26 Evaluacion y Gestion de Proyectos de Inversion - Imp

CUADERNO

EVALUACION Y GESTION DE PROYECTOS DE INVERSION

WILDER RAMIREZ

EDICION 2011

HOJA DE VIDA Estudios de Maestría en Epistemología de la ciencia en la Escuela de Postgrado de la UNMSM, Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería. Tercio Superior. Profesional responsable, analítico, proactivo, con aptitudes para el trabajo en equipo y capacidad para tomar decisiones creativas y efectivas. Experiencia en empresas Transnacionales que tienen como principio el mejoramiento continuo (KAIZEN), la satisfacción del cliente, aplicación de TPS, formulación y evaluación de proyectos sociales. Creador del curso “Principios de la Administración Post Moderna”, Docente Universitario en la Universidad Ricardo Palma, Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Universidad de Ingeniería.

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INTRODUCCIÓN Una vez formulado el proyecto de inversión, ingresamos a un campo de incertidumbre, pues nadie sabe que pasara en el futuro, entonces, surge la necesidad de definir los costos operativos, también analizar si el riesgo de la inversión está garantizada, haciendo uso de los indicadores se pueda estimar la tendencia de estas variables. Por esta razón siempre nos preguntamos. Cuántas unidades se tendrán que vender para poder cubrir los costos y gastos totales? Cuál es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos? Toda esta interrogante se podrá sustentar aplicando el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO. Una vez que se tiene la certeza de cuanto producir, se llevara a cabo un plan de producción, para implementar este proyecto se debe hacer un seguimiento y control de la misma, con una metodología practica y sencilla que sea clara y fácil de identificar las variables que no están cumpliendo con lo esperado, y todo esto se cuantifique.

El Autor.

3

ORIENTACIÓN METODOLÓGICA a. ESTRUCTURA El curso tiene cuatro unidades temáticas,

PRIMERA

UNIDAD:

PROYECTADOS SEGUNDA UNIDAD:

ESTADOS

EVALUACION

DEL

FINANCIEROS PROYECTO

DE

INVERSION

TERCERA UNIDAD: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS CUARTA UNIDAD: ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR GANADO b. METODOLOGÍA Para un mejor aprovechamiento del presente manual autoinstructivo, los alumnos deberán seguir las recomendaciones siguientes. Leer atentamente el contenido de cada lección, que incluye una descripción y explicación de la parte conceptual y de sus aplicaciones. Desarrollar el ejercicio práctico de auto conocimiento que incluye la lección, con el propósito de afianzar el conocimiento. Elaborar un resumen propio de lección y luego compararlo con el resumen que ofrece el manual para la lección. Analizar las lecturas que presenta cada lección a fin de agregar sustento al contenido del tema tratado. Revisar las direcciones electrónicas que ofrece la lección, para una mayor información sobre el tema. Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje, con lo cual se asegura una mejor experiencia en la lección. Resolver las preguntas de auto evaluación a fin de medir tu aprendizaje. c. EVALUACIÓN Durante el semestre académico el sistema de evaluación del aprendizaje comprenderá las evaluaciones siguientes: EP:

Examen Parcial (presencial)

EF:

Examen Final (presencial)

PC: Evaluación Virtual permanente (practicas calificadas, participación en el CHAT, FORO, Trabajos, etc.) La nota final del semestre (NF) será el resultado del promedio aritmético de las tres evaluaciones arriba indicadas. NF= EP + EF + PC 3 4

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ORIENTACIONES METODOLÓGICAS

3 4

PRIMERA UNIDAD: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

7

LECCION 1: PRONÓSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS 1.1.1 Presupuesto de costos 1.1.2 Punto de equilibrio

10

LECCION 2: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

22

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

Estado de pérdidas y ganancias Estado de fuentes y usos de fondos Flujo de caja proyectado Balance general proyectado

Ejercicio de autoconocimiento Resumen de la unidad Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación

37 38 38 38

SEGUNDA UNIDAD: EVALUACION DEL PROYECTO DE INVERSION

40 43

LECCION 1: COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL

2.1.1 Tasa de descuento o actualización 2.1.2 El costo del capital 2.1.2.1 Propio 2.1.2.2 Prestado 2.1.2.3 Invertido LECCION 2: USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

50

Valor Actual Neto Tasa Interna de Retorno Coeficiente de Costo Beneficio Periodo de recuperación

Ejercicio de autoconocimiento Resumen de la unidad Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación

66 67 68 68

TERCERA UNIDAD: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

70

LECCION 1: FACTORES DE RIESGO LECCION 2: FACTORES DESDE EL ENFOQUE CONTABLE

77

Ejercicio de autoconocimiento

79 5

Resumen de la unidad Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación

80 80 81

CUARTA UNIDAD: ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR GANADO LECCION 1: GESTION DEL PROYECTO LECCION 2: MÉTODO DEL VALOR GANADO LECCION 3: APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMATICOS

83 86 113 145

Ejercicio de autoconocimiento Lectura Actividades de autoaprendizaje Autoevaluación

163 164 165 166

BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA REFERENCIAS ONLINE

168 169

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PRIMERA

UNIDAD ¿En qué consisten los estados financieros proyectados?

“La sabiduría de los sabios y la experiencia de los siglos pueden ser conservadas con las citas”. BENJAMÍN DISRAELÍ        

¿Qué entendemos por estados financieros? ¿Cuál es la noción de pronósticos de ingreso y costo? ¿Cómo se establece los presupuestos de costos? ¿Cuál es el objeto de hallar el punto de equilibrio? ¿Cuál es el objeto se usar los estados financieros? ¿Qué conclusiones se puede sacar del flujo de caja? ¿Qué conclusiones se puede sacar del balance proyectado? ¿Es importante el análisis del estado de perdidas y ganancias?¿por que?

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ESQUEMA CONCEPTUAL ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

COSTOS

INVENTARIARSE

COSTOS DE OPERACIÓN

CAPITALIZARSE

ACTIVARSE

COSTOS DE INVERSIÓN

BALANCE GENERAL

GASTARSE

GASTOS OPERATIVOS

GANANCIAS Y PÉRDIDAS

CONCEPTOS CLAVE Presupuesto, costos, punto de equilibrio, costo fijo, costo total, costo variable, costos operativos, costo total, precio de venta, Estados Financieros, Estado de pérdidas y ganancias, , rendimientos, ingresos, rentas, utilidades, ganancias, Estado de fuentes y usos de fondos, La utilidad, La depreciación, Aumento del capital Aumento de los pasivos, Disminución en los activos, Aumento de activos, Disminución de pasivos, Pérdidas netas, Pago de dividendos o reparto de utilidades, Readquisición de acciones, flujo de caja, balance general.

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COMPETENCIAS CONCEPTUALES: 

PRONÓSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS o Presupuesto de costos o Punto de equilibrio



ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS o Estado de pérdidas y ganancias o Estado de fuentes y usos de fondos o Flujo de caja proyectado o Balance general proyectado

PROCEDIMENTALES:   

Desarrolla conceptos claves para la formación de estructura de costos Dominio en el desarrollo y adecuación de los estados financieros proyectados Evalúa la proyección de los estados financieros

. ACTITUDINALES:  Comprende conceptos de la formación de la estructura de costos  Asume actitud analítica y critica en la evaluación de un proyecto.

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LECCION 1: PRONÓSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS 1.1.1 PRESUPUESTO DE COSTOS Para empezar a hablar de costos, es importante saber ¿Qué es un Costo? Un costo, es todo aquello que nos va a generar un ingreso, es decir, que nos representará una inversión ya sea presente o futura. Porque una inversión es cuando lo vamos a aprovechar. Un costo NO es sinónimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es algo que no vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra utilidad y hasta puede llegar a generarnos pérdidas. Generalmente en una empresa se tienen que procesar la materia prima y transformarla en nuevos productos, es decir, que el empresario no vende el artículo idéntico a como lo adquiere. Y de aquí sale el COSTO DE PRODUCCIÓN; que no sólo es el precio de compra si no el precio de compra más los gastos de fabricación. Esto comprende 3 elementos del costo: Materia Prima Directa: MP Mano de Obra Directa: MO Gastos Indirectos de Fabricación: GIF En el costo de producción entran los 3 elementos. o

Materia Prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden transformar.

o

Mano de Obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que transforman la materia prima.

o

Gastos Indirectos de Fabricación: Son todos los gastos necesarios para el área de producción. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por piezas o por horas trabajadas.

EJEMPLO: Supongamos que nos dedicamos a la fabricación de camisas.

10

MP: Metros de tela, botones, cuellos, hilos, las máquinas para hacerlas como máquina circular, maquina botonadora, etc. MO: Aquí la pagaremos por horas trabajadas. La hora es a $10.= y el total de horas fueron 900, entonces la mano de obra es $9,000 GIF: Los gastos de fabricación como la luz, empaque, depreciaciones de máquinas, etc. En una industria, existen 3 inventarios: 

Inventario de Materia Prima



Inventario de Producción en Proceso



Inventario de Producto Terminado

EJEMPLO: “EMPRESA X” ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN DEL 1º AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2003 Inventario inicial materia prima $ 40,000 Compras $190,000 Materia prima disponible $230,000 Inventario final materia prima $ 50,000 Materia prima Utilizada $180,000 Mano de Obra Directa $150,000 Costo Primo $330,000 Gast. Indirectos Fabricación $130,000 Costo Incurrido $460,000 Inv. Inicial de Prod. en Proceso $ 54,000 $514,000 Inv. Final de Prod. en Proceso $ 60,000 11

COSTO DE PRODUCCIÓN $454,000 Inv. Inicial Prod. Terminados $300,000 $754,000 Inv. Final Prod. Terminados $ 35,000 COSTO DE PRODUCCIÓN $719,000 DE LO VENDIDO 

El costo de producción llega hasta lo que se quedó o la producción en proceso; pero en caso de que haya productos terminados es cuando obtenemos el Costo de Producción de lo Vendido.

En el ejemplo anterior tenemos unos conceptos nuevos que explicaremos enseguida: 

Costo Primo: Es la suma de la materia prima y la mano de obra.



Costo Incurrido: Es la suma de materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación.



Costo de Conversión: La suma de la mano de obra y los gastos indirectos de fabricación.

¿DÓNDE SE UBICA EL COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS? En el Estado de Resultados; es como si fuera el costo de ventas utilizando el método de valuación de inventarios perpetuos.

EJEMPLO: “EMPRESA X” ESTADO DE RESULTADOS DEL 1º AL 31 DE ABRIL DEL 2004 Ventas $480,000 COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO $200,000 UTILIDAD BRUTA $280,000 12

Gastos de Operación $ 35,000 UTILIDAD DEL EJERCICIO $245,000 Y en un Balance General; se ponen los 3 tipos de inventario (materia prima, producto en proceso, producto terminado) en el Activo Circulante; y la utilidad del ejercicio en el Capital Contable Ganado. Para hacer la valuación de los inventarios, se pueden hacer por los métodos UEPS (Ultimas Entradas Primeras Salidas), PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas) o Promedios. Existen 2 tipos de costeo: 

COSTEO ABSORBENTE



COSTEO VARIABLE

Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos: MP: Materia Prima Costo de Producción MO: Mano de Obra GIF: Gasto de Inversión Financiera * POR EL ÁREA DE RELEVANCIA Costo de Operación Gasto de Venta Gasto de administración. Costo Integral de Financiamiento * POR SUS ELEMENTOS Costos Directos Costos Indirectos Costo Total 13

*POR SU NIVEL DE PROMEDIO Costo Unitario Pero la que más nos interesa para los tipos de costeo es: *CON RELACIÓN AL VOLUMEN DE ACTIVIDAD *Variables. Son los costos que cambian en relación al volumen de actividad. EJEMPLO: La materia prima *Fijos. Son los costos que permanecen constantes en relación al volumen de actividad, es decir que estos se van a generar se fabrique o no se fabrique productos. EJEMPLO: Renta, Depreciaciones, etc. *Mixtos. Estos tienen una parte fija y una variable. EJEMPLO: Teléfono, tiene una renta fija; pero según el número de llamadas el costo puede ser variable. Conociendo ya los diferentes tipos de costos, pasamos a los tipos de costeo: El COSTEO ABSORBENTE, es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los variables. El costo del producto (MP, MO, GIF) se toma en el momento en que se fabrica y entra aquí las diferentes etapas del producto (Prod. en Proceso, Prod. Term.) EJEMPLO: Ventas $43,000 Costo de Ventas $10,000 UTILIDAD BRUTA $33,000 Gastos de Operación $15,000 UTILIDAD DE OPERACIÓN $18,000 * Costo de Ventas. 1,000 * 8 = 8,000 10,000 200* 10 = 2,000 14

El COSTEO VARIABLE, también llamado Directo o Marginal se aplica solo a los costos variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la mano de obra y los gastos indirectos de fabricación que varía en relación a los volúmenes producidos. EJEMPLO: Ventas $560,000 Costo de Producción de lo Vendido Variable $160,000 UTILIDAD BRUTA VARIABLE $ 400,000 Gastos de Operación Variables $ 10,000 UTILIDAD MARGINAL O MARGEN DE CONTRIBUCIÓN $ 390,000 GIF Fijos $ 40,000 Gastos de Operación Fijos $ 10,000 UTILIDAD DE OPERACIÓN VARIABLE $ 340,000 Estos 2 tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el Absorbente nos sirve más que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los proveedores, socios, accionistas; y el costeo variable es para los usuarios internos, es decir los que laboran en la empresa. La Utilidad marginal, es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos el costo marginal. El Ingreso marginal. Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio. Costo marginal. Es la inversión necesaria para producir una o varias unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio absorbe los costos fijos, después sólo se erogan los costos variables. Es importante mencionar el Punto de Equilibrio que es el volumen de actividad donde los ingresos y los gastos son exactamente iguales. Es decir que la empresa no tiene ni utilidades ni pérdidas. Su fórmula es la siguiente: Costos Fijos/PV-CV 15

PV= Precio de Venta CV= Costo de Venta

1.1.2 PUNTO DE EQUILIBRIO Cuántas unidades se tendrán que vender para poder cubrir los costos y gastos totales? Cuál es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos? Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de producción y que el gasto guarda una estrecha relación con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables. Se entiende por costo operativo de naturaleza fija aquellos que no varían con el nivel de producción y que son recuperables dentro de la operación. El siguiente ejemplo podrá servir para una mejor comprensión de estos términos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciación de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendrá que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciación tal y como si trabajara al 100% de su capacidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación indirecta con la producción del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecerán prodúzcase o no la venta. También se puede decir que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la nómina administrativa, la depreciación de la planta física del área administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del área comercial. Los costos variables al igual que los costos fijos, también están incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricación, si dependen del volumen de producción. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.

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El análisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una herramienta útil para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así: Fórmula (1)

donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario O también se puede calcular para ventas de la siguiente manera...... Fórmula (2)

donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales Ejemplo 1: En la fabricación de muebles de oficina para los equipos de cómputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan también las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra eléctrica, brocas, caladora, banco para carpintería, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bisturí, guantes. La fabricación de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energía eléctrica y lubricantes, además de la mano de obra directa. De acuerdo a un modelo específico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 años por el método de línea recta. Las instalaciones físicas de la planta tiene un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 años, también por el mismo método. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de 17

fabricación se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nómina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisión del 10% por ventas. ¿Cuántas unidades se deberán producir y vender para no arrojar pérdidas operacionales?¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa? COSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciación planta

2.125.000

Depreciación herramientas

6.500.000

Nómina administrativa anual

60.000.000

TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES

68.625.000

COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra

25.000

Materiales directos

85.000

Costos indirectos de fabricación

10.000

Comisión de ventas

17.500

TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA

137.500

PRECIO DE VENTA

175.000

Análisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuirá con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendrá un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrán que vender 1.830 unidades en el año para poder cubrir sus costos y gastos operativos y así poder comenzar a generar utilidades. 18

Ventas: 1.830 x $175.000

320.250.000

Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500

251.625.000

Margen de contribución

68.625.000

Costos y gatos fijos

68.625.000

Utilidad o perdida operacional

0

Ahora utilice nuestro resultados: SIMULADOR

simulador

y

comprueba

tu

mismo

los

Ejemplo 2: Los municipios de tierra caliente del departamento del Tolima se conocen por sus comidas y bebidas. Si de bebidas se trata, la avena es una bebida de exquisito sabor. Para ello se necesita leche, canela, harina de trigo, almidón de yuca, vainilla, azúcar, leche condensada, hielo y vaso desechable. Estos elementos tienen un costo por vaso, de $250. Supongamos que Camilo Prada, un reconocido vendedor de avena de la región, no tiene local propio. El arrienda un sitio por el cual paga $100.000 mensuales. Los enseres que el requiere como cantimplora, ollas y otros elementos, tienen una depreciación mensual de $50.000. En total sus costos fijos ascienden a $150.000. Camilo Prada vende cada vaso de avena en $1.200. Análisis: Si el precio de venta por vaso es de $1.200 y el costo variable unitario es de $250, quiere decir que cada vaso de avena que se venda, contribuirá con $950 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales de su negocio. Si reemplazamos en la formula (1) estas variables, se tendrá un punto de equilibrio de 158 vasos aproximadamente. Es decir, Camilo tendrá que vender 158 vasos en el mes para poder cubrir sus costos operativos y así poder comenzar a generar utilidades. Ahora bien, supóngase que Camilo vende, con los mismos costos fijos, 500 vasos de avena al mes, es decir, $600.000. Los costos variables totales para Camilo serán de $125.000. ¿A qué nivel de ventas logrará su punto de equilibrio? Respuesta: $189.600 aproximadamente, o lo que es lo mismo: 158 vasos x $1.200 = $189.600. Por favor, compruebe con la formula (2) este resultado. El punto de equilibrio también se puede calcular gráficamente, así: Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender. Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y gastos en pesos. 19

Análisis: La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del plano cartesiano. A media que se van vendiendo más unidades la curva va en asenso, hasta llegar a su tope máximo. Ingresos Totales = Número de unidades vendidas x precio de venta Por su parte la curva de los Costos fijos inician en el punto de $150.000 y permanece constante, es decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas. El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos más los costos variables por unidad producida. Costo total = Costo fijo + (Número de unidades producidas x costo variable unitario) Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en $189.600. A partir de este nivel de ventas, 158 vasos aproximadamente, la zona de utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores anteriores, aparecerá a la izquierda del PE la zona de perdida. En otras palabras, se deberán vender 158 vasos aproximadamente o, llegar a un monto de $189.600 en ventas para no arrojar ganancias o perdidas. Una vez que Camilo Prada pasa el punto de equilibrio en ventas, cada vaso vendido generará $950 de utilidad operacional. Los $250 en costos variables incurridos en la producción de un vaso de avena, representa una pequeña parte de $1.200 en lo ingresos generados. Es decir, las utilidades operacionales aumentarán rápidamente a medida que las ventas pasen por encima del punto de equilibrio de 158 vasos, tal como aparece en la gráfica. El PE también permite mostrar el riesgo operativo que presenta la inversión. A través del margen de seguridad se podrá conocer los porcentajes de seguridad en los diferentes proyectos de inversión siempre y cuando se conozca su punto de equilibrio. Para el ejemplo que se trata, se puede decir que Camilo Prada tendrá un margen de seguridad del 68.4%, porcentaje que podrá ser alto en la medida que se conozcan otros márgenes de inversiones a realizar.

Por favor, confirme el resultado de acuerdo a los datos expuestos.

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Cualquier variación en los precios que intervienen en este indicador, harán variar de inmediato el Punto de Equilibrio. Esta es la principal desventaja que ofrece esta herramienta contable y financiera.

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LECCION 2: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 1.2.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Definición de estado de pérdidas y ganancias Es el que muestra los productos, rendimientos, ingresos, rentas, utilidades, ganancias, costos, gastos y pérdidas correspondientes a un periodo determinado, con objeto de computar la utilidad neta o la pérdida líquida obtenida durante dicho periodo. Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, pérdida remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado. Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaña a la hoja del Balance General. Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado. 1.2.2 ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS

El administrador financiero tiene a su disposición una gran variedad de herramientas financieras que le permiten tomar decisiones de gran importancia para las empresas, una de estas herramientas es la aplicación del estado de fuentes y usos, el cual permite definir cuál es la estructura financiera de la organización y determinar cómo se financia la empresa. Esto con el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el principio de conformidad financiera. El principio de conformidad financiera busca que las empresas utilicen sus fuentes de corto plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo plazo en 22

usos de largo plazo y para el pago de dividendos que se realicen con la generación interna de recursos. El estado fuentes y usos se ha convertido en una gran herramienta para el financiero debido a que da luces sobre las empresas rentables y autofinanciadas, al igual que da información sobre la obtención de los recursos necesarios para el crecimiento de los activos. Es importante entonces saber cómo se generan las fuentes y cuáles son los usos que se le dan: FUENTES: -La utilidad -La depreciación -Aumento del capital ( y prima en colocación de acciones ) -Aumento de los pasivos. -Disminución en los activos USOS: -Aumento de activos -Disminución de pasivos -Pérdidas netas -Pago de dividendos o reparto de utilidades -Readquisición de acciones Con esta información podemos concluir que toda fuente tiene una aplicación o uso, para dar un pequeño ejemplo, si la empresa accede a una obligación financiera por X cantidad, esta sería una fuente de recursos y su aplicación seria el incremento de un activo, que puede ser caja o bancos, o la compra de maquinaria y equipos o llegado el caso también puede aplicarlo en edificaciones, como vemos son múltiples los usos que se le pueden dar a las fuentes. METODOLOGIA PARA ELABORAR UN ESTADO DE FUENTES Y USO DE FONDOS 1. Para poder realizar el estado de fuentes y usos es necesarios tomar dos estados financieros (Balance General) de una misma organización 2. Se determina la diferencia o variación de las diferentes cuentas de un año a otro. 3. De acuerdo a la variación y la cuenta que se esté analizando se especifica si es fuente o uso. 4. Se hallan todas las fuentes y todos los usos de la organización 5. Se realiza sumas totales de fuentes y sumas totales de usos, la cual debe dar igual 23

en ambos lados para poder continuar. 6. Se procede a analizar cuáles son fuentes de financiación de de corto o largo plazo y de la misma manera donde se aplican estos recursos. Cuanto ya se tiene listo toda esta información el administrador financiero entrar a analizar cuál es la estructura financiera que está utilizando la compañía, es aquí donde se puede obtener información si las fuentes de financiación son acordes a los usos que se le están dando, un ejemplo de esta situación sería saber si la empresa adquiere obligación de corto plazo y utiliza estos recurso en usos de largo plazo, lo cual implica un mayor riesgo para la empresa en cuanto a la liquidez de la organización. En conclusión, se podría decir que el estado de fuentes y usos de fondos se suma a las herramientas financieras utilizadas por el administrador financiero, con el fin de proteger las empresas de la inadecuada utilización de los recursos y evita que se corran mayores riesgos por falta de liquidez y uso de fondos que no cumplen el principio de conformidad financiera.

1.2.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Para un mejor control de ingresos y salidas de dinero.

En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las personas pero, también uno no menos importante: “orden para el manejo de dinero”. El flujo de Caja llamado también flujo de efectivo, presupuesto de caja o cash flow. Es un cálculo del volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirán en una empresa durante un determinado período. Ello posibilita saber si sobra o falta dinero en determinado momento. Si vemos que sobra, podemos pensar en invertirlo. Si falta buscaremos 24

dónde conseguirlo (bancos, cooperativas de crédito, crédito de proveedores, préstamos de amigos o familiares) Llevar un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero le permite:    

Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para producir; Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que le facilitaron crédito (ONG’s, bancos, etc.); Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes; Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa

No hacerlo ocasiona:    

No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras Descrédito Acudir a sistemas costosos de financiación Quiebra

Tener exceso de efectivo le produce:   

Pérdida por inflación (los precios de materiales y productos suben más que lo que el dinero dormido le produciría) Pérdida por no invertir su dinero adecuada y oportunamente Riesgo de pérdida por robo Previsiones de dinero

Por el plan de ventas, usted ya sabe lo que deberá producir y cuánto. Ello le permite conocer por anticipado las cantidades de materiales a utilizar y cuánto pagará por ellos. De igual manera, cuántos operarios requerirá y de qué nivel de salarios, también qué servicios de terceros utilizará y el costo de los mismos. Igualmente, los gastos de administración del negocio y, las comisiones y gastos de ventas. Con dicha información, usted está en condiciones de hacer un programa de egresos de dinero para un período determinado. El mismo plan de ventas le permite conocer a cuánto ascenderán los ingresos de dinero, mes a mes. Con toda esta información usted podrá confeccionar su flujo de caja (programa de ingresos y egresos de dinero) con lo cual asegurará un mayor control sobre el efectivo de su negocio. 25

1.2.4 BALANCE GENERAL ROYECTADO ¿Qué es el Balance General?

Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada. Al elaborar el balance general el empresario obtiene la información valiosa sobre su negocio, como el estado de sus deudas, lo que debe cobrar o la disponibilidad de dinero en el momento o en un futuro próximo. En resumen, es una * fotografía clara y sencilla de lo que un empresario tiene en la fecha en que se elabora. Qué partes conforman el balance general :   

Activos Pasivos Patrimonio

ACTIVOS Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:       

El dinero en caja y en bancos. Las cuentas por cobrar a los clientes Las materias primas en existencia o almacén Las máquinas y equipos Los vehículos Los muebles y enseres Las construcciones y terrenos

Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes categorías: Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos. 26

Activos corrientes Son aquellos activos que son más fáciles para convertirse en dinero en efectivo durante el período normal de operaciones del negocio. Estos activos son: a.

Caja

Es el dinero que se tiene disponible en el cajón del escritorio, en el bolsillo y los cheques al día no consignados. b.

Bancos

Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco. c.

Cuentas por Cobrar

Es el saldo de recaudar de las ventas a crédito y que todavía deben los clientes, letras de cambio los préstamos a los operarios y amigos. También se incluyen los cheques o letras de cambio por cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su vencimiento o porque las personas que le deben a usted no han cumplido con los plazos acordados. d.

Inventarios

Es el detalle completo de las cantidades y valores correspondientes de materias primas, productos en proceso y productos terminados de una empresa. En empresas comerciales y de distribución tales como tiendas, graneros, ferreterías, droguerías, etc., no existen inventarios de materias primas ni de productos de proceso. Sólo se maneja el inventario de mercancías disponibles para la venta, valoradas al costo. Es importante destacar que la realización de los inventarios debe hacerse y valorizarse de la manera más rigurosa posible, ya que es fundamental para la correcta marcha de la contabilidad Existen varios tipos de Inventarios: a.

Inventarios de Materias Primas

Es el valor de las materias primas disponibles a la fecha de la elaboración del balance, valoradas al costo. b.

Inventario de Producción en Proceso 27

Es el valor de los productos que están en proceso de elaboración. Para determinar el costo aproximado de estos inventarios, es necesario agregarle al costo de las materias primas, los pagos directos involucrados hasta el momento de realización del balance. Por ejemplo, la mano de obra sea pagada como sueldo fijo o por unidad trabajada (al contrato o destajo), los pagos por unidad hechos a otros talleres por concepto de pulida, tallada, torneada, desbastada, bordado, estampado, etc. Inventario de Producción Terminada Es el valor de la mercadería que se tiene disponible para la venta, valorada al costo de producción. Para la contabilización de sus inventarios se recomienda que usted utilice algunos formatos, siguiendo el modelo de los que encuentra en el ejemplo siguiente. Activos Fijos Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades.     

Maquinaria y Equipo Vehículos Muebles y Enseres Construcciones Terrenos

Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o de venta aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha de realizar el balance. En los casos en que los bienes son de reciente adquisición se utiliza el valor de compra. Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre de “depreciación”. Para el registro de sus Activos Fijos se recomienda que usted utilice el modelo del formato de la página OTROS ACTIVOS Son aquellos que no se pueden clasificar en las categorías de activos corrientes y activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las patentes, etc.

28

PASIVOS Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar en orden de exigibilidad en las siguientes categorías. Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros pasivos. Pasivos corrientes Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un período menor a un año. a. Sobregiros: Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de realización del balance. b. Obligaciones Bancarias Es el valor de las obligaciones contraídas (créditos) con los bancos y demás entidades financieras. c. Cuentas por pagar a proveedores Es el valor de las deudas contraídas por compras hechas a crédito a proveedores. d. Anticipos Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un trabajo aún no entregado. e. Cuentas por pagar Es el valor de otras cuentas por pagar distintas a las de Proveedores, tales como los préstamos de personas particulares. En el caso de los préstamos personales o créditos de entidades financieras, debe tomarse en cuenta el capital y los intereses que se deben. f. Prestaciones y cesantías consolidadas Representa el valor de las cesantías y otras prestaciones que la empresa le debe a sus trabajadores. La empresa debe constituir un fondo, con el objeto de cubrir estas obligaciones en el momento g. Impuestos por pagar Es el saldo de los impuestos que se adeudan en la fecha de realización del balance. Pasivo a largo plazo Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un período mayor a un año, tales como obligaciones bancarias, etc. Otros pasivos Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categorías de pasivos corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado.

29

Patrimonio Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realización del balance. Este se clasifica en: Capital Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en funcionamiento su empresa. Utilidades Retenidas Son las utilidades que el empresario ha invertido en su empresa. Utilidades del Período Anterior Es el valor de las utilidades obtenidas por la empresa en el período inmediatamente anterior. Este valor debe coincidir con el de las utilidades que aparecen en el último estado de pérdidas y ganancias. El patrimonio se obtiene mediante la siguiente operación: Patrimonio Es igual a Activos menos Pasivos. PATRIMONIO

=

ACTIVOS

-

PASIVOS

Luego, ACTIVOS es igual a PASIVOS más PATRIMONIO ACTIVOS

=

PASIVOS

+

PATRIMONIO

Guía para elaborar el Balance General A continuación se presenta un modelo del formato para elaborar el balance general. Obsérvelo cuidadosamente, sin escribir en los espacios.

30

EMPRESA:______________ BALANCE GENERAL FECHA:___________ ACTIVOS

PASIVO Y PATRIMONIO

ACTIVO CORRIENTES

Sobregiros

Caja Bancos

Obligaciones bancarias

Cuentas por Cobrar

Proveedores

Inv. Materias Primas

Anticipos

Inv. Productos en Proceso Inv. Productos terminados Otros

Cuentas por pagar

Total Activo Corriente ACTIVO FIJO

Total Pasivo Corriente

Prestaciones y cesantías Impuestos por pagar

Maquinaria y Equipo

PASIVO A LARGO PLAZO Obligaciones bancarias

- Depreciación

Cuentas por pagar

Vehículo - Depreciación Muebles y enseres

Otros

- Depreciación

Total Pasivo a largo plazo Otros Pasivos

Construcciones DepreciaciónTerrenos Total Activos Fijos

Total Otros Pasivos

Otros Activos

Total Pasivos 31

Gastos pagados por anticipado Otros

Patrimonio

Total Otros Activos

Utilidades Retenidas

Total Activos

Uitilidad período anterior

Capital

Total Patrimonio Total Pasivos y Patrimonio Para llenar correctamente este formato conviene leer las instrucciones siguientes: a.

Encabezamiento

El balance general se encabeza siempre con el nombre de la empresa y la fecha de preparación ( o lo que es lo mismo: el día, mes y año en que se toma la información de la situación de la empresa). b.

Distribución

El formato del balance se divide en dos columnas. En la columna de la izquierda se colocan los Activos y en la columna de la derecha los Pasivos y el Patrimonio. c.

Elaboración

Los Activos y los Pasivos se colocan en el espacio correspondiente, indicando los valores que cada cuenta tiene en el momento en que se realiza el balance. Los distintos activos se suman y el resultado se coloca en el sitio “Total de Activos”. Igual procedimiento se sigue para los Pasivos. Para obtener el Patrimonio, se realiza la resta, Activos menos Pasivos igual a Patrimonio, tal como se indico anteriormente. A continuación se ilustra la manera de obtener el Patrimonio: Ebanistería “EL PINO” tenía la siguiente información a Diciembre 31 del año pasado: Activos

Q

120.000.00

Pasivos

Q

40.000.00

El Patrimonio en la fecha será: 32

Activos menos Pasivos igual a Patrimonio, o sea Q.120.000

–

Q.40.000

=

Q.80.000

Luego el Patrimonio de la Ebanistería al 31 de Diciembre era de Q.80.000.00 Q.120.000.00

Q.40.000.00

Pasivo

Activo

Q.80.000.00

Patrimonio

Ejemplo A continuación se presenta el caso de Calzado “LOS DURADEROS” al enero 31 del presente año, que ilustra la manera detallada como debe recogerse la información necesaria para el balance general. a.

ACTIVOS

1.

ACTIVOS CORRIENTES a. Caja

Cajón del escritorio Bolsillo TOTAL CAJA

Q. 550.00 Q. 500.00 Q.1.050.00

b. Bancos Banco de la Ciudad

Q. 6.230.00

Cuenta de Ahorros

Q. 8.290.00

TOTAL BANCOS

Q.15.150.00

33

c. Cuentas por Cobrar Almacén el Buen Caminante

Q.16.600.00

Creaciones Rocío

Q. 6.600.00

Mario Fuente (obrero)

Q. 1.000.00

Cheques por cobrar (varios)

Q.14.220.00

TOTAL CTAS. X COBRAR

Q.38.420.00

CALZADO LOS DURADEROS Calle 103 No. 85-66 endido a: ALMACEN EL BUEN CAMINANTE

Fecha: Diciembre 20 de 1981 Orden del Ciente: PJ-0038

Despachado a: Karrera 124 # 89-60

Vendedor: José Escobar Forma de Pago: 60 días

Por conducto de: TRANSPORTADORA VELOZ Referencia Artículos

36-J 37-P

CANTIDAD TOTAL

Pares de botas Pares de zapatos

20 6 TOTAL

VALOR UNITARIO Q.650.00 Q.600.00

VALOR TOTAL Q.13.000.00 Q.3.600.00 Q. 16.600.00

NIT. 90.105283

34

d. Inventarios INVENTARIO MATERIAS PRIMAS Material

Unidad de

Costo

Cantidad

Medida Unitario Q. Cuero grabado Decímetro 5.20 Badana Pie 22.00 Suela Kilogramo 260.00 Tacones Docena 100.00 Cemento Galón 370.00 Hilo Carreto 75.00 Gamuzón Pie 3.50 Total Inventario de Materias Primas

Costo Total Q. 104.00 3.300.00 13.000.00 740.00 740.00 750.00 420.00 Q.21.314.00

20 150 50 30 2 10 120

Inventario de Producción de Proceso Obra

Costo

Cantidad

Unitario Q. 380.00 par 350.00 par 370.00 par

Cortes para bota Cortes para zapato Cortes para mocasín Total Inventario de Producción en Proceso

Costo Total Q. 7.600.00 4.200.00 2.220.00

20 12 6

Q.14.020.00

Inventario de Producción Terminada Producto

Costo

Unitario Q. Bota 650.00 par Zapato 600.00 par Mocasín 620.00 par Total Inventario de Producción Terminada

Cantidad

12 9 16

Costo Total Q. 7.800.00 5.400.00 9.920.00 Q. 23.120.00

Total activos corrientes suma de a) + b) + c) + d) = Q. 113.074.00

35

2.

ACTIVOS FIJOS TIPO DE ACTIVO

CANTIDAD

VALOR UNITARIO Q.

VALOR TOTAL Q.

Maquinaria y Equipo Debastadora de cortes Guarnecedora de cortes Debastadora de suelas Pulidora de calzado Selladora de calzado Pares de hormas Herramientas varias Esmeril Total Maquinaria y Equipo

1 1 1 1 1 200

80.000.00 120.000.00 130.000.00 70.000.00 20.000.00 350.00 2.000.00

80.000.00 120.000.00 130.000.00 70.000.00 20.000.00 70.000.00 2.000.00

1

4.500.00

4.500.00 496.500.00

1 1 1 1 1 2

7.000.00 6.500.00 5.000.00 2.000.00 1.500.00

7.000.00 6.500.00 5.000.00 2.000.00 1.500.00

Muebles y Enseres Vitrina metálica Estantería de dos cuerpos Escritorio Silla giratoria Ventilador Banco de trabajo

36

EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO 1. Marca con X en el casillero correspondiente: N° Razones o motivos 1 Patrimonio Es igual a Activos más Pasivos. Utilidades Retenidas Son las utilidades que el empresario 2 ha invertido en su empresa. Patrimonio Es el valor de lo que le pertenece al 3 empresario en la fecha de realización del balance Pasivo a largo plazo Son aquellos activos que la 4 microempresa debe pagar en un período mayor a un año Anticipos, es el valor del dinero que un cliente anticipa 5 por un trabajo aún no entregado. Sobregiros, Es el valor de los sobregiros vigentes en la 6 fecha de realización del balance. Activos Fijos, Es el valor de aquellos bienes muebles e 7 inmuebles que la empresa posee Bancos, Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente 8 del banco. Balance es una * fotografía clara y sencilla de lo que un 9 empresario tiene en la fecha en que se elabora. El flujo de Caja. Es un cálculo del volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirán en una empresa durante un 10 determinado período

SI

NO

2. CALIFICACIÓN 

Calificar con un punto cada respuesta “SI”



Si obtienes de 1 – 3 puntos, le das poca importancia a la evaluación del proyecto. Si tienes entres 4 - 6, valoras la importancia de usar los estados financieros.; y, si tienes de 7 a 10 tienes grandes expectativas en la evaluación de proyectos.

RESPUESTAS DE EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO Clave: 1) no; 2)Si ; 3)si; 4)si; 5)si; 6)si; 7)si; 8)si; 9)si; 10)si

37

RESUMEN DE LA UNIDAD

El análisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una herramienta útil para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. En conclusión, se podría decir que el estado de pérdidas y ganancias, fuentes y usos de fondos, flujo de caja, balance general se suma a las herramientas financieras utilizadas por el administrador financiero, con el fin de proteger las empresas de la inadecuada utilización de los recursos y evita que se corran mayores riesgos por falta de liquidez y uso de fondos que no cumplen el principio de conformidad financiera.

ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE 1. Construye en Excel la estructura de costos de tu inversión y enlaza esta hoja con el punto de equilibrio. 2. Construye en Excel el estado de pérdidas y ganancias, el flujo de caja y el balance luego enlaza las variables con la estructura de costos de tu inversión.

AUTOEVALUACIÓN I PARTE Responde las siguientes preguntas: 1. El punto de equilibrio muestra : a. El estado de pérdidas y ganancias b. La cantidad mínima para lograr ganancias c. La cantidad mínima para encontrar las perdidas d. Grafica los costos totales e. Grafica las ganancias totales 38

2. El costo total es: a. Costo fijo mas costo variable b. Costo variable c. Costo fijo d. Costo fijo más cantidad de unidades producidas x costo variable unitario e. Es la suma de todo los costos 3. El estado de pérdidas y ganancias a. Es el resultado que se obtienen en un momento del ejercicio b. Sirve para computar la rentabilidad o la perdida c. Contablemente no muestra el resultado de las operaciones d. Sirve para computar las perdidas o las ganancias de un periodo definido e. Muestra la suma de los ingresos y los egresos 4. El principio financiero busca que : a. las fuentes se utilicen en el largo plazo y los usos en el corto plazo b. las fuentes se utilicen en el corto plazo y los usos en el largo plazo c. es una posibilidad usar la fuentes y los usos en el corto plazo d. las fuentes y usos da información sobre la obtención de los pasivos. 5. Corresponde a los usos: a. La utilidad b. La depreciación c. Aumento del capital ( y prima en colocación de acciones ) d. Aumento de los pasivos. e. Pérdidas netas II PARTE Desarrolla las siguientes preguntas: a. ¿haciendo uso de la grafica del punto de equilibrio explique cuál es la cantidad mínima para lograr ganancias? b. Luego de construir el estado de pérdidas y ganancias, explique los factores que se deben tomar en cuenta.

RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION Clave: 1) b; 2) d; 3) d; 4) c; 5) e

39

SEGUNDA

UNIDAD ¿En qué consiste la evaluación del proyecto de inversión?

“Tacto es la habilidad de tratar que el otro vea la luz, sin hacerle sentir el rayo.” KISSINGER        

¿Qué significa el costo de oportunidad? ¿Cómo se define la tasa de descuento? ¿Cuáles son los criterios para definir la tasa de descuento? ¿Cuál sería la tasa de rentabilidad mínima? ¿Cuáles son los indicadores de evaluación de una inversión? ¿Qué significa el valor actual neto? ¿Para qué sirve la tasa interna de retorno? ¿Cuál es la importancia de la teoría de sistemas?

40

ESQUEMA CONCEPTUAL EVALUACION DEL PROYECTO DE INVERSION

CONCEPTOS CLAVE Costo de oportunidad, la tasa de descuento, tasa de rentabilidad mínima, indicadores de evaluación, valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de recuperación de la inversión, coeficiente de costo beneficio.

41

COMPETENCIAS CONCEPTUALES: 

COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL

o Tasa de descuento o actualización o El costo del capital  Propio  Prestado  Invertido 

USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

o o o o

Valor Actual Neto Tasa Interna de Retorno Coeficiente de Costo Beneficio Periodo de recuperación

PROCEDIMENTALES  Conoce y maneja el desarrollo de un Marco Lógico para proyectos  Propone el perfil de un proyecto.

ACTITUDINALES:  Asume una actitud creativa y critica en la formulación de un proyecto  Conoce los métodos para la formulación de un proyecto

42

LECCION 1: COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL 2.1.1 TASA DE DESCUENTO O ACTUALIZACIÓN Tasa de descuento (tipo de descuento o tipo de actualización) La tasa de descuento empleada en la actualización de los flujos de caja de un proyecto es una de las variables que más influyen en el resultado de la evaluación del mismo, la utilización de una tasa de descuento inapropiada puede llevar a un resultado equivocado de la evaluación. En la literatura económica referente al tópico encontramos consideraciones como las siguientes: 1. La tasa de rentabilidad mínima requerida que se ha de exigir de las inversiones depende de varios factores. Por una parte ha de ser superior al costo de la financiación o costo de capital. Componentes del tipo de actualización. La consideración expuesta nos dice que en principio el tipo de descuento es al menos la rentabilidad que le es exigible a la inversión dada la que generarían en ausencia de inflación las inversiones que no tienen riesgo, la inflación esperada durante los años que dure el proyecto, el nivel de riesgo que dicho proyecto tiene y la aversión al riesgo que tenga el decisor. En cuanto al tipo de interés libre de riesgo, es posible dividirlo también en dos partes. La inflación puede reducir la rentabilidad real de las inversiones y por ello ha de agregarse una prima de inflación a la tasa que se estaría dispuesto a aceptar en ausencia de inflación. La rentabilidad aparente que habrá de exigirse será: Kap = i + f + i*f Cuando hay inflación la rentabilidad real esperada será: i = (Kap - f) / (i + f)

43

2.1.2

EL COSTO DEL CAPITAL

La rentabilidad requerida y el costo de capital. Debemos hacer algunas precisiones más sobre la tasa de rentabilidad mínima requerida. Evidentemente, ha de ser superior al costo de la financiación. Dicho en otros términos, la empresa puede estimar una cierta tasa requerida que le compense del transcurso del tiempo, de la inflación y de la aversión al riesgo, pero si quienes aportan el capital, al determinar la rentabilidad que ellos exigen con su inversión en la empresa, fijan una tasa media superior, ésta es la que habrá de aplicarse para analizar la inversión. En consecuencia, una inversión ha de rendir, al menos, el mayor de los siguientes valores: 1. El resultado de añadir, al tipo puro, la prima de inflación y la prima de riesgo, 2. El costo de capital o costo de la financiación, 3. La rentabilidad esperada de otra inversión alternativa que tenga su mismo nivel de riesgo.

En los cálculos de inversión, el tipo de actualización permite lograr dos objetivos: - Comparar los valores (gastos e ingresos) que vencen en épocas diferentes - Expresar la rentabilidad mínima deseada por el inversor. El tipo de interés dependerá únicamente de las exigencias mínimas del inversor, desde el punto de vista de la rentabilidad. Una vez elegido el tipo, automáticamente se provoca una selección de los proyectos de inversión, una selección de los proyectos ejecutables de los que no lo son, desde el punto de vista de la rentabilidad. La elección del tipo de actualización es una parte de la decisión de invertir y constituye la decisión en cuanto a la alternativa de invertir o de no invertir desde el punto de vista de la rentabilidad. En este orden de cosas para calcular el tipo hay que tener en cuenta el modo de financiación de la inversión:

44

Si la inversión está financiada por capitales ajenos, el tipo (tasa) debe ser superior al tipo de interés pagado a los capitales ajenos. Además, la diferencia dependerá:

- del tipo de rendimiento interno deseado, y del riesgo de la inversión, Si la inversión está financiada por capital propio, el tipo i será al menos igual al tipo que el inversor podría obtener con otra inversión de igual riesgo. Consecuentemente, el tipo i tenderá al tipo de sector económico de una actividad. Si la inversión está financiada simultáneamente por capital propio y capital ajeno, hay que considerar los factores mencionados en los párrafos precedentes y en sus relaciones cuantitativas. Se obtiene así un tipo de actualización ponderado. Si su suponemos que la inversión es financiada:

- por capital propio P a los que se aplica el tipo Ke;

- por capital ajeno D a los que se le aplica el tipo Ki; el tipo de actualización Ko, se obtiene mediante la fórmula : K = ( P * Ke + D * Ki) / (P + D) Nótese que esta expresión representa una "tasa de interés media ponderada” Entre los diversos tipos que pueden adoptarse como tipo de actualización tenemos:. a) El tipo que representa el costo del préstamo o de inmovilización del capital. Las cantidades a invertir por la empresa, pueden tener su origen en tres fuentes diferentes:

1- la emisión de obligaciones (deuda). 2- la emisión de acciones. 3- utilización de los fondos propios de la empresa (autofinanciación). b) El tipo normal: es el tipo de beneficio fijado por los empresarios como el mínimo aceptable para realizar una inversión.

45

c) El tipo de excepción: es un tipo de actualización que se diferencia de un tipo normal por calcularse en función de las particularidades de una inversión determinada. 3 - En la determinación de la corriente de flujo de fondos se computan todos los cobros y pagos que periódicamente se producirán durante el horizonte económico del proyecto de inversión, a excepción de la remuneración del capital financiero, que viene recogida por el costo de capital. Aquí se plantea que el costo de capital es la tasa de rentabilidad mínima que una empresa debe obtener de sus inversiones para que su valor de mercado no varíe. Al emplear el costo de capital de la empresa como tasa mínima requerida, implícitamente se está suponiendo que los proyectos de inversión sujetos a estudio no afectarán al riesgo económico financiero de la empresa, si los mismos son emprendidos por ésta. Si esto es así, ha de ser debido a que la empresa ha alcanzado una estructura de activos y de financiación que va a mantener fija a lo largo del tiempo, afectando únicamente al costo de capital de la oferta y la demanda de fondos del mercado de recursos a largo plazo. Visto conceptualmente el costo de capital, podemos definirlo como el precio que la empresa ha de pagar por los fondos empleados de forma que los proveedores de capital vean remunerada satisfactoriamente su inversión y el nivel de riesgo asociada a la misma. Para el cálculo del costo de capital permanente y de cada uno de los componentes (fuentes de financiación) puede generalizarse el siguiente método: - se puede establecer que en toda obtención de capital se originan dos corrientes de signo contrario, una representada por los cobros de las aportaciones de capital en concreto y otra correspondiente a la remuneración y devolución del mismo a sus propietarios. Entonces, podemos establecer que el costo efectivo de una fuente de financiación en particular, nos vendrá dado, en un sentido amplio, por aquella tasa de rendimiento que origine la siguiente igualdad: F= C1/(1+Kf) +C2/(1+Kf)2+...+ Cn/(1+Kf)n {25}. en donde :

Fo = fondos recibidos por la empresa en el momento de evaluación. Ct = salidas de fondos (por pagos de intereses, dividendos, devolución de capital) en el momento t. Kf = costo efectivo de la fuente de financiación; rentabilidad del capital para su prestador. Hasta aquí hemos establecido las consideraciones principales a la hora de calcular la tasa de descuento adecuada para evaluar un proyecto. Seguidamente nos ocuparemos 46

del “Escenario Cubano” tratando de inferir cuales serían las tasas de descuento más factibles de aplicar de acuerdo con los objetivos específicos perseguidos por la empresas y las particularidades y realidades de la economía cubana actual. Si la determinación del costo de capital (y con ello el tipo de actualización) es una labor muy complicada, incluso en países donde existen mercados de capitales desarrollados y grandes empresas, para los cuales se han desarrollado la mayoría de los modelos anteriormente expuestos, esta tarea es mucho más difícil para países como el nuestro con mercados de capitales muy poco desarrollados o nulos y economías muy frágiles. No obstante pensamos que existen elementos que pueden ser aplicables a nuestras condiciones a la hora de fijar una tasa de descuento, por demás imprescindible cuando de evaluar proyectos de inversión se trata.

Entre las cuestiones a tener en cuenta en nuestra situación actual tenemos: 1.

El sistema empresarial bajo sus distintas modalidades: estatal, estatal – capitalista, capitalista privado, colectivo, cooperativo, familiar e individual, se regirá por los principios de autogestión y autofinanciamiento.

2.

La gestión empresarial debe estar orientada hacia la eficiencia económica, siendo el eficiente funcionamiento empresarial las garantías para incrementar las fuentes de ingreso de la sociedad.

3.

Atendiendo a la dirección administrativa el sistema empresarial cubano se divide en dos grandes grupos de empresas: las de subordinación nacional y las de subordinación local. La dirección por ramas, a la cual pertenecen las empresas de subordinación nacional tiene como objetivo asegurar el desarrollo económico de las ramas más progresivas de la economía nacional y una dirección única y coordinada de la política técnica en las ramas productivas.

4.

La estructura económica productiva y la organización del sistema empresarial no han alcanzado la madurez y fortaleza necesaria, donde no predominan las relaciones de mercado, sino la dirección centralizada de la economía (actualmente existe en muchos casos un mayor espacio de las relaciones de mercado y medidas en marcha apuntan hacia ello).

5.

Según el grado de participación de las empresas cubanas con el capital extranjero, el sistema empresarial cubano se puede dividir en tres grandes grupos:

a)- Empresas con vínculos directos con el capital extranjero. b)- Empresas con vínculos indirectos con el capital extranjero. c)- Empresas que no tienen vínculos aparentes de ningún tipo con el capital extranjero. 47

Los objetivos declarados de los dos primeros grupos de empresas son la obtención de ganancias. Para el tercer grupo el principal objetivo es la satisfacción de las necesidades sociales. Pero para el logro de cualquier objetivo es necesario un determinado nivel de rentabilidad, por tanto el objetivo último es la maximización de utilidades o por lo menos cierto nivel de utilidades. Hoy se reconoce internacionalmente que el fin que desea alcanzar la empresa como ente vivo, es el de su supervivencia. Por tanto, los objetivos principales que caracterizan a la empresa actual (en especial a las de cierto tamaño) son :

- objetivos de rentabilidad, - objetivos de crecimiento (subobjetivo de estabilidad e innovación), - objetivos de naturaleza social. La pequeña empresa, en última instancia, pretenderá como objetivo principal sobrevivir y mantener su independencia, sacrificando en ocasiones el logro de mayores beneficios y la tentación del crecimiento. Una empresa sobrevivirá si por una parte sus inversiones son rentables y en consecuencia los resultados obtenidos, si no máximos, si son al menos satisfactorios. De esta manera, se puede generar y mantener el objetivo global de crecimiento ya que será posible obtener los fondos (internos y externos) necesarios para financiar el crecimiento, el cual está ligado al objetivo de estabilidad e innovación en un sentido amplio (técnica, comercial y de organización). Teniendo en cuenta lo anterior y sin intención de absolutizar, pudiéramos plantear las siguientes tesis para las empresas cubanas respecto a las tasas de descuento: 1.

Como independientemente del objetivo que persiga la empresa (máximos beneficios, supervivencia, consolidación, expansión, satisfacción del cliente) ésta debe alcanzar determinado nivel de rentabilidad; la tasa de descuento en cualquier caso debe ser mayor al costo de la financiación (costo de capital).

2.

Si se trata de empresas de subordinación nacional, la tasa de descuento además de ser superior al costo de la financiación debe tener en cuenta la tasa (ritmo) de crecimiento de la rama o sector. La tasa aquí vendría dada por el tipo medio de rendimiento del capital en explotación, durante un período significativo en la empresa más representativa del sector, esto corregido por el crecimiento esperado.

3.

En el caso de las empresas de subordinación local debemos hacer una diferenciación, aquellas que se encuentran bajo el sistema de autogestión y autofinanciamiento y cuyo principal objetivo es la obtención de utilidades deben utilizar un tipo que sea superior al costo de la financiación (en este caso autofinanciación) y que sea superior al costo de oportunidad, el cual será muy 48

difícil de identificar en muchos casos. Si las empresas se dedican a los servicios públicos, pensamos que el tipo a utilizar debe ser el costo de la financiación, pues para muchas de estas empresas ya es bastante con alcanzar el equilibrio financiero. 4.

Para las empresas con vínculos directos o indirectos con el capital extranjero que persiguen la obtención (maximización) de ganancias, es decir, la máxima rentabilidad y para aquellas que no tienen vínculos directos con el capital extranjero, pero que pretenden su inserción en la economía mundial creemos que el tipo de actualización a utilizar a de ser superior al (se debe tomar el mayor de ellos) : a)- costo de la financiación ( costo de capital). b)- a la rentabilidad esperada de la mejor alternativa de inversión de igual riesgo. c)- al resultado de añadir al tipo puro, la prima de riesgo y la prima de inflación. En este caso se podría tomar como tipo puro la tasa de interés de los títulos del estado a corto plazo del país con el cual se encuentra asociado nuestro capital o en el cual se piensan colocar los productos o servicios. Lo mismo ocurre para la estimación de la prima de inflación y de riesgo.

5.

Siempre y cuando se pueda calcular con aceptable exactitud el costo de cada una de las fuentes de financiación se debe calcular el costo medio ponderado de capital y utilizar este como tasa de descuento para el proyecto.

6.

También se podría utilizar como tasa de descuento para proyectos el costo medio ponderado de capital para la empresa, esto si el proyecto no afecta la estructura de capital de la misma. En el caso que resulte muy dificultoso la determinación de la tasa de descuento adecuada para el proyecto según las tesis anteriores, recomendamos calcular el tipo de actualización a partir del tipo de crecimiento, esto resiste la lógica si consideramos que la mayoría de las empresas cubanas de los distintos sectores están obligadas a crecer, siempre que este crecimiento sea soportable económicamente.

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LECCION 2: USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

2.2.1 VALOR ACTUAL NETO Teoría del Valor Actual Como es sabido las empresas invierten en activos buscando siempre que el beneficio que este activo les reporte sea mayor al costo del mismo. El primer problema radica en cómo estimar el valor de tales activos. Podríamos comenzar escuchando "la voz del mercado", pues la existencia de mercados asegura un precio que vendrá determinado por la oferta y la demanda del activo en cuestión. De esta forma se simplifica el asunto de la valoración de los activos gracias a la existencia de mercados en los cuales se transan estos. Sin embargo la pregunta no es cual es el precio de tal o cual activo, sino más bien como llega el mercado a determinar el precio de determinado activo. Deberíamos preguntarnos por qué el precio de un activo es X y no Z o porque pagamos una determinada cantidad por algo y no una cifra superior o inferior. Para contestar esta y más interrogantes desarrollaremos una teoría que nos permita conocer el mecanismo de determinación del precio de un activo, teoría conocida como Teoría del Valor Actual.

Valor Actual: Concepto Para comenzar debemos destacar una simple idea que nos ayudará a entender de mejor manera el concepto de Valor Actual. El precio de un activo refleja la capacidad generadora de flujos futuros que este activo posee. No sirve de nada saber que el activo ha generado una corriente determinada de flujos en el pasado, pues lo que realmente importa es cuanto será capaz de generar en el futuro. Así por ejemplo supongamos que Ud. desea construir un edificio de apartamentos que demandará una inversión inicial de, digamos, $ 500 millones. Ahora bien según sus predicciones ha estimado que la renta de estos apartamentos generará una corriente de ingresos futura de $ 100 millones al año. Ahora cabe la pregunta, ¿debe o no debe construir el edificio?. Como mencionamos antes, Ud. debería construirlo si el valor actual de la corriente de ingresos que Ud. percibirá por concepto de rentas supera al costo de generar dicha corriente, o sea, el costo de construcción del edificio. Si esto es así Ud. debería construirlo, de otra manera ni siquiera debería considerar tal posibilidad. La razón de fondo en esto es que si el valor actual de los flujos futuros es mayor al costo de generar los mismos, Ud. incrementará su riqueza en precisamente el diferencial de los ingresos sobre los costos. Si no es así, Ud. será "más pobre" en la cuantía en que el costo supere a 50

los ingresos. Ahora veamos como es que podemos obtener el valor actual de un activo.

Cálculo del Valor Actual Siguiendo con nuestro ejemplo, supongamos que el edificio costará $ 250 millones, donde se incluyen el costo de los materiales y el terreno. Ahora bien Ud. espera percibir durante los próximos 5 años una renta de $ 100 millones anuales. Ahora es de suponer que el valor actual de los $ 100 millones que Ud. recibirá al final del próximo año debe ser menor hoy. ¿Por qué?. Bueno, la razón es que si tuviéramos disponibles esos $ 100 millones hoy podríamos invertirlos en el banco, digamos a un interés del 10%, obteniendo al final del ano próximo los $ 100 millones más intereses por $ 10 millones. Al final del año 2 tendríamos los $ 100 millones más los $ 10 millones por intereses percibidos en el año 1 más $ 11 millones de intereses por mantener nuestra inversión un ano más. Podemos deducir de lo anterior que si deseamos tener al final del ano 1 $ 100 millones debemos invertir hoy algo menos de esta cantidad ($ 90,90 millones a una tasa del 10%), invertirlos a esta tasa y obtener los $ 100 millones. Esto nos indica que el valor del dinero en el tiempo disminuye a medida que aplazamos más el cobro de un flujo determinado.

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Valor $100*1.1 $110*1.1 $121*1.1 $133.1*1.1 $146.1*1.1 inicial = = = = = Valor $110 final

$121

$133.1

$146.1

$161.051

Podemos decir entonces que si el cobro esperado al final del año 1 es C1 entonces el valor actual de dicho cobro es: Valor Actual = C1 (1.1) Donde factor de descuento se obtiene del reciproco de la tasa de interés más 1, es decir: Factor de descuento = 1 (1+i)n

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Ya conocemos el mecanismo de cálculo del valor actual para nuestro edificio. Además podemos contestar la siguiente pregunta: si ha de vender el edificio ¿cuanto debería cobrar por éste?. La respuesta es fácil. Ya que el edificio es capaz de generar ingresos de $ 100 millones anuales durante los 5 próximos años, los inversionistas estarían dispuestos a pagar $ 379,079 millones que equivalen a la actualización de los flujos futuros que generará nuestro edificio. Luego el valor actual del edificio es también su precio. Podemos sacar nuestras primeras conclusiones. La primera de éstas es que el precio de cualquier activo refleja su capacidad generadora de flujos futuros y no la capacidad de generación pasada de este. Por lo tanto es muy importante conocer o al menos estimar de buena manera cual será la corriente futura de ingresos de un activo para así conocer su precio de mercado. Si ponemos atención, para calcular el valor actual hemos empleado una tasa de interés denominada i. Esta tasa no es elegida al azar sino que debe cumplir ciertos requisitos: Debe ser equivalente a la tasa exigida por inversiones equivalente, es decir, con igual grado de riesgo. La tasa de interés, a la cual llamaremos de ahora en adelante tasa de descuento, indica el costo de oportunidad que tiene el capital, pues indica la rentabilidad a la cual se renuncia por invertir en ese proyecto determinado. La tasa de descuento se conoce también como el costo del dinero en el tiempo, pues como ya se ha mencionado un peso hoy vale más que uno mañana debido a que siempre existe la posibilidad de invertirlo y ganar intereses (al decir "siempre" nos estamos refiriendo a siempre que exista un mercado de capitales en el cual podamos prestar y pedir prestados recursos). Por lo tanto no es válido comparar un peso hoy con un peso mañana. Para hacerlo debemos considerar su costo de oportunidad, o sea, la tasa de descuento pertinente. Como vemos, la tasa de descuento o costo del capital es una variable de gran relevancia al momento de determinar el valor actual de cualquier activo. Sin embargo su tratamiento escapa a los objetivos de esta sección, razón por la cual no ahondaremos más en ella.

Valor Actual Neto

El hecho de que el edificio este valorado en $ 379.079 millones no significa que Ud. haya aumentado su riqueza en esa cantidad. Debe recordar el hecho de que ha invertido $ 250 millones en su construcción. Por lo tanto su riqueza en este caso solo ha aumentado en $ 129,079 millones (cifra nada de despreciable). Esta 52

cantidad es el aumento que ha experimentado su riqueza en términos netos, es decir, descontando a los ingresos los costos de tal operación. Este simple ejercicio ha servido para clarificar el concepto de Valor Actual Neto (VAN) que no es otra cosa que la diferencia entre ingresos y costos expresados en moneda equivalente en un momento del tiempo. Para el caso de nuestro edificio, el VAN es de $ 129,079 millones, cifra positiva que indica que la contribución neta del proyecto en nuestra riqueza es positiva. Lo inverso ocurre cuando el VAN es negativo, situación en la cual nos "empobrecemos" ya que la contribución es negativa, o lo que es lo mismo, el costo supera a los ingresos de llevar a cabo el proyecto.

Fundamentos del Valor Actual Hasta ahora hemos abordado el tema del valor actual de manera bastante intuitiva. Sin embargo existen fundamentos bastante más elaborados con respecto al tema. Para entender correctamente el concepto de valor actual neto debemos introducirnos en el tema de la elección intertemporal de consumo. Esta elección no es otra cosa que la elección que realizan los individuos entre cuanto consumir hoy y cuanto mañana. Sin embargo esta pregunta tiene validez solo si existe algún mecanismo que nos permita anticipar gastos en el futuro, pues de otra forma tendríamos necesariamente que consumir toda nuestra riqueza hoy. Esta simple reflexión tiene profundas implicancias pues podría significar, por ejemplo, que si recibiéramos todo nuestro ingreso hoy y nada mañana viviríamos abundancia hoy y hambre mañana. Pero existe un mecanismo que nos permite transferir riqueza en el tiempo y poder de esta forma equilibrar nuestras decisiones de consumo entre el presente y el futuro. Este mecanismo se conoce como mercado de capitales, que no es otra cosa que un lugar (no es necesario siquiera un lugar físico) donde la gente intercambia dinero de hoy y dinero del futuro. Como ya habíamos mostrado, si existe un mercado de capitales perfecto, lo que significa entre otras cosas que la tasa para prestar y pedir prestado es la misma, A pesos hoy valdrían A(1 + r) mañana, lo que es equivalente a decir que el Valor Futuro de A pesos es A(1 + r) lo que nos permitirá incrementar nuestro consumo futuro en esta cuantía. De la misma forma, si vamos a nuestro mercado de capitales y deseamos incrementar nuestro consumo futuro en A tendremos que pedir prestado hoy A/(1 + r). De esta forma hemos construido un mercado de capitales donde podemos prestar y pedir prestado a la tasa de interés r y por lo tanto decidir cuánto consumir hoy y cuanto mañana. Línea del Mercado de Capitales

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Observe como las decisiones de consumo de un individuo se amplían ante la presencia de un mercado de capitales. Así endeudándose contra un flujo futuro de F el individuo puede incrementar su consumo actual en DB. Ahora bien si decide prestar este flujo nuestro individuo verá incrementado su consumo futuro en FH. En conclusión podemos terminar en cualquier parte de la línea recta de la figura anterior dependiendo de cuanta riqueza deseemos invertir. Esta línea recta no es otra cosa que una representación de la relación existente entre Valor Futuro y Valor Presente. Entonces ¿de qué depende la elección entre cuanto consumir hoy y cuanto mañana? O, equivalentemente ¿cuánto de nuestro ingreso ahorraremos para gastarlo mañana?. Lo más lógico es suponer que aquella elección que parece óptima para un individuo no tiene por que serlo para otro. En teoría económica esta elección óptima estaría dada por los gustos personales de cada persona representados por su mapa de indiferencia. Por lo tanto la elección óptima se identificaría en el punto de tangencia entre la línea de la tasa de interés y la curva de indiferencia más alta del individuo. En otras palabras, el individuo elegirá prestar o pedir prestado hasta que la tasa marginal de sustitución entre consumo presente y consumo futuro sea igual a uno más la tasa de interés r. En este punto el individuo alcanzará la máxima utilidad posible. Ahora bien, independiente de cual sea el punto exacto de elección, los individuos pueden elegir ser "avaros" o "derrochador", siendo el primero aquel que prefiere consumir menos hoy y más mañana y el segundo aquel que prefiere gastar más hoy y endeudarse para esto. Por ejemplo supongamos que Ud. es una persona que gusta de consumir hoy a costa de consumo futuro. Además suponga que Ud. decide pedir prestado BC 54

contra los ingresos futuro para aumentar su consumo hoy. Esto lo obligaría a cancelar EF el año próximo y por tanto solo a consumir OE. Ahora si Ud. fuera un "tacaño" entonces podría tener un patrón de consumo como el de la figura 3. Aqué elige consumir A hoy y prestar AB. Luego de un año le devolverán FG y Ud. podrá consumir G. Figura 2: Plan de consumo de un derrochador

Figura 3: Plan de consumo de un tacaño

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Oportunidades de inversión productiva Además de tener la posibilidad de invertir en títulos o acciones, los individuos tienen la posibilidad de adquirir o invertir en otro tipo de activos: los activos reales tales como casas, aviones o automóviles. Al tratar de ordenar todos nuestros proyectos de inversión de mejor a peor (es lógico suponer que aquellos proyectos más rentables se harán primero) nos daremos cuenta que cada vez que agregamos un nuevo proyecto a nuestra cartera, este aporta una rentabilidad positiva pero cada vez menor. Esto se conoce como rendimiento marginal decreciente del capital y puede graficarse de la siguiente forma:

Veamos ahora como la incorporación de posibilidades de inversión afecta el bienestar de cualquier individuo. Supongamos que nuestro sujeto cuenta con una dotación inicial de D pesos. Como ya hemos visto, nuestro individuo puede endeudarse o prestar a la tasa de interés r, con lo cual se generaría la línea de mercado de capitales de la figura 5.

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Pero, supongamos que nuestro sujeto decide invertir una proporción de recursos en activos reales, a saber, JD. Esta inversión producirá un lujo futuro de G. Ahora bien el individuo puede decidir no consumir J hoy y G mañana. Como existe un mercado de capitales en el cual puede prestar o pedir prestado él puede ajustar su pauta de consumo como le parezca. Invirtiendo J en el mercado de capitales puede incrementar sus ingresos futuros en GM o bien su ingreso actual en JK si decide pedir prestado. En otras palabras, tanto invirtiendo JD en activos reales como prestando o pidiendo prestado en el mercado de capitales, puede obtener cualquier punto sobre la línea KM. Independiente de su actitud frente a prestar o pedir prestado, podrá gastar más ahora y el próximo año, que si invirtiera exclusivamente en el mercado de capitales. La inversión de JD es una actitud inteligente, de hecho la más inteligente posible pues cualquier otro monto escogido reducirá su consumo actual o futuro. La máxima cantidad que se puede obtener hoy a partir de los flujos de la inversión es JK. Este es el valor actual de la inversión. Ahora si descontamos a esto el costo de la inversión, es decir JD obtenemos el valor actual neto, que no es otra cosa que DK. El valor actual neto es el incremento de su riqueza a partir de la inversión en activos reales. Ahora hemos sentado las bases lógicas para el concepto de valor actual neto expuesto al comienzo. Como hemos demostrado el valor actual neto no es otra cosa que sinónimo de aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo más que deseable para cualquier administrador financiero o inversionista. 57

2.2.2 TASA INTERNA DE RETORNO

La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje. También es conocida como Tasa crítica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mínima de rendimiento requerida (tasa de descuento) para un proyecto de inversión específico. La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido. CALCULO: Tomando como referencia los proyectos A y B trabajados en el Valor Presente Neto, se reorganizan los datos y se trabaja con la siguiente ecuación:

FE: Flujos Netos de efectivo;

k=valores porcentuales

Método Prueba y error: Se colocan cada uno de los flujos netos de efectivo, los valores n y la cifra de la inversión inicial tal y como aparece en la ecuación. Luego se escogen diferentes valores para K hasta que el resultado de la operación de cero. Cuando esto suceda, el valor de K corresponderá a la Tasa Interna de Retorno. Es un método lento cuando se desconoce que a mayor K menor será el Valor Presente Neto y por el contrario, a menor K mayor Valor Presente Neto. Método gráfico: Se elaboran diferentes perfiles para los proyectos a analizar. Cuando la curva del Valor Presente Neto corte el eje de las X que representa la tasa de interés, ese punto corresponderá a la Tasa Interna de Retorno (ver gráfico VPN). Método interpolación: Al igual que el método anterior, se deben escoger dos K de tal manera que la primera arroje como resultado un Valor Presente Neto positivo lo más cercano posible a cero y la segunda dé como resultado un Valor Presente Neto negativo, también lo mas cercano posible a cero. Con estos valores se pasa a interpolar de la siguiente manera: 58

k1 ? k2

VPN1 0 VPN2

Se toman las diferencias entre k1 y k2. Este resultado se multiplica por VPN1 y se divide por la diferencia entre VPN1 y VPN2 . La tasa obtenida se suma a k1 y este nuevo valor dará como resultado la Tasa Interna de Retorno. Otros métodos más ágiles y precisos involucran el conocimiento del manejo de calculadoras financieras y hojas electrónicas que poseen funciones financieras. Como el propósito de esta sección es la de dotar al estudiante/interesado de otras herramientas, a continuación se mostrará un ejemplo aplicando el método de interpolación, el cual es muy similar al método de prueba y error. Proyecto A: Tasa de descuento = 15%

VPN = -39

Proyecto B: Tasa de descuento = 15%

VPN = 309

CALCULO TIR PROYECTO A POR EL MÉTODO DE INTERPOLACIÓN: Aplicando el método de prueba y error se llegó a una tasa del 14% (k1) que arroja un primer VPN de -13.13. Con una tasa del 13% (k2) se llega a un segundo VPN de 13.89 (por favor comprueben el resultado aplicando la ecuación de la TIR). Ahora se procederá a interpolar: 13% ? 14%

13.89 0 - 13.13

Diferencias de tasas = 14% - 13% = 1% o 0.01

59

Diferencias de VPN = 13.89 - (-13.13) = 27.02 Se multiplica la diferencia de tasas (0.01) por el primer VPN (13.89). Este resultado se divide por la diferencia de VPN (27.02). 0.01 x 13.89 ÷ 27.02 = 0.00514 Este dato se suma a la primera tasa (13%) y su resultado arrojará la Tasa Interna de Retorno. TIR = 0.13 + 0.00514 = 0.13514 = 13,514% TIR (Hoja Excel) = 13.50891% Al comprobar el dato obtenido por el método de interpolación con el aplicado por la hoja electrónica de Excel, se puede anotar una diferencia de tan solo 0,00509%. Con este ejemplo se puede apreciar las bondades de éste método cuando no es posible usar las nuevas tecnologías. Los beneficios de la Tasa Interna de Retorno (TIR) son los siguientes: Se concentra en los flujos netos de efectivo del proyecto al considerarse la tasa interna de retorno como una tasa efectiva. Así mismo, este indicador se ajusta al valor del dinero en el tiempo y puede compararse con la tasa mínima de aceptación de rendimiento, tasa de oportunidad, tasa de descuento o costo de capital. Así mismo hay que tener en cuenta que la TASA INTERNA DE RETORNO no maximiza la inversión pero sí maximiza la rentabilidad del proyecto.

2.2.3. COEFICIENTE DE COSTO BENEFICIO ¿Qué significa el costo y beneficio? Valorización de evaluación que relaciona las utilidades en el capital invertido o el valor de la producción con los recursos empleados y el beneficio generado.

Sabemos que los recursos son de carácter limitado al momento de satisfacer los deseos ilimitados dentro de la sociedad, por lo cual para conseguir algo debemos estar dispuestos a renunciar a otra cosa que también deseamos tomando decisiones entre alternativas. Relación costo-beneficio El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados, tanto por eficiencia técnica como por motivación, es un planteamiento formal para tomar decisiones que cotidianamente se nos presentan. 60

Costo de oportunidad El valor de una alternativa no elegida se conoce como costo de oportunidad. La valoración se hace comparando los beneficios obtenidos que ocasionan tal decisión y el costo de renunciar a las demás alternativas (costo de oportunidad). Como resultado, determinamos nuestras alternativas y elegimos aquella que mayores beneficios netos nos entrega según nuestras preferencias. En toda decisión que se tome existe una renunciación implícita a la utilidad o beneficios que se hubieran podido obtener al tomar cualquier otra decisión. Para cada situación siempre habrá más de un forma de abordarla y cada una ofrece utilidad mayor o menor que las otras, por consiguiente siempre que se tome una decisión se habrá renunciado a las oportunidades y posibilidades que ofrecían las otras, que bien pueden ser mejores o no. El Costo es lo que sacrificamos para obtener algo y se requiere comparar los costos reales y los beneficios de las alternativas:  Ir a la Universidad o trabajar  Estudiar o salir a una cita  Ir a clases o dormir  Ir al cine o al teatro

M

La gente puede lograr beneficios con el intercambio de uno y otro, así mismo la toma de decisiones implica enfrentar un objetivo contra otro. La decisión de asistir a la universidad y no trabajar es porque se prefiere pagar la colegiatura (costo directo) y renunciar al sueldo como empleado (costo de oportunidad), por el beneficio de educación y obtener un mejor nivel de vida al momento de titularse y aspirar a un mejor sueldo. El valor de estas acciones está determinado por sus beneficios actuales o futuros y constituye el factor más relevante en la toma de decisiones. Cuando cambian las valoraciones sobre costos y beneficios se responde a incentivos, estos son los que mueven las acciones justificando su apreciación en el momento de elegir entre opciones. En la vida cotidiana estamos expuestos en todo momento a realizar elecciones, muchas son las ocasiones en las que se duda, por lo tanto es necesario apoyarse en una herramienta que facilite esta importante tarea. Ejemplo de aplicación en nuestras finanzas personales: Una familia tiene una cantidad ahorrada y existen dos alternativas de inversión: 61

1ª. Opción: Ahorrar en un banco 2ª. Opción: Invertir en un negocio. Al decidir invertir en un negocio, el costo de oportunidad es la tasa de interés que hubiera ganado con sus ahorros invertidos en un banco, pensando que el negocio le va a producir un mayor beneficio. Costo de oportunidad (renuncia) Beneficio (Decisión) Tasa de interés ahorrada en el banco Inversión de un negocio puede generar más ganancias. Es decir, se sacrifica la tasa de interés que ofrece el banco de manera segura por la inversión en un negocio que tiene un grado de mayor incertidumbre, pero que proyecta utilidades superiores. Este es el valor de mejor uso de un bien económico, o sea de la alternativa sacrificada, donde necesariamente interviene la experiencia y conocimientos de la persona que toma la decisión. El costo de oportunidad es una noción económica básica y central que sirve para evaluar la conveniencia de las decisiones que tomamos y es muy útil en el momento de elegir entre una infinidad de posibilidades de inversión.

2.2.4. PERIODO DE RECUPERACIÓN El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo. Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma de decisiones. ¿En qué consiste el PRI? Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial. ¿Cómo se calcula el estado de Flujo Neto de Efectivo (FNE)? Para calcular los FNE debe acudirse a los pronósticos tanto de la inversión inicial como del estado de resultados del proyecto. La inversión inicial supone los diferentes desembolsos que hará la empresa en el momento de ejecutar el proyecto (año cero). Por ser desembolsos de dinero debe ir con signo negativo en el estado de FNE. 62

Del estado de resultados del proyecto (pronóstico), se toman los siguientes rubros con sus correspondientes valores: los resultados contables (utilidad o pérdida neta), la depreciación, las amortizaciones de activos diferidos y las provisiones. Estos resultados se suman entre sí y su resultado, positivo o negativo será el flujo neto de efectivo de cada periodo proyectado. IMPORTANTE: La depreciación, las amortizaciones de activos nominales y las provisiones, son rubros (costos y/o gastos) que no generan movimiento alguno de efectivo (no alteran el flujo de caja) pero si reducen las utilidades operacionales de una empresa. Esta es la razón por la cual se deben sumar en el estado de flujo neto de efectivo. La siguiente tabla muestra un ejemplo que resume lo hasta ahora descrito: FLUJOS NETOS DE EFECTIVO PROYECTO A CONCEPTO

Per 0

Per 1

Per 2

Per 3

Per 4

Per 5

Resultado del ejercicio

30

150

165

90

400

+ Depreciación

100

100

100

100

100

+ Amortización de diferidos

40

30

20

10

+ Provisiones

30

20

15

200

300

300

- Inversión Inicial FLUJO NETO EFECTIVO

-1.000 DE

-1.000

200

500

CALCULO DEL PRI Supóngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversión inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes FNE (datos en miles):

CALCULO PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta llegar a cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A el periodo de recuperación de la inversión se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000). 63

Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:

CALCULO PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversión inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se encuentra entre los periodos 2 y 3. Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:  

  

Se toma el periodo anterior a la recuperación total (2) Calcule el costo no recuperado al principio del año dos: 1.000 - 900 = 100. Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que la inversión inicial asciende a $1.000 Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del año siguiente (3), 300: 100÷300 = 0.33 Sume al periodo anterior al de la recuperación total (2) el valor calculado en el paso anterior (0.33) El periodo de recuperación de la inversión, para este proyecto y de acuerdo a sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 períodos.

ANÁLISIS: Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4 mientras que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que entre más corto sea el periodo de recuperación mejor será para los inversionistas, por tal razón si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la mejor decisión sería el proyecto (B). ¿CUAL ES EL TIEMPO EXACTO PARA RECUPERAR LA INVERSIÓN? Para analizar correctamente el tiempo exacto para la recuperación de la inversión, es importante identificar la unidad de tiempo utilizada en la proyección de los flujos netos de efectivo. Esta unidad de tiempo puede darse en días, semanas, meses o años. Para el caso específico de nuestro ejemplo y si suponemos que la unidad de tiempo utilizada en la proyección son meses de 30 días, el periodo de recuperación para 2.33 equivaldría a: 2 meses + 10 días aproximadamente. MESES

DÍAS

2

30 X 0.33

2

9.9 64

Si la unidad de tiempo utilizada corresponde a años, el 2.33 significaría 2 años + 3 meses + 29 días aproximadamente. AÑOS

MESES

DÍAS

2

12 X 0.33

2

3.96

2

3

30*0.96

2

3

28.8

También es posible calcular el PRI descontado. Se sigue el mismo procedimiento tomando como base los flujos netos de efectivo descontados a sus tasa de oportunidad o costo de capital del proyecto. Es decir, se tiene en cuenta la tasa de financiación del proyecto. Las principales desventajas que presenta este indicador son las siguientes: Ignora los flujos netos de efectivo más allá del periodo de recuperación; sesga los proyectos a largo plazo que pueden ser más rentables que los proyectos a corto plazo; ignora el valor del dinero en el tiempo cuando no se aplica una tasa de descuento o costo de capital. Estas desventajas pueden inducir a los inversionistas a tomar decisiones equivocadas.

65

EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO

1. Marca con X en el casillero correspondiente: N° 1 2

3

4 5 6 7 8 9 10

Razones o motivos La tasa de rentabilidad mínima requerida que se ha de exigir debe ser mayor al costo de la financiación El interés libre de riesgo, considera a La inflación como variable de gran importancia Al emplear el costo de capital de la empresa como tasa mínima requerida, implícitamente se está suponiendo que no afectarán al riesgo económico El costo de capital, es el precio que la empresa ha de pagar por los fondos empleados de forma que los proveedores de capital vean remunerada su inversión y el nivel de riesgo asociada a la misma. El precio de un activo refleja la capacidad generadora de flujos futuros que este activo posee. La tasa de interés, o tasa de descuento, indica el costo de oportunidad que tiene el capital La tasa de descuento se conoce también como el costo del dinero en el tiempo

SI

NO

La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero La Valorización de evaluación que relaciona las utilidades en el capital invertido o el valor de la producción con los recursos empleados y el beneficio generado. Es el coeficiente Costo Beneficio PRI - es el Periodo de Recuperación de la Inversión

2. CALIFICACIÓN 

Calificar con un punto cada respuesta “SI”



Si obtienes de 1 – 3 puntos, le das poca importancia a los indicadores. Si tienes entres 4 - 6, valoras la importancia del uso de los indicadores.; y, si tienes de 7 a 10 tienes grandes expectativas en el uso de los indicadores.

RESPUESTAS DE EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si.

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RESUMEN DE LA UNIDAD Hasta aquí hemos establecido las consideraciones principales a la hora de calcular la tasa de descuento adecuada para evaluar un proyecto. Si la determinación del costo de capital (y con ello el tipo de actualización) es una labor muy complicada, incluso en países donde existen mercados de capitales desarrollados y grandes empresas, para los cuales se han desarrollado la mayoría de los modelos anteriormente expuestos, esta tarea es mucho más difícil para países como el nuestro con mercados de capitales muy poco desarrollados o nulos y economías muy frágiles. No obstante pensamos que existen elementos que pueden ser aplicables a nuestras condiciones a la hora de fijar una tasa de descuento, por demás imprescindible cuando de evaluar proyectos de inversión se trata. Como es sabida las empresas invierten en activos buscando siempre que el beneficio que este activo les reporte sea mayor al costo del mismo. El primer problema radica en cómo estimar el valor de tales activos. Podríamos comenzar escuchando "la voz del mercado", pues la existencia de mercados asegura un precio que vendrá determinado por la oferta y la demanda del activo en cuestión. De esta forma se simplifica el asunto de la valoración de los activos gracias a la existencia de mercados en los cuales se transan estos. Sin embargo la pregunta no es cual es el precio de tal o cual activo, sino más bien como llega el mercado a determinar el precio de determinado activo. Deberíamos preguntarnos por qué el precio de un activo es X y no Z o porque pagamos una determinada cantidad por algo y no una cifra superior o inferior. Para contestar esta y más interrogantes hemos desarrollado una teoría que nos permita conocer el mecanismo de determinación del precio de un activo, teoría conocida como Teoría del Valor Actual. Ahora hemos sentado las bases lógicas para el concepto de valor actual neto expuesto al comienzo. Como hemos demostrado el valor actual neto no es otra cosa que sinónimo de aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo más que deseable para cualquier administrador financiero o inversionista. En tanto Los beneficios de la Tasa Interna de Retorno (TIR) son los siguientes: Se concentra en los flujos netos de efectivo del proyecto al considerarse la tasa interna de retorno como una tasa efectiva. Así mismo, este indicador se ajusta al valor del dinero en el tiempo y puede compararse con la tasa mínima de aceptación de rendimiento, tasa de oportunidad, tasa de descuento o costo de capital. Así mismo hay que tener en cuenta que la TASA INTERNA DE RETORNO no maximiza la inversión pero sí maximiza la rentabilidad del proyecto. Así también, el costo de oportunidad es una noción económica básica y central que sirve para evaluar la conveniencia de las decisiones que tomamos y es muy útil en el momento de elegir entre una infinidad de posibilidades de inversión.

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ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE 1. Encuentre su propia tasa de recuperación, si se sabe que la inflación anual llega al 4% y la rentabilidad esperada es del 12% anual 2. Construye tu propio proyecto y evalúa su factibilidad haciendo uso de los indicadores estudiados, VAN, TIR, C/B.

AUTOEVALUACIÓN I PARTE Responde las siguientes preguntas: 1. Se puede calcular el PRI: a. Tomando como base el balance general b. Tomando como base el punto de equilibrio c. Tomando como base los flujos netos efectivos d. Tomando como base el costo beneficio e. Tomando como base la TIR 2. Las ventajas de usar este indicador son: a. Sesgar los proyectos a largo plazo b. Ignora el valor del dinero en el tiempo c. Ignora los flujos netos de efectivo d. Mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo e. No toma en cuenta la tasa de financiación 3. El costo de oportunidad se define como: a. cambiar la tasa de interés que ofrece el banco de manera segura por la inversión en un negocio que tiene un grado de mayor incertidumbre b. ganar la oportunidad de invertir en un negocio cuando existen otros competidores c. es lo que cuesta una inversión si dejamos de realizarla por acción de la competencia d. es el valor de la alternativa elegida para lograr beneficios a cambio de riesgos adheridos al negocio. 4. Para el cálculo de La tasa interna de retorno involucra: a. Valor presente neto b. Flujo de caja c. Periodo de recuperación interna d. Coeficiente costo beneficio e. Calculo del punto de equilibrio 5. El Valor Actual Neto refleja: a. Refleja la capacidad generadora de flujos futuros de los pasivos b. Refleja la capacidad generadora de flujos futuros de los activos 68

c. Refleja el estado de los valores actuales d. Refleja los valores del futuro en el presente e. Refleja la capacidad de pago de una inversion II PARTE Desarrolla las siguientes preguntas: a. b. c. d.

¿Qué desventajas tiene el uso de PRI? ¿Qué desventajas tiene el uso de VAN? ¿Qué desventajas tiene el uso de TIR? ¿Qué desventajas tiene el uso de Coeficiente de Costo Beneficio?

RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION Clave: 1) c; 2) d; 3) a; 4) a; 5) b

69

TERCERA

UNIDAD ¿En qué consiste el seguimiento de proyectos?

“No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino.” JAMES DEAM          

¿Qué relación guarda el poder con el medio que pretende dominar? ¿Cuál es la noción básica de poder? ¿Qué es la legitimidad? ¿Cuál es la relación entre legitimidad y autoridad? ¿Qué entendemos por política? ¿Qué dice Rousseau al respecto? ¿Cuáles son los dos conceptos de Weber relacionados al poder? ¿Cuáles son los grados del proceso político de acuerdo a Loewenstein? ¿Por qué hay que controlar el poder político? ¿Es posible? ¿Es importante la construcción de modelos o paradigmas? ¿Cuál es la importancia de la teoría de sistemas? ¿Cuáles son las formas de gobierno y las formas de Estado?

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ESQUEMA CONCEPTUAL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

CONCEPTOS CLAVE Tamaño del mercado, Valor esperado, unidades físicas de producto, Precios de venta, Tasa de crecimiento del mercado, Participación en el mercado, Coste de la inversión, Inversión total, Vida útil, Valor residual, Costes de explotación, Coste variable unitario, Costes fijos

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COMPETENCIAS CONCEPTUALES:  

Factores de riesgo Factores desde el enfoque contable

PROCEDIMENTALES:    

Maneja datos estadísticos y estimaciones del mercado Conoce el manejo de las compras y ventas del mercado Diseña y elabora los requerimientos del producto o servicio Esquematiza el proceso de planeación de la capacidad y ubicación de las instalaciones

ACTITUDINALES:   

Valora las estimaciones de demanda y oferta. Asume actitud analítica en el manejo del mercado Manifiesta amplio dominio en la elaboración de procesos y procedimientos para la elaboración del producto.

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LECCION 1: FACTORES DE RIESGO FACTORES DE RIESGO DE UNA INVERSION Hertz considera determinantes como factores de riesgo de una inversión, los nueve factores siguientes, clasificados en tres categorías. 1.

Tamaño del mercado 1.1 Valor esperado en unidades físicas de producto 1.2 Precios de venta 1.3 Tasa de crecimiento del mercado 1.4 Participación en el mercado

2.

Coste de la inversión 2.1 Inversión total 2.2 Vida útil (horizonte temporal) 2.3 Valor residual

3.

Costes de explotación 3.1 Coste variable unitario 3.2 Costes fijos

Obviamente, diferentes combinaciones de estos factores nos ofrecerán diferentes rendimientos. Su análisis se conoce con el nombre de “análisis de sensibilidad”. Para realizar un análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión, se procede de la forma siguiente: a) Se determinan la lista de variables básicas a incluir en el modelo. Esto conlleva a una cierta descomposición de las variables principales. Así por ejemplo, la cifra de cobros estará relacionada con las unidades vendidas y el precio de venta (análisis del 73

mercado); los pagos con el montante de la inversión (análisis del costo de inversión) y los costes fijos y variables del proyecto. (Análisis de costes). b) Para cada una de estas variables, debe estimarse un intervalo (intervalo de variación), estableciendo unos valores máximos y mínimos. c) Para cada una de las posibles combinaciones de valores, deberán asignarse las diferentes probabilidades, o ponderaciones. Otros factores de riesgo Algunos autores dividen el riesgo en riesgo económico y riesgo financiero. Riesgo económico El riesgo económico depende de la naturaleza de las operaciones que la empresa desarrolla y el mercado donde opera. Se expresa en función de la variabilidad de los beneficios que se obtienen o se espera obtener de la actividad empresarial o de la inversión concreta. Se consideran factores directamente relacionados con el riesgo económico los siguientes: Producto que se comercializa. El riesgo se considera más o menos alto en función de la sensibilidad de la demanda. Cuando la demanda de dicho producto es muy sensible a la situación económica, el riesgo será mayor que en caso contrario. Dentro de este apartado debe contemplarse, la diferenciación del producto y las barreras de entrada de los posibles competidores. Por ejemplo productos protegidos por patentes, exclusividad, grado de competencia en el momento de entrada al mercado, etc. Estructura de costes. Cuanto mayor sea la proporción de los costes fijos mayor será el riesgo económico, puesto que a corto plazo sólo los costes variables son adaptables al nivel de producción o venta y por lo tanto, las empresas con costes fijos altos tienen poca flexibilidad de adaptación a la demanda a la baja y por lo tanto, mayor riesgo. Número de clientes y proveedores. Si la empresa depende de pocos proveedores y tiene pocos clientes, se considera que tiene un riesgo mayor que aquellas otras que tienen una clientela amplia y unas fuentes de suministros más diversificadas. La incertidumbre en los suministros de materias primas, elementos básicos, o producto elaborado necesarios para la marcha normal del negocio constituye un elemento de riesgo. Distribución del producto. Facilidades y medios para vender el producto, y ponerlo a disposición de los usuarios finales. Coste de comercialización y distribución.

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Condiciones comerciales. Estabilidad o inestabilidad de los precios de venta, plazos de créditos a clientes, nivel de impagados, plazo de crédito a obtener de los proveedores, etc.

El riesgo financiero El riesgo financiero se debe a la forma en que la empresa financia sus inversiones y en concreto a la cantidad de recursos ajenos que utiliza para financiar la inversión, coste y plazo de devolución de los mismos. Ante dos empresas iguales (menos en la estructura financiera) se admite que incorpora un mayor riesgo aquella que tiene más deuda (en proporción a los recursos propios), o a igualdad de endeudamiento, aquella que tiene un vencimiento a más a corto plazo. (Calidad del endeudamiento). Un proyecto de inversión mal financiado, lleva desde su nacimiento una causa de crisis, que puede aflorar en el momento menos oportuno

El Riesgo de la Inversión de Capital Fijo Dice David B. Hertz, que entre todas las decisiones que los directivos de la empresa han de tomar, la más difícil y la que ha sido objeto de mayor atención, es la relativa a las inversiones, y añade: “La dificultad de este tipo de decisión no reside en el problema de la previsión del rendimiento de la inversión condicionada a unas determinadas hipótesis. El verdadero problema está en estas mismas hipótesis y en sus consecuencias”. Desgraciadamente, hasta ahora, no existe método alguno que permita cuantificar de una manera exacta el riesgo de la inversión. Por ejemplo, la vida útil de una máquina o de unas instalaciones es un dato básico para los cálculos, pero al mismo tiempo un dato generalmente incierto. Puede resultar afectada por un uso o desgaste superior al previsto, por la obsolescencia tecnológica; las modas pueden hacer que el producto fabricado con dicha máquina no tenga “cabida” en el mercado, o que la demanda real, o la tasa de participación en el mercado sea muy inferior a la prevista en los estudios previos, etc. etc. Ante esta situación, las empresas pueden actuar de varias formas, pero ninguna de ellas elimina por completo el riesgo. Como máximo, decidir dentro de un riesgo calculado, mediante: a) Previsiones bien realizadas y realistas. Pero aún así, en el mejor de los casos, las estimaciones del futuro siguen siendo estimaciones, y el futuro sigue siendo futuro y por 75

lo tanto, nunca estaremos seguros de que las previsiones son correctas. (Cuando hablamos de futuro, la única certeza es la incertidumbre). b) Selección de tasas de descuento más altas que incluyan la llamada prima de riesgo. Esto parece una buena elección, pero el problema sigue siendo que no se sabe cuál es el riesgo. Por lo tanto, al incrementar la tasa de descuento para incluir el riesgo, tampoco podemos estar seguros de que la tasa elegida es la correcta. Por otra parte, el hecho de que se aplique una tasa muy alta, no disminuye el riesgo de la inversión. Lo único que parece evidente, es que una elevada tasa de rendimiento, es más atractiva para cualquier inversor a la hora de asumir riesgos, porque cuanto mayor es el riesgo, mayor es la tasa requerida por los inversores. La tasa de riesgo ajustada (así se denomina el método) presenta además un problema adicional: al incluir la penalización por riesgo en el tipo de descuento de los flujos, los flujos más alejados en el tiempo resultan más penalizados que los más próximos, dando por supuesto que el riesgo aumenta en la medida que el tiempo transcurre, exactamente al mismo ritmo al que decrecen los factores de descuento. c) Un paso hacia la determinación del riesgo, consiste en el procedimiento de calcular tasas diferentes de rendimiento basadas en estimaciones pesimistas, normales y optimistas. Estos cálculos ofrecen una gama de resultados posibles, que permiten calcular la desviación típica que mide la dispersión de dichos resultados. d) Un perfeccionamiento a estas estimaciones consiste en lo que se llama el “VAN esperado”, o “esperanza matemática del VAN”, siendo ésta la expectativa más razonable en cuanto al VAN de un proyecto, tomando en cuenta la distribución de probabilidades de eventos y el VAN que corresponde a cada uno de ellos. Es decir, un promedio ponderado del VAN, utilizando las probabilidades como pesos relativos de ponderación. El problema de este método, es asignar esas “probabilidades” o pesos relativos. (En general se asignan de forma subjetiva).

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LECCION 2: FACTORES DESDE EL ENFOQUE CONTABLE Definición de Inversión desde el Punto de Vista Contable Desde el punto de vista contable, se habla inversiones en activo fijo y en activo circulante. La inversión en circulante se refiere a las partidas que componen o integran el Fondo de Maniobra, que como se sabe, financian el ciclo de explotación de la empresa. Algunos autores distinguen entre inversiones a corto plazo (las relacionadas con tesorería, existencias, clientes, etc.), e inversiones a largo plazo, relacionadas con equipo e instalaciones. El activo fijo, clasificado por el P.G.C. en el grupo 2, subgrupo 22, llamado inmovilizado material, está constituido por elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles. Son los bienes que utiliza la empresa en su actividad productiva de forma permanente; tienen por lo general una vida útil determinada que transciende de la duración de un ejercicio económico, y no están destinados a su venta. Es obvio que estas inversiones están (por lo general) estrechamente relacionadas con la actividad de la empresa de tal modo, que es posible descubrir analizando los balances, “rasgos característicos” de empresas de un mismo sector. El plan de contabilidad, establece como es bien sabido normas detalladas para la valoración y registro de dichos elementos, pudiendo considerar como básicas: · Aplicación del precio de adquisición (con alguna excepción) · Vida útil superior a un año, y por lo tanto, sometidos a un proceso de amortización económica (excepto terrenos). · Relacionados con la capacidad productiva de la empresa

El catálogo de cuentas que nos ofrece el Plan General de Cuentas son las siguientes: 220 Terrenos y bienes naturales: Solares de naturaleza urbana, fincas rústicas, otros terrenos no urbanos, minas y canteras 221 Construcciones: Edificaciones en general, cualquiera que sea su destino

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222 Instalaciones técnicas: Unidades complejas de uso especializado en el proceso productivo, que comprenden: edificaciones, maquinaria, material, piezas o elementos, incluidos los sistemas informáticos que, aún siendo separables por naturaleza, están ligados de forma definitiva para su funcionamiento y sometidos al mismo ritmo de amortización; se incluirán asimismo, los repuestos o recambios válidos exclusivamente para esta clase de instalaciones. 223 Maquinaria: Conjunto de máquinas mediante las cuales se realiza la extracción o elaboración de los productos. 224 Utillaje: Conjunto de utensilios o herramientas que se pueden utilizar autónomamente o conjuntamente con la maquinaria, incluidos los moldes y plantillas. 225 Otras instalaciones: Conjunto de elementos ligados de forma definitiva, para su funcionamiento y sometidos al mismo ritmo de amortización, distintos de los señalados en la cuenta 222; incluirá asimismo, los repuestos o recambios válidos exclusivamente para este tipo de instalaciones. 226 Mobiliario: Mobiliario, material, y equipo de oficina, con excepción de los que deben figurar en la cuenta 227. 227 Equipos para proceso de información: Ordenadores y demás conjuntos electrónicos 228 Elementos de transporte: Vehículos de todas clases utilizables para el transporte terrestre, marítimo o aéreo de personas, animales o mercancías, excepto los que deban registrarse en la cuenta 223. 229 Otro inmovilizado material: Cualesquiera otras inmovilizaciones materiales no incluidas en las demás cuentas del subgrupo 22. Se incluirán en esta cuenta los envases y embalajes que por sus características deban considerarse como inmovilizado y los repuestos para inmovilizado cuyo ciclo de almacenamiento sea superior a un año.

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EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO 1. Marca con X en el casillero correspondiente:

N°

Razones o motivos El riesgo económico depende de la naturaleza de las operaciones que la empresa desarrolla Cuando la demanda de dicho producto es muy sensible a la situación económica, el riesgo será mayor que en caso contrario Cuanto mayor sea la proporción de los costes fijos mayor será el riesgo económico El riesgo financiero se debe a la forma en que la empresa financia sus inversiones y en concreto a la cantidad de recursos ajenos Un proyecto de inversión mal financiado, lleva desde su nacimiento una causa de crisis, que puede aflorar en el momento menos oportuno

1

2 3

4

SI NO

5 no existe método alguno que permita cuantificar de una manera exacta el riesgo de la inversión Mobiliario: Mobiliario, material, y equipo de oficina, con excepción de los que deben figurar en la cuenta 227. Terrenos y bienes naturales: Solares de naturaleza urbana, fincas rústicas, otros terrenos no urbanos, minas y canteras Maquinaria: Conjunto de máquinas mediante las cuales se realiza la extracción o elaboración de los productos. Equipos para proceso de información: Ordenadores y demás conjuntos electrónicos

6 7 8 9

10 2. CALIFICACIÓN 

Calificar con un punto cada respuesta “SI”



Si obtienes de 1 – 3 puntos, le das poca importancia a los indicadores. Si tienes entres 4 - 6, valoras la importancia del uso de los indicadores.; y, si tienes de 7 a 10 tienes grandes expectativas en el uso de los indicadores.

RESPUESTAS DE EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si.

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RESUMEN DE LA UNIDAD

Se considera determinantes como factores de riesgo de una inversión, los nueve factores siguientes, clasificados en tres categorías. Tamaño del mercado, Coste de la inversión, Costes de explotación. Obviamente, diferentes combinaciones de estos factores nos ofrecerán diferentes rendimientos. Su análisis se conoce con el nombre de “análisis de sensibilidad”. Entre todas las decisiones que los directivos de la empresa han de tomar, la más difícil y la que ha sido objeto de mayor atención, es la relativa a las inversiones, y añade: “La dificultad de este tipo de decisión no reside en el problema de la previsión del rendimiento de la inversión condicionada a unas determinadas hipótesis. El verdadero problema está en estas mismas hipótesis y en sus consecuencias”. Desde el punto de vista contable, se habla inversiones en activo fijo y en activo circulante. La inversión en circulante se refiere a las partidas que componen o integran el Fondo de Maniobra, que como se sabe, financian el ciclo de explotación de la empresa. Es obvio que estas inversiones están (por lo general) estrechamente relacionadas con la actividad de la empresa de tal modo, que es posible descubrir analizando los balances, “rasgos característicos” de empresas de un mismo sector.

ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE (Incluir algunas tareas que tengan por objetivo generar experiencias personales para el estudiante) 1. Identifique las variables que se debe analizar en un proyecto de inversión 2. Defina los rangos de variación o los límites máximo y mínimo de cada variable

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AUTOEVALUACIÓN I PARTE Responde las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las categorías principales de los factores de riesgo? a. Programa de inversión b. El valor esperado c. La participación del mercado d. El valor residual e. Tamaño del mercado 2. P ara realizar el análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión, se procede así…. a. Se define las variables básicas que intervienen en el modelo b. No se necesita definir variables, solo definir los rangos de variación c. Las ponderaciones que se realizan debe estar en función a los datos d. No existe riesgo económico solo riesgo financiero e. No existe riesgo financiero sino riesgo económico 3. El riesgo económico depende de: a. Depende de los recursos financieros que se utiliza b. Depende del proyecto de inversión mal financiado c. Depende del endeudamiento mas alto al corto plazo d. De la estructura de costos a largo plazo e. Depende de la naturaleza de las operaciones y del mercado donde opera 4. El riesgo de inversión de capital fijo se minimiza…. a. Seleccionando tasas de descuento mas bajas… b. Seleccionando tasas de descuento mas altas…. c. Haciendo que se recupere el capital en el mayor tiempo posible d. Haciendo uso del VAN en el análisis e. Calcular las estimaciones solo con una tasa de rendimiento 5. La selección de tasas influye en las inversiones… a. Para el análisis de los posibles resultados b. Con menos tasas en el análisis menos riesgo c. Con mas tasas en el análisis más riesgo d. Para determinar el riesgo de forma más exacta e. Colocar tasas muy bajas disminuye el riesgo

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II PARTE Desarrolla las siguientes preguntas:

a. ¿Describa el procedimiento para el análisis de sensibilidad? b. ¿Cómo describes los factores de riesgo directamente relacionado con el riesgo económico?

RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION Clave: 1) e; 2) a; 3) e; 4) b; 5) a

82

CUARTA

UNIDAD ¿En qué consiste el estudio del método del valor agregado?

“El secreto del éxito radica en saber qué debemos mantener cerca de nosotros y de qué debemos alejarnos."        

¿En que consiste el método del valor ganado? ¿Cómo se halla la curva S? ¿Qué métodos de predicción se debe usar para encontrar las tendencias de las variables? ¿Cómo hacer el análisis de sensibilidad del proyecto? ¿Cuál es la diferencia entre predicciones y estimaciones? ¿cómo hacer para que el análisis del valor ganado se represente como un proceso? ¿cómo medimos el valor ganado? ¿en qué consiste el factor P?

83

ESQUEMA CONCEPTUAL ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR AGREGADO

PRESUPUESTO DESGLOZADO

ACTIVIDADES DISTRIBUIDAS EN EL TIEMPO

COSTO REAL

CONSTRUCCION DE LA CURVA “S” COSTO PROYECTADO

VALOR GANADO

CONCEPTOS CLAVE MÉTODO DEL VALOR GANADO, costo real, costo presupuestado, Curva S, Predicciones, Indicadores de eficiencia, Mediciones del Valor Ganado, SISTEMAS INFORMATICOS, Regresión Lineal, El Factor P, 84

COMPETENCIAS CONCEPTUALES: 

GESTION DE PROYECTO 1. FASE DE EJECUCION 2. FASE DE IMPLEMENTACION 3. METODOLOGIA DE LA GESTION DE PROYECTOS



MÉTODO DEL VALOR GANADO 1. Generalidades 2. Curva S 3. Predicciones 4. Indicadores de eficiencia 5. Mediciones del Valor Ganado



APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMATICOS 1. Regresión Lineal 2. El Factor P 3. Calculo de la programación Ganada con MS Proyect

PROCEDIMENTALES:  Construye las curvas de valor ganado en un proyecto  Elabora los indicadores del valor ganado  Evalúa el resultado del proyecto en ejecución. ACTITUDINALES:  Manifiesta amplio dominio en el proceso de ejecución y control de un proyecto.  Comprende sobre proyectos productivos y de servicios.  Valora los posibles resultados y sus márgenes de error.

85

LECCION 1: GESTION DE PROYECTO 4.1.1 FASE DE EJECUCIÓN



Preparación Antes de comenzar con la ejecución de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecución de estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las siguientes herramientas y métodos son los que generalmente se utilizan: 

El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro técnico del proyecto, que permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de elementos).



El método Pert permite organizar las tareas para optimizar su integración,



La tabla GANTT permite hacer una representación gráfica del desarrollo del proyecto y así determinar su progreso.

Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que asegurarán la calidad del proyecto. 

Ejecución Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí. Esta etapa es responsabilidad del contratista, con la supervisión del cliente. Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan problemas. Así, es posible acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicación, por ej., a través de: 

el uso de un tablero que muestre gráficamente los resultados del proyecto, permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de variaciones.

86



un informe de progreso que permita a todas las personas involucradas en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y aquellas terminadas. Generalmente, "informar" incluye la preparación completa y la presentación de informes sobre las actividades.

Además, se deberán organizar regularmente (una vez por semana, preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir, discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para las siguientes semanas. 

Documentación La documentación debe acompañar al proyecto en la entrega. En ocasiones, esta documentación está incompleta o desactualizada; sin embargo, es uno de los aspectos esenciales de un proyecto ya que constituye el punto de referencia del trabajo una vez ejecutado.



Validación Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se asegure de haber cumplido con las especificaciones. El términoPruebas de las unidades se refiere a la validación, por parte del contratista, de la conformidad del producto en función de cada una de las condiciones especificadas.

4.1.2 FASE DE IMPLEMENTACIÓN:



R&I (Recepción e inspección) "R&I" (Recepción e Inspección) se refiere a la verificación de la conformidad del trabajo de acuerdo al pedido definido en el archivo de diseño validado. R&I es un proceso riguroso y metódico que se lleva a cabo al recibir el pedido. Se realiza de acuerdo con el archivo de inspección establecido por el cliente, un compilado de documentos que estipula la forma en que debe inspeccionarse el trabajo. A veces, 87

el período R&I es considerado temporario, cuando transcurre durante el lapso de tiempo denominado Período de garantía. Una vez que el período de garantía expira, finaliza esta etapa con la elaboración de un recibo (copia del recibo final) firmado por el contratista y el cliente. Dicho recibo contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las especificaciones. 

Prueba La prueba consiste en la verificación de conformidad de los servicios del trabajo con respecto a las especificaciones técnicas del cliente.



Instalación



Sitios pilotos La creación de sitios pilotos permite probar el trabajo en sus dimensiones técnicas y en términos de su organización y respuesta del usuario. La experiencia de los sitios pilotos permite la preparación para la puesta en funcionamiento, un mejor entendimiento de los requisitos y una temprana identificación de las dificultades.



Puesta en funcionamiento Esto hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva en el lugar donde se encuentra el usuario final. Una puesta en funcionamiento exitosa en los sitios pilotos no significa que automáticamente la puesta en funcionamiento general sea exitosa. De hecho, durante la experimentación, los usuarios tienen una motivación que los usuarios finales no poseen. Además, cada funcionamiento defectuoso del trabajo se registra durante la experimentación. La puesta en funcionamiento generalmente implica cambios en la forma en que trabajan los usuarios, lo que se convierte en un obstáculo para la aceptación del producto por parte de los usuarios. De hecho, los usuarios 88

finales generalmente buscan una motivación física en sus vidas profesionales (un incremento en sus ingresos y en su posición jerárquica) y una seguridad en su trabajo. Un cambio en sus hábitos de trabajo es un obstáculo para estos objetivos. Así, "gestión del cambio" se utiliza para referirse a todos los elementos que permiten asegurarse que los usuarios finales utilizarán verdaderamente el producto, y por lo tanto, cambiarán sus hábitos. Este término, abarca, entre otras cosas, la capacitación de los usuarios en la utilización del producto, como también la asistencia técnica al usuario (línea de ayuda). Por otro lado, si el proyecto está diseñado para un gran número de usuarios finales, no siempre es factible pasar directamente de la experimentación a la puesta en funcionamiento general. Dependiendo del trabajo, podría ser necesario realizar pruebas incrementales de los resultados, es decir, simular un número de usuarios que se incremente gradualmente para poder estimar si el producto es potencialmente capaz de tolerar el resultado final (uso simultáneo por el número de usuarios provistos en las especificaciones). 

Capitalización La fase de capitalización consiste en hacer un inventario del producto basado en su aprovechamiento, es decir, almacenar el conocimiento técnico derivado del proyecto de manera que se pueda mejorar la eficiencia en la administración para proyectos futuros. Así, es indispensable, al final de un proyecto, organizar los "recuerdos" de esta información y permitir que se puedan recuperar. Este proceso de organización se denomina "gestión del conocimiento", generalmente abreviado "KM" por sus siglas en inglés. Una rendición de informes es muy útil para todos los involucrados, ya que permite repasar todas las variaciones del proyecto y las medidas tomadas para su corrección.



Mantenimiento

89

Mantenimiento se refiere a todas las operaciones de modificación llevadas a cabo en el software operativo, dejando sus funcionalidades básicas intactas. Así, el mantenimiento permite mantener un sistema en operación mientras corrige anomalías en el trabajo y tomar en cuenta los pedidos de mejoras del usuario. Generalmente, se hace una distinción entre mantenimiento correctivo, que consiste en corregir errores del sistema, y mantenimiento actualizado, que consiste en la modificación del sistema para agregarle nuevas funcionalidades. Cómo organizar una reunión Introducción Las reuniones permiten compartir, dentro de un grupo de personas, el mismo nivel de conocimiento acerca de un tema o problema y además una toma de decisiones colectiva. En efecto, las decisiones tomadas en forma colectiva, con representantes de las diversas entidades involucradas, serán aceptadas con mayor facilidad por todas las partes implicadas. Sin embargo, las reuniones son "cronófagas" (es decir que "insumen mucho tiempo") y por lo tanto, deben ser lo más cortas posible y llevarse a cabo con un alto grado de eficacia a fin de resolver rápidamente los temas a tratar. La conducción de una reunión hace referencia al conjunto de acciones que deben tomarse para organizar y llevar a cabo una reunión en buenas condiciones y que permita el seguimiento de sus resultados. Este artículo es una recopilación de recomendaciones para ayudarlo a organizar sus reuniones. No existen, bajo ninguna circunstancia, normas obligatorias. Antes de la reunión

Motivo de la reunión Antes que nada, el propósito de la reunión debe elaborarse con madurez para evitar reuniones sin sentido: 90



¿Cuál es el objetivo de la reunión?



¿Una teleconferencia sería suficiente?



¿Una conferencia en la Web o una reunión virtual (Internet) sería suficiente?

Alcance de la reunión 

Número y capacidad de los participantes: Es conveniente reducir el número de los participantes para evitar reducir la eficiencia de la reunión. También es necesario armonizar el perfil de los participantes, en particular en lo que se refiere al nivel técnico y político.



Duración: Idealmente, una reunión no debería durar más de 2 horas.



Agenda: La agenda delimita la programación del trabajo en temas correctamente formulados. Es necesario establecer plazos correctos para tratar los diversos puntos de la agenda.

Fecha y reserva de la sala Dependiendo del número de participantes, es necesario encontrar una sala de conferencias gratuita en una fecha en la que los participantes estén disponibles. En lo posible, se deberán evitar los períodos de vacaciones escolares. La fecha de la reunión deberá establecerse con 15 días de anticipación, como mínimo, para que puedan enviarse las invitaciones y los avisos a los participantes en un plazo razonable. En particular, deberá escogerse la sala en base a las siguientes limitaciones: 

Capacidad de la sala (en términos de cantidad de asientos),



Dimensiones y forma de la sala (dependiendo de si existen presentaciones o actividades),



Necesidad de acceso a Internet,



Necesidad de ordenadores y un equipo audiovisual (video proyector)

91

Aviso a los participantes Se deberá distribuir la agenda a todos los participantes, especificando, entre otros detalles, el lugar de la reunión y la hora de inicio y finalización de la reunión. En los casos pertinentes, deberá difundirse un programa que sintetice los servicios principales (metro, paradas de ómnibus, estaciones de trenes) que se encuentran en las proximidades del lugar de reunión. En lo posible, y para optimizar la eficiencia de los intercambios, se podrá preparar un documento introductorio, que se enviará antes de la reunión y en el cual deberá especificarse el contexto, incluyendo algunos temas clave. De esta manera, los participantes podrán prepararse mejor para dicha reunión. 

Aviso: Dependiendo del negocio o de la organización, deberán enviarse avisos a las personas involucradas para que puedan hacerse cargo de determinadas tareas. Existen limitaciones regulatorias que permiten la validación del viaje del personal.



Invitación: se deberá enviar una invitación dirigida a los participantes además de la invitación al personal del negocio o de la organización.

Durante la reunión

Discusiones en la mesa redonda Una "discusión en la mesa redonda" le permite a cada participante presentarse brevemente. Así, las personas nuevas o el personal externo podrán conocer el título de cada participante. Se recomienda encarecidamente solicitar a los participantes que realicen un esfuerzo especial al describir sus actividades y, en particular, que eviten utilizar abreviaturas o siglas.

92

Elección de un secretario Es conveniente "designar a un voluntario" para que confeccione un borrador del informe. En caso de que se realicen varias reuniones, cada participante deberá ser secretario por turno.

Hoja de firmas En las reuniones que involucren a personas con una tarea determinada, será necesario hacer circular una hoja de firmas para permitir a los servicios financieros validar los costos del viaje. Se adjunta a este documento un modelo de hoja de firma.

Resumen del informe anterior acerca de las decisiones En caso de que se realicen varias reuniones, las decisiones tomadas en reuniones anteriores podrán ser repasadas para refrescar la memoria de los participantes o bien para seguir de cerca el progreso de su implementación.

Reseña de la agenda Antes de llegar al tema principal, es conveniente resumir brevemente la agenda del día, indicar el tiempo que se dedicará a cada tema y nombrar a las personas que participarán en la reunión. Los temas importantes de la agenda deberán ser tratados al comienzo de la reunión, cuando la concentración está en su punto máximo y para evitar correr el riesgo de tener que abordarlos superficialmente al final de la reunión. Cómo lograr que los participantes se distiendan Para lograr que los participantes se distiendan, podrá servirse café o simplemente botellas de agua al comienzo de la reunión. Además, una sala con buenas dimensiones y con una temperatura estable puede mejorar la eficiencia de la reunión.

93

Cómo elaborar un informe de decisiones Un "informe de decisiones", creado en forma colectiva por todos los participantes, le permite destacar las decisiones más importantes tomadas durante las discusiones. El informe de decisiones no puede ser meramente pasivo: una persona deberá estar a cargo de la implementación de cada acción y será necesario establecerse un plazo tentativo para cada una.

Fecha de la siguiente reunión En caso de que se trate de una serie de reuniones, sería importante aprovechar la presencia de los participantes para acordar una fecha para la siguiente reunión que resulte conveniente para todos. Después de la reunión

Cómo consignar las notas Se recomienda consignar las notas mientras la reunión todavía está fresca en su mente, es decir inmediatamente después de la reunión, ya que las notas tomadas durante la misma recurren a la "memoria de corto plazo". En particular, las notas deben incluir lo siguiente: 

Tema de la reunión,



Fecha de la reunión,



Participantes (y personas ausentes con aviso),



Orden del día,



Resumen de cada tema del orden del día,



Informe de las decisiones.

De no contar con notas, será indispensable crear un informe sencillo de las decisiones. Las notas tienen varios propósitos: 

Registrar las decisiones. 94



Formalizar el trabajo realizado para permitir, por ejemplo, que las personas que no asistieron a la reunión puedan tener conocimiento de lo que sucedió desde el comienzo hasta el final.



Capitalizar la información para la memoria.

Distribución de las notas Para que tengan validez, las notas deberán ser distribuidas a todos los participantes. Si después de aproximadamente una semana, alguna persona sugiere algunas correcciones, la nota final deberá ser enviada nuevamente a todos los participantes. Especificaciones Particularidades de las especificaciones "Especificaciones" se refiere a un documento contractual que describe lo que espera el cliente de parte del contratista. Es un documento que describe, en la forma más precisa posible y en términos simples, las necesidades que el contratista debe cumplir. Sólo el contratista es, en efecto, competente para proponer una solución técnica adecuada. Preferentemente, las especificaciones

deberán

describir

la

necesidad

en

términos

funcionales,

independientemente de la solución técnica; excepto las especificaciones del entorno técnico dentro del cual deberán ajustarse las soluciones solicitadas. Por un lado, el documento le asegura al cliente que los productos cumplen con lo que está escrito, y, por otro lado, evita que el cliente cambie sus deseos mientras el proyecto está en curso y le solicite al contratista nuevas funcionalidades que no estaban contempladas inicialmente. Las especificaciones también deben contener toda la información necesaria para que el contratista juzgue el tamaño y la complejidad del proyecto de manera que pueda hacer la oferta lo más apropiada posible en términos de costos, plazos, recursos humanos y garantía de calidad. En este sentido, es un documento de referencia que elimina toda ambigüedad en lo que se refiere a las expectativas. Además, es una herramienta de diálogo que le permite al contratista consultar con el cliente para poder comprender cabalmente las exigencias del mismo. Sin embargo, las especificaciones no son necesariamente estáticas. Su 95

contenido puede ser naturalmente modificado durante el curso del proyecto. A pesar de que lo ideal es dejar todo establecido al principio, se puede dejar lugar para una futura cláusula que podrá ser añadida luego de ser aceptada por ambas partes. Elementos principales Contexto Generalmente, las especificaciones comienzan con una sección que describe el contexto, el cual incluye, en particular, el posicionamiento político y estratégico del proyecto. Objetivos Las especificaciones deberán permitir el rápido entendimiento de los objetivos para que el contratista pueda entender el propósito del proyecto. Vocabulario Algunos proyectos fallan como consecuencia de malentendidos y, en particular, por una falta de cultura y vocabulario común entre el cliente y el contratista. De hecho, cuando el cliente cree que está utilizando un término genérico, el contratista a veces lo interpreta como un término técnico con un significado específico. Alcance El alcance del proyecto le permite al contratista y al cliente determinar la cantidad de personas o recursos involucrados en su implementación. Programación La programación deseada por el cliente debe ser totalmente clara y explícita e incluir la fecha de finalización del proyecto. Idealmente, los acontecimientos se especificarán para evitar el "efecto túnel". 96

Disposiciones legales Las especificaciones son documentos contractuales firmados por el contratista y el cliente. Generalmente poseen un número determinado de disposiciones legales que determinan, por ejemplo, el nombre del propietario de los derechos de propiedad intelectual del proyecto, el monto de penalización en caso de infringir el plazo de las disposiciones contractuales o los tribunales asignados para la presentación del litigio. Diagrama de GANTT Introducción al diagrama de GANTT El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

Cómo crear un diagrama de GANTT En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente. 97

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales. 98

Acontecimientos Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificación como puntos de conexión del proyecto: estos se denominanacontecimientos. Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables, evitando que se prolongue la finalización del mismo. Un acontecimiento podría ser la producción de un documento, la realización de una reunión o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duración cero, representadas en el diagrama por un símbolo específico, frecuentemente un triángulo invertido o un diamante.

Recursos Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global. Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iniciales o los nombres de los responsables.

Herramientas 

Proyecto GANTT

99

Método PERT

Método PERT El método pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente: 

Desglose preciso del proyecto en tareas,



Cálculo de la duración de cada tarea,



La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos: 

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.



Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).



Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

100

Introducción a la gestión de proyectos

Gestión de proyectos Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de los plazos. Así, ya que el proyecto es una acción temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, y que tiene un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compañía. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto.

La dificultad de la gestión de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequeña escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresión de una necesidad y la satisfacción de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes personas. Así, es necesario asegurarse (para toda la duración del proyecto) que el producto que se está creando cumpla claramente con las expectativas del "cliente". En contraposición con el modelo tradicional comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad específica que debe estar claramente expresada. Esta expresión de las necesidades es incluso más difícil ya que generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la compañía, dado que es una novedad. En forma opuesta, generalmente es difícil resumir soluciones existentes y concentrarse solamente en las necesidades en términos funcionales. 101

Ejemplos de proyectos La informática es tan específica que es posible desarrollar o montar paquetes de software tan fácilmente como la imaginación lo permita. La gran dificultad es identificar correctamente las necesidades, independientemente de cualquier solución técnica, y seleccionar un proveedor o un equipo de desarrollo interno para llevarlo a cabo. Los proyectos que se ponen en funcionamiento más frecuentemente son los siguientes: 

Integración de un paquete de administración integrado (ERP, por sus siglas en inglés)



Organización de una intranet o una extranet



Configuración de un sistema de gestión de relaciones con clientes (CRM, por sus siglas en inglés)



Configuración de un proceso de gestión del conocimiento (KM, por sus siglas en inglés) Cliente / Contratista

Contratista y cliente 

Cliente El término cliente se refiere a la entidad que posee la necesidad, que define el objetivo del proyecto, el programa y el presupuesto específico. El resultado esperado del proyecto es la creación de un producto, llamado trabajo. El cliente está a cargo de la idea básica del proyecto, y representa, en este sentido, al usuario final al cual está destinado el producto. Así, el cliente es responsable de la expresión funcional de las necesidades, pero no necesariamente posee la competencia técnica que se necesita para implementar el trabajo.



Delegado del cliente Si el cliente no posee el conocimiento especializado necesario para comenzar el proyecto, puede designar a un delegado (especializado en gestión de proyectos). Esto se denomina asistencia al cliente. El delegado del cliente es el responsable 102

de actuar como intermediario entre el contratista y el cliente y deberá ayudar al cliente a definir sus necesidades y verificar con él la viabilidad del objetivo. El delegado del cliente no es un sustituto del cliente y por lo tanto no es directamente responsable ante el contratista. 

Contratista El contratista es la entidad contratada por el cliente para llevar a cabo el trabajo, bajo los términos y sujeto a los plazos del cliente. También deberá tomar en cuenta la calidad y los costos determinados por el cliente según lo dispuesto en el contrato. Por lo tanto, el contratista es responsable de las elecciones técnicas inherentes a la realización del trabajo de acuerdo con los requisitos del cliente. Así, el contratista tiene la responsabilidad, en el contexto de su trabajo, de designar a una persona que se haga cargo del correcto progreso del proyecto (generalmente denominado "gestión de proyectos"); esta persona será el director del proyecto.



Subcontratistas Si el contratista no posee los recursos necesarios dentro de la organización para determinadas tareas, deberá utilizar una o más compañías externas, conocidas como subcontratistas (cada

una

de

las

compañías

se

denomina subcontratista o proveedor). Cada subcontratista forma un subgrupo dentro del proyecto con el contratista, pero no es directamente responsable ante el cliente, aún cuando el cliente tenga el "derecho de controlar" el estilo de trabajo del subcontratista. 

Diagrama de resumen

103

Relaciones contratista-cliente



Diferencias entre los roles del contratista y del cliente Es esencial distinguir entre el cliente y el contratista para la realización del proyecto, ya que esta distinción deja bien en claro las responsabilidades de cada una de las entidades. También es importante asegurarse de que la determinación de las necesidades sea sólo responsabilidad del cliente. De hecho, a veces sucede que el cliente delega elecciones funcionales al contratista bajo el pretexto de falta de conocimiento técnico (específicamente, un servicio de organización de TI que se hace cargo del proyecto y de su puesta en marcha desde la fase de notificación de las necesidades). Sin embargo, sólo el cliente es capaz de saber cuáles son las necesidades de sus usuarios. La falta de conocimiento de los roles de cada una de las entidades crea el riesgo de que surjan conflictos en los que cada una de las partes responsabilice a la otra. Por otro lado, si bien el contratista debe tomar en cuenta los requisitos iniciales del cliente, esto no significa que no pueda agregar nuevas funcionalidades durante el curso mismo del proyecto si lo considera apropiado. Sin embargo, el contratista está a cargo de las elecciones técnicas, sin importar lo poco que se adapten a los requisitos que el mismo cliente haya propuesto. Finalmente, un cliente puede decidir que determinado producto es capaz de ajustarse a sus necesidades, comprarlo y luego recurrir al contratista (por ej. en un servicio de TI) para que realice adaptaciones del producto. La distinción entre contratista y cliente es incluso más difícil si las dos entidades forman parte de una misma estructura corporativa. En casos como estos, es aún más importante definir claramente los respectivos roles de ambas entidades.



Comunicación entre el contratista y el cliente Para garantizar que el proyecto se desarrolle correctamente, es necesario definir claramente las funciones de cada entidad y designar a un representante del cliente y a un contratista. En caso de ser necesario, deberá organizar una reunión con los directores de proyecto del cliente, los directores de proyecto del contratista y el delegado del cliente (en caso de ser necesario), para resolver los conflictos relacionados con los requerimientos del cliente o con la coordinación del proyecto. 104

Finalmente, es necesario establecer un plan de capacitación que permita al contratista y al cliente compartir un mismo lenguaje y una misma concepción del proyecto en lo que se refiere a los métodos de ejecución del proyecto, a las entrevistas, a las reuniones, etc.

Metodología de la dirección de proyectos Gestión de proyectos: la necesidad de una metodología clara "Gestión de proyectos" se refiere a la organización metodológica que se realiza para asegurar que el trabajo realizado por el contratista cumpla con las expectativas del cliente, y de que se entregue dentro de los límites estipulados para los costos y los tiempos establecidos inicialmente, independientemente de su "fabricación". Para cumplir con esto, la gestión de proyectos busca asegurar la coordinación de las personas involucradas en el proyecto con de las tareas en beneficio de la eficiencia y la rentabilidad. Por este motivo, un "director del proyecto" es designado por el cliente, para mantenerse en contacto permanente (en teoría) con el director del proyecto del contratista. Debido a la evidente ambigüedad del término "director del proyecto", AFNOR predice que se preferirá una alternativa para designar al director del proyecto del cliente que podría ser "persona a cargo del proyecto". Los términos "director del proyecto del usuario" o "administrador del proyecto" también se utilizan. En el caso de proyectos de gran magnitud, el cliente puede designar un equipo de directores del proyecto, es decir, un equipo del proyecto que responda a la persona encargada del producto y que asista a la persona encargada de administrar el proyecto, como también que asista en la toma de decisiones estratégicas, políticas y en la determinación de objetivos. El director del proyecto deberá ser relevado de sus actividades y responsabilidades normales para que se pueda dedicar completamente a la administración del proyecto. El término "gestión del proyecto" complementa la noción del director del proyecto, agregándole una dimensión adicional relacionada con la determinación de los objetivos estratégicos y políticos de la gestión (así, incluye la dirección del proyecto). 105

La elección de la metodología para la administración de un producto, por restringida que parezca, es una ventaja que permite que todas las personas involucradas en el proyecto actúen conjuntamente en forma organizada de acuerdo con reglas claramente expresadas. Esta metodología es sumamente importante ya que aquellas personas involucradas en el proyecto a veces cambian parcialmente durante el curso del proyecto. Cuadro organizacional de la dirección Un proyecto debe formar parte de los objetivos generales de una empresa, ya que generalmente moviliza personal por un largo período de tiempo. Este es el motivo por el cuál una organización debe determinar sus intenciones a mediano plazo (de uno a tres años) incluso antes de comenzar con un proyecto. Así, el cuadro organizacional de la dirección tiene como objetivo proveer una estrategia posible de manera que se pueda tener una idea aproximada de la interrelación de los objetivos principales en el tiempo. De esta manera, es posible definir prioridades en términos de las realizaciones de los objetivos y visualizar las ambiciones de la organización. El cuadro de dirección, en el caso de grandes estructuras, puede convertirse en Cuadro de Organización Estratégica (a veces, Cuadro de Organización General), combinando diferentes cuadros de dirección. El cuadro de dirección es creado por un Comité de Administración (o Comité Estratégico), y combina representantes de la administración general de la organización. Por lo tanto, el Comité Administrativo representa la administración general de la compañía para todos los proyectos. Sin embargo, la introducción de un cuadro organizativo de la dirección no garantiza que se lleve a cabo el trabajo previsto. De hecho, el término "proyecto" incluye en su significado la idea de intención, lo que implica viabilidad, que es una de las etapas intermedias entre la creación del cuadro organizativo de la dirección y el inicio del proyecto.

106

Comité de control Al poner en marcha un proyecto, se nombra a un Comité de Control formado por ejecutivos de la compañía promotora del proyecto, para que controle el curso de dicho proyecto. Se designa a un director de proyecto que pertenece a la compañía propietaria y se establece una fecha estimada para iniciar el proyecto. El director del proyecto se encarga luego de armar un equipo. Este equipo estará compuesto por representantes de diversos departamentos de la compañía al cual se podrán incorporar expertos externos, es decir, personas que no pertenezcan a la compañía y que puedan asesorar al equipo en temas que requieran de habilidades técnicas o de procedimiento que el equipo no posea. El propósito de esta estructura temporal, implementada específicamente para el proyecto, es guiar el proyecto en forma independiente, manteniéndolo separado de la jerarquía permanente de la compañía. Sin embargo, el Comité de Control deberá informar al Comité de Dirección en caso de que surjan problemas durante el curso del proyecto que requieran de una decisión estratégica. Una vez que el proyecto finaliza, se disuelve el Comité de Control y el director del proyecto retoma sus actividades originales.

107

Las etapas del proyecto Para

poder

administrarlo

en

un

contexto de calidad, un proyecto deberá pasar por varias fases, al final de las cuales deberán definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa

se

relaciona

con

una

prestación y una validación basadas en un documento específico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido. Estas etapas de validación, que representan una de las tareas de la gestión de proyectos, permiten una rápida identificación de los distintos problemas y la adaptación a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus características todavía no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. Así, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparición de este tipo de riesgos en caso de ser necesario. En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrán lograrse los objetivos. El

término acontecimiento se

utiliza

para

designar

los

eventos

importantes

involucrados en la realización del proyecto que requieren de supervisión. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto continúe. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa. La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la realización de los trabajos. 108

El proyecto se puede delinear básicamente de la siguiente manera: 

Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementación sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compañía. Esta fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la finalización de los documentos que formalizan el proyecto e indican las condiciones administrativas de su realización.



Fase de implementación: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepción de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo.



Fase de finalización: En este punto, el trabajo inicia su producción, es decir que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalación" y uso sean los correctos. En la medida en que es el contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable de su instalación.

Estas tres fases son: ajuste, ejecución, finalización. Cada una de estas macro fases puede dividirse en etapas. La división propuesta se basa en el método MERISE. Este es el método utilizado más comúnmente, pero también existen otros. Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estén de acuerdo en un método común y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de decisiones).

La fase preparatoria El término proyecto preliminar se utiliza generalmente para referirse a todas las etapas preparatorias necesarias para poner en marcha el proyecto. Así, la idea es definir con precisión la naturaleza del proyecto de manera que se puedan finalizar los documentos contractuales (preparación de un contrato) que permitan el compromiso entre el contratista y el cliente para poner en marcha el proyecto. En esta fase se formaliza la decisión de comenzar con el proyecto. 109



Estudio de oportunidades Esta etapa preliminar permite que las partes estudien las solicitudes del proyecto y decidan si el concepto es viable. El propósito de esta primera etapa es validar las solicitudes del cliente en comparación con los objetivos generales de la organización. Consiste en la definición del alcance del proyecto (también conocido como contexto), en particular en la determinación de usuarios finales, es decir, aquellos para quienes está destinado el trabajo (en este caso destinatarios o usuarios que coinciden con el perfil). Así, en esta etapa del proyecto, es importante dar lugar a los usuarios dentro de las consideraciones globales. Durante la fase de oportunidades, deben identificarse las necesidades generales del cliente. Es necesario asegurarse de que estas necesidades coincidan con las expectativas de todos los usuarios a los que están destinadas y que tomen en cuenta el probable desarrollo de estas necesidades. El estudio de oportunidades lleva a la redacción de un documento denominado "apunte del alcance", el cual es validado por el Comité de Control del proyecto (si es necesario, por los organismos de toma de decisiones, dependiendo del objetivo del proyecto). Por lo tanto, el apunte del alcance es el producto final que surge del estudio de oportunidades y es el documento que formaliza el propósito del proyecto. Una vez que la idea del proyecto se ha formalizado, el Comité de Control debe oficializar la designación de un director del proyecto y establecer los términos y condiciones. La designación (apunte de designación) es el documento que formaliza la designación del director del proyecto.



Estudio de viabilidad El estudio de viabilidad busca analizar la viabilidad económica, organizativa y técnica del proyecto. 

Análisis de las necesidades: Comenzando con el resumen del análisis de las necesidades, es de mucha utilidad hacer un cálculo estimativo de la inversión y del costo operativo del proyecto (en términos de recursos 110

materiales y humanos), los plazos considerados y las eventuales ganancias generadas por la inversión. Basándose en estos cálculos aproximados, el Comité de Control puede determinar si se debe continuar con el proyecto. En caso de que se decida la continuación, dicho Comité deberá proveer la organización metodológica para el mismo. 

Estudios de casos: el estudio de viabilidad lleva a imaginar varias situaciones ("casos de utilización"). Cada caso permite la evaluación de los riesgos del proyecto, y debe estar acompañado por un informe de estado preliminar de los costos y beneficios de la situación. Esta etapa incluye un producto terminado, un archivo de viabilidad, presentado ante el Comité de Control para asegurarse que se estudió cada situación.



Estudio detallado El análisis de las necesidades llevado a cabo en la fase previa al proyecto sólo contempla los procesos más importantes del mismo. Es necesario hacer un estudio más profundo de las necesidades para que el cliente y el contratista puedan llegar a un acuerdo sobre el documento contractual. Este es el estudio preliminar también conocido como "diseño general". Durante el estudio preliminar, es esencial asegurarse de que las necesidades se expresen en términos puramente funcionales y no en términos de soluciones. Así, el análisis funcional de las necesidades permitirá que las partes den lugar a las funcionalidades necesarias para el trabajo. El análisis funcional lleva a la finalización de un documento que define funcionalmente la necesidad (independientemente de cualquier solución técnica). Este documento se denomina especificaciones funcionales, también conocido como documento de diseño. Las especificaciones permiten que el cliente exprese sus necesidades en términos funcionales, y permiten además establecer claramente las limitaciones del contratista. Así, las especificaciones funcionales constituyen un documento contractual entre el contratista y el cliente.



Estudio técnico

111

El estudio técnico es la fase en la que el diseño se adapta a la arquitectura técnica utilizada, describiendo y documentando el funcionamiento de cada unidad del software. La presentación del estudio técnico es lo que se denomina Términos Técnicos del Contrato (TTC) o especificaciones detalladas. El estudio detallado puede estar acompañado por la creación de un modelo o prototipo que le permite a los representantes de los usuarios confirmar que la solución escogida cumple con sus expectativas.

112

LECCION 2: MÉTODO DEL VALOR GANADO

Ejecución de proyectos con el Análisis del Valor Ganado Introducción: El método del Análisis del Valor Ganado es una técnica extremadamente sencilla. Y digo esto a pesar de la sensación diametralmente opuesta que puede provocar la reciente explosión en la literatura de títulos aparentemente sofisticados dedicados al tema. En una corta serie de anuncios, de los que este es el primero, vamos a ver cuán sencilla es su aplicación y ofrecer unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado. Vamos a comenzar interrogándonos por su motivación. Consideremos que en cierto momento de la ejecución de un proyecto reunimos información sobre todos los gastos producidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, según sus horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontratación; gastos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros más no citados en esta lista. En definitiva, cualquier salida de la tesorería de la organización imputable al proyecto en cuestión. Pues bien, supongamos que esta cantidad asciende a 800.000 €. Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto más o menos en condiciones con una predicción de la programación del trabajo a realizar (esto es, las tareas a realizar con su duración estimada y calendario de ejecución) y un presupuesto elaborado a partir de la proyección de costes a lo largo del proyecto. Con todo esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la información sobre gastos, el coste presupuestado acumulado hasta esa fecha es de 750.000 €.

113

Todo indica que llevamos gastados cincuenta mil euros de más. Pero, ¿es correcta esta afirmación? En este pequeño y rápido análisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser más precisos, cabría preguntarse: ¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es así, si es menos trabajo, la desviación en coste debería ser mayor que los cincuenta mil debido a que tendríamos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado más trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra, más que una desviación en coste, lo que indican es que hemos adelantado trabajo. Esto es, podría no haber tal desviación o podría ser menor. Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del método. Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como la programación temporal. El Análisis del Valor Ganado hace precisamente eso, y nada más. Así pues, además de los conceptos anteriores de coste (gasto le habíamos llamado) real y coste presupuestado, debemos añadir el coste presupuestado del trabajo realizado –comúnmente valor ganado. Estos tres conceptos son los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el método. El resto, que abordamos en próximos anuncios, no son más que consecuencias inmediatas de manipular de una forma espectacularmente sencilla estos tres conceptos.

Las Curvas S El primer ingrediente que necesitamos, así como el más fundamental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado, a través de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos acciones básicas: se ha efectuado una programación de todas las actividades del proyecto (diagrama de Gantt o similar), y se ha establecido asimismo un criterio para distribuir temporalmente a su vez el coste de cada una de las tareas. Existen múltiples maneras de hacer esto último según la situación concreta ante la que nos encontremos: trabajo efectuado por mano de obra directa o subcontratada, actividades de aprovisionamiento, distribución lineal a lo largo de la duración de la tarea o discreta en momentos puntuales, otras distribuciones más o menos variopintas, curiosas, y hasta exóticas, que nos ofrecen los paquetes de software, etc. En estos casos lo mejor es aplicar un sentido común entrenado y, ante todo, pecar más de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario. 114

Esta última advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar cómo se puede pasar de no llevar absolutamente ningún tipo de gestión cuantitativa en un proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que ésta sea de una precisión exquisita. Bueno, los típicos movimientos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque esté entrenada, con poca capacidad de inducción y falta de espíritu crítico. Hay que tener presente que a partir de cierto nivel de precisión la realidad no va a coincidir con nuestra planificación, por mucho que nos esforcemos en lo contrario. En definitiva, lo que conseguimos con esto es, para una fecha dada de nuestro proyecto, disponer de un coste planificado acumulado del proyecto que es la suma de las siguientes contribuciones: 

Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto.



Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste planificado acumulado del proyecto.



Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada contribuirán con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se haya aplicado.

En otras palabras, tenemos la proyección temporal del presupuesto del proyecto de la que hablábamos al principio. Representado gráficamente, se obtiene algo parecido a la figura siguiente:

La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma característica parecida a la letra S. Se observa un crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias, y una nueva ralentización hacia el final cuando ya estamos próximos a 115

agotar todo el presupuesto. Esta curva es muy propia de fenómenos autolimitados como el consumo de un presupuesto, el crecimiento de la población de cierta especie de un ecosistema, o el número de nuevos edificios construidos en el litoral mediterráneo -por citar un ejemplo de rabiosa actualidad en el momento en que este anuncio ve la luz.

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (3): el cómo Si en el anuncio anterior se hacía especial hincapié en el presupuesto desglosado y proyectado en el tiempo como un requisito necesario para poder abordar el análisis, era porque precisamente va a constituir el marco de referencia respecto del cual se va a medir el rendimiento del proyecto. Y no pensemos solamente en términos monetarios, sino también en términos de plazo –de ahí la insistencia en que el desglose no debía limitarse a las tareas en que se había estructurado el proyecto sino también a lo largo del tiempo. Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades de medida, que en nuestro caso son los costes presupuestado, real y valor ganado, respectivamente medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificación detallada. Una vez la ejecución del proyecto se abre paso, se procederá a realizar medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del proyecto, el análisis es totalmente automático. Dicho de esta manera, la cosa parece bastante simple. Pero no lo es para nada. El ser humano es capaz de desentrañar las aparentemente complejas leyes que rigen la naturaleza, diseñar y ejecutar complicados procesos de ingeniería, idear y aprender técnicas sutiles para resolver problemas diversos, etc. Y todo ello por muy complicadas que sean: una vez asimiladas ya no hay secretos. Sin embargo, lo difícil puede llegar a ser tener éxito a la hora de persuadir a un equipo para que se entregue a un proyecto, conseguir que los proveedores entreguen los materiales a tiempo, o que el cliente no pida el oro y el moro, a pesar de que no requieran del aprendizaje de fórmulas complicadas sino todo lo contrario. A la hora de obtener datos sobre costes reales y valores ganados ocurre lo mismo. Quizás el coste real, ver cap. anterior, sea algo más sencillo de determinar –si dejamos al margen dobles contabilidades, intereses ocultos o acciones fraudulentas. Por lo que respecta al valor ganado, el proceso se torna más difícil. El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro análisis, no en balde de ahí recibe su nombre. En sensu stricto no es más que el coste presupuestado del trabajo realizado, una foto instantánea del progreso del trabajo en un momento dado del proyecto, valorado según el coste presupuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su coste planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instantánea, nos dará el valor acumulado para cada 116

una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden podemos concluir que el proyecto marcha según el plazo previsto, en caso contrario indicará que marcha adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta desviación de la siguiente manera DP = VG - CP, donde VG es el valor ganado, CP el coste planificado y DP nos da una medida de de la desviación en plazo, aunque en unidades monetarias. Si DP es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado o, en otras palabras, que deberíamos haber gastado menos dinero del inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos adelantados en plazo por lo que deberíamos haber gastado más dinero del inicialmente presupuestado. El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este último valor lo da el coste realizado que, como su nombre indica, no es más que el dinero que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una segunda magnitud para medir la desviación en coste del proyecto: DC = VG - CR, donde CR es el coste realizado y DC la desviación en coste. Si la desviación en coste es negativa quiere decir que estamos gastando más que lo que deberíamos mientras que si es positiva todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. Tan sólo remitirnos a lo que decíamos en el cap. Anterior, sentido común entrenado y, ante todo, pecar más de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario. En un futuro anuncio de esta serie hablaremos de ello. Una vez determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicándolo por el coste planificado de la tarea.

En la representación gráfica mediante curvas S tenemos lo siguiente:

117

Mediante una aritmética extremadamente sencilla, hemos derivado dos magnitudes que nos dan información acerca de posibles desviaciones en plazo y coste. La cosa no acaba aquí. Además podemos derivar nuevas magnitudes que permiten efectuar una predicción de cual podría ser el coste al final del proyecto si las cosas continuaran según la tendencia actual. Pero eso será en anuncios futuros.

Proyectos Pareto-eficientes: dos contabilidades y un destino En la serie de anuncios dedicados al análisis del valor ganado se hablaba de costes imputables a un proyecto. Si cabía concretar mediante el adjetivo imputable es porque existen otros costes que, al menos de forma directa, no se atribuyen a un proyecto. Vulgarmente se suele denominar a estos últimos, no me atrevería a asegurar si de forma muy correcta, costes de estructura. Dentro de esta clasificación suelen entrar expensas generales que bien no son fáciles de repartir de una forma más o menos equitativa entre los diferentes proyectos, o bien atienden a ciertos criterios contables de la organización, o simplemente se deben a otro tipo de razones, a veces arbitrarias, otras oscuras. Al final, los costes totales constituirán la suma de todos los costes atribuidos a los proyectos más los costes de estructura. La

combinación de estas dos fórmulas contables, unida a la naturaleza humana, puede llevar a prácticas perversas que, en muchos casos, acaban por mermar la salud contable de la organización, sobretodo en aquéllas en las que los proyectos constituyen el medio para obtener ingresos. En este caso, dado que cualquier coste que no impute de forma directa al proyecto contribuirá a aumentar su margen bruto, se contraponen dos intereses no necesariamente excluyentes: el del director de proyecto en demostrar una gestión excelente mediante la obtención del mayor margen posible, y el de la organización en obtener el mayor beneficio posible. Sólo una actuación mediocre o negligente por parte de los responsables de la organización y/o de los proyectos hace que sean realmente excluyentes. Un ejemplo de este tipo de malas prácticas se da cuando se utilizan recursos que se sabe que no van a imputar a proyecto, bien sean humanos, materiales o, incluso, dietas y desplazamientos –para ver cosas participe en un proyecto oiga…, en defecto de otros de menor coste pero que sí imputan. Todo ello con el objetivo de no mermar el margen del proyecto. Muchas veces es incluso la propia organización quien de forma indirecta fomenta este tipo de conductas al promover la idea de que 118

optimizando todo aquello susceptible de serlo, maximizaremos los beneficios. Por ejemplo los proyectos. Pues ya vemos lo desastrosa que esta filosofía puede llegar a ser. Precisamente la Teoría de las Limitaciones, de la que hemos hablado en varios anuncios de este blog, se encarga de desmontar, entre otras cosas, esa visión y deducir un enfoque más adecuado. Como asevera una de sus máximas: dime cómo mides y te diré cómo te comportas. Una gestión eficiente por parte de todos conducirá a un óptimo de Pareto, que es aquella situación en la que el resultado de una de las partes no se puede mejorar sin empeorar el de la otra parte. Este criterio de eficiencia ha influido en diferentes campos como el de la economía, la sociología o la negociación. El ejemplo anterior no es un óptimo de Pareto. Si el director de proyecto quiere presentar un margen exquisito, los beneficios de la organización se resienten. En cambio, si la organización quiere evitar esto y medir la eficiencia de un proyecto solamente en base a su margen, el director de proyecto está vendido. Como se suele decir en el campo de la negociación, hay que ampliar el pastel. El margen no es el único criterio para medir la eficiencia de un proyecto, por supuesto que hay más –dime cómo mides y te diré cómo te comportas. No hay que presionar a un director de proyecto únicamente en base a un margen y sí persuadirle en que puede minimizar costes sin importar si imputan o no a proyecto. Lo que importa para la organización es su beneficio global y no participar en una loca carrera de optimizaciones locales y fiesta del director de proyecto del mes –dime cómo mides y te diré cómo te comportas. Para finalizar este anuncio, aprovecho la reciente distribución en un periódico español de la espléndida película “Dos hombres y un destino”, para apuntar a un nuevo ejemplo del óptimo de Pareto. El film narra las últimas correrías de Butch Cassidy y el chico Sundance, dos forajidos de leyenda en un postrero oeste americano y, de entre sus numerosos y excelentes momentos, hay uno en el que Butch, reunido con Sundance y su novia Etta, se lamenta de que la solución que han tomado los ferrocarriles Union Pacific para evitar sus continuos asaltos y saqueos no es un óptimo de Pareto. A continuación reproduzco un extracto del diálogo entre Butch y Etta: Etta - El Sr. H. Harriman de los ferrocarriles Union Pacific está rabioso por la forma en que lo habéis tratado. Ha equipado un tren especial y contratado a agentes especiales. Habéis conseguido rehuirle hasta ahora, hasta cierto punto podéis felicitaros. Es un éxito. Butch - Eso le cuesta más dinero del que le robamos. Etta - Parece que se lo puede permitir. Butch - Ese loco de Harriman está haciendo un mal negocio. ¿Cuánto crees que aguantaría yo si cada vez que trabajase me costara dinero? Si me pagara lo que gasta para evitar que le robe, yo no le robaría. Lo más probable es que haya heredado la fortuna que tiene. Herederos… qué saben ellos. Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (4): predicciones 119

Las dos magnitudes derivadas en el tema anterior dedicado al Valor Ganado, DC y DP, nos dan la desviación en coste y la desviación en plazo, respectivamente, en la fecha de estado en la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por acometer, con independencia de cómo quede afectado por las desviaciones en que se ha incurrido hasta el momento, se realizara según el esfuerzo inicialmente previsto, el proyecto finalizaría con las desviaciones citadas. Pero, a pesar de ser un pronóstico pesimista –en el caso de desviaciones negativas, quizás sea mucho más optimista de lo que creemos. ¿Qué ocurriría si esta tendencia de desviarse del plan previsto continúa a lo largo de todo el proyecto? Sobre todo si no se hace nada por remediarlo. Aquí es donde entramos en el segundo grupo de magnitudes derivadas del Valor Ganado –el primero estaba constituido por las desviaciones en coste y plazo. Como adelantaba en el tema anterior, una de estas nuevas magnitudes permite efectuar una predicción de cual podría ser el coste al final del proyecto, si las cosas continuaran según la tendencia actual. ¿Cómo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la cuenta de la vieja. Pero, antes de contar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que aún no lo habíamos hecho. Vamos a llamarle PP, y notar que no es más que el coste planificado acumulado CP al final del proyecto. La nueva magnitud va a ser el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un momento dado del proyecto, llamémosle PE. Y ahora viene la cuenta de la vieja. Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el coste real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es: si de lo que hay que hacer (PP) llevo aportados VG, entonces de lo gastado realmente CR, ¿cuánto habré gastado cuándo haya hecho lo que tenía que hacer? Este resultado es el que hemos llamado PE, el nuevo presupuesto estimado. Así pues, la regla de tres queda de la siguiente manera: PE/PP=CR/VG, con lo cual ya tenemos la nueva magnitud PE=(CR/VG)xPP. Así de fácil, ya se dijo que era pura y simple aritmética de andar por casa. En la terminología ortodoxa de la Dirección de Proyectos mejor llamarle asunción, que no acojona tanto. Por lo que respecta a la realidad, nos hemos repetido muchas veces en advertir que no podemos describir de forma infinitamente precisa esa realidad –sino un robot dirigiría el proyecto y santas pascuas. En estos casos una aproximación es mejor que nada, y una aproximación sencilla mejor que una compleja, por razones operativas o de no matar moscas a cañonazos. En fin, compro la cuenta de la vieja. Bueno, hechas estas consideraciones, volvamos con el segundo grupo de magnitudes derivadas. Al nuevo presupuesto estimado PE, vamos a añadirle un par más. La primera es la desviación que tendríamos al final el proyecto, llamémosle DF. Ésta será la diferencia entre el presupuesto inicial del proyecto PP y la nueva estimación del mismo PE. Esto es DF=PP–PE. La segunda mide lo que nos quedaría por gastar, llamémosle EF de estimación al final. Así pues tenemos que EF=PE–CR. Veamos todo esto gráficamente en la representación de curvas S:

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Las líneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El gráfico se corresponde al caso más común en que vamos retrasados en plazo y gastando más de lo presupuestado; en otros casos, las posiciones de las curvas diferirán entre ellas. Notar que al final del proyecto el valor ganado VG coincidirá con el coste planificado acumulado CP, lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual.

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (5): intermezzo Antes de continuar con más análisis, y definir nuevas magnitudes para medir el rendimiento del proyecto, hagamos una parada en el camino para recapitular sobre lo que hemos hecho hasta el momento. Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo mientras que el resto son derivados aritméticamente de éste. Estos grupos son: 

Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente o Coste planificado CP, se determina durante la planificación del proyecto o Coste realizado CR, se mide en un momento dado del proyecto o Valor ganado VG, se mide en un momento dado del proyecto



Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto o Desviación en coste DC=VG-CR 121

o



Desviación en plazo DP=VG-CP

Tercer grupo: predicciones sobre la finalización del proyecto calculadas a partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto o Nueva estimación del presupuesto del proyecto PE=(CR/VG)xPP (PP es el CP al final del proyecto) o Estimación de la desviación de coste al final del proyecto DF=PP–PE o Estimación de lo que nos quedaría por gastar EF=PE–CR

Viendo el Análisis del Valor Ganado (AVG) como un proceso, la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso:

Aunque el diagrama no es completo, aún faltan más productos de salida del proceso que iremos viendo en sucesivos anuncios, es suficiente de momento para las conclusiones que se establecen a continuación: 

 



En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en su parte derecha, sí lo es a su izquierda: los tres únicos inputs que necesito para alimentar el proceso son las tres magnitudes del primer grupo. Ni una más, ni una menos. El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y, como tal, puede ser automatizada y reducida a un simple “darle a un botón”. La única labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que sólo son tres, de los que uno de ellos, el coste planificado, se halla de una vez para siempre al principio del proyecto. Así sólo quedan dos a medir durante los puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realización de este tipo de tareas. Pero lo importante de todo esto es que tenemos muy bien acotada la zona de dificultades. Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje.

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De todo esto se desprende que el AVG, a pesar de que muchos gurús se empeñen en lo contrario acicalándolo de barroco académico, es simple. En todo caso la dificultad radica en buscar el forraje con que alimentarlo a través de las indómitas praderas del proyecto. La moraleja es inmediata: si no hay forraje, y de buena calidad, no hay análisis que valga. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el análisis no se debe a que sea una mala herramienta o sea difícil de utilizar, ya hemos visto cuan fácil es y cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes básicos para ponerla en funcionamiento. Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los paquetes de software de gestión de proyectos, como por ejemplo el MSProject®. Desafortunadamente, esto se convierte en un arma de doble filo. Cada vez es más usual que la primera toma de contacto que tienen los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas analíticas de gestión de proyectos, sea precisamente a través de estas herramientas informáticas. Y este tipo de implementaciones no ofrecen más que una visión de caja negra que oculta su razón de ser, las asunciones en que se basa, sus limitaciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales ignorando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus limitaciones. En el fondo, como su propio nombre indica, no son más que herramientas. Y, como muy bien dijo Goethe, “soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos”. Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (6): índices de eficiencia Imagine que es el gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de seguimiento de dos proyectos en curso. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva una desviación en coste de 20.000 €, mientras que el otro lleva una desviación de 2.000 €. ¿Cuál de los dos va peor? Aparentemente, los 20.000 € del primero pican más. Pero resulta que no pica quien quiere sino quien puede. Si lanzamos una canica contra un abejorro en pleno vuelo modificaremos en el mejor de los casos, para el abejorro, su trayectoria viéndose de repente en terreno ignoto. Sin embargo, si la lanzamos contra un elefante, quizás ni se entere. Y es la misma canica. ¿Se pueden comparar desviaciones de diferentes proyectos? ¿Cómo sé que los 20.000 € no son una canica y los 2.000€ una bola de lanzamiento de martillo? O viceversa. O, por qué no, ambas desviaciones son canicas a la vez. ¿Pueden tener 2.000 € y 20.000 € el mismo peso? Está claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no podemos responder a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan cansado de ver informes en los que se afirma que sí se responde: -dime como mides y te diré cómo te comportas, que casi debería dudar ya a estas alturas. Necesitamos pues de otras que sí lo hagan realmente. Y así entramos en un cuarto grupo de magnitudes. Como en todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a través del sentido común. Obviamente la eficiencia de cualquier sistema deber ser medida respecto a un patrón, ya que es un término relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es lo mismo una desviación de 123

20.000 € respecto de 40.000 € que de 800.000 €. El la primera situación los 20.000 € son una bola de lanzamiento de martillo, y en la segunda una canica. Si dividimos una desviación respecto del valor patrón –a continuación determinaremos cuál es ese patrón, tendremos la desviación relativa, que no es más que cuantos euros nos hemos desviado por cada euro de referencia. En la primera situación corresponde a un 50%, mientras que en la segunda a un 2,5%. Y siguen siendo 20.000 €. Pero estos porcentajes, que además pueden ser positivos o negativos según las desviaciones estén a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor dentro entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su máximo rendimiento. ¿Cómo puede ser eso? El motor de un coche difícilmente superará su máximo rendimiento teórico, pero un proyecto es un claro ejemplo de sistema que sí puede superar para bien la referencia marcada en la planificación. Es decir, conseguir los resultados, incluso más de los inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una cosa que se vea todos los años, pero es posible. Dado que teníamos dos magnitudes que medían las desviaciones en coste y en plazo, podemos definir sus respectivas que midan la eficiencia en coste y en programación. Si para hallar la desviación hacíamos una sustracción, para la eficiencia haremos una división. La magnitud clave es el valor ganado VG. Si la referencia es el coste realizado CR, tendremos una eficiencia en coste a la que llamaremos EC. Si la referencia es el coste planificado CP, tendremos una eficiencia en programación que llamaremos EP. Así pues, tendremos que EC=VG/CR y EP=VG/CP. En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va según lo previsto. Pero, si hemos hecho más de lo previsto, , la eficiencia en programación será mayor que 1; mientras que si hemos gastado menos de lo realmente aportado , la eficiencia en coste será mayor que 1. El valor 1 será el umbral y, además, así construida la eficiencia, permite comparar valores de diferentes proyectos ya que define claramente qué es una canica o una bola de lanzamiento de martillo para cada proyecto. Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores, aunque todavía no la serie de anuncios. En el siguiente libro de trabajo de Excel se puede encontrar una plantilla con todas las magnitudes y cálculos automatizados del Análisis del Valor Ganado (AVG) aplicados a un ejemplo concreto. A continuación muestro unas figuras extraídas del ejemplo de Excel para realizar algunos comentarios que considero interesantes. En la siguiente figura se muestra precisamente una evolución a lo largo de un proyecto de las eficiencias que hemos definido anteriormente, medidas en los sucesivos puntos de control.

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En color amarillo tenemos la evolución de la eficiencia en plazo. Vemos cómo comenzamos haciendo más trabajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que, alrededor de la sexta semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ahí la eficiencia va bajando hasta que llega un momento que vuelve a subir hasta llegar a 1 al finalizar el proyecto, independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. Este comportamiento, que puede parecer extraño, y que a un gerente no muy ducho en el AVG podría inducirle a pensar que el director de proyecto le está engañando, es completamente normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado VG, que al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto (ver este anuncio). Tanto la desviación en plazo que hemos definido, como la correspondiente eficiencia, serán 0 y 1 respectivamente al final del proyecto porque ya se habrá realizado lo que se tenía que realizar. Este comportamiento es precisamente una de las flaquezas del AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. En fin, no es oro todo lo que reluce. En cualquier caso, el problema se puede solventar aunque de eso hablaremos en un futuro anuncio. En color morado se muestra la evolución de la eficiencia en coste. Esta si que es fidedigna de principio a fin. Vemos cómo esta eficiencia se va empobreciendo durante las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor mínimo a partir del cual empieza a remontar -aunque siempre está por debajo de 1. Posiblemente en ese momento se tomaron medidas importantes para recuperar el proyecto del desastre económico hacia el que se encaminaba en caída libre. En los últimos estadios del proyecto observamos cómo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posiblemente porque se puso toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. Ya puede observar el lector la jugosa información que puede obtener 125

un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales de un proyecto que muestran estos gráficos, ayudando a situar cambios en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un análisis más exhaustivo. No todo en un proyecto es digno de especial atención, y estos resultados ayudan a focalizar. La siguiente figura muestra la evolución del nuevo presupuesto, estimado en cada punto de control, a lo largo del proyecto.

En azul tenemos una línea horizontal que refleja el presupuesto inicial PP proyecto. Frente a éste se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado PE. Vemos que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un máximo a partir del cual se tiende a recuperar el presupuesto original, hasta que en los últimos estadios vuelve a aumentar ligeramente.

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (7): pintor, si pintas con amor Las vacaciones están a la vuelta de la esquina y hemos caído en la cuenta de que no vendría mal una mano de pintura a la casita en la playa, para poder disfrutar mejor de esas vacaciones. Para ello hemos contactado con la pintoresca sociedad ANGELITOS NEGROS C.B., que nos ha pasado el siguiente plan de trabajo: con una dedicación de tres horas diarias a lo largo de diez días nos han pintado la casita, y cobrarán tres euros diarios según una tarifa de un euro la hora –ya había dicho que eran algo pintorescos. El objetivo de este curioso, aunque simple, proyecto (hasta puede que sea pretencioso llamarle proyecto) es el de ilustrar las características de las diferentes magnitudes que hemos ido viendo a lo largo de esta serie sobre el Análisis del Valor Ganado (AVG). 126

Obviamente, este un ejemplo de proyecto en el que, dada su pequeña entidad, sería ridículo aplicar una técnica como la del AVG. Pero, como decía, el verdadero objetivo del mismo es tan sólo ilustrativo, y no hay como un ejemplo simple para entrever en todo su esplendor las bondades y carencias de un método.

Continuemos pues. Si representamos gráficamente los flujos de caja de cada día y su acumulación a lo largo del proyecto, obtenemos lo siguiente: Lo primero que llama la atención es la forma de la curva S, parece como si se hubiera tirado de sus extremos hasta convertirla en una línea. Vemos que cuando la distribución en el tiempo de los flujos caja del proyecto es horizontal y uniforme, el coste acumulado del proyecto es una línea recta ascendente que será más empinada cuanto mayor sea el nivel de flujos de caja; es decir, el coste diario. Estamos pues ante un ejemplo extremo de curva S, aunque nos va a ayudar a comprender el tipo de aproximación que realizamos para hacer predicciones, como vamos a ver en breve. Con este plan en el bolsillo, vamos a considerar dos escenarios:  

Escenario 1: el pintor trabaja dos horas diarias durante 15 días y nos cobra un euro diario. Escenario 2: el pintor trabaja cinco horas diarias durante 6 días y nos cobra 7 € al día.

Veamos los resultados del primer escenario. En la siguiente figura tenemos las curvas S correspondientes al coste planificado, el valor ganado, y el coste realizado:

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Cuando la línea roja, que representa el valor ganado acumulado, alcanza el presupuesto previsto es cuando finaliza el proyecto. En el ejemplo esto ocurre cinco días después de lo previsto. La diferencia entre esta línea y la azul, coste realizado, nos da la desviación en coste, que nos va dando un saldo a nuestro favor de un euro diario como muestra el correspondiente gráfico:

Otro aspecto aparentemente curioso es que si hacemos la predicción del nuevo presupuesto del proyecto en cada uno de los días del proyecto, PE=(CR/VG)xPP, nos sale siempre que es de 15 €, precisamente el resultado final. Aquí vemos la verdadera esencia de la aproximación lineal que realizamos para definir el nuevo presupuesto estimado, y dijimos que era algo así como el coste que tendría el proyecto a su finalización si se sigue la tendencia actual, de forma lineal añadiríamos ahora. En cualquier otro tipo de proyecto esto no será así, pero la extrapolación que hacemos nos puede servir de advertencia sobre la inercia lineal que lleva el proyecto y hacia donde se puede ir la cosa si no hacemos nada por remediarlo –en el caso de que no vaya bien. Obviamente, dado que entre una sesión de control y otra siempre estamos 128

realizando acciones (la ausencia de ellas ya es una acción en sí misma), la nueva predicción en el siguiente control será diferente: más optimista si hemos tomado medidas o más pesimista si lo abandonamos a su suerte. Por lo que tampoco hay que preocuparse mucho sobre la exquisitez de la aproximación si la tomamos como lo que simplemente es, un indicador sobre el orden de magnitud que puede tomar el proyecto. Respecto al último gráfico, observamos también el mal comportamiento de la desviación en plazo, línea verde, en los últimos estadios del proyecto. Ya veremos cómo solucionar esto más adelante. Finalmente, veamos los resultados del segundo escenario. En primer lugar las curvas S:

En este caso el proyecto acaba antes de lo previsto, ver cómo la curva roja alcanza antes el presupuesto del proyecto. De la misma manera que en el primer escenario, la predicción del nuevo presupuesto es siempre la misma en cada día de control, e igual al coste final del proyecto: 42 €. Por lo que respecta a las desviaciones, tenemos lo siguiente:

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En este caso, la desviación en plazo (línea verde) ya no tiene el mal comportamiento que posee en el caso que el proyecto finaliza fuera de plazo.

Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (8): midiendo el valor ganado, primera parte De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido a lo largo de esta serie, ver los anuncios número 5 y 6, el primero es el realmente fundamental y crítico. Creo que nos hemos repetido bastante en ello, se ha hecho algún comentario al respecto, pero el lector habrá notado que no nos hemos mojado del todo y no se ha ido al fondo del asunto. Después de todo, el análisis que hemos visto se quedaría en un mero juego de salón sin utilidad práctica si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. No en vano éste es precisamente el aspecto más peliagudo del Análisis del Valor Ganado (AVG), no por complejo sino, más bien, por ser un problema de actitud, tesón e incluso ética, tres aspectos que entran dentro del ámbito humano. En este anuncio voy a intentar descender en ese pozo del que, por otro lado, tengo mis dudas que tenga fondo.

Recordemos que el primer grupo está compuesto del coste planificado CP, valor ganado VG y coste realizado CR. Como dijimos en el segundo anuncio, CP era una proyección temporal, y acumulada, del presupuesto del proyecto desglosado en sus actividades y distribuido en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programación de las actividades (diagrama de Gantt) y, lo que va a ser clave para el asunto que nos ocupa, del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de cada una de las actividades. La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo que acabamos de decir:

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Así, el coste planificado CP en un momento dado del proyecto es la suma de las siguientes contribuciones: 





Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste al coste planificado acumulado del proyecto. Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste planificado acumulado del proyecto. Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada contribuirán con su fracción de coste según el modelo de distribución que se haya aplicado.

Tan sólo queda, pues, determinar ese modelo de distribución del coste para cada actividad. Pero antes de continuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el tiempo. En definitiva, hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el proyecto. Digo esto porque, en mi experiencia, es en este punto donde gran parte de las organizaciones comienzan a flaquear. El hecho de determinar todas las actividades a un nivel de detalle equilibrado, junto con todas sus interdependencias y su duración estimada, es una labor que exige más trabajo, participación y compromisos de todas las partes implicadas, y una comunicación más fluida, de lo que el nivel de madurez de muchas organizaciones puede ofrecer, o simplemente están dispuestas a aceptar. Esto puede ser lamentable, pero es lo que hay y son hechos que un jefe de proyecto no debería cometer el error de subestimar. Hechas estas consideraciones, nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste de una actividad. El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medición del valor ganado VG, que va a consistir en ir acreditando cómo se va 131

alcanzando el valor planificado. Es por ello que a estos modelos de distribución también se les suele llamar técnicas de medida del valor ganado. La esencia de todo esto es que CP y VG están estrechamente relacionados en cuanto que el modelo elegido para distribuir el CP de cada actividad individual va a ser la referencia para medir posteriormente como se va ganando ese valor según el modelo de distribución. Espero que la figura siguiente clarifique esto que estamos diciendo.

Comparar esta figura con la anterior, en la que teníamos el coste planificado. Para todas aquellas tareas que han finalizado, están completamente rellenas de color rojo, su valor ganado coincidirá con su coste planificado. Esto es así porque una vez finalizadas podemos acreditar que se ha realizado todo el trabajo previsto, independientemente de que haya habido adelantos o retrasos, o incluso se haya hecho con más o menos coste del inicialmente previsto. Lo que importa en este caso es que se ha completado el trabajo inicialmente previsto o, en caso contrario, que porcentaje llevamos. Sin embargo, hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno negro planificado. En estos casos VG diferirá de CP y, cuando se calcule el acumulado, tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en negro). Se pueden ver tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto, y otras en el que se ha acreditado más del previsto, aunque en el cómputo acumulado sale menos trabajo del previsto. Esto es la esencia de la medición del valor ganado. En el siguiente anuncio abordaremos las diferentes técnicas para realizar esta medición.

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Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (9): midiendo el valor ganado, segunda parte La verdad, es que este ha sido el anuncio de la serie que más me ha costado escribir. En todo lo que hemos visto hasta ahora en esta serie sobre el Análisis del Valor Ganado (AVG), dos más dos solían ser cuatro. En lo que viene a partir de ahora, es difícil asegurarlo. Vamos a acabar lo que comenzamos en el anuncio anterior. Vamos a ocuparnos de lo que indistintamente nos hemos referido como modelos de distribución del coste de una tarea o técnicas de medida del valor ganado. Y digo indistintamente porque el modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medición del valor ganado. Si tenemos una tarea de dos semanas de duración (10 días laborables) con un coste asociado de 3.500 €, ¿cuándo decimos que se hace efectivo dicho coste? ¿Al inicio de la tarea?, ¿a su finalización? ¿O acaso se reparte uniformemente a razón de 350 € diarios? De esto estamos hablando cuando nos referimos al modelo de distribución. Obviamente, cómo se distribuye ese coste dependerá en gran manera de la propia estructura intrínseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, por qué no) de cómo nos interesa que se haga esa distribución. Y me explico. La programación de cierto módulo de software compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1.500 €, de los que aproximadamente mil corresponderían a un subsistema y los restantes quinientos al otro subsistema. Si a su vez hemos estimado el número de líneas de código que contiene cada uno de los subsistemas, podríamos prorratear las cantidades entre el número de líneas de código e ir acreditando posteriormente el coste según vamos teniendo líneas de código; o no acreditar nada hasta que no se ha finalizado cada uno de los módulos; o, más sencillo aún, no acreditar los 1.500 € hasta que no se ha finalizado el módulo entero, después de todo qué significa tener la mitad del módulo si por sí misma no es nada. Y si se me apura, ni tan siquiera el módulo por sí mismo es un producto acabado y lo que realmente tendría valor es la aplicación de software en su totalidad. Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos, y todas ellas justificadas en mayor o menor medida con razonamientos más o menos técnicos, sacados de lo que dicta la experiencia diaria, etc. Los más académicos abogarán por tener en cuenta todos los detalles para alcanzar la máxima precisión posible, porque así los resultados serán precisos, and so on. Los más resabiados nos asegurarán que es una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo sobre la marcha a las inevitables circunstancias del día a día. El lector podrá apreciar que he abierto una caja de Pandora, y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. Es más, me asusta mucho cuando alguien viene diciendo que es capaz de cerrarla, que tiene la solución. Mi conclusión personal es que no existen razones definitivas que justifiquen completamente un modelo concreto en un determinado contexto –algunos compañeros del PMI o defensores a ultranza del PMBOK no estarán de acuerdo conmigo; y no hay nada como la experiencia sensata para matizar lo que se hace en cada momento. Para ilustrar esta opinión consideremos lo que nos dicen los manuales acerca de que cuánto más preciso sea el modelo más exactos son los datos. Bueno, eso puede llegar a ser bastante relativo, por mucho que se lo adorne con adjetivos de exactitud. Cabría 133

preguntarse, ¿y cuan precisa es la estimación de coste de la tarea?, ¿y si en tramos de entro de ella para detallar más? Estamos cómo siempre, ¿dónde empezamos (en pasado) a ser precisos?, ¿cuan preciso se puede llegar a ser? Es cómo esas recetas dietéticas de revista dominical en las que, tras enumerar la lista de ingredientes (un vaso de aceite (qué vasos tiene en casa amigo), dos cucharadas de azúcar (cómo va de pulso), dos o tres unidades de esto o lo de mas allá…), nos indica que su contenido calórico es de 95,6 calorías. Pasmao. “Oiga, que se ha dejado los céntimos en su desviación en coste”. ¡Y el presupuesto del proyecto es de diez millones de euros! Algún día hablaremos de órdenes de magnitud…

En la práctica es muy difícil partir con datos precisos, y no quiero decir que no haya organizaciones capaces de conseguirlo. Lo que sí creo que es una moraleja importante es que, aunque se crea que no se dispone de una precisión exquisita, aún se puede beneficiar uno del uso del AVG; lo que no hay que hacer es ser exquisito donde ya no hace falta, y además va a ser incluso contraproducente. Espero no haber sido muy pesado con estas reflexiones, pero es que las considero clave para comprender el uso de cualquier herramienta analítica. A lo largo de mi vida profesional (y no profesional) me he encontrado tanto con detractores y con suicidas defensores de las mismas que, en última instancia, pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. Sin embargo, el terreno que se pisa en estos contextos es bastante movedizo. Cualquier modelo analítico contiene una secuencia lógica de pasos que, una vez asumidos, ya no discutimos; pero el problema no radica ahí, sino con qué fidelidad refleja ese modelo la parcela de realidad que pretendemos explicar con él: ahí es donde hay que ser especialmente cuidadosos y críticos. En el caso del AVG, la secuencia lógica es todo lo que hemos explicado hasta el anterior anuncio; la zona pantanosa se nos presenta con la aproximación del modelo, ahí está el factor limitante. Dicho todo esto, entremos ya de lleno con los modelos más populares, que ya están bautizados.

El modelo más sencillo sea, quizás, el de reparto uniforme, ampliamente conocido en el mundo anglosajón como “nivel de esfuerzo” (LOE de su acrónimo en inglés, el siguiente anuncio lo dedicaré a la bibliografía), y está siendo actualmente popularizado por el PMI. Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra, este simple modelo puede reflejar bastante bien la realidad. Sin embargo, si no existe esta relación directa, bien porque la dedicación no es uniforme, o porque se le imputan otro tipo de recursos aparte de la mano de obra directa, la aproximación ya no es tan buena. Precisamente, el PMI recomienda su uso en aquellas tareas que no tienen un resultado tangible y que están caracterizadas por un trabajo realizado a una tasa uniforme a lo largo del periodo de realización de la tarea. Existe otro modelo estrechamente relacionado con éste que, por su denominación, puede crear confusión. Me refiero al “apportioned effort”, que literalmente se puede traducir por esfuerzo repartido o prorrateado, término este último que han escogido los compañeros que han traducido el PMBOK al español. El término prorrateado nos puede inducir a pensar que es el mismo que el anterior, aunque realmente se refiere a tareas cuyo trabajo está ligado a otras, como auditorías y controles de calidad, revisión de material de aprovisionamiento, etc., 134

y en las que su grado de avance está ligado al grado de avance de la tarea a la que da soporte. Estos modelos, consistentes en distribuir de forma más o menos continua el coste de una tarea a lo largo de su duración, se pueden complicar (y de hecho así lo hacen algunos paquetes recientes de software) para intentar reflejar con mayor precisión la realidad: ¿por qué ese reparto tiene que ser uniforme y no en forma de campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona central? ¿Por qué no varios picos porque el trabajo se hace así? La matemáticas metidas sin ton ni son en un paquete de software por gente que nunca ha dirigido un proyecto, y tan sólo se ha limitado a leerse una manual de métodos cuantitativos y aplicarlo al pie de la letra, conducen a estas cosas absurdas. Una cucharada de aceite tiene 5,17392 calorías, oiga. Los dos modelos anteriores tienen en común el hecho de distribuir uniformemente el coste. El resto de métodos que vamos a abordar lo hacen de forma discreta. Es el caso del ejemplo anterior en el que acreditábamos el coste al final de la tarea, pero se puede acreditar un porcentaje al inicio de la tarea y el restante al final. Ejemplos son 0/100 (acreditar todo el coste al finalizar la tarea), 50/50 (mitad y mitad), 25/75 (el 25% al inicio y el 75% a la finalización), y cualquier otra combinación. El PMI llama a este modelo “fórmula fija”. El modelo se puede generalizar con la inclusión de varios hitos a lo largo de la tarea en los que acreditar coste. Por ejemplo dos hitos más, aparte del inicio y fina de la tarea, y acreditar un 15%, 35%, 35% y 15% del coste respectivamente. El PMI lo llama “hitos promediados”. Estos modelos son más apropiados para tareas que tiene un resultado tangible (o resultados intermedios tangibles) a los que se puede asociar la acreditación de coste. El último modelo de estas características es el de medir el porcentaje completado de la tarea, en este caso el valor ganado es el resultado de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuestión. Este puede que sea el más sencillo de todos, incluso más que el LOE, aunque arrastrará la subjetividad con que se ha medido el grado de avance de la tarea. Al final, de lo que se trata es de escoger aquél que se considere más adecuado para cada contexto, y que seamos también capaces de utilizar. Ante la duda o la falta de medios para la recolección de datos, lo mejor es utilizar modelos simples como el LOE o porcentaje completado. Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto, en mayor medida se diluirá su inexatitud. Después de todo, las posibles inexatitudes se darán en aquellas tareas que están en curso, porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se habrá acreditado todo el valor ganado. Y tampoco habrá muchas tareas en curso en un momento dado. Qué puedo tener, ¿un error de mil euros en una desviación de 60.000 € cuando ya se llevan ejecutados tres millones y medio de euros sobre un presupuesto total de seis millones? Apretemos más, ¿un error de 10.000 €? ¿Realmente merece la pena ser más preciso? Y ojo, que ese error se debería al hecho de haber considerado una distribución uniforme en vez de una con cuatro picos acampanados, o con haber contado unos centimillos más por aquí, por poner un par de ejemplos. Estas son situaciones que he podido constatar personalmente. En proyectos de estas magnitudes se puede ser bastante generoso en el uso del AVG y, lo que es importante, se puede

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obtener muy buena información al orden de magnitud correspondiente, que un euro no le quite el sueño, amigo. Finalmente, por lo que respecta a proyectos de pequeña entidad sí que hay que cuidar un poco más las mangas. Aunque también hay que estudiar si merece la pena realmente aplicar el AVG. En este sentido estoy trabajando actualmente con un compañero de profesión en la aplicación de versiones simplificadas del AVG a este tipo de proyectos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca metodología a la hora de recabar datos. Son métodos que a los ortodoxos podrían escandalizar, aunque a los que vivimos en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de escandalizarnos. Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (11): midiendo el valor ganado, tercera parte ¿Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de lo que queramos entender por grado de avance. Hablando en términos de valor ganado, ¿puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste presupuestado? Análogamente al ejemplo anterior, dependerá de lo que entendamos por valor ganado. Según el criterio asumido por al Análisis del Valor Ganado (AVG), las preguntas formuladas anteriormente tendrían la misma respuesta que esta: ¿se puede llenar con litro y medio de agua una botella de un litro?

El grado de avance de una tarea (GA), y en general de un proyecto, debe ser una magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio aún no se ha acreditado, ojo que esto no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditación de que se han alcanzado sus resultados). De la misma manera, el valor ganado VG de dicha tarea variará entre cero y el coste planificado CP para la misma. Cuando una tarea se da por finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor inicialmente presupuestado: VG=CP. Para el modelo sencillo de “grado de avance”, el cálculo del valor ganado es VG=GRxCP. Otra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que, según la planificación, debería ser del 20%, sea del 25%. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2.500 €, cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2.000 €. Todo ello indica que vamos adelantados en programación. Pero, independientemente de que finalicemos la tarea (o proyecto) con antelación o retraso, nos hayamos gastado más o menos de lo presupuestado, siempre ocurrirá que el grado de avance es del 100% y el valor ganado será igual al coste planificado. No hay ninguna razón extraña y oculta para ello, simplemente se debe a nuestra definición de los conceptos de grado de avance y valor ganado.

Pero resulta que el cableado de fibra óptica de cierta área estaba estimado en 10 días a razón de 500 € diarios (el coste planificado será de CP = 5.000 €), y en cierto momento se nos dice que se han imputado ya 12 días. ¿Qué está ocurriendo? ¿Llevamos un grado de avance del 120%? ¿Un valor ganado de 6.000 €? Obviamente se han 136

invertido dos días más de los inicialmente previstos, pero eso no quiere decir que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos salido del área inicialmente prevista (este caso supondría un cambio en el alcance y sobre ello hablaremos en un futuro). Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a considerar las dos posibles situaciones: (1) que he finalizado en 12 días; (2) que aún no he finalizado. En el primer caso he finalizado en 12 días, por lo que el grado de avance será del 100% y el valor ganado VG=CP = 5.000 €. Ahora bien el coste realizado será de CR = 6.000€. Las desviaciones serán de DC = -1.000 € y DP = 0 € respectivamente. En el segundo caso aún no he finalizado, aunque ya llevo invertidos dos días más de los inicialmente presupuestados. ¿Cómo calculo el grado de avance? La referencia inicial ya no me vale porque la he sobrepasado, eso me daría un grado de avance irreal del 120%, ¡cuando aún no he finalizado! Realmente necesito una nueva estimación de lo que me resta para finalizar. Bien, llevamos 12 días, ¿cuántos estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que son 3 días, eso quiere decir que la nueva duración estimada es de 15 días. El grado de avance será entonces de 12/15 = 80%, esto sí que tiene sentido. Y ahora viene el cálculo clave que nos hará comprender en toda su amplitud el concepto de valor ganado. El valor ganado será el 80% del coste inicialmente presupuestado de la tarea, que era de 5.000 €, VG = 4.000 €. Así tenemos que CP = 5.000 € (¡en teoría ya debería haber finalizado!) y CR = 6.000 €. Las desviaciones son DC = -2.000 € (¡y no mil!) y DP = -1.000 € (vamos con retraso).

Para finalizar, una figura que espero que ilustre de forma simple la relación entre los conceptos de coste planificado, valor ganado y modelos de distribuir el coste planificado en el tiempo y medir el valor ganado.

La figura representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las tareas. La línea vertical de color azul representa la fecha de estado del proyecto. El color negro de las barras de tarea representa la planificación, mientras que el rojo representa lo que se ha hecho hasta la fecha representada por la línea azul. El modelo de distribución es el siguiente: cada cuadradito de la rejilla que ocupan las barras de tarea representa un euro. Así pues, el coste planificado acumulado hasta la fecha marcada por la línea azul vendrá dado por la suma de todos los cuadraditos, tanto negros como rojos (notar que en planificación son todos negros) que estén situados a la 137

izquierda de la línea azul. Son 33 cuadraditos: CP = 33 €. Eso es todo lo que se debería haber hecho según lo planificado. El valor ganado es todo lo que se ha hecho hasta la fecha y vendrá dado por la suma de todos los cuadraditos de color rojo, tanto si están a la izquierda como a la derecha de la línea azul. Notar que en algunas tareas puedo ir retrasado y en otras adelantado. Son 29 cuadraditos: VG = 29 €. La desviación en programación es DP = VG – CP = -4 €, el proyecto en su totalidad va con retraso. Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (12): el concepto de Programación Ganada En la serie del Análisis del Valor Ganado (AVG), en el que se abordaban los diferentes indicadores para medir la eficiencia de un proyecto, descubrimos que el índice de eficiencia en programación EP -y la desviación en programación DP- presentaban un comportamiento aparentemente anómalo en los últimos estadios del proyecto. En efecto, si rescatamos el historial de desviaciones del ejemplo que se proporcionaba en ese capitulo, observamos que, mientras la desviación en coste DC sigue una tendencia decreciente a lo largo del proyecto, la desviación en programación invierte esa tendencia a partir de de la semana 20, más o menos.

Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y finalmente hubiera terminado en el plazo previsto, cuando en realidad ha finalizado dos meses más tarde – ver el ejemplo. Algo similar ocurre con las respectivas eficiencias. En realidad, este hecho no es más que una consecuencia de la definición del concepto de valor ganado VG, magnitud que, por construcción, tiene que coincidir con el coste planificado CP del proyecto en el mismo momento de su finalización. Aunque ello no quita para que perdamos el poder informativo de estas magnitudes relacionadas con el plazo. Como anunciamos en su momento, esto constituía una flaqueza del AVG. Afortunadamente no es un escollo que no se pueda solventar. Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea un mal concepto. Todo lo contrario. Es uno de los últimos conceptos más importantes 138

que se han aportado a la disciplina de la dirección de proyectos. Sólo el hecho de permitir obtener desviaciones en coste realistas frente a las malas prácticas, aunque muy extendidas, de medirlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran avance en sí mismo. Lo único es que hemos encontrado que tiene sus limitaciones a la hora de tratar la programación. Unas limitaciones que se pueden superar extendiendo el método. Y aquí es donde entra el concepto de Programación Ganada. En realidad, es una idea análoga a la del valor ganado, aunque en vez de utilizar unidades monetarias para medir desviaciones y eficiencias de programación se utilizan unidades de tiempo. El concepto de programación ganada, como todos los que hemos visto del AVG, es extremadamente simple e intuitivo. La programación ganada, que denotaremos por PG, no es más que la fecha en la que el coste planificado acumulado CP del proyecto es igual al valor ganado acumulado VG en la fecha de estado FE. Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidirán. En caso contrario, no; como se muestra en la figura siguiente:

Es importante resaltar que la introducción de esta nueva magnitud no supone incrementar el número de magnitudes que se miden directamente, ya que se mide a partir de otras. Es una magnitud derivada. Esto es muy bueno porque lo realmente complicado en el AVG es obtener medidas directas. A partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviación y eficiencia en programación que sustituyan a las del AVG. En primer lugar definimos la desviación en programación DPt como DPt = PG-FE, mientras que la correspondiente eficiencia como ECt = PG / FE. Y ya está todo. Ahora tan sólo resta determinar cómo se calcula la programación ganada PG. Pero antes hagamos una pequeña reflexión acerca de la interpretación de la desviación en programación DPt, medida en unidades de tiempo –días, semanas, meses, etc. ¿Tiene algo que ver esta desviación con la que me daría un diagrama de Gantt? Si echamos un vistazo a la figura anterior, vemos que la desviación se calcula a partir de la diferencia entre valores acumulados del coste planificado y el valor ganado. Valores 139

acumulados. En cambio, en un diagrama de Gantt, una desviación en plazo de, digamos, una semana se puede deber tanto a que una tarea posee una desviación de una semana como que cinco tareas en paralelo posean todas ellas una desviación de una semana. Aunque la desviación es de una semana en ambos casos, a nadie se le escapa que el segundo caso es más difícil de recuperar que el primero, debido ha que hay más trabajo sin hacer. Esto no es más que una manifestación de la diferencia que hay entre esfuerzo y duración. Pues la desviación en programación dada por la programación ganada refleja precisamente este último caso. Ofrece una idea del tiempo que llevaría recuperar todo el trabajo no realizado hasta la fecha, independientemente de los plazos. Hay que reconocer que el concepto no deja de ser potente. Imagínese que le comunican que lleva un día de retraso en el plazo del proyecto, pero que supone un esfuerzo de dos semanas recuperar ese plazo. Así pues no hay que confundir una desviación en plazo que la obtengo a partir de un diagrama de Gantt, y una desviación en programación –el término más que nada para distinguir- que obtengo a partir del AVG extendido.

Ahora volvamos al asunto de cómo calcular la programación ganada PG. Considerando el ejemplo de la figura anterior, la programación ganada debería tener un valor comprendido entre los meses 5 y 6. Denotemos por x a esta fracción, como se muestra en la siguiente figura:

Las claves para el cálculo los encontramos en el área delimitada por el círculo verde. Y ahora es cuando viene la aproximación –a estas alturas ya deberíamos estar acostumbrados a ello :-). Vamos a considerar que la porción de curva CP comprendida entre los valores CP(5) y CP(6) es recta. Hay dos conclusiones que podemos extraer de esto: 140

1. Esta asunción se aproximará más a la realidad cuanto más pequeña sea la escala de la dimensión temporal –el eje horizontal; esto es, semanas mejor que meses, mese mejor que trimestres, etc. Pero que no nos ciegue esto; no hay que olvidar que siempre hay un límite en el que el ruido del entorno invalidará cualquier efecto producido por ser más preciso. 2. Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios categóricos del tipo “la lógica matemática demuestra que…”. La matemática dirá lo que tenga que decir en su contexto. En el que nos manejamos nosotros sería más conveniente un juicio del tipo “los siguientes resultados ofrecen una desviación bastante aproximada por la razón que…”. La experiencia me dice que cuanto más categórico es un argumento, menor es la idea que tiene sobre el asunto el que argumenta. Pero continuemos con el cálculo. Si ampliamos la zona rodeada por el círculo verde, tenemos la figura siguiente:

Dado que el triángulo pequeño y el grande están a escala entre ellos, por relaciones de semejanza obtenemos el valor de la fracción x. A saber x = [VG(7) – CP(5)] / [CP(6) – CP(5)]. En general, para una programación ganada PG que se encuentre entre el instante n y el n+1, tendremos que x = [VG(FE) – CP(n)] / [CP(n+1) – CP(n)], con lo que la programación ganada será PG = n + [VG(FE) – CP(n)] / [CP(n+1) – CP(n)]. Y ahora vamos a ver cómo se utiliza esta traca, que así parece más de lo que es. En el ejemplo de la tabla siguiente tenemos que PG = 6 + (4257-4127) / (5122-4127) = 6,1 meses. Así de simple.

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Para completar la exposición retomaremos el ejemplo del libro de Excel que se ofrecía en el sexto anuncio. Pero antes los créditos. El concepto de Valor Ganado se debe a Walt Lipke, quien lo presentó en una publicación en marzo de 2003 cuando estaba al cargo de la división de software del Centro de Logística Aérea de Oklahoma. La técnica de análisis ha sido posteriormente desarrollada conjuntamente con Kym Henderson, director de educación del capítulo de Sydney del PMI. Walt Lipke ha desarrollado asimismo un libro de Excel en el que ha automatizado los cálculos de las diferentes magnitudes asociadas a la Programación Ganada. Podéis descargarla desde este sitio en su versión original en inglés o desde aquí en español. Quiero agradecer a Walt Lipke y Kym Henderson el permiso para traducir al español la hoja de cálculo de la Programación Ganada y distribuirla entre la comunidad de habla española. Vamos ya con el ejemplo. En el siguiente libro de trabajo de Excel se puede encontrar la plantilla del AVG actualizada con la extensión de la programación ganada. A continuación muestro un par de figuras extraídas del ejemplo para comentar las comparaciones entre las antiguas desviación y eficiencia en programación y las nuevas. En la primera figura se muestra el historial de las desviaciones. La figura es la misma que abría este anuncio salvo que ahora se incluye la nueva desviación en programación DPt en color azul –¡ojo ahora medida en meses según la escala vertical de la derecha!

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Podemos comprobar que este indicador sí que proporciona buena información hasta el final del proyecto, a diferencia del anterior –en color amarillo. Al final del proyecto, la desviación es de dos mese, justo el retraso que ha tenido el proyecto. También se puede ver como hacia el final del proyecto se hace un esfuerzo para recuperar plazo y que el proyecto no termine con más retraso aún. Como ya dijimos en su momento, esto nos da información de la buena. La siguiente y última figura muestra el historial de eficiencias:

Nuevamente observar las diferencias entre la curva amarilla, la antigua, y la azul, la nueva. La azul es fiable hasta el final. Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (y 13): epílogo Llevaba largo tiempo pensando en recoger y unificar bajo un mismo formato todo aquello que he ido contando en esta serie acerca del seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado (AVG). Esta visión se ha visto finalmente materializada en 143

este documento, cuya culminación ha sido más ardua de lo que un refrito de textos podía suponer a priori. Para ello he tenido que revisar, corregir erratas y estilo, además de entrelazar las diversas partes del documento que, pese a provenir de una serie más o menos homogénea, nunca lo puede ser dado el carácter discontinuo y espaciado en el tiempo de los diferentes fragmentos. Releyendo sentía a veces que me hubiera acechado el peligro que narraba Montaigne de que hubiera perdurado el recuerdo de las cosas pasadas habiendo perdido el recuerdo de sus repeticiones. Espero haber salido indemne de él. Por otro lado, he optado por volver a los orígenes, por lo que a notación se refiere, y reescribir todas las magnitudes del AVG en su versión estándar y tradicional. Al final he añadido un glosario con las definiciones originales en inglés de estas magnitudes y su traducción española. El artículo, al igual que esta serie, finaliza con una introducción a la Programación Ganada (PG), una técnica de muy reciente aparición en la disciplina de la Dirección de Proyectos. Obviamente, se puede profundizar más en PG –al igual que en AVG-, pero he preferido cerrar esta serie –y el artículo- con el alcance que se ha configurado a lo largo de la misma ya que le confiere un todo coherente y un nivel más que suficiente para su aplicación al seguimiento de proyectos. Ello no quiere decir que sigamos ahondando en ello, sólo que con esto cerramos una etapa.

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LECCION 3: APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMATICOS

Cómo calcular la Programación Ganada con Microsoft Project

La técnica de la Programación Ganada (ES de su acrónimo en inglés) es una extensión del Análisis del Valor Ganado (AVG) que ha sido reconocida recientemente como una práctica emergente por el Project Management Institute (PMI). Este enfoque novedoso se basa en el potente concepto de Programación Ganada (PG) introducido por Walt Lipke en su artículo pionero “Schedule is Different”. La razón que dio lugar a esta extensión fue el hecho bien conocido de que, en algunos escenarios concretos, algunos indicadores del AVG, como la desviación en programación SV y el índice de eficiencia en coste SPI, se comportan de forma inesperada a partir de cierto momento hacia el final de un proyecto, perdiendo todo su poder predictivo. Para conocer más sobre esta técnica ver la documentación de dominio público que se encuentra en Earned Schedule. Dado que es una práctica muy reciente, hasta donde sé los principales paquetes de software sobre programación de proyectos aún no la incorporan. El propio Lipke ha puesto a disposición una hoja de cálculo para automatizar el cálculo de la PG partiendo del coste planificado BCWS y del valor ganado BCWP.

Quiero mostrar aquí una macro realizada en VBA para MS Project (MSP) que prepara informes mensuales en Excel de los indicadores del AVG y de la PG con el propósito de que pueda ser útil para proyectos de pequeña y mediana entidad cuya programación se lleva con MSP. Y solamente su programación, es decir que el coste se lleva a parte – práctica nada extraña por otro lado. El tipo de proyecto para el que se utiliza la macro es aquél compuesto por actividades desempeñadas por recursos del tipo de mano de obra, en la que su duración se puede condicionar a su esfuerzo. De esta forma, tanto el coste como su duración son proporcionales al esfuerzo, horas-hombre por ejemplo. De esta manera, con seguir las horas es suficiente. Por mi experiencia, la tipología propia 145

de estos proyectos unida a la inmadurez relativa de las organizaciones que suelen desempeñarlos hacen que efectuar un seguimiento del coste, además de la programación, sea con bastante frecuencia una empresa infructuosa. Otro inconveniente de MSP es que posee una implementación del AVG muy pobre, ya que no permite llevar un seguimiento histórico de las curvas S para los costes BCWS, BCWP, ACWP y sus magnitudes derivadas, y por tanto tampoco permite mostrar una representación gráfica de las mismas. Por otro lado, como adelantaba al principio, no incorpora la PG

En el siguiente archivo de MSP, versión 2003, se puede encontrar un ejemplo del funcionamiento de la macro. Si el fichero se va a abrir con una versión diferente saldrá un mensaje de error y habrá que seleccionar las librerías adecuadas desde el menú del editor de Visual Basic de MSP: Herramientas-->Preferencias. Estas librerías son "Microsoft Project xx.x Object Library" and "Microsoft Excel xx.x Object Library", donde xx.x es la versión correspondiente a la versión de MSP -11.0 para MSP 2003. No olvidar tampoco comprobar el nivel de seguridad de macros de manera que permita su ejecución. Una vez abierto el archivo, aparecerá un nuevo menú llamado “Reports” en la barra de menús. Pinchando sobre el mismo se obtiene el informe en Excel del proyecto. El archivo contiene un ejemplo de proyecto con una duración de 18 meses que se ha actualizado de forma mensual seis veces desde su inicio. Para que el informe se pueda generar, debe haberse guardado una línea base con la planificación inicial del proyecto, y asignar una fecha de estado adecuada. Cada vez que se genera un informe mensual, el archivo va guardando estos datos de forma que va creando un histórico mensual de los indicadores que aparece actualizado cada vez que se genera el informe en Excel, pudiendo así descartar los informes generados con anterioridad. De esta manera, el informe muestra de forma gráfica la evolución de las curvas S y el resto de indicadores. Las magnitudes de tipo coste están medidas en horas-hombre y las de tiempo en semanas o días.

Hacer lo que hay que hacer y "cuando" hay que hacerlo Un plan de proyecto es como ese best-seller de mil quinientas páginas que se está reservando para leer durante las próximas vacaciones bajo el frágil cobijo de una sombrilla abrasada por la canícula, entre aromas de sílice, salitre y caldo de pescado, y refrescado a veces por la brisa marina. Virgen entre sus manos parece una obra maestra; página a página describe el curso que deben tomar los acontecimientos; después de una página viene otra; el orden brilla por doquier. Sin embargo, ejecutar un proyecto ya no es como esa lectura ordenada tumbado en la playa. Ejecutar un proyecto sería algo como arrancar una a una las mil quinientas páginas de su precioso e impoluto best-seller y lanzarlas al aire durante un azote de viento. El efímero lapso de tiempo entre el lanzamiento al aire y la caída en la arena de cada una de las páginas, correspondería a la duración del proyecto y todos sus avatares. Sí, efímero. Si se le antoja más largo, tan sólo se debe a su percepción psicológica del paso del tiempo. Entonces viene la parte emocionante: después de recoger cada una de las páginas, 146

¿qué posibilidades tiene de leer la historia original? De las 1500! posibles reordenaciones –aquí el signo de exclamación no expresa el asombro por el tocho de best-seller sino el símbolo matemático de factorial- solamente una describe la historia original. Y existen tantas reordenaciones como granos de arena hay debajo de la toalla sobre la que está tumbado, así que sus posibilidades son las mismas que las de encontrar el grano de arena adecuado bajo su toalla, mejor pruebe con la bonoloto.

Pero dejemos de pensar en las próximas vacaciones y volvamos a la realidad cotidiana de nuestra oficina. La divagación anterior no tenía más objetivo que mostrar que Murphy juega con todas las cartas menos una, debe tener una buena manga de donde sacarlas, y el mazo tiene tantas que no hay dedos humanos suficientes en este planeta para poder contarlas ni de lejos. Así que las formas en que hace trastadas en nuestro proyecto son inescrutables. Vamos a considerar un tipo muy particular de sus travesuras, el concerniente al progreso de las actividades. En su conjunto, un proyecto puede ir con retraso, con adelanto o según lo previsto, aunque, como dice Murphy, este último caso es el que suelen reportar los jefes de proyecto que no se enteran de nada. Consideremos el caso, nada del otro mundo, en que va con retraso. Hemos realizado menos trabajo del previsto hasta el momento. ¿Quiere decir eso que todas las actividades van con retraso? Podría ser. Pero también podría darse el caso de que algunas actividades vayan incluso son adelanto, aunque el retraso de las otras tenga más peso y haga que globalmente haya retraso. Observamos que si profundizamos en el asunto hay una riqueza de situaciones subyacente. Y analizándolo podemos encontrarnos con respuestas interesantes, como por ejemplo limitaciones que están impidiendo el progreso de algunas actividades, o detectar que el trabajo adelantado que se está haciendo en otras puede conducir a una situación en la que se tenga que repetir, por lo que mejor arriamos el burro –una cosa es que Murphy nos sorprenda en la esquina y otra que vayamos a buscarle las cosquillas. Este es el tipo de trastadas que vamos a analizar. Precisamente estamos en disposición de hacer esto gracias a la técnica de la Programación Ganada. Veamos cómo. Consideremos el ejemplo de la figura 1.

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Tenemos la red de actividades de un proyecto atravesada por una línea vertical que marca el momento actual del proyecto. El relleno negro de las actividades muestra el trabajo que debería haberse realizado en cada una de las actividades hasta este momento, siempre según la planificación del proyecto. Abajo se representa la curva S correspondiente al trabajo acumulado presupuestado para el proyecto. Esto es la teoría. En la figura 2 se muestra la realidad reportada en el momento actual.

Ahora, en vez del relleno negro, tenemos un relleno rojo que muestra el progreso real de cada una de las actividades según el trabajo reportado hasta este momento. Vemos que hay actividades cuyo progreso es menor del planificado, y una con mayor progreso del que debería, una de las múltiples cartas de Murphy. Esta última actividad ha dado comienzo incluso sin haber finalizado una de sus predecesoras, ¿les resulta familiar? Abajo, aparte del trabajo planificado, aparece ahora la curva S correspondiente al valor ganado que, como es menor del planificado hasta el momento, indica que vamos con retraso. Y ahora sale en escena la Programación Ganada (PG). ¿En que momento del tiempo deberíamos, siempre según lo planificado, haber alcanzado el trabajo que realmente hemos ganado o aportado al proyecto? En la figura 3 lo tenemos.

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Lo interesante de esta figura ya no es el retraso en programación dada por la PG, sino cómo debería ser el progreso de cada una de las actividades de acuerdo con el momento en cuestión en que se mide el progreso global del proyecto. Vemos que, para el mismo volumen de trabajo acumulado del proyecto, la distribución de progreso de la figura 3 no tiene nada que ver con la de la figura 2. Hay múltiples formas a su vez de ir con un retraso dado en un proyecto. Murphy tiene la capacidad de desdoblar al azar las cartas que va sacando al azar, vaya; qué tío este Murphy. Llegado este momento, no vendría mal definir un nuevo concepto, el de adherencia a la programación. Este nuevo bicho de nuestro bestiario de la Programación Ganada mide el grado de fidelidad con que seguimos la programación del proyecto. Así pues, una cosa es si vamos adelantados o retrasados en trabajo, y otra muy diferente si, de acuerdo con nuestro nivel de adelanto o retraso, la distribución de trabajo realizado es consistente en todo momento con la especificada para ese momento del tiempo, es decir que el alcance se va completando según lo dispuesto en la programación, de ahí lo de adherencia. ¿Y qué conclusiones se pueden sacar de esta inadherencia a la programación? Pues comparando la distribución de la figura 2, lo realizado, con la de la figura 3, lo que debería haberse realizado según el retraso, y ojo, nunca con la de la figura 1, lo que debería haberse realizado según lo planificado, podemos extraer algunas conclusiones interesantes. Por ejemplo, para aquellas tareas cuyo progreso real en la figura 2 es menor que el de la figura 3 podríamos identificar limitaciones que impiden su avance, mientras que para aquellas cuyo progreso real en la figura 2 es mayor que el de la figura 3 podríamos identificar la posibilidad de que en un futuro se tenga que rehacer el trabajo hecho. Los detalles dependerán de cada proyecto concreto, lo que muestra esta comparación es un punto de partida para focalizarnos en aquellas actividades donde podrían ocurrir estas cosas. Cualquier gestor debería dar su reino por una herramienta de focalización.

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Aristotle on Project Management Alrededor de unos 2.300 años antes de que se inventara la técnica del valor ganado, Aristóteles bien podría haber sentado las bases de uno de los métodos de medición del valor ganado, cuando dijo aquello de que “el principio es la mitad del todo”. Efectivamente, el método del 50/50 se utiliza para acreditar que una actividad aporta la mitad de su valor una vez se ha iniciado, y la otra mitad una vez ha finalizado. Esto puede ir bien siempre que uno no se quede pensando después de abrir la caja de las herramientas si realmente ya ha logrado la mitad del trabajo propuesto. O mejor aún, ¿tiene algún valor la mitad de algo?, ¿sirve la mitad de un puente para cruzar un río? – si se me apura, mi escepticismo empírico me hace a veces dudar de que el 100% de algo tenga algún valor: ¿sirve ese nuevo y flamante edificio para el fin para el que fue concebido?. Pero, ¿qué tiene que ver, o mejor dicho, qué no tiene que ver esta máxima aristotélica con los proyectos inmobiliarios? Lo que sea que no tenga que ver, quizás pueda resolver una paradoja burbujeante del postladrillismo. A saber, hablas con amigos metidos en el sector, bien sea inmobiliarias, constructoras, bancos, pintores, fontaneros, chapistas, piseros, ventaneros, tallistas, etc., y ya te dicen que van teniendo menos trabajos, que no hay nuevos contratos, que se tarda en cobrar, o no se cobra, vamos, que ya no es lo que era. Pero uno pasea por cualquier lugar y de deforestación nada, sigue viendo una plantación de grúas que ríete tú de la explosión cámbrica. Claro, luego los que están ahí metidos hasta las cejas te cuentan que, obviamente, un edificio no se hace en cuatro días, que lo que se ve por ahí en construcción se comenzó a construir, o incluso se gestó su anteproyecto, antes del punto de inflexión. Y claro, el principio, ni tan siquiera la mitad, no son ni el todo ni su mitad ni la aceituna de Carpanta. Vamos, que no se lo endiñan ni a Aristóteles.

Hace un par de semanas, alguien en un evento de Dirección de Proyectos decía que su compañía producía y vendía tantas unidades al año, enfatizando el “vendía” por aquello 150

de que el producto alcanza su verdadero valor, ya no materializado, sino cuando lo hemos entregado a un cliente, -¡y aunque vendido a un precio menor del convenido inicialmente!, aunque esto último no se dijo. Precisamente, en “El halcón maltés”, recientemente utilizado para ilustrar otras situaciones, asistimos a una escenificación notable de este hecho. En uno de los momentos de mayor clímax de la película, el detective Sam Spade se dispone a recibir por parte del villano Kasper el pago convenido por la figura del halcón: SPADE: ¿Está dispuesto a hacer el primer pago y recibir el halcón de mis manos? KASPER: Bien, en cuanto eso… aquí tiene –le responde entregándole un sobre que Spade abre. SPADE: ¿Diez mil? Habíamos hablado de mucho más dinero. KAPSER: Sí, en efecto. Pero esto es dinero de verdad. Con un dólar se puede comprar información por valor de 10. Lo cual nos lleva a una conversación que manteníamos algunos en una mesa, durante la comida después del evento. En el momento clímax de aquella conversación, alguien completaba la frase mencionada anteriormente del evento: producimos, vendemos, y cobramos tantas unidades al año.

La programación, el plazo, los informes, los floreros y sus sufridores No, no es el título de una película de Peter Greenaway, aunque bastantes proyectos parecen seguir más uno de sus guiones que el previsto –si lo hubiere. Tan sólo que resulta que a veces suele haber confusión entre programación y plazo, sobretodo cuando se utilizan las magnitudes del Valor Ganado. La cosa llega a ser grave cuando la “Schedule Variance” (SV) se traduce como “desviación en plazo” en vez de “desviación en programación”. Pues programación y plazo no son lo mismo: programación es la ordenación lógica (o red) y temporal de las tareas de un proyecto, mientras que plazo es la duración de la secuencia de tareas más larga de todos los recorridos posibles a través de la ordenación lógica. Pero, aunque llamemos “desviación en programación” a SV, ¿no es acaso una medida de la desviación respecto del plazo previsto? En principio, no tiene nada que ver. Lo que mide estrictamente SV son diferencias entre trabajo acumulado hasta un instante dado del proyecto, medido en unidades monetarias –el que se ha realizado menos el que debería haberse realizado según lo presupuestado. Y eso no tiene por qué traducirse directamente en diferencias respecto del plazo previsto del proyecto, como se puede ver en el ejemplo representado en las dos figuras siguientes.

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La Figura 1 muestra el trabajo realizado en el instante dado por la línea vertical “Fecha de estado” –relleno rojo de las barras que representan las tareas de la programación o cronograma. La curva de color negra representa la curva S del presupuesto acumulado del proyecto y la curva de color rojo el valor ganado acumulado. Si reprogramamos el trabajo no realizado a partir de la fecha de estado, obtenemos la figura siguiente:

En la Figura 2 vemos que la desviación negativa en programación –hemos realizado menos trabajo del previsto hasta la fecha- no se traduce en una desviación en plazo. Claro, las tareas que van con retraso no están en el camino crítico, mientras que las críticas van según lo previsto; ahí lo tenemos. Obviamente, este es un caso entre diferentes combinaciones posibles, algunas de ellas en las que una desviación de programación se traducirá en una desviación del mismo signo en el plazo. Pero vemos que, en general, no hay una relación directa. Solamente tendríamos una relación directa 152

en el caso particular en el que la red de tareas sea una sola secuencia lineal de tareas; en este caso el trabajo se traduce directamente en plazo. Vemos que las representaciones gráficas ayudan mucho en estos casos, la semántica la podríamos dejar para los cientifistas -podría parecer que me propaso-, posmodernos y gurús –a veces cuesta incluso distinguirlos entre la tupida verborrea. Pero resulta que también suele ocurrir que la función de estas representaciones gráficas se reduce a ejercer de mero florero en los informes de gestión; algo que queda bonito pero que nadie entiende o quiere entender. Consideremos las dos figuras siguientes, ¿cuál se entiende más?

Independientemente de la cercanía a la finalización del proyecto, que podría se un criterio más, tenemos el panorama que se nos presenta por delante. En la Figura 3 tenemos que el presupuesto acumulado tiene poca pendiente, lo que quiere decir que no hay mucho trabajo programado para ese periodo. Teniendo los recursos disponibles, podríamos aprovechar ese “falso llano” para recuperar el trabajo perdido. Sin embargo, en la Figura 4 el presupuesto acumulado tiene bastante pendiente, por lo que se hace más difícil recuperar el trabajo perdido en un momento en el que, ya de por sí, deberíamos estar trabajando más de lo pensado. Programación Ganada: cálculo mediante regresión matemática 153

Con este título me llega la siguiente contribución a la Programación Ganada de unos compañeros de profesión de Perú: Programación Ganada Cálculo mediante regresión matemática Por Thomas Del Solar Knell y Jorge Mosca Corro Lima - Perú / Enero 2009

Luego de leer el artículo de Programación Ganada, publicada por Diego Navarro en el blog, no fue muy difícil entender el valioso aporte que este índice brinda al control de proyectos, y consecuentemente generó la curiosidad de cómo calcularlo. La forma más simple de presentar nuestro desarrollo es usando un ejemplo; para ello tomemos como valores de Costo Presupuestado (CP) y de Valor Ganado (VG) la información mostrada en la Tabla No.1. En este ejemplo usamos datos de un proyecto en el que se ha excedido el tiempo programado.

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Observando el argumento gráfico de lo que significa la Programación Ganada, se nota que este concepto se podría definir geométricamente como la intersección entre la curva del Costo Presupuestado (CP) y la recta horizontal correspondiente al valor numérico de la curva de Valor Ganado (VG) en el periodo a evaluar, esta intersección da como resultado un punto, cuya coordenada en el eje X es el tiempo en el cual debería haberse alcanzado el Valor Ganado y es lo que llamamos Programación Ganada. Ver Graf. 1.

Según este enfoque, para calcular de una manera sencilla la Programación Ganada, lo que nos restaría sería encontrar la ecuación de la curva del costo presupuestado y evaluarla con el valor ganado. Usualmente, el costo presupuestado es una curva en forma de “S” que relaciona dos magnitudes: el costo y el tiempo. Si observamos la curva cuidadosamente, veremos que presenta una forma curva en los extremos y casi recta en el medio, entonces podemos dividir la curva en tres sectores de tal forma que facilite hacer una regresión de segundo grado para los extremos y una lineal para la zona central. Ver grafico. 2.

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Fácilmente con el uso de Microsoft Excel se puede obtener la regresión y las ecuaciones para cada rango de datos, con el objeto de finalmente unirlos y formar la curva completa buscada. Inclusive se podría dividir en más sectores en el caso que la curva que grafica el Costo presupuestado sea más compleja. El objetivo es obtener ecuaciones de fácil solución que representen a la curva del Costo Presupuestado (CP) con la misma precisión con la que fue estimada éste.

En el Graf. 3, se puede observar las diferencias entre los dos conceptos de índices de avance de proyecto, el SPI(c) y PG. El SPI(c) inicialmente decrece hasta llegar al mes 13 aprox., donde comienza a mejorar supuestamente, hasta llegar al valor de 1, mientras la PG indica un atraso y recién se muestra una mejora a partir del mes 25, que corresponde con el comportamiento real del valor ganado del proyecto.

Esperamos que esta sugerencia les ayude a calcular la Programación Ganada. 156

Adherencia a la programación y factor P (1) Hace ya un tiempo hablé de una de las nuevas posibilidades que nos brinda el concepto de Programación Ganada para profundizar en el conocimiento del rendimiento de un proyecto a partir del curso real que van tomando los acontecimientos. Más recientemente incluí el tema en la primera conferencia oficial sobre la Programación Ganada que se realiza en España, en la sede del capítulo de Valencia del PMI, y cuyo material se puede descargar desde aquí. Como en el anuncio que hice en mi blog del evento prometí que si hablaba de algo inédito para el blog, escribiría sobre ello, pues ala, ya no me puedo escaquear por más tiempo. Podría salvarme de escribir más líneas aduciendo que ya está en la presentación que he citado antes, pero, al ser sólo el soporte a la presentación, no dice mucho sin las palabras del orador –bueno, igual es al revés ;-). Antes de que prosigáis con lo que viene a continuación, os recomiendo que leáis aquella entrada. De sus figuras 1, 2 y 3 –que reproduzco a continuación-

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observamos que, con un cronograma del proyecto y un método de evaluación del valor ganado, podemos conocer en un momento dado del proyecto: 1. la distribución del trabajo que debería haberse realizado para esa fecha, 2. como se ha realizado realmente (mediante la distribución por actividad del Valor Ganado), 3. y como debería haberse realizado en la verdadera fecha en que habría de haberse alcanzado el valor ganado acumulado (Programación Ganada), teniendo en cuenta la distribución programada de trabajo para esa fecha.

La comparación entre 2 y 3 nos da una idea de si la distribución de trabajo realizado es consistente en todo momento con la especificada para ese momento del tiempo, independientemente de si vamos con retraso o adelanto, ¡o incluso según lo programado en el total acumulado! A esa diferencia le podemos llamar adherencia a la programación, aunque nos quedamos sólo en el bautizo, no hubo caramelos. Bueno, pues ha llegado el momento. Una forma de cuantificar esa diferencia es a través de lo que vamos a denominar factor P, que no tiene nada que ver con Star Trek, sino que es el porcentaje del trabajo realizado que se ha realizado de acuerdo con la Programación Ganada. Es decir, toda la porción de valor ganado de la figura 3 que queda a la izquierda de la fecha dada por la Programación Ganada, dividido por todo el trabajo programado hasta la fecha correspondiente a la Programación Ganada (figura 3). Esto se ve mejor gráficamente en la figura 4:

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Analíticamente se puede escribir de la siguiente forma:

Y no voy a entrar en más detalles sobre tracas y mascletás matemáticas. La siguiente figura creo que es mucho más ilustrativa sobre cómo se hace el cálculo:

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De donde se desprende que P=55/61=0,9 ó, lo que es lo mismo, que el 90% del trabajo realizado se corresponde con la programación.

P, como cualquier porcentaje, está entre 0 y 1 (0% y 100%). En cualquier momento del proyecto podrá ser menor que 1, pero en el momento en que el proyecto finalice, bien sea en, antes o fuera de plazo, será 1 porque ya se habrá realizado todo el trabajo programado. Es decir, a medida que el proyecto se acerca a su fin, por muy poco adherida a la programación que haya sido la realización previamente, al trabajo realizado no le quedará más remedio que corresponderse con el programado en cada momento, independientemente de que el proyecto vaya con retraso, adelanto o en plazo. Porque el factor P no es un indicador sobre el adelanto o retraso de la programación, como es el SPI(t) de la Programación Ganada, sino un indicador sobre, para un retraso o adelanto dado, si el trabajo realizado se corresponde con el que debería haberse realizado según la programación en ese momento dado –repito, sea con retraso o con adelanto-. Adherencia a la programación y factor P (y 2) Como continuación de la entrada inmediatamente anterior, finalizaremos con algo inédito que no se contó en la conferencia, al menos con este detalle. En aquella entrada seminal, en la que se abordó por primera vez el tema de la adherencia, también se decía que “para aquellas tareas cuyo progreso real en la figura 2 es menor que el de la figura 3 podríamos identificar limitaciones que impiden su avance, mientras que para aquellas cuyo progreso real en la figura 2 es mayor que el de la figura 3 podríamos identificar la posibilidad de que en un futuro se tenga que rehacer el trabajo hecho”. 160

Una forma de ver esto con detalle es considerar las figuras 2 y 3 de forma conjunta, como se muestra en la figura siguiente:

Entonces podemos construir la siguiente tabla en la que podemos calcular la diferencia para cada actividad entre su valor ganado (BCWP) en la fecha de reporte (Fecha de Estado) y su valor programado (BCWS) en la fecha en la que debería haberse ganado la programación ganada (Programación Ganada):

Cuando la diferencia es negativa, como en el caso de las tareas 7, 8, 9 y 10, ésta debería ser un indicador de riesgo sobre la posibilidad de existencia de algún impedimento o limitación que dificulta el avance de esas tareas -una señal de humo que debería advertir al jefe de proyecto de investigar con mayor detenimiento para determinar las causas de ese humo-. En caso de no existir ningún impedimento o limitación, la causa podría estar en un rendimiento inadecuado del trabajo que se está realizando, procesos no bien definidos o malas asignaciones de personal.

Cuando la diferencia es positiva, como en el caso de las tareas 6 y 11, ésta debería ser un indicador de que su realización no está sincronizada con la programación, con el consiguiente riesgo de tener que rehacer parte del trabajo que se está realizando. Esto es bastante obvio en la tarea 11 porque algunos de los inputs requeridos podrían estar ausentes al no estar aún finalizada una de sus tareas predecesoras –ver tarea 9-, aunque no lo es tanto en la tarea 6 que, aunque no le falta ningún requerimiento, sigue habiendo una falta de sincronía entre su realización y lo programado. El refrán “lo que va por delante, va adelante” podría no tener ningún tipo de sabiduría en este caso al 161

estar incurriendo en el riesgo de tirar a la basura el trabajo adelantado para volverlo hacer de forma correcta.

En este sentido, la tabla anterior se puede utilizar de filtro que permite focalizar la atención del jefe de proyecto en aquellas actividades que pueden merecer especial atención en un momento dado del proyecto. En este caso cómo de adheridas van a la programación original y con qué nivel de sincronización se está realizando el trabajo.

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EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO 1. Marca con X en el casillero correspondiente: N° Razones o motivos SI 1 Para calcular los FNE debe acudirse a los pronósticos La depreciación, las amortizaciones de activos nominales y las provisiones, son rubros (costos y/o 2 gastos) que no generan movimiento alguno de efectivo Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos 3 como la programación temporal. Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste planificado al 4 coste planificado acumulado del proyecto. Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste planificado acumulado del 5 proyecto. Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada contribuirán con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución 6 que se haya aplicado. Las dos magnitudes, DC y DP, nos dan la desviación 7 en coste y la desviación en plazo Coste planificado CP, se determina durante la 8 planificación del proyecto Coste realizado CR, se mide en un momento dado del 9 proyecto Valor ganado VG, se mide en un momento dado del 10 proyecto

NO

2. CALIFICACIÓN 

Calificar con un punto cada respuesta “SI”



Si obtienes de 1 – 3 puntos, le das poca importancia a los indicadores. Si tienes entres 4 - 6, valoras la importancia del uso de los indicadores.; y, si tienes de 7 a 10 tienes grandes expectativas en el uso de los indicadores.

RESPUESTAS DE EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si. 163

LECTURA

Tampoco hay que cebarse con la incertidumbre Ha pasado ya un largo periodo de tiempo sin que haya publicado un nuevo anuncio. Una consecuencia positiva de ello es que me ha permitido realizar una mirada retrospectiva, sosegada y distante de lo que se lleva publicado hasta el momento. Y a lo largo de esa revisión uno se encuentra con que prácticamente todo lo publicado en el blog tiene que ver con la incertidumbre. Quizás porque tenga mucho que ver con las causas de fracaso de los proyectos...; quizás porque en el fondo los proyectos no son más que empresas temporales altamente especulativas, y para una buena gestión de los mismos debamos reservar algunos esfuerzos para gestionar la incertidumbre... Quizás ha llegado el momento, también, de efectuar algunas puntualizaciones al respecto. En última instancia un proyecto no es más que un conjunto de actividades que se deben realizar con el fin de lograr unos resultados dados. Gran parte de la incertidumbre en un proyecto proviene de la imprecisión de las asunciones en que nos hemos basado para definir dichos resultados y actividades. Para ser más precisos, de cómo de no tan bien definidos están por un lado los objetivos del proyecto y, por otro, los métodos para alcanzar dichos objetivos. Porque no debemos olvidar que cualquier plan de proyecto está basado en asunciones. Y esto es así porque a mayor número de actividades en las que descomponemos un proyecto y/o a mayor grado de interdependencia entre las mismas, la capacidad de predicción se ve mermada a medio y largo plazo. La experiencia muestra que el desasosiego que genera esta incapacidad de predicción ilimitada tiende a producir una respuesta pendular con dos extremos bien definidos, y que influyen muy negativamente en el curso de cualquier proyecto. En un extremo nos encontramos con la actitud típicamente resabiada del jefe de proyecto que llega a la conclusión de que planificar el curso de un proyecto no sirve para nada. Esta actitud no tiene nada que ver con el nivel de conocimientos o la competencia de quien la posee, nos podemos encontrar con gente muy inteligente y experimentada que cree firmemente en dicha aseveración. Esta concepción es errónea ya que nuestra incapacidad de predecir el futuro no justifica de ninguna manera que planificar sea una pérdida de tiempo: de hecho, mediante la planificación evitamos una gran cantidad de problemas adicionales que en otro caso constituirían un lastre para el proyecto. Existen otras manifestaciones derivadas de esta actitud, tales como “conozco mi trabajo y no necesito planificarlo” o “no puedo desperdiciar mi tiempo planificando”. No son más que muestras de una línea de pensamiento corta de miras y, a veces, rayando lo estúpido. No vamos a profundizar más en este extremo porque, en definitiva, no es más que la actitud de quedarse con los brazos cruzados y esperar a verlas venir. Nosotros vamos a optar por una actitud más proactiva, aunque no exenta de problemas que sí merecen la pena se analizados.

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En el otro extremo del péndulo nos encontramos con la actitud de intentar abarcar la complejidad de los proyectos y nuestra limitada capacidad de predicción con análisis más concienzudos, introduciendo un nivel mayor de detalle con la falsa esperanza de acercarnos a la precisión absoluta. Pero la realidad es muy terca y la precisión de nuestras predicciones es limitada. Y es entonces cuando viene, no ya la parálisis por el análisis, no hacer nada en este caso no s ería tan malo después de todo, sino la introducción innecesaria de más complejidad e incertidumbre en el proyecto. Como decíamos al principio, cualquier plan de proyecto está basado en asunciones más o menos frágiles, no importa cuan detallado sea este plan. Uno estaría tentado a pensar que un mayor nivel de detalle y estructuración en actividades, y un concienzudo análisis de todo ello, hará que el proyecto en su conjunto irá bien. Pero cualquier jefe de proyecto experimentado sabe que este principio no es correcto. Al final lo único que hace es generar un ruido que envuelve al proyecto como una densa niebla que no deja ver el verdadero meollo del asunto. Y lo que es peor, como toda acción que tiene una reacción acorde a su magnitud, empuja el péndulo hacia el otro extremo con lo que volvemos al punto de partida. Un error muy común que se comete es generar planes de proyecto más precisos que la propia precisión de las asunciones. Ello se debe al confundir incertidumbre con imprecisión. La imprecisión en las asunciones genera incertidumbre con el tiempo. Un ejemplo se da en un proyecto de desarrollo de software cuando tenemos unos subsistemas a realizar hacia el final del proyecto, y sobre los que aún no se dispone de un análisis funcional detallado en el momento de efectuar el plan del proyecto: no es nada efectivo malgastar tiempo definiendo con detalle las actividades a realizar en dichos subsistemas. Por mucho detalle que intentemos dar no vamos a reducir la incertidumbre porque en realidad es una cuestión de precisión. La ridiculez de este intento la ilustra muy bien la anécdota del empleado de un museo que decía a los visitantes que el dinosaurio que estaban viendo tenía 90.000.006 años y tres meses de antigüedad. Preguntado al respecto, respondía que cuando lo contrataron para el puesto le dijeron que tenía 90 millones de años; pero de aquello hacía ya seis años y tres meses. Hoy en día disponemos de técnicas analíticas y paquetes de software muy potentes que ofrecen una inestimable ayuda en la gestión de los proyectos. El verdadero problema sobreviene cuando nos extralimitamos en su uso, como utilizar un cañón para matar moscas o un micrómetro para medir el perímetro de la isla de La Gomera.

ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE 1.

Construya la curva S de un proyecto de inversión

2.

Aplique el factor P en la curva S que construyó

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AUTOEVALUACIÓN I PARTE Responde las siguientes preguntas: 1. Para aproximarnos al estado real del proyecto debemos: a. Tener en cuenta un presupuesto b. Tener en cuenta los gastos producidos en el tiempo c. Considerar el presupuesto d. Considerar lo gastado e. Considerar el tiempo programado 2. Cuáles son los pilares del método del valor ganado? a. Presupuesto-costo-tiempo b. Costo – gasto- valor ganado c. Costo real-costo presupuestado-valor ganado d. Gasto real-gasto presupuestado-valor ganado e. Inversión-indicadores-punto de equilibrio 3. Para construir la curva S se requiere: a. Un presupuesto consolidado b. Un presupuesto general c. Un presupuesto de gastos d. Un presupuesto desglosado e. Un presupuesto resumido 4. Que magnitudes son variables directas en el análisis del valor Ganado a. Desviación en coste-coste realizado b. Desviación en plazo-valor ganado c. Coste planificado-desviación en coste d. Coste realizado-desviación en plazo e. Coste planificado-coste realizado 5. Marque su respuesta : i. Toda las tareas que no finalizan antes de la fecha programada genera un costo adicional ii. Toda las tareas que finalizan antes de la fecha programada generan un beneficio adicional iii. Toda las tareas que inician posterior a su programación generan un costo adicional a. V V F b. V V V c. F F F d. F V V e. F F V

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II PARTE Desarrolla las siguientes preguntas:

3. ¿Qué se busca cuando se aplica el método del valor ganado? 4. ¿describa los pasos para la aplicación del método del valor ganado

RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION Clave: 1) b; 2) c; 3) d; 4) e; 5) b

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BIBLIOGRAFIA UTILIZADA Brigham, Eugene F., Fundamentals of financial management, The Dryden Press, 1980. Brigham, Eugene F. y Gapenski, Louis C., Financial Management, Editorial The Dryden Press, 1994. Curley, Anthony J. y Bear, Robert M., Investment Analysis and Management, Editorial Harper & Row, 1979. Weston J. Fred y Copeland Thomas E. Finanzas en Administraci�n vol. I, Novena Edici�n. McGraw Hill.

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