
El acondicionamiento de casas rurales, la ampliación de "bed & breakfast", de terrenos de camping y de pequeños hoteles cercanos a los trayectos de senderismo han permitido aumentar la capacidad de albergue.
El control de calidad de la oferta está garantizada a través de la "Welcome Host Association" creada por SPARC. Los 150 miembros han participado en formaciones de acogida, organizadas por la Oficina Galesa de Turismo. Se realizan encuestas regularmente para comprobar el grado de satisfacción de los visitantes. La estrategia de comercialización se basa en clientelas muy precisas: excursionistas, pescadores, etc. Actualmente se negocian colaboraciones con tour operadores británicos, alemanes y holandeses. El análisis de las demandas de transporte ha desembocado en el proyecto "Greenways" ("Rutas
verdes"). Dirigido por la Agencia de desarrollo rural del País de Gales y gestionado por SPARC, tiene como fin fomentar el uso de los transportes públicos. El coste total de la operación "Landsker Borderlands", incluidos los equipos, se eleva a I.250.000 ECUS, a cargo de LEADER I fundamentalmente. El presupuesto para el funcionamiento anual de las diferentes infraestructuras y acciones colectivas representa 156.250 ECUS (a los que hay que añadir 62.500 ECUS para la promoción). Este presupuesto se cubre con subvenciones y comisiones provenientes de las prestaciones dadas (reservas, etc.). El objetivo inicial de la autofinanciación en tres años todavía no se ha cumplido del todo y el nivel de riesgo de fracaso de las nuevas empresas todavía es elevado. En el marco de LEADER 11, SPARC llevó a cabo una labor de evaluación cuantitativa. En definitiva se puede decir que, en términos generales se ha logrado el desarrollo turístico de las Landsker Borderlands, tanto en términos económicos como en términos de dinámica local y de "apropiación del desarrollo por parte de la población". Los medios de comunicación del Reino Unido también se han hecho eco de la acción: en febrero de 1994, el "UK Tourism Trophy" uno de los cinco premios más prestigiosos que cada año conceden la compañía British Airways, la Oficina de Turismo Británica y varios touroperadores, fue otorgado a SPARC. Ese mismo año, 14 millones de telespectadores descubrieron las "Landsker Borderlands" en el programa de televisión muy popular, llamado "Wish you were here". Fuente: http://www.rural-europe.aeidl.be/rnual-es/actionJsparc.htni
Por todo lo dicho puede deducirse que pese a la inexistencia de una política turística comunitaria, la acción de la UE ha venido afectando de manera directa al sector turístico, impulsando determinadas potencialidades para su desarrollo, bajo el paraguas de una financiación que, en el caso de España, es bastante importante. Además de los Fondos Estructurales existen diferentes Programas de Ayudas financiados por la UE. Los programas responden a una amplia gama de necesidades pero suelen presentarse desde una perspectiva horizontal en la que muchas veces encuentra cabida el turismo. Ello ocurre tanto en los programas que sirven a temas concretos como el programa LIFE para la protección al medio ambiente o el Programa Cultura 2000, como en la diversidad de instrumentos existentes para fomentar la cooperación empresarial, en su doble vertiente: europea (Europartenariat) o internacional (AL-Invest, Asia -Invest9, etc.)11. Por último, ha de hacerse mención a los restantes instrumentos financieros que operan mediante la concesión de préstamos a bajo interés para proyectos que tengan como finalidad mejorar y fomentar el acervo comunitario. Entre estas instituciones financieras se destacan el BEI (Banco Europeo de Inversiones), el NIC (Nuevos Instrumentos Comunitarios) y el FEI (Fondo Europeo de Inversiones). A nivel nacional En España, como se verá en el próximo capítulo, existen planes dirigidos tanto a destinos que se encuentran en las etapas de introducción como los que están en la fase de madurez. En particular, los Planes de Dinamización están dirigidos a destinos que se encuentran aún en fase de desarrollo turístico y cuyo objetivo es acelerar el crecimiento y asegurar su sostenibilidad. En cuanto a los Planes de Excelencia Turística se destinan principalmente a los destinos maduros del litoral, cuyo desarrollo se realizó en los años 60 y 70. Uno de los principales problemas de estos destinos es la saturación de su espacio urbano, que en algunos casos ha podido incluso superar su capacidad de acogida con los problemas que ello acarrea: insuficiencia o inexistencia de espacios públicos, insuficiencia de infraestructuras y servicios, etc. que inevitablemente suponen una caída
11
Se puede encontrar más información sobre estos programas y su aplicación en el sector turístico en http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/tourism-publications/documents /internet-roadmap280300.pdf
notable de la satisfacción con la experiencia turística, una agresión al entorno y por último, la no sostenibilidad a medio-largo plazo del modelo.
6. CONCLUSIONES El desarrollo del turismo es el tema central de este capítulo y ha sido analizado desde diversas perspectivas. En la primera sección se ha descrito cada uno de los efectos representados gráficamente en la figura 8.2. Se destaca la diversidad de efectos positivos y negativos que genera el desarrollo del turismo, tanto económicos, medioambientales y sociales. Es importante conocer los factores que influyen en el desarrollo del turismo a fin de maximizar los efectos positivos y reducir los negativos. Para ello, se requiere un enfoque de desarrollo integrado, aunando la perspectiva empresarial y la del sector público. El desarrollo del turismo en los destinos conlleva una situación dinámica de los mismos, atravesando un ciclo de vida. En este capítulo se analiza las características de las seis etapas del ciclo de vida -exploración, implicación, desarrollo, crecimiento, consolidación y estancamientoilustrándolo mediante la evolución del destino turístico El Algarve, entre otros ejemplos. La importancia de la actividad turística como factor de desarrollo en los países y en especial, en las zonas menos favorecidas, se pone de manifiesto en el último epígrafe, donde se describen diversas iniciativas de la Organización Mundial del Turismo, Unión Europea y la Secretaría General de Turismo en España.
ACTIVIDADES 1. Si el área local donde Ud. reside está planificando desarrollar el turismo como un sector, ¿cuáles piensa que son las razones de dicho desarrollo? ¿Ha reflexionado sobre los puntos débiles del turismo? En caso afirmativo, ¿existen vías para poder contrarrestarlos? 2. El hecho de que algunos turistas estén interesados en comprar casas en zonas rurales implica dos cuestiones. Primera, las casas que se hubieran cerrado y acabarían en ruinas, estén ahora bien conservadas. Segunda, que el precio de las casas aumenta porque hay más demanda. Esto quiere decir que si hay mucho interés en las casas de un cierto pueblo, por ejemplo, el precio subirá tanto que los hijos del pueblo no podrán pagar los precios que se demandan y tendrán que marcharse a otra población. En definitiva, eso quiere decir que los lugares más bonitos se venden a los turistas y la gente de la zona se queda en lugares de segunda categoría. A partir de esta reflexión, identifique ejemplos de destinos turísticos con la misma problemática. ¿Qué acciones propondría para reducir este efecto negativo? 3. Valore los costes de oportunidad de desarrollar el turismo en un país en desarrollo como Cuba. 4. ¿Puede pensar en ejemplos de lugares donde el desarrollo del turismo basado en el corto plazo ha perjudicado la naturaleza de los recursos del destino? ¿Cómo ha llegado a dicha conclusión? 5. ¿Cuál debería ser el equilibrio entre la preservación y el consumo de los recursos? ¿Quién debería ser responsable: el gobierno, las empresas, la sociedad o el turista? ¿Por qué?
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ANEXO: Usos potenciales del turismo temático en destinos turísticos12 Parque temáticos Los tipos de parques temáticos van desde los basados en medios de comunicación, cultura popular, nuevas tecnologías, los que presentan "pasajes del terror" y los asociados con antiguos personajes míticos o reales. Para los destinos costeros el tipo de parque temático que ha predominado es el que está basado en atracciones de agua aunque hay perspectivas para que se desarrollen otro tipo de parques con temas atractivos para turistas jóvenes acompañados de sus familias. Los parques temáticos con éxito generan un gran número de visitantes pero también requieren una gran inversión de capital. Necesitan alojamiento, ventas en comercio y servicio de comidas y de bebidas para que resulten económicamente viables. Turismo de salud La salud es una preocupación para muchos europeos y esto potencia que muchos escojan vacaciones diseñadas, al menos parcialmente, para mejorar su salud. Esto ha llevado a la aparición de hoteles o balnearios que ofrecen entre otros, talasoterapia o tratamientos de salud basados en el agua del mar. También se ofrecen productos relacionados como menús dietéticos o instalaciones para ejercicios de relajación. Juegos de azar Siguiendo el ejemplo de ciudades de EE.UU. como Las Vegas o Atlantic City, varios centros turísticos de Europa han utilizado los juegos de azar como forma de atraer nuevos mercados. Para tener éxito un casino tiene que contar con un cierto nivel de clientela de una población local considerable, que puede no existir en algunos destinos de la costa mediterránea. Actividades educativas Dado que la mayoría de los turistas no busca una experiencia educativa en vacaciones, sino ocio y entretenimiento, el éxito de este tipo de turismo depende de que cuenten su historia de forma que atraiga a los mercados de masas. Las atracciones de mayor éxito son las que utilizan métodos modernos de interpretación incluyendo: uso de actores para recrear escenas históricas; juegos de ordenador y actividades "prácticas"; experiencias de realidad virtual. Las atracciones patrimoniales pueden basarse en la historia de una comunidad o centrarse en un tema en particular. Compras Las compras son una atracción en la mayoría de los centros turísticos, aunque todavía no se han utilizado eficazmente en un centro turístico mediterráneo como un producto turístico importante. La mejor oportunidad es desarrollar complejos comerciales que vendan productos artesanales elaborados por artesanos rurales. Es probable que las compras tengan éxito si se desarrollan dentro de uno de los siguientes contextos: moderno complejo con aire acondicionado, con amplio aparcamiento, autobuses, comidas, bebidas y entretenimiento, o bien, mercados tradicionales en los que el visitante entra en un mundo exótico y poco familiar. Cada vez es más popular en Europa hacer viajes para ver a la gente trabajar y comprar los productos de su trabajo. Los centros turísticos costeros ofrecen grandes oportunidades para realizar este tipo de turismo realizando algunas actividades como: hacerse al mar con un pescador 12
Fuente: Basado en Swarbrooke (1997).
o la visita a talleres artesanos. Para algunos turistas es muy atractivo sentir que se ha introducido en la comunidad de acogida y conocer a "gente real". Turismo científico La ciencia y la tecnología están presentes en la vida moderna y las atracciones basadas en la ciencia son cada vez más populares. Los centros turísticos costeros pueden explotar esta tendencia para que los turistas comprendan mejor aspectos medioambientales (contaminación costera, conservación del agua y de la naturaleza). Actividades deportivas Está reconocido el valor del deporte como motivador para viajes turísticos. El golf por ejemplo, ha sido utilizado para atraer visitantes a las costas españolas y portuguesas, mientras que el submarinismo en Malta. Otros deportes que representan oportunidades para el desarrollo del turismo son: globos aerostáticos, pesca marítima y equitación, entre otros. Fauna salvaje Es uno de los mercados con crecimiento más impresionante, con frecuencia se da en temporada baja porque viene condicionado por los estilos de vida de las especies. Turismo centrado en el arte El turismo cultural basado en las artes es uno de los campos turísticos más de moda en Europa y ocupa el centro del producto el turismo urbano. Es un atractivo para atraer negocios en temporada baja. Junto con las atracciones temáticas se podría desarrollar: modernos complejos de teatro y cine IMAX, galerías de arte moderno, talleres artísticos y también puede darse la oportunidad a los turistas de que participen activamente aprendiendo danzas tradicionales. Turismo de congresos y de negocios Este tipo de turismo ofrece oportunidades de: programas sociales para participantes en conferencias, actividades para después del trabajo, actividades de ocio para los acompañantes y viajes de incentivos. Rutas temáticas La idea de tours temáticos o rutas por el interior se ha desarrollado más debido al aumento de vacaciones que incluyen coches a elegir y alquiler de bicicletas. Como ejemplos se destacan: descubrir alimentos o bebidas tradicionales, rutas por pueblos tradicionales, visitar balnearios de interior. Eventos especiales y festivales Son la forma más barata de desarrollar un turismo temático en los centros turísticos. Algunos temas para eventos especiales y festivales pueden ser: exposiciones de arte, eventos de cultura regional, eventos deportivos, semanas de salud, festivales gastronómicos y eventos religiosos.
Capítulo 9 El turismo sostenible como factor de desarrollo del destino
Objetivos Lectura previa: El turismo, factor de desarrollo sostenible 1. Introducción 2. Turismo sostenible 3. Turismo sostenible en España 4. Capacidad de acogida 5. Conclusiones Actividades Referencias
Anexo 1: Resumen de playas y puertos galardonados con la bandera azul en España. Anexo 2: Resumen de playas y puertos galardonados con la bandera azul en Europa.
® Documentos en disquete: Documento 1: Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo Documento 2: Características de las playas con bandera azul
Capítulo 9 El turismo sostenible como factor de desarrollo del destino Objetivos
• Comprender el concepto de turismo sostenible y las estrategias para su consecución. • Identificar los planes de turismo sostenible existentes en España, tanto en Comunidades Autónomas como en el ámbito municipal. • Analizar el concepto de capacidad de acogida en los destinos turísticos. • Comprender la necesidad de integrar el marketing de destinos y el turismo sostenible.
Lectura previa: El turismo, factor de desarrollo sostenible I El Código Ético Mundial para el Turismo es la culminación de un completo pro ceso de consulta. Así, la preparación de este Código se pidió en una resolución adoptada en la reunión que celebró la Asamblea General de la OMT en Estambul en 1997. En los dos años siguientes, se constituyó un Comité Especial sobre la preparación del Código Ético Mundial para el Turismo, y el Secretario General y el Consejero Jurídico de la OMT prepararon un documento preliminar en consulta con el Consejo Empresarial, con las Comisiones Regionales, y con el Consejo Ejecutivo de la Organización. La Comisión de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible (http.,//www.un.org/esa/sustdev/csdgen.htm), reunida en Nueva York en abril de 1999, aprobó el concepto del Código y pidió a la OMT que recabara nuevas aportaciones del sector privado, de las organizaciones no gubernamentales y de las organizaciones sindicales. En la Asamblea General de la Organización Mundial del Turismo (OMT), celebrada en Santiago de Chile el 1 de octubre de 1999, se proclamaron los principios del Código Ético Mundial para el Turismo. Este Código supone un marco de referencia para el desarrollo responsable y sostenible del turismo mundial, necesario para ayudar a minimizar los efectos negativos del turismo en el medio ambiente y en el patrimonio cultural, al tiempo que se aumentan al máximo sus beneficios para los residentes de los destinos turísticos. El Código consiste de diez artículos que básicamente, señalan las "reglas del juego" para los destinos, los gobiernos, los tour operadores, los promotores, los agentes de viajes, los empleados y los propios viajeros. En concreto, el artículo 3 destaca el turismo como factor de desarrollo sostenible: 1. Todos los agentes del desarrollo turístico tienen el deber de salvaguardar el medio ambiente y los recursos naturales, en la perspectiva de un crecimiento económico saneado, constante y sostenible, que sea capaz de satisfacer equitativamente las necesidades y aspiraciones de las generaciones presentes y futuras.
2. Las autoridades públicas nacionales, regionales y locales favorecerán e incentivarán todas las modalidades de desarrollo turístico que permitan ahorrar recursos naturales escasos y valiosos, en particular el agua y la energía, y evitar en lo posible la producción de desechos. 3. Se procurará distribuir en el tiempo y en el espacio los movimientos de turistas y visitantes, en particular por medio de las vacaciones pagadas y de las vacaciones escolares, y equilibrar mejor el número de turistas, con el fin de reducir la presión que ejerce la actividad turística en el medio ambiente y de aumentar sus efectos beneficiosos en el sector turístico y en la economía local. 4. Se concebirá la infraestructura y se programarán las actividades turísticas de forma que se proteja el patrimonio natural que constituyen los ecosistemas y la diversidad biológica, y que se preserven las especies en peligro de la fauna y de la flora silvestre. Los agentes del desarrollo turístico deben admitir que se impongan limitaciones a sus actividades cuando éstas se ejerzan en espacios particularmente vulnerables: regiones desérticas, polares o de alta montaña, litorales, selvas tropicales o zonas húmedas, que sean idóneos para la creación de parques naturales o reservas protegidas. 5. El turismo de naturaleza y el ecoturismo se reconocen como formas de turismo particularmente enriquecedoras y valorizadoras, siempre que respeten el patrimonio natural y la población local y se ajusten a la capacidad de ocupación de los lugares turísticos. Fuente: http://www.world-tourism/org/pressrel/code _E.htm 1.
INTRODUCCIÓN El movimiento turístico hacia un destino se configura sobre la base de sus recursos tangibles e intangibles así como de otros factores externos, como se puso de manifiesto en el capítulo 6. El desarrollo del turismo contribuye positivamente a la economía del destino, aumentando sus efectos beneficiosos en el sector turístico y en la economía local. Junto a este impacto económico, debe tenerse en cuenta la presión que ejerce la actividad turística en el medio ambiente, es decir, el impacto medioambiental, con el fin de salvaguardarlo. Para ello, en ocasiones, como se indica en el punto 4 de la lectura previa sobre el Código Ético Mundial para el Turismo, han de imponerse limitaciones a las actividades turísticas cuando éstas se ejerzan en espacios particularmente vulnerables. Asimismo, el desarrollo turístico puede afectar a la comunidad local y por ello, presenta un impacto social. La diversidad de impactos que genera el turismo conlleva la necesidad de adoptar una posición integral, con el fin de crecer satisfaciendo las necesidades y aspiraciones de las generaciones presentes y futuras o, en otros términos, para crecer de forma sostenible. Dado que la estrategia de sostenibilidad del turismo se centra fundamentalmente en los destinos, en función de los cuales eligen los turistas las vacaciones, el tema de la sostenibilidad es relevante en el marketing de los destinos. En esta línea, tanto desde el punto de vista de los organismos implicados en la comercialización de los destinos, como desde la perspectiva de la demanda turística, se reconoce la necesidad de incorporar el concepto de sostenibilidad en el marketing de destinos turísticos. Desde el punto de vista de los organismos y en concreto, a nivel internacional, la Organización Mundial del Turismo (OMT, 1993) reconoce la necesidad del turismo sostenible. Otra iniciativa a nivel internacional es la figura de parques nacionales y otros niveles de protección de los recursos naturales por la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (IUCN), o la creación de "Reservas de la Biosfera", propiciadas por la UNESCO con el fin de distinguir y mantener a aquellos territorios donde existen ecosistemas representativos de una región biogeográfica y en los que se dan las condiciones que permitan un desarrollo
económico sostenido y un uso del territorio compatible con la conservación de sus recursos naturales. En Europa, poco después de la Conferencia de Río de Janeiro, en 1992, se aprobó el V Programa Comunitario de Política y Actuación en Materia de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible. Su objetivo es conseguir integrar el medio ambiente en todas las políticas sectoriales de la Unión Europea y sus Estados Miembros, considerando el turismo como un elemento muy importante en la vida económica y social de la Comunidad reflejo de las aspiraciones legítimas de sus ciudadanos de disfrutar de otros lugares, conocer otras culturas y realizar actividades distintas o etapas de ocio fuera del domicilio habitual o del trabajo. En la Cuenca del Mediterráneo, la región turística más importante del mundo, ha comenzado antes que en otros lugares la aplicación de criterios de sostenibilidad a las actividades relacionadas con el turismo. El Plan de Acción del Mediterráneo y el Convenio de Barcelona comienzan su revisión en la Conferencia de Túnez (MED 21), celebrada en 1994, sobre desarrollo sostenible en el Mediterráneo. En 1993 se inicia el proceso de aplicación de la Agenda 21 en la Cuenca con la celebración de la I Conferencia Euromediterránea sobre Turismo y Desarrollo Sostenible celebrada en Hyères-Les Palmiers (Francia). En 1995 continúa el proceso con la II Conferencia Ministerial sobre el Turismo en el Mediterráneo, celebrada en Casablanca en 1995, donde se adopta la Carta del Turismo del Mediterráneo (Carta de Casablanca). En España, el estudio "España: un Turismo Sostenible" del Ministerio de Economía y Hacienda y Ministerio del Medio Ambiente (1999), señala que uno de los retos actuales de la economía española es "conseguir aplicar los criterios de sostenibilidad y realizar los cambios necesarios sin dañar al conjunto de la industria turística". Como se vio en el capítulo 7, la estrategia de diferenciación en los destinos implica optar por acciones que los turistas perciban como únicas. Destinos que incorporen a sus marcas las características relacionadas con la sostenibilidad están en línea con este tipo de estrategia. Así, Lanzarote como "Reserva de la Biosfera" (véase cuadro 9.1), "Premio Europeo de ciudades y municipios sostenibles" otorgado a Calviá en 1997 y a la ciudad de Barcelona en 1999, son ejemplos de destinos líderes en el marco del desarrollo turístico sostenible. Cuadro 9.1. Lanzarote, Reserva de la Biosfera El 7 de octubre de 1993 Lanzarote es declarada por la UNESCO Reserva de la Biosfera, incluyendo a todos sus núcleos poblacionales. La perfecta simbiosis lograda en Lanzarote entre el hombre y la naturaleza es, sin duda, el principal causante de este reconocimiento internacional. En noviembre de 1992 los gobiernos, insular y regional, acuerdan iniciar los trámites para la declaración de la isla de Lanzarote como Reserva de la Biosfera. De esta forma, los acuerdos institucionales daban respuesta a las diversas demandas para la declaración de la isla, entre las que merece destacar la solicitud del artista César Manrique. Entre los factores que han contribuido a consolidar la declaración de Lanzarote conviene destacar la presencia de espacios naturales de interés, incluyendo el Parque Nacional de Timanfaya, la existencia de un alto nivel de cultura medioambiental en la población insular, la presencia de un extenso catálogo de obra singular adaptada al medio y la conservación de un modelo de intervención territorial agrícola que representa uno de los patrimonios más singulares y bellos que puedan encontrarse en la extensa cultura insular del planeta. Además, la isla cuenta con un instrumento de ordenación, el Plan Insular de Ordenación del Territorio, con capacidad para garantizar el marco de los objetivos de la Reserva. Fuentes: http://www.cabildo.com/laisla/laisla.htm; http://www.cabildo.com/biosfera
Desde el punto de vista del consumidor, los turistas son cada vez más sensibles a los problemas medioambientales. En este sentido, se observa en la demanda turística, la exigencia de acudir a lugares donde se proteja el patrimonio cultural y ambiental, una predilección a viajar de
manera independiente, una disposición a utilizar transportes no contaminantes, un respeto por las tradiciones y costumbres locales y un gusto por formas de alojamiento singulares aunque supongan un cierto sacrificio respecto al confort. En definitiva, el desarrollo turístico sostenible es un enfoque de desarrollo vital para la gestión de un destino turístico. Para comprender este enfoque y su relación con el marketing de destinos, en primer lugar, se aborda el concepto de turismo sostenible, las estrategias para conseguirlo así como la situación del turismo sostenible en España. A continuación, se analizará el concepto de capacidad de acogida, concepto estrechamente vinculado con la sostenibilidad. Finalmente y a modo de conclusión, se tratará el papel del marketing en el turismo sostenible.
Lectura 1. Calvià y La Agenda Local 21 Hace poco más de treinta años Calvià era un municipio agrícola, pobre y débilmente poblado, que vivía de espaldas al mar. A partir de los años sesenta, Calviá, como gran parte del Mediterráneo español, experimentó, impulsado por el motor turístico, un crecimiento urbanístico desmesurado y en buena parte, caótico. A fines de los años ochenta, este modelo de desarrollo comenzó a tocar techo. La bajada de la demanda turística en los inicios de los 90 fue la manifestación más evidente de sus carencias y defectos: visión a corto plazo, envejecimiento e inadaptación de las instalaciones turísticas, masificación y madurez turística con el peligro de entrar en una fase de decadencia. Hace diez años se inició el proceso de mejora urbana en las zonas turísticas. Desde el año 1992, a través del Programa de Excelencia de Calviá, el Ayuntamiento había adoptado medidas para comenzar a enderezar, en la medida de lo posible, las tendencias negativas: recuperación medioambiental, esponjamiento de establecimientos hoteleros obsoletos, mejora de la calidad de la oferta turística, ete. pero, se trataba de un programa a corto plazo. En el mes de noviembre de 1994, los responsables municipales se plantearon definitivamente la disyuntiva que suponía seguir un camino sin salida o iniciar un nuevo recorrido que, rectificando sobre la experiencia de los errores pasados, permitiese prolongar el cielo de vida de Calviá. Con la Cumbre de Río como referente, se decidió parar, reflexionar sobre el pasado, el presente y el futuro del municipio y hacer un diagnóstico que posibilitase la adopción del camino adecuado. Así, se iniciaron los trabajos de elaboración, confección y redacción del documento Calviá, Agenda Local 21. Actualmente, a través del Manifiesto de Adhesión y con la conformidad de los ciudadanos a los objetivos, acciones y filosofía del programa Calviá, Agenda Local 21, ha llegado el turno a los ciudadanos del municipio a dar su opinión y su aval para iniciar el camino diseñado. Fuentes: Calvià Agenda Local 21 (1999) y http://www.calvia.com/calvja/local2l.htm
TURISMO SOSTENIBLE 2.1. Concepto de turismo sostenible En 1987, la Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el Desarrollo elaboró un informe para la Asamblea General de las Naciones Unidas, titulado Nuestro Futuro Común, aunque más conocido como Informe Brundtland, en el que se define el desarrollo sostenible como "aquel que responde a las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para responder a las suyas propias" (WCED, 1987). El concepto de sostenibilidad adquiere carácter institucional con motivo de la celebración de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y Desarrollo celebrada en 1992 en Río de Janeiro, más conocida como la Cumbre de la Tierra o la Cumbre de Río. Entre otros documentos emanados de la Conferencia, cabe destacar la Agenda 21, un Programa de Acción en materia de medio ambiente. En España, el municipio de Calvià decidió aplicar este programa en noviembre de 1994.
® Consulte el documento 1 y la lectura 1
Otras reuniones o foros de discusión sobre la conveniencia de aplicar la sostenibilidad, sin ánimo de ser exhaustivos, y por orden cronológico se recogen en el cuadro 9.2., del cual puede observarse el creciente ritmo de acciones y propuestas surgidos en estos últimos años13'. El concepto de desarrollo sostenible proviene del nacimiento de una mentalidad de algunos planificadores, empresarios y grupos de individuos que promueven la protección del medio ambiente. Durante muchos años, las empresas y turistas han consumido recursos sin tener en cuenta su regeneración. En contraposición a esta práctica, los grupos medioambientales se han concentrado en conservar los recursos más apreciados. El desarrollo sostenible reconoce por un lado, que hay que desarrollar los recursos para sobrevivir, pero por otro, hay que hacerlo de una forma que estos recursos se puedan regenerar (véase la lectura previa del capítulo). El turismo es un ejemplo paradigmático de la estrecha relación existente entre el desarrollo económico y el medio ambiente, con toda sus secuela de beneficios, tensiones y posibles conflictos. Su impacto estaría supeditado al tipo de turismo, al comportamiento de los turistas y a la calidad de los servicios turísticos. Por tanto, implica adoptar un enfoque global, integrando los conceptos de conservación y desarrollo, que tradicionalmente se consideraban como dos alternativas opuestas. Cuadro 9.2. Cronología de los grandes acontecimientos sobre el desarrollo sostenible
13
Véase http://www.un.org/esa/sustdev/calendar0l.htm para los próximos acontecimientos sobre el desarrollo sostenible.
En este sentido, la consideración de la sostenibilidad en el marketing de los destinos turísticos es de gran importancia y se apoya en dos puntos fundamentales: la presión o influencia del consumidor y la planificación de la autoridad pública. A continuación, se describen los dos puntos. La influencia del consumidor Hoy en día, los consumidores consideran las cuestiones medioambientales cuando deciden qué comprar, sean tanto vacaciones como productos de limpieza o cosméticos. Aquellos destinos que puedan demostrar su sensibilidad por el entorno tendrán mayor éxito. El perfil de la emergente demanda turística apunta a nuevos elementos vinculados al respeto y conservación del medio ambiente que han de cubrirse para satisfacer plenamente al cliente. Estas expectativas a satisfacer se centran en lo que el cliente espera de su viaje. Ahora bien, ¿qué elementos influyen en la satisfacción del cliente? Tal y como Bosch, Pujol, Serra y Vallespinós (1998) plantean, los factores clave para la satisfacción comienzan antes del viaje. Así, por ejemplo, a la hora de informarse sobre la oferta turística, una información detallada y fiable sobre cuestiones medioambientales será satisfactoria, mientras que la falta de información o la publicidad engañosa conducirán, tarde o temprano, a la insatisfacción del turista. Durante el viaje son muchos los factores que influirán en la satisfacción del viajero: paisaje bien conservado, una interesante oferta de actividades y una justa relación calidad-precio tanto en el alojamiento como en la restauración. Sin embargo, la masificación, la degradación paisajística, el escaso dinamismo cultural, los espacios turísticos estandarizados sin personalidad propia y precios elevados combinados con mala calidad de servicio apuntarán a una insatisfacción del turista. En definitiva, es evidente que la sensibilidad sobre el entorno se acentúa en el lugar de vacaciones, existiendo una alta exigencia de calidad respecto al medio ambiente de los destinos turísticos. La clave para satisfacer a este tipo de turista sensibilizado con los temas ambientales se encuentra en la oferta y en las posibilidades que se presenten al turista para ejercer una conducta responsable hacia el medio ambiente. Consulte la lectura 2
Lectura 2. El perfil del turista alemán y el medio ambiente Los turistas alemanes son especialmente exigentes en los aspectos ecológicos y medioambientales. Así, según los resultados de una encuesta sobre las motivaciones y la sensibilidad ambiental realizada a turistas alemanes, se destacan tres factores prin- cipales para elegir su lugar de vacaciones: alejarse de un ambiente contaminado, un clima saludable, vivir la naturaleza y disfrutar del paisaje. En general, los turistas alemanes esperan encontrarse en su lugar de vacaciones bellos paisajes y una naturaleza bien conservada, mientras que huyen de las basuras, los ruidos, las industrias contaminantes y los paisajes excesivamente urbanizados. También, se destaca como aspecto a encontrar en el destino elegido, un acceso cómodo a los lugares y monumentos de interés turístico. Respecto a la valoración de los destinos turísticos, los alemanes señalan como aspectos muy apreciados a la hora de viajar: la conservación del paisaje típico, la abundancia de zonas verdes, la limpieza diaria de playas y calles y un control permanente de la calidad de las aguas y el aire, mientras que la encuesta resalta que son los ruidos excesivos y la masificación turística dos de los puntos que peor valoran los alemanes a la hora de juzgar una zona turística. Más de tres cuartas partes de los turistas alemanes se consideran responsables de ser agentes activos de las consecuencias negativas del turismo, y además los problemas medioambientales constituyen un factor condicionante para no regresar a un lugar de
vacaciones o para evitar visitar sitios que presenten esta problemática. Parece lógico relacionar estos aspectos con las actividades de los alemanes durante sus vacaciones que se centran en realizar excursiones a pie por pueblos o espacios naturales, tomar el sol, nadar o pasear por la playa, tomar fotografías y efectuar itinerarios por la naturaleza. Para entender la importancia que la naturaleza y el medio ambiente tienen para el turista alemán sólo cabe apuntar que cerca de un 25% del total de la población germana ha visitado, al menos una vez en su vida, un espacio natural protegido. La búsqueda de espacios naturales no es satisfecha en la mayoría de los casos. El 60% de los turistas alemanes han detectado problemas medioambientales en su lugar de vacaciones, sobre todo los referidos a la contaminación por basura en playas, ríos lagos y la destrucción de áreas naturales. Las quejas de los alemanes sobre este aspecto se centran en dos países: España y Francia, mientras que respecto a zonas concretas, uno de cada tres turistas germanos detecta problemas medioambientales en la costa mediterránea. Pese a ello, España está bien vista por los turistas alemanes gracias a otros factores. Las vacaciones en España les evocan paisajes pintorescos, diversión y descanso. Este descanso se asocia a cierto grado de actividad, deporte, aventura, diversión y alterne. Entre los aspectos mejor valorados de nuestro país destacan el buen clima, las playas, los monumentos de interés y la hospitalidad de la población. Mientras que negativamente pesa la masificación, la urbanización excesiva, la alteración del paisaje, la inseguridad ciudadana, el exceso de tráfico en los núcleos urbanos y la ausencia de naturaleza intacta, junto con un entorno afectado con frecuencia por algún tipo de contaminación. Fuentes: Bosch, Í Pujol, Serra y Vallespinós (1998); Turespaña (1997).
La planificación de la autoridad pública Gunn (1994) integra los dos conceptos -sostenibilidad y desarrollo-, definiendo el desarrollo sostenible como un "cambio socioeconómico positivo que no debilita los sistemas ecológicos y sociales sobre los que conviven las comunidades y la sociedad", y considera que su implantación con éxito requiere políticas integradas, planificación y procesos de aprendizaje social. Ante la creciente sensibilidad por el medio ambiente de la demanda turística, se requiere la colaboración de todos los agentes relacionados para lograr satisfacer a los potenciales clientes y en particular, el compromiso de la Administración Local para lograr un entorno adecuado a las expectativas de los nuevos turistas. Este compromiso pasa por la revisión de algunos aspectos clave referentes al medio ambiente, especialmente dentro de los municipios (Bosch, Pujol, Serra y Vallespinós, 1998). Estos aspectos son: •
Ordenación de recursos territoriales. Se trata de planificar el espacio urbano e industrial, considerando la compatibilidad de los usos y el aprovechamiento racional de los recursos.
•
Protección del patrimonio. Se requiere preservar el patrimonio cultural, el natural y el histórico-artístico de los municipios, guardando un equilibrio entre rentabilizar su aprovechamiento y el mantenimiento que requiere gran parte de este patrimonio.
•
Dotación de equipamientos, infraestructuras y servicios. Estos elementos constituyen aspectos claves que distinguen un enclave turístico de otro. Por tanto, se exige a la Administración cubrir los déficit que aparezcan en este aspecto. Asimismo la concertación entre la Administración y agentes privados permite acordar el pago de la urbanización o accesos por estos últimos, vinculando la concesión de licencias a dichas actuaciones.
•
Renovación. Las nuevas expectativas y exigencias de los turistas requieren una renovación constante de la oferta. Además, es necesario adaptarse a la tendencia de municipios ecológicos y buscar la calidad medioambiental.
•
Promoción. La mayor sensibilidad ecológica de los turistas exige una adaptación en la promoción que se lleva a cabo del municipio. Así, el marketing ecológico presenta actualmente mayores beneficios para la oferta, ya que atrae a una demanda con mayor poder adquisitivo y respetuosa con el medio ambiente, además de fomentar la credibilidad como destino del municipio. Por ejemplo, la convocatoria del "Premio Ciudad Sostenible" es una herramienta de fomento de políticas de sostenibilidad. En 1999, las cinco ciudades que recibieron dicho premio fueron: Tampere (Finlandia), Munich (Alemania), Barcelona (España), Norwich (Reino Unido) y Gdansk (Polonia)14.
Por tanto, el municipio que desee conciliar el turismo y el medio ambiente, siguiendo así una serie de conductas cada vez más valoradas por la demanda turística, tendrá que llevar a cabo una serie de planteamientos, programas y acciones. El grado de implicación y respuesta a los requerimientos que exigen los turistas determinará la postura de la Administración a este respecto. Así, se puede identificar distintas respuestas por parte de la Administración al problema del desarrollo turístico y a la conservación, que van desde una gestión obsoleta, pasando por la conformista, hasta la gestión líder en turismo sostenible (Bosch, Pujol, Serra y Vallespinós, 1998). En el cuadro 9.3, se describen los requerimientos necesarios para ser líder. Cuadro 9.3. Gestión de liderazgo en turismo sostenible
Fuente: Adaptado de Bosch, Pujol, Serra y Vallespinós (1998).
La gestión líder requiere identificar las deficiencias de la zona respecto al medio ambiente y elaborar un plan ejecutivo de actuaciones prioritarias basado en el turismo sostenible. En el cuadro 9.4. se presenta un ejemplo de elaboración de planes de actuaciones de un municipio líder en la gestión del desarrollo turístico, el proyecto Calvià. El municipio que pretenda llevar a cabo una postura líder en este campo debe asumir y comunicar una elevada conducta ecológica en la aplicación de la normativa acorde con la legislación vigente. En general, el seguimiento de estos postulados referidos al desarrollo turístico y el medio ambiente supone un enfoque de calidad dentro del espacio turístico. Los municipios que no sigan todos estos principios mantendrán una postura conformista al respecto, mientras que quien no tenga en cuenta ninguno de los postulados que concilian turismo y medio ambiente asumirá una posición obsoleta (Bosch, Pujol, Serra y Vallespinós, 1998). 14
Véase http://www.sustainable-cities.org/sub4b.html
Cuadro 9.4. Líneas de acción estratégicas e iniciativas del Proyecto Calviá
Fuente: Ayuntamiento de Calviá (1999); http://www.calvia.com/calvia/agenda/cuarenta.htm
En definitiva, el turismo sostenible supone abordar desde una perspectiva integradora los recursos territoriales, artísticos y naturales preservando los intereses a medio y largo plazo de los turistas y de la comunidad local.
Realice la actividad 1 2.2. La consecución de la sostenibilidad Para la consecución de la sostenibilidad, se presentan en primer lugar, algunos principios que deberían seguirse, los criterios de evaluación y las principales estrategias para conseguir la sostenibilidad del destino. Principios para la consecución de la sostenibilidad Los principios de desarrollo sostenible comienzan, en primer lugar, por considerar la propuesta biológicamente aceptable. Es decir, la propuesta de desarrollo sostenible debe ser coherente con las posibilidades y el entorno ecológico de la zona. Asimismo, la sostenibilidad debe plantearse la viabilidad económica. Los proyectos de desarrollo económico han de plantear imprescindiblemente los aspectos referentes a su posibilidad y a su oportunidad económica. La viabilidad económica pasa, así, por la rentabilidad financiera de los proyectos de desarrollo sostenible. Por último, un principio clave en el desarrollo sostenible es la viabilidad institucional, es decir, contar con los apoyos de los distintos estratos institucionales de la sociedad es imprescindible para sumar las fuerzas de los distintos actores sociales. Con ello, se consigue además la aceptación y la integración de la sociedad en los proyectos de sostenibilidad (Bosch, Pujol, Serra y Vallespinós, 1998). Un problema asociado con el planteamiento de estrategias de dirección prácticas es la subjetividad de la aplicación del concepto. Aquellas características que deben considerarse para conseguir la sostenibilidad son específicas a cada destino. Con el fin de identificar adecuadas estrategias prácticas, es necesario en primer lugar, evaluar completamente los impactos del turismo sobre el área específica receptora y con relación a su capacidad de acogida. En función de los resultados de dicha evaluación, tanto los sectores públicos como privados deberían reaccionar desarrollando los puntos fuertes del destino y salvar sus puntos débiles. Evaluación del Impacto Ambiental (EIA) y la sostenibilidad de un destino turístico La Evaluación del Impacto Ambiental (EIA) consiste básicamente en un procedimiento de análisis, realizado con anterioridad a la ejecución de un proyecto, a fin de establecer qué cambios son previsibles que se produzcan en el medio ambiente15 tanto en sentido positivo como negativo, y decidir, en consecuencia, si el proyecto se considera o no viable desde el punto de vista del medio ambiente. A título ilustrativo, según la metodología de CONSULTOR para evaluar los impactos ambientales en el desarrollo de una zona de la costa mediterránea, se requiere por una parte, especificar los principales elementos medioambientales que podrían verse potencialmente afectados por un proyecto turístico (hotel de 5*, hotel de 4*, parque temático, campo de golf, centro lúdico, etc.). Estos elementos pueden ser referentes al medio acuático (playas y litorales, fondos marinos, aguas superficiales y aguas subterráneas), medio atmosférico (aire, clima, ruido, vientos y emisión de olores), medio terrestre (suelos, geomorfología y paisaje), medio biótico (flora terrestre, fauna terrestre, flora marina y fauna marina), así como el medio antrópico (patrimonio y cultura). Por otra parte, se necesita utilizar una escala para medir el nivel de afectación de cada proyecto, como por ejemplo, la que se muestra en el cuadro 9. 5.
15 Véase http://www.mma.es/docs/sergen/infogen/actu/evaluacion.html
Cuadro 9.5. Escala para medir el nivel de afectación de los impactos
Los criterios para evaluar la sostenibilidad de un destino turístico se centran en los distintos aspectos de una zona turística y son la clave para hacer compatible sostenibilidad con un desarrollo turístico de calidad y para integrar ambos conceptos dentro de la oferta turística global. En el cuadro 9.6, se destacan algunos de los aspectos más relevantes. Cuadro 9.6. Criterios para la evaluación de la sostenibilidad
Fuente: Adaptado de Bosch, Pujol, Serra y Vallespinós (1998).
En la actualidad, existen sistemas de certificación medioambiental que constituyen un instrumento objetivo, emitido por una entidad autorizada y de prestigio, que acredita el cumplimiento de una determinada norma. Entre otros, cabe destacar el distintivo de la "bandera azul" en playas y puertos (http://www.blue-flag.org), desarrollado por la Fundación Europea de Educación Ambiental (FEEE)16, cuya rama en España es la Asociación de Educación Ambiental y del Consumidor (ADEAC)17. Por otra parte, la Agencia Española de Normalización (AENOR), que es el organismo competente en España para el sistema del etiquetado ecológico, posee asimismo la marca AENOR-medioambiental, apoyando iniciativas sobre calidad medioambiental para verificar que se cumple la norma ISO 14001 (http://www.aenor.es/medioamb/gestion.htm). A título ilustrativo, tal y como se vio en el capítulo 3, los Ayuntamientos de La Tahá (Granada), Ohanes (Almería) y Parauta (Málaga) han obtenido el certificado en gestión medioambiental (http://www.aenor.es/certifica.htm). Estrategias y actuaciones orientadas a la sostenibilidad Existen una variedad de estrategias y acciones orientadas a la sostenibilidad que se han desarrollado en el contexto de los destinos turísticos. Una buena fuente de información sobre métodos utilizados en el contexto de sostenibilidad medioambiental es Tribe, Font, Griffiths, Vickery y Yale (2000), donde se presentan como parte de sistemas de gestión medioambiental, métodos para la gestión de los turistas, la gestión de los recursos, la gestión de impactos fuera del 16
Véase http://www.feee.org/html/fi.htm
16 Véase http://www.mma.es/docs/costas/playas/home.htm
destino y la gestión de impactos para maximizar los beneficios de cara a los residentes. Otros ejemplos se pueden encontrar en Font y Tribe (2000), Hammitt y Cole (1998), Liddle (1997) y Bell (1997). De forma general, cabe destacar tres acciones utilizadas generalmente para conseguir un desarrollo sostenible en los destinos: • Uso del suelo (zonificación). La zonificación incluye la catalogación y evaluación de los recursos ambientales y turísticos más significativos del área con el fin de elaborar mapas que delimiten las zonas donde la actividad turística y el entorno sean compatibles (OMT, 1998). De esta forma, las llegadas de los turistas se dirigen intencionadamente hacia un área determinada. El enfoque "disperso y diluido" se adopta con frecuencia en lugares donde la actividad turística se concentra en una zona específica del área receptora. Al dispersar esta actividad, la capacidad de acogida del área receptora se incrementa significativamente, por lo que los impactos negativos decrecen en términos de los perjuicios por turista. En el otro extremo, algunas estrategias de control adoptan el enfoque "concentra y modera", que limita el número de turistas a zonas de alta capacidad de acogida. En las Islas Galápagos (Ecuador), a los grandes grupos de turistas solo se les permite la entrada en 18 puntos de la isla. El acceso también se controla mediante restricciones en el número de cruceros y desarrollo hotelero. • Controles vía precio. Muchos destinos están recurriendo a los controles vía precio para conseguir la sostenibilidad. Los precios se establecen para limitar el número de llegadas de turistas con relación a la capacidad de acogida del área receptora. Los colleges de Cambridge, una de las principales atracciones del destino, han fijado precios para entrar y así, controlar el impacto de los visitantes. • Controles de calidad. Los controles de calidad en un destino limitan el acceso en términos del tipo de turista que se admite. En las Cuevas de Altamira, se limita el acceso y para su entrada se requiere autorización. Así, existe un elemento de control a través del mecanismo de licencias, tanto en términos del número de autorizaciones, como a quién se permite. A menudo, lo más exitoso sería una combinación de los dos enfoques, un claro ejemplo es lo que se hace en Bermudas, un destino que se ha dedicado completamente a controlar su capacidad de acogida. Realice las actividades 2 y 3 3. TURISMO SOSTENIBLE EN ESPAÑA En noviembre de 1997 tuvo lugar en Madrid a instancia del Ministerio de Economía y Hacienda, el Congreso Nacional de Turismo. En este congreso, se reunieron el conjunto de agentes del sector turístico: las Administraciones españolas, así como las entidades, públicas y privadas relacionadas con esta actividad. La sensibilidad que ya existía en la sociedad sobre los temas ambientales se recoge por el sector turístico, que considera necesaria la puesta en marcha de un programa global y coordinado entre las administraciones públicas competentes y el sector empresarial. Entre los objetos de este programa se encuentran la mejora de la calidad ambiental de los destinos y empresas turísticas, así como la formación y sensibilización de los agentes del sector. Los Ministerios de Economía y Hacienda y de Medio Ambiente españoles firman en 1998 un acuerdo para la elaboración de un Plan de Turismo Sostenible, que acerca las políticas de medio ambiente y turismo. acuerdo tiene en cuenta que España es el país más importante de Europa con relación al número de turistas recibidos y cantidad de espacios naturales protegidos, lo que hace más necesario acercar las políticas de Medio Ambiente y Turismo18. Consulte lectura 3 18
Véase http://www.un.org/esa/agenda2l/natlinfo/countr/spain/eco.htm#tour
Lectura 3. Importancia del turismo sostenible en España España es sin duda una de las mayores potencias turísticas del mundo, la segunda por número de visitantes. Se encuentra en la zona mediterránea de Europa, es decir en la confluencia de las dos regiones turísticas más importantes del mundo: la Unión Europea y la Cuenca mediterránea. Recibe cada año la visita de más de cuarenta y tres millones de turistas, y tiene una infraestructura hotelera capaz de ofrecer 170 millones de pernoctaciones. Buena parte de esta infraestructura hotelera se creó en los años 60, antes de que cobraran carta de naturaleza las concepciones modernas del desarrollo sostenible. Se ha concentrado sobre todo en el litoral mediterráneo y en las islas Baleares y Canarias. A los problemas de desarrollo local habituales en muchas ciudades europeas, en las zonas turísticas españolas se añaden por tanto los derivados de la estacionalidad. El crecimiento del turismo en aquellos años tuvo una importancia decisiva para el desarrollo econórnico global del país. Hoy la economía española es mucho más avanzada y compleja, pero la influencia del turismo sigue siendo muy importante. Conseguir aplicar los criterios de sostenibilidad y realizar los cambios necesarios sin dañar al conjunto de la industria turística es uno de los grandes retos actuales de la economía española. El impulso viene dado desde las Administraciones públicas, pero con la conciencia de que el éxito depende siempre de la participación de todos los agentes implicados, y especialmente de la actuación de los ciudadanos de cada zona, así como de los propios turistas. Las estrategias que se están ya poniendo en marcha se relacionan con la planificación y el desarrollo local, con el control de usos del suelo, con la adaptación de la estructura urbanística a las condiciones ambientales. Las normas estrictas contra nuevas construcciones y la lucha contra la construcción ilegal, se unen en algunos puntos importantes a una moratoria que sólo permite nuevas construcciones turísticas en sustitución de otras, obsoletas. Han comenzado los planes de esponjamiento, que han dado lugar a la adquisición y derribo por la Administración de edificios turísticos que por su situación o su estado suponían un deterioro ambiental, siendo sustituidos por parques o instalaciones comunes. El esfuerzo principal se realiza en los destinos turísticos maduros, que son determinantes en la oferta turística española. La calidad de las aguas es un escenario en el que se concentran grandes inversiones para la garantía del suminístro de agua potable y el saneamiento y depuración de aguas residuales, con lo que esto supone de mejora en la calidad de aguas de baño, tanto continentales como marinas. Junto a las aguas, hay otro esfuerzo normativo en temas que pueden afectar a la calidad de un destino turístico, como el ruido, las emisiones a la atmósfera, los residuos y similares. Se fomenta la incorporación por la industria turística de sistemas de gestión medioambiental, con medidas que buscan una mayor eficiencia ambiental de las instalaciones. La respuesta de las empresas es positiva en general y demuestra notable capacidad de iniciativa. Además de la mejoría en la calidad de su oferta, y una buena aceptación de los clientes, tiene como resultado en buena parte de los casos un ahorro energético y de recursos consumidos. La actividad turística tiene también una importancia decisiva en destinos urbanos, en capitales como Madrid o Barcelona y en algunas ciudades pequeñas y medianas, especialmente las que tienen un patrimonio cultural importante, como Toledo o Granada. Los efectos positivos en la economía y el empleo obligan a una serie de medidas que impidan o palien los efectos no deseados, relacionados con el tráfico, el aparcamiento, la señalización, etc. Las decisiones que se van adoptando tienden a integrar el turismo cultural en una estrategia de desarrollo sostenible, con una gestión adecuada de los flujos turísticos. Los pasos hacia un turismo sostenible son muy diversos, no se limitan sólo a los destinos turísticos maduros. Se encuentran en España una parte considerable de los espacios protegidos europeos y se realiza un esfuerzo de protección hacia ellos. La gestión de los Parques Nacionales y otras figuras de protección han permitido compatibilizar la conservación de unos lugares de especial importancia ambiental con un número de visitantes que superan ya los nueve millones al año.
Unido a este esfuerzo por conseguir la sostenibilidad del turismo mayoritario, de sol y playa, hay un proceso creciente en España de desarrollar fórmulas turísticas diferentes, mucho más relacionadas e integradas en el medio ambiente. Se consiguen así varios objetivos: disminuir la presión que se ejerce sobre puntos muy concretos del litoral, dar una alternativa de crecimiento a comarcas con grandes atractivos naturales pero que pueden tener una economía deprimida, agrícola e incluso industrial. También para el turista ofrece ventajas. Se trata de pasar de un turismo incontrolado a otro sostenible, que permita valorar y reconocer el territorio. El turista pasa a estar en un lugar con unas características y atractivos específicos y singulares. La necesidad de frenar y restaurar los daños medioambientales producidos durante años en determinados sectores de las costas se une a la necesidad de defender la actividad turística, que no puede ser considerada como un sector atípico sólo con efectos indeseables. El desarrollo económico cualitativo y sostenido no puede realizarse en España sin un sector turístico rentable y cualificado. Un proceso de crisis en la actividad turística tendría consecuencias no sólo económicas, sino sociales que podrían ser desastrosas en determinadas localidades. En definitiva, los pasos hacia la sostenibilidad del turismo en España se entrelazan en muchas direcciones, en un proceso complejo pero en el que ya existen apreciables avances concretos. Hace treinta años España se colocó en primer lugar en el desarrollo turístico. Hoy una sociedad española diferente, moderna, busca vías nuevas para convertir su potencial turístico en un nuevo ejemplo, ahora de turismo sostenible. Fuente: Ministerio de Economía y Hacienda; Ministerio de Medio Ambiente (1999).
El Plan de Turismo Sostenible contribuye a proteger los espacios naturales, incrementar la competitividad del sector turístico español y reducir la estacionalidad de la actual oferta turística española. Este Plan contiene cinco programas específicos (véase cuadro 9. 7). El primero, el de "Turismo y Planificación", permite coordinar las actuaciones de abastecimiento y saneamiento de las poblaciones de interés turístico, estableciendo objetivos que mejoren la garantía en el suministro de agua y en la depuración y reutilización de aguas residuales. También incluye iniciativas relacionadas con la mejora de la calidad ambiental. Cuadro 9.7. Programas del Plan de Turismo Sostenible en España ProgramasCaracterísticas y ejemplos
Fuente: Adaptado del Ministerio de Economía y Hacienda; Ministerio de Medio Ambiente (1999).
El segundo Programa, "Turismo y Gestión Medioambiental", está encaminado fundamentalmente a fomentar la incorporación por parte de la industria turística de sistemas de gestión medioambiental, con medidas encaminadas a una mayor eficiencia ambiental de las instalaciones. En tercer lugar figura el Programa de "Turismo y Espacios Naturales Protegidos", con acciones piloto para demostrar el posible equilibrio entre el desarrollo turístico y la preservación de la naturaleza. El cuarto Programa del Plan es de "Formación en Turismo Sostenible", para promocionar la formación en turismo y gestión medioambiental de los profesionales que vayan a asumir funciones de responsabilidad en la planificación de los espacios turísticos, en el diseño de los productos turísticos y en su comercialización. Finalmente, en el quinto apartado del Plan, ambos ministerios, de Medio Ambiente y de Economía y Hacienda, acuerdan cooperar y trabajar conjuntamente en el campo de las relaciones internacionales, y de la presencia de España en diversos foros relacionados con el turismo. La estrategia de sostenibilidad del turismo en España se centra fundamentalmente en los destinos, en función de los cuales eligen los turistas las vacaciones. En este nivel se determina la calidad de la experiencia turística, y es donde deben aplicarse las actuaciones. La aplicación de programas en destinos turísticos se hace desde el apoyo a las iniciativas locales, incentivando los esfuerzos relacionados con la planificación territorial y la mejora del entorno. Se busca incorporar las consideraciones de largo plazo y la integración del factor ambiental, con la participación de todos los agentes implicados. Lógicamente los problemas a abordar son diferentes según se trate de destinos maduros, de litoral, urbanos o destinos turísticos incipientes con grandes espacios vírgenes. A continuación, se describen algunos ejemplos de los programas mencionados. A. Turismo y planificación Dentro de los métodos de planificación aplicada al turismo, se destacan los planes de excelencia y dinamizacion turística, con aplicaciones tanto en destinos maduros, destinos urbanos, y destinos emergentes. Planes de Excelencia y Dinamización turística Los Planes de Excelencia Turística están incluidos como una de las líneas de actuación del Plan Marco de Competitividad Turística Española19 para la recuperación de Zonas Turísticas Tradicionales. Los Planes de Excelencia se pusieron en marcha durante 1992. Se conciben como experiencias piloto de Turismo Sostenible, y son un intento de promover "la excelencia" de los destinos turísticos globalmente considerados, impulsando proyectos que tienen un importante efecto demostrativo, de imitación y prestigio. Los objetivos de los Planes de Excelencia Turística son: 1. Diversificar y enriquecer la oferta turística. 2. Aumentar la calidad de los destinos, especialmente en lo relativo a los factores medioambientales. 3. Adecuar el producto a las nuevas tendencias de la demanda. 4. Desestacionalizar la oferta y la demanda. 19
Como se vio en el capítulo 2, el Plan Marco de Competitividad Turística Española (Plan Futures) se corresponde en la actualidad con el Plan Integral de Calidad Turística Española (PICTE).
Entre los proyectos incluidos en los Planes de Excelencia Turística se encuentran: el acondicionamiento y mejora de playas (limpieza y accesorios, vigilancia, servicios sanitarios e higiénicos, paseos marítimos, parques o zonas lúdicas en playas, papeleras, duchas y similares); dotación de equipamientos (mobiliario urbano), actuaciones de embellecimiento (ajardinamiento) y señalización; mejora de accesos (aparcamientos, carriles de bicicletas, rotondas); dotación de zonas verdes; recuperación urbanística y del patrimonio; ordenación y actuaciones relacionadas con la protección del medio ambiente así como proyectos de diversificación y enriquecimiento de la oferta turística (potenciación del turismo deportivo, actividades culturales, turismo de congresos, entre otros). Los Planes de Dinamización están dirigidos a destinos que se encuentran aún en fase de desarrollo turístico y cuyo objetivo es acelerar el crecimiento y asegurar su sostenibilidad. Este es el caso tanto de pequeñas ciudades con importante patrimonio histórico-artístico como de poblaciones con una gran riqueza natural (véase cuadro 9.8.). Los objetivos que se persiguen con la elaboración de un Plan de Dinamización Turística son: 1. Puesta en valor y uso turístico de recursos. 2. Estudio y diseño de políticas y estrategias de producto, precio, promoción y comercialización. 3. Fortalecimiento e integración del tejido empresarial mediante el fomento del asociacionismo, el asesoramiento y apoyo a las empresas. 4. Creación de nuevos productos basados en la explotación innovadora de los recursos siempre en sintonía con la preservación del medio. 5. Articulación de los recursos, servicios y oferta turística como producto y su integración como destino. Entre los proyectos incluidos en los Planes de Dinamización, se destacan: la creación de nuevos productos; la recuperación del medio ambiente y de los recursos patrimoniales; animación del destino, difusión y gestión del plan, así como el fortalecimiento e integración de la oferta y de la estructura empresarial. Cuadro 9.8. El Plan de Dinamización Turística de Zafra Zafra ha sido un seleccionada entre los diferentes destinos turísticos de Extremadura, por ser un municipio que cuenta con grandes posibilidades turísticas. Destaca por el continuo ascenso de su población, y por el proceso de concentración de servicios que se produce en su entorno, configurándose como un núcleo urbano y económico de gran envergadura en nuestra región, así como su referente nacional e internacional por su histórica y tradicional Feria Internacional Ganadería. La posición estratégica de Zafra en el tramo Sur de la Ruta de Plata, eje vertebrador de nuestro turismo contribuirá a que este proyecto tenga un efecto dinamizador muy positivo en la comarca y en el Sur de Extremadura. El desarrollo del Plan estratégico, como el que se propone para Zafra, exige la participación de todo el conjunto de la población, liderada por las administraciones públicas y por los agentes económicos y sociales más relevantes. Una concertación de voluntades que trata de optimizar los recursos humanos y materiales con el objetivo fundamental de diseñar un turismo sostenible definido por la calidad y profesionalidad en una ciudad accesible y acogedora para el turista. Fuente: http://www.juntaex.es/consejerias/mut/dgt/at0601.htm
Los Planes de Excelencia y Dinamización Turística se fundamentan en el Principio de Responsabilidad Compartida a través de la firma de convenio entre la Administración Central,
Autonómica y Local, que aportan una financiación paritaria durante los tres años de vigencia del Plan. En el cuadro 9.9. se recoge el proceso para solicitar un plan para un destino turístico. Cuadro 9.9. Proceso para solicitar un Plan de Excelencia o Dinamizacion para un destino turístico El Municipio presenta una solicitud a la Dirección General de Turismo de su Comunidad Autónoma acompañando una memoria en la que se describirá el destino y sus características, los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha del Plan y las actuaciones que se propone realizar en un plazo de tres años. El Municipio expondrá las inversiones que ha realizado en servicios e infraestructuras de mejora en los últimos años y la inversión que tiene prevista realizar para la puesta en marcha del Plan. Las Comunidades Autónomas son las que analizan y valoran estas peticiones y trasladan a la Administración General del Estado la selección de destinos priorizados de acuerdo a los objetivos del programa y aquellos marcados por su propia política turística. La selección final se realizará entre la Administración del Estado y las Comunidades Autónomas y estará en función de la calidad de los proyectos, por tanto de su efecto demostración, y de las disponibilidades presupuestarias de todas y cada una de las partes. La definición definitiva del Plan se realizará en una reunión de las tres administraciones para concretar todos los términos del acuerdo. Fuente: Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme (1999).
Destinos maduros Casos como la moratoria turística en Baleares, la Agenda 21 de Calviá, en Mallorca, o las actuaciones en algunas poblaciones de la costa mediterránea (por ejemplo, la Costa Blanca), se convierten en fórmulas demostrativas de las posibilidades de tratamiento en destinos turísticos maduros. • Moratoria turística en Baleares En enero de 1998 el Gobierno Autonómico de las Islas Baleares aprobó dos decretos con los que reguló los establecimientos turísticos en las islas y aprobó medidas transitorias limitando la apertura de nuevas instalaciones y actividades turísticas. El objetivo es hacer frente a una demanda que bordea ya, si no sobrepasa en algún caso, los límites de carga que puede soportar un medio limitado, como el de las islas. El aspecto más llamativo de estas normas es la limitación a la posible creación de nuevas plazas turísticas en todo el territorio de la Comunidad Autónoma. El Decreto supedita cualquier nueva plaza turística a la eliminación de plazas obsoletas. Esta eliminación debe hacerse dando de baja al edificio en su totalidad, y no en una parte de sus plazas. Se busca así que cualquier variación en las plazas turísticas signifique una mejora en su calidad, frenando por lo menos temporalmente el crecimiento cuantitativo. El carácter provisional de la medida se debe a la preparación, ya avanzada, de las Directrices de Ordenación Territorial, documento que incluye un conjunto de planes territoriales que configurarán el futuro inmediato de las islas Baleares. • La Agenda Local 21 de Calviá Calviá es uno de los mayores municipios turísticos de la isla de Mallorca. Sus 56 km. de costa alternan acantilados de altura variable con calas y playas. En temporada alta, a los 30.000 residentes se une una población de 120.000 turistas, llegando hasta 1.500.000 turistas/año. En su término municipal coexisten playas vírgenes, playas urbanas, zonas degradadas, zonas naturales de enorme valor paisajístico y ecológico, puertos deportivos, islotes a preservar y espacios boscosos a proteger.
Desde el Ayuntamiento de Calviá se han adoptado una serie de actuaciones encaminadas a recuperar y preservar el medio ambiente: control del desarrollo urbanístico, integración paisajística de los edificios, recuperación de suelo para uso público, control de recursos de agua potable, control de aguas de baño, eliminación de residuos urbanos, depuración y reutilización de aguas residuales y control de ruidos, entre otros. Las actuaciones estratégicas se basaron durante unos años en el Plan de Excelencia Turística de Calviá para la reconversión de sus zonas turísticas, con tres líneas de actuación: recuperación medioambiental de espacios costeros; mejora de la calidad, de la promoción y la profesionalidad; cooperación, cohesión social y participación ciudadana. Entre las actuaciones realizadas destaca el Plan de Esponjamiento, por el que la Administración ha adquirido y derribado hasta doce edificios situados en primera línea de la costa, sustituyéndolos por espacios verdes, equipamientos públicos, etc. Además se pueden mencionar la regeneración de playas y espacios costeros, la modernización de tres grandes estaciones depuradoras de aguas residuales, la declaración de reservas marinas, recuperación forestal de zonas montañosas, campañas de recogida selectiva de basuras, y rehabilitación de edificios de interés histórico. Hace años todas estas políticas se integraron en el documento "Agenda Local 21 para Calviá", que busca satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de las generaciones futuras. Pieza clave de la aplicación de esta Agenda Local es la concertación continua y concreta entre todos los agentes implicados: administraciones públicas, entidades ciudadanas, empresarios y sindicatos. Calviá ha elaborado un modelo de actuación sobre zonas saturadas en un destino turístico maduro, iniciando las actuaciones para ponerlo en práctica. El objetivo de la Agenda Local 21 de Calviá es mantener en el próximo siglo su desarrollo basado en la economía del turismo, satisfacer las demandas turísticas basadas en valores medioambientales, y mantener y aumentar su atractivo como destino turístico basado en el disfrute de la naturaleza y en un medio ambiente adecuado. Se busca que esta experiencia piloto sirva como referencia para otros destinos turísticos maduros del litoral mediterráneo. Las actuaciones previstas en la Agenda Local 21 limitan la "lógica del crecimiento sin límite", recuperando suelo previsto hasta ahora como urbanizable, preservando el litoral todavía no ocupado. Se incluyen además programas de revalorización y enriquecimiento de la estructura urbanística, preservando el paisaje natural y rural, e impulsando la peatonalización. Un elemento importante es el estímulo a la modernización de las instalaciones hoteleras, mejorando su calidad y limitando la ampliación del número de plazas. Un objetivo ligado a todo ello es la superación a largo plazo del monocultivo turístico, buscando opciones compatibles con los requerimientos ambientales y que puedan mantener la actividad turística durante todo el año. • La estrategia de reposicionamiento de la Costa Blanca La especialización turística en la Comunidad Valenciana se inicia en los años 60, basándose en el modelo turístico de "sol y playa", seguido posteriormente en otras zonas del Mediterráneo. La actuación de los tour operadores internacionales fue determinante para el desarrollo de lugares tan conocidos como Benidorm. Aunque en la Comunidad Valenciana se pueden identificar tres zonas turísticas diferentes, Costa del Azahar, Costa de Valencia y Costa Blanca, es esta última la que representa un ejemplo más claro de un destino turístico que concentra el mayor volumen de demanda en el verano, lo que intenta desestacionalizarse mediante campañas de promoción de invierno. La Comunidad Autónoma, a través de la Agencia Valenciana de Turismo desarrolla una serie de programas que mejoran la gestión de las playas. Destaca, el Programa de Turismo de Litoral, cuyo objetivo es conseguir una amplia variedad de equipamientos y servicios en las playas:
papeleras, pasarelas de madera, máquinas de limpieza de las playas, sustitución de duchas, etc. Todo este conjunto de actuaciones, que pueden parecer menores consideradas aisladamente, se refuerzan al acometerse simultáneamente, y eliminan aspectos negativos en la imagen de las playas. La mejora en la utilización de los recursos hídricos que suponen estas actuaciones se refuerza con los programas de reducción y mejor aprovechamiento del consumo de agua y energía y mejora medioambiental en establecimientos turísticos. Este programa subvenciona hasta un 30% de las inversiones e infraestructuras de empresas relacionadas con el turismo para proyectos de racionalización del uso de agua y energía: mecanismos optimizadores y temporizadores, reciclaje de aguas para riego, sustitución de maquinarias auxiliares de alto consumo, etc. Se ha puesto en marcha también el Plan de Adecuación de Recursos Turísticos, que busca diversificar la oferta mediante un turismo dirigido a las comarcas interiores de la Comunidad Valenciana. Forma parte de este programa la adecuación de cavidades turísticas, entre las que se encuentran la Cova del Rull, en Vall d'Ebro, la Cueva de las Calaveras, en Benidoleig, la Cueva de Canelobre, en Busot, todas ellas en Alicante, así como la Cueva de Don Juan, en Jalance, Valencia. Junto a estas actuaciones tienen lugar también la selección y adecuación de parajes naturales para uso turístico, habiéndose realizado ya una red de miradores panorámicos en Jávea, Alicante. • El plan insular de Ordenación Territorial de Lanzarote y la Agenda Local 21 La isla canaria de Lanzarote tiene una superficie de 800 kilómetros cuadrados, y unos 60.000 habitantes autóctonos. Existen siete municipios, de los que tres son turísticos (Puerto del Carmen, Costa Teguise y Playa Blanca), y en el 60% de su territorio se mantienen las características y actividades rurales. Lanzarote ha pasado de recibir diez mil visitantes en 1970 a más de 175.000 en 1980 y a cerca de un millón en 1990. Un crecimiento del 470% en una década es imposible que no provoque cambios en el entorno. El número de plazas hoteleras crece de manera similar: en 1987 había unas 36.000 plazas turísticas, que se convierten en 1990 en 50.000. Con anterioridad al desarrollo internacional de los criterios ambientales de sostenibilidad, los planes realizados en torno al 1973 preveían un incremento exponencial de plazas hoteleras, hasta una cifra que se situó por encima de las 250.000. Lógicamente lo ocurrido en estos años ha hecho cambiar las perspectivas. El medio físico de Lanzarote es de origen volcánico, desértico, de una extrema fragilidad. Los estratos superficiales no se reponen una vez deteriorados, y pueden tardar siglos en recuperarse. El Cabildo de Lanzarote aprobó en 1998 el establecimiento de un límite para la construcción de sólo 8.000 camas en los próximos diez años, frente a las 100.000 nuevas plazas hoteleras previstas en ese plazo. Es una de las iniciativas incluidas en el documento "Estrategia Lanzarote en la Biosfera", en el que se analiza la trayectoria seguida por la isla en los últimos años. Durante dos décadas han visitado Lanzarote cientos de miles de turistas, con innegables ventajas económicas, pero también con consecuencias negativas. Entre ellas están una crisis de identidad cultural, desequilibrios poblacionales y sobre todo algunos impactos ambientales que pueden ser irreversibles. El crecimiento estimado actual, de un 12% anual, podría superar la capacidad del ecosistema de la Reserva en varios aspectos: recursos de agua potable, energía y gestión de residuos generados. Frente a esta situación no hay un planteamiento estrictamente conservacionista, sino la búsqueda de un modelo de desarrollo distinto, sostenible, que compatibilice su ecosistema natural, el crecimiento económico y el turismo, la ordenación del territorio y el paisaje y los aspectos socioculturales. El cabildo y los empresarios han iniciado la puesta en marcha de una Agenda Local 21 para la isla, con la colaboración y el acuerdo de los Ayuntamientos. Destinos urbanos
Como ocurre en Europa, las ciudades históricas españolas están estrechamente relacionadas con el turismo. Siglos de historia y de cultura han creado un patrimonio arquitectónico monumental de gran riqueza, con 600 conjuntos históricos declarados Bienes de Interés Cultural y siete ciudades incluidas en la Lista del Patrimonio Cultural de la Humanidad. Estas ciudades se han asociado en los últimos años para una actuación conjunta en la defensa del patrimonio histórico cultural, para el intercambio de experiencias y sobre todo la planificación de una política turística y de difusión de imagen comunes. La sostenibilidad aparece en estas ciudades asociada al logro de modelos turísticos integrados en la economía y en la sociedad local. Desde la Administración turística española se ha realizado un estudio sobre los problemas y las soluciones planteadas en siete ciudades significativas: Ávila, Salamanca, Gerona, Baeza, Cuenca, Tarragona y Toledo (Ministerio de Economía y Hacienda; Ministerio de Medio Ambiente, 1999). •
La ciudad de Ávila, en la meseta central española, se ha convertido en un destino emergente de turismo cultural y religioso. El patrimonio cultural, en buena parte vinculado a la iglesia, se ha ido adaptando a la demanda turística. La catedral se ha convertido en el centro de una serie de iniciativas y exposiciones, en parte relacionadas con la figura de Santa Teresa, una de las cuales, la exposición Castillo Interior, llegó a congregar a 250.000 visitantes. El turismo ocupa, directa o indirectamente, el 15% de la población activa de Ávila. La incidencia ambiental del turismo es aquí limitada, relacionada sólo con el tráfico y aparcamiento.
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Salamanca, otra de las ciudades históricas, también en Castilla León, se ha convertido en un destino turístico en expansión, con la cultura como eje de actuación. En su sólida oferta cultural destacó la exposición "Edades del Hombre", que atrajo a más de un millón de visitantes. En los últimos años se ha buscado integrar el turismo y la cultura en la estrategia económica de futuro para la ciudad. Su capacidad de acogida se estima en un millón de visitantes, predominando el turista tradicional, fundamentalmente nacional, que llega a la ciudad en fines de semana y períodos cortos de vacaciones. Los impactos negativos sobre el entorno se han abordado mediante un Plan de Ordenación del Tráfico y Aparcamiento, así como con un Plan Especial de Recuperación de las Márgenes del Tormes, el río que pasa por la ciudad.
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Girona, una ciudad con importante patrimonio arquitectónico y cultural, en Cataluña, ha integrado el turismo en el Plan de Ciudad, formando parte de la economía urbana y de la gestión de la ciudad. Con un importante esfuerzo de infraestructuras, se ha convertido en un destino turístico emergente, con un esfuerzo continuado y sistemático de promoción de la ciudad a estudiar posibles indicadores que permitan evaluar la carga turística, así como a afrontar la integración territorial de su oferta turística con el entorno inmediato y próximo.
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Baeza, una ciudad con un rico patrimonio arquitectónico situada en un territorio con importantes valores ambientales y culturales, ha utilizado la ayuda del Plan Marco de Competitividad del sector Turístico español. Se ha buscado la resolución de los problemas tradicionales planteados en el medio ambiente urbano mediante la señalización urbana y patrimonial, la ordenación paisajística de la zona sur de la ciudad y la creación de un centro de recepción de turistas.
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En Cuenca, una ciudad histórica de Castilla la Mancha, con un importante patrimonio urbanístico y medioambiental, el sector turístico tiene un protagonismo creciente en la economía, y la ciudad se ha consolidado como un importante centro de turismo interior. Para mejorar su infraestructura ha puesto en marcha el Proyecto Integral de Mejora Urbanística dirigida al Turismo, que busca también recuperar las zonas urbanas degradadas.
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Tarragona, una ciudad de Cataluña con un notable patrimonio arqueológico y monumental, se ha convertido en un destino turístico complementario, con una fuerte
dependencia de la Costa Dorada cercana, especialmente de Salou y el Parque Temático de Port Aventura. Está perfilando una estrategia turística que asume su carácter de destino complementario, cultural y de fin de semana. Ha habido ya un importante esfuerzo de recuperación y puesta en valor del patrimonio arqueológico y urbanístico, con una mejora sensible de la imagen de la ciudad. •
El casco antiguo de Toledo constituye un recurso turístico de primer orden, pero la riqueza cultural de la ciudad va más allá del simple patrimonio monumental, por importante que este sea. La imbricación entre formas naturales y espacio construido, las especiales características de la trama urbana, la sucesión de acontecimientos culturales y religiosos, hace que su principal atractivo turístico sea el ambiente, la vitalidad del conjunto urbano. Tiene más de un centenar de edificios de valor monumental. En algunos de ellos se producen problemas de sobrecarga turística. Toledo, cuenta con una infraestructura de acogida suficiente para dar servicio al millón y medio de visitantes anuales, de los cuales pernoctan cerca del 20%. Aunque el grado de satisfacción de estos visitantes es alto, la configuración de la ciudad presenta dificultades para resolver algunos de los problemas. En el Casco Histórico, objetivo de todas las visitas turísticas, es difícil, si no imposible remediar la escasez de zonas verdes donde descansar. La accesibilidad también es difícil en algunas zonas de interés. El flujo de visitantes, al canalizarse por un número reducido de calles, crea aglomeraciones puntuales, con sensación de saturación del espacio y congestión peatonal. La ordenación del flujo de vehículos y peatones se intentan resolver mediante el Plan Especial del Casco Histórico de Toledo y el Estudio de Ordenación Viaria y del Transporte. El Plan Especial de Recuperación del Tajo, además de intentar acabar con la contaminación del río busca recuperar los elementos tradicionales del paisaje.
B. Turismo y gestión medioambiental Esta sección presenta una variedad de iniciativas relacionadas con la conservación del patrimonio medioambiental por medio de métodos de gestión medioambiental, llevados a cabo en España o con una influencia directa en el sector turístico del país. Proyecto Municipio Verde El Proyecto Municipio Verde desarrolla los aspectos esenciales recogidos en el V Programa Comunitario de política y actuación en materia de medio ambiente y desarrollo sostenible, que refuerza la implantación de sistemas voluntarios de gestión medioambiental y su extensión a otros sectores, además del industrial. El objetivo básico del Proyecto es proporcionar un modelo para la gestión de los municipios turísticos desde el punto de vista medioambiental, que quede reflejado en un Manual práctico para su difusión y posterior aplicación en los destinos. Se trata de la obtención de un documento que sirva a los responsables municipales para implantar de forma voluntaria y sencilla un sistema de gestión medioambiental, basado en el reglamento comunitario 1836/93 (EMAS) por el que se permite que se adhieran a este sistema otros sectores distintos del industrial de forma experimental. Ecotur Cada año visitan las islas Baleares más de siete millones de turistas, cifra que ha aumentado en los últimos años. La industria principal de esta Comunidad es sin duda el turismo, con una doble dependencia del medio ambiente: por un lado consume recursos naturales y por otro necesita un entorno natural atractivo para su desarrollo. La velocidad de crecimiento de esta industria plantea ya problemas claros de sostenibilidad. Entre las diversas medidas avanzadas por la Administración se encuentra el Programa Ecotur.
En cuanto a los objetivos de ECOTUR20, se refieren a: •
Avanzar en la mejora integral del medio ambiente de las Islas Baleares desde el sector turístico.
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Apoyar al sector turístico en al implantación de la gestión ambiental en cada uno de sus productos.
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Integrar la variable ambiental en el diseño, construcción, uso y gestión de las actividades turísticas.
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Formar una nueva generación de gestores de la actividad turística especializados en los aspectos ambientales de sus actividades.
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Concienciar e involucrar a todo el elemento humano relacionado con el turismo acerca de los efectos ambientales de sus actividades.
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Realizar una amplia tarea de difusión y comunicación de los planteamientos esenciales del programa.
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Coordinar a todos los agentes -tanto públicos como privados- en la mejora ambiental de las instalaciones y de los destinos turísticos.
Proyecto Bienes y Servicios Medioambientales de Andalucía En Andalucía la actividad turística ocupa un porcentaje superior al 11 % de la población activa y representa en tono al 15% del Producto Interior Bruto regional. La Comunidad Autónoma Andaluza recibe cada año la visita de cerca de 12 millones de visitantes. La situación del medio ambiente no influye solamente en el turismo, sino en el tejido productivo andaluz. Son importantes las iniciativas adoptadas para conocer la situación actual de las empresas y municipios turísticos en relación con el medio ambiente y sobre los aspectos susceptibles de ser mejorados. Uno de los estudios más destacados lo ha puesto en marcha el Instituto de Desarrollo Regional, Fundación Universitaria promovida por la Universidad de Sevilla. El proyecto, denominado Bienes y Servicios Medioambientales (B.S.M.) tiene entre sus objetivos fundamentales conseguir un consenso regional, para lo que ha vinculado con su elaboración representantes de las Administraciones y de todos los agentes económicos y sociales implicados. El resultado final, en la última fase del proyecto, sería un Plan de Acción que impulse la mejora ambiental de la industria turística. La campaña "Banderas Azules" en las playas y puertos deportivos La Campaña Bandera Azul21 se desarrolla cada año con el patrocinio y apoyo de la Unión Europea. Su objetivo es transmitir al público, usuarios de playas y puertos, indicadores sencillos sobre la calidad de las aguas y los servicios de cada playa o instalación portuaria. Tiene carácter voluntario y los criterios se han ido haciendo cada año más rigurosos. Cada municipio o puerto debe contestar cada año, al renovar su candidatura, un amplio cuestionario, al que se añaden por la Comunidad Autónoma los resultados de los análisis de aguas. Si se consigue la Bandera Azul, el Ayuntamiento se compromete a colocar a su lado, a lo largo del verano, los resultados de los análisis de la calidad de las aguas en el año en curso, retirando la Bandera si no se cumplen las condiciones exigidas. Las Banderas Azules se otorgan finalmente por un Jurado Europeo, constituido por miembros de la Federación Europea de Educación Ambiental y de la Dirección General XI de la Comisión Europea. 20
21
http://www.caib.es/infoturisme/; http://www.un.org/esa/agenda2l/natlinfo/countr/spain/ eco.htm http://www.bluefiag.org/fra46meset/links.htm
Para la concesión de las Banderas Azules se tiene en cuenta como criterios principales la calidad de las aguas de baño, las infraestructuras y servicios relacionados con la seguridad de los usuarios, la información ofrecida a los ciudadanos y la gestión ambiental correcta del litoral en cuestión. ® Consulte el documento 2 España tradicionalmente se encuentra entre los países europeos con un mayor número de Banderas Azules otorgadas a sus playas. En el cuadro 9.10. se ofrece un resumen de playas y puertos galardonados con la bandera azul en España.
Cuadro 9.10. Resumen de playas y puertos galardonados con la Bandera Azul por Comunidades Autónomas en el año 2000
Fuente: Generalitat Valenciana. Dirección General de Educación y Calidad Ambiental (2000).
Consulte los anexos 1 y 2 C. Turismo y espacios naturales Aparte de las iniciativas de conservación del medioambiente presentadas, existen también ejemplos con relación a un mejor uso de los recursos naturales a través de iniciativas turísticas. Esta sección presenta algunos casos de distintas partes de España que pueden transferirse a otras comunidades y situaciones. A título ilustrativo, los senderos de Gran Recorrido (GR) constituyen una red internacional de itinerarios peatonales, señalizados y balizados, formada por la conexión de sendas, caminos, veredas, etc. que siguen trayectos históricos evitando en lo posible carreteras asfaltadas y con tráfico de vehículos. En ellos abundan los parajes que por sus características naturales, históricas o monumentales merecen ser conocidos, y atraen el interés de un tipo determinado de turistas. Consulte la lectura 4
Lectura 4. Ejemplos de Sendero de Gran Recorrido (GR) El Sendero de Gran Recorrido GR - 93 "Sierras de la Rioja" fue realizado a partir de 1992 por el Centro Europeo de Información y Promoción del Medio Rural, con la colaboración de la Federación Riojana de Montaña y la financiación europea mediante fondos del programa Leader 1. Su objetivo era recuperar los antiguos caminos de herradura, cañadas y calzadas romanas que discurrían por las montañas del sistema ibérico riojano. Después de un proceso de investigación histórica entrevistas con los habitantes de la zona, se diseñó un Sendero de Gran Recorrido (135 km.) que une 26 municipios de la sierra. Se han limpiado y desbrozado los tramos que el desuso había hecho impracticable, señalizando las ocho etapas de que consta mediante paneles informativos, flechas indicadoras y balizas. Entre los recursos turísticos con los que cuenta el sendero se encuentran huellas de dinosaurios, cañadas, monasterios como Suso en San Millán de la Cogolla, arquitectura popular, etc. Se han creado cinco pequeños albergues para los finales de etapa, mediante la cesión por los ayuntamientos de edificios que habían servido como tele-clubs o centros sociales. La red de alojamientos se ha completado con casas rurales, hoteles de montaña y posadas rurales. Se han realizado tres ediciones de la guía del recorrido, con indicaciones precisas del recorrido de cada etapa y detalle de los diferentes puntos de interés. Se comercializa el Sendero a través de tour operadores especializados en productos de naturaleza y senderismo en Francia, Alemania y Holanda. Se crean dos variantes, primero "Sierra y Monasterios de la Rioja", utilizando un trazado circular de seis etapas, y después "Sierras, monasterios y bodegas", que combina el senderismo con visitas a monasterios y catas en las bodegas. El Gobierno de la Rioja ha asumido la promoción institucional de este Sendero, y las funciones de mantenimiento. El Sendero de Gran Recorrido GR 10, Internacional E-4; permite atravesar toda la península, ya que se extiende entre Lisboa y la población de Puzol, en la Comunidad Valenciana. Integrado en la Red de Senderos Europeos, discurre en dirección Este Oeste por las Comunidades Valenciana; Aragón, Castilla La Mancha, Madrid, Castilla León y Extremadura, hasta llegar a Portugal. En 1997 se han realizado en la Comunidad Valenciana los trabajos de señalización y acondicionamiento de este sendero, a lo largo de 112 kilómetros, mediante postes de seguimiento, señales indicadoras y panales informativos. Se ha limpiado también los tramos que habían quedado deteriorados por anteriores incendios forestales. En la Comunidad Valenciana el recorrido comienza en el pueblo de Puzol, próximo a la ciudad de Valencia atraviesa la Sierra Calderona y recorre varios antiguos cansinos de romerías. En el pueblo de Andílla cruza con el otro Sendero de Gran Recorrido que atraviesa la zona, el GR-7, saliendo de la Comunidad Valenciana junto a la ermita de Bardés. La Comunidad Valenciana ha editado materiales informativos para se distribuidos entre los turistas sobre este Sendero. Fuente: Ministerio de Economía y Hacienda; Ministerio de Medio Ambiente (1999).
D. Información y formación La información y formación del turista es un elemento clave para la gestión sostenible de los recursos. Esta información y formación puede ser a priori, durante el viaje o a posteriori (véase cuadro 9.11.). La promoción de destinos turísticos en base a sus mejoras medioambientales es un tema de gran interés, como se vio al presentar los resultados de la campaña Banderas Azules. En los últimos años el interés de las empresas y destinos por comercializar productos "verdes" ha atraído gran atención, y un gran número de organizaciones no gubernamentales y administraciones públicas han propuesto sistemas para que los turistas puedan reconocer a las empresas y destinos que han conseguido buenos resultados (Font y Buckley, 2001). En él se presentan más de setenta distintivos, emblemas, premios y otros sistemas de certificación medioambiental para negocios
turísticos, con casi veinte distintivos que son aplicables a las empresas y destinos turísticos españoles. Cada vez más estos distintivos son utilizados por los turistas para decidir su alojamiento y otros servicios, y esto tiene un impacto en los destinos. Por ejemplo, en Escocia el Green Tourism Business Scheme ha conseguido que las empresas que recibieron su certificado tengan entre un 6% a un 10% más de ocupación, augurando buenos resultados para el sector de alojamiento, pero también para Escocia como destino. Otros programas, como el Committed to Green, que certifica clubs de golf, está trabajando para promover temas medioambientales entre los 5500 clubs en Europa; los que consigan su certificado se promoverán entre los miembros de asociaciones de golf, y de este modo ciertos destinos turísticos podrán desmarcarse por su actividad de cara al medio ambiente. Cuadro 9.11. Aragón, Navarra, Cataluña: Campaña Pirineos Unidos Pirineos Unidos nació en 1992 en el seno de la Comunidad de trabajo de los Pirineos. Su objetivo es la sensibilización ambiental de los turistas sobre los problemas derivados del abandono de basuras en la montaña. La dispersión de los desperdicios, la inaccesibilidad con vehículos y el gasto que supondría la retirada de este tipo de residuos llevaron a las autoridades a buscar la colaboración de los visitantes. El territorio pirenaico en el que se realiza la campaña se ha ido incrementado cada año. Actualmente participan las regiones de Aquitania, Mydi Pyrenées y Languedoc-Roussillon en Francia, y Cataluña, Navarra y Aragón en España. Es una campaña multilingüe, que se desarrolla en castellano, francés, catalán y eusquera y busca recordar a los turistas la necesidad de llevar las basuras a los contenedores o a casa. Se opta por mensajes cortos y claros en diferentes medios: pegatinas, folletos, camisetas, carteles. El elemento principal es un folleto en el que se reproduce el plano de la zona, con la información topográfica básica, la ubicación de los contenedores y una serie de mensajes sobre la necesidad de retirar las basuras. Los materiales de divulgación se distribuyen en las oficinas de las mancomunidades, en las oficinas de turismo de los municipios afectados y en los centros de información de los espacios protegidos. Fuente: Ministerio de Economía y Hacienda; Ministerio de Medio Ambiente (1999).
E. Relaciones internacionales Los destinos turísticos españoles se están beneficiando de proyectos internacionales relacionados con el intercambio de experiencias y desarrollo de propuestas comunes para problemas internacionales. A título de ejemplo, esta sección presenta tres experiencias muy distintas entre ellas. • Med Proyecto Ulixes 21 Med Forum (Foro del Mediterráneo para el medio ambiente y el desarrollo sostenible) es una red de organizaciones medioambientales y ecologistas del mar Mediterráneo dedicadas a la defensa y protección del medio ambiente22. Uno de los programas que se desarrolla en este marco es Ulixes 21, llevado a cabo en España mediante la organización Ecomediterránia, y en Francia y Marruecos por otras ONGs. El objetivo de este programa es informar y sensiblilizar a los agentes sociales relacionados con el turismo -turistas, gobiernos locales, ciudadanos de localidades turísticas y todos los sectores sociales y económicos relacionados con esta actividad- sobre la
22
http://www.medforum.org/ulixes2l/cas/pro-cas/proj _ob cas.htm "
necesidad de una mayor integración de los problemas ambientales en la planificación y puesta en práctica de las actividades derivadas del turismo. Entre las actividades incluidas en el proyecto está la creación de una página web en Internet con información sistemática sobre turismo sostenible en el Mediterráneo. El intento de sensibilización se dirige sobre todo a dos grupos definidos: los turistas y los gestores turísticos locales. La campaña incluida en el programa Ulixes 21 se centra en los turistas que visitan el litoral de España, Francia y Marruecos, así como en los turistas potenciales en sus lugares de origen. Para alcanzar a los gestores turísticos locales el programa incluye la edición de una guía con recomendaciones que los Ayuntamientos pueden utilizar, en función de sus características, para introducir criterios de sostenibilidad en su desarrollo turístico. Además, el programa incluye una exposición itinerante, con material especialmente dedicado a los escolares, que recorre nueve ciudades para sensibilizar a la población local sobre los criterios de sostenibilidad. • Tips, servicio de turismo ecológico en Internet La organización no gubernamental española Fondo Patrimonio Natural Europeo ha participado durante siete años en Ecotrans23, la red europea de organizaciones y expertos que trabajan en temas de medio ambiente y turismo. Esta red desarrolla actualmente un servicio de información vía Internet, llamado TIPS, dirigido a estudiantes y profesionales de turismo en Alemania. El objetivo de TIPS es proporcionar información sobre ofertas turísticas responsables con el medio ambiente, y especialmente información sobre las medidas que han tomado los diferentes actores (municipios, alojamientos, agencias, empresas de actividades de ocio o instituciones y asociaciones) para solucionar problemas medioambientales y mejorar la calidad ambiental. • Gulliver, turismo sostenible en Internet Gulliver es una herramienta profesional de turismo en Internet. Su objetivo inicial es innovar y hacer negocio, y para ello proporciona de manera continua información al sector profesional del turismo. El tipo de información suministrada se divide en tres áreas: material de referencia, que supone la información de base del lector; material de presentaciones de productos y servicios realizados y encargados por los empresarios; y material periodístico que incorpora la actualidad del sector profesional del turismo. Se incorpora también la información sobre empresas de servicios y la presentación y análisis de las diversas políticas turísticas de las administraciones públicas. Una parte de la información que proporciona este sistema, nacido en España, permanece reservada para el acceso exclusivo de los abonados, que tienen disponibles también un espacio de "clasificados" y otro de "posibilidades de negocio".
4. CAPACIDAD DE ACOGIDA La capacidad de acogida no es un número mágico de turistas. El desarrollo turístico sostenible hace referencia directa a un desarrollo que evite el deterioro y agotamiento de los recursos. El concepto de desarrollo sostenible va por tanto, unido a la necesidad de analizar los impactos que pueden derivarse de la actividad turística. Del análisis de los impactos se obtiene una delimitación de las áreas caracterizadas por su especial fragilidad económica, ecológica o sociocultural, en las que ha de limitarse o restringirse el uso turístico. La mayor parte de los impactos negativos se derivan del sobreuso y saturación de los espacios. Por ello, no se puede proponer un desarrollo sin límites, se ha de encontrar un punto crítico en el que se equilibre el
23 Véase
http://www.ecotrans.org/fondende.htm
nivel de demanda con la capacidad de acogida de visitantes que un destino o recurso puede soportar sin deteriorarse. Antes de abordar con más detalle el concepto de capacidad de acogida, es interesante analizar un ejemplo de la presión turística y capacidad de acogida, en este caso, con relación a la Alhambra de Granada.
Consulte la lectura 5
Lectura 5. Capacidad de acogida en la Alhambra La ciudad de Granada constituye uno de los principales destinos de turismo cultural de España. En buena medida esta situación deriva de la presencia del conjunto monumental de la Alhambra y Generalife, hito turístico-cultural que proyecta la imagen de Granada en todos los rincones del mundo. La Alhambra fue la residencia de los reyes nazaríes (siglos XIII-XV). Era a la vez palacio, ciudadela y fortaleza. Entre sus muros vivían, además de la familia real, trabajadores que servían las necesidades de la corte, altos funcionarios y soldados. En la Alhambra se puede distinguir varias zonas: los palacios propiamente dichos, la Alcazaba o zona militar, la ciudad y el Generalife, que era una finca agraria de los Reyes Nazaríes. La asociación entre la Alhambra y Granada. forjada en el romanticismo, constituye la base que sustenta la destacada posición de la ciudad dentro del competitivo mercado de destinos urbano-culturales. No obstante, esta estrecha asociación plantea serias limitaciones. Así la focalización de la visita sobre el conjunto monumental genera problemas de sobrecarga turística dentro del recinto, favorece el deterioro del patrimonio, induce cierta banalización cultural de la visita, y en definitiva, compromete la sostenibilidad del uso turístico del conjunto. Es más, se está próximo al umbral más allá del cual un incremento del número de visitantes a la Alhambra puede generar más gastos que beneficios para el conjunto de la ciudad. La capacidad de acogida de un espacio respecto a su utilización turística es uno de los aspectos centrales de la gestión de ta propia actividad y de la evaluación de los impactos que ésta puede generar. No es un fin en sí mismo, sino un medio útil para mejorar las condiciones de la experiencia del visitante y para orientar las decisiones que se han de' tomar al respecto. En la Alhambra, el concepto de capacidad de acogida se configura como el parámetro básico de cara a la regulación de la gestión de los flujos de visitantes. conjunto de la Alhambra y el Generalife recibe cada año algo más de dos millones de visitantes. Aunque esta cifra no sobrepasa la capacidad de acogida máxima anual establecida para el conjunto (2.900.000 visitantes aproximadamente), el aumento de la presión turística (concentrada temporal y espacialmente) empieza a plantear problemas puntuales de "saturación" con todo lo que ello lleva aparejado con relación a la conservación física del monumento, la pérdida de calidad de la experiencia estética del visitante o las incomodidades para la realización de la visita. Según el modelo actual de gestión de la afluencia de visitantes, la capacidad de acogida máxima del conjunto de la Alhambra y Generalife viene determinada por la capacidad de acogida del espacio más frágil y demandado por los visitantes: los Palacios Nazaríes, objetivo prioritario de contemplación de todo aquel que se acerca a visitar el conjunto. La capacidad máxima de acogida de los Palacios se ha estipulado en 350, número máximo de visitantes que puede haber a la vez en su interior. Por esta razón, sólo pueden acceder 350 personas cada media hora a esta zona del conjunto. Este es el parámetro que se utiliza actualmente para la gestión de la venta de entradas, tanto en las visitas diurnas como nocturnas, Fuente: Adaptado de Troitiño, García y De la Calle (1999); http://www.alhambra-patronato.es/visital.htm
4.1. Concepto de capacidad de acogida Como se ha puesto de manifiesto en la lectura 5, el volumen actual de visitantes, los condicionantes de la capacidad de acogida y las necesidades de conservación del patrimonio cultural, recurso frágil y no renovable, aconsejan la puesta en marcha de estrategias de comercialización y de gestión orientadas a limitar la capacidad de acogida y cualificar la visita. Granada tiene que asumir la singularidad física, simbólica y funcional de la Alhambra y no pedir al Conjunto Monumental más de lo que éste puede y debe dar. La capacidad de acogida es el umbral de actividad turística más allá del cual se produce una saturación del equipamiento turístico, una degradación del entorno y una disminución de la calidad de la estancia del visitante en el destino. El estudio y conocimiento de los impactos debe ayudar a delimitar la capacidad de acogida o soporte de un área para acoger un número de visitantes, sin alterar su estado original. El concepto de capacidades de acogida es una de las cuestiones más importantes con relación a la planificación del destino. Si se divide el término en sus componentes, "capacidad" hace referencia a la disponibilidad de contener o alojar, y "de acogida" se relaciona con la disponibilidad de utilizarlo sin deteriorarlo. Mathieson y Wall (1990) definieron la capacidad de acogida como el máximo número de personas que pueden utilizar un lugar sin una alteración inaceptable del medio físico y social y una inaceptable reducción en la calidad de la experiencia de los visitantes. De esta definición, se derivan las siguientes implicaciones: el reconocimiento de que existe un nivel máximo a partir del cual los impactos se convierten en inaceptables, la delimitación de los límites de saturación, la necesidad de planificar a largo plazo y maximizar los beneficios desde y para los turistas, en lugar de maximizar el número de turistas. La forma y estructura de una ciudad histórica es un componente esencial de su identidad cultural y ésta es un recurso no renovable. El centro histórico es la parte del medio urbano con mayor grado de identidad, individualidad, carácter y fragilidad. Estos espacios urbanos dan señas de identidad a las ciudades históricas y son los espacios donde se dejan sentir, con mayor claridad, los impactos del turismo. Las cifras crecientes de visitantes se supone que producen efectos positivos sobre la sociedad local, especialmente en términos de ingresos y empleo, pero si el crecimiento de la demanda hacia el turismo local persiste en el tiempo, es muy posible que la presión de ese turismo sobre la ciudad histórica se haga excesivo, y si el número de visitantes alcanza un nivel por encima de la capacidad de recepción de turistas, emergen efectos negativos. Entonces el turismo causa un perjuicio al medio ambiente, los monumentos, la población local e incluso a la calidad de experiencia del visitante. El informe de la Unión Europea sobre Ciudades Europeas Sostenibles señala la necesidad de considerar tres esferas de interés: la humana, la física y la medio-ambiental. En la esfera humana, se hace referencia a los aspectos demográficos, sociológicos, económicos y culturales. En la esfera física, se incorporan los aspectos relacionados con el tráfico, densidad, morfología, patrimonio cultural y conflictos. En la esfera medioambiental, se hace referencia a la contaminación, conservación y sostenibilidad. A nivel europeo, el caso de la ciudad de Venecia muestra claramente que el turismo genera beneficios considerables, pero al mismo tiempo también ocasiona enormes costes sociales. Consulte la lectura 6
Lectura 6. Capacidad de acogida en Venecia En 1952 más de medio millón de turistas produjeron 1,2 millones de pernoctaciones en Venecia. Estas cifras han crecido hasta 1,21 millones de llegadas en 1992, con 2,168 millones de pernoctaciones en alojamientos hoteleros y extrahoteleros. Al mismo tiempo, Venecia se ha convertido en destino de un gran número de excursionistas de un día: casi seis millones sólo en 1992. La isla veneciana, área de unas 700 hectáreas que constituye
una "forma urbis" única y que sobrevive todavía gracias a una serie de leyes especiales y a la atención y al cariño del mundo cultural, fue visitada en 1992 por más de siete millones de personas. En la actualidad, los turistas y los residentes compiten por el "uso" del centro histórico de Venecia, que recibe diariamente hasta 47.000 viajeros. Venecia no solo es visitada por turistas "clásicos", sino que también lo hacen los excursionistas de un día. Ello no implica la pernoctación, y por tanto, la visita se concentra sólo en un día. La cuota de excursionistas en el flujo de visitantes en base anual se supone que no está por debajo del 65 por 100 de la cifra total, lo que viene a representar tres excursionistas por cada turista. Es al excursionista al que más se le achacan los problemas de Venecia con el exceso de demanda turística. Los excursionistas gastan en Venecia mucho menos que los turistas, y su contribución a los diversos costes sociales es ligeramente más consistente que la de los turistas. En otras palabras, éstos favorecen la economía local más de lo que lo hacen los excursionistas. Sin embargo, el caso de Venecia demuestra que el aspecto económico, estrictamente, es el principal y el primer punto de preocupación, puesto que no se puede controlar la presión turística de los excursionistas de la misma manera que a los turistas. El número máximo de turistas que puede contener diariamente el centro de Venecia está limitado explícitamente al número de plazas ofertadas. Mediante el mecanismo de precios se regula la demanda turística a largo plazo. Además, como muchos turistas reservan su hotel, existe una información disponible con antelación, sobre la presión turística en la ciudad. De esta manera, pueden conocerse anticipadamente los puntos culminantes de afluencia y, en consecuencia, se pueden tomar medidas adecuadas. Finalmente, ya que las estadísticas locales sobre el turismo se basan en las altas hoteleras, resulta relativamente sencillo controlar y dirigir la demanda de turismo residencial. En cambio, los excursionistas no hacen uso necesariamente de un servicio especial que explícitamente y a priori limite su número. Por consiguiente, también es difícil controlar por medio de la fijación de precios. Las instalaciones que pueden impedir su llegada a Venecia, tales como los transportes públicos específicos y aparcamientos, siempre se pueden evitar en caso necesario. Lo mismo sucede con servicios que se consideran demasiado caros; simplemente dejan de utilizarse. Además, los excursionistas tienden a improvisar su visita. Esto significa que es muy difícil predecir las llegadas. No existe ninguna estadística estructurada sobre excursionismo. Sólo es posible controlarlo mediante encuestas a visitantes, que resultan costosas. Fuente: Van der Borg (1995).
El tema de las capacidades de acogida no solo se aplica a destinos urbanos, sino también a destinos de sol y playa, destinos rurales y de montaña, entre otros. En todas sus aplicaciones subyace la misma filosofía: plantear el desarrollo de la actividad turística de forma tal que puedan conservarse sus atractivos básicos, evitando cualquier acción depredadora (OMT, 1998). 4.2. Tipos de capacidades de acogida La capacidad de acogida de un destino turístico puede medirse de dos maneras distintas. Por un lado, según la capacidad de acogida de las atracciones específicas del destino, y por otro, la capacidad de acogida del propio destino. Ejemplos del primer caso son las ciudades famosas por una atracción específica, como Granada, por su Alhambra y Chartes por su catedral. En este caso, generalmente la atracción en sí determinará el número de visitantes a la ciudad. Ejemplos del segundo tipo sería las ciudades como Brujas, Venecia, Florencia y Toledo, que son visitadas por sí mismas, y no por atracciones específicas. Dentro de la capacidad de acogida del destino como un todo, se puede a su vez, analizar las capacidades desde diferentes puntos de vista: medioambiental, biológica, social, cultural, económico y del usuario. Así, la capacidad de acogida del destino será el menor valor obtenido entre las diversas perspectivas. Por ejemplo, un destino podía encontrarse que la actividad turística reporta mayor presión al ecosistema local antes de crear serias amenazas en la estructura
social. Por tanto, sea cual sea el área que reciba los impactos negativos más altos (medioambiental, social, cultural, etc.) determinará el número máximo de turistas que el destino pueda acoger en las condiciones presentes, es decir, la capacidad de acogida. En el cuadro 9.12. se definen brevemente las diferentes capacidades de acogida. Cuadro 9.12. Tipos de capacidades de acogida en un destino turístico
Fuente: Elaboración propia.
Tomando como referencia la lectura 6, en la que se analizaron tres tipos de capacidades de acogida en la ciudad de Venecia: la capacidad turística sociocultural, la socio-económica y la económica (Van der Borg, 1995), es posible identificar la capacidad de acogida del destino. a). La capacidad turística sociocultural de Venecia. Los residentes forman una parte importante del sistema turístico de un destino. Son uno de los ingredientes de los que a menudo ha sido llamado "hospitalidad" de un destino. La actitud de los habitantes de una ciudad turística hacia el turismo en general, y hacia los turistas y excursionistas en particular, determina el impacto social del mismo turismo sobre la sociedad local y, de esa manera, en la capacidad social del destino. b). La capacidad turística socioeconómica de Venecia. Viene constituida por el número total de visitantes que admite la ciudad sin frenar sus funciones normales. Esta dimensión está íntimamente enlazada con el fenómeno de "expulsión". El turismo en ciudades como Venecia o Brujas tiende a dominar la sociedad; desplaza a otras actividades del centro a las afueras. El precio del suelo en el centro explica el proceso de expulsión. c). La capacidad turística económica. Los destinos turísticos consolidados se enfrentan a flujos masivos de visitantes de baja calidad, principalmente excursionistas. En esos casos, el límite económico al desarrollo turístico para los segmentos del mercado de primera calidad se ha visto frustrado. La calidad de su experiencia ya no compensa los gastos que harían visitando la ciudad. Mientras disminuyan los costes de una visita, los excursionistas seguirán llegando.
En la actualidad, de las tres dimensiones de la capacidad turística veneciana, la socioeconómica, resulta la más restrictiva de las tres. Realice la actividad 4 4.3. Gestión de la capacidad de acogida de un destino La fijación de límites de tolerancia a la afluencia de visitantes o capacidades de acogida es en la actualidad un tema de gran trascendencia. En general, se proponen dos métodos o medidas para gestionar el flujo de visitantes: medidas duras y medidas suaves. Las medidas duras regulan el número de gente a la que se puede satisfacer, es decir, el volumen de turistas, mediante limitaciones físicas y penalizaciones. El establecimiento de capacidades de carga implica acordar unos límites en el número, presencia y tasas de crecimiento. En el caso de Venecia, una posible medida "dura" del control del flujo de visitantes sería cerrar el centro de la ciudad artística a los coches privados y reservar el derecho al uso de aparcamientos, así como detener el acceso al centro a las categorías de usuarios que no sean turistas. Por ejemplo, Amsterdam está estudiando un esquema de aparcamiento diversificado; Oxford, Salzburgo y Brujas han puesto en práctica planes de tráfico, no permitiendo que los coches turísticos estacionen en el centro. De este modo, en combinación con el ordenamiento de la capacidad del transporte público que lleve a los visitantes hasta el centro, permite a las autoridades locales manejar el volumen del flujo turístico. Tales normas fácilmente podrían llevar a los visitantes a la decepción y frustración, viendo que no pueden recorrer la ciudad como habrían deseado. En la lectura 7 se analiza el caso de Oxford y las medidas para afrontar los problemas ocasionados por el desarrollo turístico. Consulte la lectura 7
Las medidas más suaves son las mejor adaptadas al tejido urbano, afectando a cuestiones cruciales como el tráfico y la afluencia de visitantes. Experiencias como la de Santiago de Compostela, donde se compaginan infraestructuras de acogida (dársena y aparcamientos), medidas urbanísticas y estrategias funcionales, evidencian que existen soluciones para afrontar los problemas planteados. Van der Borg (1995) sugiere en el caso de las ciudades históricas, una medida suave y posiblemente más efectiva de controlar la demanda excesiva, que consiste en implantar un sistema de reservas anticipadas. Se pueden concebir dos clases principales de normas de reserva: a). La venta de paquetes de servicios en el momento de reserva, que podría incluir bonos de comidas, entradas a exposiciones y museos, descuentos en tiendas de recuerdos, etc. La adquisición de esos paquetes podría hacerse obligatoria (una especie de billete de entrada) u opcional, sirviendo así solamente como un incentivo a la reserva anticipada. Lectura 7. Oxford es para los turistas, no los coches Oxford es una de las ciudades de Europa con más presión debido al turismo. Más de 2.250.000 de visitantes gastan cada año más de 200 millones de Euros en el Condado, concentrándose principalmente en la zona histórica del centro de la ciudad, alrededor de los colegios de la Universidad de Oxford. Los problemas de tráfico en el centro de la ciudad son una de los mayores razones de insatisfacción entre los turistas, debido a la polución en las fachadas de los edificios, el ruido de los coches, el peligro de atropellos y las aglomeraciones de turistas. El gobierno provincial ha identificado el transporte como una de las seis prioridades para mejorar la calidad del turismo en la ciudad y en los últimos años se han desarrollado estrategias de transporte sostenible. En el centro de la ciudad el tráfico se ha restringido considerablemente, con diversas zonas peatonales y otras accesibles solo para autobuses. En la mayor parte del centro de la ciudad se han eliminado las plazas de
aparcamiento y ensanchado las aceras. Las plazas de aparcamiento son para minusválidos, zonas para carga y descarga de 15 minutos o aparcamiento de corta duración a precios altos. El gobierno ha introducido alternativas para los residentes, visitantes de un día y turistas. De cara a los residentes se han introducido mejores rutas en autobús, carriles para bicicletas y zonas para aparcarlas, que han tenido un gran éxito. Los visitantes de un día son dirigidos a zonas de aparcamiento fuera de la ciudad donde pueden aparcar gratuitamente y tomar un autobús al centro, un sistema conocido como "Park and Ride". Los turistas que llegan en autobús tienen zonas designadas de carga y descarga, con estancia limitada, y se ha construido una zona especial para aparcar autobuses fuera del centro, con servicios para los conductores. El sistema introducido se considera un éxito: actualmente mas del 52% de los visítantes de Oxford utilizan transporte público, y del 48% que vienen en coche, 19% utilizan el sistema de "Park and Ride". Fuentes: Oxford Tourism Strategy (1993) y Oxford Visitor Survey (1996).
b). La introducción de una tarjeta para uso en la ciudad, sirviendo a todos los efectos como una tarjeta de crédito, válida para la duración de la visita y apta para pagar los bienes y servicios que se adquieran dentro de la ciudad. Se puede emitir esta tarjeta en formas distintas para los diferentes tipos de visitantes, en cantidades fijadas de antemano. La tarjeta personal de crédito tiene en cuenta también la discriminación de precios de acuerdo con la hora o el día en que se usa. Ambos sistemas, el paquete y la tarjeta, pueden estructurarse en el contexto de una red telemática que permita su venta a larga distancia en tiempo real y una disponibilidad inmediata. En la actualidad, Venecia estudia la posibilidad de obligar a los turistas que reserven por adelantado sus visitas a la ciudad. La introducción de la "Venice Card" (tarjeta veneciana), que en realidad es una combinación de las dos formas de reserva mencionadas, podría ofrecer al visitante un incentivo lo suficientemente fuerte como para que reserve su visita a la ciudad con gran antelación. La "tarjeta veneciana", ofrece una serie de ventajas y posibilidades inaccesibles a los visitantes que hayan hecho su reserva. El número de tarjetas emitidas será igual a la más restrictiva de las distintas capacidades de carga del centro de Venecia que, como se ha comentado, es la socioeconómica.
Realice la actividad 5.
CONCLUSIONES Como señalan Middleton y Hawkins (1998), el enfoque de marketing aporta un proceso de gestión óptimo para la consecución de destinos turísticos sostenibles. Dentro de un enfoque de sostenibilidad, el análisis del mercado debería tratar de atraer aquellos turistas que tiendan a respetar el medio ambiente y ser sensibles al entorno local. El análisis de la capacidad de acogida del área debe ser un factor importante en la decisión del límite máximo de turistas a atraer. Sobre la base del análisis del mercado, se preparará el plan de marketing. La planificación implica el establecimiento de objetivos de marketing y estrategias consistentes con el tipo de turismo que se desarrolla. Los organismos que gestionan los destinos turísticos han de plantearse una serie de cuestiones relativas al desarrollo sostenible que surgen de los distintos procesos de consumo de la oferta turística. En la fase previa a la llegada del turista cabe preguntase si el destino es suficientemente conocido y si se tiene una buena imagen de él como espacio medioambientalmente protegido. En el traslado al municipio del turista, es importante valorar el
acceso al área, la señalización y las posibilidades de utilizar distintos medios para llegar al destino que sean compatibles con el desarrollo futuro. Durante la estancia del turista los aspectos a evaluar son muchos e importantes. Por un lado, se ha de observar con atención la capacidad de acogida de atracciones específicas y del conjunto del destino, así como el estado de las infraestructuras, zonas de esparcimiento y la limpieza de las playas, paseos peatonales y similares. Análogamente, la oferta de servicios de alojamiento y restauración deberá orientarse al desarrollo sostenible de modo que no se comprometa negativamente el futuro del destino. La marcha del turista no indica el final de la evaluación. Se requiere tanto una gestión eficaz de las quejas y reclamaciones, como de los impactos negativos que del mismo se deriven. La oferta turística del destino debe satisfacer globalmente al turista como consumidor final, y por tanto, una percepción global positiva del turista pasa por un alojamiento y una restauración satisfactorios, complementados con una calidad medioambiental, unos servicios de información correctos, unos accesos adecuados, y similares, que incorporen una visión a largo plazo que preserve el bienestar de los residentes y turistas. La evaluación de la sostenibilidad del destino constituye un elemento de indudable valor en la gestión de un destino que debe contemplar las distintas dimensiones de alojamiento, restauración, infraestructuras, consumo de energía, deterioro del entorno y paisaje, tráfico, contaminación, entre otros. En la gestión de la capacidad de acogida, y en general, en el turismo sostenible, la variable del marketing mix que desempeña un papel decisivo es la comunicación. Algunas medidas adoptadas como aparcar fuera pueden resultar muy aceptables si se comunican los objetivos y beneficios, consiguiendo así una alta colaboración tanto de turistas, excursionistas, como de la propia comunidad local. Por el contrario, la falta de comunicación o su falta de adecuación puede hacer que las medidas sean vistas como inconvenientes o incluso supongan un freno a la visita al destino. Teniendo en cuenta los efectos del turismo en los destinos y sus recursos, presentado en el capítulo anterior, este capítulo ha revisado cómo el desarrollo del turismo puede llevarse a cabo de una forma sostenible. A lo largo del mismo se ha presentado conceptos como el de sostenibilidad y capacidad de acogida, así como métodos para mejorar la sostenibilidad del desarrollo turístico. Una buena parte de este capítulo se ha dedicado a presentar ejemplos de iniciativas sostenibles, enmarcadas en diversos niveles y enfoques. ACTIVIDADES 1. Realice un análisis DAFO del destino turístico Calviá. Para ello, se recomienda utilizar la página web http://www.calvia.com 2. ¿Puede identificar en su área algunas estrategias a nivel local que considere que reflejan un enfoque sostenible del desarrollo turístico? ¿Cómo están tratando estas cuestiones? 3. Identifique ahora algunos recursos carentes de enfoque sostenible y proponga acciones adecuadas. 4. Estime la capacidad de acogida de su destino turístico en sus distintas dimensiones. 5. Proponga medidas duras y suaves para su área turística más próxima.
REFERENCIAS AECIT (1999): La actividad turística en 1998. Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo, Madrid.
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ANEXO 1 Resumen de las playas y puertos galardonadas con la bandera azul en España COMUNIDADES AUTONOMAS Girona Barcelona Tarragona Cataluña Castellón Valencia Alicante C. Valenciana Murcia Almería Granada Málaga Cádiz Huelva Andalucía Mallorca Menorca Ibiza Formentera Baleares Las Palmas Gran Canaria Lanzarote Fuerteventura Tenerife La Palma Canarias Pontevedra A Coruña Lugo Galicia Asturias Cantabria Vizcaya Guipúzcoa País Vasco Total General
PLAYAS B.A. 32 19 31 82 20 17 44 81 14 17 3 11 12 7 50 28 7 8 3 46
PUERTOS B.A. 8 7 5 20 3 2 15 20 4 0 1 7 4 2 14 6 0 0 1 7
TOTAL B.A. 40 26 36 102 23 19 59 101 18 17 4 18 16 9 64 34 7 8 4 53
8 8 2 9 2 29 13 14 17 44 4 11 7 2 9 364
5 7 2 7 2 23 2 2 1 5 1 3 0 1 1 81
3 1 0 2 0 6 15 16 18 49 5 14 7 3 10 445
Fuente: Generalitat Valenciana. Dirección de Educación y Calidad Ambiental (2000).
ANEXO 2 Resumen de las playas y puertos galardonadas con la bandera azul en Europa
ESTADOS EUROPEOS PARTICIPANTES Bélgica Bulgaria Croacia Chipre Dinamarca Estonia Finlandia Francia Alemania Grecia Irlanda Italia Letonia Países Bajos Noruega Portugal Eslovenia España Suecia Turquía Reino Unido TOTAL GENERAL
PLAYAS B.A. 4 12 10 29 182 0 4 410 32 320 70 77 2 19 1 139 5 364 54 78 57 1.869
PUERTOS B.A. 3 0 12 0 77 5 22 82 187 8 5 41 1 19 1 5 3 81 56 12 29 649
TOTAL B.A. 7 12 22 29 259 5 26 492 219 328 75 118 3 38 2 144 8 445 110 90 86 2.518
Fuente: Generalitat Valenciana. Dirección de Educación y Calidad Ambiental (2000).
