UNIDAD 3. LIDERAZGO ORGANIZACIÓN
EN
LA
ADMINISTRAR O LIDERAR? Al revisar el concepto de Dirección se repaso de manera superficial superficial lo que es ser líder y lo que significa ser gerente, esta claro que el concepto de admi admini nist stra rado dorr y de líde líderr se cons consid ider eran an,, inde indebi bida dame ment nte, e, como como equivalentes, Los Administradores buscan eficacia, eficiencia, planifican, imponen orden, diseños organizacionales, la dirección y vigilancia de los resul resultad tados. os. El líder líder defin define e cambi cambios, os, desar desarro rolla lla una una visió visión n de futur futuro o y compromete a las personas inspirándolas. En la práctica el administrador o gerente debe ser un líder, aunque no todo líder debe ser gerente. La diferencia está en la forma de ejercer el liderazgo, mientras el gerente se basa en su posición jerárquica, el líder lo hace en sus propias cualidades person personale ales. s. Admin Administ istrar rar y lidera liderarr no son activi actividad dades es idén idéntic ticas, as, en el mundo de hoy no basta con tener características administrativas para ser ejec ejecut utiv ivo o exit exitos oso o, el gere gerent nte e debe debe ent entende enderr la dife difere renc ncia ia entr entre e admini administr strar ar y lider liderar, ar, y saber saber cómo cómo comb combin inar ar la admin administ istrac ració ión n y el liderazgo. La admi admini nist stra raci ción ón pued puede e func funcio iona narr con con limi limite tes, s, la admi admini nist stra raci ción ón jerárquica, jerárquica, “...basada en las relaciones relaciones de mando y obediencia obediencia va destinándose poco a poco al museo del viejo mundo de los negocios” 1, Hay muchos procedimientos procedimientos y rutinas que pueden ser de sencillo manejo, horarios, procesos, ciertos recursos, pero ¿cómo se administra la actitud, las competencias, la dedicación, los valores, la pasión? Pues solo con liderazgo. CARACTERISTICAS DEL ADMINISTRADOR Administra Controla Sigue Visión a corto plazo modelos Pregunta cómo y Mantiene cuando Estructura Imita Acepta el Es buen empleado status No corre riesgo 1
CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DEL LIDER Innova Es original Se desarrolla Se enfoca en las personas Inspira confianza Desafía su status
Sus perspectivas son a largo plazo Pregunta el que y porque Vista al horizonte Es original Se arriesga con causa
IDALBERTO CHIAVENATO: COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, THOMSON EDITORES, 2004
La administración y el liderazgo son dos conceptos necesarios en todos los niveles de la organización, no es un caso u otro, los sistemas y los procesos son fundamentales para el éxito. La organización puede usar su mejor enfoque hacia clientes internos y externos hacia las personas en genera generall (lide (lideraz razgo go), ), pero pero sin métod métodos os y enfoq enfoques ues para para estru estructu ctura rarr y organizar su trabajo no será solido y el desempeño general puede verse afec afecta tado do.. En la orga organi niza zaci ción ón las las pers person onas as pued pueden en ten tener much muchas as facu facult ltad ades es,, ener energí gía, a, moti motiva vaci ción ón,, pero pero si los los sist sistem emas as,, proc proces esos os o tecnologías no son los adecuadas jamás podrán triunfar. A medida que incrementan las necesidades de los equipos, la delegación o empo mpower wermet, et, la partici ticip pació ación n de las person sonas se inten tensifi sifica ca,, aumenta aumentaran ran las tareas tareas adminis administrat trativas ivas diarias, diarias, y también también el liderazg liderazgo o resultara fundamental. Desafortunadamente ser líder no depende de la estructura jerárquica, NO ES POSICION, es ACCION, son actitudes y no sitios en el organigrama, organigrama, es necesario conectarse, relacionarse y llamar la atención del equipo, apasionarse, entusiasmarse, tomar iniciativas con emoción, orgullo y voluntad de triunfar; todo esto promovido por visión y propósitos contagiosos. Es necesario que exista un equilibrio entre administración y liderazgo ADMINISTRACION Sistemas: proceso y tecnología Objetivos, patrones y medidas Control Planeación estratégica Manera de hacer Dirección de personas Responder, reaccionar Mejorar Mejorar continu continuamen amente te lo que existe
LIDERAZGO Personas: contexto y cultura Visión del futuro, principios y propósitos Compromiso Pensamiento estratégico Una forma de ser Servir a las personas Iniciar y originar Penetración innovadora en lo que podría ser.
Administrar es controlar, manejar y manipular, Liderar es guiar, influir y persuadir, a la mayoría de personas ser encabezadas por un líder más que que por por un admi admini nist stra rado dor, r, pues pues las las cosa cosas s se admi admini nist stra ran, n, pero pero las las personas se lideran. Por ello se piensa que los humanos no son recursos, pues nos tocaría ser administrados.
¿QUE ES EL LIDERAZGO?
Dentro del ámbito de la teoría organizacional pocos términos tienen tantos conceptos como tan pocos acuerdos, aunque todos parecen estar de acuerdo de el liderazgo involucra un proceso de influencia Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con: La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente. La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor. Un grupo de gente con cierta influencia. Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo". La capacidad o habilidad de dirigir. Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo. El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se desempeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Se encuentra entonces varios conceptos de liderazgo, señalados en el libro Comportamiento Organizacional de Idalberto Chiavenato, pues el asunto es complejo, al mismo que le he realizado una adaptación para poderlo expresar en uno solo: El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas, con el uso de la habilidad llevándolas a actuar de cierta manera, bajo un proceso de comunicación, y utilizando la influencia interpersonal que se ejerce en ciertas situaciones, todo esto con el fin de lograr un determinado objetivo o meta. Lo que nos lleva a considerar que el liderazgo es una actividad que se enfoca a las personas y no a las actividades. De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de concebir los objetivos:
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos. John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: 1. Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. 2. Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad. La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se desempeñe en los objetivos que correspondan. Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
BASES DE PODER El liderazgo ya hemos dicho que es un poder personal, y sobre todo una influencia, la influencia es un concepto muy ligado a la autoridad, EL PODER es un potencial de una persona para influir, que puede o no ejercerse, en una organización el poder es la capacidad para afectar y controlar las decisiones y actos de otras personas aun cuando se resistan. La autoridad es un poder legitimo, derivado del puesto. La capacidad para influir, persuadir y motivar a seguidores eta estrechamente relacionada con el poder que percibimos de es persona: Las fuentes de poder son las razones que justifican el uso del poder. French y Raven (1959) distinguen cinco tipos básicos de poder: • • • • •
Legítimo, Experto, Carismático, De recompensa y Coercitivo.
El poder legítimo o del cargo, Este es un poder que se deriva de un cargo que se ostenta dentro de una organización estructurada jerárquicamente (p. ej. el ejército, una empresa). Es necesario que los subordinados acepten la jerarquía y distribución de autoridad, que se admita el “derecho” del cargo a ejercer esa influencia y poder (p. ej. que el “juez” imponga sanciones, que el “directivo” tome decisiones organizativas, etc.). Si no se cuenta con esa aceptación, el poder de la figura jerárquica disminuye y las medidas que adopte pueden ser poco atendidas.
El poder experto, Es un poder basado en la especialización, talento, competencia y experiencia o conocimientos, basado en la relativa “autoridad” que confiere la posesión de aptitudes y habilidades técnicoprácticos (destacados por su especificidad y profundidad) y en la capacidad de la persona para evaluar, analizar y controlar las situaciones y tareas correspondientes al grupo (p. ej. el especialista en investigación de mercado, el analista informático, el asesor jurídico o financiero, etc.). Depende del grado de competencias que es atribuido por el receptor a la persona que lo ostenta. (también llamado PODER DE COMPETENCIAS O HABILIDADES)
El poder carismático y de referencia de una persona depende de cualidades y características particulares, ideas, popularidad que posee, y que se configuran como atractivo personal (o carisma), haciendo que los demás se identifiquen con él y le sigan (p. ej., Ghandi, Luther King). El líder es admirado por algunos rasgos de personalidad deseable, EMANA DE LA ADMIRACION Y DESEO DE PARECERSE. (PODER REFERENTE) El poder de recompensa, Es el poder que se apoya en el otorgamiento de premios, incentivos o elogios, basado en la capacidad del líder para recompensar a sus seguidores con premios deseados por ellos, tanto a nivel económico como psicológico (elogio, reconocimiento, retribuciones). En las organizaciones puede estar muy ligado al poder legítimo, en la medida que un directivo tenga la potestad de otorgar recompensas y ventajas. (PODER PARA PREMIAR) Es poder coercitivo, Poder basado en el temor y la coacción, se refiere a la capacidad de castigar-sancionar. Está basado en el temor de los
subordinados a que, el no cumplir las expectativas del líder, ocasionará resultados no deseados (refuerzos negativos o castigos, por ejemplo, despido, no promoción, eliminación de privilegios, etc.). Sus efectos son bastante incontrolables porque pueden existir reacciones en contra, tales como el absentismo, informes falseados, ocultamientos, etc., que actúan en detrimento del buen funcionamiento organizacional. (PODER PARA COACCIONAR)
Tipo
Depende del:
Legítimo
lugar jerárquico ocupado por quien lo exhibe en una organización Retributivo( control de las compensaciones de de otro Recompens (Incluso más allá de los bienes a) materiales) a cambio de determinadas conductas. De castigar (también psicológicamente), Coerción(de miedo Recursos Escasos Castigo) a las consecuencias (castigos) Del Experto Control del conocimiento y habilidades (reconocimiento, por parte del destinatario, de la superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y experiencia Carismático Proceso de identificación: de un ) Carisma = sujeto respecto de otros, que posee Don características o rasgos personales atractivos y valiosos para él, pudiendo ser inconsciente.
Basado en: Sistema Legal Control de emanantes de agentes de poder
las los
Personalidad del agente de poder (conocimientos o Personales) (Referente o atributos).
TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO ¿El líder nace o se hace? 2 En el campo de la administración la pregunta si un líder nace o se hace ha creado mucho interés, pues cada vez que se habla de liderazgo sale a relucir esta disputa. Esta pregunta por mucho tiempo ha sido fuente de 2
REFERENCIA: Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.
disponible
en:
discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en definir el concepto de líder, para luego esclarecer si ciertos individuos pueden llegar a ser un buen líder. Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión, y por tanto haya una producción abundante al respecto. El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al respecto. Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al líder lo hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo”. Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: políticos, religiosos, familiares, culturales, situacionales, formación personal, entre otros. Podemos encontrar personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto de una herencia familiar, que vienen cultivando de generación en generación, otros que se han convertido en líderes como fruto de su desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación de ambos elementos. Por ello resulta importante el estudio de técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar .
A) TEORIA DE LOS RASGOS Es el estudio que se baso en la creencia de que los líderes nacen, por lo tanto es el estudio de rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condición social), personalidad (capacidad de adaptación, ímpetu, seguridad en sí mismo),
características del responsabilidades).
propio
trabajo
(iniciativa,
aceptación
de
Desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros días, algunos investigadores han realizado estudios con el propósito de encontrar aquellas características de personalidad comunes en los líderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas. Sus conclusiones son las que se conocen como TEORÍA DE LOS RASGOS. Teoría de la que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes por mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen como carismáticos, entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como Stogdill, que identificó algunas características que parecían ser comunes a los líderes dividiéndolas entre 5 especiales de Rasgos físicos, 4 de capacidad, y 9 sociales, tenemos entre ellas: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico. Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características:
Disfrutaban sus interacciones con las demás personas; Eran más inteligentes; Tenían mejor educación; Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito; 5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios. 1. 2. 3. 4.
Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de éxito; es decir, había muchas excepciones al patrón general. Más recientemente, E.E. GHISELLI investigó y se esforzó por identificar los rasgos característicos de líderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar métodos de medición correctamente validados. Estudió a 264 gerentes empleados por 90 compañías distintas y aún
cuando hubo varias excepciones a la regla, encontró características que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores, entre estas características se incluyen las siguientes: 1. Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. 2. Habilidad de supervisión. Esta es "la utilización efectiva de cualesquiera prácticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situación", Ghiselli llegó a la conclusión de que esta característica era "de importancia dominante". 3. Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás. (Ghiselli encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administración, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional). 4. Seguridad en sí mismo. Esta indica hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que manifestaban. 5. Auto-percepción del nivel ocupacional. Esta característica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posición socioeconómica, y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional. Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades cognoscitivas y de seguridad son mucho más importantes que algunos rasgos que comúnmente se creen más importantes para los líderes, como por ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los demás. Otros
investigadores han descubierto resultados que respaldan estos conceptos, señalando que Ghiselli iba por buen camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa. En un estudio posterior, Ghiselli encontró que la capacidad de supervisión, la motivación para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-actualización, la seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más significativas. Y que un bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de afinidad con la clase trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes. La mayoría de los especialistas en la conducta no se sienten muy atraídos para investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los rasgos de administración Otros estudios encontraron características de éxito afirmando que los líderes son más perceptivos que los menos afortunados, y más hábiles para diferenciar entre sus mejores y peores subalternos, además de que los líderes más eficientes eran más reservados y retraídos en sus relaciones dentro de las organizaciones. Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que distingan a los supervisores y directivos más eficientes, sí se descubrió que existen algunas características personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus subordinados, más inclinados hacia el estudio de las habilidades y competencias así por ejemplo 1. Habilidad mental superior. 2. Madurez emocional. 3. Necesidad intrínseca de logro. 4. Habilidad para resolver problemas. 5. Empatía. 6. Representatividad ante los superiores. La teoría de los rasgos sigue pendiente, muchos de los especialistas en este campo han vuelto su atención a las Teorías. Otros estudios se han dedicado a estudiar más bien las habilidades de liderazgo, entre ellas: 1. habilidades de carácter, acciones basadas en valores, 2. habilidades para las relaciones, de experticia social, 3. habilidades para mediar, manejo de conflictos y acuerdos,
4. habilidades de sabiduría, de comprensión, imaginación, juicio e intuición, 5. habilidades contundentes, de motivación, involucramiento, inspiración, orientación, innovación
actuación
6. habilidades para la acción, para comprometer e influir en las personas, dedicación, responsabilidad, autocritica, preocupación por la calidad
B) TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO. Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus afirmaciones. Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades.
Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones. Las teorías de comportamiento estudian las diferencias del liderazgo, los estilos y el desempeño de los líderes, centrados en relaciones o en tareas. 1.
El primer estudio de estos fue el de Kurt Lewin en la Universidad de Iowa expuesto con anterioridad.
2.
En segundo lugar tenemos a McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).
Supuestos de la Teoría X
Supuestos de la Teoría Y
1.
Las personas son perezosas e indolentes.
1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
2.
Las personas rehuyen al trabajo.
3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras. 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
3.
2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. 3. Las personas buscan responsabilidades y desafíos. 4. Las personas autodirigirse. 5.
pueden
y
aceptan
automotivarse
Las personas son creativas y competentes.
Likert. UNIVERSIDAD DE MICHIGAN SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LIKERT. (UNIVERSIDAD DE MICHIGAN) Rensis Likert (1903-1981) fue un educador estadounidense y psicólogo organizacional y es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala Likert y el modelo de vinculación (en inglés: linking pin model ) . Likert fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar la Rensis Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compañías. Durante su mandato, Likert dedicó especial atención a la investigación en las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la gestión fueron sumamente populares en Japón y su
y
impacto es visible en la organización de las empresas japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el desempeño posterior de las corporaciones
Propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales. AUTORITARIOS: El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos. La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior. Estas imágenes de jefe subordinado no sólo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas. 1. Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización, este es el sistema más duro y cerrado. Se basa en el temor y amenazas, hacia el empleado, donde la comunicación es desde altos mandos hacia el más bajo. Hay un distanciamiento psicológico entre el supervisor y el subordinado. 2. Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescendiente y menos rígido. Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, limitándose a las cosas que el jefe quiere escuchar, las decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa. Algunos jefes, en lugar de imponer órdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber". "Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con las cuales en un
principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas. El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución. Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros están mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas". 3. Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores, representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional. Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos. La información en este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las decisiones son tomadas también en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia, quienes pueden tomar las decisiones en su nivel. 4. Participativo o Gerencia Grupal.- Es el sistema administrativo. Democrático por excelencia, es el más abierto de todos los sistemas anotados por Likert. Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se comunican, el empleado se involucra desarrollando nuevas metodologías y proceso de trabajo. La comunicación se presenta de abajo hacia arriba a diferencia de los demás sistemas aunque también puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base. Los supervisores y los empleados están muy cerca entre sí desde un punto de vista psicológico.
4. Estudios de la Universidad de Ohio . (Ohio State University). La conducta de los líderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se producía una mayor satisfacción en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atención por parte del líder. Así como en la manera de llevar a cabo el liderazgo. Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton, establecen la rejilla del liderazgo basada en
cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interés de la producción. Parten del supuesto que el administrador que trabaja en una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: •
•
La persona; es decir, la importancia mayor o menor que el líder concede a las personas de su organización. La producción; es decir la importancia que este le da al proceso productivo, líderes que tienden a resaltar los aspectos técnicos de dicho trabajo. La malla gerencial de blake y Mounton
Interes x Personas
Interes x Resultados
+
+
-
-
+
-
-
+
+/-
+/-
Tipo de Trabajador
Logro de calidad , se hacen responsables unos a otros, siendo los resultados de 1ªcalidad
Neutralidad, “estar presente estando ausente” Cómodo y agradable , Los puntos con problemas se suavizan.
Producir o morir , Desmotivación por parte del trabajador
Acomodación y arreglo , se logran todos los procesos si se siguen las normas de la compañía
LA MALLA ADMINISTRATIVA O “GRID GERENCIAL” DE BLAKE Y MOUTON PROPONEN 5 tipos de líderes:
1.
DIRECCION TIPO CLUB CAMPESTRE O CLUB DE AMIGOS 1.9: Bajo interés por la producción (1), y alto interés por las personas (9), completa atención al personal deseando satisfacerlo en todas sus necesidades, tratando de lograr un ambiente de cordialidad, y buenas relaciones, (BUSCA AMIGOS) EN LUGAR DE GUIAR AL GRUPO SE DEJA GUIAR POR EL, Se lo asocia con el estilo paternalista.
1.
DIRECCION NO ME IMPORTA 1.1: Bajo interés en la producción (1), bajo interés en las relaciones (1) Aplica el esfuerzo estrictamente indispensable para evitar críticas, procura mantenerse ajeno a todo lo que no se le asigne explícitamente, casi no dedica ningún esfuerzo a lograr los objetivos organizacionales, ni demuestra interés por los problemas humanos. Se lo asocia con el estilo Burocrático.
2.
DIRECCION HAGASE COMO DE LUGAR 9.1: Alto interés en la producción, o tareas (9) y bajo interés por las relaciones (1) Se trata de lograr un alto grado de eficiencia en la
producción concediéndole poca importancia a las necesidades de personal, Reconoce la autoridad de su posición y la ejerce con jerarquía militar. Se lo asocia con el estilo autocrático.
3.
DIRECCION PUNTO MEDIO (LAS MEJORES PRACTICAS SON LAS DE EL PASADO) (5.5): Interes medio en las relaciones 5 y medio en la producción, Trata de logra objetivos de la organización mediantes un equilibrio entre el trabajo y el mantenimiento del ambiente satisfactorio asociado con el estilo democrático.
4.
DIRECCION DE EQUIPO, Y RESUELVE PROBLEMAS (9.9): Alto interés en las relaciones y Alto interés en las tareas: Los objetivos de la organización se tratan de lograr en común acuerdo con el personal a través de una acción de equipo, y las relaciones en la organización se caracteriza por la confianza y el respeto. Se asocia con el estilo transformador.
C) TEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS. Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder. La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderazgo más efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teorías situacionales más populares que intentan satisfacer este objetivo. En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estilo en que el líder interactúa con sus seguidores y el grado en el que la situación permite al líder controlar e influir. Lo que el modelo proponía que cierto estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones, por lo que la clave consistía en definir los tipos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones para identificar las combinaciones apropiadas. Fiedler propone que un factor clave del liderazgo era el liderazgo básico del individuo orientado hacia las tareas o a las relaciones, luego de usar una serie de herramientas para evaluar el estilo de liderazgo del individuo, se debía determinar las situaciones, llegando a establecer los siguientes 8 hallazgos de posibilidad RELACIONES ESTRUCTURA DE PODER LIDER MIEMBROS TAREAS POSICION
DE SITUACION
BUENAS
ALTA
FUERTE
MUY FAVORABLE
BUENAS
ALTA
DEBIL
FAVORABLE
BUENAS
BAJA
FUERTE
FAVORABLE
BUENAS
BAJA
DEBIL
MODERADA
DEFICIENTES
ALTA
FUERTE
MODERADA
DEFICIENTES
ALTA
DEBIL
MODERADA
DEFICIENTES
BAJA
FUERTE
DESFAVORABLE
DEFICIENTES
BAJA
DEBIL
MUY DESFAVORABLE
Otra posición de la teoría Situacional es la de Hersey y Blanchard: esta teoría se centra en la disposición de los seguidores, se argumenta que el liderazgo será exitoso cuando se selecciona el estilo adecuado, lo que depende de la predisposición de los seguidores, a aceptar o rechazar una tarea, de esto dependerá el éxito del liderazgo, sin importar demasiado lo que haga el líder su eficacia depende también de las acciones de sus seguidores, usando los mismos aspectos que Fiedler de relaciones entre el líder y el miembro, y la estructuración de tareas, considerando además cuatro estilos de liderazgo se describe de la siguiente manera:
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder: •EL INSTRUCTOR: (ALTO EN TAREAS-BAJO EN RELACIONES) El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder. •PERSUASIVO (ALTO EN TAREAS Y EN REALCIONES) El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo •PARTICIPATIVO (ALTO EN RELACIONES BAJO EN TAREAS) El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar. •DELEGADOR (ALTO EN RELACIONES Y FUERTE EN TAREA) El líder proporciona poca dirección o apoyo. El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: M1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas, es decir son INCAPACES Y NO DESEOSOS O INSEGUROS. Por lo tanto no son competentes ni seguros. (el líder debe ser INSTRUCTOR)
M2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. INCAPACES PERO DESEOSOS O CONFIADOS (el líder debe presentar fuerte asento en la tarea y a la relación: PERSUASIVO) M3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere. CAPACES PERO NO DESOSOS O INSEGUROS. (líder debe ser estilo PARTICIPADOR) R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. CAPACES Y DESEOSOS Y CONFIADOS ( El líder no necesita hacer gran cosa DELEGADOR) La teoría considera la relación entre el líder y el seguidor como análoga a la de padre e hijo. Del mismo modo como los padres necesitan renunciar al control a medida que sus hijos maduran y son responsables así también deben hacerlo los lideres, debiendo los lideres no solo a seguir disminuyendo control de actividades sino también el comportamiento de sus relaciones.
D) NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO Liderazgo Transaccional Y Transformacional Algunos autores identifican dos tipos de liderazgo: el transaccional y el transformacional. El liderazgo transaccional implica una relación de intercambio entre líderes y seguidores, el transformacional se basa en cambios de valores, creencias y necesidades de los seguidores.,
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
LIDERAZGO TRANSFOMACIONAL
Premios contingentes: intercambio de premiso por esfuerzos o promesa de ellos por buen desempeño, reconocimiento del éxito Administración por excepción (activa) : Busca e identifica desviaciones de las reglas y de los patrones para aplicar acciones correctivas Administración por excepción (pasiva): Interviene cuando no se alcanzan los parámetros Libertad (laissez faire):
Carisma: Proporciona una visión y un sentido de misión, infunde orgullo, merece respeto y confianza
Inspiración:
Comunica grandes expectativas, utiliza símbolos para enfocar esfuerzos. Expresa propósitos importante empleando medios simples
Estimulación
intelectual:
promueve la inteligencia, la racionalidad y una cuidadosa solución de problemas Consideración personal: Brinda
Renuncia a responsabilidades, atención personal, trata a cada evita tomar decisiones, omite persona individualmente, asesora e impulsa Las investigaciones del liderazgo transformacional se basan en el cuestionario de Bass, el que ha sido objeto de muchas críticas, sin embargo se Tichy y Devanna encontraron las siguientes características de los líderes transformacionales: 1. SE identifican a sí mismos como agentes de cambio 2. Son valientes 3. Dan crédito a las personales 4. Los mueven valores personales 5. Son eternos aprendices 6. Tienen habilidad para manejar ambigüedad e incertidumbre
la complejidad,
7. Son visionarios Otros estudios apuntan a que los líderes transformacionales emplean tácticas de interiorización e identificación, compromiso, se relacionan por percepciones de justicia, confianza, extroversión y afabilidad.
