Zara şi H&M: modele de business diferite

Investeşte în oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară: 1. Educaţie şi formare profesională în sprijinul creşterii economice şi societăţii bazate pe cunoaştere Domeniul major de intervenţie: 1.2. Calitate în învăţământul superior Titlul proiectului: „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” Beneficiar: Academia de Studii Economice din Bucureşti Numărul de identificare al contractului: POSDRU/86/1.2./S/53202

IIIDM AIADMACE DAAAMIDCD AIMADACA I I RMCEA FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE PROGRAMUL DE MASTERAT MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN AFACERI INTERNAŢIONALE – TRANZACŢII COMERCIALE

Zara şi H&M -modele de business diferiteCoordonator ştiinţific: Lect. univ. dr. Vladimir Topan

Masterand: NORA ODETTE ȘTEFĂNESCU

ieşerucuB 2013

„Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

1

ABSTRACT Pe piața produselor de îmbrăcăminte, regăsim două firme aflate în competiția pentru primul loc mondial ce aplică modele de business diferite și cu toate acestea obțin rezultate remarcabile. Este vorba de Zara și H&M: prima se bazează pe internalizarea operațiunilor, ducând o politică de zero publicitate, în timp ce H&M își externalizează producția și implică chiar și vedete în acțiunile sale de promovare (Beyonce, Vanessa Paradis și Lana del Ray). Lucrarea de față își propune să încerce să explice de ce două firme care acționează în același mediu, sub aceleași condiții, au ales un model de business diferit. Setul de capabilități specifice ale celor două companii a fost realizat în baza studiilor teoretice existente, a industriei de îmbrăcăminte și a rapoartelor de activitate publicate de ambele firme. Acest set explică parțial alegerea direcției de business a firmelor. Cuvinte cheie: internaționalizare, capabilități, resurse tangibile, resurse intangibile, model de business, industria confecțiilor de îmbrăcăminte în UE, retailer, comerț online, fast-fashion.


2

1. ÎNTREBĂRI DE CERCETARE Adoptarea unei decizii comportă o anumită procesualitate, concretizată în următoarea succesiune de etape: 1. recoltarea informaţiilor cu privire la alternativele disponibile, 2. prelucrarea şi evaluarea gradului de relevanţă şi de reprezentativitate a informaţiilor recoltate, 3. compararea alternativelor pe baza unor criterii de eficienţă prestabilite, 4. evaluarea raporturilor dintre pierderile şi beneficiile potenţiale pentru fiecare variantă, 5. alegerea unei alternative considerate cel puţin satisfăcătoare, dacă nu chiar optime, 6. execuţia propriu-zisă a deciziei (Golu, 2002). Un proces de decizie este considerat raţional dacă în urma utilizării unor proceduri raţionale de prelucrare a informaţiilor relevante se ajunge în final la selectarea celei mai bune decizii (optime). În teoria deciziei, principiul optimizării conform căruia, în condiţii egale, trebuie aleasă alternativa cu valoarea cea mai mare, subiectul urmărind prin aceasta maximizarea câştigurilor aşteptate şi minimalizarea pierderilor, reprezintă una dintre strategiile care ghidează luarea unei decizii raţionale. Avem deci două firme care activează pe aceeași piață (piața textilelor din Europa), înfruntând aceleași condiții economice și bucurându-se de un loc în topul preferințelor consumatorilor. Cu toate acestea cele două au ales modele de business fundamental diferite:

-

Companie de origine suedeză, H&M își externalizează operațiunile care nu fac parte din activitățile sale nucleu. Prin urmare H&M nu deține fabrici, în schimb achiziționează haine și alte articole printr-o rețea abundentă de furnizori.

-

La polul opus, ZARA este unul dintre retailerii cu cea mai crescută rată de creștere și aparține grupului spaniol Inditex. ZARA și-a dezvoltat un model unic de business fiind un retailer integrat vertical: controlează fiecare pas al lanțului valoric, doar hainele cu un timp mai indelungat de expunere la raft / ciclu de viață sunt externalizate.


3

Pe cale de consecință, întrebările care apar sunt următoarele: -

Există mai multe modele de business funcționale și de success pe piața textilelor?

-

Cum explicăm existența acestora (ce criterii stau la baza apariției și supraviețuirii lor)?

-

Care sunt elementele/mixul de activități ce descriu modelul de business al fiecăruia dintre cei doi producători (H&M și Inditex reprezentat prin Zara)?

-

Cu ce riscuri se confruntă cele două companii?

2. LITERATURĂ DE SPECIALITATE (SINTEZĂ TEORETICĂ) Dicționarul Cambridge1 nu menționează nici un rezultat pentru cei doi termeni combinați (business model) dar oferă definițiile următoare pentru cele două concepte: · business: activitatea de a cumpăra sau vinde bunuri și servicii sau o anumită companie care face acest lucru sau muncă întreprinsă pentru a câștiga bani · model: o reprezentare a ceva, fie obiect fizic care este de dimensiuni mai reduse ca obiectul real sau o simplă descriere a obiectului care poate fi folosită în calcule Prin alăturarea celor doi termeni obținem o prima înțelegere a conceptului de model de business: este o reprezentare a modului în care o companie vinde sau cumpăra bunuri și servicii și câștigă bani. În general scopul creării unui model este de a facilita înțelegerea, descrierea sau prezicerea desfășurării anumitor evenimente din viața reală prin explorarea unei reprezentări simplificate a unui eveniment sau fenomen. Astfel în cazul unui model de business acesta ar trebui să ajute la înțelegerea, descrierea sau prezicerea activității “de cumpărare și vânzare de bunuri și servicii” sau de ”a câștiga bani”. Prin urmare o primă definiție ar fi aceasta: modelul de business este o reprezentare abstractă a logicii de afaceri a unei companii - modul în care o companie face bani adica ce oferă, cui oferă și cum reușește acest lucru.

1

"business", “model”. Dictionary.Cambridge.org. Cambridge Dictionaries Online, 2011.


4

Originile modelului de business pot fi urmărite până la scrierile lui Peter Drucker. Astfel în articolul său, The Theory of the Business2 putem desluși precondițiile unui model de business de succes. Teoria de business a lui Drucker e alcatuită din trei părți: 1. Prezumții cu privire la mediul unei organizații 2. Prezumții cu privire la misiunea specifică a unei organizații 3. Prezumții cu privire la competențele de baza necesare pentru a indeplini misiunea organizatiei Mai mult, Drucker aduce în discuție patru caracteristici ale unei teorii de business valide: -

Prezumțiile cu privire la mediu, misiune și competențele de bază trebuie să se potrivească cu realitatea

-

Prezumțiile în toate cele trei zone trebuie să se potrivească una cu cealaltă

-

Teoria de business trebuie să fie cunoscută și înțeleasă de către întreaga organizație

-

Teoria de business trebuie testată în mod continuu. Cu toate acestea, ideea de model de business a început să câștige teren și recunoastere de

abia în ultimul deceniu. Chiar dacă se regăsește în jargonul business de mult timp, Markides subliniază că nu există o definiție unanim acceptată pentru acest termen.3 O trecere în revista a principalelor definiții oferite modelului de business am regăsit în teza de doctorat a lui Alexander Osterwalder (Osterwalder, 2004). -

Pentru Paul Timmers (1998) modelul de business este arhitectura produsului, serviciilor și a fluxului de informații, ce include descrierea diferiților actori de afaceri, a rolului acestora, a beneficiilor pe care le pot obține precum și o descriere a surselor de venit.

-

Weill și Vitale (2001) definesc modelul de business ca fiind descrierea rolurilor și a relațiilor dintre consumatorii, clienții, aliații și furnizorii unei firme și identifică fluxurile importante de produse, informații și bani precum și beneficiile majore pentru participanți.

2

Drucker, P., “The Theory of Business”, Harvard Business Review (1994): 99-101 (accesat la 3 martie 2013 http://www.secondroad.net/foundations/conversation6/the_theory_of_business_drucker.pdf ) 3 Markides, Costas, Game-Changing Strategies: How to Create New Market Space in Established Industries by Breaking the Rules, Jossey-Bass (2008) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

5

-

Linder și Cantrell (2000) fac distincție între trei tipuri diferite de modele: componentele unui model de business, modele reale și funcționale de business și modelul schimbării. (“Modelul schimbării este logica de bază a modului în care o firmă se va modifica în timp pentru a rămâne profitabilă într-un mediu dinamic” (Linder si Cantrell, 2000)). Pentru ei modelul de business este logica de bază a unei organizații creatoare de valoare.

-

Gordijn, Akkermans et al. (2000) menționează ca modelele de business sunt în mod greșit înțelese ca modele de procese de business. Astfel un model de business se referă nu la procese ci la schimbul de valoare dintre actori.

-

Applegate (2001) privește modelul de business ca pe o descriere a unei afaceri complexe ce permite studiul structurii sale, a relațiilor dintre elementele structurale și a modului în care se va comporta în viața reală. Referitor la aceasta, Stähler (2002) amintește că un model este mereu varianta simplificată a unei realități complexe. Acesta ajută la înțelegerea fundamentelor unei afaceri sau la planificarea unei afaceri viitoare.

-

Magretta definește modelele de business ca fiind “poveștile care explică cum funcționează întreprinderile”. Prin urmare potrivit ei un bun model de afaceri este cel care oferă răspunsul la aceste două întrebari: Cine este consumatorul și pe ce pune preț acesta? Care este logica economică de bază care explică cum putem livra ce-și dorește acesta astfel încât să creăm valoare la un cost adecvat? Implicit, Magretta atrage atenția asupra faptului că modelul de business se referă la strategia de a face bani a organizației. La fel ca și Stähler ea face diferența între conceptul de model de business și strategie. Modelele de business descriu, ca sistem, cum se potrivesc piesele unei afaceri dar spre deosebire de strategie, nu includ noțiuni drept performanță și competiție.

-

Tapscott, Ticoll et al. (2000) oferă o definiție indirectă modelului de business prin intermediul b-webs (business webs). Un b-web este o afacere pe internet și reprezintă un sistem diferit de furnizori, distribuitori, furnizori de servicii comerciale, furnizori de infrastructura și clienți care folosesc internetul ca și sursă primară de tranzacții și comunicare.

-

Similar, o altă abordare puternic centrată pe rețele este cea a lui Amit si Zott (2001). Ei descriu modelul de business drept configurația arhitecturală a componentelor tranzacțiilor


6

destinate exploatării oportunităților de business. Cadrul lor prezintă modalitățile în care tranzacțiile sunt facilitate de o rețea de firme, furnizori, firme complementare și clienți. -

Mai mulți autori introduc elementul financiar în definițiile lor. Afuah si Tucci (2003) susțin că fiecare firmă care utilizează mediul online ar trebui să aibă un model de business centrat pe internet. Ei împart activitățile în activități legate de internet sau nu care ajută firma să facă bani într-un mod sustenabil.

-

Hawkins (2001) descrie modelul de business drept relația comercială dintre o întreprindere și produsele/serviciile pe care le furnizează în piață. El explică că modul de structurare a diferitelor costuri și fluxuri de venit face ca o afacere să devina viabilă, adică să se poată susține singură pe baza veniturilor pe care le generează.

-

Rappa (2001) definește modelul de business ca metoda prin care o afacere se poate susține singură (adică să genereze venit). Pentru el modelul de business explică foarte clar cum o companie face bani specificând poziția sa în lanțul valoric. Definiția modelului de business pe care o voi utiliza este însă cea a modelului de business de

retail (Sorescu et al, 2011): 1) retailerul vinde în mare parte produse realizate de altii și 2) retailerul interactionează direct cu consumatorul final Retailerul adaugă valoare produselor fabricate făcându-l disponibil spre cumpărare și însoțindu-l cu servicii pentru consumator. Modelul de business al unui retailer e format din crearea de valoare (prin serviciile către consumator) și alocarea de valoare care reprezintă măsura în care costurile pentru efectuarea operațiunilor de retail (costuri operaționale) sunt recuperate prin prețurile de retail (costurile de consum). Alocarea de valoare este așadar legată de costul operațional al livrării de valoare către consumator în timp ce crearea de valoare este legată de serviciul oferit consumatorilor. Mai departe însă ce e de interes pentru lucrarea de față este motivul alegerii unui anumit model de business. Am ales teoria internaționalizării ca bază a discuției urmând s-o privesc din mai multe perspective: Teoria costurilor de tranzacționare (Ronald Coase), Teoria antreprenorială (Peter Klein), Teoria eterogenității resurselor (E. Penrose), Paradigma eclectică a producției internaționale – OLI (John Dunning). „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

7

Voi pune însă accent pe Teoria eterogenității resurselor pentru că, din punctul meu de vedere, motivul pentru care firmele aleg modele de business diferite constă până la urmă în resursele cheie ale acestora si în capacitatea de a le transforma în avantaje competitive. Mergând și mai departe cu această idee, am întâlnit conceptul de complementaritate al lui John Roberts (în Göransson et al, 2007). Un exemplu de complementaritate ar putea fi o rețea de distribuție comună pentru produse complementare, unde comoditatea consumatorului (ex reducerea costurilor de negociere, a timpului de căutare precum și utilitate crescută) adica posibilitatea de grupare a achizițiilor reprezintă un stimulent pentru a cumpăra de la un singur furnizor în loc de mai mulți. Cuvântul cheie este însă “produse complementare” pentru că distribuția comună de produse independente ar putea duce la reducerea costurilor doar prin economisire în ceea ce privește manipularea produselor sau economie de scară legata de depozitare. Complementaritatea constă în stimularea consumatorului să-și grupeze cumpărăturile deoarece produsele sunt interconectate într-un anumit fel. Forme mai complexe de complementaritate se obțin atunci când acumularea unui stoc sau mai mult de active duce la creșterea câștigurilor realizate din acumularea unui stoc sau mai mult de alte active și vice versa. Deci, potrivit lui Roberts, un model de business performant își grupează activitățile în funcție de gradul lor de complementaritate. Organizația, modelul de business și mediul în care activează trebuie să se potrivească toate. Coerența arhitecturii unei afaceri poate rezulta din această complementaritate. Astfel, în cadrul celei de-a doua intrebări rezultă o altă sub-întrebare: Cum sunt organizate resursele cheie ale celor doi producatori în așa fel încât să rezulte complementaritatea acestora?

2.1 Teoria costurilor de tranzacționare Paternitatea “costurilor de tranzacţie” i-a fost atribuită lui Ronald Coase, care în celebrul său articol The Nature of the Firm din 1937, şi-a construit raţionamentul cu privire la existenţa firmei fără să fi utilizat, explicit, conceptul de “costuri de tranzacţie”, ci acela de “cost al utilizării mecanismului preţurilor” [Coase, 1988, p.38 în Cosmin Marinescu, Economia costurilor de tranzacţie şi dezvoltare economică – de la metodologie la preliminarii empirice]. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

8

Coase îşi bazează demonstraţia asupra naturii firmei pe faptul că organizarea producţiei prin intermediul pieţei (contractarea prin piaţă) implică unele costuri. Atunci, prin crearea unei organizaţii, adică prin orientarea responsabilităţii în domeniul alocării resurselor către un “întreprinzător”, pot fi evitate anumite cheltuieli. Întreprinzătorul este, aşadar, cel care îndeplineşte funcţia de alocare a resurselor cu costuri mai mici decât în alternativa contractării prin piaţă, atâta vreme cât costurile de organizare sunt inferioare costurilor de tranzacţie aferente tranzacţiilor de piaţă pe care organizarea ierarhică vine să le înlocuiască. În concepţia lui Coase, problema dimensiunii firmei este explicată în termenii calculului economic. Firma joacă un rol în sistemul economic atâta vreme cât, în interiorul firmei, organizarea tranzacţiilor se realizează la costuri mai mici decât cele implicate de organizarea lor pe piaţă, prin intermediul mecanismului preţurilor (costurile de organizare < costurile de tranzacţie). În aceste condiţii, spunem că tranzacţiile sunt internalizate, integrate în cadrul firmei. Limitarea dimensiunii firmei va apărea atunci când costurile implicate de organizarea unei noi tranzacţii în interiorul firmei vor depăşi costurile realizării aceleiaşi tranzacţii pe piaţă (costurile de organizare > costurile de tranzacţie). Această abordare arată că există un nivel optim al planificării organizaţionale, întrucât firma îşi va putea continua existenţa atâta vreme cât se va dovedi o formă de organizare mai ieftină decât mecanismul pieţei. Teoria costurilor de tranzacție prezintă perspective puternice în ceea ce priveste dezvoltarea unei companii multinaționale. Există o varietate de aranjamente contractuale, inclusiv carteluri, licențe, agenții, contracte pe termen lung, francize, subcontractare și integrarea pe verticală a firmelor. Atunci când o întreprindere trebuie să aleagă între moduri alternative de export, costurile de tranzacție sunt factori determinanți de bază de alegere a modului de intrare pe piata. Pentru a utiliza modelul de internationalizare costurile de tranzacție ale fiecărui aranjament contractual trebuie să fie calculate (estimate). 2.1.1 Teoria internalizării „De ce întreprinderea preferă să se internalizeze, adică să-şi integreze în organizarea sa toate funcțiunile, de la aprovizionare la comercializare?”. Răspunsul este unul singur – pentru că „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

9

piața internațională a factorilor şi a bunurilor este imperfectă şi comportă în consecință „costuri de tranzacție”. Orice bun sau serviciu poate fi obiect al dreptului de proprietate. Orice activ astfel protejat printr-un astfel de drept poate face obiectul unei tranzacții sau al unui contract. Costurile de tranzacție sunt rezultatul factorilor care țin de absența transparenței şi a fluidității piețelor, de monopolul tehnologic deținut de anumite întreprinderi, de absența încrederii între cumpărători şi vânzători, de incertitudinea ce poartă asupra formării prețului de vânzare, de dificultățile adaptării spontane a ofertei la caracteristicile cererii, de taxele asupra tranzacțiilor comerciale. Internalizarea permite reducerea, chiar suprimarea totală a acestor inconveniente, cu alte cuvinte reducerea costurilor de tranzacționare.4 Deci potrivit lui Coase o companie va creste pana cand costul unei tranzactii suplimentare in interiorul companiei va deveni egal cu costul efectuarii tranzactiei pe piata. Aceasta abordare este cunoscuta sub numele de Teoria internalizării. Internalizarea devine indispensabilă odată cu internaționalizarea activităților. Exportul implică apelarea la numeroşi intermediari ai comerțului internațional (transport, depozitare, distribuție etc.) şi la servicii străine (asigurare, bancare, publicitate etc.) ale căror calitate, fiabilitate şi preț sunt determinate. Cea mai bună soluție, din punctul meu de vedere, pentru a asigura buna funcționare a acestor servicii este realizarea lor de către întreprindere însăşi, decât cedarea lor pe bază de contract altor întreprinderi. Procedurile interne de control făcute posibile prin participația totală sau majoritară la unitățile colaboratoare ale firmei sunt cele mai potrivite modalități de organizare a tranzacțiilor, având loc între indivizi şi grupuri legate prin relații de autoritate şi subordonare, generate de dreptul de proprietate. În concluzie, teoria internalizării fundamentată de Buckley şi Casson (1976) demonstrează că întreprinderile transnaționale investesc în străinătate pentru a absorbi externalitățile pe piață: economii de scară în producție şi marketing, proprietatea şi caracterul de bun public al cunoştintelor şi constrângerile de pe piață impuse de guverne. Cu alte cuvinte, descoperirile proprii ale întreprinderilor, ca şi alte avantaje pe care le obțin din activitatea proprie, le conduc către investiții străine directe, atunci când transferurile intra-întreprinderi sunt mai puțin costisitoare 4

Conf. univ. dr. George Ciobanu, Cunostinte economice de specialitate - examen de licenta (specializarea marketing), Universitatea din Craiova (2006): 52 (http://feaa.ucv.ro/cm/images/stories/docs/Licenta2012/Manual%20Licenta%20EGCE%202012.pdf, accesat la 3 iunie 2013) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

10

decât tranzacțiile pe piața externă deschisă. Din perspectiva teoriei internalizării, întreprinderea transnațională este o instituție care are misiunea de a crea şi valorifica avantajele piețelor naționale. Pe scurt, internalizarea unei companii este un proces ce are la baza două premise: 1. Avantajele localizării: o companie își poate localiza facilitățile acolo unde costurile sunt mai reduse 2. Companiile cresc prin internalizarea piețelor până când profiturile acelei internalizări depășesc sau evită costurile, precum taxele, reglementările guvernamentale și tarifele existente pe piețele externe. 2.1.2 Integrarea verticală vs. Integrarea orizontală Un alt aspect al teoriei lui Coase îl reprezintă implicaţiile profunde ale costurilor de tranzacţie asupra alocării resurselor şi structurii organizaţiilor economice. Teoria costurilor de tranzacţie pleacă de la două idei fundamentale: 1. tranzacţia este unitatea de analiză de bază în economie care trebuie să conţină în sine trei principii ale conflictului, mutualităţii şi ordinii, 2. guvernanţa economică este o condiţie esenţială pentru optimizarea alocării resurselor şi sporirea eficienţei economice. Realizarea tranzacţiilor presupune un cadru instituţional organizat. Guvernanţa, chemată pentru a organiza tranzacţia, este definită ca mijloc prin care se realizează ordine într-o relaţie în care un conflict potenţial ameninţă să zădărnicească oportunităţile de obţinere a unor câştiguri mutuale. Instituţii diferite (piaţa, firma, ierarhiile, instituţiile publice) presupun costuri tranzacţionale diferite. Costurile tranzacţionale sunt determinate de instituţii, fiind rezultatul unei anumite configuraţii instituţionale, a definirii drepturilor de proprietate, modalităţilor de structurare şi disponibilizare a informaţiilor şi de impunere a contractelor asa cum o demonstreaza Oliver Williamson în binecunoscuta sa lucrare The Economic Institutions of Capitalism (1985, p.16).5 5

Iacobuţă, Andreea-Oana, Frunză, Ramona, „Relaţia eficienţă instituţională – creştere economică din perspectiva economiei neoinstituţionale”, Analele ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi (accesat la 3 iunie 2013 http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/39_Iacobuta_AO,_Frunza_R_-_Relatia_eficienta_institutionalacrestere_economica_din_perspectiva_economiei_neoinstitutionale.pdf) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

11

Oliver Williamson este cel care a pus bazele analizei costurilor de tranzacţie şi a făcut legătura cu structura instituţionala optimă. El subliniază că raţionalitatea limitată a agenţilor şi caracterul specializat al activelor se manifestă asimetric pe piaţă, fapt care este exploatat de contractanţii oportunişti deoarece ei îşi urmăresc strict interesele, speculând orice neclaritate a contractelor şi orice oportunitate favorabilă pentru ei şi defavorabilă pentru partenerii de afaceri. In teoria jocurilor, dilema prizonierului şi alte jocuri necooperative sunt, în esenţă, probleme ce privesc costurile de tranzacţie. Configuraţia costurilor legate de caracterul specific al activelor, de numărul sau de frecvenţa tranzacţiilor şi de incertitudinea relaţiilor concurenţiale determină structura instituţională optimă. In concepţia aceluiaşi autor, vor supravieţui şi evolua instituţiile cele mai eficiente în reducerea costurilor tranzacţionale. Astfel, într-o viziune funcţionalistă, instituţiile sunt rezultatul eforturilor de minimizare a costurilor tranzacţionale. Williamson numeste integrarea o problema paradigmatică pentru că a oferi o definitie acesteia inseamna a explica de fapt de ce coordonarea administrativă poate fi preferată unei coordonări prin piaţă.6 Conform lui Carlton şi Perloff (1998), există patru cazuri în care costurile de tranzacţie sunt suficient de mari pentru a justifica integrarea: - când specificitatea activului este importantă; - când tranzacţia presupune o incertitudine care creşte dificultatea controlului; - când tranzacţia implică un transfer de informaţie; - când tranzacţia necesită o coordonare pe scară largă. Strategiile de integrare a activitatilor la nivel de companie (vezi Figura 1. Integrare orizontala versus integrare verticala) sunt urmatoarele: 1. Integrarea pe orizontală implică adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute prin rețeaua curentă de distribuție și realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme și reciproc (integrarea pe orizontală determină apariția unor rețele extrem de importante).

6

Bresnahan, Timothy, Levin, Jonathan, “Vertical Integration and Market Structure” , Stanford University (2012) http://www.stanford.edu/~jdlevin/Papers/VIChapter.pdf „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

12

Cu alte cuvinte, integrarea orizontală constă în adăugarea de noi afaceri care produc bunuri / servicii similare cu cele ale firmei și operează în aceleași secvențe ale lanțului de cercetare – dezvoltare – producție – vânzări. Forma cea mai raspândită de integrare orizontală constă în achiziționarea de către o firmă a unei alte firme de același profil, deci care desfășoară activitatea în același domeniu de afaceri. Avantajul major al integrării orizontale este că oferă firmei ce achiziționează accesul imediat pe piețele pe care își comercializa produsele / serviciile firma achiziționată. 2. Integrarea pe verticală presupune lărgirea ariei activitatii si poate fi împărţită în două tipuri: integrarea în amonte, în care firma se extinde către un stadiu anterior al procesului de producţie, şi integrarea în aval, în care firma se îndreaptă către stadiile următoare ale activităţii de producţie. Integrarea pe verticală, respectiv extinderea către activităţi realizate anterior de furnizori sau clienţi, pe mai mult decât o faza a procesului de prelucrare şi transformare a materiilor prime în produse finite, presupune cel puţin la nivel teoretic creşterea profitabilităţii, însă nu este neapărat o reţeta sigură. Acest tip de strategie poate fi foarte profitabilă în anumite industrii, iar în altele nu, poate duce chiar la scăderea profitabilităţii în anumite condiţii, spre exemplu blocarea unui element al sectorului se răsfrânge secvenţial asupra întregului lanţ. La nivel de firma, se poate lua în calcul profitabilitatea afacerii ce urmează să fie integrată, gradul în care firma ce face preluarea poate să amelioreze această profitabilitate precum şi ponderea noii activităţi în cifra de afaceri, pentru a estima creşterea profitabilităţii prin integrare. Integrarea verticală a firmei, prin integrarea furnizorilor sau a clienţilor, duce implicit la creşterea complexităţii afacerilor derulate. Astfel, în acest proces trebuie ţinut cont de problemele legate de finanţarea acestei operaţiuni, de integrarea noilor procese de afaceri, de dezvoltarea competenţelor manageriale şi de punerea în aplicare a strategiei de dezvoltare verticale. Deşi vor fi, de obicei, unele negocieri în tranzacţiile interne, costurile nu ar trebui să fie la fel de mari ca cele ale vânzărilor sau ale achiziţiilor de la părţile din afară. Nu sunt necesare forţa de vânzări şi departamente de achiziţii. În plus, publicitatea este inutilă, căci sunt alte costuri de „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

13

marketing. Integrarea verticală asigură firma respectivă că va avea furnizori disponibili în perioada următoare sau că va avea o piaţă de desfacere pentru produsele sale în contextul cererii globale. Prin integrarea verticală, o firma poate spera să realizeze economii de scală şi de gamă, reducerea costurilor, creşterea competitivităţii şi dobândirea unui control crescut asupra afacerilor pe care le derulează. În concluzie punerea la un loc a mai multor operaţii, efectuate de aceeaşi firma, se numeşte integrare verticală în timp ce situaţia în care avem firme diferite încorporate aceleiaşi unităţi economice se va numi integrare orizontală.

2.2Teoria antreprenorială Economia neoclasică se referă la o abordare generală în economie care pune accentul pe determinarea preţurilor, a producţiei şi a distribuţiei veniturilor în cadrul pieţelor, prin intermediul cererii şi ofertei. Teoria antreprenorială în acest caz este una statică, presupunând o piaţă perfectă. În schimb segmentarea pieţei, informarea imperfectă şi – că urmare – prezenţa factorului de risc şi al incertitudinii presupun un antreprenor activ, iar condiţiile imperfecte ale pieţei au o influenţă puternică asupra raţionalităţii deciziilor sale. Astfel şcoală austriacă prezintă trei conceptualizări principale referitoare la antreprenoriat: - Prima conceptualizare susţine că oportunităţile apar pentru anumiţi actori de pe piaţă, în timp ce alţii ratează aceste oportunităţi şi întreprind activităţi mai puţin rentabile. - A doua conceptualizare arată că vigilenţa antreprenorilor îi ajută pe aceştia să identifice oportunităţile care ar putea deveni profitabile şi să le exploateze. - A treia conceptualizare face distincţie între dreptul de proprietate şi funcţia antreprenorială. Altfel spus, nu este obligatoriu ca întreprinzatorul să fie proprietarul resurselor pe care le foloseşte în activitatea antreprenorială. Teoreticienii austrieci concep ştiinţa economică mai curând ca o teorie a acţiunii decât ca una a deciziei iar aceasta reprezintă una dintre caracteristicile care îi separă şi îi disting cel mai mult de colegii lor neoclasici. Ceea ce contează pentru austrieci nu este luarea unei decizicii, ci ca „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

14

aceasta să se facă sub forma unei acţiuni umane în care procesul (care poate fi sau nu dus la bun sfârşit) să presupună o serie de interacţiuni şi acte de coordonare, proces al cărui studiu constituie obiectul de cercetare al ştiinţei economice. Prin urmare putem spune ca funcţia antreprenorială ocupă un loc central în teoria economică austriacă. În „Capitalistul si antreprenorul” (2010), Klein extinde conceptul clasic de antreprenor plasându-l în rândul decidenţilor cu rol critic în dezvoltarea firmei, unind noţiunea de capitalistinvestitor cu cea de antreprenor-promotor. Pornind de la bazele şcolii austriece, Klein arată cum rolul antreprenorului determina schimbări în ceea ce priveşte structura şi dimensiunea firmei, guvernanţă corporativă, fuziuni şi achiziţii, design organizaţional precum şi o serie de probleme financiare şi manageriale. În continuare, pentru a prezenţa mai multe informaţii referitoare la Peter Klein şi teoria sa, voi reproduce câteva pasaje din teza de doctorat a Dianei Costea: „Peter Klein subliniază: „Decizia de a organiza tranzacţiile în interiorul firmei în loc de a apela la piaţă – aşanumitele decizii de vânzare-cumpărare – este fundamentată pe costurile relative ale schimburilor interne şi externe” şi „Natura firmei, prin urmare, este determinată de costurile relative ce însoţesc organizarea tranzacţiilor în condiţiile unor aranjamente instituţionale alternative”7. Apelul la calculul economic, la comensurarea comparativă a costurilor, folosind sistemul preţurilor pieţei şi al costurilor legate de organizarea internă a producţiei, despre care scrie Ronald H. Coase, trebuie înţeles în sensul antreprenorial, austriac, al termenului. Astfel, costurile nu sunt nişte entităţi obiective care se supun atenţiei diverşilor indivizi care ar dori să le includă în calculele lor, ci trebuie înţelese ca avându-şi sursa în aprecierea antreprenorială a celor de oportunitate, realizată de către proprietar, ele fiind „costuri pentru proprietar”. În plus, potrivit teoriei austriece a determinării preţurilor factorilor de producţie, costurile firmei reflectă preţurile anticipate ale bunurilor care vor fi produse prin contribuţia lor productivă. „Costurile nu sunt fixate de vreo <>, ci sunt determinate tocmai de forţa totală a

7

Peter Klein, New Institutional Economics in Bouckaert, Boudewijn, Gerrit, De Geest, Enciclopedia of Law and Economics, Edward Elgar and the University of Ghent (1999): secţiunea 0530, p. 463, 464 (accesat la 3 iunie 2013 http://encyclo.findlaw.com/0530book.pdf) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

15

cererii antreprenoriale pentru factorii de producţie”8, scrie Murray N. Rothbard. Prin urmare, continuă el, dacă recunoaştem alinierea producţiei la cererea anticipată a consumatorilor, descoperim că „diversele <>, adică preţurile factorilor de producţie, determinate de variatele lor produse valorice marginale actualizate în utilizări alternative, sunt determinate, în ultimă instanţă, doar de cererea consumatorilor pentru toate bunurile”9. Se impune, aşadar, ca cineva să anticipeze aceste preţuri şi apoi să liciteze pentru factorii de producţie. Nu există costuri date pentru firmă, astfel că fiecare decizie de cumpărare a unui factor de producţie şi de integrare specifică a lui în procesul de producţie se fundamentează antreprenorial sau cel puţin este supusă „inspecţiei” antreprenoriale. Astfel, Peter Klein subliniază: „Economia de piaţă, a susţinut Mises, este pusă în mişcare nu de <> – ca îndeplinire a unor sarcini stabilite, într-un context dat pentru manager –, ci de către antreprenoriat, ceea ce înseamnă speculaţie, arbitraj şi alte activităţi de asumare a riscului, care determină exact care anume sunt sarcinile atribuite managerului”10„ Din perspectiva lui Klein judecata antreprenorului nu e lipsită de asumare de riscuri și stare de incertitudine. Pentru a fi sigur de această afirmaţie cineva îşi poate imagina un model în care antreprenorii sunt în mod sistematic părtinitori – indivizii devin proprietari şi antreprenori pentru că îşi supraestimează propria abilitate de a anticipa viitoarele preţuri – şi furnizarea de antreprenori este suficient de mare astfel încât câţiva dintre ei să ghicească corect şi să obţină profit. Într-o astfel de economie vor fi antreprenori, firme, profituri şi pierduri - şi profitul (în condiţii de incertitudine) ar fi diferit de dobânda. Astfel modelul lui Busenitz şi Barney demonstrează că antreprenorii tind să generalizeze pornind de la câteva caracteristici sau observaţii semnificative (mult mai mult decât managerii organizaţiilor de mari dimensiuni,consacrate).11

8

Rothbard, Murray N., Man, Economy, and State, Ludwig von Mises Institute(1993): 528 in Diana Costea, Activitatea antreprenoriala si problema echilibrului economic in viziunea Scolii Austriece (teza de doctorat, Academia de Studii Economice, 2007) (accesat la 3 iunie 2013 http://mises.ro/files/07docDianaCostea.pdf) 9 Ibidem, p. 528-529. 10 Klein, Peter, Economic Calculation and the Limits of Organization, în Review of Austrian Economics, vol. 9, nr. 2, 1996: 12. (accesat la 3 iunie 2013 http://mises.org/journals/rae/pdf/rae9_2_1.pdf ) 11 Lowell W. Busenitz and Jay B. Barney, "Differences between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making," Journal of Business Venturing, vol. 12, nr. 1 (1997): 9–30. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

16

Incertitudinea prin urmare este fundamentală înţelegerii nu numai a sistemului profitpierdere dar şi a procesului pieţei de alocare a resurselor productive către utilizarea lor la cea mai ridicată valoare. Dacă nu ar fi incertitudine adevărată profiturile ar fi rezultatul monopolului sau a erorii întâmplătoare. Dacă orice firma poate face ceea ce alte firme fac, dacă toate firmele fac alegeri optime ale intrărilor şi sunt plasate pe frontieră posibilităţilor de producţie atunci rămân puţine lucruri pe care antreprenorii le-ar putea face. Pentru a concluziona, cadrul neoclasic al echilibrului economic elimină din funcţiune rolul antreprenorului. Peter Klein consideră însă că firma este o formă de organizare a producţiei a cărei prezenţă este justificată de incertitudine. Astfel, el susţine că „dacă preţurile exterioare sunt perfect competitive, economia se află în mod necesar într-un echilibru general competitiv, în care informaţia este perfectă şi toate contractele complete, astfel că nu mai este nevoie de existenţa firmelor”12. Această idee trimite cu gândul la abordarea instituțională a lui Oliver E. Williamson de care am amintit mai sus, abordare care pune accentul pe incompletitudinea contractuală, explicată pe baza incertitudinii asociate viitorului, a unei „raţionalităţi limitate” a omului, de unde provine necesitatea construirii unei anumite structuri care să îi protejeze pe cei angajaţi în contracte cu un anumit grad de complexitate de neplăcerile unor eventuale pierderi.

2.3 Teoria eterogenității resurselor Numeroasele studii asupra resurselor organizatiei, care in ultimele decenii au generat prin sinteza noul cadru conceptual de analiza al studiului firmei bazat pe resurse, pornesc de la doua prezumtii: 1. prezumţia eterogenităţii resurselor (Penrose, 1959) presupune că o firma operează cu o combinaţie proprie şi singulară de resurse; 2. prezumţia imobilităţii resurselor (Selznick, 1957), care îşi are originea în lucrările lui David Ricardo, presupune că anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existentă este inelastică. in Klein, Peter, „Risk, Uncertainty, and Economic Organization”, Ludwig von Mises Institute (2009) (accesat la 3 iunie 2013 https://mises.org/daily/3779 ) 12 Peter Klein, op. cit., în loc. cit., p. 14 „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

17

Teoria resurselor ca bază a avantajului competitiv al unei firme constă în a pune la îndemâna firmei a unui pachet de resurse valoroase, tangibile/intangibile și interschimbabile. Pentru a transforma un avantaj competitiv dintr-unul pe termen scurt într-unul de cursă lungă resursele trebuie să fie eterogene și nu perfect mobile13. Adică resurse valoroase care nu pot fi perfect imitate sau substituite fără a depune foarte mare efort. Lucrarea lui Penrose constituie un important punct de plecare în teoria modernă a firmei. Astfel, viziunii neoclasice tradiţionale a firmei i se contrapune noţiunea de firma de mari dimensiuni, că un ansamblu de resurse organizate şi controlate de manageri care folosesc instrumente complexe şi concurenţiale, firma ce nu e legată unei singure pieţe şi care evoluează după o anumită logică a dezvoltării, fiind în măsură să influenţeze mediul economic în care operează. Penrose ofera cel puțin trei argumente ce susțin legătura dintre resursele firmei, oportunitățile productive și cresterea profitabilă a firmei:14 1. Firmele pot crea valoare economică nu datorită faptului că deţin resurse ci datorită managementului eficient şi inovator al acestora. Astfel el face diferenţa între resurse productive şi servicii productive. Având în vedere acelaşi pachet de resurse, „serviciile” aferente acestora vor fi diferite în funcţie de implementările specifice. Eterogenitatea intraindustrie datorită întrebuinţărilor creative ale resurselor va determina diferenţe în oportunităţile productive şi performanţa financiară. 2. Penrose oferă o legatură cauzală între resurse și generarea de oportunități productive de creștere și inovație. Experienţă managerilor unul cu celălalt şi cu alte resurse din cadrul firmei le afectează perspectiva asupra oportunităţilor productive unice disponibile pentru firma proprie. Managerii funcţionează ca nişte catalizatori în conversia resurselor firmei în capabilităţi şi noi utilizări ale produsului. Noi combinaţii de resurse duc la inovaţie şi creare de valoare. Este o relaţie extrem de strânsă între diferitele feluri de resurse cu care o firmă 13

Barney, Jay, “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, vol. 17, nr 1 (1991) (accesat la 3 iunie 2013 http://business.illinois.edu/josephm/BA545_Fall%202011/S10/Barney%20(1991).pdf) 14 Kor, Yasemin Y., Mahoney, Joseph T., “Edith Penrose’s (1959) Contributions to the Resource-based View of Strategic Management”, Journal of Management Studies, nr. 41 (2004) (accesat la 3 iunie 2013 http://business.illinois.edu/josephm/Publications/JMS_Kor%20and%20Mahoney%20(2004).pdf ) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

18

lucrează şi dezvoltarea de idei, experienţă şi cunoştinţele managerilor şi antreprenorilor (se poate observă de altfel cum experienţă şi cunoştinţele aflate mereu în schimbare şi evoluţie afectează nu doar serviciile productive ale resurselor dar chiar şi cererea). Serviciile productive neutilizate sunt pentru firma atât o provocare de a le descoperi şi inova, un stimulent pentru extindere dar şi o sursă de avantaj competitiv. Ele facilitează introducerea de noi combinaţii de resurse – inovaţie în cadrul firmei. 3. În acelaşi timp Penrose explică factorii care determina creşterea şi direcţia firmei. Disponibilitatea managerială de top şi talentul tehnic acţionează uneori pe post de piedică pentru rată de creştere a unei firme (într-o anumită perioada de timp). Baza de cunoaştere actuală împreună cu resursele subutilizate ale firmei determina direcţia de creştere a acesteia. Neluând în seama aceşti factori limitanti va duce la ineficiență şi pierderea avantajului competitiv. În lucrarea care a consacrat-o, Teoria creşterii firmei (1959), Penrose susţine că putem privi creşterea firmei drept un proces dinamic rezultat în urmă interacţiunii dintre manageri şi resurse. Într-un mediu concurenţial corect, dobândirea de avantaje competitive de către o firma reflectă calitatea activităţii antreprenoriale, devenită astfel sursă succesului economic. Astfel, ea oferă o legătură directă între manageri şi resurse. Prin urmare creşterea şi extinderea firmei nu se petrec doar în urmă acţiunii exterioare a pieţei, cât şi (sau mai ales) datorită acţiunii interne, manageriale. În continuare să observăm care sunt acele resurse care pot determina avantajul competitiv al firmei. Resursele tangibile şi intangibile ale unei firme împreună cu capabilităţile acesteia creează competenţele sale esenţiale. Resursele firmei constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de producţie şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi instalaţii (dotarea tehnică), aptitudinile angajaţilor, brevete şi licenţe, manageri talentaţi. Luate izolat, resursele unei firme nu generează un avantaj concurenţial. Resursele intangibile constau în drepturi de proprietate intelectuală (licenţe, brevete, knowhow), cultura organizaţională, reputaţia firmei pentru produsele sau serviciile oferite, modalităţile prin care firma interacţionează cu angajaţii, furnizorii şi consumatorii, fiind dificil pentru concurenţi să le analizeze, respectiv să le imite. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

19

Resursele tangibile constau în bunuri care pot fi văzute, palpate şi cuantificate. Principalele tipuri de resurse tangibile sunt: 

resursele financiare;



resursele fizice (utilaje, instalaţii, clădiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime);



resursele umane (pregătirea, experienţa, ataşamentul şi loialitatea managerilor, respectiv a angajaţilor);



resursele organizaţionale (structura organizatorică, sistemele de planificare, control şi coordonare). Competenţele firmei reprezintă capacitatea firmei de a crea resurse integrate cu scopul

realizării obiectivelor firmei. Competenţele firmei sunt generate pe parcursul funcţionării firmei datorită interacţiunii dintre resursele tangibile şi cele intangibile. Cunoasterea modului de transformare a resurselor in produse si particularitatile sale definesc competentele organizatiei. Baza de cunoştinţe a unei firme este reflectată de competenţele acesteia şi constituie într-o economie globală o sursă esenţială a avantajului concurenţial. Cunoştinţele pe care le deţin angajaţii firmei constituie una dintre cele mai importante competenţe ale firmei şi stau la baza dobândirii avantajului concurenţial. Ritmul în care firmele dobândesc cunoştinţe noi şi îşi dezvoltă aptitudinile angajaţilor pentru a acţiona în economia de piaţă constituie o sursă esenţială a avantajului concurenţial. De aceea firmele trebuie să se preocupe pentru a oferi angajaţilor oportunităţi (şanse) de învăţare continuă. Orice firmă nouă poate intra pe o piaţă folosind aceeaşi dotare tehnică şi aceleaşi tehnologii ca şi cele folosite de către firmele concurente existente, dar singurul element care nu poate fi copiat se referă la aptitudinile şi ataşamentul angajaţilor. Capabilitatea este puterea (aptitudinea sau posibilitatea) organizaţiei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune, pentru a folosi oportunităţile existente şi pentru a-şi crea un avantaj faţă de concurenţi. Principial, capabilitatea strategică presupune existenţa unor resurse şi posibilitatea valorificării organizaţionale a acestora. Mai subtil, capabilitatea se poate traduce prin voinţa de a întreprinde ceva pentru care există resursele şi competenţa necesară. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

20

Capabilităţile sunt procese organizatorice de grupare a resurselor care sunt dezvoltate şi utilizate cu scopul de a diferenţia firma de-a lungul dimensiunilor ce aduc valoare clienţilor şi determină schimbări la nivelul pieţei şi/sau industriei.15 Amit si Shoemaker (1993) oferă o definiție acestui concept care ajută la diferențierea sa de resurse16: 1. În primul rând o capabilitate este integrată în organizaţie şi procesele sale, în timp ce o resursă obişnuită nu este. Caracterul specific organizaţiei al capabilităţii duce la dispariţia acesteia în cazul în care compania s-ar dizolva în timp ce resursele pot supravieţui şi în mâinile unui nou proprietar. 2. Scopul primordial al unei capabilităţi este ca aceasta să sporească eficienţa şi productivitatea unei resurse deţinute de firme astfel încât să fie atinse ţintele. Competenţele esenţiale sunt acele competenţe care satisfac următoarele criterii17: - Sunt valoroase, adică permit firmei să fructifice perspectivele oferite de mediul exterior şi să neutralizeze pericolele din acest mediu, reuşind astfel să creeze valoare pentru consumatori. - Sunt rare, adică de ele dispun puţini dintre concurenţii actuali sau potenţiali. Competenţele deţinute de mulţi concurenţi nu vor constitui surse ale avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei. - Sunt costisitor a fi imitate, adică nu pot fi dobândite uşor de către alte firme. Cauzele care fac dificilă imitarea competenţelor sunt: cultura organizaţională a firmei (în sensul caracterului ei unic); complexitatea socială, adică multe din competenţele firmei decurg din relaţiile interpersonale, încrederea, prietenia între manageri, respectiv între manageri şi angajaţi; reputaţia firmei în rândul consumatorilor şi furnizorilor; ambiguitatea corelaţiei existente între competenţele firmei şi

15

Korhonen, Silja, Niemelä, Juha, A Conceptual Analysis of Capabilities: Identifying and Classifying Sources of Competitive Advantage in the Wood Industry, Liiketaloudellinen aikakauskirja, vol. 54, nr. 1 (2005) (accesat la 3 iunie 2013 http://lta.hse.fi/2005/1/lta_2005_01_a1.pdf ) 16 Amit, R., Schoemaker, P., “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, nr. 14 (1993):3346. 17 Barney, Jay, op. cit., în loc. cit. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

21

avantajul competitiv (concurenţii nu pot înţelege exact cum îşi foloseşte firma competenţele sale ca bază a avantajului competitiv). - Sunt nesubstituibile, adică nu au echivalent sub aspect strategic. Competenţele firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci când fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a implementa aceleaşi strategii. Valoarea strategică a competenţelor creşte cu cât este mai greu ca ele să fie substituite. O firmă deţine un avantaj competitiv numai dacă concurenţii au încercat fără succes să-i copieze strategia. O firmă care dispune de competenţe valoroase şi rare, dar care prezintă riscul imitării poate să dobândească pe termen scurt un avantaj competitiv. În aceste condiţii, perioada de timp în care o firmă are şanse să-şi menţină avantajul competitiv depinde de viteza cu care concurenţii pot imita un produs, serviciu sau proces. Numai prin combinarea condiţiilor exprimate prin cele patru criterii, competenţele firmei pot fi considerate ca fiind competenţe esenţiale.

2.4 Paradigma eclectica a productiei internationale (OLI) În cadrul acestui model, premisele de bază ale internaționalizării producției se regăsesc la nivelul a trei categorii de aşa-numite avantaje: avantaje de proprietate, avantaje de internalizare şi avantaje de localizare. Nivelul acestora şi modul de combinare determină intensitatea fluxurilor de investiții străine directe, structura sectorială a acestora, precum şi orientarea lor spațială. a) Avantaje de proprietate Dunning îmbrățişează viziunea potrivit căreia avantajele de proprietate sunt şi avantaje de competitivitate. El defineşte avantajele de proprietate ca reprezentând deținerea unor „active” înțelese drept resurse ce au potența de a genera un flux de venituri viitoare. Respectivele active includ nu numai elementele tangibile, cum ar fi resursele naturale, forța de muncă şi capitalul, ci şi active intangibile sau capabilități, precum tehnologia şi informația, abilitățile manageriale, de marketing şi antreprenoriale, sistemele organizaționale şi accesul la piețe.


22

b) Avantaje de internalizare Paradigma eclectică identifică imperfecțiunile tranzacționale ale pieței drept argumente pentru internalizarea piețelor în cadrul structurilor ierarhice ale transnaționalelor. Astfel de imperfecțiuni pot fi evitate de firme prin diversificarea activităților lor generatoare de valoare adăugată, prin reaşezarea structurilor lor de proprietate şi organizaționale. Recurgând la internalizare, prin dezvoltarea de active productive în străinătate, firmele urmăresc atât maximizarea beneficiilor nete, rezultate din scăderea costurilor de producție sau de tranzacție cât şi câştigarea unei rente economice maxime prin valorificarea avantajului de proprietate pe care îl dețin. c) Avantaje de localizare Variabilele de localizare sunt specifice economiei gazdă în care firma realizează investiții străine directe şi dezvoltă activități generatoare de valoare adăugată, dar ele se regăsesc, în paradigma lui Dunning şi la nivelul țării de origine a firmei investitoare. Aceste variabile includ: dotarea cu resurse naturale şi resurse economice create; nivelul de pregătire a fortei de muncă şi productivitatea muncii; costurile internaționale de transport şi comunicație, stimulente şi bariere investiționale sau comerciale; sistemul economic şi politica economică; diferențe politice, sociale, culturale şi educaționale între țări. În contextul modelului eclectic, nivelul şi structura activelor generatoare de valoare adăugată, amplasate în străinătate, ale unei firme sunt determinate de un sistem de patru condiții: 1. măsura în care firma posedă avantaje de proprietate sustenabile față de firmele de alte naționalități care acționează pe respectivele piețe; 2. considerând îndeplinită condiția (1), de măsura în care firma percepe că interesul său este cel mai bine servit nu prin vânzarea avantajelor de proprietate sau a dreptului de utilizare a „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

23

lor, ci prin adăugarea de valoare respectivelor active, prin internalizare; 3. considerând îndeplinite (2) şi (3), de măsura în care interesele globale ale firmei sunt satisfăcute prin utilizarea avantajelor sale de proprietate în cadrul unor facilități dezvoltate pe o anumită piață străină, în funcție de avantajele de localizare specifice acesteia; 4. în fine, în contextul unei anumite configurații a avantajelor de proprietate, de internalizare şi de localizare care determină firmele să contemple perspectiva producției internaționale, nivelul şi structura activelor generatoare de valoare adăugată dezvoltate în străinătate depind şi de măsura în care producția internațională corespunde strategiei pe termen lung a firmei.

3. METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1 Metodele de cercetare alese

Voi utiliza în lucrarea de faţă două metode de cercetare calitativă. Consider că înainte de a le preciza este necesară o scurtă incursiune în dihotomia de tip calitativ – cantitativ. În ştiinţele socio-umane se întâlnesc o serie de dihotomii, însă una care se discută cu o frecvenţă mare este cea dintre cercetările de tip cantitativ şi cele de tip calitativ. În timp, în limbajul ştiinţelor sociale, termenii calitativ şi cantitativ au trecut la o înţelegere spre o sferă mult mai largă decât în accepţiunea lor iniţială, ajungându-se în final la constituirea a două mari paradigme. Într-un câmp al ideilor foarte vast, aşa cum este cel al ştiinţelor socio-umane, racordarea sociologilor cercetători la una sau altă dintre cele două paradigme, a fost mai mult decât firească, unii afirmând în mod deschis superioritatea sau inferioritatea unei paradigme în raport cu altă. Pe de altă parte, mulţi sociologi au văzut între cele două, numeroase complementarităţi şi inferenţe, insistându-se asupra faptului că ştiinţele socio-umane trebuie să utilizeze concomitent ambele metode. Adepţii acestei idei menţionează că nu există o realitate socială numai calitativă sau numai cantitativă. Deci, cele două metode se presupun reciproc.


24

Ideea de a cuantifica unele dintre metodele sociologice (de a introduce măsurarea ) a fost benefică şi va continuă să rămână aşa dacă se vor respectă două condiţii: 1.a nu se părăsi metodele calitative 2.aplicarea metodelor cantitative să aibă loc atunci când se obțin date reale și nu doar formale. Acest raţionament este argumentat prin faptul că, o corelaţie sau un calcul de covarianţă nu asigură prin ele însele adevărul sociologic, ci numai în măsura în care faptele cuprinse în ele sunt reale. Ca orientare metodologică, abordarea cantitativă se plasează pe poziţia pozitivismului,care este modelul de cercetare în ştiinţele naturii. Chiar Auguste Comte oferă termenului de sociologie alternativa lingvistică de fizică socială, militând pentru trecerea studiului societăţii sub semnul studiilor pozitive (al ştiinţelor exacte). El propune deci studiul faptelor sociale cu ajutorul unor metode identice sau analoage celor din ştiinţele naturii, făcându-se astfel trecerea de la speculaţia despre om şi societate la cercetarea efectivă. Pe de altă parte au existat voci care s-au opus unei astfel de abordări, insistând pe deosebirea dintre ştiinţele naturii şi cele ale culturii şi spiritului. Dintre cei care susţin această ideea îl amintim pe Wilhelm Dilthey. El a motivat această deosebire prin aceea că socio culturalul şi istoricul sunt produsul subiectivităţii umane, al motivaţiilor şi intenţiilor umane. De aceea, cunoaşterea socioumanului nu se poate face din exterior, obiectiv, ci doar pe baza subiectivităţii umane. Această subiectivitate stă în spatele faptelor şi proceselor care compun realitatea socială. Cu această ocazie amintim de teoria acţiunii umane ca proces dinamic (praxiologie). Aceasta este interpretarea şcolii austriece (Ludwig von Mises, Friedrich von Hayek, Israel Kirzner, Murray Rothbard) şi se prezintă ca oponentă paradigmei neoclasice (Milton Friedman, Ronald Coase, Gary Becker, Paul Samuelson, Joseph Stiglitz) care, în viziunea austriacă, prezintă teoria deciziei ca maximizare supusă restricţiilor, un concept îngust al „raţionalităţii”.


25

3.2 Instrumentele de cercetare alese

Decizia, din punct de vedere uman, este supusă răzgândirii, greşelilor şi subiectivităţii. Prin urmare a aplica o metodă de cercetare cantitativă nu poate decât să îngrădească interpretarea fenomenului pe care îl studiez. Astfel pentru primele doua intrebari voi folosi cadrul teoretic existent pana in prezent pentru o cercetare de tip descriptiv cu scopul de a ma documenta asupra fenomenelor si a le intelege. Metoda de colectare a datelor va fi prin intermediul analizei documentelor (ceea ce cuprinde articole stiintifice, rapoarte de activitate ale firmelor din domeniu, studii realizate de companii de consultanta, diverse serii de date etc.). Pentru urmatoarele doua intrebari voi realiza un studiu de caz istoric: acesta va reprezenta o cercetare narativa, mai precis o interpretare a tuturor documentelor din presa si jurnale stiintifice cu privire la metoda de internationalizare a Zara versus H&M. Cercetarea narativă se încadrează în aria studiilor calitative. Definirea cercetării narative a cunoscut diferite forme dintre care o amintim pe care regăsită în Dicţionarul Webster 1966, p. 1503: naraţiunea este un „discurs sau un exemplu de discurs construit în aşa fel încât să reprezinte o succesiune coerentă de fapte ori întâmplări”. Cercetarea narativa este un studiu care se bazeaza pe analiza materialelor si a textelor narative. Fundamentul acestui demers interpretativ presupune o abordare diferita fata de metodele pozitive deoarece presupune ca "nu exista nici un adevar absolut în realitatea umana si, drept urmare, nu poate exista nici o singura modalitate de lectura sau de interpretare a unui text". În consecinta premisele cercetarii narative sunt cele care sustin pluralismul, relativismul si subiectivitatea. Ca metodologie, cercetarea narativa, urmareste obtinerea unor informatii prin utilizarea naratiunii în procesul final de analiza a datelor obtinute. Studiul de caz este o investigaţie a unor sisteme interdependente (legate unele de altele) cu concentrarea pe un caz sau pe o anumită problemă. 3.3 Rezultatele așteptate Raspunsurile asteptate sunt trecute in dreptul fiecarei intrebari de cercetare: -

Exista mai multe modele de business functionale si de success pe piata textilelor?


26

In conditiile actuale (clientii se asteapta la mult mai multa calitate pentru pretul pe care il platesc, comportamentul initial suferind schimbari mai ales dupa criza economica) ma astept sa regasesc o serie intreaga de noi modele de business de retail. Cu alte cuvinte inovatiile si originalitatea retailerilor dau nastere unor modele noi de abordare. Astfel la o prima cercetare regasim sase astfel de modele: -

Consumatorul nesigur sub impactul unor impulsuri contradictorii (Conflicted Consumer)

-

Introducerea segmentului online chiar si in randul retailerilor cu vechime

-

Integrarea verticala

-

Marketing afiliat

-

Altele (Abonarea, Plata pentru folosire sau ideea de inchiriere in loc de cumparare)

Scopul cercetarii mele teoretice este identificarea modelelor de business primare precum si a celor hibride urmand a observa apoi care se aplica companiilor pe care le studiez (Zara si H&M). Voi putea in acest fel sa scot in evidenta caracteristicile principale care le confera statutul de companii de top pe piata textilelor. -

Cum explicam existenta acestora (ce criterii stau la baza aparitiei si supravietuirii lor)?

Asa cum am spus mai sus, imi propun sa evidentiez atat modelele primare de business cat si pe cele hibride. Apoi as vrea sa inteleg daca modelele hibride sunt doar o anomalie trecatoare sau daca ele reprezinta noua realitate. Urmatorul pas va fi sa-mi dau seama daca si companiile din studiul meu de caz actioneaza pe baza unor modele hibride. In cazul in care acest lucru este adevarat, o alta intrebare apare: Este aceasta noua cale de urmat? -

Care sunt elementele/mixul de activitati ce descriu modelul de business al fiecaruia dintre cei doi producatori (H&M si Inditex reprezentat prin Zara) ?

Analiza documentelor vor scoate in evidenta mixul de activitati ce descriu modelul de business al celor doi producatori. Este interesant de observat daca principala caracteristica tine de modalitatea de producere a obiectelor vestimentare (Zara – internalizare versus H&M – externalizare) sau daca diferenta este mai subtila de atat (anumite practici de lucru, elemente de cultura organizationala, reclamele, pozitionarea magazinelor, vitrinele, gama de obiecte vestimentare etc.) . -

Cu ce riscuri se confrunta cele doua companii?


27

Această întrebare marchează încheierea întregului demers de cercetare. Modelul de business ales de fiecare retailer determina apariţia anumitor riscuri. Mă voi folosi de analiza SWOT în ceea ce priveşte scoaterea în evidenţă a principalelor riscuri. Din punctul meu de vedere, strategia H&M (externalizarea) este cea mai riscantă (deşi mai puţin costisitoare). Cu toate acestea trebuie observată evoluţia celor două companii pentru a putea formula o concluzie pertinentă.

4. PROIECT DE CERCETARE 4.1 Industria confectiilor de imbracaminte in Uniunea Europeana Potrivit ultimelor date furnizate de Eurostat (2010)18, industria textilă şi de îmbrăcăminte a UE a realizat în 2010 o cifră de afaceri de peste 172 miliarde euro. Numărul firmelor producătoare este de 127.000, iar cel al angajaţilor de aproape 2 milioane persoane. Industria este puternic orientata spre export (acesta avand o valoare totala de 34 miliarde euro). In Tabel 1. Importuri Europa si Tabel 2. Exporturi Europa putem observa ca in 2010 cei mai mari exportatori au fost totodata si cei mai mari importatori: Belgia, Italia, Franta, Germania, Olanda, Spania si Marea Britanie. Intre 2000 si 2010 dimensiunea industriei a avut de suferit (cifra de afaceri scazand cu 25% in timp ce rata de angajare a scazut cu 50%). Din punct de vedere al cererii, industria textilă crește ușor în volum si valoare, devenind stabilă. Cererea totala a crescut cu 28% intre 2000 si 2010. Descresterea in statele membre din nord si sud a fost compensata doar partial de cresterea inregistrata in statelor membre din estul Europei. Criza financiara a dus la o scadere brusca a cererii urmata de o revenire doar in nord-vestul Europei si in Polonia. In general tiparul de consum este in schimbare, bunurile la pret redus fiind favorizate (si datorita impactului importurilor). In timp ce segmentul high end si de lux are o evolutie buna, observam o comprimare a segmentului de mijloc. Industria europeana este dezavantajata atunci cand vine vorba de furnizarea de bunuri catre sectorul inferior si cel de mijloc al pietei. Competitia costurilor favorizeaza pietele terte (in special

18

http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/textiles/documents/saxion_task7_synthesis_en.pdf


28

China) iar industria europeana nu mai este competitiva in termeni de volum, mai ales datorita fragmentarii pietei. Pe piata segmentului de mijloc, Europa este inca competitiva mai ales cand sunt cerute loturi mici sau e nevoie de un raspuns rapid. Pe piata high-end, Europa are un potential ridicat, dar competentele cerute in design si branding precum si in procesul de fabricatie reprezinta bariere. In special segmental de lux a demonstrate un potential de export excellent; totusi viteza la care pietele terte sunt exploatate este cu mult mai mica decat cea cu care cresc volumele importurilor in pietele europene. In afara de dificultatile organizationale din pietele in dezvoltare, dificultatile create de barierele comerciale restrictioneaza exporturile chiar si pentru cele mai durabile firme cu active clare (precum un brand puternic). Astfel, desi globalizarea este atat o amenintare cat si o oportunitate in perioada 2000-2010 industria textila a cunoscut mai ales amenintari si dificultati. In contextul globalizării pieţelor, modificările survenite în ultima perioadă pe piaţa europeană a produselor textile şi de îmbrăcăminte au fost urmatoarele: diminuarea cotelor deţinute de exporturile de textile şi îmbrăcăminte în totalul exporturilor UE-27, creşterea importurilor din China şi consolidarea poziţie dominante a acesteia, scăderea preţurilor produselor de îmbrăcăminte, modificarea structurii şi strategiilor de vânzare a produselor de îmbrăcăminte pe piaţa UE, creşterea importanţei acordate respectării standardelor de responsabilitate socială etc. În aceste condiţii, pe piaţa confecţiilor, caracterizată printr-o abundenţă de produse, calitatea este cea care face diferenţa, dar nu mai puţin important este renumele mărcilor, preţul şi, tot mai mult în ultimul timp, condiţiile şi compromisurile făcute pentru realizarea produselor. Tocmai aceste lucruri au determinat ca marii producători să-şi reorienteze producţia către areale dezavantajate din punct de vedere al dezvoltării economice, a căror legislaţie prezintă avantaje nete din punct de vedere al fiscalităţii, al normelor mai puţin drastice privind protecţia mediului şi a muncii şi în care rata mare a şomajului face ca forţa de muncă să fie foarte ieftină. Sectorul produselor textile şi a confecţiilor nu face excepţie de la această regulă, marii producători mondiali – corporaţii din occident în majoritatea cazurilor, transferându-şi producţia în ţările Asiei, Europei de Est, Africii de Nord, Americii de Sud sau apelând la furnizori şi subcontractori din aceste zone. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

29

Concurenţa dintre companiile conducătoare din industrie s-a intensificat pe măsură ce fiecare tip de companie condusă a dezvoltat capacităţi extensive de aprovizionare globală. În timp ce „deverticalizează” din activităţile de producţie, aceste companii îşi întăresc activităţile în design-ul de lux cu valoare adăugată şi segmentele de marketing ale lanţului de îmbrăcăminte, ducând la estomparea graniţelor dintre ele şi la o regrupare de interese în cadrul lanţului. Inovaţia în lanţul valorii globale a confecţiilor este, în principal, asociată cu trecerea de la simplu montaj la realizarea completă a produselor. Aceasta din urmă induce modificări fundamentale în relaţia dintre cumpărător şi furnizor, acesta având mai multă autonomie în alegerea firmei furnizoare şi creând mai multe posibilităţi de inovare şi învăţare. Urmarind statistica World Trade Organization, o primă concluzie care s-a desprins a fost aceea că s-au diminuat cotele deţinute de exporturile de textile şi îmbrăcăminte în totalul exporturilor UE-27 (2,3% din totalul exporturilor la nivel mondial in 2000 fata de 1,9% in 2008) şi că topurile principalilor importatori şi exportatori de produse de îmbrăcăminte au suferit în ultimii 27 de ani modificări semnificative – doar 50% din exportatorii existenti in 1990 au reusit sa-si pastreze locul in top 12 exportatori si in 2008 (vezi Tabel 3. Ponderea in totalul exporturilor de imbracaminte (1990, 2000 si 2008)). Factorii principali care au contribuit la realizarea acestor modificări sunt: costurile de producţie, sistemul de cote stabilit în 1974 prin acordul AMF iar apoi expirarea acestuia in 2005, viteza, calitatea, acordurile şi angajamentele legale, logistica, dezvoltarea fenomenului delocalizării producţiei dinspre ţările industrializate, în special din SUA şi UE, spre ţările în curs de dezvoltare, trecerea producătorilor din Asia de Est de la simpla asamblare a materiilor prime la operaţii mai complexe, concentrarea pieţei în majoritatea ţărilor importatoare, apariţia unei noi forme de comerţ, denumită “lean retailing” etc. AMF (Acordul International privind Comertul cu Produse, Materiale si Materii Prime din Fibre Naturale) a fost un acord multilateral semnat in 1974, cu radacini mult mai adanci, in anii ’30. In acea perioada, caracterizata global de primul mare crah al pietelor economice, Japonia se remarca ca cel mai mare exportator global de fibre naturale (in principal bumbac). In fata evidentelor, Statele Unite si tarile europene incearca sa-si apere productia interna de bumbac prin limitarea la un minim al importurilor japoneze. In fapt, aceste restrictii au existat doar pe hartie, prin diverse


30

tertipuri financiar-vamale, bumbacul este importat pe scara mare in Europa. Japonezii n-au fost vreodata mahniti din cauza acestor masuri. Si-au desfasurat in mod legal exporturile catre Hong Kong, Pakistan si India. Dupa cea de-a doua conflagratie mondiala, ideea de globalizare duce si la primele acorduri in domeniul fibrelor naturale de intrebuintare textila. La acest lucru s-a ajuns destul de repede din moment ce bumbacul, in economia acestor fibre naturale, acopera de ani buni un procent ce se duce spre 40%. Acordul impunea țărilor în curs de dezvoltare cote la exporturile de produse textile și de îmbrăcăminte către țările dezvoltate. În 2005, expirarea AMF, a deschis piețele produselor textile și de îmbrăcăminte din tarile dezvoltate către libera concurență din partea țărilor în curs de dezvoltare. În perioada 2004 - 2006, volumul articolelor de îmbrăcăminte importate în tarile dezvoltate a înregistrat o creștere anuală de aproximativ 10%. Aceasta se datorează, în special, creșterii importurilor din China în urma expirării acordului (vezi Tabel 3. Ponderea in totalul exporturilor de imbracaminte (1990, 2000 si 2008)) care indica cresterea Chinei in total exporturi – 33,5% in 2008 fata de doar 8,94% in 1990). Obiectivul AMF a fost reprezentat de o serie de intelegeri bilaterale incheiate intre Statele Unite si tarile in curs de dezvoltare, producatoare si exportatoare de fibre naturale, cum erau initial considerate, spre exemplu, China si Bangladesh. Prima intelegere bilaterala ce restrangea ca cifra importurile de fibre naturale a fost semnata cu Japonia in 1962. Pana in 1972 au mai aparut 30 de astfel de tratate si alte 40 pana in 1994. Fiecare astfel de tratat facea referire directa la peste 100 de categorii de textile si produse finite, ce nu trebuiau sa “destabilizeze prin importuri neadecvate” piata americana aflata in plina era consumerista.19 Lean retail (despre care vom aminti si in studiul de caz, fiind de alt un instrument de lucru utilizat de Inditex) reprezinta un mod de lucru care simplifica si ordoneaza fluxurile operationale. Acesta ajuta la o mai buna prognoza a comenzii de produse, la indepartarea piedicilor intalnite in lantul de aprovizionare, folosirea tehnicii pull pentru a realiza reaprovizionarea - cererea pietii dicteaza productia de finalizat si initiaza un lant de cereri ca un eveniment reactiv pentru controlul necesarului de cereri de articole dependente si pentru ciclul de productie. În aceasta maniera, nivelul 19

http://domnideromania.ro/2012/02/o-lume-fara-bumbac-partea-i/


31

inventarelor pe fluxul de productie sunt determinate în timp de nivelul variabil al cererii pietii (deci nu se mai pune pe piata ce considera managementul ca este necesar, ci ceea ce se cere). Iar toate aceste se realizeaza prin colectarea informatiilor de pe piata in timp real prin intermediul tehnologiei. Cateva exemple regasim in prezentarea celor de Cisco care isi promoveaza noul produs (Connected Retail)20: plasarea de camere video in puncte critice pentru a observa fluxul de consumatori in anumite momente ale zilei precum si comportamentul acestora, managerii primesc tablete pentru a verifica planograma si a monitoriza sarcinile de lucru ale angajatilor avand in acelasi timp acces in timp real la stocuri de inventar si vanzari. În ţările din nordul şi estul Europei, este, în general, o densitate relativ scăzută de unităţi de vânzare cu amănuntul pe locuitor, în contrast cu numărul mult mai mare din Europa de Sud. Astfel potrivit studiului „Retail satisfaction survey” realizat de Ipsos pentru Comisia Europeana in 2008 se poate observa ca mai mult de jumatate dintre cei intervievati (55,7%) au preferat sa-si faca cumparaturile in unităţile de vânzare cu amănuntul precum şi in supermarketuri mari sau hypermarketuri (23%), situate în afara oraşului. In plus, comparative cu alte produse, o proportie destul de ridicata de consumatori s-a orientat inspre cumparaturile prin mail si telefon (8.0 %) sau Internet (6.1 %). Tendintele majore care restructureaza si caracterizeaza industria de textile si imbracaminte sunt urmatoarele: •

Industria europeana de textile si imbracaminte este caracterizata de o productie fragmentata cu un numar mare de companii mici si medii localizate in Italia, Marea Britanie, Franta, Germania si Spania in timp ce canalele de distributie sunt puternic concentrate.

•

Internationalizare in crestere in acest sector si emergenta competitorilor internationali. Consolidarea sectorului prin fuziuni, achizitii si aliante strategice

•

Subcontractarea sau delocalizarea productiei de textile si imbracaminte catre tari cu costuri de transport si forta de munca mai joase si termene de executie mai reduse.

20

http://www.cisco.com/web/strategy/docs/retail/connected_retail_poster_r6_11CS3269.pdf


32

•

Reevaluarea modelelor de business pentru a se adapta la gusturile in continua schimbare ale consumatorilor. Companiile ce lucreaza in industria modei trebuie sa devina mai flexibile si sa adopte o organizare verticala, pentru a mari productivitatea si a creste competitivitatea afacerii.

•

Democratizarea sectorului de moda (oferirea celor mai noi tendinte din moda la preturi reduse) Alte evoluţii înregistrate pe piaţa produselor de îmbrăcăminte a UE sunt: scăderea în ultimii

cinci ani a preţului produselor de îmbrăcăminte, în contrast cu evoluţia preţurilor bunurilor de consum, intensificarea concurenţei internaţionale, reconfigurarea lanţului valorii produselor de îmbrăcăminte, creşterea vânzărilor online a acestora etc. 4.2 Modele de business in retailul de imbracaminte Sa observam acum care sunt tendintele in materie de modele de business: 4.2.1

Consumatorul nesigur sub impactul unor impulsuri contradictorii (Conflicted Consumer)

a. Totul versus un singur lucru Definitie: Consumatorii apreciaza o gama larga de produse precum si aspectul magazinelor „one-stop” unde totul se poate cumpara cu ajutorul unei singure opriri (magazin universal). In acelasi timp retailerii de nisa se bucura si ei de recunoastere deoarece ofera posibilitatea cumparatorilor fie de a economisi, fie de a-si satisface nevoile sofisticate. Cresterea atat a modelelor long tail 21cat si a retailerilor specializati pe nise in era eCommerce a dus la o polarizare a modelelor de business din retail. Tendinte: Potrivit studiului „Synthesis report for the european textile and clothing sector”, realizat de Michiel Scheffer in 2012 pentru Comisia Europeana, unul dintre modelele de business castigatoare ale industriei de imbracaminte o reprezinta pietele de nisa: Specializarea pe piete de nisa este strategia dominanta si de succes a companiilor din nordul si sudul Uniunii Europene. Prin cercetare si/sau inovare companiile isi dezvolta capabilitati si tehnologii specifice, protejandu-si 21

Termenul Long Tail, care mai este cunoscut şi sub denumirea de Fat Tail sau Thick Tail, presupune acea modalitate de a descrie marketing-ul de nişă şi funcţionalitatea acestuia pe Internet. Expresiile de cuvinte cheie Long Tail sunt acele expresii care nu generează un volum de căutare atât de mare, asemenea termenilor populari, dar generează un volum de căutare suficient de mare pentru a face diferenţa în eforturile de Search Engine Optimization. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

33

proprietatea intelectuala si construindu-si o piata de nisa cu bariere de intrare ridicate. Fragmentarea si diversitatea culturala europeana reprezinta un avantaj pentru acestea deoarece favorizeaza distributia la scala redusa. b. Consumator vs. cetatean Definitie: Multe firme au inceput sa puna tot mai mult accent pe responsabilitatea sociala. Oamenii in acelasi timp isi doresc sa ajute si sa isi aduca aportul in ceea ce priveste binele comunitatii. Exemplele sunt numeroase pornind de la pungile din material bio-degradabil care se pot cumpara din Mega Image, Carrefour si Cora etc. Altele au plasate inaintea de iesirea din magazin o Banca pentru alimente, un proiect realizat impreuna cu Crucea Rosie. Cei intersati vor putea cumpara alimente neperisabile, le vor plati la casa si le vor depune in containere special amenajate pentru donatii. Tendinte: Un studiu realizat de o agentie de marketing din SUA, Good Must Grow (GMG) – 1015 respondenti – a obtinut niste rezultate spectaculoase: 30% dintre respondenti au declarat ca vor cumpara de la mai multe firme responsabile social in viitor in timp ce 60% au spus ca este important pentru ei sa cumpere de la firme responsabile social. Doar 21% insa vor face donatii caritabile (desi oamenii doresc sa se implice insa fara a le fi afectata comoditatea). c. Retailer permanent vs ocazional Definitie: Tot mai multi consumatori observa ca nu mai au timp pentru a merge la cumparaturi, fie datorita programului de lucru, fie din cauza activitatilor diverse pe care le desfasoara. Astfel comertul online, deschis 24/7 a inceput sa fie o varianta preferata de acestia. De asemenea pentru a-i determina pe acesti consumatori sa-si incalce tabieturile se poate pune accent pe raritatea produselor (produse limitate, care le confera un anumit statut social celor care le detin). De o deosebita popularitate se bucura magazinele de tip pop-up, care-si schimba constant locatia. Tendinte: In 2012, potrivit unui raport Eurostat 59% dintre cetatenii Uniunii Europene au achizitionat produse online (82% in Marea Britanie si 79% in Danemarca si Suedia). In Marea Britanie, cumparaturile online ocupa 12% din totalul cheltuielilor din anul 2011. In medie un britanic a cheltuit 1,500 de lire sterline pe 39 de produse. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

34

4.2.2

Introducerea segmentului online chiar si in randul retailerilor cu vechime

Definitie: Dupa acumularea unui secol de vanzari cu amanuntul, multi retaileri cu vechime s-au gandit sa adauge in portofoliu si o componenta online. Scopul este oferirea catre consumatori a unei experiente „omni-channel”22 cat mai armonioase. Cu toate acestea trecerea retailerilor cu vechime in lumea online nu a fost chiar asa lina (decat pentru putini). Tendinte: Trucul a fost gasirea celei mai bune metode de a combina experienta online cu cea din magazin pentru a crea senzatia de conexiune. Primul pas este regandirea portofoliilor de inventar aferente fiecarui canal (magazin, online etc) pentru realizarea unei baze centralizate complete. O astfel de schimbare permite retailerilor sa trimita produse de la un magazin la altul pentru a acoperi cererea sau de a oferi optiunea „culoar interminabil” cu ajutorul tehnologiilor existente: plasarea de calculatoare in magazin prin intermediul carora consumatorii pot cumpara direct din stocul companiei. Cumparatorii au de altfel si optiunea de a cumpara online si a ridica (sau intoarce) in magazin pentru a intra in posesia obiectului respectiv. In acest fel se economisesc bani (transport, depozitare, aranjare la raft etc.) si se si fluidizeaza inventarul din magazine. Cumparare online si ridicare din magazin (B.O.P.I.S.) sau cumparare online si revenire in magazin (B.O.R.I.S.) reprezinta o abordare diferita a serviciilor pentru clienti care nu este posibila cu un comert online pur. Asta explica de ce unii vanzatori folosesc drop-shipping (cumparatorul achizitioneaza online dar produsele sunt trimise direct de la vanzator la client). Aceasta tehnica permite o selectie imbunatatita si ajuta companiile sa-si transfere costurile de inventar si depozitare catre programare de finantare care imbunatatesc relatia cu consumatorul. Strategia implica insa riscuri deoarece adauga complexitate lantului valoric prin necesitatea coordonarii multiplelor organizatii (atat retailer cat si vanzator).

22

Potrivit IBM, “omni-channel shopper” este un concept ce defineşte un consumator care cumpără prin intermediul mai multor canale şi care doreşte experienţe, cunostinte complexe de vânzări şi marketing. (http://www.ibm.com/news/ro/ro/2013/01/15/n465149b28671v43.html) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

35

4.2.3

Integrarea verticala

Definitie: Companiile care au inceput ca producatori se transforma si se extind in spatiul de retail. Aceasta miscare (de la a face la a vinde) necesita indepartarea de drop shipping si acordarea de importanta notiunii de serviciu pentru clienti, lucru care cere expertiza externa si investitii semnificative. Mutarea in retail permite producatorului sa alinieze promisiunea marcii cu experienta oferita consumatorului pentru a oferi o gama completa de produse. Aceasta abordare duce la cresterea profiturilor, din moment ce producatorul nu mai trebuie sa furnizeze o reducere altui retailer pentru a-i distribui produsele. Pe cale de consecinta retailerii care nu-si produc propriile produse descopera ca integrarea verticala poate transforma fosti parteneri in competitori. Tendinte: Nu se poate afirma ca aceasta este tendinta actuala, dar se poate observa ca firme mari aleg aceasta metoda pentru a controla mai bine lantul valoric de productie: Oracle a cumparat de curand Sun Microsystems (oferind produse integrate hardware si software; un alt motiv ar putea fi limbajul de programare Java, folosit destul de mult in scrierea majoritatii soft-urilor pentru companii din intreaga lume, fiind un ingredient-cheie in reteta Oracle de a asigura alaturarea mai multor produse pe care le-a achizitionat), Google a cumparat Motorola Mobility pentru a intra pe piata telefoanelor inteligente, tableta Kindle Fire de la Amazon reprezinta podul dintre hardware si comertul online desfasurat de acestia. 4.2.4

Marketing afiliat

Definitie: Marketingul afiliat este o formă de marketing online care se bazează pe modele de plată pe performanță și Cost Pe Acțiune (CPA). În marketingul afiliat, un comerciant denumit și advertiser răsplătește unul sau mai mulți afiliați (publisher) pentru fiecare acțiune efectuată pe siteul său. O acțiune răsplătită este o vânzare, lead, sau orice altă acțiune prestabilită în cadrul programului de afiliere de către comerciant. Astfel, marketingul afiliat se mai găsește denumit ca marketing bazat pe performanță, întrucât el nu include acțiuni de genul Cost Pe Click (CPC) sau Cost Pe Mia de afișări (CPM).


36

Marketingul afiliat se suprapune într-o oarecare masură cu alte metode de internetmarketing, deoarece afiliații utilizează metode obisnuite de publicitate. Aceste metode includ optimizări în motoare de căutare, marketing prin căutări plătite în motoarele de căutare, e-mail marketing și publicitate prin afișarea de bannere. Tendinte: Cu toate ca preturile continua sa scada si comoditatea creste, multi cumparatori sunt inca reticenti sa cumpere ceva ce nu au probat. Mai ales in cazul magazinelor online de imbracaminte/incaltaminte marketingul afiliat poate fi de ajutor. Acestea apeleaza de multe ori la bloggeri care posteaza tinute ce imbina obiecte vestimentare ale companiei incluzand link-uri catre websiteul firmei in cauza. O alta metoda (vezi site-ul http://www.2parale.ro) este plasarea pe bannere pe blogul/websiteul pe care il detii , recomandari de produse (poti scrie un articol) sau, mai nou, plasarea linkului pe pagina personala de Facebook. 4.2.5

Altele (Abonarea, Plata pentru folosire sau ideea de inchiriere in loc de cumparare)

Abonarea Este o tendinţa nouă care în România nu a prins încă destul avânt. Pentru a stimula cumpărarea unui anumit produs, doritorilor li se trimite o cutie cu mostre (care pot varia de la produse cosmetice până la caşcaval şi detergent). Momentan, Procter and Gamble a distribuit prin intermediul Groupon.ro, site care oferă reduceri pentru servicii, celor care s-au înregistrat printr-un formular, mostre diverse: spumă de par, detergent de vase, detergent de haine, şampon etc. Un alt exemplu de abonare la mostre, de data aceasta lunar, este Lulubox. Deviza acestora este „Discover, try, buy! În fiecare luna primeşti doză ta de frumuseţe - o cutie cu produse în miniatură şi eşantioane, toate din categoria cosmeticelor de lux” iar cutia cu mostre nu o poţi primi decât dacă eşti invitat în comunitate (se aplică şi stimulentul rarităţii). Plata pentru folosire sau ideea de inchiriere in loc de cumparare Deşi nu am auzit încă de companii din România care să promoveze acest lucru, există numeroase comunităţi în care membrii împrumută chiar şi timp (de învăţare spre exemplu, un membru priceput la franceză dă lecţii în acest domeniu şi câştigă dreptul de a învăţa italiană de la un „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

37

alt membru, pe gratis). Un obicei marginal, dar care se practică de ceva vreme, este închirierea rochiei de mireasă (deoarece o poartă o singură dată, mireasa nu consideră necesar să o şi achiziţioneze).

4.3 Model de business aplicat: Zara Amancio Ortega, parintele fast fashion fiul unui muncitor al cailor ferate spaniole si al unei menajere, Ortega – nascut in Leon, Galicia – nu a putut beneficia de o educatie superioara. Si-a inceput “cariera” in industria textila la doar 13 ani in orasul La Coruna, centrul traditional al industriei textile iberice. Chiar de la prima sa slujba – comis-voiajeur pentru un producator de camasi de lux – Ortega si-a dat seama ca procesul de distributie consuma, inutil, o multime de bani, considerand ca un sistem direct de distributie catre magazine si clienti ar reduce enorm cheltuielile. Acest model l-a aplicat mai tarziu, cu mare succes, la Zara, cautand sa controleze toate etapele procesului de productie pentru a reduce costurile, si pentru a castiga viteza si flexibilitate. La inceputul anilor 60′, Amancio, 24 de ani la acea vreme, a devenit managerul unui magazin adresat numarului mic de locuitori instariti din portul La Coruna. A inceput, astfel, sa puna in aplicare sistemul pe care-l gandise si sa produca haine de calitate la preturi reduse, pe care le distribuia in magazinele locale. Succesul rapid l-a impulsionat sa-si dezvolte propria afacere, lucru care s-a si intamplat in 1963, pe cand avea 27 de ani, cand a luat fiinta Confecciones Goa. Primul magazin Zara a fost inaugurat in 1975, pe strada cu cel mai intens trafic din La Coruna, pentru ca in 1989 sa fie depasit pragul de 100 de magazine in toata tara. În prezent lanţul deţine 5000 de magazine pe tot globul şi este într-o continua expansiune. În aceeaşi regiune spaniolă este situat şi sediul central Inditex (concernul din care face parte Zara), in localitatea Arteixo. Aici se află toate departamentele din spatele brandului, de la design şi marketing, la producţie şi logistică. Acest lucru facilitează circulaţia rapidă informaţiilor şi pune un accent pe eficienţa operaţiunilor efectuate în cadrul Zara.


38

Zara este un reprezentant de succes al ideii de fast fashion. Acesta este un termen folosit pentru a face cunoscut faptul că designul obiectelor vestimentare este adus de pe catwalk în magazin în cel mai scurt timp, astfel încât modelele de sezon să fie în deplin acord cu tendinţele. În termeni de clasificare sectorială, putem poziţiona Zara la mijlocul gamei, între produsele de lux, şi cele la preţuri foarte mici şi de tip discount. La nivelul concernului Inditex, Zara aduce 64,8% din cifra de afaceri a grupului, clientela sa majoritară fiind formată din tineri. Clienţii sunt cumpărători loiali, frecvenţi, care vizitează un magazin Zara în medie de 17 ori pe an.23 Gustul vestimentar si tiparul de consum al clientilor Zara se schimba rapid si cu lacomie. Acesti consumatori vor mereu ceva nou – zilnic chiar, daca ar fi posibil. Privind astfel lucrurile, nu ar fi o exagerare daca ai numi produsele Zara ca fiind „de unica folosinta”. Aceasta descriere nu este una jignitoare mai ales ca Inditex are organizat intregul proces de productie in jurul cererii consumatorilor de acest fel. Zara stie ca obiectele sale vestimentare nu sunt suveniruri si din aceasta cauza isi reface stocurile in mod corespunzator (si profitabil s-ar putea adauga). Modelul unic de management, bazat pe inovaţie şi flexibilitate, precum şi viziunea asupra modei (design creativ şi calitate, împreună cu reacţiile rapide la schimbările pieţei), au permis expansiunea rapidă a Zara pe plan internațional si o performantă excelentă a conceptelor sale comerciale. Conceptul fundamental după care se ghidează Zara este reprezentat de menținerea designului, producției si a procesului de distribuție la un nivel ce va permite obținerea unui răspuns rapid la cerinţele pieței si mai precis ale consumatorilor. În timp ce competitorii lor se concentrează pe previzionarea tendinţelor şi anticiparea dorinţelor consumatorului, Zara a ales să-şi dezvolte afacerea pe baza feedback-ului primit de la clienţi. Astfel, procesul de creaţie depăşeşte sfera atelierului de creaţie şi începe chiar în magazine, unde managerii au un rol important, acela de a transmite designerilor informațiile primite de la cei ce cumpără produsele Zara, dorinţele şi nemulţumirile lor, care sunt cele mai căutate culori, 23

Jaime, Bonace, Julio, Cervino, , “Global Integration without Expatriates”, Human Resource Management Journal, Vol. 7, No. 3, 1997, pp. 89-100. „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

39

imprimeuri, tăieturi. Toate aceste informaţii sunt comunicate departamentului comercial, format din 100 de oameni pentru fiecare din liniile Zara : femei, bărbaţi, copii şi Zara Home. Odată centralizate, toate informaţiile sunt trimise şi către echipele de design, care abia apoi incep să deseneze. Evident, cei 200 de designeri angajati sunt actorii principali ai acestei mini-industrii: primesc in permanenta informatii directe despre ce se vinde bine si ce nu din partea directorilor de magazine, isi adapteaza creatiile aproape simultan in functie de comportamentele de cumparare, sunt tinuti la curent cu vanzarile creatorilor si caselor de moda din care se inspira pentru a putea determina potentialul unei anume piese vestimentare. Zara comandă cantităţi uriaşe de materiale semiprocesate, înainte de a şti ce va folosi, pe care le imprimă şi vopseşte ulterior. Acest lucru îi garantează cel mai bun preţ şi avantajul de a avea totul la dispoziţie în fabrică, imediat ce s-a realizat schiţa produsului. Şi pentru că fabrica se află foarte aproape, prototipul poate fi realizat in cel mai scurt timp şi tot atât de repede pot fi strânse aprobările necesare spre a-l trimite în producţie. Din acest punct de vedere, Zara se distinge prin viteza cu care lansează şi plasează produsele, având nevoie de numai 15 zile, după cum urmează: Ziua 15: Realizarea designului, Ziua 13: Producţia (decupajul materialelor, etc.), Ziua 5: Confecţionarea, Ziua 3: Expedierea, Ziua 1: Punerea în Vânzare. Alte companii din industrie îşi produc hainele in China, unde mâna de lucru este ieftina. Însă, acest model de business are si dezavantaje deoarece administrarea unei linii de producții atât de lunga este costisitoare, iar suma economisita pe mana de lucru se pierde. Prin contrast, jumătate din produsele din Spania sunt realizate in zona Spania, Portugalia, Maroc, iar restul sunt fabricate în diverse colţuri ale lumii( vezi Figura 2. Furnizorii Inditex). Prețul unei ore de munca este cu mult mai ridicat decât in cazul celorlalți producători, dar Inditex prefera acest mod de lucru pentru ca întreaga linie de producție este mai ușor de administrat astfel. Cu toate acestea, atelierele de asamblare alese (atenție, nu sunt deținute de Zara) sunt extrem de eficiente in ceea ce privește costurile: majoritatea forței de muncă provine din sectorul informal mame, bunici, fete tinere din orașe mici si sate care doresc sa aducă venituri în plus la venitul


40

gospodăriei. Astfel salariul acestora reprezintă jumătate din salariul unui muncitor industrial (acordându-se sau nu ajutoare sociale).Chiar si așa salariul este de 5,6 ori mai mare decât cel al unui muncitor chinez. Indiferent dacă sunt produse în Spania sau nu, toate produsele sunt adunate în centrul de distribuție de la Arteixo. Fiecare magazin trimite aici comanda, de două ori pe săptămână, iar produsele ajung la destinaţie în cel mult 24 de ore în Europa şi 48 de ore peste Ocean (vezi Tabelul 5. Procesul logistic al Zara). Centrele logistice aprovizioneaza magazinele cu marfa de doua ori pe saptamana. La centrul de distributie se primesc produse de la fabricile proprii sau de la furnizori externi. Se gestioneaza de asemenea stocurile si se supravegheaza expedierea si livrarea astfel incat fiecare punct de livrare (magazine) primeste ce a solicitat cat mai curand posibil si in conditii bune. Fiecare lant are propriul sau centru logistic: •

Zara Logistical Centres in Arteixo, A Coruña (Zara Logística) and Zaragoza

(Plataforma Europa). •

Pull & Bear Logistical Centre in Narón, A Coruña.

•

Massimo Dutti, Bershka and Oysho Logistical Centre in Tordera, Barcelona.

•

Stradivarius Logistical Centre in Sallent de Llobregat, Barcelona.

•

Tempe Logistical Centre in Elche, Alicante. Acest centru distribuie incaltamintea

care se poate gasi in toate magazinele grupului. Inditex alege furnizori din intreaga lume pentru a-i produce colectiile si are un lant de aprovizionare extins, cu prezenta in peste 40 de tari. Faptul ca o parte semnificativa din livrari este efectuata in zonele din apropierea sediului central al fiecarui lant de magazine (acolo unde se afla echipele de design si logistica) ofera un raspuns rapid si flexibil la cerintele pietei. Ortega nu uita sa evidentieze capacitatea de reactie extrem de rapida drept unul din elementele care il diferentiaza de concurenta (“Raspunsul rapid este unul dintre pilonii succesului „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

41

nostru”). Fie ca e vorba de o schimbare climatica, o tendinta surprinzatoare, un produs foarte cerut de public, Zara reactioneaza aproape instantaneu. Amancio Ortega insista asupra faptului ca schimbarile climatice sunt unul dintre cei mai importanti factori demni de luat in considerare. O vara ploioasa sau o iarna blanda pot distruge o colectie pregatita cu 6 luni in avans, in timp ce cu reducerea timpului de la aparitia unui crochiu la punerea hainei in vanzare la doar 3 saptamani, Zara are toate sansele de a nu fi niciodata pusa in astfel de situatii. Este cunoscut faptul ca Zara a ales o relatie interactiva cu clientela sa. Nu exista publicitate conventionala – nici agresiva, nici discreta, nu exista parteneriate stralucitoare sau colaborari mediatizate. Nu exista postere, reclama TV sau print. Nu exista un argument real pentru a comunica prin campanii publicitare deoarece modele propuse se pot epuiza in mai putin de 10 zile. Un sezon la Zara nu dureaza o luna. In mod surprinzator, desi aceasta comunicare sans publicite este contra curentului din piata, strategia functioneaza. Zara preferă să investească în locaţii de top pentru a-şi atrage clienţii, în detrimentul investiţiei în publicitate. Are un departament dedicat amenajării magazinelor, care stabileşte conceptul fiecărei locaţii şi se ocupă de decoraţiunile interioare. Se implică în proiecte arhitecturale, alege uneori clădiri vechi, cu istorie, pe care le renovează şi cărora le adaugă elemente moderne de design, pentru a oferi clienţilor un spaţiu unic şi o dublă experienţă, de cumpărător şi turist. Magazinul din Salamanca este cel mai vestit, fiind construit în interiorul unei foste mânăstiri catolice. Magazinele Zara sunt plasate in cele mai importante zone comerciale din orasele din intreaga lume, procentajul persoanelor care trece prin fata lor este foarte mare.“Aceste zone sunt pline de oameni pe care ii vrem ca si clienti. Vrem sa vina la cumparaturi in pauza de masa sau dupa incheierea programului de lucru. Vrem sa-i vedem des, asa ca trebuie sa schimbam cat mai des marfa. Acestia pot sa faca cumparaturi in multe alte magazine, de aceea trebuie sa facem sa merite sa se intorca in magazinele noastre.” – Aceasta afirmatie explica faptul pentru care Zara nu face publicitate. Daca un client Zara vrea sa afle ce se gaseste in magazine trebuie sa viziteze magazinele. Stocul se schimba des, produsele aflandu-se pe rafturi o luna de zile, asadar clientul


42

gaseste tot timpul ceva nou si tentant. La fel, daca un client nu gaseste nimic de cumparat, clientii fideli stiu ca in cel mai scurt timp vor fi disponibile noi produse. Vitrina e un element puternic. “Ea constituie primul pas in a aduce oamenii in magazin. Acestia petrec, in medie, intre 2 si 7 secunde in fata vitrinei. Deci ai 2 secunde pentru a seduce consumatorul si a-l face sa patrunda in magazin. Vitrina este o unealta care iti promoveaza imaginea, te ajuta sa vinzi si, in acelasi timp, iti transmite valorile brandului.” Zara consideră că vitrinele sale sunt cel mai bun mijloc de promovare, fiind primul lucru cu care clientul intră în contact. Şedinţele foto pentru look-book-uri sunt realizate în studio-ul foto al sediului din Arteixo. Strategia Zara se bazează astfel pe mai multe procese: •

Identificarea rapidă a tendinţelor “câştigătoare”: Zara se mişcă în acelaşi timp cu consumatorii, deci nu se va concentra pe anticiparea corectă a tendinţelor, ci va căuta să livreze pe măsură ce observă - graţie sistemului de logistică pus la punct de Ortega, toate datele primite de la spaţiile de desfacere sunt centralizate, oferind informaţii valoroase conducerii, adică ce produse prind sau care trebuie eliminate mai repede din circuit.

•

Se raportează o tendinţă observată şi apoi echipa de creaţie Zara, ce numără aproape 200 de angajaţi, răspunde în termen de 2 până la 4 săptămâni

•

Raritate impusă artificial (“marketingul raritatii”, o interpretare a asa-numitei law of scarcity, combinata cu filosofia perisabilitatii) pentru că în cazul lucrurilor la modă cu cât ceva e mai rar cu atât e mai dorit; în plus produsele nu se repetă, odată ce un stoc a fost epuizat este înlocuit imediat de altul. Inditex gandeste moda in aceiasi termeni cu care restul lumii vorbeste despre mancare: imbracamintea se deterioreaza la fel de rapid, datorita ciclurilor de tendinte, frivolitatii cumparatoarelor si bugetelor fluctuante. A devenit faimos un citat al CEO-ului Inditex, Jose Maria Castellano, care spune : “This business is all about reducing response time. In fashion, stock is like food. It goes bad quickly.”

•

Stocurile din magazine sunt reîmprospătate de 2 ori pe săptămână Prin urmare, pentru a sumariza, formula de succes a Zara este:


43

•

Livrare rapidă  Mai multe haine la modă (de la identificarea unui trend la aparitia unui produs in magazine trec maximum 30 de zile)

•

Cantităţi reduse  Stocuri reduse ( sunt stimulate invidia si spiritul competitiv al cumparatoarelor - se produc aproximativ 30,000 de modele pe an, in numar relativ redus)

•

Mai multe stiluri vestimentare  Mai multe posibilităţi de alegere, mai multe şanse de a nimeri gusturile diverse ale consumatorilor (actualizare frecventa a magazinelor, stocul este improspatat de doua ori pe saptamana)

4.3.1

Incadrarea modelului de business Zara in caracteristicile teoretice

In baza informatiilor prezentate mai jos, se va dovedi ca singura teorie ce poate explica modelul de business al companiei Inditex si mai specific Zara este cea a eterogenitatii resurselor, cu accent pe complementaritatea acestora, concept dezvoltat de John Roberts. Teoria internalizarii Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecarui aspect din lantul de aprovizionare, de la proiectare si productie la propria retea de distributie din toata lumea. Chiar si in momentul in care patrunde pe piete straine, Zara isi pastreaza aspectul intern si nu urmeaza tendinta industriei textile specifica tarii. Astfel aceasta controleaza mult mai strict intregul lant de productie. De asemenea in momentul intrarii pe o piata noua, Zara se bazeaza pe urmatoarele forme de internationalizare: francize, subsidiare sau asocierea prin participatiune. Motivele sunt urmatoarele: 24 - Subsidiare proprii. Aceasta strategie de investitie directa este cel mai costisitor mod de intrare pe o piata si implica un nivel ridicat de control si risc in cazul in care compania isi suspenda activitatile in respectiva tara. Aceasta strategie a fost adoptata pentru cele mai multe piete europene

24

http://bura.brunel.ac.uk/bitstream/2438/2003/6/Internationalisation%20of%20Zara.pdf


44

si din America de Sud care sunt percepute a avea un potential ridicat de crestere si un risc de piata scazut. - Asociere prin participatiune: Aceasta este o strategie cooperativa in care facilitatile de productie si know-how-ul companiei locale sunt combinate cu expertiza firmei straine, lucru intalnit mai ales pe piete mari, competitive unde este dificil sa achizitionezi proprietati pentru a-ti amenaja propriul magazin sau exista tot felul de obstacole care necesita cooperarea cu o companie locala. - Franciza: Aceasta strategie este utilizata pentru tarile cu risc ridicate care sunt distante din punct de vedere cultural sau detin piete mici cu previziuni scazute de vanzari (precum Arabia Saudita, Kuwait, Andorra sau Malaysia). Francizele insa urmeaza aceleasi reguli de business ca si subsidiarele Zara, reguli referitoare la produs, localizare, design interior, logistica si resurse umane. Cu toate acestea, ele sunt responsabile pentru investitiile in active fixe si recrutarea personalului. Zara ofera francizelor sansa de a restitui marfa precum si exclusivitatea in zona geografica (desi Zara are dreptul de a deschide magazine in aceeasi zona). Potrivit raportului anual, Zara detine 90% din magazinele sale. Putem afirma asadar, ca si in momentul in care se hotareste sa intre pe o piata externa, Zara are un control deplin asupra activitatilor desfasurate. Referitor la furnizori, acestia sunt alesi din intreaga lume pentru a produce colectiile Inditex, companie cu un lant de aprovizionare extins, cu prezenta in peste 40 de tari. Productia Inditex creste in fiecare an si din acest motiv una dintre prioritatile strategice ale grupului este asigurarea durabilitatii lantului de aprovizionare atat prin indeplinirea Codului de Conduita pentru Producatorii si Furnizorii Externi cat si prin mentinerea unor standarde stricte pentru calitatea produsului, sanatate si siguranta. Pentru a se asigura de mentinerea acestor standarde dar si pentru a identifica zonele care necesita imbunatatiri, Inditex executa programe de audit atat interne (echipa de CSR – Responsabilitate Sociala Corporativa) cat si externe. Inditex are o politica de toleranta 0 cu privire la anumite practici: angajarea de minori, munca fortata sau incalcarea politicilor salariale adecvate. Astfel in Tabelul 4. Lanțul de aprovizionare și distribuție al Inditex se poate observa o trecere in „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

45

revista a numarului de furnizori Inditex organizati dupa regiunea din care fac parte iar in coloana numarul 6 sunt indicati furnizorii exclusi in urma incalcarii Codului de Conduita. Din nou se poate observa gradul de control al operatiunilor Zara. Din punct de vedere al protectiei know-how-ului putem spune ca Zara are in grija toate operatiunile, de la design pana la produsul finit, din moment ce toate productia este internalizata. De asemenea toata forta de munca Inditex semneaza un cod de conduita etica si profesionala prin care arata ca sunt de acord si ca se obliga sa nu dezvaluie nici un fel de informatie referitoare la companie, chiar si dupa ce contractul de munca va fi incetat. Cu toate ca Zara indeplineste toate caracteristicile unei companii ce si-a internalizat activitatile si astfel a reusit sa depaseasca si/sau sa se fereasca de imperfectiunile pietei, exemplul competitorului sau direct, H&M demonstreaza ca internalizarea nu reprezinta singura cale de urmat. Prin urmare aceasta teorie nu explica alegerea modelului de business Zara. Teoria costurilor de tranzactionare Vom aminti din nou premisele acestei teorii: 1. Avantajele localizarii: o companie isi poate localiza facilitatile acolo unde costurile sunt mai reduse 2. Companiile cresc prin internalizarea pietelor pana cand profiturile acelei internalizari depasesc sau evita costurile, precum taxele, reglementarile guvernamentale si tarifele existente pe pietele externe. Prima nu este aplicabila in cazul de fata, deoarece grupul Inditex nu isi localizeaza totalitatea facilitatilor sale acolo unde costurile de productie sunt mai scazute. Intr-adevar, unele parti ale procesului de productie se desfasoara in tari in dezvoltare cu scopul de a economisi dar o mare parte din productie are loc in Spania pentru a coordona procesul de fabricatie si logistica si a reduce timpul de lucru. In acest caz, compania sacrifica - sau investeste - o parte din avantajele costurilor reduse in favoarea obtinerii flexibilitatii lantului de distributie ceea ce devine un atu major.


46

Tiparul folosit de Inditex se potriveste perfect celei de-a doua premise a costurilor de tranzactionare, deoarece compania si-a internalizat activitatile si astfel a obtinut un nivel inalt de integrare verticala care reprezinta nucleul activitatii sale. Prin implementarea integrarii verticale compania isi poate desfasura mult mai eficient activitatile decat competitorii sai deoarece detine o mare parte din acestea fara a mai depinde de firme externe. Inditex se bazeaza pe cateva companii cu avantaje evidente din punct de vedere al pretului pentru unele parti ale procesului de productie (de exemplu cusutul). Pe cale de consecinta, costurile din cadrul companiei sunt mai scazute decat cele de pe piata. Neindeplinind prima premisa a costurilor de tranzactionare, nu se poate spune ca Zara se incadreaza perfect in aceasta teorie. Compania foloseste mai ales investitiile straine directe pentru a se extinde (in special prin subsidiare) si este puternic integrata vertical: deci minimizeaza riscurile de diseminare si inregistreaza costuri de tranzactionare scazute. Paradigma eclectica a productiei internationale (OLI) Inditex doreste sa mentina controlul asupra activitatilor sale si astfel acorda o importanta deosebita conceptului de proprietate. Astfel compania prefera sa internalizeze majoritatea proceselor de productie in loc sa le contracteze prin agenti externi astfel incat sa detina dreptul de proprietate la nivel international asupra avantajelor. Totusi, asa cum am scris mai sus, o parte din procese sunt subcontractate catre mai multi agenti externi, ceea ce minimizeaza de fapt puterea individuala a acestora. Intr-un final, compania combina dreptul de proprietate si internalizarea avantajelor aferente cu sedii pe piete externe, localizare deteminata de factori precum distanta fizica, comunicare si cost de transport. Desi costurile intrarilor sunt importante, factorii precedenti au o mai mare influenta in desfasurarea activitatilor Inditex. Astfel desi aceasta teorie poate explica o parte din modelul de business al firmei si a modului de internationalizare, ea lasa in afara discutiei modurile de intrare pe piata. 4.3.2

Resursele, competentele si capabilitatile Zara

Competenţele de bază ale Zara permit companiei sa menţina un avantaj competitiv în piaţa de retail. Un lanţ de aprovizionare bine controlat şi eficient, o cifra de afaceri in crestere si o „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

47

schimbare rapidă a stocurilor, o relaţie strânsă cu furnizorii şi o promovare a unei culturi de companie de colaborare şi comunicare permite companiei să-si depăşească concurenţii pentru a atinge succesul. Executarea eficientă şi controlată a tuturor etapelor din strategia lor operaţionala, inclusiv design, producţie, distribuţie şi vânzare cu amănuntul este o competenţă de bază care permite companiei sa răspunda eficient şi rapid la cererile clienţilor. Formula câştigătoare Zara poate exista doar prin înţelegerea modului în care sistemele de informaţii pot activa strategii câştigătoare. Aceasta este o tehnologie care ajută la identificarea şi fabricarea hainelor dorite de clienţi, de a primi aceste produse pe piata rapid, şi de a elimina costurile legate de publicitate si abateri de inventar. Un bun strateg trebuie să cerceteze in permanenta piata, precum şi dezvoltarile in tehnologie, sa caute noi oportunităţi şi sa rămana conştient in fata ameninţărilor iminente. Așadar puterea consumatorilor constrange libertatea strategica a unei organizatii si influenteaza marginile ei. Impreuna cu puterea furnizorilor, puterea consumatorilor reprezinta reteaua de valoare in care organizatia opereaza. Nu în ultimul rând putem aprecia că exista o concentrare a consumatorilor, nu foarte bine organizati pentru a-si apara interesele. Mai mult, în cazul distributiei, clientul este consumatorul final, astfel nu exista nici un risc de

neplata, deoarece produsele sunt platite in momentul

cumpararii. În plus, datorita schimbarilor in stilul de viata, a schimbarilor demografice, culturale sau tehnologice, cererea poate varia usor. 1. Resurse - Tangibile: 25 •

Vânzări nete de 8,938 miliarde euro

•

EBIT de 1,725 miliarde euro

•

64,8 % contribuție la profitul final al Inditex

•

1830 de magazine (cu un spațiu de retail de 1,687,949 metri pătrați)

25

Inditex. Annual report 2011. Accesat pe 3 iunie 2013. http://inditex.com/en/downloads/Annual-Report-Inditex2011.pdf „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

48

•

prezenta in 82 de tari

•

un număr de angajați Inditex de aproximativ 109.000.

- Intangibile: •

brand şi reputație

•

infrastructura IT

•

resursele umane implicate

•

recrutarea talentelor

2. Competente •

Ciclul de viata redus al produsului Control strict asupra proceselor de productie : pastrarea designului si a prelucrarii “in casa”

sau incheierea de parteneriate strategice cu producatori locali in apropierea sediului central ceea ce asigura livrari rapide •

Publicitatea si marketingul Pentru Zara, important este sa isi loializeze clientele, sa le faca sa revina frecvent in

magazine. Comunicarea se face in si prin locatii. In acelasi timp vitrinele sunt rearanjate saptamanal, fatadele si interioarele elegante, cabinele de proba spatioase si bine luminate, hainele frumos aranjate si atent distantate. •

Infrastructura IT (tehnologie si comunicatie) Colectarea informatiilor din magazine se face in timp real (casele de marcat sunt conectate

prin calculator la sediul central),exista o standardizare a detaliilor tehnice ale fiecarui produs in parte, tot ce inseamna visual merchandising se face in-house si apoi distribuit global, managementul stocurilor este adus la rang de arta, iar cel al distributiei functioneaza cu o minima interventie umana. 3. Capabilitati strategice •

Management excelent al lanțului de aprovizionare Modalitatea de management a lanţului (printr-o integrare verticala profunda) sau de

distribuţie a făcut din lanţul spaniol de îmbrăcăminte Zara detailistul în industria modei cu dezvoltarea cea mai rapidă. Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecărui


49

aspect din lanţul de aprovizionare, de la proiectare şi producţie la propria reţea de distribuţie din întreaga lume. •

Produse moderne la preţuri accesibile Aceasta capabilitate strategica este o parte cruciala din conceptul ZARA: Talentul lui Ortega

este in legatura directa cu dragostea lui pentru imbracaminte, care il ajuta sa observe cu extrema perspicacitate directiile din moda. Ulterior, acestea se traduc in ecuatia perfecta pentru satisfacerea clientelor sale. Ortega a inceput, asadar, sa transforme must-have-urile marilor case de moda in piese vestimentare cu preturi rezonabile, pentru bugete realiste. Politica aplicarii de preturi folosita de Zara este diferita fata de practicantii apartenenti aceluiasi sector. In loc sa isi fixeze costurile tinand cont de cheltuieli sau de profitul dorit, Zara identifica pretul pe care consumatorul este dispus sa il plateasca (limita psihologica) si pretul produselor detinute de competitori (limita competitiva). Pretul final al produselor Zara este astfel constituit tinand cont de cele doua limite de mai sus. Materialele utile si furnizorii care pot satisface strategia dorita de Zara sunt apoi identificare pentru a crea produsele la profitul dorit. •

Viziunea originală de business a Inditex Sau mai exact democratizarea imbracamintii de lux, inspirandu-se din aceasta, cu scopul de

a crea tipare si stiluri care se vor vinde la mai putin de jumatate din pretul celor originale.Peste toate adaugam strategia non-conformista de marketing si intuirea corecta a dorintelor consumatorilor. 4.4 Model de business aplicat: H&M H&M (denumirea completă: Hennes & Mauritz) reprezintă un cunoscut lanţ de magazine de îmbrăcăminte pentru femei, bărbaţi, adolescenţi şi copii, originar din Suedia, care promovează conceptul de fast-fashion. Acest termen este folosit pentru a descrie colecţii de îmbrăcăminte care se bazează pe cele mai noi tendinţe în modă, prezentate de marii designeri, dar care sunt create şi produse rapid, la preţuri convenabile. Sediul companiei este în Stockholm, Suedia, iar persoanele-cheie din spatele acestui business sunt Stefan Persson (Chairman) şi fiul său, Karl-Johan Persson (Preşedinte şi CEO).


50

Potrivit informaţiilor prezentate pe site-ul H&M, în prezent, compania deţine 2.500 de magazine pe 44 de pieţe din întreaga lume. În data de 13 septembrie 1947, în localitatea Västerås din Suedia lua naştere magazinul care stă la temelia imperiului H&M: Hennes. Fondator este Erling Persson (21 ianuarie 1917 – 28 octombrie 2002), al cărui spirit antreprenorial a ieşit la iveală încă din adolescenţă când, împreună cu un prieten, el a întemeiat în Stockholm un magazin de papetărie. Sursa de inspiraţie a lui Persson au constituit-o magazinele americane cu un volum ridicat de marfă, la preţuri excepţionale, precum Macy’s sau Barney’s, pe care suedezul le-a descoperit în timpul unei călătorii în Statele Unite. Astfel, Persson a început să vândă în cadrul magazinului Hennes (cuvântul „hennes” înseamnă în suedeză „a/al ei”) îmbrăcăminte pentru femei. Tot în anul 1947, în data de 4 octombrie, s-a născut şi fiul lui Erling Persson, Stefan, cel care în prezent conduce imperiul H&M. După doar 5 ani, în 1952, Persson deschide un magazin Hennes şi în Stockholm, iar în 1964 începe extinderea pe pieţele internaţionale, prima vizată fiind Norvegia. Anul 1968 stă la baza conturării brandului H&M. Persson a decis atunci să cumpere magazinul Mauritz Widforss, specializat în comercializarea deechipamente pentru vânătoare şi pescuit, situat în Stockholm. Un stoc de îmbrăcăminte pentru bărbaţi a venit împreună cu noul magazin, aşa că Persson a început să vândă atât haine pentru femei, cât şi pentru bărbaţi. Noul magazin a primit, desigur, numele de Hennes & Mauritz. În prezent lanţul deţine 2,472 de magazine in 43 de tari (11 din acestea in baza de franciza) şi este într-o continua expansiune. H&M este un retailer de imbracaminte al carui concept de business este sa ofere “moda si calitate la cel mai bun pret”. H&M este o companie inovatoare, centrata pe design si moda responsabila ce are la baza un set de valori puternice, cautand sa obtina o prezenta globala in timp ce pastreaza calitatea, sustenabilitatea si profitabilitatea ridicata a produselor sale. Modalitatea sa de expansiune se bazeaza pe faptul ca fiecare magazin trebuie sa aiba cea mai buna pozitie din punct de vedere comercial. Afacerea este administrata din cadrul magazinelor inchiriate sau deschise in sistem de franciza si prin vanzarile din mediul online sau pe baza de catalog. Multi clienti H&M ajung sa achizitioneze mai multe produse decat si-au propus initial. Acest lucru se datoreaza modului in care sunt aranjate obiectele vestimentare in interiorul magazinului


51

(gama variata intr-un singur magazin ce se adreseaza nu doar femeilor ci si copiilor, adolescentilor, barbatilor). Clientii care cumpara din magazinele de desfacere H&M pot fi, in general, clasificati in urmatoarele categorii26: • Alergatorii – Acesti clienti iubesc sa cumpere, dar nu sunt in mod obligatoriu cumparatori, dorind, de asemenea, sa isi petreaca timpul desfasurand si alte activitati. Acesti indivizi nu vor ezita in a cumpara, daca vor gasi produse care sunt la moda, ieftine si, cel mai important, situate in locatii convenabile pentru achizitii rapide. • Curcubeu – Acesti clienti iubesc varietatea, colectiile variate si aproape intotdeauna cumpara accesorii impreuna cu rochii si pun mult accent pe moda si stil, in momentul in care cumpara un produs. • Croiala perfecta – Acesti cumparatori sunt in cautare de stiluri de moda si design-uri vestimentare atractive. Tesaturile de buna calitate, croiala potrivita si finisajele constituie o necesitate pentru acesti clienti, care pur si simplu nu au nimic impotriva sa plateasca ceva in plus pentru imbracamintea perfecta. • Negociatorii – Acesti consumatori sunt in cautare de chilipiruri si sunt interesati numai de pret, discounturi si promotii. Cea mai buna cale de a atrage si de a mentine aceasta categorie de clienti este de a le face oferte speciale si promisiunea unei oferte mai mari in schimbul pretului platit. Cele mai intalnite caracteristici ale H&M care ar determina toate categoriile de consumatori de mai sus să viziteze un magazin sunt:

26

Chatterjee, Niranjan. “H&M – A study of the company and its marketing techniques”. Niranjan Chatterjee’s Weblog, 1 mai 2009, http://niranjanchatterjee.wordpress.com/2009/05/01/hm-a-study-of-the-company-and-its-marketingtechniques/ „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

52



Un aspect bine gandit si innovator al magazinului care permite clientilor sa-si faca o idee clara cu privire la toate obiectele vestimentare oferite si pretul acestora fara a fi nevoie sa apeleze prea des la asistentii din magazin.



Flux regulat de oferte si reduceri care sa-i indeparteze pe clienti de eventualii competitori



Magazine accesibile amplasate in locuri convenabile H&M nu deţine fabrici. În schimb, articolele de îmbrăcăminte sunt aduse de la aproximativ

800 de furnizori independenţi, în principal din Europa şi Asia. Departamentul de achizitii al H&M planifica intreaga gama. În cadrul birourilor de producţie, situate în toată lumea, sunt gestionate toate aspectele practice legate de producţie şi se păstreaza permanent contactul cu furnizorii. Birourile de producţie, in numar de 20-30, lansează comenzi la furnizori şi se asigură că articolele sunt fabricate la preţul corect, sunt de bună calitate şi sunt livrate la timp. Termenul de executie al unui produs poate varia de la cateva saptamani pana la sase luni. Pentru obiecte vestimentare de baza, cu volum ridicat este avantajos sa plasezi comenzile cu mai mult timp inainte. Hainele in tendinte sunt insa produse in volume mai reduse si cu termene de executie considerabil mai mici. In general, obiectele vestimentare cu termen de executie mai redus vor fi fabricate in Europa, in timp ce restul se realizeaza in Asia. La fel ca in cazul Zara, acest lucru permite H&M sa reactioneze mult mai repede la tendinte nou aparute. Dimensiunea unui magazin, tara in care se afla acesta si tipul orasului (mai mare sau mai mic) reprezinta alti factori ce sunt luati in considerare in momentul in care se comanda obiectele vestimentare (cele high-fashion vor fi vandute preponderent in orasele mari). Prin intermediul unor verificări şi audituri de amploare, companie se asigura că produsele respectă reglementările de siguranţă şi de calitate şi sunt produse în condiţii de muncă sigure, corecte, legale şi umane. Toate marfurile H&M ajung la un centru de distributie situat intr-una din pietele pe care activeaza compania. Dupa despachetare si alocare, articolele de imbracaminte sunt distribuite catre magazine. Pentru a eficientiza cat mai mult procesul de distributie, centrele sustin magazinele aflate in proximitate, independent de granitele nationale.


53

Magazinele individuale nu au stocuri de rezerva; ele sunt reaprovizionate conform cerintelor depozitelor centrale. Imediat ce un produs este vandut in totalitate, o cerere de reaprovizionare este trimisa. In linie cu politica de sustenabilitate a H&M, se apeleaza la cele mai “verzi” mijloace de transport, cu consum cat mai redus de combustibil. Drept urmare, volumul transportului aerian s-a redus la jumatate in doar cativa ani. H&M monitorizeaza de asemenea consumul furnizorilor de servicii logistice, cum ar fi liniile de transport maritime sau transportatorii rutieri. Bunurile trimise de producatorii din Asia sunt transportate aproape doar maritim. In cadrul Europei, ambitia H&M este sa creasca transportul feroviar in detrimentul celui rutier.Mai mult de 90% din transport se realizeaza maritim, feroviar sau rutier. Transportul aerian este folosit doar in cazuri exceptionale, cand sunt necesare livrari urgente. Magazinele sunt amplasate în cele mai bune zone comerciale în toată lumea. Acesta a fost un principiu clar inca de la deschiderea primului magazin H&M in 1974. De asemenea H&M nu detine magazine, preferand sa inchirieze spatiul necesar. În cadrul Departamentului de Achiziţii şi Design, designerii (aproximativ 150), creatorii de tipare şi achizitorii (aproximativ 100) lucrează împreună pentru a crea moda H&M renumită în toată lumea. Temele, culorile, ţesăturile, tipurile de forme şi de articole de îmbrăcăminte sunt determinate pentru a crea colecţiile noului sezon. Tendinţele şi influenţele sunt adaptate stilurilor şi modelelor potrivite pentru clienţi. Pentru a înţelege tendinţele viitoare, au loc monitorizari frecvente ale mediului inconjurator. Sursele de inspiratie sunt diverse: moda de pe stradă, din filme, călătorii, cultură, mass-media, instituţii de cercetare a tendinţelor, târguri şi expoziţii. Designerii se concentreaza întotdeauna asupra clientului şi se asigură că toate colecţiile noastre au câte ceva pentru toate gusturile şi pentru toate vârstele. Spre deosebire de Zara, H&M a imbratisat intotdeauna cu bucurie publicitatea. Posterele sale simple, dar eficiente, infatisand modele in iposteze casual, avand in planul secund un fundal de culoare alba, au devenit parte componenta a peisajului din retailul european. Impreuna cu orientarea spre aspectele calitative ale articolelor de imbracaminte, precum si ale proceselor de productie, „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

54

H&M a lucrat la aspectul magazinelor sale. Acestea au fost reconstruite si redecorate in mod radical, avand la baza ideea ca clientii lor iubesc shoppingul si considera ca este distractiv. Retailerul suedez incheie colaborari cu branduri mari de fashion pentru a crea colectii exclusive, limitate, bucurandu-se astfel de atentia media si a bloggerilor de moda si atragand numerosi clienti. Colectiile de acest fel se vand extrem de repede si creeaza sentimentul de raritate caracteristic obiectelor vestimentare Zara. H&M s-a asociat cu nume mari din moda, printre care Viktor & Rolf, Roberto Cavalli, Stella McCartney, Karl Lagerfeld, Comme des Garçons, Sonia Rykiel, Jimmy Choo, Lanvin. Acest lucru i-a conferit imaginea unei companii inovatoare din domeniul modei. Desi nu pare (datorita fundalului suedez), H&M experimenteaza constant: in cazul designerilor invitati sa creeze colectii colaborarea cu H&M le-a oferit posibilitatea de a se lansa in domenii ale modei diferite de domeniul lor obisnuit de activitate. Jimmy Choo nu mai crease haine, iar Mathew Williamson nu era familiarizat cu obiectele vestimentare pentru barbati. O alta caracteristica importanta a H&M o reprezinta magazinul online. Colectiile Zara ce se modifica rapid sunt mult mai greu de administrat si de vandut online. Totusi, la fel ca in cazul Inditex, H&M a imbratisat relativ tarziu notiunea de e-commerce desi isi incepuse operatiunile online in Scandinavia inca din 1998. 27 Designul colectiilor ce vor fi disponibile online incepe cu sase luni inainte de sezon. In timpul sezonului H&M lanseaza opt cataloage diferite pentru a-si prezenta produsele (produse disponibile pe H&M Online). Doua dintre cataloage sunt responsabile pentru cea mai mare parte diin vanzari (catalogul principal si cel de la mijlocul sezonului). Catalogul principal apare la inceputul sezonului si prezinta aproximativ 50% din toate produsele, in timp ce catalogul de la mijlocul sezonului ofera informatii cu privire la 30% din produse. Cu cinci saptamani inainte de a fi lansat un catalog centrele de distributie sunt aprovizionate cu produsele necesare. Unele produse nu apar in catalog iar acestea sunt distribuite de-a lungul intregului sezon.28

27

ING Bank. European retail October 2011. 3 iunie 2013. http://twinklemagazine.nl/achtergronden/2011/11/ahold-intwee-jaar-naar-350-miljoen-webomzet-in-nederland/ING_October_18_2011.pdf 28 Creutz, Johanna, Hurtig, Viktoria. “Goods Allocation Strategies to increase the Customer Service Level at H&M Online, utilizing a Warehouse Network”. Master of Science Thesis, Chalmers University Of Technology, 2011. Chalmers Publication Library, Studenarbeten (143150) http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/143150.pdf „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

55

Compania a lansat un program de loialitate online, prin care, in momentul inregistrarii, membrii primesc revista H&M (o combinatie intre un catalog si o revista glossy traditionala), impreuna cu imagini video din noile produse lansate, buletine informative pe e-mail, oferte speciale si discounturi, consolidand astfel valorile esentiale ale brandului, si anume a fi la moda, incitant si accesibil. Infrastructura IT a H&M asigura legatura dintre fiecare magazin si sistemul logistic central si cel de achizitii precum si cu depozitul central H&M. Mai mult, informatiile parvin si echipelor de design si dezvoltare a produsului, astfel incat directorii au vizibilitate asupra intregului proces, de la echipele de design la cele de vanzari. Astfel se obtine un management mai eficient de-a lungul intregului proces de productie. Intreaga comunicare dintre departamente are loc electronic. Se observa clar din Figura 3. Procesul IT in cadrul H&M ce rol important joaca infrastructura IT in intregul lant valoric.29 Prin urmare, pentru a sumariza, formula de succes a H&M, cea prin intermediul careia reuseste sa ofere „moda si calitate la cel mai bun pret”, este: •

Livrare si cantitati in functie de termenul de executie al produselor  Termenul de executie al unui produs poate varia de la cateva saptamani pana la sase luni (in functie de gama din care face parte: produsele de baza si pentru copii – 6 luni, produse in Asia, produsele in tendinte, care necesita reactii rapide – cateva saptamani, produse in Europa)

•

Mai multe stiluri vestimentare  Magazinele H&M se adreseaza unei game largi de cumparatori (in functie de varsta si sex: femei, barbati, adolescenti, copii; dar si in functie de scopul cumparaturilor – vezi clasificarea intocmita mai sus).

•

Prezenta online Magazinul si catalogul disponibile online, prezenta in social media.

29

Huiru, Ding. “The Importance Of Strategic Management A case study of H&M”. Business Administration Bachelor’s thesis, Savonia University Of Applied Sciences, 2011. Theseus.fi (201104305389) http://publications.theseus.fi/bitstream/handle/10024/27622/Huiru_Ding.pdf?sequence=1 „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

56

4.4.1

Incadrarea modelului de business H&M in caracteristicile teoretice

In baza informatiilor prezentate mai jos, se va dovedi ca singura teorie ce poate explica modelul de business al H&M este, la fel ca in cazul Inditex, cea a eterogenitatii resurselor, din nou cu accent pe complementaritatea acestora (adica complementaritatea capabilitatilor strategice care formeaza un mix responsabil pentru succesul economic inregistrat). Teoria internalizarii Deciziile cu privire la tara in care H&M isi va face intrarea sunt luate de catre CEO, boardul de conducere si Biroul de Extindere al H&M. Tot ei hotaresc localizarea si orasele. Uneori ideile despre noi amplasament apar din intamplare ex. magazinul din New York, cel mai mare magazin H&M din lume (o oferta interesanta aparuse si H&M a decis sa profite de aceasta). Nils Vinge, directorul biroului H&M de Relatii cu Investitorii, sustine30 ca „Suntem foarte pragmatici astfel incat nu e necesar sa realizam o analiza completa care sa se intinda pe o perioada de cinci ani”. In alte cazuri este necesara planificarea, discutiile cu oamenii si cercetarea. H&M „isi face temele” la un nivel de baza si apoi invata din greseli. De altfel compania se descrie ca fiind o organizatie a invatarii, unde greselile sunt permise, atat timp cat inveti din ele. Cunoasterea pietelor este realizata prin cercetare si discutii cu cei de pe plan local. Inainte de a deschide un magazin, sunt realizate analize cu privire la date demografice, somaj, putere de cumparare si comportament de achizitii dar se aplica si chestionare in malluri si alte spatii asemanatoare. In cele din urma, se vor realiza harti cu privire la dimensiunile spatiilor comerciale, competitorii existenti, fluxul de trafic si accesibilitatea zonei la transportul public. Modalitatea preferata de intrare pe piata este sub forma subsidiarelor detinute integral (doar 3% din magazinele H&M sunt deschise in regim de franciza31).

30

Feldhusen, Frederike, Schmidt, Marlene, Strauch, Fanny. “Internationalization Theories and their Application to one of Sweden’s most successful „Exports” - H&M – “.Thesis in Business Administration, Mälardalen University, 2006. http://www.eki.mdh.se/uppsatser/foretagsekonomi/vt2006-fek-c-1384.pdf 31 H&M. Annual report 2011. Accesat pe 3 iunie 2013. http://about.hm.com/content/dam/hm/about/documents/en/Annual%20Report/Annual_Report_2011_P1_en.pdf „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

57

Referitor la furnizori, acestia trebuie sa respecte un Cod de Conduita. Respectarea acestuia se verifica prin numeroase auditari realizate de un departament special al H&M. H&M nu indeplineste toate caracteristicile aferente acestei teorii desi demonstreaza un control strict al operatiunilor (lucru admirabil, mai ales datorita externalizarii productiei) reusind astfel sa depaseasca si/sau sa se fereasca de imperfectiunile pietei. Exemplul competitorului sau direct, Inditex demonstreaza insa ca si internalizarea operatiunilor este o cale demna de urmat. Prin urmare aceasta teorie nu explica alegerea modelului de business H&M. Teoria costurilor de tranzactionare 1. Avantajele localizarii: o companie isi poate localiza facilitatile acolo unde costurile sunt mai reduse Referitor la localizare, H&M isi amplaseaza magazinele in zonele cele mai circulate pentru a creste fluxul de consumatori. In plus nu detine nici un magazin, toate spatiile in care activeaza fiind inchiriate. Astfel reduce la minim costurile, asa cum de altfel o sustine si viziunea companiei „..cel mai bun pret”. Iar externalizarea productiei merge mana in mana cu aceasta prima premisa a teoriei: nu exista costurile necesare deschiderii unei fabrici (achizitionare cladire, furnizare energie, cumparare echipament etc.) iar restul costurilor sunt minime (forta de munca ieftina, materiale ieftine etc.). 2. Companiile cresc prin internalizarea pietelor pana cand profiturile acelei internalizari depasesc sau evita costurile, precum taxele, reglementarile guvernamentale si tarifele existente pe pietele externe. Ne vom referi in cadrul acestei premise la infrastructura IT care este o functie internalizata a H&M. Totusi incadrarea modelului de business in aceasta teorie nu este completa datorita externalizarii productiei. In cazul in care infrastructura IT ar fi externalizata, cateva costuri de tranzactionare vor aparea datorita imperfectiunilor tranzactionale din piata. Acest lucru se refere la asimetria informatiei dintre vanzatorii si cumparatorii de pe piata. Costurile de tranzactionare: costul cautarii unui software adecvat sau a unor parteneri care sa realizeze activitatile de transfer al informatiei, costul aferent negocierii cu furnizorii globali, costuri legale pentru a incheia contracte de productie „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

58

finale si costurile pentru a pune in aplicare specificatiile contractului prin intermediul carora compania se asigura ca activitatile colaboratorilor externi se inscriu in limitele aprobate. Din acest motiv, putem concluziona ca pentru H&M solutia potrivita ar fi infiintarea unui birou de productie detinut integral care sa-i internalizeze activitatile IT pentru a minimiza costurile de tranzactionare. Prin internalizarea infrastructurii IT, H&M se asigura ca informatiile importante transmise catre furnizorii globali raman in interiorul companiei. De asemenea tot in acest fel se asigura ca distorsiunea informatiilor este minima. Paradigma eclectica a productiei internationale (OLI) H&M are un avantaj al proprietatii prin abilitatea sa de a produce haine la moda si a le distribui catre magazinele individuale intr-un timp de executie de 20 de zile, datorita eficientei furnizorilor sai globali. Prin externalizarea productiei, H&M obtine calificarile si know-how-ul aferent, in timp ce designerii sai interni au abilitatea de a crea noi obiecte vestimentare intr-un ritm alert, transformand designul intr-o competenta de baza a companiei. De asemenea cultura corporativa ce promoveaza flexibilitatea si adaptabilitatea este un alt avantaj. In ceea ce priveste caracterul sau multinational, H&M se bucura de avantajul de a utiliza furnizori din medii economice variate (de exemplu Turcia in Europa si Bangladesh in Asia) acolo unde este mai bine pozitionat pentru a profita de conditiile de piata diverse si dotarile specifice tarilor furnizorilor in cauza. Din punct de vedere al localizarii, H&M castiga din alegerea unor furnizori specifici din tari in dezvoltare precum China, India, Turcia si Siria etc. Aceste tari beneficiaza de costuri mai mici de intrare, costuri reduse ale fortei de munca, energiei, bariere comerciale si legale relaxate ceea ce reduce costurile de productie ale H&M. In cazul internalizarii, asa cum am specificat mai sus, desi H&M demonstreaza ca detine controlul intregului lant de productie, situatia sa nu se poate compara cu cea a Inditex. Preferand sa reduca costurile, H&M a externalizat productia si s-a concentrat intern pe functii precum achizitiile, designul sau infrastructura IT.


59

4.4.2

Resursele, competentele si capabilitatile H&M

1. Resurse - Tangibile: 32 •

Vânzări nete de 129 miliarde SEK (aproximativ 14 miliarde Euro)

•

EBIT de 2 miliarde Euro

•

2472 de magazine

•

prezenta in 43 de tari

•

un număr de angajați de aproximativ 94.000.

- Intangibile: •

relatiile cu furnizorii

•

infrastructura IT

•

colaborarile cu designeri si personalitati mondene

•

drepturile de inchiriere

2. Competente33 •

Nationalitatea managementului Stabilitatea functiilor din top management reprezinta un factor responsabil pentru succesul

H&M. Functiile de top sunt detinute de suedezi si includ chiar si cativa membri ai aceleiasi familii, ale caror functii ar putea fi acelea de a trece anumite atributii ale boardului catre conducerea executiva (Raportul Anual H&M 2007, p.76). Acest lucru accelereaza procesul de luare a deciziilor. •

Externalizarea productiei si design intern In afara de beneficiile anterior mentionate ale externalizarii productiei, H&M poate sa si

creasca mai usor eficienta furnizorilor sai. Daca un furnizor nu respecta termenul de livrare, nu se ridica la standardele necesare din punct de vedere al calitatii produselor sau divulga informatii confidentiale costul renuntarii la el este extrem de redus. Este mai usor sa creezi si sa mentii competitia in randul furnizorilor externi decat in interiorul companiei. Externalizand productia, 32

H&M. Annual report 2011. Accesat pe 3 iunie 2013. http://about.hm.com/content/dam/hm/about/documents/en/Annual%20Report/Annual_Report_2011_P2_en.pdf 33 Labus, Jens-Peter. “H&M, Expansion Options in Asia”. Retail Papers, 2007. https://sites.google.com/site/retailpapers/operations/h-m-expansion-options-in-asia „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

60

H&M se poate concentra asupra avantajelor sale competitive. Echipa bine pregatita de designeri precum si dorinta continua de a experimenta (colaborarile cu designeri consacrati) reprezinta una din competentele sale de baza. •

Infrastructura IT (tehnologie si comunicatie) Aceasta platforma, dezvoltata intern, ofera companiei o viziune de ansamblu asupra

activitatilor desfasurate si-i permite detinerea controlului chiar si in cazul externalizarii productiei. 3. Capabilitati strategice •

Sistem de marketing vertical H&M a incorporat functiile de design, achizitii si logistica in cadrul canalului sau de

distributie creand astfel un Sistem de marketing vertical 34pe care il administreaza si controleaza (prin intermediul platformei IT). •

Haine de calitate la cel mai bun pret H&M reuseste sa obtina cel mai bun pret: avand putini intermediari, printr-o cunoastere

larga, in profunzime a designului, modei si textilelor, cumparand produsele potrivite de pe pietele potrivite, fiind costient de costuri de-a lungul fiecarei etape. Asa cum am specificat in cadrul competentelor de baza, H&M are o colectie diversa de obiecte vestimentare si accesorii cu termene de executie diferite care se adreseaza consumatorilor sub aceeasi forma (reclame asemanatoare fie ca e vorba de colectii exclusive sau obiecte de baza). •

Publicitatea si colectiile realizate impreuna cu designerii consacrati Retailerul suedez investeste aproximativ 4% din cifra de afaceri pentru campanii de

publicitate.Pe langa investitiile in publicitate, strategia de marketing a H&M prevede si parteneriate cu designeri celebri. Din 2004, in fiecare an, suedezii au semnat cate un contract cu un cunoscut designer vestimentar. Totusi, desi se adreseaza unor grupuri diferite, afisele si materialele de promovare pastreaza o viziune cat mai unitara.

34

Ca rezultat al preocuparilor de imbunatatire a eficientei canalelor, in practica internationala au aparut sistemele de marketing verticale. Ele au fost definite ca "retele rationalizate si capital-intensive, proiectate pentru realizarea de economii tehnologice, manageriale si promotionale prin integrarea, coordonarea si sincronizarea fluxurilor de marketing, de la punctele de productie la cele de utilizare finala". „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

61

5. CONCLUZII Externalizarea permite firmei sa se concentreze pe competentele sale de baza; astfel aceasta isi minimizeaza costurile si devine mult mai eficienta. In acelasi timp alte firme prefer sa detina controlul activitatilor reusind astfel sa obtina termene de executie mai reduse. Modificarile inregistrate pe piata textilelor din Europa (externalizarea operatiunilor, nisarea, fragmentarea, integrarea verticala, scaderea preturilor, popularitatea in crestere a comertului online, lean retail etc) precum si noile modele de business aparute demonstreaza ca e necesar sa fii diferit pentru a avea succes. Capabilitatile strategice ale Zara (care alcatuiesc mixul complementar al acesteia) sunt: management excelent al lantului de aprovizionare, produse moderne la preturi accesibile si viziunea originala de business a Inditex (democratizarea modei) iar in cazul H&M acestea sunt: sistem de marketing vertical, haine de calitate la cel mai bun pret si publicitatea si colectiile realizate impreuna cu designerii consacrati. Acestea reusesc sa explice motivul alegerii unui anumit model de business. In cazul Zara viziunea unica a lui Ortega precum si managementul strict al lantului de aprovizionare explica de ce s-a dorit internalizarea activitatilor. In acelasi timp dorinta de a experimenta a H&M precum si viziunea unei organizatii a invatarii ofera o explicatie alegerii externalizarii. In baza analizelor SWOT realizate (Figura 4. Analiza SWOT a Zara si Figura 5. Analiza SWOT a H&M) precum si a Raportului Bernstein (care s-a concentrat pe evolutia economica a celor doua companii) putem spune ca Inditex pare mai bine pozitionat pe termen scurt (datorita noii lansari in online, a proximitatii centelor de achizitie si o expunere mai mare pe piata asiatica). H&M pare a se descurca mai bine pe termen lung datorita cresterea mai puternice in termeni de spatiu de retail si a unei penetrari in profunzime a pietelelor straine datorita formatului universal al magazinelor sale.


62

ACKNOWLEDGEMENTS: Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numărul POSDRU/86/1.2/S/53202 „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional”.


63

Bibliografie Amit, Raphael and Paul JH Schoemaker. "Strategic assets and organizational rent." Strategic management journal 14, nr. 1 (1993): 33--46. Carlton, D.W., Perloff, J.M., Modern Industrial Organization, De Boeck Université, Bruxelles, 1998. Coase, R. H., “The Nature of the Firm”, Economica, nr. 4 (1937): 386–405. Costea, Elena-Diana. "Activitatea antreprenoriala si problema echilibrului economic in viziunea Scolii Austriece." Lucrare de doctorat. Academia de Studii Economice, 2007. Foss, Nicolai Juul, Klein, Peter G., „Entrepreneurship and the Economic Theory of the Firm: Any Gains from Trade?”, Contracting and Organizations Research Institute Working Paper No. 2004-09 (2004): 31. (accesat la 3 iunie 2013 http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=596226) Golu, M., Bazele psihologiei generale, Editura Universitară (2002) in Stir, Cristina Corina, „Perspective teoretico-metodologice de abordare a procesului decizional”, Analele Universitatii Dunarea de Jos, seria Filozofie 3 (2004) : 168-176. Göransson, Susanne, Jönsson, Angelica, Persson, Michaela, “Extreme Business Models in the Clothing Industry: A case study of H&M and ZARA”, Dissertation, Department of Business Studies, Kristianstad University, 2007. Iacobuţă, Andreea-Oana, Frunză, Ramona, „Relaţia eficienţă instituţională –creştere economică din perspectiva economiei neoinstituţionale”, Analele ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Stiinte economice, Tomul LII/LIII (2005/2006) (accesat la 3 iunie 2013 http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/39_Iacobuta_AO,_Frunza_R__Relatia_eficienta_institutionalacrestere_economica_din_perspectiva_economiei_neoinstitutionale.pdf)


64

Marinescu, Cosmin, „Economia costurilor de tranzacţie şi dezvoltarea economică – de la metodologie la preliminarii empirice”, Revista Oeconomica (2008) (accesat la 3 iunie 2013 http://oeconomica.org.ro/files/pdf/13.pdf) NURUN, The Future of Retail – Business Model Trend Report, decembrie 2012 (accesat la 4 martie 2013 http://www.digitalforreallife.com/wp-content/uploads/2012/12/Trend-Report-BusinessModels-Dec12.pdf) Osterwalder, A. „The business model ontology: a proposition in a design science approach”, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, 2004. Penrose, Edith, „The Theory of the Growth of the Firm”, New York: John Wiley and Sons, 1959, ISBN 978-0-19-828977-7 Sorescu, Alina, Frambach, Ruud T., Singh, Jagdip, Rangaswamy, Arvind and Bridges, Cheryl, „Innovations in Retail Business Models”, Journal of Retailing, Vol. 87S, Nr. 1 (2012): S3-S16 (accesat la 3 iunie 2013 http://ssrn.com/abstract=1997189) Williamson, Oliver, The Economic Institutions of Capitalism, New York, Free Press (1985).


65

Anexe Figura 1. Integrare orizontala versus integrare verticala

Sursa:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/fc/Integration_in_English.svg/745pxIntegration_in_English.svg.png

Figura 2. Furnizorii Inditex

Sursa: Raportul anual de activitate Inditex (2011)


66

Figura 3. Procesul IT in cadrul H&M

Sursa: E-business watch 2011 http://ec.europa.eu/enterprise/archives/e-businesswatch/studies/case_studies/documents/Case%20Studies%202004/CS_SR01_Textile_2-HM.pdf

Figura 4. Analiza SWOT a Zara STRENGTHS WEAKNESSES  Democratizarea modei  Costuri ridicate: integrare verticala si trainingurile oferite angajatilor  Reactie rapida la tendinte  Lipsa publicitatii  Productie interna  Intrare relative recenta pe piata e-commerce  Infrastructura IT puternica (informatie care pleaca din magazine cate centru)  Managerii din magazine detin puterea  Inventar limitat, controlat cu strictete  Localizarea magazinelor in spatii foarte avantajoase  Magazine adaptate la specificul pietei OPPORTUNITIES THREATS  Comertul online – implicare mai puternica  Competitori globali  Model de achizitii neobisnuit  Potential de suprasaturare in Europa  Extindere pe piete in dezvoltare  Prezenta “larga dar subtire”  Magazin dorit de consumatorii asiatici  Productia interna ar putea deveni prea scumpa  Valoarea in Euro ar putea sa afecteze vanzarile (mai ales in conditiile unei noi crize) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

67

Figura 5. Analiza SWOT a H&M STRENGTHS  Strategie puternica de design si achizitii  Prezenta geografica larga  Cunoastere puternica a brandului  Pionier al fast fashion  Magazin online  Colaborare cu designeri

WEAKNESSES  Retragerea/Rechemarea produselor (ex. Cazul cu sticlele de apa pentru copii)  Calitatea produselor

OPPORTUNITIES  Mobile commerce  Initiativa H&M Home  Extindere pe piete in dezvoltare

THREATS  Scaderea increderii consumatorilor  Competitie intense  Cresterea salariilor din Asia

Tabel 1. Importuri Europa

Importuri de haine in 2010 (in miliarde euro) 30 25 20 15 10 5

Austria Belgium Bulgaria Croatia Cyprus Czech Republic Denmark Finland France Germany Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Moldova Netherlands Norway Poland Portugal Romania Russian Federation Serbia Slovak Republic Slovenia Spain Sweden Switzerland Ukraine United Kingdom

0


68

Tabel 2. Exporturi Europa

Exporturi de haine in 2010 (in miliarde euro) 18 16 14 12 10 8 6 4 2

Austria Belgium Bulgaria Croatia Cyprus Czech Republic Denmark Finland France Germany Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Moldova Netherlands Norway Poland Portugal Romania Russian Federation Serbia Slovak Republic Slovenia Spain Sweden Switzerland Ukraine United Kingdom

0

Sursa: WTO, Merchandise trade by clothing, 2010 (USD) Pentru a schimba in euro am utilizat cursul valutar BNR din 1 august 2010 (1 USD = 0.7694 EUR)

Tabel 3. Ponderea in totalul exporturilor de imbracaminte (1990, 2000 si 2008) 2008

2000

China

33.15% European Union (27)

European Union (27) Hong Kong, China Turkey Bangladesh India Vietnam Indonesia Mexico United States Thailand Pakistan

31.05% 7.71% 3.76% 3.02% 3.00% 2.48% 1.74% 1.36% 1.23% 1.17% 1.08%

China Hong Kong, China Mexico United States Turkey India Bangladesh Republica Coreea Indonesia Thailand Taipei, Chinese

1990 28.44% Hong Kong, China 18.24% China 12.25% Republica Coreea 4.37% Taipei, Chinese 4.36% Turkey 3.30% Thailand 3.01% United States 2.56% India 2.54% Philippines 2.39% Indonesia 1.90% Singapore 1.52% Malaysia

14.25% 8.94% 7.29% 3.69% 3.08% 2.61% 2.37% 2.34% 1.60% 1.52% 1.47% 1.22%

Sursa: http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2009_e/its09_merch_trade_product_e.htm (tabelul II.70 Exporturile de imbracaminte ale economiilor selectionate, 1990-2008 ); Tarile colorate cu rosu sunt cele care se regasesc pe parcursul celor trei ani selectati (1990, 2000 si 2008) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

69

Tabelul 4. Lanțul de aprovizionare și distribuție al Inditex

Sursa: Raportul anual de activitate Inditex (2011)

Tabelul 5. Procesul logistic al Zara 0:00 Comanda noua in magazin realizata prin pda (asistent personal digital35)

01:00 Selectia si impachetarea marfii

02:00 Sortare

08:00 Marfa paraseste DC (dry container)

Transport Europa – Camion: 36 ore Restul lumii– Avion: 48 ore

Sursa: Antonica, Gabriel, Ghetu, Irina Andreea, Ilie, Ioana, Stefanescu, Nora, Stefanuca, Silvia „LOGISTICA ÎN AFACERI INTERNAȚIONALE Analiza lanțului de aprovizionare și distribuție a Inditex”. Lucrare finala materia Logistica, Academia de Studii Economice, 2012 (arhiva proprie).

35

Personal digital assistant (prescurtat PDA; expresie engleză care se traduce "asistent personal digital") sunt calculatoare mici, de ținut în mână, care au fost inițial proiectate să fie agende personale electronice, dar care în decursul timpului au devenit polivalente. (http://ro.wikipedia.org/wiki/Personal_digital_assistant ) „Competenţe avansate – profesionale şi de cercetare – în managementul riscului internaţional” POSDRU/86/1.2./S/53202 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

70

Zara şi H&M: modele de business diferite

Recommend Documents