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EL “CÓCTEL” DE LA INNOVACIÓN
Guía para el desarrollo de nuevas ideas comerciales
DOSSIER La innovación comercial, como los buenos cócteles, es el resultado de combinar los ingredientes adecuados con un cuidado proceso de elaboración. Pero ¿cómo generar las ideas que vamos a poner en la “coctelera”? ¿Cómo explorar la infinidad de posibilidades que podemos plantearnos? En estas páginas mostramos algunas orientaciones para la generación y exploración de ideas innovadoras en contextos comerciales, e ilustramos este planteamiento con el caso de una empresa que busca ideas innovadoras en valores de marca para relanzar las ventas de una ginebra ‘premium’ Jorge González
Francisco Pestana
Profesor agregado de Dirección Comercial en el IESE Business School
Socio director de la consultoría Advisium Group
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mpecemos planteándonos la situación de un director general, de un responsable de unidad de negocio, de un Brand Manager o de cualquier responsable de producto cuyas ventas han de jado de crecer. Tarde o temprano, este hecho comportará que se organice una reunión, a la que asistirán colaboradores y superiores, en la que se analizarán las causas y/o se buscarán soluciones. En esta reunión, seguro que, en algún momento, alguien alzará la voz para sentenciar: “Esto no puede segu ir así. ¡Tenemos que innovar!”. Y el mundo sería maravilloso si, después de la proclama, ese mismo alguien añadiera: “Y, por lo tanto, lo que hay que hacer es lo siguiente…”. Y enumerase los pasos a seguir. Porque, si bien es cierto que todos sabemos que tenemos que innovar, la capacidad para generar, de manera sistemática, nuevas
LA CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVAS IDEAS, PRODUCTOS Y CONCEPTOS CREATIVOS EXITOSOS ES UNO DE LOS RETOS MÁS COMPLICADOS ideas, productos y conceptos creativos que sean exitosos es, sin lugar a dudas, uno de los retos más complicados al cual nos tenemos que enfrentar como profesionales del márketing. Los psicólogos que estudian la cognición creativa y los procesos de desarrollo de nuevas ideas coinciden en que estas capacidades no son fruto exclusivo de la genialidad individual, sino que siguen una serie de procesos comunes
y observables. Y, como en todo proceso, se pueden establecer procedimientos que faciliten su ejecución. Un planteamiento general para el desarrollo de la cognición creativa es el “modelo Geneplore”, formulado en 1992 por los psicólogos Thomas Ward, Steven Smith y Ronald Finke. Este modelo plantea que los procesos creativos pueden ser descritos en términos de una generación inicial de ideas preinventivas, seguida de una exploración extensiva de esas ideas. Estas “ ideas preinventivas” no son soluciones o propuestas finales, sino más bien los “ingredientes” que vamos a poner en nuestra “coctelera de la innovación”. El modelo también asume que la exploración de esas ideas preinventivas, o ingredientes, tiene lugar en un contexto que impone una serie de restricciones a la búsqueda. Por ejemplo, en el caso de los cócteles, por seguir con el símil, una restricción recomendable sería que el producto final pudiese ser consumido por humanos y no generase efectos irreversibles, como podrían ser fallecimientos o mutaciones genéticas. Llegados a este punto, podríamos preguntarnos: ¿cómo podemos generar una buena selección de ideas preinventivas? O ¿qué restricciones podemos imponer para que la exploración de esas ideas sea lo más efectiva posible? Para dar una respuesta a estas cuestiones, podemos volver al estudio de la cognitividad creativa, ya que ofrece buenas recomendaciones al respecto. En este artículo presentaremos dos observaciones que son especialmente relevantes. Basándonos en ellas, ya podremos empezar a proponer sugerencias para la generación de ideas y su posterior elaboración: •
La primera recomendación es que el proceso de generación o exploración de ideas debe hacerse desde varios puntos de vista: al definir una tarea de búsqueda, queramos o no,
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pondremos el énfasis en un aspecto que bloqueará la búsqueda en otros ámbitos. •
La segunda recomendación es empezar con planteamientos más generales y abstractos, e incluir estímulos más concretos posteriormente.
PRIMER PASO: PREPARAR LA COCTELERA Es habitual que los procesos de generación de nuevas ideas comerciales estén encomendados a un equipo multidisciplinar encargado de desarrollar conceptos potenciales para testarlos y decidir su lanzamiento. La metodología que avanzamos a continuación está pensada para facilitar, precisamente, ese proceso. En primer lugar, sugerimos como tarea inicial dar a ese grupo de personas un papel en blanco para que escriban todos los conceptos que quieran: una buena manera de empezar a preparar el cóctel es una “tormenta de ideas”. Cuando entramos
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en un proceso de generación de ideas, todo el mundo tiene muchas en la cabeza, y algunas pueden ser estupendas. Así que es muy recomendable que se obtengan al principio de todo el proceso. No obstante, una vez se haya aplacado la tormenta, se puede seguir ex plorando en otras direcciones. Las siguientes tareas pueden ser ejercicios abstractos que favorezcan el “pensamiento lateral” y que podemos encontrar recogidos en multitud de libros. Estas metodologías tienen la ventaja de ser muy f lexibles, gracias a su alto grado de abstracción, y estar concebidas para no necesitar estímulos concretos. Por otra parte, aquí también reside su limitación: una manera de activar la creatividad de personas que tienen que generar ideas consiste en presentarles los estímulos adecuados para facilitar el pensamiento analógico o la extensión de conceptos. Enlazando con este último punto, lo que viene a continuación es, lógicamente, esta pregunta: ¿cuáles son esos estímulos ade- ➤➤➤
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FIGURA 1
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Márketing y Ventas fans declarados de los martinis. Porque los principios básicos para encontrar buenos estímulos, las dimensiones para poder situar el foco de generación de ideas, tienen que ver con:
LOS CUATRO FOCOS DE GENERACIÓN DE IDEAS
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Oferta
Territorios de marca s e l b i g n a t n I
Escoger territorios que sean compatibles entre lo que la empresa puede ofrecer y lo que el mercado objetivo parece reclamar. Es cierto que
Extensión de la categoría s e l b i g n a T
Necesidades implícitas del consumidor (needstates )
Tendencias del mercado
Demanda
cuados? Proponemos un marco de referencia para buscarlos y que sirva como inspiración para facilitar todo ese proceso de generación de ideas. Es decir, ejemplos que nos pueden ayudar a poner en la “coctelera” los ingredientes que mejor funcionan para obtener un cóctel exquisito; en primer lugar, ilustramos este planteamiento con el caso de una empresa que busca ideas innovadoras para relanzar las ventas de una ginebra premium . Y, en segundo lugar, sugeriremos de qué manera se pueden explorar esas ideas –cómo elaborar el cóctel– para incrementar su potencial de éxito comercial. ➤➤➤
SEGUNDO PASO: ELEGIR LOS INGREDIENTES Los expertos discuten cuál es la proporción correcta entre gin y vermut blanco para elaborar un buen dry martini : desde una proporción conservadora de tres partes de gin por una de vermut hasta la receta de sir Winston Churchill, en la que prescribía “verter ginebra en un vaso con hielo en presencia de una botella cerrada de vermut”, hay sugerencias de todo tipo. Pero lo que es fundamental para un cóctel exitoso es que mezclemos gin y vermut, especialmente si nuestro mercado objetivo se compone de personas similares a James Bond o Humphrey Bogart,
algunas de las innovaciones más aclamadas de compañías han ocurr ido cuando se ha violado este principio, y esas empresas se han embarcado en proyectos para los que no tenían capacidades bien precisas, dirigiéndose a mercados que desconocían: think out of the box (“pensar fuera de la caja”). Es una observación válida. Pero también es bueno considerar que, cuanto más lejos se “piensa” de lo que uno es en realidad, más riesgo se corre de encontrar opciones que no encajen con el ADN de la com pañía y/o de la marca. El modo de proceder que proponemos puede ser que genere innovaciones más incrementales, pero tiene una mayor probabilidad de originar a lternativas viables. Como fruto de este principio, recomendamos considerar los focos de generación de ideas tanto en la “oferta” (lo que la empresa puede ofrecer) como en la “demanda” (lo que el mercado parece reclamar).
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Considerar los tangibles e intangibles de la oferta y la demanda.
A la hora de analizar fuentes de inspiración, conviene valorar tanto los aspectos tangibles y concretos que puede incorporar ya un producto como los aspectos más emocionales o intangibles, es, decir los valores de marca y las necesidades latentes de los consumidores. Fruto del cruce de estas dos dimensiones se generan los cuatro focos de generación de ideas representados en la figura 1, que pasamos a explicar brevemente:
▶ Desde el punto de vista de la de-
manda. Las dos fuentes de inspiración pro puestas son las tendencias de consumo y las necesidades latentes del público objetivo. El análisis de tendencias de consumo es amplísimo, por lo que, habitualmente, es bueno, en primer lugar, circunscribirlo a categorías similares a las cuales pertenece la marca para la cual se busca la innovación. Por ejemplo, para una marca de cerveza será habitual- ➤➤➤
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mente más relevante ver qué tendencias existen en el mercado del vino o de los refrescos que saber cuál es el último grito en el mundo de los detergentes. En segundo lugar, al inspirarse en las necesidades latentes del consumidor, se pone el foco en los aspectos más emocionales del consumo del tipo de clientes que consideramos como target primario de la oferta que pretendemos desarrollar.
▶ Desde el punto de vista de la oferta. Poner el foco en cómo extender la categoría nos lleva a considerar habitualmente cómo la tecnología o los nuevos modos de consumo pueden aumentar las oportunidades de negocio para la marca. Por ejemplo, una empresa en el sector de los seguros de v ida puede considerar cómo los smartphones están cambiando otras industrias, como los servicios de viajes, y extraer de ello ideas aplicables a su industria. En segundo lugar, el análisis de otras marcas que estén presentes en territorios parecidos a la nuestra puede inspirar direcciones de desarrollo o evolución de la misma. En este caso, es perfectamente válido y recomendable buscar ejemplos de categorías bien distintas a la categoría en la que se quiere innovar. Por ejemplo, las iniciativas de Red Bull o de Monster Energy, firmas que trabajan de manera sistemática el territorio de “ir al límite” para un público joven, pueden ser una magnífica fuente de inspiración para una marca de ropa que quiera desarrollar ese mismo territorio.
PONER EL FOCO EN CÓMO EXTENDER LA CATEGORÍA NOS LLEVA A CONSIDERAR CÓMO LA TECNOLOGÍA O LOS NUEVOS MODOS DE CONSUMO PUEDEN AUMENTAR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO PARA LA MARCA Pero, para ilustrar estos dos apartados, y ver qué ingredientes concretos habría que poner en el “cóctel” de la innovación, nada mejor que revisar un caso detenidamente:
Caso ‘gin premium’: innovación en valores de marca Ya que estamos haciendo referencia continua a los cócteles, consideremos una marca de g inebra que busca desarrollar plataformas de innovación alrededor de los valores de su marca. Supongamos que los valores centrales sobre los cuales esta se apalanca son su origen especial y un posicionamiento que destaca el carácter único de sus consumidores, curiosos e inconformistas. Y consideremos también que su core target son adultos de 25 a 35 años y con una actitud abierta para descubrir nuevos sabores y matices en su cóctel favorito: el gintonic (situación ficticia, pero basada en hechos reales). Veamos el proceso a segu ir:
▶ Selección de estímulos. Después de considerar los valores de marca previamente descritos, se pueden proponer como estímulos otras marcas que se encuentran fuera de la categoría que sean buenos exponentes de alguno de esos valores. Por ejemplo, teniendo en cuenta su origen especial, podemos elegir como fuentes de inspiración marcas como Voss, el agua mineral premium surgida de los glaciares de Noruega, o la línea Pure Origin de las cápsulas Nespresso, entre otras. Otro ángulo ex plorable, según el esquema propuesto, sería cubrir las necesidades que el mercado objetivo pretende satisfacer cuando consume nuestra marca, u otras en la misma categoría. Así, se puede proponer como estímulo el insight de que, cuando alguien pide un gin-tonic de una marca premium, lo hace orgulloso de no pedir la misma marca que la media de los consumidores: ese consumidor no solo valora el sabor peculiar de esa marca en concreto, sino también la oportunidad de poder exponer ante los demás su “buen gusto” y su conocimiento de la categoría. En cuanto a tendencias del consumidor, tras analizar los más recientes lanzamientos, se podría proponer también la inclusión de marcas que proponen un look retro o la recuperación de antiguas recetas. Por ejemplo, un estímulo podría ser la cerveza a lemana Münchner Bier, cuya comunicación destaca especialmente su receta, que preserva una “ley de pureza” en la fabricación del producto, que data del siglo ���, aún en riguroso vigor, y que garantiza su calidad y la diferencia respecto a las cer vezas importadas.
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▶ Generación de ideas preinventivas. Eligiendo la propuesta mencionada en el apartado anterior de reflexionar sobre el estímulo, por ejemplo, del agua Voss, se pueden generar ideas tales como envasar en una botella que transmita el concepto de origen especial de nuestra marca o diseñar un ritual especial de servicio para restaurantes de lujo... Del análisis de las cápsulas Nespresso, igualmente se pueden derivar ideas, como lanzar una subgama dentro de la misma marca protagonizada por diversas mezclas de especias y plantas aromatizantes (i.e. botánicos) o ampliar los niveles de intensidad de la mezcla botánica base, ofreciendo al consumidor múltiples variedades. En relación al estímulo de la apreciación pública del consumo, se pueden proponer formas de servir la ginebra que contengan aspectos visuales peculiares, como un vaso de gin-tonic especial, o condiciones específicas de preparación, es decir, realizar una última mezcla con una rama de romero y/o un bastón de canela (luego tendremos que asegurarnos de que esta propuesta tenga buen sabor, pero ahora solo estamos generando ideas preinventivas). En lo que atañe a las f uentes de inspiración relacionadas con las tendencias del consumidor, se podrían generar ideas como lanzar una vitrina de madera con grabados exóticos que recordasen el origen especial de esta ginebra, elaborar una receta inspirada en el pasado que destacase notas en la cata imposibles de lograr siguiendo las condiciones habituales de destilado y reposo del producto… Es fácil vislumbrar cómo, siguiendo esta metodología, un grupo de trabajo con motivación y conocimiento puede generar cientos de ideas preinventivas en un tiempo relativamente corto. Estas ideas surgen tras la comprensión de cuestiones clave: motivaciones del consumidor, principales tendencias del mercado y aspectos que hacen única a la marca, por lo que deberían tener cierto potencial para generar conceptos comercializables que encajasen con la compañía y con los consumidores.
TERCER PASO: ELABORAR EL CÓCTEL Una vez elegidos los ingredientes del cóctel, empieza el proceso iterativo de establecer pro porciones, incorporar condimentos, seleccionar el tipo de vaso con el que servir el producto y un largo etcétera. Es decir, explorar y
FIGURA 2
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LAS DIMENSIONES DE LA OFERTA
Uso y consumo
Sistemas de vinculación
Servificación del producto
Interfaz y periféricos
Componentes centrales
trabajar esas ideas preinventivas, recombinándolas y ajustándolas para generar conceptos candidatos que, aun en un estado incipiente, puedan ser considerados comercializables. Algunas veces, el foco de exploración estará bastante determinado por el objetivo de la tarea (por ejemplo, cambiar el packaging ), pero otras veces puede que se trate de una tarea muy general (por ejemplo, crecer en ventas). La pregunta aquí es cómo facilitar este proceso de exploración de ideas. Para esto también pro ponemos desarrollar la exploración basándose en distintos focos de atención. Sea cual sea el objeto del proceso creativo, se puede secuenciar el proceso de exploración pensando en nuestra oferta desde “dentro hacia fuera”, o inside-out (ver figura 2). ¿En qué consistiría este inside-out ? Al inno var, podemos tener en cuenta, primero, cuáles son los componentes más inside, más internos, del producto (core product ), aquellos que so portan su rendimiento (tecnología, diseño, formulación…). En el caso de nuestra ginebra, serían, por ejemplo, un cambio en la receta o en el proceso de destilado, extensiones ➤➤➤
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de gama con posibles sabores y graduaciones alcohólicas o rediseño del packa ging . Pero los procesos de innovación comercial se benefician también al recordar la conocida frase del profesor de Harvard Business School Theodore Levitt, que afirmaba que “la gente no quiere comprar taladros de un cuarto de pulgada ¡Quiere agujeros de un cuarto de pulgada!”. Por esta razón, resulta también útil considerar cómo nuestro potencial cliente usa nuestro producto para ejecutar tareas concretas. Por ejemplo, cómo interacciona con él a través de interfaces o extiende su uso a través de periféricos. En el ejemplo que acabamos de presentar, esto nos podría llevar a desarrollar un vaso especial, nuevos botánicos que podemos añadir al gin , kits de consumo o cócteles listos para consumir. Igualmente, podemos considerar los elementos de servicio asociados a nuestra oferta. Por ejemplo, en el caso de algunos fármacos para pacientes crónicos, es habitual que los la➤➤➤
publicitarios. O con planteamientos que buscan una relación multidireccional a través de las comunidades o redes sociales. Por ejemplo, la firma Frito-Lay promovió, desde 2006 y durante diez años, el concurso Crash the Super Bowl , que invitaba a los fans de la marca a pro poner anuncios para el spot de Doritos que se emitiría durante el partido final de la Liga de Fútbol Americano. También podemos citar la conocida campaña “Plan B” de 2010, un proyecto para el cual el cantante y productor musical Carlos Jean y la marca de whisky Ballantine’s crearon una plataforma colaborativa de com posición musical que atrajo la participación de miles de usuarios de Internet, gracias a la presencia en las redes sociales. Implicar a los usuarios de una marca en la cocreación de campañas o de elementos del producto son plataformas de engagement que abren un gran abanico de posibilidades. Y como último foco para la exploración de ideas, proponemos pensar en el modo en que
RESULTA ÚTIL CONSIDERAR CÓMO NUESTRO POTENCIAL CLIENTE USA NUESTRO PRODUCTO PARA EJECUTAR TAREAS CONCRETAS
“El “cóctel” de la innovación. Guía para el desarrollo de nuevas ideas comerciales”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
boratorios farmacéuticos promuevan webs y apps móviles para facilitar el seguimiento de los enfermos. Sin embargo, a pesar de que apl icar este razonamiento al consumo de gin o de cualquier otro destilado sería original, no resultaría necesariamente deseable: ¿qué nos parecería si una app móvil patrocinada por la marca nos avisara con un: “Son las seis de la tarde y aún no te has tomado tu gin-tonic ”? En nuestro caso, sería interesante que nuestra marca de gin diseñase servicios adicionales para los dueños de los bares, para ayudarles en la organización de eventos o para formar a los empleados del bar o similares. En un nivel más externo (out ) nos encontramos con los sistemas de vinculación (engagement ). Y es que, cada vez más, las empresas plantean a sus clientes actuales o potenciales la posibilidad de interaccionar con ellos en dimensiones que van más allá del producto o ser vicio. Ya sea a través de la comunicación unidireccional, con una comunicación que busca atraer y entretener sin mensajes netamente
nuestro potencial o actual cliente usa o consume la categoría sobre la que queremos innovar. Por ejemplo, para nuestra ginebra, esta ríamos hablando de ocasiones de uso, de r itos de consumo y de otros aspectos en los que el consumidor muestra, como decía Levitt, qué tipo de “agujeros necesita taladrar”. La incorporación del rito de remover el gin-tonic con una rama de romero en un vaso especial en restaurantes y coctelerías de lujo, o situar una vitrina de madera con inscripciones étnicas para la exposición de la ginebra en la s tiendas de los aero puertos, podrían ser conceptos que, sin duda, darían mayor visibilidad a nuestro producto. Esperamos que las ideas e “ingredientes” propuestos sean útiles para aport ar nuevos matices, sabores y soluciones a esta “coctelera” de la innovación. Una coctelera en la que siem pre hay que mezclar una parte de talento y otra de arte; añadir unos toques de suerte y no ol vidar que el mejor combinado se obtiene cuando estos elementos se armonizan con un buen proceso. ■
