UNIDAD 3 Sistemas de producción esbelta y “Justo a tiempo”. 3.1 Conceptos undamentales.
La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo Tiempo (JIT) comenzó a utilizarse en Japón (en la empresa automotriz Toyota Motor Company) a mediados de los años setenta, en respuesta a la crisis mundial del petróleo que se vivió en aquella década, por lo cual la nación nipona tuvo que volverse muy aorrativa para se!uir siendo competitiva Taiici T aiici "no, anti!uo anti!uo presidente presidente de Toyota, Toyota, creó creó la estructura #$sica necesaria para implementar los sistemas de me%ora a la productividad& JIT y T' Justo a tiempo (JIT) *esolución continua y +orzada de pro#lemas mediante un en+oque en la reducción del tiempo de producción y del inventario n la pr$ctica, JIT si!ni-ca acer sólo aquello que se necesita, cuando se necesita "peraciones es#eltas liminan el desperdicio a través de un en+oque e.acto en los deseos del cliente Las operaciones es#eltas propor proporcionan cionan al cliente %usto lo que quiere quiere cuando lo lo quiere, quiere, sin desperdicio,, mediante la me%ora continua Las desperdicio operaciones es#eltas son !uiadas por el /u%o de tra#a%o iniciado por la orden del cliente, la cual 0%ala1 todo el proceso istema de producción Toyota (T') n+oque en la me%ora continua, el respeto por las personas, y las pr$cticas de tra#a%o est$ndar
T' en+atiza el aprendiza%e y la dele!ación de autoridad en el empleado en un am#iente de l2nea de ensam#le 'ala#ra %aponesa que si!ni-ca tar%eta y que aora se entiende como 0señal13 un sistema 4an#an moviliza partes a través de la l2nea de producción mediante una señal que indica cu$ndo 0%alar1 5an#an 67 IM'8CT" 9 L8 C8'8CI:8: La planeacion de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el cual los requerimientos de capacidad esta#lecidos en un centro de tra#a%o, o !rupos de centros de tra#a%os, se calculan con el resultado de las requisiciones planeadas con el M*' i las requisiones planeadas dan como resultado un pro!rama no +acti#le de requerimientos, e.isten varias acciones correctivas posi#les& ;< 'ro!ramar tiempo e.tra en donde ay cuellos de #otella 7<*evisar el plan maestro de producción para que las requisiciones planeadas, alcancen a sustituirse a niveles in+eriores con la capacidad actual del sistema 66 l sistema %alar=%alar(pull) Los sistemas de Jalar o 'ull, son requisito al no poderse dar un /u%o continuo >n sistema de %alar consiste en desarrollar señales para que a través del proceso productivo solo se produzca o se entre!ue (de no ser una
empresa manu+acturera) la cantidad necesaria que nuestro cliente requiera, o la m2nima +acti#le en caso de no ser posi#le lo primero sto se ace desde el #ien -nal que se produzca o entre!ue, y de a2 a través de todo el proceso, de tal manera que se pueda lo!rar la eliminación de dos desperdicios principales que las operaciones tienen, como son la so#reproducción, y el e.ceso en inventarios 6? l sistema 4an#an i el inventario se moviliza sólo cuando es necesario, a#lamos de un sistema de %alar tam#ien llamado sistema 5an#an 5an#an >na +orma de lo!rar lotes de tamaño pequeño es movilizando el inventario a través de la planta sólo cuando se necesita, en lu!ar de empu%arlo a la si!uiente estación de tra#a%o independientemente de que el personal que se encuentre en ella, esté listo o no para reci#irlo 6@ >so del sistema 4an#an para la me%ora de procesos la mec$nica del 4an#an .iste !ran variedad en las tar%etas del sistema 4an#an, pero son dos las m$s importantes& AT8*JT8 : *TI*" & olicitud de partes para un centro de tra#a%o por parte del nivel anterior del sistema A "*:9 : '*":>CCB9 & eñal a un centro de tra#a%o para que produzca m$s lotes ;< Cuando la cantidad de tar%etas en el 4an#an de retiro lle!a a un nivel predeterminado, un
tra#a%ador las lleva al lu!ar del almacén 7<i ay su-cientes recipientes disponi#les en el almacén, el tra#a%ador compara el nmero de parte de los 4an#an de orden de producción en el almacén con el nmero de parte de los 4an#an de retiro 6<i coinciden los nmeros de parte, el tra#a%ador quita los 4an#an de orden de producción y -%a los 4an#an de retiro en los recipientes ?
tracción inicia la producción como una reacción de la demanda actual, mientras que uno de empu%e la comienza anticip$ndose a la demanda en el +uturo1 'or ello, el M*' incorpora pronósticos de la demanda +utura y el 5an#an no
FTIB9 : L8 '*":>CCIB9 >9I:8: ? :e acuerdo con lo anterior, en !eneral estos amorti!uadores tienen como propósito +undamental prote!er al sistema3 ayudan a !arantizar el #uen rendimiento y a mantener un #uen desempeño en cuanto a la +ecas de vencimiento in em#ar!o, tam#ién pueden ser +uente de in+ormación para cualesquiera métodos de me%ora continua que lleva a ca#o la operación sta in+ormación puede contri#uir a esta#lecer prioridades para procesos seleccionados como #lanco de los procesos de administración total de la calidad, y para los métodos de producción es#elta n !eneral, uno siempre tiene que +ormular la pre!unta 0 G8 dónde de#o diri!ir los es+uerzos de la técnica de producción seleccionada para ma.imizar la utilidad de la compañ2aH 1
?E= 'untos de control y lotes Todo el an$lisis concerniente a los amorti!uadores y la pro!ramación pueden acer que uno piense que la pro!ramación con #ase en métodos de T"C es m$s +$cil y comple%a que con los métodos est$ndar sto no es necesariamente cierto e!n el /u%o de material y el tipo de operación, e.isten tipos de puntos de control de-nidos espec2-camente que pueden ser importantes para la pro!ramación, la medición y el control de T"C >n punto de control es el momento del proceso en que se acen mediciones y se toman decisiones con #ase en ellas Los puntos t2picos de control para la T"C incluyen&
La restricción= videntemente este el punto de control m$s importante, y necesita ser pro!ramado cuidadosamente con #ase en las ventas
La primera operación (o compuerta)= s muy importante li#erar al sistema el material apropiado en el tiempo propicio, de manera que lle!ue a la restricción sta es, en e+ecto la 0 cuerda 1 del sistema tam#or =amorti!uador=cuerda
FTIB9 : L8 '*":>CCIB9 II ;7
'untos diver!entes = stos puntos se u#ican donde una parte comn puede procesarse en diversas opciones di+erentes :e#en ser me%oraos para !arantizar que le material, especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la manu+actura del ensam#la%e correcto
'untos conver!entes = n realidad se trata de operaciones de ensam#la%e en las que el material proveniente de operación no restrictiva se com#ina con el material restrictivo para producir un ensam#la%e o su#ensam#la%e s importante administrar estos puntos para !arantizar que no impida el procesamiento del material restrictivo
Los amorti!uadores = Incluyen amorti!uadores de restricción, amorti!uadores de ensam#la%e y amorti!uadores de env2o La T"C tam#ién reconoce que pueden e.istir di+erencias +undamentales entre los lotes de procesos (la cantidad de material producido por una operación con #ase en una con-!uración determinada)
y lo lotes de trans+erencia (la cantidad de material desplazado de una operación a la si!uiente) n !eneral, los lotes de proceso de#en ser muy !randes en el caso de las operaciones de restricción, con el propósito de minimizar el tiempo perdido en las con-!uraciones Los lotes de procesos para operaciones no restrictivas son, en !ran medida, irrelevantes dado que estas ltimas tendr$n un e.ceso de capacidad 'or otro lado, los lotes de trans+erencia de#en ser muy pequeños para minimizar los niveles de inventario del tra#a%o en proceso ?= 'rincipales pasos en el uso del método tam#or=amorti!uador=cuerda Los si!uientes pasos !eneralmente se presentan como un resumen de la utilización del método tam#or=amorti!uados=cuerda para plani-car y
controlar una operación #a%o los principios T"C& ; Identi-car la restricción en la operación 7 8nalizar las operaciones y seleccionar el método pre+eri#le para e.plotar la restricción 6 :esarrollar un dia!rama de Fantt para la operación de restricción ? Calcular el tamaño apropiado de los amorti!uadores (de envidos, de ensam#la%e y de restricción) con #ase en el tiempo necesario para trasladar el material de la operación a esas $reas de respaldo @ :esarrollar un pro!rama de li#eración de materia prima para apoyar el plan de restricciones, y tam#ién la li#eración de ensam#la%e de otras partes no restrictivas, en especial para la manu+actura de partes restrictivas
FTIB9 : L8 '*":>CCIB9 II ;6 D :eterminar la +eca de envió de producto n el caso de los productos que no utilizan la restricción, las +ecas de envió suelen #asarse nicamente en la solicitud del cliente l principal pro#lema en este sentido es no car!ar las $reas no restrictivas asta el punto en que puedan convertirse en restricciones temporales E n cuanto a los centros de tra#a%o que no an sido identi-cados como punto de control, el tra#a%o se puede volver a realizar tan pronto como aya disponi#ilidad Conclusión Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con los proveedores, los clientes o en los departamentos de la empresa La teor2a de restricciones es un método ideal para controlar los impedimentos a los que est$n sometidos los procesos de la compañ2a, proceso como la lo!2stica, la pro!ramación o el control de la cadena de suministros 'ara !arantizar el é.ito de la aplicación de este método de#e centrarse en los siete principios #$sicos que enuncia, adem$s, de#en tenerse en mente los si!uientes +actores& las restricciones, las operaciones y los amorti!uadores de tiempo ntenderemos por restricción como todo aquello que limite a las compañ2as a cumplir con su principal propósito, el cual es ma.imizar sus utilidades 'or amorti!uadores de tiempo, se entender$, como aquel colcón que permite tener un respaldo en unidades de tiempo en los procesos de la or!anización en los que interven!an ciertos tipos de restricciones 'ara terminar, de#e tenerse en cuenta que esta teor2a ve los procesos de cualquier or!anización como v2nculos entre las di+erentes tareas o de#eres que desempeñan y que estos pueden estar o est$n sometidos a ciertos impedimentos, por lo tanto es de vital importancia analizar y estudiar dicos impedimento ya que estos pueden ocasionar pro#lemas secuencias en los procesos de la compañ2a
n!enier"a en #estión $mpresarial #estión de la %roducción II
@; 8spectos de la in+ormación de compras La +unción de compras es comnmente conocida como la +unción de adquirir, contemplando la necesidad, localización y selección de uno o m$s proveedores, ne!ociando el precio y otros términos inerentes al insumo a comprar,
ase!ur$ndose de su entre!a a través de un adecuado se!uimiento @7 *esponsa#ilidades de la +unción de compras D Compra de los art2culos y servicios requeridos al precio -nal m$s #a%o posi#le E Me%orar la posición competitiva de la or!anización Lo!ar interrelaciones de tra#a%o armoniosas, productivas con otros departamentos dentro de la or!anización 8lcanzar los o#%etivos de compras al me%or nivel posi#le de costos de administración ;K *educción de costos y aumento de utilidades @6 'lani-cación de los requerimientos de distri#ución l proceso de plani-cación de requerimientos de distri#ución :*' (:IT*I>TI"9 *">* 'L899I9F) 'rimero, :*' reci#e in+ormación e!undo, una vez que se reci#en todas las entradas :*' !enera modelos de las +ases temporales (en semanas o en d2a) de los requisitos de los recursos necesarios para desarrollar la estrate!ia lo!2stica Tercero, :*' compara los recursos requeridos con los que estén disponi#les en las +uentes de suministro, o que estar$n disponi#les en un
+uturo ntonces recomienda que acciones se de#an de tomar para e.pedir, retrasar, y comprar yo producir, en consecuencia sincronizada la o+erta y la demanda >nidad @ Nunciones de asociación& compras y distri#ución "#%etivo de la +unción de compras l encar!ado de acer las compras de#e alcanzar simult$neamente diversas metas, adem$s de intentar equili#rar los o#%etivos que con +recuencia son contrapuestos y acer las ne!ociaciones necesarias 'ara o#tener una mezcla optima entre conse!uir el insumo necesario al me%or costo posi#le, considerando los diversos proveedores, volmenes a comprar, etc proceso de compras O 'lani-cación de las compras O 8n$lisis de las necesidades O olicitud de o+ertas y presupuesto O valuación de las o+ertas reci#idas O elección del proveedor O 9e!ociación de las condiciones O olicitud del pedido O e!uimiento del pedido y los acuerdos 8spectos&
Condiciones económicas 'recio por unidad y por lote :escuento comercial Fastos de envases y em#ala%es Fastos de transporte y se!uro Norma de pa!o *ecar!o por aplazamiento del pa!o Condiciones técnicas O Calidad O m#ala%es especiales O Instalación y monta%e O Tiempo de !arant2a O Normación de los usuarios O *epuestos y mantenimiento postventa ervicios postventa
O 'lazo de entre!a O :evolución de e.cedentes O *evisión de precios O "tros servicios ; 'roporcionar un /u%o ininterrumpido de materiales, a#astecimientos y servicios requeridos para la operación de la or!anización
7 Conservar las inversiones y perdidas m2nimas en el inventario 6 Mantenimiento de est$ndares o controles de calidad adecuados ? ncontrar o desarrollar proveedores competentes @ standarizar, en lo posi#le, los art2culos comprados
