52
harvard deusto business review
Una agenda de la innovación para asegurar el éxito Bansi Nagji
Brian Quinn
S senior de M Gu y íde de seó de ó gb de emes.
Eseg y su de Db, u emes de eseg de ó, memb de M Gu.
Abordar la innovación disparando a voleo permite estar seguro de que se va a fallar la mayor parte de las veces.
T
anto si hemos dejado realmente atrás el surimiento de la recesión de los dos últimos años como si esto no ha ocurrido aún, lo que sí se ha producido es un cambio, largamente esperado, en el tono de las conversaciones que los miembros de los equipos directivos mantienen ahora. Los directivos ya no pasan la mayoría de sus horas de trabajo (y recuentemente de sus horas de ocio) obsesionados con la reducción de costes, la optimización y la reestructuración. Su atención ha vuelto a centrarse en el crecimiento y en encontrar nuevas oportunidades para el negocio. En otras palabras, la innovación ya no se encuentra en suspenso; es uno de los imperativos para el momento que estamos viviendo. Lo diícil es descubrir la orma de conseguir esa innovación. Los directivos que intentan insuar nuevas energías a sus programas de innovación se enrentan a dos crudas realidades. En primer lugar, tras las actividades de reducción de costes y de reestructuración de los últimos veinticuatro meses, disponen de menos recursos y capacidades para poner en práctica nuevas iniciativas; al igual que ocurre con todo lo demás, tienen que conseguir más resultados con menos recursos. En segundo lugar, en lo relativo al esuerzo de innovación, la mayoría recordarán, aunque preerirían no hacerlo, que
junio 2010
sus tasas de éxito eran desalentadoramente reducidas. Por lo tanto, en su esuerzo por seguir apretándose el cinturón, son conscientes de que sus esuerzos de innovación tienen que resultar mucho más efcaces que en ningún momento pasado. Para complicar el desaío, la mayoría de los directivos no parten de posiciones privilegiadas. Están volviendo a abordar carteras de innovación amplias y diusas, llenas de proyectos mimados, medidas a medio elaborar e iniciativas estancadas. Sus subordinados, aunque tienen buenas intenciones, carecen del enoque, la disciplina y la energía necesarias para desarrollar innovacio-
La agenda de la innovación es una herramienta muy útil a la hora de crear la claridad organizativa necesaria para la puesta en práctica de la innovación de manera efciente y con éxito 53
Una aGEnDa DE la innovacin para aSEGUrar El éxito
nes de éxito. Después de haber sobrevivido a la tormenta económica, sus organizaciones se encuentran un poco desorientadas sobre la manera de elaborar planes que permitan reconstruir la ventaja competitiva en un mundo radicalmente distinto. Tenemos ante nosotros una oportunidad sin igual para avanzar en medio de estos desaíos y abordar la innovación con una energía sin precedentes, pero para conseguirlo serán necesarios tres actos decisivos de liderazgo: •
•
•
Fijar el rumbo. En primer lugar, se debe crear una agenda de la innovación que guíe los esuerzos uturos de una orma clara y sin ambigüedades. Sacricio selectivo. Utilizando este nuevo sentido del rumbo, analice de manera sincera y desapasionada su actual cartera de innovación y sea implacable. Prepárese para recortar hasta el 80% de sus antiguas iniciativas. Nunca ha habido un momento mejor para volver a empezar con un método nuevo. Innovar con una intensidad renovada. Por último, reuerce a los supervivientes con nuevos recursos e inormación. Utilice su agenda para desarrollar inicia-
den añadir valor a la empresa y cómo pueden hacerlo. Lo que es aún peor, sin una clara orientación, esos programas abren la posibilidad de perseguir cualquier cosa que parezca “novedosa”, incurriendo recuentemente en grandes gastos. La agenda de la innovación es una herramienta muy útil a la hora de crear la claridad organizativa necesaria para la puesta en práctica de la innovación de manera efciente y con éxito. Cuando se desarrolla y se comunica de una orma efcaz, la agenda de la innovación consiste en una serie de opciones claras y determinadas sobre el lugar y la orma en que la organización va a poner en práctica la innovación, y, lo que es igual de importante, sobre el lugar y los métodos que se desestiman a la hora de hacerlo. Estas decisiones deben ser frmes, inteligentes y estar bien inormadas, pero buena parte del valor de su adopción deriva de la coordinación organizacional que generan. Como mínimo, su agenda de la innovación debería incluir los siguientes aspectos:
La agenda de la innovación
Un enunciado de ambición innovadora Una clara ambición innovadora debe señalar el esuerzo que desea realizar la organización. Por su propia naturaleza, tiene que ser un desaío, pero no debe estar ormulada de una manera completamente desconectada de la realidad presente. En el mejor de los casos, aunque no siempre será posible, un enunciado sólido de ambición innovadora también articula áreas específcas de oportunidad en las que la organización va a centrar sus esuerzos de innovación. Sin lugar a dudas, incluirá una articulación realista de la actual cartera de innovación de la organización y de sus dominios competitivos. Pensemos en el caso de Nintendo: rente a unos competidores que poseían una clara ventaja tecnológica y de recursos fnancieros, el presidente Satoru Iwata estableció el ambicioso y valiente objetivo de abandonar el campo de batalla del rendimiento de procesadores delimitado por Microsot y Sony; al contrario, con la Wii, la empresa innovó en torno a la experiencia del consumidor con unos mandos sensibles al movimiento y dando prioridad a los entornos amiliares y de festa. De esa manera, Nintendo creó un nuevo valor en el mercado de los juegos domésticos y redefnió el panorama competitivo.
Muchos programas de innovación racasan porque sus objetivos están muy repartidos y resultan ambiguos. En ese contexto desorientado, los programas están plagados de trampas para los equipos que tratan de poner en práctica ideas interesantes (y éstas suelen ser abundantes) sin llegar a comprender realmente si esas ideas pue-
Opciones claras Su agenda de la innovación debe incluir unas opciones claras inormadas por la ambición. Los innovadores que consiguen buenos resultados conocen los tipos de innovación (como modelos de negocio, procesos y cana-
Aunque no siempre será posible contar con él, un enunciado sólido de ambición innovadora articula áreas específcas de oportunidad en las que la organización va a centrar sus esuerzos de innovación tivas nuevas y más convincentes. Ocúpese de este número más reducido de ideas audaces y maximice su potencial.
54
harvard deusto business review
Una aGEnDa DE la innovacin para aSEGUrar El éxito
les) que todavía no han sido aprovechados en su sector, y el valor que podrían conseguir si los pusieran en práctica. Además, comprenden de verdad las necesidades y los deseos de los clientes y los mercados a los que se dirigen con sus dierentes proyectos de innovación. Las opciones claras de estos dos ejes –y de otros ejes igual de relevantes para su organización (como pueden ser las plataormas tecnológicas)–, confguran unas útiles ronteras que delimitan el campo de enoque de los esuerzos de innovación. Finalmente, una agenda de la innovación sólida es claramente consciente de que los esuerzos de innovación deben ser gestionados como una cartera equilibrada de innovaciones esenciales, adyacentes y revolucionarias, y reconoce explícitamente las elecciones realizadas por la empresa en cuanto al enoque relativo entre todos los elementos de esa cartera. Objetivos de innovación denidos Por último, la agenda de la innovación también debe incluir unos objetivos explícitos. Estos objetivos pueden estar orientados hacia el ritmo de la innovación (por ejemplo, una actividad nueva para el negocio cada dos años); el alcance (por ejemplo, nuevos mercados y clientes); la repercusión o los eectos, expresados en términos fnancieros o de otra orma (X millones de euros en nuevo EBITDA en un plazo de cinco años); u otras dimensiones que sean apropiadas y relevantes. Estos objetivos establecen una perspectiva que permite evaluar las nuevas oportunidades y la cartera de innovación existente a medida que se desarrolla y madura. A.G. Laey estableció un objetivo de innovación abierta explícito cuando pidió a Procter & Gamble que comprara el 50% de sus nuevas innovaciones uera de la empresa. Este objetivo dio lugar a la creación del programa Connect & Develop, que llegó a convertirse en un icono de P&G, y que ha superado todas las expectativas en el ámbito de la colaboración con asociados. Una buena agenda de la innovación inundirá energía y motivación a la organización. Cuando se expresa con claridad en todos los ámbitos de la empresa, guía los esuerzos de innovación de los empleados y da lugar a unos criterios compartidos en los que se pueden basar las decisiones sobre los proyectos que se van a poner en práctica y, lo que resulta igual de importante, sobre los que se van a dejar de lado. También debería acilitar una base para gestionar y medir los proyectos de manera continua. El desarrollo de una agenda de innovación dará lugar a una organización más enocada y disciplinada. A lo largo del tiempo, esto llevará invariablemente a que se pongan en práctica menos proyectos, pero más signif-
junio 2010
cativos. En combinación con una mayor atención y una mayor abundancia de recursos para las iniciativas seleccionadas, los líderes percibirán benefcios inmediatos y mayores tasas de éxito.
Sacricio selectivo Este es el momento de hacer grandes cambios. En épocas agitadas, los proesionales cuentan con que se pro-
Los innovadores que consiguen buenos resultados conocen los tipos de innovación (modelos de negocio, procesos y canales) que todavía no han sido aprovechados en su sector, y el valor que podrían conseguir si los pusieran en práctica ducirán alteraciones en la situación habitual, por lo que se reduce la resistencia organizativa a las reconfguraciones o a la eliminación de antiguos proyectos de innovación que recibían una atención especial, por lo que la reciente recesión orece una ventana pragmática para reconfgurar y coordinar su cartera de innovación. El trabajo que le espera exigirá decisiones diíciles. Según nuestra experiencia, los directivos deberían iniciar este proceso con la idea de que la mayor parte de la actual cartera de innovación va a ser abandonada; la cira del 80% a la que hemos hecho reerencia no es nada inrecuente. Siga este método para implantar un enoque más efcaz y optimizado. Estudie toda la cartera Hasta que comprenda la verdadera amplitud y extensión de las actividades actuales, introducir cambios bien undamentados le resultará imposible. Nuestra recomendación es poner en práctica un proceso de examen ormal para elaborar una panorámica de los proyectos actuales. Saque a la luz todos los esuerzos que estén en marcha, incluida la actividad “subterránea”. Seguramente le sorprenderá la amplia variedad de iniciativas que ha puesto en práctica su organización y los recursos que consumen. Cuando haga inventario, le puede resultar
55
Una aGEnDa DE la innovacin para aSEGUrar El éxito
útil elaborar representaciones gráfcas que plasmen los proyectos a lo largo de unos ejes en unción de su ingeniosidad, el plazo de salida al mercado y otras dimensiones relevantes para su organización. Desarrolle medidas que reejen su agenda Armado con el nuevo rumbo de su agenda, desarrolle mediciones que reejen sus opciones y objetivos de innovación, y después evalúe la cartera. Según nuestra
Una buena agenda de la innovación inundirá energía y motivación a la organización; cuando se expresa con claridad en todos los ámbitos de la empresa, guía los esuerzos de innovación de los proesionales y da lugar a unos criterios compartidos en los que se pueden basar experiencia, las mediciones intangibles son igual de útiles que las mediciones tangibles como los objetivos fnancieros (que en los proyectos que se encuentran en sus primeras etapas casi siempre suren desviaciones). Por ejemplo, si dirigirse a nuevos clientes de su sector es esencial para su agenda, evalúe qué proyectos sirven de apoyo a ese objetivo y cuáles no lo hacen. Piense en el reciente conjunto de iniciativas de Tata Group encaminadas a crear valor para las personas de los segmentos bajos del mercado, como el revolucionario coche Nano y los hoteles Ginger (éstos últimos muy alejados de sus oertas más habituales de la cadena Taj). Cada uno de ellos estaba claramente dirigido a un nuevo segmento de clientes e identifcado como tal desde el principio. En el mejor de los casos, estas mediciones serán compartidas y resultarán relevantes en toda la organización. Líbrese de los prejuicios Utilice su agenda y sus objetivos de innovación recién desarrollados para ser absolutamente implacable. Ha llegado el momento de poner en práctica la innovación de base cero. Acabe defnitivamente con los proyectos
56
estancados, atalmente desequilibrados o incompatibles con la estrategia. Aunque es importante celebrar el aprendizaje y el gran esuerzo generado por esas iniciativas, resulta aún más importante actuar de manera clara y frme a la hora de comunicar que estos proyectos abandonados ya no orman parte del uturo. Corte la fnanciación y reasigne al personal y los recursos que estaban destinados a esos esuerzos. Piense en la constante reconfguración de las actividades y recursos de innovación que lleva a cabo Google. Aunque la empresa realizó un importante esuerzo de inversión en el desarrollo de Google Notebooks, a medida que su estrategia general de innovación se ue desplazando más hacia la conectividad móvil con Android y Nexus One, no le tembló el pulso a la hora de eliminar ese desarrollo adicional en 2008, a pesar de las peticiones on-line realizadas por miles de usuarios que deseaban que se mantuviera el servicio. Este proceso no será ácil, pero resultará gratifcante puesto que proporcionará nuevas energías a una serie de iniciativas de innovación esenciales que ya habrán sido objeto de pruebas exhaustivas. Mediante la reconfguración y la optimización de sus esuerzos, también debería conseguir una idea más clara de la cantidad de “músculo” innovador que tiene su disposición. Le sorprenderá y le estimulará descubrir la cantidad de potencia que tiene al alcance de su mano.
Potenciar la intensidad Como hemos dicho, no se sorprenda si al sacrifcar selectivamente parte de su cartera de innovación se ve en la necesidad de desprenderse de hasta el 80% de sus iniciativas actuales. También descubrirá oportunidades para redefnir el ámbito de actuación de las iniciativas que sobrevivan, o incluso para combinarlas de orma que sean más efcaces gracias a la mayor claridad generada por la agenda de la innovación. Si el proceso de sacrifcio selectivo ha dado lugar a un camino con una escala insufciente, o con lagunas evidentes, tendrá que promover nuevas iniciativas; hágalo de manera selectiva y manteniendo la vinculación con los objetivos que haya asumido. Este esuerzo habrá liberado importantes recursos: monetarios, de personal y de tiempo de dirección. Con estos nuevos recursos, podrá adoptar medidas claras e inmediatas en apoyo de un número más reducido de iniciativas de alta prioridad que tiene que poner en práctica: dedique recursos adicionales a cada una de ellas y gestione esta cartera más reducida y más enocada con mayor atención y dirección. Estos cambios sencillos ge-
harvard deusto business review
Una aGEnDa DE la innovacin para aSEGUrar El éxito
nerarán un valor sustancial, dado que esta mayor inversión servirá para acelerar y lanzar proyectos a corto plazo y, al mismo tiempo, para enriquecer y reorzar los proyectos a más largo plazo. Además, se pueden introducir cambios más proundos en el programa de la innovación con el fn de promover una tasa aún mayor de éxito, rapidez y repercusión. Aproveche esta oportunidad para implantar un método más riguroso e intensivo: Cree innovaciones complejas Al combinar múltiples tipos de innovación –entre dierentes modelos de negocio, procesos, productos y canales– undiéndolos en iniciativas únicas, se aumenta en gran medida la probabilidad de que la iniciativa no sólo genere una repercusión perturbadora y transormadora, sino que además los competidores tengan que superar muchas más difcultades a la hora de imitarla. Para hacer realidad el minicoche Tata Nano ueron necesarios múltiples tipos de innovación. Tata Motors introdujo innovaciones de proceso y producto colaborando con los proveedores desde las primeras etapas del proceso de diseño para reducir al mínimo los costes. Incorporó innovaciones de proceso y de canal, distribuyendo los coches en kits que se montan in situ, como las bicicletas. Por último, innovó en el desarrollo de un modelo de negocio con envíos de precios variables; cuesta un 11% más comprar un Nano en Bombay que en Nueva Delhi. Todo ello se combina para crear una reerencia de precio y valor que los competidores no pueden abordar si no realizan unas innovaciones proporcionalmente complejas.
A medida que se desarrollan iniciativas, se debe emplear la elaboración rápida de prototipos y la visualización de conceptos para llevar las nuevas ideas a los clientes de la orma más rápida posible cursos. Aún más importante es el desarrollo del ámbito de elaboración de prototipos que hará posible que sus equipos de innovación consigan unas tasas de descubrimiento y desarrollo sin precedentes. Las pruebas son una uente de aprendizaje más abundante que la investigación. Asóciese Trate de poner en práctica oportunidades de innovación abiertas. Colaborar con socios del negocio, proveedores, suministradores de tecnología, asociados de canal y clientes le permitirá ampliar sus opciones e incrementar la exibilidad. Los socios de innovación aportarán nuevas opiniones e ideas, así como nuevas capacidades. No sólo conseguirán que sus innovaciones sean mejores, sino que también le ayudarán a reducir los riesgos
Repetir para innovar A medida que se desarrollan iniciativas, se debe emplear la elaboración rápida de prototipos y la visualización de conceptos para llevar las nuevas ideas a los clientes de la orma más rápida posible. En el nuevo panorama de los negocios, las oportunidades aparecerán rápidamente y las demoras derivadas de unas exhaustivas pruebas de producto y de una investigación de mercado excesivamente extensa pueden dar a los competidores la ocasión de hacerse con la ventaja del pionero. Su organización tiene que sentirse cómoda consiguiendo la participación de clientes y socios con modelos preliminares poco refnados, probando estos prototipos e ilustraciones con los usuarios y los no usuarios en sus entornos naturales. Después, se debe utilizar este feedback real, impulsado por el mercado, e incorporarlo en la siguiente repetición, dando lugar a ciclos rápidos de mejora que no consuman cantidades desorbitadas de tiempo y re-
junio 2010
57
Una aGEnDa DE la innovacin para aSEGUrar El éxito
asumidos. Piense de qué orma ha ido evolucionando GlaxoSmithKline (GSK) hacia el desarrollo de medicamentos abierto, con su Centro de Excelencia para el Descubrimiento de Medicamentos Externos; en la actualidad, el 40% de los productos que se encuentran en la Fase III de desarrollo provienen de acuerdos de obten-
Colaborar con socios del negocio, proveedores, suministradores de tecnología, asociados de canal y clientes le permitirá ampliar sus opciones e incrementar la exibilidad ción de licencias. Más recientemente, GSK desarrolló una empresa de innovación abierta con el fn de ayudar al desarrollo de tratamientos para enermedades tropicales a las que no se suele prestar atención, dotándola con 8 millones de dólares, 13.500 compuestos potenciales para la malaria y 800 patentes. Alnylam Pharmaceuticals ha donado propiedad intelectual a este proyecto, y es probable que la empresa atraiga a otros colaboradores. Crear capacidades Incluso con una mayor claridad y dirección, la innovación es diícil y resulta manifestamente injusto pedir al personal que innove si no se le acilitan las capacidades, las herramientas, los protocolos y los recursos que tienen a su disposición las empresas que destacan en el ámbito de la innovación. Dedique tiempo a conseguir que la disciplina de la innovación arraigue en su organización y asegúrese de que la capacidad de su personal se potencia a lo largo del proyecto. Colabore con socios externos para disponer de las capacidades que no necesita desarrollar en el ámbito interno. No sólo serán mejores sus iniciativas de innovación individual, sino que además estará creando una competencia sostenida para innovar con éxito reiteradamente. Trazar una ruta de innovación que se centre en los proyectos adecuados, ejecutados de la orma adecuada,
58
reducirá el tiempo de salida al mercado, aumentará la tasa de aciertos y generará mayores ingresos. Los empleados reconocerán el aumento de la notoriedad, el rumbo y el establecimiento de prioridades de la innovación por parte del equipo de alta dirección, lo cual les estimulará. A medida que los proyectos que se encuentran en las últimas etapas aceleren y lleguen al mercado, y a medida que los proyectos que se encuentran en sus primeras etapas asuman nuevos signifcados y direcciones, aumentará el entusiasmo y la confanza en sus capacidades innovadoras. A su vez, los clientes y accionistas estarán encantados por el nuevo valor creado por la cartera de innovación. De todas ormas, todavía no ha llegado el momento de sentirse satisecho. Sin un liderazgo uerte y continuo, las organizaciones siempre encontrarán una manera de volver a los viejos hábitos. En última instancia, ninguna de estas ambiciosas confguraciones de la estrategia de innovación de su organización uncionará si no hay líderes con el coraje para avanzar en una nueva dirección, la disciplina para revisar las decisiones adoptadas en el pasado y la ortaleza para mantener el rumbo, por exigente que resulte a corto plazo el camino elegido. Sin embargo, a medida que se calmen las aguas, con la eliminación de las inefciencias y el despilarro, y a medida que se implanten nuevas iniciativas con una claridad e intensidad sin precedentes, la innovación en su organización pasará de ser un proyecto especulativo a ser una uente fable y esencial de crecimiento.
«U ged de ó segu e ». © the cfeee Bd. Ese íu h sd ubd emee e The Conference Board Review e íu “Shgu Bues”. refee . o 3624.
Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 21504 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
harvard deusto business review
