United Parcel Service

311-S13 19 DE JUNIO DE 2006

DAVID A. GARVIN LYNNE C. LEVESQUE

La planeación estratégica en United Parcel Service Reconocemos perfectamente que no es posible desarrollar un verdadero plan estratégico por más de unos cuantos años hacia el futuro y que los planes de negocio deben tener, incluso, un horizonte más corto. Sin embargo, estamos convencidos de que es posible y sensato, de hecho necesario, desarrollar un conjunto de escenarios de muy largo plazo que puedan servir de base para nuestros futuros planes estratégicos.

—Michael (Mike) J. Eskew, presidente y

director general, United Parcel Service (UPS) Mientras Mike Eskew caminaba por el largo atrio de la sede corporativa de UPS a finales de marzo de 2005, pensaba en su próximo almuerzo donde se reuniría con el vicepresidente de Estrategia Corporativa, Vern Higberg. Este preparaba una presentación para el Comité de estrategia de la alta dirección, el Grupo de Asesoría Estratégica, sobre las mejoras en el proceso de planeación estratégica. Si bien la empresa había logrado progresos importantes en planear el futuro durante los últimos 10 años, Eskew le había encargado a Higberg y a sus colegas desarrollar recomendaciones para que la empresa siguiera adelante, y citó a uno de sus predecesores, que había dicho: “El futuro de nuestra empresa no será ni mejor ni peor que la calidad de la planeación que hacemos para prepararnos hacia este.”

Antecedentes de la empresa Historia En 1907, Jim Casey, de 19 años de edad, les pidió a sus amigos que le prestaran $100 dólares para iniciar la pequeña empresa que con el tiempo se convirtió en UPS. Desde su humilde origen, la entrega de mensajes en la ciudad de Seattle, Washington, UPS había crecido hasta convertirse en una corporación de $37,000millones en ventas (véase el desempeño financiero en el Anexo 1). A lo largo de los 98 años desde su fundación, se había transformado varias veces, primero en una empresa de entrega de paquetería, luego en una de transporte aéreo internacional y por último, a finales de la década de 1990, en una de logística. En noviembre de 1999, después de 92 años como empresa privada, UPS se hizo pública en la oferta pública inicial (IPO) más cuantiosa hasta ese momento. Para 2005, UPS era la compañía más grande de entrega de paquetería del mundo, así como uno de los principales proveedores globales de servicios de transporte y logística especializados. Daba _______________________ _________________________________ ______________________ _______________________ _______________________ ______________________ ______________________ _______________________ ______________________ ___________ El caso de LACC número 311-S13 es la versión en español del caso de HBS número 306-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in MBA56_PDE_ESTEBAN by ES, Universidad Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from August 2016 to February 2017.

311-S13

La planeación estratégica en United Parcel Service

servicio a más de 200 países y territorios en todo el mundo. A partir de ese año, UPS Airlines era una de las 10 líneas aéreas más grandes de Estados Unidos. La adquisición de Mail Boxes Etc.® había proporcionado a la empresa más de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una fuerza laboral de 384.000, solo Walmart y McDonald’s contaban con más empleados.

Organización En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 años en UPS, se convirtió en el noveno CEO, se encontró con una organización sumamente jerárquica y centralizada, con una estructura tradicional en la cima. Un Comité Directivo se reunía semanalmente, con una junta de todo el día una vez al mes, para encargarse de la dirección día a día de la compañía. Otros comités y grupos administrativos asistían al CEO y al Comité Directivo, incluyendo un Grupo de Asesoría Estratégica: subgrupo del Comité Directivo, que se reunía cada mes para ver los asuntos más estratégicos (véase el organigrama en el Anexo 2). Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de operaciones de campo en las regiones estaban claramente delineadas. La alta dirección y su personal de apoyo, trabajando en una cultura colegial de construcción de consensos en la sede corporativa, marcaban el rumbo, establecían prioridades y presupuestos y definían iniciativas y planes de acción. El personal de campo de más alto nivel era el responsable de la ejecución y el cumplimiento de objetivos de ingresos y costos. El gerente de planeación estratégica del Grupo de Estrategia Corporativa (CSG, por sus siglas inglés), Ed Rogers, explicó: “Todas las decisiones estratégicas se toman en la oficina

corporativa, UPS lleva a cabo planeación táctica, más que estratégica, a nivel regional. Existe una línea clara entre estrategia y ejecución, ya que las regiones se concentran en cumplir con las metas de negocio del siguiente trimestre. También tienen responsabilidad de poner los planes en marcha.” Un observador comentó: “Un a parte de mí dice que sería bueno tener más autonomía en las regiones, pero estamos en un negocio de redes, y lo que le conviene a una región podría fácilmente arruinar las cosas para otras o para la red en general.”

Cultura A través de los años, la compañía se había ganado la reputación de enfocarse de manera implacable en la eficiencia y la ejecución. El fundador Casey inculcó un deseo de administrar la empresa “como una operación militar, en la que se les ordenaba a los reclutas ser siempre corteses y poner la celeridad sobre todas las demás virtudes.”1 Los métodos de trabajo, investigados

cuidadosamente, desarrollados por ingenieros industriales y arraigados en estudios de tiempos y movimientos, aunados a políticas y procedimientos probados a través del tiempo, le concedieron a UPS la reputación para proporcionar un servicio a clientes de bajo costo y sumamente predecible. La empresa supuestamente vigilaba tan de cerca a sus choferes que incluso sabía cuántas veces cambiaban las velocidades en sus vehículos en el transcurso del día.2 Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey había dejado de jado un legado l egado de mejoras continuas que él él llamaba “insatisfacción constructiva ,” y un conjunto de fuertes valores que incluían excelencia en el servicio, participación de los empleados en la propiedad y un compromiso de estabilidad de los empleados, accionistas y clientes de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una rotación extremadamente baja. No era raro que los empleados se pasaran toda su vida laboral en 1

Charles Haddad y Jack Ewing, “Ground Wars: UPS’s rapid ascent leaves FedEx scrambling ,” BusinessWeek, 21 de mayo de

2001. 2

Neil A. Martin, “A New Ground War: The package-delivery business is turning brutal, hurting both FedEx and UPS, ”

, 21 de abril de 2003.

Barron’s

2

This document is authorized for use only in MBA56_PDE_ESTEBAN by ES, Universidad Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from August 2016 to February 2017.


311-S13

UPS. La promoción interna era práctica normal. Todos los CEO de la empresa habían sido empleados por mucho tiempo que habían subido por distintos rangos junto con sus compañeros. La mayoría de los altos directivos tenían títulos en Administración o Ingeniería, sin embargo, habían iniciado su carrera en UPS como empleados de medio tiempo en el manejo de paquetería o como choferes repartidores.

La evolución de la planeación estratégica en UPS Los primeros años A través de sus años de crecimiento, de 1907 a 1997, UPS había cambiado de la entrega de mensajes a la entrega de paquetes, a medida que surgieron las oportunidades (véase una cronología de fechas clave en el Anexo 3). Hasta principios de la década de 1990, no existió un proceso formal de planeación estratégica. La estrategia, en cambio, era responsabilidad de un pequeño grupo de ejecutivos de alto nivel y era poco menos que una serie de proyectos diferenciados y específicos para algún fin. A mediados de la década de 1970, un equipo de trabajo había recomendado que UPS se expandiera globalmente; se les encomendó a sus integrantes abrir los mercados de Canadá y Alemania. Aproximadamente 10 años después, un segundo equipo, que pronto recibió el nombre de Grupo de Tecnología Estratégica, se formó para identificar grandes vacíos en la tecnología. Luego se hizo responsable de la supervisión de una inversión de $11.000 millones de dólares en tecnología y, posteriormente, se reintegró con los grupos de tecnología e ingeniería. En 1991, el entonces CEO Oz Nelson y sus altos ejecutivos introdujeron una misión corporativa y una declaración estratégica que representaba los valores del fundador y volvía a enfocar la empresa en los cuatro grupos que se proponía servir: clientes, empleados de UPS, accionistas y comunidades.

La década de 1990 A principios de la década de 1990, la competencia tanto de empresas privadas (por ejemplo, Federal Express) como de los grandes organismos que gozaban de apoyo gubernamental (por ejemplo, Deutsche Post) comenzó a amenazar la posición de UPS. A los líderes de alto nivel les preocupaba que la mentalidad de ejecución de la empresa obstaculizara la habilidad de los directivos para ver cambios significativos en el entorno. En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertiría en CEO, empezó a abordar estos retos. Estableció el Grupo de Asesoría Estratégica, un pequeño subgrupo de las personas que le reportaban directamente, para que se reuniera mensualmente durante medio día con el fin de considerar y debatir los temas estratégicos. Kelly también estableció el CSG, un grupo de 20 empleados de apoyo, la mayoría de ellos directivos de UPS con experiencia importante en la línea administrativa. Esperaba que el CSG desarrollara los procesos estratégicos para planear para el futuro, para investigar y formular los temas estratégicos clave y para asistir al Comité Directivo y al Grupo de Asesoría Estratégica en el desarrollo de los mismos. Después de averiguar sobre los servicios que ofrecían los consultores en la materia, el CSG decidió diseñar su propio proceso estratégico. El proceso que siguió consistió en una serie de actividades, algunas vinculadas más cercanamente que otras, las cuales involucraban un grupo relativamente pequeño de ejecutivos en las oficinas centrales. Las actividades incluían planeación, de escenarios y de estrategia así como apoyo para la toma de decisiones y su implementación. Higberg describió el proceso no como “el más ágil, ya que emplea múltiples herramientas y metodologías. Pero mientras contemos con el apoyo de arriba, podemos usar cualquier enfoque necesario para hacerlo funcionar.” El CEO desempeñó un papel central. De hecho, Higberg observó: “En UPS, la estrategia es propiedad 3

This document is authorized for use only in MBA56_PDE_ESTEBAN by ES, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from August 2016 to February 2017.

311-S13


de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su dirección. Es nuestro principal estratega.” La implementación del nuevo proceso estratégico involucraba varios pasos que se desplegaron a lo largo de un periodo de varios años. Un primer paso importante fue la sesión de planeación de escenarios que se realizó en 1997. Dos años después, en 1999, la alta dirección completó un segundo paso decisivo cuando redactó la Carta Corporativa de UPS, que redefinía la misión y el propósito de la empresa y proporcionaba una declaración detallada de los valores y las estrategias de la empresa. La nueva misión y propósito movieron a UPS de una posición de “liderazgo en la distribución de paquetería” a “facilitador del comercio global” (véase el Anexo 4).

Hacia el nuevo siglo En enero de 2002, poco después de que Eskew se convirtió en CEO, convocó a un retiro de ejecutivos del Comité Directivo, cuyo propósito era “enfocar al grupo en la clase de empresa que vamos a ser en 2007: nuestro 100 aniversario.” Los resultados de esa reunión formaron el Plan

Centenario, el tercer paso en el proceso estratégico. Como la versión de un plan estratégico de cinco años de UPS, el Plan Centenario estaba diseñado para guiar a la compañía hacia su centésimo aniversario proporcionando temas y un rumbo amplio e inclusivo. Poco después, el cuarto paso en el proceso, la Ruta Estratégica, se desarrolló para llevar el Plan a un nivel de detalle ejecutable. Debido a que este se segmentaba por años, se podía extraer un plan anual y traducirlo en planes de negocios regionales que se entregaban para su ejecución. Con estos pasos terminados, Eskew, a principios de 2004, decidió que era hora de otra sesión de planeación de escenarios. Le preocupaba que UPS se acercaba a 2007, el final del primer horizonte de sesión de planeación de escenarios, y creía que los directivos necesitaban pensar más hacia el futuro. Como lo expresó: “Me sentía tranquilo de que entendíamos la estrategia y contábamos con iniciativas para llevarnos a través de los siguientes cinco años, pero no sabía qué venía después de eso.” Poco

después de que se terminó el ejercicio de planeación de escenarios, el Comité Directivo se reunió a principios de 2005 para volver a ver y actualizar la Ruta Estratégica.

Planeación de escenarios 19973 Para atender el reto distintivo de UPS, que un ejecutivo describió como “una batalla menos con la

ejecución y con cómo lograr hacer las cosas que con encontrar ideas creativas respecto a lo que habría que hacer,” la alta dirección revisó en 1997 enfoques alternos de planeación a largo plazo. Finalmente decidieron traer a consultores de Global Business Network para facilitar una serie de talleres de planeación de escenarios. A estos talleres precedieron un número de entrevistas dentro y fuera de UPS que condujeron a la definición de los temas focales clave que enfrentaba UPS: “El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constantes cambios.” Al trabajar con las diversas

etapas del proceso, los participantes crearon cuatros distintos escenarios que podrían impactar el futuro de UPS. Ejes de incertidumbre. Los participantes, principalmente ejecutivos de UPS que representaban diferentes funciones y, por lo general, le reportaban a un integrante del Comité Directivo, dedicaron varias horas a la discusión de las fuerzas impulsoras y las incertidumbres críticas. Finalmente 3

Véase “A Note on Scenario Planning ,” HBS Case No. 306 -003, para una descripción más detallada de la metodología y el

proceso asociado.

4



311-S13

definieron dos ejes de incertidumbre. El eje horizontal era el “ entorno de mercado,” o el flujo de

bienes y fondos a través de las fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales con barreras comerciales hasta uno más global con un flujo libre de mercancías. El eje vertical eran las “características de demanda,” o la naturaleza de los consumidores y el tipo de bienes y de mecanismos de entrega que requerían. Este eje iba desde los consumidores tradicionales, que pedían más bienes y servicios tradicionales, hasta los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS llamaba “prosumidores”), que exigían servicios con much o valor agregado y una participación activa en las tareas de la cadena de suministro. Escenarios. La combinación de estos dos ejes producía cuatro escenarios (véanse los escenarios para 1997 en el Anexo 5). El primero, “sendas enredadas,” describía un futu ro con un mercado de negocios altamente competitivo, constreñido por fuertes regulaciones gubernamentales regionales y nacionalistas, donde los consumidores deseaban mayor variedad de productos. El segundo, que representaba el “ mundo regresivo,” describía un futuro constreñido igualmente por regulaciones gubernamentales regionales y nacionalistas, pero con una cadena de suministro, un terreno competitivo y un conjunto de consumidores más tradicionales. El tercero, “prevalece la escala global,” presentaba un mercado de escala mundial con una adopción más lenta de la nueva tecnología debido a una demanda estable, a consumidores más tradicionales y la consolidación de la industria. Finalmente, el último escenario, “mundo feliz,” describía un futuro con un merca do globalizado y desregulado, que proporcionaba la personalización masiva de bienes y servicios a consumidores proactivos y estaba poblado de nuevas formas de competencia y organizaciones virtuales, como alianzas y redes de negocios.

Los equipos continuaron con el esbozo de características específicas para cada uno de los escenarios, para posicionar a UPS y sus competidores dentro de los escenarios e identificar implicaciones y posibles estrategias para el negocio de logística, los esfuerzos tecnológicos y gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y la cultura de la empresa (véanse en el Anexo 6 las implicaciones y estrategias para escenarios de 1997). No se definieron señales de alerta temprana en 1997. En lugar de crear narrativas que describieran escenarios, los equipos decidieron usar una empresa de medios externa para preparar presentaciones dramáticas con escenarios construidos para ilustrar cada uno de manera que los altos directivos pudieran “experimentar” en ellos. Se contrataron actores para improvisar los sucesos en los futuros escenarios y se produjeron videos para describir las posibles alternativas.

Resultados Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles. Incluían la definición de la carta corporativa y cambios en la declaración de misión de la compañía, identificación de temas e insights clave, la creación de una plataforma para la discusión directiva y un cambio en mentalidad para, al menos, algunos ejecutivos.

Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron dieron como resultado, finalmente, la definición, en 1999, de la Carta de UPS, que guió a la empresa hasta 2002. La Carta incorporaba cambios en el propósito de la compañía, que pasaba de “servir las nece sidades de entrega de paquetería de nuestros clientes” a “facilitar el comercio global ,” medida que reflejaba tanto la naturaleza más global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de cadena de suministro de punta a punta. También incluía declaraciones de estrategia detalladas. Según Eskew: “La Carta servía como trampolín para una serie de acontecimientos, empezando con la decisión de

volverse empresa pública en noviembre de 1999, y luego para el plan estratégico de cinco años de la compañía.” 5


311-S13


Temas y conversaciones estratégicas. Las sesiones de planeación de escenarios también llevaron a los altos directivos a definir varios “temas” para el futuro de UPS. Estos incluían (1) un

giro proactivo directamente hacia el consumidor final, eliminando barreras al uso; (2) el apalancamiento del posicionamiento hacia este consumidor final para ganar más clientes negocio a negocio dentro de la cadena de demanda; (3) un enfoque en soluciones para el consumidor que integraba el movimiento de bienes y los servicios financieros y de información; (4) la identificación de oportunidades que se captarían selectivamente a lo largo de cadenas de demanda enteras, con soluciones integradas entre empresas, y (5) el mantenimiento de una perspectiva de crecimiento global. Los temas y escenarios mismos proporcionaban un vocabulario común para las discusiones en las reuniones del Grupo de Asesoría Estratégica, así como una guía para investigar oportunidades de crecimiento y estrategias competitivas. Los altos directivos incluían en sus discusiones de adquisiciones y otras alternativas de crecimiento frases como: “Esa parece una opción de ‘mundo regresivo’” o “Eso nos acercaría más hacia la ‘escala global’ o el ‘mundo feliz’.” También desarrollaron un lenguaje abreviado para referirse a los escenarios. “ prevalece la escala global” implicaba “muchos activos ,” mientras que “ mundo feliz” era “ ligero en activos. ” Al volver a ver el proceso, Eskew comentó respecto a la influencia de las sesiones de escenarios sobre su manera de pensar: Salimos de la primera sesión de planeación de escenarios comprendiendo que sería difícil decir en qué dirección caminaría el mundo. A todos nos gustaba el cuadrante superior derecho, el escenario “mundo feliz” mientras que no nos gustaba el del cuadrante superior izquierdo “sendas enredadas.” Si nos hubieran dejado que nos las arregláramos solos, probablemente hubiéramos terminado en “ prevalece la escala global,” en el que nos hubiéramos enfocado totalmente en los activos físicos y hubiéramos perdido más oportunidades virtuales. Pensamos que deberíamos intentar movernos hacia el “mundo feliz,” pero no teníamos ningún control sobre cómo terminaría siendo el mundo. ¿Qué impacto tendrían en los escenarios las protestas en Seattle contra la Organización Mundial de Comercio, por ejemplo? Unos cuantos años después, nos preguntábamos respecto al impacto de los ataques terroristas en Nueva York.

Cambio de actitud. Un impacto más sutil fue el cambio de actitudes. Como lo expresó Rogers: “La sesión nos puso a pensar más allá del horizonte de planeación de negocio.” Higberg también

creía que las sesiones tenían un impacto más sutil: ….Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas a vivir,

un contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para algunas de las opciones más adelante. Si la competencia hace las cosas de manera diferente, ¿cómo respondemos? Si la economía sufre un trastorno importante, ¿qué hacemos? Del ejercicio de planeación de escenarios obtuvimos resultados mucho más ricos que si hubiéramos hecho solamente análisis competitivos basados en líneas de tendencias y una visión del mundo como solo un lugar donde todo se reduce a una lucha de la participación del mercado. Sin la planeación de escenarios, no se ven los grandes cambios hasta que sean parte de la historia. Sin embargo, otros participantes en la sesión de 1997 se mostraron menos positivos. Algunos sentían que el ejercicio carecía de realismo. Uno de ellos observó: “Yo no pienso así. Soy de

mercadotecnia, no de procesos. Podía ver los cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos de ellos, simplemente no podía creer que sucedieran.”

6



311-S13

Uso de los escenarios Desde el punto de vista de Higberg, los escenarios proporcionaban un telón de fondo para las decisiones estratégicas de UPS; no había ningún vínculo formal ni mecánico. La adquisición de Mail Boxes Etc.® proporcionaba un ejemplo de la sutil interacción de los escenarios con las opciones estratégicas. Al salir de la sesión de planeación de escenarios de 1997, los altos directivos se dieron cuenta de la importancia de establecer una presencia de ventas al menudeo para servir a los consumidores más proactivos y habían iniciado en etapa piloto un concepto de ventas al menudeo propiedad de la compañía y operado por ella. Después de un considerable análisis de los aspectos comerciales y financieros del negocio y a medida que se volvió incluso más evidente la conveniencia de moverse hacia activos virtuales en el escenario de “mundo feliz,” en 2001 UPS decidió, al contrario, adquirir Mail Boxes Etc.®, una red franquiciada de tiendas al menudeo que proporcionaba servicios de envío y de negocios. La evolución de la decisión de construir un negocio de logística de refacciones también ilustró cómo se hacían las elecciones estratégicas en UPS ante el telón de fondo de los escenarios. Después de la primera sesión de planeación de escenarios y de los cambios en el propósito para “facilitar el comercio global,” Eskew había pedido al CSG explorar nuevas oportunidades. Los integrantes del Grupo de Asesoría Estratégica no podían ponerse de acuerdo respecto a varias propuestas. Si bien encajaban con el nuevo propósito y con al menos dos de los escenarios y cumplían con el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y otros indicadores clave, se les consideraba demasiado alejadas de las capacidades básicas de UPS. Finalmente, el CSG recomendó que UPS incrementara el pequeño negocio logístico de refacciones que había llegado con la adquisición en 1995 de SonicAir. Este negocio, que manejaba el procesamiento de devoluciones, la entrega de refacciones, el acondicionamiento de equipo y las reparaciones de garantía, encajaba, al parecer, con las necesidades de soporte que se esperaban del sector de tecnología para los negocios, entonces de rápido crecimiento, en el escenario “ mundo feliz,” que requería de pocos activos. Después del derrumbe de los negocios de Internet, el CSG volvió a analizar el mercado y determinó que seguía existiendo una necesidad importante de los consumidores que no se estaba satisfaciendo, de un punto de contacto único para la solución de problemas de entrega y reparación también en el escenario más tradicional de “prevalece la escala global.” Como demuestran estos ejemplos, el uso de los escenarios por parte de UPS para evaluar opciones no seguía una fórmula. A veces, los escenarios parecían emplearse para apoyar casi cualquier inversión, utilizando un cuadrante en particular para justificar la decisión. Los ejecutivos racionalizaban la decisión sosteniendo que UPS estaba siguiendo los lineamientos de planeación de escenarios, no apostándole a uno solo de los cuadrantes. Eskew, por ejemplo, explicó: “Aunque el ‘mundo feliz’ decía que debíamos optar por lo virtual, hicimos inversiones en activos que no encajaban en ese cuadrante.” A Higberg le quedaba claro que reconocían los peligros de apostarle a un cuadrante o a un futuro oficial: La clave consiste en no enamorarse de un cuadrante. Las adquisiciones que funcionaban mejor eran las “obvias,” o las que lograban funcionar en los cuatro mundos. Si hemos cometido errores es porque le apostamos totalmente al cuadrante superior derecho. Por ejemplo, en la sesión de 1997, supusimos que el mundo de Internet se convertiría en un enorme mercado de entrega de pedidos para UPS. Las estrategias que se enfocaban solo en ese cuadrante superior derecho, como la logística por Internet, no dieron resultado debido al momento inoportuno y al derrumbe de los negocios de Internet. Aprendimos que debíamos elegir opciones que pudieran dar buenos resultados en mundos múltiples, como actividades de correduría, reenvío por carga aérea y logística de refacciones. 7


311-S13


Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un observador indicó: “Parece existir una atracción gravitacional hacia uno de los futuros.” El vicepresidente senior de Ventas y Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn, explicó parte de la inconsistencia entre los distintos puntos de vista: Es una cuestión parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande para influir en el rumbo que tomará el mundo, así que tal vez haya algún valor en apostarle a un futuro determinado. De hecho, tenemos que hacer apuestas porque el mundo no se mueve perfectamente a un cuadrante. O quizá aceptemos el hecho de que los cuatro cuadrantes coexistirán simultáneamente, y tenemos que averiguar cómo prosperar en cada uno de ellos.

Planes estratégicos El tercer paso importante en el proceso estratégico de UPS ocurrió cuando Eskew se convirtió en CEO a principios de 2002. Recordó: La Carta nos había sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero necesitaba afinarse. La empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 años en 2007. Nuestra tarea en 2002 consistía en empezar a planear entonces para posicionar la compañía donde necesitábamos que estuviera en 2007, para planear capacidades y logros futuros, e identificar las piezas que faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de la noche a la mañana en una empresa como esta. Además, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comité Directivo estuvieran alineados en cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos eran nuevos en sus puestos: “Sabía que teníamos que crear un futuro juntos y sentía que si no nos enfocábamos en estas

cuestiones de más largo plazo en una reunión fuera de la empresa, seguiríamos hablando solo de las responsabilidades y de los números del día a día.” Un ejecutivo CSG describió otra razón para la sesión de planeación: “Antes de la reunión fuera de la empresa, no había marco que alineara los distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No teníamos control sobre los aproximadamente 300 proyectos funcionales; operaban en forma independiente. Necesitábamos un esfuerzo por separado para unirlos, ya que ese no era el propósito del ejercicio de planeación de escenarios.” Eskew enfocó la sesión en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observó: El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestión de números. Sin embargo, es muy difícil para los ejecutivos con mentalidad operativa trascender los números. De hecho, casi se presentó una rebelión en el lugar de la reunión. Querían que les diera yo los números. Hice mi mejor esfuerzo en esa reunión por mantenerme alejado de los números. En lugar de ello, describí el futuro con palabras. Quería hablar de capacidades y de lo que necesitábamos construir para el futuro. No deseaba enmarcar la discusión dentro de un ambicioso número sobre la tasa de crecimiento. Ahora, desde luego, hemos agregado rápidamente números al plan porque no podemos operar sin ellos. Sencillamente, no es nuestra naturaleza.

Plan del centenario Para preparar la reunión fuera de la empresa se les dio a los ejecutivos una tarea: llegar a la reunión con entre 40 y 50 predicciones sobre el futuro de UPS. Según un observador: “La diversidad de opiniones era asombrosa.” Había distintos supuestos sobre el tamaño futuro de la compañía, su rentabilidad, el porcentaje de negocio que seguiría proviniendo de la entrega de paquetería pequeña 8



311-S13

dentro de Estados Unidos y si UPS se convertiría en una verdadera empresa global o en una empresa estadounidense con operaciones internacionales. El grupo destiló las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un consenso sobre lo que llegó a conocerse como el Plan Centenario, que incluía tres componentes. El primero era un conjunto cualitativo de “Metas y características para el año 2007” que abordaban cuestiones tales

como la marca de UPS, la competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la eficiencia operativa, el control de costos y la calidad. Segundo, el grupo desarrolló un sentido incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era crear una compañía global unificada con “una visión y una marca .” Este objetivo subrayaba la necesidad de seguir integ rando las unidades de logística dispersas en un grupo cohesivo. Por último, la alta dirección trabajó en sentido inverso a partir de la propuesta UPS en 2007 para identificar un conjunto de imperativos estratégicos: 







Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente calificada, diversa y alineada. Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor agregado que combinen el movimiento de bienes, información y fondos. Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios de UPS en todo el mundo. Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto valor.

Hoja de ruta estratégica Para asegurar la implementación de los cuatro imperativos estratégicos, que se consideraban “estructurales,” se les asignó la responsabilidad por cada uno de ellos a integrantes individuales del Comité Directivo. El mes siguiente se formaron equipos de imperativos con integrantes de las diversas áreas funcionales. Los equipos agregaron medidas y metas detalladas a cada uno de los imperativos y los desglosaron en 24 proyectos más diferenciados, o “iniciativas críticas”; estas, a s u vez, se respaldaron con más de 100 proyectos específicos. Por ejemplo, el imperativo “ equipo ganador” contenía

iniciativas para mejorar los índices de relaciones de empleados y de trabajo y las tasas de rotación de empleados. El conjunto completo de iniciativas críticas se conoció como la hoja de ruta estratégica. Según un ejecutivo de alto nivel: “Creíamo s que todo lo que hacía la empresa a partir de ese

momento debía ligarse con esos imperativos. Si no era así, debíamos cuestionar el valor del nuevo proyecto.” Al mismo tiempo, la hoja de ruta estratégica no tenía conexión directa con las sesiones de planeación de escenarios. Rogers observó: “La hoja de ruta estratégica se desarrolló tomando en cuenta al proceso de planeación de escenarios. Hay consistencia de pensamiento entre los dos, mas no un vínculo directo. ¿Por qué? Son tipos de ejercicios distintos. Se necesitan diferentes tipos de personas en cada uno de ellos. Algunos de nosotros hemos tenido un pie en ambos, pero no somos muchos.”

9


311-S13


Implementación estratégica El Comité Directivo estableció un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta estratégica e implementar el Plan Centenario. Un Comité de Vigilancia de Proyectos y Programas era responsable de proporcionar soporte para la administración de proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando estándares, monitoreando el progreso, resolviendo los conflictos de recursos y alineando las funciones con las iniciativas críticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el punto de vista de un ejecutivo del CSG: “Si estos pro yectos fueran fáciles y susceptibles de separar, ya los hubiéramos llevado a cabo.” El CEO estableció la prioridad de los proyectos, ya que, como comentó otro ejecutivo del CSG, “no todas las iniciativas se crea n de la misma manera.”

El papel de McDevitt En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas pareció interrumpirse. Por lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidió a John McDevitt, vicepresidente de Operaciones Aéreas, que se integrara al Comité Directivo para encargarse de la “integración estratégica.” Las perspectivas respecto a lo que significab a su papel variaban. Para algunos gerentes, McDevitt era “el coordinador de iniciativas estratégicas”; para otros, era “el paladín de la ejecución de estrategias.” Otros más lo veían como una persona neutral que “rompía los empates en el Comité Directivo.” Según un alto ejecutivo, “ incluyeron a McDevitt para ayudar a resolver los embrollos. Antes, Eskew era el único que podía hacerlo al nivel del Comité Directivo, y necesitaba ayuda.” El papel de McDevitt, según Eskew, era “supervisar estos esfuerzos y poner la disciplina que

necesitábamos para cumplir con el plan de 2007. Él se aseguraba de que los cuatro imperativos estratégicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, además de que las actividades de desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo apropiado y con el debido sentido de urgencia.” McDevitt confesó que tuvo un verdadero reto para definir el trabajo cuando lo aceptó: “Al principio, le decía a la gente en tono de broma: ‘No me preguntes qué hago. Hasta este momento, no lo sé. Pero cuando lo sepa, ¡tú serás el segundo en saberlo!’” Y añadió:

El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organización laboraban en diferentes proyectos y a menudo utilizaban mediciones contradictorias. Los papeles no siempre se definían de manera consistente. Siempre existían opiniones distintas acerca de lo que intentábamos realizar y cómo lograr hacer operativos estos imperativos. Mi responsabilidad era asegurarme de que todos los equipos cumplieran con lo que decían que iban realizar. También me cercioraba de que las ideas se convirtieran en realidad.

Un ejemplo: Trade Direct El papel de McDevitt en el proyecto Trade Direct, una iniciativa crítica dentro del imperativo de soluciones de valor agregado, ilustraba su aportación. Trade Direct era un nuevo servicio que tomaba bienes manufacturados en el extranjero y los vinculaba con el sistema de entrega en Estados Unidos, al encargarse sin problemas de las necesidades de aduana, regulatorias, logísticas y de procesamiento de información. El proyecto involucraba a dos grupos: el de logística de soluciones de la cadena de suministro, que se encargaba del movimiento de bienes desde China, por ejemplo, a Estados Unidos, y Operaciones de Estados Unidos, que trasladaba los bienes al sistema de entrega física de UPS, evitando el almacenamiento y obteniendo grandes ahorros para los clientes. El proyecto se encontraba en las etapas de planeación desde 2000, y a pesar del acuerdo sobre la oportunidad,

10



311-S13

distintas partes de la organización tenían diferencias respecto a prioridades y metas que entraban en conflicto. Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabilizó directamente, ya que desde su punto de vista: “Quedaba claro que necesitábamos que un integrante del Comité Directivo llegara y lo impulsara.” Tomó varias medidas para poner el proyecto nuevamente en buen camino: “Programamos reuniones con todos los participantes y descubrimos los problemas. Por eje mplo, necesitábamos una manera para conseguir los fondos para cubrir los costos de informática. Los temas se elevaron y se hicieron visibles al Comité Directivo, y nos aseguramos de que se asignaran responsabilidades.” McDevitt creía que podía hacer esto porque “ tenía acceso a todos los participantes debido a que le reportaba directamente al CEO.” Atribuyó su éxito con Trade Direct y otras iniciativas a la “responsabilidad por medio de la visibilidad”: “Trabajaba con el personal que ya

existía. Asistí a las reuniones de los equipos de imperativos y me reuní por separado con los líderes de equipo que les reportaban a los integrantes del Comité Directivo. Luego, cada mes, se leían informes sobre los imperativos estratégicos en la reunión del Comité Directivo. Nadie quería quedarse a la zaga. Simplemente es parte del DNA de UPS.”

Planeación de escenarios: Horizonte 2007 Después de considerables progresos estratégicos, Eskew anunció en la Conferencia Directiva de 2004 que UPS necesitaba emprender otro ejercicio de planeación de escenarios para ver más hacia el futuro. Kuehn describió su forma de pensar: “Nos encontrábamos en una situación en la que el

momento oportuno de algunos de nuestros planes empezaba a ir más allá de 2007. Necesitábamos revisitar los escenarios y volver a calibrar nuestras brújulas, ya que los polos magnéticos se habían movido un poco alrededor de la globalización y de los flujos de comercio, por ejemplo. Teníamos que estar seguros de que no estuviéramos persiguiendo una quimera.” Eskew agregó: Para nosotros era crucial ver hacia delante lo más posible para identificar todos los factores y fuerzas que afectaban nuestro futuro, para pensar en el tipo de capacidades que se necesitaban y los papeles que UPS tal vez desempeñaría para cumplir con las necesidades de los clientes actuales y futuros. Había demasiada ambigüedad. Los viejos escenarios se estaban volviendo anticuados y difíciles de reconocer. Necesitábamos pintar nuevos cuadros para poder afinar nuestra estrategia para la siguiente década. Al mismo tiempo, existía preocupación, expresada por Higberg y otros, de que “no queríamos, desde luego, tan solo repetir el ejercicio de 2007.” Se especulaba que los escenarios no cambiarían

drásticamente, aunque las implicaciones quizá fueran diferentes. La mayoría, sin embargo, creía que “seríamos más experimentados la segunda vez .”

Proceso La sesión del Horizonte 2017, como llegó a llamarse, era similar a la sesión de 1997 en cuanto a formato y proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y el CSG decidieron llevar los escenarios y las implicaciones a un nivel más profundo, a niveles regionales en oposición a una sola visión global. Segundo, para preparar la sesión del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias eran incluso más extensas y agregaban las perspectivas de académicos, consultores, políticos y clientes clave, elegidos de una lista de los que exigían más a UPS y tenían una idea clara de lo que deseaban de la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro (véanse algunas preguntas muestra en el Anexo 7). Las entrevistas resultaron en la definición del tema clave del Horizonte 2017: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de los grandes mercados regionales en 2017.” 11


311-S13


Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes de operaciones quedaron excluidos. Rogers explicó las razones: “No íbamos a sacar a la gente de operaciones del campo para hacer estas cosas sensibleras. Es muy difícil para ellos romper de pronto con sus responsabilidades tácticas cotidianas. Y además, la mayoría del personal administrativo ha tenido experiencia en operaciones durante alguna parte de su carrera.” Debido a que les preocupaba que la familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el proceso de análisis y desarrollo, los directivos limitaron a propósito el número de participantes y facilitadores que habían formado parte de las sesiones de 1997. Finalmente, los participantes en esta sesión eran más globalmente diversos y provenían de niveles más bajos de la organización. Como lo expresó Higberg: “Deseábamos un

equilibrio entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para seguir aquí en 2017.” Eskew inició la sesión y dejó muy claro que no se trataba de un plan estratégico para 2017. Señaló: “Los planes para los siguientes uno, tres , y cinco años serían más robustos y más detallados que los escenarios. La planeación de estos tiene más que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el camino y determinar qué rumbo tomar.” En el transcurso de tres talleres espaciados a lo largo de cuatro meses, los participantes desarrollaron factores determinantes, el marco del escenario y las características del escenario.

Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los participantes abordaban características de demanda y de mercado y, por lo tanto, eran similares a los ejes de la sesión de 2007, los ejes del Horizonte 2017 incorporaron facetas más complejas de ambos. En esta ocasión, el eje horizontal era la gama de posibles modelos de negocios y características de demanda, que iban de modelos de negocios tradicionales y exclusivos y demanda concentrada e incremental a un mundo de comercio más proactivo, abierto y colaborativo. El eje vertical abordaba los entornos de negocios globales y regionales, que iban desde los encerrados dentro de fronteras, caóticos, y restringidos y fragmentados hasta los armoniosos, libres, holísticos y sin fronteras.

Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (véanse en el Anexo 8 las características de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante superior izquierdo se encontraba el futuro de la “ ciudad empresa,” dominado por grandes corporaciones, con una creciente clase media y la proliferación de potentes e integradas tecnologías enfocadas en la oferta. El cuadrante inferior izquierdo describía un mundo de “ desorden con fronteras,” con un entorno altamente regulado y proteccionista, con crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad intelectual y tecnología protegidas y un aumento en las amenazas a la seguridad y sacudimientos ambientales y financieros. En el cuadrante inferior derecho, el “ caos conectado” definía un futuro lleno de disturbios globales, comercio “amoral” y conectividad informal que era difícil controlar para los gobiernos. Por último, el cuadrante superior derecho, llamado “ redes sin fronteras,” definía un mundo estable, altamente conectado, con barreras bajas para entrar en el mercado y tecnologías de rápido movimiento dirigidas a los consumidores. Los participantes luego redactaron líneas narrativas y proporcionaron más detalles para cada uno de los cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron este trabajo en historias de escenarios cohesivos e internamente consistentes a nivel global de UPS y proporcionaron descripciones generales de los cuatro escenarios al nivel regional. Estos documentos se distribuyeron luego a los participantes para su revisión antes de la tercera sesión. Finalmente, los participantes se reunieron en equipos regionales para definir las implicaciones para las iniciativas de tecnología e infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento y desarrollo de la fuerza laboral tanto en los niveles global como regionales (véanse en el Anexo 9 las implicaciones y estrategias del Horizonte 2017). A diferencia de la sesión de 1997, los participantes también identificaron señales de alerta 12



311-S13

temprana para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para vigilar las señales era, según un ejecutivo del CSG, “poco preciso” (véanse en el Anexo 10 las señales de alerta temprana para el Horizonte 2017). Como había ocurrido en el primer ejercicio de planeación de escenarios, el Grupo de Asesoría Estratégica sirvió tanto como origen como articulador del proceso. Revisó los resultados a medida que los equipos avanzaban por los puntos críticos y tuvo muchas discusiones en torno a los escenarios, sus implicaciones y las posibles estrategias.

Resultados La sesión de 2004 produjo escenarios que tenían más semejanzas que diferencias cuando se comparaban con los de 1997. Esto no inquietaba a Higberg. “Me preocupaba más que fuera un giro

de 90 grados en lugar de un cambio de 10 a 20. Aproximadamente 60% de las características de los escenarios eran las mismas que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes.” Algunas de las hipótesis desarrolladas en 1997, como la consolidación de la industria y la continuación del crecimiento de Internet, se habían convertido en realidad. Además, algunos de los grandes temas tecnológicos abiertos se habían aclarado. No obstante, había algunas sorpresas; incluían el surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y la caída de las empresas de Internet. A pesar de la falta de grandes cambios en el rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesión era valiosa: “Validó y reafirmó nuestro rumbo. También proporcionó una comprensión mucho más rica de los matices regionales.”

En marzo de 2005, la alta dirección aún digería los escenarios que se habían producido. Puesto que la mayor parte de la compañía se enfocaba en la ejecución del Plan Centenario y la hoja de ruta estratégica, las discusiones sobre las implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de Asesoría Estratégica y al personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Públicos y Relaciones con Inversionistas.

Reacciones de los altos directivos Los altos directivos diferían en cuanto a sus puntos de vista respecto al valor y la aplicabilidad del proceso. Kuehn creía que las sesiones tenían valor, ya que “ayudaron a poner la mirada un poco por

encima del horizonte y a hacernos más sensibles a las fuerzas importantes que moldeaban el mundo.” Otros directivos veían valor en el uso de escenarios para afinar el seguimiento de la competencia y para definir iniciativas apropiadas de cabildeo. McDevitt también encontró útiles los escenarios: “No

queremos limitarnos a avanzar sin ton ni son. Los escenarios nos ayudaron a ver dónde están las oportunidades. Por otra parte, una vez que los tengamos, podemos mirar hacia atrás y ver dónde acertamos en nuestro trabajo y podemos ver qué se logró materializar y qué no.” Eskew siguió creyendo en el mérito de las sesiones: Nuestra meta no es predecir el futuro, sino empezar a reflexionar sobre las repercusiones de los distintos escenarios, para poder alinear nuestra planeación con ellas. El ejercicio nos permite desarrollar con más efectividad correcciones y estrategias de respaldo a mitad del camino a medida que creamos el siguiente plan estratégico de tres a cinco años para la organización. Es una empresa significativa y una gran dedicación de tiempo. Sin embargo, en nuestro negocio no nos podemos dar el lujo de que las tendencias nos pesquen desprevenidos, tendencias que pudimos haber anticipado, pero que pasan sigilosamente por nuestro radar.

13


311-S13


Con criterio más táctico, los integrantes del Comité Directivo con actitud más operativa cuestionaron el valor del ejercicio, el cual les pareció demasiado abstracto y difícil de poner en práctica. Estos directivos, según observó un ejecutivo, tendían a ver el ejercicio como “castillos en el

aire, soñar despierto y palabrería optimista. Tenían mucha dificultad para suspender su incredulidad el tiempo suficiente para liberar su pensamiento.” Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensión fundamental en la empresa. Un observador comentó: “Las percepciones variadas sobre el valor inmediato del

ejercicio reflejan la dicotomía táctica y estratégica que se encuentra en el corazón de la naturaleza de UPS. En su mejor representación, UPS es una mezcla de ejecución y visión.” O, como lo expresó Kuehn: “S i solo 10% de los directivos lo entienden, quizá esté bien.”

Reacciones de los participantes Los participantes de las sesiones también mostraron una variedad de reacciones al ejercicio. Algunos tuvieron problemas con él. Según uno de ellos: “Al principio a todo el mundo se le dificultó verlo como algo posible, ya que la mayoría de los directivos de la empresa están enfocados en el corto plazo. También fue difícil tener en mente la perspectiva de que esto no tenía que ver con UPS, sino con la manera en que el mundo afecta a UPS. La existencia de UPS era irrelevante.” Por otra parte, a pesar del deseo de limitar la transferencia de conocimientos de la sesión de 1997, fue difícil mantener los dos ejercicios separados y distintos. Un participante comentó: “Los dos ejes causaron problemas.

Eran muy similares a las versiones anteriores y los nombres de los escenarios de 1997 estaban bien arraigados en nuestra mente.” Hubo varias preocupaciones más respecto a las sesiones. La mayoría giraba en torno al valor, el propósito y las metas. Algunos participantes se mostraron escépticos respecto al valor de las sesiones. Uno comentó: “La planeación de escenarios se ve bonita, pero ¿tiene impacto en lo que hace la gente?”. Otro reconoció que la sesión no había tenido ningún impacto en su trabajo. Un tercer participante observó: “Fue difícil entender de qué se tratab a la planeación de escenarios. Quedó muy claro que las sesiones no debían utilizarse para desarrollar estrategias. Y realmente no sentíamos que nos encontrábamos en un proceso de estrategia en la primera reunión. Más bien parecía que estábamos en Saturday Night Live. Fue muy loco. Era divertido, pero frívolo.” No obstante, terminó por reconocer que el impacto de la sesión fue más sutil y afectó su propio proceso de pensamiento: “Solía diseñar una serie de pasos y decir, ‘ Aquí es a dónde tenemos que dirigirnos, este es el plan.’ Lo que nunca había hecho era decir, ‘Si esto sucede, ¿el plan sigue siendo válido?’ Ahora diré, ‘Veamos

lo que podría suceder si nuestros competidores hacen x. ¿Cómo cambiarían las cosas? ¿Estamos preparados?”

Estado de la hoja de ruta estratégica En enero de 2005, poco después de la conclusión de las sesiones de planeación de escenarios de 2004, los integrantes del Comité Directivo se pasaron un día revisando el estado de la hoja de ruta estratégica. Puesto que aproximadamente 50% de los integrantes que habían participado en las reuniones originales de 2002 se habían jubilado, la sesión también sirvió para dar a los nuevos integrantes la oportunidad de escuchar los planes directamente del CEO. Antes de la reunión, McDevitt y Eskew habían repartido algunas tareas. Pidieron a cada uno de los integrantes revisar la hoja de ruta y sus misiones, el rumbo original de 2002 y el estado actual de las iniciativas. Se esperaba que los integrantes informaran el estado de sus proyectos, la importancia del esfuerzo y lo que hacía falta agregar u omitir. En preparación para la reunión, McDevitt fue con 14



311-S13

los equipos y les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunión que incluían un informe sobre cada iniciativa crítica, en el que se comparaban las dos perspectivas de los integrantes del Comité Directivo y los equipos para destacar si estaban de acuerdo. Los integrantes del Comité Directivo, que no habían visto el cuaderno de antemano, después de recibir un breve resumen del proceso estratégico, incluyendo una breve visión general de la planeación de escenarios de noviembre de 2004, se pasaron el día repasando cada iniciativa, punto por punto. Luego se afinó la hoja de ruta estratégica, si era necesario. McDevitt comentó sobre el resultado de la sesión: “Después de revisar el cuaderno, encontramos

que no estábamos tan fuera de rumbo. Me sentía tranquilo de que podíamos avanzar adecuadamente. Este era el equipo que se responsabilizaría personalmente por las iniciativas, ya que la mayor parte de ellos estarán aquí en 2007.” Cuando se le preguntó si su labor ya había terminado, McDevitt contestó: “Si bien el ejercicio fue muy benéfico, no puedo decir que esté completo. Nunca sabe uno

cuándo surgirá la siguiente encrucijada. Aunque estamos más sintonizados con estas cuestiones transfuncionales y hemos logrado cierto grado de integración estratégica, existe una fuerte tendencia a volver a nuestra área y enfocarnos en ella.” De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que cumpliera con las responsabilidades de McDevitt. Con la jubilación del jefe global de transporte de UPS a mediados de febrero de 2005, Eskew le había pedido a McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no había resuelto el futuro de la responsabilidad de McDevitt en la integración estratégica. McDevitt había sostenido que debería mantener las viejas responsabilidades, además de las nuevas como jefe de transporte, ya que creía que las necesidades del viejo puesto habían cambiado. No obstante, Eskew no estaba convencido de la utilidad de tal recomendación.

UPS: más allá del centenario Antes de resolver la cuestión del papel de McDevitt, Eskew quería situar la decisión dentro del contexto más amplio de la planeación estratégica en UPS. Tenía dos preocupaciones principales. Primero, le inquietaba que el proceso de planeación estratégica quizá requiriera cambios para mantener a UPS a la vanguardia. La compañía había logrado transformarse varias veces en el transcurso de casi los últimos 100 años. Pero, ¿podía seguir haciéndolo con los procesos actuales? ¿Acaso era necesario un vínculo más claro y directo entre los distintos componentes del proceso estratégico, por ejemplo? La segunda preocupación involucraba específicamente el ejercicio de planeación de escenarios. Eskew sabía que el ejercicio le había ayudado a ver el futuro de manera diferente, pero no estaba seguro de su impacto en la organización. No estaba convencido de que los escenarios estuvieran formando realmente la base para futuros planes estratégicos. ¿Estaban pensando los directivos con suficiente amplitud y creatividad? ¿Cómo podían incorporar la posibilidad de sucesos imprevistos que ni siquiera habían considerado en la sesión anterior? ¿Hacían lo suficiente para vigilar las señales de alerta temprana? ¿Debería ampliarse la participación para incluir los directivos de campo? ¿O acaso la planeación de escenarios era un ejercicio que solo beneficiaba a los altos ejecutivos y estrategas de la empresa?

15


311-S13

Anexo 1


Desempeño financiero

($ millones)

1974

1984

1994

2000

2004

INGRESO TOTAL

1,303

6,833

19,576

29,771

36,582

Gastos operativos

1,226

6,104

18,020

25,249

31,593

Utilidad operativa

77

729

1,556

4,522

4,989

Otros gastos e impuestos

32

252

613

1,588

1,656

UTILIDAD NETA

45

477

943

2,934

3,333

a

a

a

59

85

67,900

141,000

285,000

359,000

384,000

Precio de la acción a final del año Empleados (a final del año)

Fuente: Standard & Poors, Compustat, accesado el 25 de abril de 2005; página de Internet de la empresa, accesada el 25 de abril de 2005. a UPS se volvió empresa pública en 1999.

16


e t o l , o y i o i l n v e , s y s i l r t d r t o s o i a H d a a e i o n l c g r t a s r * i e n u a l o e e n o r e r b b n g s p e c l p e r l e s A e ú e L P A G S o c A i C V

7 1 3 1 S 1 1 3

e a c d i s t d r e i n t á o v m a r r * a c e o r f D B i n D I

s s n a e e t n e w n e o d s d i c o a O i j a c e s c e r * e i n r i p n n a a t u M e s i c m M r i o y h V C C a a t t s a n e , s o o d r p i o s u s i r n a ^ o e n u m * c S r e p e s u e a e i c R H L V

e y i a s n t n s a n h t e e e d n c e l t a u i e i s o d + K e d r V n * , t r a r p c u e o r u i c i e M K V n e s M

O E w e C k s y e ^ E t + e n e * k d i i M s e r P

s e i v d s a r a o z + D t n a * t c t e n i r o c i F S D

e d a v o i p t a g u r r r e G o b , p g t e r o i C + H n e i a d n i g r e e s e t a V r r p t e s c i E V

e o e t l d o e n e p r f u t f r a d s i n o i G t s e n + e r , d i S r a m * o b p i C u o e c n e e S B i V s d

s t e i t t o e y i , d a e e n v c r a i d e v t c e d n b i r s ó r D i g o O i e e é c s l p c t e S a s a e a + d M r r , b n r * r t g o a e n p s o l r t e o c i n h i E G T n a o V n I e J s M

a m a r g i n a g r O

s e n i l r r e y i n S A h e P S t ^ s U P y e U e + e d B O d * e n t h O n e o C d J i s e r P

l a n y , i o e e n t t a b n n + e r A d e * i t d i s n e I v r a P S D P U

a c i g é t a r t s n E ó a i í c r a c o i v e r s t e i s c D A e r e e i d d D é a t t i o n m p u u o r J C G a l l l e e e d d d e t e t e t n n n a a a r r r g g g e e e t t t n n n I I I

, . r o U i U k c n . 2 s E o e t e E s o t e n s x n e e * i e d n i o n s W * + ^ i e c r A a m p i r This document is authorized for use only in MBA56_PDE_ESTEBAN e Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from August 2016 to February 2017. Jby e cES, p i V O

. a s e r p m e a l e d s o t n e m u c o D : e t n e u F

311-S13

Anexo 3


Cronología de UPS de fechas clave selectas del proceso de planeación estratégica

1907

Se funda United Parcel Service (UPS) en Seattle, Washington (como American Messenger Company)

1991

Se introducen la misión corporativa y la declaración estratégica

1996

Se forman el Grupo de Asesoría Estratégica y el Grupo de Estrategia Corporativa

1997

Primera sesión de planeación de escenarios

1999

Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente

2002

•

•

Reunión de Comité Directivo fuera de la empresa, resulta el Plan Centenario Se desarrolla la hoja de ruta estratégica

2004

Segunda sesión de planeación de escenarios

2005

Revisión y actualización de la hoja de ruta estratégica por parte del Comité Directivo

Fuente: Documentos de la empresa.

18



Anexo 4

311-S13

Carta de UPS

La Carta de UPS NUESTROS VALORES – Nuestras creencias imperecederas

Creemos que la integridad y la excelencia son el núcleo de todo lo que hacemos. Creemos que la atención a las necesidades cambiantes de nuestros clientes es crítica para el éxito de UPS. Creemos que las personas hacen su mejor esfuerzo cuando se sienten orgullosas de sus aportaciones, cuando se les trata con dignidad y cuando se alienta el crecimiento de su talento en un ambiente que abraza la diversidad. Creemos que la innovación fortalece nuestra organización por medio del descubrimiento de nuevas oportunidades para servir a nuestra gente y a nuestros clientes. NUESTRO PROPÓSITO – Por qué estamos en el negocio

Facilitamos el comercio global. NUESTRA MISIÓN – Lo que buscamos lograr

Cumplimos con nuestra promesa a nuestros públicos en todo el mundo de las siguientes maneras: Cubrimos las necesidades de distribución, logística y comercio en evolución de nuestros clientes en todo el mundo, ofreciendo excelencia y valor en todo lo que hacemos. Mantenemos una empresa financieramente fuerte, con amplia participación de los empleados, que proporciona un rendimiento competitivo a largo plazo a nuestros accionistas. Nos esforzamos por ser un empleador responsable y respetado proporcionando a nuestra gente un ambiente imparcial, gratificante y cooperativo con la oportunidad de avanzar. Desarrollamos nuestro legado como ciudadano corporativo solidario y responsable por medio de la conducta de nuestra gente y de nuestra empresa en las comunidades que servimos. NUESTRA ESTRATEGIA – El plan de acción de UPS Crear el futuro a través de Una Empresa. Una Visión. Una Marca.

19


311-S13


Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribución y cadena de suministro para sincronizar el mundo del comercio: el flujo de bienes, información y fondos. Expandiremos nuestra posición como corredor de confianza entre compradores y vendedores alrededor del mundo. Aprovecharemos la tecnología apropiada para crear nuevos servicios y para fortalecer nuestras operaciones y redes. Atraeremos y desarrollaremos a la gente más talentosa cuya iniciativa, buen juicio y lealtad ayudarán a cumplir con la misión de nuestra empresa. Estudiaremos continuamente la conducta de los clientes, nos anticiparemos a sus necesidades y diseñaremos nuestros productos y servicios para que superen sus expectativas. Crearemos una práctica de innovación que conduzca al crecimiento sustentable. Mantenemos un ambiente que nos permite tratar a cada cliente como si fuera el único. Aprovecharemos la marca UPS para maximizar la lealtad a la marca entre todos los públicos.

Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.

20


1 2 3 1 S 1 1 3

7 9 9 1 e d s o i r a n e c s e s o l e d s a c i t s í r e t c a r a C 5 o x e n A

” o i b m a c e t n a t s n o c e d o v i t i t e p m o c o n r o t n e n u n e S P U e d l a b o l g o i c o g e n l e d o r u t u f l E “ : l a c o f a m e T

z i l e f o d n u M

. s e l . s a o n o d i i c u i l f d a s r a t m o e n t s s i e s . r . o a y s l o d s i a i c t c o i s t v e p . e r e r e n e i s m ó d b i a . y o c c s , s a v s e s e z r i d a n l e l e a a u d i b t u i n b t l o á l p t e i r g s e d v y m a n s ó e n e n o n ó d c i c i o a i c s í a z c a í a g i l a l u m l z a o i g n o o n e o a r n n s s g c r o e c e e r D E T P O

l a b o l G o d a c r e m e d e t n e i b m A

a l a c s e a l e c e l a v e r P

    

s e r o d i m u s o r P

s a d a d e r n e s a d n e S

n e c e l a v e r p . , s o e t r n o e l d . i s t s e e . á l p a m a l n m a o i o o c s m i c c s . e t i o n e r d a l ó d n t r i e . c s u s d a v a e l z r i a a l d t o i r a t u p d t i b i s . o l o u l p d s m d o g a v u s i n i y m e a s n n e s n u o l a c ó d í c i ó i g y c s o x c a í a a l e o d l s m i u m o a l n g u o o c e s e m r n t e s s n n t o e c a i s o o D E L s C C   

 

a d n a m e d e d a c i t s í r e t c a r a C

o n . . o a s l h e r . c l i a a l s n o n u t e o g c d i e u s g r e r d r e t o o y p r p n a s n s i e p l a o l a c i c h t c o u n l e r a l s s . s e s e p l o n a e n n t o o r i n c n e c e , e i i a o b i b m e o r i v a a i d g v t n s r s t e o l o á e j p b l u y u f m m g l l e n o c s b e e i e e g t n e r n i n o b o x i e e p c o s s s a s i e m . l a s r d t u e e o l l g a d n í a e o g i a r i o n c o m o s d l c o u a i e i c t r n s c i r t r n e d e s c o a e e u r F R T C M t     

l a n o i c a N / l a n o i g e R

o v i s e r g e r o d n u M

. . y s s e l e s e l a a l n a n o n i o . o i g s c i e c o i r v d a n y i s a r s s u t e e l l s t c a o n x t c e c a o p s u i l a d i c s . e t o l s m r r e a a t t e s p n p n i e e e i s d e b e a d m e d t l a d n a r e a r l n o c f e j o o i z b l u c e y i u f g l m o d a r s a t r e e s t i n e r n s u n o b s i á i c o e s m a s a u m l a s i u e í . g n g e c s o e o l d n e e l r i t o c a e a s c n e i n n t r c e p i e r t t d m o e s u e a a o g F R L C C e r     

s s e r l e o a d i n o m i c u s i n d a r o t C



2 2 3 1 S 1 1 3

y

s a i g e t a r t s e y s e n o i c a c i l p m i : 7 9 9 1 e d o i r a n e c s E 6 o x e n A

” o i b m a c e t n a t s n o c e d o v i t i t e p m o c o n r o t n e n u n e S P U e d l a b o l g o i c o g e n l e d o r u t u f l E “ : l a c o f a m e T

z i l e f o d n u M

s e l r a o t p n e s a m d a a s n y t a r e o r b p f e a u o g o , s d . s o a a e t . n g n s d i e o u r a c o t s z u a r g i a l l e i r a n o b n e o s l o o a a s n e d s v r o e a d a i e a d t d p y a m c s i e t a c l r e l o a s f t o m b u n r e n o b l l e e i n g o a r b e s t a l o . m e í a n n g g d r c a o o a i u m a c l d l c a r i u o l n r l i o a c o e g v n a S t M a I p m u i m e r p



s e r o d i m u s o r P

s a d a d e r n e s a d n e S



l a b o l G o d a c r e m e d e t n e i b m A

a l a c s e a l e c e l a v e r P



s e l a a t n i e c n e n e e u l m q e a o c . n f x r o e n e d e b l n r u a e e g e a v n s i d e o n t c t n a a f o n o g s e m n u u a j , e a n e c l a i e d c t s o o í l d o g r a p o o i t l m b a a m a c r i s l n a p n t o u o l r c a l n e e n i . a i n e g b m . t e r t l a n a r o a r v c a g i m o t l u a m r p c a r o s o a l n r e r a v a a r M p n a V t o I p 





s s e r l e o a d i n o m i c u s i n d a r o t C

a d n a m e d e d a c i t s í r e t c a r a C

r a r t s i a n r i e m d a p d s a a e s l a e a r t r a p p n e d m m e a “ a d a n i r l r i e a b b p u a l h a g a . n s l o o s t n e i g n . e l a e u o s t r s i a n l , a c d e a r a n e s m c o e m a a l o b n s o a c r a n e c c b r t e l a i a t s s u í m x g a e r g s e o o e d t e r l r n n e o n i a e i d c i ó ” b . s m s a s a c e l a a l n u i c e n r c i r o g f o i i u i e t c l c c r u o n u u v d l r e l o o d o n S p I s I e r 





l a n o i c a N / l a n o i g e R

o v i s e r g e r o d n u M

a r r a e . p n a e s t i v l e n t a a a t r m e n ; p e a o m c i t a a i s í r c n e g n b o l e l u e e g d c x s e t s o e n n e n o a u i c d s a . u a n i l c e o o o o c s f r a s e . n r e e n m a t l e o p r a t c n x a o e l a o d p o s a s i g t t i n e n a r e a r r m t , i e r i l n l r a m a a e c a b o r d e l r n u a c u i a q c l c u o r o m a v d e f n n D e M I e r 

 




Anexo 7

311-S13

Preguntas muestra, extraídas de la entrevista para la sesión 2004

Preguntas de la entrevista para clientes no externos 





¿Qué factores externos afectarán a la industria del transporte y de la logística en el transcurso de la siguiente década? ¿Qué logrará el éxito (para empresas de transporte y logística) de aquí a 10 o12 años, y cómo diferirá de hoy? Descríbame cómo se verá, quizá, el transporte y la logística en 2017. ¿Qué competidores actuales serán fuertes participantes y qué clase de nuevos candidatos cree que emergerán?

Preguntas de la entrevista para clientes externos 





¿Qué hará exitosa a un empresa en su industria en la próxima década? (¿Qué será diferente?) Si pudiéramos contestar una pregunta acerca del futuro para ayudar a su empresa a tener éxito, ¿qué pregunta sería? ¿Qué dejará de ser cierto en su industria en el transcurso de la siguiente década?

Preguntas de la entrevista interna para directivos UPS 





¿Cómo describiría el éxito para UPS en el transcurso de los siguientes 10 a 12 años? ¿Cómo se vería para nosotros? ¿Cuáles serían los resultados? ¿Cómo le gustaría que se percibiera a UPS dentro de la industria? ¿Dentro de la comunidad financiera? ¿Entre los clientes? ¿Entre los empleados? Si pudiera yo contestarle cualquier pregunta, ¿qué le gustaría saber? ¿Qué le gustaría saber que le daría a UPS una ventaja respecto a la competencia?

Fuente: Documentos de la empresa.

23


4 2 3 1 S 1 1 3

s a r e t n o r f n i s s e d e R

7 1 0 2 e t n o z i r o H l e d s o i r a n e c s e e d s a c i t s í r e t c a r a C

” 7 1 0 2 n e s e l a n o i g e r s o d a c r e m s e t , n o a d t i r u s , o o l a p s f r , e o e t i m r n i n b e o i o r d m l f o n y r d i S A a e s P n i l U a e d l a i d n u m o d a c r e m l e d ) s ( o r u a t s u f e r ) s p o l ( m l e E d “ : a l d a c u i o f C a m e T

s . o o v d i t i a p r c á o u r j e d s á m e m y s e r o s a . o d r e s c a n p r á r i , . o o s t o d s d á e a a , d n t r m a u c o s i c e e b t m n a n d l l é o e e o c c i m l d r c s o r n e r ó o j e d o i d e e m r p c n , a t e d o n d e c r o a i l c a s í e a f o l d u n c a d p o ó i p i u m s . t c s l a á f i o n e z i a i o m i t d d c e o n a m r a b d r e a m a n r j o f m m f e l a u o e o n M y M C D i  





, o t r e r i o b d a a , r o o v b i a t c l a o c o r P a d n a m e d , s o i c o g e n e d o l e d o m , o i c r e m o C

o d a t c e n o c s o a C

s o l g e r r a s . n s e a u a s q z a o o n r f u n e g e m i r e a u s . s e q l a e r n n a i o o t u i s t c j e r e l a i d u m v n g n y a e a l c r n o o s y i e l y c f s a a n o c f u r p m t r i í s x o l e f o l e n p a s i e . c n s d o o e l a g o l e i s d a i s e . c a e v s z n i n n o i t e o i o i c c c l a n e i a i b u n s d g n l o o e o l r a r C T S g O t   



s o i c o g e n e d o n r o t n E

e . d n . ó o i a n c t r r a o r f e t u o n d e i s a r l l a e o n c y n o a e s a s e m s l a u c e d c p a d a c y f m s o e i e d n e t r e u n e q a r u s a , f g r s s o s e l á a d a a m b s e r o r g P l p e I g m t n n s i e e e . g e n a o e s o n d t i a o c . e a r s c a c r o e p o r r o d f e e r e p d r o m u r a q o e l o g c t e u a s p s q o e e i a c n d n s i í o l o i o o i n ó c g i o r a l n c r i e p o o l e i u n m m b o g n o o o e c e D c G m R T

, o v i s u l l a c t x e n , e l a m n e r o c i n c i i d a r T

s a r e t n o r f n o c n e d r o s e D

e d s a n . e s d o c a i t í c s l o a p c o p . y s y s e a l s r a e e i l r a r c . o n s a b s o i s o v o g n i e i s a b e u r r l r y u s c c t x s i s e e a l r d a y e n c i o s c o l o n c n d a a ó i n g t i e s i . t f i c s l u s a b l e o i s i n r a r i p r o t a c i s b o í c i l y a d g g o o n e o l e d t r o t m s n s i s n i c e o r i e n t r i o b t r n y r m e m e P T A C u s I

, s e n , i o o c d i a c t r s f n e e a r e m d t g o n a o n r l r e f f l , , n o c o o i c t d ó i a g n C i r t s e r

. a s e r p m e a l e d s o t n e m u         c o 8 D : o e x t e n e n u A F This document is authorized for use only in MBA56_PDE_ESTEBAN by ES, Universidad Argentina De La Empresa (UADE) from August 2016 to February 2017.

5 2 3 1 S 1 1 3


7 1 0 2

e t n o z i r o H l e d s a i g e t a r t s e y s e n o i c a c i l p m I 9 o x e n A

” 7 1 0 2 n e s e l a n o i g e r s o d a c r e m s e t , n o a d t i r u s , l o o f p s , a r e o e t m i r i n n b e o i l o r d m o f r n y d i S A a e s P n i l U a e d l a i d n u m o d a c r e m l e d ) s ( o r u a t s u e f r ) s p o l ( m l e E d “ : a l d a c u i o f C a m e T

. s a z s o n a d i l a a c r y e m s e n n o o c i c a s . o r o l h a b b c a e o r l l o t g c s , e y s s e o n a s l r o u e c i c v i n . a í l d r i v e g s e d á á e y d f m o n l e l t o a n b r i e . c o i s n s b e n m o e e l a i c i n u s a e a t m q c z o r r n á f a i n n a e u M d E M F 

  

, o t r e r i o b d a a , r o o v b i a t c l a o c o r P a d n a m e d , s o i c o g e n e d o l e d o m , o i c r e m o C


. s d e , l a o d a t c n i l o i l e b s a e m s g . d n e r s a o a d p e c i i s d t s . s e y e e r o c t s n n e n e n e o o c r a l a , m a p r n l a e a o d i p b d g o a e e l i l z i c l g l b r í a s a f r i t e e t d p d m n a a r e y d o c f r a d i s s a y i e l n d e u r c u s g a e l e n s e r n u r e r a o i d o i i c i o s p á n r l c m e e a i e s a c r d e o a í l g e d o a p d n l r x a o e e a l . n t m r o m a e c e a r e o c o D T C p T l   




. l a r o b a l a z r e a . u . e o f l c d a e u a l d d a b n i r a s o a n u c c p o o n o p v o r s i e e t c i r i t c e e e s n t p r n e a n e m g f i m o o c c y l a s i e e d t c u o n n s e e l a a s m b e a d e s e r d d s a , p e l o m v m a i e e . i r n t l c , t a r x c ó a e e i b u e c o a m d l t d o c e g n i l e o s i o o y a b s i o c r m n c o p a A o c S A M 

  



, s e , n o o i c d i c a t f r n s e e a r e m d t g o n a o n r l r e f f , l , n o c o o i c t d ó i g a n C i r t s e r

. l a c y o l s r o t o s b o a c s . e . n o d s a o c m o i j r s , i e a l n a s z a e n i a c a d m c e i f n , n a i i s n n o c o c r n s e y o s i y c e a i l d f a a m e d n , i a i o r a l r u b g e g o d e r e s e a s v a n i c e d t i i t t a o í d n e l p o a a p c m m . s f o e o e d c d a n n z a d o e j i e i a s c a c t r a u l a r n c a e g e s V e s R M E 

  



6 2 -

, o t r e r i o b d a a , r o o v b i a t c l a o c o r P

3 1 S 1 1 3


a n a r p m e t a t r e l a e d s e l a ñ e s : 7 1 0 2 e t n o z i r o H 0 1 o x e n A

” 7 1 0 2 n e s e l a n o i g e r s o d a c r e m s e t , n o a d t i r u s , o o l a p s f r , e o e t i m r i n n b e o i l o r d m o f n y r d i S A a e s P n i l U a e d l a i d n u m o d a c r e m l e d ) s ( o r u a t s u e f r ) s p o l ( m l e E d “ : a l d a c u i o f C a m e T

. . o . s t s a n e e t n o n m i e s r e . u c e p T a r F n e c E e s d n l e e e ó r d i a b e c u l i a t t r z i s n e i t i e v á c b s e e m a d r o f c l a t n n a d e ó e i i i c d n m u i s p a o s m v d a o o A T C M    

a d n a m e d , s o i c o g e n e d o l e d o m , o i c r e m o C


. s ” e . s u q . . o a s s d t a e t a l a t i s e s i c v l e t a n i n n n a s e i o r i a e c c / r e o a i o r c n c d s r j o a e a j a a r m b b t u o a r l c t s e u l “ l a e a c b e s d o d e s l o n g t o a i s m n c e i e c a r n i r o m t g i i s c g e o r u r p t i u r s s t á á s s e n I R M M    


. a s e r . s p a c . m i l s e e ó l a l p e r o c n n a o o r p a m a d i t / s a n l i e c a a i s i p e c . y r o r s e e á l p n m e m o ó c i y d c a s s e a á x r a n g m l o i s i e á c c d m i m e n t d a n r s p ó o e i r t x e c s n a e c o e s i l n m E p e u U A M A    



. s e l a r e t . a l s i o b . d s s a e e i l l a a g i u c . n f r a o e e d i r g e m e e d n r o c o s o s m í r o e a e d m m d o ú r e l i n n u o l c t l c e a á e o e n e d v a n e o n ó u t ó i g i s c e n e a i i l m c u l p u s e a e R V R A    

, s e n , i o o c d i c a t f r s n e e a r e m d t g o n a o n r l r e f f l , , n o c o o i c t d ó i a g n C i r t s e r



United Parcel Service

Recommend Documents