Tugas Resume Hadi Mirza

UNIVERSITAS INDONESIA

RESUME PMBOK GUIDE – FIFTH EDITION

TUGAS MANAJEMEN PROYEK

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan mata kuliah Manajemen Proyek

DISUSUN OLEH: HADI MULYANTO

1106005585

MIRZA SYAH ALAM

1106017534

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL DEPOK DESEMBER 2014

2

DAFTAR ISI BAB 1 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ..................................... 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

DEVELOP PROJECT CHARTER .................................................................... 4 DEVELOP PROJECT MANAGEMENT PLAN .................................................. 6 DIRECT AND MANAGE PROJECT WORK ..................................................... 8 MONITOR AND CONTROL PROJECT WORK ............................................... 10 PERFORM INTEGRATED CHANGE CONTROL ............................................. 12 CLOSE PROJECT OR PHASE ...................................................................... 15

BAB 2 PROJECT SCOPE MANAGEMENT .................................................. 18 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

MANAJEMEN RUANG LINGKUP PERENCANAAN ....................................... 18 MENGUMPULKAN KEBUTUHAN ............................................................... 20 MENENTUKAN LINGKUP .......................................................................... 24 CREATE WBS .......................................................................................... 26 VALIDATE SCOPE .................................................................................... 28 CONTROL SCOPE ..................................................................................... 31

BAB 3 PROJECT TIME MANAGEMENT ..................................................... 34 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

MANAJEMEN PERENCANAAN JADWAL .................................................... 34 MENDEFINISIKN AKTIFITAS ..................................................................... 36 MENGURUTKAN KEGIATAN ..................................................................... 38 PERKIRAAN SUMBER DAYA KEGIATAN ................................................... 40 ESTIMATE ACTIVITY DURATIONS ............................................................ 42 DEVELOP SCHEDULE ............................................................................... 46 CONTROL SCHEDULE ............................................................................... 52

BAB 4 PROJECT COST MANAGEMENT ..................................................... 55 4.1 4.2 4.3 4.4

MANAJAEMEN RENCANA BIAYA ............................................................. 55 PERKIRAAN BIAYA .................................................................................. 57 DETERMINE BUDGET ............................................................................... 61 CONTROL COSTS ..................................................................................... 65

BAB 5 PROJECT QUALITY MANAGEMENT ............................................. 72 5.1 5.2 5.3

MANAJEMEN PERENCANAAN MUTU ........................................................ 73 PERFORM QUALITY ASSURANCE ............................................................. 78 CONTROL QUALITY ................................................................................. 81

BAB 6 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ......................... 85 6.1 6.2 6.3 6.4

PENGELOLAAN RENCANA SUMBER DAYA MANUSIA ................................ 85 MEMPEROLEH TIM PROYEK .................................................................... 89 DEVELOP PROJECT TEAM ........................................................................ 91 MANAGE PROJECT TEAM ........................................................................ 95

Universitas Indonesia

3

BAB 7 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT......................... 98 7.1 7.2 7.3

MANAJEMEN RENCANA KOMUNIKASI ...................................................... 98 MENGELOLA KOMUNIKASI .................................................................... 101 CONTROL COMMUNICATIONS ................................................................ 104

BAB 8 PROJECT RISK MANAGEMENT .................................................... 108 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

RENCANA MANAJEMEN RISIKO ............................................................. 108 MENGIDENTIFIKASI RISIKO .................................................................... 110 MELAKUKAN ANALISIS RESIKO SECARA KUALITATIF ........................... 114 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS ............................................ 117 PLAN RISK RESPONSES .......................................................................... 119 CONTROL RISKS .................................................................................... 121

BAB 9 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT .............................. 126 9.1 9.2 9.3 9.4

RENCANA PENGELOLAAN PENGADAAN ................................................. 126 PERILAKU PENGADAAN ......................................................................... 129 CONTROL PROCUREMENTS .................................................................... 133 CLOSE PROCUREMENTS ......................................................................... 137

BAB 10 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT ............................. 139 10.1 10.2 10.3 10.4

MENGIDENTIFIKASI STAKEHOLDER ....................................................... 139 RENCANA MANAJEMEN STAKEHOLDER ................................................ 141 MANAGE STAKEHOLDER ENGAGEMENT ................................................ 142 CONTROL STAKEHOLDER ENGAGEMENT ............................................... 144


4

BAB 1 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

Manajemen Integrasi Proyek mencakup proses dan kegiatan untuk mengidentifikasi,

menentukan,

menggabungkan,

menyatukan,

dan

mengkoordinasikan berbagai proses dan kegiatan manajemen proyek. Sifat integratif proyek dan manajemen proyek dapat dipahami dari tipe performa kegiatan yang lain dalam menyelesaikan proyek. Berikut adalah contoh beberapa kegiatan yang dilakukan oleh tim manajemen proyek : 

Mengembangkan, review, menganalisis, dan memahami ruang lingkup. Ini termasuk proyek dan persyaratan terhadap produk, kriteria, asumsi, kendala, dan pengaruh lain yang berkaitan dengan proyek, dan bagaimana masing-masing akan dikelola atau dibahas dalam proyek.



Mengubah informasi proyek yang telah dikumpulkan ke dalam rencana

manajemen

proyek

menggunakan

pendekatan

yang

terstruktur. 

Melakukan kegiatan untuk menghasilkan proyek yang diinginkan.



Mengukur dan memonitor kemajuan proyek dan mengambil tindakan yang tepat untuk memenuhi tujuan proyek.

1.1 Develop Project Charter Mengembangkan Project Charter adalah proses pengembangan sebuah dokumen yang secara resmi mengakui keberadaan proyek dan memberikan otoritas kepada manajer proyek untuk menerapkan sumber daya organisasi untuk kegiatan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah proyek yang terdefinisi dengan baik dan mengetahui batas proyek, membuat catatan sejarah formal proyek, dan manajemen senior secara resmi menerima dan berkomitmen untuk proyek. 1.1.1 Inputs 1. Project statement of work


5

The project statement of work (SOW) merupakan deskripsi naratif dari produk, jasa, atau hasil yang akan disampaikan oleh proyek. Referensi dari SOW berasal dari: -

Kebutuhan Bisnis, didasarkan pada permintaan pasar, teknologi, persyaratan hukum, peraturan pemerintah, atau pertimbangan lingkungan.

-

Deskripsi ruang lingkup proyek, menjelaskan karakteristik produk, layanan serta hasil yang akan dituju oleh proyek.

-

Rencana strategis, mendokumentasikan visi strategis organisasi, tujuan, dan sasaran dan mungkin berisi pernyataan misi tingkat tinggi.

2. Business case Menjelaskan informasi yang dibutuhkan dari sudut pandang bisnis untuk menjelaskan layak atau tidaknya proyek tersebut dalam hal investasi. 3. Agreements Perjanjian dapat berupa kontrak, nota kesepahaman (MOU), perjanjian tingkat layanan (SLA), surat perjanjian, kesepakatan verbal, email, atau perjanjian tertulis lainnya. Biasanya, kontrak digunakan ketika sebuah proyek yang dilakukan untuk pelanggan eksternal. 4. Enterprise environmental factors Mengacu kepada kondisi, bukan berada di bawah kontrol tim proyek yang dapat mempengaruhi atau menghambat proyek. 5. Organizational process assets Aset proses organisasi adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis pengetahuan khusus dan digunakan oleh organisasi yang bersangkutan. Aset Proses juga mencakup basis pengetahuan organisasi seperti pelajaran dan informasi sejarah dari proyek. Aset proses Organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: (1) proses dan prosedur, dan (2) basis pengetahuan perusahaan. 1.1.2 Tools & Techniques 1. Expert judgment Digunakan pada seluruh teknis dan detail manajemen selama proses berlangsung, berupa pengetahuan ataupun pelatihan yang berasal dari


6

konsultan, stakeholder, profesional ataupun asosiasi, Subject matter experts (SME),dan Project management office (PMO). 2. Facilitation techniques Teknik fasilitasi memiliki aplikasi yang luas dalam proses manajemen proyek dan membimbing pengembangan project charter. Brainstorming, resolusi konflik, pemecahan masalah, dan pertemuan manajemen contoh teknik utama yang digunakan oleh fasilitator untuk membantu tim dan individu mencapai kegiatan proyek. 1.1.3 Outputs 1. Project charter Proyek charter adalah dokumen yang dikeluarkan oleh pemrakarsa proyek atau sponsor yang secara formal menjelaskan keberadaan proyek dan memberikan otoritas kepada manajer proyek untuk menerapkan sumber daya organisasi untuk kegiatan proyek 1.2 Develop Project Management Plan Merupakan

proses

mendefinisikan,

mempersiapkan,

dan

mengkoordinasikan semua rencana perusahaan dan mengintegrasikan mereka ke dalam rencana manajemen proyek yang komprehensif. Manfaat utama dari proses ini adalah pusat dokumen yang mendefinisikan dasar dari semua pekerjaan proyek. Konten manajemen rencana proyek bervariasi tergantung pada daerah aplikasi dan kompleksitas proyek.

1.2.1 Inputs 1.2.1.1

Project charter Ukuran project charter bervariasi tergantung pada kompleksitas proyek dan informasi yang diketahui pada saat pembuatannya. Minimal, piagam proyek

harus

mendefinisikan

batasan

proyek.

Manajer

proyek

menggunakan project charter sebagai titik awal untuk perencanaan awal seluruh proses initiating. 1.2.1.2

Outputs from other processes


7

Setiap baseline dan rencana perusahaan yang merupakan output dari proses perencanaan lain merupakan masukan untuk proses ini. Selain itu, perubahan pada dokumen-dokumen tersebut mungkin memerlukan update dari project management plan. 1.2.1.3

Enterprise environmental factors Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses Develop Project Management Plan meliputi: pemerintah dan industri, manajemen proyek konstruksi dan lingkungan, serta sistem informasi manajemen proyek.

1.2.1.4

Organizational process assets

1.2.2 Tools & Techniques 1.2.2.1

Expert judgment Digunakan untuk: -

Proses untuk memenuhi kebutuhan proyek,

-

Mengembangkan rincian teknis dan manajemen untuk dimasukkan dalam rencana manajemen proyek,

-

Menentukan sumber daya dan tingkat keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan proyek,

-

Menentukan tingkat manajemen konfigurasi untuk menerapkan pada proyek,

-

Menentukan dokumen mana yang akan ditujukan pada proses perubahan kontrol, dan

-

Prioritaskan pekerjaan pada proyek untuk memastikan sumber daya proyek yang dialokasikan untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat.

1.2.2.2

Facilitation techniques Aplikasi yang luas dalam proses manajemen proyek dan membimbing pengembangan project management plan. Brainstorming, resolusi konflik,


8

pemecahan masalah, dan pertemuan manajemen contoh teknik utama yang digunakan oleh fasilitator untuk membantu tim dan individu mencapai kegiatan proyek.

1.2.3 Outputs 1.2.3.1

Project management plan Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan dilaksanakan, dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan.

1.3 Direct and Manage Project Work Merupakan proses memimpin dan melakukan pekerjaan yang ditetapkan dalam proyek rencana pengelolaan dan menerapkan perubahan yang disetujui untuk mencapai tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah menyediakan manajemen keseluruhan dari pekerjaan proyek. 1.3.1 Inputs 1.3.1.1

Project management plan Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan dilaksanakan, dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan

1.3.1.2

Approved change requests Permintaan perubahan disetujui bisa berupa tindakan korektif, tindakan pencegahan, atau perbaikan cacat. Permintaan perubahan disetujui akan dijadwalkan dan dilaksanakan oleh tim proyek, dan dapat berdampak area proyek atau manajemen proyek rencana. Permintaan perubahan yang disetujui juga dapat memodifikasi kebijakan, rencana manajemen proyek, prosedur, biaya, atau anggaran atau merevisi jadwal.

1.3.1.3

Enterprise environmental factors


9

1.3.1.4

Organizational process assets -

Pedoman dan instruksi kerja standar;

-

Proses pengukuran database yang digunakan untuk mengumpulkan dan membuat data pengukuran yang tersedia pada proses dan produk;

-

Data proyek dari proyek-proyek sebelumnya

-

Isu dan manajemen cacat yang berisi masalah sejarah dan status cacat


Expert judgment

1.3.2.2

Project management information system Sistem informasi manajemen proyek, yang merupakan bagian dari faktor lingkungan, menyediakan akses ke alat, seperti alat penjadwalan, sistem otorisasi kerja, sistem manajemen konfigurasi, informasi pengumpulan dan sistem distribusi.

1.3.2.3

Meetings Digunakan untuk mendiskusikan dan membahas topik-topik terkait proyek ketika mengelola proyek kerja. Peserta dalam meeting mungkin termasuk manajer proyek, tim proyek dan stakeholder yang terlibat atau berkaitan dengan topik yang dibahas. Meeting dapat saja membahas tentang: • Pertukaran informasi; • Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau • Pengambilan keputusan. Meeting harus dengan agenda, tujuan, dan kerangka yang jelas serta harus tepat waktu.

1.3.3 Outputs 1.3.3.1

Deliverables Merupakan produk yang unik dan mampu untuk menghasilkan jasa layanan yang dibutuhkan, untuk diproduksi dalam menyelesaikan proses.

1.3.3.2

Work performance data Merupakan pengamatan dan pengukuran yang diidentifikasi selama kegiatan yang dilakukan


10

untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Contoh data kinerja termasuk pekerjaan yang telah diselesaikan, indikator kinerja utama, langkahlangkah kinerja teknis, memulai dan menyelesaikan tanggal jadwal kegiatan, jumlah permintaan perubahan, jumlah cacat, biaya yang sebenarnya, dan jangka waktu yang sebenarnya. 1.3.3.3

Change requests Merupakan proposal resmi untuk memodifikasi dokumen, deliverable, atau baseline. Permintaan perubahan yang disetujui akan menggantikan dokumen yang terkait dan dapat menyebabkan update ke bagian lain dari rencana manajemen proyek.

1.3.3.4

Project management plan updates

1.3.3.5

Project documents updates Meliputi:

-

Persyaratan dokumentasi,

-

log Proyek (masalah, asumsi, dll),

-

daftar Risiko, dan

-

daftar Stakeholder.

1.4 Monitor and Control Project Work Merupakan proses pelacakan, peninjauan, dan pelaporan kemajuan untuk memenuhi tujuan kinerja yang ditetapkan dalam rencana manajemen proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah memungkinkan stakeholder untuk memahami keadaan proyek saat ini, perkiraan langkah yang diambil, dan anggaran, jadwal, dan ruang lingkup. . 1.4.1 Inputs 1.4.1.1

Project management plan

Merupakan

dokumen

yang

menjelaskan

bagaimana

proyek

akan

dilaksanakan, dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan


11

1.4.1.2

Schedule forecasts

Merupakan perkiraan jadwal yang berasal dari progress terhadap baseline jadwal dan perkiraan waktu estimate to complete (ETC). Perkiraan tersebut dapat digunakan untuk menentukan apakah proyek tersebut masih dalam rentang toleransi yang ditetapkan dan mengidentifikasi setiap permintaan perubahan yang diperlukan. 1.4.1.3

Cost forecasts

Perkiraan pada penyelesaian (EAC) dapat dibandingkan dengan anggaran pada penyelesaian (BAC) untuk melihat apakah proyek ini masih dalam toleransi atau jika permintaan perubahan diperlukan. 1.4.1.4

Validated changes

Perubahan yang disetujui yang dihasilkan dari proses Perform Integrated Change Control memerlukan validasi untuk memastikan bahwa perubahan itu diterapkan dengan tepat. Perubahan yang telah divalidasi menyediakan data yang diperlukan untuk mengkonfirmasi bahwa perubahan itu telah dieksekusi. 1.4.1.5

Work performance information

Merupakan

data

kinerja

yang

dikumpulkan

dari

berbagai

proses

pengendalian, dianalisis dalam konteks, dan terpadu berdasarkan pada hubungan di seluruh wilayah. Dengan demikian data kinerja kerja telah berubah menjadi informasi kinerja. Data itu sendiri tidak dapat digunakan dalam proses pengambilan keputusan.. 1.4.1.6


1.4.1.7



Expert judgment

1.4.2.2

Analytical techniques

Diterapkan dalam manajemen proyek untuk meramalkan hasil potensial berdasarkan kemungkinan variasi proyek atau variabel lingkungan dan hubungan mereka dengan variabel lain.


12

1.4.2.3

Project management information system

Merupakan bagian dari faktor lingkungan perusahaan, menyediakan akses untuk alat otomatis, seperti penjadwalan, biaya, dan alat-alat resourcing, indikator kinerja, database, proyek catatan, dan keuangan yang digunakan selama proses Monitor and Control Project Work process. 1.4.2.4

Meetings

1.4.3 Outputs 1.4.3.1

Change requests

Sebagai hasil dari membandingkan yang direncanakan untuk hasil aktual, permintaan

perubahan

mungkin

dikeluarkan

untuk

memperluas,

menyesuaikan, atau mengurangi ruang lingkup proyek, lingkup produk, atau persyaratan kualitas dan jadwal atau biaya baseline. Perubahan permintaan mungkin memerlukan pengumpulan dan dokumentasi persyaratan baru. Perubahan dapat berdampak pada manajemen proyek rencana, dokumen proyek, atau produk kiriman. 1.4.3.2

Work performance reports

Laporan kinerja adalah representasi fisik atau elektronik dari informasi kinerja disusun dalam dokumen proyek, dimaksudkan untuk menghasilkan keputusan,

tindakan,

atau

kesadaran.

Informasi

proyek

mungkin

dikomunikasikan secara lisan dari orang ke orang. 1.4.3.3


Perubahan yang diidentifikasi selama proses Monitor and Control Project Work dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan. 1.4.3.4

Project documents updates

Meliputi: Jadwal dan biaya perkiraan, laporan kinerja kerja, dan log Issue. . 1.5 Perform Integrated Change Control

1.5.1 Inputs


13

1.5.1.1


Merupakan

dokumen

yang

menjelaskan

bagaimana

proyek

akan

dilaksanakan, dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan 1.5.1.2

Work performance reports

Laporan kinerja adalah representasi fisik atau elektronik dari informasi kinerja disusun dalam dokumen proyek, dimaksudkan untuk menghasilkan keputusan,

tindakan,

atau

kesadaran.

Informasi

proyek

mungkin

dikomunikasikan secara lisan dari orang ke orang. 1.5.1.3

Change requests

Merupakan proposal resmi untuk memodifikasi dokumen, deliverable, atau baseline. Permintaan perubahan yang disetujui akan menggantikan dokumen yang terkait dan dapat menyebabkan update ke bagian lain dari rencana manajemen proyek. 1.5.1.4


Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses Develop Project Management Plan meliputi: pemerintah dan industri, manajemen proyek konstruksi dan lingkungan, serta sistem informasi manajemen proyek. 1.5.1.5


Aset proses organisasi adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis pengetahuan khusus dan digunakan oleh organisasi yang bersangkutan. Aset Proses juga mencakup basis pengetahuan organisasi seperti pelajaran dan informasi sejarah dari proyek. Aset proses Organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: (1) proses dan prosedur, dan (2) basis pengetahuan perusahaan.


Expert judgment

Digunakan pada seluruh teknis dan detail manajemen selama proses berlangsung, berupa pengetahuan ataupun pelatihan yang berasal dari


14

konsultan, stakeholder, profesional ataupun asosiasi, Subject matter experts (SME),dan Project management office (PMO). 1.5.2.2

Meetings

Digunakan untuk mendiskusikan dan membahas topik-topik terkait proyek ketika mengelola proyek kerja. Peserta dalam meeting mungkin termasuk manajer proyek, tim proyek dan stakeholder yang terlibat atau berkaitan dengan topik yang dibahas. Meeting dapat saja membahas tentang: • Pertukaran informasi; • Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau • Pengambilan keputusan. Meeting harus dengan agenda, tujuan, dan kerangka yang jelas serta harus tepat waktu. 1.5.2.3

Change control tools

Untuk memudahkan konfigurasi dan perubahan manajemen, alat manual atau otomatis dapat digunakan. Alat yang ditemukan harus didasarkan pada kebutuhan

stakeholder

proyek

termasuk

organisasi

dan

lingkungan

pertimbangan dan / atau kendala. Alat ini digunakan untuk mengelola permintaan dan keputusan yang dihasilkan.

1.5.3 Outputs 1.5.3.1

Approved change requests

Perubahan permintaan diproses sesuai dengan sistem kontrol perubahan oleh manajer proyek atau oleh anggota tim yang ditugaskan. Permintaan perubahan disetujui akan dilaksanakan melalui proses Direct and Manage Project Work. Disposisi dari semua permintaan perubahan, disetujui atau tidak, akan diperbarui dalam log perubahan sebagai bagian dari update ke dokumen proyek. 1.5.3.2

Change log

Log perubahan digunakan untuk mendokumentasikan perubahan yang terjadi selama proyek. Perubahan ini dampaknya ke proyek dari segi waktu, biaya, dan risiko, dikomunikasikan kepada para stakeholder yang tepat.


15

1.5.3.3


Perubahan yang diidentifikasi selama proses Monitor and Control Project Work dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan. 1.5.3.4

Project documents updates

Meliputi: Jadwal dan biaya perkiraan, laporan kinerja kerja, dan log Issue.

1.6 Close Project or Phase

1.6.1 Inputs 1.6.1.1


Merupakan

dokumen

yang

menjelaskan

bagaimana

proyek

akan

dilaksanakan, dimonitor, dan dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan 1.6.1.2

Accepted deliverables

Termasuk spesifikasi produk disetujui, pengiriman penerimaan, dan dokumen prestasi kerja. Kiriman sebagian atau interim juga dapat dimasukkan untuk proyek yang bertahap atau proyek yang dibatalkan. 1.6.1.3


Aset proses organisasi adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis pengetahuan khusus dan digunakan oleh organisasi yang bersangkutan. Aset Proses juga mencakup basis pengetahuan organisasi seperti pelajaran dan informasi sejarah dari proyek. Aset proses Organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: (1) proses dan prosedur, dan (2) basis pengetahuan perusahaan.


Expert judgment

Digunakan pada seluruh teknis dan detail manajemen selama proses berlangsung, berupa pengetahuan ataupun pelatihan yang berasal dari


16

konsultan, stakeholder, profesional ataupun asosiasi, Subject matter experts (SME),dan Project management office (PMO). 1.6.2.2

Analytical techniques

Diterapkan dalam manajemen proyek untuk meramalkan hasil potensial berdasarkan kemungkinan variasi proyek atau variabel lingkungan dan hubungan mereka dengan variabel lain. 1.6.2.3

Meetings

Digunakan untuk mendiskusikan dan membahas topik-topik terkait proyek ketika mengelola proyek kerja. Peserta dalam meeting mungkin termasuk manajer proyek, tim proyek dan stakeholder yang terlibat atau berkaitan dengan topik yang dibahas. Meeting dapat saja membahas tentang: • Pertukaran informasi; • Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau • Pengambilan keputusan. Meeting harus dengan agenda, tujuan, dan kerangka yang jelas serta harus tepat waktu.

1.6.3 Outputs 1.6.3.1

Final product, service, or result transition

Output ini mengacu pada transisi dari produk akhir, layanan, atau hasil bahwa proyek diberi wewenang untuk memproduksi. 1.6.3.2

Organizational process assets updates

Meliputi: -

File Proyek: Dokumentasi yang dihasilkan dari kegiatan-kegiatan proyek, misalnya, rencana manajemen proyek, biaya, jadwal, dan proyek; daftar risiko dan register lainnya; manajemen perubahan dokumentasi; perencanaan tindakan tanggap risiko; dan dampak risiko.

-

Dokumen Proyek atau penutupan fase dokumen-proyek, yang terdiri dari dokumentasi formal yang menunjukkan penyelesaian proyek, memastikan bahwa semua proyek persyaratan selesai sebelum menyelesaikan penutupan proyek. Jika proyek ini dihentikan


17

sebelum penyelesaian, dokumentasi resmi menunjukkan mengapa proyek ini dihentikan dan meresmikan prosedur untuk transfer kiriman selesai dan belum selesai dari proyek yang dibatalkan. -

Historical information dan lessons learned ditransfer ke pelajaran pengetahuan dasar untuk digunakan oleh proyek-proyek masa depan. Hal ini dapat mencakup informasi tentang masalah dan risiko serta teknik bekerja dengan baik yang dapat diterapkan untuk proyek-proyek selanjutnya.


18

BAB 2 PROJECT SCOPE MANAGEMENT Manajemen Ruang Lingkup Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek tersebut mencakup semua pekerjaan yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan pekerjaan

proyek

dengan

sukses.

Mengelola

ruang

lingkup

proyek

berkaitan dengan mendefinisikan dan mengendalikan apa yang dapat dan tidak masuk dalam kategori pekerjaan proyek.. Dalam konteks proyek, istilah ruang lingkup dapat merujuk ke beberapa hal berikut: 

Lingkup Produk. Fitur dan fungsi yang menjadi ciri produk, jasa, atau hasil; dan / atau



Lingkup Proyek. Pekerjaan yang dilakukan untuk memberikan produk, jasa, atau hasil dengan fitur-fitur dan fungsi tertentu. Jangka ruang lingkup proyek kadang-kadang dipandang sebagai termasuk lingkup produk.

2.1 Manajemen Ruang Lingkup Perencanaan Manajemen Lingkup Rencana adalah proses menciptakan manajemen ruang lingkup rencana yang mendokumentasikan bagaimana lingkup proyek akan didefinisikan, divalidasi, dan dikendalikan. Manfaat utama dari proses ini adalah menyediakan bimbingan dan arahan tentang bagaimana ruang lingkup akan dikelola sepanjang proyek.

2.1.1 Inputs 2.1.1.1

Rencana Manajemen Proyek Rencana anak perusahaan menyetujui rencana manajemen proyek yang

digunakan untuk membuat

perencanaan pengelolaan lingkup dan pengaruh

pendekatan yang diambil untuk perencanaan lingkup dan mengelola ruang lingkup proyek. 2.1.1.2

Proyek Charter


19

Proyek charter digunakan untuk menyediakan konteks proyek diperlukan untuk merencanakan ruang lingkup proses manajemen

2.1.1.3

Faktor Lingkungan Perusahaan Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Rencana

Pengelolaan Ruang Lingkup Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

budaya Organisasi,



Infrastruktur,



administrasi Personil, dan



Kondisi pasar.

2.1.1.4

Organisasi Aset Proses Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Rencana Pengelolaan

Ruang Lingkup Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

Kebijakan dan prosedur, serta



Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan.


Ahli Penghakiman Penilaian ahli mengacu pada masukan yang diterima dari pihak berilmu

dan berpengalaman. 2.1.2.2

Pertemuan Tim proyek dapat menghadiri pertemuan proyek untuk mengembangkan

rencana manajemen ruang lingkup 2.1.3 Output 2.1.3.1

Rencana Pengelolaan Ruang Lingkup Rencana pengelolaan lingkup adalah komponen dari proyek atau

manajemen

program

rencana

yang

menggambarkan

bagaimana


20

lingkup akan didefinisikan, dikembangkan, dipantau, dikendalikan,

dan

diverifikasi. 2.1.3.2

Persyaratan Rencana Pengelolaan Komponen persyaratan rencana pengelolaan dapat mencakup, tetapi tidak

terbatas pada: 

Bagaimana kegiatan yang diperlukan akan direncanakan, dilacak, dan dilaporkan;



kegiatan pengelolaan konfigurasi seperti: bagaimana perubahan produk akan dimulai, bagaimana dampak akan dianalisis, bagaimana mereka akan ditelusuri, dilacak, dan melaporkan, serta tingkat otorisasi diperlukan untuk menyetujui perubahan ini;



Kebutuhan Proses prioritas;



metrik Produk yang akan digunakan dan alasan untuk menggunakannya; dan



Struktur Lacak untuk mencerminkan kebutuhan atribut yang akan ditangkap pada hal yang dapat dilacak

2.2 Mengumpulkan Kebutuhan Kumpulkan Persyaratan adalah proses penentuan, mendokumentasikan, dan mengelola kebutuhan stakeholder dan persyaratan untuk memenuhi tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan dasar untuk mendefinisikan dan mengelola ruang lingkup proyek termasuk lingkup produk. Masukan, alat dan teknik, dan output dari proses ini digambarkan pada Gambar 54. Gambar 5-5 menggambarkan diagram aliran data dari proses.

2.2.1 Inputs 2.2.1.1

Rencana Pengelolaan Ruang Lingkup Rencana pengelolaan lingkup memberikan kejelasan tentang bagaimana

tim proyek akan menentukan tipe pekerjaan seperti apa yang dibutuhkan untuk proyek tersebut.


21

2.2.1.2

Rencana Pengelolaan kebutuhan Rencana manajemen kebutuhan memberikan proses yang akan digunakan

selama

proses

mengumpulkan

mendokumentasikan

2.2.1.3

keperluan

untuk

mendefinisikan

kebutuhan

dan

stakeholder.

Rencana Pengelolaan Stakeholder Rencana

memahami

pengelolaan kebutuhan

pemangku komunikasi

kepentingan

digunakan

pemangku

untuk

kepentingan

dan tingkat keterlibatan pemangku kepentingan untuk menilai dan beradaptasi dengan tingkat partisipasi stakeholder dalam kegiatan perngadaan.

2.2.1.4

Proyek Charter Proyek charter digunakan untuk menyediakan deskripsi tingkat tinggi

dari produk, jasa, atau hasil dari proyek sehingga keperluan secara rinci dapat dikembangkan.

2.2.1.5

Daftar Stakeholder Daftar Stakeholder digunakan untuk mengidentifikasi para pemangku

kepentingan yang dapat memberikan informasi mengenai kebutuhan. 2.2.2 Tools & Techniques 2.2.2.1

Wawancara Wawancara adalah pendekatan formal atau informal untuk memperoleh

informasi dari para pemangku kepentingan dengan berbicara kepada mereka secara langsung. Hal ini biasanya dilakukan dengan mengajukan pertanyaan yang disiapkan dan spontan serta merekam tanggapan yang diberikan.

2.2.2.2

Kelompok Fokus


22

Kelompok fokus mempertemukan para pemangku kepentingan untuk mempelajari tentang harapan mereka dan sikap mereka tentang usulan yang dimungkinkan pada produk, jasa, atau hasil. 2.2.2.3

Pabrik yang difasilitasi Pabrik yang difasilitasi adalah sesi terfokus yang membawa pihak terkait

untuk menetapkan persyaratan produk.

2.2.2.4

teknik kreativitas Grup Beberapa kegiatan kelompok dapat diatur untuk mengidentifikasi proyek

dan

persyaratan

produk.

dapatdigunakan adalah:

Beberapa

kelompok

teknik

kreativitas

Brainstorming teknik kelompok nominal.

yang

Ide / mind

mapping. diagram afinitas Analisis keputusan multikriteria. 2.2.2.5

Kelompok teknik-Membuat keputusan Teknik pengambilan keputusan kelompok adalah proses penilaian

memiliki beberapa alternatif dengan yang diharapkan hasil dalam bentuk tindakan masa

depan.

Teknik

ini

dapat

digunakan

untuk

menghasilkan,

mengklasifikasikan,dan memprioritaskan produk persyaratan. Ada berbagai metode untuk mencapai keputusan kelompok, seperti: 

kebulatan suara.



mayoritas



Pluralitas.



kediktatoran

2.2.2.6

Kuesioner dan Survei Kuesioner dan survei adalah suatu set pertanyaan tertulis yang dirancang

untuk mengumpulkan informasi secara cepat dari Sebagian besar responden.

2.2.2.7

Pengamatan


23

Pengamatan

merupakan

cara

melihat

langsung

individu

dalam

lingkungan mereka dan bagaimana mereka melakukan pekerjaannya atau melaksanakan proses tersebut.

2.2.2.8

Bentuk Dasar Membuat prototip adalah metode untuk memperoleh umpan balik awal

persyaratan dengan menyediakan model kerja produk yang diharapkan sebelum benar-benar menjadi bangunan.

2.2.2.9

Benchmarking Benchmarking merupakan perbandingan antara praktik aktual dengan

yang direncanakan, seperti proses dan operasi.

2.2.2.10 Diagram konteks Diagram konteks adalah contoh dari model lingkup.

2.2.2.11 Analisis dokumen Analisis dokumen digunakan untuk memperoleh kebutuhan dengan menganalisa

dokumentasi

yang

ada

dan

mengidentifikasi

informasi yang relevan dengan kebutuhan.

2.2.3 Outputs 2.2.3.1

Kebutuhan dokumentasi Persyaratan dokumentasi menjelaskan bagaimana kebutuhan individu

memenuhi kebutuhan bisnis untuk proyek tersebut. Persyaratan dapat mulai pada tingkat tinggi dan menjadi semakin lebih rinci lebih lanjut tentang kebutuhan yang diketahui.

2.2.3.2

Matriks kebutuhan yang dapat dilacak


24

adalah grid yang menghubungkan kebutuhan produk dari asal mereka ke penerima yang memuaskan mereka.

2.3 Menentukan Lingkup Menentukan Lingkup adalah proses mengembangkan penjelasan rinci tentang proyek dan produk. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu menggambarkan proyek, jasa, atau batas hasil dengan mendefinisikan kebutuhan apa saja yang diperlukan dari ruang lingkup proyek.

2.3.1 Inputs 2.3.1.1

Rencana Pengelolaan Ruang Lingkup rencana pengelolaan lingkup adalah komponen dari rencana manajemen

proyek yang digunakan untuk menetapkan kegiatan untuk mengembangkan, memantau, dan mengendalikan ruang lingkup proyek.

2.3.1.2

Proyek charter Proyek charter memberikan deskripsi proyek tingkat tinggi dan

karakteristik produk. Hal ini juga berisi persyaratan persetujuan proyek. 2.3.1.3

Kebutuhan dokumentasi Dokumentasi ini akan digunakan untuk memilih persyaratan yang akan

disertakan dalam proyek. 2.3.1.4

Aset Proses organisasi Aset proses organisasi dapat mempengaruhi bagaimana ruang lingkup

didefinisikan. Contohnya termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Kebijakan, prosedur, dan template untuk pernyataan lingkup proyek;



Proyek file dari proyek-proyek sebelumnya; dan



Pelajaran dari fase atau proyek-proyek sebelumnya.

2.3.2 Tools & Techniques


25

2.3.2.1

Ahli Penghakiman Penilaian ahli sering digunakan untuk menganalisis informasi yang

dibutuhkan

untuk

mengembangkan

pernyataan

lingkup

proyek.

seperti

penilaian dan keahlian yang diterapkan untuk setiap detail teknis. 2.3.2.2

Analisis Produk Untuk proyek-proyek yang memiliki produk yang dapat diantar, bukan

merupakan jasa atau hasil, analisis produk dapat menjadi alat yang efektif.

2.3.2.3

Alternatif Generasi Alternatif generasi adalah teknik yang digunakan untuk mengembangkan

banyak pilihan potensial untuk mengidentifikasi pendekatan yang berbeda untuk pengeksekusian dan melakukan pekerjaan proyek 2.3.2.4

pabrik yang difasilitasi Partisipasi pemain kunci dengan berbagai harapan dan / atau bidang

keahlian dalam sesi kerja intensif ini membantu untuk mencapai pemahaman lintas-fungsional dan umum dari tujuan proyek dan batas-batasnya.

2.3.3 Outputs 2.3.3.1

Pernyataan Cakupan Proyek Pernyataan lingkup proyek adalah deskripsi dari ruang lingkup proyek,

penyerahan utama, asumsi, dan kendala.

2.3.3.2

Dokumen Proyek update Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas

pada: 

Daftar Stakeholder,



Kebutuhan dokumentasi, dan



Matrix.kebutuhan yang dapat dilacak


26

2.4 Create WBS Membuat WBS adalah proses pengelompokan deliverable proyek dan pekerjaan proyek menjadi lebih kecil, menjadi komponen yang lebih mudah dikelola. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan visi terstruktur dari apa yang akan disampaikan. WBS adalah dekomposisi hierarki dari total lingkup pekerjaan yang harus dilakukan oleh tim proyek untuk mencapai tujuan proyek dan membuat deliverable yang diperlukan. WBS mengatur dan mendefinisikan total lingkup proyek, dan merupakan pekerjaan yang ditentukan dalam menyetujui pernyataan lingkup proyek saat ini. Pekerjaan yang direncanakan terdiri dari komponen WBS dalam tingkat terendah, yang disebut paket pekerjaan. Sebuah paket pekerjaan dapat digunakan untuk kelompok kegiatan di mana pekerjaan dijadwalkan dan diperkirakan, dipantau, dan dikontrol. Dalam konteks WBS, kerja mengacu pada produk kerja atau deliverable yang merupakan hasil dari kegiatan dan bukan kegiatan itu sendiri. I.

Inputs

1. Scope management plan Menentukan cara membuat WBS dari rinci project scope statement dan bagaimana WBS akan dipertahankan dan disetujui. 2. Project scope statement Menjelaskan pekerjaan yang akan dilakukan dan pekerjaan yang dikecualikan. Termasuk juga daftar dan penjelasan pembatasan internal atau eksternal tertentu atau keterbatasan yang mungkin mempengaruhi pelaksanaan proyek. 3. Requirements documentation Detil persyaratan dokumentasi sangat penting untuk memahami apa yang perlu untuk diproduksi sebagai hasil dari proyek dan apa yang perlu dilakukan untuk memberikan proyek dan produk akhir. 4. Enterprise environmental factors Standar industri-spesifik WBS, relevan dengan sifat proyek, dapat melayani sebagai sumber referensi eksternal untuk penciptaan WBS.


27

5. Organizational process assets Meliputi: • Kebijakan, prosedur, dan template untuk WBS; • Proyek file dari proyek-proyek sebelumnya; dan • Pelajaran dari proyek-proyek sebelumnya.

II.

Tools & Techniques

1. Decomposition Merupakan teknik yang digunakan untuk membagi project scope dan project deliverables ke bagian yang lebih kecil, bagian lebih mudah dikelola. Paket pekerjaan pekerjaan yang merupakan tingkat terendah dari WBS serta biaya dan durasi dapat diperkirakan dan dikelola. Tingkat dekomposisi sering dipandu oleh tingkat kontrol yang diperlukan untuk secara efektif mengelola proyek. Tingkat detail untuk paket pekerjaan akan bervariasi dengan ukuran dan kompleksitas proyek. Dekomposisi dari total pekerjaan proyek menjadi paket pekerjaan umumnya melibatkan kegiatan sebagai berikut: • Mengidentifikasi dan menganalisis hasil dan kerja yang terkait; • Penataan dan mengatur WBS; • Membagi tingkat WBS atas ke dalam komponen rinci tingkat bawah; • Mengembangkan dan menetapkan kode identifikasi untuk komponen WBS; dan • Memverifikasi bahwa tingkat dekomposisi dari deliverable sesuai. 2. Expert judgment Penilaian ahli sering digunakan untuk menganalisis informasi yang dibutuhkan untuk menguraikan deliverable proyek menjadi bagian-bagian yang lebih kecil untuk menciptakan WBS yang efektif. Keahlian tersebut diterapkan untuk rincian teknis lingkup proyek dan digunakan untuk menyelesaikan perbedaan pendapat tentang cara untuk membagi ruang lingkup keseluruhan proyek. Tingkat keahlian disediakan oleh setiap kelompok atau individu dengan pelatihan yang relevan, pengetahuan, atau pengalaman dengan proyek


28

serupa atau area bisnis. Penilaian ahli juga bisa datang dalam bentuk template standar yang memberikan panduan tentang cara efektif membagi deliverable secara umum. Manajer proyek, bekerja sama dengan tim proyek, kemudian menentukan dekomposisi akhir proyek lingkup ke dalam paket pekerjaan diskrit yang akan digunakan untuk secara efektif mengelola pekerjaan proyek. III.

Outputs

1. Scope baseline Merupakan versi menyetujui pernyataan ruang lingkup, struktur rincian kerja (WBS), dan yang terkait kamus WBS, yang dapat diubah hanya melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan sebagai dasar untuk perbandingan. Ini adalah komponen dari rencana manajemen proyek. 2. Project documents updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi persyaratan dokumentasi, yang mungkin perlu diperbarui untuk menyertakan perubahan yang disetujui. Jika permintaan perubahan disetujui hasil dari proses pembuatan WBS, maka persyaratan dokumentasi mungkin perlu diperbarui untuk menyertakan perubahan yang disetujui.

2.5 Validate Scope Validasi Lingkup adalah proses meresmikan penerimaan deliverable proyek selesai. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia membawa objektivitas untuk proses penerimaan dan meningkatkan kemungkinan produk akhir, layanan, atau hasil penerimaan oleh memvalidasi setiap deliverable. Kiriman diverifikasi diperoleh dari proses Quality Control yang terakhir dengan pelanggan atau sponsor untuk memastikan bahwa mereka selesai memuaskan dan telah menerima penerimaan formal dari kiriman oleh pelanggan atau sponsor. Dalam proses ini, output yang diperoleh sebagai hasil dari proses perencanaan di Proyek Ruang Lingkup Manajemen Pengetahuan Area, seperti dokumentasi persyaratan atau baseline ruang


29

lingkup, serta pekerjaan data kinerja diperoleh dari proses Eksekusi di Wilayah Pengetahuan lain, merupakan dasar untuk melakukan validasi dan penerimaan akhir. The Validasi Proses Lingkup berbeda dari proses Quality Control di bahwa mantan terutama berkaitan dengan penerimaan kiriman, sementara kontrol kualitas terutama berkaitan dengan kebenaran dari kiriman dan memenuhi persyaratan mutu yang ditetapkan untuk kiriman. Quality Control umumnya dilakukan sebelum Validasi Lingkup, meskipun dua proses dapat dilakukan secara paralel. I.

Inputs

1. Project management plan Rencana manajemen proyek berisi rencana pengelolaan ruang lingkup dan lingkup dasar. Rencana pengelolaan lingkup menentukan penerimaan bagaimana formal deliverable proyek selesai akan diperoleh. Ruang lingkup baseline meliputi disetujui versi pernyataan ruang lingkup, struktur rincian kerja (WBS), dan yang terkait WBS kamus, yang dapat berubah hanya melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan sebagai dasar untuk perbandingan. 2. Requirements documentation Persyaratan dokumentasi daftar semua proyek, produk, dan jenis-jenis persyaratan untuk proyek dan produk, bersama dengan kriteria penerimaan mereka. 3. Requirements traceability matrix Persyaratan traceability matrix link persyaratan ke asal dan jejak mereka mereka di seluruh siklus hidup proyek. 4. Verified deliverables Kiriman diverifikasi adalah deliverable proyek yang selesai dan diperiksa untuk kebenaran melalui proses Quality Control. 5. Work performance data Data kinerja dapat mencakup tingkat kepatuhan dengan persyaratan, jumlah ketidaksesuaian, tingkat keparahan dari ketidaksesuaian, atau jumlah siklus validasi dilakukan dalam periode waktu.


30

II.

Tools & Techniques

1. Inspection Pemeriksaan meliputi kegiatan seperti mengukur, memeriksa, dan memvalidasi untuk menentukan apakah pekerjaan dan kiriman memenuhi persyaratan dan kriteria penerimaan produk. Pemeriksaan kadang-kadang disebut ulasan, review produk, audit, dan walkthrough. Di beberapa daerah aplikasi, istilah-istilah yang berbeda memiliki unik dan makna khusus. 2. Group decision-making techniques Teknik ini digunakan untuk mencapai kesimpulan ketika validasi dilakukan oleh tim proyek dan stakeholder lainnya.

III.

Outputs

1. Accepted deliverables Deliverables

yang

memenuhi

kriteria

penerimaan

secara

resmi

ditandatangani dan disetujui oleh pelanggan atau sponsor. Dokumentasi formal yang diterima dari pelanggan atau sponsor mengakui penerimaan pemangku kepentingan formal deliverable proyek diteruskan ke penutupan proyek. 2. Change requests Kiriman selesai yang belum diterima secara resmi didokumentasikan, bersama dengan alasan untuk non penerimaan tersebut kiriman. Mereka kiriman mungkin memerlukan permintaan perubahan untuk perbaikan cacat. Permintaan perubahan diproses untuk diperiksa dan disposisi melalui Lakukan proses Integrated Change Control. 3. Work performance information Informasi kinerja mencakup informasi tentang kemajuan proyek, seperti yang Penyerahan sudah mulai, kemajuan mereka, yang kiriman sudah selesai, atau yang telah diterima. 4. Project documents updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses Lingkup Validasi mencakup dokumen yang menentukan produk atau laporan status


31

pada penyelesaian produk. Dokumen proyek diverifikasi mungkin memerlukan persetujuan dari pelanggan atau sponsor dalam bentuk tanda tangan.

2.6 Control Scope I.

Inputs

1. Project management plan Informasi berikut dari rencana manajemen proyek digunakan untuk mengontrol lingkup: • Cakupan dasar. Ruang lingkup awal dibandingkan dengan hasil aktual untuk menentukan apakah perubahan, perbaikan tindakan, atau tindakan preventif diperlukan. • Rencana pengelolaan Lingkup. Bagian dari rencana pengelolaan lingkup menjelaskan bagaimana ruang lingkup proyek akan dipantau dan dikendalikan. • Rencana Manajemen perubahan. Rencana manajemen perubahan mendefinisikan proses untuk mengelola perubahan pada proyek. • Rencana pengelolaan konfigurasi. Rencana manajemen konfigurasi mendefinisikan barang-barang yang dikonfigurasi, barang-barang yang memerlukan

pengendalian

perubahan

formal,

dan

proses

untuk

mengendalikan perubahan barang tersebut. • Rencana pengelolaan Persyaratan. Rencana ini merupakan bagian dari rencana manajemen proyek dan menjelaskan bagaimana persyaratan proyek akan dianalisis, didokumentasikan, dan dikelola. 2. Requirements documentation Persyaratan harus jelas (terukur dan dapat diuji), dapat dilacak, lengkap, konsisten, dan dapat diterima oleh pemangku kepentingan utama. Persyaratan yang terdokumentasi dengan baik membuatnya lebih mudah untuk mendeteksi setiap penyimpangan dalam lingkup yang disepakati untuk proyek atau produk. 3. Requirements traceability matrix


32

Persyaratan traceability matrix membantu untuk mendeteksi dampak perubahan atau penyimpangan dari dasar lingkup pada tujuan proyek. 4. Work performance data Data kinerja dapat mencakup jumlah permintaan perubahan diterima, jumlah permintaan diterima atau jumlah kiriman selesai, dll 5. Organizational process assets Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lingkup Kontrol termasuk: • Ada lingkup formal dan informal, kebijakan yang berhubungan dengan kontrol, prosedur, pedoman; dan • Metode Pemantauan dan pelaporan dan template yang akan digunakan. II.

Tools & Techniques

1. Variance analysis Analisis varians adalah teknik untuk menentukan penyebab dan tingkat perbedaan antara baseline dan kinerja aktual. Pengukuran kinerja proyek digunakan untuk menilai besarnya variasi dari original lingkup dasar. Aspek-aspek penting dari kontrol lingkup proyek termasuk menentukan penyebab dan tingkat varians relatif terhadap baseline lingkup dan memutuskan apakah tindakan korektif atau preventif diperlukan.

III.

Outputs

1. Work performance information Informasi kinerja yang dihasilkan mencakup informasi berkorelasi dan kontekstual tentang bagaimana proyek lingkup adalah melakukan dibandingkan dengan baseline lingkup. Hal ini dapat mencakup kategori perubahan yang diterima, diidentifikasi varians lingkup dan penyebabnya, bagaimana mereka mempengaruhi jadwal atau biaya, dan perkiraan dari ruang lingkup masa depan kinerja. Informasi ini memberikan dasar untuk membuat keputusan lingkup. 2. Change requests Analisis kinerja lingkup dapat mengakibatkan permintaan perubahan ke dasar ruang lingkup atau komponen lain dari rencana manajemen proyek.


33

Perubahan permintaan dapat mencakup tindakan preventif atau korektif, perbaikan cacat, atau permintaan tambahan. Perubahan permintaan diproses untuk diperiksa dan disposisi sesuai dengan Proses Change Control Terpadu. 3. Project management plan updates Update rencana pengelolaan proyek termasuk: • Cakupan baseline Updates. Jika permintaan perubahan disetujui memiliki efek pada ruang lingkup proyek, maka pernyataan ruang lingkup, WBS, dan kamus WBS direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan disetujui perubahan melalui proses Lakukan Change Control Terpadu. • Lainnya Dasar Updates. Jika permintaan perubahan disetujui memiliki efek pada proyek selain lingkup proyek, maka biaya awal dan jadwal yang sesuai baseline direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan disetujui. 4. Project documents updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi: • Persyaratan dokumentasi, dan • Persyaratan traceability matrix. 5. Organizational process assets updates Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi: • Penyebab varians, • Tindakan korektif yang dipilih dan alasan, dan • Jenis lain dari pelajaran dari kontrol lingkup proyek.


34

BAB 3 PROJECT TIME MANAGEMENT

Manajemen Waktu Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk mengelola dan menyelesaikan pekerjaa proyek secara tepat waktu. Pada beberapa proyek, terutama proyek yang memiliki lingkup lebih kecil, kegiatan

mendefinisikan,

kegiatan

mengurutkan,

memperkirakan

sumber

aktivitas, memperkirakan durasi aktivitas, dan mengembangkan model jadwal yang saling berkaitan erat dipandang sebagai satu proses yang dapat dilakukan oleh seseorang selama periode yang relatif singkat.

3.1 Manajemen Perencanaan Jadwal Proyek Manajemen Waktu mencakup proses-proses yang diperlukan untuk

mengelola

dan

menyelesaikan

proyek

dengan

tepat

waktu.

1.1.2 Inputs 1.1.2.1

Manajemen Perencanaan Proyek

Meliputi : 

Dasar lingkup kerja. Lingkup dasar mencakup pernyataan ruang lingkup proyek dan struktur rincian kerja (WBS) Rincian digunakan untuk kegiatan mendefinisikan, estimasi durasi, dan pengelolaan jadwal; dan



Informasi lainnya. Penjadwalan lain yang terkait dengan keputusan biaya, risiko, dan komunikasi lainnya dari pengelolaan rencana proyek yang digunakan untuk mengembangkan jadwal.  1.1.2.2

Priject Charter

Proyek charter didefinisikan sebagai ringkasan jadwal dan persyaratan persetujuan proyek yang akan mempengaruhi pengelolaan jadwal proyek.

1.1.2.3

Faktor Lingkungan Perusahaan

meliputi : 

organisasi budaya dan struktur dpat berpengaruh pada penjadwalan;


35



ketersediaan dan keterampilan Sumber Daya yang dapat mempengaruhi perencanaan jadwal;



Perangkat lunak manajemen proyek memberikan alat penjadwalan dan kemungkinan alternatif untuk mengelola jadwal;



Diterbitkan informasi komersial, seperti informasi produktivitas sumber daya, sering tersedia dari database komersial yang melacak; dan



Organisasi sistem otorisasi kerja.  1.1.2.4

Oganisasi Proses Aset

Meliputi : 

Pemantauan dan pelaporan alat yang akan digunakan;



Informasi historis;



Alat kontrol jadwal;



Pengadaan kebijakan formal dan informal tentang kontrol jadwal yang berkaitan dengan prosedur, dan pedoman;



Template;



Pedoman penutupan proyek;



Prosedur Perubahan kontrol; dan



prosedur pengendalian risiko termasuk kategori risiko, definisi probabilitas



dan dampak, dan probabilitas dan matriks dampak. 


Penilaian para Ahli

Penilaian ahli, dipandu oleh informasi historis, memberikan pemahaman yang

berharga

tentang

lingkungan

dan

informasi dari proyek serupa sebelumnya.

1.1.3.2

Analisis Teknis

Proses Manajemen Rencana Jadwal melibatkan pemilihan pilihan strategis untuk memperkirakan dan menjadwalkan proyek seperti: penjadwalan metodologi, alat penjadwalan dan teknik, memperkirakan pendekatan, format, dan perangkat lunak manajemen proyek


36

1.1.3.3

Rapat

Peserta pertemuan ini termasuk manajer proyek, sponsor proyek, anggota tim proyek yang dipilih, yang dipilih pemangku kepentingan, siapa pun dengan tanggung jawab untuk merencanakan jadwal atau eksekusi, dan lain-lain,

1.1.4 Outputs 1.1.4.1

Manajemen Jadwal Rencana

Sebuah komponen dari rencana manajemen proyek yang menetapkan kriteria dan kegiatan untuk mengembangkan, pemantauan, dan pengendalian jadwal.

3.2 Mendefinisikn Aktifitas Menentukan

Kegiatan

adalah

proses

mengidentifikasi

dan

mendokumentasikan tindakan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah untuk memecah paket pekerjaan dalam kegiatan yang memberikan dasar untuk memperkirakan, penjadwalan, pelaksanaan, monitoring, dan pengendalian pekerjaan proyek.

1.1.5 Inputs 1.1.5.1

Manajemen Jadwal Rencana

Input utama dari rencana pengelolaan jadwal adalah tingkat yang ditentukan pada detail yang kemudian diperlukan untuk mengelola pekerjaan.

1.1.5.2

Cakupan baseline

Proyek WBS, penyerahan, kendala, dan asumsi yang didokumentasikan dalam lingkup dasar dianggap eksplisit pada saat mendefinisikan kegiatan.

1.1.5.3


meliputi: 

budaya dan struktur organisasi,



Diterbitkan informasi komersial dari database komersial, dan



sistem informasi manajemen proyek (PMIS).


37

1.1.5.4

Organisasi Proses Aset

meliuti: 

Pelajaran basis pengetahuan yang berisi informasi historis mengenai daftar kegiatan

yang

digunakan

oleh

proyek

sebelumnya

yang

serupa, 

proses distandarisasi,



Template yang berisi daftar kegiatan standar atau sebagian dari daftar kegiatan dari proyek sebelumnya, dan



Pengadaan kebijakan kegiatan formal dan informal terkait perencanaan, prosedur, dan pedoman, seperti metodologi penjadwalan, yang dianggap dalam mengembangkan definisi kegiatan.


Dekomposisi

Dekomposisi adalah teknik yang digunakan untuk membagi lingkupan proyek menjadi lebih kecil dan lebih mudah dikelola.

1.1.6.2

Perencanaan Gelombang Bergulir

Perencanaan gelombang bergulir merupakan teknik perencanaan berulang di mana pekerjaan yang harus diselesaikan dalam waktu dekat direncanakan secara rinci, sedangkan pekerjaan di masa depan direncanakan pada tingkat yang lebih tinggi.

1.1.6.3

Penghakiman Ahli

Anggota tim proyek atau ahli lain, yang berpengalaman dan terampil dalam mengembangkan rincian lingkup proyek, WBS, dan jadwal proyek, dapat memberikan keahlian dalam kegiatan mendefinisikan.

1.1.7 Outputs 1.1.7.1

Daftar Kegiatan

Daftar Kegiatan adalah daftar lengkap yang mencakup semua jadwal kegiatan yang dibutuhkan


38

1.1.7.2

Atribut Kegiatan

Kegiatan, berdasarkan kejadian yang penting, memiliki jangka waktu, kegiatan yang dilakukan, dan mungkin memiliki sumber daya dan biaya yang terkait dengan pekerjaan itu.

1.1.7.3

Daftar Kejadian Penting

Sebuah kejadian yang penting adalah titik atau peristiwa signifikan dalam suatu proyek.

3.3 Mengurutkan Kegiatan Urutan Kegiatan adalah proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan antara kegiatan proyek.

1.1.8 Inputs 1.1.8.1

Rencana Pengelolaan Jadwal

Rencana pengelolaan jadwal mengidentifikasi metode penjadwalan dan alat untuk digunakan pada proyek.

1.1.8.2

Daftar Kegiatan

Daftar Kegiatan berisi semua jadwal kegiatan yang diperlukan pada proyek.

1.1.8.3

Atribut Kegiatan

Atribut Aktivitas mungkin menggambarkan urutan diperlukan atau didefinisikannya sebuah kejadian.

1.1.8.4

. Daftar Kejadian Penting

Daftar kejadian penting mungkin telah dijadwalkan tanggal untuk kegiatan tertentu, yang mungkin mempengaruhi cara dalam pekerjaan proyek.

1.1.8.5

Pernyataan Cakupan Proyek


39

Pernyataan lingkup proyek berisi deskripsi lingkup produk, yang meliputi karakteristik produk yang dapat mempengaruhi aktivitas sequencing, seperti tata letak fisik dan lain sebagainya.

1.1.8.6


Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi proses Urutan Kegiatan termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Pemerintah atau standar industri,



sistem informasi manajemen proyek (PMIS),



Penjadwalan alat, dan



Sistem otorisasi perusahaan kerja.  1.1.8.7

Proses Organisasi Aset

Proses organisasi aset yang dapat mempengaruhi proses Urutan Kegiatan termasuk, namun tidak terbatas pada: file proyek dari basis pengetahuan perusahaan

digunakan

untuk

metodologi

penjadwalan,

ada kebijakan formal dan informal kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan, prosedur, dan lain sebagainya.


Metode diagram Precedence

Metode diagram Precedence (PDM) adalah teknik yang digunakan untuk membangun model jadwal yang kegiatannya diwakili oleh node dan grafis yang kemudian dihubungkan oleh satu atau lebih logis hubungan untuk menunjukkan urutan di mana kegiatan yang akan dilakukan. Yerdapat finish to start, start to start, finish to finish, dan start to finish.

1.1.9.2

Penentuan ketergantungan

Ketergantungan memiliki empat atribut, tapi dua dapat diterapkan pada saat yang sama dalam mengikuti cara: dependensi eksternal wajib, dependensi internal yang wajib, dependensi eksternal diskresioner, atau dependensi internal yang diskresioner.


40

1.1.9.3

Leads dan Lags

Lead adalah jumlah waktu dimana kegiatan penggantinya dapat maju sehubungan dengan aktivitas pendahulunya. Lag adalah jumlah waktu dimana aktivitas pengganti akan tertunda sehubungan dengan kegiatan pendahulunya. . 1.1.10 Outputs 1.1.10.1 Diagram jaringan Jadwal Proyek Sebuah diagram jaringan jadwal proyek adalah representasi grafis dari hubungan logis, juga disebut sebagai dependensi antara kegiatan jadwal proyek.

1.1.10.2 Dokumen Proyek Terbaru Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

daftar kegiatan,



Atribut kegiatan,



daftar kejadian penting, dan



daftar Risiko.

3.4 Perkiraan Sumber daya Kegiatan Perkiraan Kegiatan Sumber Daya adalah proses memperkirakan jenis dan jumlah material, manusia sumber daya, peralatan, atau perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan setiap kegiatan.

1.1.11 Inputs 1.1.11.1 Rencana Pengelolaan Jadwal 1.1.11.2 Daftar Kegiatan 1.1.11.3 Atribut Kegiatan 1.1.11.4 Kalender sumber daya Sebuah kalender sumber daya adalah kalender yang mengidentifikasi kerja harian dan pergeseran di mana masing-masing sumber daya tertentu tersedia.


41

1.1.11.5 Daftar risiko Kejadian risiko dapat mempengaruhi pilihan sumber daya dan ketersediaan.

1.1.11.6 .Perkiraan biaya kegiatan Biaya sumber daya dapat mempengaruhi pilihan sumber daya.

1.1.11.7 Perusahaan Faktor Lingkungan 1.1.11.8 Aset Proses organisasi

1.1.12 Tools & Tecniques 1.1.12.1 Penghakiman Ahli 1.1.12.2 Analisis Alternatif Banyak jadwal kegiatan memiliki metode alternatif prestasi. Mereka termasuk menggunakan berbagai tingkat kemampuan sumber daya atau keterampilan, ukuran yang berbeda atau jenis mesin, alat yang berbeda (manual vs otomatis), dan lain sebagainya.

1.1.12.3 Diterbitkan Data Perkiraan 1.1.12.4 Metode bottom-up Estimasi bottom-up adalah metode memperkirakan durasi proyek atau biaya dengan menggabungkan perkiraan komponen-tingkat yang lebih rendah dari WBS.

1.1.12.5 Software Manajemen Proyek Perangkat

lunak

manajemen

proyek,

seperti

perangkat

lunak

penjadwalan, memiliki kemampuan untuk membantu merencanakan, mengatur, dan mengelola kolam sumber daya dan mengembangkan estimasi sumber daya.

1.1.13 Outputs 1.1.13.1 Kebutuhan sumber daya dalam sebuah kegiatan


42

Kebutuhan sumber daya kegiatan mengidentifikasi jenis dan jumlah sumber

daya

yang

dibutuhkan

untuk

setiap

kegiatan

dalam

sebuah

paket pekerjaan.

1.1.13.2 Struktur Breakdown sumber daya Struktur rincian sumber daya adalah representasi hirarkis sumber daya berdasarkan kategori dan jenis.

1.1.13.3 Dokumen Proyek Terbaru Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

Daftar Kegiatan,



atribut kegiatan, dan



kalender Sumber daya. 

3.5 Estimate Activity Durations Perkiraan Kegiatan Durasi adalah proses memperkirakan jumlah periode kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan individu dengan estimasi sumber daya. 1.1.14 Inputs 1.1.14.1 Schedule management plan Rencana pengelolaan jadwal mendefinisikan metode yang digunakan dan tingkat

akurasi

bersama

dengan

kriteria

lain

yang

diperlukan

untuk

memperkirakan durasi aktivitas termasuk siklus update proyek. 1.1.14.2 Activity list Daftar Kegiatan mengidentifikasi kegiatan yang akan membutuhkan perkiraan durasi. 1.1.14.3 Activity attributes Atribut aktivitas memberikan masukan data primer untuk digunakan dalam jangka waktu yang memperkirakan diperlukan untuk setiap kegiatan dalam daftar kegiatan. 1.1.14.4 Activity resource requirements


43

Diperkirakan kebutuhan sumber daya kegiatan akan berpengaruh pada durasi aktivitas, karena tingkat mana sumber daya yang ditugaskan untuk kegiatan memenuhi persyaratan akan secara signifikan mempengaruhi durasi sebagian besar kegiatan. Misalnya, jika sumber daya tambahan atau lebih rendah-terampil ditugaskan untuk suatu kegiatan, ada dapat dikurangi efisiensi atau produktivitas karena meningkatnya komunikasi, pelatihan, dan kebutuhan koordinasi yang menyebabkan perkiraan durasi yang lebih lama. 1.1.14.5 Resource calendars Kalender sumber daya mempengaruhi durasi kegiatan jadwal karena ketersediaan sumber daya yang spesifik, jenis sumber daya, dan sumber daya dengan atribut tertentu. Sebagai contoh, ketika anggota staf yang ditugaskan untuk suatu kegiatan secara penuh waktu, secara umum, anggota staf terampil dapat diharapkan untuk menyelesaikan kegiatan tertentu dalam waktu kurang dari anggota staf relatif kurang terampil. 1.1.14.6 Project scope statement Asumsi

dan

kendala

dari

pernyataan

lingkup

proyek

yang

dipertimbangkan saat memperkirakan durasi kegiatan. 1.1.14.7 Risk register Risk register memberikan daftar risiko, bersama dengan hasil analisis risiko dan perencanaan respon resiko. 1.1.14.8 Resource breakdown structure Struktur rincian sumber daya menyediakan struktur hirarkis dari sumber daya diidentifikasi oleh kategori sumber daya dan jenis sumber daya. 1.1.14.9 Enterprise environmental factors Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Perkiraan Kegiatan Durasi meliputi: • Database durasi estimasi dan data referensi lain • Produktivitas metrik • Informasi komersial diterbitkan • Lokasi dari anggota tim 1.1.14.10 Organizational process assets


44

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Perkiraan Kegiatan Durasi meliputi: • informasi durasi Sejarah • kalender Proyek • Metodologi Penjadwalan • Pelajaran 1.1.15 Tools & Techniques 1.1.15.1 Expert judgment Penilaian ahli, dipandu oleh informasi sejarah, dapat memberikan durasi informasi perkiraan atau direkomendasikan jangka waktu aktivitas maksimum dari proyek serupa sebelumnya. Penilaian ahli juga dapat digunakan untuk menentukan apakah akan menggabungkan metode estimasi dan bagaimana untuk mendamaikan perbedaan-perbedaan di antara mereka. 1.1.15.2 Analogous estimating Estimasi analog adalah teknik untuk memperkirakan durasi atau biaya dari suatu kegiatan atau proyek dengan menggunakan data historis dari kegiatan serupa atau proyek. Estimasi analog menggunakan parameter dari proyek sebelumnya yang serupa, seperti durasi, anggaran, ukuran, berat, dan kompleksitas, sebagai dasar untuk memperkirakan parameter atau ukuran yang sama untuk proyek masa depan. Ketika memperkirakan jangka waktu, teknik ini bergantung pada durasi sebenarnya dari sebelumnya, proyek-proyek serupa sebagai dasar untuk memperkirakan durasi proyek saat ini. Ini adalah pendekatan nilai estimasi gross, kadang-kadang disesuaikan dengan perbedaan dikenal dalam kompleksitas

proyek.

Analog

durasi

estimasi

sering

digunakan

untuk

memperkirakan durasi proyek ketika ada jumlah terbatas informasi rinci tentang proyek. 1.1.15.3 Parametric estimating Estimasi parametrik adalah teknik estimasi di mana sebuah algoritma yang digunakan untuk menghitung biaya atau durasi berdasarkan data dan proyek historis parameter. Estimasi parametrik menggunakan hubungan statistik antara data historis dan variabel lain (misalnya, rekaman persegi dalam konstruksi) untuk


45

menghitung perkiraan untuk parameter aktivitas, seperti biaya, anggaran, dan durasi. Jangka waktu kegiatan dapat secara kuantitatif ditentukan dengan mengalikan kuantitas pekerjaan yang harus dilakukan oleh jam kerja per unit kerja. Sebagai contoh, durasi aktivitas di proyek desain diperkirakan dengan jumlah gambar dikalikan dengan jumlah jam kerja per gambar, atau pada instalasi kabel, meter kabel dikalikan dengan jumlah jam kerja per meter. Misalnya, jika sumber daya yang ditugaskan mampu menginstal 25 meter kabel per jam, durasi yang dibutuhkan untuk menginstal 1.000 meter adalah 40 jam. (1.000 meter dibagi dengan 25 meter per jam). Teknik ini dapat menghasilkan tingkat akurasi yang lebih tinggi tergantung pada kecanggihan dan data yang mendasari dibangun ke dalam model. Estimasi waktu parametrik dapat diterapkan pada total proyek atau segmen proyek, bersama dengan metode estimasi lainnya. 1.1.15.4 Three-point estimating Ketepatan satu-titik perkiraan durasi aktivitas dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan ketidakpastian estimasi dan risiko. Konsep ini berasal dengan evaluasi program dan review teknik (PERT). PERT menggunakan tiga perkiraan untuk mendefinisikan berbagai perkiraan untuk durasi aktivitas ini: 

Kemungkinan besar (TM). Perkiraan ini didasarkan pada durasi kegiatan, mengingat sumber daya mungkin ditugaskan, produktivitas mereka, harapan yang realistis dari ketersediaan untuk kegiatan, ketergantungan pada peserta lain, dan interupsi.



Optimis (tO). Durasi aktivitas berdasarkan analisis skenario kasus terbaik untuk kegiatan tersebut.



Pesimis (tP). Durasi aktivitas berdasarkan analisis skenario terburuk untuk kegiatan tersebut. 1.1.15.5 Group decision-making techniques Pendekatan berbasis tim, seperti brainstorming, Delphi atau teknik

kelompok nominal, berguna untuk melibatkan anggota tim untuk meningkatkan akurasi perkiraan dan komitmen terhadap perkiraan muncul. Dengan melibatkan kelompok terstruktur orang yang dekat dengan pelaksanaan teknis pekerjaan


46

dalam proses estimasi, informasi tambahan yang diperoleh dan perkiraan yang lebih akurat yang diperoleh. Selain itu, ketika orang-orang yang terlibat dalam proses estimasi, komitmen mereka dalam memenuhi perkiraan kenaikan dihasilkan. 1.1.15.6 Reserve analysis Perkiraan durasi mungkin termasuk cadangan kontingensi, kadangkadang disebut sebagai cadangan waktu atau buffer, ke dalam jadwal proyek untuk memperhitungkan ketidakpastian jadwal. Cadangan kontinjensi perkiraan durasi dalam baseline jadwal, yang dialokasikan untuk risiko yang teridentifikasi yang diterima dan yang kontingen atau mitigasi tanggapan dikembangkan. Cadangan kontingensi yang terkait dengan "tidak diketahui diketahui," yang dapat diperkirakan untuk memperhitungkan ini jumlah yang tidak diketahui ulang. Cadangan kontingensi mungkin persentase durasi aktivitas diperkirakan, tetap jumlah periode kerja, atau dapat dikembangkan dengan menggunakan metode analisis kuantitatif seperti Monte Carlo simulasi. Cadangan kontingensi dapat dipisahkan dari kegiatan individu dan dikumpulkan ke dalam buffer. 1.1.16 Outputs 1.1.16.1 Activity duration estimates Perkiraan durasi aktivitas adalah penilaian kuantitatif dari jumlah kemungkinan periode waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan. Perkiraan durasi aktivitas dapat mencakup beberapa indikasi kisaran hasil yang mungkin. 1.1.16.2 Project documents updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi: 

Atribut Kegiatan



Asumsi yang dibuat dalam mengembangkan kegiatan durasi perkiraan, seperti tingkat keterampilan dan ketersediaan, serta sebagai dasar estimasi untuk jangka waktu.

3.6 Develop Schedule


47

Mengembangkan Jadwal adalah proses menganalisis urutan kegiatan, jangka waktu, kebutuhan sumber daya, dan kendala jadwal untuk menciptakan model jadwal proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa dengan memasukkan jadwal kegiatan, jangka waktu, sumber daya, ketersediaan sumber daya, dan hubungan logis ke alat penjadwalan, menghasilkan model jadwal dengan tanggal yang direncanakan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. 1.1.17 Inputs 1.1.17.1 Schedule management plan Rencana pengelolaan jadwal mengidentifikasi metode penjadwalan dan alat yang digunakan untuk membuat jadwal, dan bagaimana jadwal yang harus dihitung. 1.1.17.2 Activity list Daftar Kegiatan mengidentifikasi kegiatan yang akan dimasukkan dalam model jadwal. 1.1.17.3 Activity attributes Atribut aktivitas memberikan rincian yang digunakan untuk membangun model jadwal. 1.1.17.4 Project schedule network diagrams Diagram jaringan jadwal proyek berisi hubungan logis dari pendahulu dan penerus yang akan digunakan untuk menghitung jadwal. 1.1.17.5 Activity resource requirements Kebutuhan akan sumber daya kegiatan mengidentifikasi jenis dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan yang digunakan untuk membuat model jadwal. 1.1.17.6 Resource calendars Kalender sumber daya berisi informasi tentang ketersediaan sumber daya selama proyek. 1.1.17.7 Activity duration estimates Perkiraan durasi aktivitas mengandung penilaian kuantitatif dari jumlah kemungkinan periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang akan digunakan untuk menghitung jadwal. 1.1.17.8 Project scope statement


48

Pernyataan lingkup proyek mengandung asumsi dan kendala yang dapat mempengaruhi perkembangan jadwal proyek. 1.1.17.9 Risk register Risk register memberikan rincian semua risiko yang teridentifikasi dan karakteristik mereka yang mempengaruhi model jadwal. 1.1.17.10 Project staff assignments Tugas staf proyek menentukan sumber daya yang ditugaskan untuk setiap kegiatan. 1.1.17.11 Resource breakdown structure Struktur rincian sumber daya memberikan rincian di mana analisis sumber daya dan pelaporan organisasi dapat dilakukan. 1.1.17.12 Enterprise environmental factors Faktor lingkungan perusahaan meliputi: • Standar • Saluran komunikasi • Penjadwalan alat yang akan digunakan dalam mengembangkan model jadwal. 1.1.17.13 Organizational process assets Aset

proses

organisasi

yang

dapat

mempengaruhi

proses

Mengembangkan Jadwal meliputi, tetapi tidak terbatas pada: metodologi penjadwalan dan kalender proyek. 1.1.18 Tools & Techniques 1.1.18.1 Schedule network analysis Analisis jaringan jadwal adalah teknik yang menghasilkan model jadwal proyek. Ini mempekerjakan berbagai teknik analitis, seperti metode jalur kritis, metode rantai kritis, what-if analisis, dan teknik optimalisasi sumber daya untuk menghitung awal dan akhir dan menyelesaikan tanggal untuk bagian yang belum selesai dari kegiatan proyek. Beberapa jalur jaringan mungkin memiliki titik konvergensi path atau jalur divergensi yang dapat diidentifikasi dan digunakan dalam analisis kompresi jadwal atau analisis lainnya. 1.1.18.2 Critical path method


49

Metode jalur kritis, yang merupakan metode yang digunakan untuk memperkirakan durasi proyek minimum dan menentukan jumlah fleksibilitas penjadwalan pada jalur jaringan logis dalam model jadwal. Teknik analisis jaringan jadwal ini menghitung awal, finish lebih awal, terlambat mulai, dan tanggal selesai terlambat untuk semua kegiatan tanpa memperhatikan batasan sumber daya dengan melakukan analisis lulus maju dan mundur melalui jaringan jadwal, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-18. Dalam contoh ini jalan terpanjang mencakup kegiatan A, C, dan D, dan, karena itu, urutan ACD adalah jalur kritis. Jalur kritis adalah urutan kegiatan yang merupakan jalan terpanjang melalui proyek, yang menentukan kemungkinan durasi proyek terpendek. Hasil awal dan akhir tanggal awal dan akhir tidak selalu jadwal proyek, bukan mereka menunjukkan periode waktu di mana aktivitas dapat dijalankan, menggunakan parameter yang dimasukkan dalam model jadwal untuk jangka aktivitas, hubungan logis, lead, tertinggal, dan kendala lain yang dikenal. Metode jalur kritis digunakan untuk menghitung jumlah fleksibilitas penjadwalan pada jalur jaringan logis dalam model jadwal. 1.1.18.3 Critical chain method Metode rantai kritis (CCM) adalah metode jadwal yang memungkinkan tim proyek untuk menempatkan buffer pada setiap jalur jadwal proyek untuk memperhitungkan sumber daya yang terbatas dan ketidakpastian proyek. Hal ini dikembangkan dari pendekatan metode jalur kritis dan mempertimbangkan efek dari alokasi sumber daya, optimalisasi sumber daya, sumber daya penyamarataan, dan ketidakpastian durasi aktivitas pada jalur kritis ditentukan berdasarkan metode jalur kritis. Untuk melakukannya, metode rantai kritis memperkenalkan konsep buffer dan manajemen buffer. Metode rantai kritis menggunakan kegiatan dengan jangka waktu yang tidak mencakup margin keamanan, hubungan logis, dan ketersediaan sumber daya dengan buffer ditentukan secara statistik terdiri dari margin keselamatan agregat kegiatan pada titik-titik tertentu di jalan jadwal proyek untuk memperhitungkan sumber daya yang terbatas dan ketidakpastian proyek. Jalur kritis sumber daya terbatas dikenal sebagai rantai kritis. 1.1.18.4 Resource optimization techniques


50

Contoh teknik optimalisasi sumber daya yang dapat digunakan untuk mengatur model jadwal karena permintaan dan pasokan sumber daya meliputi: 

Resource leveling. Sebuah teknik di mana memulai dan menyelesaikan tanggal disesuaikan berdasarkan keterbatasan sumber daya dengan tujuan menyeimbangkan permintaan untuk sumber daya dengan pasokan yang tersedia. Resource leveling dapat digunakan ketika bersama atau sumber daya kritis diperlukan hanya tersedia pada waktu tertentu, atau dalam jumlah terbatas, atau over-dialokasikan, seperti ketika sumber daya telah ditugaskan untuk dua atau lebih kegiatan selama periode waktu yang sama atau untuk menjaga sumber daya penggunaan pada tingkat yang konstan. Resource leveling sering dapat menyebabkan jalur kritis asli untuk berubah, biasanya meningkat.



Sumber daya Smoothing. Sebuah teknik yang menyesuaikan kegiatan model jadwal sedemikian rupa sehingga persyaratan untuk sumber daya pada proyek tidak melebihi batas yang telah ditetapkan sumber daya tertentu. Dalam smoothing sumber daya, sebagai lawan sumber daya meratakan, jalan proyek kritis tidak berubah dan tanggal penyelesaian tidak dapat ditunda. Dengan kata lain, kegiatan hanya dapat tertunda dalam free float dan

total.

Jadi

smoothing

sumber

daya

mungkin

tidak

dapat

mengoptimalkan semua sumber daya. 1.1.18.5 Modeling techniques Contoh teknik pemodelan meliputi: 

What-If Analisis Skenario. What-if analisis skenario adalah proses mengevaluasi skenario untuk memprediksi efeknya, positif atau negatif, pada tujuan proyek. Ini merupakan analisis dari pertanyaan, "Bagaimana jika situasi diwakili oleh skenario 'X' yang terjadi?" Sebuah analisis jaringan jadwal ini dilakukan dengan menggunakan jadwal untuk menghitung skenario yang berbeda, seperti menunda pengiriman komponen utama, memperpanjang jangka waktu rekayasa tertentu, atau memperkenalkan faktor eksternal, seperti mogok atau perubahan dalam proses perijinan. Hasil dari apa-jika analisis skenario dapat digunakan untuk menilai kelayakan jadwal proyek dalam kondisi yang sulit, dan dalam mempersiapkan


51

kontingensi dan rencana respons untuk mengatasi atau mengurangi dampak dari situasi yang tidak terduga. 

Simulasi. Simulasi melibatkan menghitung beberapa jangka waktu proyek dengan set yang berbeda dari asumsi aktivitas, biasanya menggunakan distribusi

probabilitas

dibangun

dari

perkiraan

tiga

titik

untuk

memperhitungkan ketidakpastian. Teknik simulasi yang paling umum adalah analisis Monte Carlo, di mana distribusi kemungkinan durasi aktivitas didefinisikan untuk setiap kegiatan dan digunakan untuk menghitung distribusi hasil yang mungkin untuk total proyek. 1.1.18.6 Leads and lags Memimpin dan tertinggal adalah perbaikan diterapkan selama analisis jaringan untuk mengembangkan jadwal yang layak dengan menyesuaikan waktu mulai dari kegiatan penggantinya. Memimpin digunakan dalam keadaan terbatas untuk memajukan kegiatan pengganti sehubungan dengan kegiatan pendahulunya, dan kelambanan digunakan dalam keadaan terbatas di mana proses memerlukan jangka waktu tertentu yang akan dicapai antara pendahulu dan penerus tanpa kerja atau dampak sumber daya. 1.1.18.7 Schedule compression Teknik kompresi jadwal digunakan untuk mempersingkat durasi jadwal tanpa mengurangi ruang lingkup proyek, dalam rangka memenuhi kendala jadwal, dikenakan tanggal, atau tujuan jadwal lain. 1.1.18.8 Scheduling tool Alat penjadwalan otomatis berisi model jadwal dan mempercepat proses penjadwalan dengan menghasilkan start dan finish tanggal berdasarkan masukan dari kegiatan, diagram jaringan, sumber daya dan jangka waktu kegiatan dengan menggunakan analisis jaringan jadwal. Sebuah alat penjadwalan dapat digunakan bersama dengan aplikasi perangkat lunak manajemen proyek lainnya serta metode manual. 1.1.19 Outputs 1.1.19.1 Schedule baseline Alat penjadwalan cetak dan berisi Model jadwal Dan mempercepat Proses penjadwalan Artikel Baru menghasilkan mulai Dan finish Tanggal


52

berdasarkan masukan Dari Kegiatan, diagram Jaringan, Sumber Daya Dan Jangka Waktu Kegiatan Artikel Baru menggunakan analisis Jaringan jadwal. Sebuah Alat penjadwalan dapat digunakan Bersama Artikel Baru Aplikasi perangkat Lunak Manajemen Proyek Before Serta menggunakan metoda manual.

3.7 Control Schedule Jadwal Kontrol adalah proses pemantauan status kegiatan proyek untuk memperbarui kemajuan proyek dan mengelola perubahan pada dasar jadwal untuk mencapai rencana tersebut. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan sarana untuk mengenali penyimpangan dari rencana dan mengambil tindakan perbaikan dan pencegahan dan meminimalkan risiko. 1.1.20 Inputs 1.1.20.1 Project management plan Rencana manajemen proyek berisi rencana pengelolaan jadwal dan jadwal awal. Rencana pengelolaan jadwal menjelaskan bagaimana jadwal akan dikelola dan dikendalikan. Jadwal dasar digunakan sebagai referensi untuk membandingkan dengan hasil aktual untuk menentukan apakah perubahan, tindakan korektif, atau tindakan preventif yang diperlukan. 1.1.20.2 Project schedule Jadwal proyek mengacu pada versi terbaru dengan notasi untuk menunjukkan update, selesai kegiatan, dan memulai kegiatan sejak tanggal data yang ditunjukkan. 1.1.20.3 Work performance data Data kinerja mengacu pada informasi tentang kemajuan proyek seperti yang kegiatan sudah mulai, kemajuan mereka (misalnya, durasi yang sebenarnya, durasi yang tersisa, dan persen fisik lengkap), dan yang kegiatan selesai. 1.1.20.4 Project calendars Sebuah model jadwal mungkin memerlukan lebih dari satu kalender proyek untuk memungkinkan periode kerja yang berbeda untuk beberapa kegiatan untuk menghitung perkiraan jadwal. 1.1.21 Tools & Techniques 1.1.21.1 Performance reviews


53

Kinerja ulasan mengukur, membandingkan, dan menganalisis kinerja jadwal seperti awal aktual dan menyelesaikan tanggal, persen selesai, dan sisa durasi untuk pekerjaan yang sedang berjalan. 1.1.21.2 Project management software Perangkat lunak manajemen proyek untuk penjadwalan menyediakan kemampuan untuk melacak tanggal yang direncanakan dibandingkan tanggal yang sebenarnya, untuk melaporkan varians untuk dan kemajuan yang dibuat terhadap baseline jadwal, dan untuk meramalkan efek dari perubahan pada model jadwal proyek. 1.1.21.3 Resource optimization techniques Teknik optimasi sumber daya melibatkan penjadwalan kegiatan dan sumber daya yang diperlukan oleh kegiatan tersebut dengan memperhatikan baik ketersediaan sumber daya dan waktu proyek. 1.1.21.4 Modeling techniques Teknik pemodelan yang digunakan untuk meninjau berbagai skenario dipandu oleh pemantauan risiko untuk membawa model jadwal ke sejalan dengan rencana manajemen proyek dan baseline disetujui. 1.1.22 Outputs 1.1.22.1 Work performance information SV yang dihitung dan SPI indikator kinerja waktu untuk komponen WBS, khususnya paket pekerjaan dan rekening kontrol, didokumentasikan dan dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan. 1.1.22.2 Schedule forecasts Perkiraan jadwal merupakan perkiraan atau prediksi kondisi dan kejadian di masa depan proyek berdasarkan informasi dan pengetahuan yang tersedia pada saat ramalan. Prakiraan diperbarui dan diterbitkan kembali berdasarkan informasi prestasi kerja yang tersedia sebagai proyek dijalankan. Informasi ini didasarkan pada kinerja masa lalu proyek dan diharapkan kinerja di masa depan, dan termasuk memperoleh indikator kinerja nilai yang dapat mempengaruhi proyek di masa depan. 1.1.22.3 Change requests


54

Analisis varians jadwal, bersama dengan review laporan kemajuan, hasil pengukuran kinerja, dan modifikasi pada ruang lingkup proyek atau jadwal proyek dapat mengakibatkan permintaan perubahan ke dasar jadwal, lingkup dasar, dan / atau komponen lain dari rencana manajemen proyek. Perubahan permintaan diproses untuk diperiksa dan disposisi melalui Lakukan Change Control Terpadu proses. Tindakan pencegahan dapat mencakup perubahan yang direkomendasikan untuk menghilangkan atau mengurangi kemungkinan jadwal negatif varians. 1.1.22.4 Organizational process assets updates Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi: • Penyebab varians, • Tindakan korektif yang dipilih dan alasan, dan • Jenis-jenis pelajaran dari kontrol jadwal proyek.


55

BAB 4 PROJECT COST MANAGEMENT Manajemen Biaya Proyek mencakup proses-proses yang terlibat dalam perencanaan,

memperkirakan,

penganggaran,

pembiayaan,

pendanaan,

pengelolaan, dan mengendalikan biaya sehingga proyek dapat diselesaikan dalam anggaran yang disetujui.

4.1 Manajaemen Rencana Biaya Manajemen Rencana Biaya adalah proses menetapkan kebijakan, prosedur, dan dokumentasi untuk perencanaan, pengelolaan, pengeluaran, dan mengendalikan biaya proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal ini dapat menyediakan bimbingan dan arahan tentang bagaimana biaya proyek akan dikelola sepanjang proyek. 1.1.23 Inputs 1.1.23.1 Rencana Manajemen Proyek Rencana manajemen proyek berisi informasi yang digunakanuntuk mengembangkan biaya rencana pengelolaan, yang berisi, namun tidak terbatas pada:  Cakupan dasar.  Jadwal baseline.  Informasi lainnya.  1.1.23.2 . Proyek Charter Proyek charter menyediakan anggaran ringkasan dimana terdapat rincian biaya proyek. Proyek charter juga mendefinisikan persyaratan persetujuan proyek yang akan mempengaruhi pengelolaan biaya proyek.

1.1.23.3 Perusahaan Faktor Lingkungan Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi Manajemen Biaya Rencana Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

budaya dan struktur semua bisa manajemen biaya pengaruh organisasi;


56



Kondisi pasar menggambarkan apa produk, layanan, dan hasil yang tersedia di regional dan global pasar;



Nilai tukar mata uang untuk biaya proyek yang bersumber dari lebih dari satu negara;



Diterbitkan informasi komersial, dan



sistem informasi manajemen proyek, yang menyediakan kemungkinan alternatif untuk mengelola biaya.  1.1.23.4 Proses organisasi aset Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses Manajemen Biaya

Rencana termasuk, namun tidak terbatas pada: 

prosedur pengontrolan keuangan (misalnya, pelaporan waktu, diperlukan pengeluaran dan pencairan ulasan, kode akuntansi, dan ketentuan kontrak standar);



Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan;



database Keuangan; dan



Kebijakan yang telah ada baik formal dan informal estimasi biaya dan penganggaran terkait, prosedur, dan pedoman

1.1.24 Tools & Techniques 1.1.24.1 Penghakiman Ahli Penilaian ahli, dipandu oleh informasi historis, memberikan pemahaman yang berharga tentang lingkungan dan informasi dari proyek yang serupa dengan sebelumnya. Penilaian ahli juga dapat menyarankan apakah akan menggabungkan metode dan cara mendamaikan perbedaan di antara mereka. 1.1.24.2 Teknik Analisis Mengembangkan rencana manajemen biaya mungkin melibatkan memilih

pilihan

strategis

untuk

mendanai

proyek

seperti:

pendanaan sendiri, pendanaan dengan ekuitas, atau dana dengan utang. Rencana manajemen

biaya

juga

cara

yang

detil

untuk

membiayai

sumber daya proyek seperti pembuatan, pembelian, atau penyewaan.


57

1.1.24.3 Pertemuan Tim

proyek

dapat

mengadakan

pertemuan

perencanaan

untuk

mengembangkan rencana manajemen biaya.

1.1.25 Outputs 1.1.25.1 Rencana Pengelolaan biaya Rencana manajemen biaya adalah komponen dari rencana manajemen proyek dan menjelaskan bagaimana biaya proyek akan direncanakan, terstruktur, dan dikendalikan. Proses manajemen biaya dan alat-alat yang terkait dan teknik didokumentasikan dalam rencana manajemen biaya.

4.2 Perkiraan Biaya Perkiraan Biaya adalah proses pengembangan perkiraan sumber daya moneter yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal ini dapat menentukan jumlah biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek.

1.1.26 Inputs 1.1.26.1 Rencana Pengelolaan Biaya 1.1.26.2 Rencana Pengelolaan sumber daya manusia Rencana pengelolaan sumber daya manusia berisikan atribut staf proyek, tarif personil, dan terkait penghargaan / pengakuan, yang merupakan komponen yang diperlukan untuk mengembangkan estimasi biaya proyek.

1.1.26.3 Cakupan baseline Ruang lingkup dasar terdiri dari berikut ini: 

pernyataan lingkup proyek.



Detail struktur kerja. WBS, menyediakan hubungan antara semua komponen proyek.


58



Kamus WBS. WBS kamus memberikan informasi rinci tentang kiriman dan deskripsi pekerjaan untuk masing-masing komponen dalam WBS yang diperlukan untuk memproduksi masing-masing proyek.  1.1.26.4 Jadwal Proyek Jenis dan kuantitas sumber daya dan jumlah waktu serta sumber daya

diterapkan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek adalah faktor utama dalam menentukan biaya proyek.

1.1.26.5 Daftar risiko Daftar

risiko

harus

ditinjau

untuk

mempertimbangkan

biaya

penanggulangan. risiko, yang dapat berupa ancaman atau peluang, biasanya berdampak pada aktivitas dan biaya proyek secara keseluruhan.

1.1.26.6 Faktor Lingkungan Perusahaan Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi proses Perkiraan biaya termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Kondisi pasar



Diterbitkan informasi komersial.  1.1.26.7 Proses organisasi aset Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses Biaya Perkiraan

termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Kebijakan estimasi biaya,



Template Biaya estimasi,



Informasi historis, dan



Pelajaran.

1.1.27 Tools & Techniques 1.1.27.1 Penghakiman Ahli Penilaian ahli, dipandu oleh informasi historis, memberikan pemahaman yang berharga tentang lingkungan dan informasi dari proyek serupa sebelumnya.


59

1.1.27.2 Memperkirakan secara analog Analog estimasi biaya menggunakan nilai-nilai seperti ruang lingkup, biaya,

anggaran,

dan

durasi

atau

ukuran

skala

tersebut

sebagai ukuran, berat, dan kompleksitas dari proyek serupa sebelumnya sebagai dasar

untuk

memperkirakan

parameter

yang

sama

atau pengukuran untuk proyek saat ini. 1.1.27.3 Memperkirakan secara parametris Estimasi parametrik menggunakan hubungan statistik antara data historis yang relevan dan variabel lain (misalnya, rekaman persegi dalam konstruksi) untuk menghitung perkiraan biaya untuk pekerjaan proyek. Teknik ini dapat menghasilkan lebih tinggi tingkat akurasi tergantung pada kecanggihan dan data yang

mendasari

dibangun

ke

dalam

model.

biaya

parametrik

estimasi dapat diterapkan pada total proyek atau segmen proyek, bersama dengan metode estimasi lainnya. 1.1.27.4 Memperkirakan dengan metode bottom-up Estimasi Bottom-up adalah metode memperkirakan komponen kerja. Biaya paket pekerjaan individu atau kegiatan diperkirakan tingkat terbesar detail tertentu.

Biaya

rinci

kemudian

diringkas

atau

"menggulung"

untuk

tingkat yang lebih tinggi untuk tujuan pelaporan dan pelacakan berikutnya. Biaya dan akurasi bottom-up estimasi biaya biasanya dipengaruhi oleh ukuran dan kompleksitas kegiatan individu atau paket pekerjaan. 1.1.27.5 Memperkirakan dengan metode Three-point Ketepatan satu titik perkiraan biaya kegiatan dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan ketidakpastian estimasi dan risiko serta menggunakan tiga perkiraan untuk menentukan berbagai perkiraan untuk biaya kegiatan ini: 

Kemungkinan (cM). Biaya kegiatan, berdasarkan penilaian usaha yang realistis untuk keperluan pekerjaan dan biaya-biaya yang diperkirakan.



Optimis (cO). Biaya kegiatan berdasarkan analisis skenario kasus terbaik untuk kegiatan tersebut.



Pesimistis (cP). Biaya kegiatan berdasarkan analisis skenario terburuk untuk kegiatan tersebut. 


60

1.1.27.6 Analisis cadangan Perkiraan biaya mungkin termasuk cadangan kontingensi (kadangkadang

disebut

tunjangan

kontingensi)

untuk

memperhitungkan

biaya ketidakpastian. Cadangan kontingensi adalah anggaran dalam dasar biaya yang dialokasikan untuk risiko yang teridentifikasi, yang diterima atau resiko yang dapat dikurangi.

1.1.27.7 Biaya Mutu (COQ) Asumsi tentang biaya kualitas dapat digunakan untuk mempersiapkan perkiraan biaya kegiatan.

1.1.27.8 Perangkat Lunak Manajemen Proyek Aplikasi

perangkat

terkomputerisasi,

lunak

simulasi,

manajemen dan

proyek,

alat

spreadsheet

statistik

yang

digunakan untuk membantu estimasi biaya. Alat tersebut dapat menyederhanakan penggunaan beberapa teknik biaya memperkirakan dan dengan demikian memfasilitasi pertimbangan cepat alternatif perkiraan biaya.

1.1.27.9 Analisis Bid Vendor Metode estimasi biaya dapat mencakup analisis tentang bagaimana proyek

mendapatkan

dana,

berdasarkan

tawaran

responsif

dari

vendor berkualitas.

1.1.27.10 Teknik Membuat keputusan Pendekatan berbasis tim, seperti brainstorming, Delphi atau teknik kelompok

nominal,

berguna

untuk

terlibat

dalam anggota tim untuk meningkatkan akurasi perkiraan dan komitmen terhadap perkiraan.


61

1.1.28 Outputs 1.1.28.1 Perkiraan biaya Pekerjaan Perkiraan biaya kegiatan adalah penilaian kuantitatif dari biaya kemungkinan

dibutuhkan

untuk

menyelesaikan

proyek

kerja. Perkiraan biaya dapat disajikan dalam bentuk ringkasan atau secara rinci. Biaya

diperkirakan

untuk

semua

sumber

daya

yang

diterapkan pada perkiraan biaya kegiatan.

1.1.28.2 Dasar Estimasi Jumlah dan jenis rincian tambahan yang mendukung perkiraan biaya bervariasi

berdasarkan

wilayah

aplikasi.

terlepas

dari

tingkat detail, dokumen pendukung harus memberikan pemahaman yang jelas dan lengkap

tentang

bagaimana

perkiraan biaya berasal. Mendukung rincian untuk perkiraan biaya kegiatan dapat mencakup: 

Dokumentasi dasar estimasi (yaitu, bagaimana itu dikembangkan),



Dokumentasi semua asumsi yang dibuat,



Dokumentasi kendala yang dikenal,



Indikasi kisaran perkiraan mungkin (misalnya, € 10.000 (± 10%) untuk menunjukkan bahwa item diharapkan biaya antara rentang nilai), dan



Indikasi tingkat kepercayaan dari perkiraan akhir.  1.1.28.3 Dokumen Proyek Terbaru Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas

pada, daftar risiko.

4.3 Determine Budget Merupakan proses menggabungkan perkiraan biaya kegiatan individu atau paket pekerjaan untuk menetapkan biaya awal yang berwenang. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu menentukan dasar biaya terhadap yang kinerja proyek dapat dipantau dan dikendalikan.


62

1.1.29 Inputs 1.1.29.1 Cost management plan Rencana manajemen biaya menjelaskan bagaimana biaya proyek akan dikelola dan dikontrol. 1.1.29.2 Scope baseline Keterbatasan formal dengan jangka waktu pengeluaran dana proyek dapat diamanatkan oleh organisasi, berdasarkan kesepakatan, atau dengan entitas lain seperti instansi pemerintah. Kendala pendanaan yang tercermin dalam pernyataan ruang lingkup proyek. 

Kerusakan struktur kerja. WBS memberikan hubungan antara semua proyek kiriman dan berbagai komponen mereka.



WBS kamus. WBS kamus dan laporan rinci terkait kerja memberikan identifikasi kiriman dan deskripsi pekerjaan dalam setiap komponen WBS dibutuhkan untuk menghasilkan setiap deliverable. 1.1.29.3 Activity cost estimates Perkiraan

biaya

untuk

setiap

kegiatan

dalam

paket

pekerjaan

dikumpulkan untuk mendapatkan estimasi biaya untuk setiap paket pekerjaan. 1.1.29.4 Basis of estimates Mendukung detail untuk perkiraan biaya yang terkandung dalam dasar untuk perkiraan harus menentukan asumsi-asumsi dasar yang berhubungan dengan inklusi atau pengecualian dari biaya tidak langsung atau lainnya dalam anggaran proyek. 1.1.29.5 Project schedule Jadwal proyek meliputi start dan finish tanggal yang direncanakan untuk kegiatan proyek, tonggak, paket pekerjaan, dan rekening kontrol. Informasi ini dapat digunakan untuk agregat biaya untuk periode kalender dimana biaya yang rencananya akan dikeluarkan. 1.1.29.6 Resource calendars Kalender sumber daya memberikan informasi tentang mana sumber daya yang ditugaskan untuk proyek dan ketika mereka ditugaskan. Informasi ini dapat digunakan untuk menunjukkan biaya sumber daya selama durasi proyek. 1.1.29.7 Risk register


63

Risk register harus ditinjau untuk mempertimbangkan bagaimana untuk agregat biaya risk response. Update ke daftar risiko disertakan dengan update dokumen proyek. 1.1.29.8 Agreements Informasi perjanjian yang berlaku dan biaya yang berkaitan dengan produk, jasa, atau hasil yang telah atau akan dibeli termasuk ketika menentukan anggaran. 1.1.29.9 Organizational process assets Aset proses organisasi yang mempengaruhi Tentukan proses Anggaran meliputi: 

Kebijakan biaya formal dan informal-penganggaran terkait, prosedur, dan pedoman



Alat Biaya penganggaran



Metode Pelaporan.

1.1.30 Tools & Techniques 1.1.30.1 Cost aggregation Perkiraan biaya dikumpulkan oleh paket pekerjaan sesuai dengan WBS. Perkiraan biaya paket pekerjaan tersebut kemudian dikumpulkan untuk tingkat komponen yang lebih tinggi dari WBS (seperti rekening kontrol) dan akhirnya untuk seluruh proyek. 1.1.30.2 Reserve analysis Analisis

cadangan

anggaran

dapat

membangun

baik

cadangan

kontingensi dan cadangan manajemen untuk proyek tersebut. 1.1.30.3 Expert judgment Penilaian ahli, dipandu oleh pengalaman di daerah aplikasi, Knowledge Area, disiplin, industri, atau proyek yang sama, membantu dalam menentukan anggaran. Keahlian tersebut dapat diberikan oleh setiap kelompok atau orang dengan pendidikan khusus, pengetahuan, keterampilan, pengalaman, atau pelatihan. Expert judgement tersedia dari berbagai sumber, termasuk: 

Other units within the performing organization,



Consultants,



Stakeholders, including customers,


64



Professional and technical associations, and



Industry groups. 1.1.30.4 Historical relationships Setiap hubungan sejarah yang menghasilkan perkiraan parametrik atau

perkiraan analog melibatkan penggunaan karakteristik proyek (parameter) untuk mengembangkan model matematis untuk memprediksi total biaya proyek. Model seperti mungkin sederhana (misalnya, konstruksi rumah perumahan berdasarkan biaya tertentu per kaki persegi ruang) atau kompleks (misalnya, salah satu model pengembangan

perangkat

lunak

costing

menggunakan

beberapa

faktor

penyesuaian yang terpisah, masing-masing memiliki banyak poin di dalamnya). Baik biaya dan akurasi model analog dan parametrik dapat sangat bervariasi. Mereka kemungkinan besar dapat diandalkan ketika: • Informasi historis digunakan untuk mengembangkan model akurat, • Parameter yang digunakan dalam model dapat segera diukur, dan • Model yang terukur, sehingga mereka bekerja untuk proyek-proyek besar, proyek-proyek kecil, dan tahapan proyek. 1.1.30.5 Funding limit reconciliation Pengeluaran dana harus berdamai dengan batas pendanaan pada komitmen dana untuk proyek tersebut. Sebuah varians antara batas pendanaan dan pengeluaran yang direncanakan kadang-kadang akan membutuhkan penjadwalan ulang pekerjaan untuk meratakan tingkat pengeluaran. Hal ini dicapai dengan menempatkan dikenakan kendala tanggal untuk bekerja ke dalam jadwal proyek. 1.1.31 Outputs 1.1.31.1 Cost baseline Biaya dasar adalah versi yang disetujui dari anggaran proyek waktubertahap, tidak termasuk cadangan manajemen apapun, yang hanya dapat diubah melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan sebagai dasar untuk dibandingkan dengan hasil aktual. Hal ini dikembangkan sebagai penjumlahan dari anggaran yang disetujui untuk kegiatan jadwal yang berbeda. 1.1.31.2 Project funding requirements Total kebutuhan dana dan kebutuhan pendanaan berkala (misalnya, kuartalan, tahunan) yang berasal dari dasar biaya. Biaya awal akan mencakup


65

pengeluaran diproyeksikan ditambah kewajiban diantisipasi. Pendanaan sering terjadi dalam jumlah tambahan yang tidak kontinyu, dan mungkin tidak didistribusikan secara merata. Total dana yang dibutuhkan adalah mereka yang termasuk dalam baseline biaya, ditambah cadangan manajemen, jika ada. Kebutuhan dana dapat mencakup sumber pendanaan. 1.1.31.3 Project documents updates Project document updates meliputi: 

Risk register,



Activity cost estimates, and



Project schedule.

4.4 Control Costs Biaya Pengendalian adalah proses pemantauan status proyek untuk memperbarui biaya proyek dan mengelola perubahan pada dasar biaya. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan sarana untuk mengenali varians dari rencana untuk mengambil tindakan korektif dan meminimalkan risiko.

1.1.32 Inputs 1.1.32.1 Project management plan Rencana manajemen proyek berisi informasi berikut yang digunakan untuk mengendalikan biaya: 

Biaya awal. Biaya awal dibandingkan dengan hasil aktual untuk menentukan apakah perubahan, tindakan korektif, atau tindakan preventif yang diperlukan.



Rencana pengelolaan Biaya. Rencana manajemen biaya menjelaskan bagaimana biaya proyek akan dikelola dan dikendalikanProject funding requirements 1.1.32.2 Project Funding Requirements Kebutuhan dana proyek mencakup pengeluaran diproyeksikan ditambah

kewajiban diantisipasi.


66

1.1.32.3 Work performance data Data kinerja mencakup informasi tentang kemajuan proyek, seperti yang kegiatan sudah mulai, kemajuan mereka, dan yang kiriman telah selesai. Informasi juga mencakup biaya-biaya yang telah ditempatkan dan dikeluarkan. 1.1.32.4 Organizational process assets Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Biaya Control meliputi: 

Ada kebijakan biaya formal dan informal terkait kontrol, prosedur, dan pedoman;



Alat pengendalian biaya; dan



Metode Pemantauan dan pelaporan yang akan digunakan.

1.1.33 Tools & Techniques 1.1.33.1 Earned value management Manajemen nilai yang diperoleh (EVM) adalah metodologi yang menggabungkan ruang lingkup, jadwal, dan pengukuran sumber daya untuk menilai kinerja proyek dan kemajuan. Ini adalah metode yang umum digunakan pengukuran kinerja untuk proyek-proyek. Ini mengintegrasikan dasar lingkup dengan baseline biaya, bersama dengan dasar jadwal, sebagai acuan kinerja, yang membantu tim manajemen proyek menilai dan mengukur kinerja proyek dan kemajuan. Ini adalah teknik manajemen proyek yang memerlukan pembentukan dasar terpadu terhadap yang kinerja dapat diukur untuk durasi proyek. Prinsipprinsip EVM dapat diterapkan untuk semua proyek dalam industri apapun. EVM mengembangkan dan memantau tiga dimensi kunci untuk setiap paket pekerjaan dan rekening kontrol: 

Nilai yang direncanakan. Nilai yang direncanakan (PV) adalah anggaran resmi ditugaskan untuk pekerjaan dijadwalkan. Hal ini anggaran resmi direncanakan untuk pekerjaan yang akan dilakukan untuk suatu kegiatan atau pekerjaan struktur rincian komponen, tidak termasuk cadangan manajemen. Anggaran ini dialokasikan oleh fase selama umur proyek, tetapi pada saat tertentu, nilai yang direncanakan mendefinisikan pekerjaan fisik yang seharusnya dicapai. Total PV kadang-kadang disebut sebagai dasar pengukuran kinerja (PMB). Nilai total yang


67

direncanakan untuk proyek tersebut juga dikenal sebagai anggaran pada penyelesaian (BAC). 

Memperoleh nilai. Nilai yang diterima (EV) adalah ukuran kerja yang dilakukan dinyatakan dalam anggaran resmi untuk pekerjaan itu. Ini adalah anggaran yang terkait dengan pekerjaan resmi yang telah selesai. EV yang diukur harus terkait dengan PMB, dan EV diukur tidak dapat lebih besar dari anggaran PV resmi untuk komponen. EV ini sering digunakan

untuk

menghitung

persen

lengkap

proyek.

Kriteria

pengukuran Kemajuan harus ditetapkan untuk setiap komponen WBS untuk mengukur pekerjaan yang sedang berjalan. Manajer proyek memonitor EV, baik secara bertahap untuk menentukan status saat ini dan secara kumulatif untuk menentukan tren kinerja jangka panjang. 

Biaya sebenarnya. Biaya aktual (AC) adalah biaya yang dikeluarkan untuk menyadari pekerjaan yang dilakukan pada kegiatan selama periode waktu tertentu. Ini adalah total biaya yang dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan yang EV diukur. AC perlu sesuai dalam definisi dengan apa yang dianggarkan dalam PV dan diukur dalam EV (misalnya, jam langsung saja, biaya langsung saja, atau semua biaya termasuk biaya tidak langsung). AC tidak akan memiliki batas atas; apa pun yang dihabiskan untuk mencapai EV akan diukur. 1.1.33.2 Forecasting Sebagai proyek berlangsung, tim proyek dapat mengembangkan

perkiraan untuk estimasi pada penyelesaian (EAC) yang mungkin berbeda dari anggaran pada penyelesaian (BAC) berdasarkan kinerja proyek. Jika itu menjadi jelas bahwa BAC tidak lagi layak, manajer proyek harus mempertimbangkan diperkirakan EAC. Peramalan EAC melibatkan membuat proyeksi kondisi dan kejadian di masa depan proyek berdasarkan informasi kinerja saat ini dan pengetahuan lain yang tersedia pada saat ramalan. Prakiraan dihasilkan, diperbarui, dan diterbitkan kembali berdasarkan pekerjaan data kinerja yang disediakan sebagai proyek dijalankan. Informasi kinerja meliputi kinerja masa lalu proyek dan informasi yang dapat mempengaruhi proyek di masa depan.


68

EACS biasanya didasarkan pada biaya aktual yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah diselesaikan, ditambah perkiraan untuk menyelesaikan (ETC) pekerjaan yang tersisa. Ini adalah kewajiban bagi tim proyek untuk memprediksi apa yang mungkin mengalami untuk melakukan dll, berdasarkan pengalaman sampai saat ini. Metode EVM bekerja dengan baik dalam hubungannya dengan perkiraan panduan biaya EAC yang diperlukan. Yang paling umum pendekatan peramalan EAC adalah manual, bottom-up penjumlahan oleh manajer proyek dan tim proyek. Metode EAC bottom-up Manajer proyek dibangun berdasarkan biaya aktual dan pengalaman yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah diselesaikan, dan membutuhkan perkiraan baru untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Persamaan: EAC = AC + bottom-up ETC. 1.1.33.3 To-complete performance index (TCPI) Indeks untuk-lengkap kinerja (TCPI) adalah ukuran kinerja biaya yang diperlukan untuk dicapai dengan sumber daya yang tersisa untuk memenuhi tujuan manajemen yang ditetapkan, dinyatakan sebagai rasio biaya untuk menyelesaikan pekerjaan yang tertunda untuk sisa anggaran. TCPI adalah indeks kinerja biaya dihitung yang dicapai pada sisa pekerjaan untuk memenuhi tujuan manajemen tertentu, seperti BAC atau EAC. Jika itu menjadi jelas bahwa BAC tidak lagi layak, manajer proyek harus mempertimbangkan diperkirakan EAC. Setelah disetujui, EAC dapat menggantikan BAC dalam perhitungan TCPI. Persamaan untuk TCPI berdasarkan BAC: (BAC - EV) / (BAC - AC). The TCPI secara konseptual ditampilkan pada Gambar 7-13. Persamaan untuk TCPI ditampilkan di bagian kiri bawah sebagai sisa pekerjaan (didefinisikan sebagai BAC dikurangi EV) dibagi dengan sisa dana (yang dapat berupa BAC minus AC, atau EAC minus AC). Jika kumulatif CPI turun di bawah baseline (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7-13), semua pekerjaan masa depan proyek perlu dilakukan segera di kisaran TCPI (BAC) (sebagaimana tercermin dalam bagian atas Gambar 7- 13) untuk tetap dalam BAC berwenang. Apakah tingkat kinerja dapat dicapai adalah panggilan penghakiman didasarkan pada sejumlah pertimbangan, termasuk risiko,


69

jadwal, dan kinerja teknis. Tingkat kinerja ditampilkan sebagai TCPI (EAC) line. Persamaan untuk TCPI berdasarkan EAC: (BAC - EV) / (EAC - AC). 1.1.33.4 Performance reviews Ulasan kinerja membandingkan kinerja biaya dari waktu ke waktu, jadwal kegiatan atau paket pekerjaan overrunning dan underrunning anggaran, dan estimasi dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang sedang berjalan. Jika EVM sedang digunakan, informasi berikut ditentukan: 

Analisis varians. Analisis varians, seperti yang digunakan dalam EVM, adalah penjelasan (penyebab, dampak, dan tindakan korektif) untuk biaya (CV = EV - AC), jadwal (SV = EV - PV), dan varians pada penyelesaian (VAC = BAC - EAC) varians. Biaya dan jadwal varians adalah pengukuran yang paling sering dianalisis. Untuk proyek tidak menggunakan tata nilai yang diperoleh, varian serupa analisis dapat dilakukan dengan membandingkan biaya kegiatan yang direncanakan terhadap biaya aktivitas yang sebenarnya untuk mengidentifikasi varians antara dasar biaya dan kinerja proyek yang sebenarnya. Analisis lebih lanjut dapat dilakukan untuk menentukan penyebab dan tingkat varians relatif terhadap baseline jadwal dan tindakan korektif atau pencegahan yang diperlukan. Pengukuran kinerja biaya yang digunakan untuk menilai besarnya variasi biaya dasar asli. Sebuah aspek penting dari pengendalian biaya proyek meliputi penentuan penyebab dan tingkat varians relatif terhadap baseline biaya dan memutuskan apakah tindakan korektif atau preventif diperlukan. Kisaran persentase varians diterima akan cenderung menurun karena lebih banyak pekerjaan dilakukan.



Analisis Trend. Analisis kecenderungan mengkaji kinerja proyek dari waktu ke waktu untuk menentukan apakah kinerja membaik atau memburuk. Teknik analisis grafis yang berharga untuk memahami kinerja sampai saat ini dan untuk perbandingan dengan tujuan kinerja masa depan dalam bentuk BAC vs EAC dan tanggal penyelesaian.



Memperoleh kinerja nilai. Kinerja nilai yang diperoleh membandingkan kinerja pengukuran dasar dengan jadwal aktual dan kinerja biaya. Jika EVM tidak digunakan, maka analisis baseline biaya terhadap biaya


70

aktual untuk pekerjaan yang dilakukan digunakan untuk perbandingan kinerja biaya. 1.1.33.5 Project management software Perangkat lunak manajemen proyek sering digunakan untuk memantau tiga dimensi EVM (PV, EV, dan AC), untuk menampilkan tren grafis, dan untuk meramalkan berbagai kemungkinan hasil tugas akhir. 1.1.33.6 Reserve analysis Selama pengendalian biaya, analisis cadangan digunakan untuk memantau status cadangan kontingensi dan manajemen proyek untuk menentukan apakah cadangan tersebut masih dibutuhkan atau jika cadangan tambahan perlu diminta. Sebagai bekerja pada proyek berlangsung, cadangan tersebut dapat digunakan seperti yang direncanakan untuk menutupi biaya acara mitigasi risiko atau kontinjensi lainnya. Atau, jika kejadian risiko kemungkinan tidak terjadi, cadangan kontingensi yang tidak terpakai dapat dihapus dari anggaran proyek untuk membebaskan sumber daya untuk proyek-proyek atau operasi lainnya. Analisis risiko tambahan selama proyek dapat mengungkapkan kebutuhan untuk meminta tambahan cadangan ditambahkan ke anggaran proyek. 1.1.34 Outputs 1.1.34.1 Work performance information Yang dihitung CV, SV, CPI, nilai SPI, TCPI, dan VAC untuk komponen WBS, khususnya paket pekerjaan dan rekening kontrol, didokumentasikan dan dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan. 1.1.34.2 Cost forecasts Entah nilai EAC dihitung atau nilai EAC bottom-up didokumentasikan dan dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan. 1.1.34.3 Change requests Analisis kinerja proyek dapat mengakibatkan permintaan perubahan ke dasar biaya atau komponen lain dari rencana manajemen proyek. Perubahan permintaan tersebut dapat mencakup tindakan preventif atau korektif, dan diproses untuk diperiksa dan disposisi melalui Lakukan proses Integrated Change Control. 1.1.34.4 Project management plan updates


71

Elemen dari rencana manajemen proyek meliputi: 

Biaya awal. Perubahan baseline biaya digabungkan dalam menanggapi perubahan yang disetujui dalam lingkup, sumber daya kegiatan, atau perkiraan biaya. Dalam beberapa kasus, varians biaya bisa begitu parah sehingga biaya awal direvisi diperlukan untuk memberikan dasar yang realistis untuk pengukuran kinerja.



Rencana pengelolaan Biaya. Perubahan terhadap program manajemen biaya, seperti perubahan untuk mengontrol ambang batas atau tingkat tertentu akurasi yang diperlukan dalam pengelolaan biaya proyek, dimasukkan dalam menanggapi umpan balik dari pemangku kepentingan yang relevan. 1.1.34.5 Project documents updates Project documents meliputi:



Cost estimates



Basis of estimates 1.1.34.6 Organizational process assets updates Organizational process assets meliputi:



Penyebab varians,



Tindakan korektif yang dipilih dan alasan,



Database Keuangan,



Jenis lain dari pelajaran yang dipetik dari pengendalian biaya proyek


72

BAB 5 PROJECT QUALITY MANAGEMENT

Manajemen Mutu Proyek mencakup proses-proses dan kegiatan organisasi yang diantaranya seperti menetapkan kebijakan mutu, sasaran, dan tanggung jawab sehingga proyek dapat memenuhi kebutuhan yang diperlukan. Manajemen mutu menggunakan kebijakan dan prosedur pelaksanaan, dalam konteks proyek, sistem manajemen mutu sebuah organisasi dan jika perlu, perbaikan proses kegiatan yang berkesinambungan sebagaimana yang dilakukan atas nama organisasi. Manajemen mutu bekerja untuk memastikan bahwa persyaratan proyek, termasuk persyaratan produk, terpenuhi dan tervalidasi. Dalam rangka mencapai kompatibilitas ISO, pendekatan manajemen kualitas modern berusaha untuk meminimalkan variasi dan memberikan hasil yang memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Pendekatan ini mengakui pentingnya: 

Kepuasan pelanggan. Memahami, mengevaluasi, menentukan, dan mengelola persyaratan sehingga harapan pelanggan terpenuhi. Hal ini memerlukan kombinasi kesesuaian dengan persyaratan (untuk memastikan proyek menghasilkan apa yang telah dihasilkan) dan kesesuaian penggunaan (produk atau jasa perlu memenuhi kebutuhan riil).



Pencegahan atas pemeriksaan. Biaya mencegah kesalahan umumnya jauh lebih sedikit dari biaya mengoreksi kesalahan ketika kesalahan tersebut ditemukan oleh pemeriksaan rutin.



Perbaikan secara kontinu. Siklus PDCA (plan-do-check-act) adalah dasar untuk

peningkatan

kualitas

yangdidefinisikan

oleh

Shewhart

dan

dimodifikasi oleh Deming. 

Manajemen dalam hal tanggung jawab. Kesuksesan dalam sebuah proyek memerlukan

partisipasi

dari

semua

anggota

tim

proyek.

Namun demikian, manajemen tetap dalam tanggung jawabnya daam hal kualitas, tanggung jawab terkait untuk memberikan sumber yang cocok pada kapasitas yang memadai.


73



Biaya kualitas (cost of quality). Biaya kualitas mengacu pada total biaya pekerjaan yang pasti dan tidak pasti yang harus dilakukan sebagai upaya kompensas yang dilakukan dalam sebuah proyek.

5.1 Manajemen Perencanaan Mutu Merupakan proses identifikasi persyaratan mutu dan/atau standar untuk proyek dan mendokumentasikan bagaimana proyek akan memenuhi segala bentuk persyaratan. kualitas

1.1.35 Inputs 1.1.35.1 Rencana Manajemen Proyek Rencana manajemen proyek digunakan untuk mengembangkan rencana manajemen mutu. Informasi yang digunakan untuk pengembangan manajemen mutu rencana mencakup, namun tidak terbatas pada: 

Cakupan

dasar.

Ruang

lingkup

baseline

(Bagian

meliputi:

○ pernyataan lingkup proyek.  ○ detail struktur kerja (WBS). WBS mengidentifikasi kiriman dan paket pekerjaan

digunakan

untuk

mengukur

kinerja

proyek.

○ Kamus WBS. Kamus WBS memberikan informasi rinci untuk elemen WBS. 

Jadwal awal.



Biaya biaya dasar.



Manajemen perencanaan lainnya.  1.1.35.2 Daftar Stakeholder Alat bantu pemangku kepentingan mendaftar dalam mengidentifikasi

para stakeholder yang memiliki minat khusus, atau mempunyai dampak pada kualitas.

1.1.35.3 Daftar risiko Daftar resiko berisi informasi tentang ancaman dan peluang yang mungkin berdampak persyaratan kualitas.


74

1.1.35.4 persyaratan dokumentasi Persyaratan dokumentasi menangkap persyaratan yang wajib proyek penuhi berkaitan dengan harapan para pemangku kepentingan. Komponen dokumentasi

persyaratan

meliputi,

tetapi

tidak terbatas pada, proyek (termasuk produk) dan persyaratan mutu.

1.1.35.5


Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi Rencana Manajemen Mutu Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

peraturan instansi Pemerintah;



Aturan, standar, dan pedoman khusus untuk daerah aplikasi;



Bekerja atau operasi kondisi proyek atau kiriman yang yang dapat mempengaruhi kualitas proyek; dan



persepsi budaya yang dapat mempengaruhi ekspektasi tentang kualitas.  1.1.35.6 Proses Organisasi Aset Aset proses organisasi yang mempengaruhi Rencana Manajemen Mutu

Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

Kebijakan organisasi mutu, prosedur, dan pedoman.;



database Sejarah; dan



Pelajaran dari fase atau proyek-proyek sebelumnya. 

1.1.36 Tools & Techniques 1.1.36.1 Analisis Benefit-cost Manfaat utama dari memenuhi persyaratan mutu meliputi mengurangi pengerjaan ulang, produktivitas yang lebih tinggi, biaya lebih rendah, meningkatkan kepuasan pemangku kepentingan, dan peningkatan profitabilitas. Sebuah

analisis

biaya-manfaat

untuk

setiap

kegiatan

kualitas

membandingkan biaya langkah berkualitas untuk kepentingan yang diharapkan.


75

1.1.36.2 Biaya Mutu (COQ) Biaya kualitas mencakup semua biaya yang dikeluarkan selama umur produk

dengan

investasi

dalam

mencegah

ketidaksesuaian

dengan persyaratan, menilai produk atau jasa sesuai dengan persyaratan, dan tidak memenuhi

persyaratan

(ulang). Biaya Kegagalan sering dikategorikan ke dalam proyek (ditemukan oleh proyek) dan eksternal (ditemukan oleh pelanggan).

1.1.36.3 Tujuh alat Kualitas Dasar Tujuh alat kualitas dasar, juga dikenal di industri sebagai 7QC Tools, digunakan dalam konteks PDCA Siklus untuk memecahkan masalah kualitas yang berhubungan. Seperti konseptual diilustrasikan pada Gambar 8-7, tujuh alat kualitas dasar adalah: 

diagram Penyebab-dan-efek, yang juga dikenal sebagai diagram fishbone atau diagram Ishikawa. Pernyataan masalah ditempatkan di kepala tulang ikan yang digunakan sebagai titik awal untuk melacak masalah ini . Diagram alur, yang juga disebut sebagai peta proses karena mereka menampilkan

urutan

langkah-langkah

dan

kemungkinan percabangan yang ada untuk proses mengubah satu atau lebih input menjadi satu atau lebih output. 

Checksheets, yang juga dikenal sebagai lembar penghitungan dan dapat digunakan

sebagai

daftar

periksa

saat

mengumpulkan

data.

Checksheets digunakan untuk mengatur fakta-fakta dengan cara yang akan memfasilitasi

pengumpulan

efektif

data tentang masalah kualitas. 

Diagram Pareto, ada sebagai bentuk khusus dari vertikal bar chart dan digunakan

untuk

mengidentifikasi

beberapa

sumber

penting

yang bertanggung jawab untuk menyebabkan sebagian besar efek masalah tersebut. 

Histogram, adalah bentuk khusus dari bar chart dan digunakan untuk menggambarkan tendensi sentral, dispersi, dan bentuk dari distribusi


76

statistik. Berbeda dengan peta kendali, histogram tidak mempertimbangkan pengaruh waktu pada variasi yang ada dalam distribusi 

Diagram kontrol, digunakan untuk menentukan apakah atau tidak proses stabil

atau

memiliki

kinerja

yang

diprediksi.

Atas dan bawah batas spesifikasi didasarkan pada persyaratan perjanjian. mereka mencerminkan nilai maksimum dan minimum yang diizinkan. 

Diagram Menyebarkan, petak memerintahkan pasangan (X, Y) dan kadangkadang

disebut

grafik

korelasi

karena

mereka

mencari

untuk menjelaskan perubahan variabel dependen, Y, dalam hubungan dengan

perubahan

diamati

dalam

yang

sesuai

variabel bebas, X.  1.1.36.4 Benchmarking Benchmarking melibatkan membandingkan praktek proyek yang sebenarnya atau direncanakan untuk orang-orang dari proyek-proyek yang sebanding untuk mengidentifikasi praktik terbaik, menghasilkan ide-ide untuk perbaikan, dan memberikan dasar untuk mengukur kinerja.

1.1.36.5 Percobaan desain Desain eksperimen (DOE) adalah metode statistik untuk mengidentifikasi faktor yang dapat mempengaruhi variabel tertentu suatu produk atau proses dalam pengembangan atau produksi. DOE dapat digunakan selama Rencana Manajemen Mutu Proses untuk menentukan jumlah dan jenis tes dan dampaknya terhadap biaya kualitas.

1.1.36.6 Sampling statistik Sampling statistik melibatkan memilih bagian dari populasi yang menarik untuk pemeriksaan (misalnya, memilih sepuluh gambar teknik secara acak dari daftar tujuh puluh lima). Frekuensi sampel dan ukuran harus ditentukan selama proses Rencana Manajemen Mutu sehingga biaya kualitas akan mencakup jumlah tes, memo diharapkan, dll


77

1.1.36.7 Alat Perencanaan Kualitas Tambahan Alat perencanaan kualitas lain digunakan untuk menentukan persyaratan kualitas

dan

merencanakan

manajemen

mutu

yang

efektif

kegiatan. Ini termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Brainstorming.



Analysis lapangan



teknik kelompok nominal.



Alat Manajemen mutu dan kontrol  1.1.36.8 Pertemuan Tim

proyek

dapat

mengadakan

pertemuan

perencanaan

untuk

mengembangkan rencana manajemen mutu.

1.1.37 Outputs 1.1.37.1 Rencana Manajemen Mutu Rencana manajemen mutu adalah komponen dari rencana manajemen proyek yang menggambarkan bagaimana kebijakan kualitas organisasi akan dilaksanakan. Ini menggambarkan bagaimana tim manajemen proyek berencana untuk bertemu persyaratan kualitas yang ditetapkan untuk proyek tersebut.

1.1.37.2 Proses Perbaikan Rencana Proses Rencana perbaikan merupakan anak perusahaan atau komponen dari rencana manajemen proyek. Rencana perbaikan proses detail langkahlangkah untuk menganalisis manajemen proyek dan pengembangan produk proses untuk mengidentifikasi aktivitas yang meningkatkan nilai mereka. Daerah untuk dipertimbangkan termasuk: 

Proses boundaries.



Proses konfigurasi



Proses metrik.



target untuk meningkatkan kinerja.  1.1.37.3 Quality Metrics


78

Sebuah metrik kualitas khusus menggambarkan atribut proyek atau produk dan bagaimana proses kualitas kontrol akan mengukurnya. Metrik kualitas yang digunakan dalam melakukan penjaminan dan pengendalian kualitas proses kualitas. Beberapa contoh metrik kualitas mencakup on-time performance, pengendalian biaya, frekuensi cacat, tingkat kegagalan, ketersediaan, keandalan, dan cakupan tes. 1.1.37.4 Quality Checklists Checklist adalah alat terstruktur, biasanya komponen-spesifik, digunakan untuk memverifikasi bahwa serangkaian langkah-langkah yang diperlukan telah dilakukan. Berdasarkan persyaratan dan praktek proyek, daftar periksa mungkin sederhana atau kompleks. Banyak organisasi memiliki daftar periksa standar yang tersedia untuk memastikan konsistensi dalam tugas-tugas yang sering dilakukan. Di beberapa daerah aplikasi, daftar periksa juga tersedia dari asosiasi profesional atau penyedia layanan komersial. Pemeriksaan kualitas harus memasukkan kriteria penerimaan termasuk dalam baseline lingkup. 1.1.37.5 Project Documents Updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi: 

Stakeholder register



Responsibility assignment matrix



WBS and WBS Dictionary

5.2 Perform Quality Assurance Merupakan proses audit persyaratan kualitas dan hasil dari pengukuran kontrol kualitas untuk memastikan bahwa standar kualitas yang sesuai dan definisi operasional yang digunakan. Manfaat utama dari proses ini adalah memfasilitasi peningkatan kualitas proses. 1.1.38 Inputs 1.1.38.1 Quality management plan Rencana manajemen mutu menggambarkan jaminan kualitas dan perbaikan proses yang berkesinambungan pendekatan untuk proyek tersebut. 1.1.38.2 Process improvement plan


79

Kegiatan jaminan kualitas proyek ini harus mendukung dan konsisten dengan rencana perbaikan proses organisasi. 1.1.38.3 Quality metrics Metrik kualitas memberikan atribut yang harus diukur dan variasi yang diijinkan. 1.1.38.4 Quality control measurements Pengukuran kontrol kualitas adalah hasil dari kegiatan pengendalian mutu. Mereka digunakan untuk menganalisis dan mengevaluasi kualitas proses proyek terhadap standar organisasi melakukan atau persyaratan yang ditentukan. Pengukuran kontrol kualitas juga dapat membandingkan proses yang digunakan untuk membuat pengukuran, dan memvalidasi pengukuran aktual untuk menentukan tingkat kebenaran. 1.1.38.5 Project documents Dokumen proyek dapat mempengaruhi pekerjaan jaminan kualitas dan harus dipantau dalam konteks sistem untuk manajemen konfigurasi. 1.1.39 Tools & Techniques 1.1.39.1 Quality management and control tools Perform Kualitas Proses Jaminan menggunakan alat dan teknik dari proses Rencana Manajemen Mutu dan Pengendalian Mutu. Selain itu, alat-alat lain yang tersedia meliputi: 

Affinity diagrams



Process decision program charts (PDPC)



Interrelationship digraphs



Tree diagrams



Prioritization matrices



Activity network diagrams



Matrix diagrams 1.1.39.2 Quality audits Merupakan proses independen terstruktur untuk menentukan apakah

kegiatan proyek sesuai dengan kebijakan organisasi dan proyek, proses, dan prosedur. Tujuan dari audit mutu dapat meliputi: 

Identifikasi semua praktik yang baik dan terbaik dilaksanakan;


80



Identifikasi semua ketidaksesuaian, kesenjangan, dan kekurangan;



Share praktek yang baik diperkenalkan atau diterapkan dalam proyek serupa dalam organisasi dan / atau industri;



Secara proaktif menawarkan bantuan dengan cara yang positif untuk meningkatkan

pelaksanaan

proses

untuk

membantu

meningkatkan

produktivitas tim; 

Kontribusi setiap audit dalam pembelajaran repositori organisasi. Upaya selanjutnya untuk memperbaiki kekurangan harus menghasilkan

biaya dikurangi kualitas dan peningkatan sponsor atau pelanggan penerimaan produk proyek. Audit mutu dapat dijadwalkan atau acak, dan dapat dilakukan oleh auditor internal atau eksternal. Audit kualitas dapat mengkonfirmasi pelaksanaan perubahan permintaan disetujui termasuk update, tindakan korektif, perbaikan cacat, dan tindakan pencegahan. 1.1.39.3 Process analysis Analisis proses mengikuti langkah yang disebutkan dalam rencana perbaikan proses untuk mengidentifikasi perbaikan yang diperlukan. Analisis ini juga membahas masalah yang dialami, kendala yang dialami, dan kegiatan-nonnilai tambah yang diidentifikasi selama proses operasi. Proses analisis meliputi analisis akar penyebab-teknik khusus yang digunakan untuk mengidentifikasi masalah, menemukan penyebab yang mengarah ke sana, dan mengembangkan tindakan pencegahan. 1.1.40 Outputs 1.1.40.1 Change requests Perubahan permintaan yang dibuat dan digunakan sebagai masukan ke dalam Integrated Change Control proses untuk memungkinkan pertimbangan penuh perbaikan yang direkomendasikan. Perubahan permintaan yang digunakan untuk mengambil tindakan korektif, tindakan pencegahan, atau untuk melakukan perbaikan cacat. 1.1.40.2 Project management plan updates Elemen dari rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui meliputi: • Rencana manajemen mutu • Rencana pengelolaan Cakupan


81

• Rencana pengelolaan Jadwal • Rencana pengelolaan Biaya 1.1.40.3 Project documents updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi: • Quality audit reports • Training plans • Process documentation 1.1.40.4 Organizational process assets updates Elemen aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi standar kualitas organisasi dan sistem manajemen mutu.

5.3 Control Quality Quality Control adalah proses pemantauan dan pencatatan hasil pelaksanaan kegiatan mutu untuk menilai kinerja dan merekomendasikan perubahan yang diperlukan. Manfaat utama dari proses ini antara lain: a.

Mengidentifikasi penyebab proses yang buruk atau kualitas produk dan merekomendasikan dan / atau mengambil tindakan untuk menghilangkan mereka.

b.

Memvalidasi bahwa deliverable proyek dan bekerja memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh pemangku kepentingan utama yang diperlukan untuk penerimaan akhir.

1.1.41 Inputs 1.1.41.1 Project management plan Rencana manajemen proyek berisi rencana manajemen mutu, yang digunakan untuk mengontrol kualitas. Rencana manajemen mutu menjelaskan bagaimana kontrol kualitas akan dilakukan dalam proyek. 1.1.41.2 Quality metrics Sebuah metrik kualitas menggambarkan suatu proyek atau produk atribut dan bagaimana hal itu akan diukur. Beberapa contoh metrik kualitas meliputi: fungsi poin, berarti waktu antara kegagalan (MTBF), dan rata-rata waktu untuk perbaikan (MTTR). 1.1.41.3 Quality checklists


82

Pemeriksaan kualitas adalah daftar terstruktur yang membantu untuk memverifikasi bahwa karya projectand kiriman yang memenuhi serangkaian persyaratan. 1.1.41.4 Work performance data Work performance data meliputi: • Planned vs. actual technical performance, • Planned vs. actual schedule performance, and • Planned vs. actual cost performance. 1.1.41.5 Approved change requests Sebagai bagian dari proses Perform Integrated Change Control, update perubahan log menunjukkan bahwa beberapa perubahan yang disetujui dan ada juga yang tidak. Permintaan perubahan disetujui dapat mencakup modifikasi seperti perbaikan cacat, metode kerja direvisi, dan jadwal direvisi. Pelaksanaan tepat waktu perubahan disetujui perlu diverifikasi. 1.1.41.6 Deliverables Sebuah penyampaian adalah produk yang unik dan dapat diverifikasi, hasilnya, atau kemampuan yang menghasilkan deliverable divalidasi dibutuhkan oleh proyek. 1.1.41.7 Project documents Dokumen proyek dapat mencakup: 

Perjanjian,



Laporan audit kualitas dan perubahan log didukung dengan rencana tindakan korektif,



Rencana pelatihan dan penilaian efektivitas, dan



Dokumentasi proses seperti yang diperoleh baik menggunakan tujuh alat kualitas dasar atau alat manajemen kualitas dan kontrol 1.1.41.8 Organizational process assets Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses Quality Control

meliputi: • standar kualitas organisasi dan kebijakan, • pedoman kerja standar, dan • Isu dan pelaporan cacat prosedur dan kebijakan komunikasi.


83

1.1.42 Tools & Techniques 1.1.42.1 Seven basic quality tools 1.1.42.2 Statistical sampling Sampel dipilih dan diuji sebagaimana didefinisikan dalam rencana manajemen mutu. 1.1.42.3 Inspection Inspeksi adalah pemeriksaan produk kerja untuk menentukan apakah itu sesuai dengan standar didokumentasikan. Hasil inspeksi umumnya meliputi pengukuran dan dapat dilakukan di tingkat manapun. Sebagai contoh, hasil dari suatu aktivitas tunggal dapat diperiksa, atau produk akhir dari proyek dapat diperiksa. Pemeriksaan dapat disebut ulasan, peer review, audit, atau penelusuran. Di beberapa daerah aplikasi, istilah ini memiliki arti yang sempit dan spesifik. Pemeriksaan juga digunakan untuk memvalidasi perbaikan cacat. 1.1.42.4 Approved change requests review Semua permintaan perubahan disetujui harus ditinjau untuk memastikan bahwa mereka diimplementasikan sebagai disetujui. 1.1.43 Outputs 1.1.43.1 Quality control measurements Pengukuran kontrol kualitas adalah hasil didokumentasikan kegiatan kontrol kualitas. Mereka harus ditangkap dalam format yang ditentukan melalui proses Rencana Manajemen Mutu. 1.1.43.2 Validated changes Setiap diubah atau diperbaiki item yang diperiksa dan akan baik diterima atau ditolak sebelum pemberitahuan keputusan disediakan. Item ditolak mungkin memerlukan pengerjaan ulang. 1.1.43.3 Validated deliverables Tujuan dari proses Quality Control adalah untuk menentukan kebenaran kiriman. Hasil melakukan proses Quality Control diverifikasi kiriman. Kiriman diverifikasi adalah masukan untuk Validasi Lingkup untuk penerimaan formal. 1.1.43.4 Work performance information Informasi kinerja adalah data kinerja dikumpulkan dari berbagai proses pengendalian, dianalisis dalam konteks dan terpadu didasarkan pada hubungan di


84

seluruh wilayah. Contohnya termasuk informasi tentang persyaratan proyek pemenuhan seperti penyebab penolakan, ulang diperlukan, atau kebutuhan untuk penyesuaian proses. 1.1.43.5 Change requests Jika tindakan perbaikan atau pencegahan yang direkomendasikan atau perbaikan cacat memerlukan perubahan rencana manajemen proyek, permintaan perubahan harus dimulai sesuai dengan Lakukan Change Control Terpadu proses yang telah ditetapkan. 1.1.43.6 Project management plan updates Elemen dari rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui meliputi: 

Quality management plan



Process improvement plan 1.1.43.7 Project documents updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi:



Standar kualitas;



Perjanjian;



Laporan audit kualitas dan perubahan log didukung dengan rencana tindakan korektif;



Rencana pelatihan dan penilaian efektivitas; dan



Dokumentasi proses, seperti informasi yang diperoleh dengan menggunakan tujuh alat kualitas dasar atau manajemen mutu dan alat kontrol. 1.1.43.8 Organizational process assets updates Elemen aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi:



Selesai checklist. Ketika daftar periksa yang digunakan, daftar periksa selesai menjadi bagian dari dokumen proyek dan aset proses organisasi



Pelajaran dokumentasi. Penyebab varians, alasan di balik tindakan korektif yang

dipilih,

dan

jenis-jenis

pelajaran

dari

kontrol

kualitas

didokumentasikan sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua proyek dan organisasi melakukan.


85

BAB 6 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup proses-proses yang mengatur, mengelola, dan memimpin tim proyek. Tim proyek terdiri dari orangorang dengan peran dan tanggung jawab yang ditugaskan untuk menyelesaikan proyek. Anggota tim proyek mungkin memiliki beragam keahlian, dapat ditugaskan secara penuh atau paruh waktu, dan dapat ditambahkan atau dihapus dari tim selama proyek berlangsung. Anggota tim proyek dapat juga disebut sebagai staf proyek. Mengelola dan memimpin tim proyek mencakup, namun tidak terbatas pada: 

Mempengaruhi tim proyek.



Profesional dan perilaku etis. Tim manajemen proyek harus menyadari dan memastikan bahwa semua anggota tim mengikuti perilaku profesional dan etika

6.1 Pengelolaan Rencana sumber daya manusia Rencana

Manajemen

Sumber

Daya

Manusia

adalah

proses

mengidentifikasi dan mendokumentasikan peran proyek, tanggung jawab, keterampilan yang dibutuhkan, hubungan pelaporan, dan menciptakan rencana manajemen

kepegawaian.

Manfaat

utama

dari

proses

ini

adalah bahwa hal ini menetapkan peran dan tanggung jawab proyek, bagan organisasi

proyek,

dan

manajemen

rencana

kepegawaian

termasuk jadwal untuk akuisisi staf dan rilis.

1.1.44 Inputs 1.1.44.1 Rencana Manajemen Proyek Informasi yang digunakan untuk pengembangan manajemen rencana sumber daya manusia mencakup, namun tidak terbatas pada: 

Siklus hidup proyek dan proses-proses yang akan diterapkan pada setiap fase,



Bagaimana pekerjaan akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan proyek,


86



Sebuah

rencana

manajemen

perubahan

yang

mendokumentasikan

bagaimana perubahan akan dipantau dan dikontrol, 

Sebuah

rencana

manajemen

konfigurasi

yang

mendokumentasikan

bagaimana manajemen konfigurasi akan dilakukan, 

Bagaimana integritas baseline proyek akan dipertahankan, dan



Kebutuhan dan metode komunikasi antara para pemangku kepentingan.

1.1.44.2 kebutuhan sumber daya Perencanaan sumber daya manusia menggunakan kegiatan kebutuhan sumber daya untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia untuk proyek tersebut. Persyaratan pendahuluan mengenai anggota tim proyek yang diperlukan dan kompetensi mereka secara progresif diuraikan sebagai bagian dari proses Rencana Manajemen Sumber Daya Manusia.

1.1.44.3 Faktor Lingkungan Perusahaan Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses manajemen Rencana Sumber Daya Manusia meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 




ada sumber daya manusia,



dispersi geografis anggota tim,



kebijakan administrasi Personalia, dan



Kondisi Marketplace.  1.1.44.4 Proses Organisasi Aset Proses organisasi aset yang dapat mempengaruhi Proses manajemen

Rencana Sumber Daya Manusia meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

proses standar, kebijakan, dan deskripsi peran Organisasi;



Template untuk bagan organisasi dan deskripsi jabatan;



Pelajaran pada struktur organisasi yang telah bekerja dalam proyek-proyek sebelumnya; dan



Prosedur Eskalasi untuk menangani isu-isu dalam tim dan dalam organisasi melakukan.


87

1.1.45 Tools & Techniques 1.1.45.1 Bagan organisasi dan deskripsi Posisi Berbagai format yang ada untuk mendokumentasikan peran dan tanggung jawab anggota tim. Sebagian besarormat termasuk dalam salah satu tiga jenis hirarkis, matriks, dan teks-oriented. 

Tipe bagan hirarki. struktur Struktur organisasi tradisional dapat digunakan untuk menunjukkan posisi dan hubungan dalam grafis, format yang top-down. Struktur rincian kerja (WBS) yang dirancang untuk menunjukkan bagaimana proyek tersampaikan ke paket pekerjaan dan menyediakan cara untuk menunjukkan daerah tingkat tinggi dari tanggung jawab.



Grafik berbasis matriks. Sebuah matriks tugas tanggung jawab (RAM) adalah grid yang menunjukkan proyek sumber daya yag ditugaskan untuk setiap paket pekerjaan. Hal ini digunakan untuk menggambarkan hubungan antara paket pekerjaan atau kegiatan dan anggota tim proyek.



Format teks. Tanggung jawab anggota tim yang membutuhkan deskripsi rinci dapat ditentukan dalam format teks. Biasanya dalam bentuk garis besar, dokumen memberikan informasi seperti tanggung jawab, wewenang, kompetensi, dan kualifikasi.  1.1.45.2 Jaringan Jaringan adalah interaksi formal dan informal dengan orang lain dalam

suatu organisasi, industri, atau profesional lingkungan.

1.1.45.3 Teori organisasi Teori organisasi memberikan informasi mengenai cara di mana orangorang, tim, dan organisasi unit berperilaku. Penggunaan efektif tema-tema umum yang diidentifikasi dalam teori organisasi dapat mempersingkat jumlah waktu, biaya, dan usaha yang diperlukan untuk menciptakan output proses Rencana Pengelolaan

Sumber

Daya

Manusia

dan

meningkatkan

perencanaan

efisiens. 1.1.45.4 Ahli Penghakiman


88

Ketika mengembangkan rencana manajemen sumber daya manusia, penilaian ahli digunakan untuk: 

Daftar persyaratan awal untuk keterampilan yang dibutuhkan;



Menilai peran yang diperlukan untuk proyek berdasarkan deskripsi peran standar dalam organisasi;



Tentukan tingkat usaha awal dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan proyek;



Menentukan hubungan pelaporan yang dibutuhkan berdasarkan pada budaya organisasi;

1.1.45.5 Rapat Ketika merencanakan manajemen sumber daya manusia proyek, tim manajemen

proyek

akan

mengadakan

perencanaan

pertemuan. Pertemuan ini memanfaatkan kombinasi alat dan teknik lain untuk memungkinkan semua manajemen proyek anggota tim untuk mencapai konsensus mengenai rencana pengelolaan sumber daya manusia.

1.1.46 Outputs 1.1.46.1 Rencana Pengelolaan sumber daya manusia Rencana pengelolaan sumber daya manusia, bagian dari rencana manajemen

proyek,

memberikan

pedoman

bagaimana

sumber daya manusia proyek harus didefinisikan, dikelola, dikelola, dan akhirnya dirilis. Rencana pengelolaan sumber daya manusia termasuk, namun tidak terbatas pada, sebagai berikut: 

Peran dan tanggung jawab. Berikut ini harus diatasi ketika daftar peran dan tanggung jawab yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek: ○Peran. ○Authority ○Tanggung Jawab  ○Kompetensi



Bagan Organisasi Proyek. Struktur organisasi proyek adalah tampilan grafis dari anggota tim proyek dan hubungan pelaporan mereka. Hal ini


89

dapat formal atau informal, sangat rinci atau dibingkai luas, berdasarkan kebutuhan proyek. 

Rencana pengelolaan Staf. Rencana pengelolaan kepegawaian adalah komponen dari rencana pengelolaan sumber daya manusia

yang

menggambarkan kapan dan bagaimana anggota tim proyek akan diperoleh dan

berapa

lamamereka

akan

dibutuhkan

○Staf akuisisi  ○kalender Sumber Daya  ○ rencana rilis Staf  ○ kebutuhan Pelatihan  ○ Pengakuan dan penghargaan.  ○ Kepatuhan.  ○ Keselamatan.

6.2 Memperoleh Tim Proyek Memperoleh Tim Proyek adalah proses konfirmasi ketersediaan sumber daya manusia dan mendapatkan tim yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah menguraikan dan membimbing tim seleksi dan tugas tanggung jawab untuk mendapatkan tim sukses.

1.1.47 Inputs 1.1.47.1 Rencana Pengelolaan sumber daya manusia Rencana pengelolaan sumber daya manusia memberikan pedoman bagaimana proyek manusia sumber daya harus diidentifikasi, staf, dikelola, dan akhirnya dirilis. Hal ini termasuk: 

Peran dan tanggung jawab mendefinisikan posisi, keterampilan, dan kompetensi yang tuntutan proyek;



bagan organisasi proyek menunjukkan jumlah orang yang dibutuhkan untuk proyek tersebut; dan


90



Rencana pengelolaan Staffing menggambarkan periode waktu setiap anggota tim proyek akan diperlukan dan informasi penting untuk melibatkan tim proyek.  1.1.47.2 Faktor Lingkungan Perusahaan

1.1.47.3 Proses organisasi Aset

1.1.48 Tools & Techniques 1.1.48.1 Pre-tugas Ketika anggota tim proyek yang dipilih di muka, mereka dianggap dipratugaskan. Situasi ini bisa terjadi jika proyek ini adalah hasil dari orang-orang tertentu yang diidentifikasi sebagai bagian dari proposal yang kompetitif, jika proyektergantung pada keahlian orang-orang tertentu, atau jika beberapa tugas staf didefinisikan dalam proyek charter.

1.1.48.2 Negosiasi Tugas staf dinegosiasikan pada banyak proyek. Misalnya, tim manajemen proyek mungkin perlu bernegosiasi dengan: 

Manajer fungsional,



Tim manajemen proyek lain dalam organisasi melakukan, untuk tepat menetapkan langka atau sumber daya manusia khusus; dan



organisasi eksternal, vendor, supplier, kontraktor, dll.  1.1.48.3 Akuisisi Ketika organisasi tidak mampu menyediakan staf yang diperlukan untuk

menyelesaikan sebuah proyek, yang diperlukan layanan dapat diperoleh dari sumber-sumber luar

1.1.48.4 Tim Virtual Penggunaan tim virtual menciptakan kemungkinan-kemungkinan baru ketika memperoleh anggota tim proyek. Tim virtual dapat didefinisikan sebagai


91

kelompok orang dengan tujuan bersama yang memenuhi peran mereka dengan sedikit atau tidak ada waktu yang dihabiskan bertatap muka.

1.1.48.5 Analisis Multi-kriteria keputusan Kriteria seleksi yang sering digunakan sebagai bagian dari memperoleh tim proyek. Dengan menggunakan alat analisis keputusan multi-kriteria, kriteria yang dikembangkan dan digunakan untuk menilai atau skor anggota tim yang potensial.

1.1.49 Outputs 1.1.49.1 Tugas Staf Proyek Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah ditugaskan untuk tim. Dokumentasi tugas ini dapat mencakup direktori tim proyek, memo kepada anggota

tim,

dan

nama

yang

dimasukkan

ke

bagian

lain

rencana manajemen proyek, seperti bagan organisasi proyek dan jadwal.

1.1.49.2 Kalender sumber daya Kalender sumber daya mendokumentasikan periode waktu bahwa setiap anggota

tim

proyek

tersedia

untuk

bekerja

pada

proyek

tersebut.

1.1.49.3 Rencana Manajemen Proyek Terbaru Elemen rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada, rencana pengelolaan sumber daya manusia .

6.3 Develop Project Team Proses peningkatan kompetensi, interaksi anggota tim, dan tim secara keseluruhan lingkungan untuk meningkatkan kinerja proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu menghasilkan peningkatan kerja sama tim, meningkatkan keterampilan dan kompetensi orang, karyawan termotivasi, mengurangi tingkat pergantian staf, dan meningkatkan keseluruhan kinerja proyek.


92

6.3.1 Inputs 6.3.1.1

Human Resource Management Plan Rencana pengelolaan sumber daya manusia memberikan pedoman

bagaimana proyek manusia sumber daya harus didefinisikan, dikelola, dikelola, dikendalikan, dan akhirnya dirilis. Ini mengidentifikasi strategi pelatihan dan rencana untuk mengembangkan tim proyek. Barang-barang seperti imbalan, umpan balik, pelatihan tambahan, dan disiplin. Tindakan dapat ditambahkan ke rencana sebagai akibat dari penilaian kinerja tim yang sedang berlangsung dan bentuk lain dari proyek manajemen tim. 6.3.1.2

Project Staff Assignments Pengembangan tim dimulai dengan daftar anggota tim proyek. staf

proyek dokumen tugas mengidentifikasi orang-orang yang berada di tim. 6.3.1.3

Resource Calendars Kalender sumber daya mengidentifikasi saat-saat ketika anggota tim

proyek dapat berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan tim. 6.3.2 Tools & Techniques 6.3.2.1

Interpersonal Skills Keterampilan interpersonal, kadang-kadang dikenal sebagai "soft skill,"

adalah kompetensi perilaku yang mencakup keahlian seperti kemampuan komunikasi, kecerdasan emosional, resolusi konflik, negosiasi, pengaruh, pembentukan tim, dan fasilitasi kelompok. Ini soft skill adalah aset berharga ketika mengembangkan tim proyek. Sebagai contoh, proyek tim manajemen dapat menggunakan kecerdasan emosional untuk mengurangi ketegangan dan meningkatkan kerjasama dengan mengidentifikasi, menilai, dan mengendalikan sentimen anggota tim proyek, mengantisipasi tindakan mereka, mengakui mereka keprihatinan, dan menindaklanjuti masalah-masalah mereka. 6.3.2.2

Training Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan

kompetensi dari anggota tim proyek. Latihan bisa formal maupun informal. Contoh metode pelatihan meliputi kelas, online, berbasis komputer, on-the-job pelatihan dari anggota lain tim proyek, mentoring, dan pelatihan. Jika anggota tim


93

proyek kekurangan diperlukan manajemen atau keterampilan teknis, keterampilan tersebut dapat dikembangkan sebagai bagian dari pekerjaan proyek. Pelatihan dijadwalkan

mengambil

tempat

sebagaimana

tercantum

dalam

rencana

pengelolaan sumber daya manusia. Pelatihan direncanakan berlangsung sebagai hasil pengamatan, percakapan, dan kinerja proyek penilaian yang dilakukan selama proses pengendalian pengelolaan proyek Tim. Biaya pelatihan dapat dimasukkan dalam anggaran proyek, atau didukung dengan melakukan organisasi jika ditambahkan keterampilan mungkin berguna untuk proyek-proyek masa depan. Hal ini dapat dilakukan oleh internal atau eksternal pelatih. 6.3.2.3

Team-Building Activities Kegiatan membangun tim dapat bervariasi dari agenda 5 menit dalam

pertemuan kajian status off-site, profesional difasilitasi pengalaman yang dirancang untuk meningkatkan hubungan interpersonal. Tujuan dari team building Kegiatan ini untuk membantu anggota tim individu bekerja sama secara efektif. Strategi membangun tim sangat berharga ketika anggota tim beroperasi dari lokasi terpencil tanpa manfaat kontak face-to-face. Informal komunikasi dan kegiatan dapat membantu dalam membangun kepercayaan dan membangun hubungan kerja yang baik. 6.3.2.4

Ground Rules Aturan dasar menetapkan harapan yang jelas tentang perilaku yang dapat

diterima oleh anggota tim proyek. Awal komitmen untuk panduan yang jelas menurunkan kesalahpahaman dan meningkatkan produktivitas. Membahas aturanaturan dasa di berbagai bidang seperti kode etik, komunikasi, bekerja sama, atau etiket pertemuan memungkinkan anggota tim untuk menemukan nilai-nilai yang penting bagi satu sama lain. Semua anggota tim proyek berbagi tanggung jawab untuk menegakkan aturan setelah mereka ditetapkan. 6.3.2.5

Colocation Colocation,

juga

disebut

sebagai

"matriks

ketat,"

melibatkan

menempatkan banyak atau semua tim proyek yang paling aktif anggota di lokasi fisik yang sama untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk melakukan sebagai sebuah tim. Colocation dapat bersifat sementara, seperti pada waktu


94

strategis penting selama proyek, atau untuk keseluruhan proyek. Strategi colocation dapat mencakup ruang pertemuan tim (kadang-kadang disebut "ruang perang"), tempat untuk mengirim jadwal, dan kemudahan lainnya yang meningkatkan komunikasi dan rasa komunitas. Sementara colocation dianggap sebagai strategi yang baik, penggunaan tim virtual dapat membawa manfaat seperti penggunaan sumber daya yang lebih terampil, mengurangi biaya, perjalanan kurang, dan relokasi biaya dan kedekatan anggota tim untuk pemasok, pelanggan, atau stakeholder kunci lainnya. 6.3.2.6

Recognition and Rewards Bagian dari proses pengembangan tim melibatkan pengakuan dan

penghargaan perilaku yang diinginkan. Rencana asli tentang cara-cara untuk menghargai orang yang dikembangkan selama proses Rencana Pengelolaan Sumber Daya Manusia. Adalah penting untuk menyadari bahwa hadiah khusus yang diberikan kepada setiap individu akan efektif hanya jika memenuhi suatu perlu yang dihargai oleh individu tersebut. Keputusan penghargaan dibuat, secara formal maupun informal, selama proses mengelola tim proyek melalui penilaian kinerja proyek. 6.3.2.7

Personnel Assessment Tools Alat penilaian personil memberikan manajer proyek dan tim proyek

wawasan bidang kekuatan dan kelemahan. Manajer alat bantuan proyek tersebut menilai preferensi tim, aspirasi, bagaimana mereka memproses dan mengatur informasi, bagaimana mereka cenderung untuk membuat keputusan, dan bagaimana mereka lebih memilih untuk berinteraksi dengan orang-orang. 6.3.3 Outputs 6.3.3.1

Team Performance Assessments Sebagai upaya pengembangan tim proyek seperti pelatihan, membangun

tim, dan colocation yang diterapkan, Tim manajemen proyek membuat penilaian formal atau informal efektivitas tim proyek. Efektif strategi pengembangan tim dan kegiatan diharapkan dapat meningkatkan kinerja tim, yang meningkatkan kemungkinan mencapai tujuan proyek. Kriteria penilaian kinerja tim harus


95

ditentukan oleh semua pihak yang tepat dan tergabung dalam Mengembangkan Tim Proyek masukan. 6.3.3.2

Enterprise Environmental Factors Updates Faktor lingkungan perusahaan yang dapat diperbarui sebagai hasil dari

proses Mengembangkan Tim Proyek termasuk, namun tidak terbatas pada, administrasi

kepegawaian,

catatan

pelatihan

karyawan,

dan

penilaian

keterampilan. 6.4 Manage Project Team Mengelola Tim Proyek adalah proses pelacakan kinerja anggota tim, memberikan umpan balik, menyelesaikan masalah, dan perubahan mengelola tim untuk mengoptimalkan kinerja proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu pengaruh perilaku tim, mengelola konflik, menyelesaikan masalah, dan menilai kinerja anggota tim. 6.4.1 Inputs 6.4.1.1

Human Resource Management Plan Rencana pengelolaan sumber daya manusia memberikan pedoman

bagaimana proyek manusia sumber daya harus didefinisikan, dikelola, dikelola, dikendalikan, dan akhirnya dirilis. 6.4.1.2

Project Staff Assignments Tugas staf proyek menyediakan dokumentasi, yang meliputi daftar

proyek anggota tim. 6.4.1.3

Team Performance Assessments Tim manajemen proyek membuat penilaian formal maupun informal

yang sedang berlangsung kinerja tim proyek. Dengan terus menilai kinerja tim proyek, tindakan dapat diambil untuk menyelesaikan masalah, memodifikasi komunikasi, konflik alamat, dan meningkatkan interaksi tim. 6.4.1.4

Issue Log Isu timbul dalam pengelolaan tim proyek. Log masalah dapat digunakan

untuk mendokumentasikan dan memantau siapa bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah tertentu dengan target waktu. 6.4.1.5

Work Performance Reports


96

Laporan kinerja menyediakan dokumentasi tentang status proyek saat ini dibandingkan dengan perkiraan proyek. Bidang kinerja yang dapat membantu dengan manajemen tim proyek meliputi hasil dari jadwal kontrol, pengendalian biaya, kontrol kualitas, dan validasi lingkup. Informasi dari laporan kinerja dan prakiraan terkait membantu dalam menentukan kebutuhan sumber daya manusia di masa mendatang, pengakuan dan penghargaan, dan update rencana pengelolaan kepegawaian. 6.4.1.6

Organizational Process Assets


Observation and Conversation Pengamatan dan percakapan yang digunakan untuk tetap berhubungan

dengan pekerjaan dan sikap anggota tim proyek. Monitor tim manajemen proyek maju ke arah deliverable proyek, prestasi yang sumber kebanggaan bagi anggota tim, dan masalah interpersonal. 6.4.2.2

Project Performance Appraisals Tujuan untuk melakukan penilaian kinerja selama proyek dapat

mencakup klarifikasi peran dan tanggung jawab, umpan balik yang membangun untuk anggota tim, penemuan masalah tidak diketahui atau belum terselesaikan, pengembangan rencana pelatihan individu, dan pembentukan tujuan tertentu untuk periode waktu mendatang. 6.4.2.3

Conflict Management Konflik tidak bisa dihindari dalam lingkungan proyek. Sumber konflik

antara sumber daya yang langka, penjadwalan prioritas, dan gaya kerja pribadi. Aturan dasar tim, norma kelompok, dan praktek manajemen proyek yang solid, seperti perencanaan komunikasi dan definisi peran, mengurangi jumlah konflik. 6.4.2.4

Interpersonal Skills Manajer proyek menggunakan kombinasi keterampilan teknis, personal,

dan konseptual untuk menganalisis situasi dan berinteraksi tepat dengan anggota tim. Menggunakan kemampuan interpersonal yang tepat memungkinkan manajer proyek untuk memanfaatkan kekuatan dari semua anggota tim. 6.4.3 Outputs


97

6.4.3.1

Change Requests Perubahan Staffing, baik karena pilihan atau kejadian yang tidak

terkendali, dapat mempengaruhi sisa manajemen proyek Rencana. Ketika masalah kepegawaian mengganggu tim proyek dari mengikuti rencana manajemen proyek seperti menyebabkan Jadwal yang akan diperpanjang atau anggaran yang akan terlampaui, permintaan perubahan dapat diproses melalui Lakukan proses Integrated Change Control. Perubahan staf dapat mencakup bergerak orang untuk tugas yang berbeda, outsourcing beberapa pekerjaan, dan mengganti anggota tim yang meninggalkan. 6.4.3.2

Project Management Plan Updates Elemen rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui termasuk,

namun tidak terbatas pada, manusia rencana pengelolaan sumber daya. 6.4.3.3

Project Documents Updates

6.4.3.4

Enterprise Environmental Factors Updates

6.4.3.5

Organizational Process Assets Updates


98

BAB 7 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT

Manajemen

Komunikasi

Proyek

mencakup

proses-proses

yang

diperlukan untuk memastikan tepat waktu dan tepatnperencanaan, pengumpulan, pembuatan, distribusi, penyimpanan, pencarian, pengelolaan, pengendalian, pemantauan, dan akhir disposisi informasi proyek. Manajer proyek menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk berkomunikasi dengan anggota tim dan stakeholder proyek lainnya. Komunikasi yang efektif menciptakan jembatan antara para pemangku kepentingan yang beragam yang mungkin memiliki budaya yang berbeda dan latar belakang organisasi, berbagai tingkat keahlian, dan perspektif

dan

kepentingan

yang

berbeda,

yang

berdampak

atau

memiliki pengaruh pada pelaksanaan proyek atau hasil dari proyek tersebut.

7.1 Manajemen rencana komunikasi Manajemen

Rencana

Komunikasi

adalah

proses

pengembangan

pendekatan yang tepat dan berdasarkan kebutuhan informasi stakeholder dan persyaratan, dan aset organisasi yang tersedia. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu mengidentifikasi dan mendokumentasikan pendekatan untuk berkomunikasi secara efektif dan efisien dengan para pemangku kepentingan.

1.1.50 Inputs 1.1.50.1 Rencana Manajemen Proyek Rencana manajemen proyek memberikan informasi tentang bagaimana proyek akan dieksekusi, dipantau, dikendalikan, dan ditutup.

1.1.50.2 Daftar Stakeholder Daftar stakeholder menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk merencanakankomunikasi dengan stakeholder proyek.

1.1.50.3 Faktor Lingkungan Perusahaan


99

Proses Rencana Pengelolaan Komunikasi terkait erat dengan perusahaan faktor lingkungan, karena struktur organisasi akan memiliki pengaruh besar pada komunikasi proyek.

1.1.50.4 Organisasi Proses Aset Semua aset proses organisasi yang dijelaskan dalam Bagian 2.1.4 digunakan sebagai masukan untuk Rencana proses Manajemen Komunikasi.

1.1.51 Tools & Techniques 1.1.51.1 Analisis kebutuhan komunikasi Analisis kebutuhan komunikasi menentukan kebutuhan informasi dari para stakeholder proyek. Persyaratan ini didefinisikan dengan menggabungkan jenis dan format informasi yang dibutuhkan dengan analisis nilai informasi tersebut.

1.1.51.2 Teknologi komunikasi Metode yang digunakan untuk mentransfer informasi antara para pemangku kepentingan proyek dapat bervariasi secara signifikan. Sebagai contoh, tim proyek dapat menggunakan teknik dari percakapan singkat, atau dari dokumen tertulis yang sederhana hingga yang luas (misalnya, jadwal, database, dan

website),

yang

dapat

diakses

secara

online

sebagai

metode

komunikasi. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pilihan teknologi komunikasi meliputi: 

urgensi kebutuhan informasi.



Ketersediaan teknologi



Kemudahan penggunaan.



Lingkungan Proyek



Sensitivitas dan kerahasiaan informasi.  1.1.51.3 Model komunikasi Model komunikasi yang digunakan untuk memfasilitasi komunikasi dan

pertukaran informasi dapat bervariasi dari proyek ke proyek dan juga dalam


100

berbagai tahap proyek yang sama. Urutan langkah-langkah dalam model komunikasi dasar adalah: 

Menuliskan pesan,



mengirimkan pesan.



Membaca pesan,



Mengakui



Feedback / tanggapan  1.1.51.4 Metode komunikasi Ada beberapa metode komunikasi yang digunakan untuk berbagi

informasi antara para pemangku kepentingan proyek. Metode ini secara luas diklasifikasikan sebagai berikut: 

Komunikasi Interaktif.



Komunikasi Dorong.



Komunikasi Tarik.  1.1.51.5 Rapat Proses Rencana Pengelolaan Komunikasi membutuhkan diskusi dan

dialog dengan tim proyek untuk menentukan cara yang paling tepat untuk memperbarui dan mengkomunikasikan informasi proyek, dan untuk menanggapi permintaan dari berbagai pihak untuk informasi tersebut. Diskusi dan dialog ini umumnya difasilitasi melalui pertemuan, yang dapat dilakukan tatap muka atau online dan di lokasi yang berbeda, seperti lokasi proyek atau lokasi pelanggan.

1.1.52 Outputs 1.1.52.1 Rencana Pengelolaan komunikasi Rencana pengelolaan komunikasi adalah komponen dari rencana manajemen

proyek

yang

menggambarkan

bagaimana

komunikasi proyek akan direncanakan, terstruktur, dipantau, dan dikendalikan. Rencananya berisi berikut informasi: 

kebutuhan komunikasi Stakeholder;


101



Informasi yang dikomunikasikan, termasuk bahasa, format, isi, dan tingkat detail;



Alasan untuk distribusi informasi itu;



Jangka waktu dan frekuensi untuk distribusi informasi yang dibutuhkan dan penerimaan pengakuan atau respon, jika berlaku;



Orang yang bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan informasi;  1.1.52.2 dokumen Proyek Terbaru Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas

pada: 

jadwal proyek, dan



Daftar Stakeholder . 

7.2 Mengelola komunikasi Mengelola Komunikasi adalah proses menciptakan, mengumpulkan, mendistribusikan, menyimpan, mengambil, dan akhir disposisi informasi proyek sesuai dengan rencana pengelolaan komunikasi. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu memungkinkan aliran yang efisien dan efektif komunikasi antara stakeholder proyek

1.1.53 Input 1.1.53.1 Rencana Pengelolaan komunikasi Rencana

pengelolaan

komunikasi

menggambarkan

bagaimana

komunikasi proyek akan direncanakan, terstruktur, dipantau, dan dikendalikan.

1.1.53.2 Laporan Prestasi Kerja Laporan

kinerja

adalah

kumpulan

kinerja

dan

status

proyek

informasi yang dapat digunakan untuk memfasilitasi diskusi dan menciptakan komunikasi. Untuk mengoptimalkan proses ini, penting untuk dipahami bahwa laporan harus lengkap, akurat, dan tersedia pada waktu yang tepat.



102

Faktor lingkungan perusahaan tertentu yang dapat mempengaruhi Proses Manajemenkomunikasi termasuk, namun tidak terbatas pada: 




standar dan peraturan pemerintah atau industri, dan



sistem informasi manajemen proyek.  1.1.53.4 Organisasi Proses Aset Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Proses Mengelola

Komunikasi meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

Kebijakan, prosedur,

proses, dan pedoman

mengenai

pengelolaan

komunikasi; 

Template; dan



Informasi historis dan pelajaran. 

1.1.54 Tools & Techniques 1.1.54.1 Teknologi komunikasi Pilihan teknologi komunikasi adalah suatu pertimbangan penting dalam mengelola proses komunikasi. Karena hal ini dapat bervariasi secara signifikan dari

proyek

ke

proyek

dan

juga

sepanjang

hidup

proyek, fokusnya adalah untuk memastikan bahwa tepat sasaran untuk informasi yang sedang dikomunikasikan.

1.1.54.2 Model komunikasi Pilihan

model

komunikasi

adalah

suatu

pertimbangan

penting

dalam proses ini. Sebagai komponen dalam komunikasi semua berkontribusi terhadap efektif dan efisien Proses komunikasi, fokusnya adalah untuk memastikan

bahwa

pilihan

model

komunikasi

yang

sesuai

untuk

proyek yang dilakukan dan bahwa setiap hambatan (noise) diidentifikasi dan dikelola.

1.1.54.3 Metode komunikasi


103

Pilihan metode komunikasi adalah suatu pertimbangan penting dalam hal ini. Seperti akan ada banyak potensi hambatan dan tantangan selama proses ini, fokusnya adalah untuk memastikan bahwa informasi yang telah dibuat dan didistribusikan telah diterima dan dipahami untuk memungkinkan respon dan umpan balik.

1.1.54.4 Sistem Informasi Manajemen Informasi proyek dikelola dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai alat, termasuk: 

Hard-copy dokumen manajemen: surat, memo, laporan, dan siaran pers;



manajemen komunikasi elektronik: e-mail, fax, voice mail, telepon, video dan web conferencing, website, dan penerbitan web; dan



alat manajemen proyek Elektronik: antarmuka web untuk penjadwalan dan manajemen proyek perangkat lunak, pertemuan dan virtual perangkat lunak perkantoran dukungan, portal, dan alat-alat manajemen kerja kolaboratif.  1.1.54.5 Pelaporan Kinerja Pelaporan kinerja adalah tindakan mengumpulkan dan mendistribusikan

informasi kinerja, termasuk laporan status, kemajuan pengukuran, dan prakiraan. Pelaporan

kinerja

melibatkan

pengumpulan

periodik

dan

analisis

dasar dibandingkan data aktual untuk memahami dan berkomunikasi kemajuan proyek dan kinerja serta meramalkan hasil proyek.

1.1.55 Outputs 1.1.55.1 Komunikasi Proyek Proses Manajemen Komunikasi melibatkan kegiatan yang diperlukan untuk informasi yang akan dibuat, didistribusikan, diterima, diakui, dan dipahami. Komunikasi

proyek

dapat

termasuk

tetapi

tidak

terbatas

pada:

laporan kinerja, Penyerahan status, kemajuan jadwal, dan biaya yang dikeluarkan

1.1.55.2 Rencana Manajemen Proyek Terbaru


104

Rencana manajemen proyek memberikan informasi tentang baseline proyek, manajemen komunikasi, dan manajemen pemangku kepentingan. Masingmasing

daerah

memerlukan

update

berdasarkan

kinerja

saat

ini

terhadap dasar pengukuran kinerja (PMB).

1.1.55.3 Dokumen Proyek Terbaru Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada: 

log Issue,



jadwal proyek, dan



kebutuhan dana proyek.  1.1.55.4 Organisasi Proses Aset Terbaru Aset proses organisasi, yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak

terbatas pada: 

pemberitahuan pemangku kepentingan.



Laporan Proyek



presentasi Proyek



catatan proyek.

7.3 Control Communications Kontrol Komunikasi adalah proses pengawasan dan pengendalian komunikasi sepanjang seluruh yang Proyek siklus hidup untuk memastikan kebutuhan informasi dari para stakeholder proyek terpenuhi. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu menjamin aliran informasi yang optimal antara semua peserta komunikasi, pada setiap saat dalam waktu. 7.3.1 Inputs 7.3.1.1

Project Management Plan Rencana manajemen proyek menggambarkan bagaimana proyek akan

dijalankan, dipantau, dikendalikan, dan ditutup.


105

7.3.1.2

Project Communications Proses Kontrol Komunikasi melibatkan kegiatan yang diperlukan untuk

informasi dan komunikasi yang akan dimonitor, ditindaklanjuti, dan dirilis ke stakeholders. Proyek komunikasi berasal dari berbagai sumber dan dapat bervariasi secara signifikan dalam format mereka, tingkat detail, tingkat formalitas dan kerahasiaan. 7.3.1.3

Issue Log Log masalah digunakan untuk mendokumentasikan dan memantau

penyelesaian masalah. Mungkin digunakan untuk memfasilitasi komunikasi dan memastikan pemahaman umum dari masalah. Sebuah dokumen log yang ditulis dan membantu untuk memantau siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan target waktu. Resolusi masalah alamat hambatan yang dapat memblokir tim dari mencapai tujuannya. Informasi ini penting untuk Komunikasi Kontrol Proses karena menyediakan baik repositori untuk apa yang telah terjadi dalam proyek dan platform untuk selanjutnya komunikasi yang akan disampaikan. 7.3.1.4

Work Performance Data Data kinerja mengatur dan merangkum informasi yang dikumpulkan, dan

menyajikan hasil analisis komparatif terhadap dasar pengukuran kinerja. 7.3.1.5

Organizational Process Assets


Information Management Systems Sebuah sistem informasi manajemen menyediakan satu set alat standar

untuk manajer proyek untuk menangkap, menyimpan, dan mendistribusikan informasi kepada stakeholder tentang biaya proyek, kemajuan jadwal, dan kinerja. Beberapa paket perangkat lunak memungkinkan manajer proyek untuk mengkonsolidasikan laporan dari beberapa sistem dan memfasilitasi laporan distribusi kepada para pemangku kepentingan proyek. Contoh format distribusi mungkin termasuk pelaporan meja, spreadsheet analisis, dan presentasi. Kemampuan grafis dapat digunakan untuk membuat representasi visual kinerja proyek Informasi.


106

7.3.2.2

Expert Judgment Penilaian ahli sering diandalkan oleh tim proyek untuk menilai dampak

dari komunikasi proyek, perlu tindakan atau intervensi, tindakan yang harus diambil, tanggung jawab mengambil tindakan seperti itu, dan rentang waktu untuk mengambil tindakan. 7.3.2.3

Meetings Proses Kontrol Komunikasi membutuhkan diskusi dan dialog dengan tim

proyek untuk menentukan cara yang paling tepat untuk memperbarui dan berkomunikasi kinerja proyek, dan untuk menanggapi permintaan dari stakeholder untuk informasi. Ini diskusi dan dialog biasanya difasilitasi melalui pertemuan, yang dapat dilakukan tatap muka atau online dan di lokasi yang berbeda, seperti lokasi proyek atau situs klien. Pertemuan proyek juga mencakup diskusi dan dialog dengan pemasok, vendor, dan proyek lainnya pemangku kepentingan. 7.3.3 Outputs 7.3.3.1

Work Performance Information Informasi kinerja mengatur dan merangkum data kinerja dikumpulkan.

Data kinerja ini biasanya memberikan status dan kemajuan informasi tentang proyek di tingkat detail yang diperlukan oleh berbagai pemangku kepentingan. Informasi ini kemudian dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan sesuai. 7.3.3.2

Change Requests Proses Kontrol Komunikasi sering mengakibatkan perlunya penyesuaian,

tindakan, dan intervensi. Akibatnya, permintaan perubahan akan dihasilkan sebagai output. 7.3.3.3

Project Management Plan Updates Proses pengendalian Komunikasi dapat memicu update rencana

pengelolaan komunikasi serta komponen lain dari rencana manajemen proyek (misalnya pemangku kepentingan dan rencana pengelolaan sumber daya manusia). 7.3.3.4

Project Documents Updates Dokumen proyek dapat diperbarui sebagai hasil dari proses kontrol

Communications.


107

7.3.3.5

Organizational Process Assets Updates Aset proses organisasi yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak

terbatas pada, format laporan dan pelajaran dokumentasi. Dokumentasi ini mungkin menjadi bagian dari database historis untuk kedua ini proyek dan organisasi melakukan dan mungkin termasuk penyebab masalah, alasan di balik tindakan korektif dipilih, dan jenis-jenis pelajaran selama proyek.


108

BAB 8 PROJECT RISK MANAGEMENT

Manajemen Risiko Proyek meliputi proses melakukan pengelolaan risiko perencanaan, identifikasi, analisis, perencanaan respon, dan mengendalikan risiko proyek.

Tujuan

dari

manajemen

risiko

proyek

adalah

untuk

meningkatkan kemungkinan dan dampak peristiwa positif, dan mengurangi kemungkinan serta dampak peristiwa negatif dalam proyek.

8.1 Rencana Manajemen risiko Rencana Manajemen Risiko adalah proses mendefinisikan bagaimana melakukan kegiatan pengelolaan risiko untuk proyek. Tersebut. Manfaat utama dari proses ini adalah memastikan bahwa tingkat, jenis, dan visibilitas manajemen risiko yang sepadan dengan kedua risiko dan pentingnya proyek untuk organisasi.

1.1.56 Inputs 1.1.56.1 Rencana Manajemen Proyek Dalam rencana manajemen risiko, semua rencana manajemen subperusahaan yang telah disetujui dan baseline harus diambil dalam pertimbangan untuk membuat rencana manajemen risiko yang konsisten dengan mereka. Rencana manajemen risiko juga komponen dari rencana manajemen proyek. Rencana

manajemen

proyek

menyediakan

dasar

atau

saat

daerah berisiko, termasuk ruang lingkup, jadwal, dan biaya.

1.1.56.2 Proyek Charter Proyek charter dapat memberikan berbagai masukan seperti risiko tingkat tinggi, deskripsi proyek tingkat tinggi, dan persyaratan tingkat tinggi.

1.1.56.3 Daftar Stakeholder Daftar stakeholder yang berisi semua rincian yang terkait dengan proyek pemangku kepentingan, memberikan gambaran tentang peran mereka.


109

1.1.56.4 Faktor Lingkungan Perusahaan Perusahaan faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi Rencana Manajemen Risiko. Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada, sikap risiko, ambang

batas,

dan

toleransi

yang

menggambarkan

tingkat

risiko

bahwa organisasi akan bertahan.

1.1.56.5 Organisasi Proses Aset Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Rencana Manajemen Risiko. Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada: 

kategori risiko,



definisi umum dari konsep dan istilah,



format pernyataan Risiko,



template Standard,



Peran dan tanggung jawab,



Tingkat Otoritas pengambilan keputusan, dan



Pelajaran.

1.1.57 Tools & Techniques 1.1.57.1 Teknik Analisis Teknik analisis yang digunakan untuk memahami dan menentukan konteks manajemen risiko keseluruhan proyek. Konteks manajemen risiko adalah kombinasi dari sikap risiko stakeholder dan eksposur risiko strategis yang diberikan proyek berdasarkan konteks proyek secara keseluruhan.

1.1.57.2 Penghakiman Ahli Untuk memastikan pembentukan rencana manajemen risiko, penilaian, dan keahlian harus dipertimbangkan dari kelompok atau individu dengan pelatihan khusus atau pengetahuan tentang mata pelajaran, seperti: 

Manajemen senior,



stakeholder proyek,



Manajer proyek yang telah bekerja pada proyek-proyek di daerah yang sama (secara langsung atau melalui pelajaran),


110



ahli Perihal materi (UKM) dalam bisnis atau wilayah proyek,



kelompok dan konsultan industri, dan



Profesional dan teknis asosiasi.  1.1.57.3 Rapat Tim proyek mengadakan pertemuan perencanaan untuk mengembangkan

rencana

manajemen

risiko.

Peserta

di

pertemuan

ini

mungkin

termasuk manajer proyek, anggota tim proyek yang dipilih dan pemangku kepentingan, siapa pun dalam organisasi dengan tanggung jawab untuk mengelola perencanaan risiko dan pelaksanaan kegiatan, dan lain-lain, sesuai kebutuhan

1.1.58 Outputs 1.1.58.1 Rencana Pengelolaan risiko Rencana manajemen risiko adalah komponen dari rencana manajemen proyek

dan

menjelaskan

bagaimana

Kegiatan

manajemen

risiko

akan terstruktur dan dilakukan. Rencana manajemen risiko meliputi: 

Metodologi.



peran dan tanggung jawab.



Penganggaran



Waktu



kategori risiko.



definisi probabilitas risiko dan dampak. probabilitas dan dampak matriks.



direvisi toleransi pemangku kepentingan.



format pelaporan.



pelacakan. 

8.2 Mengidentifikasi risiko Identifikasi Resiko adalah proses menentukan risiko yang dapat mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristik mereka. Manfaat utama dari proses ini adalah dokumentasi risiko yang ada dan pengetahuan dan kemampuan memberikan kepada tim proyek untuk mengantisipasi kejadian.


111

1.1.59 Inputs 1.1.59.1 Rencana Pengelolaan risiko Elemen-elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang berkontribusi terhadap Proses Identifikasi Resiko adalah tugas peran dan tanggung jawab, ketentuan

untuk

kegiatan

manajemen

risiko

dalam

anggaran

dan jadwal, dan kategori risiko, yang kadang-kadang dinyatakan sebagai struktur rincian risiko

1.1.59.2 Rencana Pengelolaan biaya Rencana manajemen biaya menyediakan proses dan kontrol yang dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi risiko di seluruh proyek.

1.1.59.3 Rencana Pengelolaan Jadwal Rencana pengelolaan jadwal memberikan wawasan untuk proyek mengenai waktu / jadwal, tujuan dan harapan yang mungkin terkena dampak oleh risiko

1.1.59.4 Rencana Manajemen Mutu Rencana manajemen mutu menyediakan dasar tindakan kualitas dan metrik untuk digunakan dalam mengidentifikasi risiko.

1.1.59.5 Rencana Pengelolaan sumber daya manusia Rencana pengelolaan sumber daya manusia memberikan pedoman bagaimana proyek manusia sumber daya harus didefinisikan, dikelola dan akhirnya dirilis.

1.1.59.6 Lingkup Dasar Asumsi proyek ditemukan dalam laporan lingkup proyek. Ketidakpastian asumsi proyek harus dievaluasi sebagai penyebab potensial risiko proyek.

1.1.59.7 Perkiraan kegiatan biaya


112

Ulasan perkiraan biaya kegiatan berguna dalam mengidentifikasi risiko karena mereka memberikan penilaian kuantitatif dari kemungkinan biaya untuk menyelesaikan kegiatan terjadwal dan idealnya dinyatakan sebagai suatu range, dengan lebar rentang yang menunjukkan derajat (s) risiko.

1.1.59.8 Estimasi aktivitas durasi Ulasan estimasi durasi aktivitas yang berguna dalam mengidentifikasi resiko yang berhubungan dengan waktu tunjangan untuk kegiatan atau proyek secara keseluruhan, lagi dengan lebar kisaran perkiraan tersebut menunjukkan tingkat relatif (s) risiko.

1.1.59.9 Daftar Stakeholder Informasi tentang stakeholder berguna untuk meminta masukan untuk mengidentifikasi risiko, karena hal ini akan memastikan bahwa pemangku kepentingan kunci, terutama pemangku kepentingan, sponsor, dan pelanggan yang diwawancarai atau jika tidak berpartisipasi selama proses Identifikasi Resiko.

1.1.59.10 Dokumen Proyek Dokumen proyek menyediakan tim proyek dengan informasi tentang keputusan

yang

membantu

lebih

baik

mengidentifikasi

proyek

risiko. Dokumen proyek meningkatkan lintas-tim dan para pemangku kepentingan komunikasi dan termasuk, namun tidak terbatas pada: 

piagam proyek,



jadwal proyek,



diagram jaringan Jadwal,



log Issue,



checklist Kualitas, dan



Informasi lain yang terbukti sangat bermanfaat dalam mengidentifikasi risiko.  1.1.59.11 dokumen Pengadaan


113

Jika proyek membutuhkan pengadaan eksternal sumber daya, pengadaan dokumen menjadi masukan kunci untuk proses Identifikasi Resiko. Kompleksitas dan tingkat detail dari dokumen pengadaan harus konsisten dengan nilai dan risiko yang terkait dengan, pengadaan yang direncanakan.

1.1.59.12 Faktor Lingkungan Perusahaan 1.1.59.13 Organisasi Proses Aset

1.1.60 Tools & Techniques 1.1.60.1 ulasan dokumentasi Sebuah tinjauan terstruktur dokumentasi proyek dapat dilakukan, termasuk rencana, asumsi, file proyek sebelumnya, perjanjian, dan informasi lainnya. Kualitas rencana, serta konsistensi antara rencana mereka dan persyaratan proyek dan asumsi serta indikator risiko dalam proyek.

1.1.60.2 Teknik Pengumpulan Informasi Contoh

teknik

pengumpulan

informasi

yang

digunakan

dalam

mengidentifikasi risiko dapat mencakup 

Brainstorming.



Teknik delphi.



Wawancara



analisis akar penyebab.  1.1.60.3 Analisis checklist Identifikasi Checklist risiko yang dikembangkan berdasarkan informasi

sejarah dan pengetahuan yang telah diakumulasi dari proyek serupa sebelumnya dan dari sumber-sumber informasi. Tingkat terendah dari RBS juga dapat digunakan sebagai daftar risiko.

1.1.60.4 Asumsi Analisis Setiap proyek dan rencana yang disusun dikembangkan berdasarkan seperangkat hipotesis, skenario, atau asumsi. Asumsi Analisis mengeksplorasi


114

validitas asumsi yang berlaku bagi proyek. Ini mengidentifikasi risiko ke proyek dari ketidaktelitian, ketidakstabilan, inkonsistensi, atau ketidaklengkapan asumsi.

1.1.60.5 Teknik diagram Teknik diagram risiko mungkin termasuk: 

sebab dan akibat diagram.



Sistem atau aliran proses grafik.



diagram Pengaruh  1.1.60.6 analisis SWOT Teknik ini meneliti proyek dari masing-masing kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman (SWOT) perspektif untuk meningkatkan luasnya risiko yang teridentifikasi dengan memasukkan risiko yang dihasilkan secara internal. Teknik ini dimulai dengan identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, fokus di kedua proyek, organisasi, atau area bisnis pada umumnya.

1.1.60.7 Penghakiman Ahli Risiko dapat diidentifikasi secara langsung oleh para ahli dengan pengalaman yang relevan dengan proyek-proyek serupa atau area bisnis

1.1.61 Outputs 1.1.61.1 Daftar resiko Output utama dari Identifikasi Resiko adalah awal masuk ke dalam daftar risiko. Mengidentifikasi proses Resiko dengan informasi berikut, dan kemudian menjadi tersedia untuk manajemen proyek lain dan manajemen risiko proses: 

Daftar risiko yang teridentifikasi.



Daftar tanggapan potensial..

8.3 Melakukan Analisis Resiko secara kualitatif


115

Lakukan Kualitatif Analisis Risiko adalah proses memprioritaskan risiko untuk analisis lebih lanjut atau tindakan dengan menilai dan menggabungkan probabilitas mereka kejadian dan dampak. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu memungkinkan proyek manajer untuk mengurangi tingkat ketidakpastian dan untuk fokus pada risiko tinggi.

1.1.62 Inputs 1.1.62.1 Rencana Pengelolaan risiko Elemen-elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang digunakan dalam Proses Melakukan Risiko Kualitatif analisis meliputi peran dan tanggung jawab untuk melakukan manajemen risiko,

anggaran, jadwal kegiatan

manajemen risiko, kategori risiko, definisi probabilitas dan dampak, probabilitas dan dampak matriks,serta toleransi risiko pemangku kepentingan.

1.1.62.2 Lingkup Dasar Proyek dari jenis umum atau berulang cenderung memiliki risiko lebih dipahami dengan baik. Proyek menggunakan state-of-the-art atau pertama-ofjenisnya teknologi, dan proyek-proyek yang sangat kompleks, cenderung memiliki lebih banyak ketidakpastian. Hal ini dapat dievaluasi dengan memeriksa dasar lingkup.

1.1.62.3 Daftar resiko Risk register berisi informasi yang akan digunakan untuk menilai dan memprioritaskan risiko.


1.1.62.5 Aset Proses organisasi

1.1.63 Tools & Techniques 1.1.63.1 Probabilitas risiko dan Analisis Mengenai Dampak


116

Penilaian probabilitas risiko menyelidiki kemungkinan bahwa setiap risiko tertentu akan terjadi. dampak risiko Penilaian menyelidiki efek potensial pada

tujuan

proyek

seperti

jadwal,

biaya,

kualitas,

atau

kinerja,

termasuk efek negatif bagi ancaman dan dampak positif bagi peluang.

1.1.63.2 Probabilitas dan Matrix Dampak Risiko dapat diprioritaskan untuk analisis dan rencana respon risiko kuantitatif lebih lanjut berdasarkan peringkat risiko mereka. Penilaian ditugaskan untuk risiko berdasarkan probabilitas yang dinilai mereka dan dampaknya. Evaluasi pentingnya setiap risiko yang dan prioritas perhatian biasanya dilakukan dengan menggunakan tabel look-up atau probabilitas dan dampak matriks

1.1.63.3 Penilaian Data Kualitas risiko Penilaian kualitas data risiko adalah teknik untuk mengevaluasi sejauh mana data tentang risiko berguna untuk manajemen risiko. Ini melibatkan memeriksa sejauh mana risiko dipahami dan akurasi, kualitas, kehandalan, dan integritas data tentang risiko.

1.1.63.4 kategorisasi risiko Risiko proyek dapat dikategorikan oleh sumber risiko (misalnya, menggunakan RBS), wilayah yang terkena dampak proyek (misalnya, menggunakan WBS), atau kategori lain yang berguna (misalnya, fase proyek) untuk menentukan daerah-daerah proyek

yang paling terkena dampak

ketidakpastian. Resiko juga dapat dikategorikan oleh akar umum.

1.1.63.5 Penilaian urgensi risiko Risiko yang membutuhkan respon jangka pendek dapat dianggap lebih mendesak untuk mengatasi. Indikator prioritas mungkin termasuk kemungkinan mendeteksi risiko, waktu untuk mempengaruhi respon risiko, gejala dan tandatanda peringatan, dan Peringkat risiko. Dalam beberapa analisis kualitatif, penilaian risiko urgensi dikombinasikan dengan peringkat risiko

yang


117

ditentukan dari probabilitas dan dampak matriks untuk memberikan rating keparahan risiko akhir.

1.1.63.6 Penghakiman Ahli

1.1.64 Outputs 1.1.64.1 Dokumen Proyek Terbaru Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada: 

update daftar risiko



Asumsi log update

8.4 Perform Quantitative Risk Analysis Lakukan Kuantitatif Analisis Risiko adalah proses numerik menganalisis pengaruh risiko yang teridentifikasi pada keseluruhan tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu menghasilkan informasi risiko kuantitatif untuk

mendukung pengambilan

membuat

untuk

mengurangi

ketidakpastian proyek. 8.4.1 Inputs 8.4.1.1

Risk Management Plan Rencana manajemen risiko menyediakan pedoman, metode, dan alat-alat

yang akan digunakan dalam analisis risiko kuantitatif. 8.4.1.2

Cost Management Plan Rencana manajemen biaya menyediakan pedoman dalam mendirikan dan

mengelola risiko cadangan. 8.4.1.3

Schedule Management Plan Rencana pengelolaan jadwal menyediakan pedoman dalam mendirikan

dan mengelola cadangan risiko. 8.4.1.4

Risk Register Risk register digunakan sebagai titik acuan untuk melakukan risiko

kuantitatif analisis.


118

8.4.1.5

Enterprise Environmental Factors

8.4.1.6

Organizational Process Assets Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Lakukan Risiko

Kuantitatif Proses analisis meliputi informasi dari sebelumnya, proyek selesai serupa. 8.4.2 Tools & Techniques 8.4.2.1

Data Gathering and Representation Techniques

8.4.2.2

Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques

8.4.2.3

Expert Judgment Penilaian ahli (idealnya menggunakan ahli dengan yang relevan,

pengalaman baru-baru) diperlukan untuk mengidentifikasi biaya potensial dan dampak jadwal, untuk mengevaluasi probabilitas, dan menentukan input seperti distribusi probabilitas ke dalam alat. Penilaian ahli juga datang ke dalam bermain dalam penafsiran data. Para ahli harus mampu mengidentifikasi kelemahan dari alat serta kekuatan mereka. Para ahli dapat menentukan kapan alat tertentu mungkin atau tidak mungkin lebih tepat diberikan kemampuan dan budaya organisasi. 8.4.3 Outputs 8.4.3.1

Project Documents Updates Dokumen proyek diperbarui dengan informasi yang dihasilkan dari

analisis risiko kuantitatif. Sebagai contoh, risiko mendaftar update dapat mencakup: •

Analisis probabilistik proyek. Perkiraan terbuat dari jadwal proyek potensial dan biaya hasil daftar tanggal penyelesaian mungkin dan biaya dengan tingkat kepercayaan yang terkait. Output ini, sering dinyatakan sebagai distribusi frekuensi kumulatif, digunakan dengan risiko

stakeholder

toleransi

untuk

memungkinkan kuantifikasi

cadangan kontingensi biaya dan waktu. kontingensi tersebut cadangan yang diperlukan untuk membawa risiko menduduki tujuan proyek dinyatakan pada tingkat yang dapat diterima untuk organisasi. •

Probabilitas mencapai tujuan biaya dan waktu. Dengan risiko yang dihadapi proyek, probabilitas mencapai tujuan proyek di bawah


119

rencana saat ini dapat diperkirakan dengan menggunakan analisis risiko kuantitatif hasil. Misalnya, pada Gambar 11-17, kemungkinan mencapai perkiraan biaya US $ 41 juta sekitar 12%. •

Prioritas daftar risiko kuantitatif. Daftar ini mencakup risiko-risiko yang menimbulkan ancaman terbesar atau sekarang kesempatan terbesar untuk proyek. Ini termasuk risiko yang mungkin memiliki efek terbesar pada biaya kontingensi dan orang-orang yang paling mungkin untuk mempengaruhi jalur kritis. Risiko ini dapat dievaluasi, dalam beberapa kasus, melalui diagram tornado yang dihasilkan sebagai hasil dari analisis simulasi.

•

Tren hasil analisis risiko kuantitatif. Sebagai analisis diulang, tren dapat

menjadi

jelas

yang

mengarah

ke

kesimpulan

yang

mempengaruhi respon risiko. Informasi sejarah organisasi pada jadwal proyek, biaya, kualitas, dan kinerja harus mencerminkan wawasan baru yang diperoleh melalui Lakukan Risiko Kuantitatif Proses analisis. Sejarah tersebut dapat berupa laporan analisis risiko kuantitatif. Laporan ini mungkin terpisah dari, atau terkait dengan, register risiko. 8.5 Plan Risk Responses Rencana Tanggapan Risiko adalah proses pengembangan pilihan dan tindakan untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu membahas risiko dengan prioritas mereka, memasukkan sumber daya dan kegiatan ke dalam anggaran, jadwal dan manajemen proyek rencana yang diperlukan. 8.5.1 Inputs 8.5.1.1

Risk Management Plan Komponen penting dari rencana manajemen risiko meliputi peran dan

tanggung jawab, analisis risiko definisi, waktu untuk ulasan (dan untuk menghilangkan risiko dari review), dan batas risiko untuk risiko rendah, sedang, dan tinggi. Risiko ambang batas membantu mengidentifikasi risiko-risiko yang tanggapan khusus diperlukan. 8.5.1.2

Risk Register


120

Risk register mengacu pada risiko yang teridentifikasi, akar penyebab risiko, daftar respon potensial, pemilik risiko, gejala dan tanda-tanda peringatan, peringkat relatif atau daftar prioritas risiko proyek, risiko tanggapan yang membutuhkan dalam waktu dekat, risiko untuk analisis tambahan dan respon, tren dalam hasil analisis kualitatif, dan daftar menonton, yang merupakan daftar lowpriority risiko dalam daftar risiko. 8.5.2 Tools & Techniques 8.5.2.1

Strategies for Negative Risks or Threats Tiga strategi yang biasanya berurusan dengan ancaman atau risiko yang

mungkin memiliki dampak negatif pada tujuan proyek jika terjadi, adalah: hindari, transfer, dan mengurangi. Strategi keempat, menerima, dapat digunakan untuk risiko negatif atau ancaman serta risiko atau peluang yang positif. Masing-masing strategi respon risiko ini bervariasi dan pengaruh yang unik pada kondisi risiko. Strategi ini harus dipilih untuk mencocokkan probabilitas dan dampak risiko pada proyek tujuan keseluruhan. Strategi penghindaran dan mitigasi biasanya strategi yang baik untuk risiko penting yang berdampak tinggi, sementara pemindahan dan penerimaan strategi biasanya baik untuk ancaman yang kurang kritis dan dengan keseluruhan rendah dampak. 8.5.2.2

Strategies for Positive Risks or Opportunities Tiga dari empat tanggapan disarankan untuk menangani risiko dengan

dampak yang berpotensi positif pada tujuan proyek. Strategi keempat, menerima, dapat digunakan untuk risiko negatif atau ancaman serta risiko atau peluang yang positif. 8.5.2.3

Contingent Response Strategies Beberapa tanggapan yang dirancang untuk digunakan hanya jika ada

kejadian tertentu. Untuk beberapa risiko, adalah tepat untuk tim proyek untuk membuat rencana tanggap yang hanya akan dieksekusi dalam kondisi standar tertentu, jika diyakini bahwa akan ada peringatan yang cukup untuk melaksanakan rencana tersebut. Peristiwa yang memicu kontinjensi respon, seperti hilang tonggak menengah atau mendapatkan prioritas yang lebih tinggi dengan pemasok, harus didefinisikan dan dilacak. Respon risiko diidentifikasi dengan menggunakan


121

teknik ini sering disebut rencana kontingensi atau rencana mundur dan termasuk mengidentifikasi memicu peristiwa yang mengatur rencana berlaku. 8.5.2.4

Expert Judgment Penilaian ahli adalah masukan dari pihak berpengetahuan yang berkaitan

dengan tindakan yang akan diambil pada spesifik dan Risiko didefinisikan. Keahlian dapat diberikan oleh setiap kelompok atau orang dengan pendidikan khusus,

pengetahuan,

keterampilan,

pengalaman,

atau

pelatihan

dalam

membangun respon risiko. 8.5.3 Outputs 8.5.3.1

Project Management Plan Updates

8.5.3.2

Project Documents Updates Dalam Rencana proses Tanggapan Risiko, beberapa dokumen proyek

diperbarui sesuai kebutuhan. Misalnya, ketika tanggapan risiko yang tepat dipilih dan disepakati, mereka termasuk dalam daftar risiko. Risk register harus ditulis dengan tingkat detail yang sesuai dengan urutan prioritas dan respon yang direncanakan. Seringkali, risiko tinggi dan sedang dibahas secara rinci. Risiko dinilai menjadi prioritas rendah yang termasuk dalam daftar menonton untuk pemantauan berkala. 8.6 Control Risks Pengendalian Risiko adalah proses penerapan rencana risk response, pelacakan risiko yang teridentifikasi, pemantauan residu risiko, mengidentifikasi risiko baru, dan mengevaluasi efektivitas proses risiko sepanjang proyek. Manfaat utama dari Proses ini adalah bahwa hal itu meningkatkan efisiensi pendekatan risiko di seluruh siklus hidup proyek untuk terus mengoptimalkan respon risiko. 8.6.1 Inputs 8.6.1.1

Project Management Plan Rencana manajemen proyek, yang meliputi rencana manajemen risiko,

menyediakan pedoman pemantauan risiko dan pengendalian. 8.6.1.2

Risk Register Risk register memiliki masukan utama yang mencakup risiko yang

teridentifikasi dan pemilik risiko, disepakati tanggapan risiko, tindakan kontrol


122

untuk menilai efektivitas rencana respon, respon risiko, tindakan implementasi yang spesifik, Gejala dan tanda-tanda peringatan risiko, risiko residual dan sekunder, daftar menonton risiko prioritas rendah, dan waktu dan biaya cadangan kontingensi. Daftar menonton berada dalam daftar risiko dan menyediakan daftar risiko prioritas rendah. 8.6.1.3

Work Performance Data

8.6.1.4

Work Performance Reports Laporan kinerja kerja mengambil informasi dari pengukuran kinerja dan

menganalisisnya untuk memberikan informasi kinerja proyek termasuk analisis varians, data nilai yang diperoleh, dan peramalan data. Titik data ini bisa berdampak dalam mengendalikan risiko kinerja terkait. 8.6.2 Tools & Techniques 8.6.2.1

Risk Reassessment Pengendalian Risiko sering mengakibatkan identifikasi risiko baru,

penilaian ulang risiko saat ini, dan penutupan risiko yang sudah ketinggalan jaman. Pengkajian ulang resiko proyek harus secara teratur dijadwalkan akan. Jumlah dan detail pengulangan yang sesuai tergantung pada bagaimana proyek berlangsung relatif terhadap tujuannya. 8.6.2.2

Risk Audits Audit risiko meneliti dan mendokumentasikan efektivitas tanggapan

risiko dalam menghadapi risiko diidentifikasi dan mereka akar penyebab, serta efektivitas proses manajemen risiko. Manajer proyek bertanggung jawab untuk memastikan bahwa audit risiko dilakukan pada frekuensi yang tepat, sebagaimana didefinisikan dalam manajemen risiko proyek Rencana. Audit risiko dapat dimasukkan dalam pertemuan peninjauan proyek rutin, atau tim dapat memilih untuk menahan terpisah pertemuan Audit risiko. Format untuk audit dan tujuannya harus didefinisikan secara jelas sebelum audit dilakukan. 8.6.2.3

Variance and Trend Analysis Banyak

proses

kontrol

menggunakan

analisis

varians

untuk

membandingkan hasil yang direncanakan dengan hasil aktual. Untuk tujuan pengendalian risiko, tren dalam pelaksanaan proyek harus ditinjau dengan


123

menggunakan informasi kinerja. Analisis nilai yang diperoleh dan metode lain varian proyek dan analisis trend dapat digunakan untuk memantau keseluruhan kinerja proyek. Hasil dari analisis ini dapat memperkirakan potensi penyimpangan proyek di penyelesaian dari target biaya dan jadwal. Deviasi dari rencana awal mungkin menunjukkan dampak potensial dari ancaman atau peluang. 8.6.2.4

Technical Performance Measurement Pengukuran kinerja teknis membandingkan prestasi teknis selama

pelaksanaan proyek ke Jadwal prestasi teknis. Hal ini membutuhkan definisi tujuan, langkah-langkah terukur teknis kinerja, yang dapat digunakan untuk membandingkan hasil aktual terhadap target. Ukuran kinerja teknis seperti mungkin termasuk berat badan, kali transaksi, jumlah cacat yang disampaikan, kapasitas penyimpanan, dll Deviasi, seperti menunjukkan lebih atau kurang fungsi dari yang direncanakan pada tonggak sejarah, dapat membantu untuk meramalkan tingkat keberhasilan dalam mencapai lingkup proyek. 8.6.2.5

Reserve Analysis Sepanjang pelaksanaan proyek, beberapa risiko dapat terjadi dengan

dampak positif atau negatif pada anggaran atau cadangan jadwal kontingensi. Analisis cadangan membandingkan jumlah cadangan kontingensi tersisa untuk jumlah risiko yang tersisa pada setiap saat dalam proyek untuk menentukan apakah cadangan yang tersisa memadai. 8.6.2.6

Meetings Proyek manajemen risiko harus menjadi agenda pada pertemuan status

secara berkala. Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk item yang akan bervariasi, tergantung pada risiko yang telah diidentifikasi, prioritas mereka, dan kesulitan respon. Manajemen risiko lebih sering dipraktekkan, semakin mudah. Sering berdiskusi tentang risiko membuatnya lebih kemungkinan bahwa orang akan mengidentifikasi risiko dan peluang. 8.6.3 Outputs 8.6.3.1

Work Performance Information

8.6.3.2

Change Requests


124

Menerapkan rencana kontingensi atau workarounds kadang-kadang menyebabkan permintaan perubahan. Perubahan permintaan yang disiapkan dan diserahkan kepada Lakukan proses Integrated Change Control. 8.6.3.3

Project Management Plan Updates Jika permintaan perubahan disetujui memiliki efek pada proses

manajemen risiko, komponen yang sesuai dokumen rencana pengelolaan proyek direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan yang disetujui. unsur-unsur rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui adalah sama seperti yang di proses Tanggapan Risiko Rencana. 8.6.3.4

Project Documents Updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses

Pengendalian Risiko meliputi, tetapi tidak terbatas pada daftar risiko. Update daftar risiko dapat mencakup: •

Hasil dari asesmen ulang risiko, audit risk, dan ulasan risiko secara berkala. Hasil ini mungkin termasuk identifikasi risiko baru, update probabilitas, dampak, prioritas, rencana tanggap, kepemilikan, dan unsur-unsur lain dari daftar risiko. Hasil ini juga dapat mencakup risiko penutupan yang tidak lagi berlaku dan melepaskan cadangan yang terkait.

•

Hasil aktual dari risiko proyek dan tanggapan risiko. Informasi ini dapat membantu proyek manajer untuk merencanakan risiko di seluruh organisasi mereka, serta pada proyek-proyek masa depan.

8.6.3.5

Organizational Process Assets Updates Proses manajemen risiko menghasilkan informasi yang dapat digunakan

untuk proyek-proyek masa depan, dan harus ditangkap di aset proses organisasi. Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas pada: •

Template untuk rencana manajeme risiko, termasuk kemungkinan dan dampak matrix dan daftar risiko,

•

struktur rincian Risiko, dan

•

Pelajaran dari kegiatan manajemen risiko proyek.


125

Dokumen-dokumen ini harus diperbarui sesuai kebutuhan dan pada penutupan proyek. Versi akhir dari daftar risiko dan rencana manajemen risiko template, daftar periksa, dan struktur rincian risiko disertakan.


126

BAB 9 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT

Manajemen Pengadaan Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk membeli atau memperoleh produk, jasa, atau hasil yang dibutuhkan dari luar tim proyek. Organisasi dapat berupa pembeli atau penjual produk, jasa, atau hasil proyek. Manajemen Pengadaan Proyek meliputi proses manajemen kontrak dan pengendalian perubahan yang diperlukan untuk mengembangkan dan mengelola kontrak atau pesanan pembelian yang dikeluarkan oleh anggota tim proyek yang berwenang

9.1 Rencana Pengelolaan Pengadaan Rencana Pengelolaan Pengadaan adalah proses mendokumentasikan keputusan pengadaan proyek, menentukan Pendekatan, dan mengidentifikasi penjual yang potensial

1.1.65 Inputs 1.1.65.1 Rencana Manajemen Proyek Rencana manajemen proyek menggambarkan kebutuhan, justifikasi, persyaratan, dan batas saat ini untuk proyek tersebut. Ini termasuk, namun tidak terbatas pada, isi ruang lingkup dasar: 

pernyataan lingkup proyek.



WBS



WBS kamus.  1.1.65.2 Persyaratan dokumentasi Persyaratan dokumentasi mungkin termasuk:



Informasi penting tentang persyaratan proyek yang dianggap selama perencanaan untuk pengadaan, dan



Persyaratan dengan implikasi kontrak dan hukum yang mungkin termasuk kesehatan, keselamatan, keamanan, kinerja, lingkungan, asuransi, hak kekayaan

intelektual,

kesempatan

kerja

yang

sama,


127

lisensi, dan izin-yang semuanya dipertimbangkan ketika merencanakan untuk pengadaan.  1.1.65.3 Daftar resiko Daftar resiko menyediakan daftar risiko, bersama dengan hasil analisis risiko dan perencanaan respon resiko. Update ke daftar risiko disertakan dengan update dokumen proyek.

1.1.65.4 . Kegiatan kebutuhan sumber daya Kebutuhan sumber daya aktivitas berisi informasi tentang kebutuhan khusus seperti orang, peralatan, atau lokasi.

1.1.65.5 Jadwal Proyek Jadwal proyek berisi informasi tentang jadwal yang diperlukan atau mandat tanggal penyampaian.

1.1.65.6 Perkiraan biaya kegiatan Perkiraan biaya yang dikembangkan oleh aktivitas pengadaan digunakan untuk mengevaluasi kewajaran tawaran atau proposal yang diterima dari penjual potensial.

1.1.65.7 Daftar Stakeholder Stakeholder mendaftar memberikan rincian tentang peserta proyek dan mereka kepentingan dalam proyek.

1.1.65.8 Perusahaan Faktor Lingkungan


1.1.66 Tools & Techniques 1.1.66.1 Analisis Buat-atau-Beli


128

Sebuah analisis make-or-buy adalah teknik manajemen umum digunakan untuk menentukan apakah pekerjaan tertentu dapat terbaik dicapai oleh tim proyek atau harus dibeli dari sumber luar.

1.1.66.2 Penghakiman Ahli Penilaian ahli sering digunakan untuk menilai masukan dan keluaran dari proses ini. Penghakiman pembelian ahli juga dapat digunakan untuk mengembangkan atau memodifikasi kriteria yang akan digunakan untuk mengevaluasi proposal penjual.

1.1.66.3 Riset pasar Riset pasar termasuk pemeriksaan industri dan vendor tertentu dan kemampuan. Tim Pengadaan mungkin yang diperoleh di konferensi, ulasan secara online dan berbagai sumber untuk mengidentifikasi kemampuan pasar.

1.1.66.4 Rapat Penelitian sendiri tidak dapat memberikan informasi spesifik untuk merumuskan strategi pengadaan tanpa tambahan pertemuan pertukaran informasi dengan penawar potensial.

1.1.67 Outputs 1.1.67.1 Rencana Pengelolaan Pengadaan Rencana manajemen pengadaan adalah komponen dari rencana manajemen

proyek

yang

menggambarkan

bagaimana

sebuah

proyek

Tim akan memperoleh barang dan jasa dari luar organisasi melakukan

1.1.67.2 Pernyataan Pengadaan Pekerjaan Pernyataan kerja (SOW) untuk setiap pengadaan dikembangkan dari proyek lingkup baseline dan mendefinisikan hanya bagian dari ruang lingkup proyek yang akan dimasukkan dalam kontrak yang bersangkutan.

1.1.67.3 Dokumen Pengadaan


129

Dokumen pengadaan yang digunakan untuk meminta proposal dari calon penjual.

1.1.67.4 Kriteria seleksi Sumber Kriteria pemilihan sumber sering disertakan sebagai bagian dari dokumen pengadaan. Kriteria tersebut dikembangkan dan digunakan untuk proposal tingkat atau skor penjual, dan bisa objektif atau subjektif.

1.1.67.5 Make-atau-Beli keputusan Sebuah make-or-buy hasil analisis dalam keputusan apakah pekerjaan tertentu yang dapat disempurnakan oleh tim atau kebutuhan proyek yang akan dibeli dari sumber luar.

1.1.67.6 Permintaan perubahan Sebuah keputusan yang melibatkan barang pengadaan, jasa, atau sumber daya biasanya membutuhkan permintaan perubahan. Lain keputusan selama perencanaan pengadaan juga dapat membuat kebutuhan akan perubahan permintaan tambahan.





Persyaratan traceability matrix, dan



mendaftar Risiko 

9.2 Perilaku Pengadaan Perilaku Pengadaan adalah proses mendapatkan respon penjual, memilih penjual, dan pemberian kontrak. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan penyelarasan harapan pemangku kepentingan internal dan eksternal melalui perjanjian didirikan


130

1.1.68 Inputs 1.1.68.1 Rencana Pengelolaan Pengadaan Rencana

pengelolaan

pengadaan

menjelaskan

bagaimana

proses

pengadaan akan dikelola dari pengembangan dokumentasi pengadaan melalui penutupan kontrak.

1.1.68.2 Dokumen Pengadaan Dokumen pengadaan memberikan jejak audit untuk kontrak dan lainnya perjanjian.

1.1.68.3 Kriteria Seleksi Sumber Kriteria pemilihan sumber dapat mencakup informasi tentang diperlukan tanggal kemampuan, kapasitas, pengiriman pemasok,biaya produk, biaya siklus hidup, keahlian teknis, dan pendekatan kontrak.

1.1.68.4 Proposal Penjual Proposal penjual, disiapkan dalam menanggapi paket dokumen pengadaan,

membentuk

informasi

dasar

yang

akan

digunakan oleh badan evaluasi untuk memilih satu atau penawar lebih sukses (penjual)

1.1.68.5 Dokumen Proyek Dokumen proyek yang sering dianggap termasuk kontrak yang terkait dengan resiko keputusan termasuk dalam daftar risiko.

1.1.68.6 Buat-atau-Beli keputusan Organisasi pengadaan barang atau jasa menganalisis kebutuhan, mengidentifikasi sumber daya, dan kemudian membandingkan strategi pengadaan saat memutuskan untuk membeli..

1.1.68.7 Pernyataan Pengadaan Pekerjaan


131

Pernyataan pengadaan pekerjaan menyediakan pemasok dengan set jelas dinyatakan tujuan, persyaratan, dan hasil dari mana mereka dapat memberikan respon diukur


1.1.69 Tools & Techniques 1.1.69.1 Konferensi Penawar Konferensi penawar (kadang-kadang disebut konferensi kontraktor, konferensi penjual, dan konferensi pra-bid) adalah pertemuan antara pembeli dan penjual semua calon sebelum pengajuan dari tawaran atau proposal

1.1.69.2 Teknik Evaluasi Proposal Pada pengadaan yang kompleks, di mana pemilihan sumber akan dibuat berdasarkan

respon

penjual

untuk

didefinisikan

sebelumnya

Kriteria tertimbang, evaluasi proses formil akan ditentukan oleh kebijakan pengadaan pembeli

1.1.69.3 Perkiraan Independen Bagi banyak item pengadaan, organisasi pengadaan dapat memilih untuk mempersiapkan independen sendiri estimasi, atau memiliki perkiraan biaya yang disiapkan oleh estimator profesional di luar, untuk melayani sebagai patokan pada tanggapan yang diusulkan

1.1.69.4 Penghakiman Ahli Penilaian ahli dapat digunakan dalam mengevaluasi proposal penjual

1.1.69.5 Iklan Daftar yang ada pada penjual potensial sering dapat diperluas dengan menempatkan iklan di sirkulasi umum publikasi seperti koran dipilih atau dalam publikasi perdagangan khusus


132

1.1.69.6 Teknik Analisis Pengadaan melibatkan mendefinisikan kebutuhan dalam sedemikian rupa sehingga vendor dapat membawa nilai melalui penawaran mereka.

1.1.69.7 Negosiasi Pengadaan Negosiasi pengadaan memperjelas struktur, persyaratan, dan istilah lain dari

pembelian

sehingga

saling

kesepakatan

penandatanganan

dapat

dicapai

sebelum kontrak

1.1.70 Outputs 1.1.70.1 Penjual yang Dipilih Penjual yang dipilih adalah mereka yang telah dinilai berada dalam kisaran kompetitif berdasarkan hasil evaluasi proposal atau penawaran, dan yang telah menegosiasikan draft kontrak yang akan menjadi kontrak yang sebenarnya ketika penghargaan dilakukan.

1.1.70.2 Perjanjian Perjanjian pengadaan termasuk syarat dan kondisi, dan dapat menggabungkan barang-barang lain yang pembeli menentukan mengenai apa yang penjual untuk melakukan atau memberikan

1.1.70.3 Kalender sumber daya Jumlah dan ketersediaan sumber daya dikontrak dan tanggal tersebut di mana setiap sumber daya tertentu atau kelompok sumber daya dapat aktif atau idle didokumentasikan.

1.1.70.4 Permintaan perubahan Ubah permintaan untuk rencana manajemen proyek, rencana anak perusahaan, dan komponen lainnya diproses untuk review dan disposisi melalui Lakukan Change Control Terpadu proses

1.1.70.5 Rencana Manajemen Proyek Terbaru


133

Elemen rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Biaya awal,



Lingkup dasar,



Jadwal awal,



Rencana pengelolaan Komunikasi, dan



Rencana pengelolaan Pengadaan.  1.1.70.6 Dokumen Proyek Terbaru Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas

pada: 




Dokumentasi Persyaratan traceability,



mendaftar Risiko, dan



Stakeholder mendaftar.

9.3 Control Procurements Kontrol Pengadaan adalah proses mengelola hubungan pengadaan, pemantauan kinerja kontrak, dan membuat perubahan dan koreksi kontrak yang sesuai. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu memastikan bahwa kinerja baik penjual dan pembeli memenuhi persyaratan pengadaan sesuai dengan ketentuan hokum kesepakatan. 9.3.1 Inputs 9.3.1.1

Project Management Plan Rencana

manajemen

proyek

menggambarkan

bagaimana

proses

pengadaan akan dikelola dari pengembangan dokumentasi pengadaan melalui penutupan kontrak. 9.3.1.2

Procurement Documents


134

Dokumen pengadaan mengandung catatan pendukung yang lengkap untuk administrasi proses pengadaan; ini termasuk pengadaan penghargaan kontrak dan laporan kerja. 9.3.1.3

Agreements

9.3.1.4

Approved Change Requests Permintaan perubahan disetujui dapat mencakup modifikasi dengan

syarat dan kondisi kontrak, termasuk Pernyataan pengadaan pekerjaan, harga, dan deskripsi produk, jasa, atau hasil yang akan diberikan. Semua perubahan terkait dengan pengadaan secara resmi didokumentasikan secara tertulis dan disetujui sebelum dilaksanakan melalui proses kontrol Pengadaan. 9.3.1.5

Work Performance Reports •

Dokumentasi teknis. Dokumentasi teknis Penjual dikembangkan dan informasi penyampaian lainnya disediakan sesuai dengan ketentuan kontrak.

•

informasi kinerja kerja. Laporan kinerja penjual menunjukkan yang memiliki kiriman telah selesai dan yang belum.

9.3.1.6

Work Performance Data Data kinerja meliputi (1) sejauh mana standar kualitas yang puas, (2)

biaya yang telah dikeluarkan atau dilakukan, dan (3) identifikasi faktur penjual yang telah dibayar. Semua data yang dikumpulkan sebagai bagian dari pelaksanaan proyek. 9.3.2 Tools & Techniques 9.3.2.1

Contract Change Control System Sebuah sistem pengendalian perubahan kontrak mendefinisikan proses

dimana pengadaan dapat dimodifikasi. Ini mencakup dokumen, sistem, prosedur penyelesaian sengketa, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk otorisasi pelacakan perubahan. Kontrak sistem kontrol perubahan yang terintegrasi dengan sistem kontrol perubahan yang terintegrasi. 9.3.2.2

Procurement Performance Reviews Sebuah tinjauan kinerja pengadaan adalah review terstruktur kemajuan

penjual untuk memberikan ruang lingkup proyek dan kualitas, dalam biaya dan


135

jadwal, dibandingkan dengan kontrak. Hal ini dapat mencakup review penjualsiap dokumentasi dan pembeli inspeksi, serta audit kualitas yang dilakukan selama pelaksanaan penjual pekerjaan. Tujuan dari tinjauan kinerja adalah untuk mengidentifikasi keberhasilan kinerja atau kegagalan, kemajuan sehubungan dengan pernyataan pengadaan pekerjaan, dan kontrak ketidakpatuhan, yang memungkinkan pembeli untuk mengukur penjual menunjukkan kemampuan atau ketidakmampuan untuk melakukan pekerjaan. Ulasan tersebut dapat terjadi sebagai bagian dari proyek ulasan status, yang akan mencakup pemasok utama. 9.3.2.3

Inspections and Audits Inspeksi dan audit yang dibutuhkan oleh pembeli dan didukung oleh

penjual, sebagaimana ditentukan dalam pengadaan kontrak, dapat dilakukan selama pelaksanaan proyek untuk memverifikasi kepatuhan dalam proses kerja penjual atau kiriman. Jika diizinkan oleh kontrak, beberapa tim inspeksi dan audit dapat mencakup personil pengadaan pembeli. 9.3.2.4

Performance Reporting Kinerja data dan laporan yang diberikan oleh penjual dievaluasi terhadap

persyaratan perjanjian. Informasi kinerja dari evaluasi ini kemudian dilaporkan sesuai. Pelaporan kinerja menyediakan manajemen dengan informasi tentang cara efektif penjual mencapai tujuan kontrak. 9.3.2.5

Payment Systems Pembayaran kepada penjual biasanya diproses oleh akun sistem hutang

pembeli setelah sertifikasi kerja yang memuaskan oleh orang yang berwenang pada tim proyek. Semua pembayaran harus dilakukan dan didokumentasikan sesuai ketat dengan syarat-syarat kontrak. 9.3.2.6

Claims Administration Perubahan diperebutkan dan potensi perubahan konstruktif adalah

mereka perubahan yang diminta di mana pembeli dan penjual tidak dapat mencapai kesepakatan mengenai kompensasi untuk perubahan atau tidak setuju bahwa perubahan telah terjadi. Ini Perubahan diperebutkan bervariasi disebut klaim, perselisihan, atau banding. Klaim didokumentasikan, diproses, dipantau, dan dikelola di seluruh siklus hidup kontrak, biasanya sesuai dengan syarat-syarat


136

kontrak. Jika pihak sendiri tidak menyelesaikan klaim, mungkin harus ditangani sesuai dengan alternatif penyelesaian sengketa (ADR) biasanya prosedur yang ditetapkan dalam kontrak berikutnya. Penyelesaian semua klaim dan sengketa melalui negosiasi adalah metode yang disukai. 9.3.2.7

Records Management System Sebuah sistem manajemen catatan digunakan oleh manajer proyek untuk

mengelola kontrak dan pengadaan dokumentasi dan catatan. Ini terdiri dari satu set tertentu dari proses, fungsi kontrol terkait, dan otomatisasi alat yang dikonsolidasikan dan digabungkan sebagai bagian dari sistem informasi manajemen proyek. 9.3.3 Outputs 9.3.3.1

Work Performance Information Informasi kinerja memberikan dasar untuk identifikasi masalah saat ini

atau potensial untuk mendukung nanti klaim atau pengadaan baru. Dengan melaporkan kinerja vendor, organisasi meningkatkan pengetahuan dari kinerja pengadaan, yang mendukung peningkatan peramalan, manajemen risiko, dan keputusan pembuatan. Laporan kinerja juga membantu dalam hal terjadi sengketa dengan vendor. 9.3.3.2

Change Requests Ubah permintaan untuk rencana manajemen proyek, rencana anak

perusahaan, dan komponen lainnya, seperti dasar, jadwal awal, dan rencana pengelolaan pengadaan biaya, dapat mengakibatkan dari Pengadaan Kontrol Proses. Perubahan permintaan diproses untuk diperiksa dan disetujui melalui Lakukan Terpadu Pengendalian Perubahan Proses. 9.3.3.3

Project Management Plan Updates

9.3.3.4

Project Documents Updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas

pada, dokumentasi pengadaan. Dokumentasi pengadaan mungkin termasuk kontrak pengadaan dengan semua jadwal pendukung, diminta perubahan kontrak yang tidak disetujui, dan permintaan perubahan disetujui. Dokumentasi pengadaan juga termasuk salah penjual-dikembangkan dokumentasi teknis dan informasi


137

kinerja lain, seperti kiriman, penjual laporan kinerja dan jaminan, dokumen keuangan termasuk faktur dan catatan pembayaran, dan hasil inspeksi-kontrak terkait. 9.3.3.5

Organizational Process Assets Updates

9.4 Close Procurements 9.4.1 Inputs 9.4.1.1

Project Management Plan Rencana manajemen proyek berisi rencana manajemen pengadaan, yang

memberikan rincian dan pedoman untuk menutup pengadaan. 9.4.1.2

Procurement Documents Untuk menutup kontrak, semua dokumentasi pengadaan dikumpulkan,

diindeks, dan diajukan. Informasi tentang kontrak jadwal, lingkup, kualitas, dan kinerja biaya bersama dengan semua dokumen perubahan kontrak, catatan pembayaran, dan hasil inspeksi katalog. Informasi ini dapat digunakan untuk pelajaran informasi dan sebagai dasar untuk mengevaluasi kontraktor untuk kontrak masa depan. 9.4.2 Tools & Techniques 9.4.2.1

Procurement Audits Audit pengadaan adalah review terstruktur dari proses pengadaan yang

berasal dari Rencana Pengadaan Proses manajemen melalui Control Pengadaan. Tujuan dari audit pengadaan adalah untuk mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang menjamin pengakuan dalam penyusunan atau administrasi kontrak pengadaan lainnya pada proyek, atau proyek-proyek lain dalam organisasi melakukan. 9.4.2.2

Procurement Negotiations Dalam semua hubungan pengadaan, penyelesaian yang adil akhir dari

semua yang beredar isu, klaim, dan perselisihan dengan negosiasi adalah tujuan utama. Setiap kali penyelesaian tidak dapat dicapai melalui negosiasi langsung, beberapa bentuk alternatif penyelesaian sengketa (ADR) termasuk mediasi atau


138

arbitrase dapat dieksplorasi. Ketika semuanya gagal, litigasi di pengadilan adalah pilihan yang paling tidak diinginkan. 9.4.2.3

Records Management System Sebuah sistem manajemen catatan digunakan oleh manajer proyek untuk

mengelola kontrak dan dokumentasi dan catatan pengadaan. Dokumen kontrak dan korespondensi diarsipkan melalui sistem manajemen catatan sebagai bagian dari proses Tutup Pengadaan. 9.4.3 Outputs 9.4.3.1

Closed Procurements Pembeli,

biasanya

melalui

administrator

pengadaan

resminya,

menyediakan penjual dengan yang tertulis melihat bahwa kontrak telah selesai. Persyaratan penutupan pengadaan formal biasanya didefinisikan dalam syarat dan kondisi kontrak dan termasuk dalam rencana manajemen pengadaan. 9.4.3.2

Organizational Process Assets Updates Elemen aset proses organisasi yang dapat diperbarui termasuk, namun

tidak terbatas pada: •

File Pengadaan. Sebuah set lengkap dokumentasi kontrak diindeks, termasuk kontrak tertutup, adalah siap untuk dimasukkan dengan file tugas akhir.

•

penerimaan Deliverable. Dokumentasi penerimaan formal kirimanpenjual yang disediakan mungkin diperlukan untuk ditahan oleh organisasi. The Close Proses Pengadaan memastikan dokumentasi ini persyaratan puas. Persyaratan penerimaan penyampaian formal dan bagaimana mengatasi kiriman yang tidak sesuai biasanya didefinisikan dalam perjanjian.

•

Pelajaran dokumentasi. Pelajaran, apa yang telah dialami, dan proses rekomendasi perbaikan, harus dikembangkan untuk file proyek untuk meningkatkan pengadaan masa depan.


139

BAB 10 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT Manajemen diperlukan

Stakeholder

untuk

Proyek

mengidentifikasi

mencakup

proses-proses

yang

orang-orang,

kelompok,

atau

organisasi yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh proyek, menganalisis harapan stakeholder dan mereka berdampak pada proyek, dan untuk mengembangkan strategi pengelolaan yang tepat bagi para pemangku kepentingan secara efektif terlibat dalam keputusan dan pelaksanaan proyek

10.1Mengidentifikasi Stakeholder Identifikasi Stakeholder adalah proses mengidentifikasi orang, kelompok, atau organisasi yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh keputusan, kegiatan, atau hasil proyek, menganalisis dan mendokumentasikan informasi yang relevan tentang kepentingan mereka, keterlibatan, saling ketergantungan, pengaruh, dan dampak potensial terhadap keberhasilan proyek

10.1.1 Input 10.1.1.1 Proyek Charter Proyek charter dapat memberikan informasi tentang pihak internal dan eksternal terkait dengan proyek dan dipengaruhi oleh hasil atau pelaksanaan proyek, seperti proyek sponsor (s), pelanggan, anggota tim, kelompok dan departemen yang berpartisipasi dalam proyek, dan orang-orang atau organisasi lain terkena proyek.

10.1.1.2 Pengadaan dokumen Jika proyek adalah hasil dari kegiatan pengadaan atau didasarkan pada mapan kontrak, para pihak dalam kontrak yang merupakan pemangku kepentingan kunci proyek. Pihak terkait lainnya, seperti pemasok, harus juga dianggap sebagai bagian dari daftar proyek stakeholder.



140

10.1.1.4 Aset Proses organisasi 10.1.2 Tools & Techniques 10.1.2.1 Analisis Stakeholder Analisis stakeholder adalah teknik sistematis mengumpulkan dan menganalisis kuantitatif dan kualitatif informasi untuk menentukan kepentingan siapa yang harus diperhitungkan seluruh proyek.

10.1.2.2 Penghakiman Ahli Untuk

memastikan

identifikasi

dan

daftar

stakeholder

yang

komprehensif, penilaian dan keahlian harus dicari dari kelompok atau individu dengan pelatihan khusus atau keahlian materi pelajaran, seperti: 

Manajemen senior;



unit lain dalam organisasi;



Mengidentifikasi stakeholder kunci;

10.1.2.3 Rapat Profil pertemuan analisis adalah pertemuan proyek yang dirancang untuk mengembangkan pemahaman tentang proyek besar pemangku kepentingan, dan mereka dapat digunakan untuk saling bertukar dan menganalisis informasi tentang peran, minat, pengetahuan, dan Posisi keseluruhan masing-masing stakeholder yang dihadapi proyek.

10.1.3 Outputs 10.1.3.1 Daftar Stakeholder Output utama dari proses Identifikasi Stakeholders adalah daftar pemangku

kepentingan.

Ini

berisi

semua

rincian

yang

terkait

kepada para pemangku kepentingan yang diidentifikasi termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Informasi Identifikasi.



Informasi Penilaian



Klasifikasi Stakeholder.


141

10.2Rencana Manajemen Stakeholder Rencana Stakeholder Manajemen adalah proses pengembangan strategi pengelolaan yang tepat untuk secara efektif melibatkan para pemangku kepentingan di seluruh siklus hidup proyek, didasarkan pada analisis kebutuhan, minat, dan potensi berdampak pada keberhasilan proyek

10.2.1 Inputs 1.1.70.1 Rencana Manajemen Proyek Informasi yang digunakan untuk pengembangan rencana pengelolaan pemangku kepentingan termasuk, namun tidak terbatas pada: 

Siklus hidup yang dipilih untuk proyek dan proses-proses yang akan diterapkan pada setiap tahap;



Deskripsi bagaimana pekerjaan akan dijalankan untuk mencapai tujuan proyek;

10.2.1.1 Daftar Stakeholder Stakeholder mendaftar menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk merencanakan sesuai cara untuk melibatkan pemangku kepentingan proyek.



10.2.2 Tools & Techniques 10.2.2.1 Penghakiman Ahli Berdasarkan tujuan proyek, manajer proyek harus menerapkan penilaian ahli untuk memutuskan tingkat keterlibatan yang diperlukan pada setiap tahap proyek dari masing-masing stakeholder.


142

10.2.2.2 Rapat Pertemuan harus diadakan dengan para ahli dan tim proyek untuk menentukan tingkat keterlibatan yang diperlukan dari semua pemangku kepentingan. Informasi ini dapat digunakan untuk menyiapkan rencana pengelolaan pemangku kepentingan.

10.2.2.3 Teknik Analisi Tingkat keterlibatan saat ini dari semua pemangku kepentingan perlu dibandingkan diperlukan

dengan

untuk

berhasil

tingkat

keterlibatan

menyelesaikan

proyek.

yang

direncanakan

Pelibatan

pemangku

kepentingan di seluruh siklus hidup dari proyek ini adalah penting bagi keberhasilan proyek.

10.2.3 Outputs 10.2.3.1 Rencana Pengelolaan Stakeholder Rencana pengelolaan pemangku kepentingan merupakan komponen dari rencana manajemen proyek dan mengidentifikasi strategi manajemen yang dibutuhkan untuk secara efektif melibatkan pemangku kepentingan. Rencan Manajemen pemangku kepentingan a dapat formal atau informal, sangat rinci atau dibingkai luas, berdasarkan pada kebutuhan proyek.


jadwal proyek, dan



Stakeholder mendaftar.

10.3Manage Stakeholder Engagement Mengelola Stakeholder Engagement adalah proses berkomunikasi dan bekerja sama dengan para pemangku kepentingan untuk memenuhi kebutuhan / harapan, isu-isu mereka karena mereka terjadi, dan mendorong keterlibatan pemangku kepentingan yang tepat dalam proyek kegiatan sepanjang siklus hidup


143

proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu memungkinkan manajer proyek untuk meningkatkan dukungan dan meminimalkan resistensi dari para pemangku kepentingan, secara signifikan meningkatkan kemungkinan untuk mencapai keberhasilan proyek. 10.3.1 Inputs 10.3.1.1 Stakeholder Management Plan Rencana pengelolaan pemangku kepentingan memberikan pedoman bagaimana berbagai stakeholder dapat terbaik terlibat dalam proyek. Rencana pengelolaan pemangku kepentingan menjelaskan metode dan teknologi yang digunakan untuk komunikasi pemangku kepentingan. 10.3.1.2 Communications Management Plan Rencana pengelolaan komunikasi memberikan panduan dan informasi di mengelola ekspektasi pemangku kepentingan. 10.3.1.3 Change Log Log perubahan digunakan untuk mendokumentasikan perubahan yang terjadi selama proyek. Ini Perubahan-dan dampaknya terhadap proyek dari segi waktu, biaya, dan risiko dikomunikasikan dengan tepat pemangku kepentingan. 10.3.1.4 Organizational Process Assets 10.3.2 Tools & Techniques 10.3.2.1 Communication Methods Metode komunikasi diidentifikasi untuk setiap pemangku kepentingan di rencana pengelolaan komunikasi yang digunakan selama manajemen keterlibatan pemangku kepentingan. Berdasarkan kebutuhan komunikasi para pemangku kepentingan, manajer proyek memutuskan bagaimana, kapan, dan dimana ini metode komunikasi yang akan digunakan dalam proyek. 10.3.2.2 Interpersonal Skills 10.3.2.3 Management Skills Manajer

proyek

berlaku

keterampilan

manajemen

untuk

mengkoordinasikan dan menyelaraskan kelompok ke arah mencapai tujuan proyek. 10.3.3 Outputs


144

10.3.3.1 Issue Log Pelibatan pemangku kepentingan Mengelola dapat mengakibatkan pengembangan log masalah. Log ini diperbarui baru masalah diidentifikasi dan isu-isu saat ini diselesaikan. 10.3.3.2 Change Requests Pelibatan pemangku kepentingan Mengelola dapat mengakibatkan permintaan perubahan produk atau proyek. Mungkin juga mencakup tindakan korektif atau preventif untuk proyek itu sendiri atau interaksi dengan para pemangku kepentingan yang terkena dampak, seperti sesuai. 10.3.3.3 Project Management Plan Updates Elemen rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada, stakeholder rencana pengelolaan. Rencana ini diperbarui ketika persyaratan stakeholder baru atau diubah diidentifikasi. Untuk Sebagai contoh, beberapa komunikasi mungkin tidak lagi diperlukan, metode komunikasi efektif mungkin digantikan oleh metode lain, atau persyaratan komunikasi baru dapat diidentifikasi. Hal ini juga diperbarui sebagai hasilnya menangani masalah dan menyelesaikan masalah. Sebagai contoh, dapat ditentukan bahwa pemangku kepentingan memiliki tambahan kebutuhan informasi. 10.3.3.4 Project Documents Updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada, register pemangku kepentingan. Ini diupdate informasi mengenai pemangku kepentingan berubah, ketika para pemangku kepentingan baru diidentifikasi, atau jika stakeholder terdaftar ada lagi terlibat dalam atau terkena dampak proyek, atau pembaruan lainnya bagi para pemangku kepentingan khusus yang diperlukan. 10.3.3.5 Organizational Process Assets Updates 10.4Control Stakeholder Engagement Kontrol Keterlibatan Stakeholder adalah proses pemantauan hubungan proyek pemangku kepentingan secara keseluruhan dan menyesuaikan strategi dan rencana untuk melibatkan para pemangku kepentingan. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu akan mempertahankan atau meningkatkan efisiensi dan


145

efektivitas kegiatan pelibatan pemangku kepentingan sebagai proyek berkembang dan yang perubahan lingkungan. 10.4.1 Inputs 10.4.1.1 Project Management Plan 10.4.1.2 Issue Log Masalah log diperbarui sebagai masalah baru diidentifikasi dan isu-isu saat ini diselesaikan. 10.4.1.3 Work Performance Data Data kinerja adalah pengamatan primer dan pengukuran diidentifikasi selama kegiatan yang dilakukan untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Berbagai pengukuran pada proyek kegiatan dan kiriman yang dikumpulkan selama berbagai proses pengendalian. Data sering dipandang sebagai tingkat terendah abstraksi dari mana informasi diperoleh dengan proses lainnya. 10.4.1.4 Project Documents Beberapa dokumen proyek yang berasal dari inisiasi, perencanaan, pelaksanaan, atau proses pengendalian dapat digunakan sebagai mendukung input untuk mengendalikan keterlibatan pemangku kepentingan. 10.4.2 Tools & Techniques 10.4.2.1 Information Management Systems Sebuah sistem informasi manajemen menyediakan alat standar untuk manajer proyek untuk menangkap, menyimpan, dan mendistribusikan informasi kepada para pemangku kepentingan mengenai biaya proyek, kemajuan jadwal, dan

kinerja.

Hal

ini

juga

memungkinkan

manajer

proyek

untuk

mengkonsolidasikan laporan dari beberapa sistem dan memfasilitasi distribusi laporan stakeholder proyek. Contoh format distribusi dapat mencakup meja pelaporan, analisis spreadsheet, dan presentasi. Kemampuan grafis dapat digunakan untuk membuat representasi visual kinerja proyek Informasi. 10.4.2.2 Expert Judgment Untuk memastikan identifikasi yang komprehensif dan daftar stakeholder baru, ulang pemangku kepentingan saat ini dapat dilakukan. Input harus dicari dari kelompok atau individu dengan pelatihan khusus atau subjek keahlian.


146

10.4.2.3 Meetings Pertemuan tinjauan Status digunakan untuk bertukar dan menganalisis informasi tentang keterlibatan pemangku kepentingan. 10.4.3 Outputs 10.4.3.1 Work Performance Information Informasi kinerja adalah data kinerja yang dikumpulkan dari berbagai proses pengendalian, dianalisis dalam konteks, dan terintegrasi berdasarkan pada hubungan di daerah. Jadi data kinerja kerja telah diubah menjadi informasi kinerja. Data per se tidak digunakan dalam proses pengambilan keputusan, karena artinya mungkin disalahartikan. Informasi, bagaimanapun, berkorelasi dan kontekstual dan memberikan suara dasar untuk keputusan proyek. 10.4.3.2 Change Requests Analisis kinerja proyek dan interaksi dengan para pemangku kepentingan sering menghasilkan permintaan perubahan. Ini permintaan perubahan diproses melalui Lakukan Change Control Terpadu proses. 10.4.3.3 Project Management Plan Updates Sebagai stakeholder terlibat dengan proyek keefektifan strategi manajemen pemangku kepentingan dapat dievaluasi. Seperti dibutuhkan perubahan dalam pendekatan atau strategi diidentifikasi, terkena bagian dari proyek rencana pengelolaan mungkin perlu diperbarui untuk mencerminkan perubahan ini. 10.4.3.4 Project Documents Updates Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada: • Stakeholder mendaftar. Hal ini diperbarui informasi mengenai pemangku kepentingan berubah, ketika para pemangku kepentingan baru diidentifikasi, atau jika stakeholder yang terdaftar tidak lagi terlibat atau dipengaruhi oleh proyek, atau lainnya update bagi para pemangku kepentingan khusus yang diperlukan. • log Issue. Hal ini diperbarui sebagai masalah baru diidentifikasi dan isu-isu saat ini diselesaikan.


147

10.4.3.5 Organizational Process Assets Updates Aset proses organisasi, yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada: •

Pemberitahuan pemangku kepentingan. Informasi dapat diberikan kepada pemangku kepentingan tentang masalah diselesaikan, disetujui perubahan, dan status proyek umum.

•

Proyek

melaporkan.

Laporan

proyek

formal

dan

informal

menggambarkan status proyek dan termasuk pelajaran, log masalah, laporan penutupan proyek, dan output dari Daerah Pengetahuan lainnya. •

Presentasi proyek. Informasi secara formal maupun informal yang disediakan oleh tim proyek untuk setiap atau semua stakeholder proyek.

•

Catatan proyek. Catatan proyek meliputi korespondensi, memo, menit pertemuan, dan dokumen lainnya menggambarkan proyek.

•

Umpan balik dari para pemangku kepentingan. Informasi yang diterima dari para pemangku kepentingan mengenai operasi proyek dapat didistribusikan dan digunakan untuk memodifikasi atau meningkatkan kinerja masa depan proyek.

•

Pelajaran dokumentasi. Dokumentasi termasuk penyebab analisis akar masalah yang dihadapi, alasan di balik tindakan korektif yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran tentang pemangku kepentingan manajemen. Pelajaran yang diambil didokumentasikan dan didistribusikan sehingga mereka menjadi bagian dari sejarah database untuk kedua proyek dan organisasi melakukan.


Tugas Resume Hadi Mirza

Recommend Documents