CASE

4 0 8 1 0 2 , 8 1 0 2 , 2 r o s e f o r P , l a i c r e m o c n ó i c c e r i D , ) A B M ( s a s e r p m E e d n ó i c a r t s i n i m d A y n ó i c c e r i D n e o i r a t i s r e v i n U r e t s á M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 8 0 4 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

504-S27 REV. MAYO 20, 1985

BENSON P. SHAPIRO

La Compañía Jamestown En mayo de 1983, Katherine O’Brien, vicepresidente de mercadeo, estaba tratando de decidir si Jamestown debería de descontinuar el uso de los representantes de fabricantes,1 y optar por una fuerza de ventas de la compañía. El presidente de la firma, James Petroskey, había demostrado mucho interés en la idea, sin embargo, estaba claro que la principal aportación a esa decisión debía provenir de O’Brien. La compañía

La Compañía Jamestown, fue fundada poco antes de la Primera Guerra Mundial y se había conservado con una operación modesta a nivel familiar, produciendo vasijas, ollas y varios productos de cerámica para la cocina y el jardín, hasta fines de la década de 1950. En ese tiempo, James Petroskey asumió las responsabilidades de director general y enfocó a la compañía hacia el desarrollo y la venta de líneas completas de vajillas de cerámica, (la cerámica se considera menos frágil y más barata que la porcelana) así como accesorios relacionados con la cocina y la mesa. Las ventas proyectadas para 1983 de 13,4 millones de dólares, representaban el doble del volumen que en 1980. (Ver en el Anexo 1 información sobre el estado de ganancias y pérdidas.) Petroskey deseaba mantener un promedio de crecimiento de por lo menos 20% al año, tanto en ventas, como en ganancias para el futuro previsible.

Productos y mercados En 1983, Jamestown estaba produciendo y vendiendo tres líneas de vajillas y un surtido de tazas y le estaba dedicando alrededor del 18% de su producción a fabricar para otras empresas. Su línea más antigua de vajillas, la Greenwich, se había iniciado a principios de la década de 1960 y contenía aproximadamente 70 piezas individuales. Su línea más reciente, Saratoga, se había desarrollado a fines de la década de 1970 y contenía alrededor de 40 artículos. (El Anexo 2 muestra una lista de los artículos de la línea Greenwich.) Jamestown distribuía sus líneas de marca a través de 1 Los representantes de fabricantes, eran organizaciones de ventas independientes que vendían líneas de artículos

complementarios, pero no competitivos entre sí de diferentes fabricantes. Generalmente los representantes, recibían una comisión sobre las mercancías embarcadas y pagaban sus propios gastos. Ellos no tomaban posesión de la mercancía. El porcentaje de las comisiones y la política estándar eran diferentes de acuerdo con la industria. ________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 504-S27 es la versión en español del caso de HBS número 584-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La Compañía Jamestown

aproximadamente 12.000 cuentas activas. Pese a que las tiendas departamentales, las cadenas de tiendas y los catálogos para efectuar pedidos por correo se estaban volviendo más importantes, se estimaba que a fines de 1982, más del 60% de los ingresos por ventas (exclusivos del trabajo para otras empresas), provenía de las pequeñas tiendas de regalos. O’Brien creía que los productos de Jamestown eran comprados para regalos con la misma frecuencia en que eran adquiridos para uso personal y que la mayoría de las ventas resultaban a consecuencia de la exhibición dentro de las tiendas. Una investigación de Mercado poco sofisticada que efectuó la empresa a través de cartas de garantía, parecía verificar esa suposición. (Ver Anexo 3.) El mayor volumen en dólares de todas las líneas provenía de los artículos relacionados, más que de los juegos de vajillas. O’Brien atribuía esto a tres factores: (1) una vez que un cliente había comprado o recibido como regalo un juego de 45 piezas (ocho juegos de mesa de cinco piezas y cinco platones para servir), entonces la persona le añadiría, o recibiría como regalos, piezas relacionadas con su juego original; (2) los artículos relacionados eran lo suficientemente atractivos y funcionales por sí mismos como para ser bienvenidos como piezas adicionales en cualquier hogar, ya fuera que poseyeran o no la vajilla base; (3) la mayoría de los artículos eran de precio moderado y contaban con una distribución amplia. Estos factores llevaron a O’Brien a la conclusión de que la definición relevante del mercado de Jamestown era todo el mercado de regalos y decoración, así como el mercado de vajillas. O’Brien se mostraba optimista sobre el futuro de los artículos de cerámica en Estados Unidos. Por una parte, debido a que continuaba fuerte la tendencia hacia la vida casual y conveniente y se razonaba que conforme los americanos pasaran más tiempo de descanso en sus hogares, buscarían tanto artículos artísticos como funcionales para decorar su entorno. Las vajillas de cerámica estaban más orientadas hacia la artesanía que el concepto tradicional de las vajillas de porcelana fina y su costo bajo, así como naturaleza resistente (se podían poner al horno directamente del refrigerador), las hacía especialmente adecuadas como para sacarle ventaja a esa tendencia. También los americanos estaban construyendo más casas para vacaciones, lo que significaría un aumento en la necesidad de artículos para el hogar poco costosos. Finalmente, desarrollos económicos más generales, como el rápido incremento de los salarios tanto en Europa como en Japón, contribuían al incremento en competitividad de las vajillas de cerámica americanas.

El sistema de representantes de fábrica Las líneas de Jamestown se vendían principalmente a través de un sistema de representantes de fabricantes a nivel nacional, los cuales variaban mucho en sus métodos operacionales. Algunos consistían en operaciones de un solo hombre. Otros eran pequeñas organizaciones, compuestas ya fuera por representantes no relacionados o miembros de una familia. Estas organizaciones generalmente comprendían uno o más jefes y varios subrepresentantes y/o personal de venta minorista. Los subrepresentantes recibían la mitad de la comisión que proporcionaba el fabricante en todas las mercancías que vendían, mientras que la otra mitad era para la organización de representantes que los empleaba. En ocasiones, el personal de venta minorista era compensado en base a un sueldo. A los subrepresentantes, generalmente, se s e les otorgaba un territorio en el que ellos vendían y atendían las cuentas. El personal de venta minorista, con frecuencia se limitaba a dar servicio2 únicamente a las grandes cuentas ya establecidas. 2 En este contexto, servicio significa el mantenimiento de exhibidores, efectuar inventarios y otras tareas similares. No incluía

la venta real. 2




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Una lista de los representantes de Jamestown, de los territorios que cubrían, y algunos comentarios del Gerente de Ventas de Jamestown se muestran en el Anexo 4. Los representantes de Jamestown eran e ran los responsables de aproximadamente el 87% de las ventas de la línea de marca. El Anexo 5 es un desglose de las ventas y comisiones de los representantes. El resto de las ventas correspondían a James Fletcher, gerente de ventas de la empresa, quien también cubría todos los territorios dentro de un radio de 50 millas de la oficina matriz (2%), intermediarios (6%), y cuentas de la empresa (5%). El Apéndice A contiene un reporte del escritor del caso sobre su viaje con dos vendedores.

Jamestown considera una fuerza de ventas directa Si Jamestown decidiera establecer una fuerza de ventas directa, probablemente no eliminaría a todos sus representantes. La decisión dependería de cosas tales como el tamaño del territorio contra las ventas presentes y potenciales de ese territorio, la situación geográfica del mismo y la naturaleza de los puntos de venta que atendía esa persona. O’Brien había seleccionado tentativamente a los representantes que ella pensaba reemplazar y a aquellos que mantendría, basándose en sus conocimientos personales (ver Tabla A). Tabla A. Representantes a ser reemplazados y conservados A ser reemplazado Nombre

Representantes

Austin Blumberg Blinn Pote Shutzer Kammer Martin Riggs Whitwer Norton

7 2 1 1 2 1 4 7 1 1 27

Personal de sala de exhibición 3 2 0 0 2 0 0 2 0 0 9

Reemplazos Vendedores 6 3 1 2 0 1 2 3 1 1 20

Representantes que continuarán en la compañía

Territorio

The Millers Fries Flinton Orlinoff Gerard

Estados de las Montañas Rocallosas Hawai Alaska y el Noroeste del Pacífico Intercambios militares Países del Caribe

Personal de sala de exhibición 2,0 1,5 0 0 0 1,5 0 2,0 0 0 7

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Factores económicos Para calcular los efectos monetarios del cambio potencial en la fuerza de ventas, O’Brien reunió los datos que se muestran en la Tabla B. O’Brien estableció un plan tentativo que requería la contratación de 20 vendedores de campo. De éstos, estimaba que aproximadamente tres ingresarían de entre los representantes existentes o de sus subrepresentantes, dejando 17 plazas para contratar personal y entrenarlo. Ella calculaba que inicialmente contrataría y entrenaría a cuatro vendedores más de los que se necesitarían de modo de dejar un margen para aquellos que se retiraran y para poder hacer algunos despidos a discreción. Todas las personas contratadas deberían tener por lo menos un año de experiencia exitosa en la venta de artículos para el hogar. Esto era porque O’Brien consideraba que para poder lograr la transición con la mínima pérdida en el volumen de ventas, todos los territorios deberían de cambiarse simultáneamente. Si el cambio se efectuaba en un período de seis meses a un año o más, ella sabía que los representantes en esos territorios que aún no se habían convertido, dedicarían su tiempo a aumentar el volumen de ventas de sus otras líneas, a la vez que buscarían nuevas líneas a costa de Jamestown. Por ello, los vendedores nuevos deberían de estar calificados para atender inmediatamente a las cuentas existentes sin demasiado apoyo inicial por parte de la casa matriz. matriz. Tabla B. Cifras sobre la fuerza de ventas propuesta (promedios) Costo promedio para localizar y entrenar a los vendedores Promedio de compensación anual de los vendedores de artículos para el hogar con experiencia: 25% más alto promedio 25% más bajo Gastos anuales Rotación media anual de vendedores Tiempo medio de formación Volumen medio anual por vendedor de artículos del hogar

$12.633

34.097 29.118 20.428 12.068 20% 7 meses $778.200

FUENTE: Sales Force Compensation: Dartnell’s 21st Bienal Survey, por John P. Steinbrink, investigación de William B. Friedman; publicado por The Datnell Corporation, 4660 Ravenwood Avenue, Chicago, Illinois, 60640, derechos reservados 1982.

A pesar de que sería más caro contratar personal experimentado, O’Brien suponía que resultaría más económico entrenarlo y que el promedio de rotación del personal inicial sería mucho menor. Ella estimaba que un mes de entrenamiento era suficiente para familiarizar a las personas con la línea de producto, con el programa de mercadeo y el sistema administrativo de ventas, así como proporcionarles un nuevo entrenamiento sobre las técnicas de venta. Las tres personas que ingresarían provenientes de los representantes existentes, no tendrían que entrar en ese programa, dado que se planeaba contratarlos durante las semanas inmediatas al cambio. Ellos recibirían una atención individual por parte del gerente de ventas después de haber ingresado a Jamestown. O’Brien estimaba el costo de reclutamiento y entrenamiento de la fuerza de ventas en la siguiente forma: Reclutamiento y entrenamiento Sueldo durante el proceso de entrenamiento

1/7 x $12.633 x 21 = 1/12 x $25.000 x 21 =

$37.900 $43.750 $81.650

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Los datos Dartnell mencionados con anterioridad, sugerían que el costo era de 12.633 dólares para un período de siete meses de contratación y entrenamiento. O’Brien estimaba que tan sólo le tomaría un mes reclutar y entrenar a un nuevo vendedor. Habría 21 personas reclutadas y entrenadas. Se estimaba un sueldo de 25.000 dólares durante el entrenamiento. Además de reclutar y entrenar al personal nuevo, cuatro de las personas de la sala de exhibición con por lo menos un año de experiencia de ventas de artículos para el hogar, serían reclutadas y entrenadas al mismo tiempo. Posteriormente, estos cuatro entrenarían al personal adicional de la sala de exhibición, una vez que hubieran comenzado a trabajar. Sus responsabilidades incluirían la supervisión de la operación de la sala de exhibición, el servicio a las cuentas clave en su área y el efectuar cierta labor de ventas de campo. Los costos de reclutar y entrenar a las cuatro personas de la sala de exhibición se estimaban en: Reclutamiento y entrenamiento Sueldo durante el entrenamiento

1/7 x $12.633 x 4 = 1/12 x $20.000 x 4 =

$ 7.200 $ 6.700 $13.900

Los siguientes costos administrativos y por persona se anticiparon de manera continua, como se muestra en la Tabla C. El análisis que se presenta en la Tabla D, compara los costos de una fuerza de representantes con los costos estimados de una fuerza de ventas de la propia empresa durante los siguientes cinco años. Tabla C. Costos adicionales de reclutamiento y entrenamiento. Gastos generales de administración (por año) Un gerente de ventas de campo al 133% de la compensación estimada para los vendedoresa Reclutamiento y entrenamiento de tres personas al año para cubrir los cambios de personal $13.000 x 3 Sueldos de los reclutas en entrenamiento 7/12 x $15.000 x 3 Gastos de sala de exhibición Renta y mantenimiento 4 x $14.000b Sueldos del personal (4 a $25.000 y 3 a $15.000) Vendedores (por persona y año) Sueldo (base e incentivos) Gastos (basado en los datos de Dartnell) Beneficios (estimado en 20%)

$ 40.000 $ 39.000 $ 26.250 $ 56.000 $145.000 $306.250 $ 30.000 $ 12.000 $ 6.000 $ 48.000

a La suposición de que el sueldo del gerente de ventas de campo sería del 133% de las compensaciones de los vendedores se

basaba en una regla de dedo de la industria.

b La estimación de 14.000 dólares para el alquiler de la sala de exhibición y su mantenimiento, provenía de la experiencia de la

empresa, la que ya costeaba una sala de e xhibición en Nueva York.

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Tabla D. Costos estimados por cinco años de la fuerza de ventas de representantes y la fuerza de

ventas propia (en miles de dólares).

1984

1985

1986

1987

1988

Ventas de líneas de marca (aproximadamente 20% de crecimiento anual)

13.532

16.430

19.716

23.660

28.392

Representantes Ventas por representante (87% del total) a Comisiones de los representantes (calculadas en 12%)

11.772 1.413

14.294 1.715

17.152 2.058

20.584 2.470

24.701 2.964

Fuerza de ventas de la empresa Representantes conservados (5% de las ventas al 12%)

71

86

103

124

148

20 306 960 1.337 76

20 306 960 1.352 363

22 306 1.056 1.465 593

22 306 1.056 1.486 984

24 306 1.152 1.606 1.358

Empleados directos Número de vendedores Gastos generales Costos de vendedores Total del costo directo de la fuerza de ventas Ahorro (costos) de directos vs. representantes Costos de inicio (reclutamiento y entrenamiento) = $95.550

a La comisión estándar en el ramo era del 12%, Jamestown había estado pagando el 10%, porque de acuerdo con O’Brien, a los representantes les atraía la empresa dado que los productos eran populares y fáciles de vender.

Factores cualitativos Además de, y tal vez más importante que el aspecto económico del análisis, de acuerdo con O’Brien, había muchos factores cualitativos que deberían de considerarse antes de realizar el cambio. Ella pensaba que a la larga, una fuerza de ventas de la empresa facilitaría la compra de los productos Jamestown por parte de los detallistas. Los vendedores de la empresa perderían menos tiempo con cada cuenta y el ahorro de tiempo les permitiría obtener por lo menos una y posiblemente más visitas por año y por cuenta. Los detallistas apreciarían esto, dado que podrían realizar pedidos de producto (e inventarios) por cantidades menores sin tener que preocuparse por pérdida de ventas por encontrarse carentes de existencias. Durante el tiempo que los vendedores le dedicaran a cada cuenta, podrían pasar un tiempo arreglando los exhibidores, educando a los vendedores de la tienda, respaldando los anuncios nacionales con una mejor comercialización en las tiendas y educando a los compradores. Las actitudes negativas causadas por problemas en la entrega, pedidos atrasados, cancelaciones y calidad, podrían ser, pensaba O’Brien, solucionadas en forma más certera y en el acto a través de un vendedor de la empresa. O’Brien esperaba que una fuerza de ventas de la empresa pudiera dirigirse y administrarse en forma tal que Jamestown podría recibir más espacio en las tiendas departamentales. En su experiencia, muy pocos representantes eran buenos o les gustaba dar servicio a las grandes tiendas departamentales. Una de las razones de esto, era que tomaba mucho tiempo conseguir la autorización del pago de un pedido efectuado por el comprador de la tienda departamental. Ella consideraba que un representante no se molestaba en efectuar la labor de seguimiento necesaria con las tiendas para asegurar la autorización del pago. También pensaba que los representantes deseaban obtener pedidos que se enviaran de inmediato a la fábrica, de modo que ellos pudieran obtener sus comisiones con 6




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rapidez. Lo que es más, era más caro visitar las áreas del centro de la ciudad, donde generalmente estaban situados los compradores de las tiendas departamentales, y los gastos de los representantes salían de sus bolsillos. Finalmente, los compradores de las tiendas departamentales esperaban que los vendedores de una compañía realizaran el inventario, se encargaran de la exhibición del producto y educaran a los empleados de la tienda, tanto en la matriz, como en las sucursales. O’Brien consideraba que los representantes evitaban estas tareas siempre que podían. La colocación de los productos en las tiendas departamentales era importante para O’Brien por varias razones, además del incremento de ingresos por ventas de una cuenta nueva. Las tiendas departamentales se caracterizaban por pedidos en grandes cantidades de forma que lograban recibir y usar asignaciones de Jamestown para publicidad cooperativa. O’Brien pensó que la publicidad local no solamente le ayudaba a vender más a las tiendas departamentales, sino que también tenía un efecto ramificado a las tiendas de regalos. También, un consumidor que podría comprar un juego de 45 piezas en una tienda departamental, podría adquirir piezas accesorias cuando se encontrara de visita en una tienda de regalos local. O’Brien esperaba que además de ampliar la colocación en las tiendas departamentales, la fuerza de ventas de la empresa lograría obtener colocación adicional en las tiendas menores como resultado de visitas adicionales inesperadas que la oficina matriz sugería. Había tenido muchas dificultades en lograr que los representantes efectuaran labores misioneras de venta. Muchos de ellos parecían creer que una vez que se habían establecido en un área, podrían concretar más pedidos de los que podían manejar o añadir una nueva línea con mayor facilidad que obtener nuevas cuentas. O’Brien esperaba que los vendedores de la empresa lograran obtener mayor cobertura del producto dentro de las cuentas existentes. Debido a que estarían vendiendo menos productos que los representantes, eso les permitiría concentrar más su esfuerzo de ventas. Esto le resultaba especialmente importante a Jamestown, dado que mucho del aumento proyectado debería provenir de nuevas líneas y nuevos productos dentro de las líneas existentes. O’Brien tenía en mente que una de las razones más importantes para tener una fuerza de ventas de la empresa, era el hecho de que una fuerza directa le podría proporcionar a la empresa una información mucho mayor sobre el mercado de la que pudieran proporcionar los representantes. Información relativa a las acciones de los competidores, nuevas ideas de producto y las tendencias de nuevos estilos y colores, sería proporcionada a la oficina de mercadeo con mayor frecuencia. O’Brien creía que las ventajas de una fuerza de ventas de la empresa giraban alrededor del mayor control que dicha fuerza permitía tener. Con los representantes, la empresa tenía la opción de reemplazar al que no estaba actuando en forma adecuada; sin embargo, éste era un proceso complicado. Uno de los problemas era que la mayoría de los representantes individuales eran miembros de una organización, por ello Jamestown debía tomar en cuenta las relaciones que esa persona pudiera tener con el resto de su organización antes de solicitar su despido. Incluso en los casos donde Jamestown era el principal cliente de una organización, existía este problema. Y cuando se reemplazaba a una organización de representantes, no era una tarea sencilla el encontrar un reemplazo que contara con la mezcla de productos adecuada que le permitiera continuar atendiendo a sus cuentas existentes, además de Jamestown. Quizás lo que más preocupaba a O’Brien era el aspecto de iniciativa en la fuerza de ventas de la empresa ¿contaría una fuerza de ventas directa con la iniciativa y la habilidad necesaria para venderle a nuevos clientes, educar a los vendedores minoristas y a los compradores, desarrollar exhibiciones creativas del producto en las tiendas y trabajar con las tiendas departamentales? Lo que es más ¿qué podría evitarle a los vendedores más creativos convertirse en representantes independientes de los fabricantes? Este problema hacía que O’Brien se preocupara por el aspecto del 7



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tamaño. Quizás, pensaba, una fuerza de ventas tan sólo es apropiada cuando una empresa es lo suficientemente grande como para contar con un fuerte consumidor o franquicias minoristas, de forma que pueda permitirse ceder su función de ventas a sus propios vendedores, quienes tan sólo tendrían que efectuar poco más que el trabajo detallado.

Otras Consideraciones O’Brien también tenía duda sobre la naturaleza del sistema administrativo que se necesitaba para utilizar y controlar adecuadamente una fuerza de ventas directa. Por ejemplo, ¿con cuánta rapidez podría el recién ingresado gerente de mercadeo y administración desarrollar las herramientas necesarias para procesar y presentar la información adicional que la fuerza de ventas podría generar? Él parecía contar con bastante experiencia en trabajos de procesamiento de datos y O’Brien confiaba en que, junto con el gerente del departamento de procesamiento de datos, él podría desarrollar eventualmente las herramientas apropiadas. Sin embargo, ambos ejecutivos tenían muchas responsabilidades cotidianas, mismas que limitarían su habilidad para dedicarle un esfuerzo máximo al desarrollo de un sistema de información de ventas más completo. O’Brien también se preguntaba cuántas cuentas dejarían de vender los productos Jamestown debido a su lealtad hacia los representantes. Pese a que no consideraba que éste pudiera ser un factor mayor, al unírsele con el hecho de que un vendedor de la empresa significaría una persona más a quien el comprador debería de recibir, ella estimaba que unas cuantas cuentas marginales se perderían. Finalmente, O’Brien sabía que debería de tomar en cuenta los planes expansivos. Además del 20% de crecimiento planeado, Jamestown estaba investigando la posibilidad de adquirir una pequeña operación de pewter para la producción de una línea completa de accesorios para servicio y decorativos. Más aún, una pequeña fábrica de cerámica alemana, propiedad de Jamestown, recientemente había comenzando a exportar una línea limitada de barro cocido y pese a que su volumen era muy pequeño en la actualidad (calculado en unos 600.000 dólares en 1983), la empresa esperaba que creciera y quizás se importarían más líneas en el futuro. Además, se iba a construir una nueva planta de cerámica en el futuro inmediato, la que aumentaría enormemente la capacidad de producción. O’Brien se preguntaba si no sería conveniente dejar que la organización de representantes existente desarrollara las ventas para apoyar a esta planta y efectuar el cambio posteriormente.

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Anexo 1

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Estado de ganancias y pérdidas de líneas de marca y contratadas (en miles de dólares)

Ventas netas Costo de las ventas Beneficio bruto Gastos de venta Gastos generales y de administración Beneficio (pérdida) neto antes de otros gastos e ingresos Otros ingresos (gastos) netos Beneficio neto antes de impuestos

Desglose de los gastos de ventas Sueldos Comisiones Publicidad y promoción Viajes y entretenimiento Gastos de oficina Ferias y exposiciones (principalmente la exposición de porcelana y cristal en Atlantic City) Regalías (pagadas por el diseño de una de las líneas) Formación y convenciones de ventas

1980 7.000 4.964 2.036 1.000 390 646 (146) 500

1981 8.284 5.736 2.548 1.242 426 880 (54) 826

1982 11.222 7.732 3.490 1.406 464 1.620 (28) 1.592

1983 (proy) 13.424 8.730 4.694 1.872 524 2.298 (100) 2.198

1981

1982

1983 (proy)

190

159

264

706

806

980

168 12 66

236 8 84

332 24 106

24 76

28 86

1.242

1.407

44 108 14 1.872

1982 Desglose de las ventas netas Ventas de los representantes Ventas del director de ventas Ventas por intermediarios Otros clientes directos de la empresa Total ventas líneas con marca Ventas por contrato Ventas netas

8.050 198 600 444 9.292 1.930 11.222

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Anexo 2

Ventas de la Línea Greenwich Descripción

Artículos primarios (vajillas) Taza 9 oz. Plato Plato ensalada 7" Plato normal 10" Plato de almuerzo 8 1/2" Plato grande 11" Plato de carne Plato de frutas 4 1/2" Juego 4 tazones 5 1/2" Tazón 7" Ensaladera 9" Sopera Fuente con compartimiento para vegetales Fuente 14" Fuente 16" Jgo. Azucarera y jarra pequeña Juego salero y pimentero Mantequillera Servicio 16 pzas. (para 4 personas) Servicio 45 pzas. (para 8 personas) Plato con 3 compartimientos 11" Total primarios Artículos secundarios (accesorios complementarios) Fuente para queso y salsa 15" Pieza para mermeladas y guarnición Huevera Juego de pinchos 4 piezas Ensaladera, tazón 2 1/2" qt. Ensaladera, tazón 3 1/2" qt. Ensaladera, tazón 3 1/2" qt. Sobre calentador Bandeja de pisos bandeja giratoria 14" Bandeja giratoria con cacerola para fondue 16" Sopera grande 2 1/2 qt. Sopera grande 5 qt. Platos de aperitivos Juego de ensalada, 3 piezas Juego de ensalada 7 piezas Plato de espagueti 14" Plato para "hueva al plato" 6" Pavera oval 7" Pavera oval 9 1/2" Pavera oval 14" Pavera oval 16" Pavera oval 16" sobre calentador Plato para reglette 91/2" Plato para reglette 11"

Ventas Unitarias

Ventas en dólares

21.228 13.145 29.328 33.226 17.415 3.552 7.307 30.557 13.359 17.796 11.042 10.246 7.324 8.720 4.366 11.336 12.533 9.741 9.662 6.661 2.260 280.804

23.776 12.050 26.214 52.012 20.418 8.592 17.362 23.874 49.948 22.754 26.308 19.800 32.364 38.406 25.012 50.598 43.626 33.876 110.962 229.338 11.018 878.308

2.316 6.739 2.364 2.889 5.118 2.889 1.453 2.360 3.645 9.799 4.210 4.941 3.019 978 978 4.877 4.464 7.470 10.040 3.949 3.782 2.009 8.778 5.988

11.220 30.168 11.498 14.026 24.138 16.200 11.240 11.762 28.082 116.214 32.696 48.286 17.398 8.590 8.590 23.320 6.078 11.360 20.108 20.596 23.964 11.404 17.940 17.434

10




Anexo 2

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(continuación) Descripción

Tazón 12oz. Tazón 16oz. Juego 4 tazones 8 oz. Jgo. 4 pzas. cazuelas individuales Cazuela 12 oz. Cazuela 1 qt. Cazuela 2qt. Cazuela 2qt. calentador Cazuela 3qt. Cazuela 3qt. con calentador Cazuela 4qt. Cazuela 2qt. redonda con calentador Jgo. 2 cazuelas c/calentador 2qt. Molde de "soufle" individual Molde de "soufle" 1 qt. Molde de "soufle" 2 qt. Jarra 1 1/2 qt. Jarra 2 qt. Salsera con asa Salsera con asa y calentador Jgo. 3 tazones p/cocina 6,8 y 10" Jarra para café con calentador Jgo. 4 pzas. Azucarera y jarrita Porta cubiertos Juego de 4 botes de cocina Recipiente para galletas Tetera, 6 tazas Tetera, 6 tazas con calentador Mezclador Juego de 6 copas de helado Total complementarios GRAN TOTAL

Ventas Unitarias 33.702 10.742 18.409 5.136 14.477 5.408 7.665 4.703 3.822 2.198 2.081 7.824 5.805 4.617 4.717 7.135 3.101 3.974 7.441 4.497 6.268 4.323 1.356 11.449 3.158 4.299 5.344 2.875 4.176 15.391 321.148 601.952

Ventas en dólares 36.470 16.358 70.878 30.008 29.432 20.882 36.862 32.226 25.184 19.578 19.766 44.908 74.188 4.528 11.538 24.592 9.202 15.814 25.128 15.172 30.090 29.010 7.956 22.204 42.410 21.034 25.556 19.624 12.070 40.692 1.355.672 2.233.980

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504-S27


Anexo 3

Encuesta sobre el mercado de vajillas de cerámica

Recibido como regalo Comprado, uso propio Total Comprado en: Grandes almacenes Tiendas de regalo Correo Otros Recién casados: Si No Primera vajilla Jamestown: Si No Causas de la compra: Anuncio en revista Anuncio en periódico Televisión Empleado de ventas Exhibidor en tienda Viven en: Ciudad Alrededores Ingresos: Menos de $16.000 $16.000-$24.000 Más de $24.000 Edad: 18-25 26-35 36 o más

Saratoga Cantidad 601 471 1.072

% 56 44

Greenwich Greenwich Cantidad % 340 65 65 182 35 522

Columbia Cantidad % 244 56 190 44 434

Total Cantidad 1. 1.185 843 2.028

% 58 42

377 370 4 217

39 38 82 22

239 82 0 116

54 18 18 12 26

162 119 1 98

43 31

778 571

43 32

26

431

24

237 868

21 79

76 360

17 83

51 382

12 88

364 1.610

18 82

741 235

76 24

352 160

69 31

339 67

83 17

1.432 462

76 24

71 1 0 21 749

8 0 0 2 89

23 4 0 2 260

8 1 0 1 90

29 3 1 17 214

11 1 0 6 81

123 18 1 40 1.223

9 1 0 3 87

397 672

37 63

174 338

34 66

155 257

38 62

726 1.267

36 64

281 336 411

27 33 40

111 200 199

22 39 39

78 143 287

15 28 56

470 67 679 897

23 33 44

397 298 403

36 27 37

128 166 191

26 34 39

99 115 220

23 26 51

624 579 814

31 29 40

Fuente: Póliza de garantía de la compañía

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Anexo 4

504-S27

Representantes de la fábrica Jamestown: Opiniones de James Fletcher, gerente de ventas

Austin Company. (Territorio: Connecticut, Nueva Jersey, Delaware, Nueva York, Distrito de

Columbia, Rhode Island, New Hampshire, Vermont, Massachusetts, Maine, Maryland, Pensilvania).

Jim Henderson Henderson (Gerente de Austin Co.).

Jim es un hábil manipulador. Da la impresión de ser s er un presumido, pero hay mucho de valía detrás de ese exterior de presunción. En la actualidad, Henderson cuenta con el poder, así como con el conocimiento para lograr que los representantes de Austin salgan de sus trincheras. Louise Boyer (Representante de Austin en el Distrito de Columbia, Maryland, Delaware,

Pensilvania).

Louise realiza un buen trabajo con la mayoría de las tiendas departamentales y los grandes independientes. No quiere molestarse con las cuentas pequeñas. Louise es una de las personas que considera que ella y los demás representantes de Austin no deberían de dedicarse a establecer todo un montón de nuevas cuentas, debido a que sus distintos fabricantes no pueden producir las cantidades necesarias para mantener a sus cuentas actuales bien inventariadas. Bob Spoerri (Representante de Austin en Connecticut, Nueva Jersey, Nueva York).

Bob es del tipo callado. Es querido y respetado por sus clientes. Es eficiente y trabaja en forma organizada. Bob proyecta una imagen muy profesional. Doug Burns (Representante de Austin en New Hampshire, Vermont, Rhode Island, Maine).

Uno de los nuevos representantes de Austin, ha estado con ellos durante dos o tres años. Anteriormente había trabajado para NCR. Doug es un representante joven y agresivo y realiza un buen trabajo para el establecimiento de nuevas cuentas. Es extremadamente orientado hacia el cliente (véase el Apéndice A, para la descripción de dos días con Doug Burns). Joe Schotz Schotz (Representante (Representante de Austin Austin en Nueva York, Pensilvania).

Otro recién ingresado a las filas de Austin. Joe es un ex-vendedor de maquinaria y amigo personal de Jim Henderson. Joe es un “cuentista profesional” y un loco para los detalles. Es muy eficiente y cree en el trabajo organizado. Desafortunadamente, en ocasiones, sus planes no están bien delineados. Sandy Boothby (Representante de Austin en Massachusetts). Massachusetts).

Probablemente este será su último año como representante. Tan sólo manejará el estado de Massachusetts durante 1983. Sandy es un veterano que no está dispuesto a soportar las frustraciones que ocasiona el tratar con las grandes tiendas departamentales. No está dispuesto a involucrarse en el trabajo de detalle (véase el Apéndice A, para la descripción de un día con Sandy Boothby). Bernard Metnik (Representante de Austin en Nueva York).

Buddy efectúa un trabajo razonablemente bueno, dentro de las tiendas del tipo familiar, pero ha realizado un trabajo deplorable en las tiendas departamentales de Manhattan. Buddy simplemente no tiene el calibre necesario para venderle a las cuentas mayores. El es el tipo de vendedor que los compradores adoran: Muy manipulable.

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504-S27


Gary Binn. Independiente . (Territorio: Carolina del Norte, Carolina del Sur, Virginia).

Gary es un veterano. Su llegada constituye un gran suceso para sus clientes. Es muy querido, comprende la importancia de la publicidad cooperativa y cuenta con gran control de su territorio. Binn cuenta con bastantes ingresos externos y no necesita trabajar. Se me ha ocurrido que en realidad puede estar trabajando sobre una base de semi-retiro. Pienso que podríamos obtener más de él. Blumberg & Associates, Inc. (Territorio: Alabama, Florida, Georgia, Tennessee).

Mitch Blumberg (Gerente de Blumberg & Associates).

Mitch es el hijo de un veterano en el campo de regalos. Es un representante bastante bueno, pero un mal gerente. Tiene poco o ningún control sobre sus subrepresentantes. Maneja demasiadas líneas. Maneja muchas líneas para cubrirse de la eventualidad de la pérdida de Normandy, cliente que constituye su mayor fuente de ingresos. Es el único representante que Normandy utiliza en la actualidad. Harold Pote. Independiente . Territorio: Indiana, Kentucky, Ohio, Virginia del Oeste.

Un tipo clásico de sonrisa y zapatos lustrados. Vende, pero es terrible en el trabajo de detalle. Pese a su alergia al trabajo de escritorio, es la felicidad de un gerente de ventas. Apúntelo a un blanco y la mayoría de las veces dará en el centro. William Shutzer Associates, Inc. (Territorio Michigan).

William Shutzer (Gerente de William Schutzer Assoc., Inc.). Otro del tipo de sonrisa y zapatos lustrados. Bill cuenta con buenas líneas, es dueño de una parte del mayor edificio de muestras de Detroit y conoce a todo el mundo en la industria. También maneja una pequeña, pero muy rentable operación de importaciones. Bill se fija mucho en los detalles. Gerry Kammer. Independiente. (Territorio: Illinois, Wisconsin, Indiana).

Gerry cree que hay que amar a los clientes hasta matarlos. Cualquiera que sea el problema de su cliente, debe de atenderse de inmediato o de lo contrario, sufrirá un desplome nervioso. Es concienzudo en todos los aspectos y realiza una buena labor de ventas con todo tipo de clientes. Kammer se preocupa demasiado. Estoy seguro de que se acuesta todas las noches preocupándose si perderá alguna de sus líneas. Lonnie Martin and Associates . (Territorio: Indiana, Minnesota, Dakota del Sur, Dakota del Norte,

Nebraska, Wisconsin).

Lonnie Martin (Gerente de Lonnie Martin and Associates. Territorio: Minnesota). Lonnie es un pesado. Espera todo tipo de apoyo por parte de la oficina matriz, pero no está dispuesto a la reciprocidad. Todo con él es un continuo empujar, codear y codear. Siempre se está fijando en detallitos y pierde de vista los objetivos primordiales. Requiere de una supervisión constante. Pese a que ha realizado una buena labor en su territorio, considero que hay mucho que mejorar.

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504-S27

Riggs & Fields (Territorio: Misisipi, Kansas, Oklahoma, Arkansas, Missouri, Louisiana, Texas).

Mike Riggs (Gerente). Estoy muy impresionado con Riggs. Pienso que es probablemente uno de los representantes más profesionales con que contamos. Su mayor problema ha radicado en obtener y mantener buenos subrepresentantes. Mike es voraz, agresivo y no deja que muchas cosas se le pongan en el camino. The Millers (Territorio: Arizona, Colorado, Dakota del Norte, Dakota del Sur, Montana, Nebraska,

Nuevo México, Wyoming).

Ed Miller (Gerente). Miller y su subrepresentante, Don Tiner, marchan con un aumento sustancial dentro de su territorio tan escasamente poblado. Miller muestra una tendencia a perder demasiado tiempo con los pequeños detalles. Es hijo de un veterano vendedor de regalos y cristalería. Da la impresión de ser un poco introvertido. V.A. Demery. Independiente . (Territorio: Arizona, Nuevo México, Utah, Montana, Colorado, Idaho,

Wyoming).

Jack Fries. Independi Independiente ente. (Territorio: Hawai). Jennifer Flinton. Flinton. Independien Independiente te . (Territorio: Alaska, Oregon, Idaho, Washington).

Jennifer está e stá llena ll ena de ideas, las que presenta en una forma muy m uy lógica y convincente. El problema p roblema está en que cuando sus ideas se implementan, se convierten en pesadillas, debido a que ella no sabía de qué estaba hablando. Tiene mucha fuerza de voluntad y es básicamente una buena vendedora. Jennifer desarrollaría un mejor trabajo si se limitara a trabajar con mayor ahínco y a concentrarse en las ventas en lugar de meterse en áreas que no son de su incumbencia. Glenn Whitwer. Independiente. ( Territorio: California del Sur, Nevada).

En la actualidad, Glenn está produciendo varias veces más el volumen de su antecesor. Requiere de mucho apoyo y cariño. Sin embargo, el esfuerzo extra que requiere, bien vale la pena, dado que generalmente, obtiene sus objetivos. Glenn es una persona nerviosa, sensible, que no tiene ninguna alergia a aplanar el pavimento. Hughes Norton. Independiente . (Territorio: California del Norte).

Norton realiza una labor bastante buena con las mayores tiendas departamentales del norte de California. Desarrolla una mala labor con las tiendas de regalos independientes. Se ha encarrilado y desea seguir visitando las mismas caras familiares. Quizás es el peor representante que tenemos cuando se trata de abrir mercado. Es flojo y letárgico. Carl, Inc. ( Territorio: Intercambios militares).

Dave Orlinoff (Representante de Carl Inc.). Orlinoff encabeza Carl, Inc. Maneja nuestras representaciones militares. Orlinoff tiene algunas líneas buenas de gran volumen de ventas en la rama electrónica y nuestra línea es tan sólo un extra. Se requiere una presión continua para mantenerlo en acción. Es cuidadoso y perspectivo. Si pudiéramos motivarlo, lograríamos obtener mejores resultados.

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i D , ) A B M 504-S27 ( s a s e Anexo 5 Datos sobre sueldos y comisiones en 1982 para los representantes de fabricantes (miles de dólares) r p m E e d n ó i c Ventas Comisiones a r t s i Porcentaje del n i Número de Jamestown Total total de comisión m a b d vendedores Jamestown Otros Total Jamestown Otros Total CPV CPV para Jamestown A Nombre y n ó Austin Co. 10 $3.492 $2.458 $5.950 $348 $390 $738 $34,8 $73,8 47% i c c Gary Blinn 1 340 304 644 32 30 62 32,0 62,0 52 e r i Blumberg Assoc. 4 450 nd nd 34 nd nd 8.5 nd nd D 1 720 436 1.156 74 58 132 74,0 132,0 56 n Pote e Shutzer 3 408 2.600 3.008 38 392 430 12,7 143,3 9 o i r Gerry Kammer 1 630 306 936 50 32 82 50,0 82,0 61 a t i s Martin ad Associates 4 956 860 1.816 54 126 180 13,5 45,0 30 r e v Riggs & Fields 9 870 nd nd 46 nd nd 5,1 nd nd i n 4 244 500 744 32 66 98 8,0 24,5 33 U The Millers r Jack Fries 1 4 nd nd 0.8 nd nd 0.8 nd nd e t s 2 120 1.418 1.538 16 126 142 8,0 71,0 11 á Jennifer Flinton M 1 176 424 600 22 52 74 22,0 74,0 30 l Glenn Whitwer e Hughes Norton 1 128 636 664 24 80 104 24,0 104,0 23 n e Dave Orlinoff 8 186 6.000 6.186 22 574 596 2,8 74,5 4 r a z Gerard and Son nd 20 nd nd 4 nd nd nd nd nd i l i t u a Nota: Debido a datos diversos como ventas brutas vs. ventas netas, promociones especiales, acumulado de comisiones vs. resultados de ventas, algunos datos en este anexo no r a son fácilmente consistentes con otros datos del caso. p s a Las estimaciones de las ventas y comisiones de las otras líneas han sido realizadas por la información suministrada por los a que no sean muy fidedigna. d vendedores y es posible que a z i r o b CPV es la comisión por vendedor y se llega a ella dividiendo las comisiones por el número de vendedores. (Listados en la t u a segunda columna.) s a i p o c 8 0 4 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] [email protected] or 617-783-786 E

4 0 8 1 0 2 , 8 1 0 2 , 2 r o s e f o r P , l a i c r e m o c n ó i c c e r i D , ) A B M ( s a s e r p m E e d n ó i c a r t


Apéndice A

504-S27

Viajes del escritor del caso con dos vendedores, abril de 1983.

Un día con Sandy Boothby

Antecedentes Antecedentes generales generales Sandy Boothby era uno de los miembros originales de Austin Company la mayor y más importante organización de representantes de Jamestown. Tenía 64 años de edad y dos años de universidad, había sido vendedor de seguros y encurtidos antes de convertirse en representante de fabricantes de artículos para regalo, fumador en cadena, manejaba un Cadillac y tenía 11 nietos. El hijo de Sandy también era un representante de artículos para regalo. La mitad de las comisiones que pagaban los fabricantes de las líneas que él vendía para Austin Company, se le pagaban directamente a él, la otra mitad a Austin Company. Primera visita: Arbor Gift Shop (10:15-12:30 hrs.). La tienda pertenecía a una familia, misma que la

administraba y estaba en un centro comercial al sur de Providence, Rhode Island. Era una cuenta que

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Apéndice A

504-S27

Viajes del escritor del caso con dos vendedores, abril de 1983.

Un día con Sandy Boothby

Antecedentes Antecedentes generales generales Sandy Boothby era uno de los miembros originales de Austin Company la mayor y más importante organización de representantes de Jamestown. Tenía 64 años de edad y dos años de universidad, había sido vendedor de seguros y encurtidos antes de convertirse en representante de fabricantes de artículos para regalo, fumador en cadena, manejaba un Cadillac y tenía 11 nietos. El hijo de Sandy también era un representante de artículos para regalo. La mitad de las comisiones que pagaban los fabricantes de las líneas que él vendía para Austin Company, se le pagaban directamente a él, la otra mitad a Austin Company. Primera visita: Arbor Gift Shop (10:15-12:30 hrs.). La tienda pertenecía a una familia, misma que la

administraba y estaba en un centro comercial al sur de Providence, Rhode Island. Era una cuenta que Sandy estableció hacía seis años, cuando aún se encontraba cubriendo Rhode Island y que mantuvo pese a que en la actualidad, tan sólo cubría Massachusetts. La tienda manejaba una gran cantidad de artículos para regalo, que variaban desde flores de plástico hasta cristal de plomo. Las líneas más importantes en la tienda eran lámparas (115 estilos que fluctuaban en precio entre 60 y 230 dólares), muebles de madera casuales, accesorios de madera, cerámica (vajillas de cerámica de gres), cristalerías, artículos de metal (hierro fundido, latón, cobre, pewter y aluminio), relojes de pared y cuadros enmarcados. El dueño de la tienda, calculaba que tenía un inventario de 100.000 dólares y junto con una segunda tienda que tenía a unos 50 kilómetros de distancia, tenía una rotación de inventario de nueve veces al año. La tienda donde se efectuó esta reunión, tenía 600 metros cuadrados. La otra tienda tenía 300. Conforme se inició la sesión de compra-venta, el dueño le acercó un banco a Sandy, aclarando que él era el único vendedor que se podía sentar cuando estaba trabajando en esta tienda. Después de preguntar qué cosa especial traía Sandy (promoción), el dueño y Sandy comenzaron a pasar hoja por hoja del catálogo en forma sistemática para ver las líneas que éste manejaba, seleccionando los artículos que deseaba. Para determinar qué se compraría, el dueño de la tienda hizo referencia a las existencias muy limitadas que tenía en el piso, buscó una forma de pedidos en la que mantenía al día el inventario de lo que tenía en una bodega cercana y luego buscó de arriba a abajo por la tienda. Al final de esta sesión de dos horas, Sandy mencionó casualmente la nueva línea de productos que acababa de introducir Jamestown. Sandy no manejaba la colocación de los exhibidores de la tienda. El pedido total fue de 6.200 dólares. Segunda visita: Peach Tree (14:00-14:15 hrs.) . Ninguna venta. El dueño no quería realizar nuevos

pedidos antes de liquidar sus deudas pendientes con las empresas que representaba Sandy. Éste le entregó al dueño un folleto promocional. Tercera visita: Revolutionary Shop (15:00-15:45 hrs.) . Esta tienda era propiedad de un matrimonio y

era una operación por separado (en la parte trasera de la casa) alejada de todo. La esposa manejaba la tienda de regalos, mientras que el marido trabajaba en un pequeño taller de ensamble de lámparas instalado en la parte superior de la casa. Las líneas que manejaban eran esencialmente las mismas que las de la primera tienda. Nuevamente, la dueña le ofreció a Sandy un pequeño banco e hizo un inventario físico conforme realizaba su pedido.

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Cuando se le preguntó si contaba con una cantidad fija en dólares para efectuar los pedidos a un vendedor dado, ella respondió que no, que ella ordenaba lo que necesitaba. Sin embargo, pese a que acababa de vender una de las líneas de Sandy, no le había reordenado. Su pedido fue de 475 dólares. Cuarta y última visita: The Carriage (16:00 a 16:15 hrs.). Esta tienda no se encontraba a más de cinco

kilómetros de la anterior. Era por mucho, la tienda más profesionalmente manejada. Tenía aproximadamente 1.300 metros cuadrados y manejaba esencialmente las mismas líneas que la tienda anterior, con una gran selección de muebles casuales y vajillas de barro cocido. Tan pronto como entró Sandy, el gerente que estaba muy ocupado, le dijo que elaborara un pedido bien redondeado de 500 dólares de la línea de artículos de metal que manejaba Sandy. Cuando íbamos de salida, el dueño comentó lo bien que le estaba yendo con los planes del club, los que representaban alrededor del 50% de sus ventas durante los últimos días. (Los planes de club son arreglos mediante los que un grupo de mujeres realizan visitas periódicas a las tiendas de regalos y compran a plazos, depositando el dinero en la tienda hasta que el artículo escogido haya quedado pagado. El organizador del plan recibe periódicamente regalos, como también los miembros del club después de haber hecho x cantidad de compras). Sandy indicó que aproximadamente el 25% de sus clientes tenían planes de club.

Notas generales Sandy atendía alrededor de 300 cuentas, visitando cada tienda una vez cada 40 días más o menos. Declaró que le tomaba entre seis meses y un año ganarse la confianza de una cuenta nueva. Sandy planeó su día en forma que prácticamente se le asegurara que lograría un pedido de por lo menos una de sus líneas principales. Acostumbraba encargarse de sus líneas principales ante todo, dedicándole poco tiempo a empujar la venta de los nuevos productos. Cuando llegaba la hora de tratar sobre los nuevos productos, los compradores ya estaban cansados de hablar, de tomar inventarios y de gastar dinero. Los compradores calculaban que veían un promedio de dos vendedores por día. Dos días con Doug Burne:

Antecedentes Antecedentes generales Doug era un hombre en el inicio de los 30 años de edad, con tres años de experiencia en artículos para regalo, todos ellos trabajando con Austin Co. Había trabajado para una pequeña empresa de software, NCR y Bank of America antes de ingresar a Austin. Doug vivía en Concord, New Hampshire, convenientemente ubicado para atender Maine, New Hampshire, Vermont y Rhode Island, que era su territorio asignado. Desde que había ingresado a Austin Company, había más que duplicado el volumen que Austin había logrado en su territorio. Primer día

El territorio cubierto en este viaje era Rhode Island, principalmente alrededor de la ciudad de Providence. Este territorio se le había destinado a Doug el 1 de enero de 1983. Antes de enero, este territorio había estado a cargo nominalmente de Sandy Boothby. Sin embargo, Boothby había realizado muy pocas ventas en Rhode Island durante los últimos cinco años y muchas de las cuentas a las que visitamos no habían visto a un vendedor durante los últimos cinco años. 18




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Woodlawn Drug and Gift (10:00-10:20 hrs.) . Esta combinación de farmacia y tienda de regalos era la

propiedad de un farmacéutico y su esposa. La esposa realizaba la compra de artículos de regalos y la comercialización de la misma. Recientemente había pedido una de las líneas de Doug por primera vez en una exhibición del ramo y Doug estaba primordialmente interesado en que estuviera bien exhibida.

La esposa no se encontraba en la tienda y la línea no se estaba exhibiendo. Doug se pasó cierto tiempo hablando con el esposo. Sin embargo, él no quiso que Doug realizara el arreglo de exhibición de la línea, debido a que su esposa no estaba presente. Arlington Country Store (10:45-11:45 hrs.) . Esta era una tienda detallista asociada con un fabricante

de mantelería con diseños. Manejaba una línea completa de regalos y muebles casuales y servía como segundo punto de venta para la empresa de mantelería. La tienda constituía una operación sola en mitad del campo, con ningún otro edificio comercial a dos kilómetros a la redonda. Tenía aproximadamente 2.000 metros cuadrados como piso de ventas en uso y estaba profesionalmente provista. La compradora de esta tienda jamás había visto a un vendedor de Jamestown o a cualquier otra persona conectada con la empresa y sin embargo manejaba todos los productos que la empresa fabricaba. Ella indicó que los productos Jamestown eran una de sus cinco líneas principales en volumen de ventas. Doug se pasó la mayor parte del tiempo escuchando sus quejas sobre las roturas y le sugirió métodos para que ella pudiera acelerar los trámites de reclamación con las compañías de transporte. Cassis’s Hardware (12:15-12:45 hrs.) . Tal como lo indicaba el nombre, esta tienda era principalmente

de ferretería. El dueño y comprador estaba escribiendo una carta a Jamestown acerca del reclamo de una supuesta deuda atrasada y haciendo un pedido a esa empresa, cuando Doug llegó. Doug prometió solucionar esa molesta confusión. También trató de que el dueño le permitiera escribir el pedido que éste había estado tratando de hacer cuando llegamos, pero no pudo hacerlo (a Doug se le acreditaban todas las ventas efectuadas en su territorio, ya fuera que él levantara los pedidos o no). Belmont Jewelry and Gifts (13:00-13:30 hrs.) . Esta tienda manejaba una pequeña variedad de joyas

baratas y regalos. Les iba muy bien con la línea de artículos de metal de Doug. No había visto vis to a un vendedor para este tipo de productos en alrededor de nueve años. Pidieron aproximadamente un mil dólares de la línea de artículos de metal. Cuando se le preguntó (después de salir de la tienda) cómo se aseguraba de que una tienda fuera digna de crédito, Doug respondió que ya se le estaba enviando la línea y eso significaba que tenían buen crédito. Oak Lane Gift Shop (14:30.14:35 hrs.) . El comprador estaba ausente y la empleada que estaba

atendiendo la tienda sabía muy poco.

Kewish’s Gifts, Furniture and Housewares (14:50-15:00 hrs.) . El comprador estaba ausente y la

vendedora no deseaba hablar con Doug sobre sus líneas.

Jacques’s Gifts and Interiors (15:15-15:45 hrs.) . El dueño se encontraba en la tienda, pero no estaba

de humor para tratar compras. Se pasó un buen rato quejándose sobre los daños que habían sufrido los productos Jamestown durante su transporte y hablando de lo lento que marchaban las cosas. Morse’s Jewelry Store (16:00-16:10 hrs.) . Esta joyería, situada en un nuevo centro comercial, no

manejaba ninguna de las líneas de Doug. Vendían varios artículos de porcelana y varios tipos y

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diseños de vajillas, así como joyas de precios módicos. Doug habló con el gerente de la tienda sugiriendo que la línea de vajillas casual de Jamestown serviría para redondear el surtido de vajillas. Pese a que éste no compró, indicando que era una tienda recientemente inaugurada y consecuentemente se estaba convirtiendo en una fuga de dinero de la tienda original (localizada en el centro de un pueblo cercano), aceptó un catálogo, panfletos para clientes y varios folletos promocionales que le entregó Doug. El gerente estaba preocupado por saber dónde se encontraba la tienda más cercana con vajillas Jamestown a la venta. Doug se lo dijo, añadiendo que había pasado por ahí casualmente en su auto y vio un letrero de “en venta” puesto en esa tienda (justamente se debía a ese letrero y al conocimiento de que tradicionalmente se compraba volúmenes muy reducidos en esa tienda, lo que hizo que Doug realizara la presente visita en frío.)

Segundo día

El territorio que se cubrió en este viaje fue el sur de New Hampshire. Este había sido territorio de Doug desde que se incorporó a Austin Company. La naturaleza de estas visitas era completamente distinta de las realizadas en Rhode Island un mes antes. Todos los compradores conocían a Doug muy bien. Free Spirits (10:40-11:00 hrs.). Free Spirits era una tienda sólo de muebles y regalos en la que los

muebles se estaban convirtiendo cada día más en la línea principal. El hermano del dueño era un representante de ventas de muebles. Tanto el dueño como su esposa, realizaban las compras. La esposa del dueño informó que acababa de enviar un pedido solicitando algunos de los productos de Doug y que no deseaba comprar nada más por el momento. Archer’s Department Store (11:15-12:15 hrs.) . Esta tienda era una de las muchas que formaban

Baltimore Inc., una cadena de tiendas departamentales en el noreste. Cada tienda efectuaba sus propias compras. Todos los pedidos se aprobaban en la casa matriz situada en Boston. Doug había estado trabajando durante algún tiempo, tratando de lograr que la casa matriz le permitiera efectuar los pedidos para cada tienda, en la forma en que Doug lo consideraba necesario, de acuerdo con un presupuesto asignado. Para lograr que le aprobaran este método de compra, Doug mantenía su propio reporte de inventario sobre sus artículos de venta en la tienda. Luego trató de demostrar a los compradores de cada tienda y a los que autorizaban las compras, que sus artículos se vendían con rapidez. El alegaba que sus compradores no podían vigilar tan de cerca sus productos como lo hacía él y que a menudo, efectuaban pedidos por menos cantidad de la deseada y cantidades insuficientes de los artículos que se vendían con mayor rapidez. También señaló que durante la ajetreada temporada de Navidad en particular, cuando los compradores y el personal de otras tiendas de temporada estaban ocupados recibiendo ayuda de medio tiempo de personas inexpertas y con venta en la tienda, él podría efectuar sus propios pedidos sin necesidad de quitarle el tiempo. Doug le recordó que realizaría todo el inventario, que efectuaría el trabajo de mantenimiento de los exhibidores de la tienda y que enseñaría a los vendedores de la tienda cada vez que la visitara. En esta visita en especial, sucesos recientes en la tienda jugaron un papel directo en sus manos. Un comprador recientemente nombrado, no había hecho pedidos por cantidades suficientes de dos de las líneas de Doug en febrero, debido a su limitado presupuesto y mala planeación y consecuentemente se encontraba totalmente falto de existencias de muchos de los artículos. Este comprador había realizado recientemente un pedido con el objeto de cubrir los faltantes que tenía, pero debido a que los artículos que se necesitaban eran tantos, el comprador nuevamente había comprado menos de lo 20




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necesario por temor a gastar demasiado dinero. Después de efectuar el inventario (momento en el que Doug descubrió que muchos de los artículos que el comprador creía que no tenía, se encontraban en el almacén), Doug logró convencer al comprador que le permitiera efectuar un pedido más completo. Después de la comida, Doug regresó a la tienda para hablar con el asistente del gerente sobre esa situación. La exposición de la cadena de eventos mencionada con anterioridad al asistente del gerente, cayó en tierra fértil y éste apresuró a Doug a que obtuviera permiso de la oficina matriz lo antes posible y le aseguró a Doug que él también se pondría en contacto con la casa matriz para apoyarlo. Olde Taverne Gift Shop (13:30-13:40 hrs.) . Esta tienda estaba en un edificio de un pequeño pueblo

donde había solamente tres tiendas: una de juguetes, una de regalos y velas y otra de vestidos.

A Doug lo conocía muy bien todo el personal de este establecimiento, pero debido a que el comprador no se encontraba (acababa de regresar de Europa la noche anterior), no se pudo hacer ningún negocio. Monroe Trading Post (14:00-14:20 hrs.) . Esta tienda no manejaba ninguna de las líneas de Doug. Sin

embargo, su dueña era la hermana de un representante que era un buen amigo de Doug y quien le había sugerido que tratara de introducir sus líneas en la tienda. Doug se preocupaba mucho por los deterioros que se presenciaban en la administración de una tienda cercana que en la actualidad manejaba sus líneas. Por ello, esperaba que esta tienda comenzara a manejar sus líneas.

A la señora Monroe dueña de la tienda, le gustaban los productos Jamestown y se pasó mucho tiempo hablando de lo bien que le había servido a varios de sus parientes. Sin embargo, ella consideraba que su tienda en la actualidad, tenía demasiadas existencias como para que pudiera manejar la línea Jamestown en forma adecuada. Dijo que pensaba construir una ampliación y que le gustaría manejar la línea Jamestown una vez que la ampliación estuviera terminada. Bonnie’s (14:30-14:50 hrs.). Esta era otra tienda alejada de otras, operada por un matrimonio, en el

renglón de regalos, en la que Doug se detenía a menudo debido a que estaba en su área. Dado que el gerente estaba coleccionando artículos para una subasta de los rotarios, Doug le regaló, contra su voluntad, una muestra que llevaba en el automóvil. No se efectuó ningún pedido, pero se hicieron arreglos para realizar una junta de ventas a mediados de junio. Harrís’ Department Store (15:00-15:10 hrs.). Los dueños de esta tienda se habían declarado en

quiebra el primero de mayo y no tenían interés en hablar con Doug.

Concord Gift and Candle (16:00-16:30 hrs.). Esta tienda está junto a un hospital de animales donde el

marido de la dueña ejercía. La dueña tenía aproximadamente dos o tres veces más existencias de las que necesitaba. Doug le había vendido recientemente un surtido inicial de una de sus líneas que ella anteriormente no había manejado y le interesaba saber cómo se estaba moviendo la línea. El pedido acababa de llegar y estaba aún empacado en el muelle de recepción. Después de ayudar a la dueña a almacenar parte de la mercancía recién llegada, Doug trató de ayudar a ésta a seleccionar el lugar apropiado para exhibir la nueva línea. Este intento tan sólo obtuvo cierto éxito, debido a que la conversación continuaba vagando sobre los problemas que tenía la tienda con el dinero y los impuestos.

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Notas generales Uno de los problemas más sutiles con que Doug se había encontrado en el trato con sus clientes, era el de asegurarse que mantuvieran siempre a la mano una existencia adecuada de la mercancía. Sin tabulaciones estadísticas para seguir el desarrollo preciso de las líneas, los compradores, generalmente, no estaban dispuestos a comprar la cantidad que necesitaban para apoyar la exhibición necesaria para promover adecuadamente la línea. Los compradores se inclinaban a comprar basándose más bien en sus experiencias subjetivas cuando decidían comprar, experiencias que a menudo no estaban relacionadas con el desempeño de la línea. Ocasionalmente, cuando este tipo de conducta hacía que toda la línea funcionara desordenadamente con relación a los ciclos de pedidos, los compradores se encontraban completamente fuera de la línea y a la vez renuentes a efectuar los gastos mayores de lo normal para comprar lo suficiente “para estar dentro de la línea.” Por esto, una vez que Doug había colocado una línea, el consideraba que su principal responsabilidad era asegurarse que nunca se encontrara tan desprovista que el comprador tuviera que volver a invertir en surtirla.

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CASE

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