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El gobierno gobierno de la trans transformación formación digital digital La tecnología digital está provocando numerosas disrupciones en industrias de todos los sectores. Para adaptarse al nuevo entorno y conseguir un negocio que sea sostenible y viable, generalmente, suele ser preciso un cambio del modelo de negocio. ¿Cómo afrontar y gestionar el proceso? ¿Qué pasos hay que seguir para lograr una transformación organizacional exitosa?
Javier Busquets
Javier Cabrerizo
Profesor de ESADE
Consejero-director general de Unidad Editorial
D
esde los años setenta del siglo pasado, la oferta de las compañías tecnológicas lograba hacer más eficientes los modelos product produ ctivo ivoss de sus empresa empre sass client cl ientes. es. Todas las industrias se beneficiaban de estas mejoras de productividad en sus “procesos” y en sus “formas de trabajo”, trabajo”, desde la gestión de sus finanzas hasta ha sta los procesos procesos industriales, industriales, pasando por las fuerzas fuerzas de ventas, la relación con los clientes o los recursos humanos. Sin embargo, el impacto de la actual era digital va más allá del uso de tecnología tecnología para para mejorar mejorar la productividad de las empresas existentes en otros sectores. Dominada por los emprendedores y por las startups 1, la tecnología digital está provocando una disrupción en las industrias existentes, desde ➤➤➤
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la automovilística hasta la editorial, desde los viajes hasta la distribución. Esta disrupción ya se ha tratado de forma prolija en numerosos artículos, y basta con recordar algunas de sus dimensiones para dar sentido a la situación actual: en primer lugar, la tecnología se está automatiza ndo y ofreciendo como servicio (cloud ); en segundo lugar, se ha popularizado y se ha hecho mucho más democrática, hasta convertirse en un fenómeno de consumo masivo, y, en tercer lugar, como ya hemos avanzado, afecta no solo a los modelos de negocio, sino a la estructura económica de numerosas industrias. Esto significa que la transformación digital genera dinámicas nuevas en el ecosistema de la empresa, que alteran profundamente muchas de las funciones de la organización. Y, como consecuencia de ello, apa recen nuevos competidores y nuevos modelos de generación de valor. La pregunta estratégica que deben
La tecnología se está automatizando y ofreciendo
ble y sostenible. Para ello, se utiliza el caso de la transformación de los medios de comunicación, del cual se pueden extraer conclusiones válidas para otros muchos sectores empresariales que se enfrentan a situaciones parecidas.
LA CREACIÓN DE NUEVAS CAPACIDADES Cuando la tecnología repercute en toda la organización, alterando, fundamentalmente, los pilares del modelo de negocio de una empresa no tecnológica, este proceso afecta a todos los stakeholders de la em presa: accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc. Con frecuencia, se da la circunstancia de que no todos ellos comparten el mismo diagnóstico ni la misma visión sobre cómo se debe actuar ante esta situación, lo cual dificulta la formulación de una estrategia común que guíe el proceso de transformación. Para desarrollar una visión compartida de la situación real y de la necesidad de transformación, es útil comenzar analizando estas tres grandes cuestiones: •
tido, un buen indicador es la cuenta de pérdidas y ganancias. ¿Qué efecto está teniendo sobre nuestros resultados la evolución tecnológica a que nos enfrentamos? ¿Es sostenible nuestro modelo de negocio? Y, a continuación, ¿cuánto tiempo podemos esperar sin transformar los fundamentos del negocio? Dicho de otro modo, ¿en qué horizonte temporal deja de ser viable nuestro modelo de negocio actual y cuál es el sentido de urgencia de nuestra necesidad de transformación?
como servicio (‘cloud’), se ha popularizado y se ha hecho mucho más democrática, hasta convertirse en un fenómeno de consumo masivo, y afecta no solo a los modelos de negocio, sino a la estructura económica de numerosas industrias •
formularse las empresas es ¿la tecnología digital es un mecanismo para mejorar la productividad y la eficiencia del negocio, pero sin alterar sus fundamentos, o, por el contrario, realmente transforma los fundamentos, más allá de mejorar la eficiencia y la productividad del negocio? En el presente artículo se trata el segundo escenario: los casos en los que se produce una transformación profunda del modelo de negocio. La tesis propuesta es que la tecnología tiene un impacto directo en los fundamentos del negocio y suele convertirse en par te del producto, ya que no se limita ú nicamente a optimizar procesos como los de compra o de recursos humanos o la relación con los clientes. Este artículo se centra, pues, en cómo una organización puede adaptarse a un cambio de modelo, en lugar de oponerse a él, y aprovechar así la energía que supone una disrupción para construir un modelo via-
Primero, es importante entender la dinámica del mercado y las nuevas reglas competitivas. En este sen-
Segundo, hay que comprender que, con frecuencia, la tecnología se convierte en una parte del producto. Cuando la tecnología ya no es solo un modo de automatizar los procesos, sino que se convierte en parte esencia l de la experiencia del usuar io con nuestro producto o servicio, se alteran definitivamente las dinámicas de creación de valor. Ante estas circunstancias, ¿cómo se define un modelo de negocio viable y sostenible? ¿Cómo se puede producir y distribuir nuestro producto o servicio de manera rentable?
•
Tercero, en este nuevo entorno de mercado, es necesario mantener algunos elementos aún valiosos de nuestra cultura organizativa y adoptar otros nuevos que permitan operar en el nuevo contexto. Para ello, hay que preguntarse ¿qué nuevas funciones organizativas y qué nuevas posiciones serán necesarias? ¿Qué nuevas estructuras y procesos deberán defi-
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El gobierno de la transformacióndigital CUADRO 1
CAÍDA DE INGRESOS EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN (2007-2015)
Decrecimiento en publicidad. Mercado Español (en MM �)
Decrecimiento en ventas de ejemplares. Mercado Español (en MM �)
-52,9%
2.831
Prensa, revistas y dominicales
-45,5%
Internet
2.446
4.031
4.001 3.775
1.883
1.891
3.627 3.381
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2.900 1.474
2.599 2.147 1.586
1.518
233 2007
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2009
1.282
907
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2011
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Fuente: informe I2P (2015)
nirse? El objetivo es, precisamente, crear, compartir y difundir las nuevas capacidades y formas de actuar por toda la empresa.
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2.546
1.333
2.351
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Estas tres grandes áreas de análisis y actuación permitirán definir un marco de actuación para acometer la transformación digital de nuestra organización. A continuación se analiza más detalladamente cada una de ellas.
1. ENTENDER EL CONTEXTO DE MERCADO Y LAS NUEVAS REGLAS COMPETITIVAS La primera medida para gobernar una transformación digital es entender el contexto competitivo para poder diseñar una estrategia adecuada. ¿Hemos empezado a registrar caídas importantes en nuestras líneas de ingresos tradicionales? ¿Hemos tenido que empezar a realizar ajustes de costes para equilibrar las cuentas? ¿Durante cuántos ejercicios podremos mantener la actividad si los ingresos mantienen esta tendencia? Para ilustrar este fenómeno, se puede tomar como ejemplo la evolución del negocio de los medios de comunicación en España en los últimos años. El modelo de negocio de una empresa de este tipo se basa en
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2015
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Fuente: Libro Blanco de la Prensa 2015. AEDE. OJD
un ecosistema cuyas principales fuentes de ingresos son la venta de ejemplares o el acceso a contenidos digitales, la venta de publicidad impresa y digital, la venta de otros servicios, como los anuncios clasificados, y otras fuentes de ingresos, como la organización de eventos. Veamos cómo se han comportado las dos líneas de ingresos fundamentales del mercado de la prensa en los últimos años: los i ngresos por publicidad en los medios de comunicación escritos en España cayeron un 52,9% entre 2007 y 2015, y los ingresos por venta de ejemplares descendieron un 45, 5% en el mismo período (ver cuadro 1). Es indudable que la crisis económica desatada en 2008, que ha afectado el consumo privado y la inversión empresarial, ha contribuido a esta caída en los ingresos. Pero, adicionalmente, se ha producido un cambio estructural en la dinámica competitiva del mercado. La adopción masiva de tecnología por parte de los usuarios, en forma de dispositivos móviles, así como la proliferación de las plataformas digitales y de las redes sociales, ha cambiado, de manera definitiva, el modo de acceso a los contenidos en formato digital. Además, la disponibilidad masiva ➤➤➤
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CUADRO 2
EVOLUCIÓN (POSIBLE) DEL VOLUMEN DE CLIENTES E INGRESOS ANTE UN CAMBIO SISTÉMICO
Evolución de los clientes
Evolución de los ingresos Punto de inflexión
Tiempo "Presente"
Se ha producido un cambio estructural en la dinámica competitiva del mercado. La adopción masiva de tecnología por parte de los usuarios, en forma de dispositivos móviles, así como la proliferación de las plataformas digitales y de las redes sociales, ha cambiado el modo de acceso a los contenidos en formato digital de las tecnologías que permiten publicar y compartir contenidos en formato digital ha reducido, de forma muy significativa, las barreras de entrada en el negocio. Si antes se requería una fuerte inversión de capital para poder disponer de la capacidad de impresión y distribución, ahora, esta inversión no es necesaria para tener presencia en la web, lo cual facilita la entrada de competidores que hacen aumentar la oferta de forma acelerada. Finalmente, la en-
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"Futuro"
trada de gigantes tecnológicos como Google o Facebook ha alterado el contexto competitivo, no solo en el acceso a los contenidos, sino especialmente en el negocio de la publicidad digital, que se transforma en una actividad que busca la eficacia del im pacto publicitario mediante la explotación masiva de datos y audiencias. Todo ello ha contribuido a reducir las vías de los ingresos tradicionales, lo cual ha activado, en algunas empresas de medios, el sentido de urgencia para ac ometer los procesos de transformación necesarios. Al mismo tiempo, la adopción creciente de las tecnologías por parte de los usuarios, en forma de acceso a Internet, teléfonos inteligentes y otros dispositivos, aplicaciones móviles, redes sociales, etc., ha incrementado el volumen de la audiencia. Así pues, los medios de comunicación experimentan, a la vez, un incremento de la demanda por el crecimiento de la población y de la audiencia digital y una disminución de los ingresos sostenida en el tiem po, derivada de los factores ya apuntados. Nos hallamos, pues, ante una paradoja muy difícil de resolver si nos centramos exclusivamente en un área de negocio específica o en un área operativa concreta. Para
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hallar una solución, es preciso abordar el sistema global de la actividad de la empresa. Naturalmente, ante tan dramáticas caídas de las dos principales fuentes de ingresos, las empresas del sector realizaron grandes esfuerzos por ahorrar costes. En estas circunstancias, la vía del ahorro de costes, aunque difícil, es necesaria para alcanzar un equilibrio temporal de los resultados, pero corre el riesgo de descapitalizar la organización y hacer muy difícil su supervivencia futura. Si el problema es sistémico, hay que considerar que la dinámica de sistemas presenta “puntos de inflexión”; es decir, comportamientos no lineales, difíciles de prever (ver cuadro 2). Así pues, no puede hacerse una ex trapolación del decremento de ingresos –una tentación habitual– de
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go plazo, puesto que el tradicional ya no es válido. Esta es una necesidad vital para las empresas que quieran sobrevivir: ella s mismas han de llevar a cabo la disrupción de su propio negocio.
2. LA TECNOLOGÍA ES EL PRODUCTO
En un contexto cultural en que se sostiene, de forma mayoritaria, que “la tecnología se supedita al negocio”, considerar que la “tecnología es parte del producto” y que debe originar un nuevo ecosistema debe argumentarse. En la industria de los medios de comunicación, por ejemplo, se producen tres fenómenos simultáneos: •
La demanda de los consumidores en el nuevo entorno digital está, mayoritariamente, aso- ➤➤➤
En circunstancias como las descritas, el sentido de la urgencia es esencial: resulta imperativo definir un modelo de negocio diferente, viable y sostenible a largo plazo, puesto que el tradicional ya no es válido. Esta es una necesidad vital para las empresas que quieran sobrevivir forma lineal para un período típico de planificación estratégica. Por el contrario, es imprescindible im primir a la organización el sentido de urgencia adecuado, porque lo más probable es que no sepamos en qué momento se puede producir este ca mbio de tendencia: los sistemas pueden presentar cambios súbitos en sus comportamientos, como decrementos de ingresos. El tiempo de la toma de decisiones cuenta mucho, porque permite preparar la organización y transformar su modelo de negocio antes de que sea demasiado tarde. Por ello, resulta crucial transmitir nuevas señales a la organización, desde los máxi mos órganos directivos, de que es preciso iniciar un proceso de transformación. Ciertamente, no en todos los negocios e industrias se producen caídas de facturación cercanas al 50% en períodos de tiempo tan breves. Sin embargo, si el entorno competitivo ha cambiado como consecuencia de la penetración de la tecnología como parte del producto, una primera medida básica para movilizar a toda la empresa es indicar que la cuenta de pérdidas y ganancias no es sostenible y que, probablemente, presentará un punto de inflexión cercano en el tiempo. En circunstancias como las descritas, el sentido de la urgencia es esencial: resulta imperativo definir un modelo de negocio diferente, viable y sostenible a lar-
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ciada al ritmo de adopción de la tecnología. Al mismo tiempo, la compra del producto en papel presenta una tendencia estructural decreciente, y, por tanto, las tiradas disminuyen.
•
•
Las fuentes de ingresos asociadas a l a publicidad digital dependen, cada vez más, del rendimiento, la medición y los datos, lo cual, a su vez, requiere utilizar tecnologías avanzadas para su gestión. Además, muchas de las novedades en la experiencia del usuario son debidas a desarrollos producidos por startups que se integran en plataformas digitales, en las cuales también deben integrarse los medios de comunicación.
Como se indica en el cuadro 2, pueden crearse nue vos mercados. Millones de nuevos lectores acceden cada día al contenido informativo creado por las em presas de los medios en sus versiones web o móvil, o a través de las redes sociales. Esta nueva y gran fuente de lectores busca, como siempre, el contenido de la máxima calidad, más riguroso y original, capacidades que siempre han distinguido a las empresas periodís-
CUADRO 3
ticas y los medios de comunicación y son su esencia. Sin embargo, aunque necesarias, no son capacidades suficientes. El nuevo entorno del mercado exige nue vas capacidades para competir y para crear un modelo de negocio viable y sostenible. Dos de la s claves más importantes son:
La innovación y el desarrollo de las mejores experiencias de uso con los nuevos productos digitales. En el •
mercado de los productos digitales de consumo masivo, son líderes quienes combinan una oferta (producto o servicio) valorada por el usuario, con una ex periencia de uso fáci l, intu itiva y g rati ficante. Los casos de Spotify, Sky pe, WhatsApp o Facebook son paradigmáticos en este sentido: no solo el usuario valora el servicio o el producto que se le ofrece, sino que se concede la máxima importancia a la experiencia de uso. Y, en este sentido, la tecnología es el producto. Ambos, el producto/servicio y la tecnología a través de la cual se experimenta este producto/servicio, son casi la misma cosa. No existe uno sin la otra. Así, conocimientos que antes no se consideraban críticos y que correspondían a las áreas de desarrollo tecnológico, ahora adquieren una importancia de pri-
EVOLUCIÓN PREVISTA DE LA INVERSIÓN EN PUBLICIDAD DIGITAL EN ESPAÑA SIN CLASIFICADOS NI 'SEARCH' (EN MILLONES DE EUROS)
813 749 684 618 553
107
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57 528 494 459 425 392
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Fuente: "Entertainment and Media Outlook 2015-2019. España". PWC, 2015.
El gobierno de la transformacióndigital mera magnitud: la definición y la creación de interfaces con el usuario, la programación y el desarrollo de productos para ser consumidos en diferentes plataformas, el rendimiento ( performance) y el tiempo de carga de las páginas y de los productos digitales se convierten en áreas que pasan a ser estratégicas. En otras palabras, los lectores valoran los contenidos que ofrecen los medios si son exclusivos, tienen un nivel de calidad adecuado y están bien elaborados. Pero, si acceden a ellos en formatos digitales, y su ex periencia de uso no es la adecuada, buscarán una me jor experiencia en los productos de la competencia. Ambas capacidades resultan simbióticas y esenciales: la calidad de los contenidos y la experiencia de uso con dichos contenidos.
El desarrollo de nuevas capacidades en el mercado de la publicidad digital. Al igual que una audiencia ca•
da vez mayor accede a los contenidos de los medios de comunicación en sus formatos digitales, también los anunciantes destinan un porcentaje cada vez ma yor de su inversión publicitaria al soporte digital. El cuadro 3 muestra la evolución de la inversión publicitaria en formato digital en España, que está previsto que crezca un 47% en cuatro años: de 553 mi llones de euros en 2015 a 813 mil lones de euros en 2019.
En el mercado de los productos digitales de consumo masivo, son líderes quienes combinan una oferta valorada por el usuario, con una experiencia de uso fácil, intuitiva y gratificante. Los casos de Spotify, Skype, WhatsApp o Facebook son paradigmáticos en este sentido: no solo el usuario valora el servicio o el producto que se le ofrece, sino que se concede la máxima importancia a la experiencia de uso Esta inversión está creciendo de forma muy rápida, pero también se está transformando a gran velocidad. De nuevo, siguiendo los hábitos de adopción de tecnología por parte de los usuarios, la inversión publicitaria ha de adaptarse a un ecosistema en evolución constante. Así, a medida que va creciendo la penetración de los teléfonos inteligentes entre los usuarios y la popularidad de las redes sociales, la publicidad en los dispositivos móviles o en las redes debe ir adaptándose a ello. Por otra parte, y teniendo en cuenta que, en el entorno digital, pueden medirse casi todas las interacciones, el análisis de las audiencias y la puja en tiempo real por los espacios publicitarios, supuestamente,
más eficaces para el anunciante, son fenómenos de importancia creciente. Todo ello hace muy relevante para el negocio de la publicidad digital de un medio de comunicación su capacidad de innovar en los formatos publicitarios en los dispositivos móviles y en las redes sociales, así como su capacidad para procesar y analizar los datos de la audiencia y para optimizar en tiempo real la inserción publicitaria que mejor se adapte al perfil de cada lector, con el fin de maximizar la eficacia de la inversión y, con ello, los ingresos. En definitiva, la tecnología es parte esencial del producto. Ya no basta con crear espacios en los contenidos para mostrar el mensaje publicitario. ➤➤➤
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➤➤➤ Ahora es necesario atraer y retener a los usua-
rios/lectores, que disponen de muchas opciones alternativas para estar informados; es necesario que la experiencia del usuario sea óptima para que el contenido y la publicidad convivan en la pantalla del usuario de manera no invasiva; es necesario ofrecer herramientas de análisis y de segmentación al anuncia nte para que su inversión se dirija al segmento de audiencia que quiere alcanzar. Y todas estas capacidades, que hasta hace relati vamente poco tiempo no estaban presentes en las empresas de medios de comunicación, ahora resultan esenciales para sobreviv ir. Sin embargo, la adopción de nuevas capacidades técnicas no es un proce-
Ya no basta con crear espacios en los contenidos para mostrar el mensaje publicitario. Ahora es necesario atraer y retener a los usuarios/lectores, que disponen de muchas opciones alternativas para estar informados
so sencillo en una organización. Se adopta una vi sión sistémica, la cual, para tener éxito, requiere un proceso de cambio cultural que permita integrar estas nuevas capacidades dentro de la cultura empresarial existente. Y ello conduce a la última y más importante de las áreas de actuación del plan de transformación, la creación de nuevas estructuras y el ca mbio cultural.
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3. LA CREACIÓN DE NUEVAS ESTRUCTURAS Y EL CAMBIO CULTURAL
La tecnología impone un ritmo muy acelerado de innovación. Para transformar el modelo de negocio, es preciso desarrollar nuevas capacidades y generar una cultura capaz de compartir y diseminar el nuevo conocimiento para que este sea efectivo. Algunas culturas organizativas y a lgunas industrias son muy poco permeables a la influencia externa, y ello representa un riesgo evidente cuando se enfrentan a tendencias imparables, como la adopción masiva de tecnología y la alteración de los fundamentos del negocio. El gran desafío al cual se enfrentan las organizaciones en esta fase es que los esquemas de valores, los códigos culturales –lo que se entiende por adecuado o correcto en una organización– y lo que ha dado el
El gobierno de la transformacióndigital TABLA 1
ESTRUCTURAS DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA CEO y Comité de Dirección
CDO y unidad digital
Márketing digital
RIESGO DE DISRUPCIÓN
Alto
Medio
Bajo
PAPEL A DESEMPEÑAR
• Crear nuevos estándares tecnológicos y formas de trabajo.
• Innovar en los procesos y proyectos transversales, así como en el modelo de negocio: nuevas fuentes de ingresos.
• La tecnología digital permite modernizar la firma, reducir costes de acceso al cliente y aportar más información del cliente.
• Crear un producto digital. • Centrarse en la competitividad sistémica.
BENEFICIOS Y RIESGOS
• Apalancar recursos de Internet, como el cloud computing y el Big Data.
Beneficios: • Enfoque en la transformación cultural, la creación y la distribución de conocimientos.
Beneficios: • La rapidez en la adopción de las tendencias digitales y el apoyo en la adopción transversal.
Riesgos: • La coordinación de la digitalización engloba toda la empresa, y existe el riesgo de tener “dos culturas”.
Riesgos: • Gestión de equipos y de trabajos por proyectos transversales que incluyan temporalidad. • Problemas en la adopción de nuevas formas de trabajo en toda la organización.
Beneficios: • Time to market , tiempos de activación de soluciones. Riesgos: • Orientación a la estructura existente. El resto de la organización no se ve interpelado. • Riesgos en la relación márketing-IT.
• Gran dificultad para modificar el modelo de negocio tradicional.
éxito en el pasado suelen estar muy asentados en una organización que ha triunfado hasta ahora. Pero estos códigos han de evolucionar cuando resulta evidente que la tecnología está ahí para quedarse y pasa a ser una parte esencial de nuestro producto o servicio. Los procesos y la cultura con los que se cosechó el éx ito en el pasado permitieron operar en un terreno conocido. Una transformación requiere un nuevo enfoque. El planteamiento de estas cuestiones lleva a tomar decisiones que no son fáciles de entender desde el prisma tradicional. Para gestionar este proceso de cambio cultural, se proponen las dimensiones y áreas de actuación siguientes:
1. La creación de nuevas figuras directivas y estructuras. 2. Los procesos de comunicación. 3. La gestión del talento. 4. La gestión de la nueva cultura para hacer efectiva la creación de conocimiento, su difusión y compartición.
5. El proceso sistemático de “desaprender” lo que ya no es válido en el nuevo entorno competitivo.
1. Las nuevas funciones directivas: ¿necesitamos a un chief digital officer ? Una primera cuestión a resolver es si se debe abordar la transformación creando una unidad de negocio digital separada del resto del negocio o no. Generalmente, se adopta la forma del CDO (chief digital officer ) o equivalente. Se sabe que la ventaja de esta figura directiva radica en poner a alguien a cargo de la transformación. Esta es una solución organizativa común en muchas organizaciones, que sirve para probar nue vas fórmulas de negocio y desarrollar algunas nuevas capacidades, sin afectar el negocio tradicional. Adicionalmente, puede “coordinar” algunas tareas y pro yectos de carácter transversal. Otras empresas plantean la transformación digital como una actividad relacionada con el consumidor, y, por tanto, la i nclu yen dentro de las acciones de márketing (ver tabla 1). Según nuestro criterio, el órgano de gobierno de la transformación digital depende del grado de ➤➤➤
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disrupción a nivel sistémico. La existencia de un CDO es válida si todavía no existe en la empresa el sentido de disrupción y de urgencia ya descrito. Si, por el contrario, urge acometer profundamente y de inmediato la transformación, esta solución transmite un mensaje equivocado: hace aparecer la transformación como la responsabilidad de una unidad, la del CDO, y no de toda la organización, con lo cual, el resto del negocio no tendrá ning ún incentivo para cambiar y se mantendrá la inercia del negocio con vencional, sin propiciar el cambio necesa rio. Algo similar ocurre en la s empresas que abordan “lo digital” como un asunto de “márketing”. En contextos disruptivos, la alternativa es acometer el proceso de transformación profunda del modelo de negocio haciendo responsable de este cambio a toda la organización. Para que este proceso pueda producirse, el cambio ha de ser liderado por el CEO y el Comité de Dirección. Se debe percibir con claridad que
La existencia de un CDO es válida si todavía no existe en la empresa el sentido de disrupción y de urgencia descrito. Si, por el contrario, urge acometer la transformación, esta solución transmite un mensaje equivocado: muestra la transformación como la responsabilidad de una unidad, la del CDO, y no de toda la organización toda la organización tiene que participar en la transformación, que todas las unidades organizativas han de identificar sus nuevas necesidades y acometer su propia transformación, la cual encajará dentro del plan integral de la empresa.
2. Comunicar el plan y definir unos hitos claros Para acometer la transformación es vital realizar un gran esfuerzo de comunicación, identificando cuáles son los indicadores de éxito perseguido y cuáles son los objetivos a alcanzar. Por tanto, el paso siguiente en este proceso es definir claramente en qué va a consistir el proceso de transformación y cuá les son los indicadores que señalarán si se está siguiendo la línea adecuada. Con una hoja de ruta y un calendario claros, se ayudará a la organización a fijar sus prioridades y obtener feedback de las iniciativas llevadas a cabo.
Por ejemplo, en la transformación de los medios de comunicación, dos indicadores clave pueden ser que el crecimiento de la publicidad digital sea superior a la caída (si se da) de la publicidad trad icional y que el crecimiento de las suscripciones compense la caída de ventas de ejemplares en los quioscos. Este tipo de indicadores ayudan a catalizar el esfuerzo organizativo y dan sentido al esfuerzo colectivo de la organización. Cuando toda la organización conoce los objetivos y los planes de transformación, es más fácil poder alinear la toma de decisiones en cada rincón de la organización.
3. El talento y perfiles necesarios El paso siguiente es definir si existe en la organización el talento necesario para liderar algunas de las nuevas funciones, o bien es necesar io atraer a nuevos profesionales, especialistas en algunas de las nuevas funciones críticas. Algunas de las capacidades esenciales para tener éxito en esta nueva etapa deberán traerse de fuera de la organización. Así, por ejemplo, la función de gestión del ciclo de vida del cliente; la fu nción del Big Data, encargada de analizar los datos de la audiencia para optimizar otras áreas del negocio; la estrategia de la publicidad digital; el desarrollo de productos digitales o la gestión de audiencias han sido creadoes ex novo en algunas empresas de medios,
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atrayendo a nuevos profesionales con experiencia acreditada en otras industrias.
4. Evitar el síndrome de las “dos culturas” Un aspecto crítico en el proceso de transformación es cuidar la cultura empresarial. Cuando se acomete un cambio de esta naturaleza, hay que evitar el riesgo de crear de “dos culturas”: “nosotros” y “ellos”. Es decir, la tradicional, con sus códigos y sus formas de actuar de siempre, y la nueva, con otros objetivos y dinámicas. Ambas culturas han de ser capaces de fusionarse y entender las ventajas que aporta cada una de ellas, para así construir una combinación ganadora. Para ello, es i mportante que, en distintas áreas de la organización, convivan equipos de ambas perspectivas, nuevos especia listas que aporten los nuevos conocimientos y profesionales con larga tra yectoria en la empresa. En este punto, la clave es generar respeto entre ambos grupos para posibilitar la fusión de ambas culturas. Habrá claramente elementos que querremos y deberemos preservar de nuestra cultura y de nuestra forma de operar. Pero hay que evolucionar. Donde algunos ven que se abre un nuevo mundo de posibilidades, los “guardianes” de la forma tradicional de hacer las cosas se sienten bloqueados, e incluso paralizados, ante la eventualidad de asistir a lo que perciben como
Un aspecto crítico en el proceso de transformación es cuidar la cultura empresarial. Cuando se acomete un cambio de esta naturaleza, hay que evitar el riesgo de crear “dos culturas”: “nosotros” y “ellos” el final de una era. Y este es un planteamiento que no ayuda a la necesaria redefinición de la organización: ni todo lo nuevo es bueno, ni todo lo antig uo es malo. La organización evoluciona, y, en ese proceso evolutivo, algunos hábitos dejan de ser válidos y otros ocu pan su lugar. Uno de los aspectos que es esencial observar en esta fase son los nuevos nombramientos y promociones. Aunque no es posible definir normas universales, es importante, en general, que aquellas posiciones que requieren innovación, basada en un conocimiento tecnológico o en una visión diferente de la dinámica del mercado, sean asignadas a nuevos profesionales, que puedan imprimir el ritmo necesario a la transformación. De nuevo, para que ello sea posible, es necesario que ambas culturas se respeten y com- ➤➤➤
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una misma visión del proceso de transformación a que se enfrentan.
5. Ser capaces de “desaprender” Por último, se debe tener en cuenta otra actividad que resulta crítica para el éxito de la transformación, relacionada con los aspectos culturales. Hay que ser capaz no solo de innovar en las áreas importantes para el nuevo negocio, sino también de desarrollar el hábito sistemático de abandonar aquellas prácticas o productos que ya no son relevantes para el futuro. Esta visión sistemática de qué desarrolla r (innovación), qué mantener y qué abandonar es clave para reorientar los esfuerzos de la organización y enviar un mensaje claro a toda la empresa sobre cuáles son las prioridades y en qué aspectos ya no hay que centrarse más. En cualquier cultura empresarial, resulta muy difícil dejar de hacer aquellas cosas que han conducido al éxito. Sin embargo, para poder evolucionar es necesario abandonar algunos hábitos del pasado e, incluso, líneas de negocio o productos que ya no responden al modelo que queremos desarrollar. Este es un
profunda. Los responsables empresariales han de estar atentos a las señales para acometer estos procesos antes de que sea demasiado tarde. Como ya se ha indicado, los fenómenos de transformación digital vienen propiciados, fundamentalmente, por el impacto disruptivo que las diferentes tecnologías tienen en los modelos de negocio de las
Aunque no es posible definir normas universales, es importante que aquellas posiciones que requieren innovación, basada en un conocimiento tecnológico o en una visión diferente de la dinámica del mercado, sean asignadas a nuevos profesionales, que puedan imprimir el ritmo necesario a la transformación proceso de “desaprendizaje” que debe programarse y ejecutarse deliberadamente.
CONCLUSIÓN Las interacciones de las múltiples innovaciones tecnológicas que se están sucediendo simultáneamente en el mercado aceleran los ritmos de cambio en muchas industrias. Si, tradicionalmente, el tamaño y la escala de las organizaciones eran ventajas para dificultar la entrada de nuevos competidores en el mercado, hoy, estas ventajas pueden convertirse en una dificultad añadida al tener que gestionar procesos de transformación
industrias tradicionales. Y, para enfrentarse a estos procesos, resulta esencial comprender cómo está cambiando el entorno del mercado a raíz de la penetración de las distintas tecnologías y qué impacto están teniendo en nuestros resultados. Con frecuencia, sucede que esta evolución tecnológica modifica los pilares y los fundamentos de nuestro modelo de negocio. Puede que todavía no se noten los efectos intensamente en nuestros resultados, y, por tanto, que no se tenga urgencia para iniciar la transformación, pero se debe estar atento a los comportamientos no lineales que suelen presentar los sistemas empresariales. Porque no es infrecuente que, en estos casos, las cosas vayan
El gobierno de la transformacióndigital cambiando progresivamente hasta alcanzar un punto de inflexión en que cambian súbitamente. Cuando se ven afectados los fundamentos y los pilares del negocio tradicional, es preciso redefinir el modelo empresarial de la organización para que sea viable y sostenible. En esta definición , se logrará identificar algunas funciones y capacidades críticas
Si, tradicionalmente, el tamaño y la escala de las organizaciones eran ventajas para dificultar la entrada de nuevos competidores en el mercado, hoy, estas ventajas pueden convertirse en una dificultad añadida al tener que gestionar procesos de transformación profunda
que hoy no están bien desarrolladas, y se detectarán algunos procesos que habrá que redefinir. Este proceso puede ser liderado desde la cúspide de la organización, por el CEO y el Comité de Dirección, o bien desde un área transversal o por parte de las f unciones de márketing. Según cuál sea el sentido de ur-
gencia de la transformación, la solución más adecuada será una u otra. En la mayoría de los ca sos, habrá que incorporar recursos, generalmente de fuera de la organización, que posean el talento adecuado, lo cual planteará u n gran desafío de gestión del cambio cultural para lograr fusionar los elementos de la cultura organizativa anterior con los nuevos perfiles. Estos procesos de transformación organizativa, que tienen por objeto redefinir u n modelo de negocio viable y sostenible, mejor adaptado al nuevo entorno de innovación tecnológica, requieren unas capacidades especiales de liderazgo. Los líderes que tengan éxito al llevar a cabo la transformación serán los que mantengan la visión sistémica de la organización. Los que sean capaces de hacer evolucionar al con junto de la empresa, en lugar de buscar la mejora o la optimización de un á rea concreta. Los que logren una fusión cultural que haga que la organización mantenga algunos de sus valores tradicionales, pero también una orientación abierta para adoptar otros nuevos. Este será el desafío para un número cada vez mayor de compañías en una variedad de industrias y sectores que tendrán que acometer su transformación a medida que la penetración de la tecnología se haga ubicua en cada vez más a mplias parcelas de actividad. ■
"El gobierno de la transformación digital". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Referencias 1. El mercado de la tecnología siempre había estado dominado por la oferta de las grandes corporaciones de Silicon Valley, pero, ahora, el poder reside en los emprendedores de finales de los años no-
venta y de la primera década del siglo actual, que han visto crecer sus empresas de forma global. El número de startups en Silicon Valley que han superado los mil millones de dólares (unicornios)
crece incesantemente: solo en 2015 aparecieron noventa con modelos disruptivos, como Xiaomi, Uber o Airbnb.
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