UNIVERSIDAD DEL CARIBE ASIGNATURA Presupuesto Empresarial
TEMA Análisis de Cedulas
SUSTENTAD PR
PR!ESR
SANT DMING" D# N# $%&'
Introducción Hoy en día los presupuestos los presupuestos constituyen constituyen una herramienta indispensable para la administración la administración de de las empresas empresas,, las decisiones de tipo gerenc gerencial ial no se toma únicamente sobre una base de resultado resultadoss históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía economía de de una empresa empresa,, por ende se presenta un material sobre los aspectos sobresalientes para la elaboración de un presupuesto presupuesto en en general. La generalización en el empleo empleo de de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a mejorar los soportes de información.. l ejercicio de la actividad presupuestaria información presupuestaria est! integrado en el proceso información"decisión información"decisión""acción acción,, y se desarrolla a trav#s de las fases de previsión, presupuesto y control control..
Introducción Hoy en día los presupuestos los presupuestos constituyen constituyen una herramienta indispensable para la administración la administración de de las empresas empresas,, las decisiones de tipo gerenc gerencial ial no se toma únicamente sobre una base de resultado resultadoss históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía economía de de una empresa empresa,, por ende se presenta un material sobre los aspectos sobresalientes para la elaboración de un presupuesto presupuesto en en general. La generalización en el empleo empleo de de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a mejorar los soportes de información.. l ejercicio de la actividad presupuestaria información presupuestaria est! integrado en el proceso información"decisión información"decisión""acción acción,, y se desarrolla a trav#s de las fases de previsión, presupuesto y control control..
$uperior %anufacturing &ntecedentes La superior manufacturing surgió de superior compu"service, que creo H. '. $par(s el ) de enero de )*&. +urante los aos )*&, )*- y )*, la compaía era simplemente una empresa de servicio. omenzando )*+, cambio su nombre al de superior computer and sales company. $e incluyó la palabra /sales0 1venta2 por que el dueo quiso empezar vendiendo algunos productos relacionados relacionados con las operaciones de servicio de la compaía. sta continuo creciendo durante los aos )*+ a )*3. & partir de )*H, la compaía empezó a fabricar y vender una pequea computadora port!til, adem!s de sus operaciones de servicio. +urante los aos )*H, )*4 y )*5, la compaía e6perimento un mayor #6ito que el previsto en su primer plan estrat#gico de utilidades. +urante 789, que en realidad correspondió correspondió a 788*, una importante corporación compro la superior computer service and sales company como subsidiaria 7**: de su propiedad. $par( recibió apro6imadamente apro6imadamente ;) millones en efectivo por la venta de la compaía, conservando el derecho legal de usar el nombre de a /$uperior0 en caso de que volviera a empezar otra compaía de computadoras. computadoras. &l ao siguiente, $par( y otros cuatros inversionistas compraron todas las acciones en circulación de una empresa fabricante de computadora llamada &von ompany. Los nuevos dueos cambiaron el nombre de La compaía reci#n adquirida al de $uperior %anufacturing ompany.
>arte $ustantiva de nuestra practica La situación real de la superior ha sido simplificada casi en todos sus aspectos para los fines de esta e6posición. Han sido conservados el tamao y el detalle
suficientes para ofrecer eficaz material de introducción, evitando, sin embargo, el e6cesivo detalle que solo tendería a oscurecer los !ngulos relevantes. >ara los propósitos de ilustración del caso, la $% distribuye dos productos 1que designaremos producto = y por conveniencia en nuestras e6plicaciones2 en tres distritos de ventas, y la división de manufactura comprenda tres departamentos de servicios y tres departamentos productivos. &pro6imadamente seis meses despu#s de su designación, el comit# especial preparo u informe completo para el consejo de administración y el comit# ejecutivo. l comit# especial recomendaba en#rgicamente poner en marcha, como antes, un programa integral de planificación y control de utilidades. 'ambi#n recomendaba que, antes de su arranque real, sehiciera uncuidadoso estudio de la estructura organizacional de la compaía y de las correspondientes responsabilidades de las diversas subunidades. l presidente aprobó la recomendación del comit#. &simismo, se preparó el manual detallado de organización y las respectivas responsabilidades de cada ejecutivo y gerente, el cual fue aprobado por el presidente y distribuido a los distintos niveles dela administración. ?bserve las diversas !reas responsabilidad, la organización de la función financiera y el comit# ejecutivo. l comit# especial hizo notar tambi#n que /el sistema de contabilidad debe readecuarse a la estructura organizacional a fin de todos los costos, ingresos y otros renglones de medición que se informan a trav#s del sistema de contabilidad, acumulen y se den a conocer, para los efectos internos, sobre la base de responsabilidad0. +e hecho, el comit# recomendaba lo que se conoce como sistema de contabilidad por !reas de responsabilidad. $e modificaron las clasificaciones de las cuentas y preparo un manual o instructivo de contabilidad, detallando el cat!logo de cuentas por !reas o centros de responsabilidad. >or parte, precisaba que debían usarse costos est!ndar para los materiales y la mano de obra directos y se e6presaba, igualmente, las políticas sobre las asignaciones de los costos indirectos y sobre la aplicación de los cargos indirectos a los artículos producidos, así como otros detalles del sistema de contabilidad de costos. n forma semejante, el director de planificación y control de utilidades de acuerdo con el manual de contabilidad. stos tres manuales 1declaraciones de políticas generales2 fueron sometidos posteriormente a la consideración del comit# ejecutivo.
'ras algunos ligeros cambios fueron aprobados por el presidente y distribuidos como /procedimientos uniformes de la compaía0 con vigencia para el ao de
presupuesto de )*=). l recuadro @") se resume la información seleccionada del manual de planificación y control de utilidades de $%, tal como se aprobó y actualizo finalmente, y describe a grandes rasgos las partes b!sicas del programa integral de planificación y control de utilidades de esta compaía. Aesumen del manual de >B de la $uperior %anufacturing ompany con vigencia a partir del 7 enero de )*=). ?bjetivos del programa de planificación y control de utilidades. Aesponsabilidades y procedimientos en la evaluación anual de las variables ambientales que afectan al futuro #6ito de la compaía. valuación anual, por el comit# ejecutivo, de la declaración de los objetivos generales de la compaía. 7. 4ndicación, por parte de la administración superior, de las medidas especificadas de la compaía, sobre la base anualC ?bjetivo de crecimiento. ?bjetivo de rendimiento sobre la inversión. ?bjetivos sociales. ). +esarrollo de las estrategias b!sicas por parte de la administración ejecutiva. D. >rocedimiento para desarrollar los planes de utilidadesC >lan estrat#gico 1largo alcance2 de utilidades E periodo de cinco aos, distribución de las premisas de planificación.
>lan de utilidadesC detallado por aoF revisión y modificación anual. >lan t!ctico 1corto plazo2 de utilidades" periodo de un ao, congruente en el periodo anual que se usa para propósitos de los informes financierosF detallado por trimestre 1cada trimestre se desglosa a su vez por meses, durante el mes que precede al inicio de cada trimestre2. >resupuesto fle6ibles de gastos" se preparan anualmente para los gastos de la f!brica, los gastos de distribución y los gastos de administración. Aesponsabilidades por la preparación de los planes de utilidadesC
7. Aesponsabilidad general" el presidente 1y el comit# ejecutivo2 . ). &probación de las premisas de planificación Eel presidente 1y el comit# ejecutivo2. D. $upervisión general del programa presupuestario"el ejecutivo de finanzas y el director de planificación y control de utilidades. @. >lan de ventas" vicepresidente de ventas. G. >resupuesto de gastos departamentales" los gerentes de las respectivos departamentos 1an!lisis estadístico, an!lisis de costos y otros servicios esenciales para el desarrollo de los presupuestos de gastos, el director de planificación y control de utilidades2. 7. onsolidaciones y resúmenes de los planes de utilidades E el director de planificación y control de utilidades. ). presupuesto de manufactura E el vicepresidente de manufactura. D. presupuestos de flujo de efectivo y de adicionales de capital "el tesorero.
>uesta en marcha de los presupuestos departamentales E el gerente de cada departamentoC >lanes de utilidades. >resupuesto fle6ibles de gastos.
&probaciones de utilidadesC 7. &probación inicial por parte del respectivo gerente responsable. ). &probación por parte del gerente del nivel inmediato superior. D. >resentación y discusión de los planes deutilidades con el comit# ejecutivo.
@. &probación final Eel presidente. +eclaración de los objetivos generales $uperior %anufacturing ompany, 7 enero )*6) l objetivo general de largo plazo, de superior manufacturing company, es crear y mantener un ambiente empresarial que eleva al m!6imo el inter#s y las motivaciones de todos sus empleados. ste clima debe caracterizarse por acciones honesta y rectas de elevado tono #ticoF altas normas de desempeo y recompensas realistas y justas por esa competencia. >ara alcanzar estas metas, se requiere una evaluación equitativa del desempeo de las personas, particularmente de quienes ocupan puestos en la administración. La atención apropiada al bienestar y a las condiciones de trabajo de los empleados, así como la compensación realista por el desempeo, e6ige que la compaía opere sobre una base de rentabilidad, tanto en el corto como en el largo plazo, y que perciba una tasa alta sobre los fondos invertidos en el negocio. ?tro objetivo general de la compaía es incrementar las ventas mediante la e6pansión de sus operaciones incursionando en nuevos productos y nuevas !reas geogr!ficas. ste objetivo de la compaía implica, a su vez, la ampliación del número de sus empleados, y de las instalaciones de los recursos financieros. oncretamente, el objetivo de crecimiento de la compaía es e6pandirse a una tasa m!s alta que la industria en la que opera.
Bn objetivo general es desarrollar un número creciente de clientes ue confíen en los productos que distribuye la compaía y en la honestidad b!sica de todos los representantes de la misma, y de la propia compaía en general. >ara cumplir este objetivo global, pretendemos fabricar y distribuir únicamente productos de calidad y mantener un nivel de e6celencia elevado en la fabricación de esos productos.
?tro de los objetivos generales s desarrollar el papel de un ciudadano corporativo responsable en el m!s vasto entorno de la comunidad. ste papel implica la participación responsable en los asuntos de la comunidad y en la promoción de programas ambiciosos dirigidos a mejorar el bienestar social y económico de la ciudadanía en general. ongruentes con nuestros objetivos de utilidades, la compaía emprender! programas para capacitar y emplear personas de toda condición social, con particular #nfasis en los necesitados. n estas cuestiones las directrices fundamentales ser! el impacto a largo plazo sobre el sector m!s amplio de la comunidad y sobre los asuntos de largo alcance de la compaía. l último objetivo general de la compaía es operar con una filosofía positiva y din!mica de administración La cual es vital para una compaía competitiva y en crecimiento. n el cumplimiento de este objetivo, los esfuerzos de largo plazo ser!n planificados y ejecutados para aumentar, continua y consistentemente, las destrezas y habilidades de la administración en todos los niveles y aprovechar plenamente las t#cnicas e innovaciones m!s avanzadas, a medida que se desarrollen.
+eclaración de metas específicas $uperior %anufacturing ompany, 7 enero )*=). 7.
?objetivo de crecimiento un crecimiento anual de @ por ciento en el volumen de ventas para los pró6imos cinco aosF el crecimiento para el )*=) debe ser de apro6imadamente de D: y, para el siguiente ao, cerca de @:, y despu#s deber! e6ceder el @:, en los aos subsecuentes del plan a cinco aos. Los factores relevantes que influyen en este plan de crecimiento son los siguientesF
l producto I se introducir! en el mercado a principios del )*=D. +os aos despu#s, entrar en el mercado asi!tico. +urante )*=) se iniciara un programa intensivo de entrenamiento de mercado. Las políticas de precios de los productos no sufrir!n cambios. $e financiaran de manera apropiada esfuerzos de ventas agresivos y sofisticados. ).
?bjetivo de la compaíaEel rendimiento sobre la inversión E)@: antes de impuestosF el rendimiento real sobre la inversión para el ao en curso ser! apro6imadamente de )):. ste objetivo deber! ser realista siC
se cumple el plan de ventas. Los objetivos de control de costo se planifican y cumplen de manera realista. La inversión en activos se planifica y controla en forma realista. D.
Los objetivos de m!rgenes de utilidad son como sigue. 7G:, antes de impuestos, para toda la compaía. %argen directo de utilidad en operación de los distritosC del sur, )7: del este, )D:F del occidente, )D:.
@.
?bjetivo del flujo del efectivoEgenerar internamente suficiente efectivo para el desembolso de la deuda y para las operaciones corrientes.
G.
?bjetivo de la investigación Eemprender y completar el an!lisis y la evaluación del producto = para mejorar sus aplicaciones. 6perimentar, con, y probar, la pertinencia de ciertas sugerencias de los clientes acerca de los productos = y. ontinuar activamente la investigación para desarrollar nuevos productos. >lanificar un aumento en el presupuesto de investigación de apro6imadamente G: sobre el ao pasado.
J.
?bjetivo de la productividad de la planta
K.
>lanificar un incremento realista en la productividad ste incremento se reflejaría en los planes a trav#s de un mayor control de calidad, un mejor control de los gastos y los costos unitarios m!s bajos, especialmente para los gastos indirectos de fabricación y los costos de mano de obra. 'ambi#n deben incluirse planes para mejorar la tecnología de la planta y para ampliar las aplicaciones de nuestros recursos de computación.
.
l plan de utilidades 4ncluir! la puesta en marcha de un programa formal de administración del comportamiento y de revitalización del sistema de evaluación del desempeo, con
especial atención en la evaluación de las habilidades administrativas de todos los niveles. 8.
?bjetivo del control de costos Los planes deben incluir un compromiso de mejorar el control de los costos en todos los niveles de la administración y relacionar los desembolsos con la producción 1productividad2. $e emplearan presupuestos fle6ibles de gastos en el control de estos. $e pondr! #nfasis en no reducir los gastos, sino m!s bien en mejorar la relación entre los gastos y la producción. Los planes de utilidad deben incluir estimaciones de gastos basadas en necesidades reales justificadas por los programas se llama la atención de todos los gerentes y supervisores hacia la política de la compaía relativa al control de los gastosF es decirF la fle6ibilidad ser! el foco de atención de la administración, de manera que, cuando sucedan sucesos imprevistos, se tengan fondos adicionales para las necesidades esenciales, aun cuando aquellos no est#n contemplados en el presupuestos. 4gualmente, cuando decrezcan las necesidades y se tengan asignaciones, presupuestales e6cedentes, los fondos no utilizados se emplear!n en cubrir otras necesidades a juicio de la gerencia afectada. Los fondos de esta naturaleza, no erogados, no se reflejaran desfavorablemente en las solicitudes presupu#stales del centro de responsabilidades correspondientes.
+eclaración de las estrategias b!sicas, $uperior %anufacturing ompany, 7 de enero de )*=) 7.
&umentar la penetración en el mercado y mantenernos a la vanguardia de la competencia en todas las !reas de comercialización. $e seguir!n agresivamente las siguientes estrategias para alcanzar estas metasC stablecer la investigación de los productos 1desarrollo de nuevos productos y mejoría de los productos actuales2 sobre una base presupuestal de largo alcance. >ara tal fin, comprometeremos una parte creciente de los fondos que estar!n disponibles para la investigación durante los pró6imos cinco aos. +urante )*=D, introducir el nuevo producto 1producto I2 en todas las !reas del mercado que se han demostrado considerablemente prometedoras, en
las tres pruebas que se han llevado a cabo hasta la fecha. $e planificaran y financiaran esfuerzos promociónales especiales. &umentar la calidad de nuestros productos a trav#s deC
o o
o
Bna mayor eficiencia tecnológica en nuestras plantas. Bna incrementada competencia de empleados seleccionados de f!brica y supervisores de la misma2 '#cnicas mejoradas de control de calidad.
Aevitalizar el programa de capacitación para nuestros especiales de mercadotecnia, poniendo especial #nfasis en los esfuerzos agresivos de ventas sobre el nivel selecto, con el fin de interesar a los clientes preferidos. ).
D.
$alvo por lo que hace a las necesidades a corto plazo, financiar todas las operaciones de e6pansión de la compaía con efectivo generado internamente. 4ncrementar agresivamente la eficiencia de nuestros productos a trav#s deC
%ejorar la del personal productivo medianteC o o
o o
La cuidadosa evaluación, y mejoría, del control de calidad la identificación de las debilidades en el desempeo individual, su corrección, mediante la capacitación y enfoques positivos sobre una base de sano comportamiento. La mejoría de la selectividad en el empleo inicial l mantenimiento de la maquinaria en óptimas condiciones de funcionamiento.
o
Bsando los últimos avances tecnológicos para las instalaciones productivas, incluyendo la ampliación de nuestras aplicaciones de computación en la f!brica. @.
levar la e6celencia de la administración en todos los niveles ampliando nuestros programas de desarrollo de ejecutivos. n el curso del pró6imo ao, desarrollaremos un plan formal para elevar la competencia de nuestros gerentes m!s jóvenes. >roporcionar una suficiente y disponible oferta de individuos competentes para puestos de administración a niveles m!s altos.
G.
&umentar nuestro rendimiento sobre la inversión, de conformidad con los objetivos generales, para lo cualC aumentaremos nuestra penetración en el mercado, como especifica en el punto 7 anterior mejoraremos el control de gastos en todos los niveles, relacionaremos el costo y otras erogaciones con la producción 1productividad2. ontinuaremos nuestra actual estrategia de asignación de precios. %emorando de las premisas de planificación para )*=), $uperior %anufacturing ompany, )G de septiembre de )*=7 & todos los vicepresidentes y los gerentes divisionales.
Los propósitos de esta carta, con sus ane6os, son a2 poner en marcha la actividad formales de planificación, en cada una de sus respectivas !reas de responsabilidad, para el pró6imo periodo de planificación 1)*=) en adelante2 y b2 proporcionar las metas, las directrices y los procedimientos de planificación que usaremos para desarrollar los planes de utilidades de )*=).
ara su comodidad, se les proporciona nuestro calendario de actividades. $e hace notar que este ha sido ligeramente modificado para que se ajuste al ao civil de )*=). +e conformidad con nuestros manuales de procedimientos uniformes y las responsabilidades asignadas, se desarrollaran los planes de proyectos, el plan estrat#gico a cinco aos y el plan t!ctico a anual. >ueden estar justificadamente orgullosos de los logros de nuestra compaía a lo largo de toda su e6istencia, particularmente en los aos recientes. $on encomiables el inter#s, el entusiasmo y la comprensión que han demostrado en todos los niveles de la administración. +esde el comienzo, quiero e6hortar a cada uno de ustedes, colectiva e individualmente, a continuar presentando sugerencias constructivas para elevar la eficiencia operacional de nuestra compaía, el progreso de nuestra administración y la eficacia de nuestros programas de administración. l ao pasado, nuestro volumen de ventas alcanzo niveles de record y, a mi juicio, nuestra eficiencias operacionales establecieron tambi#n nuevas marcas sin precedente. st! bien que nos sintamos satisfechos por nuestros #6itos en el pasado, pero es importante que concentremos nuestras energías y atención en el futuro, que se nos presenta prometedor. n este conte6to, los lineamientos que se les proporcionan en esta carta, representan los juicios colectivos de su comit# y el mí, tienen como objetivo sentar una base para alcanzar aún mayores logros en el futuro, logros que, ser!n en beneficio de todos los empleados, individual y colectivamente.
l comit# ejecutivo justamente ha terminado una apreciación a fondo de la compaía en vista de nuestras e6pectativas a largo plazo. omo resultado de ello, hemos llegado a la conclusión de que debemos poner un mayor #nfasis en las estrategias de mercadotecnia, la calidad consistente de nuestros productos y ciertos programas que satisfacen necesidades sociales en el ambiente, m!s e6tenso, de la comunidad. ste #nfasis incrementado ha sido incorporado en las orientaciones que se adjuntan a esta carta. 'ambi#n se ane6an una copia de la declaración de los objetivos generales.
7. stadísticas económicas 1incluyendo proyecciones económicas y comentarios pertinentes que puedan serles útiles en la toma de ciertas decisiones de planificación para sus respectivas !reas de responsabilidad2. stos datos fueron desarrollados por los analistas económicos recurriendo a diversas fuentes. $i se requieren datos adicionales, deber!n acudir al vicepresidente de finanzas. ). alendario de planificación. D. 4nstrucciones preparadas por el director de planificación y control de utilidades, acerca del formatos de las cedulas y otros aspectos relacionados con la incorporación de los resultados de sus planificaciones a los planes generales de la compaía. Les ruego comunicarse con el director para la aclaración de cualesquiera dudas con respecto al procedimiento, formato o administración del presupuesto n la preparación de los planes para sus respectivas !reas de responsabilidad, deben emplearse los siguientes supuestos fundamentalesC $e espera que la industria continúa su e6pansión en apro6imadamente D: anual. el crecimiento de nuestras ventas seguir! rebasando la tasa promedio de la industria $e espera que las condiciones generales de los negocios continúan al actual ritmo de crecimiento durante los pró6imos cinco aos. $e espera una ligera baja en las condiciones de los negocios durante el segundo semestre de )*=). ara que cuenten con una guía adicional y para discutir sus problemas específicos, dentro de las pró6imas dos semanas tengo planificado planificar varias juntas con los vicepresidentes y otros miembros importantes del grupo de administración superior. +espu#s de estas pl!ticas, cada vicepresidente programara reuniones con sus gerentes claves, para tratar y discutir políticas relativas al programa de planificación y control de utilidades. &dem!s, deben discutir con sus gerentes de supervisión estas guías y su aplicación para lograr una participación importante en el proceso de planificación.
n especial que nos apeguemos al calendario de planificación y que hagamos nuestros mejores esfuerzos para desarrollar programas y planes pr!cticos y evaluarlos despu#s en t#rminos monetarios a fin de que dispongamos de un programa realista de los probables resultados financieros para )*=) y aos siguientes. or lo tanto, debemos desplegar el esfuerzo requerido para desarrollar planes realistas. n el proceso, cada miembro del comit# ejecutivo, incluy#ndome a mí, estaremos disponibles para asesoramiento, sugerencias y evaluaciones tentativas. $e invita a cada miembro de la administración que trabaje estrechamente con el ejecutivo financiero, quien tiene responsabilidad de /$'&MM0 por la supervisión general del programa de planificación y control de utilidades.
&n!lisis de c#dulas Cédula No. 1 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del plan t!ctico de ventas " 4mporte en +ólares por distrito, por producto >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=)
Aesponsabilidad
+istrito $ur =";G N";) O +istrito ste =";G.7 N";).7 O +istrito ?este =";G.7 N";).7 O
Aef. 14nsumo de decisión2 ;).7)*.***,**
>roducto = Bnidades 4mporte 14nsumo2
>roducto N Bnidades 4mporte 14nsumo2
D@*.***
;7.K**.***,**
)7*.***
;@)*.***,**
14nsumo de decisión2 ;).8*K.***,**
G**.***
;).GG*.***,**
7K*.***
;DGK.***,**
14nsumo de decisión2 ;7.*J.***,**
7J*.***
;7J.***,**
7)*.***
;)G).***,**
G**.***
;7.*)8.***,**
'otales
;J.*8G.***,**
7.***.*** ;G.*JJ.***,**
O >recio unitario promedio de ventas planificado. 1P#ase la c#dula )7 para detalles2 >lanificado para las ventas. to = logre el @: debe subir su nivel de inventario. l producto N puede mejorar su calidad y aumentar su inventario. )**,*** Q devolución comenzar por pocas.
Cédula No. 2 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto de producción O >or unidades de productos
D7 de diciembre de )*=)
>ara el ao que termina el
>A?+B'?$ 1B<4+&+$2 = N Aef. Pentas presupuestadas 1en unidades2 7 %!s 4nventario final planificado de artículos terminados 14nsumo2 Bnidades 'otales Aequeridas %enos 4nventario inicial de artículos terminados 1onocido2 >roducción planificada para el ao
7.***.***
G**.***
)**.***
7)*.***
7.)**.***
J)*.***
)@*.***
7**.***
8J*.***
G)*.***
O Per c#dulas )) y )D para detalles
La $uperior %anufacturing ompany, empresa organizada,tiene un presupuesto de la materia prima requerida para la producción, donde se evidencia que el producto = necesita mayor cantidad de materiales que el producto N. Lo que tambi#n se puede comprobar porque el precio de = es mayor que el de N. &dem!s cabe destacar tambi#n que los gastos de materia prima son distribuidos por centro de responsabilidad, lo que permite a la empresa tener mayor control sobre los mismos.
Cédula No. 3 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto de materia prima directa, en unidadesO por materia prima, por producto, por departamento >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=)
Aesponsabilidad Aef. >or producto )@ = y N )G 'otal >or departamento
%&'A4& >A4%& +4A'& 1B<4+&+$ ABA4+&$ >&A& L& >A?+B4R<2 &
8J*.*** G)*.*** 7.@*.***
7.8)*.*** G)*.*** ).@@*.***
7.8)*.*** 7.8)*.***
7.8)*.*** G)*.*** ).@@*.***
7.8)*.*** 7.8)*.***
7.@*.*** 7.@*.***
O Per c#dulas )@ y )G para detalles $e puede observar que del producto = se planea una mayor producción, ya que es el producto líder de la empresa. +e acuerdo a las políticas de la empresa se establece un m!6imo y un mínimo de productos terminados. l inventario establecido est! por debajo de lo que se había
& S 8JG,*** 1aumenta en razón de 7672 -S7, 8D*,*** 1aumenta en razón de )672 S 7, 8D*,*** 1aumenta en razón de )672 'otalesC &S 7, @G,*** -S ), @G*,*** S 7, 8D*,***
Cédula No. 4 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto de compras O >ara el ao que termina el
D7 de diciembre de )*=)
Aesponsabilidad
%&'A4& >A4%& +4A'& & Aef.
Bnidades requeridas para la producción %!s 4nventario final deseado Bnidades totales requeridas %enos 4nventario inicial Bnidades que se comprar!n >recio unitario de compra planificado osto total de las compras
D
7.@*.***
).@@*.***
7.8)*.***
14nsumo2
)@G.*** 7.K)G.***
DK*.*** ).7*.***
@G*.*** ).DK*.***
1$e da2
))*.*** 7.G*G.***
DJ*.*** ).@G*.***
@J*.*** 7.87*.***
14nsumo2
;*,D* ;@G7.G**
;*,)* ;@8*.***
;*,)G ;@KK.G**
O Per c#dulas )J, )K y ) para detalles Lo que se quiere tener con el inventario final no se relaciona con el uso de la materia prima. >uesto que la materia prima m!s utilizada es la -. se usa menos la . s preciso resaltar que hubo una mala planeación en cuanto a la materia prima se refiere en el inventario final deseado, ya que la materia prima , tiene mayor cantidad al final del periodo, siendo est! la que menos se utiliza.
on los cambios en la c#dula anteriorC Bnidades que se comprar!nC &S 7, G7*,*** -S ), @J*,*** S 7, 8)*,*** osto totalC &S @GD,*** -S @8),*** S @*,*** 7, @)G,*** 'otal compras en materia prima reajustado
Cédula No. 5 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto de mano de obra directa por producto, por departamento >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=)
B<4+&+$ & >A?+B4 A Aef.
)
H?A&$ $'T<+& A + %. + ?. 14nsumo de decisión2
H?A&$ $'T<+& A '?'&L$
B?'& >A?%+4 ? + $&L&A4? 14nsumo de decisión2
?$'? + %&
>or producto = N 'otal >or departamento 1!rea de responsabilidad2
8J*.*** G)*.***
7,* *,@
8J*.*** )*.***
;7,G* ;7,G*
7.7J.*** @.*** 78).*** @.***
;),** ;7,G* ;7,**
7.7J.***
O !lculos mostrados en c#dulas D* y D7. +ebido al procedimiento utilizado en la fabricación del producto = y de la calidad que este requiere, se utilizan mayor cantidad de horas para llegar a un producto terminado. abe destacar adem!s que al igual que la materia prima, la mano de obra se divide por centro de responsabilidad, lo que denota mayor control de la empresa sobre estos costos.
;7.@@*.***,* * ;D7).***,** ;7.KG).***,* * ;8KJ.***,** ;).***,** ;@.***,** ;7.KG).***,* *
Cédula No. 6 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto de servicios del edificio O >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=)
oncepto $alarios de supervisión Aeparación y mantenimiento +epreciación $eguro 4mpuestos $ueldos alefacción &gua 'otal &signación del costo de los servicios del edificio 1con base en el espacio ocupado2 )* Pentas : &dministració )* n : J* M!brica : 'otal
'?'&L$ < L &U? ; )@.***,** ; 7.***,** ; J*.***,** ; D.J**,** ; ).@**,** ; )K.***,** ; 7D.***,** ; ).***,** ; 7G*.***,**
;
D*.***,**
;
D*.***,**
; ;
8*.***,** 7G*.***,**
O Per la c#dula D@ para detalles
$e debe analizar la factibilidad de reparar un equipo o de reemplazarlo. Aeparar un equipo o maquinaria, ya que el @*: de su presupuesto de servicios est! contenido en la depreciación de los mismos. &l ser una empresa de manufactura, la mayor concentración de sus costos se encuentra en 7 !rea de f!brica. >or lo tanto, el costo de fabricación del edificio es el m!s elevado, siendo m!s costoso que el !rea de administración, que solo cubre un @*:. sto se debe a que el !rea de fabricación cuenta con D +epto., de producción 17, ),D2 donde se colocan diferentes maquinarias industriales. +ebe ser m!s amplio físicamente por el flujo de personas que laboran allí.
n el caso de la $uperior %anufacturing ompany estos gastos se encuentran distribuidos por departamento o centro de responsabilidad Los gastos indirectos de fabricación, pueden convertirse en un dolor de cabeza para la empresa, sino se utiliza el m#todo correcto de controlarlos. $e observacómo se controlan los salarios en los distintos departamentos que se involucran en el proceso de la producción de manera indirecta. $e debe prestar especial atención en el renglón de generales, particularmente en el departamento V7, puede haber un escape de materiales por falta de control.
Cédula No. 8 $uperior %anufacturing ompany >resupuesto de 4nventarios iniciales y finales O >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=) 14nsumo de decisión " %#todo >>$2 INVENTARIO INICIAL
4
))*.***
;
%aterial -
DJ*.***
;
%aterial
@J*.***
;
'otal >roducción en proceso 1>rod. N " +epto. D2
7*.***
;
P&L?A '?'&L
; *,D* JJ.***,** ; *,)* K).***,** ; *,)J 778.J**,** ; )GK.J**,** ; 7,D 7D.**,** ; 7D.**,**
INVENTARIO FINAL B<4+ &+$ ?$'? P&L?A )y@ B<4'&A4? '?'&L
)@G.** * DK*.** * @G*.** *
;
*,D* ;
KD.G**,**
;
*,)* ;
K@.***,**
;
*,)G ; 77).G**,** ; )J*.***,**
7*.***
;
7,D ;
7D.**,**
;
7D.**,**
>roductos terminados >roducto =
)@*.***
;
>roducto N
7**.***
;
'otal
; D,DJ *J.@**,** ; 7,D 7D.***,** ; 8@@.@**,**
)**.** * 7)*.** *
;
D,DJ ; JK).***,**
;
7,D ; 7JG.J**,** ; DK.J**,**
O Per c#dula )K y J* 6iste mayor cantidad de materia prima en el inventario inicial Q 6iste la misma cantidad de materia e en el inventario final. l costo de compra de materia prima e es menos que &, -, en el inventario final. La materia e es de menor uso para la fabricación por lo tanto su inventario final se afecta menos. >or haber mayor producción del producto N este tiene mayor e6istencia de materia prima en cada inventario.
Cédula No. 9 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto del costo de lo vendido O >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=)
&
Bso de materias primas directas 4nventario 4nicial ompras 'otal %enos 4nventario Minal osto del uso de materias primas %ano de obra directa 3astos de fabricación argos totales de manufactura %as 4nventario inicial de producción en proceso %enos 4nventario final de producción en proceso osto total de los artículos producidos %as 4nventario inicial de artículos terminados %enos 4nventario final de artículos terminados osto de lo Pendido
@ G K
; ; ; ;
)GK.J**,** 7.@78.***,** 7.JKJ.J**,** )J*.***,** ; ; ; ;
[email protected]**,** 7.KG).***,** KK8.)**,** D.8@K.**,**
; 7D.**,** ; D.8J7.J**,**
;
7D.**,**
; D.8@K.**,**
; 8@@.@**,** ; @.8).)**,**
; DK.J**,** ; @.*[email protected]**,**
O Per c#dula J7 para detalles $e propuso un reajuste en la c#dula @ en el cual el total de compras en materia prima resultaba en 7, @)G,***, tambi#n se propuso un incremento en el tiempo de mano de obra y por ende su costo varía a ;7, KG8,G**. &plicando estos cambiosC osto del uso de materias primas S 7, @)),J** argos totales de manufactura S D, 8J7,D** osto de lo vendido S @, *J,7**
Cédula No. 10 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto de gastos de distribución O >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=) DISTRITO DE VENTAS 3&$'?$ 3<A&L +L $ + P<'& +L $BA +L $' ?$'
B<'&
$alarios de $upervisión 3astos de Piaje y Aepresentación 'el#fono y 'el#grafo +epreciación " quipo de oficina >apelería y útiles de escritorio 3astos de automóviles
Aef. 14nsumo de decisión ; 2 7@@.***,** ; W D.8*K,** ; W 7G.J7,** ; W J**,** ; W 77.*@8,** ; W )G.87D,**
omisiones
W
Mletes y e6press
W
>ublicidad 'otal &signación del costo de servicios del edificio 'otal de gastos de distribución
W
; J*.***,** ; )8J.DD*,**
; K).***,** ; )G.)K8,** ; 8.DK8,**
; 8J.***,** ; D*.7),** ; 7@.),**
; DJ.***,** ; 77.J@7,** ; @.87G,**
'?'&
; D@ ; 7* ;
@
;
; @.**,** ; 78.78,** ; )@.***,** ; )[email protected],**
; 77J.)*,** ; 78.@K7,** ; DJ.***,** ; D7D.D87,**
; @).K)*,** ; K.@@,** ; 7).***,** ; 77G.7)*,**
J
O P#ase c#dula @) para detalles Los importes de gastos promociónales se basaron en las metas y estrategias específicas dadas a conocer. stos gastos no solo ayudar!n al incremento de las utilidades sino que tambi#n forman parte de la meta específica número G en la cual se seala el objetivo de investigación acerca de los productos para el crecimiento. La gerencia no realizar! cambios en esta c#dula ya que esta va acorde con todo lo e6puesto en el plan sustantivo y en las c#dulas anteriores.
;
77
;
)
; )@ ;
@
; 7D ; 8G ;
D
; 8
Cédula No. 11 $uperior %anufacturing ompany Aesumen del presupuesto de gastos de administración O >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=) &+%4<4$'A& ?<'&-4L4" B<'& " 4R< +&+ Aef. 14nsumo de decisión ; $alarios de $upervisión 2 ; J*.***,** @.***,** 3astos de Piaje y ; Aepresentación W ; 8.***,** 7.)**,** ; 'el#fono y 'el#grafo W ; 8.77@,** 7.)7*,** +epreciación " quipo de ; oficina W ; J**,** ).@**,** ; $eguro ; )@*,** )@*,** ; 4mpuestos ; )@*,** DJ*,** >apelería y útiles de ; escritorio W ; 7)),** J7*,** &nticipo de honorarios a los abogados W ; 7.**,** >#rdida en cuentas incobrables W
Honorarios de auditores 'otal &signación del costo de servicios del edificio 'otal de gastos de administración
W
; ;
'$?AAX& '?'&L
; DJ.***,** ; 7.)**,** ; D.7G,** ; 7.)**,** ; @*,** ; 7)*,** ; 7.)8,** ; 7).78*,**
).@**,** D.G7J,**
; G@.*)*,**
; GJ.7KK,**
J
O P#ase c#dula @@ para detalles l presupuesto dedicado a la auditoria va acorde con la meta específica número K, en la cual plantea especial atención a la evaluación de las habilidades administrativas.
; 7@@.***,** ; 77.@**,** ; 7D.@),** ; @.)**,** ; 8J*,** ; K)*,** ; ).GJ7,** ; 7.**,** ; 7).78*,** ; ).@**,** ; 78D.K7D,** ; D*.***,** ; ))D.K7D,**
#dula resupuesto de otros ingresos y gastos >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=) &
DK.J)* ; ;
D.KG*,** DD.K*,**
n esta c#dula se muestra los beneficios obtenidos durante el ao, entre los /otros ingresos0 menos los /otros gastos0 que no han sido percibidos en c#dulas anteriores. stos ingresos regularmente provienen de pr#stamos y operaciones bancarias, estos ingresos son fundamentales para obtener un buen rendimiento sobre la inversión. #dula ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=) 4%>?A'
>?A<'&5 + L&$ P<'&$
; J.*8G.***,** ; @.*[email protected]**,** ; ).*@*.@**,**
7**,**: JJ,G): DD,@:
7* 77
; ; ; ;
88.@8K,** ))D.K7D,** 7.)7D.)7*,** )K.78*,**
7J,)D: D,JK: 78,8*: 7D,G:
7)
;
DD.K*,**
8
; J7.*J*,** ; )G.D7,** ; J*).K@),**
Pentas osto de lo vendido Btilidad bruta en ventas %enos 3astos de distribución 3astos de administración 'otal Btilidad en operación %as neto de otros ingresos y gastos Btilidad antes del impuesto sobre la renta 4mpuesto sobre la renta Btilidad neta
Aef. 7 8 @
*,GJ: 7@,7@: @,)@: 8,8*:
&quí el margen de utilidad presupuestado del [email protected]: est! muy cercano al objetivo del 7G: que especifica en la declaración de las metas. Las ventas se completaron un 7**: y hubo un margen de utilidad brutas en ventas en un DD.@:. on los cambios propuestos en c#dulas anteriores en ventas y costo de lo vendido la utilidad bruta en ventas aumentaría a DD.GD77: lo que a su vez incrementaría la utilidad antes de impuesto y se acercaría m!s a la meta especifica.
#dula ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=)
4%>?A' Aef.
$aldo inicial de utilidades retenidas %as utilidad neta presupuestada 7D 'otal %enos dividendos 14nsumo de presupuestados decisión2 $aldo final de utilidades retenidas
; G)).KK*,** ; J*).K@),** ; 7.7)G.G7),** ; 7).***,** ; 7.77D.G7),**
l saldo final de utilidades retenidas confirma que la empresa est! obteniendo ganancias. Los productos fabricados por la $uperior %anufacturing ompany son = y N, los cuales son distribuidos en diferentes distritos, pero a pesar de ser productos de la misma empresa podemos observar que el producto = tiene mayor acogida en el mercado, a pesar de venderse un poco m!s costoso. $e pueden dar muchas variantes que afecten la aceptación del producto N en el mercado, como sonC Q s un producto enfocado para una población de escasos recursos Q 'iene poca promoción Q 'iene una calidad menor
#dula ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=) AÑO RES!!ESTADO
?<>'?$
MH& MH& $'4%&+& + $'4%&+& 'A%4<&4R + 4<44? < $eptiembre nero )*=D )*=D $eptiembre 5ulio )*=D )*=D nero )*=) neroYD7 )*=) +iciembre +iciembre D7 )*=) )*=)
'otal
?$'? $'4%&+ ? ; 7)*.***,** ; 7*.***,** ; )**,** ; .G**,** ; 7D.K**,**
)*=)
; )**,** ; .G**,** ; .K**,**
&ctivos financiados
Pida útil
Palor de desecho
G aos 7* aos
;*,** ;*,**
; )*.***,** ; ).K**,**
O P#ase c#dulas @J y @K para detalles ste presupuesto de adiciones de capital se relaciona directamente con el plan de ventas porque la nueva capacidad, la redisposición de las instalaciones, las reparaciones mayores y la ampliación requieren ser objeto de una especial consideración. l plan de ventas suele necesitar a menudo, una completa evaluación de la capacidad de la planta.
)*=D ; 7)*.***,** ; 7*.***,**
; 7D*.***,**
#dula ara el ao que termina el
D7 de diciembre de )*=)
&
$aldo inicial de caja Muentes de efectivo presupuestadas obros de cuentas por cobrar ?tros ingresos >roducto de documentos por pagar a corto plazo 'otal de ingresos de efectivo presupuestados 'otal de efectivo disponible Bsos de efectivo presupuestados ompras de materias primas " cuentas por pagar OO %ano de obra directa OO 3astos indirectos de fabricación OO 3astos de distribución OO 3astos de administración OO $ervicios de edificios OO &diciones de capital +ocumentos por pagar +ividendos >artidas acumuladas y diferidas 'otal de desembolsos presupuestados $aldo final de caja
Aef. 1$e da2 7 7) 14nsumo de decisión2
;
G@.***,**
; J.*8G.J,** ; DK.7)*,** ; 7**.***,** ; J.)DD.**J,** ; J.)K.**J,**
D G K 7* 77 J 7G 14nsumo de decisión2 7@ 14nsumo de decisión2
; ; ; ; ; ; ;
7.@)8.7@*,** 7.KG).***,** J7).**,** 8G.8K,** 7KD.)@D,** @.***,** ).K**,**
; )G*.***,** ; 7).***,** ; DG8.K7*,** ; G.JJ*.@8*,** ; J)J.G7J,**
O P#ase c#dulas G*, G@ y GK para detalles OO !lculos e6plicados en capítulos posteriores al @ del libro n este presupuesto los desembolsos de efectivo por gastos no son por los mismos totales de los gastos que se indican en el presupuesto de gastos, porque hay ciertos renglones que no aplican a la salida de efectivo. l saldo final de caja es un dato muy importante, de esta c#dula obtenemos lo que es nuestro capital de trabajo y nos da una idea de la capacidad de la empresa para continuar con sus operaciones normales.
#dula rovisión para cuentas dudosas O 4nventario de materias primas 4nventario de producción en proceso 4nventario de artículos terminados $eguro pagado por adelantado 4nventario de suministros generales 'otal del activo circulante Mondos de trabajo Mondo para el edificio O &ctivo operacional 1fijo2 'erreno dificio %enos +epreciación acumulada %aquinaria y quipo %enos +epreciación acumulada 'otal del activo operacional 'otal del activo
Aef. 7J
;
J)J.G7J,**
; ;
7DK.8)@,** )J*.***,**
;
7D.**,**
; ;
DK.J**,** 7K.K)@,**
;
G.)**,**
;
7GJ.77@,**
;
7.78*,**
; 7.8.KJ@,** ; ;
@*.G**,**
)G.***,**
; 7.**.***,** ; ;
@)*.***,** ).K**,**
; 7.D*.***,**
;
7*K.K@*,**
;
>&$4P? N >&A'44>&4R< + L?$ &4?<4$'&$ 1&>4'&L ?<'&-L2 >asivo circulante uentas por pagar O ; @7.8J*,** Honorarios de auditoria e6terna 14nsumo de por pagar decisión2 ; ).@**,** 4mpuesto predial por pagar ; K.)@,** 4ntereses acumulados por pagar ; 7.KG*,** 4mpuesto sobre la renta por pagar 7D ; )G.D7,** 'otal del pasivo circulante >asivo a largo plazo +ocumentos por pagar a largo 14nsumo de plazo decisión2 'otal del pasivo >articipación de los accionistas 1apital ontable2
7*.8J*,** ; 7.GG.8J*,** ; D.G)G.))@,**
;
D77.K7),**
;
G*.***,** ;
DJ7.K7),**
apital $ocial " &cciones comunes 1$e da2 apital aportado en e6ceso al valor nominal 1$e da2 Btilidades retenidas 7@ 'otal de la participación de los accionistas 'otal del pasivo y participación de los accionistas
; ).***.***,** ;
G*.***,**
; ).*G*.***,** ; 7.77D.G7),** ; D.7JD.G7),** ; D.G)G.))@,**
O Los c!lculos se e6plican en capítulos posteriores al @ del libro >ara preparar el balance general de presupuestos el último paso es ver cu!les ser!n los cambios que sufrir!n las cuentas en sus formas de activo, pasivo y capital. n esta c#dula se puede observar que el total de activo operacional es igual total de los pasivos y la participación de los accionistas, lo cual nos indica que es est! tentativamente correcto. sta c#dula es un reflejo de los planes que se muestran en otros componentes del plan de utilidades.
#dula resupuesto fle6ible de gastos " +epartamento de producción 1parcial2 O >ara el ao que termina el D7 de diciembre de )*=)
3&$'? $ueldos de supervisión %ano de obra directa >artes para mantenimiento $uministros utilizados +epreciación 1con base en la producción2 $eguros 4mpuestos 'otal
DEARTA"ENTOS ROD!CTIVOS D#$%o. 1 D#$%o. 2 D#$%o. 3 4%>?A' &$43<&4R< P&A4&-L >?A M45& >?A %$ 7** H?A&$ $4< 4%>?A'&A 'A&-&5&+&$ + L P?LB%< + %&
; ; ; ;
" 7**,** 7G*,** 7@.***,**
; ; ; ;
7,G* " " D7,**
O Per c#dula DD. La determinación de las cifras se comenta en el capítulo 7* del libro. ste presupuesto cubrir! las variaciones que se puedan presentar en el desempeo y en los gastos reales.
#dula L&<4M4&+&$ +$M&P?A&-L TA& + : +L A$>?<$&-4L4+ B<4+&+ 4%>?A' B<4+&+ 4%>?A' B<4+&+ 4%>?A' >A$B>B$ &+ $ $ $ '? +istrito del $ur ; ; 7K*.***,* 7G*.***,* ; >roducto = D@.*** * D*.*** * @.*** )*.***,** 7D: ; ; ; >roducto N 7@.*** ).***,** 7G.*** D*.***,** "7.*** 1).***,**2 "K: ; ; 78.***,* 7*.***,* ; 'otal * * 7.***,** 7*: +istrito del ste ; ; ; 78*.***,* )*@.***,* 17@.***,* >roducto = D.*** * @*.*** * ").*** *2 "K: ; ; ; >roducto N 7*.*** )7.***,** 77.*** )D.7**,** "7.*** 1).7**,**2 "8: ; ; ; )77.***,* ))K.7**,* 17J.7**,* 'otal * * *2 "K: +istrito del ?este ; ; ; >roducto = 7J.*** 7.J**,** 7G.*** KJ.G**,** 7.*** G.7**,** K: ; ; ; >roducto N 8.*** 7.8**,** .*** 7J.**,** 7.*** ).7**,** 7D: ; 7**.G**,* ; ; 'otal * 8D.D**,** K.)**,** : ; ; G*8.G**,* G**.@**,* ; 3ran 'otal * * 8.7**,** ):
O O
O OO O
O O
Aesumen por producto >roducto =
.***
>roducto N 'otal
DD.***
; @@7.J**,* * G.*** ; JK.8**,** D@.*** ;
; @D*.G**,* * D.*** ; J8.8**,** "7.*** ;
; 77.7**,** D: ; 1).***,**2 "D: ; ):
O OO O
G*8.G**,* *
G**.@**,* *
8.7**,**
Pariación debida a ; O Pariación en unidades 7).8**,** ; OO Pariación en precio de ventas 1D.**,**2 ; 8.7**,** OO Aeducción de precio autorizada en este distrito a ;G.** por unidad, en vigor durante todo el mes. 7. +ebe investigarse la razón por la que el +istrito del $ur no pudo cumplir el pronóstico para el producto N. ). l +istrito del ste requiere de inmediata atención. D. l +istrito del ?este debe ser felicitado " investíguese la posibilidad de que preste ayuda t#cnica o administrativa a los dem!s distritos.
#dula
<'A? + A$>?<$&-4L4+&+ +epartamento productivo
INFOR"E DE CONTROL RES!!ESTAL VARIACIONES &!E INVOCAN EL ?$'? A&L >A$B>B$' ESTADO DE CONTROL < L %$ " ? ML=4-L FAVORA'LE ( DESFAVORA'LE $3Z< &5B$'&+? &L : +L 4A$B>B$' ?$'?$ A&L 4%>?A' ?
; 7*.***,** ; 7*.GG*,**
; 7*.***,** ; 7*.KG,**
; >artes para mantenimiento 7.G**,** ; $uministros utilizados ).)**,** ; +epreciación OO G)G,** ; $eguro OO 7**,** ; 4mpuestos OO 7G*,** ; 'otal )G.*)G,**
; )G,** ; ).DKG,** ; G)G,** ; 7**,** ; 7G*,** ; )@.G*,**
$alarios de supervisión OO %ano de obra indirecta
; D)G,** ; 1JKG,**2 ; 7KG,**
; 17KG,**2
D: OO O "): K:
"7:
+epartamento productivo artes para mantenimiento J*,** ; $uministros utilizados *,** ; +epreciación OO GG,** $eguro OO ;
; 7.K*,** ; )J),** ; @,** ; 7*8,** ; GG,** ;
; )),** ; 17),**2 ; )8,**
: ")G: )K:
7*,** ; )*,** ; ).DDG,**
7*,** ; )*,** ; ).DK@,**
; $alarios de supervisión OO ).8)*,** ; %ano de obra indirecta D.J**,** ; >artes para mantenimiento DK*,** ; $uministros utilizados 7.7K*,** ; +epreciación OO D)J,** ; $eguro OO G*,** ; 4mpuestos OO J*,** ; 'otal .@8J,**
; ).8)*,** ; D.DK*,** ; DD7,** ; 7.7*G,** ; D)J,** ; G*,** ; J*,** ; .7J),**
4mpuestos OO 'otal
; D8,**
):
+epartamento productivo
; 1DD@,**2
"K: "7): "J:
"@:
O Los importes para el departamento productivo 7 se calcularon usando las fórmulas del presupuesto fle6ible que se dan en la c#dula 7. OO stos conceptos son no controlables dentro del departamento. 4nformes de desempeoC #dula 78C st! c#dula nos muestra cómo van las ventas reales en comparación con las que fueron planificadas. ste informe de desempeo nos indica en que estamos bien y en que debemos mejorar. omo podemos observar, las ventas reales han superado las planificadas en cuanto a totalidades se refiere. & nivel particular se indica cuales distritos deben felicitarse y cuales deben revisarse. #dula )*C n el informe de desempeo de gastos indirectos de fabricación se observa la comparación de las metas reales con las metas planificadas, mostrando variaciones en el desempeo tanto en cifras monetarias como en porcentajes de presupuesto.
Las variaciones con relación al costo real pueden ser absorbidas por el presupuesto fle6ible, esto en conjunto con la respuesta positiva obtenida por las ventas, demuestra la rentabilidad del presupuesto.
Conclusión
l presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio de evaluación, para proporcionar las pautas de posibles deficiencias así como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo. +ebe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificación, contribuyendo a que la misma sea m!s objetiva, estableciendo la coordinación de todas las actividades para asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Aecomendaciones %ejorar el control de los costos en todos sus niveles de la administración y relacionar los desembolsos con la producción La empresa debe tomar medida para no tener inventarios parados ya que el inventario parado no representa ningún beneficio para la empresa. >oner en marcha cuanto antes, un programa de planificación y control de utilidades. onsiderar de manera adecuada la variable controlable y la no controlable que afectan a la compaía para evitar desviaciones no favorables. rear y mantener un ambiente que eleve al m!6imo el inter#s y motivación de todos sus empleados. Bna mayor eficiencia tecnológica en sus plantas 'ener un adecuado control de la entrada y salida de efectivo vitar las devoluciones de producto ya vendido por la empresa por falta de calidad. La administración debe fomentar las actitudes participativas de sus empleados La empresa debe general internamente suficiente efectivo para el reembolso de la deuda y para sus operaciones corrientes. &umentar la penetración en el mercado y mantener a la vanguardia a la competencia en todas las !reas de comercialización. %antenimiento de las m!quinas para mantenerla en óptima condiciones de funcionamiento.
