UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA PAD 809 – ADM. ADM. ESTRATÉGICA: TEORIA E PESQUISA TRABALHO TEÓRICO PARCIAL Aluno: André Luiz de Paiva Professor: Luiz Marcelo Antonialli Sessões B1 e B2 – Pensamento Pensamento estratégico em Administração/Planejame Administração/Planejamento nto Estratégico e Administração Neste Trabalho Teórico Parcial, serão discutidos aspectos relacionados à constituição do conceito de Estratégia e seus desdobramentos na pesquisa e aplicação no contexto organizacional. Da mesma forma, serão apresentados aspectos marcantes relacionados ao planejamento estratégico e suas dimensões, a partir de diversas metodologias e modelos. Ainda que detidamente, foram explorados textos seminais e que compõem o estado da arte em Estratégia, de suma importância para a localização do pesquisador neste neste campo de estudos e práticas. práticas.
1 Conceitos de estratégia Conceitos envolvendo o termo “Estratégia” foram empregados ao longo de t oda a
história da civilização humana, geralmente relacionados a aspectos militares e à busca e consecução de objetivos diversos (MINTZBERG et. al, 2007). Todavia, no contexto organizacional, organizacional, especificamente o empresarial, o enunciado “estratégia” passou a ser mais explorado ao final da primeira metade do século XX, com a consolidação de grandes mercados capitalistas e o desenvolvimento desenvolvimento de economias emergentes (WHITTINGTON, 2002). Nesse sentido, sobretudo, nos Estados Unidos, estudos e teorias envolvendo estratégia empresarial passaram a ser amplamente formulados. A partir da década de 1940, empresários e estudiosos com forte influência do pensamento militar norte-americano e da economia neoclássica iniciaram a desenvolver trabalhos direcionados à formulação e prescrição de estratégias em grandes empresas (CANHADA; RESE, 2009). Esse movimento passou a incorporar diferentes pesquisadores pesquisadores e correntes teóricas, teóricas, de modo modo a constituir um campo de estudos estudos próprio próprio em estratégia empresarial (WHITTINGTON, 2002). Conforme Barcelos (2001), desde os primeiros usos do termo no contexto empresarial, estratégia representava o estabelecimento ou determinação de cursos de ação direcionados ao alcance de fins e resultados. Ao longo dos anos, outras incorporações ao conceito de estratégia foram apresentadas. Durante as décadas de 1950 a 1960, a estratégia passou a ser atrelada à formulação de planejamentos de amplo alcance e ao cálculo e controle racional de variáveis ambientais, ou seja, externas à organização. Os estrategistas tornaram-se profissionais altamente qualificados, com uma disposição de diferentes mecanismos de prospecção de informações e de de suporte à tomada de decisão, centralizada na alta gerência de grandes corporações. Nesse período, destacam-se as contribuições de Igor Ansoff e Alfred Chandler (MINTZBERG et al. 2007). Adiante, durante a década de 1980, a conceituação de administração, por influência de pensadores como Michael Porter, Henry Mintzberg, entre outros, passou a
compor a referência a cenários e contextos futuros. Portanto, estratégia tornou-se um curso de ação, parte deliberado, parte emergente, que as organizações empregavam para atingir objetivos (CABRAL, 1998; BARBOSA, 2008). Enunciados como missão, visão e valores organizacionais passaram a orientar a formulação e implementação da estratégia (BARBOSA, 2008, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2010). É importante considerar que nesse período, diferentes corpos teóricos e movimentos de pesquisa (alguns de outros campos do conhecimento para além da economia e da sociologia) passaram a contribuir para o campo de estudos da estratégia (WHITTINGTON, 2002). Assim, a depender do contexto em que é pensada, conceitos como políticas, objetivos, táticas, programas, metas, entre outros, são empregados. Por exemplo, para Mintzberg e Quinn (1991) a estratégia é um plano que integra objetivos, políticas e ações em uma organização de modo a torna-la coesa ao alcançar resultados. De qualquer modo, ainda que diferentes aspectos sejam envolvidos, a noção de plano, curso de ação ou roteiro orientado a fins específicos se mantém. Também nesse contexto foram elaboradas algumas das formulações prescritivas sobre estratégia de maior difusão no ambiente empresarial ocidental. A primeira delas, desenvolvida por Henry Mintzberg (1987) apresenta cinco possíveis cursos de ação estratégicas para organizações – modelo conhecido como 5 P’s de Mintzberg. O primei ro “P” – Plano ( Plan) – está relacionado ao planejamento dos caminhos, a partir de uma estratégia pretendida ou deliberada ; o segundo “P” – padrão ( pattern) – refere-se à utilização de padrões de comportamentos e ações construídos no passado e que servem de referência para o presente e futuro, podendo esses padrões serem empregados de forma emergente; o terceiro “P” – posicionamento ( positioning ) – trata do modelo de estratégia em que a empresa procura (re)direcionar suas ações de modo a estabelecer ou manter resultado; o quarto “P” – perspectiva ( perspective) – está relacionado à consideração e exploração dos aspectos internos da organização; finalmente, o quinto P – manobra ( ploy) – diz respeito as manobras realizadas pelas empresas para enganar ou promover confusões nos concorrentes, a fim de estabelecer uma vantagem. A segunda formulação, de grande importância ao campo, refere-se aos estudos de Michael Porter sobre estratégia e competição em ambientes industriais. Especificamente, para Porter, as empresas devem realizar análises dos ambientes nos quais se inserem e adotar modelos genéricos de atuação. Assim, três modelos em específico ganharam grande notoriedade: liderança em custo, atuação em nicho e diferenciação. Para o autor “a estratégia competitiva é baseada em ser diferente. Isso significa a escolha deliberada de um conjunto de atividades para alcançar um único mix de valores” (PORTER, 1996,
p. 64). Durante as décadas de 1980 e 1990, características macroeconômicas e políticas tais como a abertura de mercados, crises econômicas e expansão do capitalismo global direcionaram à formulação de novos conceitos e arcabouços teóricos para o estudo e formulação de estratégias. Elementos como a necessidade de cooperação e a valorização de recursos internos à organização passaram a ser de grande relevância. Nesse sentido, abordagens tais como a Visão Baseada em Recursos, Capacidades Dinâmicas, Ecologias de Organizações, entre outras tiveram bastante ênfase (WHITTINGTON, 2002). Atualmente, perspectivas emergentes no estudo da estratégia tem trazido novas contribuições na formação deste conceito/campo de estudos. Dentre essas, a abordagem da Estratégia como Prática ( Strategy as Practice - SAP) surge em meados da década de 1990. O desenvolvimento da SAP foi orientado por pensadores da teoria social contemporânea (notadamente aqueles que constituem o movimento da virada para a prática) e correntes de maior orientação micro no estudo da estratégia organizacional (especialmente perspectivas processualistas e a Visão Baseada em Recursos)
(CANHADA; RESE, 2009, WHITTINGTON, 2006). Nesse contexto, a estratégia não é mais tida como um ativo ou algo que as organizações possuem. Pelo contrário, ela passa a ser entendida como aquilo que as pessoas fazem nas organizações, engajadas em práticas cotidianas, considerando diferentes atores e entendimentos práticos (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007).
2 Estratégias deliberadas e emergentes Uma das discussões de grande abrangência no pensamento estratégico consiste na consideração dos cursos estratégicos a partir de duas noções: a estratégia deliberada/pretendida e a estratégia emergente/realizada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2010). Segundo esses autores, sobretudo nos primeiros movimentos de estudos sobre estratégia, este fenômeno era considerado essencialmente sob as perspectivas do design e planejamento, de modo que cabia ao estrategista formular e implementar estratégias de forma deliberada. Entretanto, à medida em que novos estudos eram realizados e novas perspectivas teóricas eram desenvolvidas, pesquisadores e estrategistas passaram a destacar a relevância de ações e decisões que eram tomadas ao longo da implementação das estratégias deliberadas. Essas ações foram denominadas “estratégias emergentes”.
Segundo Gabrich e Castro (2008), o processo deliberado de pensamento estratégico constitui-se em quatro fases: formulação, implementação, controle de resultados e retroalimentação do sistema. Nessa direção, a estratégia é entendida como “um processo preponderantemente analítico e restrito a alta gestão, sendo
instrumentalizado por técnicas de análise de competitividade fundamentadas numa lógica eminentemente racional e econômica” (PRADO JR. 2003, p. 2 ). A estratégia deliberada é baseada na coleta de informações prévias sobre o ambiente externo e de negócios, de modo a elaborar um plano de ação prévia para atender a esses cenários e maximizar resultados (MINTZBERG et al. 2007). Todavia, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010), essa concepção de estratégia está localizada em um contexto de estabilidade característico dos períodos em que foi difundida. Supervaloriza as capacidades de previsão e compreensão do ambiente dos estrategistas e desconsidera mudanças que venham a acontecer durante a implementação da estratégia pretendida. Desse modo, críticos dessas visões passaram a incorporar outros cursos de ação, denominados emergentes, como constitutivos do processo estratégico em organizações (GABRICH; CASTRO, 2008). Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010), a estratégia emergente surge como uma resposta à configuração ambiental divergente das concepções planejadas. Reconhecer a estratégia emergente é importante, segundo Mintzberg et al. (2007), já que a imprevisibilidade de certas variáveis do ambiente não necessariamente deve descaracterizar uma estratégia deliberada, mas, sim, provoca mudanças em seu curso de ação. Nesse sentido, Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010), compreendem que o processo estratégico é constituído tanto por momentos de formulações deliberadas acerca do que se pretende realizar na organização, quanto por momentos de mudanças nas estratégias deliberadas devido à emergência de fatores externos ou internos. Essa dinâmica, por sua vez, resulta na estratégia realizada das organizações. Essa perspectiva representa um importante avanço no pensamento estratégico, acerca da melhor fundamentação dos cursos de ação em organizações localizadas em diferentes contextos (GABRICH; CASTRO, 2008).
3 Escolas do pensamento estratégico Uma das principais contribuições teóricas para o pensamento estratégico atual consiste na obra “Safari de Estratégica”, de autoria de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampell. Publicado inicialmente em 1998, esse trabalho consiste em uma revisão bibliográfica acerca das principais (se não todas) as abordagens e movimentos teóricos interessados no estudo da estratégia organizacional e suas implicações. Os autores classificam esse campo em 10 diferentes escolas, subdividas em escolas prescritivas e escolas descritivas. As primeiras referem-se a perspectivas direcionadas à formulação e implementação de modelos de atuação estratégica para empresas, agrupadas em 3 escolas: design, planejamento e posicionamento. A segunda classificação de escolas, as descritivas, estão relacionadas a perspectivas teóricas cujo enfoque se dá mais na compreensão do fenômeno da estratégia a partir de diferentes lentes teóricas e campos do conhecimento. Os autores apresentam 7 escolas nesse grupo: empreendedora, aprendizado, poder, cultura, cognição, ambiental e configuração. Entretanto, a Escola da Configuração é caracterizada como uma perspectiva híbrida entre abordagens prescritivas e descritivas, sendo, inclusive, pensada como um amálgama das diferentes escolas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2010). A primeira escola prescritiva apresentada é a escola do Design. Essa abordagem, segundo os autores, foi desenvolvida entre as décadas de 1960 a 1970 e é aquela de maior influência no desenvolvimento dos processos de formulação de estratégias a partir da avaliação de capacidades internas das organizações e possibilidades externas do ambiente. Nessa direção, a “Matriz SWOT” é o principal modelo característico dessa escola. Esse modelo procura identificar forças ( Strenghts) e fraquezas ( Weaknesses) no ambiente interno da organização, coordenadas às oportunidades ( Opportunities) e ameaças (Threatens) localizadas no ambiente externo (político, econômico, social, cultural, etc.). Nessa escola, as estratégias são formuladas a partir de perspectivas analisadas e não existe espaço para estratégias emergentes já que a formulação é uma etapa separada da implementação do processo. A segunda escola do safari refere-se à escola do Planejamento. Originada no mesmo contexto da escola do design, teve seu auge na década de 1970. Nessa direção, apresenta pressupostos semelhantes à anterior, embora sua ênfase seja direcionada à formalização nas etapas de formulação da estratégia e na centralização dos processos na figura dos “grandes” executivos, responsáveis por toda a tomada de decisão (a formulação
da estratégia não envolve a média gerência ou funcionários do nível operacional). Desse modo, o planejamento estratégico tornou-se o principal mecanismo de formulação de estratégia. Esse método, contudo, era marcado pelo intenso formalismo amparado por checklists, análise quantitativa de dados e controle de desempenho. Por sua vez, a terceira escola, última das abordagens prescritivas, é a escola do Posicionamento. Essa abordagem se desenvolveu sobretudo durante a década de 1980 e 1990 e tem como referência principal as obras de Michael Porter, orientadas pela economia industrial. Diferentemente das duas escolas anteriores, esta escola procura dar maior ênfase à implementação da estratégia, para além do intenso formalismo na formulação. Para tanto, o principal diferencial de uma organização passou a ser sua posição em um mercado competitivo, cuja definição era amparada em processos analíticos ambientais. A figura central nesse processo é a do analista (especialmente os consultores), que seleciona as estratégias que melhor se adequam aos mercados. Ademais, as estruturas de mercado são as guias para a formulação de estratégias deliberadas. Nesse contexto, surgem modelos de estratégias genéricas (sobretudo porterianos). Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010) apresentam críticas a essa escola que também são direcionadas às outras duas. A principal crítica refere-se à distinção entre pensamento e
ação e o deslocamento do topo das organizações com o que de fato acontece em outras direções da empresa. Adiante, os autores apresentam o conjunto de escolas consideradas descritivas, interessadas em apresentar diferentes leituras sobre o fenômeno da estratégia. A primeira escola descritiva (quarta escola no contexto do livro) é a escola Empreendedora, cujo foco está centralizado no estudo dos líderes e seu papel na formulação da visão e das próprias estratégias organizacionais. Nessa direção, para essa escola, os atributos principais dos estrategistas são sua criatividade e capacidade de tomada de decisão em diferentes contextos. Autores alinhados a essa escola reconhecem aspectos deliberados e emergentes na estratégia, de modo que o sucesso organizacional está relacionado a presença de uma liderança personalizada, com visão estratégia. São incorporadas contribuições advindas do campo de estudos em empreendedorismo, especialmente leituras scumpeterianas. Assim, aspectos como inovação, rupturas no mercado e desenvolvimento são amplamente discutidas. De modo geral, essa escola atribui que ao identificarem oportunidades, empreendedores realizam ações revolucionárias, muitas delas no curto prazo. A próxima escola é marcada pelo enfoque na natureza criativa e nos atributos mentais dos estrategistas, a denominada escola Cognitiva. Essa perspectiva compreende o estrategista como um indivíduo, normalmente autodidata, que congrega atributos cognitivos em suas experiências, desenvolvimento estruturas de conhecimento e processos de pensamento. Assim, são estados vieses cognitivos e competências cognitivas essenciais aos estrategistas, considerando especialmente suas experiências e trajetória empresarial. A sexta escola apresentada refere-se a escola do Aprendizado, interessada nos processos de aprendizagem que envolvem as estratégias nas organizações. Nesse caso, as estratégias emergentes tornam-se o principal fenômeno a ser estudado. Também apresenta um enfoque especial nas competências dos líderes, embora considere o aprendizado um processo coletivo, de modo a envolver outros atores como sujeitos centrais na estratégia. Portanto, para essa escola as estratégias emergem quando as pessoas, individual ou coletivamente aprendem a respeito de uma situação. Esse aprendizado é um processo gerencial que envolve um conjunto de capacidades que devem ser desenvolvidas estrategicamente. Assim, processos de aprendizado envolvem o reconhecimento dos melhores contextos nos quais uma estratégia irá emergir e a definição de meios nos quais a aprendizagem irá acontecer. Esses processos estão diretamente conectados às lideranças empresariais. A sétima escola discutida por Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010) é a escola do Poder, cuja enfoque centra-se na formação da estratégia como um processo político aberto, marcado pela influência de relações de poder que direcionam as decisões estratégicas conforme a intenção de grupos de interesse. Contudo, as relações de poder não são tratadas apenas em uma dimensão utilitarista e economicista. O poder envolve diferentes relações que podem estar dentro ou fora das organizações. Nessa escola, são destacados temas como estratégias coletivas, jogos políticos e coalizão, cabendo ao estrategista reconhece-los e gerencia-los. Nesse contexto, consideram-se os processos de negociação como eventos chave na formulação e implementação da estratégia e a mudança estratégia ocorre a partir de mobilizações políticas e o conflito entre grupos. Entretanto, como uma contraposição a essa escola, os autores apresentam a escola Cultural, cujo enfoque está direcionado aos elementos culturais que formam a estratégia. Se, por um lado, o poder é um mecanismo de fragmentação, por outro, a cultura é formada por elementos que integram e dão sentido à organização, devendo ser, então reconhecidos no estudo das estratégias. A cultura está relacionada ao interesse comum da organização.
Nesse sentido, essa escola se preocupa com a influência da cultura na formação e manutenção da estabilidade estratégica, embora esse arcabouço também represente resistência em processos de mudança. O conceito de cultura empregado nessa perspectiva advém sobretudo da antropologia, de modo que, a cultura está presente em todos os aspectos representativos de um grupo. Os autores discutem que justamente por esse aspecto, os mecanismos para o estudo da cultura nem sempre estão alinhados a propostas prescritivas e funcionalistas. A nona escola descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010) é a escola Ambiental. Essa abordagem toma como referências conhecimentos de outros campos tais como a biologia e a teoria de sistemas e procura descrever como diferentes dimensões ambientais provocam efeitos na formação e implementação de estratégias. É importante destacar que aspectos ambientais têm sido empregados em diferentes escolas, tais como no posicionamento (forças econômicas que estruturam mercados, indústrias e concorrência), cognitiva (sinais complexos interpretados pelos estrategistas), aprendizado (lugar para experimentar e aprender), entre outras. Todavia, nessa escola, o ambiente é tido como uma variável de destaque já que a organização é entendida como um sistema, formada por subsistemas, que está localizado em um amplo ambiente ativo, dinâmico e integrado (de extrema competição). Desse modo, mudanças que ocorrem no ambiente provocadas por outros organismos impactam diretamente as organizações e a geração de estratégias. A organização que não responde às forças ambientais será eliminada ou subjulgada pela competição e evolução do ambiente. Assim, a figura do líder acaba se tornando passiva em meio às variáveis ambientais, que ditam as regras e os caminhos pelos quais as estratégias devem percorrer. Finalmente, a última escola descrita em “Safari de Estratégia” diz respeito à es cola
da Configuração. Essa escola trata da descrição de cenários e contextos nos quais as organizações estão situadas e enfrentam, de modo que a estratégia está estritamente ligada à transformação e contingência. Segundo os autores, essa escola descreve a estratégia a partir de estados de estabilidade relativa interrompidos por saltos para novos estados. Dentre os aspectos que envolvem a configuração, destacam-se as condições nas quais as organizações se agrupam para definir as ações em um estado e como esses diferentes estados são sequenciados ao longo do tempo para definir estágios, períodos e ciclos de vida organizacionais. Outro aspecto entende a estratégia como o processo de transformação acentuada, permeado por reformulações ou revitalizações. Em suma, ao longo da obra, os autores utilizam diferentes animais para metaforizar a estratégia nas organizações. Dessa forma, entendem, ao final, que definir esse fenômeno de modo integrado e único parece ser tarefa inacabada. Portanto, a estratégia fica meta-morfa, porém inserida em um enorme conjunto que envolve organizações, atores, ambiente, cultura e todo um complexo ecossistema da selva de mercado. Entretanto, algumas críticas são tecidas ao texto. Conforme Vasconcelos (2001): dado que a mente dos estrategistas parece funcionar bem com inconsistências, paradoxos, paradigmas múltiplos e modelos conflitantes, chamamos a atenção para o que chamamos “a síndrome do ornitorrinco”, a perspectiva que ao invés
dos animais previstos por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, é provável que encontremos criaturas realmente estranhas quando comparamos os modelos teóricos com a prática da estratégia. No entanto isso não deve ser tomado como um sinal de irracionalidade da prática, e sim como um lembrete que a prática está repleta de contingências e que as teorias são freqüentemente simplificadoras demais para dar conta de todas as complexidades, econômicas, técnicas e humanas da estratégia empresarial (VASCONCELOS, 2001, p. 13).
De modo geral, “Safari de Estratégia” representa uma obra singular no estudo de
estratégia e das diferentes perspectivas que compreendem este fenômeno organizacional. As 10 escolas servem como uma referência para qualquer ingressante nesse campo de estudos e práticas.
4 A estratégia do Oceano Azul Outra obra de importante relevância no pensamento em estratégia, especialmente no contexto global atual, é “ A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante ”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005). Este livro se enquadra em uma corrente de estudos em estratégia empresarial orientada à importância da diferenciação das empresas no ambiente competitivo e apresenta uma metodologia direcionada à identificação de possibilidades e capacidades inovadoras que geram modelos de negócios disruptivos e (re)constroem mercados (JUSSANI; KRAKAUER; POLO, 2010). No texto, Kim e Mauborgne (2005) exploram a metáfora de mercados competitivos como oceanos. Desse modo, para os autores, existem dois tipos de oceanos no mundo corporativo: um oceano vermelho, marcado pela competição acirrada e predatória entre empresas, com lucros decrescentes e produtos com maior grau de comoditização; e um oceano azul, caracterizado como um espaço/mercado inexplorado, a partir do qual a competição é irrelevante já que uma empresa torna-se a grande líder. Nesse sentido, os autores procuram desenvolver um modelo de análise e prescrição de estratégias direcionadas a mudar empresas e seus modelos de negócios de oceanos vermelhos para oceanos azuis, nos quais a concorrência não consegue as atingir. Um aspecto central nesse processo de mudança ou reconfiguração é a noção de que inovações de valor em produtos/serviços produzem novas demandas em um dado mercado. Desse modo, uma vez que as organizações inovam em valor, conseguem romper com a concorrência e o trade-off de custos, podendo então expandir as fronteiras do mercado e se inserir no oceano azul. A inovação de valor, para Kim e Mauborgne (2005), baseia-se em três características: foco, singularidade no produto/serviço e o estabelecimento de uma mensagem consistente. Essa inovação é gerada por meio de “movimentos estratégicos” baseados na formulação de uma matriz de valor e no “modelo das quatro ações”.
Esse modelo se baseia na formulação de quatro perguntas: 1. Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?; 2. Que atributos considerados indispensáveis para o setor devem ser eliminados?; 3. Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?; e 4. Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? Nesse sentido, os autores avaliam a inovação de valor gerada pelas empresas “Cirque Du Soleil”, “Yellow Tail” e “Southwest Airlines” . Adiante, são apresentadas as etapas para a criação da estratégia de inovação de valor a partir de 6 etapas: 1) reconstruir as fronteiras do mercado; 2) concentrar-se no panorama geral, não nos números (construindo a matriz de valor); 3) ir além da demanda (apresentando a importância dos não-clientes); 4) acertar a sequencia; 5) superar as barreiras organizacionais; e 6) operacionalizar a estratégia. Por fim, os autores criticam correntes do estudo em estratégia que direcionam sua análise para mercados e setores em detrimento das próprias empresas. Para Kim e Mauborgne (2005), os mercados em si mesmos não oferecem meios para o alcance de oceanos azuis, mas apenas as organizações, a partir de suas estratégias, conseguem expandir as fronteiras dos mercados. Nessa direção, a grande maioria dos oceanos azuis ainda não foram explorados por estudiosos de estratégia.
5 Visão, valores, fatores críticos de sucesso, missão, objetivos e metas das organizações Na sequência desta discussão teórica acerta de perspectivas e elementos constitutivos das estratégias, serão apresentados aspectos básicos do planejamento estratégico, destacando conceitos de visão, valores, fatores críticos de sucesso, missão, objetivos e metas das organizações. Esses elementos são de suma importância para a coordenação e a integração das diretrizes estratégicas que serão formuladas nas etapas de planejamento (OLIVEIRA, 1999). Conforme Oliveira (1999) a visão estratégica refere-se à representação acerca de como a organização é vislumbrada em um futuro, estabelecido a partir do momento da formulação do planejamento estratégico. Segundo Porto (2008), não existe uma fórmula para elabora-la, todavia, essa representação deve estar alinhada às expectativas reais, amparadas por informações seguras quanto a cenários e perspectivas de mercado. Nas palavras de Scott, Jaffe e Tobe (1998, p. 81) “é mais do que um sonho ou um conjunto de esperanças: é um compromiss o”. Nessa direção, Oliveira (1999) argumenta que uma
organização pode elaborar mais de uma visão ao longo de seu tempo de existência, de modo a sempre repensar suas orientações futuras. Porto (2008) apresenta oito direcionamentos básicos para a formulação da visão organizacional, a saber: 1) deve retratar um futuro desejado; 2) deve ser de longo prazo; 3) deve ter uma descrição clara; 4) deve estar alinhada aos valores centrais da organização; 5) deve ser inspiradora e impulsionadora; 6) deve prover foco e alinhamento; 7) deve prescindir de maiores explicações; e 8) deve confrontar padrões atuais. Por sua vez, os valores representam a essência filosófica da empresa e são empregados estrategicamente para o alcance de resultados. Os valores servem como referência para o comportamento cotidiano das pessoas da organização e são apreendidos e reproduzidos por dispositivos culturais (OLIVEIRA, 1999). São princípios essenciais e duradouros que guiam a vida organizacional. Esses valores são intrínsecos à cada organização e, portanto, não podem ser considerados corretos ou errados (PORTO, 2008). Em outras palavras, representam o aspecto cultural mais abstrato da empresa, podendo inclusive influenciar no fracasso ou sucesso de estratégias. Portanto, sua consideração é de grande relevância nas etapas de planejamento e implementação estratégica (OLIVEIRA, 1999). Adiante, os fatores críticos de sucesso, conforme em Melo et al. (2015), referemse a um conjunto de condições necessárias ao sucesso da organização estabelecidas conforme o contexto de mercado. São atributos que promovem o desenvolvimento de uma organização. Por isso, devem ser identificados e perseguidos. Em uma empresa de informática, por exemplo, podem ser fatores críticos de sucesso: capacidade de inovação, qualidade nas vendas e na literatura do usuário, facilidade de utilização dos produtos, etc. Segundo Melo et al. (2015), existem uma série de metodologias aplicadas à identificação desses fatores críticos de sucesso. Em seguida, uma vez identificados os valores, fatores críticos e elaborada a visão da organização, procede-se a formulação de sua missão. Nessa direção, a missão de uma organização “consiste na sua razão de ser e determina sua identidade” (ANDION; FAVA,
2002). Portanto, é na missão que são declarados o motivo de existência da organização e características de negócios e engajamento em um contexto sócio-histórico. Oliveira (1999, p. 118) afirma que “a missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de
valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando tradições e filosofias da empresa”.
Para definir a missão são ne cessários que três elementos sejam considerados: “as necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido; os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido e; as tecnológicas usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos consumidores e stão sendo atendidas” (ANDION; FAVA, 2002, p. 33). Segundo Andion e Fava (2002), muitas empresas acabam por negligenciar a disseminação da missão entre as pessoas que as constituem, de modo que ocorrem inconsistências, contradições e rupturas nas estratégias realizadas nesses espaços. Para tanto, essa etapa do planejamento estratégico é de grande importância, especialmente para organizações em início de atividades já que possibilita estabelecer quais são suas características e direcionamentos de ação (OLIVEIRA, 1999). Por fim, para concretizar a visão e a de uma organização, são necessários, definir os objetivos e metas a serem alcançados. Para Oliveira (1999, p. 146), os objetivos representam o “alvo ou ponto quantificado que se pretende atingir através de um esforço extra”. Conforme Andion e Fava (2002, p. 35), “são resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de curto, médio ou longo prazo”. Os objetivos devem ser específicos,
passíveis de serem alcançados, flexíveis, mensuráveis (ANDION; FAVA, 2002) e estratificados em metas (KOTLER, 2000). As metas, nesse contexto, referem-se estruturação de objetivos em termos de prazo e magnitude, de modo a facilitar sua consecução e controle. É importante destacar que os objetivos compõem todas as áreas de uma organização.
6 e 7 A evolução do Planejamento Estratégico para a Administração Estratégica e suas etapas (formulação das estratégias) O planejamento estratégico é, possivelmente, a ferramenta estratégica de maior difusão nas organizações. Sua influência deve-se, sobretudo, ao impacto da escola do Planejamento na formação de estrategistas e estudiosos desde a década de 1960 (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2010). Segundo Andion e Fava (2002, p. 27), “o objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam”. Portanto, direciona as organizações de modo a torna-las coesas, possibilitando a competição nos mercados. Nessa direção, diversos tipos e abordagens de planejamento estratégico foram desenvolvidas (MINTZBERG et al. 2007) e, apesar da multiplicidade de modelos, alguns elementos dessa ferramenta são gerais, tais como: análise do ambiente interno e externo; definição de diretrizes organizacionais e a definição de estratégias gerais e específicas (OLIVEIRA, 1999). O modelo proposto por Andion e Fava (2002) consiste nas seguintes etapas: 1) análise externa (do ambiente geral e do ambiente de negócios); 2) análise interna e definição da cadeia de valor; 3) definição de diretrizes organizacionais (missão, visão e objetivos); 4) estabelecimento do mix estratégico (estratégias deliberadas e considerações sobre estratégias emergentes); e as 5) orientações para a implementação da estratégia. Outro modelo, proposto por Almeida (1999), divide o planejamento estratégico em quatro etapas: 1) análise dos aspectos internos, na qual são destacados os pontos fortes e fracos, de forma a maximizar a eficiência da organização; 2) análise do ambiente (análise de oportunidades e ameaças); 3) comparação da missão/vocação com o campo de atuação; 4) estabelecimento da estratégia vigente. Da mesma forma, Fischmann e Almeida (1991) elaboraram um modelo a partir das seguintes etapas: 1) Avaliação da
estratégia vigente; 2) Avaliação do ambiente; 3) Estabelecimento do perfil estratégico; 4) Quantificação dos objetivos; e 5) Finalização. De modo geral, o Planejamento Estratégico é considerado um elemento central na Administração Estratégica, ainda que essa tenha sido desenvolvida a partir da difusão deste. Segundo Gaj (1995), seu uso desde a década de 1950 (baseado na formulação de orçamentos) passou por mudanças, incorporando novas variáveis e elementos de destaque na análise (tais como cultura organizacional e tecnologia). É importante destacar, contudo, que o termo Planejamento Estratégico e Administração Estratégica tem sido empregados como sinônimos, o que, para Gaj (1995) e Certo e Peter (1993) não é uma boa comparação, de modo que a sobreposição de conceitos deve ser evitada. Para Gaj (1995), enquanto o Planejamento Estratégico referese a um sistema de planejamento que estabelece uma postura em relação ao ambiente, a Administração Estratégica é um sistema de ação desenvolvido para acrescer a capacitação estratégica de uma organização. Ao passo que o Planejamento Estratégico se encerra com a formulação de um plano estratégico, a Administração Estratégica não possui encerramento, já que é cíclica. Em suma, para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a Adminsitração Estratégica é um conjunto de compromissos, decisões e ações desenvolvidas para que uma organização obtenha vantagem competitiva e bons resultados. Uma das etapas desse curso de ações refere-se à realização do Planejamento Estratégico, como um meio de formulação das estratégias que serão posteriormente implementadas e controladas.
8 Etapas da administração estratégica (formulação, implementação e controle das estratégias) Conceituada a Administração Estratégica como um conjunto de ações desenvolvidas pelas organizações a fim de formular, implementar e garantir a sustentabilidade ou mudança das estratégias, é importante destacar como é esse processo. Para tanto, Certo e Peter (2010) elaboram uma obra essencial para essa compressão “Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia”.
Esses autores discutem que o processo de Administração Estratégica é composto por quatro grandes etapas ou grupos de ação: 1) análise do ambiente; 2) estabelecimento das diretrizes organizacionais; 3) formulação de estratégias; e 4) implementação de estratégias e controle estratégico (CERTO; PETER, 2010). A análise do ambiente consiste no monitoramento do ambiente organizacional para a identificação de riscos e oportunidades que auxiliem no alcance de metas organizacionais. Esse ambiente é constituído tanto por elementos externos (econômicos, setoriais, sociais, políticos, etc.) quanto internos. Uma vez que Certo e Peter (2010) se apoiam em uma abordagem sistêmica, as organizações constituem diversos sistemas, nos quais são realizadas diferentes trocas de influência. Assim, é importante que os estrategistas reconheçam este ambiente, considerando suas normas e características. A segunda etapa, estabelecimento de diretrizes organizacionais, trata da etapa de identificação e desenvolvimento de aspectos que constituem a fundamentação para o funcionamento da organização. Desse modo, são compreendidas a missão (a razão de ser) e objetivos organizacionais (metas pelas quais os esforços são direcionados). Esses elementos servirão como orientação para todo o processo de Administração Estratégica (CERTO; PETER, 2010). Adiante, a terceira etapa refere-se à formulação de estratégias. Essa etapa é estruturada sobretudo a partir das diretrizes organizacionais, de modo que, cursos de ação são formulados para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. São formuladas
estratégias gerais e, posteriormente, específicas para cada área/sub-área. Nesse processo, Certo e Peter (2010) argumentam que diferentes métodos e abordagens podem ser empregadas. Dentre esses, destacam: Análise de Questões Críticas, Matriz SWOT, Matriz BCG, Matriz Multifatorial, entre outras. Finalmente, a quarta etapa do processo de Administração Estratégica diz respeito à implementação de estratégias e controle estratégico. Nessa direção, sobretudo no processo de implementação, os estrategistas devem conhecer e gerenciar aspectos internos que serão relevantes na implementação da estratégia, tais como cultura organizacional, capacidades de gestão de pessoas, motivação, conhecimento técnico e habilidades de liderança. O processo de controle envolve a realização de análises sobre o processo de formulação e implementação, nesse caso, os autores apresentam o método do Diagnóstico de Problemas de Estratégia, a fim de indicar erros nas estratégias. De modo geral, o controle estratégico procura fazer com que algo aconteça conforme foi programado.
9 Variáveis do ambiente externo e interno das organizações Conforme discutido ao longo deste Trabalho Teórico Preliminar, as forças, fenômenos ou variáveis que cercam e constituem a organização são de grande importância para a compreensão dos estrategistas durante o processo de Administração Estratégica. Conforme Andion e Fava (2002, p. 29), “toda organização, seja ela privada,
governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente”. Desse modo, é necessário apresentar algumas considerações acerca do ambiente organizacional externo e interno. O ambiente externo consiste em um conjunto de variáveis de pouco ou nenhum controle que exercem influência nas organizações, normalmente para além de suas fronteiras (CERTO; PETER, 2010). Desse modo, as organizações podem adotar posturas proativas ou reativas frente à força desses elementos externos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Além disso, a análise dessas variáveis permite a identificação de competitivas atuantes sobre a empresa, bem como sua posição nesse ambiente competitivo (ANDION; FAVA, 2002). Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o ambiente externo se divide em três áreas principais: o ambiente geral, ambiente da indústria (setorial) e ambiente dos concorrentes (FIGURA 1). Nesse sentido, o ambiente geral é constituído por dimensões da sociedade geral que influenciam o setor e as empresas que o compõem. Dentre essas dimensões, destacam-se: econômica, demográfica, sociocultural, político/jurídica, global e tecnológica. Por sua vez, o ambiente da indústria é “um conjunto de fatores que influencia diretamente uma empresa e as suas medidas e reações competitivas: a ameaça de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes ” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 36). Finalmente, o ambiente dos concorrentes refere-se ao conjunto de concorrentes que competem no setor em que a organização se situa. Nesse sentido, são realizados diferentes estudos acerca de características dos concorrentes.
Figura 1: Ambiente externo das organizações. Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 35). Andion e Fava (2002) classificam, ainda, o ambiente externo em ambiente geral (macroambiente) e Indústria (microambiente). No ambiente geral, estão localizadas as variáveis de amplo alcance, que influenciarão a organização indiretamente, tais como: Economia, aspectos socioculturais, legislações, política, tecnologia. Adiante, a Indústria é formada pelas empresas que competem em um setor. Nessa direção, os autores indicam que uma importante ferramenta para o estudo do microambiente é a análise do Modelo de Cinco Forças de Michael Porter. Por sua vez, o ambiente interno é formado por forças ou variáveis de maior controle pelos estrategistas uma vez que localizam-se dentro do sistema interno da organização. Podem ser compreendidas a partir da obtenção de informações sobre modelos de gestão, características de pessoal e a infraestrutura disponível para os negócios (CERTO; PETER, 2010). Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a análise das forças internas permite identificar pontos fortes ou fracos da estrutura organizacional e estabelecer relações entre as estratégias de negócios. Dutra et al. (2009) exploram o ambiente interno em duas dimensões: o ambiente operacional, formado pelas operações da organização e seus relacionamentos com outros atores (redes de suprimento, clientes, etc.); e o ambiente interno organizacional, constituído por atividades internas e relações entre pessoas na organização. Andion e Fava (2002) propõem que a análise do ambiente interno pode ser realizada por meio da análise e definição da Cadeia de Valor da organização, envolvendo a análise de fornecedores e distribuidores, bem como técnicas de benchmarking.
10 Análise de SWOT: análise interna (identificação dos pontos fortes e fracos), análise externa (identificação das ameaças e oportunidades) No contexto da análise dos ambientes externo e interno, uma metodologia/ferramenta é de grande importância e difusão na Administração Estratégica: a análise da Matriz SWOT. Essa ferramenta foi desenvolvida na década de 1950, por professores da Harvard Business School com o objetivo de prover suporte para a gestão e elaboração do planejamento estratégico, bem como identificar o posicionamento da organização em um dado mercado (KOTLER, 2001, TONINI et al. 2007).
A matriz é composta por quatro quadrantes que representam, ainda, o ambiente interno e externo da organização. Desse modo, a partir da Matriz SWOT são identificadas, no contexto interno, as Forças ( Strenghts) e Fraquezas ( Weaknesses) da organização, ao passo que no contexto externo são descritas as Oportunidades (Opportunities) e Ameaças ( Threats) (FIGURA 2).
Figura 2: Matriz SWOT. Fonte: Trabish (2014)
Nessa direção, internamente, as Forças referem-se às competências, vantagens e aspectos positivos característicos de uma organização quando comparada a seus concorrentes. Por sua vez, as Fraquezas referem-se às limitações internas e demais aspectos negativos que podem influenciar em seu desempenho. Adiante, na dimensão externa, as Ameaças dizem respeito às tendências desfavoráveis presentes no ambiente externo (seja no macro ou microambiente). Finalmente, as Oportunidades referem-se a grupos de fatores externos podem representar oportunidades de êxito e bons resultados nos negócios daquela organização (KOTLER, 2001). Segundo Tonini et al. (2007), o uso da Matriz SWOT se difundiu ao longo dos anos, passando a ser incorporada em diferentes tipos de organizações e contextos devido à sua familiaridade cognitiva e o uso das representações visuais. Conforme os autores, as principais vantagens do uso dessa ferramenta são: a possibilidade de realizar análises comparativas; identificação da concorrência (produtos/serviços concorrentes diretos ou substitutos); identificação da estratégia dos concorrentes, bem como determinação de suas metas e objetivos, comparando-os com a própria empresa; definição de padrões de reação da concorrência e formas de contorna-los; determinação de estratégias de ataque e prevenção à concorrência; criação e monitoramento de mapas estratégicos da empresa; entre outras. Entretanto, uma série de críticas também são atribuídas a esse modelo, justamente por sua aparente simplicidade. Segundo Kotler (2001), apesar da representação simplificada, o processo de elaboração de uma Matriz SWOT requer uma ótima capacidade analítica dos estrategistas e fontes de informações precisas pelos estrategistas. Portanto, é necessário que os elementos da matriz SWOT estejam sempre em investigação contínua, amparados por outros métodos de análise estratégica e coleta de informações.
11 Balanced Scorecard (BSC) Adiante, outra ferramenta de grande difusão no contexto da Administração Estratégica refere-se ao Balanced Scorecard (BSC). Essa metodologia foi criada na década de 1990 também por professores da Harvard Business School: Robert Kaplan e David Norton (KAPLAN; NORTON, 1997, KAPLAN, 2010, KIMURA et al. 1999). Diferentemente da Matriz SWOT, o BSC procura oferecer um diagnóstico de desempenho e performance estratégica nas organizações identificando as atividades críticas para a geração de valor. Na aplicação do BSC são empregados diferentes métodos a fim de traduzir diferentes aspectos do contexto organizacional em indicadores mensuráveis que podem refletir no desempenho da organização. Esses indicadores, todavia, não se restringem a aspectos financeiros, mas também compreendem relações com clientes, processos internos e processos de aprendizado e crescimento. Portanto, as organizações escolhem um conjunto de indicadores que refletem precisamente os fatores críticos para o sucesso estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse modo, para a elaboração do BSC é necessário que a organização identifique e declare suas diretrizes básicas, ou seja, sua visão, missão e estratégia comunicada a partir de objetivos e metas. A partir dessas orientações, são identificados e calculados os indicadores que servirão de referência para geração de valor e seu balanceamento estratégico. Esses indicadores são classificados em quatro dimensões: Financeiros, Processos Internos do Negócio, Aprendizado e Crescimento e Clientes (FIGURA 3).
Figura 3: Estrutura básica do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan (2010).
Em suma, o BSC, a identificação dos indicadores é necessária para coordenar a visão e estratégia às diferentes dimensões da organização, compreendendo tanto uma perspectiva orientada aos clientes ou uma perspectiva orientada aos resultados (financeira) (KIMURA et al. 1999). Os indicadores servem como vetores atuais e futuros de sucesso, de modo a reduzir a falta de comunicação e diferentes entre o desempenho esperado e o alcançado. Além disso, essa perspectiva pressupõe a integração de todas as pessoas envolvidas na estratégia organizacional como relevantes para o balanceamento estratégico. Ou seja, se distancia, de certa forma, de uma perspectiva focada nas atividades da alta gerência (KAPLAN, 2010).
12 Técnicas de prospecção de futuro (cenários) Finalmente, o último tópico deste TTP refere-se às técnicas de prospecção de futuros alinhadas à formulação de estratégias. Essas técnicas são empregadas frequentemente como meios para auxiliar a reflexão estratégica em ambientes permeados por incertezas e de difícil prospecção (POSTMA; LIEBL, 2005). Conforme Forte et al. (2009), existem diferentes técnicas e métodos de prospecção de futuros, dentre as quais, os autores destacam: estudos históricos, consulta a especialistas, método de Delphi, modelos mentais dirigentes, uso de probabilidades e geração de cenários. Normalmente, uma das técnicas mais difundidas e utilizadas é a Definição de Cenários, procedimento no qual são formuladas múltiplas possibilidades de futuro (BOAVENTURA; COSTA; FISCHMANN, 2004, POSTMA; LIEBL, 2005). Conforme Boaventura, Costa e Fischmann (2004), um cenário refere-se à descrição de um futuro potencial e das ações que são necessárias para alcança-lo. Os cenários, no entanto, não são previsões, mas sim visões alternativas de futuro, ou seja, uma variação das tendências presentes identificadas por meio de diferentes métodos de análise. Comumente, os cenários são formulados conforme expectativas otimistas, neutras e pessimistas (POSTMA; LIEBL, 2005). De modo geral, os cenários são utilizados para se pensar em estratégias de longo prazo, ou seja, deve planejado considerando um horizonte entre 5 a 10 anos. Nesse sentido, a definição de um cenário deve levar em consideração o objetivo do cenário, o horizonte de tempo e o lugar, ou contexto, no qual se desenvolverá. Em cada cenário, devem ser considerados fenômenos e variáveis que podem desencadear reações que levem a certos resultados (MARCIAL; COSTA, 2001). Outro aspecto de grande relevância na construção de cenários refere-se à qualidade das informações levantadas e que servirão de apoio ao processo. Essas informações devem ser coletadas por meio de diferentes métodos, envolvendo uma maior amplitude de pessoas e versões a fim de reduzir o risco nos erros. Talvez por isso esse método de projeção de futuros é indicado e empregado especialmente por grandes corporações que podem lançar mão de sistemas de informação de grande capacidade e consumo de recursos (BOAVENTURA; COSTA; FISCHMAN, 2004, POSTMA; LIEBL, 2005). 13 Considerações Finais Nesse TTP, foram explorados vários aspectos que envolvem etapas centrais da Administração Estratégica, desde o contexto de formação do campo de estudos em Estratégia, até métodos de formulação e implementação de estratégias. Desse modo, reconhece-se a importância desse conhecimento para a formação do doutorando em Administração, de modo a posiciona-lo frente às diferentes abordagens e produção existente no campo. Ainda que analisadas de modo superficial, os tópicos discutidos neste texto permitem a formação de uma visão crítica sobre pontos essenciais do fenômeno entendido como Administração Estratégica organizacional. Dentre esses pontos, fica evidente a importância dos elementos ou variáveis contextuais e a necessidade de bons instrumentos e equipe na coleta de informações sobre o ambiente organizacional interno e externo. Alguns dos métodos discutidos, no entanto, foram formulados para serem empregados em alguns contextos sócio-históricos, de modo que sua replicação no cenário brasileiro atual deve ser pensada criticamente, especialmente a estratégia do Oceano Azul e a Matriz SWOT.
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