Matrices de Priorización
Esta herramienta se utiliza para establecer prioridades en tareas, actividades o temas, en base a criterios de ponderación conocidos. Utiliza una combinación de dos de las otras herramientas, diagrama de árbol y el diagrama matricial, reduciendo las opciones posibles a aquellas más eficaces y deseables. Esta herramienta reemplazo a la herramienta conocida como “Análisis Matricial de datos” que formaba parte del conjunto inicial de las siete herramientas de gestión y
planificación. Conociendo esta definición, surge la siguiente pregunta. ¿Para que sirve?
La Matriz de Priorización es una técnica muy útil que se puede utilizar con los miembros de su equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un consenso sobre un tema específico. La matriz le auxiliará en clasificar problemas o asuntos (usualmente aportados por una tormenta de ideas) en base a un criterio en particular que es importante para su organización. De esta manera podrá ver con mayor claridad cuales son los problemas más importantes sobre los que se debe trabajar primero. Utilizarlo cuando requiera priorizar problemas o llegar a un consenso sobre un asunto específico. Características
Facilita la selección de alternativas. El criterio de priorización tiende a ser consistente. Permite evaluar cuantitativamente. Permite análisis de sensibilidad.
Matrices de priorización.
Ventajas:
La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores
Precauciones:
Asegurarse de que todos entienden bien las opciones que se están considerando. Asegurarse de que todos entienden la definición operativa de los criterios y ponerse de acuerdo al respecto. La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita facilita el cálculo y evita errores.
5.1 Construcción de las matrices de priorización.
¿Cómo se elabora? A) Lleve a cabo una tormenta de ideas sobre problemas que se tengan con su programa o el servicio que presta. B) Llene una Matriz de Priorización con el grupo o equipo de trabajo. Problema
Frecuencia
Importancia
Factibilidad
Total puntos.
de
En la primera columna ponga los problemas mencionados en la sesión de tormenta de ideas. De la segunda a la cuarta columnas, defina el criterio. Ejemplos de criterios típicos son: Frecuencia: ¿Qué tan frecuente es el problema?, ¿Ocurre seguido o sólo en raras ocasiones? Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, ¿Cuáles son los problemas más importantes? Y ¿Cuáles son los problemas que quiere resolver? Factibilidad: ¿Qué tan realista es que podamos resolver el problema?, ¿Será fácil o difícil? Puede seleccionar otro tipo de criterios si resuelven de mejor manera el asunto en discusión. Por ejemplo: A efecto de contar con un a comparación más cuantitativa, puede utilizar costos, tiempo invertido, o cualquier otro indicador numérico como criterio. Si bien no existe un número mínimo o máximo de criterios, tres o cuatro es la cantidad óptima para las matrices. Si tiene más de cuatro la matriz se torna difícil
de manejar. Una manera de reducir el número de criterios consiste en decidir si hay algún criterio que todas las opciones deban cumplir, Úselo primero para eliminar opciones. Otra forma de evitar que la matriz se torne difícil es limitar el número de opciones que se consideran. Si la lista de opciones es muy larga (tiene más de 6 opciones), pueden resultar más fácil acortar la lista primero eliminando algunas. Por ejemplo, los criterios que se usan más comúnmente para eliminar la consideración de posibles problemas incluyen: • El problema es demasiado grande o complejo para solucionarlo. • No es factible efectuar cambios en esta área (más allá del control o la autoridad
del equipo) • Falta de interés por parte del personal para trabajar en el problema.
C) Votación.- Llevará a cabo una votación entre los miembros del equipo. Cada uno votará tres veces por cada criterio. Cada participante votará entonces un total de nueve veces. D) Totalice los votos. Al hacerlo se verá claramente la prioridad de los problemas.
Ejemplo. Problema
Frecuencia
Control de 30 asistencias Tiempos de 15 espera en urgencias Abastecimiento 20 de medicamentos
Importancia
Factibilidad
Total puntos.
1
50
80
3
35
50
2
15
35
de
De ser el caso se puede desarrollar una Matriz Programática. A partir de este punto se podrá iniciar la implementación de soluciones. MATRICES DE PRIORIZACION
Esta herramienta se utiliza para establecer prioridades en tareas, actividades o temas en base a criterios de ponderación conocidos. Utiliza combinación de dos de las técnicas expuestas, el diagrama de árbol y el diagrama matricial reduciendo las opciones posibles más eficaces y deseables. Esta herramienta reemplazo a la herramienta conocida como Análisis Matricial de Datos que formaba parte del conjunto inicial de las 7 herramientas de gestión y planificación. Bibliografía:
Villar Barrio José Francisco. Las 7 nuevas herramientas para la mejora de calidad. p.10 Método de priorización de variables basado en matrices
Método de ponderación: se basa en la priorización de las variables en función a la elaboración de matrices y al cálculo de algunos valores que en forma consecuente indicaran que variables son las más importantes según su influencia hacia el resto y según su dependencia.
Paso 1
Definir las n variables que en este caso serán los problemas
Paso2
Depurar con consolidar variables bajo el criterio de no redundancia o repetir Paso 3
Construir la matriz de NXN Método de ponderación Se explica con un ejemplo de 4 variables Paso 4
Definir puntuación según influencia de Y influye en X Paso 5
Llenar la matriz según los parámetros indicados más la evaluación y consenso del equipo de trabajo Ejemplo:
El presupuesto influye mucho sobre la capacitación Paso 6
Calcular las variables
Paso 7
Asignar zonas y representarlas en la gráfica según los siguientes parámetros: Atender las variables según lo indicado por la priorización hallada y suger ida por el método. Paso8
Atender las variables según lo indicado ind icado por la priorización hallada y sugerida por el método. Bibliografía:
http://www.planificacion.upla.edu.pe/portal/images/REFLEXIONES/METODOPAR APONDERARGECYT(conf).pdf
5.2 Métodos del criterio analítico
Este método es el más complejo riguroso de entre todas las matrices de priorización y por lo tanto el más costoso. Por ello está justificada su utilización cuando: 1. La decisión a tomas es crítica para la organización 2. Existen más de un criterios que pueden ser aplicados en la toma de decisión 3. Todos los criterios juegan algún papel significativo en la decisión. Cuando se utiliza ese método, existen tres pasos básicos en al proceso de priorización: 1) Establecer prioridades y asignar pesos a los distintos criterios. 2) Establecer prioridades entre los temas/opciones en basa a cada criterio e particular. 3) Establecer prioridades y seleccionar los mejores temas/opciones en base a todos los criterios. CONSTRUCCION 1. Acuerdo Respecto el Objetivo Objetivo Final a Conseguir
Se trata de un paso de confirmación cuando el equipo está utilizando un Diagrama de Árbol para generar las opciones. Es estos casos, el objetivo final coincide con el encabezamiento del Diagrama de Árbol. Ár bol. Ejemplo: Se utilizara de apoyo el caso de una cadena de restaurantes famosos cuyo objetivo es, ante una disminución sensible de clientes en los últimos meses, recuperar el mercado perdido. Para ello, el dueño de la cadena forma un equipo integrado por un representante de cada una las funciones que intervienen en el proceso de servir una comida. Con objeto de determinar cuáles son las expectativas de los clientes e identificar cales son las causas de insatisfacción, el equipo diseña una encuesta muy sencilla en la que se pregunta directamente a los clientes de la cadena durante un plazo de dos semanas los motivos de satisfacción/insatisfacción con el restaurante. Del análisis de la encuesta, mediante la utilización de un Diagrama de Afinidad por el equipo, se deduce que de entre las expectativas explícitas, ambientemente mencionadas por los clientes y agrupadas en cabeceras del tipo: calidad de los alimentos, trato, servicio, ambiente, etc. Una de las mayores causas de insatisfacción era “la espera” entendido como espera el tiempo utilizado por el
cliente en actividades que ni fueran puramente la acción del comer. El equipo decide enfocar su atención en la reducción de estas esperas. Con objeto de atacar las causas, la primera actividad del grupo consiste en identificar los pintos de espera. Para ello, se realizan un diagrama de árbol en el que el encabezamiento es “Reducir Tiempos de Espera”. Para ayudarse, realizan un “mapa” del proceso utilizando en diagrama de flujo.
Del diagrama de árbol construido con la ayuda del diagrama de flujo, el equipo identifica cinco puntos de espera diferentes:
Esperan al Maitre al entrar al restaurante Esperan en el bar a que haya mesa disponible Esperan que el camarero les traiga la carta Esperan que el camarero les sirva la comida Esperan que el camarero les traiga la cuenta
El diagrama de árbol será:
2) creación del listado de criterios a aplicar a los temas/opciones generados
Puesto que el trabajo se realiza en equipo, este paso es el resultado de una discusión del grupo. Debe de ser un proceso relativamente corto tiempo dado que el equipo simplemente está realizando una tormenta de ideas respecto a el listado de criterios, y no evaluando la importancia de cada uno de estos criterios. Esta evaluación será el objeto del siguiente paso del proceso. Es muy importante que cada criterio refleje el resultado deseado. En otras palabras, la palabra que defina el criterio no debe ser neutral. Debe tratarse de un juicio. El equipo de trabajo del proyecto de reducción de tiempos de espera por los clientes del restaurante debe establecer unas prioridades a la hora de llevar a cabo las cinco actividades de reducción de esperas identificadas, cuyo objetivo en conjunto es reducir el tiempo de espera total por parte de los clientes. Lo primero que hacen es determinar los criterios que se deben tener en cuenta a la hora del proceso de priorización.
Mayor impacto en la satisfacción del cliente Mayor impacto en otros aspectos del negocio Menos costo de implantación Mayor rapidez de implantación
Estos criterios pueden dar lugar a priorizaciones de signo contrario, por lo que pueden existir dificultad a la hora de establecer las prioridades teniendo en cuenta todos los criterios. Las matrices de priorización permitirán a este equipo afrontar este reto. 3) Juzgar la importancia Relativa de cada criterio en comparación con los otros criterios
Una vez que se ha completado la lista de criterios, cada criterio debe ser valorado, asignándole un peso. Los pasos a dar en esta valoración son los siguientes: a) Transcribir la lista de criterios en ambos lados de una matriz en L. b) Comparar la importancia relativa de cada criterio respecto al resto de criterios utilizando una escala predefinida. Existen muchas escalas, mostrándose como ejemplo el siguiente: 1= Igualdad en importancia/Preferencia 2= Mas importante/Preferido 5= Significativamente más importante/Preferido. Completaremos la media matriz (la parte superior a la diagonal principal) haciéndose la siguiente pregunta para cada criterio situado en la columna izquierda de la matriz: ¿Cómo de importante/preferente es este criterio? De acuerdo con esta matriz, (se lee por filas), para el equipo, el criterio “impacto en la satisfacción del cliente” es significativamente más importante que el criterio “impacto en otros aspectos del negocio” y más importante que los criterios “costo de implantación” y “rapidez de implantación”. Por
ello se complementa con un 5 de la primera celda y con un 2 la segunda y tercera. En la segunda fila, el criterio “impactado en otros aspectos del negocio” se
considera menos importante que los otros criterios, por lo que se dejan las casillas de esta fila en blanco. En la tercera fila de criterio “coste de implantación” se considera menos importante que el criterio “impacto en la satisfacción del cliente” por lo que esta celda se deja en blanco, mas importan te que el “impacto en otros aspectos del negocio” por lo que se complementa la celda con un 2, e igual de importante que la “rapidez de la implantación” implantación” por lo que la celda se
complementa con un 1. En la cuarta fila el criterio “rapidez de implantación” se considera menos importante que el criterio “impacto en la satisfacción del cliente” por lo que
esta celda se deja en blanco, mas importante que el “impacto en otros aspectos del negocio” por lo que se complementara la celda con un 2, e igual de importan te que el “costo de implantación” por lo que la celda se
completara con un 1. Para completar la matriz, registremos en las celdas en blanco los valores inversos a sus simétricos: A continuación, sume las puntuaciones para cada columna y registre el total obtenido. Después, sume los totales de todas las columnas para obtener el total global. A continuación, sume los valores de cada fila de la matriz y divida el valor total obtenido de cada fila por el total global para convertirlo en un porcentaje, este porcentaje es la puntuación ponderada que se utilizara como multiplicador en la matriz final de comparación de todas las opciones. De acuerdo con la tabla anterior, a la hora de priorizar las actividades, los criterios tendrán los siguientes pasos específicos: Criterio Impacto en la satisfacción del cliente Impacto en otros aspectos del negocio Costo de implantación Rapidez de implantación 4) Comparar todas ponderados
las opciones
Ponderación 52% 8% 20% 20%
consideradas
con los
criterios
Ahora que la importancia relativa de cada criterio ha sido establecida, cada tema/opción debe ser juzgada en base a como satisface cada uno de los criterios seleccionados (cuatro en nuestro caso) Comencemos por el criterio “rapidez de implantación” a) Transcribir la lista total de opciones en ambos lados de una matriz en L. (por cuestión de espacio, en las columnas se ha utilizado una codificación A, B, C… que coincide con el orden de las opciones de la columna izquierda de la tabla. b) Comparar cada opción con cada una de las otras en relación con el criterio al que se está aplicando. Igual que en el paso 3, la escala de comparación es la siguiente: 1= Igualdad en importancia/Preferencia 2= Mas importante/Preferido 5= Significativamente más importante/Preferido.
c) A continuación, sumar las puntuaciones de cada columna y registrar el total. Sumas los totales de las columnas para conseguir el total global. Por último, sumar los valores de las filas. Dividir cada total de cada fila por el total global para convertirlo en un porcentaje y registrarlo. El resultado final puede verse en la matriz definitiva: La interpretación de la tabla anterior nos dice que las actividades con más impacto en la satisfacción del cliente son en orden de importancia: Disminuir espera del maître Disminuir espera de mesa Disminuir espera de comida Disminuir espera de cuenta Disminuir espera de carta
Tiene cierta lógica, puesto que la espera del maitre es la más “dura”, El resto de esperas se encuentran endulzadas mediante unas bebidas en el bar o mediante el café o una copa en la espera de la cuenta. La ordenación de prioridades anteriores son en base al criterio “impacto en la satisfacción del cliente ”. 5) Comparar cada opción en base a la combinación de todos los criterios
a) Registrar todas las opciones en las filas de una matriz en L y todos los criterios que se van a utilizar en las columnas de la misma matriz (tabla A). b) Transferir las puntuaciones (porcentajes de la matriz obtenida para cada uno de los criterios bajo las columnas correspondientes a estos. La suma de las puntuaciones de los criterios se registra en la última celda de la columna “total fila” (tabla B)
c) Registrar los pesos desarrollados en el paso 3 para cada criterio (tabla C) d) Multiplicar cada porcentaje (de cada criterio) por el peso desarrollado en el paso 3 (tabla D) e) Sumar la puntuación de cada opción y registrar el resultado en la columna “total fila”. Co nvertir cada puntuación de cada opción en un porcentaje dividiendo la puntuación por el total global (tabla E) Bibliografía
Las siete nuevas nuevas herramientas para la la mejora de la calidad, José francisco Vilar Barrio, Fermín Gómez Fraile, Miguel Tejero Monzón http://books.google.com.mx/books?id=qnLTl0HUb4cC&pg=PA70&lpg=PA70&dq= metodo+del+criterio+analitico+completo&source=bl&ots=BCbemuSTrc&sig=blTrpE hRRXmrJTE0G4gOewwbQA&hl=es&sa=X&ei=Nts5U9_yL4jmsATmr4DwAg&ved=0CCoQ6AEwAA#v=on epage&q&f=false
5.3 Enfoque de consenso criterios criterios
El enfoque de la matriz de criterios de consenso es una forma simplificada del enfoque de criterios analíticos. Utiliza el mismo tipo de proceso de toma de decisiones, pero no implica la comparación de los diferentes pares de opciones. Esto significa que es un proceso más rápido de aplicar. El grupo define el objetivo de la toma de decisiones y los criterios que desea aplicar al proceso de decisión. Entonces acuerda qué pesos asigna a los criterios.
Este método es más sencillo que el del criterio analítico completo, pero a pesar de ello, también proporciona muy buenos resultados. Vamos a pasar directamente a estudiar su construcción: Construimos una matriz en L situando las opciones posibles en la primera columna y en la primera fila situamos los criterios de decisión. El grupo deberá llegar mediante consenso a qué criterios son los mejores para la decisión. El siguiente paso es establecer un nivel nivel de prioridades en los criterios: según la importancia relativa de cada uno de los criterios se les otorga una ponderación. A continuación se ordenan las opciones en base a los criterios. Es decir, se valora cada una de las opciones en función de cada uno de los criterios. Se calculan las puntuaciones puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada una de las opciones se efectúa el sumatorio de las puntuaciones obtenidas con cada criterio. Las opciones que obtienen una mayor puntuación son en principio las más adecuadas. De todas formas nunca hay que olvidar que todas las técnicas que estamos estudiando, son sólo una ayuda en el análisis de problemas o ideas y en la toma de decisiones y que siempre hay que emplear el sentido común y la experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos.
BIBLIOGRAFIA
Modulo lll Las 7 nuevas herramientas administrativas http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProc esos/7Ms.pdf. Secretaria de salud, Matriz de priorización, http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf La 7 Nuevas herramientas para la calidad, José francisco Villar Barrio, FundaciónCONFEMETAL.
