Vacas sagradas hacen mejores hamburguesas -Libro Completo.pdf

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Las Mejores Síntesis Ejecutivas en Español de Libros de Management

Sacred Cows Make The Best Burgers De l a s V a c a s Sa Sa g r a d a s s e Ha Ha c e n l a s M e j o r es e s Ha H a m b u r g u e sa sa s Est Est rat egias Rom pe Paradigmas para Desarrollar Personas y Organizaciones Dispuest Dispuest as al al Cam Cam bio

Canal de Conocimient o

Robert Rob er t Kriegel Kr iegel

Dirección Dirección Est Est rat égica, Espí Espírit rit u Empresarial, Desarrollo Organizacional

Edit Edit orial Warner Books © 199 7, 336 páginas • ISBN Obra Inglés Inglés 044 667 260 2 USD$ USD$ 10 .49 Am azon

Idea Cent Cent ral

Analice Analice y Aplique

. l a n o s r e P o s U a r a p n ó i c i d E ® o t n e i m i c o n o C e d a l u s p á C

Sabe Ust ed... • ¿Cómo crear una actitu d de disposición al cambio? • ¿Cuáles son las claves para motivar a la gente al cambio?

(En 20 segundos)

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as “vacas sagr sagr adas” son: son: las las polít polít icas, icas, práct icas, icas, pro cedim ient os y documentos obsoletos que merman la productividad de las compañías y organizaciones. Estas no permiten que las compañías cambien para responder a las las nuevas condiciones condiciones de m ercado o que aprovech en las vent ajas de las nuevas oport unidades. unidades. Para Para evit ar que la rent abili abilidad dad de u na org aniza anización ción se vea afect ada por las las “vacas sagradas”, es necesario crear una organización que esté “Lista para el Cambio” Cambio” — que sea abiert abiert a a las las nuevas ideas ideas,, mo t ivada y com pro met ida para hacer su tr abajo y disf disf rut ar de los beneficios del result result ado.

Apreciación del Libro

Información

Sobr e los Aut Aut or es

Relevancia del Tema

Innovación

Robert Kriegel & David David Brandt son autoridades líderes en el campo del cambio y desempeño de la gent e.

Novedad

Intención Praxis de la Infor mación Inform ación

El Dr. Kriegel es uno de los más demandados oradores en éstos temas, su énf asis asis en la innovación, innovación, “pensar fu era de la caja” (out (out of t he box), reto y com pet encia en los mer cados dinámicos, dinámicos, lo han convert ido en una referencia obligada. Es autor del Bestseller: Si no est a ro t o,... o,... ¡ Róm palo ! Su página web esta en kriegel.com.

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Sacred Cows Make t he Best Bur gers las Vacas Va cas SSagradas agradas se ger s •• De las Vacas Hacen las Mejores Hamburguesas

Mapa de Ideas Principales, (En 4 0 segund os) La Meta Final: Crear una Organización Dispuesta al Cambio ___ ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ __ Para t ener gent e involucrada y mo t ivada a 3 cambiar la organización, tiene que desarrollar una act itu d de d ispo sición al cam bio en ellos. Existen cinco pasos para crear esta act itud : 1. “Ar rear ” a t od as las vacas sagr adas. 2. Desarr ollar un ambient e de disposición al cambio. 3. Conver t ir la resisten cia en dispo sición. 4. Mot ivar a la gent e a cambiar. 5. Desarr ollar las siet e caract erísticas de la disposición al camb io. Paso 1: “Arrear” a todas las Vacas Sagradas ____ ____ ___ Una vaca sagrada es la f orm a acost um brada de 4 llevar los nego cios. Las vacas sagr adas sof ocan el pensamient o creat ivo y obligan a la gent e a actuar de formas improductivas — simplemente las cosas siem pr e se han hecho de est a maner a. Las vacas sagradas t ambién ahogan la creat ividad y desaniman a la gente de desarrollar soluciones innovadoras para cualquier nuevo p roblem a que se present e.

Es por ello, que para que un negocio sea lo más ef icient e y ren t able posible, est e debe ser adapt able y f lexible. El prim er paso y el más im por t ant e para crear una organización así consiste en identificar a todas las vacas sagradas que la com pañía ador a — y quit arles la past ura permanentem ente. . l a n o s r e P o s U a r a p n ó i c i d E ® o t n e i m i c o n o C e d a l u s p á C

Paso 4: Motive a la Gente a Cambiar ____ ____ ____ ____ ___ Mot ivar a la gent e a cambiar su organización para mejo rar, requiere la creación de u na razón 9 poder osa — una f ot ogr af ía vívida de lo que puede alcanzarse si todos jalan juntos.

Las cuat ro claves para m ot ivar a la gent e para estar listo s al cam bio son : 1. Sent ido de ur gen cia. 2. Inspiración. 3. Propiedad. 4. Recom pensas y recono cimiento s apropiados. Paso 5: Desarrolle las 7 Características Personales de la Disposición al Cambio ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ _ Las 7 caract erísticas de la gent e que est á list a 11 para el camb io son: 1. Ast ucia. 2. Optimismo. 3. Aventurero. 4. Iniciativ a. 5. Adapt abilidad. 6. Con f ianza. 7. Tolerancia a la amb igüedad. Cultivar estas características personales le permitirá estar m ot ivado en los años siguient es — sin impo rt ar las condiciones y circunstancias externas. ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ _

Paso 2: Desarrolle un Ambiente de Disposición al Cambio ___ ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _ El t iempo ideal para crear un am biente en el cual la gent e est é abiert a a las nuevas ideas es 7 ant es de que se re quier an los cam bios. Si hace esto p rimer o, to dos los demás pasos serán mucho m ás fáciles. Los mejores equipos, los más eficientes tienen líder es que les enseñan a los miem bro s que sus esf uerzos son import antes en muchas for mas diferentes. Paso 3: Convierta la Resistencia en Disposición ___ ___ Existen cuatro fuerzas comunes que deben 8 eliminarse para est ar list o a hacer cam bios y avanzar: 1. Miedo. 2. Sent imiento s de f alt a de pod er. 3. Inercia. 4. Ausencia de int erés o relevanc ia. ____ _____ ____ ____ _____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ____

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La Meta Final: Crear una Organización Dispuesta al Cambio Idea Principal Para t ener gen t e involucrada y mo t ivada a camb iar la organización, t iene que desarro llar una act itu d de d ispo sición al cam bio en ellos. Exist en cinco p asos para crear est a act itu d: 1. “Ar rear ” a t od as las vacas sagradas. 2. Desarr ollar un amb ient e de disposición al camb io. 3. Conv ert ir la resisten cia en dispo sición. 4. Mot ivar a la gent e a cambiar. 5. Desarr ollar las siet e caract erísticas de la dispo sición al cam bio.

Ideas de Apoyo

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a disposición al camb io es una act it ud... abiert a a las nuev as ideas ent usiast a más que ansiosa sobre el ef ect o del cambio donde las tr ansiciones son un r et o, no un a amenaza com pro m et ida con el camb io como part e esencial y norm al de hacer las cosas correctas de forma efectiva. • • • •

La disposición al cambio n o es un est ado p asivo , sino act ivo. Las accione s que sean t omadas para el mejoramiento f ut uro de est e incluyen: la ant icipación y el inicio del camb io un ret o al estado act ual crear m ás que reaccionar al cambio liderear la industria o al consumidor, no seguirlos. • • • •

Las buen as org anizaciones r eaccionan al cambio positiva y con f iadament e. Las grandes or ganizaciones crean el camb io y lo usan en su prov echo.


Finalment e, la gent e es la encar gada de la puert a del cambio, tienen el poder de abrir o cerrar la puerta com plet amente. Con f recuencia, el cambio p uede ser realizado solament e si la gente involucrada t iene t iempo de absorber y ajust ar los nuevos requerimientos. Inténtelo y muévase rápidament e y ellos resist irán — aún h ast a el punt o d e la guerr illa si es necesario.

Ret os

Zona de Pánico

Zona de Dispo sición al Cambio Zona de Ruido

“Ten er las ideas es la part e f ácil, pero hacer que se hagan las cosas es la part e difícil. La ref orm a muer e en las trincheras.” — Michael Hamm er

“La capacidad y disposición al cambio de cada empleados es el fact or limit ante de la capacidad de una organización para reinv ent arse a sí mism a. El camb io es person al. El liderazgo fuerte puede hacer m ucho. El cambio de la máquina burocrát ica a equipos flexibles y aut o dirigidos requiere q ue mu chos de los administradores y trabajadores estén ps ico ló gic am en t e pr ep ar ad os ” — Erika Andersen, Proteus International

Recursos

La clave descansa en el balance co rr ect o. Por ejem plo: Si tr at a de hacer el camb io dem asiado r ápido, la gente se mov erá a la zona de pánico. Aquí los ret os sobrep asan los recur sos dispo nibles, causando t oda clase de ansiedad y estrés. De la misma manera, si los cambios son crecientes y poco sustanciales, la gente se quedará en la zona de ruido en donde los recursos sobrepasan los desafíos. En la zona de ruido t odo el mundo acepta y ref uerza el estado actual. Coloque a la gent e en la zona de disposición al camb io y t odo vendr á junt o de forma decisiva y con poder. Las compañías en la zona de disposición al cambio superan a los compet idores y asumen el liderazgo a largo plazo d el mercado .

“Un nuevo sist ema computacional trae conf usión, dudas y est rés. El hardware puede funcionar, el soft ware puede f uncionar, pero el sist ema no f unciona si la gente que lo debe usar no coo pera.” — Terry Nelly, Andersen Consulting

La vent aja comp et itiva sust ent able consiste en posicionar a su or ganización en esta zona. Y la base para este p osicionam ient o est á en las teo rías y pr áct icas sobre las vacas sagradas.


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Paso 1: “Arrear” a todas las Vacas Sagradas. Idea Principal Una vaca sagrada es la f or m a acostu m br ada de llevar los nego cios. Las vacas sagradas sof ocan el pensam iento creat ivo y obligan a la gent e a act uar de f orm as impro duct ivas — simplement e las cosas siemp re se han hecho de est a m anera. Las vacas sagradas t amb ién ahogan la creat ividad y desaniman a la gent e de desarrollar soluciones innovadoras para cualquier nuev o p rob lem a que se present e.

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Es por ello, que para que un negocio sea lo m ás ef icient e y r ent able posible, este debe ser adapt able y f lexible. El pr imer paso y el más im por t ant e para crear una organización así consiste en identificar a todas las vacas sagradas que la com pañía ador a — y qu itarles la past ur a perm anent ement e.

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lgunas de las “vacas sagradas” m ás comu nes son: “Nuestra exp eriencia es que

1. La Vaca de Papel ____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ _ mu chas vacas pueden ser eliminadas sin hacer n inguna Casi to das las com pañías tienen do cum ent ación que no sólo es superf lua sino que dif eren cia para la además contamina el aire y sofoca la acción. Por ello, empiece revisando cada ef ectividad de organizació n. documento en la compañía y pregunte: Es raro que pase una

¿Est o agreg a valor al consumidor , increm ent a la produ ct ividad o aum ent a la mo ral de alguna m anera?

Si la respuest a es no, t írelo. (En la m ayor ía de las or ganizaciones est o v a a eliminar el 65–70 % de la docum ent ación de un sólo t ajo. 2.


La Vaca de las Juntas ___ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ __ Todo el mun do o dia las junt as imp rodu ct ivas que d esperdician t iempo. Resiste las ganas de convocarlos o pide inmediatamente a todos que recorten sus tiempos de juntas a la mitad si estas no se pueden evitar. Con solo adelgazar a esta vaca, doblaras la productividad de tu compañía automáticamente.

3.

La Vaca de la Velocidad ____ ____ _____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ __ Hoy más que nunca, to do el mundo est á tr atando de hacer m ás en menos t iem po. Com o r esult ado, la calidad y el servicio sufr en m ient ras que los problemas de salud del empleado relacionados con el estr és aum ent an. En los deport es, un apasionado 90% de esf uerzo es más ef ect ivo que un apur ado 11 0% pues los erro res aument an. Int ent e lo mismo en el t rabajo para elim inar la vaca de la velocidad. Reduzca un 1 0% las act ividades de la gent e. Verás un increm ent o inmediato de la calidad y la gent e se sent irá mejor consigo mismos.

4.

La Vaca del Experto ___ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ __ Todo s pueden decirt e siemp re el porque algo no f unciona. El tr uco consist e en pensar com o un principiante — haciendo las pregunt as obv ias en las que o t ros ni siquier a piensan. Para elim inar una vaca expe rt a en t u or ganización, piensa com o un pr incipiante — haz las preg unt as t ont as de las que los expert os no se molestan en cont estar. Quizá obt engas alguna idea mu y pr of unda.

5.

semana sin qu e escuchemos de los adm inistrador es como dejaron de hacer algo impor t ante y nadie se dio cuenta.” — Robert Kriegel y David Brandt

“Yo me he dado cuenta de que todo el mundo t iene un interés mucho mayor en el trabajo desde que empezamos la cacería de vacas. La gente está más involucrada. Sienten que sus ideas y op iniones valen. Todos se sient en m ás comprom etidos y hay un sentido d e cercanía y colaboración que no había antes.” — John Rut t er, vicepresidente ejecutivo de Ralst on Resort s

La Vaca del Efectivo ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ La vaca del ef ect ivo t e dice que debes t ener cuidado con el éxito . Por ello, m antenla ord eñando t odo lo posible. El único pro blema es que ciega a la organización de las nuevas oportunidades que surgen y crea complacencia. ¿La solución? Ut iliza el éxito com o una cat apulta para mo verse en t oro s nichos de mercado. Crea nuevos product os para com pet ir cont ra t i mismo antes de que lo haga la comp et encia. Utiliza los éxitos pasados com o base del crecim ient o f ut uro . Continúa en la página 5


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Paso 1: “Arrear” a todas las Vacas ... Viene de la página 4

Ideas de Apoyo

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7.


La Vaca Competitiva ___ _____ ____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ ___ Una vaca compet itiva le imp ulsa a com pet ir de f rent e con ot ras or ganizaciones. ¿En que af ect a? Quít ale la past ura bu scando f orm as éticas de inclinar el campo de jueg o hacia t u propia v en t aj a. Haz e xact am en t e lo co nt r ar io a lo que est án haciendo las masas. No ju egu es con las reglas de o t ro s, haz las t uy as prop ias. La Vaca del Consumidor ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ Todo s en los negocios tr atan de satisfacer al client e — es decir, ador ando a sus vacas de consum idores. Tú qu ieres hacer más que eso. Encuent ra una f orm a de sorprend erlos con un pro duct o excepcional. Dales algo que no esperen. Puedes lograrlo poniéndot e en sus zapat os y pro por cionándoles valor agregado desde su perspect iva. Haz est o consist ent em ent e y t u or ganización no solo est ará dirigiendo el mercado — lo llevarás en cualquier dirección.

“El fracaso no es un crimen. El fracaso es para aprender de él” — Walter Gritón, Presidente de Cit icorp

“En el momento en que deje de evit ar el fr acaso se convertirá en un mot ivador. Se puede tambalear sólo si se est ás moviendo” — Roberto Goinzueta, Direct or Gener al Coca-Cola

8.

La Vaca del Precio Bajo ____ ___ _____ ____ ____ _____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ____ ____ Hoy en día, los consumidor es no solo quieren lo qu e cuest e m enos. Quieren productos y servicios que les proporcionen más valor. Si adoras a la vaca del m enor pr ecio y t e enf ocas solament e en producir algo más barato que los dem ás, “Es difícil ser u n líder de pront o estarás f uera. Mejor enf ócate en pr oporcionar una combinación mer cado si no hace más que incomparable de precio, valor, servicio, calidad y conveniencia. Genera esto escuchar a su client e. Las comp añías que t riunf an en consistent emen t e y ninguno de t us compet idores se t e acercaran siquiera.

9.

La Vaca de la Reacción Rápida _____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ___ Las buen as com pañías tienen respu est as rápidas — la vaca de la reacción r ápido los impulsa a reaccionar rápidamente a las condiciones del mercado. Sin embargo, las grandes com pañías son p roact ivas m ás que react ivas — son f uert es en la creación de las fuerzas que guíen los cambios en el mercado. De esta forma, ellas hacen los cambios cuando n o t ienen qu e hacerlo y están al fr ent e de sus consumidores.

10. La Vaca sin Errores ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ _ Las com pañías que t ienen miedo de come t er err ores no int ent an nada nuevo. En los negocios, algunos de los descubrimient os más prof undo s (y pr oduct os) han surgido de las cenizas de los fr acasos pasados. Para eliminar la ador ación de u na vaca sin errores, impulse a la gente a intentar nuevas cosas, aunque al principio se equ ivoqu en. Recom pensa los esf uer zos y los bueno s int ent os más que la ausencia de erro res. Te sorprend erás de lo m ucho que se divert irá la gent e cuando se elimine el estigma del fracaso. 11. La Vaca de la Disminución de Talla ____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ _ Adelgazar a la compañía despidiendo a la gente elimina mucho más masa muscular que gr asa. Una mejor f orm a es liberarse de la grase en t érm inos de t odas las vacas sagradas que están eng ord ando a la com pañía. Com o r esult ado, t u gen t e estará m ás m ot ivada, ten drá m ás alt a la mor al y será mas innov adora y sobre t odo, mucho m ás product iva.

educar a sus clientes sobre lo que es posible, desarrollan tanto a negociantes con imaginación t ecnológica como a gent e de tecnología con im aginación de mercado.” — Gary Hame l y C.K. Parlad

“Ninguna teo ría de negocios actual será válida en 10 años. Los años que v ienen serán años de cambios rápidos — en tecnología, mercados, comport amiento de consumidores, f inanzas, en realidades políticas y geográf icas, en economía y po lít ica s d e ne go cio s. Casi todas las grandes organizacio nes t endrán que redef inir su t eoría de negocios.” — Peter Drucker

12. La Tecnovaca ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ___ Por años se ha adorado a la vaca de la tecnología. Est o es per f ect o, pero la dem asiada tecno logía puede ser ant i-pro duct iva si no se im plement e de fo rm a ef ect iva — y lo q ue es m ás, la gente sigue necesitando relacionarse personalment e para ser efect ivam ent e. Por ello, ut ilice la te cno vaca sabiament e y no esperes que con m ejor t ecnología se salve una com pañía que va a pique sin rem edio. Ni t odas las com put adoras o inst rum ent os del m undo pu eden hacer eso, solo la gent e. Continúa en la página 6 Derechos Reservados © 2000-2003 e-ntreligare, sa de cv

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Paso 1: “ Arrear” a todas las Vacas ... Viene de la página 5

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13. La Vaca del Equipo ___ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ___ La gent e la adora cuando pon en un gr upo d e personas en un cuart o y se les indica que act úen com o un equ ipo. No f uncionará — especialment e por las tareas específ icas que un individuo pu ede lograr m ás ef ect ivam ent e y con men os f anf arrias. Utilice los equipos sabiament e, deles lo que necesiten p ara t riunf ar y sea efect ivo y realist a. 14. La Vaca del Trabaja hasta Caer ____ ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ __ Con cada nueva de tecno logía, t odos hablan de m ayor t iempo libre. Pero está sucediendo exact ament e lo cont rario. Las nuevas t ecnologías perm iten logr ar m ás a la gent e, para ganar m ás y t rabajar m ás t iempo . Las “vacas sagradas” de t rabajar h ast a caer incluso sugieren qu e debes hacer cada ve z más. ¿La solución? Intente trabajar menos horas, de hecho, trabaje 4 días a la semana. Le sorprenderá lo m ucho q ue logrará con men os horas de alt a calidad.

Enton ces, ¿Cómo identificar y eliminar las “vacas sagradas” de una organización? Intente estas ideas: 1. Hágalo divert ido. Organice una cacería de “vacas sagradas” en la que t odo s part icipen , conc eda prem ios con el t em a de la vaca. Hazlo divert ido y m emo rable mient ras la gent e identif ica cuales de sus prácticas organizacionales son un obstáculo para la productividad. 2. Im pulsa act ivamen t e a la gen t e a cazar a las “vacas sagradas”, escuche det enidam ent e a la gen t e que est á en las líneas fr ont ales — los que t rat an direct ament e con los consumidor es. Ellos generalment e t ienen un f uert e sent ido de lo que es produ ct ivo y lo que es una pérdida de tiempo. 3. Form e una com isión. Designe un equ ipo of icial de caza de “vacas sagradas” a los que la gent e pueda repor t ar sus sospechas. Hágalo divert ido para t odo s los invo lucrados. 4. Invo lucre a los con sumido res en la cacería de “vacas sagradas”. Use sus ideas y ret ro alimen t ación para ident ificar las práct icas imp rod uct ivas. Se vas a dar cuent a de qu e ellos estarán f elices de ayudar siemp re y cuando est o agreg ue m ás valor para ellos mismos en el proceso.


5. Prepara el lanzamiento . Anuncie una cacería de “vacas sagradas” como una not a de éxito co n uno o dos vacas sagradas que hayan sido identificadas por los clientes o los colaboradores. Desaf íe lo obvio. Haga que cada pr oced imient o pase la “prueba del toro” para asegurarse de q ue def init ivam ent e no existe un a “vaca sagrada”. Las pregunt as básicas en una “pru eba del to ro” son: 1.

¿Por qué estamos haciendo esto? ¿Esto agreg a valor, m ejo ra la calidad, el serv icio, la pr od uct ividad, alient a la com unicación, la creat ividad, hace más rápidas la t om a de decisiones o increment a la m oral?

2.

¿Cuáles serán las consecuencias si no lo hacemos? ¿Las consecu encias son r eales o im aginarias? ¿Realment e habr á algun a dif eren cia si se descon t inúa ésta pr áctica? ¿Alguién se va a dar cuent a si est o de ja de suceder?

3.

¿Alguien más está haciendo esto? Si es así, ¿Por qué estamo s duplicando el esfuer zo? ¿No sería igualm ent e ef ect ivo per o m ás ef icient e sólo usar el sistem a de alguien más en vez de h acer uno pro pio?

4.

¿Cómo y cuándo tiene efecto esta práctica y quién la inicia? Posiblement e con el paso d el t iem po y las circunst ancias camb iant es se ha hecho obsoleta est a práct ica. Con f recuencia, la razón original no t iene sent ido en el cont ext o act ual.

5.

¿Existe otra persona, departamento o compañía que lo haga más rápido, mejor o más eficientemente que nosotros? Si es así, no lo piense más y asigne el pr oy ect o a ellos. Así po dr á enf ocar se en lo q ue hace m ejor — creando valor agregado p ara sus client es y consum idores.


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Paso 2: Desarrolle un Ambiente de Disposición al Cambio. Idea Principal El tiemp o ideal para crear un ambient e en el cual la gente esté abiert a a las nuevas ideas es antes de que se requieran los cambios. Si hace esto primero, t odo s los demás pasos serán mu cho m ás f áciles. Los m ejo res equipo s, los m ás ef icient es t ienen líderes que les enseñan a los miembr os que sus esfuer zos son impo rt antes en muchas f orm as diferent es.

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nt es, en los “buenos t iempos”, los administ rador es se cent raban en los procesos y productos. Su palabra era ley. Los jefes nunca daban explicaciones — so lam en t e est ipulab an co m o quer ían que se hicie r an las co sas. Ho y los adm inist rado res de neg ocios t ienen que v erse m ás a sí m ism os com o guías. Las habilidades de adaptación de la gente son más importantes que las habilidades técnicas. ¿La diferencia entre un guía y un jefe? Conf ianza. Para destruir la confianza, los jefes antiguos: 1. Decían est ar de acuerdo co n los emp leados, pero seguían requ iriendo que t odo pasara primer o po r su apro bación. 2. Sólo les decían a los empleados lo que ellos pen saban qu e pod ían m anejar. 3. Tom aban todo el crédit o de cualquier idea que sus emp leados pudieran haber tenido. 4. Señalaban los prob lem as de sus t rabajadores en f rent e de los dem ás. En contraste, los guías actuales construyen la confianza: 1. Met iéndose en las t rincheras y t rabajando junt o con sus colabor adores cuando surge un pr oblema. 2. Son comp let ament e abiert os y honestos al com part ir info rm ación de negocios t an claramen t e com o sea posible. 3. Teniendo una ment alidad y vo cabulario de “lo hicimos” en vez de un “Hice que lo hicieran” 4. Rehúsan divulgar inf orm ación que hayan recibido en conf esión.


Una vez que se ha creado una base de conf ianza ent re los empleados y el jef e, se impulsa con m ás fuer za un ambient e de disposición al cambio m ediant e: 1. Cuidando de la gente lo suficiente como para invertir en ellos ____ ____ ____ _____ _ Nada dem uestr a más una actit ud de cuidado com o invert ir en la capacitación de los colaborador es. Est o dem uestr a que sus int ereses van de la mano con los negocios de la compañía y que ju egan un rol impor t ant e en el crecimient o f ut uro d e la compañía.

El cuidado no signif ica que sobrepr ot eger a los empelados o cum plir t odos sus deseos. Simplement e signif ica encont rar f orm as práct icas y signif icat ivas de demo str arles que los apoy a. 2. Respeto a sus Colaboradores ____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ___ Respet ar a alguien signif ica t om ar en cuen t a sus necesidades, aspiraciones y t emo res cuando int eract úa con él. No quiere decir darles una palm ada en la espalda aunq ue hay an hech o las cosas difíciles. El respet o signif ica que est a preparado para criticar su comp ort amient o sin hum illar a la persona — separar la crít ica de una decisión d e nego cio de la crítica de nat ur aleza personal. 3. Empatía ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ Definida liter almen t e com o la capacidad p ara poner se en los zapatos de alguien más y v er las cosas desde su perspect iva, la em pat ía le per mit e hacer sent ir a los demás que esta d e su lado, que ent iende y apr ecia su perspect iva. No sólo

“Muchos administ radores toman acciones y violan las reglas no escritas aún sobre sus inten ciones est ablecidas. Predican la imp ort ancia del trabajo en equipo, pero recom pensan a los individuos que sobresalen ent re la mult itud. Impu lsan la tom a de riesgos y luego cast igan los f racasos que valían la pena. Es un claro ejemp lo de m alas prácticas de administ ración.” — Peter Morgan, Direct or de Art hur D. Lit t le

“La razón de nuestro éxito continuo y del por qué seguimo s estableciendo records es que tenem os un ambiente abiert o. Todo el mu ndo sabe t odo. No hay secretos y esto crea mo ral y espíritu de equipo.” — Richard Kundrat, Vicepresidente de Lipton

“La f orm a en cóm o la administ ración tr ate a sus asociados es exactament e la misma como los asociados t rat arán a los client es. Sat isfacción, lealt ad y client es que regr esan son el corazón d el espectacular crecimiento de Wal Mart y los consumidores son leales a nosotros porque nuestros asociados los t rat an mejor que los vendedores de otr as tiendas.” — Sam Walton, f undador Wal-Mart

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es ver lo que están pensando, sino co mo llegaron a esa conclusión en pr imer lugar. 4. Conocimiento ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ __ Si la gen t e v a más allá de la llamada o bligación, los bu enos g uías cono cen sus esf uerzos. Est o ni siquiera t iene que ser d el conocimiento público — la mayor ía de las veces, con t an sólo r ecord ar decir gr acias en privado es m ás que suficient e. La clave descansa en m ostr ar que r econoces ese esf uerzo m ás que en buscar la m ejor f or ma de expr esarlo.

“La gente t e da su lealtad cuando se sient en apreciados. Un estudio demuest ra que el 46 % de la gent e que deja sus tr abajos lo hace porque no se sient en apreciados por la administración. A veces la motivación más efectiva es tan solo decir “Gracias” — Zig Ziglar

Paso 3: Convierta la Resistencia en Disposición. Idea Principal Existen cuat ro f uerzas com unes que deben elim inarse para est ar listo a hacer camb ios y avanzar: 1. Miedo. 2. Sent imiento s de falta de pod er. 3. Inercia. 4. Ausencia de int erés o relevan cia.

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ara cambiar, las organizaciones tienen que superar la inercia de las formas largamente establecidas de hacer las cosas. Además, los trabajadores individuales tienen que salir de sus zonas cómodas y dar pasos proactivos hacia delante. Ant es de que el cam bio pueda ocur rir, la org anización debe pasar cuat ro o bstáculos comunes: 1. Miedo ____ ____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ El miedo es un obst áculo podero so por que f recuentem ente es auto-infundido y aut o-ref orzado. Puede distor sionar las percep ciones y af ect ar f ísicament e a la gent e. Las respu est as com unes al miedo son el pánico o la paralización o un a combinación de ambas. Es mej or superar el m iedo a t ravés de r ef lexiones ocasionales. 1. Pregun t a: ¿Qué es lo peor qu e puede ocu rr ir si la sit uación no se soluciona? 2. Pregun t a: “En una escala del uno al diez — si diez es segur ame nt e. ¿Cuáles son las pr obab ilidades de q ue sus m iedos se realicen? Puede sobre llevar el m iedo desarrollando un plan de cont ingencia (que det alle cómo responderá ante una catástrofe) y creando auto-confianza, así la gente sabrá que serán capaces de manejar la situación sin importar las circunstancias externas. 2.

Sentimiento de debilidad ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ _ La mayoría de los emp elados odian los cam bios de t rabajo y de lugar qu e se det erm inen desde una alta p osición sin siquiera pregun t ar sus opiniones. Para sobrepasar las desventajas de situaciones como éstas, busque pequeñas áreas en las que los empleados puedan establecer su propiedad.

Por ejem plo, mient ras los camb ios gene rales est én siend o est ipulados, quizá los t rabajadores puedan part icipar en la f orm a en que se est án imp lant ando esos cambios. O pueden cambiar sus objet ivos y m et as para ref lejar las nuevas condiciones de t rabajo, et c.

“La resistencia es el obstáculo en el camino que mu y pocos líderes saben como hacer que la gent e lo pa se. La m ay or ía d e ello s pi en san qu e t od o lo qu e t ienen que hacer es recom pensar o amenazar a su gent e. O esperan qu e la resist encia simplement e desaparezca una vez que imponen el cambio. Estas son m edidas a medias, como po ne r se un a c am isa l im pi a cuando lo que realment e necesitas es bañarte. A veces puede f uncionar pe r o so lo a c or t o pla zo . Si no llegas a la causa real de la resist encia, esta rebo t ará golpeándote. Aunque la mayoría de los líderes tienen much a capacit ación en los pr oc eso s d e t r ab aj o, t ien en muy poco entr enamiento de los pro cesos person ales. Especialment e en el m anejo del cambio. — Robert Kriegel y David Brandt

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Paso 3: Convierta la Resistencia ... Viene de la página 8

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La clave para t ener gent e ef icient e es involucrarlos act ivament e en cada paso de la planeación de los cambios. Si por algun a razón est o no es prob able, al meno s deles tiem po p ara ajust arse. Recuer de, la resist encia al cam bio es una respuest a humana norm al y siempr e se obtendrán m ucho m ejores resultados y de mayor calidad cuando se t rabaja con la gent e y no cont ra ellos. 3.

Inercia ____ ____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ La mayoría de la personas som os criatur as de hábit os. El estado actu al representa algo cono cido cómo do y con f ort able. Adapt arse a una nueva sit uación es siempre — Dave Winf ield, jugador de un reto — hay nuevas reglas que acatar, diferentes expectativas que comprobar baseball y re t os descono cidos más allá de eso.

Supere la inercia realizando dem ostr aciones (ent re m ás concr et as y t eatr ales mej or) del nuevo sistem a en acción. Esto cambiará las percepciones y pond rá al nuevo sistem a en un n ivel m ás manejable y sostenible para t odos los involucrados. La inercia puede superarse incluso q uitando la vista de lo que est á cambiando y po niéndola en cualquier elemen t o qu e siga igual. O los nuev os sist em as pue den integr arse a la estr uct ura exist ent e o un sist ema grande y com plejo se puede rom per en pequeñas t areas lógicas. Solo haga que la gent e se muev a, part icipe en alguna part e del t rabajo y m anténg ase así hast a el final. 4.


“No puede dejar q ue los pe ns am ien t os ne ga t iv os crezcan lent ament e. Yo no analizo y pru ebo las cosas desde un punt o negativo. Lo que est amos tratando de hacer es educar a estos chicos con reforzamientos po sit iv os .”

Ausencia de Interés o Relevancia ___ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ __ Los empleados automáticamente mirarán los cambios propuestos solamente desde su perspectiva. Pueden llegar a tener algún interés casual en lo que el cambio signif icará para un accionist a o ejecut ivo, pero su int erés vital est ará en m edir los benef icios cont ra los cost os para ellos mismo s.

En general, a menos que los beneficios a largo plazo sobrepasen clara y convincent emen t e el dolor del cort o plazo, la gent e no se unirá al nuevo plan. Por lo cual, la clave consist e explicar los benef icios clara, con sist ent e y convincent emen t e. Nunca asum a que los empleados descubr irán por ellos mismo s que benef icios habr á. A yú delos a visualizar los bene f icios vívidam ent e para crear entusiasmo.

“La gente no resist e el cambio t anto com o resisten ser cam biados” — Christoph er Hegarty , consultor de adm inistración

“En las organizaciones estab lecidas, los cambios crean m iedo y paranoia en la mente de los ejecutivos que se esconden para proteger su estado act ual. Lo nuevo sólo puede ser creado destru yendo lo viejo.” — Gene Landrum

Una idea f inal. En ocasiones, enf atizar el costo de no hacer el cambio pu ede ser un m ot ivador m ás poder oso que ningún ot ro. Las circunstancias pueden ser tales, que con esto llevará a la gente a la acción, superando cualquier resistencia al cambio.

Paso 4: Motive a la Gente a Cambiar. Idea Principal Mot ivar a la gent e a cambiar su organización para mej orar, r equiere la creación de una r azón p oder osa — una f ot ogr af ía vívida de lo que p uede alcanzarse si t odo s jalan junt os. Las cuatr o claves para mot ivar a la gent e para est ar listos al cambio son: 1. Sent ido de ur genc ia. 2. Inspiración. 3. Propiedad. 4. Recom pensas y reconocim iento s apropiados.


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Paso 4: Motive a la Gente ... Ideas de Apoyo

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. Sentido de Urgencia ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ La urg encia se crea propo rcionando un a razón realista del por qué se requiere hacer el cam bio con r apidez. Esto puede h acerse pro yect ando las t endencias actuales en el futuro, usando retroalimentación negativa de miembros del negocio respet ados o mo str ando que co n ese negocio se ganará el liderazgo del mercado.

Crear un sentido de urgencia, part icularm ente en un negocio con f uert es t end encias de crec imient o, a veces no es f ácil, pero casi siemp re es necesario si quiere m ant ener esas t endencias de crecimient o. La clave está en u sar hecho s para justif icar su llamada de urg encia de f orm a creíble y efect iva para no ser vist o com o un sim ple llorón. 2.

Inspiración ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ __ La urg encia puede encend er el f uego d el cam bio, pero las flamas se sostienen por la pasión de la inspiración. Ser apasionado significa “tener un verdadero deseo por triunfar” — es decir, tener un fervor y persistencia poco comunes.

Para inspirar y avivar la pasión, cree u na f ot ogr afía vívida de lo que quiere qu e la gen t e aspire. Las buen as visiones son inspirador as y at raen los sueños, esperanzas y aspiraciones de una persona. Cuando la gente está inspirada y apasionada por algo, nada es impo sible y com ienza a usar rec ur sos int ern os que ni siquiera sabía que existía. 3.


Propiedad ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ La mayo ría de la gente am a el concept o de po seer su pr opio nego cio por la idea de ver una corr elación directa ent re los esf uerzos y los resultados. Los jef es ast ut os utilizan esto en su pr ovecho d ando a los empleados t oda la info rm ación, responsabilidad y autoridad posible.

Crear un sent ido de prop iedad generalmen t e involucra: 1. Esclarecer las expect ativas para que to dos est én en la m isma f recuencia. 2. Hacer al personal t ot almen t e respon sable de una part e de los negocios. 3. Reque rir revisione s cont ables para evaluar los result ados. 4.

Recompensas y Reconocimientos Apropiados ____ _____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ Las recom pensas, t ambién llamadas incent ivos, vienen en t odas las f or mas y t amaño s. Pueden ser ext rínsecas (dinero, reg alos, tít ulos) o int rínsecas (reconocimiento, flexibilidad, libertad). En la práctica, las recompensas intrínsecas son m ás mot ivadoras que las recom pensas ext rínsecas, aunque los mejo res sistem as de reco m pen sas com binan ambas en un sist em a de calif icación.

Las recom pensas ext rínsecas (que p ueden cr ear una exp losión a cort o p lazo del pro m edio de desempeño) son m ás ef ect ivas si: 1. Son ajust ados a los int ereses de una pe rson a. 2. Son liberados inm ediat ament e. 3. Son de nat uraleza pública, especialm ent e con los compañeros de t rabajo. Para camb iar cualquier o rganización, t iene que cam biar su sistem a de recom pensas. En lo q ue se enf oque co n recom pensas es lo qu e los empleados pro por cionarán. Asegúr ese de que el sistem a de recom pensas vigent e envía el m ensaje corr ect o e imp ulse los alcances que const ruy an el f ut uro y no que desalient en el d esarro llo const ant e.

“Para inaugurar un cambio a gran escala, tiene que cr ear una plataf orma de lanzamiento. Tiene que darle a la gente una razón para hacer algo dif erent e.” — Lawr ence Bossidy, Director de Allied Signal

“La inspiración tiene una cúpula. Una cúpula — la pa r t e m ás a lt a d e u n ob j et o encumb rado, como el pico de una mont aña o el t echo de u na iglesia, hace que la gente vea más arriba. Para ver la cúpula en lo alto de una iglesia o el pico de u na mont aña tiene que mirar hacia arriba, esto es lo que hace la inspiración.” —Larry Wilson, fund ador de Wilson Learning

“Los líderes serán aqu ellos en impulsen a los otros. Liderazgo de impulso significa sacar la energ ía y capacidades de la gente y po ne r lo s a t r ab aj ar ju nt os de f orm a que no lo harían de ot ra manera.” — Bill Gat es, fun dador de Microsoft

“No tr ate de hacer que su cisne salvaje vu ele en pa r v ad a” — Thom as Wat son, f undador de IBM

“Yo le doy el t rabajo a la gent e y dejo que ellos lo hagan. Sólo necesitamos saber lo q ue vas a hacer. El cóm o es cosa t uya.” — Roger M eade, Director de Scitor


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Paso 5: Desarrolle las 7 Características Personales de la Disposición al Cambio. Idea Principal

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Las 7 características de la gente que está lista para el cambio son: 1. Ast ucia. 2. Optimismo. 3. Aventurero. 4. Iniciativ a. 5. Adapt abilidad. 6. Con f ianza. 7. Tolerancia a la amb igüedad. Cultivar est as caracter ísticas personales le perm itirá estar mo t ivado en los años siguient es — sin impo rt ar las cond icione s y circun stancias ext ern as.

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. Astucia ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ _ Def inimos astu cia como la habilidad par a hacer algo de la nada. Una person a ast ut a va a hacer lo más posible en cualquier sit uación en que se encuent re usando cualquier r ecurso disponible. Se da cuent a de qu e hay m ás de una f orm a de cumplir una met a y de que la f orm a obvia no es la única.

Para desarro llar la ast ucia: Int ent e haciendo una lista de 1 0 usos no conv encionales para los objet os ordinarios. Haga ejercicios en equipo co n m at eriales inusuales. Haga que la gente p iense como sobrevivirían con 10 d ólares tod a una semana. •

• •

2.


Optimismo ____ ____ _____ _____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ___ Es la base de un a visión posit iva del f ut uro . El opt imism o r ef leja el marco de ref erencia y disposición de una per sona. Los opt imist as son ent usiast as, positivos sobre el camb io y creen que t odo será para bien.

Para crear o pt imism o: Int ent e m irar las experiencias negat ivas a t ravés de “un cr ist al rosa” e identif ique t odo s los benef icios pot enciales. Ponga habitu alm ent e algo negativo en t érm inos positivos. •

“Est ar dispuesto al cambio significa t om ar riesgos, ret ar los conv encionalismo s y pe r seg ui r lo s su eñ os. Es crecer, aprender y vivir la vida al máximo: utilizando habilidades, fuerzas y recursos que nunca pensó que tenía. Cuando este listo pa r a e l c am bio ha ga m ás cosas de las que creía que po día, ser á m ás d e lo qu e pe ns ast e q ue po días ser . Hacer del cambio t u aliado y no t u enemigo t e llevará a un f ut uro de posibilidades ilimitadas que hará su vida más rica, recompensada y mu cho m ás divert ida.” — Robert Kriegel y David Brandt

•

3.

Aventurero ____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ___ Ser avent urer o signif ica amar los ret os, estar dispuest o a to mar r iesgos y t ener un deseo de perseguir oportunidades desconocidas con la esperanza de la llegada de algo sust ancial. Es lo opu est o a seguir un a rut a.

Para entr enarse com o avent urero: Haga algo diver t ido con un p oco de r iesgo — del tipo de co sas que a to dos les gust a la idea pero nadie se at rev e a hacer. Busque opor t unidades de t om ar un pequeño r iesgo — exprese una opinión difer ent e a la ment alidad gener al, act úa cont rario a las expect ativas, conf ront a a alguien que le intim ide. •

•

4.

Iniciativa ___ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ _ La iniciativa es el combustible que maximiza todos los demás rasgos de carácter. Es una com binación en part es iguales de energ ía y deseo m ent al y f orm a la base del dinamismo de una persona. La iniciativa inyecta pasión y determinación.

Para desarro llar la iniciativa en una p erson a: Im púlselos a exp resar sus sueño s y pasiones Visualice el éxit o y escriba lo qu e par a Ud. signif ica. • •

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Paso 5: Desarrolle las 7 Características ... Viene de la página 11

Ideas de Apoyo

5.

Adaptabilidad ___ _____ ____ _____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ___ La adapt abilidad consiste en f lexibilidad y r ecup eración. Las person as f lexibles cambian sus expect at ivas de acuerd o a las circunst ancias. La gent e resist ent e es la que se recup era de sus fracasos rápida y confiadamente y toma lo mejor de lo que tiene.

Para desarr ollar más adapt abilidad Juegue algo f amiliar (com o vo lley ball) con cam bios en las reglas cada 10 m inut os. Trat e de describir una situ ación impo rt ant e desde su punt o de vist a, desde el de un niño de 7 años, desde el de un ext rat err estr e, etc. • •

6.

Confianza ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _ Est a es una f uer t e creen cia en su capacidad de m anejar cu alquier cosa. La con f ianza es desarro llar aut oadmiración y acrecent arla med iant e una creencia int erna de que cu alquier sit uación es influenciable de una u ot ra f or ma.

Para aum ent ar la conf ianza: Ref uerce los éxit os pasados y enmarq ue los event os pasados tan po sit ivam ent e com o sea posible. Cree una tradición de éxito. Revise los errores positiva y constructivamente y no en forma negativa concentrándose en una queja. •

•

7.

Tolerancia a la Ambigüedad ____ ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____ _____ ____ _ Un ciert o gr ado de am bigüedad es bueno y realista. La ambigüedad per mit e af inar los planes conf orm e exist an m ás hechos disponibles.

Para crear tolerancia a la ambigüedad: Haga listas de las cosas que est án bajo su con t ro l y de los f actor es que no lo están. Discut a cada punt o y las f orm as posibles de m over lo de un lado a ot ro. Junte a varias personas con los ojos vendados en un cuart o y pídeles que encuent ren su lugar. Al no poder ver, pr ont o sentirán las corrientes de aire y t ropezarán con ot ros objet os que les permitirán encontrar su camino. •

•


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