Bankarski marketingi
Izazovi na tržištima bankarskih usluga
Jed Jedan an od klju ključn čnih ih zada zadata taka ka savr savrem emen ene e bank banke e pred predst stav avlj lja a pronalaženje puteva i metoda za ostvarenje održive konkurentske prednosti na sve konkur konkurent entnij nijim im finans finansijs ijskim kim tržišt tržištima ima.. Uloga Uloga market marketing ingaa u ovom ovom zadatk zadatkuu je nesumnjiva, njiva, naroč naročito ito u oblas oblasti ti njegov njegove e uspeš uspešne ne implem implement entac acije ije i izgradnje bankarske kulture i kvaliteta bankarskih usluga. Međutim, kada kada se radi radi o zeml zemlja jama ma u razv razvoj oju, u, mark market etin ing g je više više subj subjek ektt sociopolitičkog kriticizma nego stvar menadžmenta. Pored toga, kada je u pitanju prihvatanje i implementacija marketing filozofije u okviru bankar bankarsko skog g sektor sektora a ona beleži beleži određe određeni ni stepe stepen n kašnje kašnjenja nja.. U tom slučaj slučaju, u, banke banke u zemlja zemljama ma u razvo razvoju ju imaju obe prepreke na putu pune implementacije marketing filozofije u svom poslovanju. Banke u zemljama u razvoju moraju biti svesne, da savremeno bankarstvo prate značajne strukturne promene koje se ogledaju kroz deregula deregulaciju ciju i privatizac privatizaciju, iju, prirodu prirodu finansij finansijsih sih uslužnih uslužnih tržišta, tržišta, sve značajniji uticaj informacione tehnologije na bankarstvo i postojanje promenlji promenljivih vih preferen preferencija cija potrošač potrošača, a, kada su u pitanju pitanju finansijs finansijske ke bankama, u većini razvijenih zemalja je došlo usluge. Kada se radi o retail bankama, do rušenja barijera za ulazak na ta tržišta. Iako su njihovi tržišni udeli mali mali,, stra strane ne bank banke e poči počinj nju u da konk konkur uriš išu u sa doma domaći ćim m bank bankam ama a uspos uspostav tavom om vlast vlastiti itih h operac operacija ija i nastup nastupanj anjem em na tržiš tržištim tima a kroz kroz merdžere. U ovom slučaju banke su primorane da ostvare prednost u smanjenju troškova, najpre kroz korišćenje tehnologije. Što Što se tiče tiče ekste ekstern rnih ih pret pretnj njii sa koji kojima ma se suoč suočav ava a mode modern rno o bankarstvo, ono se najpre odnosi na: povećan stepen konkurencije na raspoloži oživog vog tržišt tržišta, a, global globaliza izacij cijaa u oblast oblastii finansijs finansijskim kim tržištima tržištima,, veličin veličin i raspol finansijskih skih tržišt tržišta, a, sofis sofistic ticira iranos nosti ti potroš potrošača ača i promen promene e u oblas oblasti ti regulacionog, regulacionog, ekonomskog i političkog okruženja. Kada se radi o finansijskim institucijama, one najčešće konkurišu na veoma veoma šir široki okim m tržiš tržišnim nim prosto prostorim rima, a, koja koja mogu mogu biti biti geogr geografs afski ki disperzi disperzirana rana i koja zahtevaju zahtevaju različite različite uslužn uslužn koristi. koristi. Međutim, Međutim, ovi tržišni prostori su uglavnom fragmentirani i razdrobljeni na veoma heteroge heterogene ne segmente segmente.. U tom slučaju slučaju su potrebne potrebne preciznije preciznije ciljne ciljne mark market etin ing g tehn tehnik ike, e, koje koje zaht zahtev evaj aju u dija dijalo log g sa manj manjim im grup grupam ama a potroš potrošača ača i identi identifik fikova ovanje nje indivi individua dualni lnih h potre potreba ba potroš potrošač ača. a. Ova situacija, koja je povezana sa pritiscima konkurentskih i dinamičkih tržišta, doprinela je rastu relationship marketinga, kao novog marketing modela primenljivog za sektor finansijskih usluga. Sve više vodećih banaka se okreću zadržavanju postojećih potrošača, kroz razvijanje i
Ljubojevic, C. (2001), Menadžment i marketing usluga, Želnid, Beograd
17
odnosa sa njima, a zatim se posvećuje većim marketing naporima za sticanje novih potrošača ili zaustavljanju gubljenja potrošača. Trž Tržiš išna na stru strukt ktur ura a se odno odnosi si na prof profil il trži tržišt šta, a, koji koji poka pokazu zuje je potrošačke percepcije raznih banaka na osnovu značajnih atributa bankarske usluge. Međutim, neophodno je istaći dve karakteristike bankarskog tržišta. Jedna se odnosi na karakter potrošača, a druga na sam karakter bankarskih usluga. Ljudi koriste bankarske usluge i time zado zadovo volj ljav avaj aju u samo samo se seku kund ndar arnu nu kori korist st (tj. (tj. nova novacc ili ili pris pristu tup p mogu mogućn ćnos osti tima ma za plać plaćan anje je), ), koja koja im omog omoguć ućav ava a zado zadovo volj ljen enje je primarnih koristi (kupovina automobila). Sledeć Sledeće e pitanj pitanje e se odnosi odnosi na dualno dualnost st market marketing ing zadat zadataka aka u oblasti finansijskih usluga: marketing napori za privlačenje fondova i marketing napori za privlačenje korisnika tih fondova. Pored toga, banke banke poslu posluju ju i na korpor korporati ativni vnim m tržišt tržištima ima i na tržiš tržištim tima a krajnj krajnjih ih korisnika. korisnika. Bez obzira kome su bankarski bankarski proizvodi proizvodi namenjeni namenjeni,, oni moraju potrošači pružiti sledeće ključne vr ednosti: Traganje i usklađivanje – pronalaženje druge strane transakcije, usklađivanje pozajmljivača sa štedišama i prodavača sa kupcima; Inform acije koje su vezane za tržište – isporučivanje pravo pravovre vremen menih ih infor informac macija ija koje koje su vezan vezane e za poslo poslovan vanje je klijen klijenata banke; Udobna obrada – obezbeđivanje uspešnog izvršenja bankarskih transakcija; Kapit Ka pital al – obezb obezbeđi eđivan vanje je fondov fondova, a, garnat garnatova ovanje nje likvid likvidnos nosti ti i prenošenje prenošenje rizika; Znan Znanje je – obez obezbe beđi điva vanj nje e info inform rmac acij ija a o trži tržišn šnim im toko tokovi vima ma i drajverima, generišući uvide, mogućnosti i solucije za potrošače 1. Drugi problem, koji je vezan za marketing banke, zahteva bavljene distinktivnim karakteristikama finansi jskih usluga, usluga, koje imaju imaju značajne značajne implikacije implikacije za markei markeitng tng proces proces.. Organ Organiza izacij cije e u sektor sektoru u finans finansijs ijskih kih usluga usluga se suoč oča avaju vaju sa odr određen eđenim im probl roblem emim ima a u pogled ledu defi efinic nicije ije konkurentske arene i identifikovanja izvora konkurentske prednosti. Ovi problemi su uveliko povezani sa karakteristikama usluga, među kojima kojima se najčešće najčešće ističu: ističu: neopiplj neopipljivos ivost, t, kompleksno kompleksnost, st, simultano simultanost st proiz proizvod vodnje nje i potroš potrošnje nje,, visoko visoko indivi individua dualiz lizira irann market marketing ing sistem sistem,, hetero heterogen genost ost,, geografska disperzija, radna intenzivnost i dr. Jedna od naz načajnih karakteristika finansijskih usluga ogleda se u visokoj informacionoj asimetriji između kupca i prodavca. Razlozi su u tome tome što što potroš potrošači ači ne posed poseduju uju posebn posebna a speci specijal jalist ističk ička a znanja znanja.. Neopipljivost finansijske usluge predstavlja osnovni razlog na kome se zasniva zasniva problem problem asimetrič asimetričnih nih informac informacija ija i isključivo isključivo osla oslanjan njanje je potrošača na kvalitet, koji se zasniva na iskustvu i poverenju. Tek nakon angažovanja u procesu pružanja usluge, potrošači bankarske snovanaa na uslug luge će biti iti u poz pozicij icijii da stvo tvore ocenu, enu, koj koja je zasnovan informacijama. Kada se radi o bankama, čiji korisnici usluga su organizacije i preduzeća, tada imamo posla sa industrijskim tržištima i njihovim pose posebn bnim im kara karakt kter eris isti tika kama ma u odno odnosu su na trži tržišt šte e pers person onal alni nih h finansijs finansijskih kih usluga. usluga. Konkuren Konkurencija cija na industri industrijskim jskim tržištim tržištima a sve je žešća žešća i intenz intenzivn ivnija ija.. Na jednoj jednoj strani strani,, potroš potrošač ačii na indust industrij rijskim skim
18
tržištima postaju sv e profesionalniji, koriste outsosurcing strategije i često globaliziraju svoje pristupe. Na drugoj strani, tehnološke promene, globalizacija konkurencije i deregulacija dovele su do revolucije na tržištu finansijskih usluga4 . Imajući u vidu ove uslove, nameće se zaključak, da usluge postaju krucijalni faktor u procesu kreiranja superiorne vrednosti za potrošača. Takođe, u razvijenim zemljama danas uslužni sektor obuhvata preko jedne četvrtine ukupno zaposlenih i ima nameru daljeg širenja. Ove tendencije utiču na konkurentske strategije, kako na proizvođače roba, tako i na davaoce usluga. Sve u svemu, kompanije su danas suočene sa potrebom da ef iksanije odgovore na bržu commodizaton, cenovni pritisak, vremenski utemeljenu konkurenciju i tako dalje. Kada se radi o industrijskim tržištima, neophodno je istaći da industrijske usluge imaju nekoliko jedinstvenih karakteristika: 1. Usluge su kapitalno ali i radno intenzivne; 2. Obuhvataju potrošače, koji poseduju preciznije definisane uslužne nivoe očekivanjima; 3. Obuhvataju formalizovan proces sa snažnim akcentom na opipljive dokaze – sposobnost prodavca da proda uslugu; 4. Obuhvataju dugoročne odnose; 5. Modeli tražnje su stabilniji i praktičniji. Pre nego što se banka identifikuje ili razvije konkurentsku prednost, banka mora najpre da uspostavi granice tržišta ili grupe tržišta na kojima želi konkurisati. Ovde postojii inicijalna tendencija da identifikuju slični tipovi organizacija, tako i nastaje investiciono i retail bankarsko tržište. Globalizacija finansijskih tržišta nije samo evidentna u sve većem tokovima kapitala preko nacionalih granica i sa tim povezano povećanje međunarodnih korporativnih finansija, ona je i proces pomoću koga nacionalna finansijska tržišta počinju da deluju, ne više kao pojedinačna, već kao integrisano svetsko tržište. Globalizacija finansijskih tržišta bila je pod uticajem deregulacije i informacione tehnologije, koja dozvoljava trenutnu vezu međunarodnih tržišta i 24časovno trgovanje i rast multinacionalnih korporacija sa praćenj em potreba za finansijskim uslugama. Problemi marketinga u banci
Kada se radi o promenljivim preferencijama potrošača, postoje tri glavna trenda, koji utiču na ponašanje potrošača u retail bankarstvu: veći uticaj potrošača, duži životni vek ljudi i rastući ekonomski značaj žena. Potrošači u oblasti finansijskih usluga nailaze na ozbiljne prepreke kada donose odluke o kupovini usluga. Informacione asimetrije i proizvodna kompleksnost čine izbor potrošača u oblasti finansijskih usluga veoma kompleksnim. Ranjivost potrošača nastaje kao rezultat nesavršenih i asimetričnih informacija i ona je pojačana složenom, rizičnom i dugoročnom prirodom mnogih finansijskih proizvoda. Osnovni problem, sa kojim se suočavaju potrošači, ogleda se i u činjenici, da je najveći broj bankarskih proizvoda veoma kompleksan. Kompleksnost je funkcija zbunjuće prirode mnogih
19
finansijskih proizvoda i usluga, kao i velikog broja raspoloživih izbora. Potpuna informacija ne može biti raspoloživa, a ukoliko postoji rasploživa informacija ona može biti teška za interpretiranje. U takvim situacijama banka ima na raspolaganju različite strategije i taktike, koje uključuju povećanje opipljivosti usluge, stavljanje akcenta na određene dimenzije imidža i investiranje u osposobljavanje osoblja i interni marketing. Međutim, iz perspektive marketinga, presudno je da banka prepozna da posluje sa visokim potrošačkim kontaktom, gde su priroda interakcije između kupca i prodavca i uspostavljanje dugoročnih odnosa zasnovani na pouzdanju i poverenju i imaju realne implikacije za uspešno zadržavanje potrošača. U tom slučaju postoji ozbiljan problem predviđanja ponašanja potrošača. Burton ističe nekoliko značajnih faktora 2: Potrošači su sve više voljni da menjaju svoje uslužne provajdere i da poseduju dva računa; Uprkos korišćenim strategijama od strane banaka da podstaknu potrošače na upotrebu automatizovanih plaćanja, potrošači i dalje preferiraju upotrebu gotovog novca; Potrošači su pronašli načine da koriste račune i plastične kartice, a koje prodavci nisu predvideli; Programi obnove u domenu privlačenja potrošača u centralne filijale nisu se pokazali efikasnim; Najveći broj potrošača nema cenjeno nezavisno mišljenje; Prevare su se povećale u epidemijskim razmerama. Preuzimanje rizika i povere nje predstavljaju dve strane istog novčića. Kada se radi o samom pojmu poverenja, isti obuhvata personalna očekivanja da će se drugi ponašati na određeni način. Poverenje je široko prihvaćeno kao značajan element potrošačke percepcije marki i kompanija. Bankarski odnosi se mogu porediti sa stvaranjem i održavanjem poverenja u strategijskim partnerstvima. Mada odnosi u bankarstvu uvažavaju najnoviju brigu menadžmenta koja se bazira na osetljivim odnosima poveren ja, to ne znači da banka treba da odbaci ekonomske metode upravljanja. Zadatak, kako banaka tako i njihovih udruženih klijenata je da razviju jednu organizacionu strukturu, koja iziskuje ugovorno i kompetitivno poverenje. Ključnu ulogu u ostvarivanju ovog zadatka treba da odigra veća usklađenost između stručnih programa banaka i njihovih marketinških politika, sa posebnim akcentom na određene službenike. Obuka zaposlenih i njihovo zadržavanje su preduslov za zadržavanje klijenata, što su pokaza istraživanja u ovoj oblasti. Banka treba da podstiče posebne oblike upravljanja poverenjem koji su zasnovani na rutini i stručnosti. Banke treba da razviju i razumeju pojam „organizacija punog poverenja/pouzdana organizacija” i da uključi poverenje u svoje interne procese, naročito kroz praksu i odnose sa svojim zaposlenima. Posebno interesno područje za razumevanje i istraživanje poverenja je Internet. Posmatrači se ne sla žu o stepenu povere nja koje potrošači imaju u vezi sa Internetom. Prisutno je neslaganje da će ovaj, novi, aspekt socijalnog života zahtevati od biznisa drugačije razmišljaje o razvoju poverenja 3.
20
Danas, mnogi aspekti interakcije na Internetu ne donose koristi iz snažnog sistemskog poverenja. Najbolje poverenje koje je izgrađeno na Interetu je procesno utemeljeno. Novi pristup customer relationship management (CRM), koji se ogleda u upravljanju odnosima sa potrošačima, postaje problem celokupne organizacije banke, omogućavajući filijali da se usredsredi na: maksimiziranje prednosti lokacije i zadovoljavanje potreba potrošača koji preferiraju filijalu Slika 17.1. Customer relationship management
Customer relatinship management
Poveæanje prodaje Vezana prodaja Zadržavanje potrošaèa
Stvoriti na lakši naèin više profita
Zadovoljenje deonièara
Zadvoljene potrošaèa Privlacenje novih potrošaca Obezbeðivanje ponuda
Pristup usresreðen na potrošaèa
U bližoj budućnosti filijale će ostati dominantan kanal distribucije finansijskih usluga. Bez obzira što će direktni kanali distribucije i bankomati nastaviti da se razvijaju, ovde će ostati tvrdo jezgro potrošača, koje će nastaviti da preferira filijalno bankarstvo. CRM aktivnosti identifikuju odvojene potrebe različitih segmentata potrošača. Za usredsređivanje na ove usko identifikovane potrebe, banka odvaja odgovornosti: za upravljanje filijale kao uspešne jedinice i za performansu određenog potrošačkog segmenta ili asortimana proizvoda. Neopipljiva priroda finansijskih usluga omogućava brzo kopiranje novih ideja i ponudu brojnih proizvoda i usluga. Tako, tržišta finansijskih usluga postaju fragmentirana i dinamična, pri čemu se ističe veliki značaj cena. Novi učesnici na tržištu teže da budu agresivni i sposobni da se orijentišu na najprofitabilnije bankarske potrošače, nudeći konkurentske, inovativne usluge, koje ne zahtevaju fizičko prisustvo. U tom slučaju, kompanije nemaju sposobnost samo da pruže proizvode i usluge po nižim troškovima i povećaju profite, nego i da ostvare prednost u odnosu na svoje konkurente.
21
Uvođenje kompjutera i elektronskih transakcija omogućilo je informacionoj tehnologiji da ima ključni uticaj na bankarstvo. Sve veća upotreba elektronskog novca i elektronskih transfera otvara bankarsku scenu za novu vrstu konkurencije. Kompjuteri, telekomunikacije i specijalisti za kodiranje igraju sve značajniju ulog u u razvoju retail bankarstva. Za razliku od klasičnog bankarstva, kada se ključne veštine nalazile u back officeu i sistemu isporuke bankarske usluge, danas se najznačajnije veštine nalaze u oblasti telekomunikacija, informacionoj tehnologiji i obradi podataka. Bankarski potrošači su podeljeni na Internet bankarski segment i filijalni bankarski segment. U razvijenom svetu je danas uobičajena pojava, obavljanje kompletnog bankarskog poslovanja kod kuće. Internet predstavlja novi distribucioni kanal, koji nudi manje čekanja i višu prostornu udobnost od tradicionalnog filijalnog bankarstva i atraktivno za veliki i rastući segment bankarskih potrošača. Kada se govori o koristima koje potrošačima pružaju virtuelne finansijske usluge, one se odnose na: Više pogodnosti; Bolje poznavanje stanja na računu i Širi asortiman proizvoda i u sluga koje su raspoložive za potrošača, kao i verovatnoća postojanja nižih troškova pristupa bankarskim uslugama. Međutim, virtuelne finansijske usluge donose značajne koristi banci u isporučivanju usluga, među kojima se ističu: Veći broj zadoljnih potrošača i otuda više stope zadržavanja potrošača; Mogućnosti za privlačenje novih potrošača; Veći prostor da se diferenciraju usluge; Veću mogućnost za vezane prodaje i Pružanje usluga na širokim geografskim prostorima uz minimalne troškove isporuke usluge4. Deloitte Research je istraživao mišljenje, koje imaju senior menadžeri finansijskih usluga u 17 zemalja o budućnosti finansijskih usluga i šta firme moraju učiniti da u speju. Oni su istakli fundamentalne promene u maloprodajnim finansijskim uslugama: Online isporuka finansijskih usluga postaje fundamentalni zahtev; Face-to-face isporuka kroz filijale postaje manje značajna; Potrošači postaju osetljivije na proviziju i više finansijski sofisticirani; Marke postaju sve zna čajnije; Netradicionalni konkurenti, predstavljaju najveću konkurentsku opasnost. U srcu uspešnih napora za privlačenje i zadržavanje potrošača, nalazi se određivanje načina za stvaranje zadovoljnijih potrošača. Najveći broj potrošača su relativno zadovoljni sa svojim tekućim provajderima, kada su u pitanju finansijske usluge. Finansijske uslužne firme često pokušavaju da se diferenciraju od konkurencije pomoću novih proizvoda, tehnologija i promotivnih ponuda. Mada ovi pristupi mogu imati neki uti caj, firme treba da se vrate
22
osnovi po trošačke usluge. To podrazumeva bržu reakciju na zahteve potrošača, brzo rešavanje problema i dopuštanje svakom potrošaču da zna da je njegov posao vrednovan. Neki direktori finansijskih uslužnih organizacija priznaju presudan značaj personalne, osetljive usluge. Potrošači žele da budu viđeni kao individualci i da im se pružaju brža i kastomizirana rešenja. Kada se radi o napuštanju potrošača, to se svodi na specijalan događaj i uključuje lošu uslugu. Prema tome, može se istaći, da osetljiva usluga i tretiranje potrošače kao vredne resurse, predstavljaju najznačajniji faktor koji pokreće satisfakciju potrušača u banci. U tom smislu, ukoliko banke žele da budu uspešne, one moraju unaprediti uslugu, po cenu da to proizvede i povećanje troškova. Istraživanje koje su proveli Lowe i Kuusisto5 pretpostavlja da su sve uslužne organizacije potencijalno podložne sličnim promenama u informacionoj tehnologiji, povećanoj konkurentnosti i profilisanju novih kanala za isporuku usluga. U mnogim uslužnim kompanijama, marketing funkcija je potisnuta ka minornoj, taktičkoj ulozi, kakav je slučaj sa uslužnim industrijama koje prolaze kroz proces deregulacije. Međutim, u realnosti, marketing funkcija treba biti pokretačka snaga za rast uslužnih kompanija. U tom smislu, on treba da 6: Omogući prisustvo potrošačevog glasa u celoj organizaciji – razvoj potrošačke filozofije i kulture organizacije; Da svaka funkcija u organizaciji vodi brigu o tržištima i satisfakciji i lojalnosti potrošača; Predvodi, utiče i integriše rastuće inicijative kroz celu organizaciju – uključujući inicijative koje su fokusirane na operacije, prodaje, potrošačku uslugu, ljudske resurse i tehnologiju; Pok reće dugoročni proces planiranja.
U tom slučaju, marketing postaje strategijska marketing funkcija uslužne organizacije, koja je pozicionirana da usmerava kompaniju prema visoko potencijalnim dugoročno rastućim mogućnostima. Velike komercijalne banke pokušavaju da podignu ulogu marketinga kroz integraciju prodaje, operacija i informacione tehnologije koje pokreću proces donošenje odluka. U uslužnim organizacijama, marketing treba da utiče na gotovo svaki aspekt kompanije od vrha do dna. Svaka tačka kontakta sa potrošačima zahteva angažovanost od strane marketinga, kao i uticaj na najmanje sledeće nemarketing funkcije: ljudski resurse, operacije i fukciju podrške potrošačima, informacionu tehnologiju, prodajnu funkciju, razvoj proizvoda i usluga i fukciju finansijskog i strategijskog planiranja. Inovativno i agresivno finansijsko uslužno okruženje, deregulacija i privatizacija su stvorili veom konkurentno okruženje. Ove snage dovode banke u nuždu da razvijaju potrošački orijentisane strategije. Kvalitet usluge postaje krajnji faktor koji diferencira banke i obezbeđuje im da prežive u tom konkuretnskom okruženju. Suočene sa visokim nivoima konkurenencije, koja se odnosi na cene, proizvod i tehnologiju, jedan od načina pomoću koga su banke pokušale da postignu konkurentsku prednost, odnosi se na unapređenje kvaliteta uslu ge. Najnoviji trend u mnogim uslužnim
23
industrijama ističe kvalitet kao sredstvo za održavanje konkurentske prednosti. Mnogi autori smatraju, da je savršenstvo usluge ključno oružje, ističući da je kvalitet usluge najbolja marketing strategija u industriji. Kvalitet bankarske usluge
U bankarstvu, kvalitet ne znači samo zadovoljenje već prevazilaženje očekivanja potrošača. To zahteva od banke da koristi tehnologiju kako bi postigla prednost u unapređenju kvaliteta potrošačke usluge. Na takav način, uspostavljena je veza između visokog kvaliteta usluge, koja ima potencijal da poveća satisfakciju potrošača, i unapređenja finansijske performanse. Nije ni čudo zašto je kvalitet usluge ocenjen kao ključni problem, kojim se banka mora kontinuirano baviti. Percepcije kvaliteta od strane bankarskog potrošača su u poslednje vreme promenjene, tako da današnji kvalitet uključuje privrženost kontinuiranom unapređenju i uslužne odnose sa potrošačima, koji su mereni u izrazima satisfakcije potrošača. Imajući u vidu izazove iz okruženja, banke sve više unapređuju svoj potrošački orijentisan fokus i kroz razvoj ljudskih resursa banke. Uočena je promena kod organizacione kulture, koja je bi la konzervativna, reaktivna i oprezna, gde je administracija bila glavni element posla. Istraživanje koje su sporoveli Allred i Addams7 pokazuje da finansijske institucija ukoliko su zainteresovane za unapređenje kvaliteta usluga moraju usresrediti razvoj strategije na: Očekivanja potrošača; Potrošačeve ocene samog uslužnog procesa; Strategije zadržavanja potrošača. Prvi korak u procesu unapređenja kvaliteta usluge je presudan i on se odnosi na razvoj sistema za prikupljanje informacijama o očekivnjima potrošača. Nakon identifikovanja očekivanja od osnovne usluge, sledeći korak je davanje prioriteta onim osnovnim očekivanjima potrošača, koja su zasnovana prema važnosti za samog potrošača, resursima kompanije i sposobnosti kompanije da isporuči očekivanu uslugu. Ista studija je otkrila da odsustvo sledećih determinanti uslužnog kvaliteta predstavlja tačke propusta, koje su dovoljno ozbiljne da dovedu do dezerterstva potrošača: 1. pouzdanost u izrazima integriteta bankarskog proizvoda; 2. osetljivost, spremnost i sposobnost zaposlenih 3. kompetencije zahtevaju veštine i znanja na svim nivoima organizacije kako bi se isporučio očekivani nivo bankarske usluge; 4. pristup se odnosi na lakoću kontakta, pogodno vreme, minimalno vreme čekanja i pristupačno osoblje; 5. komunikacija uključuje korišćenje jezika koji potrošač može razumeti i iskreno slušanje potrošača. Johnson8 je istražio kvalitet bankarske usluge i otkrio prioritete za unapređenje satisfakcije potrošača retail banke: privrženost, pažljivost i pomoć, ljubaznost, brigu, kurtoaznost, osetljivost, fleksibilnost,
24
kompetencije, komfor, komunikaciju, raspoloživost, pristup, čistoću i urednost, bezbednost, pouzdanost, funkcionalnost, integritet i estetiku. Komfor se ogleda u minimalno utrošenom vremenu i naporima, dok se pristup, čistoća i urednost i estetika odnose na obezbeđivanje osnovnog standarda. Svi ovi prioriteti imaju relativno manji značaj za satisfakciju potrošača. Preostali prioriteri imaju veliku važnost i podeljeni na one koji se odnose na odsustvo grešaka (sig urnost, pouzdanost, funkcionalnost i integritet), sprečavanje nastavka problema (raspoloživost), unapređenje (ljubaznost, briga, kurtoaznost, odgovornost, fleksibilnost, komunikacija i kompetencija) i one koji predstavljaju mogućnost za savršenstvo (privrženost, pažljivost i pomoć). Fa ktori visoke važnosti i velikog potencijala za nezadovoljenje potrošača zahtevaju specijalnu pažnju. Pošto su briga i komunikacija više neutralni u svojim uticajima, funkcionalnost, sigurnost, pouzdanost i integritet predstavl jaju vitalne osobine bankarskih usluga. Kada se radi o unapređenju nivoa pruženih usluga i satisfakcije potrošača, briga, ljubaznost, fleksibilnost, odgovornost i kurtoaznost ne moraju od potrošača biti očekivani, ali ukoliko se pruže, mogu značajno unaprediti potrošačku percepciju pružene usluge. Faktori visokog značaja sa visokim potencijalom da proizvedu oduševljenje kod potrošača, kao što su privrženost, pažljivost i pomoć, predstavljaju oblasti gde banke mogu biti sposobne da razviju reputaciju za savršenstvo. Izazov za banke, koje žele oduševiti svoje klijente, je da ubede svoje osoblje da demonstriraju iskrenu srdačnost i empatiju prema svojim klijentima. Kada se radi o emocionalnim signalima, banke moraju razvijati osećaj poverenja i, po svaku cenu, izbegavati stvaranje kod potrošača osećaja nemoćnosti. Kada se radi o očekivanjima koja imaju velike kompanije od svojih banaka, ista se odnose na kvalitet operativne usluge na korporativnom segmentu tržišta. U svom istraživanju Tyler i Stanley 9 identifikovali su sledeće grupe elemenata operativnog kvaliteta: Pouzdanost – odnosi se na minimiziranje grešaka, pravovremenost, konzistentnost i poverenje; Bezbednost – se odnosi na tehničko znanje i poznavanje bankarske strukture; Empatiju – razumevanje potreba potrošača i pover enje Osetljivost – odnosi se na brzinu reakcije na zahteve klijenata; Proaktivnost – banka mora razviti i unaprediti pocedure za pružanje usluga, naročito u skladu sa tehnološkim razvojima. Ovi aspekti, kao i poverenje, privr ženost, želja za veoma visokim kompanijim znanjem i proaktivnošću, nisu samo značajni za funkcionalni kvalitet usluge, već su više značajni za uspostavljanje i održavanje odnosa banke i kompanije. Banke moraju da prate i upravljaju funkcionalnim elementima isporuke usluge zbog izgradnje odnosa sa potrošačima. Sve veći broj klijenata napuštaju banke, a taj procenat se kreće između 10 i 50%. Dobro razumevanje procesa napuštanja banke od strane potrošača može služiti kao informacija za proces upravljanja sa potrošačima. Ovo obuhvata uspostavljanje, održavanje,
25
unapređivanje i, gde to odgovara, okončavanje odnosa sa potrošačima. Šanse za uspešno zadržavanje potrošača su mnogo više u ranijim fazama, naročito kada potrošač čini napor da razume re šenje problema. Da bi zadržale potrošače banke moraju najpre da budu sposobne da mere propuste. Iako banke imaju sistem da pronađu potrošačke propuste, najveći broj od njih, očigledno, ne koristi informacije da smanji propuste. Centralni problem upravljanja odnosima sa potrošačima ogleda se upravo u kritičnoj ulozi interakcije između banke i njenih klijenata. Kvalitet usluga (savršenstvo) predstavlja ključnog diferencijatora koji pridobija i zadržava pažnju potrošača. Ponovljeni biznisi čine osnovu za rast tržišnih udela banke, savršenstvo usluge predstavlja kritičnu strategiju za profitabilnost i dalji rast tržišniog udela. Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti Citi Bank, ona se odnosi na njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pružajući potrošačima širom sveta potpun (i seamless) bankarski doživljaj, bez obzira koje transakcije oni žele ili gde se one događaju, tj. na kojim lokacijama. Težnja za kvalitetnom uslugom predstavlja dugoročnu globalnu strategiju banke. Kada se radi o savršenstvu fina nsijske usluge, ona podrazumeva10: bankarsku kulturu, liderstvo menadžmenta, razvoj zaposlenih i savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom. Razvoj bankarske kulture se ogleda u potrebi za kontinuiranom promenom kulture organizacije, kako bi se stvorili alternativni načini za održavanje uslužnog savršenstva i potrošačkog fokusa. Profit je rezultat sposobnosti da se kreira nova kultura banke, koja zahteva snažnu privrženost za promene i poptunu angažovanost menadžmenta banke. Banka ne može ostvariti visoke nivoe satisfakcije ukoliko ne postoji interni mehanizam za kreiranje visokih nivoa satisfakcije zaposlenih. U tom slučaju, lideri moraju služiti zaposlene. Liderstvo menadžmenta obezbeđuje zaposlenima viziju sutrašnje organizacije i posvećuje se njenoj realizaciji. Takvo liderstvo deli viziju sa drugima i inspiriše ih da je slede. Privrženost menadžmenta se pokazuje u svakom aspektu promene – participaciji zaposlenih i unapređenju procesa. Razvoj zaposlenih predstavlja presudan korak prema uslužnom savršenstvu. To je investiranje u razvoj veština i znanja za unapređenje usluga. Razvoj zaposlenih započinje sa regrutovanjem personala koji imaju sposobnost, želju i karakter da budu savršeni uslužni provajderi. Zaposleni u banci predstavljaju stratešku imovinu, koja mora biti tretirana od strane menadžmenta na način, na koji želi da službenici tretiraju njihove potrošače. Savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom je posledica preusmeravanja fokusa banke od težnje za ostvarenje visoke performanse organizacije na fokus za kontinuirano unap ređenje procesa. Primarni akcenat na proces, odnosi se na kontinuirano unapređenje procesa, u nameri da se zadovolje potrebe potrošača ili ciljno tržište. Uspešna upotreba tehnologije za unapređenje procesa postaje deo kvaliteta usluge. Ona pruža banci više informacija o tome šta potrošačima treba i kada oni zadovoljavaju ove potrebe, koje stvaraju konkurentske prednosti banke.
26
Kvalitet usluge je presudan faktor u uslužnoj industriji i još značajniji za provajdere finansijskih usluga koji generalno nude proizvode koji su za potrošače da ih diferenciraju11. U finansijskom sektoru, u vreme kada je kvalitet usluge tako važan, mnoge finansijske institucije smanjuju usluge i fokusiraju se na zaustavaljanju rasta troškova kao paradigmi za ostvarenje profitabilnosti. F okus deregulisane industrije, kakva je i industrija finansijskih usluga, ogleda se kroz tri reči: troškovi, troškovi i troškovi. Visok stepnen dezerterstva potrošača u oblasti finansijskih usluga, sve više okreće finansijse institucija ka konceptu unapređenju satisfakcie i lojalnosti potrošača. Ključnu ulogu u tom procesu svakako igra kvalitet finansijske usluga. Unapređenje kvaliteta usluge predstavlja imperativ svih uslužnih biznisa, imajući u vidu promenljive ukuse potrošača i sve veću sklonost ka dezerterstvu. Međutim, u toku ostvarenja visokog kvaliteta usluge, organizacije se suočavaju sa nekoliko barijera, među kojima su najznačnije: Neadekvatna komunikacija između odeljenja; Nedostatak nagrada za napore koje čine zaposleni u usluzi; Prezaposlenost u uslužnom području; Neadekvatni kompjuterski sistemi za pronalaženje potrošača; Nedostatak podrške od strane drugih odeljenja; Nizak moral zapslenih ili timske oduševljenosti; Loše organizacione politike i procedure12. Preovlađujuća profitna paradigma prisutna kod mnogih finansijskih institucija može predstavljati razlog za odsustvo usluge u finansijskoj industriji. Kada se radi o kreiranju profita, menadžeri finansijskih inst itucija primenjuju jednu od dve paradigme: 1. Marketing orijentacijom (fokus na zadovoljenje potreba potrošača i da se održava dugoročan odnos sa potrošačima) ili 2. Računovodstvena orijentacija koja preduzima troškovno orijentisan pristup (fokus je na kontrolisanju i snižavanju troškova). Ova dva prist upa su retko harmonična i oba poseduju značajna ograničenja. Marketing orijentisana strategija često uzima dug period vremena, pre nego što dođe do realizacije profita. Primena čiste troškovne strategija uglavnom dovodi do snižavanja troškova, ali istovre meno i do smanjenja u potrošačkim uslugama. Povećanje profita iz aktivnosti snižavanja troškova može biti održano, samo ako dođe do regrutovanja novih potrošača i zadržavanja nezadovoljnih potrošača. Ključ za zadržavanje i privlačenje novih potrošača nalazi se u implementiranju koncepta za unapređe kvaliteta usluge. Prema Allredu i Addamsu, finansijske institucije moraju preduzeni nekoliko ključnih koraka, među kojima su: povećanje usluge više opipljivom, razvijanje sistema za unapređenje, odvajanje finansi jske institucije od njene konkurencije i razvijanje programa osposobljava nja i nagrađivanje zaposlenih. Mnoge finansijske institucije se fokusiraju suviše usko na kontrolu troškova i stvaranje novih prodaja. Obe ove strategije mogu, u stvari, proivesti pogoršanje u kvalitetu usluge. Banke koje žele da ostvare održivu ko nkurentsku prednost, moraju početi da razviju strategije zadržavanja potrošača, u okviru
27
kojih organizacija teži da unapredi kvalitet svojih usluga. Mnoge studije pokazuju, da su troškovi zadržavanja potrošača devet do deset puta veći od troškova za njihovo razvijanje.Organizacija koja želi da zadrži svoje ptrošača, mora najpre da bude osposobljenja da meri propuste u kvalitetu usluge. Savršena usluga predstavlja suštinski način, koji omogućava finansijskoj instituciji diferenciranje od od svojih konkurenata, izgrađivanje dugoročnih odnosa sa zaposlenima i potrošačima, kreiranje vrednosti um esto cenovne konkurencije, inspirisanje zaposlenih da bolje izvršavaju posao i generisanje suštinskih povećanja u profitu. Problemi izgradnje konkurentske prednosti banke
Kada se radi o terminu „strategija”, on je za bankare počeo da podrazumeva tip odluke koju donose top menadžeri, a koja se odnosi na veze organizacije kao celine sa njenim okruženjem. Drugim rečima, strategija opisu je one presudne odluke koje definišu okvir, smer i pravce finansijske uslužne marketing organizacije, koji odgovaraju na pitanja13: U kom specifičnom poslu banka treba da pruža finansijske usluge – koje vrste proivoda i usluga i kojim potrošačima? Koji kurs akcije slediti u smislu organizacione namere, u izrazima akcenta, tajminga, prioriteta? Kako pribaviti resurse i kako ovi resursi treba da budu alocirani, kako bi se ostvarile uspešne marketing operacije? Koje tržišne mogućnosti su najkompatibilnije sa top menadžmetnt definicijom marketing ciljeva, misija i tako dalje? Konkurentska strategija se bavi kreiranjem i održavanjem konkurentske prednosti iznad rivala. U nameri da ostvari konkurentsku prednost (atraktivnu poziciju) firma mora biti sposobna da izvrši neophodne diskretne aktivnosti (lanac vrednosti) na uspešniji i efikasniji način od svojih konkurenata 14. Pozicioniranje objašnjava samo deo razlika u performansi unutar industrije: superiorna performansa ne poseduje samo atraktivnu poziciju, nego i jedinstvene resurse teške za imitiranje. Konkuretska strategija, stoga, postaje umetnost gajenja, akumuliranja i razvijanja resursa koji donose rentu, pre nego sam fokus na postavljanje barijera za ulazak konkurencije. Primarna namera marketing strategije ogleda se u razvijanju konkurentske prednosti15, kojom se potrošačima pruža superiorna vrednost (koristi u odnosu na troškove) u odnosu na ponude konkurenata. U pokušaju da ostvari konkurentsku prednost, banka mora da prezentira ponudu, kojom se uspešno može konkurisati na tržištu, pružajući potrošačima kombinaciju uvećane vrednosti i cene, koju potrošači ocenjuju superiornijom u odnosu na ponude konkurenata. Marketing strategija banke se mora uskladiti sa ukupnim ciljevima i mora biti integralni deo korporativnog ili strategijskog plana. Kada se radi o formulisanju marketing strategija, postoje tri glavne faze: 1. Odabranje ciljnog tržišta – odabir preferencijalno klijenata zasniva se na nekoliko faktora: usluzi koja se nudi, pristupačnost tržišnog segmenta i održivost različitih tržišta;
28
2. Nakon izabranog željenog tržišta, sledeća faza predstavlja razvoj generalne ideje o vrsti ponude za željeno tržište u odnosu na konkuretnske ponude, tj. alociran je resursa; 3. Alociranje marketing resursa. Sve u svemu, marketing strategija banke predstavlja plan za akciju, kojim se određuje kako banka na najbolji način da ostvari svoje ciljeve i zadatke, u svetlu postojećih pritisaka od strane konkurenata i drugih promenljivih situacija i ograničenja u njenim resursima. Za banku, da bi opstala na konkuretnskom tržištu, ključno je da pruži uslugu koja je na neki način superiornija u odnosu na njene konkurente. Pored superiornosti, ona takođe mora da održi tu su periornost u toku vremena. Ovaj koncept obezbeđivanja superiorne usluge, već duži vremenski period, naziva se održivom konkurentskom prednošću. Usled jedinstvenih karakteristika bankarske usluge, ostvarivanje i održavanje održive konkurentske prednosti, predstavlja veoma izazovan zadatak. Glavni razlog se nalazi u mogućnosti da se usluga može lako kopirati, imajući u vidu da je teško obezbediti autorsko pravo ili patentirati uslugu.
Finansijski resursi
Investicije
Sredstva Slika 17.2.
Deonièarska prednost
1
Jedinstvene veštine
Konkurentska prednost: izvori i potrošačka vrednost.
Superiorna vrednost za potrošaèa
2
29
Finansijski resursi
Investicije
Imovina IT sistemi Sistemi za pronalaženje performanse Unapreðenje 1 1 – pokretači efikasnosti opreme 2
Jedinstvene ve{tine Ljudski orjentisane komercijalne struènjake Veštine relationship marketinga Projektni konkurentske prednosti menadžment
– neophodni zahtevi za konkurentsku prednost (ključni faktori uspeha)
1
Izvor: Matfhyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), ”Creating competitive advantage Kultura, organizacija in industrial services”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 13, i HRM NO. 4/5, pp. 339355. Fleksibilna, transparentna Slika organiz. 17.2. pokazuje da, ukoliko kompanija želi dostići „pozicionu Timski rad, davanje prednost” mora investirati u sredstva i sposobnosti. Pre nego što se ovlašcenja razmatraju konkurentske Preduzeništvo, uèenje prednosti u iz razima tržišnih pozicija, organizacije
treba da se bave svojom pozicijom iz perspektive vlastite sposobnosti.16 Ovo podrazumeva više od samog stavljanja akcenta na uslugu, kontrolu troškova, brzinu i čak inovaciju, zato što dugoročna performansa najviše zavisi od veština učenja s ame organizacije. U tom smislu, Day17 , na primer, ističe značaj povezivanja spoljnih procesa (razumevanje tržišta,potrošacka povezivanje sa potrošačima, obezbeđivanje kanala i praćenje Superiorna vrednost tehnologije) sa procesima koji se događaju unutar organiz acije 2 (finasij ski menadžment, kontrola troškova, razvoj tehnologije i dr) kroz Eksplicitni uslužni kvalitet procestotalna obuhvatanja (ispunjenje porudžbina potrošača, obrazovnje Proaktivna, solucija Vremenski, empatièni dizajn nove usluge cena, isporuku potrošačke usluge, razvoj novog proizvoda ili usluge itd). Na taj način, eksterne mogućnosti zahtevaju organizacione sposobnosti, a nove eksterne mogućnosti su kreirane kroz napredovanja u okviru unutarnjih procesa (npr. bolja kontrola troškova). Kada se radi o literaturi o strategiji, do sada je veća pažnja posvećena razvoju kompetencija i konkuretsk om pozicioniranju u oblasti opipljivih proizvoda, iako konkurencija na tržištima industrijskih usluga p okazuje sličan razvojni put. Mada generalni principi konkurentskog pozicioniranja mogu biti validni i za proizvode i za usluge, ovde postoje indikacije o potrebi za specifičnim pristupom. Uslužne firme moraju prevazići nekoliko konurentskih teškoća, kao što su relativno niske barijere za ulazak konkurenata na njihova tržišta, minimalne mogućnosti za ekonomiju obima i ograničenja na tržišnom području između učesnika na tržištu.
Konkurentska prednost za industrijske usluge: pokretači i potrošačka vrednost Slika
17.3.
Izvor: Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), Vol. 13, No. 4/5, pp. 339-355.
30
Dionièarska vrednost
Pored toga, najviše autora uslužnog marketin ga se slažu, da generičke razlike, kao što je dominantna neopipljiva priroda uslužne performanse ili uključenost potrošača u proizvodni proces (mada nije primenljivo za sve usluge) stvara potrebu za specifičan marketing pristup 18. Stoga, je teško za očekivati da najveći broj suštinskih zahteva za održivost konkurentske prednosti, (npr. raritet, nesavršena sposobnost imitiranja, i nedostatak strategijski ekvivalentnih substituta) mogu uspešno zadovoljiti zahteve uslužnog biznisa. U literaturi o uslužnom mar ketingu uočava se da su ljudi u okviru uslužnog menadžmenta presudan faktor uspeha kompanija. Tako Berry, i Lovelock eksplicitno ističu ljudsku komponentu, odnosno da kvalitet i privrženost radne snage predstavlja glavni izvor konkurentske prednosti19. Slika 17.3. ističe dinamičko uzajamno dejstvo između različitih pokretača konkurentske prednosti: imovine, jednistvenih veština i
31
kulture, organizacije i upravljanja ljudskim resursima. Samo uravnoteženo tržišno-vođeno investiranje u tri specifična uslužn a pokretača prednosti, može dovesti do superiorne potrošačke vrednosti. Matthyssens i Vandenbempt 20 u toku istraživanja pronašli faktore koji se odnose na kreiranje superiorne vrednosti za potrošača, na osnovu koje se razlikuju najbolji davaoci usluga. Ključni faktori uspeha u funkciji izgradnje konkurentske prednosti banke
U dugom roku, uspeh banke zahteva da njena konkurentska prednost bude održiva. Ključni faktori uspeha i konkurentske sposobnosti firme predstavljaju dve glavne komponente izgradnje konkurentske prednosti banke. Ključni faktori uspeha izražavaju odnos između poslovne performanse, u izrazima konkuretnskih prednosti, i uzroka koji dovode do takve performanse, koji se ogledaju u sredstvima i veštinama organizacije. Odgovarajuće identifikovanje ključnih faktora uspeha banke mogu obezbediti banci sredstva za procenjivanje i izgradnju svoje konkurentske prednosti. Rochart je 1979. godine prvi definisao koncept kritičnih faktora uspeha, kao „ograničen broj područja u kojima će rezultati, ukoliko su zadovoljavajući, obezbediti organizaciji uspešnu konkurentsku performansu”. On je pokazao da kritični faktori uspeha banke predstavljaju uspešan pristup za identifikovanje menadžerskih informacinih zahteva, zato što informacije mogu odvući pažnju na područja gde „stvari moraju iću pravom smeru”. Boyton i Zmud21 takođe definiše ključne faktore uspeha kao „nekoliko stvari koje moraju funkcionsati na pravi način, kako bi se obezbedio uspeh za menadžere ili samu organizaciju”. Kada se govori o ključnim faktorima uspeha, najpre se ističe eksplicitni kvalitet usluge. U svojoj najprostijoj formi, kvalitet usluge predstavlja rezultat koji svaki član organizacije ulaže u zadovoljenje potrošača. U širem smislu, kalitet usluge je definisan kao superiornost ili savršenstvo koje je opaženo od strane potrošača. Za Zeithaml-a i Bitner-a22 isporučivanje savrešene ili superiorne usluge u odnosu na očekivanja potrošača, predstavalja kvalitet usluge. Neopipljiva priroda usluge i kompleksnost finansijsksih usluga znači da zaposleni u banci igraju presudnu ulogu u smislu kanala za isporuku bankarske usluge. Kvalitet osoblja banke koje predstavlja ključ za isporuk u kvalitetne usluge i uspeh organizacije, u z avisnosti je od sposobnosti i motivacije koje zaposleni donose na svoj posao. U poslednjih desetak godina, istraživanja su locirana na odnos između uslužne organizacije i njenih potrošača. Međutim, značajno mesto zauzima i istraživanje odnosa između organizacje i njenih potrošača, imajući u vidu saznanje da će zadovoljni zaposleni u banci pružiti mnogo viši nivo uslužnog kvaliteta ekstrernim potrošačima. Movis23 je identifikovao nekoliko razloga zašto potrošači prekidaju odnos sa bankom: 13% zatvara svoje račune zbog susreta sa neučtivim i beskorisnim osobljem banke, 11% će napustiti banku zato
32
što je ona hladna i neosetljiva i daljih 16% će zatvoriti račune zbo g generalne percepcije da usluga nije dovoljno dobra. Motivacija zaposlenih, sa ciljem da isporuče viskokvalitetnu uslugu će stoga sve više pomoći zadržavanju potrošača i potencijalno formiranju osnove za istinsku održivu konkurentsku prednost. Kreiranjem informisane i motivisane baze zaposlenih, obezbeđuje se ključ za satisfakciju potrošača, kao i, od posebnog značaja, primena koncepta internog marketinga. Koncept internog marketinga nije nov i nastao je iz ideje, da zaposleni treba da budu posmatrani kao potrošači, na isti način, kao oni koji koriste uslugu. Ukoliko su zaposleni informisani o misiji, strategijskim ciljevima oranizacije i potrebama njenih potrošača, trebalo bi da budu više usredsređeni na zadovoljenje njihovih potreba i stoga značajno doprineti efektivnosti organizacije. Imajući u vidu prednosti marketing pers pektive, Sargeant i Asif24 ističu potrebu banke na High Street da potpunije obuhvataju interni marketing koncept. Na strategijskom nivou ovo uključuje: Tekuće programe internih istraživanja, kako bi se ustanovili zahtevi internih potrošača i postigle tržišna inteligencija u pogledu zahteva eksternih potrošača. Kreiranje značajnih kanala komunikacije unutar banke – uspostavljanje dijaloga između osoblja na prvoj liniji usluživanja i menadžmenta, u cilju obezbeđivanja uslova da su zahtevi potrošača tačno i pravilno saopšt eni onima koji imaju autoritet da razvijaju strategiju. Povezano sa gornjim, postoji potreba za formalnu komunikacionu strategiju koja bih saopštavala misiju, ciljeve i ključne strategije koje organizacija teži da ostvari. Usvajanje politika regrutacije sa jednim ciljem – usklađivanje pravih ljudi sa pravim uslužnim ulogama. Prihvatanje pomoćnog menadžment stila koji podstiče razvoj i motivaciju osoblja. Iz svega ovog može se zaključiti, da postoji jasna potreba za prihvatanjem strategijskog pogle da na internu marketing aktivnost banke. Isporučivanje uslužnog kvaliteta sve je šire prihvaćeno kao suštinska strategija za uspeh. Strategijsko pozicioniranje je najviše pogrešno shvaćen, nedovoljno cenjen i zanemaren deo marketing procesa. U marketingu, reč „pozicija” se može definisati kao me sto koje zauzimaju organizacija i njeni proizvodi, ili usluge u svesti njenih mogućih klijenata ili potrošača. Na konkurentskom tržištu, „pozicija” odražava to, kako potrošači opažaju performansu proizvoda ili organizacije, na osnovu specifičnih atributa u odnosu na konkurenciju. Ove pozicij e su, naravno, perceptivne, ali se moramo podsetiti da ljudi donose odluke pre, na osnovu individualnih percepcija realnosti, nego na osnovu ekspertove realnosti definicije te iste realnosti. Uspešno pozicioniranje usluge predstavlja više od marketing napora, jer se u njegovom srcu nalazi dizajn uslu ge i način na koji se usluga isporučuje. Tako, kada štediša podiže novac iz banke, on se ne interesuje samo da dobije svoj novac, neg o ga zanima priroda transakcije sa blagajnikom ili mašinom, te da li je ona pozitivna ili negativna. Naša percepcija kvaliteta je kombinacija senzualnih reakcija, kako na uslugu, tako i na personal ili mašinu koji omogućuju podizanje novca.
33
Osnove pozicioniranja usluge su različite: Na osnovu potreba koje usluga zadovoljava i koje koristi nudi potrošačima, ili na osnovu determinanti kvlaliteta koje potrošači najviše vrednuju. Na osvovu kvaliteta interaktivnih elemenata uslužnog marketing miksa: ljudi, procesi i pojavni oblici. Pripremanje uslužne sheme predstavlja prvi korak u razvijanju strukture uslužnog procesa koja će pozicionirati firmu na tržištu. Drugi korak predstavlja odluka o stepenu kompleksnosti i željene divergencije usluge. Dve dimenzije, koje se ogledaju u kompleksnosti i divergenciji usluge, na primer, dozvoljavaju da se kreira dijagram tržišnog pozicioniranja za finansijsku uslužnu industriju. Nugyen26 identifikuju tri dimenzije: 1. Fizički kvalitet – oprema, prostorije, opipljivosti; 2. Korporativni kvalitet – imidž i profil organizacije; 3. Interaktivni kvalitet – potrošački kontakt sa uslužnim personalom i drugim potrošačima. Grönroos identifikuje pet ključnih determinanti kvaliteta usluge: profesionalizam i veštine (tehnička i povezana sa rezultatom), reputacija i kredibilitet (povezana sa imidžom), ponašanje i stavove, pristupač nost i fleksibilnost, pouzdanost i poverenje. Parasuraman, Zeithaml i Berry27 ističu pet ključnih determinanti kvaliteta usluge: pouzdanost, osetljivost, sigurnost, empatija i opipljivost. Blanchard i Galloway28 su merili relativni značaj 31 atributa bankarske usluge. Pri tome redom se ističu: privatnost diskusije, učtivost bankarskog osoblja, spremnost da pomogne potrošaču, način na koji osoblje tretira potrošače, novac u mašini, brzina i efikasnost transkcije, slušanje osoblja i dr. Posmatrano kroz Parasuramanove detrminante, privatnost diskusije spada u opipljivost i sigurnost, učtivost osoblja u sigurnost, spremnost za pomoć u pouzdanost, način tretiranja potrošača u pouzdanost i sigurnost itd. Istraživanje je omogućilo rangiranje determinanti kvaliteta: SERQUAL dimenzije 1. Osetljivost 2. Sigurnost 3. Empatija 4. Opipljivost 5. Pouzdanost
Relativni značaj 100 70 52
47 44
U skladu sa Ernst and Young-ov Bankin Industry Report banke smatraju da kvalitet može doprineti najvećem broju strateših ciljeva i stavljaju akcenat na pet ključnih parametara koji su bili uvedeni kao vitalni za uspeh politika unapređenja kvaliteta. Svaki od ovih parametara igra ključnu ulogu u retail banking 29: 1. Pouzadanost – u izrazima integriteta bankarskog proizvoda; 2. Performansa – dodatne sposobnosti, karakteristike i funkcije proizvoda;
34
3. Udobnost – u stvaranju transakcija ili dobijanju potrošačke usluge; 4. Osetljivost – prema potrebama potrošača u pogledu karakteristika i funkcija proizvoda; 5. Adaptibilnost – u izrazima individualnog prilagođavanja proizvoda ili usluga. Banke, uglavnom, svoje napore usredsređuju na uvažavanje i isticanje ovih pet elemenata. Pouzdanost, oličena u izrazima integriteta bankarskog proizvoda i poverenja potrošača u bankarske proizvode, postala je najvažniji atribut, dok performansa igra sve manju ulogu u odnosu na raniji period vremena. Glavni fokus banke je u „činjenju pravih stvari u pravo vremene” kroz četiri primarna sredstva za ostvaren je kvaliteta30: edukacija potrošača, fix it (odrediti), design it (dizajnirati), build it (ugraditi). Kvalitet usluga je od presudnog značaja za b anke, a koristi se ogledaju u: ceni (više cene), udelu na tržištu, udelu u tržišnoj niši, ceni kapitala, smanjenju troškova i lojalnosti i ponovljenim poslovima. Drugi ključni faktor se ogleda u proaktivnim, totalnim rešenjima. Industrijski uslužni provajderi treba da ponude one-stop shopping svojim klijentima, što podrazumeva visok stepen customization i „proaktivno” osećanje eksplicitnih specifikacija klijenta. Sposobnost za savršeno rešavanje problema je difencijator koji rezultira u zadovoljenim potrošačima (ali još uvek ne dolazi do lojalnih potrošača), snažni je pozicije na tržištu i pozitivne reputacije i word of mouth komunikacije. Prema Matthyssens-u i Vandenbempt-u značajna barijera, međutim, je relativno ignorisanje potrošača i njihova teškoća da izrazi zahtevane ili očekivane specifikacije usluge, koje su u bankarstvu nekada krajnje komp leksne. Visok stepen customization (kastomizacije se odnosi na prilagodljivost uslužnog paketa individualnim zahtevima potrošača) je potreban, najpre u business-to-business uslugama, a sve više i kod personalnih finansijskih usluga. Prilagođavanje ponude individualnim zahtevima potrošača predstavlja ključ za uspostavljanje i održavanje odnosa sa njima. Prema Pine-u II i Gilmor-u31 postoje četiri načina za prilagođavanje ponude individualnim zahtevima potrošača: kolaborativni, adaptivni, kozmetički i transparentni. Kolaborativna usluga zahteva individualni dijalog sa potrošačem, ka ko bi mu se pomoglo da izrazi svoje potrebe, kao i kako bi se dizajnirala takva ponuda , koja će zadovoljiti te potrebe. Adaptivna usluga pruža jedan standard, ali koji je kastomiziran, proizvod koji je dizajniran da bi ga korisnici prilagodili sebi. Kozmetički pristup predstavlja standardni proizvod pružen različitim kupcima na različite načine (način na koji je proizvod prezentiran). Transparentna kastomizacija omogućuje svakom potrošaču ponaosob unikatnu robu i usluge ne stavljajući im do znanja, da su ovi proizvodi i usluge posebno prilagođeni njima. Razvoj proizvoda i usluga se može pr osmatrati, sa jedne strane, sa konkurentske pozicije od nediferencirane do diferencirane, a sa druge kroz cenu od tržišne cene do premijske cene, kroz četiri faze: izdvajanje proizvoda, proizvodnja dobara, pružanje usluga i priređivanje doživljaja. Doživljaji se mogu podeliti u četiri grupe, na
35
osnovu nivoa participacije potrošača i njihove povezanosti sa doživljajem: zabavni, obrazovni, escapist, i estetski. Treći ključni faktor se ogleda kroz pravovremen, empatičan dizajn nove usluge. Brza inovacija u ključnom i perifernom sistemu je smatrano ključnim faktorom koji doprinosi unapređenoj performansi. Nove usluge moraju biti razvijene u neposrednoj komunikacija sa ključnim potrošačima u nameri da se obezbedi sklad sa tržištem. Kod razvoja nove usluge dve mere su presudno značajne: 1. Vrednovanje uspeha u pozicioniranju individualnih ponuda; 2. Vrednovanje uspeha u koordinaciji isporuke individualnih ponuda Međutim, zbog složene prirode bankarskih usluga (neopipljivost i kompleksnost, informaciona neravnoteža), dizajn, razvoj i pozicioniranje bankarske usluge predstavlja veoma kompleksne procese. Uslužni dizajn obuhva ta razumevanje i planiranje interakcija različitih fizičkih, elektronskih i ljudskih elemenata. ISO standard pruža jasnu deskripciju o značenju „dizajniranja usluga”. Prema Edvardson-u 32 u procesu dizajniranja usluge, organizacija treba da formuliše svoj „uslužni koncept”, da dizajnira svoj uslužni sistem i uslužni proces. Uslužni koncept predstavlja detaljno opisanu „uslužnu ponudu”, koja zadovoljava izabrane potrebe i očekivanja potrošača. U definisanju uslužnog koncepta korisno je razlikovati primarne od sekundarnih potreba. Usluge su često deo sistema koji uključuje i druge usluge. U nameri da se realizuje uslužni koncept, različiti resursi ili elementi trebaju biti organizovani u sistem. Ovi elementi uključuju: zaposlene, potrošače, orgnizacionu strukturu i fizičko i tehničko okruženje banke. Treći deo dizajna usluge predstavlja sam proces usluživanja, u kome elementi uslužnog dizajna funkcionišu zajedno u cilju stvaranju uslužnog proizvoda. Ovde postoje dva uslužna procesa: potrošački proces ili klijentova staza i drugi uslužni proces koga okružuju raznolikost internih pomoćnih usluga i njihove međusobne interakcije sa internim potrošačima i dobavljačima. U opštim izrazima, dizajn usluge predstavlja definisanje lanaca aktivnosti u okviru uslužnog proces a, sa ciljem istraživanja problematičnih ili kritičnih veza u lancu, koji zahtevaju specijalnu pažnju u toku dizajna. Teorija uslužnog menadžmenta poznaje dve tehnike dizajniranja usluga i obe se nalaze u okviru TQM perspektive: blueprinting i quality function deployment (QFD). Kada se radi o pozicioniranju bankarske usluge neophodno je imati u vidu značaj i ulogu interaktivnih elemenata marketing miksa, koji se ogledaju u ljudima (zaposleni i potrošači), procesima i pojavnim oblicima. O ulozi ljudi smo govorili kod njihove uloge u ostvarenju kvalitetne bankarske usluge. Kada su u pitanju procesi, danas se banke bave problemom kako da potr ošaču učine što dostupnijim i udobnijim korišćenje bankarske usluge. Elektronsko ili internet bankarstvo sve više postaje realnost sa značajnim koristima: 1. Kontrola kvaliteta; 2. Niski troškovi; 3. Pogodnosti za potrošače (pristup 24 časa) 4. Široka distribucija – veliki broj krajnjih korisnika; 5. Veoma širok izbor mogućnosti za potrošače u vlastitim kućama ili na poslu.
36
Budući da banke ne mogu izbeći problem koji je vezan za sekundarni karakter korisnosti koji one pružaju, pojava bankarske virtuelne revolucije otvara nove mogućnosti za njih. Spoznaja da banka pruža sekundarni stepen korisnosti, znači da potrošači žele, kada je u pitanju njihova interakcija sa bankom, da ona bude koliko je god moguće kraća, kako bi dobijeni novac što pre upotrebili za zadovoljenje primarnih koristi. Okolina, prostor, znakovi i simboli predstavljaju ambijentalne stimule, koji deluju na ubeđenja i osećaje. Na osnovu ubeđenja i osećaja proizvode se rakcije potrošača i osoblja koje pruža bankarsku uslugu. Imajući to u vidu, neophodno je da se dizajniranje ambijenta filijale shvati kao važan i kompleksan problem. Jednoobraznost fizičkog okruženja banke poželjna je iz sledećih razloga: Pomaže potrošačima da se idnetifikuju sa imidžom banke; Omogućava organizaciji da koristi advertajzing na standardizovan način u okviru nacinalne ekonomije; Pokušava da pruži psihološko uverenje potrošačima, bez obzira u kojoj filijali banke se nalaze, da se osećaju u familijarnom ambijentu. Uprkos isticanju značaja i uloge atmosfere, malo je empirijskih istraživanja koja se neposredno bave uticajem fizičkog ambijenta na proces potrošnje usluge. Finansijske institucije su danas postale potpuno svesne da potrošači, koji nisu zadovoljni nekim aspektom isporuke usluge, lako dezertiraju kod konkurenata. Fizički ambijent postaje koristan indikator u determinisanju činjenice, da li su banke preduzele pristup koji je orijentisan na potrošača. Kroz brižljivo i kreativno upravljanje uslužnom scenom, banke mogu biti sposobne da doprinesu ostvarenju, kako eksternih ciljeva marketinga, tako i internih organizacionih ciljeva: 1. Uslužna scena pruža vizuelnu metaforu za ukupnu ponudu banke, tj. dimenzije uslužne scene u banci deluju kao pakovanje, slično pakovanju proizvoda (povećava stepen opipljivosti bankarskog proizvoda); 2. Uslužna scena može pružiti ulogu olakšavanja, pomažući ili ometajući sposobnosti potrošača i zapos lenih da izvrše svoje aktivnosti. Plan prostorije filijale, raspored i dizajn opreme, mogu imati glavni uticaj na sposobnosti korisnika bankarske usluge, da ispuni svoje zadatke i ostvari svoje uslužne ciljeve. Na kraju, fizičko okruženje može služiti za saopštavanje razlika u odnosu na konkurente. Postoje brojni faktori, koji se moraju ceniti od strane banke: prostor, temperatura, komfor, boje (preporučuje se bankama plava boja kao simbol autoriteta, razbori tosti i mudrosti), tajnost, urednost, aktivnost, svetla, kvalitet vazduha, buka i muzika i dr. Strategija redizajniranja banaka započinje od identifikovanja tri različite grupe usluga koje banka treba da ponudi 33: 1. Neposredne usluge koje ne zahtevaju personalnu uslugu ili savet (prenos novca, izvod sa računa);
37
2. Brze usluge koje zahtevaju mere personalnog vođenja od strane bankarskog osoblja (pitanja u vezi kreditnih kartica, mali zajmovi, otvaranje računa); 3. Usluge koje zahtevaju savete eksperata i smišljeno vođenje od strane osoblja (zalaganje kuća, osiguranje, upravljanje imovinom).
Svaka od ovih usluga tretirana je objedinjeno, ali na različite načine od strane dizajnera. Dizajniranje prostora izvesnih ključnih filijala moglo bi da izgleda na sledeći način: hi-tech, samouslužno područje i tipično je u blizini vrata. Namenjeno je za potrošače koji zahtevaju brze usluge, npr. stanje na računu; Proizvodi se pružaju u potpuno odvojenom području filijale u face-to-face ambijentu (traženje kreditnih kartica); Složeniji proizvodi se pružaju u li čnom kontaktu (pri čemu se koristi privatni deo filijale u back office. Planiranje i upravljanje ambijento m usluživanja leži na granici između arhitekture, planiranja unutrašnjeg prostora, dizajniranja proizvoda, organizacionog (i potrošačevog) ponašanja, planiranja i ambijentalne psihologije34. Odluke u vezi sa fizičkim mogućnostima, mogu imati uticaj na: ciljeve vezane za ljudske resurse, (npr. zadržavanje radnika, produktivnost radnika), operativne ciljeve (npr. efikasnost, smanjenje troškova) i marketing ciljeve (npr. privlačenje potrošača i satisfakcija potrošača). Stoga je neophodno prilikom dizajniranja ili promene u dizajnu ambijenta u kome se pruža bankarska usluga, tražiti savete menadžera iz sva tri područja uslužnog menadžmenta, kao i savete korisnika, tj. zaposlenih i potrošača. Što se tiče bankarske industrije, Johnson i Johnson 35 predlaže da širina i dubina proizvodne i uslužne linije, niski operativni troškovi, i dobra bankarska reputacija mogu biti razmotreni kao tri kritična faktora uspeha na konkuretnskom tržištu u bankarskoj industriji. Canals36 priznaje da koncepti lanca vrednosti i konfigur acije banke trebaju biti upotrebljeni za razvijanje konkurentske prednosti banke. On je identifikovao četiri izvora konkurentske prednosti banke, koji se ogledaju u sledećem: 1. zaposleni ; 2. finansijski menadžment; 3. imovinska osnova; 4. neopipljiva imovina. Wilde i Singer37 izdvajaju tri kritična faktora za banke i osiguravače, to jest, niže troškove, diferencijaciju proizvoda i finansijsku snagu. Tser-yieth Chen38 je izvršio istraživnje kritičnih faktora uspeha pod pretpostavkom da je: 1. Poslovna strategija značajan faktor u uspostavljanju ključnih faktora us peha; 2. Ključni faktori uspeha se razlikuju u okviru banke, kada ona usvaja različite poslovne strategije.
Pri tome, prezentiran je spisak ključnih stavki uspeha i kritičnih faktora uspeha u bankarskoj industriji. Među njima najveće ocene redom su dobili reputacija banke i dobar imidž, učtivost i ljubaznost
38
osoblja i menadžerska sposobnost bankarskog menadžera. Tser-yieth Chen grupiše ključne faktore uspeha u četiri velike grupe faktora. Prvi ključni faktor uspeha obuhvata šest elemenata, koje se bave problemima koji su neposredno povezani sa internim menadžmentom, tj. učtivošću i ljubaznošću osoblja, menadžerskom sposobnosti bankarskog menadžera, brzinom vođenja biznisa, sposobnošću kompjuterizacije, sposobnošću upravljanja mogućnostima i imov inom i sposobnostima za internu revizaiju i kontrolu. Sve u svemu, ovaj faktor uspeha odnosi se na samu „sposobnost operativnog menadžmenta banke”. Faktor dva, koji se odnosi na učtivost i ljubaznost bankarskog osoblja, sadrži četiri stvari koje se odnose na poslove i marketing: Dugoročni odnosi sa potrošačima; Pribavljanje depozita; Realizovanje aktivnosti drugih banaka; i Pružanje dovoljno inicijativa osoblju banke. Svaki od ovih elemenata ogleda se kroz „sposobnost bankarskog marketinga”. Treći faktor uključuje tri ključne stvari koje se usredsređuju na opisivanje bankarske perspektive: reputacija i dobar imidž banke, lokacija banke (uključujući poslovne mogućnosti i transport ) i broj bankarskih fili jala. Iz ovog sledi da se faktor tri ogleda kroz „sposobnost razvijanja bankarske trgovačke marke”. Na kraju, četvrti faktor sadrži tri elementa koji opisuju probleme koji su povezani sa onima koji su vezani za odnose na finansijskim tržištima. Oni uključ uju: 1. Kvantitet i sadržaje pojedinosti vezane za bankarsku uslugu; 2. Vladinu deregulacionu politiku; i 3. Uspešnno tržište uloga i hartija od vrednosti. U tom smislu, četvrti faktor se može nazvati „sposobnošću upravljanja finansijskim tržištima”. Strategijski resursi i održiva konkurentska prednost
Kada se govori o pokretačima ili drajverima: „imovini”, „veštinama” i „kulturi, organizaciji i upravljanju ljudskim resursima”, oni slede ključne procese i sposobnosti. U skladu sa resursno utemeljenom teorijom firme, firme predstavljaju svežnjeve resursa. Resursi firme uključuju sve inpute koji dozvoljavaju firmi da radi i implementira svoje str ategije. Resursi firme mogu biti opipljivi ili neopipljivi i mogu biti razvijeni unutar firme ili nabavljeni na tržištu39 . U literaturi su date različite klasifikacije resursa. Olavarrieta i Ellinger 40 sve resurse klasifikuju u sledeće tri kategorije: 1. Ulazni faktori – predstavljaju faktore koji se mogu nabaviti na tržištu. 2. Imovina predstavlja zalihe raspoloživih faktora koji su vlasništvo ili su pod kontrolom firme. Imovina može biti opipljiva i neopipljiva. 3. Sposobnosti pedstavjaju kompleksan skup individualnih veština i akumuliranog znanja stečenih kroz organizacione procese, koji omogućuju firmi da koordinira aktivnosti i stvori uslove za upotrebu svojih resursa.
39
Primeri iz marketing literature uključuju korišćenje resursno zasnovane teorije u model koji istražuje održivu konkurentsku prednost u uslužnim industrijama. Ovo se odnosi na model koji se bavi potencijalnim uzrocima nastanka prednosti i koji obuhvata nove studije koje ističu sposobnosti zasnovane u tržišno-vođenim organizacijama.41 Bharadwaj i dr. predlažu okvir održive konkurentske prednosti za uslužne firme, koji je izveden iz imovine i sposobnosti firme. Snaga održive konkurentske prednosti se ogleda kroz stepen mogućnosti imitiranja resursa firm e42. Menadžment banke je definitivno svestan potrebe za adaptiranjem na promenljivo okruženje i za stvaranjem kod zaposlenih vizije za uslužni kvalitet. Uslužni kvalitet (savršenstvo) je najveći diferencijator, jer pridobija i zadržava pažnju potrošača. Uslužn a savršenost predstavlja presudnu s trategiju za profitabilnost i dalje za preživljavanje banke. Međutim, us lužno savršenstvo zahteva privrženost od svih nivoa organizacije: kultura ban ke, senior menadžment, zaposleni (proširivanje ovlašćenja sa unaprđivanjem znanja i veština) i proces (savršenstvo kroz tehničku podršku). Zasnovano na ovim privrženostima, banka može privući, održati i unaprediti odnos sa potrošačima. Potrošački vođen proces, pokreće odnose u bankarstvu, određujući u krajnjem, koje banke preživljavaju a koje banke ne. Slika 17.4. Resursi firme i održiva konkurentska prednost
Izvor: Day, G. S. (1994), ”The capabilities of market-driven organizations”, Journal of Marketing , Vol. 58, No. 4, pp. 37-52.
Zajednički elementi uslužnog savršenstva, prema Kim-u i Kleineru43 u sferi bankarstva se ogledaju u: kulturi banke, liderstvu menadžmenta, razvoju bankarskog personala i savršenstvu procesa sa tehnološkom podrškom. Banke se moraju suočiti sa takvim snagama, kao što je deregulacija i povećana konkurencija. Tradicionalna draž promocije, kao podstreka za motivaciju i privrženost nije dovoljna. Banci je potrebna promena kult ure kako bi se kreirali alternativni načini da se održi uslužno savršenstvo i potrošački fokus. Profiti nastaju kao rezultat sposobnosti kreiranja ove kulture, koja zahteva snažnu privrženost promeni i angažovanosti od strane menadžmenta. Liderstvo treba da pruža viziju sutrašnje organizacije kao i privrženost da se realizuju te vizije. Vizija ih privlači savršenstvu – „razlog postojanja”. To je liderstvo koje prenosi viziju na druge i inspiriše ih da slede i gaje konstantnu inovaciju i budnost za kvalitet u težnji za vizijom. Presudan korak u pravcu uslužnog savršenstva je investiranje u razvijanje veštine i znanja davaoca usluga. Razvoj zaposlenih počinje od regrutovanja personala koji ima sposobnost, želju i personalitu da bude savršeni uslužni provajder, kao što je slučaj Bank of America. Zaposleni se smatraju kao strategijska imovina. Proširenje ovlašćenja uslužnih provajdera, znači da imaju fleksibilnost i kreativnost da služe bolje potrošače.
40
Banke sa visokom performansom menjaju fokus od organizacije ka procesu. Primarni akcenat na proces podrazumeva izvršavanje operacija kako bi se zadovoljile potrebe potrošača ili ciljnog tržišta. Uspešna upotreba tehnologije za unapređenje procesa postaje deo kvalitetne usluge. Ona pruža banci više informacija o tome šta potrošači trebaju i ukoliko zadovolji ove potrebe ona izgrađuje konkurentske prednosti. Koncept održive konkurentske prednosti nad konkurentima, mora da zadovolji četiri zahteva. Prvi, potrošači moraju vrednovati koncept. Drugi uslov za opravdanu prednost je odsustvo supstituta. Treći uslov za opravdanu prednost ogleda se u posedovanju resursa banke za ostvarenje i održavanje te prednosti. Poslednji uslov se ogleda u zahtevu da banka poseduje održivu konkurentsku prednost nad konkurentima koja je stalna, što znači da je konkurenti ne mogu lako kopirati. Upravo je neophodno istaći, da resursno utemeljena teorija firme predstavlja ključ za razumevanje i kreiranje konkurentske prednosti banke.
Beleške 1. Totonis, H. and R. Foster (1996), ”Breakthrough banking: the tehnology is here, the revolution has begun”, Strategy and Business, Issue 5, pp. 4-7. 2. Burton, D. (1994), Financial Services and the Consumer, Routledge London. 3. Caincross, F. (1997), The Death od Distance, London: Orion. 4. Essinger, J. (1999), The Virtual Banking Revolution, International Thomson Business Press. 5. Lowe, A and J. Kuusisto (1999), ”The institutional stature of the retail bank: the neglected asset?”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 171-181. 6. Terril, C. and A. Middlebrooks (1999), Market Leadership Strategies for Service Companies, NTC Business Books, p. 209-10. 7. Allred, T. A. and H. L. Addams (2000), ”Service quality at banks and credit unions: what do their customers say?”, Managing Service Quality, Vol. 10 No. 1, pp. 52-60. 8. Johnston, R. (1997), ”Identification of the critical determinats of service quality in retailing banking: importance and effect”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 111116. 9. Tyler, K. and E. Stanley (1999), ”UK bank-corporate relationship: large corporates’ expectations of service”, Internatinal Journal of Banking , Vol 17 No. 4, pp. 158-170 10. Kim, S. and B. H. Kleiner (1996), ”Service excellence in the banking industry”, Managing Service Quality, Vol. 6 No. 1, pp. 22-27 11. Stafford, M., Stafford, T. and B. Wells (1998), ”Determinants of service quality and satisfaction in the auto causality claims process”, The Journals of Services Marketing, Vol. 12 No. 6, pp., 42640. 12. Allred, T.A and H.L. Addams (1999), ”Cost containment and customer retention pracitces at the top 100 commercial banks, savings institutions and credit unions”, Managing Service Quality, Vol. 9 No. 5, pp. 352-359 13. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan London. 14. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY. 15. Devlin, J. and Ennew, C. (1997), ”Understanding competitive advantage in retail financial service”, International Journal of Bank, Vol. 15 No. 3, pp.73-82. 16. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1994), Competing for the Future, Breakthrough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, MA.
41
17. Day, G. S. (1994), ”The capabilities of market-driven organizations” Journal of Marketing, Vol. 58, October, pp. 37-52. 18. Ljubojević, Lj. Č. (1998), Menadžm ent i marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 19. Berry, L. L. (1995), On Great Service, The Free Press, New York, NY and Lovelock, C. (1996), Service Marketing, McGraw-Hill, New York, NY. 20. Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), ”Creirating competitive advantage in ind 21. Boyton, A. C. and Zmud, R. W. (1984), ”An assessment of critical success factors”, Sloan Management Review, Vol. 25 No. 4, Summer, pp. 17-27. 22. Zeithaml, V.A. and Bitner, M. J. (1996), Services Marketing, McGraw-Hill, New York, NY. 23. Sargeant, A. and Asif, S. (1998), ”The strategic application of internal marketing – an investigation of UK banking”, Internal Journal of Bank Marketing, Vol. 16, No. 2, pp. 66-79). 24. Movis, G. (1984), Reason for customer shift in banking, Financial Shares Corporation, Chicago, IL. 25. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 26. Nugyen, N. (1998), ”Customer’ Perceptions of Service Quality in Financial Institutions”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 6. No. 4, pp. 7-18. 27. Parasuraman, A., Zeithaml, A. V. and Berry, V. (1985), ”SERVQUAL: A multiple items scale for menaning consumer perception of service quality”, Jornal of Retailing, 64 (1) Spring. 28. Blanchard, F. R. and Galloway, L. R. (1994), Quality in Retail Banking, Interna 29. Gilmor, H.J. and Pine II, J. (1997), ”The four faces customization”, Harvard Business Review, January-February) International Journal of Service Idnustry Management, Vol. 5, No. 4, pp. 5-23. 30. Ernst, and Young (1992), International Quality Study – Banking Industry Report, Ernst and Young, Cleveland , OH. 31. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment and marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 32. Edvardson, B., Thomasson, B. and Overtveit, J. (1994) Quality of Service – Making it realy work, McGraw-Hill. 33. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan 34. Burton, D. (1994), Financial Services and the Customer, Routledge. 35. Johnson, F. P. and Johnson, R. D. (1985), Commercial Bank Management , Dow Jones-Irwin, Homewood, IL. 36. Canals, J. (1993), ”Competitive strategies in European Banking”, Marketing Management, Vol. 2 No. 2, pp. 206-10. 37. Wilde, P.R. and Singer, E. M. (1993), ”Banks versus insuers: if the banks win, does anyone lose?, Journal of the American Society of CLU & CHFC, Vol. 47 No. 3. Pp 58-63. 38. Tsier-yieth Chen (1999), ”Critical success factors for various strategies in the bankin industry”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 2 pp. 83-91 39. Vidi Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 40. Olavarrieta, S. and Ellinger, E.A (1997), ”Resource-based theory and strategic logistics research”, International of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27, No. 9/10, pp. 559-587. 41. Day, G. S. (1994), ”The capabilities of market-driven organizations”, Journal of Marketing , Vol. 58, No. 4, pp. 37-52. 42. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P. and Fahy, J. (1993), ”Sustainable competitive advantage in service industries: a conceptual mode and research propositions”, Journal of Marketing, Vol. 57 No 4, pp. 83-99. 43. Kim, S. and Kleiner, H.B. (1996), ”Service excellence u the banking industry”. Managing Service Quality , Vol. 6, No. 1, pp. 22-27.
42
