Unidad 6. Sistemas de Control Presupuestal 6.1 Naturaleza de los Presupuestos y del Control Presupuestal Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado más ien es un resultado del proceso gerencial que consiste en estalecer o!etivos y estrategias y en elaorar planes. "n especial, se encuentra #ntimamente relacionado con la planeación financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más espec#ficamente, como parte de un sistema total de administración que incluye$ •
%ormulación y puesta en práctica de estrategias.
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&istemas de Planeación.
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&istemas Presupu'stales.
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(rganización.
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&istemas de Producción y )ercadotecnia.
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&istemas de *nformación y Control.
Con ase en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición +ace una distinción entre la contailidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos están orientados +acia el futuro y no +acia el pasado, an cuando en su función de control, el presupuesto para un per#odo anterior pueda compararse con los resultados reales -pasados.
Con toda intención, esta definición tampoco estalece l#mite de tiempo s# ien por costumre los presupuestos se elaoran por meses, a/os o algn otro lapso. Pueden, sin emargo, referirse fácilmente a un solo art#culo o proyecto0 a propósito, esta definición no implica que el presupuesto dea estalecerse en t'rminos financieros, a pesar de que esa es la costumre. "n este sentido cae mencionar que los sistemas presupu'stales
completos pueden incluir, y de +ec+o lo +acen, renglones como la mano de ora, materiales, tiempo y otras informaciones.
"n la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. "n empresas peque/as no es raro que el mismo grupo mane!e tanto la contailidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cao la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilirio comple!o para la cual el !uicio es un factor cr#tico.
"s evidente la #ntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente t'rminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se di!o, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o está asado en 'l, sea 'ste epl#cito o ien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.
%inalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, epresada en valores y t'rminos financieros que, dee cumplirse en determinado tiempo y a!o ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsailidad de la organización. Control Presupuestal$ "s un con!unto de procedimientos y recursos que usados con pericia y +ailidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que otenga el máimo rendimiento con el m#nimo de esfuerzo.
6.2 3enta!as y 4imitaciones de los Presupuestos 4os presupuestos se pueden preparar de diferentes formas, dependiendo de la comple!idad deseada. 5odos ellos conllevan una serie de venta!as, incluso los presupuestos más simples presentan enormes venta!as por razones internas y eternas. A continuación se presentan algunos de los principales eneficios de tener un sistema de presupuestacion$ 1. (liga a la irección a especificar los o!etivos a mediano y largo plazo. 2. (liga a la irección a analizar los prolemas futuros, de forma que se puedan identificar las diferentes alternativas. 7. irige el esfuerzo y la inversión +acia la alternativa más rentale de todas. 8. 9ace +incapi' en la necesidad de coordinación entre todos los elementos de la empresa, ya que la presupuestación desvela rápidamente las deilidades de una organización. :. &irve como medio de comunicación. 6. Proporciona las normas de funcionamiento que sirven de aliciente para otener un me!or rendimiento. ;. *ndica aquellas áreas faltas de control, proporcionando datos que se pueden emplear para analizar las varianzas entre los valores reales y los presupuestados. "stas varianzas sirven como plataforma para el estudio de la causa del prolema. "s importante oservar que la gerencia de la organización tiene la responsailidad de la preparación de los presupuestos, pero es necesario que eista un comit' para prestar ayuda. "l director estalece normalmente los principios de presupuestación y el comit' e!ecuta los procedimientos. "l comit' tami'n dee revisar y avaluar todos los informes que cree que proporcionan la información necesaria.
Desventajas
1. "l Presupuesto solo es un estimado no pudiendo estalecer con eactitud lo que sucederá en el futuro.
2. "l presupuesto no dee sustituir a la administración, si no todo lo contrario es una +erramienta dinámica que dee adaptarse a los camios de la empresa. 7. &u 'ito depende del esfuerzo que se aplique a cada +ec+o o actividad. 8. se puede poner demasiado 'nfasis a los datos provenientes del presupuesto. "sto puede ocasionar que la administración trate de a!ustar o forzar a +ec+os falsos.
6.7 (rganización Para el Control Presupuestal (rganización presupuestal 4a planeación y control presupuestal de los negocios deen descansar en una sana organización, esta organización dee estar claramente trazada en los organigramas preparados por los !efes de departamento0 las l#neas de autoridad y responsailidad deen ser tan precisas que no quede duda a nadie sore el área en que acta. 4a comunicación dee ser oportuna y concisa y siempre que sea posile, dee ser escrita para evitar que la información se tergiverse.
6.8 "l Periodo del Presupuesto 4a mayor#a de las entreprisces utiliza un per#odo de presupuesto que corresponda a su e!ercicio económico. 4os presupuestos anuales están partidos a menudo en per#odos más cortos. Cuarto o mes = sore qu' mayor control puede ser e!ercitado. Cuando los presupuestos están revisados periódicamente para tomar cuenta de camiar condiciones internas y eternas, se llama esto presupuesto continuo. "l etender de presupuesto sore varios a/os se refiere como planeamiento de la gama larga. &">?N "4 P"@*(( <" C
6.: 5ipos de Presupuesto 4os presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saer$ 1&egn la fleiilidad, 2&egn el periodo de tiempo que curen, 7&egn el campo de aplicailidad de la empresa, 8 &egn el sector en el cual se utilicen. •
6.1 &egn la fleiilidad
•
6.1.1 @#gidos, estáticos, fi!os o asignados
&on aquellos que se elaoran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar a!ustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. e!an de lado el entorno de la empresa -económico, pol#tico, cultural etc.. "ste tipo de presupuestos se utilizaan anteriormente en el sector plico. 6.1.2 %leiles o variales &on los que se elaoran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias camiantes del entorno. &on de gran aceptación en el campo de la presupuestar#an moderna. &on dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. 6.2 &egn el periodo de tiempo 6.2.1 A corto plazo &on los que se realizan para curir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un a/o. "ste sistema se adapta a los pa#ses con econom#as inflacionarias. 6.2.2 A largo plazo "ste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 6.7 &egn el campo de aplicación en la empresa 6.7.1 e operación o económicos 5ienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaoran y, su contenido se resume en un "stado de >anancias y P'rdidas. "ntre estos presupuestos se pueden destacar$ Presupuestos de 3entas$ >eneralmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos. Presupuestos de Producción$ Comnmente se epresan en unidades f#sicas. 4a información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponiilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras "s el presupuesto que prev' las compras de materias primas yo mercanc#as que se +arán durante determinado periodo. >eneralmente se +acen en unidades y costos. Presupuesto de Costo=Producción$ Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flu!o de efectivo$ "s esencial en cualquier compa/#a. ee ser preparado luego de que todas los demás presupuestos +ayan sido completados. "l presupuesto de flu!o muestra los recios anticipados y los gastos, la cantidad de capital de traa!o. Presupuesto )aestro$ "ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Con!unta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser conceido como el Dpresupuesto de presupuestosD. 6.7.2 %inancieros "n estos presupuestos se incluyen los ruros yo partidas que inciden en el alance. 9ay dos tipos$ 1 el de Ca!a o 5esorer#a y 2 el de Capital o erogaciones capitalizales. Presupuesto de 5esorer#a 5iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponiles en ca!a, ancos y valores de fáciles de realizar. &e puede llamar tami'n presupuesto de ca!a o de flu!o de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. &e formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizales$ "s el que controla, ásicamente todas las inversiones en activos fi!os. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cao. 6.8 &egn el sector de la econom#a en el cual se utilizan 6.8.1 Presupuestos del &ector Plico &on los que involucran los planes, pol#ticas, programas, proyectos, estrategias y o!etivos del "stado. &on el medio más efectivo de control del gasto plico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
6.8.2 Presupuestos del &ector Privado &on los usados por las empresas particulares,. &e conocen tami'n como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
6.6 Aspectos Normativos e 4a "laoración el Presupuesto
Al dise/ar cualquier sistema presupuestario dee tenerse siempre muy presente su fin ltimo por ello, se recomienda que dee$ a) lograr fleiilidad, de modo que se pueda llevar a cavo las actividades de los planes
para incorporar los camios fundamentales que sur!an en las variales esenciales de la empresa por alguna premisa general. b) %acilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipo puedan
verificar que sus planes se están llevando a cavo, y facilitar as# la administración por ecepción. c) Cuantificar los o!etivos y metas del presupuesto maestro de tal forma que presupuesto
se constituya en una +erramienta negociación y formalización de compromisos a corto plato plazo. d) %acilitar la auto evaluación de cada una de las áreas de responsailidad de las
empresas. e) Permitir que las normas contales de los oletines B=1E y B=12 y sus circulares
respectivos puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos. f) "l presupuesto a corto plazo dee ser parte del presupuesto a largo plazo. g) &e deen incorporar en los presupuestos a corto plazo las inversiones en activos fi!os,
que son parte de la planeación estrat'gica pero que tendrán que +acerse en determinado periodo. h) "n el Nivel e!ecutivo de la dirección se deen presentar indicadores de forma
condensada que refle!en los o!etivos presupuestales logrados y por lograr.
