UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS – ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ASIGNATURA: ADMON TALENTO HUMANO – V SEMESTRE Segundo Corte – Ar!" #$ – M%&o #' de ()#*
CASO DE APO+O CONSTRU,ASE Construbase, empresa mundial de ingeniería y construcción, atravesó un periodo terrible. Durante dos años experimento un descenso radical paso de US$2 millones en utilidades a US$! millones en p"rdidas. #a situación crítica llevo a la decisión de poner un nuevo euipo de directores al mando de la empresa. %l nuevo presidente se empeñó en la reestructuración para reorientar las actividades y recuperar rentabilidad. Despu"s de dos años, Construbase volvió a ser rentable. %n este momento, la dirección pidió al presidente ue revaluara la estrategia de la empresa, su en&oue global y el con'unto de productos, servicios y clientes. %n el curso de un año, la estrategia &ue revaluada y se e&ectuaron los a'ustes. #a dirección solicitó entonces al presidente ue veri&icase si la empresa poseía la tecnología adecuada y los sistemas internos capaces de apoyar y mantener su estrategia. Despu"s de anali(ar la tecnología disponible en la empresa, se per&eccionaron los sistemas y se a'ustaron a la estrategia. #a dirección pidió al presidente una tercera medida) uería saber si la empresa estaba dotada de la estructura organi(acional adecuada para implantar y mantener su estrategia. *ara reali(ar la auditoria organi(acional, el comit" e'ecutivo solicitó al vicepresidente de + ue averiguase cu-les eran las &ortale(as y las debilidades de la organi(ación, ue evaluase si la estructura existente era la correcta para implementar la estrategia y recomendase los me'oramientos necesarios. %l vicepresidente de recursos umanos nombró un euipo de asesoría de gerentes ue, a su ve(, creó un proceso de evaluación utili(ando datos proporcionados por empleados, clientes y proveedores. #as recomendaciones &ueron entregadas a la dirección, y se introdu'eron los cambios organi(acionales. organi(acionales.
Pregunt%-: /. Si usted &uera el presidente, 0Cómo resolvería las tres solicitudes de la dirección1 2. Si estuviese en el lugar del vicepresidente de +, 0Cómo orientaría al euipo de asesoría1 . 0Cómo actuaría usted en los contactos con la dirección1
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UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS – ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ASIGNATURA: ADMON TALENTO HUMANO – V SEMESTRE Segundo Corte – Ar!" #$ – M%&o (( de ()#* ESTUDIO DE CASO. RH /o0o 0otor de" /%0!o org%n!1%dor% #a empresa exitosa debe &uncionar como un con'unto coesionado de abilidades y capacidades listo para ser aplicado a las oportunidades ue aparecen en el mercado. Su planeación estrat"gica se concentra en el desarrollo y la integración de estas abilidades y capacidades, valorando siempre el talento umano y la capacidad necesaria para pasar a la acción concreta, lo cual comien(a en la primera línea, ue representa el punto de contacto con el cliente. 3í debe comen(ar la acción. Un e'emplo de este tipo de planeación estrat"gica ocurre en Scandinavian Airlines System 4 SAS5. Cuando asumió la presidencia de la empresa, 6an Carl(on visitó otros dirigentes de las principales compañías a"reas del mundo para intercambiar ideas e in&ormación. Despu"s de alg7n tiempo, decepcionado, los clasi&icó en dos categorías) en la primera estaban los dirigentes ue sólo uerían ablar de aeronaves, en la segunda, los ue no uerían ablar de aviones sino de negocios, mercados, clientes y recursos umanos como erramientas para crear un buen servicio. Cuando comparo e/ desempeño de las empresas visitadas, se percató de ue sólo auellas de la segunda categoría eran repetidamente rentables. Descubrió ue las empresas a"reas disponen de los mismos tipos de aviones, aeropuertos, rutas y almacenes. %n consecuencia, es di&ícil di&erenciarlas. Carl(on creo un posicionamiento estrat"gico di&erenciado di&ícil de ser alcan(ado o imitado por los competidores, basado en los recursos umanos y en las actitudes gerenciales de S3S. %l primer paso consiste en buscar una estrategia de servicios &ocali(ada en los clientes, ue tuviese gran coerencia interna. *ara reali(ar los cambios en la organi(ación del traba'o de la S3S, envío &uera de la empresa a un grupo de gerentes de alto nivel, con la &inalidad de planear el cambio mientras sus colegas continuaban administrando las actividades cotidianas de la compañía a"rea. Carl(on dio comien(o al cambio organi(acional y modi&ico la estructura de la organi(ación de arriba aba'o, me'or dico, la puso al rev"s y puso toda la organi(ación de la S3S sobre su cabe(a. %l personal de primera línea, ue tiene contacto directo con los clientes y ue antes uedaba en la base del organigrama &ue puesto en la cima. *restar servicios a los empleados de primera línea ue atienden directamente al cliente pasó a ser responsabilidad de todas las personas, incluso del presidente. #a empresa se dividió en varios centros de bene&icios, cuyo tamaño variaba desde una división de la empresa a una ruta a"rea especí&ica. %l gerente de centro de bene&icios era considerado como un empresario para decidir el orario y el n7mero de vuelos y podía aluilar 2
aviones y personal de vuelo de otras divisiones. Carl(on noto ue los centros de utilidades aumentaban la responsabilidad y la autoridad de los gerentes operacionales de primera línea y exigían el me'oramiento del desempeño de los dem-s colaboradores de la organi(ación para atender las actividades operacionales de la primera línea. Comprobó ue las respuestas r-pidas de la primera línea exigen líneas de comunicación m-s cortas e intensas y menor n7mero de niveles de gerencia. +ecortó los niveles intermediarios entre la alta dirección y los empleados ue atienden directamente a los clientes y dio poder 4empo8erment5 a las personas, aumentando su capacidad pro&esional y asign-ndoles responsabilidades personales en las decisiones. %l organigrama tradicional de S3S &ue re&ormulado por completo. Se reuirió muco tiempo para ue los miembros de la organi(ación asimilasen los cambios pro&undos resultantes del rediseño de S3S. Se dio plena autonomía a las personas, gracias a la tecnología de la in&ormación, unida a la total libertad de acción, medida de desempeño y recompensas ue estimulan soluciones creativas e innovadoras. Carl(on invirtió las reglas aora las personas no sirven a la organi(ación, sino ue "sta pasó a servir a las personas para ue pudiesen atender al cliente. #as personas pasaron a ocupar la c7pula de la organi(ación y la estructura organi(acional paso a servir como retaguardia, para ue au"llas resolviesen e&ica(mente los problemas de los clientes. #a estructura organi(acional de S3S se convirtió en una erramienta de traba'o para ue los empleados atendieran a los clientes. %l secreto est- en la red de in&ormación interna de la compañía) la in&ormación proporciona a cada empleado el conocimiento de sus oportunidades y posibilidades. #a persona ue tiene in&ormación no puede evitar asumir y ampliar sus responsabilidades. S3S o&rece una lección) la 3+ debe acompañar los cambios ue ocurren en la organi(a9con, pero no debe ir remolcada ni ser la 7ltima en llegar. #a 3dministración de +ecursos umanos 4 ARH5 debe &uncionar como agente de cambios estructurales y de comportamiento en la empresa. :sa es su misión) servir de principal guía orientadora, ser el motor, la punta de lan(a y el -rea de vanguardia, la pionera ue abre nuevos caminos e indica la dirección ue debe seguirse. *or desgracia, esto no sucede en la mayoría de los casos, donde casi siempre la 3+ sigue a duras penas el rastro de los cambios organi(acionales. %ste papel debe modi&icarse mediante la adopción de nuevas ideas y pr-cticas para relacionarse con las personas.
Pregunt% /. 0Cómo se llegó a la unión entre %strategia Corporativa y de +1 2. 0Cómo se clasi&icaría la estrategia de S3S1 . Describa las modi&icaciones estructurales y de comportamiento ocurridas en S3S. ;. 0Cómo de&iniría el papel de 3+ en S3S1 3
