1 Excelencia Operacional Y Diseño de Procesos alumnos 2014.pdf

Universidad Central Facultad de Ingeniería Escuelas de Industrias Programa de Prosecución Ingeniería Civil Industrial Excelencia Operacional y Diseño de Procesos

Prof:Enrique Faijo Briceño Magíster en Optimización (Pontificia Universidad Católica de Chile

El Entorno Actual de los Negocios

Una mala ejecución de la estrategia se traduce en pérdidas económicas significativas para las empresas Pérdida promedio de desempeño que asignaron los ejecutivos a fallas específicas en los procesos de planificación y ejecución.

37% Desempeño promedio perdido 7.5% - Recursos inadecuados inadecuados o no disponibles disponibles 5.2% - Pobre comunicación de la estrategia estrategia

63% Desempeño promedio logrado

4.5% - Las acciones acciones necesarias necesarias para para la ejecución ejecución no están claramente definidas 4.1% - No queda claro quién tiene responsabilidad responsabilidad sobre sobre la ejecución 3.7% - Silos organizacionales organizacionales y la cultura bloquean la ejecución 3.0% - Seguimiento inadecuado del desempeño 3.0% - Consecuencias Consecuencias y recompensas inadecuadas inadecuadas para el éxito o fracaso 2.6% - Liderazgo débil de la alta gerencia 1.9% - Alta gerencia poco comprometida 0.7% - Estrategia no ha sido aprobada 0.7% - Otros obstáculos (incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas)

3

Elementos del Control de Gestión

EL Problema al Interior de la Empresa NO SÉ LO QUE NO SÉ NO SÉ LO QUE NECESITO SABER NO SÉ QUIEN LO SABE

  

Toma de Decisiones

DATOS 5 6 0 1 2 1 1 5  INFORMACIÓN 56-01-21-15  CONOCIMIENTO _____________ 

Datos (Ver )

Información ( Observar )

Conocimiento ( Actuar )

5

Balanced Scorecard •

Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton) – Considera cuadros o tableros de gestión donde se agrupan: objetivos – indicadores – metas claves para

cada nivel de la organización – Se sigue una lógica de causa-efecto, o contribución a los objetivos superiores Objetivos Estratégicos

Cuadro o Tablero

Objetivos Locales

Medidas de Desempeño

Metas o Estándares

Valores Reales

Empresa o Unidad

Alarmas o semáforos

6

El BSC y la Planificación Estratégica 1.

Misión y Valores

Donde estamos hoy y donde queremos estar mañana

2.

Visión

Descripción de nuestro mercado

3. Descripción del

Razón de ser

Planeamiento Estratégico (1)

Identificación de Competidores, Barreras de entrada y salida Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Desafíos

Plan de juego para alcanzar nuestra visión de futuro

Mercado

4. Contexto Competitivo

5.

Análisis FODA

6.

Estrategia

7.

Desarrollo del Balanced Scorecard

8.

e Gestión Estratégica

PROYECTO Ttraducción de la estrategia en objetivos, indicadores y metas

Traducción de la Estrategia en operación (2) Sistematización Monitoreo y Aprendizaje (3)

Plan de acción basado en la visión y estrategia

BSC

Monitoreo y aprendizaje estratégico

7

BSC - Integrador de las Mejores Prácticas de Gerenciamiento

VAN “¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”

Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista

“¿Qué tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?”

Financiero Perspectiva Financiera Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Imagen Servicios

Cliente Reingeniería de Procesos

Precio/Costo

“¿En qué

Calidad

(CRM) Customer Relationship Management

procesos de negocios internos debemos sobresalir , para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"

Iniciativas

Tiempo de ciclo Calidad

Interno

Productividad

Para atender nuestras metas, ¿Cuánto debe aprender e innovar en nuestra empresa? "

Tecnología de Información

Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas

Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciati vas Mercado Innovación Aprendizaje Contínuo Activo Intelectual

Modelo de Competencias

Aprendizaje & Crecimiento 8

Diferencias Entre Sistema Tradicional y el BSC SIMULADOR BSC

CONTABILIDAD

Marcador final de un juego

Indicadores guía durante el juego 9

Mapa Estratégico a r e i c n a n i F a v i t c e p s r e P

e t n e i l C a v i t c e p s r e P a n r e t n I a v i t c e p s r e P o t n e i m i c e r C y e j a z i d n

Aumentar Utilidades Sostenidamente

F1

Mejorar el uso de activos

Crear nuevos negocios a través de e-commmerce

C1

C2

I1

Percibir confiabilidad y lealtad

I2 Generar envíos seguros y rápidos

A1

C4 Facilitar Seguimiento de los envíos a través de TI

I3 Detectar necesidades de los clientes

Reforzar relaciones con los clientes

A2 Incorporar aplicaciones tecnológicas que soporten las

Disminuir costos de transacciones a través de tecnologías

C3

Proveer servicio de excelencia personalizado

Retirar y entregar a tiempo

F3

F2

I4 Implementar controles TI en el proceso

A3 Generar cultura de servicio a través de la ejecución de la

Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho

Tablero Gerente

B.Datos 1

B.Datos 2

B.Datos 3

Sistema de Información CG y Desemp.

Tablero Superintendente

Tablero. Jefe-Supervisor

Modelo de Gestión- Integración 11

Que mejorará en la Organización si implantamos el Balanced Scorecard  A lin eac ión es tr até g ic a de la organización a

… de este modo todos pueden entender

estratégico /  Seguim iento y aprend izaje

… con la participación y compromiso de todos

 Alta integr ación entre los diversos niveles y

… a través de la contribución personal para la

partir de la transformación de la “Estrategia” , facilitando la en acciones conc retas comunicación efectiva de los objetivos fijados operacional

procesos de la organización facilitando el cambio y garantizando eficiencia y eficacia

 Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a

través de indicadores clave que reflejen la relación de causa y efecto

 Base para el proceso de mejora continua y evalu ación del des em peñ o  Modelo de com unicación, m otivación e incentivo

implementación de la estrategia … Controlando la obtención de los logros

necesarios para la organización … partiendo de lo aprendido y de revisiones

continuas de la estrategia … para promover la transformación

12

Beneficios del Balanced Scorecard de la organización a partir de la transformación  A li n eac ión es tr até g ic a

de la “Estrategia” en acciones concretas, facilitando la comunicación efectiva de los objetivos fijados

estratégico / operacional  Segu imiento y aprendizaje  Alta integración entre los diversos niveles y procesos de la

organización garantizando eficiencia y eficacia

 M o n i t o r e o de iniciativas, objetivos y metas a través de indicadores

clave que reflejen las relación de causa y efecto

 Base para el proceso de mejora con tinua y evaluación d el d es em p eñ o

 Modelo de com un icación, mo tivación e incentivo

13

¿Qué es el Balanced Scorecard? Mito y realidad del BSC MITOS

- BSC es considerado un sistema de Indicadores

REALIDADES

- Es un sistema de Gestión de la Estrategia

- BSC es un sistema de tecnología - Tecnología es una herramienta (Evolución continua de un sistema de soporte para los ejecutivos. de gestión tipo SAP, Oracle, etc.) - BSC es una metodología de planeación estratégica

- BSC es una metodología de implementación de la estrategia

- BSC es un criterio de excelencia de los programas de Calidad Total

- BSC es una herramienta poderosa para ayudar las empresas a alcanzar su excelencia en la gestión

14

Balanced Scorecard •

Los cuadros o tableros después se informatizan

Tablero Gerente

B.Datos 1

B.Datos 2

B.Datos 3

Sistema de Información CG y Desemp.

Tablero Superintendente

Tablero. Jefe-Supervisor

15

Una Organización Focalizada en la Estrategia Principios Fundamentales Liderazgo Ejecutivo  Visión

Traducir la ESTRATEGIA en Acciones Operativas  Ma p a

/ Estr ategia

 Liderazgo  Movilización

Transformar la ESTRATEGIA en un proceso continuo  Presupuesto

Es tr at é g ic o

 Indicadores

 Sistemas

 Metas

 Reu n io n es

e Inic iativas

Alinear la Organización para crear Sinergias

Strategy Focused Organization

de Reporte Es tr até g ic as

Transformar la ESTRATEGIA en tarea de todos

 BSC

Unidades de Negocio

 BSC

 Comunicación

Unidades de Ap oyo

 Scorecards  Incentivos

Person ales

16

Organización Focalizada en la Estrategia Principio # 1 Liderazgo Ejecutivo

17

Liderazgo ejecutivo

Crear la visión y la Estrategia El BSC es un “proceso visionario”

El BSC clarifica la estrategia

La ejecución exitosa de las estrategias del negocio es comenzar con el reconocimiento de que se trata de un proceso de cambio

Crear un Equipo de Liderazgo Destruir sesgos funcionales a nivel del equipo directivo

Motivar a la gente Lograr que la organización haga suya la visión de la organización

Crear el clima para el cambio Descongelar a la organización Comunicar la necesidad del cambio

18

Organización Focalizada en la Estrategia Principio # 2 Traducir la Estrategia (Value Innovation y BSC)

19

Componentes del Modelo

Mapa estratégico Tem aEst rat ég ci o

a r e i c n a n i F

Indicadores

Tem aEst rat ég ico

Metas

Iniciativas

TemaEstratégico

Valor alargo plazo a losaccionistas Est rat eg ai de Pr od uct vi i dad Mejorar laestructura decostos

Est ra teg a i de Cr eci mi en to Expandirlas oportunidadesde ingreso

Mejorar lautilización deactivos

Mejorar el valor del cliente

Propuestade valor al cliente s e t n e i l C

Atributosde losproductosy servicios Pr ec oi

s o n r e t n i s o s e c o r P

y o e t j n a e z i i d m n i c e r e p r A c

Ca il da d

Operaciones

Di sp on b i il id ad

Se e l cc ói n

Relación F un ci on al id ad

Relacionescon clientes

Se rvi ci o

Innovación continua

Imagen So ci ed ad

M ar ca

Regulación ysociedad

Proveedores

Selección

Identificación

Medio ambiente

Producción

 Adquisición

Portafolio I&D

Seguridadysalud

Distribución

Retención

Diseñar /desarrollar

Empleo

 Admón.

Crecimiento

Lanzar

deriesgos

CapitalHumano

Capital Informático

Comunidad

CapOrganizacional

Habilidades

Basesdedatos

Cultura

Talento

Sistemasdeinformación

Liderazgo

Know-how

Infraestructura

 Alineación

Información

Trabajo en equipo

Mejores prácticas

Máximo: 25 Objetivos Estratégicos

Promedio: 1,5 indicadores por objetivo estratégico

Metas largo plazo: 5 años u horizonte de la estrategia.

Proyectos claves de transformación 20

Organización Focalizada en la Estrategia Principio # 3 Alinear a la Organización

21

Metodología de trabajo Traducción de la estrategia de la empresa

Alineación de la organización a la estrategia (horizontal y vertical)

Vinculación de la evaluación de desempeño (compensación variable) a la estrategia

Implementación del proceso continuo de gestión de la estrategia y de la SMO Gestión del cambio y comunicación

Dirección General

22

Desdoblamiento de la estrategia El desdoblamiento del BSC posibilita alinear a la organización con la visión y el destino estratégico

Dirección General Direcciones

Desarrollo BSC niveles 1,2,3 de la organización

Gerencias

Objetivos de contribución para los restantes niveles de la organización

23

Organización Focalizada en la Estrategia Principio # 4 Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos

24

Alineación de competencias e incentivos

La alineación del desempeño individual posibilita focalizar a la fuerza laboral en las estrategias del negocio que todas las 1 Asegurarse que personas conocen las estrategias que todas las 2 Asegurarse que personas saben cuál es su lugar en el plan estratégico 3

Reforzar comportamientos deseados

Destino Estratégico

Crear conciencia estratégica Alinear objetivos personales Alinear competencias Alinear incentivos

La fuerza laboral enfocada en la estrategia

25

Alineación del desempeño individual individual

Un modelo de desempeño habilita un ‘framework’ para desdoblar y alinear los objetivos personales

Dirección Gral. •

Maximizar Valor por Cliente

Ventas

Supervisor

•

Retención del Cliente •

Ejecutivo

Entrega en tiempo •

Cumplimiento Plan de Ventas •

# Ventas

26

Alineación del desempeño individual individual

El desdoblamiento del BSC posibilita alinear los l os objetivos individuales con la estrategia

Dirección Direcciones Gerencias

Operario 1A Persona

Operario 2 Persona

BSC’s individuales

27

Principio # 5 Hacer de la estrategia un proceso continuo

28

Diagnóstico de una Empresa Focalizada en la Estrategia 29

Una Organización Focalizada en la Estrategia Principios Fundamentales Liderazgo Ejecutivo  Visión

Traducir la ESTRATEGIA en Acciones Operativas  Ma p a

/ Estr ategia

 Liderazgo  Movilización

Transformar la ESTRATEGIA en un proceso continuo  Presupuesto

Es tr at é g ic o

 Indicadores

 Sistemas

 Metas

 Reu n io n es

e Inic iativas

Alinear la Organización para crear Sinergias

Strategy Focused Organization

de Reporte Es tr até g ic as

Transformar la ESTRATEGIA en tarea de todos

 BSC

Unidades de Negocio

 BSC

 Comunicación

Unidades de Ap oyo

 Scorecards  Incentivos

Person ales

30

Metodología Para Diagnosticar si la Organización Está Enfocada a la Estrategia Realizamos

un taller con los directores para discutir y lograr que los ellos mismos evalúen el nivel en que la organización se encuentra respecto de los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia.

 Evaluaremos

los componentes relevantes

Para

realizar esta evaluación se considerará una escala de puntuación para compararnos con Best Practices: 2

1

en En Proceso consideración No considerado

4

3

5

Implantado Satisfactorio

Implantado Trabajando pero a en ello mejorar

Mejor Práctica

Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios .. 1. Mobilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo

2. Traducir la Estrategia a Términos Operativos 2.1 Mapeodela Estrategia 2.2 Cuadrodeindicadores 2.3 MetasEstablecidas 2.4Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidadesasignadas

2

1

4

3

5

STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION

3. Alinear la Organzación en torno a la Estrategia

en En Proceso consideración

No considerado

Componentes

5. Gobernar para hacer de la Estrategia un Proceso Continuo

5.1 SistemadeReporteBSC establecido 3.1 RolCorporativo definido BEST 5.2 Reuniones deAnálisis Estratégico 3.2 Corporativo – UNsalineados PRACTICES 3.3UNs – Unidades de Apoyo alineadas 5.3 Presupuestoy Estrategia integrados COMPONENTS 3.4UNs – ProveedoresExternosalineados 5.4 Planeación HRyTI vinculado a 3.5UNs – Boardof directorsalineados la Estrategia 5.5 Gestión deProyectos vinculado a laEstrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledgesharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a laEstrategia Todos 5.7 OficinaGestión Estrategica 4.1 ConcienciaEstratégicagenerada funcionando 4.2 Objetivospersonales alineados a laEstrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo deCompetencias alineados ala Estrategia



1.1 Decisiónfirmede los Directores 1.2 Justificación deNecesidad deCambio 1.3 Líderescomprometidos 1.4 Visión y Estrategia claramenteformuladas 1.5 Nueva formadegestión comprendida 1.6 Programmanageridentificado

Mejor Práctica

Atributos a evaluar

Nota

• Existe movilización en toda la organización

Movilización

1,6 • Existe compromiso de la alta gerencia

2,3

Liderazgo

Nota promedio

• Visión y estrategia claramente definidas

Visión y estrategia

 La

3,5

2,5

riq ueza estáen la d iscu sión g enerada y el c on sens o alcan zado



2

1

4

3

5




No considerado

Componentes


5.1 SistemadeReporteBSC establecido 3.1 RolCorporativo definido BEST 5.2 Reuniones deAnálisis Estratégico 3.2 Corporativo – UNsalineados PRACTICES 3.3UNs – Unidades de Apoyo alineadas 5.3 Presupuestoy Estrategia integrados COMPONENTS 3.4UNs – ProveedoresExternosalineados 5.4 Planeación HRyTI vinculado a 3.5UNs – Boardof directorsalineados la Estrategia 5.5 Gestión deProyectos vinculado a laEstrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledgesharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a laEstrategia Todos 5.7 OficinaGestión Estrategica 4.1 ConcienciaEstratégicagenerada funcionando 4.2 Objetivospersonales alineados a laEstrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo deCompetencias alineados ala Estrategia




Mejor Práctica

Atributos a evaluar

Nota

• La estrategia ha sido traducida en los objetivos claves del

Mapeo de la estrategia

negocio (no más de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratégico)? • Han sido definido indicadores para cada uno de los

objetivos estratégicos? • Existe el mix adecuado entre indicadores de resultados e indicadores de tendencia • El número de indicadores es el adecuado para mantener el foco en el destino estratégico (mejor práctica 1.5 por objetivo)?

Indicadores

3 3 3 3

• Han sido definidas metas de largo plazo desafiantes para

Metas e iniciativas

 La

cada indicador alineadas con el destino estratégico de la organización? • Se han definido clara e integralmente las acciones clave para el logro de cada objetivo estratégico (iniciativas)?

2 3

Nota promedio 2,8

riq ueza estáen la d iscu sión g enerada y el c on sens o alcan zado



2

1


No considerado

4

3

Componentes

Unidades de Negocio


5.1 SistemadeReporteBSC establecido 5.2 Reuniones de Análisis Estratégico 5.3 Presupuestoy Estrategia integrados 5.4 Planeación HRyTI vinculadoa laEstrategia 5.5 Gestión deProyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledgesharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a laEstrategia Todos 5.7 OficinaGestión Estrategica 4.1 ConcienciaEstratégicagenerada funcionando 4.2 Objetivospersonales alineados a laEstrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia

3.1 RolCorporativo definido 3.2 Corporativo – UNsalineados 3.3UNs – Unidades de Apoyo alineadas 3.4UNs – ProveedoresExternosalineados 3.5 UNs – Boardof directorsalineados

Mejor Práctica

BEST PRACTICES COMPONENTS

4.4 Desarrollo deCompetencias alineados ala Estrategia

Atributos a evaluar

Nota

• Existe una visión y estrategia para cada UN alineadas con las estrategias de la corporación y que además cumpla con los atributos detallados en el principio # 1?

3

• La estrategia de cada UN a sido traducido en los objetivos

claves del negocio (no más de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratégico)? • Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para las UN´s con el alcance definido en el principio # 2? • Cuál es el grado de alineación de las unidades de Apoyo de

acuerdo con los atributos detallados en el punto anterior? • Los mandos medios poseen objetivos alineados con las

Mandos medios





Unidades de Apoyo

5


estrategias de sus respectivas UN´s, los cuáles cumplen con los atributos detallados en el principio # 2? • Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para estos mandos medios con el alcance definido en el principio # 2?

3 1,5 2 1 3

Nota promedio 2,2

Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..

1. Mobilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo

2. Traducir la Estrategia a Términos Operativos

2.1 Mapeodela Estrategia 2.2 Cuadrodeindicadores 2.3 MetasEstablecidas 2.4Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidadesasignadas

2

1


No considerado

4

3

5

Componentes


5.1 SistemadeReporteBSC establecido 5.2 Reuniones de Análisis Estratégico 5.3 Presupuestoy Estrategia integrados 5.4 Planeación HRyTI vinculadoa laEstrategia 5.5 Gestión deProyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledgesharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a laEstrategia Todos 5.7 OficinaGestión Estrategica 4.1 ConcienciaEstratégicagenerada funcionando 4.2 Objetivospersonales alineados a laEstrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia

3.1 RolCorporativo definido 3.2 Corporativo – UNsalineados 3.3UNs – Unidades de Apoyo alineadas 3.4UNs – ProveedoresExternosalineados 3.5 UNs – Boardof directorsalineados

Mejor Práctica

BEST PRACTICES COMPONENTS

4.4 Desarrollo deCompetencias alineados ala Estrategia

Atributos a evaluar Existe conciencia estratégica y buena comunicación

Alineamiento de Estrategia (Comunicación)






Están definidos los objetivos personales alineados a la Estrategia

Nota 3 3

Incentivos

Existen los Incentivos personales y están alineados a la Estrategia

1

Objetivos y Metas Individuales

Se ha desarrollado las Competencias de acuerdo a la Estrategia de la organización

2

Nota promedio 2,0



2

1

4

3

5




No considerado

Componentes

Mejor Práctica

Atributos a evaluar • La planeación estratégica y la planeación operativa se encuentran vinculados y relacionadas?

Presupuesto

Soporte tecnológico (Reporting Estrategico)

• Las metas y acciones o iniciativas estratégicas son la base

sobre la cual se confecciona el presupuesto? • Existe una retroalimentación bidireccional entre estrategia y presupuesto? • Se cuenta con una herramienta de sistemas para realizar la

gestión de las estrategias de la organización? • Son llevadas a cabo reuniones periódicas y sistemáticas

Reuniones estratégicas


5.1 SistemadeReporteBSC establecido 3.1 RolCorporativo definido BEST 3.2 Corporativo – UNsalineados 5.2 Reuniones deAnálisis Estratégico PRACTICES 3.3 UNs – Unidades de Apoyo alineadas 5.3 Presupuestoy Estrategia integrados COMPONENTS 3.4UNs – ProveedoresExternosalineados 5.4 Planeación HRyTI vinculadoa 3.5UNs – Boardof directorsalineados laEstrategia 5.5 Gestión deProyectos vinculado a laEstrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledgesharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a laEstrategia Todos 5.7 OficinaGestión Estrategica 4.1 ConcienciaEstratégicagenerada funcionando 4.2 Objetivospersonales alineados a laEstrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo deCompetencias alineados a la Estrategia




para realizar el seguimiento de las estrategias del negocio? • En estas reuniones se discuten los objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas y se evalúan las hipótesis estratégicas en función de los resultados de la operación? • Las reuniones estratégicas se realizan en todos los niveles de la organización?

Nota 2 1 1,5

3 3 2 2

Nota promedio 2,3

Evaluación del Potencial de Mejora de los Componentes de los 5 principios de las SFO

#2 Operacionalización de la estrategia

#1 Liderazgo ejecutivo

2.8

2.4

3 3 1.6

2.5

2.3

2.5

2,5 2

#3 Alineación de la organización

3.5

3

1 1.5

2

#5 Proceso continuo

2 3

2.2

Comunicación

2.4

Objetivos y metas individuales

#4 Tarea de todos

Incentivos

2

37

¿Con qué ayuda contamos para alcanzar el Trabajo Excelente? • El Modelo de Gestión se compone de tres

sistemas o módulos específicos: Planificación y Control Alineado Planificación y Alineamiento Mejores Prácticas Gestión por habilidades Gestión de Mejores Prácticas y Competencias

Análisis del Desempeño Mejoramiento Continuo

Gestión de Procesos

38

Caso: Empresa Minera

39

Mapa de Objetivos •

Se desarrolla lógica de causa-efecto Objetivos División

Objetivos Planta

Objetivos Concentración

Objetivos Molienda

Aumentar Rentabilidad

Maximizar Flujo de Caja Cumplir Producción Cobre Fino

Disminuir Costo Concentrado

Incrementar Utilización Concentradoras

Bajar Costo Concentración

Aumentar Disponibilidad Molinos

Optimizar Consumo Cal y Aceros

Optimizar Make Up

Optimizar Consumo E.Eléctrica

40

Objetivos Claves 2005 o l l o r r a l e s b e a D t y n e d t a s u d i r S u g e S o l l o l r r a a n s i e o D c a z y i s n a a n g r o O s r e P

a r e n i ó c i t n s a e n G i - F y n l ó i a c n c i u o d c a o r r P e p O

Maximizar el retorno Lograr cero accidente

Lograr efectividad organizacional

Manejar vulnerabilidades mayores

l e d o i o l l c o o g r r e a N s e D

Mejorar el Plan Comprometido

41

Objetivos Claves 2005 o l l o r r a l e s b e a D t Lograr cero accidente: y n e - Asegurar el control efectivo de riesgos d t a s u d i r S u g e S o l l o l r r a a n s i Lograr efectividad e o D c a organizacional: z y i - Consolidar la organización s n a a n g r - Mejorar clima y productividad o O s r e P

a r e n i ó c i t n s a e n G i - F y n l ó i a c n c i u o d c a o r r P e p O

Maximizar el retorno de: - Garantizar la producción comprometida - Asegurar estándares de costos competitivos

Manejar vulnerabilidades mayores: - Sistema de manejo de aguas - Camino acceso - Estabilidad de botaderos

l e d o i o l l c o o g r r e a N s e D

Mejorar el Plan Comprometido

42

Objetivos Claves 2005 e l b a t n e t s u S o l l o r r a s e D y d a d i r u g e S

Lograr cero accidente: - Asegurar el control efectivo de riesgos - Actualización y revisión permanente de inventario de riesgos - Garantizar la aplicación de herramientas de control de riesgos (Observaciones conductuales, Liderazgo visibles, accidentes repetitivos, Otros)

43

Cuadro de Mando Integral (CMI) PANEL DE GESTION SUPER MOLIENDA Meta O b jetiv o es tr at é g ic o Seguridad y Desarrollo Sustentable Lograr "Licencia para Operar" Personal y Desarrollo Organizacional Desarrollar la Gente y la Organización Producción y Gestión Financiera Lograr los Resultados de Negocio

Desarrollo del Negocio Desarrollar el Negocio

In d ic ad o r

Accidentes en el trabajo Accidentes off the job Incidentes ambientales Clima Laboral Productividad Mineral Tratado Utilización Planta Disponibilidad de Planta Costo Unitario Molienda Avance Actividades Estratégicas Super Molienda

Unidad

2007

2010

2007

2010

n° n° n° % Ton Cobre Fino/Dot

Ktpy % % ¢US$/lb %

PANEL DE GESTION PROCESO DE MOLIENDA Meta

Ob jetiv o es traté g ic o Seguridad y Desarrollo Sustentable Lograr "Licencia para Operar" Personal y Desarrollo Organizacional Desarrollar la Gente y la Organización Producción y Gestión Financiera Lograr los Resultados de Negocio

Desarrollo del Negocio Desarrollar el Negocio

In d ic ad o r Accidentes en el trabajo Accidentes off the job Incidentes ambientales Clima Laboral

Productividad Mineral Tratado Granulometría a Flotación Consumo Bolas Acero Costo Unitario Avance Actividades Estratégicas Proceso Molienda

Unidad

n° n° n° % Ton Cobre Fino/Dot

Ktpy % gr/ton ¢US$/lb %

44

Caso: Proceso Refinación y Moldeo Indicador: NEGOCIO

Rechazo Anódico Rechazo Anódico Externo

Falta de lubricación de la rueda de moldeo

Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0 % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0

Desperfectos de la rueda de moldeo

Inclinación de la rueda de moldeo

Aumento del rechazo anódico

45

Caso: Proceso Refinación y Moldeo

Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Rechazo Anódico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 Rechazo Anódico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5

Jul Ago Sep 2,2 3,2 3,0 7,5 7,0 7,0

Resultado: US$180.000 ahorro 46

Productividad Medida para mejorar el proceso.  Representa la proporción de outputs dividida por los inputs.  Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. 

Productividad

Productividad =

=

Unidades producidas Inputs empleados

Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de medición de la Productividad 





La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar

unidades de medida precisas .

Variables de la productividad 

Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.



Capital , aporta un 38 por ciento del incremento anual.



Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral 

Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.



La calidad de vida de los trabajadores.



Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.



Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Productividad y sector servicios



Típicamente intensivo en el aspecto laboral.



Con frecuencia procesado individualmente.



A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.



Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.



Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.

¿Cómo medir el desempeño de los procesos? Modelo Cliente Proveedor

Cliente

satisfecho calla

Dueño

Cliente Requerimientos

Resultados

insatisfecho GRITA

Requerimientos

Requerimientos

Proceso

Proveedor

Resultados

¿Que necesito de proveedores?

Atributos de insumos

Cliente

Resultados

Proceso capaz de entregar producto o servicio requerido

Atributo de producto o servicio

¿Que prefieren los clientes

¿Como se puede aumentar la PRODUCTIVIDAD? Productividad= producción/insumos 1) producción/insumos= 2) producción/insumos= 3) producción/insumos= 4) producción/insumos= 5) producción/insumos=

52

Mapa del Proceso • Para hacer los mapas de proceso se usa una

convención, que define la siguiente simbología: : Subproceso con un input y un output definido y una función de transformación

Actividad

Pregunta no

sí

: Define cuál es la cadena de actividades que se seguirá : Flujo de información : Flujo físico

Mapa del Proceso Proveedor

Proceso Trozado

Cepillado

Transporte a trozado

Selectiva

Informe de consumo

Otras plantas

Identificación de defectos

Clientes

Check list

Proceso trozado

Uso subproductos

Clasificación

Calidad Ok?

si

no

Recuperación

Acopio

Informe captura TM, bitácora

Transporte

Finger/Embalaje terminación

Principales Riesgos del Proceso • Ejemplo: Proceso de producción de pan Amasandería

Horno

Ventas

Preparación masa

Facturación

Moldeado

Horneado

Riesgo negocio Riesgo seguridad

Control calidad

Riesgo ambiental

NO

Despacho

SI

Venta como subproducto

Principales Riesgos del Proceso • Ejemplo: Proceso de producción de pan Amasandería

Horno

Ventas

Preparación masa

Moldeado

Riesgo negocio Riesgo seguridad Riesgo ambiental

Facturación

Despacho

Horneado

Control calidad NO

SI

Venta como subproducto

Gestión de Procesos 1)

Análisis del Tablero de Gestión 2) Análisis de Causas del Problema 3) Selección de Soluciones - Ejecución 4) Evaluación de Resultados 5) Consolidación de la Mejora

57

1.- Análisis del CMI (Tablero de Gestión) • Una definido el período de revisión del CMI, se analiza

qué indicadores están debajo de la meta (Indicadores en rojo)

Total Anual Valor mensual Meta Unidades Indicador

58

Caso: Análisis del CMI (Talero de Gestión)

59

2.- Análisis de Causas del Problema Herramienta: Diagrama de Causa y Efecto Historia: • El Diagrama de causa-efecto (Ishikawa), surge a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, • El problema proviene de ámbitos como: salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. • El Diagrama primero muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos En la segunda fase, luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales. 60

2.- Análisis de Causas del Problema Diagrama Causa y Efecto Metodología: Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o defecto. 3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.

61

2.- Análisis de Causas del Problema Diagrama Causa y Efecto Metodología: 5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus esfuerzos en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.

62

Caso: Diagrama de Causa y Efecto

63

3.- Selección de Soluciones

Herramienta: Diagrama de Pareto DESCRIPCIÓN

Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos desde el más frecuente hasta el menos frecuente.

APLICACIÓN

Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento.


Diagrama de Pareto P R O C E D I M I E N T O

Metodología: Seleccionar los elementos que serán analizados. Seleccionar el período de tiempo de los datos. Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medición. Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal. La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medición y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos. Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de la unidad de medición para ese elemento. Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha. » » »

»

»

»

»


Diagrama de Pareto O I C I V R E S L A M N U E D S A T C U D N O C

125 100 75

100 % 80 % 60 %

50

40 %

25

20 %

0

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal.

Wilfrido Pareto decía que:

N Ó I C I S O P M O C E D E J A T N E C R O P



El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás. El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la población. 





La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la población. La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas.

Caso: Pareto

67

3.- Selección de Soluciones - Ejecución

Herramienta: Carta Gantt • Una vez que se encontró las causas básicas que

resuelven el 80% del problema, las soluciones se debe considerar como un proyecto, con la ayuda de la “Carta Gantt”. • La Carta Gantt considera una programación

secuencial de las actividades que contempla el proyecto, en el horizonte de tiempo que se haya definido para éste. • Adicionalmente, puede considerar hitos que reflejan cumplimientos específicos que interesa lograr con el proyecto. 68

3.- Selección de Soluciones - Ejecución

Carta Gantt

*

Actividad 1 Actividad 2

*

Actividad 3 Actividad 4 *: hitos

0

1

2

3

4

* 5 semanas

69

4.- Evaluación de Resultados • Básicamente hay dos cosas que debemos

monitorear: – Cumplimiento del objetivo del proyecto – Surgimiento de otros problemas.

70

5.- Consolidación de la Mejora • Una vez que se evaluó la solución, la mejora

debe quedar registrado en un sistema para que la solución pueda ser utilizada por otro equipo de proceso

71

72

73

74

Gestión de Mejores Prácticas y Competencias • La Gestión de Mejores Prácticas tiene que ver,

tanto con el chequeo de mejores formas de hacer las cosas que se hayan registrado con anterioridad en la empresa. • Se busca que las mejores formas de hacer las cosas se sepa en toda la organización.

75

Gestión de Competencias • Definir los perfiles y competencias necesarias

en cada proceso. • Levantar información de las herramientas y competencias de cada trabajador. • Equilibrar entre lo que se quiere y lo que se tiene. • Implementar un plan de capacitación si fuera necesario para mejorar la productividad de cada trabajador. 76

Transferencia de Mejores Prácticas Proceso A

Equipo de Transferencia Base de datos

Proceso B

Identificación Registro

Validación y Almacenamiento

Comunicación Transferencia

Aplicación

77

Diseño de Procesos

¿Qué es un Cliente? En la empresa nos o rganizamo , pero los eventos ocurren rganizamo s por actividades transversalmente.

CLIENTES INTERNOS

PROVEEDORES EXTERNOS

CLIENTES EXTERNOS

¿Qué es un Proceso? “Un conjunto de pasos o actividades enlazadas entré sí que, partiendo de uno o

más inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados, salidas, productos)” .

Procedimiento, Control Eficiencia del proceso Capacidad de cumplir con los requerimientos

Entrada Incluye los recursos

PROCESO Conjunto de pasos o actividades enlazadas

Salida

PRODUCTO Resultados del proceso

Eficacia del proceso

Recursos para el proceso

Resultados obtenidos vs recursos utilizados

¿Cómo medir el desempeño de los procesos? Modelo Cliente Proveedor

Cliente

satisfecho calla Dueño

Cliente Requerimientos

Resultados

Proceso

Resultados

¿Que necesito de proveedores?

Atributos de insumos

GRITA

Requerimientos

Requerimientos

Proveedor

insatisfecho

Cliente

Resultados

Proceso capaz de entregar producto o servicio requerido

Atributo de producto o servicio

¿Que prefieren los clientes

¿Qué es un Cliente? CLIENTE EXTERNO Es el beneficiario último de las actividades de la empresa al que van dirigidos los satisfactores que se crean dentro de la misma. Es la razón de ser de la empresa, quien compra, quien asegura el flujo sanguíneo de la empresa a través de sus transacciones, quien paga nuestros salarios.

CLIENTE INTERNO Son beneficiarios de nuestras actividades al interior de la propia empresa. Las actividades que realizamos contribuyen a la satisfacción de los clientes externos.

Es importante comprender que : Todos somos clientes y proveedores de alguien. Todos contribuimos a la satisfacción de los clientes externos. Debemos conocer los requerimientos de nuestros clientes.

¿Qué es un Proceso? Consideraciones Los procesos casi nunca ocurren en forma aislada. La salida de un proceso puede ser la entrada de otro. La empresa puede ser vista como un gran proceso cuyo objetivo es la satisfacción de los clientes. Los clientes son quienes definen los requerimientos de entrada de los procesos (inputs). Por ello, los procesos deben construirse desde la perspectiva de los clientes. Poder medir la satisfacción o insatisfacción de los clientes es fundamental para poder mejorar los procesos. Se debe tratar de eliminar todas las actividades que no aporten algo al proceso. Se debe tratar de eliminar los pasos laterales para terminar con los errores, demoras y duplicidades. Todos los procesos pueden mejorarse.

Diseño de Procesos Para diseñar o mejorar un proceso, hay que tener en cuenta que el proceso está formado de TRABAJO y DESPERDICIO. Entenderemos por TRABAJO a aquellas actividades que forman parte del proceso, que lo hacen avanzar o le agregan valor en forma directa .

DESPERDICIO son aquellas actividades que no agregan valor al proceso y hay que eliminarlas. Por ejemplo:    

Esfuerzo desperdiciado Tiempo desperdiciado Materiales desperdiciados Movimientos desperdiciados

El trabajo agrega valor al proceso El trabajo hace avanzar el proceso El desperdicio agrega demoras El desperdicio agrega costos

Cualidades de un buen Proceso EFICIENCIA ¿Se satisfacen adecuadamente los requerimientos del cliente? El cliente desea El cliente recibe

Tiene que ver con la velocidad del proceso y la manera en que se realiza

CONFIABILIDAD ¿Se cumplen de igual manera los requerimientos del cliente? El cliente siempre desea El cliente siempre obtiene

Tiene que ver con la consistencia de la salida del proceso: siempre igual

ECONOMÍA ¿Cuál es la cantidad de tiempo o recursos desperdiciados? ¿Cuánto cuesta el proceso?

Tiene que ver con la cantidad de desperdicios

Humor en el diseño del producto Como el cliente lo quería.

Como marketing lo interpretó.

© 1984-1994 T/Maker Co. © 1984-1994 T/Maker Co.

Como lo diseñaron los ingenieros.

© 1984-1994 T/Maker Co.

Como operaciones lo fabricó.

¿Cómo trabajar con Procesos? 1.

Identificar el proceso

2.

Definir quienes son los clientes del proceso

3.

Definir claramente donde comienza y donde termina

4.

Describir de manera detallada todas las actividades del proceso

5.

Elaborar el Mapa de Proceso

6.

Analizar los flujos y las secuencias de manera que representen la realidad

7.

Corregir los errores que puedan haberse cometido

8.

Documentar el proceso

9.

Describir con claridad los insumos necesarios del proceso y sus proveedores

Análisis de Procesos El análisis de procesos nos permite conocer datos sobre el y con esa base poder determinar áreas de mejora. 1. ¿Por qué debe hacerse? 2. ¿Quién debe hacerlo? 3. ¿Cuándo debe hacerse? 4. ¿Dónde debe hacerse? 5. ¿Cómo debe hacerse y como se hace? 6. ¿Qué se necesita para hacerlo? (Tiempo, esfuerzo, recursos)

Estrategias de Proceso 



Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio.

Objetivo: o Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los

clientes. o Satisfacer los objetivos de costos y de gestión. 

Tiene efectos a largo plazo: o Flexibilidad del producto y del volumen. o Costos y calidad.

Estrategias de Procesos 

1.- Enfoque de Procesos.



2.- Procesos Repetitivos



3.- Enfoque de Productos



4.- Personalización a Gran Escala

1.- Enfoque de proceso 

Las instalaciones se organizan para realizar realizar un proceso.



Los procesos similares están juntos 







Ejemplo: todas las soldadoras están juntas.

Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad. También se conoce como: 

Procesos intermitentes. intermitentes.



Talleres.

Bancos, talleres, hospitales

Producto A Operación

1

Producto B

2

3

Organización orientada al proceso •

•

Diseño de áreas de trabajo con grandes flujos de material o gran cantidad de personas. Las distintas áreas llevan a cabo procesos similares y están juntas. –

Ejemplo: todas las máquinas de rayos X en el mismo sector

Sala de urgencias Sala de clasificación de urgencias

Paciente A: pierna rota Paciente B - mal funcionamiento del marcapasos Laboratorios

Camas de urgencias

Farmacia

Facturación/sal ida

Enfoque de proceso 

Ventajas: o Flexibilidad del producto o servicio. o Equipamiento con usos más generales.

o Suele existir una baja inversión inicial.



Desventajas: o Los empleados suelen tener demasiada especialización. o La planificación y el control de la producción es más difícil. o Puede existir baja utilización de los equipos.

2.- Proceso repetitivo  





Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje. Utiliza módulos (tiene la ventaja económica del proceso continuo y que con poca cantidad de productos se logra una gran variedad ) o

Partes o componentes preparados previamente.

o

Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.

También se conoce como: o

Cadena de montaje.

o

Cadena de producción..

Comida rápida, automóviles, electrodomésticos.

3.- Enfoque de producto 

Las instalaciones se organizan en torno al producto.



Gran cantidad de productos y poca variedad. Se trabaja en:





o

Unidades de fabricación discretas.

o

Procesos continuos de fabricación.

También se conoce como: o

Producción en línea.

o

Procesos continuos.

Productos A y B 1

2 Operación

Campañas de vacunación (discreto), bebidas de fantasía (discreto y continuo), papel (continuo)

3

Enfoque de producto 

Ventajas: o El costo variable por unidad es más bajo. o Menos aptitudes laborales pero más especializadas.

o Planificación y control de la producción más fácil. o Mayor utilización del equipo.



Desventajas: o La flexibilidad del producto es más baja. o El equipo es más especializado. o Normalmente, la inversión es más alta.

4.- Personalización a gran escala 



Combina la tecnología, la capacidad de innovar y la creatividad para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente. Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos casi no existen, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.

Síntesis Estrategias de Procesos Proceso repetitivo Diseño modular; equipamiento adaptable

Técnicas modulares

Personalización a gran escala Técnicas programadas Enfoque de proceso Gran variedad, poca cantidad Baja utilización del equipo Equipamiento de uso general

Alto rendimiento

Enfoque de producto Poca variedad, mucha cantidad Alta utilización. Equipamiento especializado

Herramientas para el diseño de procesos 

Hoja de Trabajo



Diagramas de flujo.



Gráficos de procesos.



Mapas en función del tiempo o mapas de procesos.



Análisis del flujo de trabajo.

¿Qué es un Proceso? “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman los elementos de entrada en resultados”

INPUTS (entradas / insumos)

ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS (que transforman los insumos) 1

2

OUTPUTS (salidas / resultados)

3

Conjunto de elementos Se aporta valor a través de: aislados, que se necesitan para iniciar un proceso. Su valor es  El conocimiento, talento, menor a la del OUTPUT. habilidades.  La tecnología utilizada. Incluye personas, métodos,  La normativa, las políticas, el marco material, equipos, información, jurídico, etc. etc.

Debe tener mayor valor que los insumos.

Se reciben del proveedor (en nuestro caso CLIENTEPROVEEDOR)

Se entregan al cliente para su consumo.

Lo realiza la organización o aquella parte que es responsable de su desempeño

Genera satisfacción clientes.

en

los

Puede ser el insumo de otro proceso. REQUISITOS

EJECUCIÓN

SATISFACCIÓN

Cursograma Analítico u Hoja de Trabajo

Diagrama de flujo del proceso de producción Cliente Compra (petición de tintas, papel y otros suministros)

Vendedores Contabilidad y Finanzas

Agente comercial (recibe pedido) DEP. PREIMPRESIÓN (preparación de las planchas de pre mpresión y negativos)

Recepción Almacén (tinta, papel, etc.)

DEP. DE IMPRESIÓN

DEP. DE ENCUADERNACIÓN Flujo de información Flujo de materiales

ENCOLADO , CLASIFICACIÓN, ESTAMPADO Y ETIQUETADO

DEPARTAMENTO DE EMBALAJE Transporte

Gráfico del proceso

Mapa en Función del Tiempo Pedido del Cliente producto

Ventas Control de producció n A Planta

Product o recibido

Orden de proceso n e d r O

Pausa n e d r O

Impresió n P I W

Almacén Planta B

Pausa P I W

Transporte

Pausa P I W

P I W

o t c u d o r P

Extrusió n

o t c u d o r P

Pausa o t c u d o r P

Mov. 12 días

13 días

1 día

4 días

1 día

Mov. 10 días

1 día

9 días

1 día

Control Estadístico de Procesos

Variaciones Todo proceso esta sujeto a dos tipos fundamentales de causas: • Causas comunes de variación. – Variabilidad inherente al proceso. – Problemas crónicos.

• Causas especiales de variación. – Variabilidad externa. – No son parte del proceso todo el tiempo. Aparecen debido a circunstancias específicas o problemas esporádicos.

107

Variaciones • Causas comunes de variación: – Falla del sistema – Problemas crónicos.

Algunos ejemplos son: • Materias primas de mala calidad. • Pobre capacitación del trabajador. • Herramientas de trabajo en mal estado. • Pobre diseño del producto o servicio. • Mala atmósfera de trabajo. • Mal diseño de formularios • Mal diseño del sistema de atención a público. 108

Variaciones • Causas especiales

– Fallas locales – Problemas esporádicos.

Algunos ejemplos son: • Rotura de una herramienta o maquinaria. • Mala reparación o ajuste de maquinaria. • Cambio de operador. • Ausencia de un empleado al trabajo. • Error en la transmisión de la Información. 109

Variación Común • Proceso bajo control estadístico

110

Variación Especial • Proceso fuera de control.

111

Ventajas de un Proceso bajo control Estadístico • El proceso es predecible y su capacidad

de operación es conocida. • Sus costos son predecibles. • Se simplifican las relaciones con los proveedores y clientes. • Mejora la atención al cliente.

112


• Tipos de datos y gráficos de control:

Tipos de Datos No Discretos Ejemplos: mediciones (1/100 mm) Volumen (cc) Peso del producto (g) Energía consumida (Kwh) Discretos. Ejemplos: Cantidad de productos defectuosos Fracción defectuosa Proporción de productos de segunda clase

Gráfico de control empleado

x  R np p

113

Control Estadístico de Procesos • Gr áfic o s X y R

La utilización de gráficos de control está basada en el registro de mediciones: – Variables: son aquellas características de la

calidad que son medibles y expresables como números. Contienen, de hecho, la información necesaria para conocer la viabilidad y/o estabilidad de un proceso con un nivel de precisión relativamente elevado. 114

Control Estadístico de Procesos • Gr áfic o s X y R

Muestras Aleatorias de n valores de una variable en k diferentes periodos (consecutivos) X X X X X

X X X X X

X X X X X

x1

x2

x3

R

R

R

X X X X X

x 4 R

X X X X X

xk R

115


x1

= Promedio general de las observaciones

en el periodo 1. R 1 = Rango del período 1.

116


• Gráficos para Variables (continuas)

– Gráficos X-bar y R X 1

=

X 1  X 2  ........  X n

n con " promedio" general

X =

X 1  X 2  ........  X k

Ri

=

Max  Min

(submuetras de tamaño n) (k subgrupos)

k k = número de periodos 117

Control Estadístico de Procesos LCI: Límite de Control Inferior. LCS: Límite de Control Superior. Para el Gráfico x LCI = X  A2 R ; LCS = X  A2 R Para el gràfico de rangos R : LCI = D3 R ;

LCS = D4 R

Donde A 2 , D3 y D 4 son constantes dadas por tabla 118

119


Siendo: LSC: Límite Superior de Control. LIC: Límite Inferior de Control. LC: Línea Central

LC = X (para los prom p romeedios) dios) LC = R (para los rangos) 120

Control Estadístico de Procesos • Gráfico X (Gráfico para los promedios)

X LSC LC LIC 1

2

3 4

5

6

7 121

Control Estadístico de Procesos • Gráfico R (Gráfico para los rangos)

R LSC LC LIC 1

2

3 4

5

6

7 122

Control Estadístico de Procesos No se debe tener: • Ciclos (de 7 valores o más)

123

Control Estadístico de Procesos • Tendencias (de 7 valores o más)

124

Control Estadístico de Procesos • Periodicidades

125

Control Estadístico de Procesos • Ejemplo: Se desea estudiar durante diez semanas el “tiempo de viaje” que demora una determinada linea de

microbuses en recorrer un cierto trayecto. Para ello se tomó el tiempo que demoraban 5 microbuses cada semana, obteniendose los siguientes resultados

126


Tiempos de viaje (minutos) a.m Semana 1

2

3

4

5

6

7

55

90

100 70

55

75

75

95

75

110 65

Min 65

60

75

65

80

60

65

80

55

65

8

9

10

120 65

70

100

85

110 65

85

80

95

65

65

90

60

65

60

70

85

85

90

65

60

60

70

70

70

60

75

80 127


Calculamos los límites de control. Para ello primero obtenemos: Para el gráfico X

X R n

=

36

=

=

75.1

5

LCI = X  A2 R ; LCS = X  A2 R Para el gràfico de rangos R : LCI = D3 R ;

LCS = D4 R

Donde A 2 , D 3 y D 4 son constantes dadas por tabla

128

129


Luego mirando la tabla de los factores estadísticamente determinados obtenemos para n = 5, A2 = 0.58. Por ende los límites de control para x serían:

LCS X

=

X  A2 R

75.1  0.58 * 36

=

75.1  0.58 * 36

=

75.1  20.88

=

75.1  20.88

=

95.95

=

54.22

=

X  A2 R

=

LCI X

130


• Analice el gráfico X 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45

LCS = 95.98

X = 75.1

LCI = 54.22

0

2

4

6

8

10

12

131


• Conclusiones:

El gráfico está bajo control. No existe tendencia , ni periodicidades ni ciclicidades.

132


•

Gráfic os de Co nt ro l p y np

Gráfico p: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamaño de los subgrupos son de tamaño variable. Gráfico np: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamaño de los subgrupos sea fijo Ventajas generales del gráfico p. No obstante las ventajas de los gráficos anteriormente mencionados como poderosas herramientas para la detección y corrección de desvíos en procesos, su utilidad es afectada principalmente por el costo de recolectar los datos requeridos. Pueden ser utilizados como mecanismo para la gestión del

133

Control Estadístico de Procesos Precisión: depende siempre del tamaño de las muestras. Los gráficos p y np requieren muestras (subgrupos) grandes, o sea muy superior al valor “clásico” de 30 elementos en la muestra.

134

Control Estadístico de Procesos Gráfico P Límite central: es conocida como p y equivale al número total de artículos o unidades de servicio clasificados (buenos o malos) sobre el número total de artículos o unidades de servicio inspeccionadas. Límite Superior de Control : p  3 Límite Inferior de Control : p  3



p 1  p



n



p 1  p n

 135

Control Estadístico de Procesos Ejemplo de gráfico p Se muestra la producción total y el número total de unidades rechazadas, durante 16 horas en una fábrica de productos eléctricos. El registro fue efectuado de hora en hora y al final del periodo de registro se desarrolló la siguiente tabla:

136


Hora Producción Rechazos 1 48 5 2 36 5 3 50 0 4 47 5 5 48 0 6 54 3 7 50 0 8 42 1 9 32 5 10 40 2

Hora Producción Rechazos 11

47

2

12

47

4

13

46

1

14

46

0

15

48

3

16

39

0

137

Control Estadístico de Procesos Calculamos la fracción (p) en cada grupo mediante la medición del número de rechazos por la producción. Recuerde que poseemos datos de 16 subgrupos con tamaños variables

138

Control Estadístico de Procesos Calcular la producción total. Este valor es la suma de la producción registrada de hora en hora. El total es igual a 720 unidades. Calcular el total de rechazos. El procedimiento de cálculo es similar al anterior. El total de unidades rechazadas es 36. Calcular la línea central. Esto equivale a dividir el número de unidades rechazadas por el total de la producción total.

139


p = n=

36 720 720 16

=

0.05

=

45

• Calcular el Límite Control Superior 0.051 0.05 =  LCS 0.05 3 45 LCS = 0.05 3*0.03249 LCS = 0.05 0.9447 LCS = 0.1475

LCI = 0.05  3

0.051  0.05

45 LCI = 0.05  3 * 0.03245 LCI = 0.05  0.09749 se toma como LCI = 0.0475       0140


p = 0.05

0,22 0,20 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00

LCS = 0.1475

LCI = 0

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 141 16


Faltan datos para concluir respecto del proceso. Sabemos, por lo tanto, lo que sucede en el proceso como un todo. Osea, tenemos información de comportamiento de lo fallado o defectuoso.

142


Ejemplo gráfico np. Supongamos ahora que en la misma fábrica de productos eléctricos, existe un proceso con una producción constante de 2400 unidades por dia. En otras palabras, tenemos una situación donde el lote o tamaño del subgrupo, es fijo. Examinemos los resultados registrados, de hora en hora, durante 12 horas de producción. 143

Control Estadístico de Procesos Ejemplo gráfico np.

LCS

= np  3

LCI

= np  3

n p( 1  p )

n p( 1  p )

144

Control Estadístico de Procesos Hora de Registro

Tamaño del lote Nº de rechazos

1

200

23

2

200

15

3

200

17

4

200

15

5

200

41

6

200

0

7

200

25

8

200

31

9

200

29

10

200

0

11

200

8

12

200

16

Totales

2400

220 145

Control Estadístico de Procesos Calculamos p p = p =

total número de rechazos total producción 220 2400

p = 0.09

146

Control Estadístico de Procesos • Calculamos, la Línea Central del

Gráfico

n p = 200 * 0.09 n p = 18

147


Calcular el Límite de Control Superior

Calcular el Límite de Control Inferior

LCS = 18  3 181  0.09

LCI = 18  3 181  0.09 

LCS = 18  3 16.38

LCI = 18  3 16.38

LCS = 18  3 * 4.05

LCI = 18  3 * 4.05

LCS = 18  12.15

LCI = 18  12.15

LCS = 30.15

LCI = 5.85 148


LCS

np

LCI

42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

149


Se concluye que aunque se aprecia que el proceso está fuera de control, no se puede afirmar porque el número de observaciones es insuficiente. Nuestro conocimiento del proceso fue adquirido utilizando el número de unidades falladas o defectuosas.

150

Ejercicio Propuesto

Se muestran el número de cotizaciones, recibidas y rechazadas, registradas por la Gerencia de Servicios de una Administradora de Fondos de Pensión (AFP). Los valores mostrados corresponden a 13 meses de registro.

151

Caso Control Estadístico de Procesos

Taller Mes

Nº cotizaciones recibidas

Nº cotizaciones en rechazo

1

563131

33506

2

644828

40472

3

608501

33974

4

638850

52273

5

559825

14329

6

615105

48372

7

677772

65898

8

626601

19234

9

615052

69869

10

619731

29106

11

700486

57951

12

672458

55589

13

619808

53002 153

1 Excelencia Operacional Y Diseño de Procesos alumnos 2014.pdf

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