DETASEMEN KESEHATAN WILAYAH MALANG RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA
PEDOMAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
JEMBER, MARET 2015 ii
DETASEMEN KESEHATAN WILAYAH MALANG RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA
KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena dengan ridhoNya Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit ini dapat terselesaikan. Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit ini merupakan rangkuman dari Pedoman berbagai kegiatankegiatan yang terlaporkan dan terkompilasi dari beberapa bidang di rumah sakit. Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit tahun 2014 ini berisi informasi mengenai aktivitas dan segala sesuatu yang telah dicapai dalam penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia di RS Tk. III Baladhika Husada Kota/Kab. Jember tahun 2014. Diharapkan Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit ini dapat dijadikan bahan acuan bagi peningkatan mutu pelayanan dan pengembangan SDM rumah sakit di masa mendatang. Pada kesempatan ini kami ucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang terlibat dalam operasional pelayanan rumah sakit, sehingga rumah sakit masih tetap eksis dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat sampai saat ini. Kami menyadari bahwa isi dari Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit tahun 2014 ini masih belum sempurna, oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat kami harapkan, sehingga akan lebih sempurna di masa mendatang. Akhirnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit ini, kami sampaikan terima kasih dan penghargaan yang tinggi. Semoga amal kebaikan diterima oleh Allah SWT.
Jember,
Maret 2015
Karumkit Tk. III Baladhika Husada, dr. A. Rusli Budi Ansyah, Sp. B, MARS Letnan Kolonel Ckm NRP 1920047940367 iii
DETASEMEN KESEHATAN WILAYAH MALANG RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR..................................................................................................................................ii DAFTAR ISI.............................................................................................................................................iv BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................................1 A.
LATAR BELAKANG..........................................................................................................1
B.
TUJUAN UMUM..............................................................................................................1
C.
TUJUAN KHUSUS…........................................................................................................1
BAB II GAMBARAN UMUM.................................................................................................................2 A.
SEJARAH BERDIRINYA RUMAH SAKIT............................................................................2
B.
TUJUAN...........................................................................................................................2
BAB III VISI, MISI, FALSAFAH, NILAI DAN TUJUAN.................................................................................3 A.
VISI, MISI, DAN MOTTO.................................................................................................3
B.
FILOSOFI.........................................................................................................................3
C.
PENGERTIAN, FALSAFAH, TUGAS, FUNGSI, DAN TUJUAN DEPARTEMEN SDM............3
BAB IV STRUKTUR ORGANISASI Rumkit Tk. III Baladhika Husada.........................................................5 BAB V STRUKTUR ORGANISASI DEPARTEMEN UMUM &SDM..............................................................6 BAB VI URAIAN JABATAN.......................................................................................................................7 A.
Manager SDM................................................................................................................7
B.
KEPALA UNIT DIKLAT......................................................................................................9
C.
KEPALA UNIT PAYROLL.................................................................................................10
D.
KEPALA UNIT HUBUNGAN INDUSTRIAL.......................................................................12
iv
BAB VII TATA HUBUNGAN KERJA.........................................................................................................16 A.
BAGAN HUBUNGAN KERJA ANTAR UNIT.....................................................................16
B.
KETERKAITAN HUBUNGAN KERJA DEPARTEMEN SDM...............................................17
BAB VIII POLA KETENAGAAN DAN KUALIFIKASI PERSONIL..................................................................18 A.
POLA KETENAGAAN DAN KUALIFIKASI DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.......18
B.
DASAR PERHITUNGAN KETENAGAAN DEPARTEMEN SDM..........................................20
C.
REKRUTMEN DAN SELEKSI DEPARTEMEN SDM...........................................................21
D.
PENGEMBANGAN SDM DEPARTEMEN SDM................................................................23
BAB IX STANDAR FASILITAS..................................................................................................................24 A.
Denah Ruangan............................................................................................................24
B.
Standar Fasilitas...........................................................................................................25
BAB X TATA LAKSANA MANAJEMEN SDM...........................................................................................26 A.
ANALISIS JABATAN.......................................................................................................26
B.
URAIAN JABATAN (Job Description).............................................................................28
C.
POLA KETENAGAAN.....................................................................................................30
E.
ROSTERING...................................................................................................................43
F.
PROSES SELEKSI DAN REKRUTMEN..............................................................................46
G.
PENGANGKATAN DAN PENEMPATAN.........................................................................48
H.
PENILAIAN KINERJA (PERFORMANCE APPRAISAL)......................................................49
I.
SISTEM PENGHARGAAN DAN SANKSI .........................................................................51
J.
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN.....................................................................................54
K.
PENGATURAN JENJANG KARIR....................................................................................55
BAB XI LOGISTIK...................................................................................................................................58 BAB XII KESELAMATAN KERJA.............................................................................................................59 A.
KONSTRUKSI GEDUNG :................................................................................................59
B.
KUALITAS UDARA :.......................................................................................................59
C.
KUALITAS PENCAHAYAAN (PENTING MENGENALI JENIS CAHAYA) :...........................60
D.
REKOMENDASI KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA............................................60
E.
KONTROL TERHADAP KEBISINGAN :............................................................................60 v
F.
HYGIENE DAN SANITASI :.............................................................................................60
G.
ASPEK PENGGUNAAN FASILITAS KOMPUTER.............................................................60
H.
PEMELIHARAAN...........................................................................................................61
I.
PEMERIKSAAN KESEHATAN..........................................................................................61
BAB XIII PENGENDALIAN MUTU..........................................................................................................63 BAB XIV KEGIATAN ORIENTASI.............................................................................................................65 BAB XV PERTEMUAN/RAPAT................................................................................................................67 A.
PENGERTIAN.................................................................................................................67
B.
TUJUAN.........................................................................................................................67
C.
KEGIATAN RAPAT.........................................................................................................67
D.
DOKUMENTASI.............................................................................................................67
BAB XVI PELAPORAN............................................................................................................................68 BAB XVII PENUTUP...............................................................................................................................69
vi
DETASEMEN KESEHATAN WILAYAH MALANG RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA
PEDOMAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BAB I PENDAHULUAN A.
LATAR BELAKANG
Pelayanan kesehatan adalah upaya yang diselenggarakan oleh suatu organisasi untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan menyembuhkan penyakit serta memulihkan kesehatan individu, keluarga, kelompok, dan masyarakat. Pelayanan kesehatan di Rumkit Tk. III Baladhika Husada dilaksanakan oleh sumber daya manusia yang telah melalui proses seleksi dan rekrutmen sesuai dengan kebutuhan dan kualifikasi yang ditetapkan untuk menjamin tersedianya sumber daya manusia (karyawan) yang profesional dan memiliki kompetensi yang sesuai di bidangnya masing-masing. Sebagaimana kita ketahui bahwa situasi pelayanan kesehatan mengalami perubahan mendasar dalam memasuki abad ke-21 ini.Perubahan tersebut sebagai dampak dari perubahan sosial, politik, ekonomi, kependudukan serta pengembangan IPTEK. Dari ketiga perubahan membawa implikasi terhadap perubahan sistim pelayanan kesehatan dan tantangan bagi tenaga kesehatan dalam proses profesionalisme. Dalam merespon hal tersebut diatas, harus bersifat kondusif, dengan belajar banyak tentang konsep pengelolaan SDM dan menentukan langkah– langkah kongkrit dalam pelaksanaannya. Langkah tersebut dapat berupa penataan sistim pemberdayaan SDM profesional dan ketenagaan dilingkup Rumkit Tk. III Baladhika Husada. Kegiatan pelayanan kesehatan tergantung pada kualitas dan kuantitas tenaga SDM yang bertugas selama 24 jam terus menerus. Untuk meningkatkan mutu pelayanan diperlukan dukungan sumber daya manusia yang mampu mengemban tugas dan mengadakan perubahan. Agar pelayanan yang diberikan bisa optimal perlu adanya perencanaan, baik jumlah maupun klasifikasi tenaga serta pendayagunaan tenaga sesuai dengan sistim pengelolaan yang ada. Sehubungan dengan hal tersebut diatas, maka disusunlah pedoman managemen SDM Rumkit Tk. III Baladhika Husada yang diharapkan dapat digunakan untuk menetapkan kebutuhan tenaga medis, para medis dan non medis berdasarkan kualifikasi dan jenis pelayanan di Rumah Sakit. B.
TUJUAN UMUM
1. Memberikan standar manajemen sumber daya manusia baku bagi seluruh staf di lingkungan Rumkit Tk. III Baladhika Husada dalam memberikan pelayanan yang bermutu dan menjamin keselamatan pasien, 2. Menjamin kontinuitas pelayanan pasien Rumkit Tk. III Baladhika Husada dalam mendapatkan kesembuhan, maupun rujukan ke tempat lain. C.
TUJUAN KHUSUS
1.
Sebagai acuan dalam perencanaan serta pendayagunaan Sumber Daya Manusia Sebagai standar kualifikasi tenaga kerja di Rumkit Tk. III Baladhika Husada. 3. Sebagai pedoman / standarisasi kebutuhan tenaga kerja 4. Sebagai pedoman pengembangan karier tenaga kerja. 2.
1
BAB II GAMBARAN UMUM A.
SEJARAH BERDIRINYA RUMAH SAKIT
Berdasarkan Skep PangdamV/Brawijaya Nomor Skep/147/VIII/2003 tgl. 26 Agustus 2003 nama DKT diganti menjadi Rumah Sakit Tk. III Baladhika Husada yang mempunyai tugas pokok melaksanakan pelayanan kesehatan bagi anggota TNI, PNS-TNI beserta keluarga berhak dan dukungan kesehatan bagi Komando Atas. Rumah Sakit Tk. III Baladhika Husada di bawah Detasemen Kesehatan Wilayah Malang. Seseuai Keputusan Menkes RI Nomor HK.03.05/I/2422/11 tgl. 19 September 2011 Rumah Sakit Tk. III Baladhika Husada Jember ditetapkan sebagi rumah sakit umum type C yang berhak melaksanakan pelayanan bagi masyarakat umum. B.
TUJUAN
1.
Tujuan Umum : Meningkatkan pelayanan kesehatan melalui upaya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit secara efektif dan efisien agar tercapai derajat kesehatan yang optimal. 2.
Tujuan Khusus : a. Tercapainya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit melalui optimasi Tenaga, Sarana dan Prasarana. b.Pemberian pelayanan sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan yang dilaksanakan secara menyeluruh dan terpadu sesuai dengan kesehatan pasien. c. Pemanfaatan tehnologi tepat guna, hasil penelitian dan pengembangan pelayanan kesehatan. d.Meningkatkan kepuasan pelanggan e.Meningkatkan partisipasi dan kesejahteraan karyawan f. Meningkatkan system pendidikan dan pelatihan g. Melakukan perubahan penataan dan pengembangan pelayanan khusus dan umum. h.Meningkatkan ketrampilan dan profesionalisme SDM Rumah sakit baik tenaga medis, paramedis dan administrasi untuk menciptakan budaya mutu dan keselamatan pasien di rumah sakit. i. Meningkatkan system kerja sama dengan pihak ketiga, sehingga program dapat terwujud. j. Terlaksananya persiapan rumah sakit yang mandiri dan dapat melaksanakan keuangan rumah sakit yang transparan. k. Peningkatan pelayanan rumah sakit di semua bidang dengan meningkatkan efektifitas dan efisiensi pelayanan rumah sakit baik rawat inap, pelayanan penunjang medik maupun nonmedik. l. Meningkatkan fungsi rujukan rumah sakit.
2
BAB III VISI, MISI, FALSAFAH, NILAI DAN TUJUAN A.
VISI, MISI, DAN MOTTO
1.
Visi
Menjadi Rumah Sakit kepercayaan dan kebanggaan Prajurit, PNS dan Keluarganya serta Masyarakat Umum di Wilayah Jember dan sekitarnya. 2.
Misi a. Menyelenggarakan dukungan kesehatan yang handal. b. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima. c. Meningkatkan kualitas sumber daya yang dimiliki melalui pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan sesuai bidang dan profesinya.
3.
B.
Motto P E D U L I = Professional, Empati, Dedikasi, Universal, Loyal, Inisiatif.
FILOSOFI
Falsafah pelayanan pada rumah sakit dapat diartikan keseluruhan upaya dan kegiatan secara komprehensif dan integrative memantau dan menilai mutu pelayanan kesehatan, memecahkan masalah – masalah dan mencari jalan keluarnya sehingga pelayanan di Rumkit Tk. III Baladhika Husada diharapkan dapat lebih baik. Adapun Falsafah Rumkit Tk. III Baladhika Husada adalah sebagai berikut : “Visi tanpa Aksi Hanya Mimpi, Aksi tanpa Visi Buang Waktu, Visi dengan Aksi Bangun Perubahan”. C.
PENGERTIAN, FALSAFAH, TUGAS, FUNGSI, DAN TUJUAN DEPARTEMEN SDM
1.
Pengertian a. Departemen Umum & SDM adalah departemen yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya manusia dan manajemen sarana prasarana maupun pelayanan umum lainnya. b. JKK atau Jaminan Kecelakaan Kerja adalah manfaat yang diberikan kepada karyawan berupa pelayanan kesehatan dan uang tunai apabila terjadi cacat total tetap atau meninggal dunia atas terjadinya kecelakaan pada diri karyawan selama waktu kerja yang diberikan oleh asuransi berdasarkan premi asuransi yang dibayarkan perusahaan. c. JHT atau Jaminan Hari Tua adalah manfaat yang diberikan kepada karyawan berupa uang tunai apabila karyawan memasuki masa pensiun, mengalami cacat total tetap, atau meninggal dunia, yang diberikan oleh asuransi berdasarkan premi asuransi yang dibayarkan perusahaan. d. JK atau Jaminan Kematian adalah manfaat yang diberikan kepada karyawan berupa santunan uang tunai yang dibayarkan kepada ahli waris sah apabila karyawan meninggal dunia, yang diberikan oleh asuransi berdasarkan premi asuransi yang dibayarkan perusahaan. 3
2.
Falsafah Sumber Daya Manusia yang berkualitas dan mampu berkembang secara berkesinambungan merupakan modal utama dalam memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas. 3.
Tugas dan Fungsi a. Menyediakan Sumber Daya Manusia yang berkualitas b. Membina hubungan industrial yang positif dan saling menguntungkan c. Memberikan penghargaan dan sanksi sesuai ketentuan yang berlaku
4.
Tujuan a. Tersedianya Sumber Daya Manusia yang berkualitas b. Terciptanya hubungan industrial yang positif dan saling menguntungkan c. Terlaksananya sistem manajemen dan pelayanan Rumkit Tk. III Baladhika Husada
4
BAB IV STRUKTUR ORGANISASI Rumkit Tk. III Baladhika Husada
5
BAB V STRUKTUR ORGANISASI DEPARTEMEN UMUM & SDM
Page | 6
BAB VI URAIAN JABATAN
A. Manager SDM 1.
Tujuan Jabatan Menyusun dan mengembangkan sistim kebijakan dan prosedur pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) secara professional, dengan mengefektifkan seluruh kegiatan pengelolaan SDM mulai dari proses rekrutmen sampai proses pemutusan hubungan kerja guna membantu mencapai tujuan dan strategi Rumah Sakit.
2.
Tugas dan Tanggung Jawab Utama a. Menyusun dan merencanakan kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan oleh Rumah Sakit serta melakukan proses rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan Rumah Sakit sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan, paling lama 2 bulan sejak tanggal permintaan. b. Menganalisa, merencanakan, mengelola, mengkoordinasikan serta melaksanakan kegiatan pelatihan / pengembangan kemampuan karyawan di lingkungan Rumah Sakit guna mendukung kelancaran tugas karyawan dibagian masing-masing guna meningkatkan produktivitas kerja. c. Mengarahkan dan memberikan supervisi kepada staf HRD dengan cara memberikan couching dan counseling secara berkala agar dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. d. Merencanakan pengembangan organisasi dan karir karyawan sesuai dengan kebutuhan Rumah Sakit . e. Menyusun serta mengevaluasi anggaran biaya yang diperlukan oleh bagian HRD secara efektif berdasarkan tingkat kebutuhan yang realistis guna tercapainya tingkat kompetitif yang sangat tinggi dalam bisnis Rumah Sakit. f. Mengkonsultasikan dan memberikan masukan kepada Direktur, baik lisan maupun tertulis mengenai hal-hal yang menyangkut aspek kepegawaian untuk mendapatkan pertimbangan dan keputusan lebih lanjut. g. Menciptakan iklim kerja serta kerja sama yang baik antar sesama karyawan di lingkungan Rumah Sakit guna membantu tercapainya tingkat produktivitas kerja yang tinggi. h. Melaksanakan special assignment yang diberikan oleh atasan guna membantu meningkatkan kinerja Rumah Sakit . i. Menciptakan system penggajian karyawan berdasarkan tingkat golongan, kompetensi, karir dan kemampuan karyawan sesuai dengan ketetapan yang dibuat Rumah Sakit .
3.
Dimensi Kerja a. Jumlah karyawan : 1) Langsung : 10 orang 2) Tidak langsung : 250 orang b. Budget Salary & Wages Rp. 9 M / tahun. c. Budget pengembangan Rp. 1,1 M / tahun.
Page | 7
4.
Hubungan Kerja Internal : a. Hubungan kerja dengan karyawan yang mempunyai jabatan setara, lebih rendah maupun yang lebih tinggi dalam proses pelaksanaan kegiatan ke-HRD-an b. Hubungan kerja dengan Organisasi karyawan yang berada dalam lingkungan Rumah Sakit . Eksternal : a. Hubungan kerja dengan agency dan lembaga pendidkan dalam proses pemasangan iklan dan pelaksanaan psikotes. b. Hubungan kerja dengan kantor Jamsostek dan kantor Depnaker, baik kantor wilayah maupun kantor pusat dalam mengikuti perkembangan akhir sistem ketenagakerjaan dan perundangan yang berlaku. c. Hubungan kerja dengan pihak konsultan / agency dalam proses pembuatan sistem atau penyempurnaan sistem ketenagakerjaan.
5.
Tantangan Terberat a. Tekanan dari Serikat Pekerja (SP) yang cukup kuat. b. Membantu menciptakan serta memelihara iklim organisasi yang kondusif di lingkungan Rumah Sakit . c. Menyelaraskan dua kepentingan yang saling bertentangan antara pekerja dan pengusaha. d. Membuat dan menyamakan kenaikan UMK dengan tingkat pertumbuhan/perkembangan pendapatan yang masuk Rumah Sakit.
6.
Wewenang a. Menyelenggarakan rapat internal, baik intern maupun antar bidang dalam lingkungan Rumah Sakit . b. Membuat sistem penggajian dan peningkatan karir karyawan c. Mengatur jadwal kerja dan menyetujui cuti tahunan bawahan. d. Menandatangani surat internal maupun eksternal dalam batas yang tidak bertentangan dengan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit dan sifatnya tidak mengikat. e. Menyetujui voucher pengeluaran uang yang berhubungan dengan hak/benefit karyawan sampai jumlah tertentu sesuai ketentuan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit . f. Menilai kelayakan tingkat kebutuhan tenaga kerja dimasing-masing bagian dilingkungan Rumah Sakit . g. Melakukan seleksi untuk merekrut karyawan sesuai dengan tingkat kebutuhan Rumah Sakit . h. Melakukan penilaian kerja karyawan serta mengkonsolidasikan hasil kerja karyawan dilingkungan Rumah Sakit . i. Menentukan gaji serta kenaikan gaji karyawan dilingkungan Rumah Sakit sampai batas tertentu. j. Menindak karyawan yang melanggar peraturan perundangan yang berlaku dilingkungan Rumah Sakit . k. Memberikan diskon kepada karyawan atau keluarga inti karyawan atas biaya-biaya pengobatan karyawan atau keluarga inti karyawan yang menjadi beban karyawan.
Page | 8
7.
B.
Persyaratan Minimal Jabatan a. Sarjana atau Master dari bidang Hukum dan Psikologi b. Pengalaman kerja 5 tahun dalam bidang yang sama. c. Menguasai aspek-aspek kepegawaian, mulai dari employment sampai termination. d. Mengerti dan memahami peraturan perundang-undangan serta hubungan ketenagakerjaan yang berlaku. e. Dapat mengoperasikan komputer, minimal Microsof Office. f. Dapat berkomunikasi dalam bahasa Inggris. g. Mampu bernegosiasi dengan pihak lain dengan baik. h. Mempunyai jiwa kepemimpinan dengan baik. KEPALA UNIT DIKLAT
1.
Tujuan Jabatan Melaksanakan dan meng-koordinasi suatu kegiatan yang berhubungan dengan administrasi SDM meliputi peningkatan pengetahuan dan kemampuan teknis karyawan melalui serangkaian kegiatan pendidikan dan pelatihan, rekrutmen dalam memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai persyaratan yang telah ditetapkan. 2.
Tugas dan Tanggung Jawab Utama a. Mengkoordinasikan proses screening, seleksi calon pegawai dengan metode yang tepat dan penempatannya di Rumah Sakit sesuai kualifikasi posisi yang ditempatinya. b. Memfasilitasi unit-unit yang membutuhkan penambahan karyawan, mulai dari pemasangan lowongan kerja, menyortir lamaran yang masuk, melakukan interview, psikotest dan scoring. c. Melakukan orientasi karyawan baru (pengenalan tentang product knowledge ) serta memandu karyawan baru untuk mengisi perjanjian kerja d. Terselenggaranya program-program pengembangan SDM, melalui proses orientasi karyawan baru maupun lama atau melalui pendidikan latihan karyawan (inhouse/ex-house), e. Melakukan kegiatan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan, baik internal maupun eksternal f. Mengkoordinir pengadaan seragam kerja
3.
Dimensi Kerja a. Out-put kinerja karyawan optimal dan profesional untuk meningkatkan pelayanan dan mencapai tingkat kepuasan customer dan menjangkau seluruh masyarakat pengguna jasa pelayanan kesehatan. b. Menyeimbangkan tingkat kebutuhan/perkembangan tenaga kerja (Upah Minimum Kota, Tunjangan Kesehatan, dsb.) dengan perkembangan Rumah Sakit khususnya peningkatan pendapatan Rumah Sakit.
4.
Hubungan Kerja a. Melakukan pertanggungjawaban pekerjaan dengan Manajer SDM b. Dengan Kepala Unit Tata Usaha, berkenaan dengan Penomoran surat Keluar, Surat Keputusan, rekomendasi surat dari Manajer SDM dan kepentingan ekspedisi, c. Dengan Manajer dan Kepala Unit terkait dalam hal rekrutmen, orientasi, penempatan SDM dan pengembangan SDM melalui program diklat, pelatihan yang dipersyaratkan oleh masing-masing unit. Page | 9
d. Bekerjasama dengan pihak luar, khususnya lembaga pendidikan, lembaga penelitian, lembaga Rumah Sakit dalam hal peningkatan pendidikan dan pengetahuan SDM.
C.
5.
Tantangan Terberat a. Memilih dan mencari program pelatihan dan pendidikan staf yang berfokus pelayanan dan aplikatif yang langsung dapat diterapkan oleh SDM dalam ruang lingkup kerjanya. b. Mengatur kebutuhan Diklat/pelatihan dengan budget yang telah dianggarkan dalam program tahunan yang telah ditetapkan.
6.
Wewenang untuk Mengambil Keputusan a. Berwenang mengambil keputusan dalam hal penerimaan dan penolakan calon karyawan yang masuk seleksi maupun tidak dengan bekerjasama dengan unit/profesi terkait yang membutuhkan. b. Berwenang melakukan seleksi atas karyawan yang mengajukan permohonan pendidikan maupun pelatihan c. Berwenang melakukan kontrol atas anggaran Diklat
7.
Persyaratan Minimal Jabatan a. Mempunyai kualifikasi pendidikan S-1 Psikologi segala jurusan serta mempunyai pengalaman pernah memimpin anak buah dan/atau pernah sebagai kepala Unit Kerja sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun. b. Diutamakan yang mempunyai pengetahuan atau keahlian khusus atau pengalaman dalam manajemen Sumber Daya Manusia, atau Hukum Perburuhan (Hubungan Industrial), atau Psikologi atau Perpajakan. c. Memiliki kemampuan administrasi, manajemen dan ketrampilan dalam meng-operasikan komputer. d. Berkepribadian sebagai Pemimpin, faham akan metoda-metoda pendekatan hubungan antar manusia
KEPALA UNIT PAYROLL
1.
Tujuan Jabatan Melaksanakan dan meng-koordinasi suatu kegiatan yang berhubungan dengan administrasi SDM meliputi perhitungan gaji, perhitungan lembur & honorarium, perhitungan pajak, subsidi Astek, perhitungan penerimaan penghargaan, pesangon, kenaikan gaji intergral, berkala, pengantar JPKK sehingga tercapai kelancaran pelayanan administrasi di bagian SDM agar timbul kepercayaan serta kepuasan terhadap kinerja SDM dari karyawan di seluruh jajaran. 2.
Tugas Dan Tanggung Jawab Utama Merancang dan menyiapkan tabel remunerasi dengan mengacu pada kebijakan dan atau kemampuan Rumah Sakit , upah minimum kota dan standar remunerasi tenaga kerja. b. Membuat SPT tahunan seluruh karyawan c. Menyiapkan bukti atas dokumen untuk pemeriksaan pajak. a.
Page | 10
Memonitoring daftar jumlah karyawan peserta Jamsostek untuk berkoordinasi dengan Departemen Keuangan dalam proses pembayaran. e. Menyesuaikan remunerasi per karyawan (pengangkatan karyawan tetap / promosi / kenaikan berkala) f. Menyiapkan data remunerasi /bulan dengan sistem SAP g. Menyiapkan data remunerasi dan potongan pajak /bulan dengan program Excel h. Membuat budget biaya pesangon awal pada tahun berjalan i. Menerbitkan perhitungan pesangon dan uang pisah. j. Melakukan supervisi terhadap pelaksanaan: klaim asuransi kesehatan, pembayaran dan klaim program Jamsostek, perhitungan lembur, perhitungan premi (kehadiran), perhitungan tunjangan (perkawinan, kelahiran, kematian). k. Memproses dan mengirimkan rincian gaji bulanan ke Departemen Keuangan untuk kepentingan pembayaran gaji bulanan l. Bertanggung jawab untuk menciptakan, memelihara dan memperbaharui semua proses penggajian m. Bertanggung jawab untuk semua pelaporan gaji sesuai dengan persyaratan SDM n. Terselenggaranya proses Payroll dan semua jenis kompensasi secara berkesinambungan untuk kesejahteraan karyawan, d.
3.
Dimensi Kerja a. Jumlah tenaga kerja : kegiatan administrasi dari +200 karyawan. b. Mengelola anggaran gaji (termasuk lembur, honorarium, THR) < 40% dari seluruh biaya operasional
4.
Hubungan Kerja a. Bersama dengan Kepala Akuntansi (Departemen Keuangan) , secara periodik melakukan cross-check atau konfirmasi data mengenai total pengeluaran gaji, besarnya pajak setiap bulan dan juga pada akhir tahun. b. Bersama dengan bagian E.D.P. selaku Programmer untuk program gaji Rumah Sakit khususnya gaji & pajak, menyiapkan perhitungan total gaji dan pajak akhir tahun. c. Melakukan pertanggungjawaban pekerjaan dengan Manajer Umum & SDM. d. Dengan Departemen Pelayanan Medik c.q. Kepala Asuransi Kesehatan sehubungan dengan kegiatan adminsitrasi JPKK. e. Dengan Kepala Skretariat, berkenaan dengan Penomoran surat Keluar, Surat Keputusan, rekomendasi surat dan Manajer Umum & SDM, dan kepentingan ekspedisi.
5.
Tantangan Terberat a. Mempersiapkan perhitungan gaji, lembur, honorarium sesuai dengan jadual penyerahan kepada Departemen Keuangan. b. Mempersiapkan Laporan Surat Setoran Pajak (SSP), Surat Pajak Tahunan. Page | 11
c. Memantau surat-surat pengesahan penyimpangan waktu kerja dan kepentingan Jamsostek yang berkaitan dengan pembayaran premi, klaim kecelakaan kerja atau saldo akhir THT. d. Penyampaian Surat Keputusan mengenai Intergral/Berkala kepada karyawan maksimal < 1 minggu sebelum diterimanya gaji yang bersangkutan. e. Mengurangi tingkat lembur karyawan < 3% dari total gaji yang dikeluarkan setiap bulannya. f. Meningkatnya pemahaman karyawan terhadap ketentuan kepegawaian yang berakibat pada kompleksitas tuntutan karyawan, khususnya mengenai kesejahteraan.
D.
6.
Wewenang untuk Mengambil Keputusan a. Memberikan informasi dan saran kepada Manajer Umum & SDM, berkaitan dengan masalah peningkatan status golongan gaji karyawan yang mendapatkan promosi. b. Memberikan rekomendasi berupa paraf pada surat-surat yang dikeluarkan oleh SDM tetapi tidak berupa Surat Keputusan terhadap seseorang, bilamana Manajer Umum& SDM berhalangan hadir. (Surat Keterangan, Keterangan Gaji, JPKK). c. Memberikan penjelasan dan pemahaman kepada karyawan dalam hal proses perhitungan nilai gaji, insentif, lembur dan kompensasi lainnya.
7.
Persyaratan Minimal Jabatan a. Mempunyai kualifikasi pendidikan S-1 segala jurusan serta mempunyai pengalaman pernah memimpin anak buah dan/atau pernah sebagai Kepala Unit sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun. b. Diutamakan yang mempunyai pengetahuan atau keahlian khusus atau pengalaman dalam bidang akutansi, ekonomi dan perpajakan. c. Telah mempunyai pengalaman kerja sekurang-kurangnya 2 (dua) tahun. d. Memiliki kemampuan administrasi, manajemen dan ketrampilan dalam meng-operasikan komputer. e. Berkepribadian sebagai pemimpin, paham akan metoda-metoda pendekatan hubungan antar manusia f. Mengetahui perpajakan dan sistem pembayaran gaji g. Teliti dan akurat
KEPALA UNIT HUBUNGAN INDUSTRIAL 1.
Tujuan Jabatan Melaksanakan dan meng-koordinasi suatu kegiatan yang berhubungan dengan administrasi SDM meliputi rekrutmen karyawan, seleksi lembar permohonan menjadi karyawan, pemberitahuan tidak ada lowongan, hasil test calon karyawan, pembuatan Surat Keterangan, Surat Tugas, Surat Keputusan Pemberhentian, Promosi/Mutasi/Rotasi, sehingga tercapai kelancaran pelayanan administrasi di bagian SDM agar timbul kepercayaan serta kepuasan terhadap kinerja SDM dari karyawan di seluruh jajaran dan juga calon karyawan yang telah mengajukan permohonan. 2.
Tugas dan Tanggung Jawab Utama a. Menciptakan kondisi kerja yang harmonis antara karyawan dengan manajemen Rumah Sakit dan dengan pihak dinas terkait dalam hubungan bipartit/tripartit. Page | 12
b. Memfile data-data karyawan dan data-data lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian. c. Membuat surat keluar berupa surat duka cita (apabila ada keluarga karyawan yang meninggal dunia & surat-surat lainnya yang ditugaskan oleh atasan. d. Merekapitulasi perhitungan jumlah cuti karyawan. e. Mengecek daftar hadir (presensi) melalui data dari komputer setiap bulannya dan melaporkannya ke Manager Umum & SDM untuk ditindaklanjuti. f. Membuat laporan turn over g. Laporan perubahan status karyawan : pernikahan, NPWP, jumlah tanggungan pajak, alamat, pendidikan terakhir h. Jenjang karir : pengangkatan, mutasi, promosi, pembebanan per unit Rumah Sakit i. Merancang format dan draft surat ketenagakerjaan serta SPO, antara lain: 1) Perjanjian Kerja, Perjanjian Kerja Waktu Tertentu, Kontrak Kerjasama 2) Surat Keterangan, Surat Keterangan Gaji 3) Referensi kerja j. Merancang dan menerbitkan Surat Keputusan antara lain : 1) Pengangkatan karyawan 2) Mutasi, promosi, rotasi 3) Penetapan jabatan dan wewenang 4) Pensiun k. Merancang petunjuk pelaksanaan (Juklak) dan form, antara lain : 1) Penilaian unjuk kerja (key performance indicator – KPI), melakukan analisa untuk karyawan baru, karyawan kontrak dan karyawan tetap sebagai dasar promosi, mutasi dan demosi. 2) Mutasi, promosi, rotasi 3) Permohonan dan perhitungan cuti tahunan 4) Membuat laporan bulanan dan tahunan HRD serta grafik ASCI ( Absen, Sakit, Cuti, Izin) l. Merancang Peraturan Rumah Sakit dan Peraturan Kerja Bersama m. Melakukan negosiasi dan kesepakatan dengan serikat pekerja (SP) tentang Peraturan Kerja Bersama yang akan didaftarkan n. Mengelola SMS Center sebagai sarana pengaduan, bertanya maupun konseling bagi karyawan o. Merancang format dan draft permohonan dan penerbitan sanksi (surat peringatan, skoring pembinaan atau kesepakatan pengakhiran hubungan kerja) p. Menangani masalah hubungan industrial/perselisihan, termasuk melakukan proses pengajuan ijin Pemutusan Hubungan Kerja Ke PPHI q. Mengelola dan memverifikasi data/pencatatan kehadiran pegawai, surat perintah kerja lembur, cuti, training, dinas sebagai dasar dalam penentuan gaji, insentif, dsb. r. Menginput dan merekap karyawan peserta Jamsostek meliputi : mutasi masuk, mutasi keluar dan membantu untuk memberi arahan untuk karyawan yang akan mengklaim untuk program jamsostek (JKK, JKM, JHT) s. Tersedianya pelayanan di bagian SDM yang dapat memberikan kepuasan kepada karyawan. t. Memantau surat-surat pengesahan penyimpangan waktu kerja dan kepentingan Jamsostek yang berkaitan dengan pembayaran premi, klaim kecelakaan kerja atau saldo akhir JHT. Page | 13
3.
Dimensi Kerja a. Out-put kinerja karyawan optimal dan profesional untuk meningkatkan pelayanan dan mencapai tingkat kepuasan customer dan mengcover seluruh masyarakat pengguna jasa pelayanan kesehatan. b. Memelihara hubungan baik dengan Depnaker, Kantor Pelayanan Pajak, Jamsostek (instansi Pemerintah yang terkait) untuk kepentingan Rumah Sakit.
4.
Hubungan Kerja a. Melakukan pertanggungjawaban pekerjaan dengan ManajerUmum& SDM. b. Dengan Kepala Unit Tata Usaha, berkenaan dengan penomoran surat keluar, Surat Keputusan, rekomendasi surat dan Manajer Umum & SDM dan kepentingan ekspedisi, c. Dengan Kepala Unit terkait dalam hal permintaan klarifikasi daftar dinas, cuti, surat sakit, dll.
5.
Tantangan Terberat a. Melakukan rekrutmen dan seleksi SDM yang berkualitas, sesuai dengan standar kompetensi masing-masing profesi yang dibutuhkan b. Meningkatkan pelayanan administrasi SDM dengan mengurangi/menghapuskan keluhan karyawan mengenai lamanya pelayanan (misal : Pembuatan Surat Keterangan bisa selesai dalam sehari, kendala biasanya karena keberadaan yang berhak menandatangani surat tersebut). c. Meningkatnya pemahaman karyawan terhadap ketentuan kepegawaian yang berakibat pada kompleksitas tuntutan karyawan, khususnya mengenai kesejahteraan. d. Memelihara hubungan yang harmonis antara karyawan, manajemen dan pengurus Serikat Pekerja
6.
Wewenang Untuk Mengambil Keputusan a. Memberikan rekomendasi berupa paraf pada surat-surat yang dikeluarkan oleh SDM tetapi tidak berupa Surat Keputusan terhadap seseorang, bilamana Manajer Umum & SDM berhalangan hadir (Surat Keterangan, Keterangan Gaji, JPKK). b. Menangani masalah kepegawaian dalam taraf proses untuk pengambilan keputusan oleh Manajer Umum& SDM, c. Mengambil langkah-langkah operasional terhadap kebijakan Direksi mengenai hal kepegawaian atas persetujuan Manajer Umum & SDM d. Meminta keterangan berupa form cuti / surat sakit apabila ada karyawan yang tidak masuk. e. Meminta jadwal dinas kepada masing-masing departemen apabila sudah waktunya belum diserahkan kepada Departemen Umum & SDM (selambat-lambatnya tanggal 25 pada bulan yang berjalan)
7.
Persyaratan Minimal Jabatan a. Mempunyai kualifikasi pendidikan S-1 atau S-2 segala jurusan serta mempunyai pengalaman pernah memimpin anak buah dan/atau pernah sebagai Kepala Unit Kerja sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun. b. Diutamakan yang mempunyai pengetahuan atau keahlian khusus atau pengalaman dalam manajemen Sumber Daya Manusia, atau Hukum Perburuhan (Hubungan Industrial). c. Telah mempunyai pengalaman kerja > 5 (lima) tahun. Page | 14
d. Memiliki kemampuan administrasi, manajemen dan ketrampilan dalam meng-operasikan komputer. e. Berkepribadian sebagai pemimpin, paham akan metoda-metoda pendekatan hubungan antar manusia.
Page | 15
BAB VII TATA HUBUNGAN KERJA A. BAGAN HUBUNGAN KERJA ANTAR UNIT
Page | 16
B.
KETERKAITAN HUBUNGAN KERJA DEPARTEMEN SDM Tata hubungan kerja Departemen Umum &SDM dengan seluruh komponen baik hubungan internal maupun hubungan external diluar lingkungan Departemen Umum & SDM sangat dimungkinkan dalam memenuhi kebutuhan dan pelaksanaan kerja di Departemen Umum & SDM. Intensitas hubungan yang sangat riskan dalam kaitannya dengan person atau karyawan sangat besar kemungkinan menimbulkan gesekan maupun konflik yang harus diselesaikan oleh Departemen Umum & SDM agar kenyamanan dan ketentraman dalam bekerja dapat berjalan dengan baik. Hubungan kerja Departemen Umum & SDM dapat digambarkan sesuai tingkat interaksi yang terjadi, sebagai berikut : 1.
Hubungan Internal Hubungan internal kaitannya dengan hubungan antara Departemen Umum & SDM dengan departemen dan unit-unit yang berada dilingkungan Rumkit Tk. III Baladhika Husada. Khususnya berhubungan dengan Sumber Daya Manusia dan setiap permasalahan yang terjadi. Secara spesifik dapat digambarkan sebagai berikut: a) Rekrutmen, seleksi, penempatan dan peningkatan jenjang karir karyawan b) Melakukan konseling dan bimbingan karyawan c) Mutasi, promosi dan rotasi karyawan d) Pemberian sanksi atas pelanggaran peraturan Rumah Sakit oleh karyawan e) Sistem penggajian (payroll) yang langsung erat hubungannya dengan Departemen Keuangan. f) Pengembangan dan peningkatan SDM dalam upaya melakukan pelatihan/seminar maupun pendidikan karyawan sesuai jalur profesi yang ditekuninya. 2.
Hubungan Eksternal Hubungan eksternal erat kaitannya dengan hubungan Departemen Umum & SDM dengan pihak luar dalam proses pelaksanaan kerjanya, hubungan timbal balik dan saling membutuhkan dengan pihak luar harus terjalin baik sehingga, hubungan yang dimaksud meliputi : a) Adanya kerjasama dengan pihak institusi pendidikan/lembaga penelitian dalam kaitannya dengan rekrutmen calon karyawan yang dibutuhkan. b) Peningkatan pengetahuan SDM dalam hal training dan seminar yang diselenggarakan lembaga profesi terkait, c) Pengiriman SDM dalam meningkatkan strata pendidikan lebih lanjut. d) Studi banding, baik ke Institusi / lembaga pendidikan maupun ke Rumah Sakit lain dalam kaitannya pengembangan dan pembukaan wacana baru dalam peningkatan program kerja Rumah Sakit . e) Kerjasama dengan Serikat Pekerja internal Rumah Sakit dalam kaitannya penerapan dan pemberlakukan sistem dan aturan kerja sesuai dengan peraturan perundang-undangan Ketenagakerjaan yang berlaku. f) Kerjasama dengan Disnaker dan institusi pemerintahan terkait upaya keselarasan tata pengembangan SDM mengikuti peraturan yang ada. g) Kerjasama dengan dinas kesehatan, baik ditingkat kota maupun propinsi dalam kaitannya pengembangan profesi SDM, sertifikasi dan uji kompetensi profesi medis, perizinan Rumah Sakit dan kepentingan lain erat hubungannya dengan Departemen Umum & SDM.
Page | 17
BAB VIII POLA KETENAGAAN DAN KUALIFIKASI PERSONIL A. POLA KETENAGAAN DAN KUALIFIKASI DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
No
Nama Jabatan
Kualifikasi Formal Sertifikat
Pengalaman dan kualifikasi a. b. c.
1
Manager SDM
S1 Hukum atau S1 Psikologi
d. e. f. g. a.
2
Unit Diklat
S1 Hukum Psikologi, Perpajaka n
b.
c.
3
Unit Payroll
S1 Ekonomi, akutansi dan perpajaka n
a.
b. c.
d.
Pengalaman kerja 5 tahun dalam bidang yang sama. Menguasai aspek-aspek kepegawaian, mulai dari employment sampai termination. Mengerti dan memahami peraturan perundang-undangan serta hubungan ketenagakerjaan yang berlaku. Dapat mengoperasikan komputer, minimal Microsof Office. Dapat berkomunikasi dalam bahasa Inggris. Mampu bernegosiasi dengan pihak lain dengan baik. Mempunyai jiwa kepemimpinan dengan baik. Diutamakan yang mempunyai pengetahuan atau keahlian khusus atau pengalaman dalam manajemen Sumber Daya Manusia, atau Hukum Perburuhan (Hubungan Industrial), atau Psikologi atau Perpajakan. Memiliki kemampuan administrasi, manajemen dan ketrampilan dalam mengoperasikan komputer. Berkepribadian sebagai Pemimpin, faham akan metodametoda pendekatan hubungan antar manusia Diutamakan yang mempunyai pengetahuan atau keahlian khusus atau pengalaman dalam bidang akutansi, ekonomi dan perpajakan. Telah mempunyai pengalaman kerja sekurang-kurangnya 2 (dua) tahun. Memiliki kemampuan administrasi, manajemen dan ketrampilan dalam mengoperasikan komputer. Berkepribadian sebagai
Jumlah yang diperlukan
1
1
1
Page | 18
e. f. a.
4
Unit Hubungan Industrial
b. S1 Hukum
c.
d.
pemimpin, paham akan metodametoda pendekatan hubungan antar manusia Mengetahui perpajakan dan sistem pembayaran gaji Teliti dan akurat Diutamakan yang mempunyai pengetahuan atau keahlian khusus atau pengalaman dalam manajemen Sumber Daya Manusia, atau Hukum Perburuhan (Hubungan Industrial). Telah mempunyai pengalaman kerja > 5 (lima) tahun. Memiliki kemampuan administrasi, manajemen dan ketrampilan dalam mengoperasikan komputer. Berkepribadian sebagai pemimpin, paham akanmetodametoda pendekatan hubungan antar manusia.
1
Page | 19
B.
No 1.
2.
DASAR PERHITUNGAN KETENAGAAN DEPARTEMEN SDM
Tugas Pokok Staf Administrasi Unit Diklat
Staf Administrasi Unit Payroll
Uraian Tugas
Rerata Beban Kerja
Melakukan koordinasi dengan lembaga /instansi penyelenggara Diklat Melakukan penyelenggaraan diklat internal rumah sakit Mendokumentasi surat/inforamasi/email yang masuk mengenai penyelenggaraan diklat Menginformasikan penyelenggaraan diklat ke unit/departemen terkait Merekap permohonan karyawan yang akan dilakukan diklat Menghubungi lembaga diklat dan mendaftarkan karyawan Menyiapkan kebutuhan dan persyaratan dalam mengikuti diklat (fomulir, Ikatan kerja, persyaratan diklat, transportasi dan akomodasi peserta, dsb.) Menerima dan mengoreksi materi diklat yang diperoleh dari peserta diklat Merinci kebutuhan yang dikeluarkan setelah mengikuti diklat ke Dep. Keuangan Menyiapkan rencana sosialisasi ke unit terkait informasi terbaru pasca penyelenggaraan diklat Total Waktu yang dibutuhkan (Beban kerja x waktu) Membuat rekap dan slip gaji bulanan karyawan Membuat rekap dan laporan perhitungan PPh 21 karyawan Membuat rekap dan laporan Jamsostek Transfer ke SPT PPH 21 tahunan Membuat kenaikan gaji integral dan berkala karyawan Menyiapkan laporan perhitungan gaji dan pajak akhir tahun Menyiapkan data remunerasi karyawan dan potongan pajak Total Waktu yang dibutuhkan (Beban kerja x waktu)
Waktu yang dibutuhkan menit jumlah
1 5 20 10 10 10 10
10 10 10
250 250 250 1 250 250 250
Page | 20
3.
Staf Administrasi Unit Hubungan Industrial
Menghitung lembur, pinjaman Menghitung cuti karyawan Melakukan rekrutmen calon karyawan Melakukan koordinasi dengan lembaga terkait khusus masalah ketenagakerjaan
1
Melakukan mutasi, rotasi karyawan
10
Merekap dan memantau presensi karyawan Membuat penilaian karyawan secara berkala Melakukan bimbingan konseling dengan karyawan Sosialisasi peraturan perusahaan Membuat surat keterangan yang dibutuhkan karyawan Membuat laporan Jumlah Ketenagaan
250
Memfile data data karyawan dan data lainnya yang berhubungan dengan SDM Membuat laporan turn over karyawan masuk dan keluar Membuat laporan perubahan status karyawan Membuat kontrak kerjasama karyawan KKWT, Tetap referensi kerja Membuat SK pengangkatan karyawan Kontrak, tetap, mutasi, promosi, dsb. Pengurusan Surat Izin tenaga medis dan paramedis Total Waktu yang dibutuhkan (Beban kerja x waktu) A.
250 250 10
250 5 1 10 1 5 1 10 10 10 10
REKRUTMEN DAN SELEKSI DEPARTEMEN SDM
Penarikan Calon (Recruitment) Penarikan calon adalah aktivitas atau usaha yang dilakukan untuk mengundang para pelamar sebanyak mungkin sehingga Departemen Umum & SDM memiliki kesempatan yang luas untuk menemukan calon yang paling sesuai dengan tuntutan jabatan yang diinginkan.Penarikan calon dilakukan karena berdasarkan analisa kebutuhan tenaga, ditemukan jumlah pasien dan kegiatan tidak seimbang dengan jumlah tenaga yang ada. Dilihat dari sumbernya penarikan calon dapat dibagi dua yaitu: 1.
a.
Dari dalam Rumkit Tk. III Baladhika Husada(internal resources) Menarik calon dari dalam Rumkit Tk. III Baladhika Husadasendiri (internal resources) memiliki keuntungan lebih yaitu calon sudah dikenal dan proses dapat dilakukan dengan lebih cepat Page | 21
dibanding menarik calon dari luar Rumkit Tk. III Baladhika Husada. Calon nantinya masuk ke Departemen Umum & SDM akibat mutasi atau promosi. Untuk mendapatkan calon pelamar dapat melalui : 1) Informasi dari mulut ke mulut 2) Berkas-berkas pelamar yang datang sendiri (unsolicited applicants). 3) Pengiriman surat pemberitahuan ke seluruh unit kerja akan adanya kebutuhan tenaga di Departemen Umum & SDM. b. Dari luar Rumkit Tk. III Baladhika Husada(external resources) Proses penarikan calon dari luar Rumkit Tk. III Baladhika Husadadapat dilakukan dengan cara : 1) Dari mulut ke mulut. 2) Iklan 3) Lembaga-lembaga pendidikan 4) Kantor penempatan tenaga kerja (milik swasta atau negara) 2.
a. b.
1)
2)
3) 4)
5)
Penyaringan/seleksi calon (selection) Seleksi adalah proses menyeleksi pelamar, sehingga Departemen Umum & SDMdapat memperoleh karyawan yang paling sesuai dengan tuntutan jabatan yang diinginkan. Tahapan seleksi terdiri dari : Umum. Para pelamar harus melalui proses seleksi umum yang diselenggarakan oleh pihak rumah sakit. Khusus Setelah para pelamar lulus proses seleksi secara umum maka para pelamar diseleksi secara khusus oleh Departemen Umum & SDM. Proses seleksi yang dilakukan oleh Departemen Umum & SDM ini menyangkut pengetahuan dan kemampuan dalam menjalankan fungsi administrasi di Departemen Umum & SDM. Kompetensi yang harus dimiliki staf SDM sesuai dengan penempatan kerja yang akan dijalaninya. Bentuk tes yang dilakukan terdiri atas : Tes Tertulis Tes tertulis diberikan dalam bentuk pilihan ganda terdiri dari 100 soal, dengan materi soal sesuai dengan kompetensi yang harus dimiliki Departemen Umum & SDM seperti yang sudah disebutkan sebelumnya. Batas kelulusan adalah 70% benar. Tes Ketrampilan Tes ketrampilan yang diujikan meliputi : a) Kemampuan administrasi b) Kemampuan penguasaan dan ketrampilan komputer c) Kemampuan mengelola dan manajemen Diklat/Payrol/Hubungan Industrial d) Kemampuan administrasi pengolahan data dan laporan Masing masing jenis tes disesuaikan dengan penempatannya (Unit Diklat, Unit Payroll, Unit Hubungan Industrial). Tes Wawancara Tes ini dilakukan untuk mengetahui peminatan terhadap penyelenggaraan di Departemen Umum & SDM, pandangan terhadap penyelenggaraan pelayanan Departemen Umum & SDMyang berorientasi terhadap kelengkapan, ketepatan, keakuratan dan kecepatan pengelolaan dokumen SDM yang sesuai dengan standar yang telah ditentukan. Tes Kesehatan Standar yang harus dimiliki oleh staf Umum & SDM : a) Sehat, tidak buta warna. b) Berpenampilan rapi dan menarik. Page | 22
A. PENGEMBANGAN SDM DEPARTEMEN SDM Untuk meningkatkan mutu pelayanan di Departemen Umum & SDM khususnya dan Rumkit Tk. III Baladhika Husadaumumnya, diperlukan pembinaan/pengembangan kompetensi tenaga diklat/payroll/hubungan industrial. Pembinaan / pengembangan dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan. Tujuan pendidikan dan pelatihan adalah : a. Untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan pelaksanaan tugas sehingga dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja. b. Menambah pengetahuan wawasan bidang pelayanan kesehatan khususnya ketiga bidang yang sesuai (Diklat/payroll/Hubungan Industrial) 1.
2.
Pendidikan Tenaga / staf Departemen Umum & SDM yang berijazah minimal SMA atau sederajat diberi kesempatan untuk melanjutkan pendidikan ke S1 Hukum, S1 Psikologi, S1 Ekonomi Akutansi, atau dapat dilanjutkan ke S2 apabila karyawansudah memenuhi kriteria S1. Dengan persyaratan : masa kerja di Rumkit Tk. III Baladhika Husadaminimal 3 tahun dan Nilai Prestasi Kerja (NPK) minimal : 3,5. Pelatihan Pelatihan untuk peningkatan kompetensi tenaga administrasi Departemen Umum & SDM dilaksanakan melalui : a. Internal Training, yaitu program pelatihan yang diselenggarakan oleh Rumkit Tk. III Baladhika Husadasetiap 3 bulan sekali setiap hari jumat, meliputi: (Jadwal terlampir) 1) Pelatihan Komputer dan Input data dilaksanakan hari Jumat minggu ke-1 2) Pelatihan Pembuatan Laporan Internal dan Eksternal Rumah Sakit dilakukan pada minggu ke-3. 3) Dsb. b. External Training, yaitu program pelatihan diluar rumah sakit yang diikuti sesuai dengan kebutuhan dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit khususnya mutu SDM Departemen Umum & SDM.
Page | 23
BAB IX STANDAR FASILITAS A. Denah Ruangan
Page | 24
B. Standar Fasilitas 1.
Fasilitas & Sarana Departemen Umum & SDM Rumkit Tk. III Baladhika Husadaterdapat dilantai 2 dari gedung utama Rumkit Tk. III Baladhika Husadadengan menempati area gedung dengan luas 20 m2. Sebagai sarana gedung perkantoran pada umumnya, Departemen Umum & SDM mempunyai ruang yang cukup dalam melaksanakan aktifitas kegiatan pekerjaannya sesuai dengan unit unit yang berada dibawah jajaran Departemen Umum & SDM. Bila dijelaskan lebih detail, ruang lingkup internal ruang Departemen Umum & SDM memiliki 10 (sepuluh) meja kerja yang masing masing mempunyai fungsi dan kegunaannya, yaitu meja kerja Manager Umum &SDM, 7 set meja Kepala Unit Diklat, Kepala Unit Payroll, Kepala Unit Hubungan Industrial, Kepala Unit Pemeliharaan Sarana, Kepala Unit Boga, Kepala Unit Linen, serta staf administrasi. Dalam ruang lingkup kerjanya yang sudah dijelaskan diatas, bahwa masing masing meja / ruang yang ada mempunyai fungsi dan kegunaannya dalam menjalankan tugas kesehariannya.meliputi : a.
Ruang Manager SDM Sebagai manager Departemen Umum & SDM, mengemban fungsi pokok adalah menyusun dan mengembangkan sistim kebijakan dan prosedur pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) secara profesional, dengan mengefektifkan seluruh kegiatan pengelolaan SDM mulai dari proses rekrutmen sampai proses pemutusan hubungan kerja guna membantu mencapai tujuan dan strategi Rumah Sakit . Sebagai fungsi control yang erat hubungannya dengan SDM, ruang manager SDM dibuat senyaman mungkin dalam artian bahwa ruangan dapat dipergunakan sebagai tempat yang layak untuk konsultasi atau pertemuan antara karyawan dan manager SDM.
b.
Ruang staf Departemen Umum & SDM Sebagai ruang khusus dalam permasalahan karyawan dan umum, maka ruang disesuaikan dengan kondisi kerja yang ada. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nama Sarana Meja kerja Kursi Almari tempat menyimpan arsip karyawan Komputer (monitor, CPU, Stavolt & UPS) Telepon Signage Printer tinta dan dot matrix File Box AC (Air conditioner) Sofa Meja lonjong Rak arsip
Jml 10 11 4 10 2 4 2 4 1 1 1 3
Ket
Page | 25
BAB X TATA LAKSANA MANAJEMEN SDM Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya manusia.Sedangkan sumberdaya lainnya adalah bahan, mesin/peralatan, metoda/cara kerja dan modal.Berkenaan dengan sumberdaya organisasi perlu diingat bahwa semua itu tidaklah tersedia secara berlimpah.Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi. Sebagaimana elemen organisasi yang lain sumberdaya manusia harus dikelola dengan baik. Bahkan bisa dikatakan bahwa pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses pengelolaan manusia. Semua organisasi apapun jenis, ukuran, fungsi ataupun tujuannya harus beroperasi dengan dan melalui manusia. Dibandingkan dengan elemen-elemen yang lain memang dapat dikatakan bahwa manusia adalah merupakan elemen yang paling dinamis dan kompleks. Seringkali efisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia.Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan Manajemen Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi Personil kedalam organisasi dan pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga pengembangan karir serta pemberhentian personil. Rumkit Tk. III Baladhika Husada sebagai suatu organisasi pemberi jasa pelayanan kesehatan kepada pasiennya mempunyai Sumber Daya Manusia yang perlu dikelola berdasarkan suatu tata kelola yang mengatur pembagian kerja berdasarkan kualifikasi dan beban kerja di masing-masing unit kerja, baik pemberi layanan maupun administratif dan pendukung lainnya. Berdasarkan tingkat kebutuhannya dan operasionalnya dapat digambarkan dengan susunan dan mekanisme kerja yang akan dipaparkan dalam pemahaman berikut ini. A.
ANALISIS JABATAN Analisis jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur, agar bisa menerapkan motto "the right man on the right place at the right time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut Rumah Sakit , maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "place"-nya, sebab Rumah Sakit sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (man) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali secara lebih spesifik disebut sebagai jabatan. Jabatan ialah sekumpulan pekerjaan (job) yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat. Fungsi dari penyusunan Analisis Jabatan adalah : 1. Deskripsi jabatan (job description) 2. Klasifikasi jabatan (job classification) 3. Evaluasi jabatan (job evaluation) 4. Desain jabatan (job design) 5. Personnel requirements Page | 26
6. 7. 8.
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) Pelatihan karyawan (training) Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
Kegunaan Analisis Jabatan Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisis Jabatan mempunyai banyak manfaat, antara lain: 1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan 2. Sebagai dasar untuk menentukan standar hasil kerja seseorang 3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru 4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan 5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi 6. Untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja 7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisis jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya.Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang dimiliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.Analisis jabatan dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung jawab sesuatu jabatan. Hasil Analisis Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja. 1. 2. 1.
2.
Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu : Uraian Jabatan (job description). Spesifikasi jabatan (job spesification) atau persyaratan jabatan (job requirement) Tahapan Pelaksanaan Analisis Jabatan Tahap persiapan dan perencanaan Pada tahap ini beberapa kegiatan yang dilakukan adalah : a. Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi pegangan bagi proses selanjutnya termasuk nama-nama jabatan dan tempatnya. b. lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan disusun berdasarkan hierarki dan diberi kode identifikasi. c. Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan menyiapkan alat (formulir, dsb.) d. Membentuk tim pelaksana analisis dan menjelaskan tentang metode yang akan digunakan e. Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan Rumah Sakit kepada semua pimpinan unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan tujuan analis jabatan yang akan dilaksanakannya Tahap Pengumpulan Data Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan dengan melalui beberapa cara: a. Metode Observasi dan Wawancara Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di lapangan, untuk mengetahui bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk diolahnya menjadi informasi.Metode observasi di tempat dapat diadakan untuk jabatan atau posisi yang khusus.Observasi dapat mengungkapkan hal-hal yang tidak dapat diuraikan secara tertulis seperti kondisi kerja, arus kerja, proses, keterampilan yang dibutuhkan dan perajatan yang digunakan.Sedangkan dalam metode wawancara petugas mewawancarai langsung pemegang jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang disiapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang diperlukan.Metode wawancara Page | 27
dilakukan mengingat tidak semua jabatan dapat dianalisis secara tertulis. Jabatan seperti: jabatan teknis, profesional, kepengawasan dan eksekutif sebaik-nya dikaji melalui wawancara atas pemegang jabatan yang bersangkutan. b. Metode Kuesioner (Daftar Pertanyaan) Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk diisi.Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka" (open-ended) artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi.Bila daftar pertanyaan itu beRrsifat "tertutup" (closed), maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/tidak, atau benar/salah. Metode daftar pertanyaan pada umumnya kurang berhasil, karena tidak semua karyawan telah mengisi formulir atau dapat membaca dan menulis dengan baik. Setiap kategori karyawan harus diberi kuisioner tersendiri dengan gaya bahasa khusus guna mencegah kesalahpahaman dalam penafsiran. c. Metode Studi Referensi Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan. Metode studi referensi misalnya dapat dilakukan dengan menganalisis buku catatan harian untuk mendapatkan informasi tentang suatu jabatan atau posist.Tetapi metode ini agak sulit dilakukan karena tidak semua catatan harian berguna, karena si penulis tidak merumuskan kegiatan yang sebenarnya.Juga masih banyak pekerjaan yang tidak membiasakan diri membuat catatan harian seperti pesuruh atau mekanik. d. Metode Kombinasi Metode ini berarti menggunakan beberapa metode di atas sekaligus. 3.
Tahap Pengolahan Data Setelah proses pengumpulan data selesai, dilakukan pengolahan data yaitu: a. Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan b. Menentukan bobot nilai dari setiap faktor c. Analisa hasil interview dan kuisioner yang telah diisi d. Analisa persyaratan jabatan e. Menyusun uraian jabatan f. Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan sistem personalia lainnya g. Mempersiapkan rekomendasi bagi perencanaan tenaga kerja, pola pengadaan, seleksi dan penempatan pegawai; penilaian karya pegawai ; sistem pemberian balas jasa ; pelatihan dan pengembangan pegawai, sistem dan prosedur administrasi kepegawaian.
B. URAIAN JABATAN (Job Description) Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada.Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan di Rumah Sakit meliputi : 1. Identifikasi Jabatan. Berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu Rumah Sakit 2. Tujuan Jabatan. Berisi informasi mengenai gambaran secara umum tujuan dari jabatan yang akan diemban oleh karyawan sesuai dengan kebutuhan Rumah Sakit 3. Tugas dan Tanggung Jawab Utama. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa Page | 28
4. 5. 6. 7. 8.
suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya. Dalam kondisi dimana yang bersangkutan tidak dapat melaksanakan pekerjaannya (sakit, izin, cuti, dll. Untuk sementara waktu), tanggung jawab yang bersangkutan tetap melekat pada jabatannya, walaupun untuk sementara waktu kewenangannya dapat dilimpahkan kepada jabatan lainnya. Dimensi Kerja. Ruang lingkup kegiatan yang dilihat dari pandangan perspektif pada umumnya. Hubungan Kerja. Menjelaskan tentang hubungan vertikal dan horizontal dari jabatan ini dengan jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur komando, koordinasi dan alur serta prosedur kerja yang harus dilakukan. Tantangan Terberat. Menjelaskan tentang tugas dari tantangan terberat dalam posisi jabatan yang ditempatinya, sedemikian sehingga dapat diantisipasi dan dipilih strategi dan alternatif pemecahannya. Wewenang Mengambil Keputusan. Menjelaskan mengenai sejauh mana (wewenang) dari ruang lingkup jabatannya dengan pelaksanaan kerja yang dijalankan dalam rangka melaksanakan tanggung jawab dan tugasnya untuk mencapai tujuan jabatan yang diberikan. Persyaratan Minimal. Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik.Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga disusun secara terpisah.
a. b. c. d.
Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah: Persyaratan pendidikan (formal dan nob formal), latihan dan pengalaman kerja Persyaratan pengetahuan dan keterampilan Persyaratan fisik dan mental Persyaratan umur dan jenis kelamin
Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method) Metode ini sudah digolongkan ke dalam metode kuantitatif, karena sudah berusaha untuk memberikan nilai kuantitatif pada masing-masing jabatan (bukan hanya peringkat ataupun kelas / tingkatan ). Langkah-langkah penentuan nilai relatif 1. Mengidentifikasi dan mendefinisikan faktor-faktor (dan sub faktornya, kalau ada ) dari setiap jabatan yang akan di nilai. FAKTOR 1. Keterampilan (Skill) 2. Usaha 3. Tanggung Jawab (T.J)
4. Kondisi Kerja 2.
SUB FAKTOR 1. Pendidikan 2. Inisiatif 3. Pengalaman 4. Usaha Fisik 5. Usaha mental 6. T.J atas pekerja 7. T.J atas uang 8. T.J atas peralatan 9. T.J atas bahan 10. Lingkungan kerja 11. Resiko Kerja
Memilih beberapa jabatan sebagai "Jabatan Kunci" (Key Jobs) yaitu jabatan-jabatan yang : a. Populer b. Upahnya telah sesuai c. Terdefinisi ( tugas-tugasnya ) dengan jelas Page | 29
3.
Tim penilai melakukan penilaian terhadap faktor-faktor dan sub faktor dari jabatan-jabatan kunci tadi, dan menyusunnya berdasarkan peringkat. JABATAN KUNCI A B C
4.
5.
PERINGKAT DARI MASING-MASING FAKTOR KONDISI SKILL USAHA T.J KERJA 1 3 1 3 2 2 2 2 3 1
Menyusun alokasi tingkat upah yang sesuai setiap faktor dalam jabatan jabatan kunci tadi ALOKASI TINGKAT SETIAP FAKTOR
JABATAN KUNCI
SKILL
USAHA
T.J
1 2 3
40 25 10
30 20 10
20 15 10
KONDISI KERJA 10 6 2
Penilaian terhadap faktor-faktor (dan sub faktor) dari jabatan-jabatan yang lain dapat dilakukan dengan cara membandingkannya terhadap faktor-faktor (sub faktor) dari jabatan kunci.
Pengertian Evaluasi Jabatan Evaluasi jabatan atau penilaian jabatan adalah suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam satu Rumah Sakit . Tujuan utama dari proses ini adalah untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil diantara jabatan-jabatan yang ada. 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Langkah-langkah Evaluasi Jabatan Mengumpulkan informasi tentang jabatan (dengan menggunakan kuesioner, wawancara langsung ataupun pengamatan) dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan. Langkah nomor 1 ini biasa dikenal dengan sebutan Analisis Jabatan. Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan tersebut. Dikenal adanya 2 macam metode untuk menentukan nilai jabatan ini, yaitu metode yang sifatnya Non-Kuantitatif dan metode yang Kuantitatif Membentuk panitia penilaian jabatan Memilih dan menyetujui faktor yang akan diukur Membuat definisi untuk setiap faktor yang dipilih Membuat “level” atau gradasi dari setiap faktor, definisi, dan point (skor) untuk setiap level Mengkonversikan point (skor) hasil evaluasi jabatan menjadi struktur golongan Pengembangan metode point-factors rating (Hay, CRG, Bipep, dll)
C. POLA KETENAGAAN Analisis Kebutuhan Pegawai adalah proses yang dilakukan secara logis, teratur, dan berkesinambungan untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan, Analisis kebutuhan pegawai dilakukan agar pegawai memiliki pekerjaan yang jelas sehingga pegawai secara nyata terlihat sumbangan tenaganya terhadap pencapaian misi organisasi atau program yang telah ditetapkan. Page | 30
Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. Teknik penghitungan yang baru harus melalui cara yang lebih mudah dan dapat diaplikasikan dalam semua unit pelayanan yang ada di Rumah Sakit, sehingga penyebaran dan penyamaan perhitungan dalam masing-masing unit mempunyai standar yang sama dengan pola pengembangan yang berbeda di masing-masing unit pelayanan. Teknik yang dimaksudkan meliputi : 1. Mudah dilakukan, menggunakan data yang sudah dikumpulkan dan sudah tersedia 2. Mudah digunakan, hasil perhitungan dapat berkontribusi pada kebijakan staffing di pelayanan kesehatan 3. Komprehensif, hasilnya dapat diterima oleh manajemen, misalnya yang berhubungan dengan keuangan 4. Realistis, hasilnya tidak membebani budgeting dan alokasi sumber daya. Metode Penghitungan Pola Ketenagaan Pengertian 1. Formasi adalah jumlah dan susunan jabatan/golongan karyawan yang diperlukan dalam suatu satuan unit kerja untuk mampu melaksanakan tugas pokok dalam jangka waktu tertentu. 2. Persediaan karyawan adalah jumlah karyawan yang dimiliki saat ini. Persediaan karyawan disebut juga dengan bezetting. 3. Analisis kebutuhan karyawan adalah proses yang dilakukan secara logis, teratur, dan berkesinambungan untuk mengetahui jumlah dan kualitas karyawan yang diperlukan. Analisis kebutuhan karyawan dilakukan agar karyawan memiliki pekerjaan yang jelas sehingga karyawan secara nyata terlihat sumbangan tenaganya terhadap pencapaian misi organisasi atau program yang telah ditetapkan. 4. Standar kemampuan rata-rata karyawan adalah standar kemampuan yang menunjukkan ukuran enerji rata-rata yang diberikan seorang karyawan atau sekelompok karyawan untuk memperoleh satu satuan hasil. Standar kemampuan rata-rata karyawan disebut standar prestasi rata-rata karyawan. 5. Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. Prinsip Penyusunan Formasi Dalam penyusunan formasi hendaknya diperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. Setiap jenjang jabatan jumlah karyawannya sesuai dengan beban kerjanya. 2. Setiap perpindahan dalam posisi jabatan yang baik karena adanya mutasi ataupromosi dapat dilakukan apabila tersedia posisi jabatan yang lowong. 3. Selama beban kerja organisasi tidak berubah komposisi jumlah karyawan tidakberubah. Hal-hal yang Mempengaruhi Dalam menghitung formasi karyawan, perlu mengidentifikasi hal-hal yangmempengaruhi terjadinya perubahan dalam organisasi. Beberapa hal tersebut adalah: 1. Perubahan target-target Setiap unit kerja dalam organisasi setiap kurun waktu tertentu menetapkanprogramprogram yang didalamnya terkandung target yang akan menjadi bebanpekerjaan. Target yang berubah akan mempengaruhi pula jumlah bebanpekerjaan. Dengan demikian, beban kerja jabatan akan bergantung kepada adatidaknya perubahan target dari program yang ditetapkan oleh unit kerjanya. Khususnya faktor klien meliputi : Page | 31
a. b. c. d. e.
Tingkat kompleksitas dan lamanya kebutuhan perawatan Tipe klien sesuai dengan penyakitnya, usia, maupun faktor spesifik. Jumlah klien dan fluktuasinya. Keadaan sosial ekonomi yang mempengaruhi kesehatannya. Harapan klien dan keluarganya.
2.
Perubahan fungsi-fungsi Fungsi yang dimaksud disini adalah fungsi unit kerja.Perubahan fungsi unit kerjamemiliki kecenderungan mempengaruhi bentuk kelembagaan.Dengan adanyaperubahan fungsi unit berarti juga mempengaruhi peta jabatan. 3.
Perubahan komposisi karyawan Komposisi karyawan dapat digambarkan dalam penempatan karyawan dalam jabatan mengikuti peta jabatan yang ada. Perubahan komposisi karyawan berarti perubahan pula penempatannya, baik karena pensiun, promosi, mutasi, tingkat pendidikan dan pengalaman karyawan, kelangkaan tenaga spesialis, kebijakan pengaturan dinasatau karena hal lain.Perubahan komposisi karyawan merupakan perubahan jumlah karyawan dalamformasi. 4.
Perubahan lain yang mempengaruhi organisasi Perubahan lain yang mempengaruhi organisasi dapat berupapeningkatan mutu pelayanan, perubahan kebijakan pembinaan dan pengembangan,misalnya pengalihan pencapaian program dari swakelola menjadi pelimpahanpekerjaan kepada pihak ketiga. Hal ini pada akhirnya akan mempengaruhi pulakepada jumlah beban kerja. 5.
Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh pada : a. Tipe dan lokasi b. Lay out ruang keperawatan c. Fasilitas dan juknis pelayanan yang diberikan. d. Kelengkapan peralatan medik, diagnostik e. Pelayanan penunjang dari unit lain. f. Macam kegiatan yang dilaksanakan : penyuluhan, kunjungan rumah, dll. Dari beberapa indikator/metode penghitungan pola ketenagaan yang ada, Departemen Umum & SDMakan menggunakan beberapa metode dalam pengaturan pelaksanaan kerja di Unitunit dan departemen terkait. Metode yang dipergunakan dalam pelaksanaan kerja di Rumkit Tk. III Baladhika Husadameliputi : METODE WISN (Workload Indicators of Staffing Need) 1.
Menetapkan Waktu Kerja Tersedia, diperoleh dari waktu kerja yang tersedia masing masing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan dalam penghitungan adalah : a. Hari kerja (sesuai ketentuan yang berlaku di Rumkit Tk. III Baladhika Husadaatau Peraturan Daerah setempat) b. Cuti tahunan c. Pendidikan dan pelatihan (sesuai ketentuan yang berlaku di Rumkit Tk. III Baladhika Husada) d. Hari Libur Nasional e. Ketidak hadiran kerja (sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja f. selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk g. dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin h. Waktu kerja Page | 32
RUMUS Waktu Kerja Tersedia = {a-(b+c+d+e)} x f
Kode a b c d e f
Faktor Hari kerja Cuti tahunan Pendidikan dan Pelatihan Hari libur nasional Ketidakhadiran Kerja Waktu kerja Waktu kerja tersedia Hari kerja tersedia
Kategori Perawat Dokter Sp.X 260 260 12 12 5 10 19 19 10 12 8 8 1712 1656 214 207
Ket. Hari/tahun Hari/tahun Hari/tahun Hari/tahun Hari/tahun Jam/hari Jam/hari Hari kerja/tahun
Waktu kerja tersedia untuk kategori SDM Perawat adalah 1.712 jam/tahun, atau 214 hari kerja, Sedangkan kategori SDM Dokter Spesialis X adalah 1.656 atau 207 harikerja/tahun. 2.
Menetapkan Unit Kerja dan Kategori Sumber Daya Manusia
Menentukan unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan. Data data yang dibutuhkan meliputi : a. Bagan Struktur Organisasi Rumkit Tk. III Baladhika Husadadan uraian tugas pokok unit dan sub-unit kerja b. Keputusan Direktur Rumkit Tk. III Baladhika Husadatentang pembentukan unit kerja (struktural dan fungsional c. Data Pegawai yang bekerja pada tiap unit kerja di Rumkit Tk. III Baladhika Husada d. PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan e. Peraturan perundang-undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan f. Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja Rumkit Tk. III Baladhika Husada Unit Kerja
Sub Unit Kerja Klinik Penyakit Dalam
Unit Rawat Jalan
Klinik Kebidanan dan Kandungan Klinik Bedah
Unit Rawat Inap
Rawat Inap Bedah
1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kategori SDM dr. Sp.PD. Perawat dr. Sp.OG. Bidan dr. Sp.B. Perawat dr. Sp.BU. dr. Sp.OT. dr. Sp Anestesi dokter Umum plus Penata Anestesi Perawat
Page | 33
3.
Menyusun Standar Beban Kerja Beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM.Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya dan waktu yang tersedia per tahun. Rumus: Standar Beban Kerja = Contoh : Jika operasi mayor membutuhkan waktu rata-rata 2 jam, makaberapastandar beban kerja dokter dengan waktu kerja 1.776jam/tahun. Standarbeban kerja = 1.776 / 2 = 888 operasi mayor/tahun. Hal ini tidak berarti bahwa dokter diharapkan mengoperasi 888 kali/tahun. Operasi mayor hanyalah salah satu komponen beban kerja dokter, hasil ini bermakna bahwa operasi mayor akan menghabiskan 1/888 waktu kerja dokter/tahun b. Untuk kategori B (staf pendukung), waktu kerja per tahun 1.872 jam. Operasi mayor membutuhkan rata-rata 2,5 jam (15 menit persiapan, 2 jam operasi, 15 menit pembersihan), maka Standar beban kerja untuk operasi besar: Standar beban kerja = 1.872 / 2,5 = 749 operasi besar/tahun a.
4.
Menyusun Standar Kelonggaran Jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung dengan kegiatan pokok/pelayanan. Rumus: Standar Kelonggaran = Waktu Kerja Tersedia Faktor kelonggaran (untuk pertemuan audit medis 1 jam/minggu) Standar kelonggaran
1.656
Jam/tahun
52
Jam/tahun
0,03
Apabila kategori SDM dokter spesialis Penyakit Dalam memiliki waktu kerja tersedia 1.656 jam/tahun dan faktor kelonggaran pertemuan audit medik 1 jam/minggu maka Standar Kelonggaran yang dimilikinya adalah sebesar 0,03 SDM. Hal ini juga dapat diartikan bahwa kegiatan pertemuan audit medik. membutuhkan/menyita 3 % waktu kerja tersedia dokter spesialis Penyakit Dalam. 5.
Perhitungan Kebutuhan Tenaga per Unit Kerja Diperoleh dari jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Data-data yang dibutuhkan dalam penyusunan kebutuhan tenaga per unit kerja meliputi : a. Data yang diperoleh darilangkah-langkah sebelumnya yaitu : 1) Waktu kerja tersedia 2) Standar beban kerja 3) Standar kelonggaran masing masing kategori SDM Page | 34
b. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahun disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unti kerja Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun 1) Disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja rumah sakit selam kurun waktu satu tahun. 2) Jika data hanya tersedia 7 bulan, maka data kuantitas kegiatan pokok 5 bulan berikutnya ditetapkan berdasarkan angka rata-rata kegiatan pokok selama 7 bulan (ekstrapolasi) Unit Kerja /Kategori Pokok
No
Klinik Penyakit Dalam (dr. Sp.PD)
A
Klinik Bedah (dr. Sp.B)
B
Kegiatan Pokok Pemeriksaan pasien baru Pemeriksaan pasien lama Pemeriksaan pasien baru Pemeriksaan pasien lama Tindakan medis kecil Tindakan medis sedang
A
Kuantitas B C
D
9.100
1.300
6.500
1.560
6.067
867
4.334
1.040
390
1.950
4.680
1.365
195
975
2.340
1.706
244
1.219
2.925
1.024
146
731
1.755
2.730
Keterangan : A : Jumlah kegiatan pelayanan selama 7 bulan B : Rata-rata kegiatan pelayanan per bulan C : Jumlah pelayanan 5 bulan berikutnya (B x 5 bulan) D : Jumlah kumulatif kegiatan pelayanan selama 1 tahun (A + C) Kebutuhan Sumber Daya Manusia Rumus : Kebutuhan =
+ Standar Kelonggaran
Kategori SDM/unit kerja Kegiatan Pokok Dokter Spesialis Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien lama Poli Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien baru Visite pasien baru Rawat Inap Visite pasien lama Tindakan medis kecil
KG
SBK
KT
15.600 10.400 6.388 31.937
14.194 9.973 24.840 16.560
1,10 1,04 0,26 1,93 0,14
Keterangan : KG : Kuantitas Kegiatan selama 1 tahun SBK : Standar Beban Kerja KT : Kebutuhan SDM (KG/SB) Page | 35
KT 1,10 1,04 0,26 1,93 0,14
SK 2,14 0,03
4,49
2,32
(2,14 + 2,32) + 0,3 = 4,49 Kebutuhan SDM Dokter Spesialis Penyakit Dalam untuk pelayanan di Unit Rawat Inap dan Rawat Jalan adalah 4,49 orang. Pola penghitungan dengan model WISN (Workload Indicators of Staffing Need) dapat dan diberlakukan untuk beberapa unit dalam aplikasi di Rumah Sakit .Khusus profesi perawat dan pengaturan/penghitungan pola ketenagaan sudah mempunyai standar yang telah ditentukan dari beberapa standar yang ada. Di Rumah Sakit penghitungan pola ketenagaan Keperawatan mengadopsi dari Peraturan yang telah ditetapkan oleh Departemen Kesehatan Republik Indonesia, meliputi : PERHITUNGAN TENAGA KEPERAWATAN (Metode Depkes) Dengan menggunakan pengelompokan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan keperawatan yang dibutuhkan klien, maka pimpinan keperawatan dapat menghitung jumlah tenaga keperawatan untuk masing-masing unit sesuai rumusan / metoda sebagai berikut: 1. Sistem / Model / Metode Pemberian Asuhan Keperawatan / Penugasan 2. Tingkat Ketergantungan Pasien / Klasifikasi Pasien 3. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahundalam suatu unit. 4. Jumlah & Kategori Tenaga (pendidikan dan pengalaman) 5. Pengaturan & Penjadwalan Tenaga 6. Tipe Rumkit Tk. III Baladhika Husadadan lay out suatu bangsal. 7. Pelayanan dan fasilitas yg tersedia 8. Penyuluhan Kesehatan dan harapan klien dan keluarga 9. Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung Untuk menghitung waktu yang dibutuhkan merawat klien perhari perlu dijumlahkan: WPL + WPTL + WPK Keterangan: WPL : Waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung WPTL : Perawatan tidak langsung WPK : Waktu untuk penyuluhan kesehatan Page | 36
KE H &T AECNoAnG suAlta AN n t - W o rksh o p P O L A
Kategori SDM/unit kerja Kegiatan Pokok Dokter Spesialis Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien lama Poli Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien baru Visite pasien baru Rawat Inap Visite pasien lama Tindakan medis kecil
0 1 A p ril 2 0 1 2
Kebutuhan Sumber Daya Manusia Apabila kategori SDM dokter spesialis Penyakit Dalam memiliki waktu kerja tersedia 1.656jam/tahun dan faktor kelonggaran pertemuan audit medik 1 jam/minggu maka Standar Kelonggaran yang dimilikinya adalah sebesar 0,03 SDM, maka kebutuhan SDM dokter Spesialis Penyakit Dalam untuk pelayanan di Unit Rawat Inap dan Rawat Jalan adalah sebagai berikut :
No 1 2 3 4 5
Jenis Penyakit Dalam Bedah Gawat Anak Kebidanan Jumlah
adalah jumlah minimal dari tenaga keperawatan pada kebijakan Rumkit Tk. III Baladhika Husada dengan Jumlah hari dalam 1 tahun = 365 hari Jumlah hari kerja non efektif dalam 1 tahun Jumlah hari kerja efektif dalam 1 tahun : 365 – 86 = Jumlah minggu efektif = 279 : 7 = 39,8 minggu Jumlah jam kerja efektif dalam 1 tahun : 39,8 minggu
Rata-rata pasien/hr 10 8 1 3 1 23
Rata-rata jam Perawatan pasien/hari 3,5 4 10 4,5 2,5
1.
Jumlah perawat yang diperlukan Jumlah jam perawatan/hr = 93 = 13,28 perawat Jam kerja efektif/shift 7
2.
Loss day (hari libur/cuti/hari besar) Jumlah hari minggu setahun + Cuti + Hari Besar x Jumlah Perawat Jumlah hari kerja efektif/tahun
Jumlah jam kerja 35 32 10 13,5 2,5 93
52 + 12 + 12 = 76 x 13,28 = 3,69 perawat 279 3.
Koreksi 25% (tugas-tugas non keperawatan) 25 x Jumlah tenaga keperawatan + loss day 100 25 x (13,28 + 3,69) = 4,24 100
4.
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan 13,28 + 3,69 + 4,24 = 21,21
No 1 2 3
Jenis Askep minimal Askep Sedang Askep Agak Berat
Rata-rata pasien/hr 7 7 11
Rata-rata jam Perawatan pasien/hari 2 0,08 4,15
Jumlah jam kerja 14 21,56 45,65 Page | 37
0 1 A p ril 2 0 1 2
Kebutuhan staf keperawatan dasar setiap unit / bangsal / ruang sesuai menentukan : 1. 2. 3. 279 hari 4. 5. x 40 jam = 1.592 jam/tahun
4 Jumlah
Askep Maksimal
1 26
6,16
6,16 87,37
Berdasarkan penelitian di luar negeri : 1.
Jumlah perawat yang diperlukan Jumlah jam perawatan/hr = 87,37 = 12,48 perawat Jam kerja efektif/shift 7
2.
Loss day (hari libur/cuti/hari besar) Jumlah hari minggu setahun + Cuti + Hari Besar x Jumlah Perawat Jumlah hari kerja efektif/tahun 52 + 12 + 14 = 78 x 12,48 = 3,48 perawat 279
3.
Koreksi 25% (tugas tugas non keperawatan) 25 x Jumlah tenaga keperawatan + loss day 100 25 x (12,48 + 3,48) = 3,99 100
4.
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan 12,48 + 3,48 + 3,99 = 19,95 = 20 orang
Kamar Operasi 1. Dasar perhitungan tenaga : 2. Jumlah dan jenis operasi 3. Jumlah kamar operasi 4. Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam/hari) 5. Tugas perawat 2 orang/tim (instrumen + sirkulasi) 6. Ketergantungan pasien : a) Operasi Besar : 5 jam b) Operasi sedang : 2 jam c) Operasi kecil : 1 jam 7. Alat tenun dan set operasi dipersiapkan oleh CSSD (Jml jam kep./ hr x Jml. Operasi ) x Jml. Prwt/tim + ( cadangan ) Jam kerja efektif/hr Misal : 30 operasi / hari : Operasi besar : 6 orang Operasi sedang : 15 orang Operasi kecil : 9 orang Page | 38
Tenaga yang dibutuhkan = { ( 6x5 jam) + (15x2 jam) + ( 9x1 jam) } x 2 + 1 7 = 20,71 = 21orang Ruang Penerimaan dan RR (Recovery Room) Ketergantungan Pasien : a. Ruang penerimaan = 15 menit b. Ruang Recovery 1,15 x 30 = 4,92 7
= 1 jam = 5 orang
Gawat Darurat Dasar perhitungan : 1. Rata-rata jumlah pasien / hari 2. Jumlah jam perawatan / hari = 4 jam Rata-rata jumlah pasien / hari = 50 orang 1. Tenaga yang dibutuhkan = 50 x 4 = 28,57 7 2. Loss day = 78 x 28,57 = 7,98 279 3. Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan 28,57 + 7,98 = 36,55 = 37 orang Critical Care a. Jumlah perawatan/hari = 12 jam b. Rata rata jumlah pasien/hari = 10 orang 1. Tenaga yang dibutuhkan 10 x 12 = 17,14 7 2. Loss day 78 x 17,14 = 4,79 279 3. Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan 17,14 + 4,79 = 21,93 = 23 orang
Page | 39
0 1 A p ril 2 0 1 2
Rawat Jalan a. Jumlah perawatan/hari = 15 menit b. Rata-rata jumlah pasien/hari = 100 orang
KE H &T AECNoAnG suAlta AN n t - W o rksh o p P O L A
1) Tenaga yang dibutuhkan 100 x 15 = 3,57 7 x 60 2) Koreksi 15% = 15 x 3,57= 0,53 100 3) Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan : = 3,57 + 0,53 = 4,10 = 4 orang Kamar Bersalin a. Waktu yang diperlukan untuk pertolongan persalinan (Kala I s/d IV ) / pasien = 4 jam b.
Rata-Rata jumlah pasien/hari = 10 orang 1) Tenaga yang dibutuhkan = 10 x 4 = 5,71 2) Loss day =78 x 5,71 = 1,59 279 3) Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan : = 5,71 + 1,59 = 7,3 = 7 orang Unit Rawat Inap Jml jam perawat x 52 mg x 7 hr x jml TT x BOR + Koreksi 25 % 41 jml mg efektif x 40 jam
Unit Rawat Jalan Jml jam perawat x 52 mg x 6 hr x jml kunj + koreksi 10% 41 jml mg efektif x 40 jam Unit Kamar Bedah / Operasi Jml jam perawat x 52 mg x 7 hr x jml anggota tim x Jml OK + koreksi 25% 41 jml mg efektif x 40 jam Kamar Bersalin Jml jam perawat x 52 mg x 7 hr x jml kunj + koreksi 25% 41 ml mg efektif x 40 jam Page | 40
KUALIFIKASI No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Jabatan / Fungsi
Kualifikasi
Chief Executive Officer
Sesuai ketentuan yang ditetapkan Perseroan
Direktur
S2 MARS
Manajer Keuangan dan Administrasi
S1 Keuangan
Manajer Umum & SDM
S1 Hukum / S1 Psikologi / S1 Perpajakan
Manajer Keperawatan
S1 Keperawatan
Manajer Medis dan Penunjang Medis
S1 Kedokteran
Manajer Marketing
S1 segala Jurusan Umum
Manajer Logistik
S1 Ekonomi/Apoteker 1.
9.
Kepala Ruangan/Unit
2. 3.
10.
11.
12
Dokter IGD
Perawat IGD
Driver Ambulance
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2.
3. 4.
13
Perawat Rawat Jalan
14
Kasir
15
Perawat Rawat Inap Ruang ICCU
1. 2. 3. 1. 2. 3. 1.
2. 3. 4.
Keperawatan sebagai kepala ruangan 3 tahun
S1 / DIII Berpengalaman
Mempunyai masa kerja lebih dari 5 tahun dibidangnya Pendidikan S1 Kedokteran Umum Mengikuti pelathian ATLS, ACLS, EKG Mempunyai pengalaman di UGD 3 tahun Tanggap terhadap pelaksanaan pelayanan Gawat Darurat Pendidikan formal S1 Kep & DIII Keperawatan Mengikuti pelatihan BLS, PPGD, EKG Mempunyai pengalaman kerja di UGD 1 thn Mampu melaksanakan asuhan keperawatan Gawat Darurat Mempunyai SIM A / B1 Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun. Cepat, tanggap dan cekatan Memiliki keahlian penanganan gawat darurat. Pendidikan Formal DIII Keperawatan Mengikuti pelatihan BLS, EKG Mampu melaksanakan asuhan keperawatan R.Jalan Pendidikan minimal SMA/SMK akutansi Menguasai komputer, khususnya Microsof Office Menguasai sistem pembukuan dan keuangan secara umum Pendidikan formal S1 Kep. DIII Keperaawatan Mengikuti pelatihan BLS, ECG, Basic ICU, ACLS Pernah mengikuti masa orientasi di R.ICU min 3-6 bulan Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan pasien kritis. Page | 41
5. Mampu melaksanakan ketrampilan Clinical care
16
17
18
Perawat Rawat Inap Ruang Kebidanan / Perinatologi
Perawat Rawat Inap Ruang Anak
Perawat Rawat Inap Ruang Bedah
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4.
19
Perawat Anestesi/ Kamr Operasi
20
Perawat CSSD
21
Perawat Asisten dan Instrument Kamar Operasi
22
Radiografer
23
Apoteker
24
Asistan Apoteker
25
Analis Medis
26
Administrasi Analis Medis
27
Fisioterapis
28
Gizi
1. 2. 3. 4.
Pendidikan formal S1 Kep, DIII Kebidanan, DIII Keperawatan Mengikuti pelatihan BLS, Resusitasi Neonatus, NST, ECG Mempunyai SIB, SIPB yang terintegrasi Pernah mengikuti masa orientasi di R.Perinatologi 2-3 bulan Mampu melaksanakan dan memahami asuhan kebidanan dan perawatan pasien perinatologi Pendidikan formal S1 Kep, DIII Keperawatan Mengikuti pelatihan BLS. Pernah mengikuti masa orientasi di Ruang Anak min 2-3 bulan Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan dan keperawatan anak Memiliki rasa kasih saying kepada anak Pendidikan formal S1 Kep, DIII Keperawatan Mengikuti pelatihan BLS Pernah mengikuti masa orientasi di Ruang Bedah min 2-3 bulan Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan medical bedah Pendidikan S1 Kep, DIII Keperawatan Mengikuti pelatihan Anestesi, BLS, ECG. Pernah mengikuti masa orientasi dibidangnya 3-6 bulan. Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan pasien dalam proses pembiusan dan pembedahan
1. Pendidikan S1 Kep, DIII Keperawatan 2. Mengikuti pelatihan BLS, ECG. 3. Pernah mengikuti pendidikan tindakan keperawatan di kamar operasi 4. Pernah mengikuti masa orientasi dibidangnya 3-6 bulan. 1. DIII Radiologi / DIII ATRO 2. Diutamakan mempunyai sertifikat PPR 3. Mempunyai pengalaman dibidang radiologi 2 tahun 1. S1 dan Apoteker 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun 1. DIII / SMA Kejuruan 2. Pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. DIII Analis / Poltekes Analis 2. Mempunyai sertifikat Phlebotomi 3. Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. 1. 2. 1. 2.
SMA/SMK/sederajat DIII Fisioterapi/ Rehabilitasi Medis Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun DIII Gizi Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun Page | 42
29
Dapur
30
Rekam Medis
31
Staf Engginering
32
Marketing
1. 2. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.
33
Laundry
34
Security
1. 2. 3. 1. 2. 3. 4.
D1 / DIII Perhotelan Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun DIII Perekam Medis Rumah Sakit Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun S1 Sipil / Informatika STM Mesin / Listrik Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun S1 segala jurusan Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun Ulet, cekatan, tanggap, SMA / Sederajat Menguasai system pengolahan Laundry Pengalaman dibidangnya 2 tahun SMA/Sederajat Mempunyai postur tubuh yang ideal, sehat rohani dan jasmanI Pengalaman dibidangnya 2 tahun Pernah mengiku pelatihan keamanan
D. ROSTERING Penjadwalan personel atau rostering merupakan proses menyusun timetable kerja bagi karyawan sebuah organisasi sehingga dapat memuaskan permintaan terhadap barang atau jasa. Rostering di bidang pelayanan medis khususnya Rumah sakit sangat diperlukan dalam mengatur ritme dan komposisi sumber daya manusia untuk lebih efektif, produktif dan berjalan sesuai kebutuhan. Sistem rostering dipergunakan untuk mengantisipasi kebutuhan pelayanan medis di rumah sakit dalam waktu 24 jam dengan pengaturan waktu kerja sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Dalam Undang undang no 13 tahun 2003 pasal 77 tentang Ketenagakerjaan, waktu kerja ditetapkan dengan beberapa criteria, meliputi : a. 7 (tujuh) jam 1 (satu) hari dan 40 (empat puluh) jam 1 (satu) minggu untuk 6 (enam) hari kerja dalam 1 (satu) minggu, b. 8 (delapan) jam 1 (satu) hari dan 40 (empat puluh) jam 1 (satu) minggu untuk 5 (lima) hari kerja dalam 1 (satu) minggu. Dalam pelaksanaan kerja di Rumah Sakit , pengaturan waktu kerja disusun berdasarkan pertimbangan dan ketentuan sebagai berikut :
Page | 43
No.
Kelas Jabatan
Shift Pagi
Shift Siang
1
CEO/Direktur/Manager
08.00-17.00
2
Kepala Ruangan/Unit Pelayanan
08.00-17.00
3
Back Office Staf
08.00-17.00
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Perawat Pembantu Perawat Driver ambulance/helper Kasir Dokter UGD Staf Radiologi Staf Farmasi Staf Pathologi/Laboratorium Staf Maintenance Medis Staf Gizi Medis Staf Fisiotherapi Staf Rekam Medis Pembantu Perawat OK+CSSD Staf Marketing
06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30
13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00 08.00-17.00 08.00-17.00
Shift Malam
22.00-06.30 22.00-06.30 22.00-06.30 22.00-06.30 22.00-06.30 22.00-06.30 22.00-06.30 22.00-06.30 no shift no shift no shift no shift
Office hour dan 30 men break+30 menit lunch Office hour dan 30 men break+30 menit lunch Office hour dan 30 men break+30 menit lunch 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti 8 jam kerja 30 menit isti seperti back office Admission & operator malam di UGD
06.00-14.30
13.30-22.00
19 20
Admission&Phone Operator and Customer Service Staf Dapur Staf House Keeping
06.00-14.30 06.00-14.30
13.30-22.00 13.30-22.00
no shift 8 jam kerja 30 menit isti 22.00-06.30 8 jam kerja 30 menit isti
21 22 23
Staf Engineering (Mainenance) Staf Security Staf Laundry
06.00-14.30 06.00-14.30 06.00-14.30
13.30-22.00 13.30-22.00 13.30-22.00
24
Staf Medical-Check Up
22.00-06.30 8 jam kerja 30 menit isti 22.00-06.30 8 jam kerja 30 menit isti no shift 8 jam kerja 30 menit isti Office hour dan 30 men break+30 menit lunch
08.00-17.00
no shift
Keterangan
Page | 44
Waktu istirahat dan cuti karyawan sesuai ketentuan, meliputi : 1. Istirahat antara jam kerja, sekurang-kurangnya setengah jam setelah bekerja selama 4 (empat) jam terus menerus dan waktu istirahat tersebut tidak termasuk jam kerja; 2. Istirahat mingguan 1 hari/6 hari kerja dalam 1 minggu atau 2 hari /5 hari kerja dalam 1 minggu; 3. Cuti tahunan, sekurang kurangnya 12 hari kerja setelah bekerja selama 12 bulan terus menerus; dan 4. Istirahat panjang sekurang-kurangnya 2 bulan pada tahun ketujuh dan kedelapan masingmasing 1 (satu) bulan setelah bekerja selama 6 tahun secara terus-menerus Fungsi dan keuntungan dilakukannya rostering bagi karyawan maupun Rumah Sakit, berupa : 1. Mencegah human errorkaryawan terhadap kebutuhan masyarakat 24 jam terhadap pelayanan kesehatan. 2. Mencegah keterlambatan penjadwalan (yang tak terduga), paperless 3. Mengurangi waktu untuk merencanakan penjadwalan Lebih ekonomis, dapat mengatur kebutuhan kepentingan pribadi karyawan dengan kebutuhan
4. kerja myang ditetapkan Rumah Sakit. 5. Mengurangi kejenuhan dalam manjalani aktifitas pekerjaan dan meningkatkan kinerja. Ketentuan yang harus diperhatikan dalam pengaturan Rostering, meliputi : 1. Menentukan jumlah staf dengan skill yangh tepat untuk memenuhi kebutuhan pelayanan 2. Tetap memeperhatikan biologis pekerja (circadian rhythms) adalah perubahan fisik, mental dan perilaku manusia dalam siklus 24 jam sebagai bentuk respon organisme terhadap cahaya dan gelap. 3. 4. 5. 6.
Adanya kesepakatan (fleksibilitas) tempat kerja (flexible workplace agreements) Adanya keadilan dalam pembagian shift tiap tiap personil (shif equity) Memperhatikan pilihan staf (staff preferences) Adanya kerja paruh waktu yang dilakukan staf (part-time work)
Proses Rostering Terdapat beberpa module yang dapat dipergunakan dalam pelaksanaan rostering di Rumah Sakit , meliputi : 1. Demand modeling, proses menerjemahkan kebutuhan pekerjaan untuk selajutnya dapat merumuskan persyaratan tenaga untuk mengerjakannya 2. Days off Scheduling, terkait dengan menentukan bagaimana mengatur hari istirahat antara hari kerja 3. Shif Scheduling, cara kerja untuk melakukan penjadwalan shift karyawan 4. Line of Work Construction, proses alur kerja ini tergantung pada blok dasar yang digunakan, biasaanya shift atau berdasar tugas. Modul ini melibatkan pertimbangan dari kedua aturan yang berhubungan dengan alur kerja dan pola permintaan dari demand modeling yang sudah dilakukan 5. Task Assignment, menentukan tugas apa yang dilakukan pada setiap shift. Diperlukan menetapkan satu atau lebih tugas yang harus dilakukan selama setiap shift.Tugas-tugas ini diperlukan keterampilan staf yang spesifik atau tingkat senioritas dalam area itu harus dikaitkan dengan garis pekerjaan tertentu. 6. Staff Assignment, penugasan staf individu untuk setiap alur kerja, hal ini sering dilakukan bersamaan dengan penyusunan alur kerja.
Page | 45
F. PROSES SELEKSI DAN REKRUTMEN Proses rekrutmen dilakukan dengan tujuan mendapatkan persediaan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga organisasi memiliki kesempatan lebih besar untuk memilih calon karyawan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. “The rekrutment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh Rumah Sakit . Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses seleksi dan rekruitmen karyawan mempunyai beberapa kriteria ataupun tahapantahapan dalam proses penyelanggaraannya. Metode proses seleksi di Rumah Sakit meliputi rangkaian beberapa tahapan yang harus dilakukan agar mendapatkan tenaga kerja yang berkompeten sesuai dengan formasi dan unit kerja yang membutuhkan. Alasan dasar dilakukannya proses rekrutmen, meliputi : 1. Adanya kebutuhan dari departemen atau unit akan SDM sesuai dengan penempatan kerja yang dibutuhkan. 2. Adanya mutasi / rotasi dari SDM departemen atau unit yang ada 3. Adanya karyawan yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak hormat dengan berbagai alasan yang dikemukakan. 4. Adanya karyawan yang berhenti karena memasuki usia pension (purna tugas) 5. Adanya karyawan yang sakit cacat seumur hidup 6. Adanya karyawan yang meninggal dunia Dasar-dasar yang harus diketahui sebelum dilakukannya proses rekrutmen karyawanmeliputi: A. Mengetahui Peraturan Pemerintah Dalam hal ini, proses seleksi penerimaan karyawan harus berdasarkan dan berpedoman pada Undang-undang Ketenagakerjaan yang berlaku, seleksi usia harus didasarkan kepada UndangUndang tanggal 6 Januari 1951 No. 1 Pasal 1. Peraturan perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku bangsa.Sebaliknya, Undang-undang tidak memperbolehkan mempekerjakan anak-anak dibawah umur dan orang-orang yang terlibat dalam G-30-S/PKI. B. Job Spesification Dalam spesifikasi, telah ditetapkan, persyaratan dan kualifikasi minimun dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut.Prinsipnya adalah “the right man on the right place and the right man behind the right gun” Jadi, titik tolak pemikiran seleksi hendaknya kepada apa yang akan dijabat, baru siapa yang akan menjabatnya, bukan siapa baru apa. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan diisi hendaknya diseleksi beradasarkan atas spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. C. Ekonomis Rasional Pertimbangan ekonomi biaya yang rasional hendaknya menjadi dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil efektif dapat dipertanggungjawabkan. D. Etika Sosial Page | 46
Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta hukum yang berlaku di negara bersangkutan. Tujuan Rumkit Tk. III Baladhika Husada melakukan seleksi adalah untuk mendapatkan : 1. karyawan yang qualified dan potensial 2. karyawan yang jujur dan berdisiplin 3. karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat 4. karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja 5. karyawan yang memenuhi syarat Undang-Undang Perburuhan 6. karyawan yang dapat bekerja sama 7. karyawan yang dinamis dan kreatif 8. karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab 9. karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi 10. karyawan yang mudah dikembangkan dimasa akan datang 11. karyawan yang bekerja secara mandiri 12. karyawan yang mempunyai budaya dan perilaku malu 13. untuk mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan Prosesrekrutmen dan seleksi karyawan dapat diketahui melalui tahapan tahapan berikut ini, meliputi : 1.
Pra rekrutmen a) Internal Recruitment (job posting programs) Rumah Sakit menginformasikan kebutuhan tenaga atau unit kerja yang membutuhkan Sumber Daya Manusia ke internal SDM Rumkit Tk. III Baladhika Husada.Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya diambil dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun dengan rekomendasi supervisor, karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan kepada Departemen Umum & SDM. b) External rekrutment Menghubungi lembaga pendidikan, perguruan tinggi, departemen tenaga kerja, rekan seprofesi yang dapat menjaring tenaga kerja sesuia yang dibutuhkan.Menginformasikan ke media elektronik dan cetak tentang informasi pekerjaan yang dibutuhkan.
2.
Proses seleksi a) Penentuan lampiran berkas lamaran (Seleksi Administratif) 1) Surat Lamaran Pekerjaan 2) Data pribadi (curriculum vitae) 3) Keahlian dan ketrampilan 4) Riwayat Pengalaman 5) Ijasah dan sertifikat (formal atau non formal) 6) Kegemaran atau hobi 7) Referensi dan rekomendasi Proses ini dilakukan oleh Departemen Umum & SDM dengan memperhatikan dan menseleksi seluruh berkas dari pelamar yang sudah masuk. b) Wawancara pekerjaan I (Interview) Sebagai sarana bertukar informasi antara pelamar dan pewawancara berkaitan dengan kesesuaian dan minat pelamar dalam pekerjaan yang akan diisi. Informasi yang tersedia dalam lamaran pelamar pekerjaan dapat diperiksa lebih mendalam dalam wawancara, dan informasi lain yang relevan terhadap kualifikasi pelamar dapat diperoleh. Karena wawancara Page | 47
dapat menjadi lebih fleksibel, maka beberapa informasi yang belum ada mengenai pelamar dapat dikumpulkan pada saat tersebut. Proses seleksi ini mellibatkan Departemen Umum & SDM unit Diklat beserta Kepala unit kerja yang membutuhkan SDM. Proses wawancara staf medis wajib melibatkan Subkomite Kredensial Medis dan wawancara staf keperawatan wajib melibatkan Subkomite Kredensial Keperawatan. c) Tes kemampuan, bakat dan keterampilan Untuk menyaring pelamar dengan dasar keterampilan, kemampuan, dan bakat yang dapat diklasifikasikan baik dengan test kertas maupun pensil atau tes sampel pekerjaan.Baik kedua nilai maupun nilai minimum ditetapkan untuk menyaring pelamar.Nilai “cut-off” dapat dinaikkan atau diturunkan tergantung pada jumlah pelamar.Jika rasio seleksi rendah maka nilai cut-of dapat ditingkatkan, sehingga meningkatkan kemungkinan pelamar yang melebihi kualifikasi penerimaan.Proses seleksi ini mellibatkan Departemen Umum & SDM, Unit Diklat, dilakukan oleh staf yang mempunyai kemampuan psikologi yang ada. d) Psikotes Untuk mengetahui pribadi, karakter yang ada pada diri calon pegawai, sikap yang mencolok, tingkat intelegensianya, kemampuan pengembangan otak kanan dan kiri, mengetahui job specification atau kemampuan calon pegawai, dsb. Proses ini melibatkan lembaga psikologi terkait external agar proses seleksi dapat menghasilkan inputan yang obyektif. e) Tes Kesehatan Sebagai tes akhir dari serangkaian tes yang sudah dilakukan, sebagai langkah akhir untuk mengetahui kondisi kesehatan calon pegawai sebelum melakukan pekerjaan yang ditempatinya. Proses ini dilakukan oleh Tim kesehatan Rumah Sakit yang ditunjuk khusus oleh Direktur Rumah Sakit dalam kaitannya kesehatan calon dan karyawan Rumkit Tk. III Baladhika Husada. G. PENGANGKATAN DAN PENEMPATAN Dalam proses pengangkatan karyawan di Rumah Sakit pengakuan status karyawan sangat dibutuhkan untuk kelancaran sistem ketenagaan yang ada, baik untuk karyawan sendiri maupun untuk kebutuhan Rumah Sakit. Proses penempatan yaitu proses yang dilakukan kepada Sumber Daya Manusia sesuai dengan tingkat kebutuhan dan profesi yang ditekuninya. Proses penempatan tenaga kerja dilakukan bersamaan dengan proses pengangkatan pegawai untuk menjadi tenaga kerja di Rumah Sakit . Dimulai dari proses perekrutan karyawan yang masuk dapat diketahui posisi atau unit-unit yang membutuhkan tenaga dalam pelaksanaan kerjanya.Rumkit Tk. III Baladhika Husada menetapkan status pengangkatan karyawan berdasarkan tingkat kebutuhan, profesi dan legalitas hukumnya sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan yang berlaku di Indonesia, meliputi : 1. Hubungan Kerja Purna Waktu (Karyawan tetap) a) Hubungan Kerja Purna Waktu atau disebut karyawan adalah tenaga kerja yang diangkat berdasarkan surat Keputusan Direktur Rumahsakit sebagai karyawan yang mempunyai hubungan kerja tetap secara purna waktu (full-timer) untuk jangka waktu hingga batas masa pensiun dan telah memenuhi persyaratan penerimaan karyawan. b) Calon karyawan akan menjalani masa orientasi selama 3 (tiga) bulan c) Hak, Kewajiban serta Penggajian diatur sepenuhnya dalam Peraturan Kepegawaian ini serta perundang-undangan ketenagakerjaan yang secara normatif berlaku. 2. Hubungan Kerja dalam Ikatan Kerjasama Keprofesian (IKSP) a) Hubungan Kerja dalam Ikatan Kerja Sama Keprofesian, adalah hubungan kerja yang syaratsyarat hak, kewajiban, tanggungjawab dan wewenang pekerjaannya diatur sepenuhnya di dalam perjanjian para pihak ; b) Dalam hal pengaturan masa hubungan kerja diatur dalam kesepakatan para pihak dengan ikatan waktu secara periodik. Page | 48
3.
c) Imbalan yang diberikan dalam IKSP ini dalam bentuk honorarium yang besarnya ditetapkan berdasarkan kesepakatan para-pihak. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) a) Perjanjian Kerja Waktu Tertentu adalah seseorang yang dipekerjakan atas dasar kontrak pekerjaan untuk : 1) Jenis pekerjaan tertentu yang menurut sifat jenis atau kegiatannya akan selesai dalam waktu tertentu. 2) Jenis pekerjaan yang bersifat musiman atau yang berulang kembali, 3) Pekerjaan yang berhubungan dengan produk baru atau kegiatan baru atau tambahan yang masih dalam percobaan/penjajagan. b) Status Perjanjian Kerja dapat diberlakukan karena : 1) Menurut perjanjian dua belah pihak ditetapkan sebagai hubungan kerja kontrak untuk melaksanakan jenis pekerjaan sebagaimana ayat (1) Pasal ini dan jangka waktu tertentu (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu = PKWT) 2) Tenaganya masih dibutuhkan Rumah Sakit, setelah menjalani masa purna bakti, c) Syarat-syarat dan isi Perjanjian Kerja ditetapkan berdasarkan kepentingan dan/atau kebutuhan yang telah disepakati oleh kedua belah pihak, dengan sekurang-kurangnya mengatur tentang : 1) Jabatan atau jenis/macam pekerjaan, 2) Hak dan kewajiban Rumah Sakit dan tenaga PKWT, 3) Besarnya serta syarat-syarat atau ketentuan penggajian, 4) Jangka waktu berlakunya kesepakatan kerja, d) Tatacara pembuatan PKWT akan diatur dalam surat keputusan terpisah, serta disesuaikan dengan ketentuan Undang-undang No.13 Tahun 2003 Pasal 56 s/d Pasal 59, tentang Perjanjian Kerja Waktu Tertentu. e) Perjanjian Kerja Waktu Tertentu atau kontrak kerja ini hanya dapat diperpanjang satu kali untuk paling lama dalam waktu sama dengan ketentuan jumlah seluruhnya waktu kesepakatan kerja tidak boleh lebih dari 3 (tiga) tahun.
H. PENILAIAN KINERJA (PERFORMANCE APPRAISAL) Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.Untuk menyelelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam Rumah Sakit .Aspekaspek yang dinilai dalam penilaian kinerja adalah : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas Rumah Sakit dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional Rumah Sakit secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas , fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain lain Tujuan Penilaian Kinerja karyawan, meliputi : 1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk kenaikan gaji, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang. Page | 49
3. 4. 5.
Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. Untuk pembeda antar karyawan satu dengan yang lain. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam : a. Penugasan kembali, seperti mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan. b. Promosi, kenaikan jabatan. c. Training dan latihan. 6. Meningkatkan motivasi kerja. 7. Meningkatkan etos kerja. 8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemauan kerja mereka. 9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan umtuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karir selanjutnya. 10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. 11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perncanaan SDM, karir dan keputusan perencanaan suksesi. 12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh. 13. Sebagai sumber informasi untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan gaji-upahintensif-kompemsasi dan sebagai imbalan lainya. 14. Sebagai penyalur keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan. 15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. 16. Sebagai alat untuk membantu mendorong karyawan mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. 17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM,seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsi-fungsi SDM. 18. Mengindentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik. 19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. 20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah. Unsur-unsur penilaian kinerja karyawan, melliputi : 1. Loyalitas 2. Kejujuran 3. Kedisiplinan 4. Kreativitas 5. Kerjasama 6. Kualitas kerja 7. Kepribadian 8. Inisiatif 9. Komunikasi 10. Tanggung jawab Pihak yang melakukan penilaian kinerja karyawan : 1. Penilaian hanya oleh atasan a. cepat dan langsung b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. 2. Penilaian oleh kelompok lini Atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai. a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri. b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian. 3. Penilaian oleh kelompok staf Page | 50
Atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir. 4. Penilaian melalui keputusan komite Sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas. 5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan Sama sepeti kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau Departemen Umum & SDM yang bertindak sebagai peninjau independen 6. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat. FORM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN RUMAH SAKIT SURABAYA Nama Jabatan Bagian Berikan Tanda Contreng (√) Pada Tabel Penilaian Berikut : Penilaian No. Jenis Penilaian Sangat Baik Baik Cukup Kurang 1 Loyalitas 3 Kejujuran 4 Kedisiplinan 5 Kreativitas 6 Kerjasama 7 Kualitas Kerja 8 Kepribadian 9 Inisiatif 10 Komunikasi 11 Tanggung Jawab Jember, ………………………… 2015 Menyetujui Kepala Departemen/Unit (…………………………….)
I. SISTEM PENGHARGAAN DAN SANKSI Sistem penghargaan karyawan ditetapkan untuk memberikan motivasi/dedikasi atas kinerja yang telah dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan agar dapat menghasilkan kualitas kerja yang maksimal sesuai dengan standar Rumah Sakit .Sistem penghargaan yang diberikan kepada karyawan karena prestasi kerja dan kualitas kerja yang dihasilkannya dapat diketahui dengan kriteria berikut ini : 1. Penghargaan yang diberikan kepada karyawan harus bersifat mendidik, sekaligus merupakan pendorong motivasi untuk melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya secara lebih baik. 2. Penghargaan dapat berupa penghargaan yang bersifat finansial maupun non-finansial. 3. Pemberian penghargaan bagi karyawan yang berjasa dan / atau berprestasi secara luar biasa akan ditinjau secara kasus per-kasus serta akan diatur dan ditetapkan oleh Direktur. 4. Pemberian penghargaan kepada Direktur atau Wakil Direktur Rumah Sakit diatur dan ditentukan oleh Direksi Perseroan. Page | 51
Pemberian penghargaan kepada karyawan meliputi : 1. Sistem Penggajian a. Komponen gaji 1) Gaji pokok 2) Tunjangan Jabatan 3) Tunjangan Fungsioanl 4) Tunjangan Umum 5) Tunjangan Hari Raya 6) Insentif 7) Bonus b. Mekanisme 1) Proses pembuatan dan mekanisme penggajian dilakukan oleh Departemen Umum & SDM melalui sistem payroll yang sudah ada. 2) Mekanisme pembayaran dilakukan melalui Departemen Keuangan dengan bekerjasama dengan pihak luar (bank) 3) Penerimaan gaji karyawan dilakukan melalui mekanisme sistem keuangan yang sudah berjalan melalui media transfer ke bank yang ditunjuk oleh Rumkit Tk. III Baladhika Husada 4) Penerimaan gaji karyawan dilakukan pada tiap akhir bulan berjalan. 2. Kenaikan Gaji Berkala a. Kenaikan gaji berkala untuk mengikuti / menyeimbangkan dengan kenaikan Upah Minimum Kota (UMK) per tahun. b. Kenaikan gaji integral, untuk sesuai dengan kenaikan jenjang /status karyawan secara otomatis dilihat dari kelas jabatan berjenjang per tahun. 3. Insentif. komponen pendapatan tidak tetap yang diberikan kepada karyawan dengan maksud untuk memacu motivasi kerja dan besarnya dikaitkan dengan kinerja atau keluaran (output) dari masing-masing karyawan atau bagian/unit kerja yang ditetapkan oleh Rumah Sakit. 4. Penghargaan Khusus a. Bagi karyawan yang telah bekerja secara terus menerus selama 6 (enam) tahunan atau kelipatannya, Rumah Sakit memberikan penghargaan berupa gaji sebesar 1,5 (satu setengah) bulan penuh yang dikenakan pajak penghasilan sebagaimana yang ditetapkan oleh ketentuan perpajakan, atau ketentuan lain yang ditetapkan kemudian. b. Bagi karyawan yang telah memasuki usia purna tugas (pensiun), selain mendapatkan uang pesangon, penghargaan masa kerja dan penggantian hak, Rumah Sakit masih memberikan fasilitas pengobatan rawat jalan dan/atau pembebasan biaya kamar bila Rawat Inap selama 1 (satu) tahun penuh terhitung sejak yang bersangkutan memasuki usia purna tugas, sesuai dengan fasilitas kamar yang terakhir dalam ketentuan JPKK. Pemberian sanksi kepada karyawan adalah sebagai langkah lanjut yang harus dilakukan oleh rumah sakit terhadap penegakkan peraturan yang sudah ditetapkan agar seluruh karyawan dapat mengikuti dan melaksanakan sesuai ketentuan yang berlaku, diluar dari peraturan tersebut karyawan dapat dikatakan melanggar peraturan yang hasilnya akan memperoleh sanksi. Dalam hal ini sanksi ditetapkan sesuai dengan peraturan undang undang no 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang diadopsi dan diberlakukan di Rumkit Tk. III Baladhika Husada. Ketentuan dan penetapan pelanggaran serta sanksi karyawan 1. Atasan bertanggungjawab atas pembinaan langsung terhadap anak buahnya. 2. Dalam hal kegagalan atasan, mengenai pembinaan bawahan/stafnya maka atasan wajib diberikan pembinaan atau sanksi secara hirarkis. Page | 52
3. Setiap pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan mempunyai konsekuensi sanksi. 4. Sanksi yang dikenakan bergantung pada jenis pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan. 5. Pelanggaran dikategorikan menjadi 2 (dua) jenis, yakni : a. Pelanggaran Umum/administratif b. Pelanggaran Keprofesian. 6. Pelanggaran Umum / administratif dikelompokkan ke dalam 2 (dua) kategori, yaitu : a. Pelanggaran. b. Pelanggaran berat. 7. Pelanggaran yang berkaitan dengan keprofesian, akan diselesaikan melalui Komite Keprofesian atau Komite Etik Rumah Sakit, namun bilamana berakibat pada pemberian sanksi administratif, maka akan diteruskan ke manajemen. 8. Yang termasuk dalam pelanggaran antara lain : a. Datang terlambat dan/ atau meninggalkan pekerjaan sebelum waktunya tanpa seijin atasan langsungnya atau Direktur. b. Tidak masuk kerja tanpa pemberitahuan terlebih dahulu atau tanpa alasan yang dapat dipertanggungjawabkan. c. Tidak melakukan tugas, tanggungjawab, kewajiban, atau wewenang sebagaimana yang telah digariskan oleh atasan langsungnya. d. Menolak penugasan yang diserahkan oleh atasannya secara tidak wajar. e. Menolak perintah atasan yang sesuai dengan kompetensi kerjanya, f. Tidak mentaati tatatertib dan disiplin kerja yang telah ditentukan. g. Menyebabkan perkelahian atau berkelahi di lingkungan Rumah Sakit. h. Bersikap kasar atau tidak sopan terhadap pasien atau keluarga pasien, secara tidak wajar, i. Lalai dalam melaksanakan tugas yang mengakibatkan kerugian Costumer, dan/ atau Rumah Sakit dikarenakan : Tidur Meninggalkan tempat kerja yang semestinya tanpa ijin atau pengganti. Tidak melaporkan adanya bahaya, yang penjabarannya diatur di dalam prosedur tetap 9. Yang termasuk dalam pelanggaran berat antara lain : a. Melakukan penipuan, pencurian atau penggelapan barang dan/atau uang milik Rumah Sakit b. Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga merugikan Rumah Sakit c. Mabuk, minum-minuman keras yang memabukkan, memakai dan atau mengedarkan narkotika, psikotropika dan zat aditif lainnya dilingkungan kerja. d. Melakukan perbuatan asusila atau melakukan perjudian di lingkungan kerja. e. Menyerang, menganiaya, mengancam atau mengintimidasi temas sekerja atau pimpinan Rumah Sakit di lingkungan kerja. f. Membujuk teman sekerja atau pimpinan untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan. g. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan bahaya barang milik Rumah Sakit yang menimbulkan kerugian bagi Rumah Sakit. h. Dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau pimpinan dalam keadaan bahaya di lingkungan kerja i. Membongkar atau membocorkan rahasia Rumah Sakit, jabatan atau pekerjaan atau rahasia penderita dan keluarganya yang seharusnya dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara atau, j. Melakukan perbuatan lainnya dilingkungan kerja yang diancam pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih. k. Membawa senjata tajam atau senjata api ke dalam lingkungan Rumah Sakit. l. Menyalahgunakan wewenang dan profesinya yang diembannya untuk maksud kepentingan/ keuntungan pribadi dan merugikan Rumah Sakit Page | 53
10.Pelanggaran berat sebagaimana dimaksud pada ayat (9) Pasal ini harus didukung dengan buktibukti sebagai berikut : a. Pekerja tertangkap tangan. b. Ada pengakuan dari karyawan yang bersangkutan. c. Bukti lain berupa laporan kejadian yang dibuat oleh pihak yang berwenang di Rumah Sakit dan didukung oleh sekurang-kurangnya 2 (dua) orang saksi. d. Berita Acara Pemeriksaan (BAP) yang dibuat oleh Kepolisian atau Kepala Keamanan Rumah Sakit. 11. Rumah Sakit dapat memutuskan hubungan kerja terhadap karyawan apabila karyawan tersebut terbukti melakukan pelanggaran berat. 12. Sanksi administratif diberikan kepada karyawan dapat berupa : a. Teguran lisan. b. Peringatan tertulis. c. Pemindahan jabatan. d. Tidak diberikan atau penundaan kenaikan gaji berkala. e. Pemberhentian sementara (skorsing). f. Pemberian cuti diluar tanggungan dinas. g. Pemutusan hubungan kerja (PHK), dapat dilaksanakan apabila upaya pembinaan yang lain telah dilaksanakan dan gagal. 14. Teguran lisan diberikan oleh atasan langsung karyawan. 15. Peringatan tertulis terdiri dari : a. peringatan tertulis pertama dengan masa berlaku selama - lamanya 6 (enam) bulan. b. peringatan tertulis kedua dengan masa berlaku selama - lamanya 6 (enam) bulan. c. peringatan tertulis ketiga dengan masa berlaku selama-lamanya 6 (enam) bulan. 16. Apabila dalam jangka waktu berlakunya surat peringatan tertulis karyawan yang melakukan pelanggaran melakukan pelanggaran lagi yang sama, maka karyawan yang bersangkutan langsung diberikan tingkat peringatan tertulis selanjutnya. 17. Dalam hal pelanggaran berat, peringatan tertulis dianggap sudah tidak diperlukan sehingga pemutusan hubungan kerja dapat segera diajukan, melalui prosedur sesuai dengan Undangundang No. 2 Tahun 2004, tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI). 18. Apabila setelah peringatan tertulis ketiga dikeluarkan karyawan masih tetap melakukan pelanggaran yang sama, maka karyawan tersebut dapat segera diajukan untuk pemutusan hubungan kerja. 19. Pemberian peringatan tertulis tidak selalu diberikan sesuai dengan urutan yang tersebut di ayat (12) pada Pasal ini, melainkan bergantung pada tingkat pelanggaran yang dilakukan. 20. pelanggaran-pelanggaran yang tidak tercantum dalam Pasal ini, diselesaikan sesuai dengan undang-undang yang berlaku. J. PENDIDIKAN DAN PELATIHAN Proses pendidikan dan pelatihan Sumber Daya Manusia di Rumkit Tk. III Baladhika Husadasangat diperlukan dalam upaya meng-update dan meng-upgrade perkembangan keilmuan yang berkembangan dengan pesat. Dalam proses peningkatan pelatihan dan pendidikan dihadapkan suatu mekanisme/aturan dalam pelaksanaannya, meliputi: 1. AnalisisSituasi. Mengetahui tingkat kebutuhan dan situasi diperlukannya pelatihan dan pendidikan, analisa situasi dapat berdasarkan tingkat kewajiban dari peraturan yang telah ditetapkan oleh pemerintah maupun lembaga pendidikan sebagai peningkatan mutu SDM sesuai dengan perkembangan teknologi yang sekarang ini. 2. Prosedur Pelatihan dan Pendidikan a. Prosedur pengajuan program pelatihan dan pelatihan dilakukan melalui budget / anggaran tahunan yang dilakukan tiap tiap unit / departemen. Page | 54
3.
4.
b. Kepala Unit mengajukan pelatihan dan pendidikan bagi SDM yang memenuhi kualifikasi dan kebutuhan. c. Surat permohonan diajukan dan disetujui oleh Kepala Dapartemen terkait sebelum diajukan ke Kepala Manajer SDM Proses Pencarian a. Mengetahui instansi penyelenggaran pendidikan dan pelatihan yang berkompeten dibidangnya. b. Memperhatikan kualitas, kwantitas dan komposisi kegiatan sesuai dengan program pengembangan pendidikan dan pelatihan yang diinginkan c. Memberikan kesempatan staf untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan sesuai kualifikasi dan kemampuannya. Evaluasi a. Evaluasi Input. Evaluasi yang dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh program pendidikan dan pelatihan dapat diterima dan sesuai dengan tingkat kebutuhan akan pengembangan SDM di unit terkait b. Evaluasi Proses. Evaluasi hasil pendidikan dan pelatihan yang sudah dilakukan, apakjh mempunyai nilai tambah bagi SDM yang mengikuti pelatihan maupun bagi program profesi maupun unit terkait. Terlebih lagi bila program pendidikan dan pelatihan dapat dijadikan acuan/standar baku dalam pelaksanaan kerja di Rumkit Tk. III Baladhika Husada. c. Evaluasi Output. Evaluasi akan dilakukannya pengulangan program pendidikan dan pendidikan tersebut untuk SDM lain yang diperlukan untuk memperbanyak jumlah dan kemampuan SDM dalam pelaksanaan kerja di unit terkait.
K. PENGATURAN JENJANG KARIR Jenjang karir merupakan tahapan kenaikan jabatan dalam suatu pekerjaan.Hal ini merupakan aspek yang penting bagi para karyawan yang bekerja dalam suatu Rumah Sakit untuk memotifasi karyawan dalam meningkatkan kinerja mereka. Dalam hal ini Rumah Sakit yang profesional akan menetapkan jenjang karir yang pasti bagi para karyawannya. Pertimbangan dalam penentuan pengembangan Jenjang karir, meliputi : 1. Prestasi kerja (job performance). Seorang karyawan yang mempunya prestasi kerja yang cukup baik 2. Jaringan kerja (networking). Karyawan mempunyai link atau hubungan kerja dengan berbagai sumber dan profesi terkait, diharapkan dari segi pengetahuan dan perkembangan keilmuan dapat selalu terupdate. 3. Kesetiaan pada Organisasi Rumah Sakit (Organizational Loyality). Bahwa seorang karyawan sudah tidak diragukan lagi dalam kesetiaannya dengan Rumah Sakit. 4. Pembimbing dan sponsor (mentor and sponsor). Seseorang yang mempunyai peranan penting dalam membimbing, memberikan nasihat karyawan untuk mengembangkan etos kerja yang baik dan memberikan sponsor dalam peningkatan karir karyawan 5. Bawahan yang mempunyai peranan kunci (key subordinates). Karyawan yang mampu menjadi peranan kunci dalam satu kelompok unit/departemen, mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang lebih dari karyawan lainnya. 6. Peluang untuk tumbuh (growth opportunities). Karyawan yang selalu ingin meningkatkan kemampuan melalui pelatihan, kursus dan melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi. 7. Quantity work; jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan. 8. Quality of work; kualitas kerja berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. 9. Job knowledge; luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya. 10. Creativeness; Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul. 11. Cooperationkesetiaan untuk bekerjasama dengan orang lain Page | 55
12. Dependability kesadaran dan kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja 13. Initiative semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya. 14. Rumkit Tk. III Baladhika Husada qualities; menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi.
Page | 56
Kelas Jabatan I
II
III
IV
V VI VII VIII IX X
POSISI BERDASARKAN KELAS JABATAN Key Position Pekarya, Pembantu orang sakit SKKP (Kerumahtanggan), Juru Masak Pelaksana pencucian, Kamar makan Pelaksana pertukangan, Penjahitan Pelaksana kebersihan Kurir Pembantu Perawat, Operator telepon, Sopir, Satpam, Administrasi Umum/Medik, Transporter TPP, Penata Boga/graha, Pekerja social Perawat, Analis, Pembantu Radiografer, Asisten Apoteker, Kasir, Operator Billing, Operator TPP, Administrasi Keuangan Penata Rawat, Analis Medis, Penata Gizi, Radiografer, Fisioterapis, Ajun Akuntan, Sekretaris Direktur, Kepala Kasir Sanitarian Psikolog, Sarjana Hukum, Sosiolog, Akuntan, Penata Programmer Dokter Gigi, Sarjana Farmasi Sarjana Programmer Dokter Umum Dokter Spesialis dan S2 Keahlian S3 Keahlian Non classified position (Direktur/Wadir)
Pendidikan SMP atau setingkat
SLTA atau setingkat SKKA SPK, Sekolah Analis, SAA, DI-Keu/Akun, SMEA DIII Keperawatan DIII Gizi DIII AKuntansi, DIII Sanitasi, DIII Sekretaris S1, DIII Programmer S1 Kedokteran Gigi S1 Farmasi S1 Komputer S1 Kedokteran Umum S2 Keahlian S3 Keahlian
Page | 57
BAB XI LOGISTIK Pengadaan atau permintaan barang untuk kebutuhan operasional di Departemen Umum & SDM dapat dilayani kebutuhannya oleh Departemen Logistik Rumkit Tk. III Baladhika Husada. Kebutuhan ATK (alat tulis kantor), lembar / berkas arsip karyawan, mebelair, dsb.atau barang sediaan, di distribusi dan disediakan oleh unit gudang umum. Proses permintaan barang oleh Departemen Umum & SDM ke Unit Gudang Umum dapat dilakukan dengan surat permintaan tertulis (formulir permintaan barang) yang berisi nama barang, merk, jumlah yang diinginkan dan tanda tangan dari Departemen Umum & SDM. Setelah prosedur permintaan barang dipenuhi, maka petugas gudang umum akan memberikan barang yang diminta sesuai surat / formulir permintaan barang dari Departemen Umum & SDM. Barang barang Departemen Umum & SDM yang bukan sediaan (rak, computer, printer, dsb.) pemenuhan barang harus menunggu beberapa waktu sebelum dilakukan pembelian oleh Unit Pembelian Umum di luar Rumah Sakit.Alur, proses dan ketentuan permintaan / pengadaan barang baik barang sediaan dan non sediaan diatur dan di tetapkan pada Standar Prosedur Permintaan Barang (lihat SPO Permintaan Barang).
Page | 58
BAB XII KESELAMATAN KERJA Di era globalisasi menuntut pelaksanaan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) di setiap tempat kerja termasuk di sektor kesehatan.Untuk itu dikembangkan dan ditingkatkan K3 disektor kesehatan dalam rangka menekan serendah mungkin risiko kecelakaan dan penyakit yang timbul akibat hubungan kerja, serta meningkatkan produktivitas dan efesiensi. Dalam pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan/pekerja di sektor kesehatan tidak terkecuali di Rumah Sakit maupun perkantoran, akan terpajan dengan resiko bahaya di tempat kerjanya. Resiko ini bervariasi mulai dari yang paling ringan sampai yang paling berat tergantung jenis pekerjaannya. Khusus untuk Departemen Umum & SDM, resiko yang ditimbulkan bila dilihat dari konsep keselamatan kerja masih dapat diminimalisir karena ruang lingkup tugas yang dijalaninya tidak kontak langsung dengan sumber atau alat yang menimbulkan gangguan kesehatan secara langsung, tetapi tidak menutup kemungkinan resiko yang berhubungan dengan ruang lingkup tugasnya dalam hal keadministrasian (ergonomi) dalam pelaksanaan kerja tetap perlu dijaga. Dalam Undang-undang Nomor 23 Tahun 1992 tentang Kesehatan, pasal 23 mengenai kesehatan kerja disebutkan bahwa upaya kesehatan kerja wajib diselenggarakan pada setiap tempat kerja, khususnya tempat kerja yang mempunyai resiko bahaya kesehatan yang besar bagi pekerja agar dapat bekerja secara sehat tanpa membahayakan diri sendiri dan masyarakat sekelilingnya, untuk memperoleh produktivitas kerja yang optimal, sejalan dengan program perlindungan tenaga kerja. HAL-HAL YANG BERHUBUNGAN PELAKSANAAN K3 DI DEPARTEMEN SDM Ada beberapa hal penting yang harus mendapatkan perhatian sehubungan dengan pelaksanaan K3 di Departemen Umum & SDM, yang pada dasarnya harus memperhatikan 2 (dua) hal yaitu indoor dan outdoor, yang kalau diurai seperti dibawah ini : A. KONSTRUKSI GEDUNG: 1.
Desain gedung Departemen Umum & SDM dibuat dan disesuaikan dengan perencanaan tata letak isi yang akan digunakan nantinya, misal : a. Penggunaan ruang untuk staf b. Penyimpanan berkas / file file karyawan
Penyesuaian warna ruangan Departemen Umum & SDM disesuaikan dengan asas tujuannya misal sebagai ruang perkantoran dan penyimpanan berkas / file karyawan misalnya penggunaan warna putih / cream yang disesuaikan dengan kebutuhan di Departemen Umum & SDM. 3. Tanda khusus dengan pewarnaan kontras/kode khusus untuk objek penting seperti perlengkapan alat pemadam kebakaran, tangga, pintu darurat dll. (peta petunjuk pada setiap ruangan/unit kerja/tempat yang strategis. 2.
B. KUALITAS UDARA : 1. Kontrol terhadap temperatur ruang dengan memasang termometer sesuai dengan standar yang diperkenankan 21-24 0C dengan tekanan seimbang. 2. Kontrol indeks kuman tidak melebihi dari 200-500 CFU/m 3 3. Pemasangan Exhaust Fan (perlindungan terhadap kelembaban udara). 4. Pemasangan stiker, poster “Dilarang Merokok” dan “Bahan Berbahaya” 5. Sistim ventilasi dan pengaturan suhu udara dalam ruang (lokasi udara masuk, ekstraksi udara, filtrasi, pembersihan dan pemeliharaan secara berkala filter AC) minimal setahun sekali, kontrol mikrobiologi serta distribusi udara untuk pencegahan penyakit “Legionairre Diseases “. Page | 59
Kontrol terhadap lingkungan (kontrol di dalam/diluar kantor) ; misalnya penumpukan berkas berkas SDM yang menimbulkan debu, bau dll., disain dan konstruksi tempat sampah yang memenuhi syarat kesehatan dan keselamatan, dll. 7. Perencanaan jendela sehubungan dengan pergantian udara jika AC mati. 6.
C. KUALITAS PENCAHAYAAN (PENTING MENGENALI JENIS CAHAYA) : 1. Mengembangkan sistim pencahayaan yang sesuai dengan jenis pekerjaan untuk membantu menyediakan lingkungan kerja yang sehat dan aman. (secara berkala diukur dengan luxs-meter dengan nilai toleransi minimal 100 lux. 2. Membantu penampilan visual melalui kesesuaian warna, dekorasi dll. 3. Mengembangkan lingkungan visual yang tepat untuk kerja dengan kombinasi cahaya (agar tidak terlalu cepat terjadinya kelelahan mata). 4. Perencanaan jendela sehubungan dengan pencahayaan dalam ruang. 5. Penggunaan tirai untuk pengaturan cahaya dengan memperhatikan warna yang digunakan. 6. Penyediaan lampu emergensi (emergency lamp) D. REKOMENDASI KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA 1. Penggunaan stop kontak yang sesuai dengan kebutuhan (tidak berlebihan) hal ini untuk menghindari terjadinya hubungan pendek dan kelebihan beban. 2. Pengaturan tata letak jaringan instalasi listrik termasuk kabel yang sesuai dengan syarat kesehatan dan keselamatan kerja. 3. Perlindungan terhadap kabel dengan menggunakan pipa pelindung. E. KONTROL TERHADAP KEBISINGAN : 1. Indeks kebisingan ruangan berkisar 45 dBA. 2. Hak-hal lainnya sudah termasuk dalam perencanaan konstruksi gedung dan tata ruang. F. HYGIENE DAN SANITASI : Ruang kerja 1. Memelihara kebersihan ruang dan alat kerja serta alat penunjang kerja. 2. Secara periodik peralatan/penunjang kerja perlu di up grade. Toilet/Kamar mandi 1. Disediakan tempat cuci tangan dan sabun cair. 2. Membuat petunjuk-petunjuk mengenai penggunaan closet duduk, larangan berupa gambar dll. 3. Penyediaan bak sampah yang tertutup. 4. Lantai kamar mandi diusahakan tidak licin. G. ASPEK PENGGUNAAN FASILITAS KOMPUTER 1. Pergunakan komputer secara sehat, benar dan nyaman : a. Memanfaatkan kesepuluh jari. b. Istirahatkan mata dengan melihat kejauhan setiap 15-20 menit. c. Istirahat 5-10 menit tiap satu jam kerja. d. Lakukan peregangan. e. Sudut lampu 45 derajat. f. Hindari cahaya yang menyilaukan, cahaya datang harus dari belakang. g. Sudut pandang 15 derajat, jarak layar dengan mata 30 – 50 cm. h. Penggunaan komputer yang bebas radiasi (Liquor Crystal Display). 2. Kursi ergonomis (adjusted chair). Page | 60
3. Jarak meja dengan paha 20 cm 4. Senam waktu istirahat. H. PEMELIHARAAN 1. Pelatihan tanggap darurat secara periodik bagi pegawai. 2. Pelatihan investigasi terhadap kemungkinan bahaya bom/kebakaran/demostrasi/ bencana alam serta Pertolongan Pertama Pada Kecelakaan (P3K) bagi satuan pengaman. I. PEMERIKSAAN KESEHATAN Suatu upaya dari Rumkit Tk. III Baladhika Husadadalam memberikan fasilitas kesehatan kepada karyawan untuk mengetahui kondisi kesehatannya sebelum, selama dan setelah melakukan aktivitas kerjanya.Upaya ini dilakukan sebagai langkah meningkatkan mutu dan pelayanan kepada pasien, karyawan maupun masyarakat sekitarnya. Langkah langkah yang dilakukan berdasarkan dari Keputusan Menteri Kesehatan No. 1087 tahun 2012 tentang Standar Kesehatan dan Keselamatan Kerja di Rumah Sakit, meliputi : 1. Pemeriksaan Kesehatan Awal Pemeriksaan kesehatan awal adalah pemeriksaan kesehatan yang dilakukan oleh dokter sebelum seorang karyawan diterima untuk melakukan pekerjaan di Rumkit Tk. III Baladhika Husada, pemeriksaan ini bertujuan untuk mengetahui kondisi kesehatan calon karyawan dalam keadaan sehat tidak mempunyai penyakit menular yang akan menularkan ke karyawan lainnya sehingga keselamatan dan kesehatan karyawan yang bersangkutan dan lainnya dapat terjamin dengan baik. Jenis pemeriksaan yang dilakukan sesuai dengan ketetapan dari Direktur Rumkit Tk. III Baladhika Husada, meliputi : a. Pemeriksaan fisik lengkap b. Pemeriksaan Laboratorium rutin c. Pemeriksaan Radiologi, foto paru paru d. Pemeriksaan lain yang dianggap perlu/meneggakkan diagnose. 2. Pemeriksaan Kesehatan Berkala Pemeriksaan kesehatan yang dilakukan pada waktu waktu tertentu terhadap karyawan oleh dokter secara periodic/berkala untuk mempertahankan derajat kesehatan karyawan sesudah berada dalam pekerjaannya, sebagai langkah awal untuk melakukan pencegahan secara dini. Pemeriksaan rutin yang dilakukan adalah jenis pemeriksaan yang sama dengan pemeriksaan yang dilakukan pada pemeriksaan kesehatan awal tetapi pemeriksaan ini dilakukan secara kontinu setiap 1 (satu) tahun sekali pada tribulan I. 3. Pemeriksaan Kesehatan Khusus Pemeriksaan kesehatan yang dilakukan oleh dokter secara khusus terhadap karyawan atau unit tertentu untuk menilai adanya pengaruh pengaruh dari pekerjaan tertentu terhadap karyawan. Pemeriksaan ini dilakukan bersamaan dengan pemeriksaan berkala setiap tahun sekali tetapi ada penambahan pada unit terkait yang dianggap perlu, meliputi : a. Unit Radiologi, disebabkan karyawan berkecimpung dibidang radiasi b. Unit Laboratorium, aktivitas dan ruang lingkup kerjanya c. Unit Kamar Operasi, disebabkan aktivitas dan ruang lingkup kerjanya dengan obat obat anestesi, dsb. d. Unit Linen, disebabkan aktivitas dan ruang lingkup kerjanya dengan bahan kotor bekas limbah medis. Dalam pemeriksaan kesehatan khusus akan dibahas lebih detail lagi pada SK Direktur mengenai jenis jenis pemeriksaan Kesehatan Khusus Karyawan 4.
Penyakit Akibat Kerja Page | 61
5.
Penyakit akibat kerja adalah penyakit penyakit yang ditimbulkan akibat karyawan melakukan aktivitas pekerjaannya atau sebagai akibat/risiko yang diitimbulkan karena aktivitas yang dilakukan karyawan selama melakukan pekerjaan tersebut.Penyakit akibat kerja yang disebabkan oleh factor-faktor biologi (virus, bakteri, jamur, parasit), faktor kimia (antiseptik, reagen, gas anestesi), faktor ergonomis (lingkungan kerja, cara kerja dan posisi kerja yang salah), faktor fisik (suhu, cahaya, bising, listrik, getaran dan radiasi), faktor psikososial (kerja bergilir, beban kerja, hubungan sesame pekerja/atasan) sehingga dapat mengakibatkan penyakit dan kecelakaan akibat kerja. Faktor-faktor yang sangat mempengaruhi dari Penyakit Akibat Kerja berupa : a. Jenis pekerjaan (saat ini dan sebelumnya) b. Gerakan dalam bekerja c. Tugas yang berat / berlebihan d. Perubahan / pergeseran kerja e. Iklim di tempat kerja f. Pekerjaan lain / paruh waktu seperti ibu rumah tangga, sebagai orang tua dan lain-lain Kecelakaan Kerja Kecelakaan kerja adalah suatu kejadian yang tidak terduga oleh karyawan pada saat melakukan pekerjaannya, sehingga menimbulkan suatu kondisi yang tidak diinginkan oleh karyawan.Kecelakaan kerja dapat diminimalisir dengan adanya suatu standar dalam melakukan suatu pekerjaan.
Page | 62
BAB XIII PENGENDALIAN MUTU Sebagai upaya dalam pengendalian mutu dari Departemen Umum & SDM Rumkit Tk. III Baladhika Husada, beberapa langkah yang harus diambil dalam melaksanakan dan sebagai fungsi kontrol dari sistem kinerja yang telah berjalan. Segala upaya tetap dilakukan untuk mencapai tingkat pelayanan dan standarisasi yang telah ditetapkan, untuk itulah, Departemen Umum & SDM melakukan pengendalian mutu internal yang langsung berhubungan dengan mekanisme kerja yang telah dilakukan selama ini, upaya pengendalian mutu yang dimaksud adalah : 1. Ketersediaan Tenaga Pengendalian mutu dalam konteks ketersediaan tenaga sangat penting hubungannya dengan proses rekrutmen yang dilakukan oleh Departemen Umum & SDM khususnya unit Diklat. Departemen Umum & SDM wajib tanggap akan kebutuhan tenaga bagi unit unit / departemen yang kekurangan tenaga yang ada. Pada umumnya kebutuhan yang meningkat apabila dalam satu unit/departemen tersebut adanya perubahan komposisi jumlah tenaga, baik berupa adanya tambahan pekerjaan baru ataupun adanya karyawan yang berkurang, biasanya dikarenakan : a. Adanya karyawan yang keluar (resign) dari Rumkit Tk. III Baladhika Husada b. Adanya karyawan yang mutasi ke unit lain c. Adanya karyawan yang rotasi ke unit lain d. Adanya penambahan komposisi pekerjaan yang baru, dan masih banyak lagi. Dengan adanya contoh-contoh tersebut diatas, Departemen Umum & SDM sudah siap untuk mengantisipasi penambahan tenaga yang dibutuhkan dengan cara melakukan rekrutmen tenaga baru sesuai standardan kualifikasi yang sudah ada sesuai dengan bidang pekerjaannya. Upayaupaya yang harus dilakukan oleh Departemen Umum & SDM sudah dijabarkan pada halaman sebelumnya, berupa adanya kerjasama dengan lembaga pendidikan, lembaga tenaga kerja, menginformasikan ke khalayak umum dapat melalui media elektronik maupun Koran dan majalah, dsb.dalam upaya mencari calon-calon karyawan sesuai dengan yang dibutuhkan.Waktu ideal / rentang waktu sampai didapatkannya tenaga yang dibutuhkan maksimal 1 bulan dari tanggal terakhir ditetapkannya perlunya rekrutmen tenaga baru. 2. Pencapaian Standar Kualifikasi Tenaga Pengendalian Mutu dalam hal pencapaian standar Kualifikasi Tenaga di Rumkit Tk. III Baladhika Husadamerupakan factor yang sangat penting dalam menentukan komposisi tenaga yang ada, khususnya tenaga tenaga dari profesi medis dan para medis yang erat kaitannya dengan pelaksanaan kerja di pelayanan kesehatan (terjun langsung ke pasien). Pencapaian standar kualifikasi tenaga mengacu pada peraturan menteri kesehatan Republik Indonesia mengenai standar kualifikasi tenaga medis dan para medis yang ada, antara lain : a. Keputusan Menteri Kesehatan No 369/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Bidan b. Keputusan Menteri Kesehatan No 370/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Ahli Teknologi laboratorium Kesehatan c. Keputusan Menteri Kesehatan No 371/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Teknisi Elektromedis d. Keputusan Menteri Kesehatan No 373/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Sanitarian e. Keputusan Menteri Kesehatan No 374/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Gizi f. Keputusan Menteri Kesehatan No 375/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Radiografer Page | 63
g.
Keputusan Menteri Kesehatan No 376/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Fisioterapi h. Keputusan Menteri Kesehatan No 377/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Rekam Medis i. Keputusan Menteri Kesehatan No 378/MENKES/SK/III/2007 tentang Standar profesi Perawat Gigi Dengan mekanisme perekrutan tenaga sesuai dengan standar profesi dan kompetensi yang sudah ditentukan melalui Keputusan Menteri Kesehatan, maka standar pelayanan minimal dalam hal kemampuan SDM yang ada sudah sesuai dengan kualifikasi yang telah dipersyaratkan, sehingga proses pelayanan kepada pasien dapat dilakukan dengan maksimal sesuai standar dari masing masing profesi yang ada. 3. Turn over Karyawan Salah satu upaya dari Departemen Umum & SDM dalam melakukan control untuk menekan tingginya angka Turn over karyawan dengan cara menghitung turnover adalah:Jumlah karyawan yang keluar : Total jumlah karyawan. Jika dibuat dalam jangka waktu 6 bulan = Jumlah karyawan yang keluar dalam periode 6 bulan : Total jumlah karyawan pada periode tersebut. Misal : Total karyawan keluar dalam bulan Januari - Juni adalah 50 orang. Total karyawan yang ada pada akhir juni 1.500 orang. Maka turnover adalah 50:1.500 = 3%. Nilai turn over dikatakan sangat tinggi apabila melebih dari 10 %. Supaya lebih strategis, ada baiknya dibedakan antara karyawan yang keluar sukarela (voluntary turnover) dengan karyawan yang dikeluarkan (involuntary turnover). Yang perlu menjadi perhatian adalah voluntary turnover, karena biasanya mereka adalah karyawan yang memiliki kompetensi dan mungkin tidak puas dengan kondisi sekarang, sehingga rela mencari tempat kerja lain. Persentase tinggi voluntary turnover menandakan adanya hal yang perlu diperbaiki pada internal perusahaan, entah itu budaya kerja, lingkungan kerja, kepemimpinan dll.Sedangkan karyawan yang dikeluarkan, biasanya memang karena bermasalah, di-PHK, tidak perform dll. Upaya yang dilakukan Rumkit Tk. III Baladhika Husadadalam menekan angka turn over karyawan yang tinggi: 1. Training 2. Development 3. Jenjang karir 4. Kompensasi & benefit
Page | 64
BAB XIV KEGIATAN ORIENTASI 1.
Peserta orientasi Peserta orientasi adalah pegawai baru yang sudah dinyatakan diterima sebagai pegawai Departemen Umum & SDM oleh Rumkit Tk. III Baladhika Husada.
2.
Kelengkapan orientasi Kelengkapan orientasi yang harus dimiliki dan digunakan oleh peserta orientasi di Departemen Umum & SDM adalah sebagai berikut : a. Name Tag yang bertuliskan nama lengkap beserta keterangan Trainee di bawah nama. b. Name Tag digunakan di baju peserta orientasi di dada kanan. c. Peserta orientasi wajib menggunakan baju atasan hem putih polos dan bawahan celana panjang kain berwarna hitam polos. d. Peserta orientasi wajib menggunakan sepatu fantofel hitam selama masa orientasi.
3.
Waktu dan tempat orientasi a. Orientasi Manajer SDM dilaksanakan dalam waktu 1 minggu (6 hari kerja) setelah tanggal penetapan pegawai tersebut diterima di Departemen Umum & SDM Rumkit Tk. III Baladhika Husada. Waktu orientasi adalah dari pukul 08.00 sampai pukul 15.00 b. Tempat orientasi adalah di Departemen Umum & SDM sesuai ruang lingkup tugasnya
4.
Kegiatan orientasi a. Orientasi Diklat, Payroll dan Hubungan Industrial Hari pertama : Peserta orientasi diberikan pemahaman tentang struktur Organisasi Rumkit Tk. III Baladhika Husada, Struktur organisasi Departemen Umum & SDM, pengenalan unit unit kerja melalui survey langsung ke lapangan, pengenalan lokasi dan area Departemen Umum & SDM pengarahan diberikan oleh Manajer Umum &SDM. Hari kedua : Peserta dikenalkan dengan Job description masing-masing unit dari Departemen Umum & SDMyaitu : Unit Diklat, Payroll dan Hubungan Industrial Hari ketiga : Peserta diorientasi khusus per unit sesuai dengan penempatan kerjanya dan job description-nya. Hari keempat hingga hari ke lima : Peserta diberikan tugas dalam pelaksanaan kerja rutin/terjun langsung. Hari keenam : Peserta mengerjakan tugas rutin sesuai job description yang telah ditentukan dengan diawasi oleh Manajer Umum &SDM.
b. Orientasi Manajer SDM Masa orientasi bagi Manajer SDM dilakukan selama 1 minggu (6 hari kerja) isi masa orientasi sesuai orientasi staf dibawahnya mulai hari pertama sampai dengan hari ke lima, pada masa orientasi hari ke enam terdapat materi tambahan Hari keenam : Calon manajer SDM diberikan pemahaman dan panduan khusus berupa pemahaman tentang fungsi pimpinan/manajerial, akomodasi staf, penilaian kinerja staf, Page | 65
melakukan handling complaint yang berhubungan dengan tugasnya dan pemahaman lebih mendalam tentang program program Rumkit Tk. III Baladhika Husada. Proses Orientasi Manajer SDM sangat complicated dengan departemen dan unit-unit terkait, sehingga masa orientasi secaradasar dapat dilakukan dalam kurun waktu 1 minggu.
Page | 66
BAB XV PERTEMUAN/RAPAT A. PENGERTIAN Rapat merupakan suatu pertemuan yang terdiri dari beberapa orang yang memiliki kepentingan dan tujuan yang sama untuk membicarakan atau memecahkan suatu masalah tertentu. B. TUJUAN 1. Umum : Melaksanakan komunikasi internal Departemen Umum & SDM untuk me-review kegiatan, menindaklanjuti program dan melakukan evaluasi serta introspeksi segala bentuk kegiatan layanan yang telah berjalan dalam pelaksanaan kerja di Rumkit Tk. III Baladhika Husada 2. Khusus : a. Dapat menggali segala permasalahan terkait dengan pemberian pelayanan di Departemen Umum & SDM b. Dapat mencari pemecahan permasalahan dan pengembangan departemen terkait dengan pelayanan SDM. c. Menindaklanjuti pelaksanaan program yang belum dan sudah berjalan. C. KEGIATAN RAPAT Rapat dilakukan dan diadakan oleh Departemen Umum & SDM yang dipimpin oleh Manajer SDM dan diikuti oleh seluruh staf. Rapat yang diadakan ada 2 macam yaitu : 1. Rapat Terjadwal : Rapat terjadwal merupakan rapat yang diadakan setiap bulan 1 kali dengan perencanaan yang telah dibuat selama 1 tahun dengan agenda rapat yang telah ditentukan 1 minggu sebelum pelaksanaan rapat 2. Rapat Tidak Terjadwal : Rapat tidak terjadwal merupakan rapat yang sifatnya insidentil untuk membahas atau menyelesaikan permasalahan di Departemen Umum & SDM dikarenakan adanya permasalahan yang ditemukan bersifat insiden. D. DOKUMENTASI Hasil rapat dibuatkan suatu notulen, yang berfungsi sebagai dokumentasi dari pelaksanaan rapat yang sudah terselenggara dan sebagai perencanaan program yang akan dijalankan berikutnya. Notulen rapat yang berhubungan dengan eksternal Departemen Umum & SDM segera diinformasikan ke Departemen/unit terkait.
Page | 67
BAB XVI PELAPORAN Departemen Umum & SDM adalah Departemen yang berhubungan langsung dengan pelayanan langsung terhadap Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit . Keseluruhan proses dan palaksanaan kerja dilakukan oleh Departemen Umum & SDM dalam pelaksanaan kerjanya. Dari ketiga unit di Departemen Umum & SDM mempunyai tugas dan tanggung jawab dalam tugasnya khususnya mengenai kompleksitas unit terkait.Segala jenis aktivitas dan kegiatan yang dilakukan tercatat dengan baik dan teratur sebagai bentuk/bukti dalam pelaksanaan kerja yang telah dilakukannya. Berikut ini dapat diketahui jenis dan bentuk kegiatan yang berlangsung beserta laporan-laporan baik internal maupun eksternal yang bisa dilaporkan dari masing masing unit di Departemen Umum & SDM, meliputi : 1. Unit Diklat a. Laporan Internal 1) Perencanaan Program Diklat masing masing unit 2) Laporan alokasi budget kegiatan diklat dan pelatihan 3) Laporan kegiatan orientasi karyawan 4) Laporan pendidikan dan pelatihan karyawan b. Laporan Eksternal 1) Kerjasama Lembaga Pendidikan penyelenggara Diklat dan Pelatihan 2) Laporan Pengembangan SDM Rumah Sakit 2. Unit Payroll a. Laporan Internal 1) Laporan rekap gaji karyawan perbulan/tribulan/semester/tahun 2) Laporan Jurnal Gaji, perhitungan pesangon, uang pisah 3) Laporan Potongan gaji karyawan 4) Laporan perhitungan pajak, Astek, kenaikan gaji integral dan berkala, 5) Laporan JPKK b. Laporan Eksternal 1) Laporan Daftar penghasilan bulanan/tahunan 2) Laporan Bukti Pemotongan PPh 21, 22 final dan 26 3) Laporan SPT masa PPh 21/26 dan daftar bukti pemotongan PPh 21/26 4) Surat Setoran Pajak / print out SSP 5) SPT Tahunan PPh 21 (Formulir 1721 A1, 1721-I) 6) Pembuatan NPWP karyawan 3. Unit Hubungan Industrial a. Laporan Internal 1) Membuat master data seluruh karyawan 2) Laporan rekrutmen dan seleksi karyawan baru 3) Laporan rincian lembur pegawai, Insentif dan tunjangan 4) Laporan Jamsostek formulir 1A, 1C dan 2A 5) Laporan penilaian kinerja karyawan, mutasi, rotasi dan promosi 6) Laporan cuti karyawan 7) Laporan turn over karyawan masuk dan karyawan keluar b. Laporan Eksternal 1) Laporan Data tenaga kerja di Rumah Sakit (Pola Ketenagaan) 2) Laporan Jamsostek Page | 68
BAB XVII PENUTUP Demikian Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit. Pedoman ini sebagai bentuk panduan dalam pelaksanaan kerja di Departemen Umum & SDM. Segala bentuk pelaksanaan kerja dapat diadopsi dan dilakukan berdasarkan buku Pedoman yang sudah ditetapkan. Semoga dalam pelaksanaannya dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan pedoman yang ada.
Page | 69
