296_managementul Proiectelor Din Tehnologia Informatiei (1)

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei Cuprins................................................................................................................................1 Introducere.......................................................................................................................... 2 Capitolul1 Sistemul de management si tehnologia informatiei..........................................3 1.1.Tehnologia informatiei si comunicatiilor. Definitie si dezvoltare.................3 1.2 Sistemul de management. Caracterizare, functii si componente...................4 1.3 Managementul proiectelor.............................................................................6 1.3.1 Conceptual de proiect...................................................................................6 1.3.2 Caracterizare managementul proiectelor......................................................6 1.3.3 Etapele managementul proiectelor...............................................................7 1.3.4 Realizarea proiectelor-teorie fundamentala..................................................8 1.3.5 Avantajele si dezavantajele managementul proiectelor.............................10 Capitolul.2.Ghid practice pentru elaborarea si implementarea proiectelor.......................12 2.1 Elaborarea propunerii unui proiect.............................................................12 2.2 Elementele componente ciclului de viata a proiectelor..............................13 2.3 Studiu de fezabilitate..................................................................................15 2.3.1 Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate..................................15 2.3.2 Structura studiului de fezabilitate..............................................................17 2.4 Planul de afaceri.........................................................................................19 Concluzii............................................................................................................................24 Capitolul.3.Studiu de caz la SC ........................................................................................25 3.1 Internaţionalizarea activităţilor economice.................................................25 3.2

Scurt

istoric..................................................................................................26 3.3 Care sunt obuectivele si rezultatele asteptate.............................................29 3.4 Scurtă descriere a proiectului propus............................................................30 3.4.1 Relevanta....................................................................................................32

3.4.2 Cine sunt actorii implicaţi(beneficiarii finali,grupurile tinta.....................35 3.4.3 Care sunt princupalele activitati...................................................................35 3.4.4 Durata proiectului.........................................................................................38 3.4.5 Cum va dobandi acest proiect durabilitate...............................................39 3.4.6 Grila proiectului.......................................................................................44 Bibliografie...........................................................................................................................49

1


Introducere Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi serviciilor noi în asigurarea unor activităţi economice profitabile, reflectată în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din societăţi comerciale şi alte structuri organizatorice, impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin modificări menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă de noi produse, tehnologii, servicii etc. Între elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-ştiinţific şi competiţiei globalizate. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici definitorii competenţa profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane numite executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte. Managerul se caracterizează ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupându-se cu problemele de conducere a activităţilor de concepţie, organizatorice şi general administrative ale structurii din care face parte (echipă, organizaţie, societate, consorţiu de proiect, etc.). Managerul trebuie să rentabilizeze activitatea celor care îl plătesc. Obţinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcţionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adresează celor care vor să propună sau să desfăşoare proiecte, căutând să satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei ţări moderne, cu o economie şi politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure la nivel globalizat. Cei care vor lua în considerare tematica abordată şi o vor aplica, vor avea cele mai mari şanse să facă parte dintre câştigătorii competiţiei economico-industriale globalizate.

2


Capitolul 1 Sistemul de management si tehnologia informatiei 1.1.Tehnologia informatiei si comunicatiilor. Definitie si dezvoltare Tehnologia informatiei Definitie: Tehnologia informatiei este tehnologia necesara pentru prelucrarea informatiei, în particular prin folosirea computerelor electronic la converter, processor si transmitter informatiei. Termenul englez corespunzător este Information Technology, abreviat IT1, care se citeste aproximativ ‚air ‚it, abreviere care uneori se foloseşte si pe româneşte. Industria ICT românească) produce echipamente de calcul, transmisii de date şi telecomunicaţii, software şi servicii, având o rata de creştere pozitivă. Dezvoltarea tehnologie informatiei In epoca actuala, inovatia tehnologica in domeniul comunicarii devine tot mai rapida, tot mai dependenta de cererea societatii.La ce ne putem astepta in anii ce urmeaza? Produsele pe care le utilizam sunt pe cale de a deveni mai destepte, mai mici. Acum se poate lucra fara cabluri aproape oriunde. Flexibilitatea oferita de lucrul fara cabluri (Wireless) este uluitoare. Acesta caracteristica face posibila schimbul de conectare intre diferite retele mai simplu decat oricand Tehnologia informatiei. Activitatea de succes impune in mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei intr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obtine doar intr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informatiei. Se pun in evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei in realizarea obiectivelor societatii in cadrul unui proiect: a. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune in mod obligatoriu realizarea inaintea unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in domeniul respectiv. b. Succesul economic este influentat de succesul in cercetarea stiintifica care la randul lui creaza succesul tehnologic, existand relatie exacta de interdependenta dintre acestea. c. Tehnologia modeleaza cultura afacerii. d. Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiile avansate de fabricare. e. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate in cadrul societatii , din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese si definiri.

1

IT (information and communications technology – tehnologia informaţiei si a comunicaţiilor)

3


1.2 Sistemul de management. Caracterizare, functii si componente2

Sistemul de management caracterizare Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura: metodologica,decizionala,informationala,organizatorica,psihosociologica,moti-vationala si relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in special de managerii individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice si ale societatii. Modernizarea managementului societatii se concretizeaza in principal in modificarea parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si componentelor sale, astfel incit valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva in sens pozitiv. Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, in cadrul unei societati mari se pot pune in vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dupa cum urmeaza: - sistem de management al calitatii - sistem de management de mediu - sistem de management al riscului - sistem de management al sanatatii si securitatii. Functiile sistemului de management Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat in cadrul unor sisteme integrate se pot pune in evidenta sisteme de management integrate, incluzind cel mai adesea managementul calitatii si managementul de mediu. O deosebita importanta o are sistemul de management al calitatii care reprezinta structurile organizatorice, procedurile, procesele si resursele necesare pentru managementul calitatii Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor conducerii unei organizatii care determina in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile pe care le stabileste in cadrul sistemului

2

Managementul proiectelor-Constantin Opran Prof. univ. Dr. MSc. ing. si Sergiu STAN . Asist.univ.doct.-Bucuresti 2005

4


Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile, procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea in practica, realizarea, monitorizarea si mentinerea politicii de mediu. Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management si componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale societatii la diverse nivele organizatorice. Odata efectuate aceste perfectionari este necesara intretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate astfel incit managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficientei economico- sociale. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decisional c) subsistemul informational d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele. a)Subsistemul metodologic Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b)Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor. c)Subsistemul informational Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a bazei de date si informatii existente la nivelul societatii. d)Subsistemul organizatoric Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala, data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, fiselor de post si organizarea informationala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societatii in cadrul unor anumite proiecte.

5


1.3 Managementul proiectelor 1.3.1 Conceptul de proiect

Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, unicat, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul are drept caracteristica, o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cu caracter inovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avind puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

1.3.2 Caracterizarea managementului proiectului

Managementul proiectului se defineşte ca un proces de planificare, organizare şi conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost. Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi de sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este importantă pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activităţi ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate pentru realizarea activităţilor proiectului şi, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizează drept criterii cuantificabile care trebuie luate în considerare şi îndeplinite ca un proiect să aibă succes. Obiectivele trebuie să includă cel puţin următorele elemente măsurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau creşterea calităţii vieţii cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface. Restricţiile reprezintă factori care limitează opţiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricţie care limitează scopurile echipei de management.

6


Structura echipei de management şi opţiunile de urmărire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracterisitic comune precum: -descompunerea proiectului în activităţi uşor de condus -urmărirea activităţilor -comunicarea în cadrul echipei de proiect -desfăşurarea activităţilor în scopul realizării progresive a proectului.

1.3.3 Etapele managementului proiectului

Toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) concepţia planului proiectului; 2) desfăşurarea şi managementul proiectului; 3) finalizare proiectului. Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creşte şansa ca proiectul să fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele ,de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget şi termen de realizare. Tinând cont de resurse, de performanţele cu tehnologia necesară în cadrul unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp. Managementul proiectului cuprinde: ansamblul de metode şi tehnici care permit managerului să îndeplinescă misiunea realizării unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultană a celor trei condiţii. Termenul reprezintă perioada de timp necesară pentru realizarea proiectului, reflectat în programarea proiectului. Programarea şi, respectiv, urmărirea proiectului sunt date de perioada de timp si de succesiunea activităţilor în cadrul proiectului,informaţii privind orientarea către termen a proiectului. Bugetul reprezintă costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificării de bază a proiectului, luând în considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru îndeplinirea activităţilor proiectului şi, respectiv, a întregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, acesta reprezentând obiectivele si activităţile proiectului, cât şi cantitatea de muncă necesară pentru îndeplinirea lor.

7


Cantitatea de muncă este măsurată de obicei pentru resurse umane în om/oră necesar pentru îndeplinirea uneia sau a mai multor activităţi. Pentru resurse fizice se consideră ca numărul de ore atribuite resursei respective pentru îndeplinirea unei a sau a mai multor activităţi.Cantitatea de muncă atribuită unei resurse diferă de durata unei activităţi. Relaţia dintre cele trei elemente este diferită pentru fiecare proiect şi determină tipul de probleme şi soluţiile care trebuie luate în considerare la realizarea proiectului. Ştiind care sunt elementele de restricţie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uşoară planificare şi conducerea proiectului. Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultăţi antrenează, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calităţii. Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante, cu cât proiectul este mai mare, cu cât iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor de proiect şi cu cât numărul participanţilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constată că: − produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; − costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intră în domeniul aleatoriu −apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi: − între specificaţiile tehnice, − generate de gestiunea proastă a nivelului de calitate propus, − neînţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, − între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea echipei înainte de începerea proiectului. Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate: − unui mare număr de reuniuni introductive − unor acţiuni dezordonate şi contradictorii − confuziei legate de misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener − absenţei motivaţiei şi responsabilităţii participanţilor.

1.3.4 Realizarea proiectului-teorie fundamentala

Propunerea şi lansarea unui proiect necesită, înainte de orice, cunoaşterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe întreaga lor durată de viaţă, ţinînd cont de mediul extern al proiectului în care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune în primul rînd o interacţiune corectă între parametrii tehnicoeconomici ai acestuia şi o bună conexiune cu tehnologiile noi.

8


Trebuie avute în vedere o bună analiză a vitezei de lucru în cadrul proiectului şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile la momentele importante în timpul derulării proiectului. Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea proiectului, după cum urmează: marketing, elaborare propunere de proiect, câştigarea concursului de finanţare, cercetarea pentru realizarea tematică a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematică a proiectului, producţia cu realizarea propiu-zisă a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii, reutilizarea şi reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă.

Variante de realizare ale proiectului În cadrul realizării proiectului trebuie evitată confuzia dintre viteza de lucru şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile. Pentru a evita această confuzie este importantă detalierea proiectului în subprograme / pachete de lucru şi activităţi / faze cu studierea de la început, în fiecare activitate diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop găsirea variantei optime pentru realizarea proiectului în activitatea respectivă. Aceste variante trebuie să fie cel puţin în număr de trei si anume: – varianta normală; – varianta de risc; – varianta de retragere şi relansare. Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect Ţinând cont de ciclul de viaţă al unui proiect, se au în vedere următoarele metode şi instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect: a) studiul de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este transformarea cît mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor în specificaţii de performanţă (valori calitative şi cantitative); b) concepţia şi dezvoltarea ce cuprind: – alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum avînd ca obiectiv verificarea şi împărţirea valorilor specificate între diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); -simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie; -simulări şi calcule de fiabilitate; –simulări şi calcule ale costului global al proiectului; c) producţia ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform specificaţiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vînzarea, distribuţia şi instalarea produsului; e) utilizarea ale cărei obiective sunt: – măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în faza de concepţie şi dezvoltare;

9


-măsurarea satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activităţile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc după cum urmează: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi bine definite într-o perioadă bine definită. Activităţile pot fi în interdependenţă; b) Activitatea / Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul avansează si caracterizează evoluţia în timp a proiectului. Dacă o activitate / fază se opreşte, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar. Întreruperea de moment nu provoacă oprirea proiectului; el delimitează spaţiul ocupat la momentul considerat. Reprezentand momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a măsura distanţa în raport cu obiectivul şi a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: – şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societăţii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic şi economic; – şedinţelor de decizie, care reprezintă momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, în funcţie de rezultatele obţinute în legătură cu: – direcţia impusă de proiect; precizia faţă de această direcţie, ţinînd cont de faza de avansare; – studiul necesar prevenirii prospective; – realizarea conform obiectivului stabilit; – studiul necesar prevenirii active; – auditului extern ce stabileşte că starea proiectului este corectă sau că trebuie repusă în – conformitate cu manualele şi procedurile luate ca referenţă.

1.3.5 Avantajele si dezavantajele managementului proiectului

Avantajele utilizării managementului prin proiecte Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional cu care organizaţiile contemporane se confruntă. Experienţa a demonstrat că managementul pe bază de proiecte reprezintă cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic.

10


Nu întâmplător, acest sistem a fost conceput şi utilizat pentru prima oară de NASA în realizarea rachetei spaţiale pentru misiunea APOLO. Se pun în evidenţă următoarele avantaje: – posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare; – promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării şi eficienţei organizaţionale; – facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai societăţii respective şi ale altor societăţi; – crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionişti. Managementul prin proiecte reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, competenţi şi adaptabili cerinţelor unei pieţe concurenţiale dinamice şi globalizate. Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte Se pun în evidenţă următoarele: – dificultatea selecţiei managerilor de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile impuse de proiect, cât şi a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; – apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal; apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; – apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului si componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaţii conflictuale se manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi a informaţiilor puse la dispoziţia colectivului de proiect, precum şi cu raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului între structura organizatorică formală şi structura organizatorică a societăţii virtuale care utilizează managementul prin proiecte.

11


Capitolul 2. Ghid practic pentru elaborarea si implementarea proiectului

2.1 Elaborarea propunerii unui proiect Se consideră un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea şi predarea către contractor a unei propuneri de proiect, consorţiul fiind constituit, urmează atribuirea rolului participanţilor în consorţiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru începerea proiectului este de importanţă deosebită managementul elaborării preliminare a propunerii de proiect care impune următoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie să fie prezentat pe maxim o singură pagină şi să cuprindă următoarele capitole importante: A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere)i; A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere); A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; A.4) durata proiectului (exprimată în luni); A.5) programul / domeniul în care se înscrie proiectul; A.6) scop proiect; A.7) justificarea necesităţii proiectului; A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naţional şi internaţional; A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezintă trei obiective principale care pot avea la rîndul lor alte sub-obiective secundar;in funcţie de tipul programului şi proiectului se pot evidenţia obiective generale / specifice şi obiective pe termen scurt / lung ; A.10) activităţile principale de desfăşurat în cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a realizării proiectului; A.12) posibilii utilizatori şi / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A.13) impactul şi eficienţa economică estimată pe termen scurt / lung ca urmare a realizării proiectului şi aplicării rezultatelor proiectului; A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizării proiectului şi aplicării rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de muncă, creşterea calităţii vieţii); A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se acceptă proiecte care conduc la deteriorare ecologică); A.16) costuri estimate: totale, posibilităţi de finanţare, contribuţíe finanţator, autofinanţare;

12


B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie să definească într-un mod concis şi sintetic, sub formă grafică, principalele obiective ale proiectului şi legătura interdependentă dintre ele pe o singură pagină. C. Membrii consorţiului preliminar – fiecare partener cu posibile poziţii în cadrul consorţiuluişi cu elemente de identificare: adresă, telefon, fax, e-mail, URL, persoană de contact etc.; o singură pagină. D. Întrunirile de lucru în cadrul etapei de elaborare a proiectului şi în timpul desfăşurării proiectului Reprezentanţii partenerilor din consorţiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie să se desfăşoare pe principiu întâlniri săptămânale sau ori de cîte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste întâlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronică (e-mail sau chat). În cadrul acestor întîlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecărui partener, analiza îndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini până la întrunirea viitoare şi / sau pentru toată activitatea de elaborare a propunerii de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie să fie un specialist recunoscut şi cu experienţă în tematica pe care o abordează in cadrul proiectului cît şi în managementul de proiect. Finanţarea proiectului se va face atît cu fonduri externe din partea finanţatorului cît şi cu fonduri din autofinanţare. Proiectul trebuie să fie câştigător în cadrul competiţiei la care participă, pentru acordarea finanţării externe corespunzătoare.

2.2 Elementele componente ciclului de viata a proiectului

Ciclul de viaţă a unui proiect cuprinde următoarele etape: 1. Identificare, Analiză, Formulare; 2. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare finală.

13


1. Identificare, Analiză, Formulare Cuprinde următoarele: − Stabilirea obiectivelor generale; − Analiza situaţiei existente; − Identificarea necesităţilor; − Analiza necesităţilor; − Stabilirea priorităţii acestor necesităţi; − Decizia în privinţa oportunităţii proiectului; − Definirea idei proiectului; − Consultarea cu potenţiarii beneficiari 2. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde următoarele: − Specificarea obiectivelor şi rezultatelor; − Identificarea resurselor necesare pentru proiect; − Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; − Distribuţia proiectului pe activităţi; − Conceperea formei finale şi planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde următoarele: – mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv; – marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional şi potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: – aşteptările acestora legate de proiect şi de evoluţia acestora în timpul implementării proiectului; – furnizarea de informaţii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfăşurării acestuia; – adaptarea conceperii şi implementării proiectului în funcţie de aşteptările potenţialilor necesitati – monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui management corespunzător); – identificarea problemelor; – identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în cazuri extreme, prin oprirea proiectului); – modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluare finală Cuprinde următoarele: − Evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face de obicei de către o structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea contractantă); − Identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei câştigate; − Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora în funcţie de suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat);

14


− Identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare. Studii de caz privind ciclu de viata al proiectului Studiu de caz 1 Planificarea si definirea bugetului Stabilirea Terminarea estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate. Studiu de caz 2 Echipa de lucru si Definire Planificare conducere Executie Terminarea Proiectului Ciclul de viata al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echipa de lucru si conducere special a pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare Studiu de caz 3 Intiere Executie Terminarea Proiectului Ciclu de viata al proiectului atunci cand definirea si planificarea pot fi facute in mod rapid iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.

2.3 Studiu de fezabilitate

2.3.1 Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate

Definirea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică şi financiară pentru o astfel de decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc şi se analizează elementele critice legate de realizarea unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia. Studiul de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o capacitate de producţie dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiţie şi producţie determinate şi cu venituri care să asigure o rentabilitate corespunzătoare a investiţiei. 15


Ideea care stă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot menţiona: – un proces inovativ care are la bază un proiect de cercetare ştiinţifică şi / sau de dezvoltare tehnologică, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulată anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia şi ca urmare, propusă pentru finanţare în cadrul proiectului; – prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinţe generale sau particulare, în domenii cum ar fi: ştiinţa şi tehnologia, piaţa şi comercializarea, legislaţia, nivelul de trai etc.; – cerere de piaţă, exprimată clar şi pe termen lung, urmare a unei tendinţe credibile şi cu certitudine ridicată în materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie să ajungă la concluzii definitive privind toate rezultatele de bază ale proiectului, după luarea în considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborării unui studiu de fezabilitate apare în următoarele cazuri: – implementarea pe scară largă a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; în general, acest caz este rezultatul activităţii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmează a se finaliza în cadrul proiectului, după cum s-a arătat anterior; – extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversităţii producţiei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creşterii cererii pe piaţă a produselor curente; şi în acest caz, componenta de dezvoltare tehnologică este esenţială în crearea unor capacităţi de producţie de nivel tehnologic competitiv; – înfiinţarea de noi unităţi de producţie sau sevicii; este un proces complex ce implică multiple activităţi, incluzând cercetarea şi dezvoltarea; – extinderea pieţei unui / unor produse în interiorul / înafara ţării de origine, fapt care reprezintă un proiect mai degrabă comercial, decât tehnologic. Pornind de la ipoteza că orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratată ca o extindere a activităţii unei societăţi comerciale şi, ca urmare, implică o componentă de dezvoltare tehnologică şi de cercetare ştiinţifică orientată, principalele acţiuni specifice destinate extinderii unei societăţi comerciale pot fi considerate următoarele: – modernizarea: asigură creşterea valorii de întrebuinţare a mijloacelor fixe prin modificări constructive sau / şi adăugiri de noi echipamente care asigură diminuarea uzurii morale; – reutilarea (reînoirea): înlocuirea parţială sau totală a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei părţi din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; – reconstrucţia: refacerea parţială sau totală a fondurilor fixe; – dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentară a spaţiilor construite şi prin construirea de noi secţii şi ateliere în aceeaşi incintă; – re-ingineria: ansamblu de procedee şi acţiuni care generează o schimbare completă a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste acţiuni au la bază, aşa cum s-a mai precizat, impulsul iniţial oferit de progresul tehnic şi tehnologic, de studiul pieţei şi al fenomenelor sociale, de evoluţia economiilor naţionale,internaţionale şi a mediului strategic al economiei internaţionale. Poziţia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dată de următoarele faze:

16


I. Faza preinvestiţională – Identificarea oportunităţii investiţiei (ideile proiectului) – Selecţia preliminară (studiu de prefezabilitate) – Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) – Luarea deciziei de investiţie (raportul de evaluare) II. Faza investiţională – Negocierea şi contractarea – Proiectarea – Construirea – Punerea în funcţiune III. Faza operaţională

2.3.2 Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel şi cea a planului de afaceri, trebuie concepută în scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului şi de a indica măsurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixă, aceasta necesitând adaptări care să ţină cont de preponderenţa unor factori speciali. Este evident că structura unui studiu care are la bază implementarea unui proiect inovativ va fi diferită de a unui proiect de investiţii sau că structura unui proiect de investiţii în infrastructura naţională va diferi de un proiect de tip comercial. Totuşi, nu trebuie omis că aceste proiecte vor fi prezentate unor finanţişti şi că,pentru a permite o selectare corectă, se cuvine a se prezenta într-o structură ce poate fi recunoscută cu uşurinţă. Pentru a rezolva această contradicţie aparentă, este util a cunoaşte forma cea mai complexă de prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului să-şi aleagă structura cea mai potrivită. Forma cea mai complexă identificată în lucrările de specialitate, prezentată în continuare, se referă la investiţii complexe de infrastructură. A. Introducere A.1. Evoluţia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetării STiinţifice şi dezvoltării tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorială) A.2. Iniţiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaţii, concluzii) A.4. Autori, participanţi la proiect A.5. Costul studiilor pregătitoare şi al investigaţiilor, incluzând, după caz, şi costurile de cercetare– dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. 17


B. Capacitatea pieţei şi a producătorului B.1. Studiul cererii şi ofertei B.2. Previzionarea vânzării şi marketingul produselor principale şi secundare B.3. Programul de producţie B.4. Capacitatea producătorului C. Resursele materiale C. 1. Caracteristicile resurselor materiale C. 2. Programul de aprovizionare D. Localizare şi amplasare D.1. Localizare (date şi variante, selectarea localizării, descrierea, principii de alegere a localizării, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiţii locale,infrastructură, mediul socio-economic) D.2. Amplasarea (date şi variante, descrierea amplasării, consideraţii – costul terenului, infrastructura, pregătirea terenului, particularităţi, costuri de investiţie şi de întreţinere) D.3. Condiţii locale (unităţi, forţă de muncă, legislaţie, facilităţi, condiţii de locuire D.4. Influenţe asupra mediului (populaţie, infrastructură, aspecte ecologice) E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de producţie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrările de construcţii, condiţii locale – variante) E.2. Scopul proiectului E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achiziţie şi de exploatare, capacitatea de reînoire a produselor şi tehnologiilor pe durata de viaţă a proiectului} E.4. Echipamentul (date şi variante, selectare, costuri investiţie, producţie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrările de construcţii (date şi variante, selectare, costuri de investiţie şi de exploatare) F. Organizarea producătorului şi costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producţie şi capacitate,tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri) F.2. Costuri indirecte (selectarea şi gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere şi costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Forţa de muncă G.1. Forţa de muncă (organigrama, strategii şi obiective manageriale, cerinţe de calificare şi de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forţă de muncă, criterii de selectare, costuri cu forţa de muncă productivă şi neproductivă) G.2. Personalul de conducere (structură, strategii şi obiective, cerinţe de calificare, disponibilul de personal de conducere)

18


H. Graficul de realizare a proiectului H1.Date şi activităţi (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrărilor de construcţii,reglementarea finanţării, perioada de realizare, succesiunea logică, constituirea administraţiei,asigurarea forţei de muncă, reglementarea aprovizionării, obţinerea avizelor, cheltuieli preliminare) H2.Selectarea graficelor de realizare şi a graficelor de timp (descrierea detaliată, argumentarea) H3.Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului I. Analiza financiară şi economică J. Concluzii şi recomandări Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape după cum urmează: – Organizarea ideilor proiectului – Culegerea informaţiilor tehnice şi financiare necesare – Plasarea lor într-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfăşura numai într-o echipă multidisciplinară, în care informaţiile solicitate în conţinut să fie orientate de specialişti. Alături de organizare, foarte importante sunt însă şi structurarea informaţiei, procesarea adecvată a datelor şi modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregătite pentru a desfăşura activităţi de analiză economică şi de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect în sine. Responsabilitatea revine managerului / conducătorului de proiect sau consorţiu / echipă multidisciplinară,care trebuie să deţină o minimă experienţă în aceste activităţi.

2.4 Planul de afaceri

Elemente de principiu Având ca obiect de lucru un proiect concret, definit şi pregătit pentru implementare, „Planul de afaceri” are de obicei, o structură simplificată, necesitând un volum mai redus de date şi de analize.

19


Minimal, următoarele aspecte trebuie precizate: CONŢINUT (orientativ) 1. Rezumatul 2. Istoricul şi prezentul companiei 3. P rodusele şi serviciile 4. Analiza pieţei 5. Strategia şi planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare 7. Management şi organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente şi unităţi tehnologice 10. Planul de finanţare ANEXE (uzual) – CurriculumVitae – pentru manager şi principalele persoane implicate – Planul tehnologic – Planul privind piaţa – Tabele de calcul În continuare, sunt prezentate, în detaliu, referirile care trebuie făcute la fiecare capitol. 1. Rezumatul Denumit uneori „Rezumat şi concluzii” (unele organizaţii financiare îl denumesc prospect,deoarece nu trebuie să conţină mai mult de 3-4 pagini şi trebuie să prezinte un conţinut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe următoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) – activităţi principale – data înfiinţării – roprietarii / autorii afacerii – poziţionarea pe piaţă Obiective b) Produse şi servicii – produse, tehnologii, servicii – avantaje faţă de competitori c) Oportunităţi de piaţă şi de afaceri – piaţa ţintă – mărimea şi structura pieţei – semnalarea oportunităţilor d) Aspecte financiare semnificative (proiecţii) – vânzări – profit – flux de numerar – principalii indicatori financiari – valoarea cheltuielilor legate de investiţie şi sursele de asigurare

20


– alte oportunităţi financiare

2. Istoricul şi prezentul companiei Atunci când în proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independentă de cercetare-dezvoltare şi un aplicator industrial, în centrul prezentării va fi situată compania care primeşte finanţarea, deoarece aceasta este aceea care va răspunde de utilizarea banilor, respectiv,restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, şi prezentarea celuilalt partener este la fel de importantă. În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: a) Prezentarea societăţii – Istoricul afacerii şi acum s-a reuşit – Situaţia prezentă – Cine / ce a asigurat realizarea afacerii – Alte afaceri ale companiei – Proprietarii companiei / acestei afaceri – Poziţia financiară – Ţinta afacerilor b) Afacerea curentă – descriere – obiective – produse – pieţe ţintă – consumatori importanţi – poziţia pe piaţă – procent de piaţă – alte avantaje c) Proprietari – activitate trecută şi actualităţi d) Poziţie actuală – veniturile pe ultimii 3-5 ani – profitul pe ultimii 3-5 ani – activele pe ultimii 3-5 ani – pasivele pe ultimii 3-5 ani – indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (măsurabile) – ţinte: – nivelul vânzărilor – rata de creştere – profitabilităţi – cota de piaţă

21


3. Produsele şi serviciile În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: – produse, tehnologii, servicii oferite – cum răspund nevoilor pieţei (cererea pieţei, avantajele ofertei) – descriere şi specificaţii (descriere generală, trăsături principale, specificaţii, utilizare) – cost de producţie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) – produse concurente (lista produselor concurente în prezent şi în viitor, grupate după diverşi parametri: preţ, mod de utilizare, mărime, greutate, perioadă de garanţie, timp de intervenţie) 4. Analiza pieţei În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: – principalele caracteristici ale pieţei interne (descriere generală, oportunităţi, segmentare,mărime şi tendinţe, competiţie, consumatori, mediul de afaceri) – principalele caracteristici ale pieţei externe (descriere generală, oportunităţi, segmentare,mărime şi tendinţe, competiţie, consumatori, mediul de afaceri) 5. Strategia şi planul de marketing În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: a) Planul de punere pe piaţă, preţul / costul, volumul vânzărilor b) Strategia – pieţele ţintă şi segmentele vizate – strategia de desfacere – politica de preţ – promovare şi reclamă – alianţe strategice – poziţia de adoptat faţă de competitori – organizarea activităţii de marketing c) Puncte tari şi puncte sabe − Tehnologie: Performanţă, Calitate, Unicitate − Marketing: Cota de piaţă, Distribuţia, Preţul, Imaginea − Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri − Politica de firmă: Mărime, Angajaţi, Alianţe posibile 6. Planul de cercetare-dezvoltare În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: – Scop şi obiective – Descriere sumară – Principalele activităţi şi agenda de lucru – Riscuri şi planuri de rezervă – Cheltuielile de Cercetare – Dezvoltare

22


7. Management şi organizare În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: a) Scurtă prezentare a echipei – poziţie – responsabilităţi – experienţă – educaţie b) Organizaţia – structură – compartimente – linii de producţie – comunicare şi relaţii c) Organigramă a consorţiului / echipei proiectului 8. Planul de lucru În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: a) Producţie – structurarea – procesarea – necesar de echipamente şi consumuri de utilităţi – principalele colaborări – furnizori b) Servicii – structura organizatorică – servicii şi activităţi – utilităţi şi echipamente – furnizori 9. Utilităţi şi echipamente În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele: – echipamente, alte dotări şi investiţii – costurile de achiziţie şi exploatare – graficul de asigurare cu investiţiile / dotările necesare 10. Planul de finanţare În cadrul acestui capitol se vor analiza urm23ecesara: − valoarea totală a investiţiei şi a altor resurse necesare proiectului − sursa financiară − momentul alocării resurselor − modalitatea de rambursare a resurselor − remunerarea corespunzătoare a riscului asumat de resurse

23


Pentru realizarea „Studiului de prefezabilitate”, a „Studiului de fezabilitate” sau a „Planului de afaceri” este necesară efectuarea unei analize financiare şi economice care impune o achiziţie şi prelucrare a datelor respective, iar, la sfîrşit, formularea concluziilor. CONCLUZII Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi politice moderne. O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi planificate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Nu există două proiecte perfect identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit întrunul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative,sociale, politice sau fizice. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Pentru ca noţiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-şi păstreze sensul adevărat, trebuie avută în vedere importanţa relaţiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizorcolectivitate, client, colectivitate, utilizator-colectivitate şi obligatoriu relaţia partener – partener în cadrul proiectului. Înainte de a începe proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Această constatare antrenează două observaţii: – Pentru client, cererea sa este specificaţia sa – adică ceea ce aşteaptă el de la produsul realizat. – Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesară o specificaţie de substituţie,care acoperă cererea clientului, dar şi ansamblul constrângerilor indispensabile pentru asigurarea că va răspunde la această cerere. Nu este conform decât un produs / serviciu care răspunde unei necesităţi a clientului / utilizatorului. Acest lucru implică: – ajutarea clientului să-ţi formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; – stabilirea specificaţiei clientului, care să se apropie cât mai mult de cererea formulată. Realizarea şi implementarea proiectului are drept scop câştigarea unei pieţe-ţintă prin oferirea unei soluţii eficiente cerute de piaţă şi de către clientul potrivit.

24


CAPITOLUL 3 Studiu de caz la SC Lexim Grup S.R.L S.C. Lexim Grup S.R.L. are nevoie de serviciile consultantului în pregătirea şi elaborarea întregului dosar pentru accesare fonduri nerambursabile in vederea promovării activităţilor şi extinderea pe alte pieţe: analiza financiar-economica pentru anii precedenţi, analiza situaţiei patrimoniale, evaluare societate, eligibilitate afaceri şi investiţii de succes, analiza accesării de granturi şi fonduri, analiza surselor de co-finanţare proprii, etc.

3.1 Internaţionalizarea activităţilor economice3 Este una dintre cele mai pregnante şi complexe evoluţii economice din ultimele decenii, ce generează multiple şi contradictorii efecte asupra tuturor sectoarelor economiei şi firmelor care o compun. Asupra intreprinderilor mici şi mijlocii internaţionalizarea are o dubla influenţă atât negativă – concurenta superioară, turbulenţa economică, - cât şi pozitivă. Dintre elementele asociate internaţionalizării activităţilor economice cu influentă benefică asupra intreprinderilor mici reliefăm următoarele: 

Accesul la noi pieţe de vânzare incaccesibile cu câţiva ani in urma



Accesul la materii şi materiale cu un raport superior calitate-preţ



Posibilitatea utilizării de forţa de munca superior pregătita, cu costuri salariale mai

reduse  3

Accelerarea înnoirilor tehnologice, comerciale, manageriale etc.,

Nicolescu, Ovidiu - Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii - Ed. Economica, Bucuresti 2001

25




Şanse sporite de a obţine, cumpăra şi comercializa licenţe pentru produse şi

tehnologii noi şi modernizate 

Amplificarea şi accelerarea transferului de know-how managerial internaţional în

toate domeniile de activitate ale firmei 

Posibilităţi superioare de parteneriate şi alianţe strategice la nivel internaţional.

III.2 Istoric firma

SC Lexim Grup SRL a fost înfiinţata in anul 2003, activitatea principală fiind servicii în construcţii – lucrări de învelitori la şarpante şi terase la construcţii. Clienţii firmei sunt cu precădere din rândul persoanelor juridice, dar prin extinderea serviciilor oferite se intenţionează atragerea clienţilor persoane fizice, in mod special pentru noul proiect de investiţii ce urmează a fi realizat. Serviciile oferite de către firma sunt: hidro şi termoizolaţii la clădiri, amenajări interioare, exterioare, instalaţii apă – canal. De la înfiinţare până în prezent, evoluţia firmei a fost ascendentă înregistrându-se creşteri ale cifrei de afaceri în fiecare an.Se observa o creştere a cifrei de afaceri in anul 2009 raportat la 2008. Tendinţa de creştere ca dimensiune se păstrează, prin noile servicii şi activităţi ce urmează a fi dezvoltate, se preconizează o creştere a diemnsiunii firmei de pana la 25 de angajaţi şi o creştere a cifrei de afaceri cu 40% pentru anul in curs. În prezent gama de servicii oferită de către firmă s-a diversificat substanţial faţă de cele oferite în momentul înfiinţării. Astfel in prezent firma execută lucrări de amenajări interioare, reparaţii capitale pentru clădiri, studii tehnice şi de fezabilitate, activităţi de proiectare. Participarea la licitaţii publice şi extinderea gamei de servicii oferite, au asigurat un portofoliu de clienţi importanţi care creează un istoric favorabil organizaţiei. Pentru a stabilii obiectivul proiectului s-au analizat punctele tari, slabe, oportunităţile şi riscurile firmei:

26


Analiza SWOT

Puncte tari

Factori interni

Factori externi

Organizarea firmei Calitatea produselor şi a serviciilor Oferta diversificata de produse/servicii Număr mare de contracte derulate pe mai mulţi ani Numărul de salariaţi Investiţii pe termen mediu şi lung Creşterea cifrei de afaceri Competitivitatea produselor pe piaţa externa Specializarea firmei Oportunităţi Oportunităţi de finanţare din surse naţionale şi internaţionale Accesul direct la pieţele europene Găsirea unor nise de piaţa Realizarea unei noi investiţii Extinderea serviciilor oferite Găsirea de noi clienţi

Puncte slabe

Promovarea produselor/serviciilor Lipsa forţei de muncă calificate Cerere slabă pe piaţa interna Creşterea fondului de salarii Cheltuieli cu servicii prestate de terţi

Riscuri

Instabilitate financiara, blocaj Incapacitatea cofinanţării proiectelor cu finanţare europeana Lipsa investiţii Concurenta ridicată

27


Matricea SWOT

Oportunităţi (O)

Puncte slabe (W)

Scenariu (WO) 1. Organizaţia nu poate materializa oportunităţile din cauza punctelor slabe interne: - extinderea serviciilor pentru a nu mai fi nevoie de cheltuieli cu servicii prestate de teri

Scenariu (SO) 2.Oportunităţile favorabile externe sunt corelate cu potenţialul sporit al organizaţiei în vederea materializării acestora: competitivitatea produselor pe piaţa externa, calitatea produselor şi oferta diversificata duce la extinderea serviciilor pe noi pieţe.

Scenariu (WT) 3. Pericolele externe au acutizat punctele slabe ale organizaţiei: instabilitatea financiara, blocajul, au dus la o cerere slaba pe piaţa interna

Scenariu (ST) 4. Pericolele ar putea afecta punctele forte ale organizaţiei: instabilitatea financiara are repercursiuni asupra creşterii cifrei de afaceri

Puncte forte (S)

28


Principalele cauze care au generat punctele slabe: Criza economică generală cât şi a zonei în care se află firmele analizate a întrunit cele mai multe puncte, ca factor declanşator al punctelor slabe. Factorii generatori de puncte slabe sunt legaţi în principal de criza economică generală (blocaj financiar), managementul deficitar, absenţa investiţiilor. Ţinând cont de punctele tari şi de oportunităţi conducerea firmei a stabilit ca obiectiv dezvoltarea unor noi activităţi ce au ca scop creşterea şi eficienta activităţii firmei prin accesul pe noi pieţe.

III.3 Care sunt obiectivele şi rezultatele aşteptate

Obiectivul proiectului contribuie la atingerea obiectivului general al Programului Operaţional Sectorial „Creşterea Competitivităţii Economice” care este creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti, cu asigurarea principiilor dezvoltării durabile şi reducerea decalajelor faţă de productivitatea la nivelul Uniunii Europene. Obiectivul proiectului – Promovarea imaginii şi activităţii SC. Lexim Grup SRL prin participarea la târguri şi expoziţii - este strâns legat de obiectivul domeniului major de intervenţie „Accesul pe noi pieţe şi internaţionalizarea IMM”. Prin promovarea activităţii şi extinderea pe alte pieţe se creează un mediu favorabil dezvoltării durabile a intreprinderilor, care are rolul de contribui la realizarea obiectivului general al axei prioritare. Prin implementarea acestui proiect, SC. Lexim Grup SRL işi propune promovarea unor activităţi noi şi pe alte pieţe pe care până în prezent nu a activat. De asemenea

29


identificarea unor furnizori de materii prime şi a unor potenţiali colaboratori sunt alte obiective propuse a fi obţinute in urma implementării proiectului.

III.4 Scurtă descriere a proiectului propus SC. Lexim Grup SRL şi-a propus dezvoltarea activităţii prin realizarea unui proiect de investiţii amplu reprezentat de realizarea unui bloc de locuinţe cu apartamente de lux. Atât proiectarea apartamentelor cât şi dotările interioare, soluţiile tehnice de finisare se înscriu în categoria proiectelor cu un grad ridicat de noutate pe piaţa româneasca. Soluţiile tehnice de încălzire şi iluminare respecta cerinţele europene in domeniu şi asigura un grad ridicat de confort. Realizarea acestui proiect presupune integrarea organizaţiei in rândul dezvoltătorilor şi blocul de locuinţe ce urmează a fi construit reprezintă doar începutul unui proiect de mare anvergură. Viziunea firmei este să devină unul dintre cei mai siguri şi eficienţi specialişti în domeniul construcţiilor, prin realizarea unor servicii performante in domeniu şi prin diversificarea permanenta a soluţiilor tehnice de înaltă performantă. Misiunea firmei este de a furniza produse şi servicii la un înalt standard calitativ şi la preţuri competitive, bazându-se pe o cunoaştere superioară a clienţilor şi a pieţei. Firma are ca obiectiv principal satisfacerea integrală a cerinţelor clienţilor săi prin implementarea celor mai optime şi eficiente soluţii. Societatea comercială în calitate de executant şi proiectant se asigură că prin intermediul compartimentelor sale în execuţie să ajungă proiectele autorizate şi verificate din punct de vedere tehnic, proiectul fiind adaptat cerinţelor clientului. Firma şi-a perfectat o serie de proceduri interne care să respecte principiile calităţii, organizaţia având implementat sistemul de management al calităţii. Activitatea de baza in mod explicit consta in ofertarea, contractarea, documentarea in obiectiv şi realizarea ofertelor tehnice prezentate clientului. Organizaţia face permanent

30


analiza

tehnologiilor

folosite

în

vederea

introducerii

metodelor

şi

a

produselor/materialelor nou apărute pe piaţă. Firma are relaţii directe cu producători şi furnizori de materiale, echipamente şi aparatură din ţară şi de pe piaţa europeană, putând realiza lucrări la nivelul celor mai exigente pretenţii. Respectarea termenelor de execuţie contractate şi garanţia acordată pentru toate serviciile efectuate constituie suportul calităţii lucrărilor. Proiectul propus – Participarea SC. Lexim Grup SRL – la Târguri şi expoziţii are rolul de a promova şi în alte zone geografice noile proiecte. Pe planul rezultatelor economice, participarea la manifestări expoziţionale, se apreciază prin prisma contractelor încheiate, a volumului de comenzi înregistrate, a clienţilor noi contactaţi, în vânzarea unor produse şi servicii pentru prima dată, în obţinerea unor preţuri mai bune. Expoziţiile oferă oportunitatea de extindere a serviciilor oferite către clienţii existenţi cât şi spre noi clienţi. În prezent, marketingul prin târguri şi expoziţii este un domeniu emergent in România. Târgurile şi expoziţiile reprezintă oportunităţi majore de promovare a unei organizaţii. Ele reprezintă instrumente de marketing deosebit de puternice in dezvoltarea afacerilor. Aceste instrumente de marketing pot fi folosite atât de organizaţiile care se adresează consumatorilor individuali, cât şi - mai ales - de companiile care acţionează pe piaţa business to business. Impactul pieţei unice in rândul firmelor IMM-urilor este resimţit din anul trecut. Accesul la o noua piaţa, unică, globală, impune o adaptabilitate şi mobilitate crescută faţă de perioada anterioară. Mixul de marketing stabilit prin strategia firmei, include in prezent ca forma de promovare – participarea la târguri şi expoziţii – promovarea şi serviciile fiind cele doua elemente luate in calcul in cadrul mixului de marketing. Firma se afla deja in faza de maturitate a ciclului sau de viata, de aceea accesul şi pătrunderea pe noi pieţe sunt elemente esenţiale pentru evoluţia sa viitoare. Companiile sunt determinate din ce în ce mai mult să-şi concentreze strategia în direcţia prezentării profilurilor şi activităţilor proprii, precum şi propriilor produse ori servicii, sub toate aspectele, în condiţii de transparenţă accentuată în relaţiile cu segmentele de piaţă şi clienţii vizaţi, raportată întotdeauna la activitatea şi modalităţile de 31


lucru ale concurenţei, cu alte cuvinte o prezentare globală, care s-a dovedit până în prezent cea mai eficientă. Spre deosebire de alte mijloace de comunicare, târgurile şi expoziţiile se constituie într-un mediu special, capabil să clarifice o varietate de factori ai strategiei de dezvoltare a companiei participante fie ca expozant, fie ca vizitator profesional, ai diverselor sale concepte de marketing precum şi ai altor concepte conexe ori subordonate acestora. Ele oferă o varietate largă de posibilităţi de prezentare care permit companiei realizarea următoarelor obiective de bază: -

prezentarea principalelor aspecte şi particularităţi ale conceptului său de public

relations într-o manieră care să influenţeze pozitiv aplicarea propriei strategii; -

influenţarea cumpărătorilor şi beneficiarilor potenţiali prin activitate de reclamă şi

publicitate precum şi realizare programului şi obiectivului de vânzări prin amabilitate, iscusinţă şi competenţa propriului personal. Instrumentele de comunicare sunt utilizate, în cadrul târgului sau expoziţiei, într-un sistem integrat, în totalitatea lor în cadrul propriului stand.

3.4.1 Relevanţă Trendul ascendent pe care organizaţia l-a avut de la înfiinţare până în prezent, a determinat conducerea societarii să stabilească ca obiective pe termen mediu şi lung, creşterea şi eficientizarea activităţii prin accesul pe noi pieţe, pentru consolidarea activităţii sale şi dezvoltarea organizaţiei.La finalul anului trecut se observa o scădere a profitului faţă de anul 2008, datorata creşterii fondului de salarii şi cheltuielilor cu serviciile prestate de terţi . Cifra de afaceri a firmei a crescut fata de anul 2008 cu 60%. Toate aceste aspecte cumulate au determinat conducerea societăţii să stabilească ca şi obiectiv dezvoltarea unor activităţi noi, dar cu grad de compatibilitate de nivel doi fata de actuala activitate a firmei.

32


Pentru a realiza acest deziderat, promovarea imaginii şi rebrandingul se impun ca aspecte determinante pentru evoluţia viitoare a organizaţiei. Participarea firmei la târguri şi expoziţii a fost aleasa ca fiind cea mai buna forma de comunicare, deşi costisitoare. Târgurile şi expoziţiile reprezintă, cel mai complex mediu de comunicare. În cadrul unei manifestări expoziţionale contactul este direct cu oamenii. Probabilitatea ca mesajul să fie alterat este foarte mică. Prin târguri şi expoziţii se pot stimula toate cele cinci simţuri ale omului, situaţie pe care nu o întâlnim în nici un alt mediu de comunicare. Manifestările expoziţionale atrag atenţia publicului (receptorii mesajului) datorită a trei caracteristici de bază: 1. Caracterul de eveniment dedicat unui domeniu de activitate sau unui public ţintă. 2. Durata limitată în care târgul sau expoziţia are loc şi frecvenţa redusă de desfăşurare . 3. Coagularea unui număr mare de oferte într-un spaţiu şi un timp limitat. Atitudinea receptorilor mesajului este diferită faţă de marea majoritate a altor medii de comunicare. Oamenii care participă la târguri şi expoziţii ca vizitatori manifesta interes pentru domeniul de activitate respectiv. Este mult mai uşor decât în orice alt tip de media să li se comunice mesajele brandurilor, să li se transmită identităţile brandurilor expozante. Într-o participare la târguri şi expoziţii aproape toate instrumentele de comunicare de marketing pot fi folosite. Pornind de la clasicele postere sau bannere şi spoturi audio sau video şi ajungând la comunicarea prin eveniment sau marketingul direct, toate metodele de comunicare sunt disponibile în cadrul unei manifestări expoziţionale. Participarea societarii comerciale la târguri şi expoziţii pentru promovarea noilor proiecte şi servicii oferite , cat şi pentru identificarea potenţialilor parteneri de afaceri (clienţi, furnizori, potenţiali investitori) reprezintă o condiţie sine qua non pentru buna dezvoltare viitoare. Realizarea unei activităţi de rebranding a firmei, impune participarea la târguri de profil, pentru a stabili noi colaborări în rândul furnizorilor şi a potenţialilor clienţi. Analiza situaţiilor de piaţă a dovedit că târgul este singurul loc, mediu la care deşi participarea este relativ costisitoare, oferă condiţiile cele mai favorabile pentru comunicarea şi angajarea de discuţii şi negocieri cu un număr mare de specialişti într-un timp scurt, de numai câteva zile. 33


Acceptarea de către potenţialii cumpărători, consumatori, utilizatori ai unui produs ori serviciu se face într-un timp foarte scurt, numai cu ocazia târgului. Reacţiile şi opiniile vizitatorilor constituie informaţii valoroase în cercetarea şi prospectarea pieţei. Menţinerea contactelor cu partenerii tradiţionali, consultarea acestora asupra elementelor inovatoare introduse în activitatea de promovare constituie, de asemenea, avantaje notabile ale participării la târg, acestea implicând costuri mai reduse şi câştig de timp în comparaţie cu alte modalităţi de promovare. În mod frecvent, participarea la târg este coordonată cu utilizarea altor instrumente de marketing, în funcţie de priorităţile şi obiectivele companiei. Astfel prioritatea

SC. Lexim Grup SRL fiind reprezentata de identificarea şi

atragerea de noi clienţi, cucerirea de noi pieţe, campania de reclamă şi publicitate va fi intensă şi variată. Târgurile şi expoziţiile sunt cunoscute ca fiind cele mai eficiente forme de promovare, din acest motiv organizaţia a stabilit ca metoda de promovare – participarea la târguri şi expoziţii. În cadrul standului amenajat se vor prezenta planuri, schiţe, machete realizate tridimensional (cu viitoarele apartamente), se vor distribui pliante, cd-uri de prezentare a firmei şi a serviciilor oferite şi alte materiale promoţionale inscripţionate (sacose, pixuri, calendare) care vor promova noua imagine a firmei . Prin participarea la târgul de profil , SC. Lexim Grup SRL intenţionează sa realizeze şi un sondaj in rândul vizitatorilor, care sa determine adaptarea serviciilor oferite clienţilor. Chestionarul va fi ataşat unui pliant de prezentare, şi va fi uşor detaşabil, astfel încât respondenţii sa-l poată desprinde uşor.

34


3.4.2 Cine sunt actorii implicaţi (beneficiarii finali, grupurile ţintă)

Beneficiarul direct al acestui proiect este S.C. Lexim Grup SRL, care prin implementarea acestui proiect va schimba actualul brand prin rebranding. Prin participarea la târguri şi expoziţii îşi va putea face cunoscută gama de servicii oferite şi va promova noile servicii oferite precum şi noul proiect de investiţii. Totodată potenţialii parteneri de afaceri din rândul furnizorilor de materii prime cu care firma va intra in contact in urma participării la manifestări, potenţialii clienţi care vor beneficia de o buna informare şi prezentare detaliată a ofertei, cât şi alte regiuni din ţară unde firma îşi va putea extinde serviciile oferite.

3.4.3 Care sunt principalele activităţi ale proiectului

1.

Publicitate şi informare asupra începerii proiectului – se vor realiza două

comunicate de presa: in prima lună de la semnarea contractului de finanţare şi in ultima lună de implementare a proiectului; pe perioada implementării se va da un anunţ in presa locală care va cuprinde elemente de informare asupra finanţării obţinute şi asupra programului expoziţional la care firma va fi prezentă. 2.

Achiziţionare servicii de consultanţă în publicitate pentru rebranding. Activitatea de

rebranding se realizează pentru a include noile servicii oferite de către firma. Noua imagine a organizaţiei trebuie sa facă referire la faptul ca firma prin noul proiect se va integra in rândul dezvoltătorilor de pe piaţa din România. Prin rebrading firma doreşte şi

35


realizarea unor elemente de identitate vizuala noi. Achiziţionarea şi realizarea acestor servicii se realizează în prima şi a doua lună de implementare a proiectului. 3.

Tipărirea materialelor publicitare: activitatea presupune realizarea din punct de

vedere al creaţiei şi tipărirea efectiva a mapelor, pliantelor, cărţi de vizita, calendare. Activitatea se realizează in lunile trei şi patru de implementare. 4.

Inscripţionarea produselor de promovare: achiziţionarea şi inscripţionarea

produselor de promovare cu elemente de identitate a firmei. Se inscripţionează: cd-uri de prezentare a firmei şi a serviciilor noi; pixuri, brelocuri, pungi, brichete. Activitatea se realizează in lunile trei şi patru de implementare. 5.

Realizarea web-site:pagina de web a organizaţiei va cuprinde următoarele elemente:

istoric, portofoliul de clienţi , servicii prezente, servicii viitoare oferite, newsletter . Accesul la informaţia din site va fi bilingva (romana şi o limba de circulaţie internaţionala). Activitatea se realizează in lunile trei şi patru de implementare. 6.

Realizarea materiale publicitare: se realizează macheta blocului de locuinţe care va

fi promovat, bannere pentru participarea la târg, roll-upuri de prezentare. Activitatea se realizează in lunile trei şi patru de implementare. 7.

Contractarea standului pentru târgul CAMEX: încheierea contractului cu

organizatorul, pentru participarea la târgul organizat in perioada 16-20 septembrie 2009, in complexul expoziţional ROMEXPO, la Bucureşti. Activitatea se realizează in luna cinci de implementare. 8.

Participarea la târg: se realizează in perioada 16-20 septembrie, târgul este de

anvergura internaţionala. Pentru realizarea acestei activităţi sunt necesare materialele publicitare prevăzute, materialele de promovare. Amenajarea standului va fi realizata de către personalul din firma. Pe perioada participării la târg vor fi prezente 5 persoane din cadrul firmei: managerul de proiect, care este şi reprezentantul legal al firmei, directorul de marketing, directorul tehnic, inginer de specialitate, specialistul in public relations. Se oferă pe toata durata târgului, vizitatorilor materiale de promovare, se acorda informaţii de specialitate, pentru cei interesaţi de colaborări cu care se va sta la discuţii mai ample se asigură o minima trataţie (cafea, suc, apa, fursecuri, saleuri). Activitatea se realizează în luna şapte de implementare.

36


Monitorizare şi raportare: activitatea este prevăzuta a fi derulata pe toata perioada de implementare cu un maxim de intensitate in desfăşurare la finalul proiectului, când este pregătita raportarea finala.

37


3.4.4 Durata proiectului Proiectul se va desfăşura pe o perioada de 8 luni de la semnarea contractului de finanţare.

Calendarul Activităţilor

Activitatea

Lunile 2 3 1

4

5

6

7

8

Publicitate şi informare asupra începerii proiectului Achiziţionare servicii de consultanta in publicitate pentru rebranding Achiziţionare servicii pentru tipărire materiale comerciale (mape, pliante, cărţi de vizită) Achiziţionare servicii tipărire calendare Achiziţionare servicii pentru realizare webşite Achiziţionare produse informative şi de promovare

(cd-uri

prezentare,

pixuri,

breloc, pungi) Achiziţionare

materiale

publicitare

(macheta de prezentare, banner, roll-up) Contractare stand pentru participare la târg Participare la târg Raportare şi monitorizare finala

3.4.5 Cum va dobândi acest proiect durabilitate 38


Dezvoltarea durabilă, pe toate axele sale de aplicabilitate, reprezintă o prioritate în politica de dezvoltare a societăţii. În toate ariile de dezvoltare, fie că este vorba despre achiziţia de echipamente, managementul resurselor umane, managementul producţiei, etc., conducerea societăţii va lua toate măsurile necesare pentru a fi un promotor al principiului dezvoltării durabile. Dezvoltarea durabilă ca şi concept general cuprinde următoarele deziderate: - Dezvoltarea resursei umane în sens durabil trebuie să pună omul în centrul priorităţilor; protecţia mediului este vitală dar asemenea creşterii economice, trebuie privită ca un mijloc de a susţine dezvoltarea umană. - Pentru o ţară în curs de dezvoltare nu poate exista o preferinţă între creşterea economică şi protecţia mediului. Creşterea nu este o opţiune, ci un imperativ. Nu se poate pune problema într-un mod simplist, adică: ”cât de mare” să fie creşterea economică, ci ”ce fel de creştere”. Fără nici o creştere economică pagubele aduse mediului pot fi tot atât de mari ca şi în condiţiile unei creşteri rapide. UE are o Strategie de Dezvoltare Durabilă care îşi propune obiective şi acţiuni clare, legate de şapte priorităţi, majoritatea de mediu: - Schimbarea climatică şi energia curată - Transportul durabil - Consumul şi producţia durabile - Conservarea şi managementul resurselor naturale - Sănătatea publică - Incluziunea socială, demografia şi migraţia - Sărăcia, provocările, dezvoltările durabile la nivel global Pilonul economic al dezvoltării durabile a României, are câteva obiective şi priorităţi. Un prim obiectiv macroeconomic fundamental este creşterea permanentă a PIB, pe baza aplicării programului strategic şi tehnic contemporan, în ritmuri relative înalte, care să

39


asigure atingerea nivelului mediu al PIB per capital al UE-27 într-un orizont realist de timp. Pentru atingerea acestui obiectiv sunt necesare investiţii majore în Regiunea Vest în care îşi desfăşoară activitatea societatea. Această creştere presupune un efort investiţional susţinut, cu eficienţă ridicată, o dinamică înaltă a productivităţii totale a factorilor de producţie, dar mai ales satisfacerea criteriului ecoefcienţei de a „realiza mai mult cu mai puţin” consum de resurse naturale, materiale şi energetice. Alt principiu respectat prin implementarea acestor standarde este: prevenirea este întotdeauna mai ieftină decât anularea sau reducerea efectelor, odată ce acestea au apărut. În cursa de diminuare a decalajelor economice şi sociale dintre România şi ţările dezvoltate, managementul strategic la nivelurile macro, mezo şi micro este nevoit să monitorizeze şi sa evalueze strategii şi substrategii ale creşterii economice durabile care să includă adecvat factorul ecologic, astfel se va asigura o reducere considerabila a impactului activităţii economice a societăţii asupra mediului înconjurător prin diminuarea consumului de materii prime, reducerea factorilor poluanţi şi a deşeurilor produse în urma procesului tehnologic. Obiectivele prezentate in cadrul acestui proiect asigură prin natura lor principiile unei dezvoltări durabile : se vor crea la momentul demarării noului proiect de investii 10 locuri de munca noi. Se creează premisele unei abordări de responsabilitate sociala corporatista in cadrul organizaţiei prin asigurarea unor elemente de protecţia mediului (noul bloc de locuinţe are elemente inovatoare in domeniul termoizolaţiei pentru economisirea energiei).Prin prelucrările eficiente a materiilor prime (pe baza unor utilaje performante) se realizează economii ale acestora, fără a fi afectata calitatea. Se realizează o creştere a randamentului proceselor prin utilizarea unor bai spaţiale. Sunt prevăzute activităţi de reducere a costurilor în desfăşurarea fluxurilor tehnologice prin manipularea, transportul şi eliminarea deşeurilor cat şi aprovizionarea de tip „just in time”. Totodată printr-un control mai bun al proceselor se asigură îmbunătăţirea produsului ca rezultat al modificării proceselor.

40


Descrierea proiectului Indicatori Obiectivul de ansamblu - Impactul larg Cum va fi măsurat Obiectivul de Ansamblu, inclusiv Cantitatea, Calitatea, al dezvoltării la care contribuie proiectul Timpul? – la nivel naţional sau sectorial (oferă Măsoară gradul în care s-a contribuit la obiectivul de ansamblu. Utilizat în cadrul legătura cu politicile şi/sau cu contextul evaluării. Totuşi, de multe ori nu este sectorial al programului) adecvat pentru proiect în sine să se încerce să se colecteze aceste informaţii. –

Creşterea

productivităţii

întreprinderilor româneşti prin accesul pe

Sursa de verificare Prezumţii Cum se va colecta informaţia, când şi de către cine, cât de des? Surse de informare şi metode utilizate pentru colectarea şi raportarea acestora

- Tipuri de produse/ servicii vândute - Creşterea cifrei de afaceri cu 100%

noi pieţe si internaţionalizarea lor. Scop - Rezultatul dezvoltării la finele

Cum va fi măsurat Scopul, inclusiv

proiectului.

Cantitatea, Calitatea, Timpul?

- Sistemul intern de monitorizare si evaluare al proiectului Ca mai sus

- Creşterea şi eficienta activităţii firmei - Participarea la 1 târg internaţional

- Contracte încheiate

prin accesul pe noi pieţe

- Volum de comenzi înregistrate

- 1800 materiale informative realizate

- 10 Întâlniri de afaceri pentru identificare - Noi clienţi contactaţi de noi clienţi

- Vânzare de produse si servicii

Dacă Scopul este atins, ce prezumţii trebuie să fie validate pentru a atinge Scopul? - Respectarea graficului de finanţare - Începerea implementării proiectului la timp.

- 300 Accesări ale paginii web realizată - Obţinerea unor preturi mai prin proiect

bune

Rezultat – Produse sau servicii tangibile

Cum va fi măsurat Rezultatul, inclusiv

Ca mai sus

furnizate de proiect

Cantitatea, Calitatea, Timpul?

Dacă

se

obţin

Rezultatele, ce prezumţii 41


trebuie să fie validate 1.Comunicat de presa; anunţ ziar local

- Publicaţii locale

2. Contract pentru servicii de rebranding

-

3. Materiale de promovare realizate

specificaţiilor din cererea de oferta

4. Calendare realizate

- Contract încheiat cu organizatorul - Chestionare târg

5. Site-web realizat

târgului

- Materiale promoţionale tipărite finanţarea

6.Materiale inscripţionate

- catalogul târgului

şi difuzate pe piaţă

7.

Macheta

realizata,

Contracte

- Rapoarte parţiale încheiate

pentru a atinge Scopul?

conform - Informaţii prezentate periodic pe site-ul proiectului - Aprobarea proiectului si conform

graficului

materiale -Rapoartele periodice şi raportul final

- Găsirea furnizorilor

publicitare

- chestionare completate

8. Standul închiriat, servicii conexe Facilitează răspunsul la întrebarea “Cum

in cadrul targului

participării

vom şti dacă s-au obţinut Rezultatele?”

9. Precontracte încheiate la târg 10.

Rapoartele

de

progres

tehnic

elaborate Rezultatele sunt în mare parte controlate de managerul de proiect Activităţi – sarcini (program de lucru) (în această casetă se include ocazional un (în această casetă se include

Dacă

care trebuie să fie îndeplinite pentru a rezumat al resurselor / mijloacelor)

Activităţile, ce prezumţii

ocazional

un

rezumat

al

se

finalizează

furniza rezultatele planificate

Managerul de proiect , care este şi costurilor / bugetului)

trebuie să fie validate

1.

reprezentantul legal al firmei, directorul

pentru

de marketing, directorul tehnic, inginer de

Rezultatele?

Publicitate şi informare asupra

începerii proiectului

a

42

obţine


2.

Achiziţionare servicii de

consultanta

in

publicitate

specialitate, specialistul in public relations pentru calculatoare, acces internet, fax, copiator,

rebranding 3.

Achiziţionare servicii pentru tipărire

materiale comerciale (mape, pliante, cărţi

birouri, 2 autovehicule.

- Planificare riguroasa a resurselor -

Desfăşurarea

activităţilor prevăzute

de vizita) 4.

Achiziţionare servicii tipărire

calendare 5.

Achiziţionare servicii pentru

realizare web-site 6.

Achiziţionare produse informative

şi de promovare (cd-uri prezentare, pixuri, breloc, pungi) 7.

Achiziţionare materiale publicitare

(macheta de prezentare, banner, roll-up) 8.

Contractare stand pentru

participare la târg 9.

Participare la târg

10. Raportare şi monitorizare finala

43


3.6 Grila de evaluare a proiectului A. Grila de verificare a conformităţii administrative – urmăreşte depunerea tuturor documentelor cerute in ghid, completate si semnate conform cerinţelor B. Grila de verificare a eligibilităţii solicitantului – îndeplinirea unor condiţiilor de către solicitant (ex. solicitantul îşi desfăşoară activitatea in România, este microîntreprindere, întreprindere mica sau mijlocie, a obţinut profit din exploatare in exerciţiul financiar precedent, etc.) C. Grila de evaluare tehnica si financiara După completarea Cererii de Finanţare, eligibilitatea solicitantului si a proiectului se face pe baza celor 3 criterii de evaluare: Relevanta, Maturitate si Sustenabilitate. 1. Relevanta proiectului a) relevanta proiectul de internaţionalizare pentru activitatea firmei – firma va identifica noi pieţe internaţionale pentru extinderea afacerii – 4 puncte b) Regiunea de dezvoltare – firma aflându-se in regiunea de Vest primeşte – 5 puncte 2. Calitatea, maturitatea proiectului si capacitatea beneficiarului de implementare a proiectului a) corelarea intre obiectivele proiectului, rezultatele aşteptate si bugetul propus Obiectivele proiectului, rezultatele aşteptate si bugetul propus sunt clare si pot fi atinse in perspectiva realizării proiectului – 4 puncte b) Gradul de pregătire/maturitatea proiectului Solicitantul estimează finalizarea achiziţiilor intre 6 si 12 luni de la depunerea Cererii de finanţare – 2 puncte c) Capacitatea de implementare a proiectului Experienţa managerului de proiect, ce reiasă din CV-urile atasate, dovedeşte in mare măsura capacitatea acestuia de a implementa proiectul – 4 puncte 3. Sustenabilitate – după finalizarea implementării proiectul va genera, in următorii 3 ani, creşterea tipului de produse oferite pe pieţele internaţionala fata de cele oferite la data depunerii proiectului - cu cel puţin un nou produs – 2 puncte

44


Astfel, totalizând un număr de 21 de puncte dintr-un maxim posibil de 30 puncte, proiectul firmei SC Lexim Grup SRL a obţinut finanţarea pentru promovarea activităţii prin participarea la târguri si expoziţii. A se vedea Anexa 1 - Scrisoarea de aprobare Proiectul - Accesul pe noi piete si internationalizarea IMM – câştigat de firma SC. Lexim Grup SRL - finanţat de Programul Operational Sectorial ”Cresterea Copetitivitaii Economice”, Axa Prioritara 1, Domeniul Major de Interventie 1.1

45


Concluzii. Serviciile şi proiectele care urmează a fi promovate au rolul de a determina un potenţial beneficiar să perceapă o altă viziune şi dimensiune a spaţiului de locuit. Grija faţă de elementele poluante, faţă de mediu în general sunt de natură să asigure o abordare integrată şi valoroasă a proiectului destinat locuinţelor. Oferite pentru prima dată pe o piaţă care nu acoperă segmentul vizat – apartamente de lux - judeţul Hunedoara, proiectele pot fi implementate şi extinse la scară naţională. În prezent piaţa judeţului Hunedoara, nu oferă apartamente de lux, cu suprafeţe mari şi finisaje de bună calitate, deşi cerere există pentru această categorie. Piaţa imobiliară deşi este în declin în prezent, un proiect de natura celui care va fi promovat, atrage clienţi datorită elementelor de noutate şi confort pe care le creează. Astfel este abordată o strategie de diferenţiere, datorită căreia lanţul valorii cuprinde exact elementele identificate de către firmă în sondajele făcute în rândul clienţilor actuali şi cei potenţiali. Informaţiile obţinute prin sondarea pieţei, relevă dorinţa cumpărătorilor de a face investiţii în apartamente cu un grad de confort ridicat, dat de departajarea interioară a locuinţei şi de finisajele utilizate. Totodată, promovarea acestor proiecte asigură trecerea organizaţiei în rândul dezvoltătorilor naţionali şi regionali – în prezent în judeţul Hunedoara fiind puţini dezvoltători. Prin participarea firmei la târguri şi expoziţii de profil, se asigură o mai bună cunoaştere a pieţei şi în acelaşi timp a posibililor furnizori de materii prime, materiale necesare realizării activităţii. Se urmăreşte stabilirea unor relaţii contractuale cu furnizori de materii prime de cea mai bună calitate atât în plan intern cât şi în plan extern. În prezent firma realizează 70% din lucrările oferite cu materiale provenite din Italia (membrană bituminoasă), Germania (membrană lichidă elastomero-bituminoasă), Slovacia (vată minerală bazaltică). Pentru noile proiecte se intenţionează selectarea atentă a furnizorilor, pentru a realiza finisaje de înaltă calitate şi competitive din punct de vedere al preţului. Elementele determinante în alegerea furnizorilor va fi calitatea produselor oferite şi seriozitatea acestora ca parteneri de afaceri. Este cunoscut faptul că prin o buna coordonare dintre întreprindere, furnizori şi clienţi se obţine o eficienţă globală, astfel selectarea anumitor furnizori in urma participării la târguri determină un spor de eficienţă şi un avantaj concurenţial.

46


Diversificarea activităţii prin realizarea apartamentelor de lux, reprezintă o dezvoltare verticală a activităţii firmei de natură să asigure competitivitatea şi creşterea firmei atât pe piaţa locală cât şi pe alte pieţe. Promovarea acestui proiect şi a celorlalte servicii oferite de către S.C. Lexim Grup SRL este imperios necesară. Totodată va fi realizată pagina web a organizaţiei, unde se vor prezenta ofertele. Fiind primul proiect de mare amploare care va fi realizat, el va reprezenta o carte de vizită pentru companie. Accesul pe noi pieţe, la nivel naţional va fi dobândit în urma unei bune promovări şi prin participarea la alte manifestări expoziţionale în decursul următorilor ani. Toate aspectele prezentate, concură în ansamblu la avantajul competitiv, al organizaţiei raportat la domeniul său de activitate. Serviciile oferite de companie, sunt cunoscute pe piaţa din regiune ca fiind de foarte buna calitate, in prezent acordându-se pentru anumite servicii executate de către firmă o garanţie de 10 ani. Acest lucru este posibil deoarece se lucrează cu materiale agrementate tehnic, care au proprietăţi ce fac posibilă oferirea garanţiei de lungă durată. Firma este adepta unei strategii de diferenţiere a serviciilor şi materialelor oferite, fiind în acest moment căutată datorită renumelui său de pe piaţă, fără a se încadra în categoria „firmelor ieftine”. „Lexim Grup” reprezintă in acest moment un brand pe piaţa locală din domeniul construcţiilor, fiind solicitată în primul rând pentru calitatea şi buna execuţie a lucrărilor executate, a garanţiei oferite cât şi a serviciilor de mentenanţă. Firma asigură periodic o verificare a lucrărilor realizate, pentru a se remedia posibilele probleme apărute.

ANEXA 1

47


48


Bibliografie

1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 2. NĂSTASE Steluţa; OPRAN Constantin; Managementul financiar; 2003; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 3 NIŢU Ion; 2000; Managementul riscului bancar Editura Expert; Bucureşti, Romania 4 Revista britanică The Economist în mai 2009 5 OPRAN Constantin; PARAIPAN Lilian; STAN Sergiu; 2004; Managementul riscului Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 6 OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi implementarea proioectelor; Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, editura comunicare.ro 7 STANCIU Ştefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; Romania 8 Ziarul Europeanul editia II ,3-01 octombrie 2007 Nicolaie Ciprian 9 Mocanu, Mariana şi Schuster, Carmen - Managementul proiectelor: Cale spre cresterea competitivitatii - Ed. All Back, Bucuresti 2001 10 Nicolescu, Ovidiu - Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii - Ed. Economica, Bucuresti 2001

11 ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004;- Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 12 Nicolescu, Ovidiu - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii Ed. Economica, Bucureşti 2006

49

296_managementul Proiectelor Din Tehnologia Informatiei (1)

Recommend Documents