UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
“
USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR”
CURSO:
GESTIÓN LOGISTICA Y OPERACIONAL OPERACIONAL
DOCENTE:
ING. OSWALDO HURTADO ZAMORA.
ALUMNO: ALAYO LUZURIAGA LUTGARDO ANDRE.
TRUJILLO – PERU PERU 2017
USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA La administración de operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades fundamentales que las organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir los bienes y servicios que la gente usa todos los días. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. El gerente de operaciones también necesita información acerca de las funciones de contabilidad y finanzas para entender el desempeño actual. Los líderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez más la importancia de incluir a toda la organización en la toma de decisiones estratégicas. Las operaciones desempeñan una función importante respecto de cómo hacer frente a la competencia global.
UNA VISIÓN DE LOS PROCESOS Tal vez se pregunte por qué hemos elegido a los procesos como la unidad de análisis en lugar de los Departamentos o incluso la empresa misma. La razón es que una visión de los procesos ofrece una imagen mucho más precisa de cómo la empresa funciona en realidad. Típicamente, los departamentos tienen su propio conjunto de objetivos, un conjunto de recursos con capacidades para lograr dichos objetivos, y gerentes y empleados responsables por su desempeño. Algunos procesos, como el de facturación, pueden estar contenidos por completo dentro de un departamento, como contabilidad. Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos.
CÓMO FUNCIONAN LOS PROCESOS Una organización es sólo tan eficaz como sus procesos. Veamos lo que ocurre en una agencia de publicidad. Suponga que un cliente se comunica con su ejecutivo de cuenta (EC) respecto a la necesidad de producir un anuncio memorable para el próximo partido de futbol del Súper Tazón. El EC recopila la información pertinente y la transmite a un equipo de diseño creativo y un equipo de planificación de medios que preparan una maquetación del anuncio y un plan de utilización de medios que resulte aceptable para el cliente. El EC también proporciona información al departamento de contabilidad, que prepara una cuenta para efectos de facturación. El equipo de diseño creativo turna el diseño de la maquetación a un equipo de producción, que prepara la maquetación final para su publicación y la entrega a los medios seleccionados de acuerdo con el programa establecido por el equipo de medios y aprobado por el cliente. Los equipos de diseño, medios y producción envían las horas por facturar y las partidas de gastos al departamento de Contabilidad, que prepara una factura para la aprobación del EC y después la envía al cliente para el pago correspondiente. Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podrían ser los recursos De las fuentes externas mencionados con anterioridad, o bien pueden ser muy específicos de las tareas del proceso, rec ibidos de otros procesos.
RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de información), a los clientes. Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de información), a los clientes. Cada proceso y cada persona en una organización tienen clientes. Algunos son clientes externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la empresa. El cliente de la agencia de publicidad es un cliente externo.
PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servicio predominan en el mundo empresarial. Las estadísticas de los principales países industrializados del mundo indican que más de 80% de los empleos se generan en la industria de los servicios. Los procesos de servicio ocupan un lugar prominente en nuestro análisis de la administración de operaciones. Los procesos de manufactura también son importantes; sin ellos, los productos que disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existirían. Además, las manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios.
AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR La mayoría de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades empresariales interrelacionadas. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios. El concepto de cadenas de valor refuerza el vínculo entre procesos y desempeño, que incluye los procesos internos de la empresa, así como sus clientes y proveedores externos.
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES Las operaciones constituyen una excelente vía para progresar profesionalmente y llegar a posiciones de alta dirección en muchas organizaciones. La razón es que los gerentes de operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el éxito de la organización. La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la administración de operaciones. Aunque los detalles específicos de cada situación varían, la toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos básicos: (1) reconocer y definir con claridad el problema; (2) recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas; (3) seleccionar la alternativa más atractiva, y (4) implementar la alternativa seleccionada.
TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actualmente varias tendencias están teniendo un gran impacto en la administración de operaciones: el mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio tecnológico; y las cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo.
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:
Como gerente, ¿cómo medir la productividad de los procesos? Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de lo que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de clientes atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar.
COMPETENCIA GLOBAL Las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar, deben visualizar en términos globales a sus clientes, proveedores, localización de sus instalaciones y competidores. La mayoría de los productos actuales son una combinación de materiales y servicios provenientes de todo el mundo.
CÓMO HACER FRENTE A LOS DESAFÍOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ¿Cómo pueden las empresas superar los desafíos en el presente y en el futuro? Una forma consiste en ver a los desafíos como oportunidades para mejorar los procesos y cadenas de valor existentes o para crear otros nuevos e innovadores. La administración de los procesos y las cadenas de valor va más allá del diseño; requiere la capacidad de garantizar que las metas se cumplirán. Las empresas deben administrar sus procesos y cadenas de valor para maximizar su competitividad en los mercados que atienden. Compartimos esta filosofía de la administración de operaciones, como se ilustra en la figura 1.6. Usamos esta figura al principio de cada capítulo para mostrar cómo el tema del capítulo encaja en nuestra filosofía de la administración de operaciones.
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES
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CURSO:
GESTIÓN LOGISTICA Y OPERACIONAL
DOCENTE:
ING. OSWALDO HURTADO ZAMORA.
ALUMNO: ALAYO LUZURIAGA LUTGARDO ANDRE.
TRUJILLO – PERU 2017
ESTRATEGIA DE OPERACIONES La estrategia de operaciones vincula las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser competitiva. Los procesos internos de una empresa son sólo los componentes básicos: es necesario organizarlos para que finalmente sean eficaces en un entorno competitivo. La estrategia de operaciones es el eje alrededor del cual giran estos procesos para formar cadenas de valor que se extienden más allá de los muros de la empresa y abarcan a proveedores y a clientes.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN Para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir una interacción continua entre las distintas funciones. Por ejemplo, un gerente de operaciones de Starbucks necesita recibir información de Marketing para determinar cuánta capacidad deberá planear para un nuevo establecimiento, y también tiene que trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los plazos y fondos para abrir el nuevo establecimiento. Así, al identificar las capacidades de operación necesarias para el futuro, los gerentes de operaciones tienen que trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de otras áreas funcionales. La estrategia de operaciones especifica la estrategia general de servicios o manufactura y comprende un patrón de decisiones que afectan los procesos, sistemas y procedimientos de la empresa. Invariablemente, la estrategia de operaciones implica el diseño de nuevos procesos o el rediseño de los que ya existen. Ingeniería trabaja con Operaciones para llegar a los diseños que cumplen las prioridades competitivas correspondientes.
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN IMPULSADA POR EL CLIENTE La formulación de una estrategia de operaciones impulsada por el cliente comienza con la estrategia corporativa, que coordina las metas generales de la empresa con los procesos centrales.
Determina los mercados que la empresa atenderá y cómo reaccionará ante los cambios en el entorno. La formulación de la estrategia de operaciones de una empresa es un proceso continuo porque las capacidades de la empresa para cumplir las prioridades competitivas deben revisarse periódicamente y si existe alguna falla en el desempeño, ésta debe resolverse en la estrategia de operaciones.
ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia corporativa marca la dirección general que servirá como marco de referencia para la realización de las funciones de la organización. Especifica el o los negocios a los que se dedicará la compañía, aísla las nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos de crecimiento.
ESTRATEGIAS GLOBALES Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una perspectiva mundial. Una estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en el exterior, combatir las amenazas que plantean los competidores extranjeros o planear la forma de incursionar en mercados más allá de las fronteras nacionales tradicionales.
Alianzas estratégicas, Una de las opciones de que dispone una empresa para abrir mercados extranjeros es crear una alianza estratégica.
Una alianza estratégica es un acuerdo con otra empresa, que adopta una de tres formas. Una forma de alianza estratégica es el esfuerzo de colaboración, que surge a menudo cuando una empresa tiene competencias centrales que otra necesita, pero que no desea (o no puede) duplicar.
Localización en el extranjero , Otra forma de introducirse en los mercados globales consiste en instalar un centro de operaciones en un país extranjero. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que lo que funciona bien en su propio país tal vez no resulte tan eficaz en otros lugares.
ANÁLISIS DE MERCADO En el análisis de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y después se identifican las necesidades de cada segmento. En esta sección se examinará el proceso del análisis de mercado y se definirán y explicarán los conceptos de segmentación del mercado y evaluación de las necesidades.
Segmentación del mercado : La segmentación del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para justificar el diseño y suministro de los servicios o productos que el grupo desea y necesita.
Evaluación de las necesidades: El segundo paso en el análisis de mercado consiste en hacer una evaluación de las necesidades, en la que se identifican las necesidades de cada segmento y se evalúa cómo los competidores las están satisfaciendo.
PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requiere un esfuerzo interfuncional de todas las áreas de la empresa para entender las necesidades de los clientes externos y especificar las capacidades de operación que la empresa necesita para superar a sus competidores.
Las prioridades competitivas se planifican para los procesos y la cadena de valor que los creó. Son capacidades que deben estar presentes para mantener o crear la participación de mercado o permitir que otros procesos internos tengan éxito. Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad. Cuando la capacidad no está a la altura de la prioridad que se le ha asignado, la gerencia debe encontrar la forma de cerrar la brecha, o si no, revisar la prioridad.
COSTO Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor. Para reducir los costos, los procesos deben diseñarse y operarse de modo que sean eficientes, usando un riguroso análisis de los procesos que toma en consideración la fuerza de trabajo, métodos, desperdicio o reelaboración, gastos generales y otros factores para reducir el costo unitario del servicio o producto.
CALIDAD La calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define. Dos prioridades competitivas importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente. Calidad superior, Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de actitud de servicio, cortesía y disponibilidad de los empleados en un proceso de servicio. Calidad consistente, Por calidad consistente se entiende producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de diseño de manera consistente. Los clientes externos quieren servicios o productos que invariablemente cumplan con las especificaciones que contrataron, han llegado a esperar o vieron anunciadas.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRÓN DE DECISIONES La estrategia de operaciones traduce los planes de servicios o productos y las prioridades competitivas para cada segmento de mercado en decisiones que afectan las cadenas de valor que respaldan a esos segmentos de mercado. El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de servicio o manufactura para cada proceso de la cadena de valor. Esta estrategia determina cómo se organizarán los procesos de la empresa para manejar el volumen y la variedad de servicios o productos para cada segmento específico del mercado. Desde una perspectiva estratégica, los gerentes de operaciones son responsables de tomar las decisiones que garantizarán que la empresa cuente con la capacidad necesaria para atender las prioridades competitivas de los segmentos de mercado, nuevos y existentes, a medida que vayan evolucionando. La idea central de la estrategia de operaciones es desarrollar las capacidades y cerrar las brechas. Para demostrar cómo funciona esto, suponga que los directivos de la división de tarjeta de crédito de un banco deciden emprender una campaña de marketing para aumentar considerablemente su clientela, sin aumentar los costos.
