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Entrevista Entrevista con Edward de Bono
“Lo mejor del pensamiento lateral es que cualquiera cualquiera puede emplear emplearlo” lo” Edward de Bono, el padre del “pensamiento lateral”, explica en esta entrevista cómo éste puede contribuir a cambiar el modo en el que vemos las cosas. Psicólogo y médico, ha sido profesor en las universidades universidades de Oxford, Londres, Cambridge Cambridge y Harvard, y ha trabajado como consultor para empresas como IBM, DuPont, Shell, Ericsson, McKinsey y Ford
Stephen Watt Profesor del Computer Science Department de la University of Western Ontario.
¿
Qué es el “pensamiento lateral” y por qué es una práctica tan esencial para los líderes empresariales? El pensamiento lateral es una habilidad operacional para desarrollar nuevas ideas. Es una forma deliberada de creatividad de ideas, basada en la comprensión de cómo funciona el cerebro como un sistema de información autoorganizado. La mente establece patrones asimétricos y
el pensamiento lateral es una forma de trascender esos patrones lateralmente, en lugar de avanzar secuencialmente. En la actualidad, la tendencia es creer que “la información es suficiente” y uno simplemente introduce datos en el ordenador y deja que éste haga el trabajo de diseñar la estrategia y tomar las decisiones. Eso es algo muy peligroso. Piense en lo que ocurrió en China hace 600 años: los estudiosos empezaron a creer
que era posible pasar de una certidumbre a otra y nunca desarrollaron la aptitud para especular o imaginar. El resultado fue que el progreso llegó a un punto muerto. Sin el pensamiento lateral, uno está atrapado en los conceptos del pasado. Cuando un ordenador procesa la información, su análisis es en términos de preferencias actuales y conceptos pasados. Es necesario desarrollar nuevas formas de analizar la información.
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La percepción es un 90% del pensamiento: el resto es bastante rutinario y automático. Si uno quiere lograr un verdadero progreso, tendrá que hacer algo más que simplemente reaccionar ante los datos existentes. Curiosamente, la comunidad empresarial está más interesada en el pensamiento que cualquier otro sector de la sociedad. En otros sectores (político, académico, etc.), basta con demostrar verbalmente que uno tiene razón. En los negocios, uno tiene que demostrar que tiene razón verbalmente y cerrar al mes siguiente. Por desgracia, muchos líderes de empresa son aún bastante complacientes cuando se trata de explorar formas nuevas y mejores de ejercer el liderazgo. Muchos consejeros delegados se pare-
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cen a un hombre que ha saltado desde lo alto de un edificio; cuando va por la tercera planta, dice: “¡Hasta ahora, bien!”. Bueno, puede que tenga razón: por ahora, va bien, pero el futuro no es tan t an bueno. A menos que el líder de una empresa esté motivado para fomentar la creatividad, ésta no tendrá lugar. Por ejemplo, había un hombre en Argentina que dirigía una empresa textil que era la mitad de la de su competidor más próximo. Decidió enseñar mis métodos a su plantilla y en la actualidad, seis años más tarde, su empresa es diez veces mayor que la de su competidor c ompetidor más próximo. próximo. Lo mejor del pensamiento lateral es que cualquiera puede emplearlo. No requiere que abandone sus actuales fortalezas intelectuales; simplemente,
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“A menos que el líder de una empresa esté motivado para fomentar la creatividad, ésta no tendrá lugar” que añada más cosas. Se podría decir que es bastante similar a una situación en la que usted está jugando al póquer y alguien se acerca a usted y le dice: “Juega muy bien al póquer; ahora creo que debería añadir la habilidad ➤➤➤
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➤➤➤ del bridge”. No se trata de dejar
de hacer lo que uno hace; se trata de hacer lo que uno sabe hacer mejor y a continuación añadir otras habilidades. Mire lo que está ocurriendo en Japón. En las últimas décadas, ha obtenido unos buenos resultados económicos recurriendo a determinados recursos intelectuales. Más recientemente, ha habido un intento en en ese país para cultivar una ma yor creatividad e innovación. En una ocasión tuve una larga conversación con el fundador de Sony, Masaru Ibuka, y él estaba totalmente de acuerdo con mi planteamiento del pensamiento lateral: se está convirtiendo en una habilidad esencial en la economía moderna.
¿Pensamiento lateral es lo mismo que pensamiento creativo? En inglés, creatividad no es una palabra adecuada. Si uno crea un caos, está siensien do creativo. Tampoco establecemos una distinción entre creatividad artística y creatividad de ideas, que son muy diferentes. Cuando acuñé la expresión pensamiento lateral, fue para responder a la necesidad de tener una expresión que hiciera referencia específicamente a la creatividad de ideas, a cambiar las percepciones y el modo en el que vemos las cosas. El pensamiento lateral también procede de la exploración de patrones asimétricos, en los que queremos desplazarnos lateralmente, de un patrón a otro, en lugar de hacerlo de arriba abajo. Gran parte de su trabajo se basa en su formación en Psicología y Medicina. ¿Qué conocimientos ha obtenido de este enfoque único? Estudié Medicina y, en el transcurso de mis estudios, he tenido que hacer frente a sistemas complicados como los órganos, la circulación y la respiración, y analicé cómo interactuaba cada uno de estos sistemas. En aquel momento, comencé a desarrollar ideas sobre los sistemas que son autoorganizados y apliqué tales ideas a las redes neuronales en el cerebro. Eso llevó a mi libro The Mechanism of Mind, que leyó uno de los físicos más prestigiosos del mundo, el profesor Murray Gell-Mann, quien recibió el premio Nobel por su descubrimiento del quark. Le gustó el libro y reunió a un equipo de expertos en informática
para simular mi hipótesis. Su experimento tuvo éxito y desde entonces cuento con su colaboración. A partir de esa base, continué diseñando herramientas y métodos de pensamiento. Desde el inicio de la existencia humana, los filósofos han utilizado simplemente palabras y descripciones para describir el pensa-
“Si uno tiene una idea clara de cuáles son sus valores, entonces puede analizar las decisiones decisione s y decidir qué curso de acción se adapta mejor a sus necesidades” miento humano. humano. Ahora, por primera vez, hemos empezado a analizar directamente el sistema de información del cerebro y podemos trabajar a partir de ese punto para diseñar modos de pensar. A partir de esta base, uno puede moverse en muchas direcciones diferentes. Las posibilidades son infinitas. Usted ha afirmado que un problema fundamental en la toma de decisiones corporativas es el “pensamiento confuso” confuso”: los grupos eses tán mal equipados para enfrentarse a los conflictos y con frecuencia los grupos de discusión están dominados por los detractores. ¿Cuáles son algunos de los métodos para lograr que el proceso de toma de decisiones sea más productivo? En respuesta a los retos que usted describe, desarrollé el método de los “Seis sombreros para pensar”, el cual proporciona un modo más efectivo para la toma de decisiones en grupo que simplemente la discusión y el debate. En un debate normal, si alguien está en contra de una idea, se mantendrá en sus trece y el proceso de toma de decisiones se detendrá. Cuando se utiliza el método de los “Seis sombreros”, sombreros”, se desafía a esa es a persona a
ver el valor de una posición contraria, lo que denomino “llevar el sombrero amarillo”. Si una persona no puede ver el valor de otra posición y todos los demás sí, se considera que esa persona es limitada, incluso estúpida. estúpi da. En el enfoque de los “Seis sombreros”, se pide y se desafía a una persona a que haga funcionar totalmente su cerebro, desde muchas perspectivas, por lo que sencillamente sencillamente mantenerse en una posición significa que uno ha fracasado.
¿Por qué cree que el método de los “Seis sombreros” ha tenido tanta aceptación? Yo lo veo de otro modo: ¿por qué nos hemos conformado con debatir durante 2.400 años, cuando se trata de un sistema tan estúpido e ineficiente i neficiente? ? Con los “Seis sombreros”, sombreros”, todo el mundo utiliza ut iliza todo el poder del cerebro para explorar
un tema, en lugar de simplemente defender un único punto de vista. En EstaEsta dos Unidos se realizó un proyecto piloto con los jurados de los tribunales y se halló que llegaban a decisiones unáni-
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mes con gran rapidez utilizando los “Seis sombreros”. sombreros”. En algunos estados, esta dos, incluyendo Wisconsin y Massachusetts, ahora el juez puede pedir que se forme a un jurado en el método. El año pasado estuve hablando con el nobel de economía Joseph Stiglitz y me comentó que había visto utilizar los “Seis sombreros” sombreros” en una importante cumbre económica que se había celebrado en Washington. Más recientemente, se me acercó una mujer en Auckland y me dijo que enseñaba el método en las tierras altas de Papúa Nueva Guinea. Me complace mucho saber que este enfoque se utiliza de forma tan generalizada.
Usted ha afirmado que, con frecuencia, los desacuerdos sobre la estrategia corporativa son consecuencia de un choque de valores, en lugar de ser consecuencia de una contra-
dicción lógica. ¿En qué sentido el “examen de los valores” es una herramienta herramien ta esencial para la toma de decisiones corporativas? Los valores son la clave. En uno de mis últimos libros, Six Value Medals, examino
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seis tipos diferentes de valores, como el humano, el organizativo, el ecológico o el conceptual. Si uno tiene una idea clara de cuáles son sus valores, entonces puede
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Usted ha abarcado gran variedad de temas en sus más de treinta años escribiendo. ¿Qué temas están en la actualidad en su radar?
“Con el método de los ‘Seis sombreros’, todo el mundo utiliza todo el poder del cerebro para explorar un tema, en lugar de sólo defender un único punto de vista” analizar las decisiones y decidir qué curso de acción se adapta mejor a sus necesinecesi dades: “Si otorgamos un gran valor a esa causa, entonces es la decisión correcta. Si otorgamos un gran valor a otra cosa, entonces no es la decisión correcta”. correcta”. Al hacer que los valores sean un ingrediente visible, es posible distinguir con más facilidad por qué se ha tomado una decisión y qué efecto tendrá.
¿Cómo contribuyen la paradoja y el humor a la toma de decisiones? El humor es un ejemplo de cómo el cerebro puede modificar la percepción; la paradoja proporciona una forma diferente de ver las cosas; y también está la herramienta del pensamiento lateral de la “provocación deliberada”. deliberada”. Estas herramientas nos permiten escapar de nuestro pensamiento habitual. Por lo general, nuestro pensamiento es como un médico de una clínica; un niño viene con un sarpullido y el médico lo examina, realiza algunas pruebas y dice: “Esto es sarampión” saramp ión”.. Una vez que el médico puepue de identificar y reconocer la enfermedad como sarampión, sabe entonces el tratamiento estándar que debe aplicar. La mayor parte de nuestro pensamiento en las universidades y escuelas de negocios se centra en reconocer las situaciones estándar y proporcionar respuestas estándar. No tengo nada en contra de este enfoque, pero no es suficiente: necesitamos el tipo de pensamiento que interviene en el diseño y la creatividad. La pregunta es: ¿cómo podemos diseñar el camino que hay que seguir y diseñar las oportunidades? oportunidades?
En el próximo libro que voy a escribir planteo por qué el mundo tiene un pensamiento tan mediocre. Nuestro actual sistema lógico lógic o es excelente, pero no es suficiente. suficiente. Por desgracia, las propias limitaciones de nuestro sistema de pensamiento nos impiden ver sus puntos débiles. Es como si tuviera un chef c hef que puede hacer la mejor tortilla del mundo: uno no puede decir que la comida es mala, porque no lo es, pero ese chef es limitado. Necesitamos un pensamiento pensamiento perceptivo, un pensamiento creativo y un pensamiento de diseño, y todos ellos no forman parte de nuestro sistema tradicional de lógica y análisis. El mundo sigue padeciendo conflictos, hambre y pobreza, a pesar de todos los descubrimientos y avances tecnológicos, por lo que es obvio que hay algo erróneo en el modo en el que enfocamos esos retos en la actualidad. Por suerte, las cosas están empezando a cambiar. Por ejemplo, el Gobierno chino ha puesto en marcha un proyecto piloto en cinco provincias basado en mi trabajo y, si le gustan los resultados, está pensando en ampliar el programa a cuatro millones de escuelas. En dos décadas, es posible que tengamos 400 millones de chinos que pueden pensar mejor sobre el mundo que los rodea. Por eso soy optimista. ■
“Edward de Bono: ‘Lo mejor del pensamiento lateral es que cualquiera puede emplearlo’”. © Rotman School of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine con con el título “Questions for: Edward de Bono”.
