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TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS Unidad II
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UNIDAD 2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES . OBJETIVO: Conocer y aplicar las técnicas para desarrollar la planificación y control de las operaciones. Se abordará el presupuesto de ventas y servicios; de producción; de compras; de mano de obra; de gastos indirectos de fabricación; de costo de producción; de costo de lo vendido; y de gastos de operación.
2.1 Planificación y control de entradas: ventas y servicios . 2.1.1 Concepto e importancia . El estudio de mercado proporciona información sobre el nivel de ventas a lograr en las diversas líneas de productos que forman el portafolio de la empresa; tal estudio proporciona información también, para determinar los respectivos pronósticos de ventas. El presupuesto de ventas y servicios representa la expresión monetaria de todas las actividades a emprender para garantizar que los consumidores obtengan los productos en el lugar y en el momento conveniente, utilizando para ello los canales adecuados de distribución. Dicho presupuesto proporciona además, información relacionada a los costos por transporte, publicidad, promoción, reconocimiento a la de la fuerza de venta y desde luego su valor por el trabajo realizado. El plan integral de ventas se fundamenta en el respectivo plan estratégico y plan táctico. El presupuesto de ventas debe incluir objetivos, metas, estrategias y premisas que se traduzcan en decisiones de planificación respecto al volumen de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas. Los principales propósitos de un plan integral de ventas son: a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación (planes de comercialización). comercialización). c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades. d) Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas. Un objetivo primordial en la planificación de las ventas debe ser maximizar las utilidades a largo plazo, más que a corto plazo.
2.1.2 Métodos de proyección . 2.1.2.1 Métodos cualitativos . 2.1.2.2 Métodos cuantitativos .
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2.1.3 Presupuesto de ventas y servicios. Contado y crédito . El proceso de planificación de ventas es parte integral de la planificación y control de utilidades, en el cual se deben considerar: a) Las líneas de productos a ser vendidos. b) La organización del área de ventas, la comercialización y los canales de distribución, considerando publicidad, promoción y cobertura geográfica. c) Precios de aceptación de los productos, sus costos y la competencia. d) Cantidades a vender, cuánto se puede vender y cuánto se debe vender, tanto al contado como al crédito.
Procedimiento para preparar un plan integral de ventas . 1. Desarrollar las directrices de la administración para la planificación integral de ventas, incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades de la planificación. Las directrices deben considerar: a) Variables externas, identificación y evaluación. Población; PIB; ventas de la industria; actividades de la competencia; industria en la que se ha de competir; líneas de productos; etc. b) Formulación de objetivos y metas generales de la empresa. Objetivo de crecimiento (metas); objetivo de flujo de efectivo; objetivo de productividad de la planta. c) Desarrollo de estrategias para la compañía. d) Especificación de las premisas de planificación. Comunicación que exprese logros, felicitaciones, exhortaciones. 2. Preparar uno o más pronósticos de ventas (o del mercado). 3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: (a) capacidad de fabricación. Relacionada con adiciones de capital; (b) fuentes de abastecimiento de materias primas y otros suministros, cantidad, precios de venta, calidad y programas de entrega; (c) disponibilidad de gente clave y demás fuerza laboral; (d) disponibilidad de capital; (e) disponibilidad de canales alternativos de distribución. La evaluación de los cinco aspectos anteriores, requiere la coordinación entre los jefes de las áreas funcionales, a fin de desarrollar un plan realista de ventas. 4. Sobre la base de los pasos 1, 2 y 3, la administración desarrolla un plan integral de ventas, para cuyo efecto el proceso de planificación debe estructurarse en forma que maximice: a) La motivación del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas.
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Este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración (estratégicas y tácticas) y su evaluación y juicio. Sobre todo, al desarrollar los planes tácticos, el proceso debe propiciar la participación de los gerentes de ventas de nivel medio y los vendedores que tratan directamente con los clientes, facilitándoles la información recopilada en 1, 2 y 3. Existen cuatro diferentes enfoques participativos de uso generalizado: a) Participación máxima del equipo de ventas. Corto Plazo. b) Participación limitada a gerentes de las divisiones de ventas. Corto plazo. c) Participación limitada a miembros de la alta administración. Utilizada cuanto el personal no está capacitado adecuadamente o cuando las condiciones del mercado son complejas. d) Enfoques estadísticos, especialistas técnicos más una participación limitada. 5. Asegurar el compromiso de la alta administración, para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas.
Control de Ventas y Gastos Relacionados. El control de la función de ventas es una actividad integral que comprende el volumen de ventas, los ingresos por ventas, los costos de promoción y los gastos de distribución. El control eficaz exige que tanto el volumen de ventas como los gastos de distribución se consideren como un mismo problema más que como dos diferentes cuestiones separadas. Algunas objetivos generales para el control de ventas lo constituyen: a) Las metas de ventas, volumen de ventas e importe de los ingresos. b) Los planes promocionales, desembolsos planificados. c) Las actividades de distribución, gastos de distribución. 2.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. 2.2.1 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN. Dependiendo del tipo de empresas de que se trate, el plan de ventas puede convertirse en diferentes tipos de necesidades para cada sector, a continuación se resumen tales necesidades: Plan de ventas de empresa de Servicios Comercial Manufacturera
Contenido del plan de producción. A. El desarrollo de políticas sobre: a) Niveles eficientes de producción. b) Uso de las instalaciones fabriles.
Necesidades a considerar Capacidad de servicio Compras de mercancías Producción
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c) Niveles de inventarios de artículos terminados y productos en proceso. B.
Aplicación de la relación.
Necesidades de producción = Volumen de ventas
Cambio en el inventario de artículos terminados Cambio en el inventario de productos en proceso. Necesidades de Producción =
C.
Ventas (+) Inventario final de artículos terminados (IF) (=) Necesidades totales (-) Inventario inicial de artículos terminados (II) (=) Unid. a terminar para pasar a artículos terminados (+) IF de unid. equivalentes de producción en proceso (=) Total (-) II de unid. equivalentes de producción en proceso (=) Producción planificada en unidades
El plan de producción como base para: a) Presupuestos de materiales directos y de componentes comprados. b) Presupuesto de mano de obra directa. c) Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
La responsabilidad de la planificación de la producción recae sobre los gerentes de producción, los cuales deben considerar las políticas de la alta administración en asuntos como: Niveles de inventarios. Estabilidad de la producción. Adiciones de capital, capacidad de la planta. La coordinación de los gerentes de producción debe ser óptima entre los niveles de ventas, los niveles de los inventarios y los niveles de la producción. El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto. Debe desarrollarse en términos de cantidades en unidades físicas de artículos terminados. Los pasos a seguir para desarrollar el presupuesto de producción son: 1. Establecer las políticas para los niveles de los inventarios de productos terminados, producción en proceso y el costo de mantener el inventario. Los inventarios representan una inversión relativamente elevada y pueden tener impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende, en s us utilidades. Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser:
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a) Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios, considerando niveles máximo y mínimo, o tasas meta de rotación. Además, aplicar técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de las normas planificadas. b) A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos. 2. Planificar la cantidad total de cada producto para el periodo especificado. El objetivo que se persigue es la estabilización de la producción, debido a que se reducen los costos y se mejoran las operaciones. Es este caso la fluctuación de los inventarios constituye un método atractivo para nivelar la producción. 3. Políticas de capacidad de la planta, así como los límites de las desviaciones permisibles con respecto a niveles estables de producción durante el año. La capacidad de la planta debe tenerse en cuenta al desarrollar el plan de producción, de tal manera que se eviten los cuellos de botella, la capacidad ociosa y se puedan manejar las cargas pico durante el periodo. 4. Identificar la suficiencia de las instalaciones de fábrica, expansión o contracción. Al respecto se debe tener relación directa con el presupuesto de desembolsos de capital, en lo que respecta a: a) adiciones que se requieren en la planta; b) reparaciones extraordinarias y reubicación de las instalaciones y el equipo; c) re tiro o venta de la capacidad excedente de la planta. Debe tenerse cuidado para no planificar adiciones costosas a la planta, únicamente para cubrir demandas pico de breve duración y que después permanecerán ociosas. 5. Disponibilidad de materiales directos, componentes comprados y mano de obra. Se deberán considerar aspectos como precios de materias primas y de componentes. Además, la disponibilidad de mano de obra calificada, el tiempo y el costo para la capacitación de los que no lo estén. 6. Duración del tiempo de procesamiento y de los lotes o corridas económicas. Los sistemas de planificación de las necesidades de materiales (PNM), constituyen un tipo de enfoque que se emplean en este aspecto, de tal forma que se logre satisfacer las necesidades del plan de ventas e inventarios. 7. Programar la producción para todo el periodo presupuestal, por producto y por centro de responsabilidad. Además, el plan debe mostrar los datos del presupuesto clasificados por: a) Productos a fabricar. b) Sub periodos o periodos secundarios. c) Actividades de cada área o centro de responsabilidad dentro del proceso.
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Desarrollo de un Plan de Producción . Determine el presupuesto de producción, considerando que cierta empresa tiene establecido un plan de ventas de 14,200 unidades. El inventario inicial es de 2,000 unidades y el final es de 1,500 unidades. No se tiene producción en proceso. Cálculo de las unidades a producir: Plan de ventas (+) Inventario final (=) Necesidades totales (-) Inventario inicial (=) Producción planificada
14,200 unidades 1,500 unidades 15,700 unidades 2,000 unidades 13,700 unidades
Después de determinar la producción presupuestada se deberá calcular la producción para cada uno de los sub periodos con el objetivo de: 1. Proveer suficiente cantidad de artículos para cumplir las necesidades de ventas de los sub periodos. 2. Mantener los niveles de los inventarios de acuerdo a las políticas. 3. Fabricar los artículos tan económicamente como sea posible. El siguiente ejercicio tiene como objetivo ilustrar la coordinación que se debe tener entre las ventas planificadas, la política de inventarios y la producción. La empresa MB presenta la siguiente información: a) Plan de comercialización. MESES Enero Febrero Marzo Abril
UNIDADES 1,500 1,600 1,600 1,400
MESES Mayo Junio Julio Agosto
UNIDADES 1,200 1,000 700 600
MESES Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
UNIDADES 900 1,100 1,200 1,400
b) Inventario inicial del año 2,000 unidades. Inventario final del año 1,500 unidades. ¿Cómo deberá programarse el volumen anual de la producción? Para darle solución a la interrogante se puede aplicar alguno de los tres patrones básicos: 1. Producción estable , permitiendo que el inventario fluctúe inversamente con el patrón estacional de ventas. 2. Inventario estable , permitiendo que la producción fluctúe directamente con el patrón estacional de ventas. 3. No dar prioridad ni al inventario ni a la producción , el inventario y la producción son flexibles de forma razonable.
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Primera propuesta. Política de nivel de producción estable. Año
Ene.
Feb.
Mzo.
Abr.
May
Jun.
Jul.
1,400
1,200
1,000
700
1,400
1,200
1,000
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
600
900
1,100
1,200
1,400
700
600
900
1,100
1,200
1,400
Ventas
14,200
1,500
1,600
1,600
(+) IF
1,500
1,700
1,300
900
Total
15,700
3,200
2,900
2,500
(-) II
2,000
2,000
1,700
1,300
Prod. Planif.
13,700
1,200
1,200
1,200
1,400
1,200
1,000
700
600
900
1,100
1,200
1,400
Prod. Planif.
13,700
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,100
1,100
1,000
1,000
1,100
1,200
1,200
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
Segunda propuesta . Política de nivel de inventarios estables. Año
Ene.
Feb.
Mzo.
Abr.
May
Jun.
Jul.
Ventas
14,200
1,500
1,600
1,600
1,400
1,200
1,000
700
600
900
1,100
1,200
1,400
(+) IF
1,500
1,900
1,800
1,700
1,600
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
Total
15,700
3,400
3,400
3,300
3,000
2,700
2,500
2,200
2,100
2,400
2,600
2,700
2,900
(-) II
2,000
2,000
1,900
1,800
1,700
1,600
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
Prod. Planif.
13,700
1,400
1,500
1,500
1,300
1,100
1,000
700
600
900
1,100
1,200
1,400
Prod. Planif.
13,700
1,400
1,500
1,500
1,300
1,100
1,000
700
600
900
1,100
1,200
1,400
Tercera propuesta. Política de flexibilidad para el nivel de la producción y el nivel de inventarios. El objetivo primordial es la coordinación óptima entre las ventas, el inventario y la producción, de tal forma que los efectos sobre las utilidades sea el mejor posible. Para estos casos es necesario que la administración provea políticas adicionales como: a) no permitir que la producción varíe más del 15% con respecto al promedio anual; b) oscilaciones del inventario entre 1,600 unidades y 1,400 unidades; c) planificar las vacaciones del personal en los meses de julio, agosto y septiembre. Año
Ene.
Feb.
Mzo.
Abr.
May
Jun.
Jul.
14,200
1,500
1,600
1,600
1,400
1,200
1,000
700
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
600
900
1,100
1,200
1,400
Ventas
(+) IF
1,500
1,700
1,300
1,000
900
1,000
1,200
1,200
1,200
1,100
1,100
1,500
1,500
Total
15,700
3,200
2,900
2,600
2,300
2,200
2,200
1,900
1,800
2,000
2,200
2,700
2,900
(-) II
2,000
2,000
1,700
1,300
1,000
900
1,000
1,200
1,200
1,200
1,100
1,100
1,500
Prod. Planif.
13,700
1,200
1,200
1,300
1,300
1,300
1,200
700
600
800
1,100
1,600
1,400
Prod. Planif.
13,700
1,200
1,200
1,300
1,300
1,300
1,200
700
600
800
1,100
1,600
1,400
