Viabilidad del Emprendimiento Social

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Edición 2015: NITTÚA Autores: Raúl Contreras Comeche Núria González García

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Dedicamos esta guía a todas aquellas personas que día a día optan por la acción como respuesta a necesidades ajenas y propias. Ellas asumen su responsabilidad social diariamente y ellas construyen un futuro para todos. Nuestro respeto y admiración a todas ellas por sus aciertos y sus errores. Nittúa

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Sobre esta Guía

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Sobre esta Guía

PREÁMBULO El inicio de una guía sobre la realización de estudios de viabilidad de emprendimientos sociales podría parecer reiterativo si empezamos identificando la clave que explica su naturaleza, un objeto social o medioambiental. Sin embargo no lo es. La primera razón es la dificultad que, en numerosas ocasiones, encontramos para poder diferenciar entre lo que es realmente un objetivo social y lo que no. Ámbitos tan extensos como la salud, la educación o la cultura, entre otros, parecen ofrecer de entrada un objeto social y medioambiental a cualquier proyecto que en ellos se ubique pero no es así. Es demasiado común encontrar inversiones netamente financieras en todos estos ámbitos. La segunda razón es la facilidad con la que se puede perder de vista el objetivo acabando, en demasiadas ocasiones, convirtiendo la herramienta en objetivo. Por todo lo dicho, consideramos que nada tiene de reiterativo iniciar esta guía diciendo, que lo más importante para la realización del estudio es no perder de vista en ningún momento para qué y/o para quién estamos poniendo en marcha el proyecto. El objetivo de nuestro emprendimiento es el cimiento sobre el que vamos a construir todo el proyecto; sin ese cimiento, el edificio cederá acabando por romperse. Cada paso que demos en la realización del estudio, debe enfocarse a la consecución del objetivo. No estamos ante un estudio ordinario al que hay que añadir un capitulo final para que sea social, ni tan siquiera nos vale que cada capítulo acabe con un punto que sea el que aporta perspectiva social. Tenemos que poner todas las herramientas posibles al servicio de la consecución del objetivo. Cuando un emprendedor empieza por una idea, la vuelca en un proyecto, estudia su viabilidad y la implementa, lucha todos los días porque esa herramienta funcione, pues es condición necesaria para alcanzar el objetivo. Cuando pone ilusión y pasión, ocupación y preocupación en ello, es entonces cuando se corre el riesgo de convertir a la herramienta en objetivo perdiendo la verdadera razón del emprendimiento. El Emprendedor Social no puede buscar el éxito en un resultado operativo, sino que ha de encontrarlo en los resultados de cambio. Este emprendedor modificará, cambiará o combinará todas las herramientas que sean necesarias para que el objetivo sea alcanzado. Una vez situamos al objetivo donde le corresponde, es entonces cuando añadimos que ese emprendimiento, para ser tal y que pueda ser útil al objetivo, debe ser sostenible. La sostenibilidad económica de cualquier proyecto exige que su gestión financiera sea suficiente. Esto no significa como punto de partida que estemos hablando exclusivamente del sostenimiento del proyecto a través del mercado, pues hay bienes y servicios que el mercado no acepta porque el precio a pagar por ellos está siendo cubierto por medios diferentes al mercado. Sin embargo, sí es condición necesaria diseñar esa sostenibilidad de una forma sólida que permita el desarrollo del proyecto en el corto, medio y largo plazo. 7

Sobre esta Guía Cuando entendemos que la herramienta económica está al servicio del objetivo, especialmente en nuestro caso en el que éste es distinto al financiero, es cuando podemos hacer un diseño que maximizará el resultado integral del proyecto. Es decir, obtendremos el mejor resultado sobre nuestro objetivo social y/o medioambiental, diseñando la mejor herramienta para conseguirlo y esta será sostenible. Nos introducimos, por lo tanto, en una guía que posibilita que el método ordinario de diseño de un plan de viabilidad sea modificado, consiguiendo maximizar un beneficio que no es directamente financiero, a la vez que asegura la obtención de los recursos necesarios para la actividad. La corresponsabilidad social de los diferentes actores de un territorio en la gestión de los problemas que requieren una solución, hará que dotemos además al diseño de nuestro proyecto, de la máxima coherencia con sus fundamentos, tanto en las acciones principales del mismo como en aquellas accesorias. Por último, señalar que la vocación de cualquier proyecto es obtener el mejor resultado y también lo es, en los emprendimientos sociales. Eso hará que nuestro estudio tenga presente el potencial de crecimiento del resultado haciéndolo de la forma más eficiente, aún si ello pudiera significar la adopción de un proceso que no implica el crecimiento de nuestra herramienta.

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Sobre esta Guía

MODO DE USO Esta guía muestra todo aquello que hay que tener en cuenta a la hora de realizar un estudio de viabilidad cuando el proyecto que buscamos es un proyecto de emprendimiento social. Lo que nos ofrece, son los elementos diferenciales que tiene un estudio de viabilidad de un emprendimiento clásico frente al de un emprendimiento social. No aporta los instrumentos y mecánicas que se utilizan en los estudios clásicos, y que el Emprendedor Social también utilizará, pero sí aporta todo aquello que ha de posibilitar que el diferencial social sea correctamente contemplado en el estudio. Asimismo dará referencia de recursos diversos que se encuentran a disposición de cualquier emprendedor para la realización de un estudio clásico. En el caso de que el usuario de esta guía no tenga conocimientos sobre estudios de viabilidad clásicos, tendrá que trabajar junto con ella, con cualquiera de las referidas para que de esta forma, cuente con la información completa que requiere. La guía tiene como objetivo la realización del estudio de viabilidad del proyecto del Emprendedor Social. No se trata de una guía para todo el proceso de emprendimiento de un proyecto, que es mucho más amplio sino que representa una solución a una de las fases del emprendimiento que es la del diseño técnico del mismo, lo que se denomina estudio de viabilidad, término que ya hemos utilizado. Los datos que esta guía ofrece como referencia de actualidad, lo son en el momento de la presente edición, quedando sujeta a modificaciones legislativas, de mercado por los cambios que se pudieran producir. Deben ser por lo tanto entendidos como una referencia en un tiempo, que se ha documentado en un tiempo determinado. En ella vamos a emplear dos conceptos que es necesario concretar desde el inicio: •

SOCIAL.- Término que normalmente utilizaremos para referirnos a la suma del ámbito social y del medioambiental. Cuando nos refiramos sólo al ámbito social, acompañaremos este término de la palabra “estrictamente”.

•

CLÁSICO.- Término que utilizaremos para identificar aquellas realidades mayoritarias en el sistema económico vigente, bien sean empresas, inversiones, mercado a diferencia del emprendimiento social que entendemos como innovación socio económica con sus características diferenciales.

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Índice 0 Emprendedor social

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1 Emprendimiento social

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clásico social medioambiental colaborativo gobernanza

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2 Análisis de la realidad

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3 Implicaciones del objetivo

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4 Idea y modelo de negocio

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47 49 51 53 55

5 Marco Jurídico

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clásico social colaborativo gobernanza

59 63 65 67

6 Proceso productivo

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71 74 77 79 81

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7 Infraestructura

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clásico social medioambiental

85 87 88

8 Plan de Marketing

91

clásico social medioambiental colaborativo

93 98 100 102

9 Plan de Recursos Humanos

105

clásico social colaborativo gobernanza

107 111 114 117

10 Responsabilidad Social de la Empresa

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121 125 127 129 132

11 Financiación

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clásico social medioambiental colaborativo

137 141 144 146

12 Viabilidad económica

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clásico social medioambiental

151 154 157

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IMPLICACIONES DEL OBJETIVO

Emprendedor Social

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Emprendedor Social

EMPRENDEDOR SOCIAL En los últimos treinta años estamos asistiendo a una proliferación de los emprendedores sociales en diversos ámbitos de nuestra sociedad, un perfil que puede enmarcarse dentro del concepto de Economía Social y/o Solidaria. La Unión Europea en su iniciativa denominada Social Innovation Europe 1 define emprendedor social como aquel que pone en marcha una empresa social. Por otra parte, la Fundación Skoll 2 los define como «líderes probados cuyos enfoques y soluciones a los problemas sociales están ayudando a mejorar las vidas y circunstancias de incontables individuos desfavorecidos». En nuestro país, es c on el Premio Príncipe de Asturias a la Cooperación Internacional otorgado en 2011 a Bill Drayton, fundador y presidente de Ashoka3, cuando la figura del emprendedor social parece cobrar mayor protagonismo. Si bien es cierto que en la actualidad existen diversas redes de emprendedores sociales que van configurando la realidad de este perfil y por ende, van enriqueciendo no sólo su definición sino también su marco de actuación, en la presente guía se ha tomado como referencia la definición de emprendedor social realizada por la Fundación Ashoka que dice: "Los Emprendedores Sociales de Ashoka poseen dos atributos sobresalientes: una idea innovadora que produzca un cambio social específico y una visión emprendedora para realizar sus proyectos. Personas que se caracterizan por tener por un lado el temperamento incansable, la visión, la determinación y los métodos pragmáticos y orientados a resultados de los emprendedores de negocios (que son capaces de transformar industrias enteras), y por otro, con las metas y calidad ética de los grandes reformadores sociales (que son capaces de lograr importantes adelantos en el campo social". Es decir, un emprendedor social es una persona que posee la visión, la creatividad y la extraordinaria determinación para desarrollar e implementar soluciones innovadoras dando respuesta a problemas sociales. Está absolutamente comprometido con su visión: trabaja, prueba, corrige, ajusta y mejora la idea hasta conseguir que su visión de cambio social se lleve a cabo. Igual que los emprendedores de negocios de éxito consiguen redefinir industrias o sectores económicos enteros, los emprendedores sociales no cejan en su empeño hasta que cambian la realidad social que les rodea.

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https://webgate.ec.europa.eu/socialinnovationeurope/home

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http://www.skollfoundation.org/

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www.ashoka.org

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Emprendedor Social Se puede afirmar asimismo que el emprendedor social es una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y posee la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos con el fin de apropiarse de dicha oportunidad. Debe poseer confianza en sus ideas, una base de datos importante, capacidad de convocatoria y de convicción mayor que el promedio de la gente, saber vender las ideas y sobre todo, disponer de la capacidad para ofrecer resultados. Se trata de personas que generan ideas, dinamismo y otros efectos beneficiosos sobre el conjunto de la economía, como puede ser la creación de empleo. Los emprendedores sociales, además de las características citadas anteriormente, aportan valor añadido adicional, ya que contribuyen a solucionar problemas sociales y/o a orientar la actividad productiva hacia un desarrollo más sostenible. La principal diferencia entre un emprendedor de negocios y un emprendedor social es que el objetivo del primero es el beneficio económico-financiero, mientras que el emprendedor social tiene por motivación el cambio social. Dos componentes que también persigue el emprendedor social son la sostenibilidad social y ambiental de su proyecto y un componente ético muy fuerte. Asimismo, los emprendedores sociales innovan en algún producto o servicio que en su uso transforma una realidad social. En definitiva, poseen la visión, la creatividad y la determinación tradicionalmente asociada a los emprendedores de negocios pero su motivación radica en la generación de un cambio social profundo y duradero y no el beneficio económico. Están completamente convencidos que el cambio social es posible y aportan un valor añadido a todas y cada una de las actuaciones que llevan a cabo desde la constancia, la determinación y sabiendo y reconociendo que uno también puede equivocarse. En ellos confluyen a la vez los siguientes elementos: - Una nueva idea - Creatividad - Calidad emprendedora - Impacto social - Ética incuestionable La figura del emprendedor social se caracteriza por tener por un lado "el temperamento incansable, la visión, la determinación y los métodos pragmáticos y orientados a resultados de los emprendedores de negocios (que son capaces de transformar industrias enteras), con las metas y calidad ética de los grandes reformadores sociales (que son capaces de lograr importantes adelantos en el campo social). Poseen soluciones innovadoras y disponen del potencial necesario para lograr un cambio positivo significativo en la sociedad. Su desempeño, su trabajo no se enfoca a la resolución de una crisis coyuntural, que debe salvar para seguir haciendo lo mismo después, sino a producir cambios sociales que resuelvan la crisis estructural.

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Emprendimiento Social

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CLÁSICO Cuando hablamos de emprendimiento social nos estamos refiriendo a la puesta en marcha de un proyecto cuyo objetivo es la generación de beneficio social y/o medioambiental 4. El emprendimiento social tiene sentido en cualquier sector del sistema, es decir tanto en la empresa, en el Tercer Sector como en la Administración Pública, si bien esta guía se centrará en el emprendimiento social desde la perspectiva empresarial. En cualquiera de ellos, sea emprendimiento independiente o intraemprendimiento, cuando se inicia un nuevo proyecto que aporta soluciones a un problema social como objetivo principal, estamos ante un emprendimiento social. Estos proyectos son creadores de valor social y a la vez, gestores del mismo. Sin embargo, la forma de afrontar la viabilidad de un proyecto de emprendimiento social es muy distinta si se trata de emprender desde dentro de una estructura existente, o si es una nueva creación independiente. De igual forma, tampoco planteamos de la misma manera un proyecto en el ámbito de la Administración Pública como en el ámbito privado, pues varían los condicionantes sobre los que construir el proyecto. Esta guía representa el punto de partida para la realización del estudio de viabilidad de un emprendimiento social de forma independiente, desde la óptica empresarial, para lo cual, establece una serie de reflexiones y consideraciones previas. Todo ello, no excluye que la presente guía pueda ser de utilidad para el intraemprendimiento pero hay que tener claro que todo el análisis vendría sujeto a las restricciones y condiciones de la estructura que pusiera en marcha el proyecto. Cualquier emprendimiento social es un ejemplo real de la confluencia del mundo social y el mundo económico. Esta manera de emprender, centra todo su esfuerzo en maximizar el resultado social y para ello, exige una gestión financiera sólida y posibilitadora que ponga al servicio del objetivo una herramienta eficaz y eficiente. No podemos por lo tanto plantearnos objetivos sociales, sin aportar a la vez una sostenibilidad y rendimientos financieros. La coherencia de un proyecto social nos ha de llevar a no preocuparemos sólo del fin, del resultado sino también del cómo, y este último tiene una importancia capital. Por esta razón, vamos a utilizar en la guía una estructura de matriz en la que encontraremos columnas con los valores diferenciales del emprendimiento social que tendremos en cuenta a la hora de diseñar cada una de las partes del estudio.

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De ahora en adelante el criterio social contendrá tanto el ámbito social como medioambiental.

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Estos valores son: •

Social.

•

Medioambiental.

•

Colaborativo.

•

Gobernanza.

En las filas de la matriz encontraremos la estructura del índice de un estudio de viabilidad. El cruce en la matriz de valores y las partes del estudio nos dará como resultado un diseño de emprendimiento que aportará todas las respuestas para poder llevar a cabo su implementación desde la coherencia y la eficiencia. El emprendimiento social se cruza, desde el lenguaje y el contenido, con la Economía Social, la Empresa Social o la Economía Solidaria. En este espacio es de total interés aportar claridad sobre cada uno de estos términos para podernos mover con agilidad entre ellos y comunicar correctamente el lugar donde ubicamos nuestro emprendimiento. ECONOMÍA SOCIAL Para definir qué es la Economía Social nos basaremos en la definición que aparece en el artículo 2 de la Ley de la economía social que dice: “Se denomina economía social al conjunto de las actividades económicas y empresariales, que en el ámbito privado llevan a cabo aquellas entidades que, de conformidad con los principios recogidos en el artículo 4, persiguen bien el interés colectivo de sus integrantes, bien el interés general económico o social, o ambos”. Siendo los principios orientadores aquellos descritos en el artículo 4 de la misma: “Las entidades de la economía social actúan en base a los siguientes principios orientadores: a) Primacía de las personas y del fin social sobre el capital, que se concreta en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social. b) Aplicación de los resultados obtenidos de la actividad económica principalmente en función del trabajo aportado y servicio o actividad realizada por las socias y socios o por sus miembros y, en su caso, al fin social objeto de la entidad. c) Promoción de la solidaridad interna y con la sociedad que favorezca el compromiso con el desarrollo local, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la cohesión social, la inserción de personas en riesgo de exclusión social, la generación de empleo estable y de calidad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y la sostenibilidad. d) Independencia respecto a los poderes públicos”. 20


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Conforme a esta definición, el emprendimiento social puede darse de forma natural dentro del marco de la Economía Social. Sin embargo, el emprendimiento social no se vincula a marcos jurídicos determinados sino a modelos de gestión concretos. Por lo tanto, el emprendimiento social tiene como condición necesaria, y no como opción, la generación de valor hacia la sociedad. ECONOMÍA SOLIDARIA Por otro lado, la Economía Solidaria parte de una consideración alternativa al sistema de prioridades en el que actualmente se fundamenta la economía capitalista. Se trata de una visión y una práctica que reivindica la economía como medio —y no como fin— al servicio del desarrollo personal y comunitario como instrumento que contribuya a la mejora de la calidad de vida de las personas y de su entorno social. Una concepción que hunde, por tanto, sus raíces en una consideración ética y humanista del pensamiento y de la actividad económica y que coloca a la persona, y en consecuencia a la comunidad, en el centro del desarrollo. Los principios sobre los que se asienta la Economía Solidaria son: 

Equidad.

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Trabajo.

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Sostenibilidad ambiental.



Cooperación.



Sin fines lucrativos.



Compromiso con el entorno.

El emprendimiento social encuentra por lo tanto en la Economía Solidaria y en sus principios un espacio de desarrollo. Economía desde la que el beneficio generado a la sociedad es, como para el emprendimiento social, el objetivo principal. Algunos emprendimientos sociales, especialmente bajo la forma de Empresas Sociales, no participan del carácter sin ánimo de lucro puesto que proponen remuneraciones controladas al capital. Sería este, el único principio donde algunos emprendimientos sociales no estuvieran cómodos dentro de este modelo de economía. EMPRESA SOCIAL La Empresa Social es aquella empresa, es decir, una estructura de personas y medios con actividad mercantil, que se crea para la maximización de un objetivo social utilizando el mercado como marco para su actividad. Esta, una de las maneras de implementar un emprendimiento social, reúne las características de éste íntegramente. Su especial formato mercantil lo califica frente a otros modelos de emprendimiento. Siguiendo la definición de la Red Emes estamos ante una “Organización creada con la meta explícita de beneficiar a la comunidad, iniciada por un colectivo de ciudadanas y ciudadanos, y en la que el interés

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material de los inversores de capital está sujeto a límites. Las empresas sociales, además, ponen especial valor en su autonomía y en el riesgo económico derivado de su continua actividad socioeconómica”. Esta definición está construida tanto desde criterios económicos como sociales. Entre los primeros encontramos la actividad continuada de producción de bienes y servicios, el alto grado de autonomía, un nivel significativo de riesgo económico y la existencia de algún nivel de trabajo asalariado. Entre los criterios sociales encontramos, la meta específica de beneficiar a la sociedad, la iniciativa lanzada por un grupo de personas, el poder de decisión no basado en la propiedad del capital, la naturaleza participativa y la distribución limitada de los beneficios. Si bien la búsqueda del beneficio a la sociedad no es objeto de cuestión sobre la definición aportada por la Red Emes, podemos encontrar realidades que amplían la misma. El emprendimiento individual, aquel que es llevado a cabo por una persona física y no por un colectivo, es una realidad existente, de forma especial en el mundo anglosajón, que hace mayor el ámbito de la definición.

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Emprendimiento social

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SOCIAL Cualquier emprendimiento que centre su objeto en el ámbito social o bien en el medioambiental debe tener siempre presente que su valor social, en el peor de los casos, debe ser un neto cero. Es decir, los costes sociales menos los ingresos/beneficios sociales deben aportar un saldo neutro. Partir de esta condición exige que cada una de las partes diseñadas en el emprendimiento, deben tener en cuenta la no generación de coste social, y en el caso que este sea inevitable, plantear las vías de compensación oportunas. Este planteamiento como base de ejecución del proyecto nos ha de permitir aportar siempre un neto positivo en el conjunto de valor social más valor medioambiental. Cuando el fin del emprendimiento es social, el resultado neto cero significa que no se ha conseguido la maximización del resultado social que buscábamos. Tendremos por lo tanto que construir cada parte del proyecto de forma que, en su ejecución, aseguremos un resultado neto positivo del valor social. Ello significa que la idea de negocio, el marco jurídico, la producción, etc. se han de diseñar para que, bajo la condición de una gestión económico/financiera sostenible, el objetivo social sea el mayor posible.

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MEDIOAMBIENTAL El siguiente texto es coincidente con el visto en el ámbito estrictamente social, pues en ambos casos estamos planteando la incorporación al modelo de emprendimiento un objetivo prioritario distinto al de la empresa clásica. La única diferencia entre el caso estrictamente social y el medioambiental es el ámbito donde se sitúa el objetivo prioritario, quedando el otro como un objetivo secundario desde la coherencia. En cualquiera de los casos, el modelo de estudio clásico se ve afectado de la misma forma por el cambio sobre el objetivo principal. Cualquier emprendimiento que acometamos, esté centrado su objeto en este ámbito o lo esté en el estrictamente social, debe tener siempre presente que su valor social, en el peor de los casos, debe ser un neto cero. Es decir, los costes sociales menos los ingresos/beneficios sociales deben aportar un saldo neutro. Partir de esta condición exige que cada una de las partes diseñadas en el emprendimiento deben tener en cuenta la no generación de coste social, y en el caso que este sea inevitable, plantear las vías de compensación oportunas. Este planteamiento como base de ejecución del proyecto nos ha de permitir aportar siempre un neto positivo en el conjunto de valor medioambiental más valor social. Cuando el fin del emprendimiento es medioambiental, el resultado neto cero significa que no hemos conseguido la maximización del resultado medioambiental que buscábamos. Tendremos por lo tanto que construir cada parte del proyecto de forma que, en su ejecución, aseguremos un resultado neto positivo del valor medioambiental. Ello significa que la idea de negocio, el marco jurídico, la producción, etc. se han de diseñar para que, bajo la condición de una gestión económico/financiera sostenible, el objetivo medioambiental sea el mayor posible.

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COLABORATIVO El emprendimiento social, al centrar su objetivo en valores que son compartidos por el conjunto de la sociedad, trabaja en el marco de la corresponsabilidad social. Cualquier problema por resolver o necesidad social que cubrir es comunitario, único y de todos, y por lo tanto, de todos ha de ser la respuesta para conseguir la mejor manera de resolverlo. La consecución del objetivo siempre será directamente proporcional a la implicación del territorio. Siendo el objetivo del emprendimiento social la maximización de este resultado, la colaboración multiplicará al mismo en el conjunto de los actores que intervengan, así como en de cada uno de ellos. La competencia, como principio de gestión imperante, bloquea la consecución del objetivo reduciendo la eficiencia y los resultados, especialmente desde la perspectiva macro. Una adecuada gestión de la aportación de cada actor y el retorno justo a cada uno de ellos, convertirá el mejor resultado en solvencia financiera y sostenibilidad de cada actor y del modelo colaborativo propuesto. Las políticas de RSE que se practican en muchas empresas reconocen en los grupos de interés la capacidad de afectar o ser afectados. El modelo colaborativo pues, hará que estos grupos de interés lleguen a ser parte implicada en la búsqueda del objetivo. Cuando diseñemos cada parte del proyecto, se deberá identificar a los grupos de interés de forma que la acción colaborativa aporte un mejor resultado a cada grupo y al conjunto del territorio.

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GOBERNANZA ¿Qué modelo de gobierno aporta mejor solución al objetivo buscado? La gobernanza de un emprendimiento, “empresa” en su más amplio sentido, es una cuestión de reparto de la propiedad, de capacidad de decisión y de control. Los marcos jurídicos pueden forzar modelos de gobernanza, pero en cualquier caso, el emprendedor social se distingue por la implementación de usos y buenas prácticas al margen de los requisitos jurídicos. La buena gobernanza es base sobre la que construir el modelo económico y la democracia. En el caso de la “empresa”, garantiza que el emprendimiento tenga en cuenta los múltiples intereses de otros actores así como de las comunidades sobre las que actúan. La buena gobernanza promueve la equidad, la participación, el pluralismo, la transparencia, la responsabilidad y el estado de derecho de modo que sea efectivo, eficiente y duradero.

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2 Análisis de la realidad

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Análisis de la realidad

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Para llevar adelante un emprendimiento social es absolutamente necesario partir de una realidad conocida, de una necesidad pendiente de resolución y/o que esta pueda ser mejorada. Al problema a resolver, el emprendedor social puede acercarse desde el conocimiento en primera persona, desde la vivencia personal, desde la cercanía por lazos personales o desde una sensibilidad volcada en acciones desde tiempo atrás. Todo ello permite al emprendedor conocer al detalle el problema de tal forma que su propuesta de solución aporte un diferencial positivo que lo convierta en una propuesta alternativa en el territorio a implementar. El conocimiento del problema y del entorno en el que debemos construir la solución es condición necesaria para la elaboración de una propuesta adecuada. Sólo este conocimiento en profundidad permitirá reaccionar ante deficiencias en la redacción del proyecto o ante cambios en la realidad que circunscribe el problema y que afecta a nuestra gestión. Cuando el problema a resolver es el objetivo central de nuestra acción, no cabe pensar en que un tercero, un técnico contratado por ejemplo, pueda suplir al emprendedor. No estamos hablando de una herramienta que podemos dominar más o menos y que un técnico gestionará para el proyecto, hablamos del objetivo mismo. Dentro del conocimiento del problema siempre se debe contemplar: 

causas del problema.



características del problema.



efectos del problema.



consecuencias medioambientales.



consecuencias sociales.



proyectos en funcionamiento encaminados a la resolución de ese mismo problema.



proyectos complementarios sobre los que apoyar nuestra solución.



marcos legislativos de protección o acción sobre el problema.



grupos de interés vinculados al problema.

Este esquema es perfectamente aplicable tanto desde el ámbito social como desde el medioambiental. Puede, de manera más usual de lo que pudiera pensarse, que el proyecto comparta un objetivo socioambiental. En numerosas ocasiones el problema para las personas es el mismo que para el entorno y la solución por lo tanto, también es la misma para ambos.

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Análisis de la realidad

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CONFLICTOS Lo que encontramos es una ampliación del estudio a realizar. Necesitamos conocer, además de todo aquello que sea necesario en un estudio de viabilidad clásico, los destinatarios d el valor social añadido, las formas de retorno que se están utilizando, la oferta existente y otros tantos datos referidos a nuestro objetivo social. Nuestro estudio de la realidad es el resultado de la suma de la realidad relativa a la producción de bienes y servicios, y de la realidad del problema que vamos a resolver con la construcción de este proyecto “empresa”. Ambas partes son necesarias y ninguna de ellas es suficiente en sí misma. Una nos permitirá diseñar una buena herramienta financiero-económica y la otra, una buena herramienta socioeconómica. El emprendimiento social, por la naturaleza de su objetivo, requiere siempre de mayor información que un proyecto de mercado clásico. Desde el análisis de la realidad realizado, se dispondrá de la información suficiente que nos permita saber cuáles son los condicionantes que nuestro objetivo exigirá al diseño del proyecto que se va a realizar. Centrado y redactado el objetivo del proyecto tras este estudio, este se convierte en filtro de todos y cada uno de los siguientes pasos que van a llevarse a cabo. Las columnas social y medioambiental serán las receptoras de estos condicionantes que permitirán construir un emprendimiento por ello, SOCIAL.

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Implicaciones del objetivo


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CLÁSICO El objetivo que provoca el emprendimiento social, su eje central, afecta completamente al proyecto en su totalidad. Fácilmente podemos encontrar proyectos financieramente viables, e incluso con una elevada rentabilidad financiera, que no aportan nada o muy poco al objetivo del proyecto, lo que nos llevará a desecharlo como no adecuado para alcanzar el mismo. Obviamente, el objetivo social exigirá que el diseño del proyecto sea tal, que aporte el mayor resultado social posible siendo financieramente sostenible. Cuando una empresa de mercado avanza en su responsabilidad con la sociedad, estudia cómo su acción afecta y es afectada por los diferentes grupos de interés es decir, diseña su plan de RSE. En el emprendimiento social la secuencia es inversa. Nuestro objetivo, y por lo tanto los grupos de interés en él implicados, afectarán al diseño de nuestro proyecto. Estas implicaciones sin embargo, tienen un suelo que no puede ser traspasado, la viabilidad financiera. Ningún proyecto social puede alcanzar unos resultados sin una herramienta adecuada y en perfecto funcionamiento. Un proyecto que potencialmente aporte un gran impacto y no cuente con una viabilidad económico-financiera no es realizable. Ante esta situación, el emprendedor social buscará otras vías para resolver el problema que salven esta situación. El objeto social del proyecto, al establecer un marco determinado de ejecución fuera del cual no se podría conseguir el beneficio social buscado, puede separar al mismo de espacios de mercado que facilitarían el retorno del valor que se genera. Podemos estar trabajando sobre un problema que, siendo real y reconocido, el mercado no lo ha aceptado como bien o servicio para el intercambio. Eso no significa que no sea viable, sino que deberemos encontrar vías alternativas de retorno e incluso buscar terceros que aporten el retorno del beneficio recibido por otros. Las redes sociales gratuitas son un claro ejemplo de esto último. También nos puede ocurrir que el bien o servicio prestado tenga como mayor destinatario a la administración y que esta no lo acepte a través de la contratación pública. En esos casos, la administración suele utilizar la vía de las subvenciones como medio de pago de un servicio que cubre objetivos comunes de ambos. Nada tiene esto que ver con las subvenciones de ayuda a fondo perdido, pero sí crea problemas similares que intentaremos resolver cuando hagamos el plan de viabilidad económico/financiero.

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CONFLICTOS Al margen de la realidad descrita, donde la primacía del objetivo sobre la herramienta se hará sentir en el diseño del proyecto, es posible que el diseño nos sitúe en espacios jurídicos u operativos específicos que aporten mayores restricciones o condiciones de las que el objetivo en sí mismo ya exige. Cuando esto ocurre, suele tener como consecuencia un incremento de costes en los que el emprendedor no hubiera entrado de no existir la obligación normativa. El emprendimiento puede quedar sujeto a normativas y/o legislaciones que sumen exigencias al diseño del proyecto. El hecho de trabajar con determinados productos o servicios, de introducir procesos que en sí mismos crean el valor social, como es el caso de la empleabilidad u otros, nos pueden traer exigencias que complican nuestra producción y provocan costes extraordinarios. En ese momento, estamos asumiendo unas obligaciones que no afectan a terceros y nos deja en una situación de desventaja. En los pocos casos en los que la acción de estas normas se acompaña de medidas compensatorias por la extracción de recursos del circuito de producción ordinario, es común encontrarse con la queja de otros productores que ven en este retorno un trato discriminatorio. La complicación que puede suponer la exigencia de un resultado social a una actividad productiva, que podría darse sin ese condicionante, aporta unos costes y unos ingresos. La realidad actual es que los costes los soportará el emprendimiento social y los ingresos, los tendrá que recuperar del sistema de diferentes maneras.

SOLUCIONES Cualquier emprendimiento social requiere, por parte del emprendedor, de una preparación más amplia frente al exclusivamente financiero. Gestionar valor social y medioambiental posibilita a cualquier emprendimiento incrementar el volumen de su negocio, siempre y cuando este se ubique en el mercado. Sin embargo, esto exige saber crearlo y también saber gestionarlo. Es importante conocer nuestra creación de valor para poderlo gestionar y aportar así vías de retorno. En el momento en el que sepamos trasladar al mercado todos nuestros valores, no tendremos ningún diferencial negativo con respecto a otros negocios sino que fácilmente ocurrirá todo lo contrario. El mercado irá evolucionando en la aceptación de estos valores como parte de nuestra oferta. En el 33


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proceso debemos planificar una correcta asignación de nuestros beneficios, así como reclamar, de todos aquellos que reciben nuestro valor añadido, un retorno aunque sea desde otras fórmulas. Esa calidad de gestión es la que nos ha de permitir no perder nunca de vista la eficiente gestión financiera del emprendimiento, manteniendo la herramienta en perfectas condiciones para posibilitar la creación de esos otros valores. Valores que suman directamente en el resultado de nuestro objetivo.

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SOCIAL Tal y como se ha explicado en el caso clásico, nuestro objetivo va a presentar serías implicaciones sobre el proyecto final. Situándonos en el ámbito estrictamente social, entendemos que nuestro objetivo tendrá afecciones diversas en función de las concreciones del mismo. Veamos unos ejemplos: 

Si nuestro objetivo fuera crear empleo para colectivos en situación de exclusión, nos encontraríamos con marcos jurídicos concretos como son las Empresas de Inserción y/o los Centros Especiales de Empleo. También abandonaríamos cualquier actividad productiva que tenga un bajo ratio entre la inversión y el número de puestos de trabajo que genera. Deberíamos ubicarnos en espacios productivos donde nuestro personal vaya a tener una ventaja diferencial positiva y mejor todavía, si no existe la competencia intensiva en capital.



Si nuestro objetivo es más concreto y trabaja sobre un colectivo específico, según cuál sea la diversidad en la que nos centramos, tendremos condiciones y restricciones sobre la ubicación de la producción, las condiciones de la infraestructura, las necesidades de instalaciones complementarias al puesto de producción, el ámbito productivo, entre otros.



Si nuestro objetivo fuera erradicar la pobreza de un territorio determinado, el emprendimiento tendría una restricción importante a la hora de elegir, no sólo el ámbito de la producción sino también, el sistema de financiación y los mercados de destino. El desarrollo local se convierte en el condicionante clave del proyecto. La normativa local afectaría especialmente a nuestro proyecto sin posibilidad de pensar en deslocalizarlo.



Si nuestro objetivo fuera erradicar el analfabetismo, tanto de la lecto-escritura como de la matemática, la capacidad de pago de nuestra cartera de clientes marcará todo el proyecto. La definición del producto, el sistema de retorno, el uso previsto del mismo, la financiación y otros aspectos del proyecto vendrán condicionados por el objeto social.

Nuestros emprendimientos vendrán además acompañados siempre de medidas de igualdad, conciliación con la vida familiar, relación ética entre los salarios menores y mayores, etc. El objetivo social, tanto el principal como aquellos que cuidan su coherencia, que rige nuestro proyecto va a tener una afección sobre todos los ámbitos de nuestro estudio de viabilidad.

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CONFLICTOS La inercia del mercado sitúa cada proceso productivo dentro de unas metodologías que son las más eficientes para la maximización de la remuneración del capital. Mientras el mercado no acepte otros valores que no sólo sea el financiero, nuestro producto no podrá ser competitivo vía precio si producimos exactamente lo mismo que la empresa usual u ordinaria. La permisividad sobre la exportación de costes sociales y medioambientales, que por otra parte está empezando a cambiar, incrementa el diferencial de costes totales entre quienes los exportan y quienes no. Los costes son los mismos pero el emprendimiento social los asume como propios, mientras que gran parte de su competencia no lo hace obteniendo un diferencial que puede repercutir, al menos en parte, como caída de precio. La Administración Pública ha optado mayoritariamente por no aplicar Cláusulas Sociales en la contratación pública para evitar denuncias por competencia desleal. Denuncias que, aún no prosperando, paralizan la provisión contratada. Queda de esta manera, en numerosas ocasiones, bloqueada una forma de apoyar al emprendimiento social, situación a la que se le busca dar un giro para resolver el problema. Por último, el escaso cumplimiento de leyes que buscan el beneficio social, como por ejemplo la Ley General de la Discapacidad (LGD), enfrenta directamente las posiciones en el mercado de los emprendimientos clásicos con los sociales.

SOLUCIONES En cada apartado del plan de viabilidad vamos a ver reflejadas una serie de propuestas que resolverán los conflictos en las diferentes áreas. El objetivo social nos ha creado un marco dentro del cual podemos diseñar nuestro plan de producción, de marketing, de RRHH, de RSE, etc. Fuera de este marco no ha de tener cabida ninguna propuesta. La restricción del marco puede aportar dificultades para el cumplimiento del objetivo desde modelos de ejecución clásicos, y eso exigirá que el emprendedor tenga que aportar soluciones. Las soluciones no las podemos fijar en esta parte del plan ya que lo que nos aporta son restricciones sobre una construcción posible como consecuencia del objetivo social que perseguimos. Es muy importante que el marco limitativo sea diáfano en el diseño del proyecto para evitar disfunciones o reducción del beneficio buscado. 36


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MEDIOAMBIENTAL El objetivo medioambiental afecta de la misma forma que el social. Según el proyecto que vayamos a poner en funcionamiento, encontraremos afección en diferentes áreas del mismo. Veamos también en este caso algunos ejemplos: Si nuestro proyecto se centra en la producción ecológica en el sector primario, vamos a vernos sujetos a legislaciones, certificaciones y auditorías que incrementan doblemente nuestros costes: por las exigencias propias de tales legislaciones que afectan a la producción (aunque muchos de ellos los trae la propia metodología de producción ecológica) y por la burocracia que arrastran todos estos procesos certificadores. El objeto medioambiental afecta completamente al plan de producción, al plan de marketing, a las necesidades financieras y consecuentemente, a la viabilidad económico financiera. Si nuestro proyecto preserva valores de la biosfera tendrá que resolver, como en algunos fines sociales, las vías de retornos que haga viable su proyecto financieramente. La ausencia de un mercado sobre ciertos valores medioambientales, no es el caso del CO ₂ que tiene una regulación y un mercado, es la base de esta situación. A la vez, tendrá que tender alternativas a quienes hasta la fecha vivían en ese territorio de la agresión que se producirá al mismo, dándoles capacidad de supervivencia. Se asume por lo tanto, una clara corresponsabilidad social. Si nuestro proyecto produce energía de forma sostenible, modificará los sistemas de producción alejándose de aquellos altamente contaminantes o consumidores de recursos finitos. Cualquier parte del proyecto se verá afectada por el objeto medioambiental. Es fácil encontrar a un emprendedor social hablar de la reducción del consumo energético. Hacer un uso energético eficiente, reducirá los consumos por el mejor aprovechamiento del estrictamente necesario. Al igual que ocurre con el emprendimiento que busca el valor social, el proyecto medioambiental, sea el que sea, buscará la coherencia con los principios básicos del cuidado del planeta. Eso hará que el proyecto encuentre, además, pequeñas afecciones por el cuidado del cómo se produce. Estos y otros ejemplos nos evidencian cómo el objeto medioambiental modificará nuestros planes de producción, marketing, financiación, etc, en función del objetivo concreto que perseguimos.

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CONFLICTOS El beneficio medioambiental es, por encima del social, un beneficio de largo plazo. No es fácil defender una actividad cuyo rendimiento requiere unos plazos que el sistema actual prácticamente no utiliza. Traer el rendimiento futuro al presente cuando los plazos son tan largos, encuentra un serio problema para llevarlo al mercado, para financiarlo e incluso, para mostrarlo. La inercia del mercado sitúa cada proceso productivo en unas metodologías que son las más eficientes para la maximización de la remuneración del capital, aunque esta tendencia ya empieza a cambiar. Fácilmente, mientras el mercado no acepte otros valores que no sólo sea el financiero, nuestro producto no pueda ser competitivo vía precio se produce exactamente lo mismo que la empresa usual u ordinaria. La permisividad sobre la exportación de costes sociales y medioambientales, que por otra parte está empezando a cambiar, incrementa el diferencial de costes totales entre quienes los exportan y quienes no. Los costes son los mismos, pero el emprendimiento medioambiental los asume como propios mientras que gran parte de su competencia no lo hace, obteniendo así un diferencial que puede repercutir, al menos en parte, como caída de precio. Esto sucede exactamente igual en el caso del proyecto estrictamente social. Las regulaciones específicas ponen a estos emprendimientos en una constante demostración de su valor añadido, dando por hecho que la no realización de procesos de vigilancia y certificación es sinónimo de la ausencia de los mismos. Si bien podemos leer esta situación como una preservación del valor, también se convierte en una penalización para el productor medioambiental. El incumplimiento reiterado de las leyes medioambientales existentes y la falta de compromiso político, en muchos casos para ampliar las mismas y hacerlas cumplir, crea una brecha diferencial mayor entre los emprendimientos medioambientales y los que no lo son.

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SOLUCIONES En cada apartado del plan de viabilidad vamos a ver reflejadas una serie de propuestas que resolverán los conflictos en las diferentes áreas. Al igual que ocurre en el caso de proyectos con un objeto social, el objetivo medioambiental nos ha creado un marco dentro del cual podemos diseñar nuestro plan de producción, de marketing, de RRHH, de RSE, etc. Fuera de este marco no ha de tener cabida ninguna propuesta. La restricción del marco puede aportar dificultades para el cumplimiento del objetivo desde modelos de ejecución clásicos y eso exigirá que el emprendedor tenga que aportar soluciones. Las soluciones no las podemos fijar en esta parte del plan ya que lo que nos aporta son restricciones sobre una construcción posible como consecuencia del objetivo social que perseguimos. Es muy importante que el marco limitativo sea diáfano en el diseño del proyecto para evitar disfunciones o reducción del beneficio buscado.

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COLABORATIVO Pensar en emprendimiento social nos sitúa lejos de la competencia como criterio preeminente en nuestra gestión. Cuando cumplimos con nuestra obligación, que no es otra que alcanzar el máximo resultado social con nuestro proyecto, vamos a forzar a todo el proyecto a definirse de tal forma que esa maximización sea real. El sistema actual está construido de modo que para maximizar el resultado financiero, se lee como competencia a todo aquel que pretende hacer lo mismo que nosotros en el mismo mercado. Esto ya ha sido cuestionado por distintas corrientes como la economía social que habla de cooperación, o la teoría del “Valor Compartido”. El propio modelo vigente ya ha mostrado y demostrado en numerosas ocasiones que la cooperación puede mejorar el resultado financiero. El emprendimiento social propone la colaboración de los diferentes actores para alcanzar el mejor resultado conjunto. El beneficiado de la colaboración es, sin duda alguna, el objetivo coincidente. Son los espacios de construcción de la CORRESPONSABILIDAD. Existen además redes temáticas que aportan espacios de colaboración e invitan a que estos sean utilizados por y para la consecución del objetivo que es compartido. Desde estas redes emanan propuestas de proyectos comunes, complementariedades e investigaciones que aportan nuevos métodos y herramientas. La afección sobre nuestro proyecto es absoluta. Ya en el estudio de la realidad indicábamos la necesidad de conocer estas redes y entidades con las que vamos a compartir el objetivo. Nuestro plan de recursos humanos, de producción, financiero, marketing serán diseñados teniendo en cuenta cuál es la aportación que recibimos y qué damos a ese espacio de corresponsabilidad que ayuda a maximizar el beneficio.

CONFLICTOS El primero es un conflicto conceptual. Desde la teoría económica hasta la redacción de las leyes, parten de la competencia como vía para mejorar la eficiencia y por lo tanto el resultado financiero. Aunque como ya hemos dicho, distintas teorías como, por ejemplo, la economía social y la solidaria se separan de esta corriente, no deja de ser mayoritaria.

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Gestionar desde la colaboración es una construcción desde la confianza aunque también puede significar una pérdida de autonomía e independencia en partes del proceso de producción. Ambos cambios encontrarán como respuesta el miedo por desconocimiento y requerirán de un aprendizaje hasta que la colaboración pueda desarrollarse con la fluidez que la búsqueda del objetivo exige.

SOLUCIONES El aprendizaje, la formación y el reconocimiento de realidades donde la colaboración ha mostrado ser más rentable que la competencia es la mejor solución que podremos aportar. La razón básica de la desconfianza ante la colaboración es el desconocimiento. Ante la duda, el emprendedor tiende, de forma natural, a reducir el riesgo asegurando el resultado de alguna manera. Cualquier forma que no traslade al emprendedor desde la desconfianza a la confianza tendrá un mayor coste. Zonas donde se unen comercios, que venden los mismos productos, territorios especializados en una línea de productos, propuestas de colaboración repartiendo costes entre distintos emprendimientos, y así otros numerosos ejemplos, son realidades que ya existen y que muestran el potencial de la colaboración. Proyectos financieros clásicos y alternativos como las Comunidades AutofinanciadasCAF's, mutualidades, microcréditos o Sociedades de Garantía Recíproca vuelven a mostrar realidades de colaboración.

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GOBERNANZA El carácter social de nuestro emprendimiento y la corresponsabilidad internalizada en el mismo, como el resto de los parámetros que definen esta forma de emprender, afectará a muchos de los estudios que vamos a realizar para configurar nuestro proyecto. La transparencia es condición necesaria para la confianza, confianza de colaboradores, de trabajadores, de la administración, de nuestros clientes. Nuestro proyecto exige un sistema de seguimiento, de monitorización y de medición que posibilite la comunicación y control de forma fácil y rigurosa. La participación de los grupos de interés en la gestión de la empresa, la capacidad de la que se les dote para el control, e incluso la toma de decisiones, será parte del estudio de viabilidad del emprendedor social. Buscando la maximización del resultado social, la corresponsabilidad será condición necesaria y exigirá conocimiento desde la transparencia y la capacidad de intervención. En cada proyecto se estudiará de qué forma se gestiona la participación de los grupos de interés. La solución no será homogénea sino al contrario, pudiendo encontrar un proyecto donde la participación en la propiedad de un trabajador vaya contra el objeto social que busca su tránsito hacia una empresa ordinaria, valga como ejemplo. Compartir la responsabilidad en la consecución del objetivo beneficia a este y afecta a las decisiones que se tomen en el diseño del reparto de la propiedad, el control, la medición del resultado o la transparencia, por ejemplo. Consecuentemente partes del estudio, como pueden ser el marco jurídico, los recursos humanos o el plan de RSE, están sujetos a este punto de partida que marca el objeto.

CONFLICTOS Construir desde la confianza es un gran avance para el modelo económico actual. La evolución del sistema ha afectado directamente a la confianza entre los actores del mismo. Recuperar la confianza en las personas que trabajan dentro del modelo será un avance importante sobre la situación original que ha de beneficiar tanto social como financieramente. La madurez democrática es una condición para que el uso de un modelo de buena gobernanza encuentre en la corresponsabilidad, la base sobre la que construir un proceso de creación de valor

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social. Será necesario un periodo de aprendizaje que todas las partes tendrán que realizar para conseguir ser eficientes en el uso del modelo. La transparencia en la gestión es parte de una buena gobernanza que suma exigencias de información a las que la empresa clásica ha venido utilizando. Su implementación en el proyecto puede provocar conflictos desde la falta de uso y la dificultad de identificación del aporte positivo de la misma al proyecto.

SOLUCIONES Lo primero que piensa el emprendedor cuando se habla de gobernanza es en la perdida de control sobre su proyecto y los problemas que esto le puede causar. El emprendedor en primera instancia, se plantea la gobernanza en temas de cesión de poder. Hay, sin embargo, otras posibilidades de gestión que fácilmente favorecerán que el emprendedor siga un proceso de aprendizaje en la construcción desde la confianza. La transparencia en la gestión, la creación de comités consultivos, la figura de consejeros especializados así como otras medidas, son vías para ir construyendo otro estilo de gobernanza ganando en confianza y pudiendo llegar a compartir incluso, los espacios de poder tras un periodo de aprendizaje y contraste experimental.

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Idea y modelo de negocio

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CLÁSICO A diferencia de un estudio de viabilidad clásico, en el cual se parte únicamente de una idea de negocio, el emprendedor social ya ha avanzado el estudio en todo lo concerniente a su objetivo social. Cuando este objetivo está claro y definido es cuando se conoce de qué manera ha de afectar a la parte productiva en todos sus aspectos, es decir, cuándo se necesita la idea de negocio. La idea de negocio debe, por lo tanto, ser buscada dentro del marco definido por las restricciones marcadas por el propio objetivo social y por la viabilidad financiera que es condición necesaria. En esta parte del estudio es necesario seleccionar un modelo de negocio que posibilitará la sostenibilidad del proyecto, entendiendo el modelo de negocio como la herramienta para conseguir el objetivo social. Se contrastará pues, la adecuación del modelo de negocio para la consecución del objetivo y también, su exigencia de sostenibilidad financiera. De este contraste derivarán condicionantes que afectarán a otras partes del plan de viabilidad. El contraste ha de terminar con la aceptación o no del modelo de negocio como adecuado para el fin. Es importante poder contemplar el modelo de negocio en un espacio de flexibilidad y creatividad, ya que las propuestas más usuales que puedan ser referencia o contraste vendrán principalmente de diseños realizados para el objetivo financiero. Como se ha citado en las implicaciones del objetivo, este va a dificultar en muchas ocasiones que el precio sea la característica diferenciadora en positivo del producto frente a otro idéntico o muy similar. Esa capacidad creativa y la flexibilidad en la visión del modelo de negocio han de permitir encontrar poderosos diferenciales positivos en la idea de negocio que compensen algunos diferenciales negativos como son los costes. En este momento del proyecto es necesario contar con unas nociones generales de las características del proceso productivo necesario para el desarrollo de la idea de negocio. Esta exigencia viene de la necesidad de poder contrastar con rigor la verdadera idoneidad del proyecto para la consecución del objetivo. Si se desconoce el proceso productivo, difícilmente se podrá saber hasta qué punto respeta las restricciones que llegan del objetivo social. Esto no significa que se deba adelantar el plan de producción, sino contar con una primera aproximación. De esta manera se pueden además identificar aquellos elementos de mayor complicación y centrar en ellos el esfuerzo de contraste. Cuantos menos recursos para el proyecto tiene el emprendedor, más estratégica debe ser su acción durante el estudio. Ante una duda razonable de compatibilidad entre el modelo de negocio y el objetivo social sobre un parámetro significativo, se debe olvidar el resto del contraste hasta que esa duda quede resuelta ya que, de no resolverse, quedará desechada la idea de negocio.

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Es de interés también, ahondar en las características más evidentes de otras partes del estudio que la idea de negocio provoca, como pueden ser posibles necesidades financieras elevadas, dificultad de la comercialización o escaso reconocimiento del valor en el mercado. Todo esto será tratado a posteriori pero, por la misma razón antes argumentada, interesa identificar las mayores dificultades para ahorrar recursos en estudiar ideas que pudieran no servir. Como ejemplo cabe citar el modelo Lean StartUp, una metodología de gestión de proyectos emprendedores que facilita el lanzamiento de negocios y productos en un contexto tan variable y lleno de incertidumbres como el actual, caracterizado por el constante cambio tecnológico y en los comportamientos de los clientes. El objetivo es testar rápidamente un producto básico entre los clientes potenciales para comprobar la aceptación y viabilidad del modelo de negocio asociado. Se consigue así aumentar las probabilidades de éxito comercial ya que en base a las sugerencias de los clientes se irá mejorando el producto, lo que a menudo puede llevar a una reorientación considerable de la idea inicial. Y si se da con la fórmula mágica será más fácil conseguir la financiación necesaria para entonces sí, construir el producto perfecto. El concepto de producto mínimo viable va asociado a lean StartUp, no es necesario conseguir el producto perfecto al principio sino que es suficiente con un prototipo o producto básico que muestre las características fundamentales de lo que se quiere hacer, permita medir las reacciones de la clientela potencial y comprobar lo antes posible si se está avanzando por el buen camino. Y ese es el producto mínimo viable. Al final de este proceso, como refrendo al modelo elegido y para fijar elementos claves que deberán ser subsanados en el resto de partes de este proyecto, es aconsejable la realización de un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). El análisis que nos muestra las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que nuestro proyecto ha de encontrar.

CONFLICTOS Del contraste realizado, además de la adecuación del modelo de negocio, se habrán identificado aquellos problemas que son resolubles. No se va a realizar el análisis exclusivamente en una cuestión de cumplimiento e incumplimiento de restricciones, sino en una identificación de los grados de cumplimiento. Es obvio que si se ha considerado adecuado el modelo, es porque estas disfunciones no son insalvables o no tienen una importancia suficiente como para anular la validez de la misma. Fácilmente el objeto social avocará a problemas que requieran soluciones innovadoras. Ello forzará a que se empleen herramientas del sistema para aportar soluciones cuando las primeras han sido diseñadas para otro objetivo. Así pues el modelo de negocio, una vez salvados los mayores escollos que 47


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podría haber anulado la elección, va a dejar una serie de conflictos a resolver en las diferentes partes del estudio.

SOLUCIONES Como ocurría en las implicaciones del objetivo, aquí también las soluciones serán aportadas en otras partes del estudio mucho más instrumentales. El objetivo en esta parte del estudio es reconocer con claridad los conflictos y a qué planes han de afectar cada uno de ellos. De esta manera se concretarán los retos a los que aportar soluciones desde la producción, la financiación, el marketing, etc.

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SOCIAL El objetivo social, como razón última de un emprendimiento, deberá primeramente identificar cuál o cuáles son sus vías de desarrollo o de creación de valor. Es posible contar con proyectos cuyo objeto social se conseguirá como resultado de la distribución del bien o servicio que se genera y otros, que lo alcancen por el empleo específico que crean los asociados al propio proyecto. Sus consecuencias sobre el estudio son muy diferentes y las partes del estudio más implicadas serán también distintas. El contraste de adecuación del modelo de negocio debe encontrar entre las diferentes funcionalidades del emprendimiento cuál de ellas, o combinación de las mismas, es la más adecuada para conseguir el objetivo principal. Cuando el objetivo social está presente en todo momento, se puede llegar a identificar que no todos los proyectos que obtienen mejor resultado sobre el objetivo implican el desarrollo paralelo de una herramienta de producción. La personalización doble del proyecto, que aporta el objetivo social concreto y la idea de negocio, nos aportará diferentes herramientas y resultados distintos. Las consecuencias del objetivo social afectarán especialmente al plan de recursos humanos cuanto más sea satisfecho nuestro objetivo por el proceso de producción y no por la distribución del producto. En la misma línea que las implicaciones del objetivo, aquí el modelo de negocio tendrá en cuenta las afecciones de la coherencia del proyecto, como valores sociales que no son el objetivo central pero que pueden tenerse en cuenta desde la sensibilidad social del proyecto. Estos valores como la diversidad entre los trabajadores, por ejemplo, cuando no sean el objetivo principal, pueden ayudar a elegir entre varios modelos de negocio o incluso, tolerar algunos conflictos no totalmente resueltos en la idea de negocio.

CONFLICTOS El proyecto puede tender al encarecimiento de los costes en función de objetivo social, como por ejemplo en el caso de personas que puedan tener grandes ausencias laborales por temas de salud, algo que supondrá un coste extraordinario para la empresa. En este ámbito existen marcos jurídicos creados ex-profeso para resolver algunos problemas sociales. La existencia de estas leyes está siendo un problema constante con la empresa ordinaria, especialmente en la aplicación de Cláusulas Sociales. Utilizar leyes que sentencian el valor social por los marcos jurídicos que recogen a los proyectos, es fuente de conflictos de forma muy asidua. El modelo de negocio debe 49


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ser contrastado al margen de este espacio diferenciado en la medida que le sea posible para su estudio. Esto no significa que no deba aprovechar las pocas vías de retorno sobre el valor social a las que pueda tener acceso. El desconocimiento social del problema que se está intentando resolver, hará que el mercado acepte, aún con más dificultad, la propuesta de valor. El retorno será más complejo cuanto menos conocido sea el problema por la sociedad. Pueden darse ideas de negocio creadoras de un gran valor social, que son proveedores de un servicio o producto necesario pero no reconocido por el mercado. Esas ideas de negocio no tienen porqué ser desechadas pero tendrán que resolver ese condicionante cuando diseñen su plan de marketing o definan su producto.

SOLUCIONES El aprovechamiento de experiencias previas puede ayudar a conocer las dificultades que determinadas actividades productivas pueden haber encontrado en la consecución del objetivo social. Si no se encuentran estas experiencias, sería de interés poder recabar la información de las partes: entidades sociales con experiencia sobre el problema y empresarios/entidades con conocimiento de la producción a realizar. Del cruce de los conocimientos puede construirse el contraste entre el objetivo social y la idea de negocio.

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MEDIOAMBIENTAL El objetivo medioambiental puede, como el social, aportar su mayor valor en áreas distintas del proyecto. Por ejemplo, una productora de electricidad que realiza su aporte en el proceso productivo, o una empresa de coches eléctricos cuya mayor aportación está en el producto que distribuye al mercado. Todo ello sin el menoscabo de que, sea cual sea la mayor fuente de valor medioambiental, todas ellas serán tratadas con el mismo interés. La idea de negocio situará el espacio de mayor creación de valor y también las condiciones de producción que ello exige. Desde esa posición habrá que decidir, tras el contraste, si el modelo testado es o no aquel que ha de permitir conseguir el mayor resultado sobre el objetivo buscado. No es nada fácil pasar de una empresa que aporta el valor medioambiental en un proceso a otra que lo hace en otro, por lo que el análisis debe ser lo suficientemente crítico para identificar la opción correcta. En estos casos, las inversiones necesarias son normalmente superiores y de más largo plazo que cuando el objetivo es social. Identificar, por lo tanto, además del proceso que aporta mayores resultados positivos para nuestro objetivo, la necesidad financiera del mismo, y buscar una relación de estos dos parámetros para argumentar la aceptación o no del modelo de negocio, es un ejercicio que permite hacer las primeras selecciones. Un mismo objetivo podría, en algunos casos, conseguirse con diferentes estructuras y procesos de producción. Serán las restricciones de partida y los recursos accesibles, los que indicarán si las restricciones posibilitan o no un proyecto que aporte la mayor rentabilidad medioambiental además de la viabilidad financiera. En el caso que el modelo de negocio no fuera el óptimo para alcanzar el resultado buscado, antes de descartarlo habría que valorar si la necesidad se quedará sin cubrir y cuál es el coste de que esto se produzca. Podría suceder que la solución no óptima fuera asumible, a falta de alternativa o posibilidad de que esta exista.

CONFLICTOS El problema medioambiental es mucho más conocido y asumido por la sociedad, sin embargo sigue sin asumirse la exigencia de la asunción de los costes medioambientales por quiénes los generan. Esto lleva a una situación similar a la descrita para los emprendimientos con un objetivo social. La producción

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fácilmente tendrá mayores costes que la competencia que ofrezca un producto idéntico y no reconozca la totalidad de los mismos. También la legislación vigente puede bloquear determinados emprendimientos que buscan el beneficio medioambiental. La producción energética y su regulación son claros ejemplos de esto. Leyes sobre el territorio, privado, público o comunal, pueden eliminar la capacidad de decisión sobre esos recursos. Cualquiera de estas situaciones son conflictos que pueden paralizar un buen proyecto. La idea de negocio será contrastada, identificando sus principales conflictos. Estos exigirán una respuesta a la hora de realizar el resto de los planes de este estudio. Se avanzará en el proyecto siempre y cuando los grandes conflictos hayan desaparecido y los que queden, bien tengan una escasa incidencia, o bien puedan ser resueltos en la evolución del propio proyecto.

SOLUCIONES La identificación de los valores aportados, tanto en sus costes como en sus ingresos, situará a cada productor en la verdadera rentabilidad económica como suma de la social, medioambiental y financiera, identificando las realidades en la producción, comercialización y financiación. Cada vez más, esta ha de ser la clave que resuelva gran parte de la rentabilidad financiera de estos proyectos. El análisis del largo plazo y la adecuación del modelo de negocio, incluida la financiación, a estos plazos naturales aportarán soluciones dentro de la racionalidad económica del sistema. La preeminencia del corto plazo muestra constantemente que resulta extraordinariamente costosa en el tiempo y lo hace sobre el conjunto de la sociedad. También será la innovación y la creatividad las que tendrán que encontrar soluciones alternativas que sí resuelvan, al menos en un porcentaje aceptable, que la idea de negocio sea sostenible y aporte el mayor resultado medioambiental. De esta manera, mientras se va aceptando un triple balance, el proyecto puede ser sostenible financieramente hablando. Se irán proponiendo más soluciones y más concretas en las próximas partes del estudio, como en el capítulo sobre la financiación o la viabilidad económico-financiera.

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COLABORATIVO El modelo de negocio debe ser contrastado sobre la capacidad de aportar el mayor resultado social posible. Puede, sin embargo, que para esa mejor opción, no se tengan los recursos con los que llevarla a cabo, recursos financieros, humanos o científicos por ejemplo, que imposibilitan obtener el mayor resultado. Cuando la preeminencia del resultado social está en el ADN del emprendimiento, la colaboración siempre será una opción elegible. El estudio recorrerá las diferentes alternativas para llevar adelante el emprendimiento y validar la idea de negocio donde la colaboración en diferentes grados, será una opción a tener en cuenta. No será sacrificado un resultado muy superior o abandonado una idea por no alcanzar de manera individual las condiciones que el óptimo requiere. La relación de conflictos deberá provocar una relación de soluciones que acabe posibilitando la ejecución del proyecto con el cumplimiento del objetivo social originario de todo el proceso. Serán factores internos y externos los que han de posibilitar la solución de los conflictos. Un proyecto, con una dependencia elevada en cuanto a gestión comercial, puede no ser viable al exigir al personal unas habilidades sociales de complicada adquisición en el corto plazo, en el caso que esto sea posible. Puede ser que la infraestructura formativa de un municipio sea muy elevada y de calidad y por lo tanto, resuelva un conflicto gracias a un factor externo que aporta lo que el emprendedor no podría haber aportado nunca. Se podría compartir el proyecto con un socio de capital reduciendo la relación de este respecto a los puestos de trabajo si el proyecto persiguiera la generación de empleo. Ante una idea de negocio que tiene un elevado potencial de generación de beneficio social, además de ser financieramente viable, la colaboración puede aportar soluciones donde de otro modo no se alcanzarían.

CONFLICTOS El principal conflicto vendrá dado por la pérdida de independencia y autonomía. Este es un espacio en el que es posible saber si realmente el objetivo es el social, o quizá la propia herramienta se haya ido convirtiendo en objetivo en sí misma. En el primer mundo, los espacios de colaboración están muy regulados, lo que puede dificultar en muchos casos aportar la mejor solución operativa para obtener el mejor resultado. Las leyes deben proteger el interés común, pero no siempre el objetivo por el que se trabaja se enmarca en este interés común reconocido. En cuanto esto no se dé, se estará ante el uso de

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una ley para conseguir un objetivo diferente del que la provocó y eso aportará problemas que habrá que resolver.

SOLUCIONES Con el mismo planteamiento inicial, la primera solución pasa por no trabajar con absolutos. No es necesario compartir todo el proyecto ni ser autónomo en todas y cada una de sus partes. La relación de cualquier empresa con sus proveedores ya significa una dependencia que puede tener serias consecuencias para esta. No es por lo tanto nada extraño que un emprendimiento pueda diseñar la externalización de partes del mismo, o la cooperación puntual. Si se buscan los colaboradores entre aquellos que comparten el objetivo, además de diseñar un espacio de beneficio mutuo, habrá un espacio de beneficio social. Es un ejercicio de corresponsabilidad en la solución de problemas comunes. Las redes afines por la producción, por el objetivo, por el territorio o por lo que sea, han de ser en esta fase aportantes de información, experiencia y posibles soluciones. Esta información extra ayudará a decidir si el modelo de negocio se da o no por válido.

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GOBERNANZA En el momento de contrastar un modelo de negocio, sabiendo además de las implicaciones que posteriormente se buscarán en todos los grupos de interés, es importante contar con su consideración y opinión. Debe aportar información sobre: •

Cómo se sitúa cada grupo de interés dentro del proyecto y qué papel puede querer dentro de la gobernanza del emprendimiento. Hay que contrastar la pretensión de los grupos con las posibilidades que la idea de negocio aportan en la práctica. Un modelo asambleario, por ejemplo, sería inoperante para determinados proyectos y para otros podría ser el ideal.

•

Cómo pueden ayudar en ese ejercicio corresponsable a la consecución del objetivo. Esa ayuda tendrá unas exigencias mayores o menores en la gobernanza del proyecto.

Para muchos emprendimientos sociales se debe pasar de trabajar para a trabajar con. Hablar de desarrollo rural, y no contar con los pueblos y su organizaciones sociales, tengan o no un reconocimiento jurídico, no es adecuado. No lo es porque corre el riesgo de perpetuar el problema tras convertir la herramienta en objetivo y trabajar para su mantenimiento. Tampoco lo es porque la soberanía económica, democrática o alimentaria sólo se puede construir con una sociedad corresponsable que encuentra espacios de participación en las decisiones que les afectan. Desde esos espacios de empoderamiento, los ciudadanos se convierten en los mayores actores de su propio desarrollo.

CONFLICTOS La propiedad del emprendimiento, el control del proyecto y la transparencia van a provocar en los grupos de interés un posicionamiento ante la propuesta. Cada grupo de interés exigirá una posición que le permita asegurar sus objetivos particulares y estos, estarán directamente ligados a la idea de negocio. El propio emprendedor, o colectivo emprendedor, querrá vigilar el correcto funcionamiento del proyecto, que puede acabar bloqueando cualquier aportación que pueda venir de terceros. Podría perder el apoyo y la credibilidad social que necesita si no comparte, en la medida de lo posible el proyecto.

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Un conflicto clásico vendrá con la propiedad del capital aportado para el proyecto. Por la dinámica del modelo económico vigente, el propietario del capital puede considerar que, para esa idea de negocio, su aportación es una clave que quiere ver convertida en control sobre el mismo.

SOLUCIONES Tras conocer las posiciones de los grupos de interés sobre el proyecto y sus implicaciones, se pueden utilizar diferentes instrumentos coordinados que satisfagan las expectativas de todos sin tener que estar siempre poniendo las soluciones en el órgano máximo de gobierno. Diferentes instrumentos, en función de la idea de negocio y sus exigencias, y una vía de acceso a la toma de decisiones puede ser siempre una solución. El ejercicio real de transparencia puede hacer que exigencias iniciales desde la desconfianza, sean eliminadas o, al menos, muy reducidas. En cualquier caso, la mayor solución es que la corresponsabilidad no sea una postura sino que sea real y esté claramente en la posición de todos. Trabajar por un objetivo único, y tenerlo siempre presente en el día a día, facilita enormemente la coincidencia de los intereses y reduce el conflicto.

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CLÁSICO El marco jurídico es normalmente una decisión a la que se le da un enfoque equivocado en muchas ocasiones. Es normal encontrarse un emprendedor que se muestra muy preocupado por el marco jurídico a utilizar cuando aún no tiene respuestas a muchas preguntas que son previas. •

¿Cómo quieres funcionar?

•

¿Emprendes solo o colectivamente?

•

¿Con quién vas a emprender?

•

¿Qué relación real vas a tener con tus socios?

•

¿Qué responsabilidades estás dispuesto a aceptar? ¿Penal, civil, sobre tu patrimonio personal?

•

¿Corréis todos los socios los mismos riesgos?

•

¿Van a jugar algún papel en el proyecto trabajadores, clientes, territorio, más allá del que el sistema les adjudica como propio?

•

¿Quién aportará el capital?

•

¿Qué relación de poder queremos entre capital y otros grupos de interés?

•

¿Qué buscas en el marco jurídico?

•

….

Estas y otras preguntas deben tener unas respuestas antes de preocuparse por el marco jurídico. Este será elegido en función del dibujo final que se realice de cómo se quiere funcionar en el proyecto que se está planteando. Los marcos jurídicos son herramientas que se pueden utilizar para apoyar al proyecto en la consecución de sus fines. Ciertamente hay marcos jurídicos que hacen apuesta por un modelo de gestión, y en buena lógica este podría ser el idóneo, pero el proyecto concreto puede requerir otra organización diferente. Se puede incluso poner en marcha el proyecto con más de un marco jurídico porque así lo recomienda el dibujo que se ha realizado, contestando a las preguntas previas. Pueden existir marcos jurídicos puramente instrumentales que no tienen más que una utilidad acotada dentro del conjunto del proyecto. El emprendedor, individual o colectivo, una vez tenga definidas las variantes que los marcos jurídicos ordenan, decidirá qué marco o marcos son los más adecuados para su proyecto.

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Las decisiones que se tomen previamente, y que aportarán criterios para elegir entre los diferentes marcos serán: •

distribución del poder.

•

asunción de responsabilidad.

•

necesidad de capital social.

•

fiscalidad.

•

número de socios.

•

exigencias del objeto social sobre los puntos precedentes.

Todo esto además, no impide que se pueda emplear un marco jurídico de forma diferente a lo que usualmente se hace, siempre por supuesto desde el respeto a la norma. Se pueden encontrar fundaciones que funcionan democráticamente cuando su diseño jurídico no lo contempla, o encontrar sociedades mercantiles con una distribución homogénea del capital por persona, acercándose de esa manera a otros marcos jurídicos. Una distribución de esa manera distribuye el poder por personas como las cooperativas. Podemos encontrar también una asociación que acoge a un grupo de interés que se vincula a una mercantil, que ejecuta la producción u otros casos similares. Estos casos serán excepcionales, y vendrán de las exigencias del modelo de negocio preferentemente, ya que es mucho más sencillo escoger un marco jurídico que se adecúe a nuestro diseño de emprendimiento. El siguiente cuadro muestra como cada marco jurídico nos fija unas condiciones que hemos de respetar, y nos llevarán a la decisión del marco jurídico en el mundo de la empresa. A estos quedaría sumar las fundaciones y asociaciones cuyos parámetros son muy diferentes:

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Al margen de los marcos del cuadro y de las fundaciones y asociaciones, existen otros marcos jurídicos complementarios que adjetivan el modelo de empresa. Es el caso de las E.I's (Empresas de Inserción de personas que viven situaciones de exclusión social) y de los C.E.E. (Centros Especiales de Empleo que crean puestos de trabajo para personas con una discapacidad mínima del 33%, apoyando a la empresa en función del grado y tipo de discapacidad). 61

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Un criterio que quizá cabe especificar es que dentro de la fiscalidad de cada marco se encuentran determinadas ayudas mediante reducciones impositivas o subvenciones que las leyes fijan como derecho en función de los marcos jurídicos. En el mismo sentido sucede que, fundaciones y la propia administración, en ocasiones introducen como requisito para las ayudas un marco jurídico determinado. Se trata de un dato a tener en cuenta, aunque para nada es el definitorio.

CONFLICTOS El marco jurídico general ordinario elegido puede no ser el más adecuado, según la idea de negocio o el objetivo social que origina el proyecto. Los modelos de gestión más democráticos pueden encontrarse con el problema de desproteger el objetivo por el que se crea la empresa, y acabar perdiendo el propio fin fundacional. Los marcos menos democráticos no facilitan la implicación de la sociedad en la solución de sus problemas. Los momentos difíciles son los que ponen a prueba la elección del marco para la preservación del objetivo social. Abandonar el objetivo, o reducirlo a un objetivo más por preservar la herramienta, es uno de los mayores peligros en la existencia de los emprendimientos sociales. Sólo algunos de los marcos jurídicos generales tienen derecho a subvenciones por estar inscritos como tales y además, cumplir unas condiciones debidamente especificadas en la legislación correspondiente. Decidir el marco jurídico, sin tener claro el proyecto y cómo hacerlo funcionar, es la mayor fuente de conflicto futuro.

SOLUCIONES El trabajo de unos estatutos o un pacto de socios, que acompañen a la ley para blindar los objetivos sociales, y el modelo que realmente se elija de funcionamiento, es condición necesaria para evitar los conflictos cuando el emprendimiento se encuentre en funcionamiento. Se pueden utilizar también documentos menores como reglamentos internos que terminen de diseñar el sistema de funcionamiento. Se debe llegar a un equilibrio de regulación que no paralice los procesos pero que resuelva los posibles conflictos preservando el objetivo social. En determinados casos, en los que las condiciones para tener acceso a subvenciones tengan como coste la pérdida de los valores fundamentales del proyecto, puede presionarse más sobre la cuenta de explotación en lugar de ceder sobre la fundamentación del proyecto a emprender. No es condición necesaria la subvención para poner en marcha un emprendimiento social.

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SOCIAL El objetivo social puede ser una clave esencial en la elección del marco jurídico, cuando la generación del valor social se realiza en el proceso de producción y no por la distribución del bien o servicio. Los casos más notorios y claros son las E.I's y los C.E.E. Ambos dos, son emprendimientos que tienen como objetivo principal ser tránsito hacia el mercado laboral ordinario de aquellas personas que no encuentran un puesto de trabajo, ni en situación de pleno empleo. El propio objetivo social ha de bloquear el uso de determinadas formas jurídicas que se han diseñado para procesos contrarios al tránsito del trabajador. No se puede olvidar el objetivo porque un marco jurídico exija consolidar los puestos de trabajo. Si esto es lo que dice la ley, es evidente que ese marco no es de interés en estos casos concretos. Para objetivos sociales diferentes sucederá todo lo contrario. El objetivo se enmarcará perfectamente en el marco jurídico que había resultado ser el más satisfactorio para el proyecto. En los ejemplos utilizados se cuenta además, con la existencia de unos marcos jurídicos complementarios que les otorgan beneficios diversos. Tanto la E.I. como el C.E.E. están regulados, y todo el que quiera acogerse a los beneficios que estas otorgan, deberán reunir los requisitos que la ley exige y solicitar ser registrados como tales.

CONFLICTOS El objeto social puede forzar a abandonar estructuras que, en principio, pueden ser más cercanas y verse como las más adecuadas. El marco social óptimo para alcanzar el objetivo puede quedarse fuera de fuentes de financiación que se puedan necesitar. Esto puede ocurrir tanto en el acceso a financiación pública como también al mercado privado de capitales. Ciertos marcos jurídicos reciben por parte de la sociedad una opinión y unos contenidos que no les son propios, por ejemplo la sociedad anónima (S.A.) se suele considerar, por algunas personas, como una empresa diseñada para beneficio del capitalismo neoliberal, mientras que la cooperativa la entienden como garantía de emprendimiento social. Estas percepciones no son siempre es correctas.

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Si bien es cierto que los marcos no son neutros y que han sido diseñados para cubrir una necesidad concreta y no cualquiera, también es cierto que no son más que herramientas y que es a las personas, a quien corresponde su uso.

SOLUCIONES Si el emprendedor tiene conocimiento sobre los diferentes marcos, o cuenta con un asesor en la materia, entonces puede proponer numerosas soluciones que aporten capacidad de aprovechamiento de las oportunidades. Puede, respetando la norma, utilizar de forma diferente un marco jurídico. La S.A. por ejemplo, es una herramienta muy plástica que permite personalizarla mucho. Puede existir una sociedad limitada (S.L.) que no distribuya los beneficios en su totalidad, o una cooperativa que obtenga financiación externa en cantidades significativas. Se puede crear también el emprendimiento sobre dos marcos jurídicos, obteniendo con ello las condiciones de ambos marcos en un proyecto único. Por ejemplo, una cooperativa de trabajo asociado y una asociación, o una S.L. con una fundación. El propio objetivo social o medioambiental puede encontrar, en un doble marco jurídico, la oportunidad para que diferentes grupos de interés vinculados al proyecto se puedan ligar en el emprendimiento, y lo hagan desde un espacio jurídico adecuado a su vinculación, sin tener que forzar la situación de ninguno de los grupos. Por ejemplo, un semillero de emprendedores podría combinar una S.L. para la gestión del semillero en la que participara como un socio, más una asociación de todos los emprendedores del semillero.

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COLABORATIVO La colaboración en la consecución del objetivo, que en un principio puede gestionarse desde convenios, acuerdos e incluso contratos, puede también conseguirse con la creación de marcos jurídicos compartidos por ejemplo, asociaciones, federaciones o confederaciones de segundo grado (usual en agrupaciones de empresas que comparten un mismo marco jurídico, sector económico o interés social). Un acuerdo muy común en el mundo de la empresa ordinaria es la UTE (Unión Temporal de Empresas). Esta figura ya ha sido utilizada para la cocreación de proyectos sociales, y es muy adecuada para la ejecución de proyectos que tienen una temporalidad limitada, o para resolver necesidades puntuales de un proyecto. La colaboración, sin acogerse a regulación alguna es una vía real donde, cuanto más afinidad exista por el objetivo, menor conflicto se generará. La existencia de marcos de colaboración que ordenen los derechos y deberes de las partes, no debe ser sin embargo, un obstáculo para ningún colaborador de buena fe.

CONFLICTOS La colaboración dentro del sistema actual se dota, en numerosas ocasiones, de tales reglamentaciones y estructuras burocráticas que acaban siendo poco operativas y muy caras de mantener. Algunas acaban convirtiéndose en redes de segundo grado, cuyo interés se centra en preservar su propia existencia sin mejorar el resultado para el objetivo que a todo el grupo ocupa. La colaboración sólo formal, sin una verdadera voluntad de cooperar por un objetivo común, perpetua ineficiencias en el sistema y duplicidades de costes, que se evidencian en un análisis macro. El marco jurídico que ordene esta colaboración deber aportar fluidez y transparencia al sistema, potenciando la mejora conjunta del resultado social. Los marcos jurídicos elegidos para el emprendimiento pueden imposibilitar la participación en determinadas redes o estructuras de segundo grado.

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SOLUCIONES La claridad del objetivo, y el alineamiento corresponsable de todos los actores para conseguir el mejor resultado conjunto, es la base para construir soluciones, soluciones creativas que ordenen de manera más flexible y eficiente los recursos de todos los colaboradores para dibujar nuevos marcos normativos de colaboración más abiertos y menos costosos. La transparencia y evaluación de resultados de las colaboraciones, aportará contenidos y razones para el mantenimiento de las redes y la justificación del mantenimiento de sus estructuras desde la mejora de los resultados sobre el objetivo. El acceso del proyecto a redes de interés que puedan estructurarse en función de los marcos jurídicos, puede resolverse desde la cooperación con uno de sus socios, con quien se podrá colaborar, o por la ocupación de espacios diferentes al del socio que no generen conflicto con su normativa.

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GOBERNANZA Uno de los elementos definitorios de los marcos jurídicos es la distribución del poder, las capacidades de delegación y las exigencias de transparencia. Es decir, la gobernanza en su amplio significado. Si el proyecto requiere una participación de los diferentes grupos de interés en el órgano de gobierno, esta no podrá darse si este viene regulado por la ley con unas exigencias que no es posible cumplir. La importancia de emprender con el destinatario del resultado del proyecto, una importancia que se evidencia con mayor claridad con la maduración del tercer y cuarto sector, debe cuidarse también cuando se habla de la gobernanza. La herramienta jurídica que se elija para enmarcar el desarrollo del proyecto debe prever de qué forma el modelo constructivo del valor se asegura que será cooparticipado. Trabajar CON y no PARA. Además del objetivo social y sus condicionantes sobre la gobernanza es, en este parámetro, donde la coherencia del proyecto puede llevar a plantear más criterios sociales en función por ejemplo de la edad, el género, la diversidad cultural o el espacio que ocupa en el organigrama del proyecto. Todos estos y otros más, serán criterios que tendrán que hacerse compatibles con la norma que regule el marco jurídico que se vaya a elegir.

CONFLICTOS La mayoría de los conflictos se producen por la falta de claridad del emprendedor o grupo emprendedor para definir el órgano de gobernanza que se adapta mejor a su propuesta de funcionamiento. Aún desde la claridad de lo que se necesita, se encontrarán leyes redactadas para objetivos diferentes al social, y que exigirán apoyarse en soluciones que cubran aspectos no regulados. Todo el modelo de construcción de valor social, para ser eficiente y conseguir aportar el máximo resultado, debe construirse desde la confianza. La redacción de las normas se realiza por definición desde la perspectiva opuesta. Esto fácilmente creará una falta de sintonía entre el proyecto y el texto normativo del marco jurídico en el que se constituye.

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SOLUCIONES En correlación al primer conflicto, la primera solución es la claridad sobre el modelo de gobernanza que se busca. Es importante trabajar el marco más allá de lo que la ley dice. Se puede elegir un marco, pero el texto de su ley y su reglamento dejará espacios de movimiento que aportarán flexibilidad, desde el estricto respeto a las leyes. Estos espacios deben ser aprovechados siempre desde la claridad y el conocimiento. Para el aprovechamiento de estos espacios se dispone de los estatutos, reglamentos internos u otros documentos, como el pacto de socios, con el fin de regular las condiciones personalizadas del proyecto. Es habitual que la propia notaría o gestoría facilite unos textos tipo para emplearlos. Si el emprendimiento fuera una copia de tantos otros, y además estuviera completamente alineado con el espíritu de la ley, las consecuencias de aceptar esos estatutos tipo serían escasas. El emprendedor social no es precisamente este perfil, por lo tanto, debe trabajar los textos que ordenarán las condiciones de su marco y en consecuencia su trabajo. Acudir además a otros textos normativos internos como un reglamento puede terminar de personalizar el marco que regulará el emprendimiento. Para la participación de terceros, como por ejemplo grupos de interés, si el marco jurídico no lo posibilita directamente, se podrán crear organismos complementarios que aporten su visión y sean espacios reales de participación, dándoles a estos carácter consultivo o decisorio en función de lo que el proyecto requiera y el marco permita. Cabe reiterar de nuevo la solución de emplear diferentes marcos jurídicos y diseñar cómo se quiere vincularlos entre sí. De esta forma se puede conseguir que condiciones deseables y no posibles en un marco lo sean en otro donde su vinculación aporte un resultado de gobernanza conjunta.

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Proceso Productivo

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CLÁSICO El proceso productivo debe iniciarse por el propio producto. La idea de negocio ha fijado qué es lo que se va a producir para poder, mediante esa actividad, alcanzar el objetivo social. Se cuenta por lo tanto, con una definición del producto que en este momento hay que concretar en su detalle para poder identificar el proceso que se requiere para su producción. La descripción detallada del producto, y todo lo que este conlleva como son los embalajes o servicios post-venta, aporta la claridad para el proceso productivo. De esta descripción puede derivar el encontrar subproductos que, en un primer momento cuando se trabajó la idea de negocio, no fueron identificados por falta de información. Estos subproductos pueden, en muchos casos, ser elementos clave para alcanzar la viabilidad de una idea que aporte un gran valor social pero que en cambio, el mercado no aceptaba como tal. Nuestro proyecto puede trabajar por la conservación de la biodiversidad en un territorio, algo que nadie quiere perder pero que no tiene un mercado donde poder recuperar su valor. Puede sin embargo, convertirse en una fuente para investigadores, documentalistas, y universidades y conseguir de esta manera, los recursos que directamente no conseguía. Definido el producto y los subproductos, si los hubiera, se debe describir el proceso de producción. Fruto de esta descripción se establecerán: •

necesidades de maquinaria y utillajes.

•

necesidades de formación.

•

insumos para la producción.

•

protocolos de funcionamiento.

•

exigencias de personal.

•

exigencias legales.

•

necesidades de infraestructura.

•

….

Como resultado del diseño de este plan, se acaba teniendo la base de una guía para la producción, que explicará qué hay que hacer, cuándo y cómo para que el bien o servicio cumpla con las características que la idea de negocio defina.

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Proceso Productivo

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Cuando se traten los parámetros sociales y medioambientales, se mostrará como ambos dos condicionarán de forma significativa el proceso productivo. Como se ha mencionado anteriormente, estos valores se pueden conseguir básicamente de dos formas, por la manera de producir, y/o por el bien o servicio que se lleva al mercado o a la sociedad. Siendo muy fácil que ambas partes estén presentes, aunque el producto pueda ser el que aporta el mayor valor, nunca resultará indiferente el cómo se realice.

CONFLICTOS El plan de producción es, de las partes del estudio de viabilidad, el que mayores conflictos puede encontrar entre lo que sería un diseño de producción pensando únicamente en la rentabilidad del capital, frente a la búsqueda del beneficio social. Es posible desechar procesos menos costosos por la sustitución de trabajo por capital, algo que ocurrirá cuando nuestro objetivo social sea crear empleo, por ejemplo. Así ocurre también con la adopción de procesos poco responsables con el medioambiente, aunque estos se encuentren dentro de la ley. Esta diferencia de costes, deberá encontrar su retorno por la puesta en valor del beneficio social adicional que se crea es decir, la externalidad positiva social y/o medioambiental generada. Incluso aunque los condicionantes sociales no aporten mayores costes diferenciales, sí pueden obligar a diseñar variantes del proceso ortodoxo de cara a incrementar el valor social en el resultado.

SOLUCIONES El diseño del producto es, en muchas ocasiones, la clave que aportará la mejor solución. El objetivo social identifica aquellos diferenciales positivos que el producto puede recibir como propios y definitorios. Esos diferenciales positivos trasladados al producto, actúan en sentido contrario al conflicto, pues pueden reducir costes, incrementar eficiencia, diferenciar el producto o satisfacer una demanda más crítica, entre otras cosas. El introducir los valores en el bien o servicio, puede llegar a obligar a la competencia a modificar su proceso de producción para poder competir con los productos del proyecto. En ese momento, el saber hacer y la experiencia se convierten en ventaja competitiva para el mismo.

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Proceso Productivo

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Como se va repitiendo en todo el documento, la innovación, el ingenio y la creatividad son claves para poder dar al producto el valor en el mercado que realmente está aportando a las necesidades de la sociedad. Pueden diseñarse diferentes sistemas para obtener la producción que se busca, siendo todas ellas viables y sostenibles, y adoptar aquella que mejor resultado ofrezca sobre el objetivo fijado. Es importante cuando se diseña el plan, no cerrar el mismo a una única vía sino realizar un estudio concienzudo de todas aquellas variables y aspectos que intervienen en el mismo, con el fin de establecer posibles acciones a desarrollar dentro de la misma. De esta manera, se identificarán partes del proceso sobre las que trabajar de diferente forma según el resultado social y financiero. De cara a aportar sostenibilidad financiera a la actividad principal, el plan de producción puede tener capacidad de generación de subproductos y también, puede definir productos donde difiere el beneficiario de aquel que soporta el coste.

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SOCIAL El objetivo social tiene una importante influencia sobre el diseño del plan de producción. Conscientes que los proyectos intentarán aportar el mayor valor social, se trabajará, en la medida de lo posible, tanto sobre el proceso como sobre el producto. No obstante, se verá a continuación, y por separado, aquellos cuyo mayor valor vendrá dado por una de las vías. La manera en la que se produce tendrá consecuencias sobre el empleo, la distribución, la demanda de insumos o el desarrollo del territorio. Según cual sea el objetivo se establecerán, desde condiciones restrictivas, hasta propuestas o sugerencias de interés. Por ejemplo, un emprendimiento que busca la empleabilidad de personas en situación de exclusión social, definirá un sistema de producción concreto. Se recogerá, de las primeras partes de esta guía, toda aquella información requerida por el objetivo (en este caso se identificará el empleo como objetivo) e incluso, el colectivo al que se va a destinar el proyecto. Son muchas las formas de apoyar el empleo, pero hay una muy directa que va estrechamente ligada al emprendimiento social que es la creación de empresas destinadas a la inserción de personas desfavorecidas. Las capacidades diferenciales positivas del colectivo con el que se trabaje, ayudarán a definir al detalle el producto que recogerá ese valor como diferencial a su favor. Habrá que diseñar el proceso para que, aquellas capacidades de las que carecen, afecten de la menor manera posible sobre la producción y los costes. La combinación de minimizar costes extraordinarios y maximizar beneficios adicionales, posibilitará la sostenibilidad financiera y maximizar el resultado social. Siendo especialmente importante el caso utilizado de ejemplo, hasta el punto de existir esos marcos jurídicos específicos ya comentados, no es la única relación que se da desde el plan de producción. Un proyecto que se centre en el desarrollo local, además del empleo directo buscará generar riqueza en el mismo: localizando sus proveedores, invirtiendo los beneficios o sirviendo de llamada a otros emprendimientos complementarios. Cada objetivo social, encontrará de qué manera tiene que darse el proceso de producción para que aporte los resultados sociales esperados. Si el proyecto aporta su valor por el producto que creó, el propio diseño del producto ya está completamente enfocado a conseguir el resultado social. Puede darse el mayor conflicto cuando el mercado no reconoce el producto o valor como demandado, algo muy diferente a la condición de necesidad. Existen bienes y servicios de necesidad incuestionable que el mercado no ha introducido y que por lo tanto, dificultan las vías de retorno. Por otro lado, cuando el producto es el mayor creador de valor social, siempre desde la coherencia, encontraremos en paralelo objetivos menores que se ocupan del cómo y por lo tanto, crearán valor social también en el proceso.

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CONFLICTOS Cualquier diferencial que el objetivo implique y que incremente el coste podrá evidentemente generar conflicto, pero si se ha seguido el proceso del estudio de viabilidad, el conflicto se habrá reducido notablemente. Cuando se contrasta el modelo de negocio, se establece una forma de conseguir el objetivo social con la puesta en marcha de la actividad, pero el conflicto que puede surgir en este momento no tiene por qué imposibilitar por lo tanto el proyecto. Podrán darse conflictos, bien por coste, como ya se han indicado anteriormente, o bien por dificultad para encontrar algunas herramientas o metodologías adecuadas al proceso óptimo de producción, herramientas de las que por otro lado la empresa ordinaria podría prescindir. Un ejemplo ilustrativo es la adaptación de la cadena de montaje para que personas en riesgo o situación de exclusión social puedan ocupar sus puestos de trabajo, salvando aquellas dificultades que se lo impedían inicialmente, al igual que ocurre con el utillaje. La empresa que se introduce en este tipo de contrataciones, tendrá que adaptar los procesos formativos, productivos y todos aquellos que sean necesarios de cara a lograr una integración adecuada, tanto para la empresa como para la persona. Si nos movemos por diferentes objetivos sociales, se podrá evidenciar características como el trabajo individual o en equipo, los transportes públicos, el acceso a guarderías infantiles, la educación en la salud, los productos tóxicos o el trabajo a turnos. Todos ellos son elementos que en la empresa ordinaria vienen como condición y en el emprendimiento social en cambio, deben ajustarse a la consecución del objetivo social. La falta de reconocimiento del valor de una necesidad cubierta, negando su acceso al mercado, provoca un conflicto importante entre la maximización del valor social y la viabilidad financiera. En numerosas ocasiones el valor aportado acaba siendo retornado por la Administración Pública, que hasta pudiera tener encomendada la satisfacción de esa necesidad. Esto sería solución sobre todo, si la administración permitiera una contratación de ese bien o servicio. La realidad es que suele darse el retorno vía subvenciones, confundiendo a la sociedad y hasta al mismo emprendedor sobre la utilidad real y su valor aportado. Un sistema de pago inadecuado, que lleva a menospreciar el emprendimiento además de reducirle su autonomía de gestión.

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SOLUCIONES El haber realizado el estudio con variantes del plan de producción facilita la aportación de soluciones, identificando partes del proyecto que pueden estar dificultando el diseño óptimo y que, sacadas del proceso de ejecución propia, no sólo desaparecen como conflicto sino que pueden hasta dar un aporte financiero neto positivo. El conocimiento del valor social añadido ha de permitir ponerlo en valor en el producto, algo que facilita el retorno para el emprendedor. El subproducto, o modelos de recuperación alternativos, puede ser también una importante fuente de soluciones al conflicto del valor. El diseño de variaciones sobre la cadena productiva, e incluso de propuestas integrales de cambio, tienen la capacidad de ser ejemplo de eficiencia e incluso, llegar a ser trasladadas por su éxito como sustitución a plantas de empresas ordinarias.

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MEDIOAMBIENTAL Al igual que ocurre con el objetivo estrictamente social, el medioambiental se conseguirá por el proceso, por el producto o por una combinación de ambos. Poniendo en los procesos la mayor creación de valor, encontramos algunos de gran impacto medioambiental negativo que no deberían existir pues hay legislaciones que los prohíben. La realidad es que siguen existiendo y eso posibilita que esos empresarios asuman unos costes menores en sus cuentas pues los no asumidos por ellos los pagarán terceros. Otros procesos no son contrarios a ninguna ley todavía, pero sí es conocido el impacto negativo sobre el medioambiente. Sobre estos dos grupos se debería actuar de manera contundente desde las diversas autoridades y organismos responsables del cuidado del medioambiente. El emprendimiento medioambiental se sitúa donde maximiza su resultado, algo que ocurre más allá de donde llegan las obligaciones legales en esta materia buscando, no tanto mitigar los costes medioambientales que generan los proyectos, sino cambiar su proceso para que no exista impacto negativo. Son numerosos los ámbitos donde el proceso es claramente diferenciador por ejemplo, el sector energético es uno de los de mayor importancia dada su transcendencia medioambiental y también financiera. El proyecto que pone en el producto su mayor aportación de valor medioambiental positivo, es el que recoge el mayor número de experiencias y reconocimiento de la sociedad y del mercado. Estos emprendimientos fueron pioneros en la creación de un valor diferente al financiero que se trasladaba al mercado. El mundo de la ecología, tanto en el sector primario que acaba ofreciendo productos alternativos, como todos aquellos que trabajan temas de salud o cuidado de la biodiversidad por ejemplo, y que no cuentan con el mismo reconocimiento del valor creado, requieren además años de implantación dentro del sistema económico. Esto no significa que se haya conseguido internalizar en el sistema el valor medioambiental como propio de su gestión, aunque sí que se ha avanzado en el reconocimiento y valoración de lo aportado por estos emprendimientos.

CONFLICTOS La propuesta de valor medioambiental entra directamente en conflicto en sectores de gran concentración del poder. Si observamos la producción energética o las grandes macro producciones agrícolas o ganaderas, se evidencia que son sectores donde el emprendimiento

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encontrará serios problemas para su fortalecimiento y réplica en el momento en el que, como alternativa, tenga un volumen significativo. Las grandes necesidades de capital para muchas de estas actividades, son otro de los elementos que pueden dificultar en gran manera la puesta en funcionamiento de nuevos emprendimientos. La regulación, mayor en el ámbito medioambiental que en el social, tiene efectos positivos y negativos. Por ello, emplear las mismas normas para regular la acción de una multinacional que de una pequeña cooperativa agrícola, en ocasiones trae como consecuencia una gestión ineficaz e ineficiente para el emprendimiento. Cuando es el proceso el que produce el mayor valor, es importante que esto se realice con un importante diferencial sobre lo que cualquier otro emprendimiento, sea público o privado, haga. De otra manera, el proyecto no pasaría de ser un proyecto financiero que mantiene una responsable gestión medioambiental, algo meritorio por comparación con terceros, pero que en ningún caso muestra un proyecto implementado para maximizar el resultado medioambiental. La apropiación por parte de empresas ordinarias del lenguaje relacionado con el valor medioambiental y su uso, en ocasiones irresponsable, dificulta al emprendimiento real llegar a quiénes reconocen el valor y están dispuestos a generar retornos que faciliten la sostenibilidad.

SOLUCIONES Aprovechar la investigación para trasladar, de una forma sostenible, procesos de grandes producciones a pequeños emprendimientos de carácter local es una de las vías de solución que ya se está realizando. Son muchas las actividades que se vinculan a la filosofía del kilómetro cero desde la creación de pequeñas unidades de producción con un destino local. El solo cumplimiento de las leyes, modificaría el diferencial de costes en muchas actividades donde el emprendedor medioambiental queda en desventaja por asumir responsablemente los costes de todo su proceso. El aprovechamiento de la globalización como espacio para emprender globalmente de forma conjunta, resolviendo un problema incuestionable de todo el planeta, es una oportunidad que se apoya en la misma realidad y que puede estar aportando a la creación del problema. La cooperación, como se verá al llegar a este parámetro, aportará capacidad de acción y por lo tanto, mejorará los resultados medioambientales y financieros de aquellos que cooperan. La dimensión alcanzada puede permitir alcanzar mínimos necesarios para poder abordar determinados emprendimientos.

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COLABORATIVO La colaboración será en muchos casos la forma más adecuada de hacer viable proyectos cuyo proceso de producción no pueden asumirse de manera individual. Como se repite a lo largo de la guía, el objetivo social es el que tiene que aportar la información para realizar el análisis. Proyectos que por dimensión, necesidad de inversión, exigencias de conocimiento del proceso muy elevadas, trabajo muy especializado, infraestructuras de difícil amortización o deficiente valoración del mercado, pueden llegar a imposibilitar a un emprendedor lanzar su proyecto. Cuando el emprendedor realiza el plan de producción con una apertura de miras que le permite distinguir aquellos procesos donde se genera el valor, y aquellos que son necesarios por la producción exclusivamente, puede plantearse más formas de llevar adelante el proyecto. Un ejemplo de generación de empleo puede ser el caso de una cogeneradora eléctrica. Se trata de una empresa intensiva en capital, que apenas sí crea empleo y menos todavía empleo sin cualificación. Pero no ocurre lo mismo con la obtención de la biomasa necesaria para el funcionamiento de dicha cogeneradora. La solución podría ser la de una actividad intensiva en mano de obra y de muy reducida inversión de capital como limpiezas forestales, que asegurasen el combustible a la planta cogeneradora, y generase muchos puestos de trabajo de baja cualificación. El conjunto de ambas actividades, sería una actividad económica rentable y adecuada al objeto. La colaboración se abre también a la formación de personal, a compartir conocimientos especializados, a realizar operaciones junto a otras entidades o empresas que resuelvan aquello que es su especialidad y la empresa aportar su saber hacer, crear el valor social y gestionarlo. Incluso la colaboración puede llegar a participar en centrales de compras que reduzcan costes y posibiliten el acceso a mercancías sin necesidad de acopiar más de lo que la dimensión requiere. Es posible presentar proyectos conjuntos con otros emprendedores que abran caminos que, en un principio, no eran accesibles. A lo largo de todo el proceso productivo, pueden encontrarse fases muy concretas que son las que fuerzan a una dimensión que no puede alcanzarse por los medios con los que cuenta el proyecto. En ocasiones es posible subcontratar esa parte pero en otras, es posible colaborar con otros proyectos de forma que juntos, alcancen la dimensión necesaria y por lo tanto, permite dimensiones menores del proyecto sin perder la viabilidad y control del mismo.

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CONFLICTOS Cualquier colaboración significa una pérdida de autonomía, lo que puede llevar a tener que aceptar decisiones que el emprendedor sólo, nunca hubiera adoptado. Esto ocurrirá sobre todo cuando la colaboración se diseñe únicamente sobre el papel, sin experiencia en situaciones similares y con un desconocimiento de lo que la realidad ha de traer. El conflicto es más probable que surja cuando las partes no compartan el objetivo central, por ejemplo, una colaboración con alguien que aporta capital a un proyecto en una cantidad significativa y un objetivo exclusivo de rendimiento financiero, algo factible en ciertos proyectos energéticos, no es fácil que coincida en el objetivo, por lo que la colaboración debe estar muy bien construida de cara a conseguir llegar al espacio del beneficio mutuo. Esto, siendo distintos los objetivos de las partes, es más complicado que cuando ambos comparten el mismo objetivo. Compartir instalaciones puede por un lado ayudar a las partes a reducir el coste que estas suponen en sus cuentas pero también, puede crear problemas ante necesidades puntuales de intensificación de la producción.

SOLUCIONES Como ya se ha citado, en el propio conflicto la mejor solución es que las colaboraciones se hagan con quiénes comparten objetivos y por lo tanto, sus exigencias y las del emprendedor estarán alineadas. Otra posible solución es encontrar quiénes tengan objetivos complementarios ya que aportará mayor estabilidad a las colaboraciones. Esto no significa que cualquier otra opción no sea posible, pero sí deberá ser trabajada con mayor detalle y con la previsión de los momentos de desencuentro de los objetivos. Las redes naturales del emprendedor social son espacios donde la construcción desde la confianza, está siendo cada vez una realidad mayor. Tanto para poder llegar a un acuerdo de colaboración, como para resolver conflictos en su devenir, partir de la confianza es garantía de éxito en previsión de que otras circunstancias ajenas a sus voluntades afecten al espacio de colaboración.

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GOBERNANZA La fluidez y transparencia de la información de cualquier ámbito de la empresa facilitará el mejor aprovechamiento de los recursos. El plan de producción establecerá todos los protocolos que cada uno de los intervinientes deberá ir siguiendo. Esos protocolos, además de desencadenar cada parte del proceso productivo cuando toca, son fuente de información desde la que apoyar la gestión del proyecto. El flujo de la información en las dos direcciones, también permitirá hacer partícipe de la responsabilidad sobre el resultado de todas las partes. La participación de diferentes actores de la cadena productiva en los órganos de gobernanza, será una realidad en muchos emprendimientos sociales. No hay que perder de vista que en muchos casos, la producción no será la mayor aportante de valor social. Por lo tanto, habrá que cuidar que tanto la creación como la gestión del valor social, tengan el peso que les corresponde en los órganos de decisión, así como la producción que hace sostenible todo el proyecto y sin la que no se conseguiría valor social alguno.

CONFLICTOS Tener claro que el objetivo del proyecto es la maximización del valor social, es condición para el emprendimiento social. Este no genera ningún problema mientras todo fluye puesto que hay un retorno de los valores adecuados, o bien los distintos intereses vinculados al proyecto se entienden y comparten el proceso, pero evidentemente, el conflicto surge ante los problemas. La tentación de convertir a la herramienta en objetivo está presente y es, en los momentos en los que las cosas están más difíciles, cuando puede ser abandonado el objetivo. La complejidad, o la exigencia de imaginación y conocimiento para resolver estas situaciones, pueden llevar a tomar soluciones más fáciles o conocidas por la experiencia del sector. En ocasiones, la transparencia sobre la producción desvela innovaciones que aportan el diferencial , en el mercado o en la sociedad, de la solución derivada del emprendimiento social. Hablar de la construcción desde la confianza, supone adivinar posibles problemas de propiedad intelectual, marcas, registro de procesos, etc. Si bien el objetivo del emprendedor social es provocar cambios en el sistema que pongan por delante a las personas y al planeta, todos ellos quieren sobrevivir para poder conseguir su objetivo.

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La relación con grupos de interés externos en la gobernanza termina de abundar en el mismo riesgo de conflicto, comentado en líneas anteriores, cuando en estos órganos están representados miembros de diferentes áreas del proyecto. Sin embargo, tanto la corresponsabilidad, línea de trabajo adecuada, como la posible mejora de los resultados por la aportación de estos terceros (accionistas, proveedores o clientes, entre otros) recomiendan su participación de alguna forma en los órganos de gobernanza.

SOLUCIONES El objetivo es siempre el que aporta la coherencia. Es habitual escuchar a un emprendedor social manifestar su deseo de que la competencia copie su forma de generación de valor social, puesto que ese es el objetivo. El beneficio que se puede generar a la sociedad o al medioambiente será mucho mayor si se consigue que otros proyectos existentes entren a crear valor social. Es todo un éxito que esto suceda, mientras el propio emprendedor sigue haciendo evolucionar su proyecto. El emprendedor social, que ha emprendido para resolver una necesidad o problema, tendrá siempre un conocimiento suficiente del mismo como para avanzar en la evolución de su proyecto, cuando el espacio inicial lo pueda ver resuelto por terceros. El equilibrio a conseguir entre esta solución, que alguno podría calificar de quijotesca, no se encontrará imposibilitando a otros que creen valor social sino por medio de la transferencia con retorno del saber o incluso, a través por ejemplo de colaboraciones, construcciones de redes. La transparencia también será fuente de solución, primero porque ayuda a evitar el conflicto y segundo, porque a la hora de tomar decisiones las personas con capacidad para ello habrán tenido un conocimiento continuo del problema y de las acciones que se han llevado a cabo para gestionarlo. En ocasiones, la misma fuente de conflicto será la que aporte la solución. Un órgano de gobernanza diverso, que recoge a los grupos de interés, puede encontrar en la diversidad la riqueza de perspectivas para abordar los conflictos de forma diferente, creativa e innovadora.

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CLÁSICO La infraestructura suele estar determinada, más por las necesidades de la actividad productiva que por el objeto social, necesidades que por otro lado, ya han sido reflejadas en el plan de producción. Por lo tanto, en este punto se identificarán los condicionantes que el objetivo social puede llegar a exigir a la hora de diseñar el proyecto. Evidentemente el objetivo, que nace del problema o necesidad a cubrir, ha de establecer esos condicionantes. Se pueden encontrar proyectos que son industriales, agrícolas o ganaderos y que requieran infraestructuras concretas y otros, cuya acción puede compartir o utilizar infraestructuras existentes, públicas y/o privadas, que están infrautilizadas. Esta puede ser, en algunos casos, hasta una vía de retorno del valor generado. Son importantes para alcanzar algunos objetivos parámetros tales como: - centro de trabajo accesible para cualquier persona. - comunicaciones y transporte público suficiente. - que la infraestructura disponga de un espacio físico de encuentro e intercambio. - eficiencia energética de las instalaciones. - dependencias anexas necesarias para atender al objetivo en funciones ajenas a la producción. - localización geográfica de las instalaciones. - flexibilidad de uso. - ... Algunos parámetros serán generales, como la accesibilidad para cualquier persona con cualquier tipo de discapacidad, incluyendo la accesibilidad cognitiva. Parámetros que son claros e identificables aunque también es posible encontrar otros que no lo sean, como por ejemplo contar con un servicio de guardería o disponer de acceso con servicios públicos de transporte.

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CONFLICTOS El coste de los requerimientos especiales sobre la infraestructura es lo que puede provocar la mayoría de los conflictos. En el caso de haber llegado a acuerdos de colaboración, compartiendo el uso de infraestructuras, la propia solución aportada para posibilitar el espacio donde realizar la producción, puede ser fuente de conflicto por la necesidad de adaptación que requiere el objeto social.

SOLUCIONES Si el mayor coste proviene de la adaptación en el inicio de la infraestructura, y se produce para crear ese valor social y medioambiental, la solicitud de ayudas a la administración, fundaciones o a la ciudadanía sería una vía de solución lógica. Este tipo de ayudas existentes, reducen la carga del proyecto y de esta manera, se convierten en un adelanto del retorno del valor que creará. Hemos visto que en ocasiones, especialmente la administración, tiene dificultades para retornar el valor añadido del que se ha beneficiado y que ha sido generado por el proyecto social. Esta aportación inicial reduce en alguna proporción ese problema. La existencia de normativa, especialmente de accesibilidad, es un apoyo para facilitar que el colaborador no lo entienda como coste añadido e innecesario y acceda más fácilmente, al menos a una parte del acondicionamiento. La existencia de planes de RSE puede encontrar en las propuestas de colaboración una vía real de responsabilidad social. Con este tipo de acciones se reduce la resistencia a la adecuación. En demasiadas ocasiones existe una sobre dotación de infraestructuras que hacen muy difícil obtener un rendimiento de la inversión, así polideportivos, casas de cultura o polígonos industriales se multiplican por las comarcas suponiendo cargas muy pesadas a pequeños municipios que nunca rentabilizarán. Para estos casos, el proyecto puede convertirse en una justificación de la propia instalación aunque por el objeto no lleguen a cobrar el uso, ya que se cede como retorno al proyecto. Este es un ejemplo de beneficio mutuo con la administración local. En función de los condicionantes y del conflicto habrá espacios de beneficio mutuo y de retorno del valor añadido para encontrar las soluciones que aporten viabilidad social y financiera.

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SOCIAL La infraestructura se verá afectada en los casos en los que el valor sea generado directamente por el propio proceso de producción, este es el caso de la creación de empleo, por ejemplo: la accesibilidad, la facilidad del tránsito, la existencia de recursos aplicados a salvar condicionantes específicos de las personas que son beneficiarias del proyecto. Proyectos donde la infraestructura es importante por su dimensión y/o coste, pero son parte del servicio o bien que se ofrece, no suelen tener más exigencias de adecuación que las que legalmente tiene cualquier otro ofertante del mismo producto.

CONFLICTOS Debe mantenerse la proporcionalidad entre los espacios destinados al área de producción y aquellos destinados al área social, no debiéndose permitir que este último quede relegado porque la producción requiera de mayor espacio. Las necesidades sociales pueden requerir inversiones y gastos excesivos que nunca podrán ser soportados por la producción.

SOLUCIONES La identificación de la exigencia de difícil cumplimiento se debe poder aislar para su estudio. Se analizará su repercusión sobre el resultado social, la oportunidad de utilizar un servicio externo que será demandado junto a otros muchos, la cooperación con terceros de cara a reducir el coste e incrementando el aprovechamiento y así, de esta manera, hacerlo posible. Se llegará por tanto, a una propuesta que resolverá la necesidad sin tener porqué asumir un gasto propio que imposibilitaría el proyecto. Como en el clásico, entendemos que la financiación a fondo perdido, tanto pública como privada, son vías adecuadas sobre todo para gastos de inversión inicial. Fuente de financiación por otro lado, que no ha de ser útil como vía para aportar sostenibilidad corriente al proyecto. El criterio de la racionalidad económica, junto a la citada creatividad, son las herramientas con las que mejor poder construir soluciones que el proyecto requiere para su viabilidad financiera.

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MEDIOAMBIENTAL Seguramente de todas las partes del estudio, esta pueda ser una de las que más diferencian la problemática entre lo que es medioambiental y lo que es social. Ciertamente ambas traen afecciones sobre los costes pero por razones bien distintas. La eficiencia energética, la gestión de residuos o la reducción en la generación de residuos en el ámbito en el que el cómo se produce, es importante: - El diseño de las instalaciones, buscando que el consumo energético sea lo más reducido, llevará a adoptar sistemas constructivos e incluso, mecánicos que tendrán esta como una condición de su diseño. - La reducción de costes energéticos amortizará en el medio plazo el posible sobre coste de la instalación generando un incremento del beneficio tras este periodo inicial, además del valor medioambiental que se genera sobre el planeta por reducir el consumo energético. - La reducción de residuos implementada desde el inicio del proceso, reducirá los costes de la cadena productiva para sacar al mercado el producto pero también, reducirá la necesidad de tratamiento de los mismos una vez dejan de ser útiles para el destinatario del producto completo. Igual que ocurre en el caso de la eficiencia energética, aquí tendremos que sumar el beneficio del ahorro al planeta al consumo de la materia prima utilizada. La producción de bienes y servicios que aportan un producto diferencial medioambiental, requiere de infraestructuras capaces de aportar el marco adecuado de producción. Las infraestructuras diseñadas ex profeso, son condición necesaria para que la producción pueda aportar el valor diferencial que se busca y tienen por lo tanto, una importancia capital en el proyecto: - Sistemas de producción de energías renovables requieren de infraestructuras especializadas como son parques eólicos, campos solares o sistemas de captación de energía maremotriz. - Hablar de agricultura o de ganadería ecológica tiene exigencias sobre la calidad medioambiental de la tierra, de las instalaciones y del agua entre otras. El espacio en el que se desarrollan estas actividades, cuenta además con una regulación que fuerza las condiciones de la instalación para ser calificadas como adecuadas.

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- El turismo sostenible, la bioconstrucción y otros, combinarán las condiciones de la infraestructura para mantener una gestión medioambiental de la producción, parte indispensable de su fundamento, con la aportación final al mercado de un bien o servicio ecológico. En cualquiera de las dos vías de creación de valor medioambiental la infraestructura es importante. Como se puede comprobar nuestro objetivo medioambiental, al establecer un marco necesario que condiciona el proyecto para poder garantizar la obtención del resultado óptimo, condiciona la infraestructura. Lo hace, tanto cuando el valor lo aporta en el proceso de producción como cuando lo aporta con el producto que pone en el mercado. La afección no es igual, ni tiene la misma repercusión, pero sí existe en ambas, es más, lo lógico es que aunque una empresa centre su esfuerzo en el producto, por ejemplo la agricultura ecológica, cuide mucho el cómo lo produce en aras a la coherencia con el objetivo y por la suma de valor. Se parte de instalaciones que no produzcan coste medioambiental o al menos, lo hagan en la menor medida posible, por ejemplo con cero emisiones de CO ₂. Cuando la instalación no puede eliminar los costes medioambientales completamente, el emprendimiento buscará compensar ese mínimo con la generación propia de otros beneficios positivos o, en último caso, apoyar proyectos de aportación neta positiva. Este tipo de solución final es la que se gestiona por ejemplo, con la compra de bonos de CO₂ como compensación de un evento o las emisiones de una empresa. También es posible encontrar en otros proyectos necesidades de inversiones importantes en infraestructuras para poder producir. En otras partes del documento hemos hablado por ejemplo, de la conservación de la biodiversidad como objetivo medioambiental. Para alcanzar este objetivo hay entidades que optan por la adquisición de tierras donde preservar esa biodiversidad, en estas, las inversiones son muy importantes y los retornos de muy largo plazo.

CONFLICTOS El proyecto, para dar el mejor resultado, debe contar con exigencias que no sólo afectan al emprendedor social. Por ejemplo, una tierra que reúna las condiciones para la agricultura ecológica puede encontrar serios problemas con el tratamiento que el agricultor de la zona limítrofe hace de las suyas. La capacidad de acción sobre esta situación, siempre que los tratamientos de la tierra colindante sean legales, es muy limitada. El emprendedor se va adaptando a formas de producción más coherentes con el espíritu social de su emprendimiento y las posibilidades de adquisición de infraestructuras. Una buena adaptación puede poner en peligro figuras monopolistas o oligopólicas. Estas, para evitar una pérdida de posición en el mercado, logran ejercer tal presión sobre la administración que llegan a modificar la legislación para 89

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evitarlo. Cambios en las leyes que por otro lado, hacen inoperantes propuestas de emprendimiento social muy rentables medioambientalmente y financieramente hablando.

SOLUCIONES La concentración de la producción en un espacio compartido puede resolver, en gran parte, las afecciones de terceros sobre esta. Es una solución que se apoya en procesos que le son naturales al emprendedor social. Ante intereses económicos como los comentados en los conflictos, el emprendedor deberá encontrar aliados que le posicionen frente a estas situaciones con capacidad de acción. En ocasiones, podrá ser la propia Administración Pública, otros emprendimientos sociales ya consolidados, o la conciencia y responsabilidad del ciudadano ejercida desde un consumo crítico. Todos ellos aportarán la dimensión como para que el proyecto sobreviva a las diferentes medidas. La flexibilidad de proyectos de menor dimensión estructural, organizados en redes para alcanzar la dimensión necesaria, es muy superior a quiénes representan grandes organizaciones muy pesadas de mover y/o cambiar. Esto aporta rapidez en la capacidad de respuesta, agilidad en el cambio, menor resistencia a la innovación y mayor cercanía con el territorio.

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CLÁSICO El plan de marketing se va a desarrollar de igual manera que para cualquier empresa: definición del producto, precio, mercado, distribución y promoción de la producción. El objeto social de la empresa puede ser un apoyo a este plan pero también un obstáculo. En un plan de marketing se diseña la estrategia a seguir para alcanzar una distribución del bien o servicio que maximice el objetivo desde una viabilidad financiera necesaria. Desde el plan de marketing se fijarán las estrategias para lograr introducir/vender los productos. Estrategias que se apoyarán en la definición y presentación del producto, en la política de precios, en la cadena de distribución y en la promoción donde se diseñará la política de venta, la publicidad y la promoción propiamente dicha. En esta parte del estudio volvemos a temas como producto, precio o distribución que ya pudimos ver en la idea de negocio o en el plan de producción. En esta ocasión nos interesa trabajar con todos ellos desde la perspectiva del marketing. Queremos llevar al mercado nuestro bien o servicio y debemos definir sobre qué combinación de estos parámetros vamos a construir nuestra estrategia. El plan de marketing se inicia con un conocimiento de la realidad sobre la que vamos a trabajar. Acudiremos a las fases iniciales de este estudio donde ya hemos realizado un estudio de la realidad, tanto de la necesidad que queremos cubrir como de existencia de soluciones existentes destinadas a este fin. El análisis DAFO (analiza sus características internas, Debilidades y Fortalezas, y su situación externa, Amenazas y Oportunidades) nos será en este momento de gran utilidad. Otra necesidad es conocer el mercado antes de plantear la estrategia. Se dispone de una herramienta útil, un estudio de mercado. Este estudio aportará respuestas sobre el proyecto ayudando a terminar de definir el producto, el segmento de población destinatario, al competencia que encontraremos, el precio asumible o la necesidad de promoción. La gran pregunta a la que ayudará a dar respuesta es el volumen de la venta. Desde el conocimiento de la realidad fijaremos los objetivos cuantitativos y cualitativos como: •

cuota de mercado.

•

facturación.

•

margen de contribución.

•

captación de nuevos clientes.

•

beneficio que se puede obtener.

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Desde los objetivos construiremos la estrategia de marketing que se basará en los parámetros siguientes: - El producto. Es aquel bien o servicio que ofrecemos en el mercado para la satisfacción de una necesidad del destinatario del mismo, cliente. El producto, desde la perspectiva del marketing nos sitúa: •

cartera de productos.

•

diferenciación del producto.

•

marca, modelo, envase.

•

servicios relacionados.

•

ciclo de vida del producto.

•

evolución del producto.

Para el emprendedor social el producto recogerá, además, el valor social que se le está aportando, localizará las vías de retorno desde la identificación de aquellos que lícitamente se apropiaron del valor añadido. Establecerá la relación entre el destinatario del bien y aquel que paga el precio del mismo. Contrastará la posible demanda de subproductos, especialmente cuando en los estudios previos ya estén señalando la dificultad para encontrar un mercado que esté aceptando el valor real del bien o servicio. - El precio. El plan de producción nos provee de información para conocer los costes de producción. Esta información nos marca una línea para la sostenibilidad pero partiendo de ella, entraremos a construir una política de precios que trabaja más allá de los costes. •

El precio posiciona también la imagen de nuestro producto. Un precio caro se asimila a calidad y al revés el precio bajo.

•

El precio nos posiciona entre la competencia con un dato básico y sencillo para su uso en la toma de decisiones.

•

Trabajaremos el precio no sólo del producto sino del catálogo de ellos.

•

Las relaciones que se llegan a establecer entre el valor social y medioambiental y el precio en el pensamiento popular condicionan la toma de decisiones sobre este parámetro.

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- La distribución. Las decisiones sobre la distribución, como aquellas que se toman sobre el producto, son de largo plazo y es complicado plantear modificaciones en el corto plazo. La distribución adjetiva nuestro producto y puede posicionarlo de forma preferente sobre segmentos de mercado determinados. No debemos plantear la distribución como un estudio logístico y de costes exclusivamente, sino que abordaremos también aspectos como la diferenciación del producto por su canal de distribución. - La promoción. Desde la promoción buscamos comunicar sobre nuestra propuesta para resolver las necesidades de los destinatarios del producto. Esto lo haremos utilizando: venta personal, publicidad, propaganda, relaciones públicas, promoción de ventas y marketing directo. El precio, la distribución y la promoción, como herramientas al servicio de la puesta a disposición de los bienes y servicios, construirán junto al producto la estrategia de marketing. Una perspectiva que el emprendedor social siempre añade a su plan de marketing es la ética. Distinción que marcará su comunicación, sus métodos y la consideración de terceros. Una consideración especial tiene la existencia de legislación europea y española sobre las condiciones de gestión de la compra pública. Directivas comunitarias y la legislación española, indican la valoración positiva que, en la compra pública, debe tener todo bien o servicio que aporte valor social a unas condiciones de producto adecuadas a la necesidad. Es un reconocimiento que algún país europeo ya ha legislado expresamente, caso de Gran Bretaña con la ley sobre el valor social, y que cada vez más, encuentra realidades de aplicación.

CONFLICTOS La coherencia y la ética del emprendedor social primarán frente al diseño oportunista de un plan de marketing. En ningún caso, se aceptará un plan que pudiera ir en contra del resultado social que persigue el proyecto. La transparencia, que es un valor reflejado durante toda la guía, también tendrá su afección sobre el plan de marketing. Afección que será tanto en positivo como en negativo si se evalúa por acciones que se dejan de realizar por no ser rigurosas y respetuosas con la realidad, el proyecto y/o los grupos de interés. El mal uso del lenguaje por algunas compañías, e incluso la Administración Pública, puede dificultar la comprensión diferencial del proyecto del emprendedor social. Palabras vacías de contenido o transformados en contenidos distintos confunden al ciudadano, al empresario y al político.

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La realización de un estudio de mercado tiene un alto coste y la mayoría de los emprendedores están lejos de invertir sus escasos recursos en él.

SOLUCIONES El producto que el emprendedor lleva a la sociedad debe construir su valor desde su aporte social, medioambiental y financiero. Esa es una primera diferencia que distingue este emprendimiento de otros que, pudiendo utilizar lenguajes similares o iguales, no pueden aportar realidades de valor. Para ello el ciudadano tiene que encontrar las realidades que le permitan identificar esos valores aportados. La pertenencia a grupos que ya disfrutan de una reputación y ética, y especialmente de aquellos en los que se puede estar junto a proyectos que persiguen un mismo objetivo, facilitan el posicionamiento diferencial en el mercado. Canales de distribución especializados, como el Mercado Social5, no inhabilitan al proyecto para acudir a otros mercados pero sí separan el producto de aquel que no proviene de otros emprendimientos sociales. La sociedad lleva años aportando alternativas construidas desde la ética y el respeto donde se pide al ciudadano que sea responsable de sus actos, de actos que realiza como consumidor, productor, administrador, etc. La transparencia del emprendedor, además de dar contenido a su mensaje, aporta rigor a afirmaciones que sólo serán respetadas por la contundencia de los hechos o por certificaciones y homologaciones. Aunque, estas últimas, para muchos de los emprendimientos que son pequeños o medianos supone mantener unos costes de los sistemas de validación que pueden estar fuera de su alcance o de la capacidad de absorción de gastos de su￹ estructur a. Es cierto por otro lado, que el estudio de mercado no esté al alcance de muchos emprendedores. La constatación de esta realidad no significa que no se deba contar con información que facilite tener respuestas adecuadas a las preguntas que es necesario hacer. Se debe intentar paliar esta carencia por otros medios. Empezando por localizar estudios de mercado sectoriales o de empresas en el mismo sector, estadísticas públicas sobre la necesidad y las vías de satisfacción de la misma. Si no se encuentra ningún estudio que aporte esta información, o esta no sea suficiente, una posibilidad de interés es contactar con líderes de opinión del sector y extraer de su conocimiento el contraste necesario para poder diseñar un buen plan de marketing. Cuando ya se 5

El Mercado Social es un canal de distribución diferenciado en el que existen unos requisitos éticos y solidarios hacia el productor y los productos de obligatorio cumplimiento. Existen ya mercados sociales en Aragón, Madrid, Catalunya, País Vasco y Navarra.

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dispone de más información y se han reducido las dudas, se puede realizar una encuesta que termine de clarificar las posibilidades del proyecto. Ciertamente no es lo mismo ni es un sustituto del estudio pero mejora la posición para diseñar un buen plan de marketing. Tampoco hay que otorgar más valor al estudio de mercado del que tiene. Muchos estudios de mercado de elevado coste, no han acertado con sus respuestas a las preguntas que el proyecto necesitaba conocer.

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SOCIAL El marketing social, aquel que elabora una estrategia de mercadeo que al mismo tiempo que beneficia a los consumidores genera bienestar social, es un binomio que hace tiempo que se utiliza igual que el marketing con causa. Se entiende con este concepto, aquel que utiliza una organización que adecúa su oferta a las necesidades reales de los destinatarios buscando proporcionar un valor superior a los mismos de tal forma que se mantenga o mejore el bienestar de ese destinatario y de la sociedad. Cualquier proyecto que trabaja por conseguir un valor social tiene contenidos y razones sobradas para poder construir un plan de marketing que traslade estos valores a la sociedad. El Tercer Sector ha realizado muchas campañas basadas en una situación difícil de partida y el cambio que aporta su acción. También fundaciones privadas y hasta la propia Administración Pública, han hecho uso del resultado de su trabajo para comunicar sus valores y trasladarlos como tales a otras acciones o actuaciones donde el rendimiento de las mismas sería superior. La sociedad es receptiva a esta información sobre otros a valores aportados en los productos que les llegan, pero a la vez se satura de campañas de imagen vacías de contenido que sólo buscan situarse en un espacio que no les es propio.

CONFLICTOS Sin embargo, en ocasiones son los proyectos que más podrían utilizar este marketing, los que no lo hacen. La preservación del objetivo, la dignidad de las personas por ejemplo, es la que obliga a abandonar determinadas líneas de comunicación en las que las personas, localidades o grupos humanos pueden verse dañadas por focalizar éstas en las situaciones personales que han provocado su mayor vulnerabilidad. Pensemos en una empresa que para promocionar sus productos publicita que en su plantilla hay un 50% de ex reclusos. Es fácil imaginar que a las personas que han pasado por esa experiencia, ser señalados con esta condición, no es lo que más pueda ayudarles a recuperar la autoestima que el espacio y la subcultura carcelaria anularon durante el tiempo que pasaron en prisión. Tampoco cuesta imaginar que si estas personas son por ejemplo pintores, podrán tener serias dificultades para ser contratados por cualquier cliente que desee pintar su casa y tenga que dejarles las correspondientes llaves si es el caso.

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La utilización de campañas, imitando a aquellos que aportan valor social o incluso utilizando a alguna ONG a la que se ha realizado una donación a cambio del uso de su imagen, dificultan enormemente al emprendedor social a diseñar planes. Preservando el objetivo, cuidando el resultado que les mueve y a la vez, compitiendo en el mensaje con quiénes construyen grandes imágenes con importantes presupuestos, se protege la capacidad de impacto social del emprendedor, a la vez que se limita el impacto de sus campañas. El Tercer Sector normalmente ha sido un gran desconocedor de estas técnicas, lo que ha hecho que no hicieran uso de ellas y que cuando lo han hecho, sus planes carecían de calidad. Aquellos emprendedores sociales que provengan de este sector pueden llegar con esta herencia y por lo tanto, con esta carencia.

SOLUCIONES Introducir el rigor en la comunicación desde el conocimiento del valor aportado por el proyecto del emprendedor social facilitará el distanciamiento de la comunicación vacía de contenido y llena de imágenes. El lenguaje que el emprendedor utilice soportado por realidades, a las que este lenguaje debe de ser transparente, puede separarse del mensaje que el ciudadano ya identifica como una moda y como algo fácil de decir y no creíble. El uso de canales de distribución con valor, que como canal separe al emprendimiento que realmente aporta valor del que no lo hace, posibilita una segmentación del mercado sin tener por ello que señalar a ninguna persona concreta con una etiqueta social. Los sistemas de etiquetado de bienes y servicios, identificando los valores que aporta, facilitarán la acción responsable del ciudadano aportando información y posibilitando una discriminación positiva hacia valores integrales de los bienes y servicios. La formación del emprendedor en materia de marketing lo separará de miedos y le permitirá aprovechar una importante herramienta que aportará capacidad para mejorar el resultado que persigue.

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MEDIOAMBIENTAL Que el valor medioambiental haya sido reconocido y valorado antes que el estrictamente social, aporta al emprendimiento beneficios y perjuicios diferenciales. Tienen mucha más experiencia, la sociedad conoce y reconoce el valor que se aporta e incluso, la actitud crítica en relación al medioambiente ha alcanzado a ciertas líneas de producción general del mercado. Por contra, la contaminación del mercado con falsos productos, lenguajes confusos, palabras zombis 6 es mayor por lo que se exige del receptor de los mensajes que ponga más de su parte para no ceder a la confusión. Por más que ha avanzado la conciencia medioambiental, la ciudadanía aún sigue lejos de forzar al mercado a aceptar determinados valores medioambientales como es la biodiversidad, la conservación de los bosques o la preservación de las especies. Son todavía pocas las empresas, y otras organizaciones, las que incluyen las emisiones de CO₂ entre los costes que ha de pagar por los recursos consumidos en su proceso de producción. El valor medioambiental tiene más fácil que el social la identificación y comunicación del origen, acción y resultado realizados en la creación de ese valor. El entorno que ha sufrido el deterioro, al contrario de lo comentado en el caso estrictamente social, permite identificar la problemática que se subsana sin poner en riesgo con ello el resultado medioambiental buscado por el proyecto. La mejora de la calidad medioambiental de un río identifica un estado previo de peor calidad y ello no perjudica la imagen actual que del río se tiene.

CONFLICTOS El marketing clásico es un competidor de contenidos, mensajes e incluso lenguaje. Los sistemas de certificación y homologación de los productos medioambientales suponen costes elevados que pequeñas entidades, empresas o administraciones no pueden introducir en sus cuentas. Esto puede acabar significando que aquellos que mayor valor aportan, sean los que no pueden exhibir homologaciones internacionales.

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U. Beck habló ya hace un tiempo de conceptos zombis: conceptos que son auténticos «muertos vivientes», conceptos que fueron útiles y tuvieron vitalidad en el pasado, pero que ahora sólo perviven en nuestras mentes, sin ningún contacto con la realidad pero absorbiendo nuestra energía.

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La atomización del sector genera una multitud de información y propuestas que no terminan de favorecer al conjunto ni a las partes. En ciertos ámbitos de productos ecológicos se ha utilizado el precio como criterio de diferenciación del producto elevando el precio por encima de los mayores costes, que puede provocar la producción ecológica, y utilizando de esta manera el mismo como elemento identificador de calidad. Estas situaciones inhiben a un grupo de consumidores y ciudadanos que poseen menor información y/o sensibilización, o rentas.

SOLUCIONES El plan de marketing puede posicionar nuestro proyecto en un espacio donde la contaminación comunicativa tiene menor efecto y donde el criterio del ciudadano esté más maduro. El aprovechamiento de canales de distribución específicos, participación en redes de apoyo y aval a los emprendedores, sistemas internacionales de medición y la participación de la ciudadanía en el proceso comunicativo son algunas soluciones. Conseguir líneas de comunicación compartidas que pongan el acento en valores sociales y medioambientales asumidos por todos y que les diferencian de la oferta del mercado clásico, permitirá al ciudadano una elección más sencilla y la ejecución de un consumo responsable. Será en muchas ocasiones el criterio territorial el que termine por distribuir la demanda entre los diferentes proyectos. Hacer partícipe al destinatario de los productos o procesos, permite contar posteriormente con una red natural de personas con las que diseñar el plan de marketing e implementarlo. Asimismo, apostar por el ciudadano como responsable de sus actos y decisiones es una base de construcción de mayor solidez y mayor valor en el largo plazo que apoyarse en homologaciones y marcas que no ayudan al establecimiento del pensamiento crítico. Estas pueden ser de utilidad como apoyo, especialmente si el proyecto comparte el mercado en solitario y distante de líneas de distribución especializadas, si bien la colaboración con estas últimas pueden resultar muy interesante en determinadas acciones.

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COLABORATIVO Son varias las razones por las que la colaboración en el plan de marketing es muy recomendable para los emprendimientos sociales. Esto no significa que cada proyecto no deba tener trabajada su imagen particular e incluso, sus productos y campañas individuales. Significa que, conociendo los problemas y conflictos que se plantean cuando el plan de marketing busca un objetivo diferente al habitual, como la venta de productos para la maximización del valor social, la colaboración aporta soluciones. El coste de estudios de mercado y de campañas de promoción fácilmente queda fuera de la capacidad del emprendimiento particular. Compartir los gastos aporta la información necesaria reduciendo los costes. La dispersión de los proyectos con dimensiones muy reducidas, cada uno de ellos, puede resolverse desde el trabajo en red y la colaboración. Esta sería una colaboración sectorial donde posicionar a los proyectos de emprendimiento social frente al mercado ordinario como un bloque compacto que aporta criterio y producto diferente a la sociedad. También la colaboración de un proyecto con otros actores del territorio mejora la posición del emprendimiento para la obtención de sus resultados. En este caso no es el criterio sectorial sino el territorial el que construye red desde la corresponsabilidad social del territorio. Ser parte de esa red social aporta el aval de los socios y la unificación del mensaje en el territorio. Introducir en esa colaboración espacios de participación del destinatario principal del proyecto es una apertura para trabajar con la persona o el entorno. Un territorio que reconoce el valor que recibe y que entiende la necesidad de que este valor siga creándose, ofrecerá escasa resistencia a aceptar retornos que aseguren la sostenibilidad del proyecto.

CONFLICTOS Trabajar el plan de marketing del proyecto, o partes del mismo, desde la colaboración plantea más que un conflicto, una complicación. Esta forma de trabajar exige llegar a un entendimiento entre los que acompañan el acuerdo de colaboración. Algo obvio y nada sencillo. Es posible entrar en procesos de discusión que nunca acaban, intentos de consenso imposibles, preeminencia de perspectivas y objetivos particulares frente a los colectivos. Estas situaciones pueden acabar con todo el aporte positivo que la colaboración posibilita.

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SOLUCIONES La claridad del objetivo común debe prevalecer frente a cualquier dispersión posible. Cuanto más alineadas estén las partes en la consecución de un objetivo común, más fácil será avanzar en el acuerdo y poder construir colectivamente propuestas eficaces. La profesionalización del área del marketing debe ser una exigencia que aportará celeridad y acierto. El marketing es un conocimiento en el que el atrevimiento de las personas no profesionales es elevado, más aún cuando los recursos de que se disponen no son suficientes. La colaboración puede aportar la disponibilidad de un profesional que sirva de guía y centre el proceso de acuerdo a criterios técnicos lejos de las suposiciones, apreciaciones o conjeturas. Trabajar desde la confianza, generosidad y empatía no debería ser complicado entre emprendedores sociales o entre actores que buscan un mismo objetivo y ayudaría mucho a la consecución de acuerdos beneficiosos para las partes y sobre todo, para el objetivo.

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CLÁSICO El proceso y la forma en la cual se gestionan los RRHH permitirán a toda organización superar las dificultades que puedan condicionar el normal desarrollo de esta. El plan de recursos humanos tiene por objetivo planificar su organigrama, es decir planificar desde el número de puestos de trabajo, a la forma y proceso de incorporación de cada trabajador, la definición y reparto de funciones entre el equipo, las características del mismo, los perfiles profesionales de los distintos puestos y su cuantificación siempre teniendo en cuenta los costes que representa y la posible estrategia que se quiere plantear a la hora de programar los salarios - política salarial - y cómo planificarlos, es decir la política retributiva. Asimismo también tiene por objeto planificar la forma y coste de la selección o reclutamiento de los trabajadores. En el caso del emprendedor social, el plan de recursos humanos contendrá los mismos elementos, siendo el objeto social su mayor condicionante tanto en positivo como en negativo. Los pasos generales a seguir de cara a planificar y prever la forma, coste y gestión de personal y recursos humanos son: a. Diseño del organigrama de la entidad. Hay que definir las distintas áreas de trabajo que componen la entidad y la organización de los puestos de trabajo dentro de cada una de ellas. b. Definir los puestos de trabajo y las funciones de cada uno de ellos. Se trata de detallar las funciones asignadas a cada una de las áreas de la entidad así como de los distintos puestos de trabajo. c. Diseño de los perfiles profesionales de cada puesto de trabajo. El paso siguiente no es otro que el de centrar cuáles son las características, capacidades, habilidades y competencias, así como la formación y experiencia necesaria y buscarlas en las personas que van a desempeñar esos puestos de trabajo. d. Política laboral y costes. Se debe identificar el convenio laboral vigente vinculado al sector propio de la entidad y toda aquella normativa complementaria necesaria. Los tipos de contratos que se realicen a los trabajadores deben tener en cuenta los costes que suponen cada uno de ellos. Los periodos de prueba asignados a cada puesto de trabajo y categoría profesional.

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e. Política retributiva. Todo trabajador recibe su respectiva retribución en función del trabajo desempeñado pero existen entidades que tienen diseñadas estrategias de compensación adecuadas a sus trabajadores y a la misma. En función de cómo se organice la retribución salarial, se lograrán mayores o menores índices de motivación, mayor o menor fidelización del trabajador, productividad, cohesión, etc. es decir, convertir a la entidad en una entidad más o menos eficiente. Algunas de las medidas que pueden emplearse para conseguirlo son: seguros médicos, servicios de transporte, ayudas a madres solteras, ayudas a familias con personas mayores o discapacitadas u horarios que faciliten la conciliación familiar. f. Política de formación. La mejor vía para llegar a una política de formación coherente con la estrategia de la entidad es a través de un proceso de detección de necesidades. Las acciones formativas de una entidad nunca pueden ser esporádicas ni ser de origen espontáneo, deben responder a las necesidades desde tres ejes: la entidad misma, el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa. El plan de formación, de existir, debe recoger de forma coherente y organizada las acciones formativas planificadas en periodos concretos de cara a que los trabajadores adquieran las competencias requeridas para el logro de los objetivos empresariales. g. Selección de personal. Una vez conocida la necesidad de personal en la entidad y cuál será su proceso de incorporación, se procederá a definir cómo se llevará a cabo la selección de personal: externa, interna, contactos, ETTs, bolsas de empleo, etc. h. Sistemas de coordinación y organización de la entidad. La forma en la que una entidad coordina sus diferentes áreas y los sistemas de organización que en ella imperan, condicionan enormemente su desarrollo así como la consecución de sus objetivos. Como no, el emprendedor social impregnará todos y cada uno de estos puntos de su valor añadido, de su diferencial introduciendo un código ético que diferencie su proyecto de otros existentes en el mercado.

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CONFLICTOS Los planes de recursos humanos son, en algunos casos, fuente de conflictos en las entidades, generando en muchas ocasiones desconfianza entre los trabajadores que no lo perciben como un conjunto de estrategias y métodos tendentes a la mejora de sus condiciones de trabajo y, en consecuencia, generadoras de beneficios tanto para ellos como para la empresa sino todo lo contrario. No definir adecuadamente el plan de recursos humanos del proyecto puede minar su desarrollo y no evidenciar y plasmar qué código ético lo regirá, dificultar que el conjunto de los trabajadores se involucren y que estos participen activamente de su desarrollo. Igualmente la relación entre las expectativas del capital y las expectativas de las personas puede ser fuente de conflicto. Si bien en las entidades se pueden encontrar monográficos que teorizan perfectamente sobre la importancia del capital humano de cara a obtener beneficio financiero, en ocasiones en la práctica real esto no es así. El emprendedor social en cambio, no puede obviar este conflicto con el fin de no poner el peligro el objetivo social de su proyecto. Otro conflicto es el que viene derivado por el incumplimiento de diversas leyes como por ejemplo la Ley General de la Discapacidad (LGD) y donde un emprendedor social deberá hacer que esta y cualquier otra legislación existente en materia de protección socio laboral de personas en exclusión y/o vulnerables prevalezca en su proyecto. Pero existen otros puntos que, si bien no existen normativas que los regulen, sí forman parte de lo que se conoce en muchas ocasiones como "declaración de buenas intenciones" y que, de un tiempo a esta parte, son incorporados a los planes de RSE de muchas entidades. En concreto pueden citarse: conciliación de la vida laboral y familiar, igualdad de género, igualdad salarial o igualdad de oportunidades. El emprendimiento clásico peca, en muchas ocasiones, de incorporar estos elementos en su plan de RSE simplemente por marketing pero el emprendedor social lo incorpora desde el convencimiento y corresponsabilidad pese a que ello suponga un arduo trabajo en cuanto a la metodología y estrategias de coordinación y organización de su proyecto. Por otra parte, llevar a cabo un plan de recursos humanos no es excesivamente costoso desde un punto de vista económico pero sí lo es, en tanto en cuanto requiere de un arduo trabajo por parte de todas las áreas que conforman el proyecto de forma coordinada.

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SOLUCIONES Para dar solución a la mayoría de los conflictos citados anteriormente es importante, no sólo que el emprendedor social disponga de un código ético, sino que este esté fuertemente asentado en el seno del proyecto y sea capaz de impregnar a todas las personas que forman parte del mismo. Asimismo es fundamental contar con un equipo de trabajo cualificado, motivado e identificado con el objetivo social del proyecto. De igual forma, la existencia de otros proyectos sociales cercanos, o por lo menos conocidos, posibilitarán que el objetivo prevalezca. Elaborar un buen plan de recursos humanos es garantía para evitar conflictos a nivel laboral que puedan darse una vez el emprendimiento social se ha puesto en funcionamiento y por tanto, ello hará que el objetivo social prevalezca y no se vea afectado. Es garantía igualmente para que las expectativas de personal no se vean enturbiadas por las expectativas del capital y da contenido real y veraz a los planes de RSE. Todo ello permitirá que el proyecto se posicione dentro del mercado con un valor social que le diferenciará del resto de proyectos mientras que estos últimos no introduzcan estos criterios en su gestión de personal. Es importante que, en la medida de lo posible, el plan de recursos humanos se elabore conjuntamente con y por todos, o por el máximo número de trabajadores del proyecto siendo este supervisado por el emprendedor social y siempre, como no, bajo el paraguas del código ético que le caracteriza y que rige todo su quehacer.

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SOCIAL El plan de recursos humanos está enormemente afectado por el objetivo social del proyecto y será el proceso y no tanto el producto, el que mayor incidencia tendrá en este. Por ello, la forma en la que el proyecto produzca, incidirá y condicionará todas y cada una de las áreas que conforman el plan de recursos humanos. Por ejemplo, un proyecto cuyo objetivo sea la inserción laboral de personas en exclusión definirá un plan de recursos humanos específico. Así de forma más concreta, requerirá de un sistema de coordinación y organización más participativo, incorporando un Trabajador Acompañante7 que supervise los itinerarios de inserción, medidas de acogida/incorporación más específicas, etc. Este objetivo social podrá desarrollarse tanto en una E.I. como en un C.E.E. o Empresa Social y por lo tanto, el perfil de la plantilla condicionará el diseño del plan de recursos humanos. Es aquí donde el proceso es el mayor aportante de valor social. Si por el contrario el objetivo del proyecto es el desarrollo local de un territorio, por ejemplo un proyecto de agricultura ecológica, el plan de recursos humanos deberá identificar proveedores en el territorio de recursos fuera del alcance del emprendedor social, semilleros de emprendedores sociales con los que compartir herramientas, conocimientos o recursos formativos con los que contar para el desarrollo del mismo. Asimismo el emprendedor social debe garantizar que en su proyecto, todos sus trabajadores cuentan con procesos integrados y personalizados de trabajo remunerado, formación profesional, habituación laboral y social, servicios complementarios y de acompañamiento social que garanticen, no sólo un éxito a nivel de producción sino un éxito a nivel de desarrollo profesional y personal de los mismos. Todo esto deberá realizarse desde un modelo alternativo de desarrollo social, laboral y financiero, que influenciará en todo el quehacer del proyecto. Para que esto ocurra es importante definir los perfiles profesionales de los diferentes puestos de trabajo que componen el proyecto social, sobre todo en el caso de aquellos ocupados por personas provenientes de situaciones de exclusión social o discapacidad, es decir habrá que definir entre otras cosas las competencias, habilidades, formación, funciones, responsabilidades, experiencia y las herramientas.

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VV.AA. (2012). El Trabajador Acompañante, Valor social, Valor real. Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), Madrid.

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CONFLICTOS El mayor conflicto puede darse si el mercado no reconoce el valor que otorga el cómo se produce en este tipo de proyectos. Mayoritariamente sí que son reconocidos por un amplio margen de la sociedad pero en la práctica real, se siguen moviendo por otros parámetros menos sociales. Cualquier elemento que se haya dejado de planificar y que afecte directamente al plan de recursos humanos es susceptible de generar conflicto. Si el plan de recursos humanos se ha diseñado de forma concienzuda y recoge todos aquellos elementos que el objetivo implica, este se reducirá considerablemente. Hay elementos del plan de recursos humanos que si bien en la empresa ordinaria pueden existir o no, en el emprendimiento social son condición necesaria para lograr el objetivo social. Un ejemplo de esto puede ser, tal y como se ha citado anteriormente, la conciliación de la vida laboral y familiar, las políticas de formación integrales, definir adecuadamente los perfiles profesionales de los trabajadores, o planificar conjuntamente procesos de inclusión. Bien es cierto también que en el caso que el proyecto se componga de personas provenientes de situaciones de exclusión sociolaboral, este puede verse afectado por el absentismo laboral derivado por ejemplo de revisiones médicas. Otros de los conflictos posibles que pueden darse dentro del proyecto social es que prevalezca el rendimiento financiero frente al rendimiento social o no contar con profesionales cualificados y/o concienciados con el objetivo social. El Tercer Sector frecuentemente se ha apartado de todo aquello que parecía ser propio de las empresas y al contrario, en muchas ocasiones las empresas han actuado muy al margen del Tercer Sector. Es por ello por lo que tal vez, los proyectos sociales no han contado habitualmente con planes de recursos humanos o estos han sido muy básicos. Asimismo el emprendedor social, en líneas generales, parece que se ha centrado más en hacer prevalecer el objetivo social antes que en gestionar de forma más profesional los recursos humanos de su proyecto.

SOLUCIONES Es importante contar con un equipo de trabajo cualificado, motivado e identificado con el objeto social del proyecto. Contar igualmente con una red de proyectos sociales cercanos o apoyos por parte de otras entidades es de vital importancia para que el objetivo prevalezca y sea alcanzado por todo el

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equipo. Citaremos a continuación algunas herramientas que pueden emplearse de cara a dar solución a estos y otros problemas: - La formación del emprendedor social en gestión y dirección de recursos humanos que le posibilitará contar con una herramienta que le garantice mayores y mejores resultados. - Conocer el valor social de la gestión de los recursos humanos del proyecto que permitirá poner en valor el propio proceso en sí. - Gestionar y dirigir los recursos humanos desde una perspectiva o con un objetivo social podrá ser y servir de referencia para otras empresas ordinarias. - Emplear todas aquellas herramientas que la legislación laboral pone a disposición del emprendedor social como por ejemplo el empleo con apoyo y todo lo que ello conlleva.

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COLABORATIVO En otros apartados del plan de viabilidad ya se citó que la colaboración es muy recomendable para llevar a cabo emprendimientos sociales. En este caso, dentro del plan de recursos humanos si bien no es tanto que sea recomendable sí es por contra, condición necesaria para asegurar el éxito del proceso personal de cada persona. Es importante igualmente que cada emprendimiento social cuente con su propio plan de recursos humanos pero es igualmente cierto que, en muchos casos, la gestión de personal se resume y circunscribe al buen hacer de las personas que forman parte del mismo, a su carácter altruista, solidario, sin llegar a profundizar ni establecer el protocolo que deberá seguir para la consecución con éxito de su objetivo. De ahí radica la importancia de establecer colaboraciones con otros emprendimientos sociales que dispongan de un plan de recursos humanos con el fin de poder aprovechar estrategias, herramientas,... que posicionen al proyecto dentro del mercado ordinario de forma más diferencial. Tal y como se ha citado, el diseño de un plan de recursos humanos puede ser algo costoso económicamente hablando pero lo es más en su ejecución puesto que el emprendedor social, partiendo de su código ético, debe incorporar múltiples variables que un plan de recursos humanos al uso no incluye o si lo hace, en la práctica real no se materializa. Algo que no puede suceder nunca dentro de un emprendimiento social. Bien es cierto también que la dimensión de muchos proyectos sociales hace que, elaborar un plan de recursos humanos pueda ser poco o nada rentable, de ahí que la colaboración sea más que interesante. Una colaboración que puede ser tanto con otros emprendimientos cercanos al objetivo que se persigue, como con otros con los que, aunque no se comparta el objetivo al 100%, se puede tejer redes de colaboración para compartir recursos del territorio o herramientas, que complementen ambos emprendimientos y traigan como consecuencia que los dos sean igualmente corresponsables socialmente con el territorio donde se encuentran. Esta colaboración no sólo beneficiará al territorio en sí, sino que también a todo el conjunto del proyecto, puesto que lo posiciona en el mercado con mayores garantías de éxito y posibilita que tanto el emprendedor social como todos los que forman parte del proyecto, puedan aprovechar sinergias y conocer otros proyectos con los que poder enriquecerse mutuamente. Igualmente es importante hablar de colaboración interna, dentro del propio emprendimiento. Colaboración entre el emprendedor social, los trabajadores que forman parte del emprendimiento y 114

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porqué no, con los destinatarios/beneficiarios directos del mismo. Colaboración aportante de un valor que, si el emprendedor es capaz de medirlo y gestionarlo, avanzará para que el territorio lo reconozca, lo valore y posibilite la sostenibilidad financiera del emprendimiento.

CONFLICTOS La colaboración puede traer más de un conflicto a la hora de diseñar la totalidad del plan de recursos humanos o partes de este. Trabajar con personas es lo que conlleva y el emprendedor social es más que consciente de ello. Ciertamente el plan de recursos humanos tiene en las personas su máxima, y tejer redes de colaboración, bien sean internas y/o externas, puede acarrear problemas a la hora por ejemplo de entender de qué forma coordinar los grupos de trabajo, qué política salarial es la más adecuada, qué medidas laborales adoptar en casos de absentismo o qué plan de formación cubre las necesidades e intereses no sólo del proyecto sino también de las personas que forman parte del mismo. Es más, dependiendo de las personas destinatarias del proyecto, los conflictos pueden agravarse o por lo menos, ser más complicados en su resolución. Tal y como se ha expuesto al inicio de la guía al hablar del perfil del emprendedor social, este debe contar con unas habilidades, competencias y capacidades como pueden ser la creatividad, constancia, pensamiento crítico, innovación o la resilencia, que posibiliten esta colaboración y por ende, disminuya y dificulte cualquier interferencia o conflicto que interfiera en la consecución de su objetivo social. Cabe citar que generalmente, el área de recursos humanos se ha considerado como el espacio que salvaguarda los intereses de la entidad, conteniendo todo aquello que posibilita que un proyecto sea exitoso. Es decir, un departamento que guarda los "secretos más íntimos", no sólo del proyecto sino de las personas que lo componen. Esto puede generar grandes conflictos que imposibiliten o dificulten la colaboración.

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SOLUCIONES El emprendedor social es aquí el elemento que más y mejor puede garantizar que la colaboración pueda llevarse a cabo dentro del plan de recursos humanos. Un emprendedor carismático, que debe tener claro cuál es el objetivo social del proyecto, no sólo él sino todos aquellos que colaboren con el mismo, es vital para diseñar un plan de recursos humanos adecuado para el proyecto y poder lograr colaboraciones dentro de este (formación, etc.). Todos deben participar del objetivo, conocerlo, compartirlo en su conjunto. El área de recursos humanos ha sido habitualmente menospreciada o cuanto menos, temida por los trabajadores. Asimismo este departamento, que en un principio se ceñía en su mayoría a la gestión básica de personal (nóminas, contratos) ha ido creciendo e incorporando otros elementos que le han otorgado complejidad pero a la vez, le han revestido de una clara importancia ocupando dentro del organigrama de las entidades espacios muy relevantes. Es por ello por lo que debe contar con personas responsables, formadas, profesionales que velen por el objeto social del proyecto. Por tanto, el factor humano es aquí eje central. Basarse en las capacidades de las personas y en la flexibilidad de las entidades, así como en la toma de decisiones de forma inclusiva siempre basándose en la confianza, respeto y transparencia, promoverá siempre proyectos exitosos.

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GOBERNANZA La participación de las personas en la toma de decisiones relativas al plan de recursos humanos debe, en caso de producirse, centrarse y basarse en la transparencia, confianza, respeto y sencillez. Esto facilitará enormemente, no sólo el diseño del plan, sino también y en mayor medida, su desarrollo dentro del proyecto y su afección al objeto social. El plan de recursos humanos recogerá todos aquellos aspectos que, teniendo a las personas como centro y eje, se deben tener en cuenta de cara al buen funcionamiento del emprendimiento. En él se detallarán las formas y modos de hacer internos, que tendrán una afección tanto directa como indirecta en las formas y modos de hacer externos. Al igual que ocurre en el plan de producción, estas formas, estos modos son fuente de información desde la cual apoyar la gestión del proyecto. Establecer canales de comunicación fluidos y en todas las direcciones, posibilitará la asunción de responsabilidades por parte de todos y cada uno de los actores implicados en el mismo, algo que por otro lado, es más que habitual cuando hablamos de emprendimientos sociales. Ya se ha recogido anteriormente que, va a depender mucho del perfil de las personas objeto del proyecto, el que pueda o no darse participación en la gobernanza, o que esta pueda darse en unos u otros porcentajes. El emprendedor social tenderá, dado su perfil, a posibilitar y fomentar que estos participen de forma activa en el proyecto. El perfil de las personas deberá regir siempre el plan de recursos humanos del emprendimiento social. Igualmente el tipo de gestión propio del proyecto, el reparto de poderes, las formas de control o seguimiento condicionarán y caracterizarán el diseño y desarrollo del plan de recursos humanos. Si el proyecto, el objeto social requiere de la participación de los diferentes grupos de interés, el plan de recursos humanos se verá condicionado en su redacción, desarrollo, áreas y demás elementos que lo conforman.

CONFLICTOS Muchos de los conflictos que pueden producirse vienen dados por la redacción de las áreas que componen este plan. La claridad, sencillez y facilidad para entender y comprender lo que en él se detalla, es fundamental para el buen funcionamiento del proyecto y para que cada persona asuma sus correspondientes responsabilidades. El reparto de poderes entre los grupos de interés puede ser fuente de conflictos, al igual que la introducción de elementos como la igualdad de género, la democratización de los procesos, emplear 117

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metodologías asamblearias para la toma de decisiones, etc. Si bien el emprendedor social tiene claro que su objeto social se verá enriquecido por la incorporación de estos y otros parámetros en la gestión de recursos humanos de su proyecto, es consciente también de la complejidad que conlleva y de los posibles problemas con los que tendrá que enfrentarse y resolver. Sabe lo importante que es la participación de las personas en la gobernanza de la misma y lo que esto puede enriquecerla. Hablar de colaboración, cooperación, gobernanza cuando estamos hablando de política salarial, planes de formación, estructura organizacional y/o selección de personal, lleva implícito la palabra conflicto, pero lograr la participación de los trabajadores es el diferencial del plan de recursos humanos que debe intentar hacer prevalecer el emprendedor social sea cual sea la forma jurídica que adopte su proyecto.

SOLUCIONES Participar desde la confianza, transparencia, respeto y sencillez facilita la resolución de cualquier conflicto que pueda producirse en el plan de recursos humanos. Trabajar desde esos parámetros hace que las personas se sitúen en planos de igualdad que les posibilita tomar decisiones corresponsables para/con el proyecto. Igualmente, la diversidad de las aportaciones que cada uno de los grupos de interés puede realizar al plan de recursos humanos, si se gestionan de forma adecuada, enriquecen y suman al proyecto generando espacios colaborativos que harán que la introducción de parámetros de control y gestión por ejemplo, no sean vistos como ataques sino como una parte más del plan. Es importante que el emprendedor social emplee un lenguaje claro y sencillo y que a la vez, tenga muy claro qué modelo de gestión de los recursos humanos desea incorporar en su proyecto. El plan de recursos humanos del proyecto debe estar detallado lo máximo posible, intentando no dejar ningún elemento fuera que pudiera ser fuente de conflicto. Deberá por tanto, tener desarrollados todos y cada uno de los puntos citados al inicio del capítulo y siempre teniendo en cuenta el perfil de las personas destinatarias. El emprendedor social conoce a la perfección que un plan de este tipo al uso no es compatible con su proyecto, de ahí que deba adquirir todos aquellos conocimientos necesarios que le posibiliten la redacción del plan de forma adecuada y conforme al objeto social. Si ello no fuera posible, y así se ha expuesto anteriormente, puede contemplarse la posibilidad de colaborar con otros proyectos que compartan el objeto social y elaborar conjuntamente un plan que no deje frentes abiertos que puedan resquebrajar el emprendimiento. Cualquier conflicto que pueda darse en el seno del proyecto debe disponer de un documento que lo regule.

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CLÁSICO La responsabilidad social empresarial ha ido avanzando en su implantación desde hace años pero en muy pocas ocasiones se incluye como parte de un estudio de viabilidad en manuales y escuelas. Esta situación desaparecerá, en el momento en el que la RSE deje de ser vista como algo tangencial a su propia actividad que puede darse o no. El Parlamento Europeo plantea ya la obligación de realizar el plan de RSE a toda empresa que tenga más de 500 trabajadores. El emprendedor social no ha de necesitar ser obligado a ello sin embargo, sí puede ocurrir que, centrado en un objetivo social, pierda la perspectiva y la coherencia con el resto de sensibilidades y grupos de interés. Para ayudar a que esto no ocurra esta guía plantea la necesidad de incluir en el plan de viabilidad el de plan de RSE. ¿Qué es la RSE?8 La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) consiste en la asunción voluntaria por parte de las empresas, de responsabilidades derivadas de los efectos de su actividad sobre el mercado, la sociedad, el medioambiente y las condiciones de su propio equipo humano. La Comisión Europea la redefine, en su estrategia renovada 2011-14, como “Responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad”. Lo que se conoce como externalidades. Implica, por tanto, la toma de decisiones estratégicas y políticas corporativas pro-activamente comprometidas con el papel de la empresa en la sociedad. La RSE ha de ser interpretada por cada negocio y por cada organización y ello ofrece oportunidades para la innovación, la creatividad y el desarrollo de estrategias propias. La RSE no se identifica con la acción social, es decir, con aquellas iniciativas mediante las que una empresa colabora con objetos sociales ajenos a los propios (Ejemplo: donación a una ONG); puede ser una parte, pero no lo es todo. La clave es que las iniciativas que se adopten puedan extenderse a todos los niveles y ámbitos de la gestión y no queden reducidas a actividades esporádicas o a un departamento concreto. En primer lugar, la empresa debe integrar los aspectos de RSE en sus decisiones de manera disciplinada y sistemática a través de un proceso de “mejora continua”, ya que hablar de RSE en la empresa es hablar de materias y situaciones constantemente cambiantes. Por tanto, la política de RSE afectará a la relación de la empresa con: •

Los accionistas, obligando a una gestión transparente.

Contreras, R. y González, N. (2007). Guía para la creación de empresas sociales. Proyecto Compass/Equal, Valencia. Pp. 107. 8

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Los trabajadores, facilitando la conciliación laboral y familiar, la integración, el reconocimiento profesional, la igualdad de oportunidades, la comunicación interna, la participación.

•

Los proveedores, pudiendo incidir en la cadena de valor de sus productos o servicios, teniendo en cuenta la gestión del impacto económico, social y medioambiental de estos. Igualmente, deberá fomentar las relaciones de mutuo beneficio y lealtad con los proveedores.

•

Los clientes y consumidores, mediante el cumplimiento de los principios de calidad, servicio y protección.

•

La competencia y el mercado, ejerciendo una competencia leal y la buena fe contractual.

•

La Administración Pública, fomentando una relación de confianza y cooperación.

•

El entorno social cercano, vinculando a la empresa con su entorno y adoptando prácticas socialmente responsables.

•

El entorno medioambiental, contribuyendo a un modelo de crecimiento económico ecológicamente sostenible y gestionando un consumo de recursos propios adecuado (agua, electricidad, residuos, etc.)

•

Con las organizaciones sociales y con los medios de comunicación social.

La gestión de cada una de estas áreas se hará conforme a los valores propios de la organización y aplicando políticas mediante las que la empresa debe expresar su capacidad creativa y de liderazgo. En segundo lugar, la empresa deberá determinar el Plan de Acción Estratégico en materia de RSE, mediante: •

La identificación de objetivos, determinación de políticas y principios de la organización.

•

La identificación de recursos asociados, tanto humanos y materiales, como financieros que serán necesarios para llevar a cabo sus objetivos.

•

El desarrollo de los procesos de información, participación y consulta con los grupos de interés.

•

El refuerzo de los mecanismos de comunicación interna y externa.

•

El desarrollo de procesos de formación a todo el personal y de acciones de sensibilización.

Por último, y en tercer lugar, la empresa deberá establecer indicadores de cumplimiento de objetivos que le permitan determinar el grado de cumplimiento y efectividad de las acciones emprendidas.

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Administraciones y ONGs se mantenían al margen de la RSE desde la convicción, no cuestionada, de que su aporte social y medioambiental nace de su propia misión fundacional sin embargo, la RSE trabaja con una metodología que aporta el análisis, no sólo del espacio donde se centra la acción o el objetivo social que se persigue, sino desde la afección a los diferentes grupos de interés. En el ámbito de la Administración Pública se encuentran regulaciones diversas, nacionales y europeas, y organismos, como el CERSE (Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas y los Grupos de Interés) en España, que intentan, desde su obligación de mantener políticas sociales y medioambientales transversales, gestionar sus recursos en todos sus ámbitos apoyando la creación de estos valores. Las concreciones de este hacer, serán las políticas de distribución de las subvenciones públicas y la aplicación de cláusulas sociales en la compra pública. Ambos ámbitos están en una continua transformación que procura regular ambas actuaciones en función de los valores sociales aportados por cualquier actor social. El resultado de una verdadera interiorización de la RSE en empresas, administración o entidades sociales es la creación de territorios corresponsables.

CONFLICTOS La realidad de la aplicación de la RSE dista todavía mucho de la interiorización de la gestión de los valores sociales y medioambientales en la gestión económica de los diferentes emprendimientos. El uso de algunos parámetros de resultados operativos, como es el caso de la igualdad del número de hombres y mujeres en la empresa, se utilizan en numerosas ocasiones para mostrar la RSE sin aportar información suficiente que explique la realidad de un verdadero cambio social. Estas prácticas así como la de crear fundaciones paralelas a las empresas, no son en sí mismas garantía de cambio interno, sino que dependerá de la aplicación transversal de políticas sociales y medioambientales lo que posibilite que el cambio social sea un hecho. La RSE conforme se interioriza, entrará a ordenar cada uno de los ámbitos de la gestión de una entidad sea cual sea. La similitud de este proceso evolutivo con el propio origen del emprendimiento social es mayor, conforme se avanza en la madurez de los planes de RSE cuando estos no son tangenciales a la actividad principal de la empresa. La RSE puede llevar, en algún caso, a incrementar costes o dicho con mayor rigor, imponer a la entidad asumir costes sociales que hasta la fecha no reconocía como propios.

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SOLUCIONES La aportación de contenidos concretos, contrastables y medidos de creación del valor social situará el proyecto en un espacio de mayor objetividad. Cuando conocemos la aportación social neta sobre el global de proyecto y no sobre una parte, fácilmente nos distanciaremos de empresas que están lejos de aportar esa información sobre el conjunto de sus compañías. Es posible encontrar una empresa que pone en marcha un proyecto de gran impacto, pero en el momento en el que debe mostrar un resultado, al menos neto cero de su valor social en el conjunto de la empresa, o realmente ha internalizado la gestión del valor social o no dará un neto cero o positivo. La aplicación de un plan de RSE, que sitúe al proyecto ante la sociedad como responsable serio en sus compromisos, ha de cuidar el traslado de esta valoración positiva a los diferentes grupos de interés. El cumplimiento de la RSE genera beneficios a los diferentes grupos de interés afectados por la acción productiva, y esto revierte como beneficio futuro en el propio proyecto. Los mayores gastos reflejados deben ser cubiertos por un incremento de los ingresos e incluso alguna reducción de otros gastos, resultado todo ello de la política social adoptada. El objetivo social, razón última del emprendimiento social, se verá reforzado por la coherencia del proyecto y su interrelación con los grupos de interés.

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SOCIAL Para aquellos emprendimientos que tienen su objetivo central en la creación de valor social, el plan de RSE es el complemento perfecto para mantener el análisis de su ejecución y resultado en el marco de un entorno, un territorio que tiene otras necesidades. Mantener el conocimiento vivo de la realidad del entorno, de nuestros grupos de interés, será una fuente de información que puede tener afecciones directas sobre cualquiera de los ámbitos de nuestro proyecto. Estar abierto a ser influenciado e influenciar de nuevas formas a los grupos de interés o a nuevos grupos, hará crecer el campo de acción del proyecto elevando su potencial de implicación social en el propio. El plan de RSE aporta la objetividad e incluso, revela la relatividad de afirmaciones sobre la independencia y autonomía del emprendimiento social propio.

CONFLICTOS La realización del plan puede dejar al descubierto que el proyecto, no sólo no tenía conocimiento real sobre el conjunto de las afecciones bidireccionales con los grupos de interés, sino que podía tener carencias en su diseño y crear valores sociales negativos en ámbitos distantes del objeto principal. Las consecuencias pueden tener la suficiente importancia como para requerir un rediseño de partes del proyecto. La evidencia de incoherencias éticas y sociales en el proyecto, puede tener como consecuencia una nueva afección en la cuenta de explotación por la no exportación de costes. Es posible encontrar situaciones donde el objetivo central es incompatible con una propuesta que podría surgir en el plan de RSE. La maximización del valor social es el objetivo, y ante una imposibilidad de ejecución que aporte valor en dos direcciones, por ser estas incompatibles, se primará el objetivo central. La responsabilidad y ética del emprendedor social ha de ser tal, que éste realice un seguimiento de esa relación incompatible. En el momento que deje de serlo, o que el valor social que aporta el proyecto como diferencial sea menor que el coste social provocado por esa misma acción, habrá que plantearse la sustitución de la misma. También el proyecto puede estar provocando un desplazamiento de recursos de otros proyectos al propio. El conocimiento de estas situaciones, mostrará la auténtica naturaleza corresponsable del proyecto y de existir ese desplazamiento se debería, cuanto menos, minimizar aunque esto podría tener afección negativa.

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SOLUCIONES La asunción real del carácter corresponsable del proyecto, aportará la mayoría de argumentos necesarios para ir resolviendo conflictos. Pensar que un proyecto de forma aislada puede llegar a provocar cambios sociales de impacto considerable es ingenuo, la interdependencia es la realidad que rodea cada acción que el proyecto emprenda. Desde la corresponsabilidad como punto de partida para cualquier análisis de incompatibilidad o afecciones, y la aplicación de criterios lo más objetivos posibles, se determinará cuál debe ser la respuesta del proyecto a esa situación. En ningún caso la solución pasa por no valorar, o incluso no reconocer el conflicto. El trabajo se centrará en buscar salidas que rompan la incompatibilidad. Cambiar alguna acción que provoca especialmente la incompatibilidad o simplemente el proceso empleado para la realización de esa acción puede ser suficiente para resolver el conflicto. Cuando sea más complejo, y haya que tomar decisiones excluyentes, se deben utilizar métodos de valoración de los resultados que permitan objetivar lo más posible la decisión. La modificación que pueda tener que sufrir el proyecto para evitar desplazamientos o incompatibilidades debe plantearse buscando que los problemas que ello pueda generar, sean compensados por un mayor resultado del objetivo. Para facilitar este proceso, es clave la información proveniente de los grupos de interés, siendo mucho más difícil identificar esas disfunciones desde dentro del proyecto sin contar con la perspectiva de estos. La posibilidad de mejorar el resultado social, está en el eco de que la corresponsabilidad asumida pueda existir en los grupos de interés para que ellos también hagan propio el objetivo, al menos en sus planes de RSE.

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MEDIOAMBIENTAL Dada la amplitud del análisis que aporta cualquier plan de RSE, las consecuencias del diseño de este plan actúan de forma idéntica sobre proyectos cuyo objetivo central es estrictamente social o de aquellos que es medioambiental. El único cambio, es que aquellos a los que atiende directamente y aquellos a los que atiende desde el plan, son objetivos diferentes. Lo adecuado por lo tanto, es asumir como propio todo lo expuesto en el apartado anterior, y que a continuación se detalla, modificando exclusivamente la identificación de objetivos. Para aquellos emprendimientos que tienen su objetivo central en la creación de valor medioambiental, el plan de RSE es el complemento perfecto para mantener el análisis de su ejecución y resultado en el marco de un entorno, un territorio, que tiene otras necesidades. Mantener vivo el conocimiento de la realidad del entorno, de los grupos de interés, será una fuente de información que puede tener afecciones directas sobre cualquiera de los ámbitos del proyecto. Estar abierto a ser influenciado e influenciar de nuevas formas a los grupos de interés o a nuevos grupos, hará crecer el campo de acción del proyecto elevando su potencial de implicación social en el propio. El plan de RSE aporta la objetividad e incluso, revela la relatividad de afirmaciones sobre la independencia y autonomía del emprendimiento medioambiental propio.

CONFLICTOS La realización del plan puede dejar al descubierto que el proyecto, no sólo no tenía conocimiento real sobre el conjunto de las afecciones bidireccionales con los grupos de interés, sino que podía tener carencias en su diseño y crear valores sociales negativos en ámbitos distantes del objeto principal. Las consecuencias pueden tener la suficiente importancia como para requerir un rediseño de partes del proyecto. La evidencia de incoherencias éticas y sociales en el proyecto, puede tener como consecuencia una nueva afección a la cuenta de explotación por la no exportación de costes. Podemos encontrar situaciones donde el objetivo central es incompatible con una propuesta que podría surgir en el plan de RSE. La maximización del valor medioambiental es el objetivo, y ante una imposibilidad de ejecución que aporte valor en dos direcciones, por ser estas incompatibles, se primará el objetivo central. La responsabilidad y ética del emprendedor social ha de ser tal, que este realice un 127

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seguimiento de esa relación incompatible. En el momento que deje de serlo, o que el valor social que aporta como diferencial el proyecto sea menor que el coste social provocado por esa misma acción, habrá que plantearse la sustitución de la misma. También el proyecto puede estar provocando un desplazamiento de recursos de otros proyectos al propio. El conocimiento de estas situaciones mostrará la auténtica naturaleza corresponsable y de existir ese desplazamiento se debería, cuanto menos, minimizar aunque esto pueda tener afección negativa.

SOLUCIONES La asunción real del carácter corresponsable del proyecto, aportará la mayoría de argumentos necesarios para ir resolviendo conflictos. Pensar que un proyecto de forma aislada puede llegar a provocar cambios sociales de impacto considerable es ingenuo. La interdependencia es la realidad que rodea cada acción que el proyecto emprenda. Desde la corresponsabilidad, como punto de partida para cualquier análisis de incompatibilidad o afecciones y la aplicación de criterios lo más objetivos posibles, determinará cuál debe ser la respuesta del proyecto a esa situación. En ningún caso la solución pasa por no valorar, o incluso no reconocer el conflicto. El trabajo se centrará en buscar salidas que rompan la incompatibilidad. Cambiar alguna acción que provoca especialmente la incompatibilidad, o simplemente el proceso utilizado para la realización de esa acción puede ser suficiente para resolver el conflicto. Cuando sea más complejo y haya que tomar decisiones excluyentes, se deben emplear métodos de valoración de los resultados que permitan objetivar lo más posible la decisión. La modificación que pueda tener que sufrir el proyecto para evitar desplazamientos o incompatibilidades debe plantearse buscando que los problemas que ello pueda generar, sean compensados por un mayor resultado del objetivo. Difícilmente se conseguirá esto desde la producción del proyecto propio pues se hubiera diseñado de antemano con esas características. La posibilidad de mejorar el resultado social está en el eco que la corresponsabilidad asumida pueda existir en los grupos de interés para que ellos también hagan propio el objetivo al menos, en sus planes de RSE.

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COLABORATIVO Es esta la parte del estudio donde la corresponsabilidad encuentra un espacio preferente y la coherencia del proyecto es buscada metodológicamente. Es la parte en la que los grupos de interés son la clave del análisis y la empatía del emprendedor, un valor. La identificación de los grupos de interés y afecciones en ambas direcciones de los grupos de interés y el proyecto, darán el marco y el contenido de la corresponsabilidad. La colaboración con los grupos de interés podrá estructurarse de diferentes formas, desde una relación en la que se comparte libremente una acción concreta, hasta participar de una estructura jurídica común que armoniza intereses sociales de un territorio, pasando por convenios de colaboración o proyectos comunes. La colaboración es la canalización lógica para ganar en eficacia y eficiencia a la hora de aportar soluciones a diferentes problemas o necesidades que comparten territorio y recursos. Desde una perspectiva ya no territorial, o al menos local, sino desde sus fundamentos u objetivos es posible encontrar redes que se autorregulan con mayores niveles de exigencia de lo que un plan de RSE está reconociendo como adecuado. En estos casos, se pueden encontrar también decálogos que enmarcan los posicionamientos y fundamentos de las redes y hasta algunos sistemas de auditoría social. Es el caso de REAS, la Red de la Economía Alternativa y Solidaria, que plasma los siguientes principios en su “Carta de principios de la economía solidaria”: - Equidad. Satisfacer de manera equilibrada los intereses respectivos de todos los actores: trabajadores, proveedores, accionistas, clientes, administración. - Trabajo. Crear empleo estable, asegurando a cada miembro condiciones de trabajo y remuneración digna, estimulando su desarrollo personal y su toma de responsabilidades. - Sostenibilidad ambiental. Favorecer acciones, productos y métodos de producción no perjudiciales para el medioambiente, ni en el corto ni en el largo plazo. - Cooperación. Favorecer la cooperación en lugar de la competencia dentro y fuera de la organización. - Sin fines lucrativos. Las iniciativas solidarias no tendrán por objetivo la obtención de beneficios sino la promoción humana y social. - Compromiso con el entorno. Las iniciativas solidarias estarán plenamente incardinadas en el entorno social en el que se desarrollan, lo cual exige la cooperación con otras organizaciones que afrontan diversos problemas del territorio y la implicación en redes.

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CONFLICTOS La escasa experiencia en la gestión corresponsable de un territorio hace que, incluso desde una intención real de colaboración, el volumen de conflictos y la dificultad de alcanzar acuerdos pueda ser importante. El ejercicio colaborativo entre múltiples actores y diferentes sensibilidades requiere de una madurez en estos procesos que no se tiene, salvo excepciones. El diferente peso social y económico de los distintos intervinientes en una solución colectiva sobre un problema único, posiciona a cada interlocutor en función de sus expectativas de relación. Los criterios para ordenar el grupo pueden ser muchos y muy diferentes. De igual forma, la necesidad o sentimiento de responsabilidad de los diferentes miembros de un acuerdo de colaboración sobre un mismo problema es muy diferente. En relación al posicionamiento de cada uno, también se encontrará su nivel de exigencia en la eficacia y eficiencia de las propuestas.

SOLUCIONES Metodologías de trabajo, potenciadoras de la empatía y la comprensión del tercero, que permitan una visualización y comprensión de una realidad compleja como lo es un territorio y sus necesidades, servirán de ayuda al entendimiento. Acciones de acercamiento y conocimiento con los grupos de interés del proyecto, especialmente experiencias prácticas, serían un ejemplo de esas metodologías para ir avanzando en la cohesión social de un territorio. Contar con algunos profesionales de la RSE, que ayuden en el dibujo del mapa de intereses de los distintos miembros y los espacios de encuentro de intereses, reducirá el número de opciones diferentes en función de las perspectivas particulares. El objetivo sería la realización de propuestas que, trabajando sobre los proyectos que el territorio tiene, provoquen un aprovechamiento mayor de cada uno de ellos haciéndolos útiles para la consecución de más y mayores objetivos. Sobre aquellos intereses no cubiertos con el ejercicio plástico previo, el grupo puede provocar alguna acción colectiva de nueva creación que complemente las ya existentes. La implicación de las partes con un número reducido de objetivos en los que todas coinciden, facilitará enormemente el acuerdo, al contar con criterios objetivos sobre resultados que pondrán soluciones a las necesidades que el grupo ha consensuado como de actuación preferente. La claridad en los objetivos puede eliminar los problemas de poder entre los miembros, al ser la condición el mejor resultado y la

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exigencia el consenso. Asimismo, la existencia de técnicos formados en RSE es una realidad que se impone y que acabará siendo una exigencia para cada entidad como ya lo son otros perfiles.

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GOBERNANZA En diferentes partes de este estudio, ya se han encontrado propuestas de idoneidad sobre la transparencia y la apertura de la gobernanza a los grupos de interés. En este plan se recogerá por lo tanto, las reflexiones y recomendaciones de las otras partes uniendo la propia conveniencia de introducirlo en un emprendimiento social desde la perspectiva de un adecuado plan de RSE. Evidentemente, habrán singularidades, grados y formas de acercar los grupos de interés a los órganos de gobierno. Dependerá del objetivo perseguido, de los diferentes grupos de interés con sus necesidades y propuestas, del territorio y de la actividad productiva, entre otras. En cualquier caso, para el emprendedor social es especialmente recomendable, al tener un objetivo social como eje de su actividad, asegurar la transparencia y vías posibilitadoras de participación para los grupos de interés. La implicación de estos grupos en el objeto social que dirige el proyecto, representa una elevación del potencial de éxito del proyecto.

CONFLICTOS Los conflictos se repiten en cuanto hablamos de la gobernanza: autonomía, independencia, distribución del poder. Un conflicto posible sería la pérdida de la operatividad. Los proyectos se encuentran inmersos en un doble espacio donde deben conseguir la sostenibilidad financiera, a la vez que maximizan el valor social. No es posible bloquear procesos de decisión desde posiciones asamblearias o cercanas.

SOLUCIONES El equilibrio entre las responsabilidades asumidas y/o soportadas y la capacidad de decidir, es una relación explicable y asumible. Más importante que la distribución del poder, es la realidad de implicación de las partes en el objetivo social. Cualquier planteamiento debería ser resuelto desde el análisis de la mejor manera para alcanzar el resultado. Otros criterios, ajenos al proyecto o subjetivos, perderán peso y el encuentro de las posiciones será más fácil.

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La creación de órganos consultivos, comités de expertos o sistemas de delegación, son ejemplos de alternativas a la participación directa de un grupo de interés en el máximo órgano de dirección. En función de las necesidades y de los componentes, se puede diseñar ex profeso, un órgano específico o un sistema de funcionamiento personalizado. La separación entre la operativa ágil sobre un reducido grupo, a la vez que se abre el espacio de decisión de las líneas que marcarán la dirección de proyecto, salva cualquier problema operativo. Como este, pueden proponerse sistemas alternativos de gestión que no cierren vías de acceso a los grupos de interés sin perder con ello autonomía, independencia y operatividad.

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CLÁSICO Este es uno de los retos que al emprendedor suele preocupar de una forma preferente es más, su preocupación está por encima del peso que realmente tiene la financiación en el desarrollo de un emprendimiento. Pueden identificarse varias razones explicativas de este comportamiento pero una, es de especial relevancia: la carencia de recursos propios para emprender. El emprendedor social movido por la indignación, la ilusión y la convicción, se lanza sin recursos financieros a emprender y cuando tiene que resolver una situación, no suele obtener respuestas fáciles a sus preguntas. El emprendedor clásico suele iniciar, siempre que le es posible, su actividad financiándose con renta variable. La familia y los amigos son los primeros en invertir en la empresa que inicia su andadura. Busca inversores para su proyecto, y se compromete con ellos a ponerlo en marcha con su apoyo a cambio de una remuneración a su capital vinculado a los beneficios. Eso le facilita emprender sin iniciar su camino con deudas que dificulten el arranque. Se distingue como sensata esta manera de arrancar y, esta sensatez, explica que la captación de capital haya llegado a los volúmenes actuales. La pequeña y mediana empresa se construye sobre capitales familiares y de amigos, entre otras razones porque no tiene acceso a los grandes mercados de capitales. La gran empresa, que sí accede a mercados bursátiles, ha conseguido importantes cantidades en ellos para financiarse. Pero no siempre esto es posible, o no lo es en la dimensión que pudiéramos necesitar. En cualquier caso, las necesidades financieras del emprendedor no acaban en el momento de la capitalización inicial, existen otras necesidades diferentes que requieren de instrumentos financieros distintos. El sistema financiero pone al servicio de la economía una serie de productos que han sido diseñados para cubrir diferentes necesidades. Cada producto financiero trabaja para cubrir una necesidad financiera y combina para ello los tres elementos básicos que configuran cualquier producto financiero: •

rentabilidad – precio de uso del producto.

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liquidez – posibilidad de realizar un importe vinculado a un producto.

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garantía – seguridad que aporta o exige el producto.

Cuando el emprendimiento necesita disponer de dinero que tiene bloqueado en un derecho de cobro o de otras formas, se utilizarán: pólizas de crédito, líneas de descuento, letras y/o pagarés que aportan soluciones a la necesidad de liquidez para las operaciones corrientes. Los préstamos y obligaciones, que son préstamos en cantidades fijas y documentadas de forma individual, trabajan en plazos mayores y facilitan inversiones y ampliaciones de los proyectos. Los fondos de garantía (útil que permite garantizar operaciones financieras de emprendedores que no disponen de 137

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garantía propia suficiente), los avales (útil por el que una persona, física o jurídica cubren directamente el riesgo de un tercero en una operación financiera concreta) y las SGR (Sociedades de Garantía Recíproca donde un colectivo se une para aportarse garantía unos a otros de forma colectiva) aportan seguridad a las operaciones, haciendo más atractivas y seguras las solicitudes de financiación. Estos y algunos otros útiles, se combinan aportando soluciones diferenciadas a problemas diferentes. Muchos emprendedores sociales suelen venir de disciplinas distantes del mundo financiero, además de ser críticos con el mismo, algo que hace que esta parte del plan sea para ellos, en muchas ocasiones, de especial preocupación. Esta sensación, con base real del emprendedor social, se afianza cuando observamos la realidad de la respuesta del sistema financiero. Un sistema diseñado expresamente para aportar rentabilidad al dinero como producto en sí mismo, tiene serías dificultades para comprender que el valor social y medioambiental es valor económico y como tal, ofrece oportunidades de rentabilidad no virtual para los inversores. El objetivo social se convierte en muchas ocasiones, en la razón que deriva en exclusión financiera.

CONFLICTOS La legislación financiera en España protege frecuentemente los intereses de los grandes capitales frente a la numerosa cantidad de pequeños inversores, de la misma manera que provoca la concentración del negocio bancario dificultando la supervivencia de las pequeñas entidades financieras. Esta situación lleva a homogeneizar el mercado financiero creando mucha más exclusión financiera de la que existiera, cuando la oferta aportaba diferentes formas de enfocar el negocio. La preeminencia de las operaciones especulativas frente a las productivas, dirige al mercado financiero cada vez más lejos de aquel que pudiera poner en valor, el social y medioambiental. En la operativa ordinaria de la banca, hablar de emprendimiento social sitúa las operaciones en un nivel de riesgo mayor. Si a esto añadimos que el objetivo social pueda ser complejo, el emprendedor recibirá por respuesta precios muy altos del dinero, exigencias de garantías elevadas o condiciones de plazos fuera de mercado. La situación de partida de muchos emprendimientos sociales, tanto sean colectivos como individuales, es de carencia o inexistencia de patrimonio propio, dificultad para conseguir garantías y escasa experiencia en gestión financiera. Las diferentes vías de financiación no se encuentran entre sus posibilidades de partida y muchos de ellos, acaban con deudas frente a terceros, la mayoría la banca, que lastra su arranque cuando podría haberse financiado a costes muy inferiores.

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SOLUCIONES La formación y/o el asesoramiento financiero para el emprendedor social es una primera medida que aporta solución y capacidad de acción, una formación que aporte alternativas financieras donde el emprendedor pueda ser él el que diseñe el producto más adecuado para cubrir sus necesidades. Las finanzas éticas llevan años trabajando en la oferta de financiación alternativa, vías de financiación que permiten al emprendedor social escapar de la exclusión financiera y que van cubriendo poco a poco las diferentes necesidades de los emprendimientos sociales. Todas ellas trabajan sólo financiando proyectos que aportan valor social. Como alternativas existen: •

Capital riesgo social: aportaciones al capital de la empresa en un momento con un destino de salida posterior y una previsión de rendimiento mixto financiero y social. Es el caso de ISIS o CREAS por ejemplo.

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Préstamos solidarios: préstamos personales que apoyan proyectos de emprendimiento social con una remuneración fijada en el IPC como máximo. Se llevan utilizando en el Tercer Sector desde hace ya años.

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Sistemas autogestionados de liquidez puntual como las CAFs (Comunidades Autofinanciadas): grupos autogestionados para aportarse liquidez en el corto plazo desde una estructura de intermediación financiera construida sobre la confianza entre los miembros del grupo. Representan un porcentaje importante de los movimientos financieros en el tercer mundo.

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Cooperativas de servicios financieros: es el caso de COOP 57, una cooperativa de servicios siendo estos servicios financieros. La mayoría de las operaciones de esta cooperativa son préstamos a sus socios.

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Fondos de garantía social: fondo creado por una o varias personas físicas o jurídicas que tiene la función de dar garantía sobre emprendimientos sociales que no tienen posibilidad de aportarla. REAS Euskadi creó un fondo de garantía social para resolver posibles problemas de impago en los préstamos solidarios.

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Agrupaciones de avalistas: personas que se juntan para, de forma colectiva, avalar una operación que de forma individual ninguno podría cubrir. No existe un marco jurídico específico, por lo que el emprendedor busca maneras de formalizar conforme a ley estas realidades colectivas. Triodos Bank posibilitó desde una libreta de ahorro instrumentalizar esta agrupación de avalistas.

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Banca ética: aquella banca que compromete el destino de todas sus operaciones a aquellas de ámbito social, medioambiental y cultural exclusivamente. Es el caso de Fiare o Triodos Bank.

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GAP (grupos de apoyo a proyectos): agrupación de ciudadanos que deciden apoyar un emprendimiento social y lo hacen financieramente e incluso, desde colaboraciones personales de miembros del grupo.

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Crowdfunding o micro mecenazgo: plataformas de apoyo a proyectos mediante micro donaciones que posibilitan el desarrollo de actividades comprometidas con el aportante, en la mayoría de las ocasiones, en la entrega de una recompensa. Goteo es una de las primeras plataformas que se pusieron en marcha y tiene como particularidad el conocimiento libre que pone como condición a todos los proyectos que por ella se financian.

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Un mercado de capitales con valor social será un instrumento que pondrá a disposición de emprendedores y ciudadanos del mundo una herramienta que establece un canal para la inversión y la liquidez. Esta herramienta existe por el momento desde marcos jurídicos menos exigentes al de los mercados de valores pero ofreciendo una funcionalidad cercana. Es este el caso de Social Stock Exchange, donde se exponen proyectos valorados como posibles destinos de inversiones.

La participación de la ciudadanía en herramientas financieras como las descritas, son una alternativa real que además de financiar el proyecto, consiguen la implicación del ciudadano en los proyectos.

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SOCIAL A modo de ejemplo, una singular experiencia de emprendimiento con un objetivo social ha sido el de las E.I's y los C.E.E. si bien en la actualidad, empiezan a surgir numerosos proyectos que persiguen un impacto social que excede de la contratación a personas en riesgo de exclusión. Las primeras han tenido siempre problemas de capitalización, acabando la mayoría poniéndose en marcha bien con una cantidad reducida de capital propio que solía aportar la entidad promotora, bien con la esperanza de que se concediera alguna subvención y/o si era necesario, con algún préstamo. Préstamos que, en el mejor de los casos, eran préstamos solidarios que remuneraban el capital al IPC y que en ocasiones, el prestamista cedía. El objeto social ha sido condición suficiente para que este tipo de préstamos hayan fluido hacia estos proyectos. Una experiencia singular es la de IUNA, un holding de empresas de inserción que consiguió financiarse utilizando la matriz como herramienta financiera. La matriz, una S.A., consiguió vender sus acciones capitalizándose con 420.000 €, capital suficiente para poner en funcionamiento varias empresas de inserción. La emisión de acciones de la sociedad anónima, fue colocada entre la ciudadanía que decidió de esa manera vincularse a un proyecto que venía a poner soluciones a problemas sociales. Estas acciones se dotaron de un mercado secundario aportando liquidez a los inversores, mediante el endoso de los títulos, que junto al rendimiento patrimonial, que hace crecer el valor de las acciones, y la garantía del grupo empresarial conformaban un útil financiero construido sobre el valor social. Las finanzas éticas aplican en su ámbito los préstamos solidarios en otros proyectos sociales como son los de comercio justo, desarrollo rural o cultura libre. La segunda razón de la necesidad de financiación de proyectos con objetivos sociales ha sido durante mucho tiempo el adelanto de subvenciones públicas. La falta de reconocimiento del valor social por el mercado, una escasa capacidad de gestionar económicamente el mismo y la concesión de dinero público con relativa facilidad, ha posicionado a las subvenciones públicas como un aporte de fondos importante. El problema de estos fondos es el desplazamiento entre el momento de concesión y el del cobro, además de la inestabilidad a la que se encuentran sujetas en función del contexto político. Los emprendimientos sociales han hecho líquido estos importes acudiendo a la banca, cuya concesión era normalmente garantía suficiente para que la entidad adelantara el dinero público. Eso hizo que las alternativas para esta necesidad financiera no se desarrollaran de la misma manera que para la capitalización o financiación de inversiones.

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CONFLICTOS Históricamente el sector bancario no ha hecho una gestión adecuada para la financiación del emprendimiento social, si bien empiezan a surgir iniciativas en este ámbito. Sus criterios de análisis no han sabido poner en valor el diferencial que este emprendimiento aporta cuando la realidad de las experiencias alternativas muestra una extraordinaria implicación de los emprendedores en sus proyectos. Los datos sobre impagos muestran porcentajes más reducidos, hasta ser prácticamente inexistentes, en las operaciones alternativas a las bancarias. Sin embargo, la banca además de no tener en cuenta estas realidades en sus análisis, ha considerado de mayor riesgo este tipo de actividades precisamente por su objeto social. Las subvenciones públicas, tras años de suficiencia, se han reducido de forma drástica traduciendo el anterior problema de liquidez en un problema de financiación e incluso, de modelo de negocio. La desaparición de las cajas de ahorros ha significado la desaparición de sus obras sociales o la reducción de las mismas a la gestión de sus propios proyectos y patrimonios. Todas estas reducciones hacen, que no sólo los emprendimientos sociales deban diseñarse financieramente de otra manera, sino que también lo tengan que hacer sus modelos de negocio. La escasez de crédito no sólo ha afectado al emprendedor social sino a todo emprendedor e incluso al ciudadano. La exclusión financiera ha crecido de los espacios marginales a otros que nunca se hubieran considerado en riesgo. Esta situación establece la competencia por el crédito donde el emprendimiento social tiene menos posibilidades en el sistema bancario frente a otro tipo de emprendimientos, por el modelo de análisis de la banca y el desajuste en el modelo de sostenibilidad practicado hasta la fecha por el emprendedor social.

SOLUCIONES Los valores que el emprendimiento social crea son valores que el sistema, en crisis, también necesita. El número de personas que reconoce la ausencia de cobertura de sus necesidades, y la carencia de valores en el sistema, predispone a la sociedad en la aceptación de otros modelos económicofinancieros.

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Instrumentos como el crowdfunding dejan clara evidencia de la capacidad de reacción del ciudadano ante propuestas de interés social. Estos métodos, que se inician como micro donaciones, avanzan hacia el adelanto sobre productos, especialmente culturales, y en los últimos tiempos, apunta hacia la inversión en proyectos. El establecimiento de relaciones financieras directas entre los ciudadanos y los emprendimientos sociales que se experimentan durante años a pequeña escala son hoy, la vía de financiación alternativa que tiene mayor potencial. En estas relaciones, son los bancos los que desaparecen de estas operaciones, quedando su beneficio disponible para reducir los costes del emprendedor y mejorar la retribución del ahorrador/inversor. La consolidación de estructuras de financiación al emprendimiento social, como las cooperativas de servicios financieros, el capital riesgo social, el establecimiento de la banca ética o la inversión socialmente responsable, representan la consolidación de estas propuestas. Propuestas que cada vez son menos alternativas por estar empezando a ser de uso más general por la ciudadanía. Los emprendedores sociales tienen la opción de reinventarse para resolver el cambio de su modelo de gestión. El emprendedor social que hoy inicia un proyecto, ya lo hace conociendo la necesidad de establecer un modelo de negocio que ha de entroncar en el sistema vigente, no sin dejar de hacer propuesta desde la coherencia de aplicación de herramientas y modelos financieros que faciliten la consecución del objetivo social.

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MEDIOAMBIENTAL Los emprendimientos medioambientales iniciales mantenían unas actividades y unas necesidades financieras muy similares a las descritas para el proyecto estrictamente social. Sin embargo, conforme estos proyectos avanzan desde la formación, sensibilización y pequeñas experiencias ecológicas en el sector primario y en el terciario, hacia proyectos mayores en el ámbito agrícola y ganadero y proyectos industriales, se diferencian sus necesidades financieras. Actividades como la bioconstrucción, las energías renovables, productores y distribuidores de alimentación ecológica o inversiones en maderas nobles, entre otras, requieren de importantes inversiones. Las necesidades financieras mayores en sus inversiones hacen que estas fuercen desarrollos diferenciados de las herramientas financieras, ampliando la oferta de sistemas de financiación social. En algunos casos, la ampliación de la masa forestal ha convertido a los árboles que se plantan, en una inversión financiera como vía para captar el capital que necesitaban. Donde sí coinciden en su evolución el proyecto con un objetivo estrictamente social y el proyecto con objetivo medioambiental, es en la caída de las ayudas públicas y otros apoyos a fondo perdido. El modelo de negocio tiene también que ser reinventado, aunque encuentra una sociedad más madura en su conciencia medioambiental que social. Aún así, la necesidad de reinvención la van a tener los proyectos cuya actividad tenía modelos de negocio más parecidos a los del emprendedor estrictamente social.

CONFLICTOS La existencia de subvenciones públicas para invertir en instalaciones de energías renovables y su razón de fondo, la obligación de cumplir con acuerdos internacionales, ha tenido como consecuencia la inversión de capital financiero que no reconoce el valor medioambiental como valor económico en estas instalaciones. Este capital, se ve atraído por la rentabilidad de sus inversiones. La caída de las subvenciones, y por lo tanto de la rentabilidad para el capital, reduce también las inversiones en estas instalaciones. Sectores como el energético, donde existe una concentración del poder muy elevada, dificultan enormemente la financiación de emprendimientos medioambientales, al reducir su capacidad de negocio y la rentabilidad de los mismos. Aquellos proyectos medioambientales que trabajan en la aportación de valores que el capital no busca, se ven doblemente afectados por la reducción de 144

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recursos públicos. Por un lado, como a todos, les llegan menos fondos pues se parte de dotaciones menores y por otra, compiten con el sector medioambiental donde prima el interés de los grandes inversores.

SOLUCIONES Las soluciones descritas para los emprendimientos estrictamente sociales son directamente aplicables en el caso de objetivos medioambientales. Esto es así cuanto más se aleje el proyecto de los ámbitos donde el capital financiero está introduciéndose en el ámbito de la producción medioambiental. En aquellos proyectos que exigen mayor inversión financiera, encontraremos aquellos en los que el objetivo de capital y objetivo medioambiental encuentran un espacio de beneficio mutuo. Es el caso de algunas inversiones realizadas en el ámbito de las energías renovables. La participación de la ciudadanía en la capitalización de proyectos que compiten con las grandes empresas, ha sido una vía de éxito en diferentes casos. El caso de Som Energia muestra, como los ciudadanos se vuelcan hacia un proyecto que les habla de electricidad generada por fuentes de energía renovable. Este proyecto, construido como cooperativa, se ha capitalizado en un tiempo récord posibilitando iniciar su actividad por la captación a la vez de capital y de clientes. Asimismo, existe una vinculación entre pequeños proyectos de producción de alimentación ecológica y grupos de consumidores. Estos grupos llegan a implicarse en la financiación utilizando diferentes herramientas de las planteadas por las finanzas sociales. La banca ética está siendo una gran aportante de fondos en los proyectos medioambientales. Esta banca es, de todas las herramientas financieras alternativas y solidarias, la que mayor capacidad tiene para financiar cantidades importantes. El capital riesgo social también encuentra en el ámbito medioambiental una de las vías preferentes, al permitirle trabajar en operaciones de unas dimensiones adecuadas para que la inversión sea rentable para este tipo de útil financiero.

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COLABORATIVO Cuando se trata de trabajar con el sistema bancario, el espacio de colaboración está directamente relacionado con las garantías. Cuando el capital es ajustado, el emprendimiento se está iniciando y la disponibilidad de patrimonio con el que el emprendedor pueda avalar su actividad es escasa o nula, el emprendedor entrará en los espacios de exclusión financiera. Si el emprendedor busca soluciones alternativas fuera del ámbito bancario, el papel de la colaboración no sólo tendrá sentido dentro del espacio de las garantías, sino que se podrán encontrar otras formas en función de la necesidad financiera a cubrir. Los siguientes instrumentos que se presentan, son de utilidad al emprendedor desde el ámbito de la colaboración: - Existen redes temáticas que aglutinan a emprendedores sociales que han utilizado y utilizan sistemas alternativos de financiación. Ellos son fuente de conocimiento y experiencia, lo que facilitará la utilización de las herramientas alternativas por parte del emprendedor social. -.Estas redes tienen normalmente conectados ahorradores críticos que buscan un destino ético para sus ahorros. De esta manera, la red se convierte en un facilitador de potenciales financiadores. - Los fondos de garantía social. No existen muchos, el mayor lo constituyó Traperos de Emaús internacional, y por el momento no son importantes sus capacidades de garantía. Se construyen desde la implicación ciudadana y avalan proyectos con valor social. - La creación de una SGR (Sociedad de Garantía Recíproca), o una sección dentro de una existente, aportaría la posibilidad de apoyarse en la garantía unos a otros. Esta es una filosofía propia a la SGR pero que ha ido perdiendo ese carácter de apoyo multidireccional entre las partes. - Acuerdos para diseñar productos que sirvan de garantía a operaciones corrientes. La banca ética, en algún caso, ha utilizado productos de ahorro para canalizar aval. - Las cooperativas de servicios financieros no son, sino una estructura de colaboración financiera entre sus socios.

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- Sistemas de autogestión financiera, donde se reúnen grupos de personas para establecer sistemas de intermediación financiera entre sí mismos. Este tipo de gruposson significativos en el ámbito de la financiación personal y podría serlo perfectamente en el de los proyectos. - El crowdfunding es una herramienta que facilita microdonaciones para apoyar proyectos claramente generadores de valor social. Son plataformas que permiten la implicación de un importante número de personas con proyectos que consideran de interés.

CONFLICTOS Muchas de las herramientas que han de facilitar el acceso a la financiación del emprendedor, están sujetas a leyes restrictivas que además fueron diseñadas para el servicio de otro objetivo distinto al social. Desarrollar herramientas financieras sobre marcos jurídicos no diseñados para tal objetivo, crea situaciones de conflicto e incluso, situaciones de alegalidad. Como siempre la sociedad va por delante de las leyes y en el proceso, el emprendedor se encontrará con problemas. La dimensión de estas alternativas en relación al conjunto del mercado financiero es muy pequeña, esto permite poder ir construyendo pequeñas herramientas de potentes posibilidades sin que el sistema financiero reaccione en contra. Podría llegar a pensarse que puede llegar a ser incluso del interés de la banca que estas alternativas existan y resuelvan necesidades que ellos no iban a resolver. El conflicto surgirá en el momento en el que la dimensión sea tal, que pueda ser considerada como una cesión de mercado. Ante la restricción de liquidez impuesta, las herramientas alternativas reducen su capacidad para cubrir necesidades financieras pues trabajan con la disponibilidad de moneda existente en el mercado y si esta baja, no tienen capacidad de acción.

SOLUCIONES Como ya se ha planteado en otros apartados la creatividad y el ingenio, apoyados en un conocimiento del medio y de la herramienta, aportarán soluciones allí donde las leyes y la interpretación que de ellas se hace, impiden poner en marcha alternativas. Marcos jurídicos que imponen capitales imposibles o condicionantes disuasorios, pueden abandonarse preservando la idea/fundamento de la herramienta implementándola en un marco jurídico accesible. Muchos de los sistemas de colaboración y autogestión 147

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financiera se construyen desde la confianza. Esta forma de construir, además de tener un menor coste, representa una revolución sobre el sistema financiero actual. Una moneda es hoy un apunte electrónico en la mayoría de los casos, ni si quiera el Estado es el que responde de la mayor parte de la moneda creada. Sólo la confianza en la moneda le permite seguir siendo útil por ser aceptada. Conforme los ciudadanos construyan más desde la confianza, las finanzas sociales irán cogiendo peso y acabarán siendo aportantes de liquidez. Es el caso del TGL (Teaching, Giving, Learning), una moneda de implantación en Liverpool que incrementa la masa monetaria del territorio. Acuerdos con instituciones financieras, establecidas para abrir líneas de negocio especializadas en la atención de las necesidades del emprendimiento social, pueden ser espacios de beneficio mutuo que posibilitan resolver la necesidad financiera desde la cooperación. Es el caso de Triodos Bank, cuando facilita un aval colectivo mediante una libreta de ahorro vinculada.

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CLÁSICO Cualquier emprendimiento que quiera alcanzar sus objetivos, necesita alcanzar una viabilidad económica. Esta afirmación es incuestionable, se trata de una condición necesaria puesto que no se puede crear un proyecto que cree valor social, si no tiene una herramienta económico financiera bien construida que le aporte la viabilidad. Tradicionalmente, la evaluación o medición que se hace sobre la viabilidad de un proyecto se realiza desde una perspectiva exclusivamente financiera. El sesgo del análisis es tal, que se llega a identificar y calificar como no viable cualquier proyecto que persiga un objetivo social si parte de sus retornos los recibe mediante subvenciones, cuando pueden ser compra pública que por mecánica interna de la administración se transforman en pago mediante subvenciones. Cosa muy distinta es que la generación de ingresos del proyecto esté basada mayoritariamente en subvenciones en el medio y largo plazo, en cuyo caso el proyecto habrá de calificarse no viable como empresa social. Es importante por lo tanto aclarar, que la viabilidad económica de un proyecto viene dada por la capacidad que este tiene para generar los retornos sobre las apropiaciones lícitas del valor añadido que ha aportado al sistema. Así pues, viable será cualquier proyecto que sea capaz de, tras aportar un valor añadido en un proceso, recuperarlo de manera recurrente para poder seguir creando. Más confusión se crea cuando se habla de sostenibilidad. Término que cuando se utiliza desde una estricta perspectiva financiera, se llega a confundir con viabilidad y además, exclusivamente con viabilidad financiera. La sostenibilidad de un proyecto tiene mucho más que ver con un emprendedor social que no con una empresa ordinaria. La sostenibilidad implica sostenibilidad financiera, social y medioambiental, de no ser así no hay sostenibilidad. Ciertas aportaciones de valor, que cubren necesidades incuestionables, no están siendo trasladas al mercado como debería ser. Se establecen sistemas paralelos que aportan la viabilidad fuera del proceso lógico e incluso en ocasiones, del legalmente reconocido. Esto ocurre porque esos bienes o servicios producidos están cubriendo una demanda real. Pueden encontrarse bienes y servicios que se extienden en el mercado negro, es el caso por ejemplo de la mayor parte de los servicios de cuidados que, bien se están cubriendo por familiares o voluntarios sin reconocerles el valor de su aportación o bien, se pagan fuera del mercado legal, en el mercado negro para reducir el coste.

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De la misma manera, encontramos bienes y servicios cuyo destinatario es colectivo y normalmente, identificado en su representación por la Administración Pública. El emprendedor que está produciendo este tipo de servicios o productos, se encuentra con la condición impuesta por la administración de pagarle mediante subvenciones en lugar de hacerlo a través de un contrato público, que sería lo lógico. Confundir una subvención, que es la sustitución de un contrato, por otro procedimiento de pago, con una ayuda a fondo perdido como reciben emprendedores financieros, tecnológicos y también sociales, no es correcto. La dependencia, que en un momento dado puede tener un emprendedor social con la administración, tiene más que ver con las competencias que esta tiene en materia social y medioambiental, como las tiene en infraestructuras y transporte, que con la ayuda a entidades no viables. Lo expuesto no significa, en ningún caso, que el emprendedor social no pueda apoyarse en la fase inicial en subvenciones a fondo perdido que mejoran la capacidad de arranque, consolidación y réplica. Este tipo de ayudas deben utilizarse, como así lo hace cualquier empresa, Administración Pública u ONG. El emprendedor social pone en marcha proyectos que aportan valor financiero, valor social y valor medioambiental y es, la suma de los tres, lo que ha de traducir a valor económico con el que hacer viable su proyecto.

CONFLICTOS La falta de conocimiento y reconocimiento del valor generado por el emprendedor social dificulta en muchas ocasiones la existencia de un circuito natural de retorno. La construcción de vías de retorno no naturales, como sería la contratación pública frente al uso de subvenciones para aportar retorno a servicios, crea dos problemas básicos: •

Falta de entendimiento por parte de otros actores sociales.

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Dificultad para la planificación, debido a que las vías de retorno no funcionan exclusivamente desde la existencia de una necesidad real y una oferta que la cubre, sino que entran otros elementos que distorsionan.

En ocasiones, el emprendedor inicia su actividad con la perspectiva de apoyarse en ayudas públicas o privadas más que en organizaciones como la administración o fundaciones que aportan por el objeto social, por el marco jurídico o por el sector empresarial. Cuando esta expectativa, recibir ayuda, se convierte en condición para el emprendimiento, el inicio puede frustrarse bien porque no se concedida la ayuda, o bien porque no la abone la administración en tiempo y forma. La falta de conocimiento en gestión económica, es una de las razones más comunes que producen serios problemas al emprendimiento social en su desarrollo. La herramienta “empresa”, en su más

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amplio significado, requiere de profesionalidad en su gestión y el conocimiento de la herramienta, es condición necesaria para garantizar el buen funcionamiento del proyecto. La baja cultura empresarial de la empresa y de la Administración Pública, es un elemento que suma dificultad a la hora de asumir cualquier planteamiento innovador en materia de gestión económica y más, cuando esta innovación tiene una base social.

SOLUCIONES La formación del emprendedor social en la creación y gestión social y financiera, ayudará a construir proyectos sostenibles en los tres ámbitos. Existen redes de emprendedores sociales, viveros y lanzaderas de este tipo de emprendimiento, donde se ofrece formación al emprendedor en sus primeros momentos. La colaboración entre emprendedores es siempre una ayuda para compartir conocimiento de gestión económica que todos necesitan. El emprendedor social debería hacer su estudio de viabilidad económica sin tener en cuenta las ayudas a las que tenga derecho, y pueda llegar a tener. El proyecto base que aporte la viabilidad, lo hará construido sobre los retornos del valor aportado. De esta manera, en ningún caso el emprendimiento se frustrará o perderá su viabilidad por el hecho de que las ayudas no sean concedidas o que, aún siendo concedidas, no sean abonadas. Las ayudas permitirán, si al final se dispone de ellas, darle mayor amplitud al proyecto, acelerar procesos para incrementar el resultado social, adelantar el momento en el que se alcance el umbral de rentabilidad o mejorar la capacidad financiera entre otras cosas. Todo esto serán mejoras y añadidos sobre una base que consiga un proyecto viable sin este tipo de ayudas. Transparencia y comunicación de los valores que genera el proyecto mejorarán el conocimiento de los problemas que el proyecto está resolviendo, y lo que afecta positivamente a todos los grupos de interés intervinientes. Desde el conocimiento se pasará al reconocimiento y a la valoración. El mercado informado tiene más complicado no reconocer a bienes y servicios que desde los emprendimientos sociales se aportan. El ejercicio corresponsable de administraciones, empresas y entidades sociales aportará conocimiento que elevará la cultura empresarial de todos los actores que participan de las acciones concretas.

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SOCIAL El objeto social que provoca la puesta en marcha de un emprendimiento social aporta valor añadido que es parte natural del valor económico. Para maximizar el objetivo social es necesario utilizar recursos que la empresa ordinaria no requiere. Esta situación, en el día a día, se traduce en un incremento de los costes del proyecto, cuanto más valor social se quiera conseguir, mayores insumos habrá que introducir en el proceso. Si la gestión que se realice para la creación de ese valor social es eficiente, los insumos invertidos tienen que traducirse en un valor superior a los mismos. Desde una análisis coste/beneficio, el emprendedor deberá conseguir que esta relación siempre aporte un resultado positivo. Si los beneficios son superiores a los costes, la viabilidad del emprendimiento social no sólo no plantea problemas, sino que al gestionar más valores su resultado posible es mayor que si se retiran los valores sociales y medioambientales de la gestión económica. Para que ese valor se pueda gestionar, debe medirse con el uso de metodologías diseñadas al efecto como es el caso del SROI (Social Return on Investment), Retorno Social de la Inversión. La medición del valor social y medioambiental ofrece la herramienta que posibilita conocer y por lo tanto, gestionar económicamente el valor social. El ciclo de vida económico se construye de esta manera como la suma del ciclo de vida financiero, más el ciclo de vida social y el ciclo de vida medioambiental. Esta aportación que realiza la innovación social, además de representar una clave para la viabilidad de los emprendimientos sociales, es un aporte a la cultura empresarial que ha de aportar vías de solución a la crisis del sistema económico vigente. La creación de un modelo económico integral amplia las capacidades de los negocios y el valor social junto al financiero, posibilita la creación de un ecosistema económico inclusivo.

CONFLICTOS El incremento de costes que el emprendimiento social asume, tiene un mayor diferencial con los del emprendimiento exclusivamente financiero que lo que puede representar los insumos necesarios para la creación de ese valor social. Esto sucede porque el emprendedor social no exporta costes sociales y medioambientales ni en el tiempo ni en el espacio, los reduce al máximo y, aquellos que no puede reducir, los compensa gestionando el resultado. En función de la exportación de costes que se le

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permita a la gestión económica ordinaria, el emprendedor encontrará un mayor diferencial que lograr para acudir al mercado con sus bienes y servicios. La medición del valor social es una innovación socio económica poco conocida y que se encuentra en un momento 1.0 (primera versión de cómo hay que medir). La expansión de este conocimiento, y la mejora de la metodología, irá facilitando cada vez más la medición y por lo tanto su uso. El SROI es un ejemplo de lo comentado, siendo uno de los métodos más extendidos internacionalmente que, siendo útil y potente a día de hoy, ha de evolucionar aportando soluciones a temas como los intangibles o mejorar el rigor de aplicación de los ajustes del impacto. Su uso incrementará el contraste y la cantidad de personas que irán proponiendo soluciones para avanzar en la metodología.

SOLUCIONES La metodología de la medición del valor social tiene mucha información abierta en la red que permite a los emprendedores conocer la realidad de la misma y las bases sobre la que se construye. Existen además, posibilidades para formarse en la mismas tanto de forma presencial como on-line. La difusión de este conocimiento va en paralelo por dos vías: de forma directa a técnicos de los proyectos que la utilizarán, y a empresas consultoras que ofrecen a cualquiera la realización de esta medición. La Administración Pública se ha posicionado en apoyo a la difusión y uso de esta metodología. Desde el Parlamento Europeo se trabaja en la necesidad de una medición del valor social y ambiental para poder acceder a los espacios económicos de la compra pública. Una subcomisión parlamentaria ha creado una metodología de medición con vocación de estandarizar estos procesos. Esta metodología se ha construido desde la base del SROI (Retorno Social de la Inversión). La modificación de la Directiva Europea que regula la elaboración de informes no financieros de las empresas, plantea la obligación a las empresas de más de 500 trabajadores de presentar una memoria de RSE y esta vendrá asimismo con una exigencia de valoración del los resultados sociales y medioambientales. En Gran Bretaña ya se ha legislado sobre la inclusión del valor social como criterio económico, una nueva ley que abre más oportunidades para las empresas sociales que prestan servicios públicos. La Ley de Servicios Públicos (Valor Social) exige a las autoridades locales y otros miembros de la Comisión de servicios públicos a considerar cómo sus servicios pueden beneficiar a las personas que viven en la comunidad local. El trabajo de investigación para la mejora de estas metodologías, implica en estos momentos a muchas personas y entidades volcadas hacia una evolución metodológica que vaya mejorando la herramienta. Cualquier gestor económico puede medir su valor social y gestionarlo como valor económico. Para esa gestión se está innovando en herramientas que facilitan la conversión del valor social en económico, y 155


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permiten su introducción en los resultados junto a los financieros. Los ámbitos financiero y comercial son aquellos sobre los que más se están desarrollando estas metodologías, metodologías aplicables tanto a la empresa como a la Administración Pública o a las entidades sociales.

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MEDIOAMBIENTAL Como en otras partes de este estudio, la diferenciación entre el ámbito social y medioambiental no es significativa, y ambos objetivos participan de problemáticas, realidades, conflictos y soluciones semejantes. En relación a la viabilidad económica, la mayor diferencia entre un emprendimiento estrictamente social y el medioambiental está en el punto de partida puesto que el objetivo medioambiental es más conocido y reconocido por la sociedad. No se cuestiona la necesidad de destinar recursos al cuidado del medioambiente, ni se cuestiona el valor indefinido que este representa para la sociedad. También el punto de partida sobre la exportación de costes es diferente sin embargo, esas ventajas están ubicadas en el mismo proceso en el que se sitúa el valor estrictamente social. Desde esa coincidencia de proceso, lo descrito bajo el parámetro estrictamente social tiene aplicación íntegra en el parámetro medioambiental. El objeto medioambiental que provoca la puesta en marcha de un emprendimiento medioambiental, aporta valor añadido que es una parte natural del valor económico. De igual manera que ocurre en el ámbito estrictamente social, para maximizar el objetivo medioambiental, es necesario utilizar recursos que la empresa clásica no requiere. Esta situación en el día a día se traduce en un incremento de los costes del proyecto. Cuanto más valor medioambiental se quiera conseguir, se tendrán que introducir mayores insumos en el proceso. Si la gestión realizada para la creación de ese valor social es eficiente, los insumos invertidos tienen que traducirse en un valor superior a los mismos. Desde una análisis coste/beneficio, el emprendedor deberá conseguir que esta relación siempre aporte un resultado positivo. Si los beneficios son superiores a los costes, la viabilidad del emprendimiento medioambiental no sólo no plantea problemas, sino que al gestionar más valores su resultado posible es mayor que si se retiran los valores sociales y medioambientales de la gestión económica. Para que ese valor se pueda gestionar debe medirse y la medición del valor social y medioambiental ofrece la herramienta que posibilita conocer y, por lo tanto, gestionar económicamente el valor medioambiental. En el ámbito medioambiental se parte de un mayor reconocimiento social tanto del problema como de las soluciones. Entre aquellos mayores avances, en relación al objetivo estrictamente social, está el desarrollo del indicador de CO₂. La captura de CO₂ y su cálculo está muy desarrollada. Podemos encontrar con facilidad calculadoras de emisiones de CO₂ pero el avance en este caso es aún mayor, al haberse creado un mercado específico con un útil, los bonos de CO ₂, qu e posibilita la conversión en moneda de cualquier captura del mismo. Podemos encontrar en el mercado bonos oficiales y otros auditados pero no susceptibles de contabilizarse en el Protocolo de Kioto. Este protocolo explica en gran manera, el desarrollo diferencial de este indicador tanto de la medición como del mercado financiero.El ciclo de vida económico se construye de esta manera como la suma del ciclo de vida 157


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financiero más el ciclo de vida social y el ciclo de vida medioambiental. Esta aportación que realiza la innovación social, además de representar una clave para viabilidad de los emprendimientos sociales, es un aporte a la cultura empresarial que ha de aportar vías de solución a la crisis del sistema económico vigente. La creación de un modelo económico integral amplía las capacidades de los negocios. El valor social junto al valor financiero posibilita la creación de un ecosistema económico inclusivo.

CONFLICTOS El incremento de costes que el emprendimiento medioambiental asume, tiene un mayor diferencial con los del emprendimiento exclusivamente financiero de lo que le corresponde. Esto sucede porque el emprendedor social no exporta costes sociales y medioambientales ni en el tiempo ni en el espacio, los reduce al máximo y aquellos que no puede reducir, los compensa y gestiona el resultado. En función de la exportación de costes que se le permita a la gestión económica ordinaria, el emprendedor encontrará mayor diferencial que lograr saltar para acudir al mercado con sus bienes y servicios. La medición del valor social es una innovación socio económica poco conocida y que se encuentra en un momento 1.0 (primera versión de cómo hay que medir). No siendo ese el caso del indicador del CO₂ , que como ya se ha comentado ha tenido un desarrollo muy superior. La expansión de este conocimiento y la mejora de la metodología irá facilitando cada vez más la medición y por lo tanto su uso.

SOLUCIONES Al igual que ocurre en el caso estrictamente social y salvada la realidad del CO₂, muy distinta a cualquier otro indicador social o medioambiental, encontramos para el ámbito medioambiental como idóneas las mismas soluciones que en el estrictamente social. La búsqueda de la internalización del valor medioambiental en la gestión económico-financiera. La metodología de la medición del valor social tiene mucha información abierta en la red que permite a los emprendedores conocer la realidad de la misma y las bases sobre la que se construye. Existen además posibilidades para formarse en la mismas tanto de forma presencial como on-line. La difusión de este conocimiento va en paralelo por dos vías: de forma directa a técnicos de los proyectos que la utilizarán, y a empresas consultoras que ofrecen a cualquiera la realización de esta medición.La Administración Pública se ha posicionado en apoyo a la difusión y uso de esta metodología. Desde el Parlamento Europeo se trabaja en la necesidad de una medición del valor social y ambiental para poder 158


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acceder a los espacios económicos de la compra pública. Una subcomisión parlamentaria ha creado una metodología de medición con vocación de estandarizar estos procesos. Esta metodología se ha construido desde la base del SROI (Retorno Social de la Inversión). La modificación de la Directiva Europea que regula la elaboración de informes no financieros de las empresas plantea la obligación a las empresas de más de 500 trabajadores de presentar una memoria de RSE y esta vendrá con una exigencia de valoración del los resultados sociales y medioambientales. En Gran Bretaña ya se ha legislado sobre la inclusión del valor social como criterio económico. El trabajo de investigación para la mejora de estas metodologías implica en estos momentos a muchas personas y entidades volcadas hacia una evolución metodológica que vaya mejorando la herramienta. Cualquier gestor económico puede medir su valor social y gestionarlo como valor económico. Para esa gestión se está innovando en herramientas que facilitan la conversión del valor social en económico y permiten su introducción en los resultados junto a los financieros. Los ámbitos financiero y comercial son aquellos sobre los que más se están desarrollando estas metodologías, metodologías aplicables tanto a la empresa como a la Administración Pública o a las entidades sociales.

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Viabilidad del Emprendimiento Social

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