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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
SOFTWARE DE GESTION DE COBRANZAS
ASIGNATURA: MODELAMIENTO E INTEGRACIÓN DE PROCESOS
DOCENTE:
MAMANI CHAMBI, Juan Carlos
ALUMNOS:
CARHUAS GONZALES, Nikelson Anthony
AYACUCHO-PERU 2017.
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Dedicatoria
Dedicamos a mis padres que cada día se esfuerzan por darme lo mejor y ser buenos profesional.
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Agradecimientos
A la Universidad Alas Peruanas por haberme aceptado ser parte de ella, así como a mis docentes que nos brindaron conocimientos y su apoyo para seguir adelante día a día.
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Resumen
Este Sistema fue diseñado con la finalidad de que el área de cobranza tenga un proceso más rápido y ágil que optimice la administración y control total de las tareas y procesos relacionados a esta actividad, sin importar el estado en que se encuentren las carteras a gestionar, próximas a vencer, en mora temprana, en instancia extrajudicial o en proceso legal. Adaptable a la estructura y cultura de su organización, acortará sus tiempos de cobranza, reducirá el costo operativo de su gestión y aumentará la productividad de su empresa. El modulo ruta de cobros, cartera vencida, en esta aplicación fue diseñado con todos los parámetros necesarios y altos estándares de calidad que nos provee las herramientas necesarias que permite tener un control de todos nuestros clientes, controlando de esta manera nuestra cartera por vencer y vencida. El equipo base nos proporciona una amplia variedad de reportes que mediante la ejecución de procesos y transacciones permiten actualizar información constantemente debido a la sincronización para utilización propia o de módulos relacionados.
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Abstract
This system was designed with the purpose that the collection area has a faster and more agile process that optimizes the administration and total control of the tasks and processes related to this activity, regardless of the state in which the portfolios to be managed, close to maturity, early delinquency, extrajudicial proceedings or legal process. Adaptable to the structure and culture of your organization, it will shorten your collection times, reduce the operating cost of your management and increase the productivity of your company. The module of collections, past due portfolio, in this application was designed with all the necessary parameters and high quality standards that provides us with the necessary tools that allows us to have control of all our clients, thus controlling our portfolio due and expired . The base equipment provides prov ides us with a wide variety of reports that through the execution of processes and transactions allow us to update information constantly due to the synchronization for own use or related modules.
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Tabla de Contenidos
Capítulo 1 Marco Teorico ............................................................................................ 10 Reingenieria ............................................................................................................. 10 Definicion............................................. Definicion ................................................................................................. ................................................................ ............ 10 Importancia. ......................................................................................................... 10 Caracteristicas ...................................................................................................... 11 Organización e inicio ........................................................................................... 12 Desarrollo de la ingenieria ................................................................................... 12 Revision de los procesos ...................................................................................... 13 Rediseno ............................................................................................................... 14 Cambios en la organizacion ................................................................................. 15 Seguimiento y control .......................................................................................... 15 Mejora Continua ...................................................... ................................................................................................... ............................................. 16 16 Ventajas y factores criticos .................................................................................. 16 Estrategias de implementacion ................................................. ............................................................................. ............................ 17 Capítulo 2 Marco Referencial. ............................................... .................................................................................... ..................................... 19 Capítulo 3 Descripcion de la organizacion. ................................................................. 26 Capítulo 4 Conclusiones y Discusiones. ...................................................................... 31 Conclusiones ................................................................................................................ 45 Recomendaciones .................................................. ....................................................................................................... ......................................................... 46 Bibliografias ................................................. ....................................................................................................... ................................................................ .......... 47
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Lista de tablas
Tabla 5.1 Equipo para el proyecto a realizar . ................................................... 44 Tabla 5.2 Equipos de software para el proyecto............................................. 44
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Lista de figuras
Figura 3.1 Organigrama ERCHOFARMA ....................................Error! Bookmark not defined. Figura 3.2 Area de cobranzas........................................................................................................ 29 Figura 4.1 Equipo de trabajo ................................................ .................................................................................................... ......................................................... ..... 32 Figura 4.2 Simbologia de maynard ............................................................................................... 32 Figura 4.3 Diagrama funcional de la ruta de documentos ............................................................ 33 Figura 4.4 Diagrama causa cau sa efecto ................................................ ................................................................................................. ................................................. 34 Figura 4.5 Desarrollo de flujo ....................................................... ....................................................................................................... ................................................ 35 Figura 4.6 Explicación del subproceso ......................................................................................... 35 Figura 4.7 Diagrama de Maynard del proceso ............................................... .............................................................................. ............................... 36 Figura 4.8 Costo mensual del proceso ...........................................Error! Bookmark not defined. Figura 4.9 Resumen de tiempos .................................................................................................... 38 Figura 4.10 Desarrollo del flujo del proceso to-be ....................................................................... 39 Figura 4.11 Explicación del proceso to-be ................................................................................... 39 Figura 4.12 Sustento del proceso .................................................................................................. 40 Figura 4.13 Diagrama de Maynard del proceso to-be to -be ....................................................... ................................................................... ............ 40 Figura 4.14 Costo mensual del proceso to-be ............................................................................... 41 Figura 4.15 Resumen de tiempos del proceso to-be ..................................................................... 41 Figura 4.16 Manejo de cambio AS-IS AL TO-BE ....................................................................... 42 Figura 4.17 Comparación del cambio AS - IS AL TO – BE BE del proceso .................................... 42
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Figura 4.18 MS-Project para p ara la capacitación del proyecto pr oyecto ........................................................ ........................................................... ... 43
INTRODUCCION
Las empresas que venden pedidos a sus clientes, manejan algunas aplicaciones en las que van a tener que realizar una posterior gestión de cobranzas a los mismos. Hay que tomar en cuenta que en una gestión de cobranzas, el contacto, la comunicación y el entorno del negocio, producen información que debe ser bien administrada y rápidamente canalizada para obtener una mejor efectividad en cada una de las gestiones que se emprenden. Además hay que considerar que no es dable cobrar si primero no se está debidamente organizado para hacerlo, dado que esto también representa la imagen y la seriedad de la empresa; empres a; y, a su vez transmite confianza a los clientes. En términos prácticos de cobranza: Se debe conocer la empresa, sus productos, su industria, el flujo operativo de negocio y la tecnología que utilizan para administrar la información. La base de una cobranza exitosa es una administración de clientes al día. Ciertamente, el cambio en el entorno empresarial donde las actividades se desempeñan puede incidir sobre las pautas establecidas en las relaciones comerciales. (Johanna Quimi, 2007)
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Capítulo I MARCO TEORICO Reingeniería Definición Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer, pág. 34) Es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización. (Klein, 1955)
Importancia La reingeniería es iniciar desde cero en un proceso, para que este se inicie de nuevo ya que si alguno de los procesos está mal lo ideal es componerlo o de plano plano hacer un cambio drástico que mejore este proceso. Lo que la reingeniería busca es hacer que los cambios que se hagan no perjudiquen, si no que beneficien a la empresa, y así estas logren que el cambio sea radical pero al mismo tiempo que las personas que estén en el proceso no la rechacen, o que haya un plan de contingencia que ayude a que el cambio sea aceptado poco a poco ya que será para beneficio de la empresa. Los cambios que se realizan principalmente son en las tres C las cuales son Clientes, Cambio y competencia, cada una desde distinto punto y con mucha importancia en las organizaciones ya que son los principales componentes de una empresa, si no tenemos clientes debemos de investigar el porqué, ya que los clientes es lo que hace que la empresa
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funcione bien si una empresa no tiene clientes esta no podrá vender sus productos y tendrá que cerrar las instalaciones por eso es uno de d e los motores principales de la empresa, al igual que la Competencia, ya que toda empresa que venda el mismo artículo que otra se llama competencia aun que está este del otro extremo de la ciudad ya que nos podrá quitar posibles clientes, ya sea porque la competencia realiza r ealiza mejores ofertas of ertas que nosotros, no sotros, y en ese momento nosotros debemos de realizar la reingeniería para hacer hace r los cambios prudentes y seguir teniendo teniendo clientes y porque no tener más de los esperados pero esto solo ocurre si nosotros realizamos un cambio. (reingenieria y su importancia en las empresas , s.f.)
Características Enfocada a procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban fra gmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
Debe ser Rápida. En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
Visión Holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
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Multiespecialista (generalista). La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
Destrucción creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación transforma ción organizacional.
Libre, sin plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. (reingenieriaucv, 2007)
Organización e Inicio El iniciar una reingeniería de procesos requiere de un equipo especializado en el tema que pueda claramente identificar los diversos pasos que se ven involucrados durante la ejecución del proceso en la empresa, empr esa, que tengan una amplia capacidad de análisis para identificar aquellos pasos que no nos agregan valor y que
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seguramente nos están generando pérdida de tiempo e incremento en costos, así mismo, hacer partícipe a personal que conozca respecto a cómo es que operan en otras organizaciones procesos similares que han resultado de éxito y por último deben de ser lo suficientemente creativos para poder lograr que el proceso de inicio a fin sea el más óptimo utilizando todos los recursos que tenemos a nuestro alcance pero sobre todo que logre un mejor resultado r esultado para el cliente.
Desarrollo de la reingeniería La reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas ame ricanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente a países como Japón, Corea del Sur y Taiwán. El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, logística, ventas y el marketing. (slideschare, s.f.)
Revisión de los procesos La importancia de los procesos para las empresas radica en que todos los productos pr oductos y servicios que se ofrecen a los clientes, son el resultado de los procesos que internamente se utilizan. Por lo que las funciones y actividades que a diario se realizan forman parte de por lo menos uno de ellos. Lo anterior indica que sin importar el puesto que se ocupe y las
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funciones que se tengan asignadas, sin excepción ex cepción todo el personal forma parte de una Gran Cadena de Procesos, no se puede trabajar por separado, pues de la eficiencia y coordinación de cada uno dependerá la calidad de los procesos (Gestiopolis, s.f.). Pueden dividirse en:
Procesos primarios Están integrados por las actividades generales que necesariamente necesa riamente se tienen que realizar para cumplir con un objetivo. Ejemplo: Proceso para Inscripción semestral en la Universidad.
Procesos secundarios o sub-procesos. Son sub-divisiones de los procesos primarios. Tienen objetivos específicos y complementarios, que ayudan a cumplir con el proceso primario al que pertenecen. Ejemplo: Proceso para Asignación de cursos por semestre en la Universidad.
Procesos contingentes. Actividades que deben realizarse como consecuencia de un error, falla o problema que pudiese surgir dentro de algún proceso p roceso primario ó secundario. Ejemplo: Proceso para Asignación de cursos por semestre en la Universidad, cuando no existe registro actualizado de cursos aprobados.
Rediseño No es simplemente cambiar el “organigrama”, es un proceso más complejo y ambicioso: para abordarlo, hay que identificar con precisión los servicios o productos que se ofrecen o se tiene previsto ofrecer; ayuda mucho, esquematizar el Mapa de Procesos de acuerdo de los principios de Michael Porter, clasificándolos en Estratégicos, Operativos y de Soporte. A partir del Mapa de Procesos, se agrupan de manera lógica, lo que generan
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las funciones, que corresponden a las unidades organizacionales reales, que debe tener la nueva empresa rediseñada, que permitirá cumplir con los objetivos operativos y estratégicos. (fahsbender, s.f.)
Cambios en la organización
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes (monografias, s.f.)
Seguimiento y control Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización o ptimización y control. Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos. Un proyecto pro yecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales. (Gestion y reingenieria de procesos, s.f.)
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Mejora Continua Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías. Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de Costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD). (Gestion y reingenieria de procesos, s.f.)
Ventajas y factores críticos
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva (monografias, (monog rafias, s.f.). Estos son:
Orientación hacia el proceso
Ambición
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Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnología.
Estrategias de implementación
Organizarse alrededor de resultados, no de tareas: diseñar el trabajo de una persona o departamento alrededor de un objetivo o resultado en vez de hacerlo entorno a una tarea o serie de tareas.
Hacer que lleven a cabo el proceso los que utilizan sus resultados: ahora, los procesos se pueden rediseñar a través de sistemas de información basados en computadora, de tal manera que el personal que necesita el resultado del proceso pueda llevarlo a cabo por sí mismo.
Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información: el personal o los departamentos que producen la información también pueden procesarla para su uso en vez de enviar simplemente datos crudos a otros empleados de la organización para que los interpreten.
Tratar los los recursos dispersos geográficamente como si estuvieran centralizados: con base en los sistemas de información actuales, las empresas
pueden
proporcionar un servicio flexible localmente y mantener al mismo tiempo los recursos reales en una ubicación centralizada con propósitos de coordinación.
Relacionar las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados: en lugar de hacer que diferentes unidades realicen distintas actividades que finalmente se integrarán, hay que permitir que se comuniquen mientras trabajan para que lleven a cabo la integración.
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Asignar la toma de decisiones al sitio donde se realiza el trabajo y crear control sobre el proceso: el personal perso nal que realiza el trabajo debe tomar las decisiones d ecisiones y llevar a cabo su propio control.
Capturar la información una vez y a nivel de la fuente: en lugar de que cada unidad desarrolle su propia base de datos datos y actividades de procesamiento de información, ésta se puede incluir en una red de tal manera que todos puedan tener acceso a ella. (WHEELEN)
Cadena de suministros (SCM) Definiciones de Cadena de suministro Es el nombre el nombre que se le otorga a todos los pasos involucrados en la preparación y distribución de un elemento para su venta, su venta, es decir, es el proceso que se encarga de la planificación o coordinación de las tareas a cumplir, para poder para poder realizar la búsqueda, obtención y transformación de distintos elementos, de esta forma poder comercializar un producto para que el mismo sea de fácil acceso al público. al público.
Actividades principales de la Administración de la Cadena de Suministro La resolución de los problemas de la cadena de suministro implica a los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de actividades.
Táctico
Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.
Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la localización y la definición del proceso de planificación.
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Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y la calidad del inventario.
Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratación.
Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementación de mejores prácticas a través de la empresa.
Manejo de relación con clientes (CRM) Definiciones de manejo de relación con cliente Es un término de la industria de la información que se aplica a metodologías, software y, en general, a las capacidades de Internet que ayudan a una empresa empr esa a gestionar las relaciones con sus clientes de una manera organizada. Por ejemplo, una empresa podría podr ía crear una base de datos de clientes que describiese las las relaciones con suficiente detalle para que la dirección, los agentes de ventas, las trabajadores de servicio y, tal vez, los clientes, puedan acceder directamente a dicha información, responder a las necesidades de los clientes con planes de productos y ofertas, recordar a los clientes distintas necesidades de servicio, saber qué otros productos ha adquirido un cliente, y así sucesivamente.
Actividades principales del manejo de relación con cliente Enterprise Resources Planning Historia y Evolución de los ERPs Gestión y control de inventario-1960 Este sistema fue creado para poder mantener un nivel adecuado de stock en los almacenes. Su metodología consiste en mantener al mínimo la cantidad de productos en el almacén y disponer de ellos ellos cuando sea preciso. Si suben los gastos de transporte, al tener que ser más continuados, se compensan con la disminución de costes de almacén y de inventario.
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Material Requirement Planning (MRP) -1970 Este sistema de gestión (MRP) utiliza aplicaciones de software para automatizar los procesos de producción. El MRP es capaz de generar horarios para las operaciones y compras de materia prima. Además, gracias a este software podemos comprar los materiales según los requisitos de producción, la estructura del sistema, los niveles de inventario… El sistema MRP tienen que responder a las preguntas
cuánto y cuándo.
Material Requirement Planning (MRP II) -1980 Este sistema nos ofrece una amplia planificación y control de todos los procesos productivos de nuestro negocio. Esto implica a todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo nuestro plan productivo, no sólo las materias primas y los productos para vender, sino también todos los recursos que debemos debemo s invertir para cumplir con los objetivo fijados. El MRP II nos proporciona una gestión correcta de todos los elementos que participen en el proceso productivo. Este sistema tiene que responder a las preguntas cuánto, cuándo y cuáles serán ser án los recursos necesarios. necesa rios.
Enterprise Resource Planning (ERP) -1990 Los sistemas ERP utilizan un tipo de software multi-módulo, de esta manera podemos mejorar el rendimiento de los procesos internos interno s de nuestro negocio. Los sistemas ERP integran las actividades y funciones de todos los departamentos funcionales:
planificación,
compras,
inventario,
distribución,
finanzas,
contabilidad, atención al cliente. La tecnología no deja de crecer, y a veces es positivo mirar atrás para par a darnos cuenta de los grandes avances de estos sistemas y de todas las ventajas que pueden aportarnos las últimas versiones de ellos.
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El futuro del ERP La respuesta rápida sería decir que los ERP tienen un futuro esperanzador pero ¿por qué?
Nuevas funcionalidades: cada vez son más las aplicaciones que se van integrando
en los ERP, tales como CRM, SCM, POS, etc. Todo ello con la intención de poder gestionar todos los datos de la empresa.
Smartphone y ERP: Su llegada a estas plataformas era más que obvia, la facilidad
con la que una empresa puede gestionarse a través de un smartphone es una clara ventaja para el futuro de este tipo de software.
Simplificación: Cada vez los ERP son más sencillos e intuitivos lo que hace que
su formación sea más corta suponiendo un ahorro en los costes de la empresa.
La nube: aunque en un principio se dijo que este sería el motivo porque el cual los
ERP desaparecerían, no ha sido así es más cada vez su integración en los software de planificación de recursos empresariales es mayor. Con todo ello el mercado de los ERP va in crescendo, ya no solo a nivel nacional, sino a nivel mundial. Las mejoras continuas que están teniendo hacen a los ERP más atractivos y los proveedores de este tipo de software integran constantemente mejoras para un mejor y más rápido acceso a los los datos por no hablar de los los precios cada vez más asequibles, está claro que en un futuro la pregunta ya no será si dispones de un ERP WEB sino de cual dispones.
Definición Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. una empresa.
Características
Funcionalidad
Confiabilidad
Facil de uso
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Eficiencia
Mantenimiento
Potabilidad
Objetivos Principales del ERP
Beneficios y desventajas del ERP Beneficios
Automatización de procesos de la empresa.
Disponibilidad de la información de la empresa en una misma plataforma.
Integración de las distintas bases de datos de una compañía en un solo programa.
Ahorro de tiempo y costes.
Desventajas
Cambio de personal:
La instalación del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cobrar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, lo cual no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.
Los sistemas pueden ser difíciles de usar.
Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software.
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Problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.
Pasos para seleccionar un ERP
Presupuesto definido
Selección de Partner
Soporte Ejecutivo
Visión y estrategia
Metodología del proyecto
Administración del cambio
Objetivos medibles
Incentivos
Proceso de selección
Procesos de mejora continua
Implementación de un ERP Un proyecto de implementación de ERP se divide en varias fases. Cada una de estas fases se refiere a competencias específicas: (elegirerp, s.f.)
Estudio previo: Formalización de las normas de gestión, revisión de estas normas, formalización de los requerimientos funcionales. Esta fase requiere competencias funcionales y departamentales. A menudo la llevan a cabo consultores funcionales en estrecha colaboración con los empleados del departamento en cuestión.
Desarrollos/configuración, redacción del plan de parametrizaciones.
Preparación y realización de pruebas (pruebas de integración formales, pruebas de compatibilidad ascendente).
Capacitación de los usuarios y apoyo hacia la transición.
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Transferencia desde el sistema antiguo al nuevo, control de la recuperación correcta de datos
Estrategias de implementación. Implementación simple Esta variante prescinde de realizar todas aquellas tareas que no se consideran como fundamentales. Los objetivos señalados son rapidez del proceso y utilización del menor volumen de recursos posible lo que supone en cualquier caso niveles de riesgo elevados. (Peña)
Implementación presupuestaria El objetivo fundamental es el cumplimiento presupuestario. Para conseguirlo, se prescinde de tantas tareas como sea posible con objeto de reducir el monto del proyecto. (Peña)
Implementación con desarrollo propio de software La principal característica de esta variante de implementación es la utilización, de forma casi exclusiva, de recursos internos de la organización, unas veces como consecuencia de limitaciones en la disponibilidad de recursos financieros, otras por disponer de los recursos humanos suficientemente calificados. (Peña)
Implementación de bajo riesgo El objetivo prioritario es garantizar el éxito del proyecto de implementación. El marco de aplicación suele ser de abundancia de recursos humanos, financieros y materiales. (Peña)
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Implementación estrella o referencia básica El objetivo fundamental es garantizar la calidad del proceso. Para P ara ello, considera la realización de cuantas tareas sean necesarias para garantizar el cumplimiento de objetivos dentro de los plazos establecidos. (Peña)
Implementación llave en mano o externalizada Se trata de un modelo claramente diferenciado del anterior, caracterizándose porque todas las actividades relativas al proyecto se subcontratan, es decir, se realizan con recursos externos, procedentes de integradores y/o suministradores de servicios de software. (Peña)
Implementación asociativa o de coalición Se trata de la variante más utilizada en el desarrollo de este tipo de proyectos. Las empresas recurren a consultores y suministradores de servicios de software, que facilitan recursos y comparten responsabilidades en el proceso de implementación. La característica de esta estrategia consiste en distribuir y compartir la responsabilidad de las tareas entre las partes. (Peña)
Algunos softwares ERP
Oracle PeopleSoft
JD-Edwards
SAP SE
BAAN
SAP Ariba
Intiza ,etc
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Pymes en el Perú Antecedentes Las PYMES se originan por la necesidad de crear mecanismos de integración productiva de naturaleza vertical entre microempresas de un mismo sector a fin de ganar competitividad, por otro lado, las microempresas se crean por el vacío que genera la propia Imperfección del mercado y sobre todo por la incapacidad de las grandes empresas y las políticas económicas de los gobiernos para pa ra generar empleo y solucionar el problema de la pobreza. (Suca, s.f.)
Definición La legislación peruana define a la PYME (Pequeña y Micro Empresa) como: la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. (Arbulu)
Realidad de los Pymes Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) desempeñan un papel fundamental en la economía peruana: contribuyen a la creación del empleo, disminuyen la pobreza e incrementan el Producto Bruto Interno. En lo que se refiere al tamaño empresarial por número de empresas, las micro, pequeñas y medianas empresas representan el 99,5% y la gran empresa el 0,5% del total. El crecimiento del PBI peruano, desde el 2010 hasta el 2014 ha sido del 5,8% y la tasa de crecimiento de las Pymes para el mismo periodo fue del 6,68%. En la participación de los créditos en el sistema financiero en el año 2014, los créditos corporativos representaban un 56%, los de consumo e hipotecarios un 34% y las Pymes un 10%.Es evidente que las Pymes, se han convertido en actor importante en la economía peruana, pero es conveniente indicar que nuestras Pymes todavía no están listas para participar en el comercio.
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Internacional de una economía globalizada, pues sus niveles tecnológicos no les permiten actualmente adaptarse a los nuevos flujos de información. (larepublica, s.f.)
Necesidades Tecnológicas
Estar conectados (conectividad)
Tener una presencia web o digital(Digitalización en la revisión de los procesos de operación)
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Capítulo II Marco referencial Investigación nacional(SISTEMA WEB PARA LA GESTIÓN DOCUMENTAL DE TITULACIÓN EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO) RESUMEN En los últimos tiempos la información se ha convertido en uno de los recursos más . Importantes de las organizaciones, teniendo como soporte perfecto para el manejo de la Misma tecnología. Hoy en día es muy difícil que una organización no se apoye en la Tecnología para el cumplimiento de sus tareas y el manejo de su información, pues al contar con esta se puede realizar la optimización de sus procesos, además de la eficiencia, Eficacia, disponibilidad y seguridad al momento de disponer de la información para una correcta y oportuna toma de decisiones. Es así que teniendo la tecnología al alcance de nuestras manos es muy importante aplicarla a los procesos críticos de las organizaciones. Por esta razón, el objetivo de este estudio es aplicar la tecnología a través del diseño e implementación de una aplicación web para la automatización y mejora de uno de los procesos críticos de la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional de Trujillo como lo es la Gestión Documental de Titulación, que en la actualidad se viene desarrollando de forma manual. Con la implementación de la aplicación web se consiguió reducir drásticamente los tiempos que se usaban en los procesos relacionados con el proceso de Gestión y Control de Tesis, el beneficio de esta reducción de tiempo y el uso de papel para la documentación fue la reducción de costos para la organización.
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Así mismo se logró incrementar significativamente los niveles de satisfacción del usuario final con respecto al proceso completo.
CONCLUSIONES
OE1: Se logró reducir el tiempo de registro de tesis de un promedio de 25.53 minutos (100%) con respecto al sistema actual a un promedio de 5.93 minutos (23.23%) con respecto al sistema propuesto, lográndose un ahorro significativo de 19.60 minutos (76.77%).
OE2: Se logró reducir el tiempo de generación de reportes de un promedio de 1,054.00 minutos (100%), equivalente a 17.5 horas, con respecto al sistema actual a un promedio de 0.30 minutos (0.03%), equivalente a 18 segundos, con respecto al sistema propuesto, lográndose un ahorro muy significativo de 1,053 minutos (99.97%).
OE3: Se logró reducir el costo hora-hombre de un promedio de S/. 56.23 nuevos soles (100%) con respecto al sistema actual a un promedio de S/. 0.33 nuevos soles (0.59%) con respecto al sistema propuesto, lográndose un ahorro significativo de S/. 55.90 nuevos soles (99.41%).
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RECOMENDACIONES
Para mantener y/o acrecentar los beneficios del sistema de información web, es necesario, mantener la actualización del software incluyendo seguridad, a fin de brindar un excelente servicio.
Para el correcto manejo y aprovechamiento del sistema es necesario que los usuarios reciban capacitaciones constantes.
Finalmente, se recomienda que la integración de los sistemas que aún faltan se realiza de manera progresiva, en base a un planeamiento estratégico y planes de acción fundamentados, para lograr un crecimiento sostenible de la Escuela de Ingeniería de Sistemas
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Investigación Nacional ( Plataforma web para el apoyo en la mejora de la comprensión lectora en alumnos en educación básica PUCP) Resumen Los resultados obtenidos por los estudiantes peruanos en pruebas internacionales son deficientes, en especial en lo que se refiere a la comprensión lectora. En el Perú se han implementado algunos programas para hacer frente a este problema, pero las dificultades logísticas muchas veces no han permitido el correcto desarrollo de estos. Además, un factor que se sabe ayuda a los estudiantes es la retroalimentación sobre las respuestas que ellos presentan, y cuando se da de una manera inmediata es aún más efectiva. El presente proyecto de fin f in de carrera carr era describe el trabajo realizado r ealizado en el proceso de desarrollo de una plataforma web para el apoyo en la mejora de la comprensión lectora en alumnos de educación básica. Primero se hace una descripción del programa y se definen objetivos y resultados esperados, además se desarrolla el marco conceptual sobre los temas que se tratan en el desarrollo del proyecto. Luego se explica cómo se trabajó abarcando cada resultado esperado. Y por último se realiza una conclusión sobre todo el trabajo realizado y se proponen trabajos futuros. (pucp.edu, s.f.)
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Introducción De acuerdo con los resultados de pruebas que miden el nivel de comprensión lectora tomadas en los últimos años, por ejemplo, la prueba PISA 2015 (OCDE, 2017), los estudiantes del segundo año de primaria del Perú se encuentran por debajo del nivel esperado. Esta situación genera un problema que se acrecienta mientras el alumno avanza en sus estudios, pues no es capaz de entender lo que lee de la forma esperada. Actualmente existen algunos programas para mejorar la comprensión de lectura, éstos consisten cons isten en libros con texto y ejercicios que el alumno debe desarrollar (Continental, 2017). Una limitante que este sistema presenta es que la retroalimentación del desarrollo de los ejercicios no es inmediata y además solo cuenta con recursos de texto e imagen. Además, los recursos informáticos con los que cuentan las escuelas, sobre s obre todo las instituciones estatales, no son bien aprovechados (Ministerio de Educación, 2016). Esto principalmente por dos motivos: el costo de licencias de software que ayude a los estudiantes en su proceso de aprendizaje suele ser elevado y no se realiza tal inversión; la preparación tanto de los docentes como del personal de asistencia tecnológica suele ser limitada, por lo cual el apoyo al estudiante tampoco es el adecuado.
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Conclusiones La plataforma que se desarrolló como parte de este proyecto ha cumplido su cometido, ha sido y sigue siendo usada con éxito en diversas instituciones educativas del Perú, ahora cuenta con nuevas versiones. Dado que no se trata de un sitio web tradicional, sino de una plataforma interactiva y que permite la creación de nuevo contenido; fue necesaria la utilización de diversas tecnologías como lo fueron: el sintetizador de voz para la generación de los mensajes de los agentes animados, los mismos agentes animados que presentaban los mensajes y además tenían movimiento, algunos scripts en Python en el servidor para el manejo de los archivos que contenían los mensajes, un u n CDN para el acceso a archivos estáticos y algunas otras tecnologías. Esto tomó tiempo de estudio y especialización, pero se justificó pues la plataforma es robusta y además escalable.
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Recomendaciones La animación y la muestra de los mensajes ahora se manejan con HTML5 y Javascript, esto para que su compatibilidad sea mayor. El diseño es responsivo, la plataforma se puede apreciar de mejor manera en dispositivos con distintos tamaños de pantalla. - Las librerías de Javascript que se usan han cambiado, ahora se usan unas más actualizadas. Funcionalidades que se pueden implementar: Román Manuel Huerta Manrique 64 Los textos se podrían validar mediante algoritmos que evalúen su pertinencia y además asignarle un nivel para considerarlo al momento de la asignación a los estudiantes. – El sistema de mensajería se podría ampliar para permitir que los estudiantes compartan apreciaciones sobre los textos que leen y apoyarse en los ejercicios. Se podría usar web analytics para ver los patrones de uso de los estudiantes y profesores y realizar los cambios que se necesiten en el diseño y algunas funcionalidades de la plataforma. Es importante mencionar que todos los cambios que posteriormente se realicen deben ser trabajados junto a un especialista en temas de comprensión lectora, como un psicólogo educacional, pues se debe siempre mantener el funcionamiento de la metodología
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Capítulo III Descripción de la organización Reseña histórica La empresa HERCHOFARMA S.A fue creado el 18 de mayo del 2014 en la ciudad Ayacucho
Objetivos, Misión, visión de la organización. Objetivos
Asegurar una dispensación con información personalizada al paciente sobre cualquier tipo de medicamento y producto sanitario.
Seguir avanzando en el seguimiento de la medicación, especialmente en pacientes mayores, crónicos y polimedicados, mejorando la adherencia a los tratamientos.
Trabajar para incorporar nuevos servicios asistenciales en torno al medicamento que mejoren el cumplimiento de los tratamientos.
Misión de la empresa Liderar en el mercado dermocosmético, dermatocosmético, dermatológico y dermoestético a través de productos que tengan respaldo científico y tecnológico que garanticen la eficacia y seguridad a los pacientes.
Visión de la empresa Mejorar la calidad de vida de la sociedad mediante productos innovadores con estándares de calidad científicamente comprobados que promuevan pr omuevan la salud y bienestar integral de las personas.
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Valores Respeto a los demás El “respeto a los demás” es un valor básico que nos induce a cordialidad,
armonía, aceptación e inclusión que deben signos distintivos de las relaciones interpersonales y entre las áreas dentro del ámbito laboral de ERCOFHARMA.
Lealtad La “lealtad” hace referencia la fidelidad, compromiso, identificación,
orgullo, pertenencia, confidencialidad y defensa de intereses que en todo momento debemos demostrar, para y por nuestra empresa, quienes laboramos
Profesionalismo El “profesionalismo” se refiere a l a responsabilidad, seriedad, constancia,
involucramiento, entrega, dedicación y esmero que cada integrante del equipo de trabajo debe imprimir a sus funciones y tareas, buscando sumarse a la misión de ERCOPHARMA.
Honestidad El valor de la “honestidad” tiene que ver con la rectitud, honorabilidad,
decoro, respeto y modestia que debemos manifestar los integrantes de ERCOFHARM
Características generales Región:
Ayacucho
Provincia:
Huamanga
Distrito:
Ayacucho
Dirección:
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Organigrama de la empresa
Figura 3.1 Organigrama Organigrama ERCHOFARMA
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Autoridades Gerente:
JONAS COTERA TORRES
Cobrador/vendedor:
WILVER PARIONA FLORES
Digitadora:
SARI ÑUFLO PEÑA
Almacenero:
MARIO SICHA HUMAREDA
Estrategias
Implementación sistema de control de fechas de vencimiento
Desarrollar una app que permita los pedidos a tiempo real
Obtener ti para el mejor servicio
Realizar mejoras en la infraestructura
Fidelizar a los clientes de nuestro mercado
Negociar con los proveedores
Fortalecer la demanda de los productos
Fortalecer la estabilidad en el mercado
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Área de investigación
Figura 3.2 Área de cobranzas Área de cobranzas
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Situación actual de la empresa La situación actual en la que se encuentra ERCHOFARMA S.A., es estable ya que goza de gran aceptación por sus clientes de los diferentes sectores. Los objetivos trazados por la empresa, cumplen las expectativas planeadas, sin la necesidad de tomar medidas correctivas estrictas para posibles desviaciones, la participación de mercado que la empresa posee es muy considerable ya que tanto a nivel nacional es distinguida como una empresa competente.
Servicios que prestan Venta de medicamentos a los clientes
Antecedentes de la reingeniería A lo largo de la historia de la revolución industrial, las empresas fueron las primeras en aplicar el fundamento de la reingeniería sin que aun se encuentre definida como tal, pero dada la evolución de la empresa se iba dando cambios importantes que requerían la atención de nuevas herramientas de gestión para alcanzar el éxito deseado. Definitivamente fue en el años 1994 con la publicación de Hammer y Champy que la historia cambió para las empresas que buscaban de una herramienta que les permita reinventar su acción frente al mercado objetivo, es decir, que culminaron evolucionando con mejores ingresos, mejora en la atención al cliente, se volvieron más eficientes y consolidaron un mayor posicionamiento en el mercado (expansión de mercado).En la actualidad, las empresas están en constante cambio, buscando desarrollar estrategias que les permita redimensionar sus operaciones, esto esto es, la utilización utilización del término gerencial como sinónimo de empresa; por tanto, en la medida que creen que pueden lograrlo lo vienen llevando a cabo y con buenos resultados, especialmente es países donde cuentan con todas las condiciones para implementar procesos de reingeniería. (Reingeniería de la Empresa, 1994)
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Situación actual de la reingeniería Realización de un diagnóstico de la situación actual de la organización. Se debe evaluar:
La organización: Historia, tecnología, productos y servicios ofrecidos, recursos utilizados, estrategias y políticas, prospectiva, estructura, etc.
Entorno: Conocer la tendencia de demanda de los productos ofrecidos por la institución, características de los clientes, competidores, proveedores, conocer cuáles son las necesidades
del cliente tanto interno como externo.
Flujo de procesos: Información documentada de procesos tanto administrativos como técnicos, respondiendo a porque se hacen las cosas y como se hacen.
Paradigmas empresariales: estudiar supuestos conscientes e inconscientes de la empresa y cuestionar los supuestos que no son válidos.
Objetivo General Llevar a cabo la atención farmacéutica del paciente encaminada a asistirlo en su tratamiento farmacológico, de manera que obtenga el mejor resultado terapéutico en el tiempo óptimo y al menor costo.
Objetivo Específicos
Brindar atención farmacéutica profesional y personal al paciente
Complementar la atención profesional del médico.
Minimizar los costos del tratamiento de enfermedades.
Promover el cumplimiento de la terapia farmacológica.
Evitar complicaciones asociadas con el uso de medicamentos.
Minimizar los efectos secundarios.
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Evitar el abuso de medicamentos.
Mejorar la calidad de vida del paciente.
Justificación Entregar a los asistentes, los instrumentos teóricos y prácticos que les permitan optimizar su gestión recuperadora (cobranzas), de los dineros cedidos a terceras personas o empresas vía crédito, con el propósito inicial de incrementar las ventas
Capítulo IV Estudio del caso Antecedentes de la organización
Trabaja directamente con las empresas fabricantes para obtener el producto al más bajo precio y así tener mejor demanda de sus productos. pr oductos.
Los productos que venden solo se realizan por mayor para no tener inconforme a sus clientes.
Actividades de la organización
Ofrece medicamentos de calidad al mejor precio.
Cuenta con los contactos directos de fábrica de medicamentos
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Macroproceso Nombre del macropoceso Gestión de Cobranzas de medicamentos
Procesos de toda la organización
Realizar cobranzas
Realizar llamadas
Recaudar dinero
Registro de pagos
Proceso a estudiar Recaudar dinero
Nombre del proceso actual Recaudar dinero
Nombre del proceso propuesto Recaudar dinero
Información general para hacer la reingeniería de procesos Equipo de trabajo del proceso “A”
Figura 4.1 Equipo de trabajo
Simbología de Maynard para hacer el proceso
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Figura 4.2 Simbologia de maynard
Desarrollo funcional AS-IS Diagrama funcional de ruta de documentos del proceso “A”
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Cuello de botella del roceso en estudio
Figura 4.3 Diagrama funcional de la ruta de documentos
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– Efecto del proceso “A” Diagrama Causa – Efecto
Figura 4.4 Diagrama causa efecto
Alineamiento con el plan estratégico AS – IS IS Proceso no cuenta con
Visión
Misión
Objetivos
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Desarrollo del flujo y explicación del proceso Desarrollo del flujo del sub proceso “A”
Figura 4.5 Desarrollo de flujo Explicación del subproceso “A”
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Figura 4.6 Explicación del subproceso
Diagrama de MAYNARD del proceso Diagrama MAYNARD del proceso “A”
Figura 4.7 Diagrama de Maynard del proceso
Problemas, fortalezas, debilidades Y costos del proceso Problemas, fortalezas y debilidades del proceso “A”
Problemas del proceso
Tiempo excesivo en las actividades para la recaudación
Fortalezas del proceso
Personal responsable en la verificación
Infraestructura adecuada
Personal permanentemente capacitado
Debilidades del proceso
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Deficiente organización en la recaudación
Perdida de algunos registros de pagos
Costo mensual del proceso
Figura 4.8 Costo mensual del proceso
Análisis de puestos, personal involucrado el proceso Análisis de puestos, personal del proceso “A” Coordinador General
Recepciona los registros de pago
Verifica los registros de pago
Toma decisiones referente a la empresa
Digitadora
Obtienes el estado de cuenta del sistema
Registra los productos y pedidos de los clientes
Recaudador
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Recepciona los pedidos
Realiza las llamadas
Confirma y registra el pago para la recaudación
Muestra el informe realizado de pedidos al gerente
Resumen de tiempos en la verificación del proceso “A”
Figura 4.9 Resumen de tiempos
Proceso Rediseñado TO-BE Nombre Recaudar Dinero
Objetivo Realizar la recaudación de dinero en el menor tiempo posible
Alineamiento con el plan estratégico TO – BE BE Visión “A” Ser el proceso más eficaz en la recaudación de dinero
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Misión “A”
Tener de manera eficaz un buen servicio sin errores en la recaudación de dinero
Desarrollo del flujo y explicación del proceso Desarrollo del flujo del proceso “A”
Figura 4.10 Desarrollo del flujo del proceso to-be
Explicación del proceso “A”
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Figura 4.11 Explicación del proceso to-be
Sustento del proceso “A”
Figura 4.12 Sustento del proceso
Diagrama MAYNARD del proceso Diagrama MAYNARD del proceso: “A”
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Figura 4.13 Diagrama de Maynard del proceso to-be
Fortalezas, debilidades y costos del proceso Fortalezas y debilidades del proceso “A” Fortalezas Personal capacitado para realizar las tareas del proceso
Debilidades Por el momento no se ha encontrado debilidades en el proceso
Costo mensual del proceso “A”
Figura 4.14 Costo mensual del proceso to-be
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Análisis de puestos, personal involucrado en proceso Análisis de puestos, personal del proceso “A”
Coordinador General
Recepciona los registros de pago
Verifica los registros de pago
Digitadora
Obtienes el estado de cuenta del sistema
Registra los productos y pedidos de los clientes
Recaudador
Recepciona los pedidos
Realiza las llamadas
Resumen de tiempos en la verificación del proceso “A”
Figura 4.15 Resumen de tiempos del proceso to-be
Manejo del cambio cambio AS - IS AL TO – BE BE del proceso – BE del proceso “A” Manejo del cambio AS - IS AL TO – BE
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Figura 4.16 Manejo de cambio AS-IS AL TO-BE
Comparación del cambio cambio AS - IS AL TO – BE BE del proceso – BE del proceso “A” Comparación del cambio AS - IS AL TO – BE
Figura 4.17 Comparación Comparación del cambio AS - IS AL TO – BE BE del proceso
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Conclusiones y recomendaciones Conclusión del proceso “A”
Reducción de personal de 3 a 1= 2 = 66.67%
Reducción de tiempo de 321’a 179’= 142’= 44.2%
Reducción de esperas de 3 a 1 = 2 = 66.67%
Reducción de actividades de 7 a 6= 1= 66.67 %
Reducción del costo mensual del subproceso de s/ 6300 a s/ 3400 = s/ 2800 = 44.44 %
Se cumplió el objetivo de reducir el tiempo de verificación del registro de notas 44.2%.
Recomendación del proceso “A”
La empresa ERCHOFARMA debe estar comprometida y apoyar el rediseño del proceso de recaudar dinero. diner o.
Mantener el plan de capacitación con cronograma semestral del personal, sin afectar las actividades cotidianas.
Cronograma de capacitación al personal involucrado en el proceso
Figura 4.18 MS-Project para la capacitación del proyecto
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CAPITULO V Costos de implementación implementación Hardware Equipo necesarios para la Gestión de Cobranza Tabla 5.1 Equipo para el proyecto a realizar
01 COMPUTADORA Samsung 15
S/3000
pulgadas Procesador I7 Memoria RAM de 8GB Impresora HP
S/900
TOTAL
S/3900
Software Tabla 5.2 Equipos de software para el proyecto
SQL SERVER 2014 MAGNAMENT
Licencia gratuita
STUDIO Microsoft visual estudio 2013
Licencia libre
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CONCLUSIONES
Con el modelo de gestión de cobranza propuesto se elevara la eficiencia e eficacia en la administración y control de cartera
La estrategia será más dura si el cliente resiste al pago de su deuda y será más blanda si el cliente cancela su deuda
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RECOMENDACIONES.
Por la disimunicion de las probabilidades de cobranzas dudosas en las políticas de crédito y cobranza de una empresa cuales no son independiente de las otras empresas
El gerente debe reunirse con sus trabajadores para acordar las medidas necesarias a tomar para hacer efectivo estas cobranzas
Establecer una política de cobranza adecuada para obtener mayor liquidez
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