Instituto nstit uto Tecnológico cnológ ico Superior de Coatzacoalcos INGENIERÍA PETROLERA Nombre de los Alumn os León Martínez Gabriela Itzel Toscano Alvarez Frida Marisa Trujillo Peña Melissa Maylett
13081474 13081555 13082556
UNIDAD 3 ESTUDIO ESTUDIO DE FACTIBILIDAD FA CTIBILIDAD TÉCNICA. TÉCNICA. Nombre de la Asignatura:
Periodo: Periodo: Febrero – – Junio 2017
Formulación y evaluación de proyectos
Semestre: 8° Nombre del Docente:
Grupo:
Jiménez Apell Ap ell ido id o Pater no
“A”
Ventura Apell Ape llid ido o Mater no
Bricio Nombr Nom br e(s)
Coatzacoalcos, Ver. Ver. 25 Abril del 2016
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Contenido Estudio de mercado. INTRODUCCIÓN
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3.1 Análisi s de la cadena de valor. ........................................................................................
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3.2 Planeación Planeación est ratégica. ...................................................................................................... 6 3.3 Tamaño Tamaño o capaci dad del pro yecto. ............................................................................... 12 3.3.1 3.3.1 Factor Factores es que determi nan el tamaño. .....................................................................
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3.3.2 3.3.2 Economía del tamaño. ..............................................................................................
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3.3.3 3.3.3 Optim Optim ización d el tamaño. ........................................................................................
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3.3.4 Tamaño en función del tipo de mercado: creciente, constante. ................... 20 3.4 Ingeniería de proyect o .....................................................................................................
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3.4.1 Definición y objetivos ................................................................................................
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3.4.2 Materias primas ..........................................................................................................
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3.4.3 Proceso de producción ............................................................................................
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3.4.4 3.4.4 Maquin Maquin aria y equi po ..................................................................................................
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3.4.5 Técnicas de análisis del proceso de producción: diagramas de bloques, diagramas de flujo, curso grama analí analítico. tico. ................................................................... 29 CONCLUSIÓN .....................................................................................................................................
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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................
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INTRODUCCIÓN Estudio técnico de factibilidad es el análisis y evaluación de un proyecto que requiere una intensa investigación con el fin de dar con una línea completa de la base de toma de decisiones. Se orienta a descubrir las debilidades y la fuerza del proyecto propuesto. Su evaluación se basa en el proceso de producción tanto y entrega de todo el proyecto. En cualquier ciclo completo, siempre hay proceso de producción, almacenamiento, almacenamie nto, entrega y seguimiento de todos en las actividades que van. Este estudio también es una herramienta muy importante en la planificación a largo plazo y resolución de problemas. Más importante aún, el estudio de viabilidad técnica debe definir con claridad todas las operaciones del proyecto aspectos cualitativos cualitat ivos y cuantitativos de iniciación del proyecto. La factibilidad de un proyecto considera los aspectos sobre: Factibilidad Técnica y Factibilidad Operacional. La factibilidad de un proyecto se centra en el análisis del rendimiento durante su desarrollo o al final del ciclo. Se analizan las contribuciones específicas, e specíficas, la eficiencia, la efectividad, la l a pertinencia y la sostenibilidad del mismo. La factibilidad factib ilidad de un proyecto puede tener un valor apreciable al momento de gestionar resultados y sirve para reforzar la rendición de cuentas sobre los resultados que se obtendrían. La factibilidad surge de las condiciones específicas de cada caso que permiten asegurar el alcance de los objetivos proclamados en el lapso prometido para un proyecto, y a los costos comprometidos. Esta referida a la capacidad de ejecución exitosa del mismo basada en la existencia de mandatos, infraestructuras, recursos, condiciones y relaciones que fundamentan su viabilidad y sustentabilidad a largo plazo. Es por eso que el siguiente trabajo se espera desarrollar los objetivos del tema que son dar a conocer las nociones iniciales sobre los aspectos que determinan la factibilidad técnica y operacional de los proyectos. Identificar I dentificar los recursos re cursos necesarios para una gestión ética y exitosa de los proyectos.
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3.1 Análisis de la cadena de valor. La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad.
Origen del concepto El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma década. La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su estrategia y conocer su posición en el mercado. Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existente o potencial. El siguiente gráfico muestra el surgimiento y popularización del término a partir de mediados de la década de los 80’s del siglo pasado.
Qué es el valor La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se trata o a qué se refiere ese valor. Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos.
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Qué es la cadena de valor La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para anal izar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Porter resalta tres diferentes actividades:
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3.2 Planeación estratégica. La planeación (o planificación) estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades. Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la cúpula de la empresa y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un máximo de 5 años. Otras características de la planeación estratégica son que es móvil y flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cúpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa. Veamos a continuación cuáles son las etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica:
1. Declaración de visión, misión y valores El proceso de la planeación estratégica empieza por el desarrollo de las declaraciones de la visión, la misión y los valores de la empresa. La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos en el mundo”. La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de misión es: “Deleitar a nuestros clientes” .
2. Análisis externo Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en éste. Algunas de estas fuerzas o factores son: fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflación, tasa de interés, etc. fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc. fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes antimonopolio, etc. fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos sistemas de comunicación, etc.
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consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo, comportamientos de compra, etc. competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades, etc. Realizar un análisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.
3. Análisis in terno Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que ésta cuenta. Algunos de estos elementos o factores son: en el área administrativa : objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc. en el área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción, publicidad, servicio al cliente, etc. en el área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc. en el área de recursos humanos : contratación, capacitación, remuneración, incentivos, liderazgo, motivación, desempeño, etc. en el área de producción : disposición de planta, adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc. Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.
4. Establecimiento de objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 años, que suelen estar basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa. Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:
ser la empresa líder del mercado. incrementar las ventas. 7
generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participación en el mercado. ser una marca líder en el mercado. ser una marca reconocida en el mercado. Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta la misión y los valores de la misma, así como la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.
5. Formulación, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos. El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente: 1. Se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. 2. Se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. 3. Se evalúan las estrategias propuestas, determinando desventajas, costos y beneficios de cada una.
las ventajas,
4. Se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo. Algunos ejemplos de estrategias son: -
la adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa (integración hacia adelante). la adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás). la adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).
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-
la búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado). - la incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado). - la mejora de los productos (desarrollo del producto). - el lanzamiento de nuevos productos (diversificación). - la reducción de costos (encogimiento). - la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión). - la venta de todos los activos de la empresa (liquidación). - la formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta). En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que así como estos últimos, tengan en cuenta también la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.
6. Diseño de planes estr atégicos Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas. Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son: -
objetivos a corto y mediano plazo : cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo.
-
estrategias específicas o cursos de acción : cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.
-
asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir.
-
responsables y encargados: quiénes serán los responsables y encargados de la implementación o ejecución de las estrategias.
-
plazos de implementación o ejecución : cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en cuánto tiempo se obtendrán los resultados.
-
inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.
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En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las actividades necesarias para ésta, y permiten un mejor control y evaluación de los resultados.
7. Implementación d e estrategias El proceso de la planeación estratégica suele culminar con la etapa del diseño de los planes estratégicos; sin embargo, en ocasiones también se considera a la etapa de implementación de las estrategias como parte de ésta, ya que de nada sirve formular estrategias si éstas no se ponen en práctica. La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes estratégicos previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), además de realizar otras actividades necesarias para la implementación. Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele implicar: la motivación de los trabajadores : gran parte del éxito de la implementación de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la etapa de implementación. el manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias. la reducción de la resistencia al cambio : esta etapa suele implicar también un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo que está sucediendo y las razones de ello. A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de implementación de las estrategias requiere la participación de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.
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8. Control y evaluación d e estrategias Finalmente, la etapa de control y evaluación de las estrategias también suele corresponder a la administración estratégica antes que a la planeación; sin embargo, en ocasiones también es considerada como parte de ésta. El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que ayuden realmente con ésta. Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados. Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluación). Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la formulación o implementación de las estrategias, revisiones de la visión, la misión o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementación o una mayor capacitación del mismo, una nueva distribución de los recursos, una mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas estrategias. La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
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3.3 Tamaño o capacidad del proyecto. El tamaño de un proyecto es su capacidad de producción durante un periodo de tiempo de funcionamiento que se considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de que se trata. El tamaño de un proyecto es una función de la capacidad de producción, del tiempo y de la operación en conjunto. Las variables determinantes del tamaño de un proyecto son: La dimensión y características del mercado. La tecnología del proceso productivo. La disponibilidad de insumos y materia prima. La localización. Los costos de inversión y de operación. El financiamiento del proyecto. El tamaño de un proyecto es su capacidad de producción durante un periodo de tiempo de funcionamiento que se considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de que se trata. El tamaño de un proyecto es una función de la capacidad de producción, del tiempo y de la operación en conjunto.
Las variables determinantes del tamaño de un pr oyecto son : La dimensión y características del mercado. La tecnología del proceso productivo. La disponibilidad de insumos y materia prima. La localización. Los costos de inversión y de operación. El financiamiento del proyecto.
El tamaño como un a función de la capacidad de producci ón Al considerar el tamaño como una función de la capacidad de producción se debe distinguir entre capacidad teórica , capacidad normal viable y capacidad nominal máxima. Capacidad teórica. Es aquel volumen de producción que, con técnicas óptimas, permite operar al mínimo costo unitario. Capacidad nominal máxima. Esta es la capacidad técnicamente viable y a menudo corresponde a la capacidad instalada, según las garantías proporcionadas por el abastecedor. Para alcanzar las cifras de producción máximas se necesitarían horas extraordinarias de trabajo, así como un consumo excesivo de suministros de fábrica, servicios, repuestos y partes de desgaste rápido, lo cual aumentaría el nivel normal de los costos de operación. Capacidad normal viable. Esta capacidad es la que se logra en condiciones normales de trabajo teniendo en cuenta no sólo el equipo instalado y las condicio nes técnicas de la planta, tales como paros normales, disminuciones de la productividad, feriados, mantenimiento, cambio de herramientas, estructura de turnos deseada, y capacidades indivisibles de las principales máquinas, sino también el sistema de 12
gestión aplicado. Así, la capacidad normal viable es el número de unidades producidas por período en las condiciones arriba mencionadas. Esta capacidad debe responder a la demanda derivada del estudio del mercado. Cuando se expresa el tamaño del proyecto se emplea el concepto de capacidad normal viable.
El tamaño como un a función del tiempo Al considerar el tamaño como una función del tiempo es importante tener en cuenta que la estacionalidad en la disponibilidad y suministro de ciertas materias primas e insumos determina la utilización de la capacidad instalada. Es para estos períodos para los cuales se estima la capacidad de la planta y se espera que su operación sea máxima. El tamaño como una función de la operación en conjunto Al considerar la operación en conjunto es posible detectar aquellos puntos críticos que conlleven a la necesidad de establecer dos o más turnos en determinadas unidades de producción.
EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LA DIMENSIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO El elemento más importante para determinar el tamaño del proyecto es generalmente la cuantía de la demanda actual y futura que ha de atenders e. Existen tres situaciones básicas para la cuantía de la demanda: 1. No presenta limitaciones prácticas en cuanto a escala de producción. 2. Es tan pequeña que no alcanza a justificar el tamaño mínimo. 3. Es del mismo orden de magnitud que el tamaño mínimo posible. Lo ideal es que el tamaño no sea mayor que la demanda actual y esperada del mercado y que la cantidad demandada sea superior al tamaño mínimo económico del proyecto. Si el proyecto en estudio se enfrenta con la situación de estacionalidad en las ventas, dos son las posibilidades: definir un tamaño en función de la estacionalidad; o determinar un promedio mensual de la demanda y producir según este promedio, lo que implica el manejo de grandes inventarios en temporadas bajas. La primera posibilidad es la menos ventajosa desde el punto de vista social debido a la frecuencia en el despido de personal.
TAMAÑO OPTIMO La solución óptima en cuanto a tamaño es aquella que dé lugar al resultado económico más favorable para el proyecto en conjunto. Es por eso que si se tiene distintas alternativas de tamaño para el proyecto, cada tamaño obliga a un formulación y evaluación completa del mismo, que permita conocer los indicadores que habrán de ayudar en la decisión final. 13
La decisión final depende del punto de vista con que se mire el problema. Al inversionista privado le interesa maximizar la cuantía total de las actividades; es decir, su tamaño óptimo es el que corresponde al mayor valor presente neto. Al gobierno o entidades que busquen con el proyecto solucionar un problema de la comunidad, les interesa que el costo unitario de la producción del bien o de la prestación de servicio sea mínimo; si el precio de venta es el mismo, el tamaño que lo logra es el mismo que maximiza el cociente ventas a costos. No es posible dar una fórmula concreta para determinar con precisión el tamaño del proyecto. Según la empresa que se trate, los diferentes componentes del estudio de viabilidad ejercer distintos grados de influencia. A pesar de esto, es conveniente identificar en el estudio de viabilidad los componentes que tiene matos incidencia, de tal forma que el tamaño inicial que se adopte, y cualquier escalonamiento posterior, se ajusten a la realidad y correspondan a la importancia relativa de tales componentes.
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3.3.1 Factores que determinan el tamaño. El tamaño del proyecto, expresa la cantidad de producto o servicio, por unidad de tiempo, por esto lo podemos definir en función de su capacidad de producción de bienes o prestación de servicios, durante un período de tiempo determinado. Por ejemplo: para el caso específico de un proyecto para la fabricación de refrescos, significa señalar el volumen de producción de refrescos, en un período de tiempo determinado. (Minuto, hora, día, mes, año), por lo que sería: 336 botellas/minuto, o 14 cajas/minuto, o 840 cajas/hora, o 6,720 cajas/día, o 168,000 cajas/mes, o 2, 016,000 cajas/año. Hay que tener en cuenta la naturaleza del proyecto para definir el tamaño; como el caso de un proyecto de transporte de pasajeros: sería la capacidad para transportar mil pasajeros por día utilizando diez vehículos; y la capacidad de un estadio deportivo sería: el número de sillas disponibles para los espectadores. Debemos buscar siempre un tamaño óptimo, es decir el lque asegure la más alta rentabilidad desde el punto de vista privado o la mayor diferencia entre beneficios y costos sociales.
VARIABLES DEL TAMAÑO DEL PROYECTO Los Factores que determinan o condicionan el tamaño de una planta que se implementará con la propuesta del proyecto, es una tarea limitada por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnología, los equipos y el financiamiento. Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamaño entre las cuáles se puede escoger, se van reduciendo a medida que se examinan los factores condicionantes mencionados, y que detallaremos a continuación.
DIMENSIONES DEL MERCADO De acuerdo al segmento del mercado que se obtuvo mediante el estudio de mercado, se determina la cantidad de productos a producir y así el tamaño de la planta, se puede también basar tanto en la demanda presente y en la futura.
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LA CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO Esta Segunda variable que condiciona el tamaño del proyecto, es la capacidad de financiamiento de los gestores del proyecto; hay que tener en cuenta que el proyecto no solo se puede desarrollar con recursos propios, sino que también es posible acudir a las diferentes fuentes de financiamiento que propone el sector financiero del país, pero siempre teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: -
-
-
Cuando los recursos propios y los financiados no son suficientes para atender las exigencias del tamaño mínimo a producir, se hace imposible la implementación y operación del proyecto. Cuando estos dos recursos (los propios y los del crédito), solo responden por un tamaño mínimo, se puede aceptar, la implementación y operación del proyecto, pero por etapas, iniciando con un tamaño mínimo ye irlo ampliando en transcurso del tiempo, en la medida que se vayan superando los problemas financieros. Cuando los recursos financieros son suficientes y facilitan la selección del mejor tamaño, se tendrá una financiación cómoda y confiable del proyecto.
LA TECNOLOGÍA UTILIZADA Esta otra variable condicionante del tamaño, tiene que ver con ciertos procesos tecnológicos que exigen un volumen mínimo de producción que puede ser superior las necesidades y programación del proyecto, de tal manera que los costos de operación pueden resultar muy elevados, que no permiten la implementación y por ende la operación del proyecto.
DISPONIBILIDAD DE INSUMOS Esta otra variable determinante del tamaño, y nos obliga analizar la oferta actual y futura de los insumos más importantes, con el fin de conocer a corto y largo plazo su existencia; a demás se debe evaluar la posibilidad de emplear insumos sustitutos si el proyecto lo permite. Por lo tanto, debemos tener seguridad de conseguir las materias primas en cualquier momento para darle confiabilidad al proyecto y así poder definir con toda seguridad su tamaño.
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LA DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL MERCADO Igualmente, se debe tener en cuenta la ubicación geográfica de los consumidores y / clientes del proyecto, para pensar en: -
Una sola unidad productiva para atender todo el mercado. Varias unidades de producción, ubicadas en diferentes zonas geográficas para atender las necesidades de cada una. Una unidad productiva central, y varias unidades satélites de menor tamaño para cubrir con las exigencias del mercado en las diferentes zonas
VARIABLES ESTACIONALES Tiene que ver con el comportamiento de la demanda de los insumos principales en el trascurso del año, provocada por períodos de lluvia o sequía; también las marcadas por las festividades tradicionales, como por ejemplo la semana santa y la navidad entre otras.
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3.3.2 Economía del tamaño. En la sección anterior se señaló que no existe una proporcionalidad entre los costos totales y el tamaño del proyecto. Lo mismo sucede con las inversiones iniciales. Al no tener un carácter de linealidad, su duplicación no doblará el tamaño. Para relacionar las inversiones inherentes a un tamaño dado con las que corresponderían a un tamaño mayor, se define la siguiente ecuación:
Normalmente, cuando la economía de la palabra se menciona en un momento dado, la distribución de riqueza y recursos dentro de un área geográfica determinada siempre es motivo de gran preocupación. Puede ser un país, una región o todo el mundo dependiendo de la zona de enfoque. Economía es principalmente afectada por diversas actividades en cualquier región geográfica. Su expansión y su fuerza depende exclusivamente de lo recursos efectivos son utilizados y administrados. Empleo tiene una relación positiva con el crecimiento de cualquier economía dado. Pero ¿Cómo determinamos el tamaño de la economía de cualquier región geográfica? Producto interno bruto (PIB) es una herramienta muy importante en la medición del tamaño de cualquier economía. Determina el total de las exportaciones, gasto, tasa de consumo así el total de inversiones con intervalo de tiempo, siendo una variable muy importante del gobierno. En otras palabras, se centra en el valor de mercado de todos los bienes producidos por recursos y mano de obra disponible en esa región geográfica particular. Aun así, no dar respuestas a algunos componentes esenciales de una economía, como el proceso mediante el cual un producto se somete antes de que se obtiene el producto final y por lo tanto no realmente perfecta herramienta aunque puede dar una idea del tamaño de la economía.
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3.3.3 Optimización del tamaño. La determinación del tamaño debe basarse en dos consideraciones que confieren un caráctercambiante a la optimidad del proyecto: Precio –volumen Costo – volumen La relación precio- volumen, por el efecto de la elasticidad de la demanda. La relación costo-volumen, por las economías y des economías de escala que pueden lograrse en el proceso productivo. La evaluación que se realice de estas variables tiene por objeto estimar los costos y beneficios delas diferentes alternativas posibles de implementar y determinar el valor actual neto de cada tamaño opcional para identificar aquel en que éste se maximiza. El criterio que se emplea en este cálculo es el mismo que se sigue para evaluar el proyecto global. Mediante el análisis de los flujos de caja de cada tamaño, puede definirse una tasa interna de retorno (TIR) marginal del tamaño que corresponda a la tasa de descuento que hace nulo al flujo diferencial de los tamaños de alternativa. Mientras la tasa marginal sea superior a la tasa de corte definida para el proyecto, convendrá aumentar el tamaño. El nivel óptimo estará dado por el punto en el cual ambas tasas se igualan. Es decir si el VAN es cero, se gana exactamente lo que se quería ganar, por lo que el TIR es igual a la tasa de descuentos; si el VAN es positivo, la TIR es mayor que la tasa de descuento, por cuanto se gana más de lo exigido; y si el VAN es negativo, la TIR es menor que la tasa de descuento exigida al proyecto.
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3.3.4 Tamaño en función del tipo de mercado: creciente, constante. Tamaño del mercado es uno de las fundamentales componentes de un estudio de viabilidad Informe otros ser financiera, económica, maquinaria y equipo etc.. En la mayoría de los casos, el tamaño de un informe de viabilidad es directamente proporcional al tamaño del mercado en cuestión. Se trata del hecho de que un mercado más amplio requiere una gran cantidad de análisis y documentación en comparación con un mercado más pequeño. Esto implica que a medida que aumenta el tamaño de un mercado, el análisis y el tamaño de un informe de viabilidad también aumentará. Considere los siguientes mercados: Un mercado de valores local Un mercado de valores regional Un mercado de valores internacional Aunque los tres mercados de comercio en la acción, la diferencia se enciende el tamaño del mercado que el mercado local es menor en comparación con el mercado internacional de stoke. Análisis de cualquier mercado para producir un informe exhaustivo de la viabilidad es muy necesario. Una evaluación de las tendencias históricas debe ser analizada como forma la base del proceso de evaluación de mercado. Esto se basa en el rendimiento del mercado. Mercado también juega un papel importante en los estudios de viabilidad económica y financiera como los estudios de viabilidad económica y financiera se basan en la información, obtener en el mercado. Mercado tiene un buen número de componentes que deben ser analizados en cualquier informe de viabilidad. Estos componentes incluyen: Las cuotas de mercado total. A través de análisis, se puede clasificar el mercado ya sea grande o pequeño dependiendo de la cantidad de acciones en el mercado. También muestra estabilidad de los mercados. Oferta y demanda de mercado. Grandes mercados normalmente se caracterizan por la oferta y la demanda alta. Dinamismo del mercado: determinación del dinamismo de mercado puede tomar mucho tiempo. Esto se debe a la conciencia del valor, amplia variedad de opciones, deseos etc. Determinar un patrón definido de un mercado siempre dependerá de las tendencias históricas del mercado. Segmentación del mercado. Se refiere a la división del mercado en secciones más pequeñas con el fin de dirigida a clientes con necesidades similares. Competencia en el mercado. El tipo y la naturaleza de la competencia ayuda a formar estrategias sobre cómo entrar y cuando salir. Antes de realizar cualquier estudio de factibilidad, es imprescindible para identificar el mercado específico, la aceptación de los clientes, las necesidades del mercado y la tecnología disponible en el mercado. Por ejemplo, será bastante lógica para obtener información sobre un mercado en internet, si el mercado tiene algunos enlaces confiables
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3.4 Ingeniería de proyecto La ingeniería de un proyecto industrial tiene por objeto llenar una doble función: Primero La de aportar la información que permita hacer una evaluación económica del proyecto. Segundo La de establecer las bases técnicas sobre las que se construirá e instalará la planta, en caso de que el proyecto demuestre ser económicamente atractivo. La primera fase de la ingeniería del proyecto consiste en la realización de una serie de actividades que tienen por objeto obtener la información necesaria para la adopción de un proceso de producción adecuado; es necesario que se seleccione la tecnología a utilizar, es decir, el paquete de técnicas, procesos y prácticas, la determinación de los insumos, de las materias primas y las obras civiles, etc. En la segunda fase se especifica la maquinaria, equipos y obras civiles para obtener cotizaciones y presupuestos, y con esta base, determinar la magnitud de la inversión requerida. Se entiende por ingeniería de proyecto, la etapa dentro de la formulación de un proyecto de inversión donde se definen todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En el desarrollo de un proyecto de inversión a la ingeniería le corresponde: definir: – Todas las máquinas y equipos necesarios para el funcionamiento del establecimiento productivo. – lugar de implantación del proyecto – las actividades necesarias para el suministro de los insumos y de los productos – los requerimientos de recursos humanos – las cantidades requeridas de insumos y productos diseñar el plan funcional y material de la planta productora determinar las obras complementarias de servicios públicos definir los dispositivos de protección ambiental determinar gastos de inversión y costos durante la operación Planear el desarrollo del proyecto durante la instalación y operación.
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3.4.1 Definición y objetivos Objetivo general del estudio de ingeniería del proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición de equipo y maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura de organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva”. Se deben determinar los procesos, equipos, recurso humano, mobiliario y equipo de oficina, terrenos, construcciones, distribución de equipo, obras civiles, organización y eliminación o aprovechamiento del desperdicio, etc.
Objetivo de un inform e de viabilidad Definir el objetivo del informe de factibilidad es importante para definir el límite de un estudio de viabilidad. Un buen objetivo debe ser precisa y comprensible-ninguna ambigüedad. Esto es porque un buen objetivo probablemente se traducirá en un informe de viabilidad buena. Un objetivo de cualquier informe de estudio de factibilidad debe indicar lo siguiente: - Se debe examinar el producto y el servicio e indicar claramente cómo se utilizará. - Deben tener en cuenta los recursos disponibles para el proyecto. - Debe brindar información informada para cada decisión informada. - Se deben poner en cuenta los diversos factores externos que tienen efectos directos o indirectos en el proyecto. En un estudio de viabilidad, hay varios componentes que deben definirse claramente ya que forman la estructura básica de un informe de viabilidad. Estos componentes básicos de un informe de viabilidad son: -
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Tamaño de la empresa o el proyecto. Un informe de viabilidad buena debe definir el tamaño del proyecto. Esto constituye una forma de marca de banco de que otros factores pueden ser evaluados de. Debe indicar si el proyecto es simple o complejo. Esta información es muy importante ya que da una visión más profunda de lo que realmente se espera del proyecto final después de ingeniería de proyectos, además de actuar como una base para varias estimaciones financieras para el proyecto Estrategias técnicas de un informe de viabilidad también deben salir muy claramente. Esto define el tamaño de la planta, la programación de la producción esperada. Estrategias de manejo y disposición, materias primas y otras utilidades de residuos. Esto también ayuda en las valoraciones financieras y la conveniencia económica del proyecto empresarial. Es decir,
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cómo los residentes deberán beneficiarse del proyecto propuesto durante su progreso y después de la terminación del proyecto. Organización empresarial aún otra característica que también se debe definir en el informe de viabilidad. Gestión de proyectos determina el éxito de un proyecto y por lo tanto la falta de estructuras adecuadas sólo implicará un esfuerzo inútil en tanto llevando a cabo estudios de factibilidad y el proyecto de iniciación. Esto define las estructuras administrativas, división del trabajo y la asignación de funciones a través del tiempo de vida de proyectos. ¿Cómo se comercializará el producto final debe definirse en el estudio de factibilidad. Esto incluye el tamaño de mercado especula, demanda, competencia, etc.. Esto siempre le dará un toque si el proyecto será rentable o no. El objetivo tanto de diversos componentes del estudio de factibilidad deben claramente salen en cualquier informe de viabilidad.
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3.4.2 Materias primas Se refiere a la provision de materias primas o insumos suficientes en cantidad y calidad para cubrir las necesidades del proyecto durante los años de vida del mismo. La fluidez de la materia prima, su calidad y cantidad son vitales para el desarrollo del proyecto. Es recomendable levantar un listado de todos los proveedores asi como las cotizaciones de los productos requeridos para el proceso productivo. Si el mercado interno no tiene capacidad para atender los requerimientos del proyecto entonces se puede acudir al mercado externo siempre que el precio de la materia prima o insumo este en relación con el nivel esperado del costo de producción. Para clarificar este punto se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿A qué distancia se encuentra el mercado proveedor de las materias primas o insumos requeridos por el proyecto? ¿Cuáles son las características de ese mercado proveedor? ¿Se produce en el país las materias primas requeridas? ¿De qué país se importara o a qué precio? ¿Existen diferencias entre la calidad y el precio de la materia prima importada o insumo en relación a la materia prima nacional? ¿El aproximamiento de materia prima está asegurada para cubrir los años de vida del proyecto? Esta información ayuda a visualizar el mercado proveedor de materia prima, asi como los precios pudiendo el proyecto identificar al proveedor que presenta precios menores pero sin perder la calidad de los insumos exigido por el proceso productivo.
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3.4.3 Proceso de producción Gabriel Baca Urbina expresa que “el proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformación de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada función de producción”. Lo anterior lo representa Gabriel Baca Urbina en forma simplificada en el siguiente esquema:
Donde tenemos que:
El estado in icial inclu ye: Insumos : Constituyen aquellos elementos sobre los cuales se
efectuar á el proceso de transforma ci ó n para lograr el producto final. Suministros: Compuesto por los recursos necesarios para realizar el proceso de transformación.
El proceso transformador: Proceso: Es el conjunto de operaciones que realizan el personal y la
maquinaria para elaborar el producto final. Equipo productivo : Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso transformador. Organización : Recurso humano necesario para realizar el proceso productivo.
Producto final: Productos: Bienes finales resultado del proceso de transformación. Subproductos: Productos obtenidos no como objetivo principal del
proceso de transformación, pero con cierto valor económico. Residuo s o d esechos : Son consecuencia del proceso, ya sea con o sin valor. Al elaborar cualquier bien es necesario conocer las actividades a llevar a cabo para obtener lo que deseamos de acuerdo a las necesidades. La maquinaria y equipo establecen la capacidad de producción en una industria, donde normalmente el equipo se dispone de acuerdo al proceso. El proceso de producción está compuesto por operaciones, las cuales deben describirse paso a paso para obtener el bien deseado.
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3.4.4 Maquinaria y equipo La estimación de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta los siguientes aspectos: La capacidad de producción de la maquinaria. Los días hábiles de trabajo. El número de turnos. Las horas legales y horas efectivas por turno. Los requerimientos de maquinaria y equipo se pueden estimar considerando: La hoja de ruta. Las necesidades mensuales del producto. Una vez establecida en forma analítica la maquinaria y equipo a necesitar, de acuerdo a los requerimientos de producción, deberá elaborarse en resumen de la maquinaria y equipo. Esto se puede realizar completando la siguiente tabla:
EQUIPO/ MAQUINARIACANTIDAD
ESPECIFICACIONES
En este cuadro debe detallarse el nombre del equipo o maquinaria a emplear, la cantidad que se necesitará de cada equipo, así como las especificaciones técnicas tales como capacidad, voltaje, caballos de fuerza, espacio físico que utiliza, etc. Como complemento a las especificaciones técnicas de las máquinas y equipos, debe describirse la función básica de la maquinaria principal, y de ser posible, debe presentarse los planos de ésta.
FLEXIBILIDAD DE L A MAQUINARIA. Existen equipos o maquinarias que además de elaborar el producto para el cual fue comprado, adaptándole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos. A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el productor, ya que sino la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para otro, por ejemplo: una máquina para confeccionar.
REQUERIMIENTOS DE AGUA POTABLE Y ENERGÍA. En toda empresa existen necesidades de agua y energía, tanto para el consumo interno como para el consumo externo. Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energía eléctrica y combustible, de ser posible, diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mínimos indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera, esto será de utilidad al momento de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del consumo de éstos elementos se tendrán datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento del proyecto.
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ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA. Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones: • Que el proyecto constituye una ampliación o mejoramiento de una empresa instalada : en este caso, el problema simplemente queda en la definición de la creación de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen y establezcan relaciones dentro de la empresa. • Que el proyecto constituya una empresa nueva : cuando el proyecto constituye una empresa nueva, será necesario establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del proyecto. Deberá investigarse los aspectos legales en relación al tipo de empresa a constituir, ya sea una Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una de estas figuras. Ahora bien, otros aspectos que deben irse detallando y definiendo en ésta etapa del ámbito organizativo del proyecto son: Manual de Organización. Manual de Procedimientos Administrativos. Manual de Descripción de Puestos. Canales de información y comunicación. Instrumentos y mecanismos de control (contable-financieros, de producción, etc.). Para establecer las necesidades del recurso humano se deben tomar en cuenta: Plan orgánico de la empresa. Estrategia y objetivos de gestión para la explotación de la fábrica. Especializaciones requeridas. Disponibilidad nacional y extranjera. Además, debe presentarse un presupuesto del personal necesario, es decir, de mano de obra directa, indirecta y personal administrativo.
REQUERIMIENTO DE ESPACIO. Ya establecido el plan de producción que involucra el proceso productivo, maquinaria, equipo y recurso humano, se tiene que conocer la distribución física de estos, requiriéndose de espacios que permitan la eficiencia y seguridad en los accesos a toda la planta. Para un mejor análisis de las áreas del edificio se realiza la siguiente división:
a) Área de servicios de produc ción. Se deben establecer las áreas de la Unidad de Producción, tanto en bodegas, recepción y despacho, oficinas, etc. Esto debe realizarse partiendo de las especificaciones, dimensiones y sistema de operación de la maquinaria y equipo, espacio necesario para circulación, movimientos y otros factores.
b) Área de servicios generales. 27
Compuesto por las áreas de servicios de oficinas generales, tales como la Gerencia General, Departamento de Ventas, Unidad de Contabilidad, Administración, etc.
c) Área de servicios de person al. Compuesta por las áreas donde se les brinda servicio al recurso humano del proyecto, verbigracia: aseos, camerinos, cafetín, estacionamiento, etc.
d) Área de servicios físicos de la planta. Acá se encuentran las áreas donde se les brinda servicio al personal de la planta, por ejemplo: caseta de vigilancia y reloj marcador. Cuando se han establecido todas éstas áreas, es importante que se presenten en un cuadro resumen general.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores. Cualquiera que sea la forma en que esté realizada una distribución de la planta, influye en el manejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles de inventario, la productivi dad de los trabajadores, e inclusive la comunicación de grupo y la moral de los empleados. El tipo de distribución está determinado en gran medida por: • El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseño del producto y los estándares de calidad). • El tipo de proceso productivo (tecnología empleada y tipo de materiales que se re quieren). • El volumen de producción (tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y bajo volumen de producción). La distribución en planta se determina haciendo uso de las técnicas apropiadas tales como: la carta de actividades relacionadas, el diagrama de actividades relacionadas y el diagrama de bloques, de tal forma que quede una distribución óptima y la secuencia del proceso quede en lín ea recta o en forma de “U”. Es recomendable que ésta distribución se vea reflejada en un plano del diagrama de recorrido.
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3.4.5 Técnicas de análisis del proceso de producción: diagramas de bloques, diagramas de flujo, curso grama analítica. Es un proceso que implica la transformación de materias primas o señal para acabado de productos y servicios. Es un proceso asociado con la adición de valor a una entrada para producir una salida deseable. Proceso de producción debe ser rentable y con la mayor magnitud de eficiencia. Debe ser rentable en el índice de términos de consumo de energía, costos de mano de obra, mantenimiento etc. En cualquier proceso de producción hay tres tipos principales de flujos: Flujo de energía: energía de convertir máquinas de uno para a otro convertir por ejemplo un motor de energía eléctrica a energía mecánica. Flujo de materiales: aparato es responsable de todo proceso de transformación material. Flujo de la señal: dispositivos son responsables de todo proceso de transformación de la señal. Todos estos flujos son muy importantes en la definición de un sistema técnico de cualquier proceso de producción. Casi todos los procesos de producción son muy complejo y complicado por lo tanto que un sistema de producción debe dividirse en varios subsistemas para un análisis más preciso, como se muestra en el sistema jerárquico a continuación:
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El diagrama de bloques es la representación gráfica del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, además, definen la organización de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas. Un diagrama de bloques de procesos de producción es utilizado para indicar la manera en la que se elabora cierto producto, especificando la materia prima, la cantidad de procesos y la forma en la que se presenta el producto terminado.
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. En SysML el diagrama ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos físicos (p. ej., gasolina) o energía (p. ej., presión). Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos. Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin del proceso.
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El curso grama analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Curso grama de operario Es un diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja. Curso grama de material Es un diagrama en donde se registra cómo se manipula o trata el material. Curso g rama de equipo Es un diagrama en donde se registra cómo se usa el equipo.
○ □ ⇨
D ∇
Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento; por lo común la pieza, material o producto del caso que se modifica o cambia durante la operación. Inspección: Indica verificar calidad y cantidad conforme a especificaciones preestablecidas. Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. Demora: Indica a un periodo de tiempo en el que se registra inactividad ya sea en los trabajadores, materiales o equipo, puede ser evitable o también inevitables. Almacenamiento: Indica deposito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.
Sea cual sea la base del curso grama que se establezca, siempre se utilizan los mismos símbolos y se aplican procedimientos similares. En realidad sólo suele haber un formulario impreso único par los tres tipos, con un encabezamiento donde 31
figura la inscripción “Operario/material/equipo”, y se tach an los dos que no corresponden. Como es mucho más detallado, el curso grama analítico no abarca, por lo general tantas operaciones por hoja como puede hacerlo el sinóptico, de modo que se acostumbra establecer un curso grama aparte para cada pieza importante de un ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones, esperas y almacenamientos de que es objeto cada una. Por eso, el curso grama analítico suele consistir en una sola línea.Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del curso grama analítico como medio de mirar con ojos críticos el trabajo e idear después métodos más adecuados, vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca deben olvidarse durante la preparación de los diagramas. Son importantes porque se trata del instrumento más eficaz para perfeccionar los métodos: sea cual fuere la técnica que se utilice más adelante, la preparación del diagrama es siempre el primer paso.
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CONCLUSIÓN El estudio de factibilidad e refiere a la disponibilidad de los recursos necesario para llevar a cabo los objetivos o metas señalados es una técnica, sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación. El éxito del proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos importante que es operativo, técnico y económico. Sus objetivo e auxiliar a una organización a logra sus objetivos, cubrir las metas con los recursos actuales en las áreas técnicas. Económicas y operativas. La investigación de factibilidad en un proyecto que consiste en descubrir cuáles son los objetivos de la organización, luego determinar si el proyecto es útil para que la empresa logre sus objetivos. La búsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de dar. Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la curva costo-beneficio El tamaño del proyecto está definido por su capacidad física o real de producción de bienes o servicios, durante un periodo de operación normal. El estudio del tamaño de un proyecto es fundamental para determinar el monto de las inversiones y el nivel de operación que a su vez permitirá cuantificar los costos de funcionamiento y los ingresos proyectados. La Factibilidad Técnica de un Proyecto, estudia la posibilidad tecnológica (existencia de los equipos para llevar a cabo los procesos), de infraestructura (existencia de instalaciones para los equipos), legal (existencia de regulaciones), ambiental (evaluación del impacto) y geográfica (existencia de espacios y vías de acceso suficientes) que el proyecto pueda ser llevado a cabo satisfactoriamente con el menor riesgo posible. Puede ser aplicada a proyectos nuevos o en la restructuración o modernización de ya existentes y por tanto es útil para cualquier tipo de actividad humana. Se basa en la evaluación de los recursos disponibles y en el arreglo lógico de los procesos que permitan la transformación de una situación actual en una mejor situación en el futuro, emplea para ello el conocimiento y experiencia del proyectista y de los recursos financieros del inversionista.,
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