Previsión y manejo de imprevistos En la práctica de las empresas del sector de los servicios una vez que son definidas e implementadas las estrategias empresariales de un proceso de cambio estratégico, se viene manifestando un grupo de indicios, caracterizados por el surgimiento de sucesos, no previstos en la planeación, que tienden a desestabilizar el ritmo de la gestión y en ocasiones ponen en peligro el éxito del proceso en pleno. Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en la correlación de fuerzas de la competencia, en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y competidores. También se afecta por decisiones imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a largo, corto y mediano plazo en diversas esferas de la acción empresarial. Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos, tectónicos, climáticos y similares, todos de difícil previsibilidad. En lo interno, aun cuando el ámbito de control en la gestión viabiliza un conocimiento más profundo de las posibles variaciones en las premisas de planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratégico por su probable poca influencia. Una encuesta llevada a cabo en 2006 en un grupo de 19 empresas de servicios gestionadas mediante procesos estratégicos y en tránsito por alguna de las fases del perfeccionamiento empresarial, ha mostrado que el 89% de los directivos de éstas considera que los sucesos que perturban la marcha normal de los planes previstos se producen con frecuencias media o alta. Los sucesos más connotados se refieren a regulaciones económicas y mercantiles, cambios exógenos de prioridades, o los efectos en el país de la economía internacional. Los directivos manifiestan opiniones divididas acerca del origen de los sucesos, cuando un 37% reconoce como su fuente a los ambientes externo e interno de la empresa, mientras el resto reconoce sólo uno de los dos contextos. Un 47% de dichos directivos siente la ausencia de instrumentos de gestión adecuados para la detección y el manejo de sucesos imprevistos. imprevisto s. Para el 95% de los empresarios encuestados resultaría de apoyo a la tarea de dirección contar con un conjunto de instrumentos que les permitan manejar la empresa de forma adecuada en presencia de dichos sucesos, y decidir oportunamente los ajustes apropiados a la estrategia empresarial para garantizar el éxito del cambio estratégico planeado.
La gestión estratégica y la perspectiva de lo imprevisto
En la actualidad abundan los instrumentos de gestión y abarcan las cuatro funciones de dirección: la planificación, la organización, el liderazgo y el control. Sin embargo, las herramientas de dirección que cuenta el directivo están enfocadas, bajo el supuesto del cumplimiento de determinadas premisas de previsión, a garantizar en lo fundamental que se cumplan las proyecciones de los procesos de planeación estratégica y operativa. La propia inestabilidad de los entornos cambiantes induce la necesidad constante de la renovación y complementación de tales instrumentos de gestión. Para enfrentar situaciones en las que se presentan sucesos que no fueron previstos en el proceso de planeación estratégica se necesitan nuevas perspectivas de este: una perspectiva que asuma como una de sus partes indisolubles la inevitabilidad del surgimiento de variaciones, a veces sustanciales, de las previsiones contenidas tanto en los planes, como en la estructuración y coordinación de acciones directivas garantes del rumbo estratégico seleccionado. La falta de este tipo de perspectiva menoscaba la capacidad del directivo para conducir la empresa de forma adecuada a dicho rumbo estratégico ante un suceso imprevisto. La perspectiva del suceso imprevisto tiene en cuenta el azar en la gestión. La porción de incertidumbre prevaleciente en la gestión empresarial ha sido estudiada casi siempre con vistas a su cuantificación, en fin, a su reducción máxima posible, a llevar a planos de la máxima estabilidad y previsibilidad la toma de decisiones y el proceso de gestión. La defensa de una alternativa de un proceso reflexivo permanente que transcurra en paralelo como parte integrante del proceso estratégico, de un estado de alerta permanente ante los imprevistos del ambiente, la proporciona Gutiérrez (2006). Dice que la acción supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Según Gutiérrez la palabra “estrategia” se opone a lo total y estrictamente programado. Ello es conveniente sólo para las secuencias que se sitúan en un ambiente estable. Pero en los ambientes cambiantes esta actitud no obliga a
estar vigilante. No obliga a innovar. Así es que la otra parte de la conducta no está programada. Si surge un imprevisto, es necesario decidir si hay que cambiar el rumbo o no, si hay que violar el código: hace falta hacer uso de “estrategias”. Es por eso que propone utilizar múltiples fragmentos de acción programada para poder concentrarse sobre lo que es importante, la “estrategia” con los elementos aleatorios. La capacidad de una acción de producir con su transformación un efecto sostenible en el tiempo para la empresa implica “navegar en un océano de incertidumbre a través de archipiélagos de certeza. […] Tan pront o como un individuo emprende una acción, sea cual fuere, ésta empieza a escapar de sus intenciones. La acción en cuestión entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno el que se apodera de ella en uno u otro sentido, pudiendo contrariar la intención inicial”. No obstante, antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos como algo que está allí, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir. Hay que detenerse en el análisis de dichos sucesos.
Las dimensiones de los sucesos imprevistos
Para abordar esos elementos aleatorios conviene respetar la perspectiva de la sostenibilidad a largo plazo del sistema empresa. Ello incluye su integridad como sistema, pero fundamentalmente su rumbo estratégico: aquel que dicta la Misión y la Visión empresarial, como categorías del proceso estratégico generalmente aceptadas. Implica la conservación de una estructura de relaciones de dicho sistema que permita identificarlo como la empresa que es, sin cambios esenciales en su cualidad, sin pasar hacia otra distinta de sí misma. El grado de previsibilidad del suceso sólo lo sitúa en una de las dos vertientes siguientes: o es posible considerarlo como parte de las variables a incluir en la planeación estratégica o es imposible hacerlo por su imprevisibilidad. La primera vertiente ya ha sido estudiada, goza de amplia aceptabilidad, cuenta con numerosos instrumentos que permiten seleccionar, reducir y priorizar variables. Pero ello no basta. Bajo las condiciones de una planeación estratégica orgánica y efectiva siempre están presentes aspectos no incluidos. Sin menoscabar la importancia y utilidad del proceso estratégico, y paralelamente a su implementación, incumbe en este caso estudiar la segunda vertiente: los imprevistos. Son el objeto del presente trabajo. Los sucesos imprevistos pueden abordarse desde varias dimensiones: a) de su naturaleza propia
b) de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial: subsistema que afecta, escala de intensidad, amplitud y temporal en que lo hace en relación con el proceso de cambios empresariales c) del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad (la esencia, el rumbo, la Misión y la Visión) de la empresa.
La naturaleza del hecho imprevisto tiene una connotación importante para la vida empresarial. Pueden ser sucesos de carácter físico, social o económico. Entre los primeros se encuentran los fenómenos naturales con su amplia gama de posibilidades. Los sucesos sociales introducen variaciones en las interrelaciones de las personas dentro de la empresa y entre la empresa y su entorno, así como la forma en que las personas perciben los imprevistos, y pueden alcanzar una gama desde alto grado de sutileza hasta manifestaciones decisivas en la vida empresarial. Los sucesos económicos son muy familiares al mundo empresarial y existen vías para reconocerlos y determinar su grado de influencia en ella.
De igual manera, la forma en que influyen los sucesos imprevistos en la empresa puede ser directa o indirecta. Lo hacen directamente cuando entran en contacto inmediato con alguno de sus subsistemas. Son de influencia indirecta, cuando entran en contacto con otros sistemas que se interrelacionan con la empresa, es decir, afectan a sus competidores, proveedores o clientes y éstos al reaccionar transmiten su influencia a la empresa. La influencia también se caracteriza por su intensidad, amplitud, temporalidad. Es necesario definir los niveles de influencia de estos parámetros en el rumbo estratégico de la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta si la influencia tiene un impacto tal, que pueda provocar cambios o amenazas reales a la sostenibilidad del sistema empresarial. Se hace necesaria la definición de un rango de valores que permita calificar el suceso imprevisto como de alto impacto o bajo impacto, de impacto positivo o impacto negativo sobre la sostenibilidad y la supervivencia de la empresa.
Conclusión Como empresa, necesitaremos instrumentos de gestión adecuados para la detección y el manejo de sucesos imprevistos lo cual resultaría de apoyo a la gestión. Para enfrentar situaciones imprevistas se necesita una perspectiva que asuma la inevitabilidad del surgimiento de variaciones de las previsiones contenidas en los planes, garantes del rumbo estratégico seleccionado. Tal perspectiva tiene en cuenta el azar, es un proceso reflexivo integrante del proceso estratégico, un estado de alerta permanente ante los imprevistos y supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos como algo que está allí, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir. Estos pueden abordarse desde las dimensiones de su naturaleza propia, de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial y del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad de la empresa. Con esto podríamos decir que el fin de la empresa será prever o evitar completamente los problemas, sino que será el como los vamos superando y sacando la empresa hacia adelante con ayuda y el trabajo en equipo .
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